Sunteți pe pagina 1din 28

1. Conceptualizarea serviciilor.

Caracteristicile serviciilor
A priori prezentrii semnificaiilor serviciului se impune definirea acestuia, plecndu-se de la ideea preponderenei rolului utilizatorului. Pornind de la o astfel de concepie, serviciul semnific un proces, un act care se rsfrnge asupra unei persoane, un bun sau o informaie a crei punere n oper necesit ca relaia de schimb s fie stabilit cu utilizatorul (Cosmescu, I., Ilie, L ., 1999). n acelai context, serviciul mai este definit ca o operaiune ce vizeaz o transformare a strii unei realiti posedat sau utilizat de un consumator, realizat la cererea acestuia printr-un prestator i adesea n relaie cu el, dar neajungnd la producerea unui bun susceptibil de a circula n mod economic i independent de realitatea transformat (fig. 1.1). Privit dintr-o asemenea perspectiv, serviciul comport urmtoarele semnificaii: - actul de serviciu se realizeaz printr-o relaie direct dintre productor i consumator; - serviciul nu exist dect prin efectul su asupra unei realiti (persoan, bun, informaie), adic se poate spune c el poate fi cu greu reprodus; - vizeaz o transformare a strii iniiale. Prestaia de servicii repune n discuie dihotomia sfera produciei sfera consumului, respectiv productor utilizator, pe de o parte prin posibilitatea de a diversifica ntrebuinarea bunurilor i serviciilor, iar pe de alt parte prin stabilirea unei legturi directe ntre prestator i beneficiarul serviciului. Coprestaia serviciului reflect faptul c rolul celor doi actori se afl n interaciune i complementaritate. Ea presupune n acelai timp, din partea ofertantului i a beneficiarului, difuzarea informaiei necesare produciei serviciului i o asisten n utilizarea informaiei. n acest context, al integrrii clientului n procesul prestaiei propriu-zise, conceptul de angajament reciproc, introdus de sociologul Parsons n anul 1970, semnific faptul c clientul ader la modul de funcionare a unei firme prestatoare de servicii dup informarea corespunztoare i angajamentul firmei de respectare a programului anunat. Conform opiniilor din literatura de specialitate exist dou abordri principale ale rezultatelor serviciilor: un prim studiu prin intermediul economiei industriale i economiei relaionale i un al doilea studiu prin teoria specific a serviciilor. Abordarea prin economia industrial i economia relaional nu se ntemeiaz pe dihotomia dintre bunuri i servicii, ci pe analiza valorii, integrnd n acelai timp activitile industriale i serviciile. Bunurile i serviciile sunt indisolubile i integrate n noiunea de compaks

(complex package), cu semnificaia de integrare a bunurilor i serviciilor ca elemente complementare i deci inseparabile. Cea de-a doua abordare, bazat pe teoria specific a serviciilor pune n eviden dou aspecte ale rezultatelor serviciilor: serviciul ca produs i serviciul ca funcie. Analiza serviciului ca funcie este un rspuns la incoerena analizei serviciului ca produs. Avantajele unei asemenea abordri, formulate pe scurt, sunt urmtoarele: - ia n considerare complexitatea diverselor activiti, innd cont de realitatea serviciilor; - face trimitere la studiul ntreprinderii prin funciile de producie; - permite identificarea prin fiecare funcie a prii serviciului direct legat de consumator. Caracteristicile serviciilor n sfrit, Ph. Kotler nscriindu-se n cvasiunanimitatea opiniilor specialitilor, apreciaz ca fiind relevante urmtoarele caracteristici: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea i perisabilitatea (Dumitrescu, L., 1998). 1.Intangibilitatea este unanim considerat de specialiti ca fiind caracteristica esenial a serviciilor. n esen, intangibilitatea serviciilor exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate simite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumprate. Dac n domeniul bunurilor tangibile este posibil descrierea naturii performanei unui produs folosind criterii obiective, n domeniul serviciilor acest lucru este posibil ntr-un grad limitat i n consecin consumatorii de servicii sunt preocupai n primul rnd de pachetul de satisfacii (bundle of satisfactions) perceput n urma utilizrii serviciului. Bunurile materiale se pot auto-defini prin elementele corporale care sunt tangibile, n timp ce serviciile fiind n esen nite activiti prin intangibilitatea lor, oblig consumatorii poteniali s fie ateni la prile tangibile, vizibile, cu alte cuvinte la evidenele serviciilor. De aceea, prima sarcin a conducerii unei ntreprinderi de servicii este de a evidenia prile vizibile ale serviciului. Chiar dac pot fi conturate dinainte opinii i atitudini n legtur cu un anumit serviciu, chiar dac experiena anterioar poate furniza informaii despre un tip asemntor de serviciu, chiar dac clientul poate primi o asociere tangibil care s reflecte valoarea serviciului, n esen valoarea serviciului rmne intangibil. Gradul de intangibilitate al ofertei unei ntreprinderi va da natere unor probleme deosebite, de natur managerial, n interiorul organizaiei. Acest aspect este determinat de faptul c n cazul majoritii ntreprinderilor, oferta acestora nu se bazeaz numai pe servicii sau numai pe bunuri materiale. Exist o trecere de la tangibil la intangibil, ceea ce a determinat specialitii s utilizeze conceptul de serviciu continuu.

2.Inseparabilitatea serviciilor. Prestarea unui serviciu este simultan cu consumul su. Produsele pot fi fabricate, depozitate, vndute i consumate separat, dar serviciile necesit ca n acelai timp s fie prestate, vndute i consumate. Drept urmare, serviciul nu poate exista separat de prestatorul su, fie el persoan sau echipament. Aceast caracteristic face ca, n domeniul prestrii de servicii, calitatea serviciului s fie dependent de priceperea i ndemnarea celui care-l presteaz. Ca i intangibilitatea, i aceast caracteristic se manifest difereniat, n raport de gradul de implicare a factorului uman n prestarea propriu-zis a serviciilor. n acelai timp, simultaneitatea produciei i consumului serviciilor presupune participarea consumatorului la prestarea serviciului, participare ce poate genera att un aspect pozitiv (implicarea consumatorului n procesul prestrii i chiar mprirea responsabilitii cu prestatorul) ct i unul negativ (face dificil standardizarea sau modernizarea ofertei). 3.Variabilitatea sau eterogenitatea este caracteristica serviciilor generat de circumstanele care concur la prestarea lor. Acestea, variind de la prestator la prestator, pe de o parte i n funcie de momentul i locul prestrii, pe de alt parte, determin imposibilitatea repetrii serviciilor n mod identic, de la o persoan la alta. n consecin, consumatorii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai multe informaii n legtur cu prestatorul, cu locul i momentul n care se va desfura prestarea serviciului. Avnd influene directe asupra calitii serviciilor i fcnd dificil standardizarea lor, variabilitatea oblig prestatorii la un permanent demers pentru atenuarea efectelor sale. Indiferent de modalitatea adoptat pentru atenuarea efectelor variabilitii serviciilor, conducerea unei ntreprinderi prestatoare trebuie s msoare satisfacia clienilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaiile acestora, fie investignd percepia clienilor prin intermediul cercetrilor directe selective. De asemenea, pentru mbuntirea poziiei pe pia, ntreprinderea de servicii va trebui s-i compare propria-i performan cu cea a concurenilor. 4.Perisabilitatea reprezint capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Perisabilitatea unui serviciu nu constituie o problem dac cererea este stabil i deci, cunoscut dinainte. Cnd aceasta este fluctuant, ea creeaz un plus de probleme de infrastructur (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiionat de modalitile concrete prin care o ntreprindere de servicii va reui s-i sincronizeze oferta cu o cerere ce poate varia zilnic, sptmnal sau anual.

2.

Relaiile ntre calitate i eficien n activitile de servicii

n general, calitatea unui produs este definit ca aptitudinea sa de a satisface nevoile utilizatorilor n prezent se utilizeaz conceptul de calitate total a unui produs, care acoper mai multe componente: - economice: calitatea total evit pierderile i cheltuielile care rezult dintr-o calitate proast a produselor; - strategice: din ce n ce mai mult calitatea face parte din imaginea de marc a ntreprinderii; - organizatorice i umane: calitatea trebuie s fie total acceptat i integrat de toi membrii ntreprinderii, adic s fac parte din cultura acesteia. n aceast optic, se urmrete obinerea mai multor zerouri i anume: - zero ntreruperi, prin fiabilizarea proceselor de producie; zero ntrzieri, prin eliminarea ateptrilor; zero defecte, prin obinerea calitii de prima dat; zero rupturi de stoc, prin realizarea la timp a livrrilor; zero hrtii, prin eliminarea birocraiei. Calitatea poate fi analizat sub forma unor balane, n sensul comparrii costurilor calitii cu efectele negative ale noncalitii. Dup opinia specialitilor n management, costul total al calitii are patru componente: - costurile de asigurare a calitii cheltuieli cu controlul, testarea i colectarea de date pentru controlul calitii; - costurile de prevenire cheltuieli pentru evitarea unei caliti sczute, respectiv cheltuieli cu programele de training, modificarea proceselor de producie etc.; - costuri internalizate ale eecului costul defeciunilor interceptate pn s ajung la consumator; - costurile externalizate ale eecului atunci cnd defeciunile ajung s afecteze consumatorul. Un important avans n managementul calitii l-a reprezentat, de asemenea, adoptarea conceptului de control statistic de proces (Ioncic, M., 2006, pag. 233-234). Acesta a schimbat rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune i rele la acela de a conduce procesul de producie evalund dac acest proces este sub control i determinnd capacitatea procesului cnd se afl sub control. Primul pas n controlul statistic al procesului este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau a unui grafic. Ea const n schiarea activitilor care compun un serviciu sub forma unei hri i se dovedete deosebit de util n analiza i coordonarea fluxului de activiti desfurate n scopul prestrii serviciului. Elaborarea unei hri a serviciului este important att pentru

manager, ct i pentru personalul firmei, care trebuie s cunoasc ct mai exact operaiile din care este alctuit un serviciu, ct i succesiunea lor. Proiectarea unei hri a serviciului ncepe cu identificarea fiecrui punct de interferen a personalului firmei cu consumatorii. Tot n aceast etap trebuie s se disting serviciul de baz de cele suplimentare. Al doilea pas l reprezint ordonarea activitilor ntr-un flux logic i stabilirea duratei fiecrei operaiuni i a interaciunii dintre ele. O alt metod aplicat pentru controlul statistic al procesului este analiza cauz-efect, denumit i diagrama schelet de pete. Diagrama cauz-efect pornete de la depistarea efectelor, urmat de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Cu toate c aceast tehnic poate apare la prima vedere mecanicist, ea i-a dovedit utilitatea, stimulnd cutarea de rspunsuri att din partea angajailor ct i a managerilor. Odat depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora. Aceast analiz relev c aproape 80% din efecte provin de la cca. 20% din cauze, permind firmei s se concentreze asupra acestor cauze i s adopte msuri de nlturare cu prioritate a acestora, fr ns a neglija i rezolvarea celorlalte defeciuni. Dup Ioncic, M.(2006, pag.234-237) ntreprinderile de servicii utilizeaz cinci metode complementare pentru a msura calitatea serviciilor lor: 1) Metoda incidentului critic 2) Gestiunea reclamaiilor 3) Clientul misterios 4) Lista de comentarii 5) Ancheta de satisfacie. 1) Metoda incidentului critic const n culegerea de informaii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clienilor, limitate la evenimentele pozitive sau negative n cadrul utilizrii serviciului sau serviciilor. Se pot, de exemplu, interoga vizitatorii unei destinaii turistice asupra dificultilor pe care le-au ntmpinat sau asupra aspectelor pozitive ale sejurului lor. n general, clienii i amintesc foarte bine de aceste evenimente i sunt capabili s le descrie cu precizie. Aceast metod de msurare pur calitativ are avantajul de a informa rapid ntreprinderea asupra dificultilor ntlnite de clientel, ceea ce permite luarea de msuri pentru nlturarea dificultilor respective. 2) Gestiunea reclamaiilor const n nregistrarea plngerilor clienilor, apoi n categorisirea lor i furnizarea de rspunsuri precise. Ca i metoda precedent, gestiunea reclamaiilor permite ntreprinderii s determine dificultile i s observe tendinele. 3) Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii i e cel

care verific diferite servicii i observ condiiile reale n care clienii sunt servii. Se impune ca acest client s aib un comportament normal, natural. Avanatajul metodei este c d ocazia observrii comportamnetului anagajailor n realitate. 4) Lista de comentarii este un chestionar pus la dispoziia clienilor n camera de hotel sau la recepie. Ea permite precizarea reclamaiilor, complimentelor sau sugestiilor. Este limitat ca i instrument de msurare a satisfacerii clientului pentru c rata de rspuns este foarte slab (mai puin de 2% din clieni i dau osteneala s o completeze). Informaia corespunde situaiilor extreme care vin de la clieni foarte satisfcui sau foarte nesatisfcui. 5) Ancheta de satisfacie permite ntreprinderii: - s se poziioneze n raport cu concurena referitor la perceperea calitii; - s precizeze dificultile ntmpinate de consumatori; - s diagnosticheze cauzele interne responsabile de insatisfacia clienilor; - s testeze eficacitatea programelor de mbuntire a calitii; - s conceap un indicator de performan.

3. Planificarea capacitii
Dup Emilian, R. (2006, pag. 25) capacitatea reprezint rata maxim a output-urilor ce pot fi obinute n cadrul unei faciliti. Planificarea capacitii se face pe dou niveluri (Emilian,R., 2006, pag 26): pe termen lung, vizeaz investiiile n noi faciliti i n noi echipamente. Realizarea investiiilor presupune acordul top managementului, deoarece se urmrete un bun randament al investiiilor ceea ce presupune urmrirea cu atenie a costurilor, precum i a veniturilor rezultate; pe termen scurt, pune accent pe fora de munc necesar, gestiunea stocurilor, stabilirea bugetului i pe alte tipuri similare de decizie cu consecine pe termen scurt. Planificarea capacitii reprezint elementul central al asigurrii succesului organizaiei pe termen lung. Dezvoltarea unei capaciti prea mari poate avea aceleai efecte nefaste ca i a unei capaciti prea mici. n procesul alegerii strategiei de stabilire a capacitii, managerii trebuie s rspund la ntrebri precum: De ct capacitate de rezerv este nevoie pentru a rspunde unei cereri incerte, variabile? Trebuie s extindem capacitatea nainte ca cererea s

creasc la nivelul respectiv, sau ar trebui s ateptm ca cererea s devin cert? Capacitatea se exprim, de regul, n dou moduri : n uniti de output - sunt utilizate eficient n cazurile n care firmele produc un sortiment relativ puin diversificat de produse i/sau servicii standard (procese cu fluxuri liniare); n uniti de input - sunt utilizate n cazul proceselor cu fluxuri flexibile. . Rata de utilizare Dac rata de utilizare (utilizarea, n %) se apropie de capacitatea maxim ( 100%), atunci este evident nevoia de extindere i invers. n identificarea capacitii maxime sunt utilizate dou capaciti ajuttoare (Emilian, R., 2006, pag. 29-30): Capacitatea de vrf este cantitatea maxim de outputuri pe care un proces sau o facilitate o poate obine n condiii ideale de funcionare. Capacitatea de vrf poate fi folosit doar pentru o scurt perioad de timp, adic doar cteva ore/zi sau cteva zile/lun . O firm atinge aceast capacitate folosind metode excepionale : ore suplimentare de munc, angajarea de zilieri, subcontractarea, reducerea temporar a activitii de ntreinere a echipamentului. Dei aceste metode pot fi susinute temporar, pe termen lung ele nu sunt rentabile. Capacitatea efectiv este cantitatea maxim de output-uri pe care un proces sau o firm o poate obine n condiii normale de munc, cu programe realiste de lucru pentru salariai i cu utilizarea echipamentului de care firma dispune la momentul respectiv. n situaiile n care o firm opereaz la o capacitate efectiv apropiat de nivelul capacitii de vrf, ea poate obine profituri minime sau chiar poate nregistra pierderi, n ciuda nivelului ridicat al vnzrilor. Dup un anumit timp productivitatea ncepe s scad din cauza oboselii acumulate de angajai i uzurii premature a utilajelor. . Deci: Gradul de utilizare Gradul de utilizare Cele mai multe activiti presupun derularea unui numr mare

de operaiuni ce necesit utilaje diverse ale cror capaciti efective nu sunt ntotdeauna egale, ceea ce d natere aa numitului loc ngust. Locul ngust (bottleneck) este operaiunea care are cea mai mic capacitate n raport cu celelalte operaiuni derulate pentru producerea unui bun sau prestarea unui serviciu.

Strategiile de stabilire a capacitii


Managerii trebuie s analizeze trei aspecte legate de strategiile de stabilire a capacitii : - dimensionarea rezervei de capacitate; - dimensiunea extinderii; - legtura dintre deciziile privind capacitatea i celelalte decizii ale organizaiei. Dimensionarea rezervei de capacitate Una din problemele de cea mai mare importan pentru managementul firmei este meninerea productivitii la nivelul optim stabilit. Degradarea productivitii este consecina mai multor cauze, una dintre cele mai frecvente, ndeosebi n domeniul serviciilor fiind msura n care este folosit capacitatea. Rata medie de utilizare a capacitii trebuie s fie sub 100%. Rezerva de capacitate reprezint dimensiunea capacitii de rezerv pe care o deine o firm pentru a putea face fa creterilor neprevzute ale cererii.. Capacitatea de rezerv = 100% - Rata utilizrii (%) Nivelul sczut al rezervelor de capacitate are drept avantaj principal eliminarea costurilor generate de capacitatea neutilizat. n acest senst, pentru firmele intensive n capital, minimizarea rezervelor de capacitate(<10%) este foarte important, deoarece acestea i amortizeaz mai greu investiiile n condiiile n care nivelul rezervei de capacitate este ridicat. Aceast corelaie nu este valabil pentru firmele intensive n munc, rentabilitatea investiiilor acestora fiind aproximativ aceeai indiferent de nivelul rezervei de capacitate. Dimensiunea extinderii Dou strategii extreme sunt de reinut: Strategia expansionist, care presupune extinderi mari,neregulate; Strategia wait and see,care presupune extinderi regulate de mici dimensiuni. Strategia expansionist, prin anticiparea cererii minimizeaz pierderile de vnzri datorate unei capaciti insuficiente.

Prin aceast strategie firma i poate crete cota de pia. Expansiunea poate conduce la obinerea economiilor de scal, ajutnd firma s reduc costurile i s concureze pe pia pe baza preului. Strategia wait and see presupune extinderea capacitii cu dimensiuni mai mici, prin renovarea facilitilor existente dect prin construirea unora noi. Managementul poate alege una dintre aceste dou strategii sau o alta intermediar ntre aceste dou extreme. Este vorba de strategia follow the leader conform creia firma i extinde capacitatea cnd i-o extind i alte firme de pe pia, n mod deosebit liderii. Dac ceilali au succes i firma n cauz are succes, ns nimeni nu ctig avantaje competitive. n tabelul 3.1 sunt prezentate cele mai comune strategii de modificare a capacitii operative pe termen scurt. Tabelul 3.1 Modificri pe termen scurt a capacitii Tip Aciune Stocuri Produse finite stocate n timpul perioadelor cu cerere sczut pentru a satisface cererea ulterioar Niveluri de Angajarea unui personal suplimentar angajare sau concedierea angajailor pe msur ce cererea pentru producie crete sau scade Utilizarea forei Obligarea angajailor s lucreze peste de munc program n timpul orelor de vrf i s lucreze mai puine ore n timpul perioadelor cnd cererea este sczut Instruirea Instruirea fiecrui angajat n mai multe angajailor sarcini, pentru a asigura rotaia angajailor ntre diferite sarcini Subcontractare n timpul perioadelor de vrf, s se angajeze temporar alte firme pentru a realiza produsul sau unele din componentele sale Procese bazate Exploatarea utilajelor i instalaiilor mai pe instalaii i mult sau mai puin intensiv dect este utilaje normal costisitoare(cu mari investiii de capital)

Legtura dintre deciziile privind capacitatea i celelalte decizii ale organizaiei Exemple: - Investiiile n noi tehnologii

- Termene de livrare - Flexibilitatea resurselor umane - Stocurile etc. O importan deosebit o are legtura existent ntre capacitate i localizare(amplasament). Exist o regul de aur: capacitatea depinde de cerere i, la rndul ei, cererea depinde de amplasament.

4. Sisteme de gestiune a stocurilor


Gestiunea difereniat a stocurilor dup sistemul ABC Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este Sistemul ABC, care grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de fiecare unitate economic n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folosete frecvent este cel care se refer la valoarea stocului mediu la diferite materiale, criteriu care se apreciaz c rspunde cel mai bine scopului urmrit de fiecare ntreprindere, deoarece are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i, implicit, a unui capital circulant mai redus (Emilian, R., 1995). Potrivit sistemului ABC, gruparea materialelor ce se aprovizioneaz i implic stocuri pe parcursul desfurrii procesului de producie, se prezint astfel : - grupa de importan (A), care deine un numr relativ mic de materiale i care ocup o pondere valoric mare n totalul nomenclatorului de aprovizionat, ele influennd direct att realizarea produciei ct i volumul capitalului circulant; - grupa de importan (B), care cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare total sensibil mai redus i care particip n mai mic msur la dimensionarea volumului total al capitalului circulant; - grupa de importan (C),cu un numr foarte mare de materiale utilizate n cantiti foarte mici i care sunt de cea mai mic importan din punct de vedere al valorii stocurilor. n cadrul acestui sistem un rol important revine stabilirii metodelor i modelelor economico-matematice n dimensionarea stocurilor pe zone de importan i n cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale (Emilian, R., 1995). Astfel, n cazul zonei A de importan atenia va fi orientat ctre modele economico-matematice exigente, care vor avea n vedere elemente concrete ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rotaie a capitalului circulant. Pentru zona B se va avea n vedere stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup, iar pentru zona C se vor folosi modele mai puin exigente, chiar cu pronunat caracter statistic i care vor avea in

vedere factorii cu aciune hotrtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, sursa de provenien etc.). Subsistemul de control (supraveghere) al stocului i pune amprenta i de fapt contureaz ntregul sistem de gestiune;toate activitile componente ale gestiunii stocului sunt ntr-un fel condiionate de modul n care se face supravegherea nivelului acestuia n ntreprindere prin intermediul inventarului, care poate fi periodic sau permanent (Emilian, R., 1995). Inventarul periodic al fiecrei uniti pstrat n stoc (prin unitate pstrat n stoc - stock keeping unit SKU - se nelege cea mai mic subdiviziune a sortimentului de materii prime, materiale sau mrfuri existent n depozit, evideniat i urmrit cu ajutorul sistemelor informatice) presupune msurarea nivelului stocului unui produs la anumite intervale. Periodicitatea inventarului poate fi stabilit n funcie de legea lui Pareto, pentru fiecare produs sau grup de produse n parte. De fapt, inventarul periodic i mai ales ritmicitatea acestuia urmrete s fac, pe de o parte, efectiv, iar pe de alt parte, eficient supravegherea stocului, ntregul sistem de gestionare. Inventarul permanent presupune supravegherea continu a nivelului stocului fiecrei uniti de stocare. Aceasta presupune stabilirea limitelor economice maxime i minime ale stocurilor i urmrirea evoluiei lor pe parcurs astfel nct, la atingerea nivelelor de alarm s se declaneze aciuni operative pentru meninerea acestora ntre nivelele estimate. Apare, deci, necesar introducerea n cadrul limitelor maxim i minim ale stocului estimat a unor nivele de alarm declanatoare pentru aciuni care se impun n funcie de caz. Urmrirea stocurilor n raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fielor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune n care se fac nregistrri permanente. Sistemul P.S.S. - sistem complex de gestiune a stocurilor n comer Alturi de alte sisteme de gestiune rspndite pe plan mondial,cum sunt de exemplu IMPACT i SICOM, au fost create i n ara noastr astfel de sisteme cu performane similare acestora, printre care se numr i Sistemul P.S.S. care presupune: Previziunea evoluiei viitoare a desfacerilor, Simularea i Supravegherea evoluiei stocurilor n vederea lurii tuturor msurilor necesare atunci cnd nivelul lor nu se afl n limitele normale (planificate). Principiile sistemului P.S.S. (Emilian, R., 1995) La definirea parametrilor sistemului i implementarea lui trebuie avute n vedere urmtoarele principii mai importante: a) Previziunea trebuie s stea la baza gestiunii stocurilor Din analiza restriciilor sale a rezultat c reuita politicii de gestiune a stocurilor depinde n cel mai nalt grad de activitatea cu care se realizeaz previziunea necesarului de mrfuri,materii prime i

materiale; b) Gestiunea stocurilor trebuie realizat la un nalt nivel de detaliere a structurii sortimentale. Dac nevoile clienilor sunt satisfcute cu produse bine definite de o serie de elemente corporale i acorporale care le confer trsturi proprii (cum ar fi: pre, marc, provenien, an de fabricaie, culoare, mrime, date tehnice, aspect .a.), atunci urmrirea stocurilor, previziunea necesarului i chiar normarea vizeaz acelai nivel de detaliere; c) Produsele din stoc trebuie tratate difereniat n funcie de importana lor. Tratarea difereniat a produselor n funcie de importana lor asigur un nivel superior de serviciu concomitent cu o gestiune economicoas, fiind perfect justificat avnd n vedere faptul c produsele au n mod cert poziii diferite n oferte comerului; d) Supravegherea nivelului stocului Acest principiu trebuie avut n vedere i respectat ca o consecin fireasc a primului principiu enunat. Pentru a asigura atingerea parametrilor de performan ai conducerii este necesar o supraveghere a evoluiei nevoilor ntreprinderii (cu scopul de a sesiza modificrile fundamentale pe care le sufer acestea i care nu au fost incluse n modelul de previziune) i a nivelului real al stocului (pentru a se constata sau chiar anticipa msura i momentul cnd acesta se abate de la nivelul normat); e) Asigurarea mobilitii planurilor de aprovizionare a ntreprinderii i a indicatorilor de msurare a performanelor conducerii stocurilor. Dac planurile de aprovizionare i indicatorii de msurare a performanelor sunt elaborate plecnd de la previziune, atunci este firesc s acceptm c planurile i indicatorii trebuie s poat fi modificai ori de cte ori aceasta este impus de schimbri fundamentale ale evoluiei nevoilor care nu au fost incluse n calculele de previziune. Structura sistemului P.S.S. (Emilian, R., 1995) Sistemul P.S.S. este integral automatizat, utilizarea lui presupunnd nu doar existena unui sistem informaional adecvat, ci i a unor dotri cu calculatoare suficient de puternice pentru a putea face fa numeroaselor solicitri. Un asemenea sistem este compus din 13 module (rutine) de calcul care pot fi interconectate i altfel dect n fig.4.2 prin adaptarea lor la particularitile fiecrei ntreprinderi, ceea ce reprezint un atu major al sistemului Cele treisprezece module pot fi grupate n trei categorii: - module folosite numai n perioada de iniializare a sistemului sau la nceputul fiecrui an(modulele 1i 2); - module folosite ori de cte ori se elaboreaz sau se refac normele

de stoc (modulele 3 i 8); - module utilizate n procesul de conducere a stocului de mrfuri, materii prime i materiale n vederea satisfacerii cererii i pentru meninerea nivelului stocurilor n limitele normate (modulele 9 i 13); n continuare, nu ne propunem o prezentare a structurii interne a celor treisprezece module de calcul, ci doar o scurt trecere n revist a acestora. Modulul 1 Repartizarea produselor i determinarea zilei de inventar, determin grupele de prelucrare. Modulul 2 Calculul mrimilor medii necesare iniializrii sistemului Modulul 3 Nivelarea seriilor cronologice Modulul 4 Previziunea necesarului Modulul 5 Simularea evoluiei stocurilor Modulul 6 Calculul stocului de siguran Modulul 7 - Elaborarea necesarului de aprovizionat Modulul 8 Elaborarea normelor de stoc Modulul 9 Urmrirea executrii contractelor Modulul 10 Inventar permanent Modulul 11 Supravegherea stocului Modulul 12 Produse fr micare Modulul 13 Nerespectarea contractelor 5.

Organizarea spaiilor de depozitare

Funciile i trsturile unui depozit comercial - depozitarea i pstrarea mrfurilor, pentru a putea asigura continuitatea aprovizionrii consumatorilor individuali i industriali, n condiiile existenei diferenelor temporale ntre producie i consum, datorate fenomenului de sezonalitate i de distana spaial ntre acestea; - condiionarea i porionarea (dozarea) mrfurilor, n vederea constituirii unei oferte adaptate diferitelor categorii de clientel; - formarea sortimentului comercial n funcie de necesitile ferme ale comerului de detail; - transportul i ambalarea mrfurilor, fr de care nu este posibil nu numai participarea la ntregul lan de distribuie, ci i deplasarea bunurilor n interiorul depozitului; - prestarea de servicii materiale pentru detailiti, cum sunt: etichetarea, mpachetarea mrfurilor. Din perspectiva acestor cinci funcii iese n eviden faptul c un proces tehnologic complet la nivelul unui depozit prezint urmtoarele trsturi : - este un proces de producie care a fost mpins n sfera

comerului; - este caracterizat printr-un grad nalt de concentrare, ceea ce i asigur posibilitii favorabile de raionalizare prin mecanizarea i, eventual, automatizarea activitilor; - presupune nzestrarea locului de munc cu echipament tehnic adecvat acelor operaiuni care se apropie de unele procese industriale (ambalarea, sortarea, instalaii de frig). Alegerea sistemului de depozitare Exist mai multe sisteme de depozitare a cror alegere se face n funcie de caracteristicile mrfurilor depozitate i caracteristicile din fiecare produs care trec printr-o perioad de timp, de obicei un an, prin depozit. n afar de depozitarea n vrac i n stive, specific produselor ambalate, pot fi utilizate i alte sisteme de depozitare bazate pe folosirea paletei sau a containerelor cum sunt : A. Depozitarea n stive bloc Pentru produsele cu ambalaj rezistent (saci cu zahr, fin, orez, navete cu buturi etc.) i al cror stoc mediu reprezint ncrctura mai multor palete, se poate folosi aezarea paletelor una peste alta n stive bloc a cror nlime se determin n funcie de: sarcina pe palet, rezistena ambalajului, capacitatea portant a podelei, posibilitile de ridicare i nlime liber a construciei. Avantajul acestui sistem de depozitare l reprezint ctigul de suprafa util datorat numrului redus de alei de circulaie utilizat. B. Depozitarea pe stelaje Este cea mai utilizat soluie pentru stocarea produselor aezate pe palete sau n containere. Sistemul poate fi folosit pentru toate categoriile de produse i chiar pentru acelea al cror nu folosete raional spaiul unei palete- caz in care, prin soluii simple, se pot aeza pe aceeai palet mai multe produse. Dimensiunile stelajelor sunt determinate de mrimea STAS a paletei europene (1200-800mm) i de nlimea liber a construciei. Acest sistem de depozitare prezint mai multe variante, astfel: - stocaj clasic, depoziteaz 4-5 palete care necesit o nlime liber de 6,5m, fiind necesar un utilaj de ridicare (electrostivuitor) pentru 1000Kg la o nlime de 5m, care folosete un culoar de lucru de2,73,2m lime; - stocaj la mare nlime, care depoziteaz 6-8 palete la o nlime liber de 9-12m i folosete electrostivuitoare cu sprijin lateral care utilizeaz o alee cu o nlime de 1,8-2m; - stocaj la foarte mare nlime, care depoziteaz paletele pn la 30m nlime folosind un utilaj de ridicare ce utilizeaz o alee de doar 1,5m lime i a crui micare poate fi automatizat n ntregime. C. Depozitarea n containere mici, utilizat pentru produsele de volum i cantitate mic (piese de schimb, materiale diverse, condimente etc.). pentru a nu genera cheltuieli cu manipularea, se recomand aezarea

lor la nlime accesibil omului, fr a fi utilizate alte mijloace de ridicare. D. Depozitarea dinamic Acest tip de depozitare se realizeaz pe stelaje cu planuri nclinate (1,5%) unde micarea se realizeaz datorit forei de gravitaie pe role sau valuri, fiind folosite pentru produsele fragile i cu o frecven mare de intrare i ieire. Costurile de investiii mari i standardizarea ambalajelor sunt dezavantajele care adesea mpiedic introducerea acestui sistem modern de depozitare, care prezint urmtoarele avantaje: - zone distincte pentru operaiile de introducere i stocare a produselor din stelaj; - posibilitatea unui inventar permanent prin montarea unor aparate de msur speciale; - reducerea cu circa 40% a spaiului de circulaie i creterea de pn la zece ori a productivitii muncii. Analiza folosirii suprafeelor de depozitare trebuie s scoat n eviden urmtoarele: - dac suprafaa depozitului a fost integral folosit; - dac modul de depozitare a materialelor a fost cel mai corespunztor pentru o folosire raional a suprafeei de depozitare; - care au fost consecinele unei utilizri neraionale a suprafeei depozitului; - factorii care a influenat creterea sau scderea folosirii suprafeei de depozitare; - msurile care sunt necesare pentru mbuntire coeficientului de folosirea suprafeei de depozitare. Alegerea i determinarea necesarului de utilaje de depozit n principiu, se cunosc dou criterii de baz - tehnice i economice - n funcie de care sunt alese utilajele pentru dotarea unui depozit (Criveanu, I., Crciun, L.,.a., 2002, pag.199): Criteriile tehnice se refer la: - capacitatea nominal (tone/h); - puterea motoarelor de aciune (Kw); - nlimea de ridicare (m); - distana de transport (m); - viteza de deplasare pe vertical sau orizontal (m/s). Criteriile economice se refer, n principal, la preul de cumprare a utilajelor respective, la costurile exploatrii acestora. Criteriile de baz care trebuie luate n considerare la alegerea utilajelor, n ordinea importanei lor, sunt: productivitatea muncii i cheltuielile necesare procurrii utilajelor respective.

6. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei


A. Deciziile pe termen lung

Din multitudinea problemelor referitoare la deciziile cu efecte de lung durat asupra activitii ntreprinderii, vom lua n discuie una singur considerat una din cele mai importante care evideniaz alegerea din mai multe produse sau variante de produs a aceluia care are cele mai mari anse de reuit pe pia, deci care va asigura cel mai sigur i cel mai mare profit al ntreprinderii (Emilian, R., 1995). n acest scop, alturi de alte instrumente specifice marketingului, se utilizeaz Grila de evaluare a produselor care, mpreun cu altele, ofer posibilitatea alegerii celei mai bune decizii. Folosirea grilei oblig conducerea ntreprinderii la o autoevaluare nu numai a produsului sau a produselor analizate, ci a ntregii activiti desfurate comparativ cu ntreprinderile concurente, motiv pentru care l considerm un instrument tipic de conducere. Aplicarea grilei n procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa 1 stabilirea, pentru fiecare produs n parte, a cerinelor sau factorilor care-i pot asigura succesul pe o pia sau alta . Pentru acelai produs se pot elabora grile diferite n funcie de existena mai multor piee, diferite ntre ele, potenial interesate din punct de vedere comercial. Etapa 2 determinarea importanei fiecrui factor n succesul final al produsului, sub forma unor indici n aa fel nct suma lor s fie egal cu 1,00. Mrimea indicilor se stabilete de ctre conducerea ntreprinderilor n consens cu punctele de vedere ale viitorilor beneficiari ai produsului, cunoscute n urma unor cercetri de pia. Etapa 3 autoanaliza ntreprinderii, n contextul mediului concurenial n care acioneaz, n vederea stabilirii forei competitive a ntreprinderii n domeniul fiecrui factor de succes stabilit. Fora competitiv a ntreprinderii se apreciaz cu note de la 1 (foarte slab) la 10 (foarte competitiv). Etapa 4 se calculeaz nota fiecrui factor i, prin nsumare, nota final (NF) a produsului respectiv, dup formula: NF = Ii . Fci unde: Ii reprezint indicele de importan al fiecrui factor de succes i; Fci for competitiv pentru fiecare factor de succes. Se alege varianta de produs, sau pia, care a ntrunit cea mai mare not.

B. Programarea operativ a produciei

Deoarece producia nu poate fi stocat, serviciul neconsumat ntro zi este pierdut, iar preparatele culinare au un grad ridicat de perisabilitate, i innd cont i de faptul c vnzarea este influenat de o serie de factori necontrolabili (starea timpului, modificrile n volumul i structura cererii, etc.), orice decizie privind volumul i structura produciei (mai ales culinare) prezint un anumit risc pe care conducerea urmrete s-l minimizeze. Dac pentru cazare limita superioar a planului zilnic este dat de capacitatea de cazare, pentru producia culinar aceast limit trebuie s varieze odat cu cererea clienilor. Utiliznd mijloace moderne de programare, conducerea poate minimiza pierderile determinate de oscilaiile cererii. n aceste condiii, conducerea este confruntat att n luarea deciziilor operative, ct i a celor strategice, cu o problem care n cercetarea operaional se numete dilema vnztorului de ziare (Emilian, R., 1995). C. Controlul produciei ntruct orice decizie, indiferent de natura ei sau de domeniul la care se refer, d natere, direct sau indirect, unei relaii cost-venit, criteriul rentabilitii trebuie s fie omniprezent n conducerea activitii economice. El trebuie, deci, avut n vedere att n elaborarea strategiei i tacticii, ct i n activitatea curent de coordonare a activitii. Controlul produciei cuprinde: a) Controlul costurilor n determinarea punctului critic se are n vedere faptul c exist o serie de cheltuieli, denumite costuri fixe i costuri variabile. Costurile fixe cuprind acea parte din costurile totale de producie care nu depind de volumul de activitate efectiv realizat (amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul i nclzitul hotelurilor, cheltuielile cu combustibilul pentru prepararea hranei, taxe, chirii, impozite pe terenuri i mijloace fixe nchiriate, diferite cheltuieli administrative), pe cnd costurile variabile sunt cheltuielile care se modific n raport direct cu valoarea produciei de bunuri i servicii (valoarea materiilor prime i materialelor utilizate, retribuia personalului operativ, etc.). b) Controlul cantitilor produse Prin obiectivele sale, controlul cantitilor produse vizeaz satisfacerea volumului cererii de consum prin creterea indicelui de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderii. Dac prin controlul costurilor se urmrete corelarea indicelui de utilizare a capacitii de producie (cazare) cu rata rentabilitii produciei, prin controlul cantitilor produse conducerea urmrete corelarea acestui indice cu gradul de satisfacere a cererii de consum a consumatorilor

ntreprinderii. Aceasta presupune un permanent proces de reglare, care nu se poate realiza dect prin cunoaterea dimensiunilor reale ale capacitii de producie i a tuturor factorilor care influeneaz mrimea i gradul de utilizare a acestei capaciti. c) Controlul calitii produciei Realizarea unei producii gata de consum n condiiile n care ntreprinderea este confruntat cu o pia din ce n ce mai exigent, determin creterea responsabilitii conducerii produciei pentru asigurarea cerinelor de calitate la mrfurile i serviciile produse. Aceste cerine se traduc diferit de la o activitate de producie la alta n cadrul ntreprinderii. Astfel, realizarea corespunztoare a tuturor fazelor din producia serviciului de cazare asigur respectarea cerinelor de confort la care trebuie s funcioneze unitatea. n unitile de alimentaie public, calitatea se traduce prin respectarea reetelor de fabricaie i a structurii sortimentale din planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor, asigurarea unui consum raional. Pentru realizarea acestor obiective de control, conducerea are la dispoziie numeroase instrumente oferite de discipline cum sunt: merceologia, tehnologia preparatelor culinare, statistica, matematica, etc.

7. Consideraii generale privind ntreprinderile prestatoare de servicii de transport auto


Societatea comercial de transport auto are ca obiect de activitate efectuarea transporturilor de mrfuri, de cltori, ntreinerea i repararea curent a parcului de autovehicule cu care este dotat, organizarea activitii personalului i parcarea autovehiculelor n orele de neutilizare. Structura organizatoric a societii comerciale de transport auto, urmrit n raport cu volumul i sarcinile de transport, se compune din: structura de exploatare i din structura funcional. Structura de exploatare cuprinde: ateliere de ntreinere i reparaii auto, ateliere de reparaii agregate auto i revizii, staii de exploatare, ntreinere, reparaii, service, laboratoare psihotehnice, autocoloane. Structura funcional se compune din servicii i birouri (exploatare marf i dispecerat, tehnic, planificare, organizare i normare, aprovizionare, financiar, analize economice, contabilitate i control financiar intern, personal-nvmnt-salarizare i administrativ, controlul siguranei circulaiei, oficiu juridic, protecia muncii etc.). n incinta societii, suprafaa de teren se repartizeaz astfel:

suprafee cldite (grupul poart, staia de ntreinere i reparaii, staia de splare i ungere, staia de alimentare cu combustibili i lubrifiani, spaii pentru adpostirea parcului, magazii de piese de schimb i materiale, depozite de combustibili i lubrifiani, cldiri administrative), suprafee necldite (drumuri de acces, platforme pentru parcarea autovehiculelor n aer liber, piste pentru ncercri, spaii verzi, instalaii de iluminat, de for, de alimentare cu ap, termoficare i de canalizare). n funcie de distribuia, n timp i spaiu, a curenilor de mrfuri, la nivelul firmelor de transporturi, se ntlnesc mai multe tipuri de circuite (mersuri). Aceste tipuri de circuite sunt: pendular, radial, inelar, de colectare i de distribuie . Mersul pendular const n efectuarea mai multor curse ntre dou puncte fixe de ncrcare-descrcare. n cazul acestui tip de circuit autovehiculele se deplaseaz ncrcate, ntr-un sens sau n ambele sensuri. Mersul radial const n deplasarea aceluiai autovehicul ntre acelai punct de ncrcare (descrcare) i mai multe puncte de descrcare (ncrcare). n cazul acestui tip de circuit autovehiculele circul n relaia plin-gol (gol-plin). Mersul inelar const n deplasarea autovehiculelor pe un circuit nchis, n mai multe curse delimitate de puncte succesive de ncrcare descrcare, toate punctele de descrcare fiind i puncte de ncrcare. Acest tip de mers impune i o dispecerizare a transporturilor foarte bine pus la punct. Mersul de colectare cont n deplasarea aceluiai autovehicul ntre mai multe puncte de ncrcare succesive i un singur punct de descrcare. Sarcina transportat de autovehicul se mrete n mod succesiv, pn la limita capacitii sale nominale. Mersul de distribuie cont n deplasarea aceluiai autovehicul ntre un singur punct de ncrcare i mai multe puncte succesive de descrcare. Sarcina transportat de autovehicul scade n mod succesiv, fiind nul n momentul servirii ultimului punct de destinaie.

8. Abordarea sistemic a managementului unui sistem de transport auto


Abordarea sistemic a managementului unui sistem de transport presupune: a) Cunoaterea procesului de prestare a serviciilor de transport n condiiile realizrii unor costuri minime. Procesul de transport cuprinde urmtoarele operaii : - pregtirea autovehiculelor pentru efectuarea transporturilor; - deplasarea autovehiculelor la locul de ncrcare a mrfurilor; - ncrcarea mrfurilor n autovehicule; - asigurarea ncrcturilor; - deplasarea mrfurilor ntre punctul de expediie i punctul de

destinaie; - pregtirea autovehiculelor i a mrfurilor pentru descrcare; - descrcarea mrfurilor; - pregtirea autovehiculelor pentru napoiere; - deplasarea autovehiculelor la garaj, parcarea autovehiculelor i predarea documentelor de transport. b) Cunoaterea cererilor de transport formulate de beneficiari ; c) Utilizarea tehnologiilor moderne de transport paletizarea, containerizarea, pachetizarea i transcontainerizarea . Pachetizarea const dintr-un ansamblu de tehnici de legare i consolidare a mai multor uniti ntr-una singur, avnd dimensiuni sporite, n ceea ce privete greutatea i gabaritul. Paletizarea mrfurilor este o tehnologie de transport care const n gruparea mai multor uniti de marf pe un suport denumit palet. Containerizarea reprezint tehnologia de transport care cuprinde ambalarea mrfurilor, ncrcarea, transbordarea, descrcarea, transportul propriu-zis i auxiliar. Mrfurile sunt transportate cu ajutorul containerelor a cror ncarcare i decrcare se face la furnizorul, respectiv la beneficiarul mrfurilor transportate n partizi unitare de mare volum i greutate. ntre containerizare i transcontainerizare, ca tehnologii de transport, apar unele deosebiri generate de mrimea mijloacelor de grupaj (capacitatea util de ncarcare) i folosirea lor n sistemul transporturilor combinate. Containerele sunt mai mult mijloace de grupaj, transportul lor, n general, se face cu mijloace de transport nespecializate, nefolosind deplin facilitile manipulrii i utilizrii capacitii mijloacelor de transport. Transcontainerul este i el un mijloc de grupaj, dar permite mult mai bine folosirea mijloacelor de manipulare, deci transbordarea rapid a mijloacelor de grupaj, folosirea mijloacelor de transport specializate. d) Prevederea, prin Planul de exploatare i reparaii, a nevoilor de revizii tehnice i reparaii, pe tipuri i mrci de autovehicule, ealonate pe luni, pe baza normelor de rulaj ntre reparaii; e) Cunoaterea structurii fondului de timp al parcului de autovehicule: - Fondul de timp maxim posibil (Azi) - Fondul de timp bun de exploatare(Azb) - Fondul de timp activ (Aza) f) Cunoaterea indicatorilor de urmrire n exploatare a autovehiculelor : - Parcul inventar i capacitatea inventar Parcul inventar = totalitatea mijloacelor de transport nscrise n inventar ca mijloace fixe proprii. Capacitatea inventar = rezult din nsumarea capacitilor nominale (t) a tuturor mijloacelor de transport din inventar

9. Sistem de ateptare
Firele de ateptare (cozile) afecteaz att persoane, care cumpr din magazine, fac depozite la banc, pltesc taxe, impozite etc. , ct i obiecte maini care ateapt s fie reparate, autocamioane sau vagoane care ateapt s fie descrcate etc. Fenomenele de ateptare sunt cunoscute n literatura romn de specialitate sub denumirea de fenomenele serviciilor de mas. Un sistem de ateptare conine trei elemente principale: Sosire Coad Servire Aceste elemente au anumite caracteristici. Sosire. n sistem intr persoane sau obiecte, numite clieni sau uniti, din sursa intrrilor. Sursa intrrilor se poate caracteriza dup: - numrul clienilor care pot intra n sistem; acesta se consider nelimitat sau limitat; - modul de sosire al clienilor, care poate fi programat ( ex. pacienii unui medic ), n grup (ex. vagoanele unui tren de marf care intr in gar ) sau aleator (sosirile aleatoare se presupun independente ntre ele i nu pot fi prevzute exact ); - comportarea clienilor care sosesc n sistem. n majoritatea modelelor din teoria ateptrii se presupune c acetia sunt rbdtori, adic ei ateapt la coad pn ce vor fi servii. Sunt ins i clieni care refuz s stea la coad prea lung, ceea ce arat managerilor importana deciziilor privind facilitile serviciilor. Coada. Clienii care ateapt eliberarea unei staii ori staiile de servire neocupate formeaz firul de ateptare ( coada). Lungimea cozii poate fi limitat datorit unor restricii ( legi ) sau nelimitat atunci cnd dimensiunea ei nu are restricii. O alt caracteristic a firului de ateptare este disciplina cozii, care se refer la regula dup care vor fi servii clienii de la coad. Disciplina cozii poate fi: - primul venit, primul servit ( FIFO ) First In, First Out - ultimul venit, primul servit ( LIFO ) Last In, First Out Servire. Mecanismul de servire descrie modul de organizare a staiei ( staiilor ) pentru servirea unitilor. Numrul staiilor poate fi finit sau infinit. Dac numrul staiilor

este infinit toate unitile vor fi servite imediat ce intr n sistem, fr a se forma fir de ateptare. Durata servirii poate fi constant sau poate varia. Din cele prezentate, un sistem de ateptare schematizat este redat n figura urmtoare : Sistemele de ateptare pot fi clasificate dup numrul canalelor de servire n paralel, astfel : a) b) c) d) Un canal, o faz Mai multe canale de servire, o faz Un canal, dou faze Mai multe canale, mai multe faze

Pot exista i modele cu mai multe cozi, cu unul sau mai multe canale de servire. Ipoteze folosite n modelele firelor de ateptare n modelele ateptrii ntlnim dou fenomene probabiliste care definesc sistemele: sosirile i servirile. S-a constatat teoretic i experimental c sosirile n sistem se supun legii Poisson a distribuiei probabilitilor. Distribuia servirilor evolueaz, la rndul ei, dup o lege exponenial negativ de parametru . Cele dou rate i intr n caracteristicile operaionale ale tuturor modelelor de ateptare.

10. ELEMENTE DE ORGANIZARE ERGONOMIC A MUNCII IN ACTIVITATILE PRESTATOARE DE SERVICII


Ergonomia ofer soluii n scopul optimizrii relaiilor dintre om i munca sa n condiii normale de ritm i de efort, viznd meninerea ndelungat a capacitii de munc precum i pstrarea i promovarea sntii omului. Interdisciplinaritatea este condiia existenei ergonomiei, legea ei fundamental. A doua lege a ergonomiei o constituie reproducia forei de munc de la o zi la alta. Nu trebuie confundat ergonomia cu organizarea ergonomic a muncii. Ergonomia are n vedere realizarea unui echilibru ntre posibilitile omului i factorii care l solicit n diferite forme i n diferite momente. Organizarea ergonomic a muncii este un ansamblu de metode i tehnici, conceput n lumina cerinelor

ergonomiei, n scopul creterii productivitii muncii pe msura posibilitilor fizice i intelectuale ale omului, respectiv n cadrul economiei energetice a organismului acestuia Organizarea ergonomic a locului de munc n organizarea muncii, o deosebit importan prezint clasificarea micrilor dup consumul de energie, n cinci clase: - micri de clasa I executate de deget, avnd ca pivot ncheietura degetului, cu cel mai mic consum de energic, cu for slab i cu cel mai mare grad de precizie; - micri de clasa a II-a executate de degete i mn, avnd ca pivot pumnul, cu consum de energie sporit, cu for mai mare i cu grad de precizie mai mic dect micarea precedent; - micri de clasa a III-a executate de degete, mn i antebra, avnd ca pivot cotul, cu consum de energie sporit, cu for mai mare i cu grad de precizie mai mic dect micarea precedent; - micri de clasa a IV-a executate de degete, mn, antebra i bra, avnd ca pivot umrul, cu consum de energie relativ mare i cu grad de precizie mai mic dect micrile din clasa precedent; - micri de clasa a V-a executate de degete, mn, antebra, bra i trunchi, avnd ca pivot trunchiul, cu consum de energie mare, cu fora mare i cu grad de precizie mic. n analizele privind organizarea ergonomic a muncii este necesar s ne orientm permanent ctre micrile cu consum de energie ct mai mic, cu viteza de execuie i grad de precizie ct mai mare, fiind cele mai eficiente din punct de vedere economic. Principiile economiei micrii Problema economiei micrii a constituit nc de la nceput una dintre preocuprile majore ale cercettorilor n domeniul organizrii tiinifice a muncii. Obiectivul general al principiilor economiei micrii, este realizarea unui rezultat productiv maxim cu minimum de oboseal . Principii ale economiei micrii aplicabile corpului omenesc Principii ale economiei micrii aplicabile n organizarea locului de munc Sistematizarea locului de munc pe baza principiilor economiei micrii. Poate fi considerat raional acea sistematizare a locului de munc care asigur reducerea deplasrilor muncitorului (economisirea muncii), reducerea suprafeei de producie, comoditatea servirii locului de munc, respectarea riguroas a regulilor de protecia muncii i tehnica securitii. Criteriul pe baza cruia este recomandabil s se fac

amplasarea locurilor de munc specializate pe operaii sau pe grupe de operaii, este acela al frecvenei relaiilor dintre ele, apropiindu-le pe cele care au relaii mai frecvente i deprtndu-le pe cele care sunt n relaii mai puin frecvente, sporadice sau deloc. Sistemul de normative de timp de munc pe micri M.T.M. Acest sistem prezint o deosebit importan n organizarea ergonomic a muncii, putnd fi utilizat att pentru stabilirea metodelor de munc, ct i pentru elaborarea normelor de munc la procesele de munc manuale existente sau care se proiecteaz. Sistemul M.T.M. este o metod care analizeaz orice operaie manual sau metod de munc pe micrile de baz necesare pentru executare, i care acord fiecrei micri un timp normativ predeterminat, care depinde de natura micrii i de condiiile n care aceasta este executat. Principiul care st la baza studii lor M.T.M.(Methods Time Measurement) const n aceea c ntre micare i timpul necesar executrii ei exist o legtur fundamental. Timpii cuprini n tabelele M.T.M. reprezint timpii medii necesari pentru executarea micrilor de ctre un executant dezvoltat normal din punct de vedere fizic i intelectual, care are calificarea corespunztoare, cunoate metoda de munc, are o ndemnare medie i lucreaz cu un ritm normal de munc n condiii normale de mediu. Aspecte ergonomice ale metodelor de munc Studiul metodelor de munc necesit executarea urmtoarelor etape: 1. Alegerea lucrrii sau a metodei de studiat. Se face lund n considerare criteriul economic, criteriul tehnic, criteriul social precum i alte aspecte. 2. nregistrarea i prelucrarea datelor ce caracterizeaz metoda existent. n acest scop se folosesc anumite simboluri. 3. Analiza critic a situaiei existente. Se utilizeaz metoda interogativ 4. Elaborarea metodelor mbuntite. Se face n mai multe variante, pornind de la rspunsurile obinute n etapa precedent. 5. Aplicarea experimental a metodei mbuntite. 6. Definitivarea metodei mbuntite, aprobarea i aplicarea acesteia. Metodele de munc se mpart n metode de studiere a procesului de producie i metode de munc ale executanilor (Moldovan, M.,1993, pag.147-161). Metode de studiere a procesului de producie Graficul de analiz general a procesului de producie prezint

o imagine sinoptic asupra modului n care se desfoar procesul de obinere a unui produs sau a unui serviciu. Astfel, se poate stabili care operaii sunt inutile i se pot elimina sau care operaii se pot combina pentru a se economisi timp de munc. Graficul de parcurs (de circulaie) prezint sinoptic traseele pe care le parcurg oamenii i materialele n timpul procesului de producie, n vederea reducerii consumului de energie prin amplasarea optim a locurilor de munc, pe baza criteriului frecvenei legturilor dintre ele. Graficul pentru analiza detaliat a procesului de producie permite urmrirea i analiza transformrilor suferite de obiectele muncii, a activitii executantului i a modului de folosire a utilajelor. Ca urmare a analizei acestui grafic apar posibiliti de eliminare, de combinare sau de modificare a succesiunii operaiilor componente ale procesului de producie. Metode de munc ale executanilor Graficul activitii minilor analizeaz critic micrile minilor executantului n timpul procesului de munc, n vederea realizrii muncii cu un consum de energie ct mai mic i cu o ct mai ridicat eficien economic. Graficul om main servete la urmrirea simultan i sinoptic a utilizrii timpului de munc de ctre executant i a utilizrii mainii pe care acesta o servete, n vederea creterii productivitii muncii i a reducerii costurilor de producie. Graficul activitilor multiple este un instrument de coordonare a muncii mai multor persoane sau formaii de lucru, cu profile diferite, care particip la realizarea unui produs sau a unei lucrri complexe n vederea comprimrii timpului total de producie prin sincronizarea, n ct mai mare msur, a activitilor acestora. Toate graficele prezentate se construiesc att pentru situaia actual ct i pentru cea mbuntit (propus). Factorii de ambian fizic Ambiana de lucru (temperatur, umiditate, puritatea aerului, iluminat, zgomot, cromatic etc.) influeneaz randamentul muncii, securitatea ei, calitatea produciei i starea psihic a lucrtorilor. Climatizarea Climatizarea definete ansamblul msurilor i mijloacelor ce urmresc asigurarea unei atmosfere salubre i confortabile n cldiri. Climatizarea privete temperatura, umiditatea, purificarea aerului, ventilaia. Iluminatul

Cercetrile au pus n eviden dependena randamentului i securitii muncitorilor de condiiile de iluminat. Un iluminat bun trebuie s permit distingerea detaliilor, s prezinte un contrast redus, s asigure rapiditatea vederii i reflexele lucrtorilor. O condiie esenial a iluminatului este nivelul suficient al acestuia. Nivelul critic de iluminare pentru o sarcin dat este nivelul peste care nu se mai obine cretere a performanei odat cu creterea intensitii de iluminare. Prin urmare, creterile peste valorile critice sunt neraionale, inutile. Adesea se prevd nivele de iluminare peste cele necesare, ntruct un iluminat puternic nu mpieteaz securitatea muncii. O alt condiie privete evitarea exceselor de strlucire care provoac ntunecarea temporar a vederii. Strlucirea este produs fie direct de razele fasciscolului luminos, fie prin reflectare de ctre o suprafa neted. Eficacitatea vederii se diminueaz datorit strlucirii cu att mai mult cu ct sursa se apropie de linia de vedere. Zgomotul Unul sau mai multe sunete caracterizate printr-o anumit frecven i intensitate, avnd de obicei un efect neplcut, nedorit, poart denumirea de zgomot. n legtur cu efectul zgomotului produs la locul de munc se pot remarca dou aspecte: pn la un anumit nivel este suprtor, iritant, iar peste anumite valori devine nociv, pune n pericol sntatea lucrtorului (ndeosebi auzul) necesitnd msuri speciale de protecie. Zgomotul poate fi atenuat prin mai multe procedee, n funcie de natura sursei. Astfel n privina construciilor, ncperilor, pereii vor fi suficient de groi sau vor avea o form i compoziie care din punct de vedere acustic s reduc reverberaia, refleciile repetate ale undelor sonore. Referitor la maini, instalaii, echipamente, se vor alege procedee silenioase (cu angrenaje elicoidale, din materiale fibroase, capote, etc); se vor reproiecta utilajele i sculele generatoare de zgomote. Utilajele, instalaiile, trebuie amplasate pe fundaii antivibrante (plut de exemplu) sau aezate pe psle, amortizoare cu arc, cauciuc. Amplasarea utilajelor generatoare de zgomote este o alt posibilitate de protecie. Deplasarea lor ntr-un loc mai ndeprtat sau protejat se impune acolo unde este posibil. n sfrit, protejarea direct a lucrtorilor prin folosirea de aprtori, cti, antifoane, se impune cnd msurile de ordin tehnic i organizatoric nu au redus zgomotul la valori normale. Cromatica Culoarea determin o influen determinant asupra comportamentului omului, inclusiv a gradului de oboseal sau bun dispoziie, chiar i asupra atitudinii fa de munc. Folosirea adecvat

a culorilor duce la creterea productivitii muncii cu 10-15%. Aadar, ca factor de mediu, culoarea trebuie considerat prioritar din punct de vedere funcional. Funcionalitatea culorii const n nsuirea de a produce omului anumii stimuli, de a crea o anumit stare psihic. Dup reaciile psihice, puse n eviden experimental, culorile pot fi grupate n: calde (rou, portocaliu, galben) i reci (albastru i verde), stimulative (culorile calde) i calmante, linititoare (culorile pastel, culorile reci); cele care dau senzaia de apropiere (culori nchise i cele din gama cald) i deprtare (culorile deschise). Protecia muncii Rspunderea pentru protecia muncii, pentru asigurarea mijloacelor care s reduc sau s elimine riscurile de accidente i mbolnviri suplimentare, revin fiecrui manager i este cu att mai mare cu ct acesta se afl pe o treapt ierarhic mai nalt Atingerea obiectivelor proteciei muncii presupune efectuarea unor activiti, care n esen sunt urmtoarele 1. ntocmirea, publicarea i actualizarea unui set complet de reguli i regulamente privind protecia muncii. 1. Elaborarea i publicarea instruciunilor de protecia muncii pentru noile instalaii, echipamente i procese. Verificarea i mbuntirea acestor instruciuni dup punerea n funciune, dac practic reclama aceasta. 2. nstruirea i educarea ntregului personal n ce privete regulile i condiiile de protecia muncii, formarea unei contiine a securitii muncii, a atitudinii de respectare riguroas a cerinelor acesteia. 3. Controlul sistematic, permanent i cuprinztor a unitilor productive n privina proteciei muncii. Administrarea fr ntrziere a msurilor de diminuare sau lichidare a riscurilor de accidente sau mbolnviri constatate. 4. Investigarea cauzelor ce au adus la accident sau mbolnvire, pentru fiecare caz, i aplicarea msurilor pentru evitarea repetrii. 5. Promovarea msurilor de participare a ntregului personal la elaborarea programelor de protecia muncii. 6. Stabilirea rspunderilor ce revin managerilor pentru asigurarea, cunoaterea i respectarea msurilor, regulilor i regulamentelor de protecia muncii.

7. ntocmirea, interpretarea i comunicarea diverselor evidene privind accidentele i mblonvirile; introducerea i utilizarea unor indicatori pentru msurarea performanelor n domeniul securitii muncii.