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Pero, qu es el management

Por. Josep M. Rosanas

Qu entendemos por management? Cules son sus orgenes? Este artculo repasa el nacimiento y la evolucin de este concepto y analiza en qu se basa el enfoque de management que el IESE adopt desde el primer momento.

a concepcin americana del management que el IESE asumi y populariz desde sus inicios estaba lejos de ser una concepcin uniforme y monoltica, ya que diferentes escuelas tenan puntos de partida distintos. Muy desde el principio, la teora del management fue calificada por un conocido autor1 como una jungla en la que era difcil orientarse. Principalmente, porque las teoras que fueron surgiendo desde el principio ponan nfasis en una parte del management, en un tipo de situaciones o de decisiones, o en unas variables concretas (las financieras, las de organizacin, las comerciales...) de manera aislada del resto de variables de la empresa; pero tambin porque, dentro del mismo campo, existan diferentes escuelas de pensamiento. No parece ocioso, pues, tratar de clarificar lo que esta concepcin americana significaba en lo esencial. Quiz hoy sea ms importante que nunca esta clarificacin, aunque slo sea porque en los ltimos tiempos el management ha sufrido una nueva y potente invasin intelectual por parte de la economa que ha desviado las cosas en direccin opuesta y que algunos creemos equivocada. La concepcin original se basaba en cuatro puntos fundamentales que trataremos de repasar a continuacin, no tanto por su inters histrico, sino porque parecen todos ellos perfectamente vigentes.
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Josep M. Rosanas. Ph.D. en Ingeniera Industrial, Universidad Politcnica de Catalua; Ph.D. of Philosophy (Management), Northwestern University; Master of Business Administration, IESE Business School, Universidad de Navarra; Profesor ordinario de Contabilidad y Control, IESE, Universidad de Navarra.

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En primer lugar, tomemos la definicin de management que da la Wikipedia: En trminos sencillos, management significa la accin de hacer que las personas se unan para conseguir las metas que se desean2. Observemos cmo, yendo incluso ms all de lo que se insinu en la introduccin, esta definicin ni tan slo menciona los aspectos econmicos. Un autor clsico, Chester I. Bamard3, lo expresa con ms rigor en uno de los fragmentos ms frecuentemente citados de su obra: Despus de la cuestin de la autoridad, como causa de confusin en relacin a las organizaciones, yo pondra inmediatamente el curso de desarrollo del pensamiento econmico en el ltimo siglo y medio y la exageracin de las fases econmicas del comportamiento humano que la formulacin inicial de la teora econmica puso demasiado fcil (...) Adam Smith y sus sucesores deprimieron el inters en los procesos sociales concretos en los que los factores econmicos son slo una fase, y pusieron ms nfasis del debido en los intereses econmicos (...) Todo esto signific, y todava significa en el pensamiento actual de muchos, que el hombre es un homo economicus que a la vez tiene unos pocos apndices no econmicos. Por lo menos esto puedo afirmar: a pesar de que relativamente pronto supe cmo comportarme eficazmente en las organizaciones, no fue hasta que mucho ms tarde relegu la teora econmica y los intereses econmicos a un lugar secundario -aunque indispensable- cuando empec a entender las organizaciones y el comportamiento humano en ellas. No quiero decir meramente que las organizaciones no econmicas -como las polticas, las educativas, las religiosas- tambin se pueden encontrar y son de primaria importancia; quiero decir en concreto en referencia a las organizaciones de negocios, que los motivos, intereses y procesos no econmicos, as como los econmicos, son fundamentales en el comportamiento desde los consejos de administracin hasta el ltimo hombre.

El concepto clsico de management tiene que ver con la satisfaccin de las necesidades humanas de diversos tipos, y no slo las econmicas, y con las maneras de hacer que las personas colaboren en el proceso para satisfacer estas necesidades

El concepto clsico de management, pues, tiene que ver con la satisfaccin de las necesidades humanas de diversos tipos, y no slo las econmicas, y con las maneras de hacer que las personas colaboren en el proceso para satisfacer estas necesidades. ste es nuestro primer punto.

Aprender de la prctica
En segundo lugar, el concepto de management que el IESE adopt desde el primer momento incluye la idea de que el management debe contribuir a la resolucin de problemas reales, enteros, en todas sus dimensiones, no de problemas tericos, tcnicos o simplificados. El mtodo del caso es claramente una

1. Koontz, H, The Management Theory Jungle, Academy of Management Journal. Vase diciembre de 1961. 2. Es interesante notar que sta es la traduccin literal de la versin inglesa al da de hoy (12 de mayo de 2008) de la Wikipedia. La versin espaola al da de hoy no contiene la palabra management, y la definicin de economa y direccin de empresas, que sera su equivalente mas prximo, ya tiene un carcter mucho ms economicista que la versin inglesa, incluso en el titulo, como resulta obvio. 3. Bamard, Chester I, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1938, pgs. 30-31.

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buena herramienta para poner en prctica esta idea. El mtodo del caso no debe consistir en ensear cmo se aplica una teora, ni en ilustrar un buen ejemplo, ni en proporcionar soluciones prefabricadas, sino que ha de ser una herramienta para ensear a resolver problemas no operativos, es decir, para ensear a los directivos a razonar sobre problemas enteros para los que no hay una teora o una rutina que los resuelva. El argumento que sola utilizar Juan Antonio Prez Lpez, y que muchos hemos utilizado detrs de l, era que si bien la mejor fuente de aprendizaje es la experiencia real, tambin se puede aprender de la experiencia simulada. Eso s, con algunos inconvenientes con respecto a la experiencia real: la vivencia directa es siempre mejor que una simulacin. Pero tambin con algunas ventajas importantes, como por ejemplo el nmero de situaciones distintas a las que uno puede enfrentarse mediante casos, que es muy superior al nmero de experiencias que se pueden vivir en la realidad. En este contexto, conviene evitar dos tipos de errores, en los que frecuentemente se incurre: pensar que el mtodo del caso puede sustituir a la teora y que la teora puede sustituir al mtodo del caso. Cuando hay teoras estructuradas que son tiles para resolver casos (por ejemplo, la teora financiera, de la que se ha dicho en alguna ocasin que es como la fsica del management), hay que conocerlas antes de lanzarse a resolver casos. Pero estas teoras no pueden sustituir a los casos si hablamos de la resolucin de problemas reales, que en el mundo de la empresa en general son no operativos y, por tanto, no existe ninguna teora completa que pueda resolverlos slo con su aplicacin. Todo debe quedar en su justa medida. En tercer lugar, un factor adicional, que es casi consecuencia de los anteriores, es que el IESE, como muchas escuelas americanas, no se conform con ver qu se haca entonces en las instituciones acadmicas influyentes: se trajo a los empresarios a su terreno, para poder examinar con ellos sus problemas e intentar ayudarles a resolverlos de manera organizada.

Finalmente, el management clsico que el IESE adopt desde el principio, y que diversas colaboraciones en este nmero ponen de manifiesto, parta de un punto de vista de direccin general, lo que requiere un anlisis ms amplio que trataremos de hacer en el apartado siguiente.

Drucker y el concepto integral de management


En la poca en la que el IESE naci, un nombre era generalmente respetado y aceptado casi como estndar definitorio de la disciplina: Peter Drucker. Drucker escribi el que propiamente puede considerarse el primer libro de management The Practice of Management. En el prlogo a la edicin de 19864 dice textualmente: Antes de que se publicara The Practice of Management en 1954, se haban publicado ya algunos libros de management, aunque tan slo unos pocos (...) Todos ellos se siguen leyendo y.merecen ser ledos (...) Pero The Practice of Management fue el primer libro de management verdadero (...) Fue el primero en mirar al management como un todo (...) Cre hace unos treinta aos lo que ahora llamamos la disciplina del management, y no fue ni por accidente ni por buena suerte: era la misin y la intencin del libro (...) y ha permanecido como el libro que los estudiosos del management, los jvenes que aspiran a ser mnagers y los mnagers ya maduros siguen considerando el libro fundamental. Aunque dicho por el propio autor queda algo presuntuoso, Drucker tiene una buena parte de razn, adems de autoridad moral para poder decirlo. Efectivamente, The Piactice of Management fue un libro importante, muy importante en su momento, y seguramente lo sigue siendo. Y quiz lo fue porque presentaba un esquema general del management y de los mnagers que inclua casi todo lo que despus se ha considerado fundamental. Pero todo junto, y no slo ingrediente por
4. Harper & Row, Nueva York, pgs. 7-12.

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Drucker proclamaba la necesidad de los managers; no de cualquier tipo: mnagers con autonoma y poder de decisin, no figuras decorativas ni meros ejecutores al servicio de los caprichos del jefe

mnagers con autonoma y poder de decisin, no figuras decorativas ni meros ejecutores al servicio de los caprichos del jefe. Y que deban autocontrolarse, para lo cual la direccin deba ser por objetivos. El libro incluye una larga discusin sobre en qu consiste ser un mnager y aporta ideas fundamentales que son frecuentemente olvidadas por muchas de las personas que siguen citando a Drucker hoy. A continuacin, Drucker hablaba de la estructura, los trabajadores, la responsabilidad social. En el breve espacio de que disponemos aqu ni siquiera podemos hacer un breve resumen. Baste decir que trata de integrar la idea de negocio con la de direccin, con los trabajadores y con el resto de la sociedad. Durante los aos siguientes a la publicacin del libro, hablar de management era hablar de Drucker. Haba, por supuesto, aspectos concretos, en el rea econmico-contable-financiera, o en el rea de produccin, o incluso en el rea comercial (en suma, en cualquier rea funcional), que se escapaban del enfoque druckeriano, pero lo cierto es que como manera general de ver las cosas era la nica teora comnmente aceptada, a la vez que era el punto de referencia comn de las diferentes opiniones que se podan tener en cuestiones concretas. Como, adems, haba tenido un gran xito, pareca prudente no oponerse a lo que haba escrito Drucker, so pena de ser considerado como alguien al margen de las corrientes modernas. A mayor abundamiento, la verdad es que es difcil estar en desacuerdo con Drucker en la mayor parte de las cuestiones fundamentales. Primero, porque estn elaboradas con un notable sentido comn. Y segundo, porque como concreta relativamente poco en muchos aspectos (ms bien explica ejemplos en una cierta extensin), si se le interpreta de forma incorrecta, sirve para justificar casi cualquier posicin que queramos defender. Es quiz su mayor defecto, aun cuando si se intenta captar el espritu de lo que est proponiendo ms que la letra, deja poco lugar a dudas.

ingrediente como en la mayor parte de los autores anteriores. O, curiosamente, como en muchos de los autores actuales, que en este sentido han vuelto a la falta de estructura predruckeriana, como tendremos ocasin de comentar ms adelante. Es decir, este enfoque ampliamente compartido era un enfoque de direccin general. Seamos concretos. Aunque a algunos nos parezca que algunos de los libros publicados anteriormente (los de Darnard o Simn, por ejemplo) establecen unas bases ms slidas para el desarrollo acadmico, es innegable que no tenan un enfoque de direccin general o global, como hubiramos dicho hace unos aos, antes de que nos estropearan esta palabra, cuando significaba sencillamente ver las cosas como un todo. Antes de Drucker, ningn libro de management empezaba hablando del anlisis del negocio como base de las empresas. Muchos de los libros anteriores o de la poca daban esta cuestin por vista antes de empezar. El negocio era el que era, y se trataba de administrarlo o gestionarlo, para lo cual haba que hacer las cosas de esta manera o de esta otra. En cambio, Drucker hace del negocio una variable a analizar y a determinar. Inmediatamente, Drucker pasaba a proclamar la necesidad de los mnagers. No de cualquier tipo:

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El limbo actual
En los ltimos aos se ha ido produciendo una cierta divisin en el mundo del management. De tal modo que hoy, cuando se habla de management, no se sabe exactamente a qu se quiere hacer referencia. Ya se ha comentado que desde el principio la teora del management era una jungla en la que era difcil orientarse. Pero esto en aquella poca no era difcil de resolver. El management a la Drucker poda ser el aglutinante que pusiera juntas todas las diversas tcnicas o maneras de verlo. Haba una cierta interdisciplinariedad, incluso, de la que CamegieMellon fue quizs el mejor exponente. La situacin actual es notablemente diferente. Por un lado, hay una cierta divisin ideolgica, y el management a la Drucker ya no es el estndar. Por otro, hay una fuerte fragmentacin en las diferentes especialidades, prcticamente incomunicadas unas con otras, que hace difcil llegarse a entender. Finalmente, no hay grandes diferencias en cada especialidad, porque las que ha habido en otros tiempos o podra llegar a haber, estn quedando hoy planchadas por la uniformizacin que la investigacin al uso ha inducido. Entre otras cosas, la llamada teora institucional habr actuado como causa o como consecuencia, pero hoy cuesta encontrar alguna diferencia en el terreno de la investigacin entre unas y otras: muy raramente hay puntos de vista originales, que representen una cierta ruptura con lo comnmente aceptado o una apertura de una nueva escuela de pensamiento. Hay ms imitacin que cualquier otra cosa. Con alguna excepcin: en algn sentido, la Harvard Business School o Stanford siguen manteniendo una cierta personalidad. Quiz pudiramos citar unas pocas ms. El resto, mera mimesis de lo que hacen stas y las dems, sin ideas originales ni ningn intento de poner en cuestin la sabidura convencional, que debera ser el objetivo fundamental del quehacer cientfico. El consenso actual ms generalizado se basa en el predominio de la ciencia econmica, de sus supuestos y de sus mtodos. Es un grave error, que se se-

La llamada teora institucional habr actuado como causa o como consecuencia, pero hoy cuesta encontrar alguna diferencia en el terreno de la investigacin entre unas y otras: muy raramente hay puntos de vista originales

para de la tradicin norteamericana y curiosamente entronca con la tradicin espaola de las Facultades de Ciencias Econmicas, donde la llamada Economa de la Empresa no era ms que una pequea especializacin sin importancia de los conceptos de la gran economa. El economicismo reinante ha puesto un gran nfasis en las variables econmicas del negocio (con frecuencia, con exclusin de cualesquiera otras); tiene un supuesto realismo en las cuestiones humanas, consistente en que el ser humano nicamente busca su propio inters; tiene racionalidad limitada y debe maximizar el valor de la empresa para que se produzca un resultado socialmente eficiente. Claramente, hay un punto de partida ideolgico en esta corriente de pensamiento: una ideologa pesimista en relacin a la naturaleza del ser humano, que es a la vez egosta, limitada en su sistema de valores, y capaz de calcular todo lo que haya que calcular. El enfoque alternativo, que entronca fcilmente con el management a la Drucker, se articula a partir de las necesidades de buena gestin que tiene cualquier tipo de organizacin (que no es necesariamente una empresa). Por tanto, no pretende maximizar
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La mayor parte de Drucker sigue vigente hoy en da; pero hay que estudiarle entero, no slo a trocitos o en frases sueltas que prescinden de lo que l considera importante, dentro de una concepcin que no se puede desintegrar en partes

el valor para nadie, sino satisfacer a los diferentes participantes de la organizacin de modo que puedan mantener el deseo a largo plazo de seguir formando parte del conjunto de relaciones que cualquier organizacin representa. Tiene en cuenta a las personas como un elemento fundamental en esta gestin y como destinatarios de lo que las organizaciones produzcan. En cambio, la visin economicista ve a las personas como meros instrumentos a los que hay que manipular para conseguir los fines de la organizacin (maximizacin del valor), que estn por encima de todos. Ms operativamente, la direccin decide cmo se concreta la maximizacin del valor e impone esta concrecin a los instrumentos humanos que la llevarn a cabo. La primera visin ha sido calificada de cnica y de postmoderna5, mientras que la segunda sera una visin mucho ms humanista. Curiosamente, si a un representante de cualquiera de las dos tendencias se le pregunta por Drucker, normalmente se escuchan grandes elogios, en ocasiones ignorando partes importantes de su pensamiento.

Es una desgracia que Drucker haya perdido peso como fuente de autoridad. Si a un miembro de la generacin ms joven que trabaja en aspectos tcnicos de un rea funcional concreta (y que, con toda probabilidad, jams ha ledo a Drucker) se le cita a ste como fuente de autoridad, suelen encogerse de hombros o esbozar una sonrisa como sugiriendo que el perodo jursico pas hace ya tiempo. Sin embargo, la mayor parte de Drucker sigue vigente hoy en da, a pesar de sus inconcreciones y ambigedades. Pero hay que estudiarle entero, no slo a trocitos o en frases sueltas que prescinden de lo que l considera importante, dentro de una concepcin que no se puede desintegrar en partes. El negocio es importante, s, pero con mnagers con autonoma y autocontrol, y con unos trabajadores a los que hay que motivar de manera positiva, integrndoles en la organizacin. Lo primero formara parte de la visin cnica; lo segundo, de la humanista. Con una advertencia importante, sin embargo: en ocasiones, visiones pretendidamente humanistas olvidan la idea bsica de negocio, que es consustancial al concepto de empresa, e incluso al de otras organizaciones que supuestamente no buscan el negocio. Pero el principal riesgo para nuestra sociedad no es la segunda posicin, sino la primera, principalmente cuando se lleva a sus ltimas consecuencias. Por ejemplo, en temas de incentivos materiales, que han estado en la raz de los escndalos financieros de los ltimos aos. Drucker, en cambio, ha propuesto que tomemos como modelo algunas organizaciones no lucrativas; en concreto, el caso de las Girl Scouts, como instituciones en las que existe una idea de misin, una excelente transmisin a todas las personas que la forman y una motivacin directa por parte de las integrantes en los fines de la organizacin. Sera mucho mejor que le hiciramos caso.
5. As la calificaban, por ejemplo, los organizadores de la conferencia sobre Management y Humanismo que tuvo lugar en Venecia en septiembre de 2003. De Revista de Antiguos Alumnos, IESE Business School, octubre diciembre 2008.

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