Sunteți pe pagina 1din 6

MANAGEMENTUL COMUNICRII Comunicarea mod de dezvoltare Definirea misiunii structurii medicale are drept scop principal, crearea identitii

i proprii ca instituie, precum i stabilirea caracteristicilor fiecrei etape. Comunicarea misiunilor n cadrul unor obiective, complexitatea intereselor profesionale precum i atitudinile sau reaciile neprevzute ale echipei medicale pot permite nregistrarea unor rezultate negative. Pentru a asigura o ct mai bun percepie este necesar intervenia managerilor n scopul organizrii activitilor, realizrii coeziunii, continuitii i dinamismului prin: - sedimentarea opiunilor pe termen lung; - cuantificarea obiectiv a capacitii salariailor de a-i nsui misiunea instituiei medicale; - modificarea stadial, dialectic a obiectivelor iniial asumate; - pregtirea viitoare a factorului uman. Comunicarea, ca element esenial al managementului, realizeaz legtura funcional permanent la nivelul echipei medicale care asigur serviciile stomatologice (medici, manageri, asistente, tehnicieni dentari, personal auxiliar), avnd ca scop obinerea performanei. Comunicarea este procesul prin care se transmite, respectiv se recepteaz un mesaj ntre dou sau mai multe persoane, sub form continu, n vederea realizrii unor obiective individuale sau comune prestabilite. Comunicarea poate fi: - intraindividual, n care informaia se produce i circul la nivelul persoanei n scopul analizei i formrii de concluzii; - interpersonal, cnd informaia vizeaz o alt persoan, ntr-un scop expres sau de validare a corectitudinii; - intraorganizaional, cnd privete entitile structurii (persoane sau echipe medicale), n funciune; - extraorganizaional, cnd se urmrete ndeplinirea unor obiective n relaia cu alte structuri (uniti medicale, furnizori instrumentar i medicamente, de publicitate), monitorizeaz reglementrile n domeniu, include marketingul i comunic eficient cu consumatorii care devin pacieni fixai. Circuitul informaiei, n procesul de comunicare implic urmtoarele activiti i etape: - emitentul, de regul managerul, condiionat prin obiectivele determinate, de ndeplinire a misiunii; - codificarea mesajului, ntr-un ansamblu de simboluri standardizate, dependente de pregtirea i experiena managerului; - transmiterea mesajului, n structura, forma i pe canalele de comunicare cele mai adecvate; - decodificarea, const n interpretarea corect a mesajului primit; - receptorul, constituie persoana sau colectivul int a mesajului. Circuitul informatic n procesul de comunicare. Managerii evalueaz periodic modul n care au fost compuse mesajele, ncrctura, substana i impactul acestora asupra nivelurilor de execuie, n scopul diminurii sau anulrii barierelor legate de: - subiectul uman (persoana), ca atitudine i stare emoional, nivel de cultur, educaie, confesie sau percepie selectiv gradual, poate ntmpina dificulti de receptare (nevoi, ateptri), de nelegere (capacitate, situaii), sau acceptare (prejudeci, conflicte); - specificul structurii de sntate (mediul), dependent de nivelurile de conducere / execuie, relaiile dintre manager / angajai, etc. Feedback-ul asigur legtura funcional de comunicare i verific n ce msur a fost neles corect masajul sau acesta a suportat modificri pentru a-i atinge scopul. n practic, pot fi evideniate urmtoarele categorii de feedback: - informaional, cnd receptorul a reinut calitativ, integral mesajul transmis; - corectiv, cnd receptorul i emitentul modific coninutul (cantitativ / calitativ) sau formele de exprimare (codificare / decodificare), prin reformularea sau filtrarea acestora (filtre fiziologice, psihologice); - ntritor, cnd receptorul reine corect i integral mesajul, manifestndu-se n sprijinul i amplificarea (multiplicarea) acestuia n activitatea profesional urmtoare.
1

Feedback-ul, ca proces de ncheiere a comunicrii se poate manifesta sub form: - direct i imediat, n cazul cnd managementul este dinamic, justificat intenional i pragmatic, fiind acceptat ca factor pozitiv; - indirect i ntrziat, n cazul cnd se manifest dificulti profunde, ignorate sistematic n comunicare, cu consecine negative substaniale la nivelul calitii i cantitii serviciilor de sntate. n funcie de traseul parcurs, comunicarea poate fi: - unilateral, de la emitent la receptor, form utilizat n cazuri fortuite, neconstructive, lipsite de feedback; - bilateral, de la emitent la receptor i invers, este comunicarea frecvent utilizat i cea mai eficient. n raport cu specificul structurii de sntate, comunicarea poate utiliza canale: - formale (oficiale), ce pot fi identificate n organigrama funcional a unitii medicale, precum i n fia posturilor; - informale (neoficiale), ce utilizeaz ci particulare, suplimentare de comunicare, bazate pe interese i relaii personale sau de grup, informaii rapide care uneori pot fi transmise distorsionat sau subiectiv. Cea mai eficient i des utilizat comunicare este cea oral. Practicarea unei comunicri restrictive, sporadice sau n regim ocazional, aduce grave atingeri scopului final adjudecat de instituia sau echipa medical, n planul produciei, distribuiei i administrrii serviciilor de sntate. 8.2 Comunicarea instituional Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni, att la nivel profesional (unitate i echip medical), ct i social (n familie, coal, grup prieteni). Ca genez, comunicarea presupune capacitatea psihic de manifestare a fiecrei persoane, n a-i impune sistemul propriu de valori atitudinale i comportamentale (imagini, gnduri, senzaii), nainte, concomitent i postum soluionrii unor situaii. Procesul comunicaional este influenat de modul n care receptm mesajele, gradul de consonan ntre acestea i propriile interese sau starea i nivelul de contradicie pe care-l poate declana. Nivelul activitii manageriale este dependent de coerena stabilit ntre stare emoional, calitatea gndirii i puterea demersului Raporturile cu angajaii pun n eviden dou planuri distincte de manifestare. 1. Atitudinile individuale de comunicare se manifest n funcie de structura fiecrui manager, fiind dependente de: - estimarea eu-lui, respectiv valoarea pe care ne-o atribuim la nivelul entitii profesionale (instituie, colectiv) i a societii, caracteristic dependent de perioada formrii i sedimentrii personalitii. Interdependena dintre estimarea eu-lui i stilul managerial este relativ puternic, n sensul c persoanele care adopt poziii preponderent modeste vor ntmpina dificulti, vor fi pasivi sau defensivi n comunicarea interpersonal, comparativ cu cei care au convingeri personale ferme i adopt poziii dominante, influennd sistematic colectivul prin mesaje verbale i nonverbale; - capacitatea de ascultare, pune n eviden disponibilitatea unei persoane de a recepta un mesaj i totodat de a contribui sau participa activ la derularea acestuia, dovedind c a fost corect i integral neles. De regul o capacitate de ascultare performant permite disponibiliti de comunicare similare; - capacitatea de control, dimensioneaz poziia i punctul de vedere adoptat, respectiv reacia pe care o are o persoan la receptarea unui mesaj. Esenial n comunicare o reprezint ncrederea existent ntre interlocutori, capacitatea lor de a purta un dialog concret, riguros, dimensionat i obiectiv, fr aprecieri asupra altor persoane. 2. Politicile organizaionale de comunicare, contribuie n mod nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor preconizate. Comunicarea la nivelul instituiei poate fi formal sau informal, utiliznd canale: - descendente, de la vrful ierarhiei spre angajai, urmrindu-se prezentarea explicit a sarcinilor, justificarea lor motivat, utilizarea frecvent a controlului n retur precum i repetarea mesajelor importante; - ascendente, cuprinznd aciuni i mesaje individuale, reacii diverse de rspuns a angajatului sau echipei medicale, n referin la ndeplinirea unor obiective, disfuncii, iregulariti sau sincope
2

manifestate la nivelul climatului de munc, informaii care pot contribui la aplicarea coreciilor i luarea unor decizii temeinic justificate; - orizontale, pe acelai palier ierarhic, ce vizeaz facilitarea schimbului de informaii i a experienei dobndite n scopul creterii performanelor angajatului i al echipei medicale. Practicile de comunicare motivante n sntate pot fi susinute, controlate i coordonate eficient, prin: - publicaiile Ministerului Sntii, n care s se reflecte deontologic imaginea, cultura i identitatea specific unor instituii sau specialiti, precum i rezultatele remarcabile ale unor echipe obinute n activitatea medical. Managerii sunt astfel informai asupra preocuprilor, dorinelor i aspiraiilor, precum i asupra disfunciilor existente sau poteniale, ce se pot produce la nivelul structurii; - sisteme proprii, care funcioneaz n condiii de confidenialitate la nivelul unitii medicale (cutie scrisori, mesaje punctuale, activiti specifice, etc.). Metoda permite comunicarea direct i oportun, influennd comportamentul managerului n raport cu substana i cantitatea informaiei receptate; - structurile nfiinate la nivelul Ministerului Sntii prin norme legale [44] (ex.: organizarea, funcionarea i finanarea activitii mediatorilor sanitari), care ndeplinesc i atribute de comunicare. Dezvoltarea sistemului de mediatori sanitari comunitari vizeaz cu prioritate comunitile de romi, n contextul derulrii unor programe de sntate naionale, conex programelor europene. Mediatorul sanitar este pltit din fonduri bugetare, prin Ministerul Sntii, funcia fiind asimilat instructorului de educaie, ca nivel al salarizrii. Rolul principal al mediatorului const n facilitarea comunicrii dintre comunitile de romi i personalul medical, contribuind la creterea eficacitii interveniilor de sntate public, fr a avea dreptul prestrii unor acte terapeutice. Selecia persoanelor apte pentru ndeplinirea rolului de mediator sanitar este efectuat de ctre reprezentanii societii civile rome. Condiiile ndeplinirii rolului de mediator sanitar privesc probarea abilitilor de comunicare cu autoritile locale i comunitatea subiect, caliti etice, morale i de rigoare a programului de lucru, precum i capacitatea de a reprezenta veriga dintre cultura comunitii i ansamblul cultural naional. Ministerul Sntii are competene de pregtire i formare a mediatorilor sanitari comunitari prin direciile teritoriale de sntate public. Tematica de instruire cuprinde: - noiuni de comunicare specifice comunitii; - cunoaterea normelor legale i al mecanismului de acces a populaiei la serviciile de sntate (preventive, curative i recuperatorii); - noiuni de prim ajutor, etc. Programul de formare a mediatorilor cuprinde, cursuri de informare teoretic i edine de pregtire profesional practic la locul de munc sau unitatea sanitar de contact, mpreun cu personalul medical calificat, abilitat. La sfritul stagiului de practic, medicul ndrumtor certific dobndirea competenelor i elibereaz caracterizarea viitorului mediator sanitar, privind capacitatea de ndeplinire a atribuiunilor specifice. De regul, mediatorul sanitar comunitar deservete o populaie de romi numrnd pn la 750 de persoane, ntr-un program de lucru de 40 de ore pe sptmn, justificate n permanen pe baz de rapoarte de activitate concrete. Datele viznd membrii grupului comunitar vor fi utilizate n interiorul sistemului sanitar, strict prin asigurarea confidenialitii i exclusiv n scopul ameliorrii strii lor de sntate. Evaluarea performanelor profesionale individuale se va efectua periodic, n conformitate cu normele legale. Relaiile publice reprezint o prghie important a managementului prin care se identific i cuantific atitudinile unui individ sau politicile unei organizaii fa de interesul public. Scopul relaiilor publice vizeaz implementarea unor programe de sntate la nivel de grup, comunitate sau a societii prin crearea unei imagini favorabile.
3

Comunicarea managerial este abordat n consens cu principiile etice impuse de specificul instituiei medicale pe care o reprezint, acceptnd realitatea c ntre calitatea comunicrii i performanele prognozate, exist o legtur nemijlocit. n practic, principalele stiluri de comunicare abordate de manageri sunt: - soluionarea problemelor, presupune participarea solidar a managerului i echipei pe baz de dialog, schimb de opinii, etc., n scopul identificrii i aplicrii soluiei optime. Managerul urmrete formarea i motivarea angajailor pentru soluionarea iregularitilor complexe produse pe termen lung; - convingerea, impune prezena dominant a managerului, presupunnd c acesta cunoate problemele i soluiile adecvate. Eficiena se manifest pe termen scurt, att timp ct angajatul este motivat; - informare-dirijare, n care managerul urmrete mpreun cu angajaii, parcurgerea unor etape i atingerea obiectivului preconizat, n baza unor norme ce trebuiesc urmate ntocmai. Stilul este aplicabil n cazul introducerii unor tehnici sau proceduri medicale noi; - blamarea, n care managerul urmrete producerea unor nempliniri, identificarea persoanei vinovate i sancionarea acesteia. Stilul permite blocarea canalelor de comunicare, avnd drept consecine generarea unor resentimente, reducerea ncrederii, manifestarea ostilitii i agresiunii, cu consecine majore asupra performanelor. Eficiena stilului de comunicare este dependent de un complex factorial. Managerii care conduc structuri bazate pe autoritate, agreeaz stilurile de informare i convingere, iar cele conduse autocrat, vor prefera blamarea. Raportul manager-angajat Relaiile dintre manager i angajai constau n ansamblul schimburilor nemijlocite stabilite prin comunicare profesional instituit n scopul mplinirii nevoilor individuale i ale obiectivelor instituionale. Managementul se sprijin pe normele legale, administrate n conformitate cu obiectivele prestabilite, pe certitudinea c angajatul va reaciona n consonan cu acestea iar managerul i nelege ateptrile i concur nemijlocit la ndeplinirea lor. ntre manager i angajat, n afar de clauzele contractului de munc ce se impun ndeplinite integral, se stabilete o relaie subtil care face obiectul unui contract psihologic, cu coninut diferit dect cel legal. Contractul psihologic este un accept, o nelegere att verbal ct i intuitiv, prin care: - managerul, ateapt de la angajat anumite rezultate; - angajatul, presteaz activitatea convenit normativ la anumite standarde calitative. Aceast percepie, produs de regul ntr-un moment anterior angajrii contractuale, suport n timp modificri i redefiniri dinamice, n raport cu evoluia i trendul ateptrilor prilor implicate. Dac termenii schimbului manifest dezechilibre, prile contractuale trebuie s-i clarifice poziia, astfel: - managerul, s dimensioneze obiectiv i s exprime clar i coerent ateptrile personale i organizaionale, dirijnd i sprijinind n permanen eforturile angajatului sau al echipei medicale; - angajatul, s manifeste iniiativ, responsabilitate, s fie principial, onest i loial. O metod frecvent utilizat de manager, n scopul comunicrii directe cu angajaii o reprezint edina de lucru desfurat pentru soluionarea n comun a unor probleme informaional-decizionale i de receptare a feedbackului, la nivelul echipei i unitii medicale. n practic, edinele sunt de urmtoarele tipuri: - de informare, organizate periodic n scopul vehiculrii informaiilor necesare la nivelul tuturor microstructurilor componente; - de armonizare, pentru punerea de acord a concluziilor la nivelul angajailor i echipelor de lucru funcionale; - de explorare, vizeaz anticiparea unor posibile consecine pozitive sau negative, nevoia de corecie precum i pentru stimularea potenialului creativ (ex.: brainstorming-ul); - de decizie, organizate periodic sau ocazional, n scopul cuantificrii rezultatelor, determinrii nevoii de corecie, precum i selectarea unor decizii din mai multe variante posibile, n scopul atingerii unor obiective concrete;
4

- eterogene, care nsumeaz caracteristicile a dou sau mai multe tipuri de edine. edina de lucru, structurat dup principiile managementului performant, cuprinde: - etapa de pregtire, n care sunt formulate cu claritate problemele care fac obiectul analizei, stabilirea persoanelor participante, elaborarea materialelor, precizarea locului i momentului; - etapa de deschidere, presupune prezentarea problemelor / ideilor de baz, exprimate clar, concis i atractiv, pe o durat determinat, pentru evitarea unei expuneri excesiv de lungi; - etapa de desfurare, urmrete atingerea scopurilor de fond ale edinei prin recepionarea contribuiilor de noi idei i adoptarea de soluii pentru problemele n evoluie, astfel nct s stimuleze participarea activ a celor prezeni, evitarea divagaiilor, temperarea i stoparea noncomformitilor; - etapa de nchidere, solicit intervenia final a managerului, care concluzioneaz msurile convenite, nominalizeaz punctele tari, respectiv, punctele slabe ale activitii i redacteaz principalele decizii adoptate. Succesul unei edine este dependent de dorina managerului de a impune activiti consortate i direcii de aciune ferme. Pentru atingerea acestor obiective este important eliminarea caracterului formal al edinei, discuiile sterile, tergiversrile sau animozitile care se pot produce sau accentua din partea unor participani. Managementul conflictelor Conflictul, sau starea conflictual, poate apare ntr-o form dominant i frecvent, preponderent n perioadele de restructurare / redimensionare fundamental a sistemului sntii sau a unitilor medicale, ntre: - manager i angajai; - cadrul medical i pacient; - angajai sau categorii profesionale de angajai; - angajai (unitate medical) i sistemul normativ implementat de structurile superioare. Conflictul poate fi definit ca un dezacord, o contradicie sau incompatibilitate ntre diferite persoane sau ntre angajai i instituie. Depistarea i evaluarea posibilelor conflicte interpersonale, interinstituionale sau compozite, constituie unul dintre principalii factori de succes ai managementului actual n sntate, cnd asocierea performant cu factorul economic, constituie nu numai o realitate, ci o adevrat necesitate. Printre nemulumirile latente identificate pot fi nominalizate condiiile materiale precare de la locul de munc, lipsa unei coordonri reale la nivelul conducerii, relaiile colegiale depreciate i nu n ultimul rnd salarizarea necorespunztoare. n literatura de specialitate sunt descrise urmtoarele tipuri de conflicte: - pe obiective, n care angajaii sunt opozabili scopurilor instituionale; - cognitive, generate de percepia diferit sau eronat a obiectivelor organizaionale de ctre personalul angajat; - afective, de natur preponderent subiectiv, n care angajaii se grupeaz dup criterii sentimentale sau emoionale. n raport cu evoluia sau momentul depistrii, conflictul poate fi incipient, latent sau sever Indiferent de tip, natur sau genez, starea neconform poate fi soluionat, dup caz, prin aplicarea unui stil managerial: - de abinere, apreciind c neimplicarea poate atenua sau dezamorsa conflictul; - agresiv, presupune intervenia managerului prin autoritate exagerat, dur, sub form extrem; - conciliant, de nelegere, acceptare i soluionare a doleanelor; - participativ, bazat pe ncredere reciproc i cooperare, n scopul soluionrii diferendului prin implicarea ambelor pri; - de compromis, care presupune rezolvarea gradual, prin concesii de durat i repetate, n favoarea ambelor pri. n stomatologie, pot fi nregistrate conflicte interpersonale, la nivelul angajailor care compun echipa medical, precum i intergrupuri, ntre echipele medicale concurente (ex.: policlinic sau secie maxilo-facial).
5

Soluionarea conflictului produs, constituie o obligaie profesional deosebit de important a managerului ce trebuie s depun efort constant n scopul decompensrii din faza iniial, meninerea coeziunii echipei, asigurarea standardelor de calitate a ngrijirilor medicale i a mpiedicrii pierderii unor pacieni. Indiferent de forma de manifestare n timp, amploarea i consecinele produse, un conflict nregistreaz un moment de genez (punct iniial), o perioad de relativ laten (acumulare), evoluie (dezvoltare), un punct culminant (explozie) i o perioad de final (declin). Orice manager trebuie s identifice i s soluioneze n mod operativ conflictul identificat din raiuni economice i deontologic-profesionale, la un moment ct mai apropiat de geneza acestuia. Indiferent dac sincopa prezint o configuraie minor sau sever, orice stare tensional la nivelul echipei medicale, se transform de regul n conflict major. Aceasta poate genera efecte multiplicate n cazul n care conflictul depete nivelul echipei medicale, aduce atingere relaiei cu pacienii i diminueaz calitatea actului terapeutic. Metodologia soluionrii conflictelor aprute ntr-o organizaie sunt prezentate n literatur de specialitate [2] n succesiunea urmtoarelor etape: - informarea cu detalii asupra genezei conflictului; - identificarea prilor adverse i a obiectului disputei; - analiza pertinenei punctelor de vedere, exprimate justificat de ctre prile implicate n conflict (prevederi normative, proceduri, iregulariti, etc.), asigurndu-se de aplicarea unui tratament obiectiv; - determinarea integral a ariei de manifestare a conflictului, avnduse n vedere specificul i implicaiile acestuia; - meninerea autoritii reale asupra prilor i autocontrolul propriei atitudini, pe timpul desfurrii negocierilor; - evitarea ntrzierilor i aducerea la cunotin a hotrrii adoptate n condiii oficiale; - ntocmirea documentaiei aferente, inclusiv decizia scris la nivelul entitii medicale. n structurile de sntate, soluionarea nenelegerilor se realizeaz prin intermediul colectivului de negociere, iar n cazul structurilor nesindicalizate, prin programul de acord stabilit ntre conducere i angajai. n ultima perioad, nenelegerile au fost produse pe fondul lipsei de comunicare interpersonal i intergrup, care se constituie adeseori n factori negativi concureni. Sindicalizarea, ca form de organizare colectiv ce urmrete protejarea intereselor angajailor din sntate, uneori nu adopt forme i msuri legale cert justificate, constructive i benefice ambelor pri. Exist structuri n care constituirea sindicatelor nu este permis, problemele ce apar fcnd obiectul soluionrii amiabile sau derulrii lor n cadrul unor programe independente de aciune.