Libro Marketing - CRM Book 1

Universidad Nacional del Altiplano - Puno
Marketing y CRM
Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio Csar Huanca Marn
Marketing y CRM
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(Customer Relationship Management)
Lic. Manuel Anchapuri Quispe
Licenciado en Administracin Docente de la Universidad Nacional del Altiplano Puno Maestra en Administracin y Finanzas Doctorado en Contabilidad y Administracin
Ing. Julio Csar Huanca Marn

Ingeniero Estadstico e Informtico Docente de la Universidad Nacional del Altiplano Puno Maestra en Administracin y Finanzas Doctorado en Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente
Marketing y CRM
PUBLICADO EN EL 2006
Este libro no podr ser reproducido, archivado en un sistema de acceso compartido, o transmitido en cualquier forma o por cualquier medio electrnico, de grabacin u otro, no total ni parcialmente, sin previo permiso de los autores. Todos los derechos reservados. Copyright (c) 2006 By Manuel Anchapuri Quispe & Julio Csar Huanca Marn Ediciones CADENA DEL SUR, 2006 Av. La Torre N 773 Puno-Per http://es.mayeticvillage.com/maqxx1 http://www.orientoperu.com ISDN: En tramite Deposito Legal: Manofactured in Per - Realizado en Puno-Per 1ra. Edicin 2006. Imprime: Cadena del Sur. Tiraje: 250 ejemplares.
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CONTENIDO
CAPITULO I
CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE MARKETING. INTRODUCCIN AL MARKETING. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MARKETING. CONCEPTO DE PRODUCCIN, VENTAS, MARKETING Y MARKETING SOCIAL. CONCEPTO DE PRODUCCIN. CONCEPTO DE VENTA. FUNDAMENTOS Y DEFINICIN DE MARKETING. MERCADO META NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. MERCADOTECNIA COORDINADA. GARANTA TOTAL. QUE ES EL CLIENTE?. RENTABILIDAD. OTROS AUTORES. DEFINICIN DE MERCADOTECNIA, SEGN EXPERTOS EN LA MATERIA. EL PERFIL DEL CONTEXTO DEL MARKETING PERUANO Y LOCAL. ORIENTACIN DE MARKETING POR EMPRESAS DE PUNO.
CAPITULO II
EL AMBIENTE DINMICO DEL MARKETING. MACRO AMBIENTE DEL MARKETING. MONITOREO DEL ENTORNO. AMBIENTE EXTERNO: ANLISIS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO. AMENAZA DE INGRESO. BARRERAS PARA EL INGRESO. REACCIN ESPERADA. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO. CARACTERSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO. EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES FUERTES BARRERAS DE SALIDA. RIVALIDAD CAMBIANTE BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. ALTERACIN DEL PODER DE COMPRA. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL AMBIENTE INTERNO: EL PROCESO DE MARKETING DEFINICIN DE LA MISIN Y VISIN MISIN LA PREPARACIN DE LA DECLARACIN DE LA MISIN: VISIN
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ANLISIS SITUACIONAL DETERMINACIN DE OBJETIVOS FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DIRECTRICES INSTRUMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN DE MARKETING 1. PLANEACIN 2. INSTRUMENTACIN 3. EVALUACIN PRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING DEFINICIN DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA: 1. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA 2. INVESTIGACIN DE MERCADOS 3. SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA SEGMENTACIN: DIFERENCIACIN: POSICIONAMIENTO: NFASIS Y FLEXIBILIDAD: 4. SELECCIN DE TCTICAS DE MERCADOTECNIA: LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA: PRODUCTO: PLAZA: PRECIO: PROMOCIN: DISTRIBUCIN DE LOS RECURSOS: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: 5. APLICACIN: 6. CONTROL: CONTROL DEL PLAN ANUAL: CONTROL DE RENTABILIDAD: CONTROL ESTRATGICO: CONCLUSIONES:
CAPITULO III
MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA EL NUEVO CONSUMIDOR LOCAL TEORAS DEL CONSUMIDOR TEORA DE INTERRELACIN DE FREUD EL ELLO: EL YO: EL SPER YO: CUATRO MECANISMO DE DEFENSA O FALSAS SOLUCIONES DEL YO: PROYECCIN.DESPLAZAMIENTO.SUBLIMACIN.RACIONALIZACIN.TEORA DE JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW TEORA DE LOS CRCULOS CONCNTRICOS DE INFLUENCIA SOCIAL TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES INICIADOR: DECISOR: INFLUENCIADOR: COMPRADOR: DESTRUCTOR: USUARIO INDIRECTO: EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA RECONOCIMIENTO DE UNA NECESIDAD IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS EVALUACIN DE ALTERNATIVAS DECISIN COMPORTAMIENTO POST COMPRA EL MERCADO DE CONSUMO Y EMPRESARIAL MERCADO DE CONSUMIDORES
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POBLACIN POR EDAD Y SEXO: COMPOSICIN POR EDAD SEGN REA DE RESIDENCIA: MERCADO EMPRESARIAL
CAPITULO IV
ATRACTIVO DE MERCADO Y COMPETENCIA. ANLISIS DE ATRACTIVO DE MERCADO. FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE ATRACTIVO: DEMANDA DE MERCADO O DEMANDA O TOTAL. DEMANDA DE LA EMPRESA O LA MARCA. PREVISIN DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS. LOS MTODOS DE PREVISIN DE LA DEMANDA. PRONOSTICO DE VENTAS. PRONSTICOS CUANTITATIVOS: BASADOS EN SERIES DE TIEMPOS. PRONSTICOS CUANTITATIVOS: CAUSALES Y REGRESIVOS. PRONSTICOS CUALITATIVOS: EVALUACIN SUBJETIVA. PRONSTICOS CUALITATIVOS: CAMBIOS TECNOLGICOS. ANLISIS DE COMPETENCIA.. FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL. SITUACIONES COMPETITIVAS. GRUPOS ESTRATGICOS: DIAGRAMA DE CAMPO DE BATALLA PRODUCTO-MERCADO DIAGRAMA DE GRUPOS ESTRATGICOS FUERZAS Y VULNERABILIDADES. PERFIL DE REACCIN DE COMPETIDORES. LA VENTAJA COMPETITIVA.
CAPITULO V
SEGMENTACIN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO 1. PARA QU SIRVE LA SEGMENTACIN DE MERCADOS? 2. SIEMPRE FUE IMPORTANTE LA SEGMENTACIN DE MERCADOS? 3. QU CAMBIOS HACEN MS NECESARIA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS EN NUESTROS DAS? 4. LA SEGMENTACIN ES TIL SOLO PARA LAS EMPRESAS CHICAS O MEDIANAS, QUE NO PUEDEN CAPTAR AL MERCADO TOTAL? 5. Y ENTONCES, QU ES LA SEGMENTACIN DE MERCADOS? 6. CUL ES LA BASE DE LA SEGMENTACIN? 7. CMO SE SEGMENTA? 8. CMO SON LAS TCNICAS DE SEGMENTACIN INDUCTIVAS? 9. CMO SON LAS TCNICAS DE SEGMENTACIN DEDUCTIVAS? 10. LA SEGMENTACIN TIENE QUE SER GENERAL, ES DECIR PARA TODA LA POBLACIN, O PUEDE SER RELATIVA A UN TIPO ESPECFICO DE PRODUCTO O SERVICIO? 11. EJEMPLO DE SEGMENTOS ESPECFICOS 12. QU SE HACE LUEGO DE SEGMENTAR? 13. FINALMENTE, QUE SE LOGRA CON UNA BUENA SEGMENTACIN? 14. DNDE INTERVIENE LA DECISIN GERENCIAL? 15. QU TIENE QUE VER TODO ESTO CON EL "POSICIONAMIENTO"? MARKETING DE SEGMENTO: MARKETING DE NICHOS: MARKETING LOCAL: MARKETING INDIVIDUAL: MERCADO Y SEGMENTACIN MERCADO SEGMENTACIN NICHO: PORQUE SEGMENTAMOS? BASES PARA LA SEGMENTACIN DE LOS MERCADOS DE CONSUMO: BASES PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS ORGANIZACIONALES: PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIN DEL MERCADO ETAPA DE ESTUDIO: ETAPA DE ANLISIS:
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ETAPA DE PERFIL: PUBLICIDAD Y POSICIONAMIENTO PUBLICIDAD Y DIFERENCIACIN CUANTAS DIFERENCIAS DESTACAR? POSICIONAMIENTO: CMO DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO? MAPAS PORCENTUALES: EL REPOSICIONAMIENTO: ARTCULO EXTRADOS DEL LIBRO: EL NUEVO POSICIONAMIENTO - JACK TROUT LAS MENTES ODIAN LA CONFUSIN CONSERVE LA SENCILLEZ EL PROBLEMA DE LA COMPLEJIDAD PRODUCTOS CON MS CONCEPTOS CONFUSOS. MS DE LO QUE EL PBLICO PUEDE COMPRENDER. INFORMACIN EN BOCADOS DIGERIBLES PODER DEL EXCESO DE SIMPLIFICACIN PIENSE CON SENCILLEZ LAS MENTES SON INSEGURAS COMPRANDO LO QUE COMPRAN LOS DEMS CINCO FORMAS DE RIESGO PERCIBIDO BASES DE POSICIONAMIENTO 1. ATRIBUTO. 2. BENEFICIOS. 3. USOS Y APLICACIONES. 4. SEGMENTOS/USUARIOS. 5. COMPARACIONES. 6. CATEGORA DE PRODUCTO. 7. PRECIO
CAPITULO VI
PLANEACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS SEGN SU ORIGEN: SEGN SU DESTINO O UTILIZACIN: PRODUCTOS DE CONSUMO PRODUCTOS INDUSTRIALES CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO LA MARCA: ETIQUETAS: EMPAQUE Y EMBALAJE: GARANTAS: INNOVACIN DEL PRODUCTO CONDICIONES: PROCESO: RIESGOS: CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO FACTORES DEL XITO O FRACASO DE LOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QU ES UN NUEVO PRODUCTO? ESTRATGICAS DE NUEVOS PRODUCTOS. ETAPAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO 1. GENERACIN DE IDEAS: 2. LA FILTRACIN DE IDEAS: 3. ANLISIS DE NEGOCIOS: 4. DESARROLLO DE PROTOTIPO: 5. PRUEBAS DE MERCADO: 6. COMERCIALIZACIN: CUANDO: (MOMENTO OPORTUNO): DNDE (ESTRATEGIA GEOGRFICA): A QUIN (PROSPECTOS DE MERCADO META):
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CMO (ESTRATEGIA INTRODUCTORIA DE MERCADOTECNIA): CRITERIOS DEL PRODUCTOR PARA NUEVOS PRODUCTOS CUNDO DEBE UNA COMPAA AGREGAR A SU SURTIDO DE PRODUCTOS UNO NUEVO? CRITERIOS DE INTERMEDIARIOS PARA LOS NUEVOS PRODUCTOS ADOPTACIN Y DIFUSIN DEL NUEVO PRODUCTO USO ESTRATGICO DE LA DISTRIBUCIN MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE. REDUCIR LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN. CREACIN DE UTILIDADES DE TIEMPO. ESTABILIZACIN DE LOS PRECIOS. INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DEL CANAL. CONTROL DE LOS COSTOS DE EMBARQUE. REZAGADOS. CARACTERSTICAS QUE AFECTAN A LA TASA DE ADOPCIN. VENTAJA RELATIVA: COMPATIBILIDAD: COMPLEJIDAD: VIABILIDAD DE PRUEBA: OBSERVABILIDAD: ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN DEL PRODUCTO TIPOS DE ORGANIZACIN.
CAPITULO VII
MEZCLA DE MARKETING MARKETING TCTICO TRADICIONAL Y RENOVADO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP) ETAPA DE INTRODUCCIN. ETAPA DE CRECIMIENTO. ETAPA DE MADUREZ. ETAPA DE DECLINACIN.LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS PORQUE FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS? GENERACIN DE IDEAS: FILTRADO DE IDEAS: DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO: ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA. ANLISIS DEL NEGOCIO: DESARROLLO DE PRODUCTO: PRUEBAS DE MERCADO: COMERCIALIZACIN: MEZCLA DE MARKETING EL PRODUCTO EL PRECIO PLAZA O DISTRIBUCIN LA PROMOCIN
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CAPITULO VIII
CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE INTRODUCCIN SABES QU ES CRM? CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE 1. DEFINICIN DE CRM LAS TRES FASES DEL CRM ADQUIRIR NUEVOS CLIENTES. MEJORAR LAS RELACIONES EXISTENTES. MEJORAR LAS PERSPECTIVAS DE OBTENCIN DE GANANCIAS CON LOS CLIENTES EXISTENTES. 2. LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA 3. LA EMPRESA COMO PROCESADOR DE INFORMACIN 4. LA EXPLOTACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE 5. POSIBILIDADES QUE OFRECE INTERNET 6. APLICACIN DEL CRM 7. SOFTWARE DE CRM ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS SOFTWARES MS UTILIZADOS SON: 8. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADO CONCLUSIONES ALGUNOS TIPS LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE LOS 10 COMPONENTES BSICOS DEL BUEN SERVICIO CASOS: UNA MIRADA A LOS HBITOS DE CONSUMO DE LOS PERUANOS MUCHO QUE CELEBRAR SE GASTA PERO SE GOZA A LA MODA FULL EQUIPO SEPA MS BIBLIOGRAFIA
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Dedicatoria: A mi Madre y a la Madre de mis hijos
Pensamiento:
Solo vivir una vez; por lo tanto, Cunto bien haga y Cuanto bondad pueda mostrar a un Ser Humano, he de hacerlo ahora. No debe aplazarlo ni olvidarlo, Pues no volver a pasar por aqu.
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INTRODUCCIN
Los Contenidos del Texto Universitario Marketing y CRM (Customer Relationship Management) esta dirigido especialmente a los estudiantes de marketing para guiarles en el camino al conocimiento de esta disciplina tan interesante y controversial en estos tiempos actuales, en el marketing no hay reglas establecidas, su ejecucin es una combinacin de arte, criterio y planificacin, por eso es apasionante; pero sin una filosofa objetiva no sera mas que una suerte de juego de saln donde los resultados se den por obra del azar. El Marketing es esa filosofa, mientras las 4P's y el resto de teoras de mercadeo son solo eso, la filosofa del Marketing es un arma que inspira y motiva su meta del presente texto universitario es ayudar a los estudiantes a dominar los conceptos y tcnicas bsicas del marketing moderno de forma agradable y practica. Para alcanzar esta meta es preciso encontrar continuamente en equilibrio ptimo entre tres pilares que permiten desarrollar la asignatura: Teoras y conceptos, Practicas y aplicaciones, y pedagoga. El texto presenta Conceptos Bsicos recopilado de diferentes autores modernos as los Fundamentos de Marketing par luego poder conocer el Ambiente Dinmico del Marketing o su entorno as nos permite dar una mirada al Mercado de Consumo para poder comprender el Comportamiento de Compra de los Usuarios para entender el Atractivo de Mercado y la definicin de la Competencia y como controlarla y poder Segmentar el Mercado y Posicionar a la empresa para luego hacer una Planeacin y Desarrollo del Producto y luego poder hacer una mezcla de las Ps del marketing mix y finalmente administrar el CRM (Customer Relationship Management) Agradecemos a la Universidad Nacional del Altiplano por la oportunidad que nos da de presentar el presente Texto Universitario, gracias a la Oficina de investigacin que permite plasmar algunas experiencias, ningn trabajo de investigacin es acabado en el tiempo, por lo que creemos que aqu empezamos a profundizar la investigacin de estos tpicos. Los Autores.
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CAPITULO
CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE MARKETING

INTRODUCCIN AL MARKETING CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MARKETING.Uno de los cientficos de la mercadotecnia la defini como generar y entregar un estndar de vida. Consideremos esto como un concepto profundo e integral del propsito de la mercadotecnia. El presente captulo presenta los conceptos principales y la filosofa que dan sustento a la teora y la prctica de la mercadotecnia moderna; en l se plantean las preguntas que se exponen a continuacin: Cules son los conceptos bsicos que subyacen en la disciplina de la mercadotecnia? Cules son las actividades bsicas que realizan los gerentes de mercadotecnia? General Motors omiti preguntar a los consumidores qu deseaban y olvid que el personal especializado en mercadotecnia debe intervenir desde un principio en el proyecto para investigar qu tipo de automvil es susceptible de venderse bien. CONCEPTO DE PRODUCCIN, VENTAS, MARKETING Y MARKETING SOCIAL CONCEPTO DE PRODUCCIN.El concepto de produccin es uno de los conceptos ms antiguos que sirve de gua a los vendedores. El concepto de produccin afirma que los consumidores favorecern a aquellos productos que estn ampliamente disponibles y a bajo costo. Los directivos de organizaciones orientadas hacia la produccin concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la produccin y una cobertura amplia de distribucin. El concepto de producto lleva a la miopa de mercadotecnia, es decir, a una desmedida concentracin en el producto y no en la necesidad. La administracin de ferrocarriles pens que los usuarios, ms que ser transportados, queran trenes y subestim el crecimiento desafo que planteaban las lneas areas, autobuses, camiones y automviles. Los fabricantes de las reglas de clculo, pensaron que los ingenieros queran ms que capacidad de clculo, reglas de
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clculo, e ignoraron el reto de las calculadoras de bolsillo. Las tiendas departamentales y la oficina de correos consideran que estn ofreciendo al pblico el producto correcto y se extraan que sus ventas decaigan. A menudo, organizaciones de este tipo se reflejan en un solo espejo, cuando la perspectiva debera ser ms universal. CONCEPTO DE VENTA.El concepto de venta (o concepto venta) es otra forma comn de acceso al mercado para muchas empresas. El concepto de venta afirman que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarn suficientes productos de la empresa. Por tanto, sta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promocin. El concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren ms; y que las empresas dispongan de un gran acervo de herramientas de promocin y ventas para estimular ms compras. La prctica ms agresiva del concepto de venta tiene que ver con las mercancas no buscadas, que son aquellas que los compradores por lo general no piensan adquirir, como por ejemplo, seguros , enciclopedias ,etc., estas empresas han perfeccionado varias tcnicas de ventas para encontrar compradores potenciales a quienes convencer del beneficio de sus productos.
Las ventas agresivas tambin tienen lugar con mercancas cuya demanda es considerable, por ejemplo, los automviles. Desde el momento en que el cliente entra en la sala de exhibicin, el vendedor de automviles lo trabaja. Si al cliente le gusta el modelo en exhibicin, se le dice que hay otro cliente que est a punto de comprarlo y que debe decidirse de inmediato. Si objeta el precio, el vendedor le ofrece hablar con el gerente para obtener una concesin especial. El cliente espera diez minutos y el vendedor regresa diciendo: al jefe no le gust pero obtuve su aprobacin. El objetivo es encaminar al cliente y cerrar la compra. El concepto de venta tambin se practica en reas no lucrativas: recaudadores de fondos oficinas de admisin de universidades y partidos polticos. Un partido poltico vender con vigor su candidato a los votantes, presentndolo como una persona capaz para desempear el puesto. El candidato recorre los distritos electorales desde el amanecer hasta entrada la noche, estrechando manos, besando bebs, conociendo donantes y pronunciando discursos elocuentes. Se gastan incontables recursos en publicidad de radio y televisin, carteles y correo. Se oculta al pblico cualquier defecto del candidato, porque el objetivo es lograr la venta, sin importar la satisfaccin posterior a la compra. Despus de las elecciones el nuevo funcionario contina teniendo una perspectiva orientada hacia las ventas con respecto a los ciudadanos. Hay poca investigacin acerca de lo
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que el pblico desea y mucha labor de venta para lograr que ste acepte las medidas que el poltico o el partido desea implantar. La mayora de las empresas practica el concepto de venta cuando tiene capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado desea. En la moderna economa industrial, la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores (es decir, los compradores dominan y los vendedores tienen que trabajar duro por ganar clientes. Los compradores potenciales son bombardeados con comerciales por televisin, anuncios en los diarios, correo directo y llamadas de venta. Alguien est tratando de vender algo en todo momento y, por tanto, el pblico identifica a la mercadotecnia con ventas y publicidad agresivas. Por consiguiente, la gente se sorprende cuando se le dice que el aspecto ms importante de la mercadotecnia no es vender!. Las ventas son la cspide del tmpano de hielo de la mercadotecnia. Peter Drucker, uno de los ms importantes tericos de la administracin lo expone de esta manera. Puede suponerse que siempre habr necesidad de vender algo. No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de la mercadotecnia es correr y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se adecue a l y se venda por s mismo. En su aceptacin ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que
est listo para comprar; en cuyo caso todo lo que se requerir es que el producto o servicio se encuentre disponible. De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades de mercadotecnia, como la evaluacin de las necesidades, investigacin de mercado, desarrollo del producto, fijacin del precio y distribucin. Si el mercadlogo realiza una buena labor de identificacin de las necesidades del consumidor, un desarrollo de los productos adecuados, y una fijacin de precios, distribucin y promocin y promocin eficaces, estos productos se vendern con facilidad. Cuando Sony diseo la grabadora Walkman, cuando Nintendo diseo un juego de video mucho mejor, y cuando Mazda introdujo su modelo deportivo RX-7, se abrum con pedidos a estos fabricantes porque haban diseado el producto correcto, gracias a una cuidadosa labor de mercadotecnia. En realidad la mercadotecnia que se fundamenta en ventas agresivas conlleva a altos riesgos. Supone que los clientes que son persuadidos para comprar cierto producto gustarn de l y en caso contrario, no lo desacreditarn entre sus amigos o se adquirirn de nuevo. Estas son hiptesis injustificadas, ya que un estudio demostr que los clientes desilusionados desacreditan el producto con diez o ms conocidos; las malas noticias se propagan con celeridad.
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FUNDAMENTOS Y DE MARKETING.
DEFINICIN
El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de forma ms eficaz y eficiente que los competidores. El concepto de mercadotecnia se ha expresado en diversas formas algunas pintorescas: Satisfacer necesidades con rentabilidad Detectar necesidades y satisfacerlas Amar al cliente, no al producto Hazlo a tu manera (Burger King) T eres el jefe. (United Airlines) Haz cuanto est a tu alcance para que el dinero le retribuya valor, calidad y satisfaccin (J.C. Penny). El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales, que son: mercado meta, necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad. Estos conceptos se muestran en contraste con una orientacin hacia las ventas. El concepto de ventas adopta una perspectiva de adentro hacia fuera. Empieza con al fbrica, se enfoca en la existencia de productos de las empresas y requiere un esfuerzo de ventas y promocin muy fuertes, que le produzcan ventas. Por otra parte, el concepto de mercadotecnia cuenta con una perspectiva de afuera hacia adentro. Empieza con un mercado
bien definido, se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las actividades que le afectarn y genera utilidades al satisfacerlo. A continuacin examinaremos la forma en que cada pilar del concepto mercadotecnia contribuye al logro de una mercadotecnia ms efectiva. MERCADO META * Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de una mercado extenso: ni siquiera la poderosa IBM puede ofrecer la mejor solucin a todas las necesidades sobre procesamiento de informacin. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta, y realizan su mejor labor cuando preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta. Un fabricante de automviles puede pensar en disear vehculos para pasajeros, vagones automviles deportivos y automviles de lujo, pero esta mentalidad es menos precisa que la definicin de un mercado meta. Un fabricante de automviles japons est diseado un automvil para la mujer profesional que tendr muchas caractersticas que no tienen los de tipo dominante masculino. Otro fabricante japons est diseando un automvil para el hombre citadino, o sea las personas jvenes que quieren viajar a la ciudad y estacionarse con facilidad. En cada caso, la empresa ha delimitado con claridad un mercado meta y ello influir en gran medida en el diseo del vehculo.
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NECESIDADES DEL CONSUMIDOR.Una empresa puede definir su mercado meta, pero tal vez incurra en omisiones en cuanto a comprender por completo las necesidades del cliente. Consideremos el ejemplo siguiente: Los qumicos de una gran compaa inventaron una nueva sustancia que se endurece hasta dar una apariencia similar a la del mrmol. El departamento de mercadotecnia, buscando una aplicacin para este producto, pens que poda emplearse para fabricar tinas de bao de aspecto elegante; por tanto, fabricaron algunos modelos de tinas y rentaron un local en una exhibicin de muebles para bao esperaban convencer a los fabricantes de tinas de que manufacturaran con el nuevo material. No obstante, si bien los fabricantes las encontraron atractivos, ninguno firm el contrato. La razn fue obvia: las tinas tendran que venderse a un precio igual al de las tinas de mrmol u nix autntico. Por otra parte, eran tan pesadas, que el piso del bao habra de reforzarse con el consiguiente costo adicional. Ms an, la mayora de las tinas se venda a precios inferiores y pocas personas estaban dispuestas a gastar ms. Esta empresa de productos qumicos haba desarrollado con xito un enfoque del mercado, pero no logr comprender a los clientes. Si bien la mercadotecnia trata de satisfacer necesidades con rentabilidad, en realidad su logro no es tarea fcil. Los clientes se expresan utilizando un cdigo que requiere ser interpretado. Qu significa cuando el consumidor demanda un automvil econmico, una podadora potente, un torno
rpido, un traje de bao atractivo o un hotel confortable? Considere el caso de un cliente que dice desear un automvil econmico. Desafortunadamente, ignoramos con que bases juzgar si un automvil es de verdad econmico. Cuando menos, el mercadlogo debe realizar ms pruebas. El hecho que el consumidor no ha manifestado todas sus necesidades o deseos. No obstante, se pueden distinguir cinco tipos de necesidades: 1. Necesidades que se manifiestan: (el consumidor desea un automvil econmico). 2. Necesidades reales: (el consumidor quiere un automvil cuyos costos de operacin, no su precio inicial, sean bajos). 3. Necesidades que no se manifiestan: (el consumidor espera que el distribuidor le ofrezca un buen servicio). 4. Necesidades placenteras: (el consumidor compra el automvil y recibe, como complemento, un atlas de carreteras de su pas) 5. Necesidades secretas: (el consumidor desea que sus amigos lo consideren un consumidor sagaz y con un claro conocimiento de los precios). Responder a las necesidades que expresa el cliente requiere, a menudo, influir para que cambie, de alguna manera, de opinin. Considere un carpintero que entra en una ferretera y pide un sellador para marcos de ventanas. El carpintero expresa una solucin, no as una necesidad. Lo que necesita es fijar el vidrio en un marco de madera. El vendedor de la ferretera pude sugerirle una mejor solucin, por
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ejemplo, que en lugar de sellador utilice cinta. Esta ofrece la ventaja adicional de que no es necesario dejarla secar. En este caso, el vendedor pretende satisfacer la necesidad real del cliente, y no la que manifest. Una mentalidad orientada hacia el cliente requiere que la empresa defina cuidadosamente las necesidades del mismo, es decir, desde el punto de vista del cliente, y no desde el suyo. Todo producto implica alternativas y la administracin no puede saber cules son sin hablar ni investigar con los clientes. As, al comprador de un automvil le gustara uno de gran rendimiento, que nunca falle, que sea seguro, de lnea atractiva y que no cueste ms de 10 mil dlares. Como todas estas caractersticas no pueden combinarse en un solo automvil, los diseadores deben hacer elecciones rigurosas, no con base en lo que a ellos les gusta, sino sobre lo que el cliente prefiere o espera. En general, una compaa puede responder a las demandas de los clientes proporcionndoles lo que desean o necesitan o aquello que en realidad necesitan. Cada nivel exige investigar ms, y el resultado sern clientes que expresen su agradecimiento. La clave de la mercadotecnia profesional reside en satisfacer las necesidades reales de los clientes mejor de lo que puede hacerlo cualquier competidor Por qu es de extrema importancia lograr la satisfaccin del cliente? Bsicamente porque las ventas peridicas de una empresa provienen
de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes asiduos. Siempre cuesta ms atraer nuevos clientes que retener a los asiduos. Por tanto, la conservacin del cliente es ms importante que la atraccin del cliente. La clave para conservar al cliente es la satisfaccin el cliente. Un cliente satisfecho: Compra ms y es leal durante ms tiempo. Compra productos adicionales conforme la compaa introduce y mejora sus productos Presta menos atencin a los productos y publicidad de la competencia y es menos sensible a los precios. Ofrece ideas sobre productos y servicios a la compaa. Cuesta menos servirle a clientes nuevos porque las transacciones se realizan en forma rutinaria.
Un ejecutivo japons de la Toyota, al describir el xito del automvil Lexus, me dijo hace poco: Nuestro objetivo va ms all de la satisfaccin del cliente nuestro objetivo es deleitar al cliente. En efecto, ste es un estndar ms alto y un ideal ms profundo y puede ser el secreto de los grandes mercadlogos. Los clientes deleitados son publicistas ms efectivos que cualquier publicidad que aparezca en los medios masivos de comunicacin. Por tanto, se recomienda que una compaa evale con regularidad qu tan satisfechos estn sus clientes. Un representante de la empresa llamar por telfono a una muestra de clientes que haya realizado compras recientes e investigar cuntos estn
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ms que satisfechos, satisfechos en alguna medida, indiferentes, insatisfechos hasta cierto punto y muy disgustados. De esta forma, se detectarn los factores principales que inciden en la satisfaccin o insatisfaccin del cliente, la compaa utilizar esta informacin para mejorar su desempeo a lo largo del periodo de ventas siguientes. En algunas compaas prevalece la idea de cuantificar el grado de satisfaccin de sus clientes considerando el nmero y el tipo de quejas que manifiestan durante cada periodo de ventas. Sin embargo, el 95% de los clientes disgustados nunca se lo hace saber a la empresa; en su mayora slo dejan de comprar. Lo mejor que puede hacer una compaa es facilitar que el cliente exprese sus quejas. En las habitaciones de algunos hoteles se encuentran formas para manifestar quejas, o bien pueden hacerse mediante lneas especiales, como las que utilizan Procter & Gamble y General Electric. Estas empresas esperan que los clientes les llamen para hacer sugerencias, aclarar dudas y hasta expresar quejas. La empresa 3M sostiene que ms de las dos terceras partes de sus ideas innovadoras provienen de escuchar las quejas de sus clientes. Pero escuchar no es suficiente. La empresa debe responder constructivamente a las quejas. De los clientes que registran una queja, entre el 54 y el 70% de nuevo har negocios con la empresa si su queja se resuelve. Este porcentaje se eleva a un asombroso 95% si el cliente siente que su queja fue resuelta rpidamente. Los clientes
que se han quejado a una empresa y cuya queja ha sido resuelta a satisfaccin, le comunican a un promedio de cinco personas el trato que recibieron. Cuando una empresa se percata que un cliente leal puede significarle un ingreso sustancial a travs de los aos, le parece tonto arriesgarse a perderlo por algn resentimiento o disgusto por algo de poca importancia. Por ejemplo, la IBM exige que todo vendedor escriba un informe completo sobre cada cliente que ha perdido y sobre las medidas que se tomaron para resarcir su satisfaccin. Una empresa orientada hacia el cliente seguir la huella de su nivel de satisfaccin en cada periodo de ventas y establecer metas de perfeccionamiento. Por ejemplo. Citibank pretende alcanzar un nivel de 90% en cuanto a satisfaccin de sus clientes. Si se las arregla para incrementar la satisfaccin de cliente est en el camino correcto. Pero, por otra parte, si sus utilidades se incrementan pero la satisfaccin de sus clientes disminuye. Est en el camino equivocado. Las utilidades podran subir o bajar en un ao por muchas razones, incluyendo la elevacin de costos, la cada de precios, nuevos inversiones importantes y otras causas, pero la caracterstica principal de la salud de una empresa es que el ndice de satisfaccin del cliente sea alto y que contine incrementndose. La satisfaccin del cliente es el mejor indicador de las utilidades futuras de la empresa. MERCADOTECNIA COORDINADA.Lamentablemente no todos los empleados de una empresa estn
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capacitados o motivados para apoyar conjuntamente al cliente. El ingeniero de una compaa se quejaba del personal de ventas porque siempre protega al cliente y no pensaba en los intereses de la empresa, y despus critico al cliente por pedir algo desmedido. La siguiente situacin pone de relieve el problema de coordinacin: El secreto de la rentabilidad de L.L. Bean: La satisfaccin del cliente. Una de las casa de pedidos por correo y de mayor xito es L.L. Bean, Inc., de Freeport, Maine, fabricante de ropa y equipo para deportes L.L. Bean , ha combinado cuidadosamente sus programas de mercadotecnia interna y externa y ofrece a sus clientes lo siguiente: GARANTA TOTAL.- Todos nuestros productos estn garantizados para dar satisfaccin total en cualquier sentido. Devuelva cualquier cosa que nos haya comprobado en cualquier momento, si no es as, se la cambiaremos, le devolveremos el importe de su compra o lo acreditaremos en su cuenta, segn sus deseos. No queremos que usted conserve algo de L.L. Bean si no le satisface completamente. Para motivar a sus empleados a servir bien al cliente, tiene distribucin en sus oficinas los siguientes carteles. Que es el cliente? Un cliente es a persona mas importante en esta oficina personalmente o por correo. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de l.
Un cliente no interrumpe nuestro trabajo es el motivo de l. No estamos haciendo ningn favor al cliente con servirle l nos lo est haciendo al darnos esta oportunidad. Un cliente no es alguien con quien discutir o intercambiar agudezas. Nunca nadie gan una disputa a un cliente. Un cliente es una persona que nos expone sus deseos y es nuestra funcin manejarlo de manera provechosa para l y para nosotros.
La subdirectora de mercadotecnia de una aerolnea muy importante quiere incrementar la participacin en el trfico areo de la empresa. Su estrategia consiste incrementar la satisfaccin del cliente mediante una mejor comida, cabinas ms limpias y una tripulacin ms capacitada, pero carece de autoridad de estos aspectos. El departamento encargado de la comida elige alimentos de bajo costo; el departamento de mantenimiento utiliza servicios de limpieza cuyos costos tambin son bajos, y el departamento de personal contrata gente sin tomar en cuenta si es cordial y tiene espritu de servicio. Por tanto, ya que estos departamentos por lo general toman como punto de vista el costo o la produccin, la subdivisin de mercadotecnia no puede generar un nivel elevado de satisfaccin del cliente. La mercadotecnia coordinada significa dos cosas: Primero, que varias de las funciones de mercadotecnia personal de ventas, publicidad, investigacin de mercados,
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etc. deben coordinarse entre si. Con mucha frecuencia los vendedores se disgustan porque el gerente de producto fija precios muy elevados o un volumen muy elevado como meta; o bien, el director de publicidad para la marca. Estas funciones de mercadotecnia, deben coordinarse desde el punto de vista del cliente. Segundo, la mercadotecnia debe estar bien coordinada con los otros departamentos de la empresa. La mercadotecnia no funciona cuando slo un departamento, y sus empleados se percatan del efecto que tiene la satisfaccin del cliente. David Packard, de la HewlettPackard, lo explica de la siguiente manera. La mercadotecnia es en extremo importante como para dejarla en manos del departamento de mercadotecnia. La IBM an va ms lejos ya que, en cada una de sus descripciones de puestos, incluye una explicacin de la forma en la que el puesto se relaciona con el servicio al cliente. Un gerente de fbrica de la IBM sabe que si cliente que visita la fbrica puede ayudar a vender a un cliente potencial, si la fbrica est limpia y es eficiente. Un contador de IBM sabe que al actitud del cliente hacia la IBM se ve afectada por la exactitud de los procedimientos de cobranzas y la rapidez y cortesa con que se responde a los clientes que llaman. Por esta razn, el concepto de mercadotecnia requiere que la empresa realice mercadotecnia
interna y mercadotecnia externa. A mercadotecnia interna es la actividad de contratar, capacidad y motivar con xito a empleados capaces y deseosos de servir bien al cliente. La mercadotecnia interna debe, de hecho, preceder a la mercadotecnia externa, pues no tiene sentido prometer un servicio excelente antes que el personal de la empresa est preparado para proporcionarlo. Se cuenta cmo Bill Marriott, Jr., presidente del consejo de hoteles Marriot, entrevista a los directivos potenciales: Bill Marriott le dice al candidato que la cadena de hoteles desea satisfacer a tres grupos: Cliente, empleados y accionistas. Aunque los tres son importantes le pregunta en qu orden debe drseles satisfaccin. La mayora de los candidatos responde que primero debe satisfacerse al cliente; sin embargo, Bill Marriott piensa diferente. Los empleados deben satisfacer primero, ya que si estn encariados con su empleo y se sienten orgullosos del hotel servirn bien a los clientes. Los clientes satisfechos volvern al Marriott con frecuencia y esto arrojara mayores utilidades, lo cual satisfar a los accionistas. Bill Marriott contina afirmando que el cliente es la clave de la rentabilidad. El como, otros ejecutivos de la compaa, considera que el diagrama tpico de organizacin una pirmide con el presidente en la cumbre, la administracin en medio y el personal de mostrador (personas de ventas y servicio, telefonistas, y recepcionistas) en la base es obsoleto.
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Las empresas lderes en mercadotecnia saben como debe ser: ellos invierten el diagrama. En la cumbre de la organizacin estn los clientes; le sigue, en importancia, quienes los conocen, atienden y satisfacen; debajo de ellos estn los directivos intermedios, cuya funcin es apoyar al personal de mostrador, de manera que pueda servir a los clientes. Por ltimo, en la base est la alta direccin, cuya funcin es apoyar a los directivos intermedios para que a su vez puedan apoyar al personal de mostrador, que es el que marca la diferencia al conseguir que los clientes terminen por sentirse satisfechos con la empresa. En nuestro caso hemos agregado clientes a lo largo de ambos lados de la figura para indicar que todos los directivos de la empresa estn personalmente comprometidos en conocer, satisfacer y servir al cliente. RENTABILIDAD.- El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. El ejecutivo de la General Motors que afirm: Estamos en el negocio de hacer dinero, no automviles, esta equivocado en su apreciacin. Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia. La importancia de la satisfaccin del cliente la ilustra muy bien la Perdue
Farms, empresa de 1.200 millones de dlares que se dedica a la cra de pollo, cuyos mrgenes se encuentran sustancialmente arriba del promedio y con 50% de participacin en los principales mercados. Y lo que producen son pollos!., algo que apenas puede llamarse mercanca. Pero su pintoresco fundador, Frank Perdue, no considera que un pollo es un pollo, ni tampoco lo consideran sus clientes. Su lema es se requiere un hombre duro para criar un pollo tierno, y ofrece a sus clientes la garanta de la devolucin de su dinero si no quedan satisfechos. Est tan dedicado a la produccin de pollos de calidad que sus clientes pagan un sobreprecio para adquirirlos. Asume la actitud de que si se trabaja con miras a un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participacin en el mercado y el crecimiento vendrn por aadidura. Sin embargo, los mercadlogos deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas. La historia siguiente ilustra lo anterior: Una empresa estadounidense de calzado envi a su funcionario de finanzas a un pas africano para ver si ah podran venderse sus zapatos. Unos das despus el funcionario cablegrafi diciendo: Aqu la gente no usa zapatos, no hay mercado. La compaa zapatera decidi enviar a su vendedor ms capaz al mismo pas para verificar lo anterior. Una semana ms tarde el vendedor envi un telegrama que a la letra deca:
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Aunque la gente no usa zapatos, el mercado que existe es inmenso! Entonces el director de la empresa envi a su subdirector de mercadotecnia para evaluar la situacin. Dos semanas despus el subdirector de mercadotecnia le telegrafi: Aqu la gente no usa zapatos, pero tiene malformaciones en los pies y se beneficiarn al usarlos. Sin embargo, tendremos que redisear nuestro calzado porque los habitantes de aqu tienen el pie mas pequeo. Tendremos que invertir dinero para instruir a la gente sobre los beneficios de usar calzado y necesitaramos ganarnos la confianza del jefe de la tribu antes de poder empezar. La gente no tiene dinero, pero cultiva las pias ms dulces que he probado. He cotizado el potencial de ventas sobre un periodo de tres aos y todos nuestros costos, incluyendo la venta de pias a una cadena europea de supermercados que pueda pagarnos en dlares; llego a la conclusin de que podra redituarnos un 30% sobre nuestra inversin. Opino que debemos seguir adelante. Es claro que el subdirector de mercadotecnia no slo se pone el sombrero de la mercadotecnia (advirti una necesidad y una forma de satisfacerla), sino que se pone tambin el sombrero de financiero, ya que est en el mercado de generar clientes redituables. Pero cuntas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia? La respuesta es que muy pocas. En realidad, slo un puado de compaas se mantienen firmes como lderes practicantes del concepto mercadotecnia: Protec & Gamble, Apple, Disney, Nordstroms,
Wal-Mart, Milliken, Limited, McDonalds, Hoteles Marriot, Delta Airlines y numerosas empresas japonesas (Sony, Toyota, Canon), as como europeas (Ikea, Club Med, Ericson, Bang & Olufsen, Marks & Spencer). Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y estn organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. No slo cuenta con departamentos de mercadotecnia y personal capacitado, sino que todas sus otras reas (produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, personal, adquisiciones, etc.), aceptan de manera conjunta el concepto de que el cliente es el rey. Estas organizaciones tienen una cultura de mercadotecnia con profundas races en todos sus departamentos y divisiones. No obstante, la mayor parte de las empresas an no ha alcanzado una plena madurez de mercadotecnia. Piensa que la tiene porque cuenta con un subdirector de mercadotecnia gentes de produccin, fuerza de ventas, presupuestos para publicidad y dems. Pero un departamento de mercadotecnia no asegura que una empresa est orientada hacia el mercado. La compaa que emprende operaciones de mercadotecnia no significa que sea una compaa concentrada en el mercado e impulsada por los clientes. Una pregunta surge de inmediato: estar esta compaa bien sintonizada para advertir las necesidades cambiantes de los clientes y las estrategias competitivas? Compaas que en un principio eran grandes, como General Motors, Singer, Zenith, Sears, perdieron participaciones
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sustanciales en el mercado porque omitieron ajustar sus estrategias mercadotcnicas al mercado cambiante. OTROS AUTORES Segn Gist R. (1973) las actividades del marketing descansan en siete fundamentos sociales y econmicos: Una consideracin de la verdadera naturaleza de produccin y valor. Una consideracin ms sistmica del valor econmico creado por la informacin, por la conveniencia espacial y por el tiempo. Un anlisis de la relacin existente entre el proceso de maduracin econmica y las actividades de mercadotecnia Un estudio de las relaciones existentes entre nuestros actos como consumidores y los costos agregados de nuestro sistema de mercadotecnia. La mercadotecnia y el problema del consumo dinmico Una discusin de la relacin que existe entre la facilidad de entrada en nuestro sistema de empresas y el rendimiento de dicho sistema. El papel del mtodo cientfico en la mercadotecnia.
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Definicin de Mercadotecnia, Segn Expertos en la Materia:
Para Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia":"La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes" . Para Jerome McCarthy, Premio Trailblazer de la American Marketing Asociation: "La mercadotecnia es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente". Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos del Marketing": "La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin". Para John A. Howard, de la Universidad de Columbia: La mercadotecnia es el proceso de: 1. Identificar las necesidades del consumidor.
2. Conceptualizar tales necesidades en funcin de la capacidad de la empresa para producir. 3. Comunicar dicha conceptualizacin a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa. 4. Conceptualizar la produccin obtenida en funcin de las necesidades previamente identificadas del consumidor. 5. Comunicar dicha conceptualizacin al consumidor "
Jean-Jacques Lambin: El proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el del mercado, a travs de una poltica continua de creacin de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia Para los consultores Al Ries y Jack Trout, autores del libro "La Guerra de la Mercadotecnia": El trmino mercadotecnia significa "guerra". Ambos consultores, consideran que una empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho ms tiempo al analisis de cada "participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas, as como un plan de accin para explotarlas y defenderse de ellas.
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Para la American Marketing Asociation (A.M.A.): "La mercadotecnia es una funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos ltimos, de manera que beneficien a toda la organizacin..."
satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la organizacin Los autores destacan la importancia del planeamiento del mix (4p), el intercambio y creacin de valor, la orientacin mercado en busca de la satisfaccin de necesidades, lo que determina la existencia de un marketing tctico (competitivo) y un marketing estratgico (empresarial). Nuestra definicin de marketing es la siguiente:
En conclusin, la definicin de mercadotecnia describe a la misma como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos, mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego,
DEFINICIN: Marketing es una filosofa comercial de negocios, que administra el

intercambio, identifica expectativas y satisface necesidades, creando demanda a travs de deseos sobre los consumidores que forman parte del mercado objetivo, con productos o servicios con valor percibido, para alcanzar beneficios.
GRAFICO N 01: Definicin de Marketing
A nuestro entender es vital que una empresa partiendo de sus recursos y capacidades, dimensione a travs de un proceso de ajuste el marketing a sus mercados y basar su oferta a lo que los mercados desean, centrndose en el cliente, y tomando en cuenta la competitividad existente; esto va asegurar el xito de la organizacin en su sector de competencia. Lerner (2000) define la comercializacin como la que gira alrededor de la distribucin y ventas exclusivamente.
nto , imie end eficio R en b
Inte rc rela ambio, ci o n es
CONSUMIDOR
Filosofa comercial de negocios

Mer ca nac dos(gl o iona l, lo bal, cal)
Deseos, Productos,valor
a s, tati v p ec d ad es E x si e nec
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Stanton (2000) desde la perspectiva de procesos hace diferencias importantes: CUADRO N 01: Diferencia entre Ventas y Marketing VENTA MARKETING Gira alrededor de las Se centra en las necesidades de quien necesidades de quien vende. compra (cliente). Se centra en convertir el Se concentra en la idea de satisfacer producto en efectivo (primero necesidad del cliente (determina primero las se fabrica el producto y necesidades y deseos, y luego idea la forma luego encuentra la manera de de fabricarlo y entregar un producto para venderlos). satisfacer necesidades). La direccin se orienta al Se planea a largo plazo en funcin de nuevos volumen de ventas. productos, mercados, y crecimiento futuro. Formaliza el proceso de Es un proceso ms amplio y conjunto intercambio (mercados, estrategias, operaciones, planeamiento, control, etc) EL PERFIL DEL CONTEXTO DEL MARKETING PERUANO Y LOCAL En opinin de tres especialistas en el campo, se caracteriza el contexto del marketing local en los siguientes supuestos:
CUADRO N 02: Contexto del marketing peruano y local JAIME MONTESINOS

Director del Instituto Peruano de marketing
GINA PIPOLI
Especialista en marketing De la universidad del Pacfico. - Primaca de la racionalidad del consumidor al momento de comprar y no del consumidor impulsivo.
ROBERTO ARELLANO
Director de consumidores Y mercados S.A.
- Las empresas locales estn comenzando a adaptar sus productos a las necesidades de los consumidores. - El sector informal (imitador) esta actuando y prevalece en nuestro sistema econmico. - El medio local es un punto de atraccin para inversionistas nacionales y principalmente extranjeros.
- Escaso desarrollo de marcas (todava existen demasiados productos genricos) ello impide la expansin de las empresas en el largo plazo - La atomizacin de la distribucin (debido a la poca penetracin en los supermercados), El gran nmero de pequeos puntos de venta encarece enormemente la distribucin - La persistencia de empaques anticuados (se necesita proteger el producto por ms tiempo y mayor distancia), adems el empaque debe promocionar la compra en los nuevos sistemas de distribucin.
FUENTE: Adaptado de revista BUSSINES - Junio 2002 - Per
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ORIENTACIN DE MARKETING POR EMPRESAS DE PUNO: Si damos una mirada al handicap del marketing de las empresas de Puno, partiremos si estas se adaptan a necesidades y deseos de grupos de clientes (Residencial, barrios urbanos y rurales). Nuestra percepcin se acerca ms a un consumidor
nacional, donde el carcter del marketing- deseo an esta lejos de lo motivacional; a pesar que existen experiencias que se van adaptndose a nuestra realidad paulatinamente, esto se convalida an ms por la fuerte orientacin a la produccin que prima en las empresas locales.
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CAPITULO
II
EL AMBIENTE DINMICO DEL MARKETING

MACRO AMBIENTE DEL MARKETING Una organizacin que busca lograr objetivos de supervivencia, crecimiento y rentabilidad en el mercado; debe examinar el ambiente donde opera (entorno externo e interno). Este proceso consiste en: Reunir informacin sobre el ambiente Analizar la informacin obtenida Pronosticar las tendencias Responder con recursos a las tendencias El monitoreo ambiental contribuye a afianzar las decisiones estratgicas y manejar el programa de marketing dentro de su determinado contexto ambiental; sin embargo no debe descuidarse de vigilarlo permanentemente y en forma sistemtica, a efectos de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presenten. ambiental han obtenido mayor rendimiento (crecimiento y rentabilidad) sobre sus competidores. Existen dos ambientales: niveles de fuerzas
Ambiente Externo Esta constituido por factores ajenos a la empresa, encontramos dos tipos: a. Macroambiente Externo.Son factores macro que presentan algunas caractersticas: Son dinmicos Afectan a todas las empresas Estn interrelacionados entre s Son no controlables
MONITOREO DEL ENTORNO El examen del ambiente adquiere una vital importancia para el xito de las organizaciones, esta demostrado que organizaciones que cuentan sistemas avanzados de administracin de monitoreo
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FIGURA N 03: GRAFICO N Macroambiente Externo
Condiciones Econmicas
Demografa
Competencia
Factores Socioculturales
Programa de Marketing de Empresa
Tecnologa
Factores Polticos y Legales
Factores Geogrficos
DEMOGRAFA: La demografa se refiere a las caractersticas de la poblacin, incluidos factores como el tamao, la distribucin y el crecimiento. Puesto que la gente es la que constituye los mercados, la demografa especial inters para los ejecutivo s de marketing. Segn la proyeccin, habr aproximadamente 325 millones de estadounidenses para el ao 2020, un aumento de alrededor de 40 millones sobre el total actual. Una de las tendencias demogrfica notable es el rpido crecimiento de los mercados de minoras y su poder de compra.
Cul es la tendencia demogrfica poblacional de envejecimiento poblacional (Distribucin)? Cul es la tendencia demogrfica poblacional en los mercados objetivo de grupos de emigrantes y clases sociales? ECONMICAS: La gente por si sola no hace un mercado; tiene que tener dinero y estar dispuesta a gastarlo. En consecuencia, el ambiente econmico es una fuera significativa que repercute a las actividades de marketing de casi cualquier organizacin. Aun programa de marketing le afectan en especial factores econmicos colmo las etapas actuales y anticipadas del ciclo de negocios.
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ETAPA DEL CICLO DE NEGOCIOS. La prosperidad es un periodo de crecimiento econmico. Durante esa etapa, las organizaciones tienden a ampliar sus programas de marketing aadiendo nuevos productos y entrando en mercados nuevos. La recesin. Es un periodo de reduccin para consumidores y negocio: nos apretamos los cinturones econmicos. La gente puede desalentarse asustarse a colarizarse. Como es natural estas emociones afectan su comportamiento de compra. La recuperacin. Es el periodo en que la economa pasa de la recesiona la prosperidad. El desafi para los mercadlogos es determinar con que rapidez retomara la prosperada y a que nivel. A medida que declina el desempleo y aumenta el ingreso disponible, las compaas amplan sus esfuerzos de marketing para mejorar las ventas y las utilidades. INFLACIN.Un aumento en los precios de bienes o servicios representa la inflacin. Cuando los precios suben a ritmo ms rpido que los ingresos personales, el poder de compra de consumidor decae. Las tasas de inflacin afectan a las polticas de gobiernos a la psicologa del consumidor y tambin a los programas de marketing. TASAS DE INTERS.Las tasas de inters son otro factor econmico externo que influye en los programas de marketing. Cuando las tasas de inters son altas, por ejemplo, los consumidores tienden a no hacer compras de largo plazo, como las de vivienda. Los mercadlogos a veces tasas de inters por debajo de las del mercado (una forma de
produccin de precio), como n dispositivo promocional para incrementar los negocios. En que etapa del ciclo de negocio cree que se encuentra la de su pas (prosperidad, recesin, recuperacin)? En que situacin esta la inflacin en su pas? Las tasas de inters son altas en el mercado? COMPETENCIA: El ambiente competitivo de una compaa es de luego una de las principales influencias en sus programas de marketing. La compaa enfrenta por lo general 3 tipos de competencia. La competencia demarca Los productos sustitutos Toda compaa es una rival por el limitado poder de compra del cliente Competencia o ventaja diferencial Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia. En cambio, una compaa deber evitar una desventaja diferencial de su producto. Pongamos por ejemplo el caso de las computadoras Apple. Durante muchos aos, el ser amigable con el usuario constituy una gran ventaja de sta marca. Pero a principios de los 90s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja en relacin con otras marcas de computadoras como IBM o Compaq.
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Cul es la tendencia de competencia de marcas de productos similares? Cul es la tendencia de competencia de productos sustitutos? Son rivales las compaas en relacin al poder adquisitivo que posee el pblico? SOCIO-CULTURALES: La tarea que enfrentan los ejecutivos de marketing se esta volviendo mas compleja debido a que nuestros patrones socioculturales estn cambiando mucho mas rpidamente de los que solan hacerlo. E aqu unos cuantos cambios en las fuerzas sociales y culturales que tienen implicaciones de marketing significativos. PREOCUPACIN ACERCA DEL AMBIENTE NATURAL.- Muchos gente esta haciendo hincapi en la calidad de vida, en lugar de la cantidad de bienes consumidos. CAMBIO DE LOS PAPELES SEXUALES.-Por muchas razones, principalmente por el numero en aumento de hogares de los ingresos, los papeles de hombres y mujeres en las familias, los empleos, la recreacin y el comportamiento de compra estn cambiando diametralmente. UN PREMIO A TIEMPO.- Mucha gente estn trabajando ms horas de las que trabajaban sus padres. Esto ha sido as sobre todo desde principios de la dcada de 1990, cuando muchas grandes compaas disminuyeron de tamao, con lo cual se expandi la carga de trabajo para los empleados que permanecieron en la labor.
UNA CONDICIN FSICA Y SALUD.La mayora de los segmentos demogrficos y econmicos en nuestra sociedad parecen reflejar un creciente la buena condicin fsica y la salud. La par del fenmeno de acondicionamiento, mucha gente esta cambiando sus hbitos dietticas. Las empresas necesitan reconocer el creciente inters del publico por la salud, y responder a el. Cul es la tendencia por la conciencia ambiental pblica (natural)? Cul es la tendencia en cambios de papel de tareas de los gneros? Cul es la tendencia de inters por la salud y acondicionamiento fsico (estilo de vida)? POLTICO-LEGALES: Las fuerzas polticas y jurdicas en marketing se pueden agrupar en en las siguientes 4 categoras: Poltica monetarias y fiscales Legislacin y regulaciones sociales Relaciones del gobierno con las industrias Legislacin relacionada especficamente con el marketing. La legislacin fsica, nivel de gasto pblico y oferta de dinero afectan a actividades de marketing de las organizaciones? Las regulaciones de proteccin al medio ambiente afectan a actividades de marketing de las organizaciones? Cul es la tendencia en subsidios, tarifas y cuotas de importacin y desregulacin gubernamental?
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Existen leyes de zonificacin (regiones), impuestos estatales y municipales que afectan? TECNOLOGA: Patrones de consumo y bienestar econmico. Los hitos del avance tecnolgico pueden afectar a los mercados en 3 formas Dando origen a industrias por completo nuevas o Alterando de manera radical las industrias existentes o aniquilndolas virtualmente o Estimulando mercados e industrias no relacionados con la nueva tecnologa o Cul es la tendencia de adelantos tecnolgicos en su impacto sobre su sector y estilo de vida del hombre moderno? La tecnologa tiene un efecto formidable en nuestros estilos de vida El anlisis situacional implica una fase de aplicacin continua y constante en todo en todo el proceso de marketing porque ste se desarrolla en todo el proceso de marketing porque ste se desarrolla en un ambiente sumamente dinmico y cambiante. Adems, es pertinente tener en cuenta que conjuntamente con los mecanismos formales de anlisis e investigacin, se realiza una especie de anlisis situacional informal sobre la base de las percepciones que se captan de la experiencia cotidiana. Mediante el anlisis situacional se llega a conclusiones sobre las fuerzas y vulnerabilidades se al interior de la empresa y su rea de marketing o en el nivel de producto;
sobre oportunidades y riesgos que se presentan en el microambiente externo; y sobre las fuerzas macro ambientalesg. Estas conclusiones no deben ser limitadas al momento presente, sino que se deben realizar las proyecciones pertinentes al futuro, pues, como se dijo, el anlisis situacional de marketing implica tanto el diagnostico del presente como el pronstico de situaciones futuras. La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector o sectores industriales en las cuales compete. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo as como las posibilidades estratgicas potenciales disponibles para la empresa.
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ANLISIS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO.Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresa para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal en donde son bastante comunes los rendimientos elevados.
Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual puede defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
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Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino producto en vez de producto o servicio para designar la produccin de un sector se formulan se aplican igualmente a empresa industriales y de servicio. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnostico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia. Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresa que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido fijados los lmites del sector industrial. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Este rendimiento mnimo o de mercado libre se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los
rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como al rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en
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un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengara bajo rendimiento si se enfrentan a un sustituto superior, de costo ms bajo. An si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresa existentes no tienen poder negociados con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresa y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos tanque transocenicos, el factor determinante probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las mas importantes compaas petroleras),, en tanto que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. La estructura fundamental de un sector industrial, refleja en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciase de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a
corto plazo de caso todas las empresas en muchos sectores industriales, o mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o anlisis estructural, esta en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una. AMENAZA DE INGRESO La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado, y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el
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mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar en que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. BARRERAS PARA EL INGRESO Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Por ejemplo, las economas de escala en produccin, investigacin, comercializacin y servicio son quiz las barreras claves para el ingreso en el sector industrial de la computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.
Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisin, las economas de escala son grandes en la produccin de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricacin de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala. Las unidades de empresa sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores mltiples puede fabricar pequeos motores elctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores elctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrnico. Si las economas de escala en la fabricacin de los motores se extiende ms all del nmero de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores mltiples diversificada en esta forma, obtendr economas en la fabricacin de motores que excedan a las existentes si slo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello. De este modo, la diversificacin relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector industrial dado. El competidor de nuevo
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ingreso est obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potenciales compartibles sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operacin o funcin que forma parte de la produccin de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. un ejemplo son los servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debido a las restricciones tecnolgicas slo se puede ocupar un espacio determinado en el avin para los pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el nmero de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancia sobre la empresa que compite slo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo
necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu e que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados. La exclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades internas, o la mayora de los proveedores vende internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil para obtener precios comparables y puede resultar exprimida si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se tratan a continuacin. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que
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participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgos, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa cosmticos, banca de inversin y formas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economas de escala en produccin, mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreas. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (I y D). El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresa de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar caso a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes.
Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operacin. Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin. si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de(IV) no es compatible. Aqu el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermedades responsables de la administracin del tratamiento y requiere una nueva inversin en aditamentos. Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la
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distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuando ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuando ms lo tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tienen que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera. Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como:
Tecnologa de producto patentado. Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos aos, antes de que los derecho habientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnologa minera Frasch. Los descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionados que exploraban en busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre. Ubicaciones favorables. Las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia. En algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinaran en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la
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elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, mejorar las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc. la experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin, y debe examinarse cada componente de los costos efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Casi siempre son ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado; y analticamente son muy distintas de la experiencia. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresa establecidas, pueden
patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingresos recientes sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y consecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empearse en la reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala) puede requerir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los costos continan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrn al da. Varas empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos.
La declinacin en costos derivadas de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresa diversificadas que
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compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que posteriormente se tratarn sus implicaciones para la formulacin de la misma. Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carbonferos o lugares de recreo en los cuales se construyen reas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de
carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles a ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas de contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminacin puede requerir de incrementos en la inversin del capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresa establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas. REACCIN ESPERADA.Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes, tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran son las que siguen:
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Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes; empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste par absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. CARACTERSTICAS DE BARRERAS DE INGRESO. LAS
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuando a la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la industria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la autorizacin posterior a al Segunda Guerra Mundial y con la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en la dcada de 1960 para promover la introduccin de nuevos productos, elevar los
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niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economas de escala en la industria y haciendo ms difcil el acceso da los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economas de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de capital. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresa que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin,
organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamao. Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apropiada que permite compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente. Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes: Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitados generando otras barreras al ingreso par la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto (por servicio responsable) o de la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una
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curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresa. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos e las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el pasado). Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzca a una tecnologa sustancialmente nueva creando as una curva de experiencia diferente. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a os lderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lderes estn en mala posicin para saltar. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por ejemplo, Heelett-
Packard han levantado barreras sustanciales basada en el cambio tecnolgico en sectores industriales, en las cuales otras empresa estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. Si ms de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que slo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el
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movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadoras tienen una escalada. Entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte las campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como belicosa, amarga, implacable, en tanto que en otros sectores industriales se le llama poltica o caballerosa. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el numero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si
estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el anlisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencia que se observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del anlisis estructural. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
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Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresa operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado cuyas compras por concepto de insumos representa una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja. Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos qumicos peligrosos y algunas empresas de servicio. Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto del producto crea capas de aislamiento contra la guerra
competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad y rebaja de precios, como os que afligen a la produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso de uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeas empresa manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en
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tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad (por ejemplo), en el caso del dumping, pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria, o una unidad comercial que sea una productora de efectivo en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de oras oportunidades en la matriz. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve a un ms voltil varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. Una empresa extranjera como Bosh, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el
mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
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Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas, en vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como resultado. RIVALIDAD CAMBIANTE Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de
nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960. Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial porque estn integrados a los sectores econmicos del sector industrial puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. La empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y as
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evadir enfrentarse a competidoras con barreras de salida elevadas y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida.
BARRERAS DE SALIDA Y INGRESO
DE
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo, las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas: El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son
altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrada por alzas en las condiciones econmicas o por otras atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento. PRESIN DE SUSTITUTOS PRODUCTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresa en la industria pueden cargar rentablemente. Cuando ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas.
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Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms). La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que pueden desempearse la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin
de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto,, esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrenta una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos. Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quiz sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia
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de seguridad como un operador especializado, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensar de lo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras a sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Est concentrado o compra grande volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos por ejemplo, como es el caso en la refinacin del maz y productos qumicos a granel y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada al mximo. Las materias primas que compra el sector industrial representan un fraccin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a
invertir los recursos necesarios para comprar a un sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los cotos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que estn siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensible a los precios (por supuesto, esto si el artculo no representa una fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn particularmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. Los principales productores de automviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor grado de
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integracin es particularmente creble, sino que tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser particularmente neutralizado cuando la empresa en el sector industrial amenaza con la integracin hacia los sectores industriales del comprador. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes prdidas y los empaques para instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresin del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior. El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador est en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista e los proveedores de que situacin est amenazada. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden
atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita una modificacin al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms sensible al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importante para ellos. El poder de compra de los mayoristas y detallistas estn determinados por las mismas reglas, con una adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden. ALTERACIN COMPRA. DEL PODER DE
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultados de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o
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generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la importancia de prendas de vestir no ha ayudado. La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa en otras palabras, seleccin de compradores. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutar de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensible al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos en menos sensible a los precios que el mercado de equipo original (OEM). PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a los
beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de auto manufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios en la calidad y en las condiciones. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los compradores individuales. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligado a dicho sector industrial y desearn protegerla
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mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D (investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito del proceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso. Que el grupo proveedor representa una amenaza real de integracin hacia adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra, Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de que los y bajadores escasos, altamente especializados y /o fuertemente sindicalizado pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recin tratados. Los
elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobra las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionado con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la
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accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigacin. La liberacin de controles gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica combustibles. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. en consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnostico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales. Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por s misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido. AMBIENTE INTERNO:

Est constituido por factores internos que moldean el sistema de marketing de una Empresa, presentan algunas caractersticas: Son controlables Estn bajo manejo directo de la gerencia Algunos factores a considerar en el ambiente interno son los siguientes: Infraestructura Poltica y normas Sistema de produccin Estructura organizacional Potencial humano Ventas y publicidad Imagen de empresa Localizacin de empresa Investigacin y desarrollo Manejo financiero Etc. EL PROCESO DE MARKETING Kotler (1996), para entender el proceso de marketing, primeramente tenemos que analizar y dejar claro el objetivo de entrega de valor, el cul se cie a la siguiente secuencialidad: ELECCIN DE VALOR Segmentacin Mercado meta Posicionamiento PROPORCIONAR VALOR Desarrollo producto, servicio Precio Bsqueda de fuentes Fabricacin Distribucin Servicio COMUNICAR EL VALOR
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Fuerza de ventas Promocin de ventas Publicidad Una vez entendido el objetivo de entrega de valor, el gerente de marketing es responsable de la eficacia del proceso de marketing. Dada la mayor complejidad del contexto econmico y mercadolgico, DEFINICIN: Kotler (1996: 94 )
en el desarrollo del proceso de marketing, No basta hoy en da ceirnos solo por la intuicin, criterio y experiencia; se hace necesario aplicar el enfoque sistmico que permita configurar la metodologa y procedimientos que involucran la interrelacin de las estrategias y tcticas de la organizacin en el mercado.
El Proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia; investigar y seleccionar los mercados meta; disear las estrategias de mercadotecnia; planear los programas de mercadotecnia; as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. Lerner, Mauricio (2002) el proceso de marketing estratgico puede ser enfocado: A nivel global de una empresa A nivel de una lnea de productos A nivel de un producto especfico En todos estos casos, el proceso de marketing estratgico tiene la siguiente secuencia: DEFINICIN VISIN MISIN La elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms importante que la empresa puede tomar en todo el proceso de planeacin. Una declaracin de la DE LA MISIN Y misin efectiva servir como fundamento para todas las decisiones fundamentales que la empresa y su equipo directivo tomarn. La definicin, de una declaracin de la misin difiere de una declaracin de la visin en que es ms completa y comprende los siguientes elementos; que son de suma importancia: El concepto de su empresa La naturaleza de su negocio La razn para que exista su empresa La gente a la que la empresa sirve Los principios y los valores bajo los que la empresa pretende operar
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Una declaracin de la visin, es una breve (de un prrafo) representacin filosfica de cmo desea que los vean sus clientes empleados, propietarios y otras personas importantes. La misin y la visin estn relacionadas, pero que sirven a diferentes propsitos. Una declaracin de visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa. La declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme gua en la toma de decisiones gerenciales importantes. En muchos casos, su visin ser una breve adaptacin de una parte de su declaracin de la misin. Si se cuenta con una declaracin de misin, le ayudar a: Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda su empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeacin importantes que tomaran la empresa y su equipo gerencial, as como las unidades de su empresa. Obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto del negocio de su empresa. Se consigue la comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de su empresa. La aplicacin principal de la declaracin de la misin es como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes
decididos puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misin total de la empresa. Sin una declaracin clara del propsito de la empresa entera, es fcil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con propsitos cruzados. En otras palabras, su declaracin de la misin debe ser un documento visible que puede permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustenta el propsito general de su empresa. En lo externo, la declaracin de la misin de su empresa proporcionar una comunicacin a grupos de clientes mayoristas, proveedores e instituciones financiera, as como al directorio, sus accionistas o a su casa matriz. Aunque su propsito principal no es el de un documento de relaciones pblicas, la declaracin de la misin puede servir con ese fin si ha sido preparada adecuadamente. La responsabilidad principal para generar una declaracin de la misin para toda su empresa reside en la gerencia general (o cualquier titulo que tenga la persona encargada de tomar las decisiones) y en los miembros del equipo de la alta direccin. La responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda la empresa. Preguntas que el planeamiento debe de formular 1. En qu negocio (s) esta la empresa? Su punto de arranque debe ser expresar hacia donde se enfocan sus esfuerzos. 2. En qu negocios podramos estar? Sacando una conclusin sobre las capacidades y los recursos que
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tenga o podra adquirir, cules serian algunos de los negocios que valdra la pena explorar para una futura expansin? 3. En qu negocio (s) deberamos estar? Aqu es donde la realidad necesita su lugar. Tal vez mantener y, posiblemente, expandir su negocio dentro de un futuro previsible tenga ms sentido para la empresa. En qu negocio (s) no deberamos estar? Esta es otra comprobacin de la realidad. Podran presentar riesgos importantes algunos de los negocios que est usted considerando, los que afectaran adversamente su negocio central? Podra ser mayor la inversin de tiempo y experiencia as como monetaria que tendr que hacer que la probable ganancia que recibira? Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? Aunque muchas empresas perciben las ganancias y entradas financieras como su razn para existir, rara vez es sta su nica motivacin. Adems de los propsitos financieros, cules son algunos de los fines a los que su empresa debe aspirar? Qu es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo exitosa, toda empresa necesita tener una o ms caractersticas que la coloquen aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para propsitos de mercadotecnia, as como para dar direccin y enfoque a los esfuerzos de su empresa. Quines son o deberan ser nuestros clientes o consumidores?
Muchas empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus productos o servicios lleguen al consumidor final. 8. Cules son o deberan ser nuestras divisiones principales presentes y futuras, de mercado?. 9. Cules son o deberan ser nuestros productos/servicios principales, presentes y futuros? Qu productos o servicios especiales y adicionales debera ofrecer en el futuro? Cules son o deberan ser nuestros principales mercados o canales de distribucin, presentes y futuros? Cmo llegamos al consumidor final? Es a travs de las ventas directas, de representantes de mercado, de comisiones a agentes, de distribuidores independientes, del correo directo, del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes centralizados o descentralizados y/o de ventas al menudeo (propias o de otros)? Hay mercados o canales que valgan la pena considerar para el futuro que quiz no est utilizando?. Cunto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco aos? Que cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria en los mercados que atiende, en la economa en el medio ambiente? Qu diferencias hay en la tecnologa que utiliza en si competencia, en la estructura organizacional, en el financiamiento en la mano de obra y en la combinacin producto/servicio? Qu temas principalmente estn an sin resolver?
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Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco aos? Necesita identificar lo que sea inevitables como los cambios demogrficos y tecnolgicos, as como los que el equipo puede lograr que sucedan y a los que debe prestar una mayor atencin como su posicin en el mercado capacidad de su produccin. Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas y cmo se mediran? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene ciertas preocupaciones econmicas especficas que deben quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su declaracin de la misin debera incluir un compromiso para la productividad y/o el crecimiento. Necesita tener un entendimiento claro y comn entre los miembros de su equipo acerca de cmo se medirn las utilidades. Habr beneficios en bienes/equidad/capital invertido, porcentaje de ventas, utilidades brutas o en algn otro indicador financiero? Ver usted el crecimiento en trminos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? Lo medir usted en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si su empresa es del sector pblico o si opera como empresa no lucrativa, tal vez desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo nulo aumento en el costo relativo. Qu temas, valores y prioridades filosficas son o deberan ser importantes en el futuro de nuestra empresa? La consumacin de su
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evaluacin de valores estratgicos ser de especial ayuda aqu. Identifique en su declaracin de la misin los valores que necesiten ser expresados de una manera especial; y convirtalos en afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que su empresa conducir su negocio. Hay factores que no estn identificados en sus valores ,como la productividad o el enfoque administrativo, que deban ser tomadas en cuenta mientras se prepara la declaracin de la misin?. 15. Qu consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los empleados importantes? LA PREPARACIN DE LA DECLARACIN DE LA MISIN: El mtodo que se utilizar ser el de que cada integrante del equipo de planeamiento estratgico presente las respuestas de las preguntas que se han planteado y un moderador realice la funcin imparcial (es preferible que el moderador sea un asesor externo) El moderador comienza el proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que lean sus respuestas a las preguntas. Estas respuestas se anotaran en una lista para que todos las vean. Las respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser registradas con una marca adicional. Las nicas preguntas y comentarios permitidos durante este listado corresponden a la aclaracin del significado, no a la validez de las afirmaciones.
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Una vez que todas estas preguntas se hayan escrito en la lista. Es probable que se presente alguna consolidacin de las respuestas durante este debate. Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitar examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaracin de la misin. A menos que el grupo sea relativamente pequeo (seis o siete participantes cuando mucho), es recomendable que el moderador se rena con dos o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaracin inicial para que despus lo afine el equipo completo en la junta o en cualquier otra reunin subsecuente. Una declaracin de la misin planteada mediante este proceso quedar de media a una pgina de longitud. Normalmente, se incluye una afirmacin que funcione como base (quince o treinta palabras) y que identifique la naturaleza conceptual de su negocio tanto ahora como en un futuro previsible, as como su razn para existir. Cuando el equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la declaracin, es recomendable que lo haga circular entre algunos de los accionistas: a los miembros del directorio, a empleados seleccionados (o a todos), a clientes seleccionados y a otros cuya perspectiva la empresa valore. El borrador de la declaracin de la misin deber de tener muy claro lo siguiente:
Que palabras o frases en el borrador de nuestra declaracin de la misin no son claras o significativas para la empresa? De ser posible, explique porqu. Qu artculos del borrador de la declaracin de la misin se est tratando eficientemente? Qu falta que debera ser incluido? Qu esta incluido que tenga que ser modificado o eliminado? Qu otros comentarios o sugerencias tiene los integrantes del equipo para hacer de la declaracin de la misin un documento ms significativo y til? Cules son algunos ejemplos de la declaracin de la misin de las empresas? VISIN La visin es una representacin de cmo creen los integrantes del equipo que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen, la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administracin. He aqu cmo es una declaracin de visin bien formulada:
Es breve; de preferencia, con menos de dos pginas Es fcil de captar y recordar Inspira y plantear retos para su logro Es consistente con los valores estratgicos y la misin Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compaa
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Permite la flexibilidad creatividad en su ejecucin
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El punto de partida de su visin, al igual que su misin, es la evaluacin de los valores estratgicos. A continuacin se detallan algunas de las preguntas claves para contar con una visin clara y con permanencia en el tiempo. Qu es lo que el equipo ve como clave para el futuro de la empresa? Qu contribucin nica deberemos hacer en el futuro? Qu valores necesitan ser acentuados? Cules son o deberan de ser las formas centrales de competencia de la empresa? Cules deberan ser las posiciones frente a los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, la cantidad, los empleados y dems? Cul es la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa? Como en la determinacin de la declaracin de la misin, el equipo de trabajo se reunir con un moderador y expondrn su visin de lo que ser la empresa en un futuro. ANLISIS SITUACIONAL Auditoria de gestin FODA DETERMINACIN DE OBJETIVOS De cantidad fsica: Ej. : peso, volumen, unidad, docena, etc. De ingreso monetario: Ej.: soles De participacin Porcentual del mercado: Ej. 10% del total de ventas FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DIRECTRICES Segmentacin de mercados Posicionamiento Postura competitiva Desarrollo
DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS Mix de marketing (4p) PLANIFICACIN, EJECUCIN Y CONTROL INSTRUMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN DE MARKETING El proceso administrativo de marketing comprende tres etapas: 1. PLANEACIN: Anlisis de la situacin Establecimiento de metas Seleccin de estrategias y tcticas 2. INSTRUMENTACIN Organizacin Integracin del personal Operacin
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3. EVALUACIN Comparacin del desempeo de las metas A continuacin desarrollaremos la organizacin para la instrumentacin del marketing, la misma constituye la funcin central del proceso; y consta de las siguientes actividades:
A.
Definir la relacin entre el marketing y las divisiones funcionales de la organizacin: Segn la denominacin que exista el director de marketing reparta directamente al director general, y tiene una jerarqua igual al director de finanzas, produccin y otras funciones similares. Establecer buenas relaciones laborales entre el marketing y otras reas funcionales de la misma jerarqua organizacional. Ej.:
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Marketing-Finanzas: Coordinan Sobre precios, polticas de precios, polticas de crditos, etc. Marketing-Produccin: se apoyan para la exactitud de pronsticos de ventas y oportunidad de entrega de productos con la calidad exigida.
considerar diversos criterios factores a ser evaluados.
B.
Organizacin de la divisin de marketing para que se lleven a cabo las estrategias y tcticas. El diseo de la organizacin de una divisin de marketing, exige
El producto a lnea de productos El tamao de la organizacin La ubicacin de sus mercados El tipo de clientes Los recursos disponibles Etc.
La forma de organizacin del marketing ms comn es la funcional y sobre esa base la fuerza de ventas puede organizarse en tres tipos de especializacin: Geogrfica, productos-marcas y tipo de cliente.
GRAFICO 03: GRAFICO N N 05: Organizacin del Marketing de una Compaa Presidente
Vicepresidente De Marketing
Gerente de Publicidad
Gerente de Promocin
Gerente de Investigacin De Mercados
Gerente de Ventas
Gerente de Distribucin Fsica
Gerente de Otras Activ. Marketing
Organizacin de La Fuerza de Ventas

FUENTE: Tomado de Stanton Organizacin de la compaaincluyendo el concepto de PRESUPUESTO MarketingPag. 633 LAS DE ACTIVIDADES DE MARKETING
Es frecuente la discusin del mtodo a utilizar de presupuesto de marketing (gastos e inversiones en actividades de marketing), como un porcentaje de la funcin de ventas o debe formularse y realizarse en funcin de los objetivos planteados. Sin embargo, es recomendable un presupuesto de marketing planteado
en funcin de los objetivos de estrategia y tcticas de marketing a utilizar; debiendo considerarse el retorno a recuperacin de los beneficios que se buscan alcanzar; ello significa la existencia de relacin entre el esfuerzo de ventas en el corto plazo y los objetivos de marketing de largo plazo. Algunos gastos y costos de marketing se consideran los siguientes:
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Pago de sueldos del personal administrativo Gastos generales de administracin Pago de comisiones de vendedores Gastos de promocin y eventos especiales Gastos de distribucin y ventas Gastos de investigacin de mercados Gastos de desarrollo de productos Etc. Definicin del Mercadotecnia: Proceso de
cantidad de posibles compradores (con capacidad de compra y predisposicin para comprar) de un producto o servicio y pocos o ningn competidor que lo suministre. Esta situacin, incrementa drsticamente las posibilidades de generar beneficios para quin satisface las necesidades o deseos en este tipo de mercado. Que situaciones permiten identificar una oportunidad de mercado? Segn, el Prof. Kotler, existen tres situaciones bsicas que dan lugar a oportunidades de mercado [3]: A. Cuando algo escasea: Esta situacin se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio. B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situacin nada ms acertado que prestar mucha atencin a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente. C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qu es: Estas son las ideas ms escasas. Algunos ejemplos tpicos son los Walkmans, CDPlayers, VHS, DVD y otros similares que la gente no saba que los podra llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo, alguien tuvo la visin de adelantarse a los hechos.
Segn el Prof. Philip Kotler, el proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia Para una mejor comprensin, vamos a realizar un anlisis estructural de sta definicin: 1. Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia: Esta es la "Primera Etapa" o "Fase 1" del proceso de mercadotecnia. Se entiende por una oportunidad de mercadotecnia "cuando existe una alta probabilidad de que alguien (persona, empresa u organizacin) pueda obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo". Por otra parte, se considera como atractiva a una oportunidad de mercado cuando existe la suficiente
2. Investigacin de mercados:
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Esta es la Segunda Etapa o Fase 2 del proceso de mercadotecnia y comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado en particular. Para ello, es necesario realizar una estimacin de su tamao real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales. Una *investigacin de mercado*, incluye por lo general las siguientes tareas bsicas: - Obtencin de informacin - Interpretacin - Comunicacin de los hallazgos a las personas que toman decisiones. Cabe sealar que sin una investigacin de mercado una empresa ingresara a competir totalmente a ciegas, porque no conocera las diferentes necesidades del mercado, sus percepciones y preferencias. Todos ellos, factores crticos para el xito en los negocios de hoy. 3. Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia: Luego de estudiar toda la informacin obtenida con la investigacin de mercado, llega el momento de tomar decisiones estratgicas que permitan direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta. Para ello, se debe tomar decisiones acerca de cuatro puntos especficos: Segmentacin: Consiste en definir aquellos segmentos que se atender
y en los que se aplicar una potencia de fuego superior. Diferenciacin: Consiste en determinar los aspectos en los que se tiene una clara diferencia con relacin a los dems competidores; siempre y cuando, esa diferencia represente uno o ms beneficios clave que influirn lo suficiente como para que el cliente perciba que es algo a favor de l. Posicionamiento: Consiste en determinar el cmo se "grabar" los beneficios clave y la diferenciacin del producto en la mente de cada persona que compone el mercado meta. nfasis y flexibilidad: Se refiere a determinar los aspectos en los cuales la empresa mantendr una posicin firme (nfasis) y aquellos puntos que pueden ser adaptados a las particularidades del mercado, contexto, etc... (flexibilidad). 4. Seleccin de Mercadotecnia: Tcticas de
En esta etapa, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la *mezcla de mercadotecnia*, los *gastos* y el *cronograma de actividades*. La mezcla de mercadotecnia: Es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas, etc. Dentro de sus herramientas o variables se encuentran las 4 Ps,
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que respaldarn y permitirn el posicionamiento de su producto; por lo cual, veremos en que consiste cada "herramienta": Producto: Es lo que ofrecer al mercado, puede ser un producto tangible o intangible como los servicios. Plaza: Tambin conocida como Posicin, Provisin o Distribucin (segn las preferencias de cada autor), se refiere a las medidas que se debe tomar para que el mercado meta pueda acceder al producto o servicio que se comercializa. Precio: Expresado en trminos monetarios, incluye todos los costos, su margen de utilidad y los cargos que se hacen por la entrega, garanta y otros. Cabe sealar que el precio es la nica herramienta de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos, el resto de las herramientas demanda egresos. Promocin: Son todas las actividades de comunicacin que tienen la finalidad de informar, persuadir y recordar al mercado meta los beneficios y la disponibilidad del producto o servicio. Distribucin de los recursos: Se refiere a dirigir los recursos asignados a las actividades de mercadotecnia entre las diferentes herramientas, por ejemplo, el producto, los canales de distribucin y los medios de promocin. Para ello, se necesita elaborar un presupuesto de gastos mensual, trimestral, semestral y anual. Cronograma de actividades:
Finalmente, es necesario elaborar un mapa general de todo lo planificado y que pueda expresarse en un *cronograma de actividades* lo ms detallado posible, donde se incluya cada actividad a realizarse, la fecha de realizacin, los responsables o encargados y los recursos que se destin a cada una. 5. Aplicacin: Esta es la etapa en el proceso de mercadotecnia en el que se aplican los planes estratgicos y tcticos. Es el momento cuando se tiene que producir o conceptualizar el producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta; luego, se le asigna un precio que el mercado meta pueda pagar, se lo distribuye de tal forma que est disponible en el lugar y momento adecuado y se lo promociona con el objetivo de informar, persuadir y/o recordar al mercado meta los beneficios del producto y la disponibilidad en el mercado. En sta etapa no se debe olvidar que el objetivo del negocio es entregar valor al mercado; lo cual, se traduce en un compromiso por el hecho de que el cliente logre una "experiencia satisfactoria" con el producto o servicio que se suministra; y todo esto, a cambio de una utilidad para la persona, empresa u organizacin. 6. Control: Esta ltima etapa en el proceso de mercadotecnia no es ms que supervisar la posicin en relacin con el destino. Segn el Prof. Kotler, pueden distinguirse tres tipos de control [3]:
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Control del Plan Anual: Funcin que permite verificar si el negocio est alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej. Participacin en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado. Control de Rentabilidad: Funcin que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto (en caso que exista ms de uno), grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia. Control Estratgico: Debido a los cambios rpidos en el ambiente de mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales.
Finalmente, y para mantener un proceso de mercadotecnia dinmico, es necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas: Recabar informacin del mercado meta,evaluar los resultados, hacer las correcciones para mejorar el desempeo. Conclusiones: Como vimos, el "proceso de mercadotecnia" incluye un conjunto de acciones ORDENADAS, SECUENCIALES Y SOSTENIDAS; las cuales, comienzan mucho antes de que exista un producto o servicio, y es empleada por aquellas empresas que tienen como objetivo la satisfaccin de las necesidades y deseos de sus clientes, muy al contrario de lo que suceda con los negocios de hace ms de 50 aos atrs, cuyo objetivo era crear un producto hoy para venderlo maana a como de lugar.
CAPITULO
III
MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA

El mercado peruano, como todos los mercados del mundo, sufre las consecuencias de la globalizacin, y los consumidores locales se enfrentan a la disyuntiva de elegir entre champes que se producen y envasan en Chile, de la misma forma pastas dentfricas brasileras, desodorantes fabricados en Venezuela, productos financieros de la banca Espaola etc. Hablamos de comportamiento del consumidor de todos los niveles que da a da, con ms o menos recursos tiene que distribuir, su ingreso entre la satisfaccin de diversas necesidades. Hablamos de un nuevo
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consumidor que definitivamente ha cambiado mucho en sus hbitos y actitudes de vida. EL NUEVO LOCAL CONSUMIDOR
estable de las variables macroeconmicas en la economa local. Durante muchos aos las empresas detentaban la seguridad de mercados cautivos para sus productos, los tiempos han cambiado y ahora ese liderazgo en sus respectivos segmentos corren el riesgo competitivo de ver peligrar su posicin ante el ingreso de nuevas opciones y alternativas en el mercado, debilitando seriamente la lealtad (fidelidad) del consumidor; hoy se puede encontrar un notable desarrollo del consumidor local, es ms selectivo en calidad y servicio y ms exigente que nunca, y ha madurado una cultura de reclamo. El que exista invasin de productos extranjeros genera mayores opciones de eleccin en el consumidor, lo que contribuye a que la empresa local mejore tambin en la presentacin y contenido de sus productos. nuestro parecer no se encuentran an en la capacidad de educar plenamente al consumidor local. Dentro de los hbitos de compra y consumo de los consumidores se distinguen dos grupos claramente definidos: Los de pertenencia social y los de referencia, estos ltimos constituyen aquellos a los cuales diversos segmentos buscan imitar (copiar).
Inicialmente la dcada de los setenta y parte del ochenta, con Alan Garca experimentamos el aislamiento econmico, sustentado en el proteccionismo estatal y cierre de las importaciones; estas acciones generaban limitaciones sobre el crecimiento del mercado local y las opciones de eleccin del consumidor local eran mnimas. La dcada a partir del noventa caracteriza una plena transformacin en el comportamiento de los consumidores locales; esto a partir de la liberacin de la economa lo que ha influido sobre la actividad comercial local, tambin ha contribuido con la reestructuracin del estado, la promocin de la inversin privada y el mantenimiento Otro factor con un notable desarrollo es la publicidad y el desarrollo de los componentes visuales del producto, tanto en la campaa como en el empaque del mismo, se nota un consumidor mucho ms crtico frente a la publicidad. A pesar que tenemos mayor acceso a la cultura y la informacin, algunas veces el consumidor an no esta preparado para procesar la masificacin de la informacin; y las empresas a
CUADRO N 03 EL NUEVO CONSUMIDOR PERUANO
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SE DESTACA: MAS INFORMADO Dada la apertura comercial, el ingreso de numerosos jugadores al mercado desencaden una lucha por llegar al consumidor. Esta lucha se hizo palpable en las campaas de publicidad con las que se bombardea a los consumidores. MS EXIGENTE La presencia de mltiples marcas permiti que el consumidor, al tener numerosas alternativas comenzar a demandar ms de los productores. MAYOR PODER DE NEGOCIACIN La consecuencia lgica es la del aumento del poder que tiene el consumidor frente a los productores. A ello hay que agregar el poder creciente de las asociaciones de defensa del consumidor y del INDECOPI. CONSUMIDOR CAMALEN Actualmente, consumidores que por su estrato social pueden ser considerados B o C, compran productos dirigidos al nivel A. El caso contrario se da en los llamados consumidores A, que ahora tambin utilizan productos antes considerados propios de los niveles B o C. Es el fin de las categorizaciones absolutas.
FUENTE: Opinin de Jos Trujillo en revista BUSSINES Enero 2001
experiencias que influyen en las TEORAS DEL CONSUMIDOR percepciones. Jordi Garrido (2002), el comportamiento del consumidor esta condicionado Por factores internos y CARENCIA: externos, algunas definiciones muy Es el dficit o falta de algo utilizadas son las siguientes: DESEO: ACTITUD: Es la motivacin con nombre propio, Es la idea aprendida que tiene un es de carcter especfico individuo de que un producto o servicio sea bueno o malo, lo cul la predispone para un acto de compra o DISONANCIA: Es la teora que explica la rechazo frente a los mismos. Presenta los elementos de: cognitivo, incertidumbre post-compra y la tensin que siente el individuo que afectivo y conativo. teme haberse equivocado o comprado correctamente. APRENDIZAJE: Son los cambios en el comportamiento provocados por
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HABITO: Son una repeticin de actos, el conjunto de actos determina una conducta MOTIVACIN: Es el impulso y bsqueda de satisfaccin de la necesidad, a travs de actividades que disminuyen la tensin. NECESIDAD: Es una carencia que pre existe con el deseo de satisfacerla PERCEPCIN: Estmulos que se recibe a travs de los sentidos y que el sujeto asocia a un significado. PERSONALIDAD: Son las caractersticas propias del sujeto que, en contacto con factores externos configuran una forma de ser y de comportarse. A continuacin teoras ms consumidor: se describe relevantes las del
TEORA DE INTERRELACIN DE FREUD Sigmund Freud desarrolla un profundo conocimiento del consumidor sobre su personalidad y mecanismos de defensa. Para Freud la estructura de la personalidad esta constituido por la interrelacin de tres elementos: El Ello: Es la reserva de los instintos ms primarios y fisiolgicos como son el hambre, la sed, el sexo, la supervivencia etc., como elemento poderoso y activo durante la vida del sujeto.
El Yo: Es la parte racional (consiente) que frena los impulsos del ello. El Sper Yo: Es la fuerza interna que adquiere los valores e ideales de la sociedad, y que esta ms en el terreno del que debera ser, que en el del que es. El Sper Yo presiona el yo para que responda a metas morales socialmente aprobados, y no a aquellos que grafican impulsos.
GRAFICO N 04: Estructura de la Personalidad y Mecanismos de Defensa FREUD ESTRUCTURA DE LA PERSONALIDAD MECANISMOS DE DEFENSA Proyeccin Desplazamiento Sublimacin Racionalizacin
EL ELLO EL YO
EL SPER YO
EXISTEN CUATRO MECANISMOS DE DEFENSA O FALSAS SOLUCIONES DEL YO:

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PROYECCIN.- El sujeto tiende a proyectar otro algo que no quiere reconocer en si mismo. Ej. Si queremos anunciar por televisin una crema corporal reductora de grasa, Debemos buscar para ello una seorita atractiva y con un buen fsico, para que el sujeto pueda proyectar hacia esa figura la que el sper yo le pide; es decir, el impulso inconsciente de ser como ella. DESPLAZAMIENTO.Se produce cuando el objeto que gratificar el impulso intuitivo o motivacin no resulta accesible, y es reemplazado por otro. Ej. : Si podemos hacer sentir al sujeto la frustracin que sentira si se quemara su casa o le robaran su coche, etc. se dara cuenta que puede desplazar su frustracin hacia la compaa de seguros, la cul le restituira sus bienes perdidos. SUBLIMACIN.- Se trata de un fenmeno de desplazamiento pero en sentido positivo, hacia un terreno ms espiritual o cultural. Ej. Un joven de clase media que estudie en un colegio de clase alta, no podr mantener el ritmo de vida de sus compaeros, ni comprar ropa ni complementos de marca. Ante esta situacin social la inferioridad que sentir, buscar una falsa solucin que le evite sentirse constantemente frustrado, por lo que
adoptar una forma de ser y de comportarse que le exima de las exterioridades de la clase alta; por decir se volver hippye a grunch. RACIONALIZACIN.Es el mecanismo de defensa ms utilizado por el yo. El sujeto quiere encontrar explicaciones lgicas a sus actos para poder sustituir las razones reales por las razones correctas. Ej.: Cuando le preguntamos a un hombre porque maltrata a su mujer, nos contesta que lo hace porque a ella le gusta que sea dominante y fuerte, o simplemente, porque se lo merece. TEORA DE JERARQUA NECESIDADES DE MASLOW DE
El funcionamiento de la teora de Abraham Maslow se sustenta en la ley de que el sujeto no siente la necesidad de satisfacer un impulso o motivacin, mientras no haya cubierto primero las necesidades del nivel inferior. Se debe considerar que esta teora es comprensible y plasma satisfactoriamente las diferentes necesidades del marketing. Tradicionalmente, se consideraba que el sujeto debe cubrir sus necesidades en orden de abajo hacia arriba; modernamente es discutible en vista que las necesidades se puedan satisfacer sin respetar este orden en algunos casos:
GRAFICO N 05: Pirmide de Abrahn Maslow
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Un sujeto si puede sentir una necesidad sin haber satisfecho primero la del nivel inferior; con ello nos damos cuenta que la ley de Maslow es errnea. Ej.: en la guerra de Yugoslavia, se nos ofrecan imgenes por televisin de jvenes que corran por las calles esquivando a los francotiradores, para poder asistir a un baile o fiesta junto a sus amigos. Aqu las personas no tenan cubiertas sus necesidades de supervivencia y
seguridad, pero si sentan necesidad de aceptacin.
la
TEORA DE LOS CRCULOS CONCNTRICOS DE INFLUENCIA SOCIAL La teora de los crculos concntricos determina sobre el sujeto una fuerte influencia por diferentes elementos, si podemos incidir en los que presentan mayor peso sobre sus decisiones, lograremos efectuar niveles de ventas ms fciles y seguras. A continuacin se observa el funcionamiento de esta teora
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GRAFICO N 07: GRAFICO N 06 Crculos Concntricos de Influencia Social Lideres Opinin Microculturas Macroculturas Grupo Referencia Grupos Pertenencia Familia Sujeto
EL SUJETO O CLIENTE.- El cliente es el centro y eje y todo debe girar a su alrededor en funcin a su perfil y sus necesidades. LA FAMILIA.- La familia es el factor ms decisivo en el comportamiento y que ms influye en las decisiones de compra del sujeto. Ej. : Es probable que para venderle un vehculo al jefe de familia tengamos que convencer a su mujer GRUPOS DE PERTENENCIA.Son personas que se mueven en nuestro entorno da a da (vecinos, amistades, compaeros etc.), influyen sobre el sujeto. Ej.: Adquirir una camisa de marca va estar influenciado por el estatus de nuestros compaeros. GRUPO DE REFERENCIA.- El sujeto tiende a imitar a personajes cotidianos o populares que estn o no estn en su entorno, y que conoce
personalmente o no superior, profesor etc.)
(poltico,
LIDERES DE OPININ.- La influencia que tienen sobre los sujetos los polticos o personajes de mayor nivel econmico o social, hace que se cree un determinado tipo de opinin de seguidor Ej.: un diario, un escritor, un humorista etc. LA MICRO CULTURA.- Recoge el conjunto de variables existentes dentro de un mismo pas o dentro de una misma cultura. Ej. : Cerveza cuzquea y arequipea en el sur del Per LA MACROCULTURA.- Recoge el conjunto de micro culturas existentes Ej.: La cultura occidental, oriental etc. TEORA DE DECISIONES LA TOMA DE
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Segn esta teora, en el proceso de compra intervienen los siguientes elementos: Iniciador Decisor o prescriptor Influenciador Comprador Destructor Usuario indirecto INICIADOR: Es la persona que identifica la necesidad que motiva el inicio del proceso de la compra Ej.: Cereales vitaminizados para bebes (La necesidad es fisiolgica e inicia la madre de familia) DECISOR: Es la persona que decide iniciar el proceso de la compra, ya sea por necesidad propia o por necesidad de terceros Ej.: Para el caso anterior sera la madre de familia o el pediatra que prescribe. INFLUENCIADOR: Es la persona que aparta algn tipo de concejo e influye sobre el decisor Ej.: Para el caso anterior sera el farmacutico o el comerciante. COMPRADOR: Es la persona que ejecuta el acto fsico de la compra, el cul puede coincidir en la persona del decisor o ser simplemente un enviado, y adems puede que ni sea el destructor del producto. DESTRUCTOR: Es la persona a la cul va dirigido el producto, es decir el que lo va consumir. Ej.: En el caso anterior sera un bebe USUARIO INDIRECTO: Es una o varias personas que puedan intervenir en el consumo del producto sin ser los destinatarios de este.
Ej.: Cuando uno adquiere una revista, el destructor del producto es l mismo, pero esto acaba siendo ledo u hojeado por el resto de componentes de la familia. La teora de la unidad de toma de decisiones (UTD), permite plantear quienes son cada una de las personas que intervienen en la compra de nuestros productos, de esta forma podremos dirigir nuestro marketing hacia cada uno de ellos, para ello se utiliza un lenguaje adecuado y diferente para cada personaje de la UTD, incrementando con ello la efectividad de nuestra publicidad y de nuestras promociones de ventas. EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA El proceso de decisin de compra del consumidor va estar influenciado por: Factores sociales y de grupo: Ej. Grupo de referencia Factores psicolgicos: Ej. Percepcin, aprendizaje etc. Factores situacionales: Ej. Cuando, donde, porque etc. Informacin: Ej. Fuentes comerciales y sociales. Stanton (2000) El consumidor pasa por una serie de etapas lgicas antes de llegar a una decisin:
RECONOCIMIENTO NECESIDAD
DE
UNA
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El consumidor es impulsado a la accin por una necesidad. El mercadlogo debe aprovechar el inters del consumidor creando percepcin de deseo. Ej.: necesidad fisiolgica el hambre IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS El consumidor descubre productos y marcas alternas recopilando informacin segn criterio personal, experiencia, comercial, pblica etc.
El mercadlogo debe identificar que informacin utiliza el consumidor y preparar una comunicacin eficaz en ese mercado meta. Ej.: cereales, yogurt, frutas, etc. (de todos ellos elige por decir yogurt natural). EVALUACIN DE ALTERNATIVAS El consumidor pondera las ventajas y desventajas de las opciones identificadas segn criterios evaluativos.
CUADRO N 04: Modelo de Valor de Expectativas Evaluacin YOGURT NATURAL Ricchos DECISIN.- El consumidor decide comprar o no y toma otras decisiones relacionadas con la compra.
GRAFICO N 09: GRAFICO N 07 Decisin de Intencin de Compra
ATRIBUTO CALIDAD POND. % 4 Calif.
TOTAL 100%
30 compraron Yogurt Ricchos 44 compraron Yogurt 100 personas manifiestan intension por compra de Yogurt Ricchos 66 no compraron Yogurt 14 compraron Otras marcas
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COMPORTAMIENTO POST COMPRA El consumidor busca la seguridad de haber tomado la decisin correcta, la satisfaccin o insatisfaccin del comprador va depender de la relacin entre sus expectativas y el rendimiento percibido del producto. El consumidor satisfecho es nuestra mejor publicidad, el consumidor insatisfecho reduce su disonancia, devolviendo el producto, descartndolo o confirmando su valor. CUADRO N 05: Tipos de Comprador-NEUBERGER
RACIONAL ALTO COMPROMISO - Racional comprometido - Requiere estudio y constraste - Relacionado con tecnologia - La Publicidad muestra e informa Ej.: Plan de Seguro BAJO COMPROMISO - Racional indiferente - No requiere mucho analisis - Comprar al mismo proveedor - Publicida puiede cambiar situacion Ej.: Pizza
EL MERCADO DE CONSUMO Y EMPRESARIAL El mercado esta conformado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especifico y que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad a deseo. El conjunto de mercado es el monto total gastado para satisfacer una demanda, sin tener en cuenta los productos que lo satisfagan. Ej. El mercado de ropa limpia, incluye la oferta de tres tipos bsicos de productos: MERCADO DE CONSUMIDORES -
EMOCIONAL ALTO COMPROMISO - Emocional comprometido - Invierte tiempo mayor - No impulsiva Ej.:Joyas BAJO COMPROMISO - Emocional indiferente - Invierte poco mayor - Es impulsiva - Busca Gratificacin Ej.:Restaurant ocasional
Limpieza y lavado de ropa en el hogar Limpieza y lavado de ropa fuera del hogar, por decir tintoreras Ropa desechable, por decir paales desechables. El mercado en su totalidad puede ser dividido en dos grandes segmentos: De consumidores (finales) De empresas Para poder distinguir los mercados mayores se realizan dos interrogantes Quin lo comprar? Porqu lo compra?
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Esta constituido por consumidores finales, los cuales compran bienes o servicios para su uso personal o para su familia, la comparacin de este mercado es dinmico y de cambio constante en los siguientes aspectos: Distribucin geogrfica ( rural y urbana) Demografa (edad, gnero, ciclo de vida familiar, educacin e ingreso, origen tnico)
Poblacin por edad y sexo:
La encuesta demogrfica y de salud familiar 2000 / Departamento de Puno INEI., presenta la siguiente informacin obtenida: CUADRO N 06: Poblacin Estimada Puno - 2000 Provincia Poblacin total - 2000 Puno 1199398
Puno Azngaro Carabaya Chuchito El Collao Huancan Lampa Melgar Moho San Antonio de Putina San Romn Sandia Yunguyo 213814 151937 56577 95736 84910 80524 45926 78318 35906 35243 214058 54300 52149
La poblacin de Puno puede ser caracterizada como joven. Los menores de 25 aos representan el 57 por ciento del total de la poblacin del departamento, con una predominacin de la poblacin menor de 15 aos. (41%). El porcentaje de hombres menores de 25 aos es mayor en 5 puntos porcentuales con relacin a las mujeres de la misma edad.
La mediana edad de la poblacin del departamento es de 19.8 aos El 52 por ciento del total de la poblacin est constituida por la poblacin en edad de trabajar (15 a 64 aos), presentando una mayor concentracin entre los menores de 40 aos. Las personas de 65 o ms aos de edad representan el 8 por ciento de la poblacin total del departamento; en estas edades, el porcentaje de mujeres (8%) es ligeramente mayor que el de hombres (7%). En Puno hay un mayor porcentaje de mujeres que de varones (51% y 49%, respectivamente). El ndice de masculinidad es de 94.5, esto es, que por cada 100 mujeres hay 95 varones.
El departamento de Puno, segn el compendio departamental de Puno: 1999 -2000 de INEI al 31 de Junio del 2000, considera la poblacin total estimada.
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CUADRO N 04: Poblacin Total de los Hogares por Edad, Sexo y Residencia Urbano - Rural: INEI Puno 2000
Grupos de Edad 0-4 5-9 10 - 14 15 - 19 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59 60 - 64 65 - 69 70 - 74 75 - 79 80 + SI/NS Total Numero rea Urbana Hombre Mujer 10,6 11,3 13,2 13,7 15,4 14,1 11,9 11,4 10,3 7,9 7,2 7,8 5,4 7,9 7,1 6,1 5,3 5,0 3,7 3,5 3,8 3,1 1,5 2,2 1,6 1,3 1,4 1,9 1,2 1,3 0,4 0,8 0,2 0,7 0,0 0,1 100,0 100,0 1004 1067 rea Urbana Hombre Mujer 12,8 11,4 15,7 13,8 15,5 13,7 8,9 8,0 5,1 6,0 4,6 6,1 5,0 5,6 4,4 4,8 4,0 5,2 4,1 3,4 4,1 5,0 3,0 3,9 3,5 3,6 3,5 3,5 2,3 2,4 1,4 1,6 2,1 1,8 0,0 0,0 100,0 100,0 2063 2179 rea Urbana Hombre Mujer 12,1 11,4 14,9 13,7 15,5 13,8 9,8 9,1 6,8 6,6 5,4 6,6 5,1 6,3 5,2 5,2 4,4 5,1 3,9 3,4 4,0 4,4 2,5 3,3 2,9 2,9 2,8 3,0 2,0 2,1 1,0 1,4 1,5 1,4 0,0 0,1 100,0 100,0 3066 3245
Total 11,0 13,5 14,7 11,6 9,0 7,5 6,7 6,6 5,1 3,6 3,4 1,9 1,4 1,6 1,3 0,6 0,4 0,0 100,0 2071
Total 12,1 14,7 14,6 8,4 5,6 5,3 5,3 4,6 4,6 3,7 4,6 3,4 3,6 3,5 2,4 1,5 2,0 0,0 100,0 4241
Total 11,7 14,3 14,6 9,5 6,7 6,0 5,8 5,2 4,8 3,7 4,2 2,9 2,9 2,9 2,0 1,2 1,5 0,0 100,0 6312
Composicin por edad segn rea de residencia: El 67 por ciento de la poblacin de Puno habita en el rea rural. El porcentaje de hombres menores de 25 aos que vive en el rea urbana (61%) supera en 3 puntos porcentuales a los hombres que viven en el rea rural (58%). Las mujeres urbanas de los mismos grupos de edad, superan en 6 puntos porcentuales a las mujeres rurales. Se observa, tambin, que la diferencia en puntos porcentuales entre hombres y mujeres de una misma rea es considerable, especialmente en el rea rural, donde los varones presentan un porcentaje
superior en 5 puntos a las mujeres. Mercado Empresarial Es el mercado que esta constituido por usuarios empresariales, organizaciones que compran bienes y servicios para alguno de los siguientes propsitos: Para producir otros bienes y servicios. Ej. La Empresa Tablitas Industria del mueble E.I.R.L., adquiere madera para construir muebles. Para revender a otros usuarios empresariales o bien a los consumidores finales Ej.: Negolatina, compra yogurt envasado para venderlo a los Consumidores.
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Para realizar las actividades de la organizacin Ej. La Universidad Nacional del altiplano Puno compra mobiliario y materiales de oficina para ser usados por las facultades La dinamicidad de la demanda del mercado empresarial comprende los siguientes aspectos: Cantidad de posibles usuarios Poder adquisitivo de usuarios (tamao) Concentracin de usuarios Hbitos de compra (tipo) Motivo de compra
Los tipos de situaciones de compra organizacional identifican tres clases de compra: Nueva compra (compleja por ser por primera vez) Recompra directa (rutinaria) Recompra modificada (intermedia a las dos anteriores) En las compras empresariales aparecen mltiples influencias, ello permite Identificar el centro de compras, el cual consiste de todos los individuos o grupos involucrados en el proceso de tomar una decisin de compra (usuarios, influenciadores, decisores, porteros y compradores). En el boletn estadstico industrial de MITINCI: PUNO - 2000, se presenta la siguiente estadstica de nmero de empresas:
Grfico N12: GRAFICO N 08: Nmero de Empresas a nivel de Provincias Puno 2000 - MITINCI
80 70 60 50 40 30 20 10 0
Pun. Azan. Car. Chu. Coll. Hua. Lam. Mel. Sand. SanR. Yun.
Valor Porcentual
N de Empresas
Provincia
Porcentaje LEYENDA empresas Pun. : Puno : 19.92 Azan. : Azangaro : 0.64 Car. : Carabaya : 0.27 Chu. : Chucuito : 5.66 Coll. : Collao : CAPITULO 4 0.36 Hua. : Huancane : 0.33 Lam. : Lampa : 0.18 Mel. : Melgar : 0.3 Sand. : Sandia : 0.09 SanR. : Sap Romn : 69.59 Yun. : Yunguyo : 2.65
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CAPITULO
ATRACTIVO DE MERCADO COMPETENCIA
La medicin del atractivo busca evaluar los productos mercados y segmentos que forma parte del mercado de referencia y el anlisis de competencia, busca establecer el clima de la situacin competitiva y determinar la fuerza de la ventaja competitiva. ANLISIS DE MERCADO:
IV
Y
DE
ATRACTIVO
La medicin del atractivo de mercado tiene por objetivo la cuantificacin del nivel de la demanda y la previsin del ciclo de vida de los segmentos identificados.
GRAFICO N 09: Atractivo, de industria, mercado y producto mercado
INDUSTRIA
MERCADO
PRODUCTO MERCADO E1
tamao? crecimiento? utilidad?
E2
Demanda de Mercado (global, total, primaria de Industria)
E3 E4 Demanda de Empresa (o marca)
VENDEDOR
COMPRADOR
MARKETING
Previsin de ciclo de vida de producto Mtodos de previsin de la demanda A continuacin se desarrolla cada uno de estos conceptos:
FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE ATRACTIVO: Demanda de mercado o demanda total Demanda de la empresa o la marca
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DEMANDA DE MERCADO O DEMANDA O TOTAL.- La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria o un mercado), en un lugar y perodos dados, por el conjunto de marcas o empresas en competencia. O si no, es el volumen total que compraran un
determinado grupo de clientes en un determinado perodo, rea geogrfica y dados los programas de marketing en el entorno de un perodo de tiempo; depende de dos tipos de determinantes de la demanda: factores del entorno socioeconmico y factores de esfuerzo de marketing total
GRAFICO N 10: La Demanda de Mercado en Relacin GRAFICO N 12: con la Presin total de Marketing
Demanda primaria (mercado) Previsin demanda atendida (potencial actual) Demanda Mnima
Mercado Potencial (absoluto)
Recesin o prosperidad
Gastos previstos
Presin Total marketing
La demanda global expansible cuando el nivel de ventas esta influenciado por el nivel de esfuerzo de marketing total; este es el caso en las etapas de introduccin y de crecimiento. La demanda global no expansible cuando el nivel logrado y el mercado potencial es dbil o nulo, este es el caso para todos los productos en fase de madurez Mercado Potencial Absoluto.- es el nivel mximo de la demanda de un producto, hacia ah tiende la
demanda y esta en funcin al tiempo. Mercado potencial actual.- es el nivel de demanda de un producto, en el cual su actualizacin depende del nivel de esfuerzo de marketing ejercida por los competidores. El clculo del potencial del mercado total de consumo se refiere al potencial total de ventas que podr alcanzar una empresa en un perodo determinado.
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Q = n qp
Mercado disponible.- es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingreso y acceso a una oferta de mercado especifica. Mercado disponible calificado.- es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingreso y acceso y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular. Mercado meta.- es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar. Es el mercado al que se sirve. Mercado penetrado.- es el conjunto de consumidores que ya han comprado el producto.
Cuales Mercados han de cuantificarse? Philip Kotler (1996), un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Su tamao depende del nmero de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular. Mercado potencial.- es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de inters en una determinada oferta de mercado
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DEMANDA DE LA EMPRESA O LA MARCA
Es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la empresa o la marca en el producto mercado de referencia. La demanda de la empresa debe calcularse con base en la participacin de mercado de la empresa y del total demandado en el mercado Qi = Si .Q Donde : Qi = Demanda de la empresa Si = Participacin de mercado de la empresa Q = Demanda de mercado La formula anterior puede sustituirse con el simple clculo del crecimiento del mercado, haciendo ste equivalente en nmeros porcentuales
al crecimiento de participacin de la empresa; esto se recomienda ya que en pases como el nuestro, las condiciones de competencia y de la economa distan mucho de ser perfectos, y las aplicaciones de este tipo de frmulas son efectivas en economas y competencias perfectas.
PREVISIN DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad econmica que representa un producto-mercado; esta dimensin de atractivo debe completarse con una evaluacin dinmica, es decir su tiempo de vida. (Modelo de ciclo de vida de producto CVP).
El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introduccin breve, la fase de crecimiento rpida, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo.
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LOS MTODOS DE DE LA DEMANDA
PREVISIN
La aplicacin del modelo del ciclo de vida, implica la capacidad de formular previsiones sobre la evaluacin de la demanda global en un producto mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas.
PRONOSTICO DE VENTAS
Es el esfuerzo de marketing seleccionado que generar un nivel esperado de ventas en la empresa. Esta en base a un plan de marketing seleccionado y un supuesto ambiente de marketing. En casos de expansin primero se hace un gasto de marketing supuesto con anticipacin y el resultado es el pronstico de ventas.
Los Pronsticos de Ventas dependen de: Costos involucrados del propsito del pronstico Confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas Del tiempo disponible para hacer el pronstico Del tipo del producto De las caractersticas del mercado De la disponibilidad de informacin necesaria De la pericia de los encargados de hacer los pronsticos Es usual que se combinen varias tcnicas de pronstico. En general, el pronstico puede dividirse en tcnicas formales (cuantitativos y cualitativos) e informales.
GRAFICO N 13: Mtodos de Pronsticos
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PRONSTICOS CUANTITATIVOS: Basados en series de tiempos
variables adicionales incluidas en el modelo. Tenemos los siguientes:
Las ventas anteriores y el tiempo constituyen las variables clave a partir de las cuales hacemos las predicciones.
Regresin mltiple.- Sirve para expresar las ventas en funcin de dos o ms variables Modelos economtricos.Estos mtodos suelen abarcar conjuntos enteros de ecuaciones de regresin y tienen en cuenta que muchas veces tambin las variables independientes estn interrelacionadas.
Extrapolacin de tendencias: Consiste simplemente en extrapolar los datos de ventas anteriores y aplicarlos al futuro. Promedio Mvil: Consiste en obtener de los datos las variaciones y esto no permite tener un panorama ms completo de las tendencias y patrones del movimiento Suavizacin Exponencial: Permite suavizar los datos reduciendo el grado de variacin de ellos Descomposicin de Series de Tiempo: Se ocupa exclusivamente de la variacin de los datos de ventas a travs del tiempo. Estos factores reciben el nombre de componentes de tendencias, ciclos, estacionales y aleatorios de las series de tiempo Promedio Mvil Auto regresivo (PMAR): Aqu se aplica pesos no solo a los valores anteriores de la principal variable de inters (Ej.: ventas), sino tambin a los valores precedentes del error del pronstico.
PRONSTICOS CUALITATIVOS: Evaluacin subjetiva
Se funda sobre todo en el juicio personal, los diversos enfoques difieren principalmente en la clase de personas que hacen las estimaciones y en la forma en que se combinan sus opiniones
Pronsticos de probabilidad: Este pronstico consiste en generar, un conjunto de posibles estados de la naturaleza y un conjunto de probabilidades conexos con dichos estados. Estimaciones de la fuerza de ventas: Consiste en sumar las estimaciones aportadas por los vendedores en el campo Jurado de opiniones de ejecutivos: Un grupo de ejecutivos de una compaa hace sus propias estimaciones de las ventas esperadas en el perodo del pronstico y luego las estimaciones se combinan para formar un solo pronstico. Encuesta sobre las estimaciones de compra: Se basa en medir
PRONSTICOS CUANTITATIVOS: Causales y Regresivos
En esta clase de pronsticos, se supone que las ventas son ms que una simple funcin del tiempo, con
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las intenciones de compra o las necesidades anticipadas de los clientes en el perodo futuro.
PRONSTICOS CUALITATIVOS: Cambios tecnolgicos
ANLISIS DE COMPETENCIA.
Se ocupa del cambio tecnolgico en especial en cuanto afectan: a los productos actuales, los planes actuales de productos nuevos y los posibles productos nuevos del futuro.
Tomar en cuenta la situacin competitiva en el sector, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores permiten identificar la naturaleza de la ventaja competitiva que ostentan los competidores en los productos-mercados donde compiten y si esta es defendible (sostenible).
FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA:
Mtodo exploratorio.- Consiste en valerse del conocimiento moderno, junto con la extrapolacin de tendencias del pasado, con objeto de prever el futuro tecnolgico. Mtodo normativo.Se basa en metas futuras y luego hay que retroceder para determinar los adelantos tcnicos que se necesitaran para alcanzarlos.
La capacidad de las empresas en la estructura de sector Los tipos de situaciones competitivas Grupos estratgicos en el sector La valoracin de fuerzas y vulnerabilidades de la competencia Los patrones de perfiles de reaccin de la competencia. A continuacin se desarrollan cada una de estos factores de anlisis de la competencia:
ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
La eleccin de un mtodo de pronstico debe tener presente: De cuanto tiempo se dispone para efectuar el pronstico El grado de exactitud que deseamos El tipo de datos que necesitamos para realizar el pronstico El horizonte de tiempo al que se aplicar este GRAFICO N 14: Rivalidad ampliada: cinco Fuerzas competitivas
Porter (1996: 22) las reglas de competencia estn englobadas en la rivalidad ampliada a travs de las cinco fuerzas competitivas.
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La evaluacin colectiva de las cinco fuerzas determina el potencial de utilidad (beneficio) del sector industrial y la estructura de costos, permite explotar la ventaja competitiva. Las empresas a travs de su conducta estratgica pueden influir en las cinco fuerzas competitivas.
SITUACIONES COMPETITIVAS Aqu se describe el grado de interdependencia entre competidores,
el cual determina tpicos comportamientos competitivos de los competidores. Se distinguen habitualmente cinco situaciones competitivas:

Competencia perfecta Oligopolio Monopolio Competencia monoplica Oligopolio diferenciado
GRAFICO N 15: Nmero y Variedad de Competidores en el Mercado

COMPETENCIA PERFECTA (PURA) COMPETENCIA MONOPOLSTICA
Muchos
OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO
Pocos
MONOPOLIO
Uno
Similares
Diferentes
GRUPOS ESTRATGICOS:
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado meta. Es til utilizar dos diagramas:
Diagrama de campo de batalla producto-mercado
En el mercado de dentfricos se puede elaborar un diagrama de campo de batalla producto-mercado considerando el tipo de producto y grupos de edades de clientes.
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CUADRO N 08: Diagrama de Campo de Batalla Segmento 1 Segmentacin Del ? ? Segmentacin de Clientes
Diagrama de Grupos estratgicos La elaboracin de un diagrama de grupos estratgicos puede incluir varias dimensiones:
Marcas
? Producto
Imagen de calidad La integracin vertical Grado de complejidad tecnolgica Campo de accin geogrfica Mtodos de produccin, etc. GRAFICO N 16: Grupos estratgicos en la industria
Alta Calidad
GRUPO A Lnea estrecha Costo produccin mas bajo Servicio muy elevado Precio alto ... GRUPO B
Baja Calidad Alta Integracin
GRUPO C
Ensamblador
Integracin Vertical
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FUERZAS Y VULNERABILIDADES
La determinacin de los recursos y capacidades de cada uno de los competidores, determina si los diversos competidores pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas. Es conveniente reunir informacin reciente de los competidores en: Ventas y participacin en el mercado Margen de utilidad Rendimiento sobre la inversin
Flujo de efectivo Planes de expansin Nuevas inversiones Uso de la capacidad Preferencia del cliente Calidad establecida Lnea completa Valor al servicio Fuerza de ventas Etc. Es comn utilizar la matriz del perfil competitivo para determinar el nivel competitivo del competidor.
CUADRO N 09: Matriz de Perfil Competitivo FACTORES CRTICOS DE XITO F. C. E. EMPRESA MODELO Calificac. Peso Ponder.. COMPETIDOR 1 Calificac. Peso Ponderado
PESO
TOTAL
1. 00
PERFIL DE REACCIN COMPETIDORES
DE
La mentalidad del competidor permite prever sus posibles reacciones: Competidor rezagado.- es el competidor que no reacciona con rapidez o energa a los movimientos de la competencia.
Competidor selectivo.- cuando el competidor podra reaccionar solo ante cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros. Competidor tigre.-el competidor reacciona con rapidez y energa ante cualquier invasin en sus territorios. Competidor aleatorio.- algunos competidores no exhiben un patrn predecible de reaccin.
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LA VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores. La ventaja competitiva puede ser: Ventaja competitiva externa.- Le da poder de mercado, se apoya en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Se utiliza la estrategia de diferenciacin.
Ventaja competitiva Interna.- Le da valor al productor, se apoya en una superioridad de la empresa en el rea de costes de fabricacin, de administracin o de gestin del producto. Se utiliza la estrategia de dominacin a travs de costes (tecnolgicos y organizativos
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CAPITULO
SEGMENTACIN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO

La esencia del xito estratgico del marketing moderno puede describirse en: La segmentacin, seleccin de metas y posicionamiento. Existe la tendencia a la desmasificacin de mercados, se viene fragmentando en micro mercados (segmentos); es decir, el marketing masivo esta muriendo en vista que prolifera la sper comunicacin (medios publicitarios) y la atomizacin de canales de distribucin (puntos de venta). Aparece el Micromarketing (marketing meta).
1. Para qu sirve la segmentacin de mercados? Hace mucho tiempo los cazadores aprendieron que corriendo detrs de varios conejos a la vez corran el riesgo de no atrapar ninguno. Lo mismo sucedi en las empresas, en algn momento ellas se dieron cuenta que tratando de satisfacer a todos los consumidores de la misma manera, se corra el riesgo de no satisfacer adecuadamente a ninguno de ellos. 2. Siempre fue importante la segmentacin de mercados? En realidad si, puesto que la mayora de empresas segmentaba su mercado de alguna manera (por ejemplo vendan solo en Lima y no en provincias, o se dedicaban a ropa de mujer y no de hombre etc., lo cual significaba que haba definido segmentos y escogido uno).
Generalmente esta segmentacin se haca de manera inestructurada y "por olfato" con lo cual se podan cometer errores u omisiones importantes. En los ltimos tiempos las condiciones han cambiado grandemente, no solo en el Per sino en todo el mundo, y ello obliga a las empresas a afinar su segmentacin.
3. Qu cambios hacen ms necesaria la segmentacin de mercados en nuestros das? Entre los cambios que obligan a segmentar ms finamente el mercado se encuentran el tamao mayor de las ciudades, el incremento de la competencia, la mayor exigencia de los consumidores y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de marketing.
Por ello decidieron dirigirse a un tipo especfico de consumidores (o a varios si se tiene recursos), con el fin de aumentar las posibilidades de ser premiados con la fidelidad de estos.
Hace 25 aos una empresa poda vender a todo Lima porque haban solo 1 o 2 millones de personas. Hoy es muy difcil tratar de satisfacer a los 8 millones de limeos, por lo cual
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conviene orientarse solo a una parte de ellos. Ello hace que se realicen economas que pueden luego ser transferidas a los clientes. Por otro lado, antes haban muy pocos contrincantes, mientras que hoy la liberalizacin ha hecho aparecer a muchos competidores. Ello obliga a concentrar las fuerzas en una parte del mercado para satisfacerla de manera excepcional, en lugar de luchar contra todos en todo el mercado. Hoy hasta los atletas se especializan (en 100, 400, 1000 mts., vallas, maratn etc.) dejando olvidado al multi-atleta de otros tiempos. Adicionalmente, los consumidores se han vuelto mucho ms exigentes y piden ms a sus proveedores. El cliente se "engre" por que tiene muchos proveedores luchando por su preferencia, lo que lleva a las empresas a dedicarle mayor tiempo y esfuerzo personalizado (segmentado). Finalmente, las tcnicas de investigacin de marketing, cualitativas y sobre todo cuantitativas, han tenido un desarrollo inmenso en los ltimos aos, permitiendo anlisis sumamente finos, impensables hasta hace algunos aos. Las tcnicas de segmentacin modernas se basan justamente en estos desarrollos.
4. La segmentacin es til solo para las empresas chicas o medianas, que no pueden captar al mercado total? No exactamente. Las empresas grandes usan la segmentacin justamente para evitar canibalismo entre sus diferentes marcas y productos. Una empresa grande puede permitirse tener 3 o 4 marcas
de caf instantneo y de caf pasado solamente si dirige cada una de esas marcas a un tipo especfico de consumidor (los que quieren un caf suave y barato, los que les gusta el caf fuerte y amargo, los que quieren un caf tradicional etc.). Si no fuera as le bastara tener una sola marca. El problema de la marca o producto nico es que nunca satisface bien a todos los consumidores (si se ofrecen solo ternos "medium", sin duda los clientes altos y los bajitos quedarn descontentos). Ello abre la puerta para las empresas competidoras que podran dirigirse de manera ms especfica a cada uno de los segmentos. Al respecto, nuestra experiencia nos indica que la segmentacin de mercados es til (y utilizada) para empresas de muy diverso tamao.
5. Y entonces, qu es la segmentacin de mercados? La idea de dirigirse a un grupo especfico en lugar de a todo el mundo exige saber qu y cuntos grupos de consumidores existen, para luego elegir aquel o aquellos que se adapten mejor a nuestros productos, intereses o capacidades.
El buscar estos grupos se llama Segmentacin de Mercados, que es "el proceso de analizar el mercado para identificar grupos de consumidores que tienen caractersticas comunes con respecto a la satisfaccin de necesidades especficas".
6. Cul es la base de la segmentacin? Se segmenta segn "la satisfaccin de necesidades especficas". En efecto, segmentar desde un punto de
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vista de marketing no es dividir el mercado por cualquier variable que identifique a un grupo, sino hacerlo segn aquellos aspectos que tienen relacin con nuestro producto. Por ejemplo, se debe dividir un mercado en funcin del sexo (hombres y mujeres) y decir que hay dos segmentos claramente definidos, solamente si el sexo es una variable que influye en el uso de nuestros productos. As, si vendemos ropa, sin duda el sexo es una variable relevante de segmentacin; pero si vendemos galletas tal vez las diferencias de sexo no sean tan relevantes y existan otras variables ms distintivas (como la edad). Lo mismo sucede con variables de segmentacin como el lugar de residencia, el nivel de ingreso o el nivel socioeconmico.
7. Cmo se segmenta? Todas las tcnicas de segmentacin parten de la observacin de la poblacin que se quiere conocer, para luego buscar separarla en grupos que tengan caractersticas comunes. Estas tcnicas pueden ser muy inestructuradas y basadas en el "olfato" de los gerentes o bastante avanzadas y cientficas como algunas tcnicas modernas.
Por ejemplo, se puede decidir dividir el mercado segn sexo, edad, cantidad usada de producto (usuarios intensos, medianos o ligeros), NSE (clase alta, media, baja etc.), zona geogrfica (cono norte, cono sur, etc.) o cualquier otra variable preestablecida. Con este criterio (o con una mezcla de ellos) se analiza el mercado y se encuentran grupos. As, si se us el criterio de cantidad de uso podra verse que existen por ejemplo 22% de usuarios intensivos, 40 % de medianos y 38% de ligeros. Estos segmentos sern luego la base para estudios peridicos de recordacin, consumo, preferencias de productos etc.
9. Cmo son las tcnicas de segmentacin deductivas? Las tcnicas deductivas son mucho ms modernas e imparciales. En lugar de partir de criterios preestablecidos (ingresos o NSE por ejemplo), aqu se recogen una cantidad muy amplia de variables de la poblacin de inters (usos, preferencias, actitudes frente al producto, comportamiento de compra, y tambin variables descriptivas clsicas como sexo, edad, ingreso etc.).
Todas ellas se pueden resumir en dos grandes tipos de tcnicas de segmentacin: las inductivas y las deductivas.
8. Cmo son las tcnicas de segmentacin inductivas? Las tcnicas inductivas son las ms tradicionales y consisten en escoger una o diversas variables para, a partir de ellas, dividir el mercado.
Esa informacin es procesada por mtodos analticos derivados de la estadstica y matemticas avanzadas, agrupndose a las personas que comparten similitudes en diversas variables (llamados "clusters"). Un anlisis detallado de dichos grupos mostrar luego las razones que unen a estos grupos y que los diferencian del resto.
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10. La segmentacin tiene que ser general, es decir para toda la poblacin, o puede ser relativa a un tipo especfico de producto o servicio? Existen segmentaciones de ambos tipos. Hay segmentaciones generales, que no corresponden especficamente a un tipo de producto como los Niveles Socio Econmicos A, B, C, D, E (deductiva) o los Estilos de Vida (inductiva), que realiza nuestra empresa (conservadoras, trabajadores adaptados, progresistas, afortunados, tradicionales, sobrevivientes, emprendedores y sensoriales).
mayores, que toman medicamentos en las dosis y horas exactas que les prescribieron, mayormente por mdicos, y que nunca se automedican. Son fuertes usuarios de medicamentos etc. Los refractarios, el 18% de la poblacin, son personas en su mayora jvenes, de todos los NSE, ms hombres que mujeres, deportistas, que no les gusta tomar medicamentos y que cuando lo hacen toman lo mnimo indispensable hasta sentirse mejor. Sin embargo siempre buscan los medicamentos de la mejor calidad y no se interesan en el precio, etc. Los indiferentes, el 18% de la poblacin, son aquellos a los que les da lo mismo tomar o no tomar medicamentos, son muy descuidados al hacerlo y no llevan ningn control de lo que toman. Un poco ms hombres que mujeres, de edad igual al promedio de la poblacin, con educacin secundaria o superior bsica etc. Los bsicos, 33% de la poblacin, son personas de bajos recursos, de edad igual a la poblacin aunque con mayor tendencia a edades avanzadas y estilo de vida Sobrevivientes, que buscan siempre el medicamento ms barato que pueden encontrar. Van poco al mdico y generalmente se automedican o piden la opinin del farmacutico etc."
12. Qu se hace luego de segmentar? Luego de segmentar se debe definir una estrategia especfica para captar a cada segmento. As por ejemplo, una compaa farmacutica podra decidir fabricar una lnea de
Hay tambin segmentaciones especficas para un producto, una marca, un servicio de cualquier tipo.
11. Ejemplo de segmentos especficos Con el fin de guardar la confidencialidad de segmentaciones hechas para clientes especficos preferimos presentar un caso hipottico de segmentacin inductiva especfica: Los medicamentos.
"Estudiando el mercado de medicamentos podramos encontrar que existen 4 tipos de consumidores a los que llamaremos: Obsesivos, Refractarios, Indiferentes y Bsicos. Sus caractersticas, que se sealan a continuacin, son referencias generales mayoritarias lo que significa que es posible que algunos individuos especficos no cumplan exactamente con una u otra variable sealada. Los obsesivos constituyen el 24% de la poblacin y son personas, mayoritariamente mujeres entre 30 y 50 aos (gran porcentaje de Conservadoras), de ingresos medios, casados con hijos o solteros
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medicamentos genricos (sin marca) y de bajo precio, con distribucin masiva e informacin a los dependientes de farmacia (poca visita a los mdicos), dirigidos al segmento de los bsicos. Podra tambin dirigir su otra lnea de medicamentos con marca al segmento de los obsesivos, con altos precios pero abundante literatura adicional, fuerte nfasis en los mdicos y en la imagen de calidad en sus productos y empaques, entre otros aspectos.
13. Finalmente, que se logra con una buena segmentacin? Una empresa puede lograr muchas ventajas con una buena segmentacin. Con ella podr ahorrar en esfuerzos de publicidad y distribucin, pues se dirigir a un grupo limitado de consumidores.
de marketing debe decidir a qu segmento dirigirse y qu posicionamiento adoptar. Adems, debe perseverar en esa decisin para lograr resultados adecuados. El investigador nunca reemplaza al gerente y los milagros generalmente se dan en el largo plazo.
15. Qu tiene que ver todo esto con el "posicionamiento"? El posicionamiento es la manera en que un producto, marca o lnea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas. Es la "personalidad" del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a las caractersticas de los consumidores escogidos, es decir, a los segmentos escogidos. MARKETING DE SEGMENTO: Es un grupo extenso dentro de un mercado susceptible de ser identificado (deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, etc.); ofrece beneficios de crear oferta afinada y precio apropiado.
Eventualmente podr tambin ahorrar en costos de produccin, ya que sera capaz de eliminar aquellas marcas o lneas de productos innecesarias. Evitar costos innecesarios de luchar por partes de mercado poco atractivas o poco rentables y podr tener la tranquilidad y las ventajas de ser lder en un segmento en lugar de ser seguidor en varios. En fin, tendr la tranquilidad y las ventajas de aquel que sabe que tiene a sus clientes tan satisfechos que difcilmente mirarn a la competencia.
14. Dnde interviene la decisin gerencial? La segmentacin no es una herramienta milagrosa. Una vez segmentado el mercado, el gerente
Ej.: empresa automovilista

Segmento de transporte bsico Segmento de alto desempeo Segmento de lujo Segmento seguidos
MARKETING DE NICHOS: Divide un segmento en subsegmentos ms estrechos de clientes (mercado pequeo), con beneficios distintivos que planteamos satisfacer. Ej.: revistas y peridicos De origen tnico, genero u orientacin sexual, estilo de vida, aficiones deportivas.
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MARKETING LOCAL: Adaptacin a necesidades y deseos de grupos de clientes locales (reas comerciales, barrios, tiendas comerciales)
a uno (Lotes de uno personalizado masivo) Ej.: computadoras, fax etc. Para algunos autores de marketing es incierto el futuro de la segmentacin, porque partiendo de una adaptacin sobre medida (artesanal), se ha adaptado al grupo a travs de variedad de productos, segmentacin especializada, hasta la produccin masiva sobre medido; todo va depender del tipo de industria donde se utilice la estrategia de segmentacin
Ej.: tiendas comerciales Ventas en tiendas de bajo, mediano y grandes ingresos; y en vecindarios tnicos
MARKETING INDIVIDUAL: Es el segmento personalizado o de uno
MERCADO Y SEGMENTACIN MERCADO El mercado esta constituido por compradores que pueden adquirir productos o servicios de las empresas, difieren en sus deseos, poder de compra, ubicaciones geogrficas, actitudes y prcticas de compra.
CLIENTES
Son personas que adquieren los productos o servicios en forma continua o regular
CONSUMIDORES
Son personas con capacidad para adquirir productos y servicios
El mercado se conoce realmente cuando se segmenta o divide (segmento, nicho, individuo), ah se revela las oportunidades a las cuales se enfrenta la empresa.
SEGMENTACIN Es el acto de dividir un mercado heterogneo en distintos grupos de compradores con al menos una caracterstica homognea; que podran requerir productos separados y/o mezclas diferentes de marketing, repercutiendo en la demanda de mercado.
Estructura de mercado de referencia (macro segmentacin)

Industria.definida por una tecnologa, cualesquiera que sean las funciones y grupos de compradores afectados Mercado.- cubre el conjunto de tecnologas para una funcin un grupo de compradores Producto-mercado.- se sita en la interseccin de un grupo de compradores y un surtido de funciones basado en una tecnologa concreta. Aqu acta el marketing
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GRAFICO N 17: Dimensiones Producto - Mercado
NICHO: Es un grupo definido en forma mas estrecha que busca una combinacin particular de beneficios.
Bases para la segmentacin de los mercados de consumo:
Tiene un conjunto de necesidades en alguna medida singular y compleja Estn dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades.
En la segmentacin de mercados de consumo se consideran las siguientes variables:
PORQUE SEGMENTAMOS?
Segmentamos para determinar si un segmento de mercado es realmente eficaz:
Medible.- para conocer el tamao del mercado, a travs del nmero aproximado de consumidores que lo conforman. Atractivo.- si representa un ingreso que justifique la inversin, si esta en crecimiento y es susceptible de diferenciacin. Accesible.- se puede llegar al pblico integrante de manera sencilla y con buenos resultados.
Geogrfica.- Es la divisin del mercado en diferentes unidades tales como: regiones, provincias, distritos, clima, densidad, tamao de ciudad etc. Demogrfica.- se divide el mercado en funcin de: edad, sexo, ingresos, educacin, tamao de ncleo familiar, ciclo de vida familiar, estado civil, religin, ocupacin, raza, nacionalidad, etc. Psicogrfica.- se divide a los consumidores de acuerdo a su clase social, estilo de vida o caractersticas de personalidad, valores etc. Conductual.- los compradores se dividen en grupos de acuerdo a sus conocimientos, actitud, uso o respuesta al producto.
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Ocasiones, los compradores pueden dividirse de acuerdo con las ocasiones cuando usan o compran al producto. Beneficios buscados, consiste en clasificar a los compradores de acuerdo a los beneficios que buscan en el producto. Estatus del usuario, no usuario, usuarios potenciales, usuarios por primera vez, usuarios regulares. Tasa de uso, los usuarios pueden dividirse en: usuarios pesados, usuarios medianos y usuarios ligeros Estado de lealtad, los clientes pueden ser de lealtad compartida, lealtad cambiante, sin preferencia. En la actualidad en las variables de segmentacin es menos frecuente el uso de la base demogrfica, va adquiriendo mayor relevancia, la variable psicogrfica y conductual del comprador.
Bases para la segmentacin de mercados organizacionales:
PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIN DEL MERCADO
Philip Kotler ( 1996: 269), las empresas de investigacin de mercados por lo comn utilizan el siguiente procedimiento:
Etapa de estudio:
El investigador realiza entrevistas informales y forma grupos de debate con los consumidores para obtener una visin de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con estos descubrimientos, el investigador elabora un cuestionario formal que se administra a una muestra de consumidores para recabar informacin sobre: Atributos y su ndice de importancia Conciencia y dosificaciones de marca Patrones de uso del producto Actitudes hacia la categora del producto Caractersticas demogrficas, psicogrficas y mediogrficas de los encuestados
Etapa de anlisis: El investigador aplica el anlisis de factor a la informacin a fin de eliminar las variables correlacionadas. Despus aplica el anlisis de grupo para generar un nmero especfico de diferentes segmentos como mximo Etapa de perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que los distinguen: conducta, hbitos demogrficos, psicogrficas y de medios de
En la segmentacin de los mercados organizacionales, se sugiere el empleo de las variables segn su mayor importancia: demogrficas, de operacin, caractersticas del comprador. A continuacin se enumeran algunos criterios:
Finalidad, naturaleza, giro / rubro, tamao, ubicacin, tecnologa, situacin, organizacin, relaciones, nacionalidad, polticas de compras, criterios de compra, aplicacin, volmenes de compra, nivel de lealtad, etc.
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consumo. A cada segmento puede drsele un nombre con base en las caractersticas distintivas que predominan. Este procedimiento de segmentacin de mercado debe aplicarse de nuevo con regularidad porque estos segmentos cambian. Una forma de descubrir los nuevos segmentos es investigar la jerarqua de atributos que consideran los consumidores en su proceso de eleccin de una marca.
PUBLICIDAD Y POSICIONAMIENTO PUBLICIDAD Y DIFERENCIACIN
La publicidad a travs del tiempo ha sufrido un importante cambio de enfoque, como a continuacin lo expresamos:
El "posicionamiento constituye la piedra angular del marketing moderno, vivimos una guerra no de productos sino una guerra de percepciones. Es atribuido Al Ries y Jack Trout, los cuales hacen referencia que el xito depende de diferenciar, si no tiene una idea buena que lo diferencie, entonces es preferible que acte con bajo precio para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, ser visto como: producto sospechoso, producto que recorta servicios, producto barato; esto lo conducir al fracaso.
Los principales diferenciadores de una empresa u oferta son los siguientes:

PRODUCTO: IMAGEN:
- Caractersticas - Desempeo - Cumplimiento con especificaciones - Durabilidad - Confiabilidad - Reparabilidad - Diseo - Estilo
SERVICIOS:
- Smbolo - Medios de comunicacin - Atmsfera - Acontecimientos
PERSONAL:
Entrega Instalacin Capacidad de clientes Servicio de consultora Reparacin Miscelneas
- Competencia - Cortesa - Credibilidad - Confiabilidad - Capacidad de respuesta - Comunicacin
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Kotler (1996: 306), la empresa debe elegir con cuidado de que manera se distinguir de la competencia, debe tener en cuenta los siguientes criterios
Importante:
Costeable:
El comprador puede pagar la nueva diferencia Rentable: La empresa descubrir que es rentable introducir la diferencia.
CUANTAS DIFERENCIAS DESTACAR? Es preferible destacar una sola ventaja o cualidad frente al mercado meta. Ej.: Crest - proteccin contra la caries.
La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes. Distintiva: Nadie ms debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa de ofrecerla en forma ms distintiva. Superior: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas. Comunicable: Es posible comunica comunicarles a los compradores y stos puedan captarla. Exclusiva: La competencia no puede imitarla fcilmente
POSICIONAMIENTO:
Sin embargo otros autores aluden al posicionamiento doble y triple, pero se corre el riesgo de no convencer al consumidor y no deja bien en claro el posicionamiento. Ej.: Volvo - seguros y durables Ej.: Aquafresh proteccin anticaries, mejor aliento y dientes ms blancos
Es disear la oferta de la empresa de modo que ocupe una posicin concreta y definitiva en la mente de los consumidores potenciales, lo que hace que nos den la prioridad
Es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor Es la forma como perciben el producto los consumidores Es una reaccin a la supercomunicacin Se genera el posicionamiento por un proceso de aprendizaje (concepto nuevo y concepto aprendido)
El posicionamiento se planea primero y en funcin a ello se desarrolla el plan de mercado.
CMO DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO? El porque se compra un producto o servicio es una respuesta que se puede sustentar en el Test de concepto de posicionamiento.
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El problema es que el posicionamiento y/o muestra estrategia de posicionamiento puede cambiar; y la competencia nos desposiciona o reposiciona. Cmo lo determinamos? mediante el Test de concepto, el cul debe realizarse tomando en referencia los perodos de cambios en el mercado o la bsqueda de oportunidades en el mercado. Fabiola Mora-Schupnik (200: 10-14) aluden es recomendable responderles a las siguientes interrogantes:

Posicionamiento de atributos Posicionamiento de ventajas Posicionamiento de uso y aplicacin Posicionamiento del usuario Posicionamiento de competidores Posicionamiento de categora de productos Posicionamiento de calidad y precio.
El anlisis y planteamiento para posicionar un producto se cie a cinco etapas bsicas: 1ra.Etapa: Nuestro posicionamiento actual 2da.Etapa: Causas del actual posicionamiento 3ra. Etapa: Posicionamiento ideal o donde deberamos estar 4ta.Etapa: Logro del posicionamiento deseado 5ta.Etapa: Evaluacin del posicionamiento.
MAPAS PORCENTUALES: Carlos Michelsen presidente de Michelsen Consulting, expresa el mapa de posicionamiento permite graficar la geografa mental de los consumidores y la posicin que ocupan en ella las marcas actuales, a su vez su utilidad se extiende a evaluar el probable posicionamiento de conceptos.
Quin es la competencia? Cmo es percibida nuestra competencia? Quin es nuestro consumidor? Cul es el posicionamiento actual (si tiene alguno)? Cul es la posicin que deseamos ocupar? A quin debemos superar? De cuantos recursos para mercadeo disponemos? Esta en condiciones de resistir por largo tiempo el posicionamiento elegido? Esta nuestra publicidad en concordancia con el posicionamiento
La estrategia de posicionamiento puede realizarse a travs de las siguientes estrategias fundamentales:
GRAFICO N 18: Mapa Perceptual del Mercado de Aguas Carbonatadas-1994

FUENTE: Casos ganadores de los premios Max / Effie 1996 y 1997.
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Problemas perceptivos y errores de posicionamiento Lance Jarvis y James Wilcox (1974) la mayora de las personas tienen una amplitud de recuerdo a solo siete productos o marcas. GRAFICO N 19: Problemas Perceptivos en Marcas
TODAS LAS MARCAS
Lnea de problemas Perceptivos
MARCAS CONOCIDAS
MARCAS DESCONOCIDAS
MARCAS ACEPTABLES
MARCA NO ACEPTABLE
MARCAS PASADAS POR ALTO
MARCA COMPRADA
MARCA RECHAZADA
Conjunto evocado: Es el nmero de marcas con las que el consumidor esta familiarizado, los recuerda y encuentra aceptable. Conjunto inepto: Es el nmero de marcas que el consumidor excluye o no acepta de su consideracin de compra. Conjunto inerte: Es el nmero de marcas indiferentes y rechazados por el consumidor
idea de la marca y de hecho no saben nada especial de ello.

Sobreposicionamiento: El consumidor puede tener una vaga idea de la marca Posicionamiento confuso: El consumidor puede tener una imagen confusa de la marca, por su frecuente cambio o demasiadas cualidades. Posicionamiento dudoso: Es posible que al consumidor le cueste trabajo creer en la publicidad al confrontarla con las caractersticas, el precio y el fabricante del producto.
Se debe evitar cuatro errores de posicionamiento que nuestra consideracin son importantes:
Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los clientes apenas tienen una vaga
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EL REPOSICIONAMIENTO:
En respuesta o acontecimiento de mercado (dinamicidad) y fortalecindolo con el esfuerzo de comunicacin podemos hacer el reposicionamiento:

Es desplazar la idea de obsoleto, redefiniendo diferencias de nuestro producto Es darle al producto o servicio un nuevo enfoque ms propicio para enfrentar el futuro.
Debe darse cuando la percepcin del cliente cambie y en tecnologa emergente

Lectura "Posicionamiento" segn Ries y Trout
automviles deportivos, etc. Estas marcas poseen su propia posicin y sera difcil para un competidor robrsela. Un competidor tienen slo tres opciones estratgicas. Una estrategia sera reforzar su propia posicin actual en la mente del os consumidores. As, Avis asumi su segundo lugar en el negocio de alquiler de automviles y reforz esa posicin: "Somos el nmero dos. Nos esforzamos ms". Esto es creble al cliente. Y 7-UP capitaliz el hecho den o ser una bebido de cola al anunciarse como la alternativa sin cola. La segunda estrategia es buscar una nueva posicin no ocupada y que tenga valor para suficientes clientes y aferrarse a ella. Esto se conoce como "Cherchez le creneau", o "Buscar el agujero". Encontrar el vaco en el mercado y llenarlo. As, Milky Way deseaba reforzar su participacin en el mercado contra Hershey. Los publicistas observaron que la mayora de las barras de caramelo se coman antes de un minuto de abrirse. De modo que fueron despus de la posicin "dura ms", que ningn competidor posea. En otro ejemplo, United Jersey Bank buscaba una forma de competir contra los gigantescos bancos de Nueva York, como Citibank y Chase Manhattan. Los mercadlogos observaron que, por lo general, los bancos grandes eran ms lentos para autorizar prstamos. Entonces posicionaron a United Jersey como "el banco que se mueve rpido" y su xito se bas en ser un "banco que se mueve con rapidez". La tercera estrategia desposicionar o reposicionar a competencia. La mayora del compradores estadounidenses es la os de
La palabra posicionamiento fue popularizada por dos ejecutivos de publicad, Al Ries y Jack Trout. Ellos perciben el posicionamiento como un ejercicio creativo que se realiza con un producto existente. La siguiente es su definicin: El posicionamiento comienza con un producto. Una pieza de mercanca, un servicio, una empresa, una institucin, incluso una persona... Pero el posicionamiento no es lo que se hace a un producto. Es lo que se hace a la mente del prospecto. Es decir, se posiciona el producto en la mente del prospecto. Ries y Trout afirman que los productos actuales pro lo general tienen una posicin en las mentes del os consumidores. As, se considera a Hertz la empresa de alquiler de automviles ms grande del mundo, a Coca-Cola como la empresa refresquera ms grande del mundo, Porsche como uno de los mejores
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vajillas pensaban que Lenox y Royal Doulton provenan de Inglaterra. Esta ltima empresa puso anuncios donde deca que Lenox se fabricaba en Nueva Jersey, pero que la suya s vena de Inglaterra. En el mismo estilo, Stolichnaya atac al os vodkas Smirnoffy Wolfschmidt al sealar que estas marcas se fabricaban, respectivamente, en Harford (Connecticur) y Lawrenceburg (Indiana), pero "Stolichnaya es diferente, es ruso". Como ejemplo final, el famoso anuncio de Wendys, en el que una mujer de 70 aos observaba una hamburguesa de la competencia y preguntaba "Dnde est la carne?", demostraba la forma en que un ataque es capaz de desestabilizar la confianza del consumidor en el lder. En esencia, Ries y Trout describen la forma en que marcas similares pueden adquirir cierta caracterstica distintiva en una "sociedad con exceso de comunicacin" en la que hay tal cantidad de publicidad que los consumidores filtran la mayor parte de los mensajes. Quizs un consumidor conozca slo siete refrescos incluso si existen muchos ms en el mercado. Aun as, muchas veces la mente los conoce en la forma de escala de productos, como Coca-Cola/Pepsi/PC Cola, o Hertz/Avis/National. Ries y Trout observan que la segunda emapresa por lo general disfruta de la mitad de la primera, y que la tercera goza de la mitad de la segunda. Adems, la primera compaa es la que mejor se recuerda. Las personas tienden a recordar al nmero uno. Por ejemplo, cuando se pregunta, "quin fue la primera persona en volar sola sobre el Ocano Atlntico? Se responder
"Charles Lindberg". Y si se pregunta "Y quin fue la segunda?", se dejar la respuesta en blanco. Es por eso que las empresas luchan por la primera posicin. Ries y Trout sealan que slo una marca puede manejar la posicin de "tamao". As, 7Up s la primera sin cola, Porsch es el primer automvil deportivo pequeo, y Dial es el primer jabn desodorante. El publicista deber identificar un atributo o ventaja importante que la marca pueda poseer en forma convincente. As, las marcas se engancha en la mente a pesar del incesante bombardeo publicitario que alcanza a los consumidores. Una cuarta estrategia, que Ries y Trout no mencionan, es la llamada estrategia del club exclusivo. Una empresa puede desarrollarla cuando no es posible alcanzar el primer puesto en algn atributo importante. Una empresa puede promover la idea de ser parte de las Tres, Ocho, o cualquier nmero, Grandes. La idea de los Tres Grandes fue desarrollada por la tercera empresa automotriz, Chrysler y la de los Ocho grandes por la octava empresa de contadores (el lder del mercado nunca inventa este concepto). Ello implica que los miembros del club son "los mejores". El funcionario financiero de una empresa que aparece en la lista 500 de Fortune elige una empresa de contadores del os Ocho Grandes para la auditoria; pero si eligiera a otra empresa y algo saliera mal, se le criticara por no utilizar a una de las Ocho Grandes. En principio, Ries y Trout manejan la psicologa del posicionamiento o reposicionamiento de una marca actual en la mente del consumidor.
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Reconocen que estrategia de posicionamiento podra buscar cambios en el nombre, precio, etc., del producto, pero estos cambios son "cosmticos, que se realizan slo con el propsito de asegurar una posicin valiosa en la mente del prospecto". Otros publicistas agregaran ms nfasis al posicionamiento real en el que desarrollan todos los aspectos tangibles de un nuevo producto para captar una posicin. El posicionamiento psicolgico debe ir apoyado por el posicionamiento real; no es slo un juego mental.
ARTCULO EXTRADOS DEL LIBRO: EL NUEVO POSICIONAMIENTO JACK TROUT LAS MENTES ODIAN LA CONFUSIN Los seres humanos dependen del aprendizaje ms que cualquier otra especie que jams haya existido.
Importancia de la memoria David Taylor, otro profesor de psicologa, escribi en el peridico britnico Mind que nuestra capacidad para retener informacin a lo largo del tiempo es tan importante que existe una larga historia de intentos por comprenderla. La mayor parte de tales intentos se bas en la idea de que existe un lugar llamado memoria donde la informacin se almacena para su uso posterior. Las explicaciones de este tipo a menudo toman la forma de una analoga con un medio fsico externo en que se guarda la informacin. Los griegos por ejemplo, se complacan comparando a memoria con las tabletas de cera que se utilizaban para escribir en los tiempos antiguos, mientras que los tericos contemporneos por lo general la comparan con los sistemas de memoria de las computadoras. La memoria tambin se ha comparado con una biblioteca, un almacn, e incluso, aunque lo digo con sorna, con un bote de basura. El concepto de memoria como un lugar tiene miles de aos de existencia y es la base de la mayor parte de las explicaciones acerca del recuerdo que ofrecen los psiclogos de hoy. Por lo tanto, si la memoria es tan importante, Cul es el secreto para ser recordado?
Conserve la sencillez Cuando se la pregunt cul haba sido el acontecimiento que ms le haba servido para desarrollar la teora de la relatividad, parece ser que Albert Einstein respondi: Imaginar cmo deba pensar en el problema.
El aprendizaje es la forma en que los animales y los seres humanos adquieren nueva informacin dijo un cientfico del Centro de Neurobiologa y Conducta de la Columbia Universitary. La memoria es la forma en que conservar la informacin a lo largo del tiempo. La memoria no slo es su habilidad de recordar un nmero telefnico dijo la psicloga experimental Lynne Reder, estudiosa de la memoria en la Carnegie- Mellon University. Se trata ms bien de un sistema dinmico que se utiliza en cada faceta del proceso del pensamiento. Empleamos la memoria para ver. Empleamos la memoria para comprender los idiomas. La empleamos para encontrar nuestro camino en nuestro entorno.
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Por su parte, John Sculley, expresidente de Apple Computer, lo expuso con estas palabras: Todo lo que hemos aprendido en esta era industrial nos ha servido para complicar ms y ms las cosas. Creo que una cantidad creciente de personas est cayendo en la cuenta de que debemos simplificar, no complicar las cosas. sa es una idea muy oriental: la sencillez es la mxima sofisticacin. Con el tiempo vamos a adquirir un punto totalmente diferente sobre todo esto. Pero los hechos no van a cambiar; lo que va a cambiar es nuestro punto de vista. El desarrollo de la Macintosh ilustra esta idea. Toda la investigacin del mundo no podra haber creado la demanda para la Mackintosh. Pero despus de que la creamos y la presentamos al mercado, todo el mundo reconoci que era lo que estaban esperando. Los comunicadores profesionales, como las cadenas radiodifusoras comprenden muy bien este principio. Mantienen su vocabulario en el nivel de mayor sencillez posible.
El problema de la complejidad
superar al significado.
lento
caballo
del
La complejidad incluso ha llegado a abrumar a quienes ms deberan saber sobre estas cuestiones. El autor y editor del The New York Times, George Johnson, escribi: A los neurocientificos que han podido ver personalmente la complejidad de los tejidos nerviosos, les obsesiona el detalle y la precisin. Un puado de ellos, como el premio Nobel John Eccles, han quedado tan impresionados por las complejidades del cerebro que incluso se han convertido al misticismo. Es indudable que la complejidad satura las 1342 pginas de la Health Security Act de Hillary Clinton. Basta ver algunas de las ideas complicadas, confusas y molestas de esa ley: Planes de salud mediante alianzas regionales, financiamientos basados en premios, reforma transitoria de los seguros, coordinacin con la cobertura de extensin COBRA. No es de extraar que los ojos estadounidenses se hayan quedado abiertos de asombro. Si Hillary hubiera comprendido lo mucho que las mentes odian la confusin, no estara en estos momentos tratando de cambiar su imagen por una ms tradicional. Las respuestas complicadas no ayudan a nadie. Por ejemplo, todo ejecutivo necesita informacin, porque la diferencia entre una decisin y una adivinanza caso siempre est en esa informacin. Pero los ejecutivos de hoy tampoco quieren que los entierren vivos bajo montones de informes y reportes impresos.
Tendemos a pensar que el aburrimiento se deba a una falla de estmulo a una especie de falta o subcarga de informacin. Empero, ese aburrimiento se debe ms y ms a un exceso de estmulo, a una sobrecarga de informacin. La informacin, al igual que la energa, tiende a degenerar en entropa, en ruido, redundancia y banalidad. En otras palabras, el velez caballo de la informacin tiende a
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Un centro de intercambio de informacin llamado Find/SVP ha creado un estupendo negocio en 20 pases, basndose en la premisa de que menos informacin puede ser mejor informacin. Sus investigadores estn capacitados para distribuir respuestas precisas pero sin complicaciones, en pocas pginas, no es pocos volmenes. Slo lo que necesita saber, seala su lema.
La complejidad y ms Para resolver los problemas recurrimos a esta estupenda palabra: ms. Cuando nuestros caminos se embotellan, construimos ms caminos. Cuando nuestras ciudades se tornan inseguras, contratamos ms policas y edificamos ms presiones. Cuando nuestro lenguaje nos parece inadecuado, inventamos ms palabras.
Ms no es la solucin a los problemas. El punto esta en el aprendizaje, no en tener ms escuelas: en la seguridad, no en la cantidad de policas; en la movilidad, no es las carreteras; en el desempeo, no en los productos.
Productos con ms
Tenemos una excelente palabra par los nuevos productos: ms. La gente de marketing adora hablar de convergencia, ese proceso por el cual las tecnologas se combinan y dan lugar a nuevos productos maravillosos con ms y ms caractersticas. He aqu una muestra de ello:
Las nuevas superautopistas reducen la sobrecarga de las viejas superautopistas que se construyeron para reducir la sobrecarga de las viejas carreteras, que a su vez se construyeron para reducir la sobrecarga de los caminos y las calles. Este lo puede calificarse como una regresin infinita. Cierto estudio determin que durante las horas pico la velocidad promedio en una autopista de Los ngeles era inferior a la de un caballo y un carruaje. Se supone que ms carreteras deberan resolver el problema. Sin embargo, parece que esas nuevas carreteras slo contribuyen a que tengamos ms autos.
El EO Personal Communicator de AT&T es telfono celular, fax, correo electrnico, organizador personal y computadora con pluma electrnica. El Doc-it de Okidata es impresora de escritorio, fax, escner y copiadora. El Newton de Apple, un fax, beeper, calendario y computadora con pluma electrnica. El reproductor multimedia de Sony posee pantalla y teclado interactivo.
Pero todo ello se queda corto ante la nueva visin de Bill Gates de lo que podra ser la billetera del futuro. El considera que habr de ser un dispositivo que combine o sustituya llaves, tarjetas de cargo, identificacin personal, dinero en efectivo, implementos de escritura, pasaporte, las fotografas familiares y que tambin cuente con un sistema de rastreo mundial para que usted pueda sealar en todo momento en dnde se encuentra. (Ni se te ocurra, Bill!)
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Tendrn productos?
xito
todos
estos
Es poco probable. Son demasiados confusos y complicados. La mayor parte de los usuarios se sigue preguntando cmo se graba en una videogradora. Las personas rechazan aquello que les resulta confuso y prefieren aquello que es sencillo. Lo que quieren son cosas que funcionen con slo oprimir un botn
Conceptos confusos.- El concepto bsico de algunos productos predice su fracaso. No porque no funcionen, sino porque no tienen sentido.
despus de una sana carcajada, los farmacuticos echaban fuera de sus locales a los vendedores. Los anticidos son pastillas o lquidos, no crema batida. En su momento, este producto slo logro provocar a sus fabricantes William H. Rorer, un caso de indigestin muy costoso. La confusin vuelve a atacar.
Ms de lo que el pblico puede comprender.-
Piense en el desodorante Mennen con vitamina E. As es. Con l, usted se rociaba una vitamina debajo de los brazos. Presente este concepto a un grupo de consumidores y, se lo garantizo, provocar en ellos una carcajada. Es un producto sin sentido, a menos que usted desee tener las axilas ms sanas y mejor alimentadas del pas. Es algo que nadie va a comprar para probar si sirve o no. De hecho, fracasar. no tard mucho en
Que se puede comprar con un billn de dlares que no se pueda comprar con mil millones de dlares? Los grandes nmeros de nada le servirn a menos que pueda compararlos con algo que comprenda. Por ejemplo, el seor Clinton present un presupuesto de 1.6 billones de dlares para 1995. esa cifra representaba un incremento de 50000 millones de dlares sobre el presupuesto para el ao anterior, el cual, a su vez, era 70000 millones de dlares mayor que lo gastado durante el ao anterior. No obstante, la noticia de ese incremento al presupuesto fue recibido con un bostezo de indiferencia. Por qu? La razn es muy simple. Nadie puede imaginar, mentalmente, una cifra tan grande como 1600000000000. The Wal Street Journal trat de poner esa cifra en una perspectiva ms familiar y present ese mismo presupuesto en estos trminos.
Piense en el Extra Strength Maalox Antacid (anticido extrafuerte batido de Maalox). As es. De un bote tipo espray, usted rociaba un sorbo de crema batida en una cuchara y se l tomaba para calmar su acidez estomacal. Este producto tuvo problemas insulsos para llegar a los anaqueles de las farmacias, debido a que,
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Si usted pusiera billetes de un dlar uno tras otro. Podra hacer una tira que llegara a la Luna con 1.6 billones de dlares? Respuesta: sin ningn problema, e incluso le sobraran varios miles de millones de billetes. De hecho podra hacer una tira que casi fuera de la Tierra al Sol. Imagine un tren de vagones gndola de 15 metros de largo llenos de billetes de un dlar. Qu tan largo debera ser ese tren para transportar los 1.6 billones de dlares que el Congreso gasta cada ao? Como cada vagn gndola puede cargar unos 65 millones de dlares en billetes de un dlar, el tres debera tener unos 385 kilmetros de largo para poder transportar suficientes billetes de un dlar par a equilibrar el presupuesto federal. En otras palabras, se requerira un tren que se alargara por todo el corredor noreste, desde Washington hasta la ciudad de Nueva York, pasando por Baltimore, Delware, Filadelfia y Nueva York.
Informacin en bocados digeribles Este es el enfoque de USA Today, entre otros: presentar la informacin bocadas pequeos e ingeribles.
Por lo tanto, mejor veamos cul es el uso de dentfrico en un solo da. La cifra resultante equivale a unos 4800 kilmetros, es decir la distancia entre Nueva York y San Francisco, una distancia que resulta comprensible para casi todo el mundo. Cuando trate de comunicar una cifra grande, mejor convirtala en algo que las mentes de las personas comunes y corrientes puedan comprender fcilmente.
Poder del exceso de simplificacin La mejor forma de penetrar en las mentes que odian la complejidad y la confusin conste en simplificar al mximo su mensaje. En nuestro anterior libro (Las 22 leyes inmutables del marketing), dirigimos que algunas de las campaas publicitarias ms poderosas son aquellas que se centran en una sola palabra. (Cresrt: caries; Volvo: seguridad; Prego; espesa.)
Por ejemplo, cunta pasta de dientes se usa en Estados Unidos cada ao? Para obtener la respuesta, multiplique la poblacin del pas (restndole unos 50 millones de personas que no tienen dientes o que no acostumbran cepillrselos) por la cantidad promedio que se usa y que es de 1.25 cm por persona al da. Luego multiplique el resultado por 365 das. Eso le dar la cifra absurdamente grande de unos 2.4 millones de kilmetros de dentfrico. Pero esa cantidad no tiene mucho sentido.
AT&T contraatac a MCI machacando con la palabra verdad las mentes de sus clientes y prospectos Quin sabe lo que es verdad o no verdad cuando se habla de tarifas telefnicas complicadas de larga distancia? Sin embargo, un leve exceso de simplificacin puede lograr grandes cosas, sobre todo cuando se gasta lo mismo que AT&T (unos 500 millones de dlares).
Piense con sencillez
Aqu la leccin consiste en no tratar de transmitir todo el mensaje de una sola vez. Concntrese en un atributo nico pero poderoso y dirjalo a las mentes. Esa idea repentina, ese salto creativo de la mente, que de pronto ve cmo
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resolver un problemas en una forma fcil, es algo muy diferente a la inteligencia general. Los estudios publicados en Scientific American muestran que las personas con un alto nivel de creatividad repentina (de tipo Eureka!) tienen todas una inteligencia de nivel moderado. Y que pasado ese nivel no parece haber correlacin entre una inteligencia alta y la capacidad de concebir soluciones simples para problemas complicados. De haber un truco para formular ese conjunto sencillo de palabra, yo dira que consiste en ser implacable a la hora de editar el mensaje que se pretende transmitir. Elimine todo aquellos que los dems puedan reclamar al igual que usted. Olvide todo aquello que slo pueda probarse por medio de un anlisis complicado. Evite todo aquello que no se ajuste a sus percepciones. Por ltimo, nunca omita los aspectos obvios. Las ideas ovbias tienden a ser las ms poderosas porque tambin van a serlo para el mercado. De hecho, la mayor parte de las buenas ideas son obvias en retrospectiva. Si alguien sugiere una buena idea, una una estrategia lgica, usted se pregunta: Porqu no se nos ocurri antes? Es de lo mas obvio. El autor y experto en creatividad Edward de Bono dice que es algo parecido a escalar una montaa y no descubrir la mejor ruta hasta no haber llegado a la cima y poder ver hacia abajo.
Las ideas podrn parecer obvias a posterior. Pero no lo son para quienes estn escalando la montaa.
LAS MENTES SON INSEGURAS
Aristteles habra sido un publicista muy malo. La lgica pura no es garanta de un argumento ganador. Las mentes tienden a ser emotivas, no racionales. Por qu las personas compran lo que compran? Porqu as personas actan en el mercado como lo hacen? Segn los psiclogos Robert Settle y Pamela Alreck en su libro Why They Buy, los clientes no lo saben o se niegan a decirlo. Cuando se pregunta a las personas por qu realizaron determinada compra, las respuestas que dan, a menudo no son muy precisas o tiles. Eso significa que quizs s sepan la razn, pero se niegan a comunicar la verdadera razn. Pero casi siempre es cierto que no saben precisamente cules son sus motivos. Incluso cuando se trata de recordar, las mentes se muestran inseguras y tienden a recordar cosas que ya no existen. El recurso de una marca bien establecida a menudo perdura con fuerza durante mucho tiempo, aunque lleve tiempo sin anunciarse. A mediados de los aos 80 se llev a cabo un estudio de licuadoras. Se pregunt a los consumidores que recordaran todas las mercad que pudieran. General Electric obtuvo el segundo lugar, aunque llevaba 20 aos sin fabricar una licuados?
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Comprando lo que compran los dems
Nuestra experiencia nos dice que las personas no saben lo que quieren (por lo tanto, para qu preguntarles?). Casi siempre las personas compran lo que creen que deberan tener. En cierta forma son como borregos que siguen el rebao. Necesitar realmente la mayora de las personas un vehculo con traccin en las cuatro ruedas? (No) si as fuera, por qu no se volvieron populares hace muchos aos? (No estaban de moda) la razn principal de este tipo de conducta es la inseguridad, un tema sobre el cual los cientficos han escrito profusamente.
Cinco formas de riesgo percibido
El factor emocional En su libro explicativo de la conducta del comprador, el profesor John OShaugnessy de la Columbioa Universitaria titula una de sus secciones La importancia de estudiar las emociones. En ella, el escribe.
Las emociones pueden activar la conducta, brinda prominencia, encauzar las elecciones y reforzar otros motivos. As, el motivo social por estar a la moda se ve reforzado por el orgullo de exhibir las vestimentas. El doctor Ernest Dichter, abuelo de los estudios emocionales, tambin escribi la conducta racional y emocional: Muchas de nuestras acciones estn motivadas por un conflicto entre la seguridad y el cambio, lo que a menudo provoca inseguridad. Existe el supuesto silencioso de que las motivaciones relacionales son en parte ms mortales, ms aceptables que las irracionales. La psicologa acadmica a menudo habla de conducta cognoscitiva versus conducta emocional o afectiva. Yo sugiero que esas divisiones estn equivocadas y son irrelevantes. Un ejemplo. No le parece que lo ms lgico es suponer que los ingenieros de una gran compaa industrial deberan absorber la informacin en forma racional. Pues bien, cuando a ciertos ingenieros se les pidi que describieran cierta aleacin, ofrecieron toda clase de paralelismos simblicos y alegricos: dos metales que se fan la mano, lquidos calientes diferentes que se unen en una gran tina, etc. (Y tambin dieron
Las mentes se sienten inseguras por muchas razones. Una de ellas es el riesgo percibido al hacer algo tan bsico como realizar una compra. Los investigadores de la conducta dicen que hay cinco formas de riesgo percibido. Riesgo monetario (Es posible que pierda dinero en esto.) Riesgo funcional. (Podra no funcionar, o no hacer lo que supuestamente debera hacer) Riesgo fsico (Se ve algo peligroso. Podra lastimarme) Riesgo social. (Me pregunto lo que diran mis amigos si comprara esto.) Riesgo psicolgico (Podra sentirse culpable o irresponsable si comprara esto).
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explicaciones qumicas y mecnicas de la aleacin.)

Siguiendo el rebao
Uno de los trabajos ms interesantes sobre porqu las personas siguen el rebao lo escribi Robert Cialdino. l habl de el principio de la prueba social como una poderosa arma de influencia: Este principio estipula que determinamos lo que es correcto basndonos en aquello que los dems piensan que es lo correcto. Este principio se aplica en especial a la forma en que decidimos lo que constituye una conducta correcta. Calificamos como correcta cierta conducta para una situacin determinada en funcin de las veces que vemos a otros adoptar esa conducta en circunstancias similares. Normalmente, la tendencia por calificar una accin como correcta cuando vemos a otros llevarla a cabo da buenos resultados. Por lo general, cometeremos menos errores actuando de acuerdo con la evidencia social que actuando en contra de ella. Casi siempre, cuando muchas personas hacen algo, eso es lo que debe hacerse. Esta caracterstica del principio de la prueba social es al mismo tiempo su mayor fuerza y su mayor debilidad. Al igual que las dems armas de influencias, es un atajo conveniente para decidir la forma de conducirse pero, al mismo tiempo, hace a quien lo usa vulnerable a los ataques de los aprovechados que mientes en lnea a lo largo de su curso.
Los testimonios
Cuando los individuos se sienten inseguros, a menudo recurren a los dems en busca de ayuda para decidir cmo actuar. Por esa razn los testimonios son uno de los artilugios ms antiguos conocidos por los publicistas. Un testimonio ataca la mente insegura desde diferentes ngulos emocionales: una triloga de vanidad, celos y temor de ser dejado fuera. Stanley Resor, otrora director de J. Walter Thompson, lo llam espritu de emulacin. Segn l: Tratamos de copiar a quienes consideramos sudperiores en gusto, conocimientos o experiencia. en cierta ocasin, varias estrellas europeas de la pera atestiguaron los efectos benficios que los cigarrillos Lucky Strikes tenan sobre su canto (No cabe duda de que en la actualidad su canto sera muy diferente). La reina de Rumania dijo una vez que confiaba su belleza a la crema Ponds y su anuncio en LadiesHome Journal gener 9400 cupones de respuesta (Y para no dejarnos ganar por una extranjera, un anuncio en que apareci la seora de Reginald Vanderbilt gener 10300 respuestas). Nueve de cada diez estrellas de la pantalla proclamaba un anuncio de 1927, cuidan su cutis con el jabn de tocador Lux
El carro de la banda
Otra tcnica poderosa para tratar con la mente insegura en crear el efecto carro de la banda. En sus orgenes, un carro de la banda era una carreta
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primorosamente decorada que se utilizaba en los desfiles para transportar a los msicos. En la actualidad, es un trmino que se emplea para sealar cualquier causa o tendencia que va incrementando la calidad de sus seguidores conforme avanza. Los sondeos y los paneles siempre generan cifras respetables para crear un carro de la banda. Honda Accord: En los ocho aos en que la revista Car & Driver ha presentado su lista de los Diez Mejores, slo un auto ha aparecido en las ocho. Tylenol: Los hospitales usan Tylenol 18 veces ms que todas las marcas de ibuprofeno combinado. Tylenol es el analgsico de ms uso en los hospitales Dentfrico Crest: Cuatro de cada cinco dentistas encuestados recomiendan Crest. Copiadoras Canon: Tratndose de copiadoras de oficina, la eleccin es Canon. Nmero uno en colocacin de copiadoras durante siete aos consecutivos. Otra estrategia carro de la banda para tratar con las mentes inseguras es la de el mayor crecimiento o el de ms venta . Implica que los dems consideran que contamos con un muy buen producto.
La herencia Los mercadlogos tambin recurren a la tradicin y la cultura como una forma de lograr que los dems se suban a su carro de la banda (A fin de cuentas, cmo podra un simple
consumidor herencia?)
poner
en
duda
esa
Ya en 1919, un piano Steinway se describa en un anunio como el instrumento de los inmortales. No hace mucho Cross Pen anunciaba sus productos como clsicos sin fallas, desde 1846. El Whisky escocs Glenlivet se posesiona a s mismo como el padre de todos los whiskys escoceses. El gobierno de su majestad otorg a The Glenlivet Distillery la primersima licencia, conforme a The Act of 1823, para destilar whisky de malta pura en el las tierras Atlas de Escocia Coca Cola ha explotado su herencia como inventora del refresco de cola llamndolo the real thing, es decir, el autntico. Esta es su estrategia ms poderosa. Siempre Coca- Cola olvida su herencia y no es ms que una ilusin . (En realidad, la mitad de las veces siempre es Pepsi). Absolut contra Stolichnaya En la actualidad, la batalla por la parte alta del mercado de vodkas se est poniendo interesante. Michel Roux, director ejecutivo de Carillon Importers, llev a Absolut al primer lugar por medio de una publicidad agresiva y fuertemente visual. Cierto da, Michael se despert para descubrir que su peor pesadilla se haba convertido en realidad: los derechos de distribucin de Absolut le haban sido vendidos a Seagram. Sin inmutarse, Michel empez a distribuir el archirrival Stolichnaya. Como es obvio, su objetivo no consisti en enojarse, sino en recuperarse.
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Por el momento, la batalla est que arde. Lograr Stolichnaya causar un impacto y convertirse en un dolor absoluto para Absolut? Hasta ahora no.
Una mala maniobra
Vodka sueco no suena tan bien como vodka ruso. Todo el mundo sabe que el vodka ruso es el autntico. Ahora las mentes inseguras s tienen una razn de peso para comprar Stolichnaya. Ests leyendo, Michael? Cmo difundir el posicionamiento de la empresa La empresa no slo debe establecer una estrategia clara del posicionamiento; tambin debe comunicarla eficazmente al pblico. Supngase que una empresa elige la estrategia del posicionamiento de "mejor calidad". Entonces debe asegurarse de que expresa esta afirmacin de manera convincente. Para informar sobre la calidad se eligen los signos fsicos y las claves que la gente por lo general emplea para juzgar dicha calidad. Los siguientes son algunos ejemplos: Un diseador de abrigos de pieles utiliza forros de seda muy fina, pues sabe que las mujeres juzgarn la calidad del producto en parte pro la calidad del forro. Un fabricante de podadoras de csped afirma que su podadora es "potente" y emplea un motor que hace ruido, pues la gente cree que si una podadora hace ruido, es potente. Un fabricante de camiones recubre el chasis, no porque ste lo necesite, sino porque esto sugiere inters por calidad. Un fabricante de autos instala en sus unidades puertas que cierran con un buen golpe porque en la sala de exhibicin mucha gente azota la puerta para verificar si el auto est bien armado.
la primera maniobra de Michel consisti en emplear la misma estrategia que utiliz para hacer famoso a Absolut. Empez usando arte ruso en publicidad fuertemente visual. Adems de incluir algo acerca de la libertad de vodka si uno acepta que las mentes son inseguras, es obvio que decir a las personas que tienen la opcin de escoger no va a provocar en ellas un gran impacto. De hecho, ni siquiera saben cul escoger. A fin de cuentas, estamos hablando de una sustancia que por ley debe ser inspida e inodora. Y de seguro que esas imgenes rusas tampoco van a lograr una gran diferencia. Hasta el momento parece una victoria absoluta de Absolut. Invoque la herencia La nica estrategia que debera perseguir Stolichnaya es la de su herencia. Debera aprovechar un hecho poco conocido: Absolut es producido por una compaa sueca de vodka debera reposicionar a Absolut en donde pertenece, en Suecia, y al mismo tiempo aprovechar su propia herencia rusa. Su publicidad debera llevar como encabezado: Absolut sueco versus absolutamente ruso
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Ford dise el Mustang como si fuera un "coche deportivo" y esto lo comunic mediante el estilo, los asientos separados y el volante de cuero, aunque no se trata de un verdadero auto deportivo desde el punto de vista de la funcionalidad. Por otro lado, BMW s es un verdadero auto deportivo, pero no est diseado para lucir como tal. La calidad tambin se expresa mediante otros elementos de mercado. Un alto precio suele indicar un producto de ms calidad. Asimismo, en la imagen de calidad del producto intervienen la envoltura, la distribucin, la publicidad y la promocin. Estos son algunos casos en que la imagen de calidad de una marca result afectada:
calidad. Algunas empresas son indicio de calidad; los consumidores esperan que los productos Nestl y de IBM sean buenos. Para que una declaracin relativa a la calidad sea verosmil, lo ms seguro es ofrecer "satisfaccin o la devolucin del dinero". Las empresas que proceden con astucia tratan de comunicar la idea de calidad y declaran que reintegrarn el dinero si dicha calidad no es satisfactoria.
BASES DE POSICIONAMIENTO
MOSTRAR UN EJEMPLO DE CADA BASE DE POSICIONAMIENTO. Definitivamente podemos notar que hay productos que consideran ms de una base de posicionamiento, pero yo he considerado la que para mi juicio se ajusta a la base en mencin.
1.- Atributo.-
Una conocida marca de alimentos congelados perdi su prestigio porque se venda a precios de rebaja con demasiada frecuencia. La imagen de alta calidad de una cerveza embotellada se deterior cuando empez a enlatarse. La calidad de un aparato de televisin que era muy valorado result perjudicada cuando empez a venderse en tiendas de autoservicio.
Ayudn, es una crema lavavajilla, que utiliza el atributo fsico como es el limn, en su composicin; para posicionarse como un disolvente de grasa. Ese es el posicionamiento que se le quiere fijar al producto, al mencionarse en la publicidad ayudn, ayudn.... a la grasa le pone fin. Reloj Suizo Longines Constelation en la dcada de los 60, estaba posicionado como uno de los relojes ms duraderos del mundo. Autos Volvo , utilizan el factor durabilidad que es un atributo fsico, como elemento diferenciador y base para su posicionamiento como los autos ms duraderos.
As pues, todos los elementos (la calidad de la envoltura de la marca, los canales y la promocin, entre otros) deben comunicar y reforzar la imagen de la marca. Tambin el prestigio de los fabricantes contribuye a percibir la
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2.- Beneficios.-
posicion en se segmento y da facilidades de financiacin.

4.- Segmentos/Usuarios.-
Arroz Paisana , utiliza como beneficio, la Practicidad ,al resaltar que es un arroz para no lavar ni escoger. Dominos , posicionado en Estados Unidos como una compaa que brinda el beneficio de La rapidez en su servicio. Dentro de sus polticas incluye la sgte: 30 minutos de espera o la devolucin de su dinero. Detergente Crest posicionada como la crema que le brinda el beneficio de la proteccin dental al reducirle las caries.
3.- Usos y Aplicaciones.-
Cinemax. Es el canal 19 de Cable mgico dirigido a los usuarios amantes de films. Revista Marketing Estratgico dirigida a lectores que tienen vinculacin con el marketing. Campana presidencial del ExPresidente Alan Garca para posicionarlo en prcticamente todos los sectores de la sociedad, como presidente de todos los peruanos. Revista Ruedas y Tuercas Posicionada para el segmento de mercado cuyo inters est vinculado al sector automotriz. Milo Producto alimenticio definido como un alimento fortificante y energtico, posicionado como un producto dirigido a deportistas como se ve en el empaque de sus latas y al segmento de nios y jvenes que estn en el perodo de desarrollo con su slogan :Milo te hace grande.
5.- Comparaciones.-
Jabn Safeguard posicionado para un uso de limpieza, al ser un jabn antibacterial, que elimina las bacterias y dicha imagen es reforzada con la caracterstica de doble antigrmen.. Costa Verde-salsas industriales El Restaurant Costa Verde aprovechando la imagen de lder en el Sector de la Restauracin, ha desarrollado el producto de salsas cuya aplicacin es en ensaladas. Lacas Condition Clairol 3 en 1 El objetivo es posicionarla de tal forma que el mismo producto tenga tres aplicaciones a la vez: fijacin mxima, da volumen y protege. Suzuqui Maruti Taxi Este producto est intentando ser posicionado para el segmento de los taxistas, tiene la ventaja que es japons, est siendo vendido a un precio de introduccin de $7,900 ;y la desventaja que el Tico ya se
Campaa publicitaria utilizada por el Partido Aprista en contra del Candidato Presidencial Mario Vargas Llosa. En sta campana, muestran al pblico televidente un desgarrador panorama de lo que nos esperaba si votbamos por el candidato Mario Vargas LLosa. Es un mtodo indirecto de comparar lo que podramos perder si elegimos dicha opcin, y fue contundente, lo que me pregunto si fue legal utilizar sa forma de publicidad a mi modo de ver de carcter subliminal.
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Leche Gloria vs Anchor. En una clase pasada con el Profesor Sal Menkovich nos mostraron un comercial de los anos 70 donde participaba Regina Alcover en una prueba ciega de preferencia para Leche Gloria. En sta prueba ciega tratan de posicionar a la Leche Gloria como ms preferida que la competencia. Mtodo Lain para adelgazar(Ver recorte).- En sta publicidad dirigida con nombre propio: Rosa Chavalier, nos muestran como sa persona perdi 26 Kgs sin hambre ,ni gimnasia. Tratan de posicionarlo como un producto dirigido bsicamente al sector femenino para mejorar su esttica, y en la parte inferior dice: vaya a lo seguro, yo me pregunto si fue buena para una persona no necesariamente lo es para todas. Lo que s proporcionara seguridad sera la publicidad de satisfaccin garantizada o la devolucin de su dinero. Publicidad Televisiva de Ace.-En donde nos muestran al animador Christian Thorsen con una seora , y se compara al detergente Ace con otro que no se da su nombre, y se resalta la superioridad en cuanto a blancura. 6.- Categora de Producto.En la dcada del los 80, se posicion al Jabn Camay como una combinacin de aceites para bao, dndole mayor realce al producto y percibindose como un producto superior. Diario El Comercio. La verdad en tus manos. Este diario est posicionado como un diario independiente y veraz, sta publicidad es para reforzar la imagen de veracidad, y al decirnos la verdad en tus manos ,tenemos la
percepcin que estamos idealizando se diario. Hctor Lab. El fallecido cantante de msica salsa se autodenominaba El cantante de los cantantes Con una intencin clara de posicionarse como una categora dentro de la categora de los cantantes de msica salsa; lo cual a mi modo de ver lo logr.
7.- Precio.Caf Kirma .Trata de posicionarse como un caf cuyo precio relativo es inferior a los dems, al anunciarse que rinde 107 tazas por empaque, con lo cual hace alusin indirectamente al menor costo por taza de caf. Cadena de hipermercados Metro.- Al anunciarse con Los precios ms bajos siempre, trata de posicionarse como la cadena de hipermercados con los menores precios. En ste caso hay un problema de disonancia cognoscitiva al no cumplirse lo que se est ofreciendo, ya que en la cadena de Hipermercados Wong los precios en trminos globales son ms bajos. Cadena de Tiendas Wall-Mart Al anunciar le da ms por su dinero ,se ha posicionado muy bien, como la cadena que en funcin de la calidad y rendimiento de sus artculos, retribuye en forma ms eficaz la inversin del usuario. Instituto de Idiomas-Universidad Norbert Wiener-(Ver recorte).Mxima calidad con mnima inversin. Del mismo modo tratan de posicionar se centro de idiomas, en una forma similar a la cadena de tiendas WallMart, lo que habra que preguntarse es si es cierto lo que estn ofreciendo.
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CAPITULO
PLANEACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO CARACTERSTICAS PRODUCTO
VI
DEL
Un producto es un conjunto de atributos fundamentales unidos en una forma identificable. Cualquier cosa, tangible o intangible que puede ofrecerse al mercado y cuya adquisicin, empleo o consumo satisface una necesidad. Todo bien capaz de satisfacer, al menos en la parte, las necesidades de un utilizador o consumidor.
CLASIFICACIN PRODUCTOS Segn su origen: DE LOS
La marca:
En un nombre, trmino, smbolo, diseo especial o combinacin que se emplea para designar productos o servicios.
Etiquetas:
Productos agrcolas Productos de mar Productos industriales

Segn su destino o utilizacin: *Productos de consumo
Es la parte del empaque que contiene informacin acerca del producto y/o del ente vendedor.
Empaque y embalaje:
Bienes de uso comn Bines de conveniencia Bienes de comparacin

* Productos industriales
Es el conjunto de aspectos que intervienen en el diseo del contenedor o envoltura del producto. Suele incluir informacin ilustradita del producto.
Garantas:
Materias primas Instalaciones Equipo accesorios
Otorga comprador
seguridad de que si
al el
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producto no cumpla con sus expectativas de calidad, podr exigir cumplimiento, devolucin o compensacin.
INNOVACIN DEL PRODUCTO Condiciones: Debe haber una necesidad por satisfacer.
Debe haber un concepto idneo Debe haber recursos suficientes.

Proceso: Generacin de nuevas ideas. Seleccin y evaluacin de ideas. Anlisis del negocio. Riesgos: Riesgo de mercado. Riesgo de tecnologa Riesgo de estratgica.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Ingresos
Ventas
Inversin por Desarrollo de producto Tiempo

Perdidas
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

4 etapas del ciclo de vida del producto Factores del xito o fracaso de los productos
Los productos tienen xito cuando: Satisface convenientemente necesidades del mercado. El producto es tecnolgicamente superior. El producto es coherente con la buena imagen de la organizacin. Se logra un posicionamiento slido y definido. Los productos fracasan generalmente cuando: No satisfacen las necesidades.
Problemas tcnicos limitan su acceso al mercado. No estn al ritmo de la innovacin o mejoramiento. No se logra un adecuado mix en las variables del mercado.
DESARROLLO PRODUCTOS DE NUEVOS
Se dice con frecuencia que nada ocurre mientras alguien no vende algo. Esto no es del todo cierto. Primero tiene que haber algo que vender un bien, un servicio, una persona, un lugar o una idea y ese algo tiene que crearse.
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Lo nuevo que sea un producto afecta a la forma en que debe hacrsele marketing.
Qu es un nuevo producto?
Las computadoras, los automviles de reparacin fcil y barata, dispositivo de seguridad que compara electrnicamente la foto de la cara de una persona para su identificacin.
Los reemplazos que son definitivamente diferentes del producto existentes en trminos de forma, funcin y de beneficios aportados. Los productos mas nuevos proporcionan nuevos o mayores beneficios deseados por el cliente. Ejemplos: Los lentes de contacto desechables, las cmaras digitales. Los productos imitadores que son nuevos para una compaa particular pero no para el mercado. En otra situacin tal vez quiera simplemente capturar parte de un mercado existente con un producto de yo tambin. Para maximizar las ventas a toda la compaa, por ejemplo los fabricantes de remedios para el resfri y la tos introducen rutinariamente productos imitativos, los cuales compiten con un producto casi idntico de la misma empresa.
Es el producto que recientemente es creado por el personal idneo con que cuenta la organizacin. El tema del desarrollo de nuevos productos que es una tarea que involucra a todas las reas de la empresa, es apasionante y controversial a la vez, porque representa al mismo tiempo un verdadero reto para las compaas el poder conjuntar eficientemente todos los esfuerzos y recursos disponibles para cumplir con los planes de lanzamiento, y tambin - porqu no decirlo? - a veces se convierte en una batalla campal entre los distintos departamentos de la empresa involucrados, VS. el de mercadotecnia, que por lo general es este ltimo, fundamentndose en las necesidades insatisfechas de los consumidores, el que dicta las pautas a seguir para la decisin de crear un nuevo producto, las definiciones que esto implica y la coordinacin de todos los esfuerzos para lograr el objetivo de dar a luz al nuevo beb en tiempo y costo. Lo nuevo que sea un producto afecta a la forma en que debe hacrsele marketing. Hay numerosas connotaciones de nuevos productos pero nos basaremos en tres categoras.
Los productos que son realmente innovadores, verdaderamente nicos. Cualquier producto en esta categora satisface una necesidad real que esta satisfaciendo al momento de la introduccin de aquel. Ejemplos:
Desde luego que un producto sea nuevo o no depende de cmo lo perciba el mercado al que se pretende alcanzar. Si los compradores consideran que es diferente en grado importante de productos competidores en alguna caracterstica relevante (como la apariencia o el desempeo). Los mercadlogos han notado que cualquier cosa que lleve la etiqueta de digital no solo a los telfonos y los televisores. Muchos compradores los prefiere alas versiones regulares,
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como en otras situaciones, lo real es percibido.

ESTRATGICAS PRODUCTOS.DE NUEVOS
Para lograr ventas fuertes y ganancias sanas, cada productor de bienes de bienes de negocios o de consumo debe tener una estrategia explcita respecto del desarrollo y la evaluacin de nuevos productos, la cual debe guiar cada paso en el proceso de desarrollar un producto nuevo. Una estrategia de nuevo producto es una declaracin que identifica la funcin que se espera que un nuevo producto tenga en el logro de objetos corporativos y de marketing. Un nuevo producto puede disearse para proteger la participacin de mercado, alcanzar una meta especfica de ganancia sobre inversin, o establecer una posicin en un mercado nuevo; o bien, la funcin del nuevo producto sera quizs mantener el buen nombre de la compaa en innovacin o responsabilidad social. Como paso nmero uno y ms importante, no hay que olvidar que el desarrollo de nuevos productos debe tener su punto de partida en la preparacin, presentacin y aprobacin del Plan Estratgico Corporativo y de Mercadotecnia por parte de la alta direccin. Los reportes indican que las empresas que se toman el tiempo de planear estratgicamente tienen una tasa de crecimiento ms alta y una mayor longevidad, y cuidado, porque el desempeo histrico no es una
indicacin del desempeo futuro. Los mercados cambian, las necesidades de los consumidores cambian y la competencia cambia, lo que significa que lo que funcion en el pasado puede no ser lo ms efectivo ahora y menos para el futuro. Este instrumento trascendental es inexistente para la generalidad de las empresas con la excepcin de la mayora de las grandes nacionales y multinacionales porque la direccin, con tal de ganar lo ms posible aunque sea solo en el corto plazo suele considerar que: no es necesario para mi empresa o su preparacin se cataloga como prdida de tiempo, puesto que todo lo que hay que saber y hacer est claramente definido, evidentemente, en la mente del Director General, es decir, el anlisis del entorno, el mercado, la competencia, las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, las ventajas competitivas, el posicionamiento, el mercado meta, los objetivos, las estrategias y su instrumentacin (mezcla estratgica de mercadotecnia), pero desafortunadamente, solo l lo sabe, los dems no tienen para qu y, adems, la direccin lo va a ir modificando da a da de acuerdo al desenvolvimiento de los acontecimientos y las oportunidades de negocio que se van presentando, estn stas acordes o no, con la visin, misin, objetivos y negocios medulares de la empresa (si es que estos se encuentran definidos). La funcin pretendida de un nuevo producto influir tambin en el tipo de producto que se va a desarrollar. Para ilustrar esto:
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Meta de la Compaa Defender la participacin de Mercado.
Estrategia de Producto Introducir un agregado a una lnea de productos que ya existe o corregir un producto existente.
Ejemplos recientes Las pizzas Big New Yorker y Stuffed Crust de Pizza Hut.
Fortalecer la reputacin de innovador.
Introducir un producto realmente nuevo, no simplemente una extensin de uno que ya existe.
Las cmaras digitales introducidas por Sony, Canon y otras empresas.
Una estrategia de nuevo producto puede ayudar tambin a una compaa a evitar el problema de tener muchos productos en desarrollo pero en realidad pocos a punto de estar listos para el mercado. En muchas empresas se han identificado de manera consciente las estrategias de nuevos productos apenas en aos recientes. El proceso de desarrollar nuevos productos se ha vuelto ms eficiente y eficaz en las compaas que cuentan con estrategias, porque tienen mejor idea de lo que estn tratando de lograr.
ETAPAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO Guiado por la estrategia de nuevo producto de una empresa, la mejor forma de que se desarrolle un nuevo producto es a travs de una serie de seis etapas. Comparado con el desarrollo no estructurado, el desenvolvimiento formal de un producto nuevo aporta beneficios de trabajo de equipo mejorado, menos repeticin de trabajo, temprana deteccin de fallas, tiempos mas cortos de desarrollo y, lo mas importante, tasas de xito ms altas. En cada etapa, la administracin tiene que decir si ha de proceder a la etapa siguiente, abandonar el producto o buscar informacin adicional. He aqu una breve exposicin de lo que debe ocurrir en
cada etapa del proceso de desarrollo de un nuevo producto: 1. Generacin de Ideas: La bsqueda de ideas para productos nuevos deber ser sistemtica en vez de casual. De otro modo la firma encontrar un gran nmero de ideas, la mayora de las cuales no sern apropiadas para este tipo de negocio. La alta gerencia deber estipular qu productos y mercados recalcar. Deber estipular qu quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la porcin del mercado o alguna otra meta. Deber estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia.
2. La Filtracin de Ideas: Despus de haber sido generadas las ideas de nuevos productos, deben pasar por una fase de filtrado durante la cual hay que tratar de evitar dos errores muy comunes: El primero consiste en eliminar las ideas sin realmente haberles dado la menor oportunidad de una evaluacin justa debido a una actitud excesivamente conservadora de la direccin de la empresa o porque las ideas son provenientes de los
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departamentos o las personas que no tienen porque sugerirlos. Esta situacin vista en retrospectiva estremece con frecuencia a las empresas cuando se dan cuenta de las ideas que pudieron haber sido exitosos pero que fueron desechadas.
La segunda, es una actitud superficial que sin mucho detenimiento en anlisis, permite que las ideas de nuevos productos pasen a las siguientes fases de desarrollo y hasta la comercializacin, ocasionando muchas veces grandes prdidas para la organizacin cuando fracasan.
Asigna la responsabilidad de estudio adicional de viabilidad del producto.
Por lo tanto, como se puede dar cuenta el lector esto es muy sencillo, lo nico que hay que buscar es el punto intermedio en el cual no se sea ni demasiado rgido como para no permitir la menor posibilidad de dejar pasar una idea de nuevo producto a la etapa de desarrollo, ni tan laxo como para dejar pasar cualquier idea por ms descabellada que esta sea y, por consiguiente, fuera de estrategia y de las capacidades de la empresa.
3. Anlisis de negocios: Una idea sobreviviente se expande y se convierte en una propuesta de negocios concreta. Durante la etapa de anlisis de negocio, la direccin: Identifica las caractersticas de producto. Estima la demanda de mercado, la competencia y la redituabilidad del producto. Establece un programa para desarrollar el producto.
4. Desarrollo de prototipo: Si los resultados del anlisis de negocios son favorables, entonces se crea un prototipo (o modelo de ensayo) del producto. En el caso de los servicios, se disean y prueban las instalaciones y procedimientos necesarios para producir y entregar el nuevo producto. En el caso de los bienes, se elabora una pequea cantidad del modelo de ensayo conforme a las especificaciones proyectadas. Se llevan a cabo evaluaciones tcnicas para determinar si es prctico hacer el producto. Una empresa puede crear un prototipo y someterlo a pruebas de laboratorio para ver si el producto propuesto resistir el uso normal o incluso anormal. 5. Pruebas de mercado: Le permiten al mercadlogo obtener experiencia con la comercializacin del producto para descubrir problemas potenciales y averiguar si se necesita mas informacin antes de hacer el gasto de introduccin; el propsito bsico es poner a prueba el producto en situaciones reales, as como tambin el completo programa de mercadotecnia, que incluye estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribucin, marcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para hacer pronsticos ms contables de ventas y utilidades. El nmero necesario de pruebas de mercado vara con cada producto nuevo. Los costos de las pruebas de mercado pueden ser enormes y adems llevan tiempo, durante el cual la competencia puede tomar ventaja. Cuando los costos de
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desarrollar e introducir el producto son bajos o cuando la gerencia ya est confiada en que el nuevo producto tendr xito, la firma puede hacer muy pocas pruebas de mercado o ninguna.
6. Comercializacin: Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente informacin para tomar una decisin final acerca de lanzar o no un producto nuevo. A la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar cuatro decisiones. Cuando: (momento oportuno): La primera decisin es si se trata del momento oportuno para introducir el producto nuevo. Dnde (estrategia geogrfica): La compaa debe decidir si lanzar el producto nuevo en una sola localidad, en una regi6n, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital para lanzar un producto nuevo en una distribucin nacional. Fomentarn un desenvolvimiento planeado de mercado con el tiempo. Las compaas pequeas, en particular, seleccionarn una ciudad atractiva y pondrn en marcha una campaa relmpago para entrar al mercado. Entrarn en otras ciudades una por una. Las firmas grandes lanzarn su producto en una regin completa y despus se movern a la regin siguiente. Las firmas con cadenas de distribucin nacional, como las compaas automotrices, lanzarn sus nuevos modelos en el mercado
nacional a no ser que escasez de produccin.
haya
A quin (prospectos de mercado meta): Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su promocin y distribucin a los mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya ha perfilado los prospectos principales con base en pruebas de mercado preliminares. Los prospectos principales para un nuevo producto de consumo tendrn idealmente cuatro caractersticas: 1. Sern adoptadores tempranos. 2. Sern grandes usuarios. 3. Sern lderes de opinin y hablarn favorablemente acerca del producto. 4. Se les podr alcanzar a un costo bajo. Cmo (estrategia introductoria de mercadotecnia): La compaa debe desarrollar un plan de accin para introducir el nuevo producto en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar el presupuesto de mercadotecnia entre los elementos de la mezcla de mercadotecnia y hacer una secuencia de las diversas actividades.
La estrategia total de nuevo producto gua las dos primeras etapas: de generacin y filtracin de ideas. Esta estrategia puede proporcionar un enfoque para generar ideas de nuevos productos y una base para valorarlas. En el proceso de seis etapas, las tres primeras son particularmente crticas porque tratan de las ideas y, de tal suerte, son las menos costosas.
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El desarrollo de nuevos productos es un proceso largo, que de ordinario requiere casi un ao para
correcciones menores y ms de tres para completar el proceso de una novedad importante.
Identifique la funcin estratgica de los nuevos productos y luego
1. Generacin de Ideas
6. Comercializa cin
Etapas principales en el Proceso de desarrollo de nuevos productos
2. Filtracin de Ideas
5. Pruebas de Mercado
3. Anlisis de Negocios
4. Desarrollo de prototipo
Etapas principales en el proceso de desarrollo de nuevos productos CRITERIOS DEL PRODUCTOR PARA NUEVOS PRODUCTOS Cundo debe una compaa agregar a su surtido de productos uno nuevo? He aqu las normas que siguen algunos productores para responder a esta pregunta: Tiene que haber una demanda de Mercado adecuada. Es frecuente que la gerencia empiece con preguntas equivocadas: Encajar el nuevo producto en nuestro sistema de produccin?. La pregunta necesaria es: Hay una cantidad de gente suficiente que en realidad quiera este producto?. Un producto est
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destinado a fallar si satisface una necesidad que no es importante para los consumidores o que ni siquiera existe.
El producto tiene que satisfacer criterios financieros clave. Por lo menos se deben hacer tres preguntas importantes: Se cuenta con el financiamiento adecuado?, Disminuir el nuevo producto las fluctuaciones estacionales y cclicas de las ventas de la compaa?, la mas crtica: Podemos obtener ganancias suficientes con el producto?. El producto tiene que ser compatible con las normas ambientales. Las cuestiones clave comprenden: Evita el proceso de produccin la contaminacin del aire o el agua?, El producto terminado, incluido su empaque, Ser inocuo para el ambiente? y Despus de su uso, Tiene el producto potencial de reciclamiento?. El producto tiene que encajar en la presente estructura de Marketing de la compaa. Entre las preguntas especficas relativas a si un nuevo producto cuadrar o no con la nueva pericia de Marketing de la firman estn: Se puede emplear la fuerza de ventas actual de la compaa?, Se puede recurrir a los canales de distribucin?. A parte de estos cuatro aspectos, un producto propuesto tiene que satisfacer otros criterios. Por ejemplo, tiene que estar de acuerdo con los objetivos e imagen de la compaa. Asimismo, debe ser compatible con
la capacidad de produccin de la empresa y tiene que cumplir con los requisitos legales permitentes.
Criterios De Intermediarios Para Los Nuevos Productos Al considerar si van a comprar un nuevo producto para revenderlo, los intermediarios, como detallistas y mayoristas, deben aplicar todos los criterios precedentes, excepto los relacionados con la produccin. Adems, el intermediario debe guiarse por las siguientes pautas: El intermediario debe tener una buena relacin de trabajo con el productor. El intermediario debe estar en posicin de aprovechar: -
La reputacin del productor. La posibilidad de obtener el derecho de ser la nica compaa que venda el producto en un territorio determinado. La ayuda promocional y financiera que le d el productor.
El productor y el intermediario deben tener polticas y practicas de distribucin compatibles. Como en el caso de los productores, el producto tiene que satisfacer criterios financieros. Hay una pregunta especial pertinente para los intermediarios: Si para agregar un nuevo producto se necesita eliminar otro por la escasez de espacio en anaqueles o en almacn, Resultar de una ganancia neta en ventas?. Y la interrogante fundamental de siempre: Podemos obtener suficientes ganancias con el producto?.
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ADOPTACIN Y DIFUSIN DEL NUEVO PRODUCTO
normas deber ser cuantitativamente mensurables.

Reducir los costos de distribucin. La distribucin y eficiente se abre muchas vas a la reduccin de costos. Por decir, los inventarios y costos de manejo e inversin de capital que los acompaan pueden disminuirse mediante una prediccin ms precisa de la demanda de diversos bienes. Creacin de utilidades de tiempo. El almacenamiento genera utilidad de tiempo al corregir desequilibrios entre la produccin y consumo. stos pueden ocurrir cuando un consumo de todo el ao pero slo una produccin de temporada, como en el caso de los productos agrcolas. En otros casos, el almacenamiento sirve para ajustar una produccin de todo un ao a un consumo de temporada. El transporte aade valor a los productos el generar utilidad del lugar. Estabilizacin de los precios. Una administracin cuidadosa del almacenaje y el transporte ayuda a estabilizar los precios de una compaa o de toda la industria. El movimiento juicioso de productos de un mercado a otro faculta al vendedor para: -
La probabilidad de lograr un buen resultado con un nuevo producto, en especial uno innovador, aumenta si la direccin entiende los procesos de adopcin y difusin de ese bien. El proceso de adopcin es el conjunto de decisiones sucesivas que una persona o una organizacin tomar antes de aceptar una innovacin. La difusin de un nuevo producto es el proceso por el cual la innovacin se esparce a travs de un sistema social como el tiempo. Al comprender estos procesos, una organizacin puede ver a fondo cmo los clientes en prospecto aceptan o no un producto comprarn un producto tan pronto se introduzca o mas tarde, o no la comprarn nunca. Este conocimiento de compra pude ser valioso para el diseo de un programa de Marketing eficaz.
Uso estratgico de la distribucin
La consideracin y utilizacin estratgica de la distribucin podra permitir que una empresa fortalezca su posicin competitiva al reducir los costos de operacin y/o brindarle mayor satisfaccin al cliente.
Mejoramiento del servicio al cliente. Un sistema de logstica bien llevado mejora el servicio que la empresa presta a sus clientes, ya sean intermediarios o usuarios finales. El nivel del servicio al cliente afecta directamente a la demanda. Para asegurar un servicio confiable al cliente, la administracin debe fijar normas de desempeo a cada subsistema de distribucin, esas
Enviar un mercado con precios deprimidos. Aprovechar un mercado con poca oferta, precios ms elevados o ambos factores.
Influencia de las decisiones del canal. Las decisiones sobre el manejo de inventario tienen una injerencia directa en la seleccin que hace el producto de los canales y la ubicacin de los intermediarios.
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Control de los costos de embarque. Los gerentes con responsabilidades de embarques necesitan asegurarse de que sus compaas tengan la mejor combinacin de tiempos de entrega y tarifas de embarque para cualesquiera medios de transporte. La publicidad y las ventas personales son menos eficaces con este grupo que la comunicacin verbal. Rezagados. Son los consumidores atados a la tradicin y, por ende, los ltimos en adoptar una innovacin. Los rezagados recelan de las innovaciones y los innovadores; caractersticamente, los rezagados son gente de edad y suelen estar en el extremo bajo de las escalas social y econmica. Caractersticas que afectan a la tasa de adopcin.
cuanto mas sea la viabilidad de prueba mas rpida ser la tasa de adopcin.
Observabilidad: A mayor Observabilidad, mas rpida el ritmo de adopcin.
Una empresa querra que un producto innovador satisficiera las cinco caractersticas antes tratadas, pero pocos lo hacen.
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN DEL PRODUCTO
Para que los programas de nuevos productos tengan buenos resultados tienes que contar con apoyo de una fuerte dedicacin a largo plazo de la alta administracin. Este compromiso tiene que mantenerse aun cuando algunos productos fallen.
Tipos de Organizacin. No hay una mejor estructura de organizacin para la planeacin y desarrollo de producto. En muchas empresas se emplea ms de una estructura para administrar estas actividades; algunas estructuras de organizacin de amplio uso para la planeacin y el desarrollo de nuevos productos son: El comit de planeacin de producto. Los miembros incluyen ejecutivos de los departamentos principales: marketing, produccin, finanzas, ingeniera e investigacin. Departamento de equipo de nuevo producto. Estas unidades son pequeas, compuestas de cuatro o cinco personas. Gerente de Marca. Esta persona es responsable de la planeacin
Se le denomina as a la rapidez con que se adopta un nuevo producto. Cinco caractersticas afectan a la tasa de adopcin:
Ventaja relativa: Se puede reflejar un menor costo, mayor seguridad, uso ms fcil o algn otro beneficio relevante. Compatibilidad: El grado en que una innovacin coincide con los valores y estilos de vida de los adoptadores prospectos. Complejidad: Cuanto ms compleja es una innovacin ms lentamente se adoptara, si es que se le adopta. Viabilidad de prueba: Dejando de lado otras caractersticas,
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de nuevos productos as como de manejar otros productos establecidos. La innovacin de producto es una actividad demasiado importante para manejarlo en la forma desorganizada imaginando que de algn modo el trabajo se har. El asunto es asegurar que alguna persona o grupo tenga la responsabilidad especfica del desarrollo de nuevo producto, y que cuente con el respaldo de la administracin superior. Al terminar el nuevo producto, la responsabilidad del marketing se suele trasladar a un departamento existente o a un nuevo departamento establecido justo antes para este nuevo producto. Integrar nuevo productos en departamentos que ya estn haciendo el marketing de productos establecidos acarrea dos riesgos:
-
Los gerentes de productos existentes exitosos suelen ser reacios a asumir los riesgos inherentes al marketing de nuevos productos.
Traslado de arreglos:
A partir de 1950, muchas empresas asignaron la responsabilidad de planear nuevos productos as como de coordinar los esfuerzos de marketing de los ya establecidos a un gerente de marca. Un gerente de marca, llamado a veces Gerente de producto, planea el producto de marketing completo de una marca o un grupo de productos. Las tareas especficas comprenden establecer metas de marketing, prepara presupuestos y trazar planes de actividades de publicidad y ventas personales. La desventaja mayor de esta estructura es que una compaa a menudo abruma a los gerentes de marca con una gran responsabilidad, pero les confiere poca autoridad.
Los ejecutivos que estn dedicados a productos ya en marcha pueden tener una perspectiva a corto plazo.
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CAPITULO
MEZCLA DE MARKETING
Uno de los conceptos clave de la teora del marketing moderno es la mezcla de marketing; el cul se define como el conjunto de Mc Carthy (Punto de vista de vendedor)

VII
herramientas de marketing que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta. Lauterborn (Punto de vista de consumidor)
Necesidades y deseos de consumidor Comunicacin Conveniencia Costo
Producto Promocin Plaza Precio
4P
4C
Lerner, Mauricio asevera las estrategias son operaciones de marketing, cuya determinacin y ejecucin debe basarse en las estrategias directrices: producto, promocin, distribucin, precio y personas (5p).
Bonta, Patricio el marketing mix de un producto se compone de las variables controlables del marketing ms conocidos como los 6p del marketing, a saber: Producto, packaging, precio, publicidad, promocin y plaza.
MARKETING TCTICO TRADICIONAL Y RENOVADO
Levi, Alberto enfatiza ms importante que el nivel tctico (orden 1) es el nivel estratgico (orden 2). NIVEL TCTICO NIVEL ESTRATGICO 4p PLIV

Producto Plaza Promocin Precio
Planes de producto Logstica Impulsin Valor
MIX Tradicional
MIX Renovado
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Los esquemas tcticos si bien tienen orientacin al consumidor, el esquema estratgico va ms all porque toma en cuenta al competidor y la sintetiza en: Planes de Producto: El producto como base del mix debe ser desplegado a travs de planes que permitan una ejecucin ms racional. Logstica: No solo se trata de decidir que territorio servir, sino del armado del canal de distribucin, la definicin del despliegue de los stock de mercadera y el transporte o flujo fsico desde la cadena de stock hacia el canal de distribucin. Impulsin: No solo se trata de promoverlo si no ms bien impulsar el producto con medios alternativos efectivos.
ESTRATEGIA
Es un curso de accin general en trminos generales, cuyo alcance es a largo plazo. Es un amplio programa para definir y lograr los objetivos de la organizacin. Ejemplos: Estrategia de liderazgo de costos en pastas dentrficas. Extender el uso del producto (cuidado de pies y manos). Dirigir la promocin a varones de 25 a 40 aos de edad.
Valor: Las empresas no tienen que tomar decisiones de precios sino deben tomar decisiones de valor. El nivel del planeamiento del PLIV (planes de producto, logstico, impulsin y valor) queda subordinado al posicionamiento, el cual es un objetivo para crear valor econmico (estratgico). Ahora decimos que formularemos una estrategia de marketing estableciendo un posicionamiento para determinando producto, luego implementamos con un plan de producto, un plan de logstica, un plan de impulsin y un plan de valor. A continuacin se desarrolla una breve diferenciacin entre estrategia y tctica:
TCTICA
Es un curso de accin especifico y pormenorizado, cuyo alcance es a corto plazo. Es un medio por el cul se realiza una estrategia. Ejemplos: Lanzamiento de una versin antisarro. Cambiar el nombre del producto Anunciarse en revistas y programas de TV, que son vistos por varones de 25 a 40 aos de edad.
Marketing y CRM
Philip, Kotler (1996) presenta las variables de marketing al interior de la mezcla de marketing. Las 4 Ps del Mix del Marketing
PRODUCTO Marca Empaque Etiqueta Calidad Diseo Tamaos Garanta Servicios Rendimiento Ciclo de vida Lneas Gama
PRECIO Precio de lista Precio de descreme Precio de penetracin Descuentos Asignaciones Perodo de pago Trminos de crdito
MIX DE MARKETING 4 Ps
PLAZA Canales Cobertura Variedades Lugares Inventario Transporte PROMOCIN Promocin de ventas Publicidad Propaganda Fuerza de ventas Relaciones pblicas Marketing directo.
CICLO DE PRODUCTO (CVP)
VIDA
DEL
En el entorno competitivo actual se hace mucho ms frecuente los
cambios en el mercado, competidores y productos; lo que implica que tenemos que variar la estrategia de diferenciacin y posicionamiento.
Los productos tienen una vida limitada. las ventas de productos por etapas definidas con oportunidades y problemas En diferentes etapas del ciclo de vida del producto la utilidad sube y baja En cada etapa del ciclo de vida de producto requiere diferentes estrategias de marketing, fabricacin, financiera, compras, recursos humanos, etc.

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Ciclo de vida del producto (CVP)

Ventas (S/.)
I
INTRODUCCIN CARACTERSTICAS: Clientes Competencia Ventas Utilidades IMPLICACIONES PARA EL MARKETING: Estrategia Global Costos Estrategia de producto Estrategia de precios Estrategia de distribucin Estrategia de promocin
C
CRECIMIENTO
M
MADUREZ
Tiempo
DECLINACIN
Innovadores Poca o nula Niveles bajos, que luego crecen Nulas
Mercado masivo Creciente Crecimiento rpido Importante y luego alcanzan el nivel mximo Penetracin en el Mercado Decrecientes Productos mejorados Ms bajos con el tiempo Intensiva Preferencia de marca
Mercado masivo Intensa Crecimiento lento / no anual Decrecen anualmente
Leales Decreciente Decreciente Pocas / nulas
Desarrollo del Mercado Altos por unidad Productos indiferenciados Muy probable altos Difusa Conocimiento de la categora
Posicionamiento defensivo Estables o crecientes Diferenciados Muy bajos Intensiva Lealtad a la marca
Eficiencia abandono Bajos Depuracin de lnea Crecientes Selectiva Reforzamiento
Ciclo de vida del producto permite analizar segn sea el caso: Producto Categora de producto Forma de Producto Marca
ETAPA INTRODUCCIN.-
: : : :
DE
cerveza Licores Licor Blanco Cristal. menudo, prefieren las marcas pioneras. Llegar despus del pionero tiene sentido si la empresa puede aportar tecnologa, calidad y fuerza de marcas superiores.
Casi todos los estudios indican que el producto pionero en el mercado, es el que mayor ventaja obtiene, los consumidores a
Marketing y CRM
El lanzamiento de un producto nuevo, implica el monitoreo del mix de marketing, hacindolo sensible a cada una de las variables. Sensibilizacin Precio Promocin
Alto PRECIO Bajo
Alto PROMOCIN Bajo
Descremado rpido
Penetracin rpida
Descremado lento
Penetracin lenta
ETAPA DE CRECIMIENTO.-
Para mantener el crecimiento rpido de mercado se recomienda las siguientes medidas estratgicas:
Mejorar calidad de producto, aadir nuevas estrategias y mejorar el estilo. Aadir nuevos modelos y productos flanqueadores (tamao, sabores, etc.) para proteger al producto principal.
Ingresar a nuevos segmentos de mercados. Amplia cobertura de distribucin e ingresar a nuevos canales. Cambiar publicidad de dar a conocer producto a crear preferencia. Bajar precios para atraer siguiente nivel de compradores sensibles al precio.
ETAPA DE MADUREZ.-
Etapas de la madurez CVP
CRECIMIENTO
ESTABILIDAD
DECADENCIA
Tasa de crecimiento de ventas bajas
Ventaja percpita dejan de crecer
Nivel absoluto de ventas comienza a bajar. Consumidor cambia a sustitutos.
No hay canales nuevos Mercado saturado que llenar. (sobrecapacidad) Ventas futuras dependen de crecimiento de poblacin y demanda de reemplazo.
Marketing y CRM
Se recomienda algunas medidas estratgicas para estimular las ventas: Modificar mercados expandiendo su marca madura va: Convertir no usuarios Ingresar nuevos segmentos Quitar clientes a competidores Modificacin de productos en sus caractersticas va: Mejorar calidad (durabilidad, sabor etc.) Mejorar las funciones (tamao, peso etc.) Mejora de estilo (empaques, esttica etc.) Modificacin marketing: de mezcla de
Retirarse de canales de distribucin dbiles. Reducir gestas de promocin. Recortar precios. Otros de enfoque: Incrementar inversin (para dominar o fortalecerse). Mantener inversin (hasta que pase la incertidumbre). Reducir selectivamente la inversin. Cosechar (recuperar). Desinvertir. Una utilidad del ciclo de vida del producto, es que sirve de herramienta de planeacin para interpretar la dinmica de productos y mercados. Los mercadlogos hacen una crtica a su empleo, en vista que pocas veces se puede dilucidar con exactitud en que etapa esta el producto, as como el patrn del ciclo de vida del producto es el resultado de las estrategias de marketing y no de un curso de las ventas inevitable. Los productos en definitiva pasan por un ciclo de vida, es decir envejecer, se debe pensar en renovarse o morir. Incluso las grandes empresas para protegerse de los cambios tecnolgicos y copias de productos; desarrollan nuevos productos.
Modificar elementos de mix, servicios, ventas personales etc.

ETAPA DE DECLINACIN.-
Se recomienda las siguientes medidas estratgicas, que dependen del atractivo relativo de la industria y de la fuerza competitiva en la industria: Identificar productos dbiles Retirarse de segmentos ms pequeos.
Marketing y CRM
LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS
En realidad mas que creacin de nuevos productos (revolucionarios) se dan innovaciones de productos.
INNOVACIN: Es el grado de novedad producto con relacin a la diferenciacin tecnolgica. Ejemplo: las afeitadoras de doble cuchilla y cabeza mvil.
Los productos de las organizaciones se enfrentan a la obsolescencia psicolgica y/o tecnolgica, en otros casos pueden planear la obsolescencia de sus productos, y buscar un rejuvenecimiento de sus productos; en otros casos el avance tecnolgico incide sobre los productos de la empresa.
Porque fracasan nuevos productos? los
Significativamente, algunos motivos del fracaso de los nuevos productos se sintetizan en los siguientes: Porque no son diferentes o realmente innovadores. Ofrece un bajo valor de beneficio en relacin con el precio. Deficiente posicionamiento Falta de apoyo de marketing. El proceso de lanzamiento de nuevos productos se circunscribe a las siguientes fases:
El proceso de lanzamiento de nuevos productos
Necesidad Latente
Generacin de ideas
Filtrado de Ideas
Desarrollo y prueba de concepto
Desarrollo Estrategia de Marketing
Anlisis financiero
Desarrollo de producto
Pruebas de Mercado
Lanzamiento
Satisfaccin del cliente
Generacin de Ideas: En esta fase se genera la idea de producto, para ello se pueden utilizar las siguientes tcnicas:
Tormenta de ideas. Sinctica. Anlisis morfolgico. Identificacin necesidades y problemas.
de
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Relaciones de atributos. Relaciones forzadas. Etc.

Filtrado de Ideas: Aqu se reduce a travs de la exclusin y clasificacin de idea-producto a unas pocas ideas factibles y atractivas. Desarrollo y Prueba de Concepto: La prueba de concepto exige probar el concepto con un grupo adecuado de consumidores meta presentndolo simblicamente o fsicamente.
a largo plazo, determina el plan de producto, el precio que se planea asignar al producto, la estrategia de distribucin y promocional etc.
Anlisis del Negocio: Permite preparar diversas estimaciones de: ventas, costos y de utilidades. Desarrollo de Producto: Es desarrollar el prototipo de producto, que parte de la idea, con carcter de producto factible tcnicamente y comercialmente. Pruebas de Mercado: Es conocer las necesidades de clientes y distribuidores ante: empaque, uso, nombre comercial, recompra de producto real etc. La prueba de mercado permite al lanzamiento del producto. Comercializacin: Puede enfrentar costos mayores cuando a sido aceptado Ej.: Ampliar capacidad de produccin-Producto etc. MEZCLA DE MARKETING
Ejemplo: Concepto 1: Una bebida instantnea para el desayuno, destinada a los adultos que desean tomar un desayuno rpido y nutritivo Concepto 2: Una bebida de sabor agradable para que los nios lo tomen como refresco de medio da.
Estrategia de Mercadotecnia.Desarrolla el planeamiento de acciones estratgicas como: tamao, estructura y comportamiento de mercado meta, el posicionamiento del producto; se describe metas de ventas (participacin) y utilidades
Conocido tambin como el Mix de Marketing, esta compuesto por las 4 p: producto, precio, plaza y promocin.
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EL PRODUCTO El producto es ms que una serie de atributos tangibles e intangibles conjuntados e identificables, es algo que aporta beneficios que satisfacen necesidades. El producto es el centro de la estrategia de marketing, las otras variables giran a su alrededor. Pueden ser: bienes, servicios, personas, lugares, ideas.
Casi todos los productos tienen una calidad razonable, al consumidor le gusta la variedad; sin embargo, entre dos productos iguales elegir por el precio su gusto (moda, color, empaque diseo etc.) y/o el servicio que se le ofrece.
Qu influye en la eleccin del producto?
Se debe considerar los siguientes aspectos: Informacin comercial Preferencia de marca Experiencia previa Bulla de mercado Recomendacin de otros.
Variables de manejo en el producto

TAMAO
MARCA PRODUCTO EMPAQUE
SERVICIOS
ETIQUETA
CICLO DE VIDA
CALIDAD
LNEAS
DISEO
GAMA
LA MARCA: Es un nombre, trmino, signo, smbolo, nmeros, diseo o combinacin de estos; cuya finalidad es identificar el producto de un vendedor
(s) distinguindolos de sus rivales (personalidad), facilita la tarea de buscarlo y pedirlo.
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Puede estar compuesto por un nombre (parte vocalizable) y un logo (no vocalizable: Smbolo, letras distintivas, color de diseo). La marca registrada tiene proteccin legal y es de propiedad exclusiva; puede ser: de fabricante, intermediario o ambos. Se recomienda que tenga las siguientes cualidades: Distintiva Expresar idea y beneficio Ser flexible (adaptable a nuevos productos) Fcil de pronunciar Susceptible de registro
Estrategias de marcas:
Marca nica, utiliza una sola
espacio en los anaqueles, la
sumatoria de ventas eleva el volumen de ventas en la categora; sin embargo su desventaja es la canibalizacin de marcas.
Ej.: Procter & Gamble posee las marcas de detergentes: Ace, Ariel, Bold y Magia blanca.
Familia
de Marcas, buscan sinergias de marcas Ej.: fresqusima, limpiecita, siempre bella

Marcas
Genricas, nacen de productos pioneros Ejemplo: kolynos, guillete etc.

Marca
Paraguas, un solo nombre para ampliar grupos de productos Ej.: Inca kola, Inca kola Light
El Empaque.- Es un contenedor, recipiente, envoltura que acompaa y protege al producto intrnseco; expresa consistencia visual, tono de la empresa y permite ventaja diferencial. Son sinnimos envase y embalaje
marca para sus productos Ej.: Sony

Multimarcas,
son mltiples marcas es la misma categora, tiene carcter independiente y personalidad propia. Permiten acaparar ventas y ganar
FIGURA N 19: Niveles de empaque

Nivel terciario (embalaje) Nivel secundario Nivel primario (envase)
Kolynos
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Un adelanto tecnolgico es el contenedor asptico utilizado en bebidas, constituido por hojas de papel, aluminio y plstico hermticamente cerrado; permite mantener los productos perecederos durante 5 meses sin refrigeracin; su costo de fabricacin es la mitad de las latas y la tercera parte de los frascos.
Packaging:
Los envases con frecuencia son del mismo color del producto que contiene, debe asociar color con marca y no del producto, las letras grandes dan la impresin que el envase es ms ancho, en el envase se representa con frecuencia fotografas del producto o con ventana
Es la parte del marketing que se ocupa de estudiar las necesidades tanto fsica y logstica como del diseo y comunicacin de los envases (alto grado de identificacin, informacin y notoriedad).
Estrategias de Empaque: Monitoreo de cambios de empaque (rediseo si no existe consistencia visual). Un solo empaque o parecido para toda la lnea de productos. Un empaque general y dentro empaques de unidades mltiples. Envases retornables.
Etiqueta.- Es parte del empaque, contiene informacin acerca del producto y del vendedor: marca, propietario de marca, fabricante, cliente de fabricante, procedencia, cantidad, precio, fecha de fabricacin y vencimiento, advertencias de uso etc.
Calidad.- Es el conjunto de aspectos y caractersticas de un bien o servicio que determina su capacidad de satisfaccin de necesidades, incluye la garanta, el rendimiento, etc.
La calidad ptima, significa no exceder la calidad a fin de no hacer costos adicionales.

Diseo.- Es una herramienta estratgica del marketing, que mejora la comercializacin del producto, facilita la operacin, y mejora la apariencia, reduce costos de produccin. Tamao.- Es una variable que sensibiliza las preferencias del consumidor, un caso tpico es el mercado de gaseosas. Servicios.- Es cualquier acto o desempeo que una persona ofrece a otra. La produccin del mismo podr
La etiqueta tiene relacin estrecha con el empaque y la marca.
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estar enlazada o no a la de un bien fsico.

Ciclo de vida.- La mayora de los productos estn en el ciclo de madurez y para diferenciarse se amplia la lnea con nuevos modelos o versiones mejoradas al principal. Se recomienda planear y ajustar a cada situacin el ciclo del producto, para conservar el nivel de ganancias y curva de ventas de una categora, y es a travs del mix de marketing. LNEA Y PRODUCTOS: GAMA DE
Las decisiones de lnea incluyen las siguientes alternativas:

Aadir lnea Retirar lnea Mantener constante la lnea Modificar la lnea.
Gama o mezcla de productos.Es el conjunto de productos que ofrece una empresa al pblico, o es la amplitud o cantidad de lneas de productos.
Lneas de Productos.Es un grupo extenso de productos, que se disean para usos esencialmente semejantes y presentan caractersticas fsicas tambin parecidas. La extensin de lnea es la profundidad de lnea.
La longitud ptima de gama depende de la clara definicin del eje estratgico de marketing, estar presente en el nmero mximo de puntos de venta, o penetrar con mayor fuerza en algunos segmentos para tener una posicin slida.
Lnea y gama de productos Procter & Gamble - Per Amplitud de mezcla (gama) de productos
Detergentes Dentrficos Jabones Paales desechables
Ariel Pampers Longitud de Ace Lnea de Magia blanca Productos Bold
Crest
Camay Safeguard Riviera Moncler
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La profundidad esta determinada por el nmero de variantes que se ofrecen de cada producto de la lnea (tamao, formulas-menta y normal etc.). La consistencia se define por la relacin estrecha de las lneas de productos en cuanto a su uso
final, requisitos de produccin, canales de distribucin etc. Ejemplo es el caso de Procter & Gamble es consistente, son bienes de consumo que se distribuye por los mismos canales de distribucin.
Ventajas y desventajas de la gama de productos LA GAMA DE PRODUCTOS

GAMA CORTA
VENTAJA Concentracin de esfuerzos a nmero pequeo de productos Facilita la obtencin de economas de escala y la reduccin de costos La gestin de existencias se simplifica y abarata Se simplifica el mix ante reducido nmero de productos. DESVENTAJA: Clientes tienen pocas posibilidades de eleccin Empresa se halla en posicin vulnerable ante competencia, cambios de gustos y preferencias, cambios econmicos Algunos segmentos importantes corren el riesgo de no ser explotados.
GAMA LARGA
VENTAJA Facilita posibilidad de explotar varios segmentos con flexibilidad Es posible combinar productos de la gama creando relaciones de complementariedad Se reduce el grado de vulnerabilidad ante competidores.
DESVENTAJA: El producto llega a conocerse en menor grado Gestin de existencia se complica Productivamente aumentan inversiones de capital por diferentes atributos de bienes, dificultando la economa de escala Posibilidad de canivalizacin en vista que puede desarrollar un volumen de ventas a expensas de otros productos de la categora.
ESTRATEGIA
DE
LNEA
GAMA Estrategia de expansin: El motivo es atraer ms segmentos, pero se puede pecar de excesiva densidad. Extensin de Lnea: A una lnea ya existente agregar productos semejantes con la misma marca (versiones). Extensin de mezcla: A los productos existentes agregar una
nueva lnea de productos relacionados o no relacionados. Estrategia de concentracin: Busca suprimir productos o lneas poco rentables o incontrolables para obtener mayores utilidades. Estrategia de la lnea en precios: Cuando se tiene imagen (marca), el aumento de la lnea con nuevos productos con precios altos o bajos es peligroso, en vista que pueden confundir al pblico.
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Estructura y equilibrio de la gama de productos

PAPEL DE LOS PRODUCTOS Cabeza de lnea LEADERS De atraccin Que preparan el futuro Reguladores Tcticos.
ANLISIS Y CONTROL DE LA GAMA En trminos de volumen de negocios por productos En trminos de contribucin En trminos de pirmide de edades.
ELIMINACIN DE PRODUCTOS rbol completo y cerrado Control de gestin de gama.
EL PRECIO El precio es la determinante esencial de la demanda de mercado, constituye el valor monetario del producto que contrapesa la empresa con relacin al consumidor.
La determinacin del precio debe considerar: Cubrir los costos Adecuados objetivos de ganancia Ser competitivo (relacin calidad y precio)
Objetivos de precios:
Debe ofrecer rendimiento objetivo. El ms utilizado es maximizar las utilidades.
Orientando ventas
hacia
las
La fijacin de precios se orienta a determinados objetivos a lograr:
Orientado utilidades
hacia
las
Medido por el rendimiento sobre ventas.
En funcin al volumen de ventas (los incrementos buscan crecimiento rpido y desalentar ingreso de competidores). En funcin a participacin de mercado (mantener o aumentos busca ser dominante, ganar posicin con vendedores, disminuir costos).
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Orientado hacia el status que, es preferido por los lderes en industrias estandarizados (estabilizar precios y enfrentar a la competencia).
Estrategia de Precios:
relativamente bajo, producto con enorme mercado masivo, fuerte competencia o se prevee la misma, en funcin a demanda elstica (cantidad demandada sube y el precio cae)
Precios de descreme: El precio inicial es relativamente alto, connotan los productos gran calidad, estn protegidos por barreras de ingreso (patentes), permiten margen importante, en funcin a demanda inelstica (cantidad demandada cae y el precio sube) Precios de Precio penetracin: inicial
Precios en funcin a costos totales ms un porcentaje de utilidad deseada. Considera costo total (materia prima, materiales y otros gastos) ms utilidad sobre costo total, se considera limitado porque ignora la demanda de mercado y competencia, no reconoce diversos costos y como ellos influyen en los cambios del nivel de produccin. El 52% de empresas lo emplean.
Ejemplo: en la construccin de 10 departamentos

Costo de mano de obra y materiales Otros gastos: alquiler de oficina, depreciacin de equipos, sueldos administrativos Costo Total Utilidad deseada (RSI) 10% Costo ms ganancia Precio de cada departamento Precios basados en condiciones competitivas del mercado.- Se toma en cuenta precios del mercado para hacer frente a la competencia, el precio se relaciona exactamente igual al mercado, por debajo o por encima del mercado, En la mayora de los casos refleja condiciones de competencia perfecta (competencia intensa
$ 750,000 $ 150,000 $ 900,000 $ 90,000 $ 990,000 $ 99,000
y producto poco diferenciarlo) y oligopolio. Un dilema es que los costos suban y los precios se mantengan. Ejemplo: del fabricante de calzado Los detallistas van a vender a S/. 70.00, el par de calzados con utilidad de 40% sobre el precio al pblico, entonces el margen de utilidad es S/. 28.00. El fabricante
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deber venderlo a S/. 42.00, para ello debe decidir si cubre sus costos y si obtiene una ganancia razonable.
Precios basados en el anlisis marginal o demanda.Es sobre el nivel de produccin base, a mayores unidades vendidas se cubren fcilmente los costos variables y los precios se hacen ms atractivos (se reducen); no considera el total. En tiempos de baja demanda sirve de gancho para atraer a consumidores y para mantener empleada la fuerza de trabajo. Se usa muy poco esta metodologa de precios, a pesar que sirve para estudiar movimientos anteriores de precios. Ejemplo: alquiler de vehculos
onsidera cuantas unidades de servicio se tiene, el alquiler al primer cliente es precio base solo referente, los siguientes alquileres son a precio menor hasta que el ingreso marginal no sea negativo de la ltima unidad alquilada.
Tcticas de precio
Precios fijos Ej. Artefactos, vehculos Precios negociables Ej. Artculos de bajo valor Precios discriminatorios Ej. segn clientes Precios insostenibles Ej. de guerra Precios promocionales Ej. detergente a S/. 0.80 Precio por rea geogrfica Ej. inclusin de flete. Precios psicolgicos Ej. Zapateras, boutiques etc. (S/. 99.9) Precio de lista recomendado por fabricante Ej. a mayorista y minorista. Precios en funcin a imagen Ej. marcas con calidad de garanta. Precios de arriba y abajo Ej. lujo y tradicional. Precios con descuento Ej. por volumen, por pronto pago, por temporada, promocional, rebajas por devolucin, segn establecimientos seleccionados, etc. Precios de lnea de productos Ej. de paquete, segn margen de contribucin, cautivos y complementarios (cmara y rollo de fotos).
Algunas tcticas de precios frecuentemente utilizados por las empresas son:
En los supermercados no todos los precios son bajos, existe una mezcla de precios altos y bajos para obtener ganancia; los detallistas temporalmente rebajan precios para atraer a clientes, basndose en los precios del lder.
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Tcticas de precio INFLUENCIA * Calidad * Publicidad * Competencia * etc. AFECTA * Distribuidores * Vendedores * Gobierno * etc.
TCTICA Precios fijos y negociables Precios con descuento Precios en lnea de productos
Mantener Negocios Maduros (Lideres)

PLAZA O DISTRIBUCIN
Reducir Negocios con demanda dbil (Incrementar ventas)
Incrementar Negocios con demanda creciente
Es una de las variables del marketing que se ocupa de la organizacin de la distribucin fsica de los productos. La distribucin abarca un conjunto de operaciones necesarias para llevar los productos desde el lugar de fabricacin hasta los lugares de consumo.
Objetivos de distribucin:
Se consideran como objetivos de la distribucin los siguientes:

Penetrar cuentas Respaldan al distribuidor
Mantener cuentas con los distribuidores Captar nuevos distribuidores Eficiencia en la transferencia de propiedad.
FIGURA N 22: La cadena de distribucin

CADENA DE DISTRIBUCIN
Productor
Cliente
Diseo, perecibilidad, fragilidad
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El canal de distribucin directo, presenta los siguientes inconvenientes:

Es ms caro por un costo de administracin y financieros Requiere eficiencias y especializacin Requiere almacenes y transporte Requieren propia fuerza de ventas y cobranza Requieren propia distribucin fsica.
En los canales de servicios no existe el mayorcito, se opera solo con agentes (corredores) los que no obtienen propiedad sobre el producto. En los canales de distribucin de bienes industriales no se incluye a los minoristas.
Decisiones de Canal de Distribucin: En la gestin de la distribucin es importante considerar las siguientes decisiones:
geogrfica, necesidades, comportamiento de compra. Tipo de producto: perecedero, naturaleza tcnica, valor unitario Calidad y cantidad de intermediarios: tipo idoneidad, actitudes ante polticas, servicios que se dan, agentes, comerciantes. Control por compaas: deseo de control, capacidad de distribucin, recursos financieros, servicio de apoyo a intermediarios en marketing. Trminos y responsabilidades: poltica de precios, condiciones de venta, derechos territoriales, servicios y responsabilidades mutuas.
Trade Marketing.A partir de 1990 comienza el estudio del marketing estratgico del distribuidor, el cul es un agente activo, innovador y dominador.
Naturaleza de mercado: tipo y estructura, nmero de compradores, tamao de pedido, concentracin
El Trade marketing consiste, en aplicar la gestin de marketing a la distribucin, visto como clientes y no como intermediarios.
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Estrategias del distribuidor
DISTRIBUIDOR
ESTRATEGIAS:
Concepto de almacn: Se consideran los atributos distintivos del punto de venta: proximidad, surtido, precios, servicios, tiempo, ambiente. Posicionamiento de punto de venta: Depende del servicio diferenciado, surtido de productos, personalizacin, Precios competitivos etc. Desarrollo de marcas: Segn el desarrollo de marcas de los distribuidores: marcas creados por Fabricante (lderes), marcas bandera creados por distribuidor, marcas para fidelizar la clientela (mejores precios).
Estrategia de Distribucin:
Tenemos los siguientes de mayor uso por las organizaciones:
extranjeros, en forma de exportacin directa, indirecta o por acuerdos de produccin en pas extranjero. En la practica es comn cambiar los sistemas de distribucin, por altos costos generados, deficiente desempeo, para asegurar cobertura o por polticos de control.
Intensiva: Considera todas las tiendas o puntos de venta posibles y apropiados, es de alto costo. Ej.: gaseosas, champ etc.
Selectiva: Considera varias tiendas que se consideran convenientes, permite mejorar la imagen de productos Ej.: ropa, electrodomsticos, equipo de oficina etc.
Exclusiva: Considera la distribucin a travs de un solo intermediario, solo se maneja la lnea del fabricante, se le otorga grandes inventarios Ej.: equipos de construccin, maquinara agrcola. franquicias etc.

Conflictos en la distribucin: Se presentan dos tipos de conflictos en los sistemas de distribucin: Horizontal: Se da entre empresas del mismo nivel de distribucin (detallista con detallistas) Ej.: un minimarket que vende la misma lnea a un detallista.
Internacionalizacin: Considera al ingreso a mercados
Vertical: Se da entre empresas de distinto nivel de distribucin (fabricante con mayorista) Ej.: el fabricante abre y vende en sus propias tiendas o de puerta
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en puerta sus productos, coincidiendo con el mayorista. Algunas alternativas que permiten amenguar los conflictos de distribucin se consideran: Posibilitar a los intermediarios a crear sus propias marcas Fomentar cooperativas de intermediarios para que operen como almacn mayorista. Hoy en da, es obsoleto pensar que los fabricantes controlen los canales de distribucin. Han aparecido algunas tendencias que se vienen imponiendo en la distribucin:
a travs de la logstica de mercado. Se puede considerar los siguientes elementos:

Procesamiento de pedidos Equipos, edificios (almacn) Almacenaje Transporte Inventarios Etc.
Canal mltiple: Aqu no se depende de una sola estructura de distribucin, se busca cobertura amplia en el mercado. Canal Dual: Los canales compiten entre s, se busca vender la misma marca a un solo mercado Sistema de marketing vertical (SMV): Es un canal rigurosamente coordinado mediante poder econmico y/o de mercado, sea con un solo miembro o dos miembros del canal, busca eficiencia operativa y de marketing. Se puede operar bajo un sistema corporativo (propiedad de todo el canal), sistema contractual (opera por contratos de eficiencia)
Distribucin Fsica: Es el manejo estratgico bajo el enfoque de sistemas, para fortalecer la posicin competitiva .
Ventas al detalle y mayorista: Las ventas al detalle es el comercio al menudeo, lo realiza el detallista, las ganancias son por lneas rentables y operacin, aqu es fcil entrar y ms fcil fracasar. Ej.: bodegas de barrio, supermercados.
La tendencia de la venta al detalle se orienta hacia el desarrollo de los centros comerciales, los cules se clasifican segn: tamao o nmeros de tiendas, cobertura geogrfica, independientes o cadenas corporativas. Destacan algunas modalidades de venta que se van intensificando como: El Telemarketing (ventas por telfono), ventas con mquinas, marketing directo (catlogos, correo, por Internet etc.) y la venta puerta a puerta. Las ventas mayoristas, comprende el comercio al mayoreo, se puede realizar a travs de comerciante mayorista (adquiere propiedad de producto), y agente intermediario (no adquiere propiedad de producto)
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LA PROMOCIN Es una forma de comunicacin, que se realiza a travs de actividades y/o materiales que permiten: Informar Persuadir Recordar Las diferencias del producto respecto a los de la competencia a fin de influir en su compra.
Actividades comunicacionales y medios

ACTIVIDADES COMUNICACIONALES MEDIOS
Publicidad / propaganda Envi directo Difusin periodstica Venta personal Exhibicin Promociones especiales Relaciones pblicas Auspicios Etc.
Radio Televisin Diarios Volantes Cartas Afiches Etc.
Polticas de Promocin: Se puede analizar a travs de tres niveles de polticas:
A nivel de empresa Liquidar elevado stock de productos Conseguir mayor liquidez a corto plazo Cerrar el paso a la competencia Incentivar al equipo de ventas, facilitando sus pedidos Incrementar las ventas para conseguir mayor productividad y rentabilidad. A nivel de Mercado Inducir a la prueba de un producto
Acelerar el hbito de consumo luego de probarlo el producto Sugerir nuevos usos o empleo del producto Incrementar la frecuencia de consumo Incrementar la participacin de mercado Identificar y atraer nuevos clientes Influir en los consumidores rescatando a los que por alguna razn abandonaron la marca; asegurando a los indecisos que podran abandonarla; y manteniendo la fidelidad hacia el producto.
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A nivel de distribucin Extender los canales Mejorar la distribucin en el punto de venta Influir en los niveles de stock de la distribucin Acelerar la rotacin en el punto de venta Mejorar la imagen de marca en los distribuidores Generar mayor trfico en el punto de venta.
Ventas de paquete completo Venta de relaciones Telemarketing Equipos de ventas globales (mundiales)
Promocin de ventas: Son actividades que fomentan la compra o prueba del producto, son estmulos de corta duracin y es pagado o asumido por un patrocinador.
La mezcla promocional
Mezcla promocional
ELEMENTOS:
Objetivos: Resultados a corto plazo Presin a la competencia Mantiene expectativas Eficaz en el punto de venta. Existe una relacin precios y promociones que se expresa en lo siguiente: No siempre vende ms el ms barato El cliente siempre tendr en cuenta el trato que le dan y la calidad del producto antes que el precio. Sin embargo, siempre es bueno tener algunos productos en promocin. Algunas promociones conocidas son: 2X1 docena de 14 bolsas gratuitas regalos para los nios (caramelos, globos, etc.) Medios de Promocin de Ventas: Los medios utilizados para la promocin de ventas segn se busque lograr algunos objetivos, se consideran los siguientes.
Venta personal Promocin de ventas Publicidad Propaganda Relaciones pblicas
A continuacin se desarrolla el anlisis de cada uno de los elementos de la mezcla promocional:
Venta Personal: Es la venta directa a travs de la integracin cara a cara (vendedor), por telfono o por correo. Se incluye tambin presentaciones o reuniones de ventas, ferias y exposiciones de muestras, utiliza el marketing directo (catlogos, telemercadeo, envi por correo, tiendas, compras por televisin, etc.) su costo es elevado, puede ser interna y externa.
Las innovaciones que se presentan en la venta personal se consideran: Equipos de ventas
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Solicitudes Tiene como objetivo lograr que el consumidor pida el producto mediante:
Empaques mltiples Precio especial por pareja Descuentos en mercanca Descuentos por reembolso
Ayuda Promocional.Tiene como objetivo incrementar ventas en cada punto de comercializacin mediante:
Obsequios Cupones informativos correo Oferta por catlogo Exhibiciones Demostraciones
por
Ensayo de Productos El objetivo es lograr que prueben el producto mediante:
Estuches inutilizables Concurso de ventas para el distribuidor Descuentos promocionales.
Cupones Descuentos especiales Muestras gratis Concursos Premios

Recompra Trata de lograr que los consumidores que probaron el producto vuelvan a probarlo mediante: Cupones adheridos al empaque Cupones de descuento Premios a la fidelidad Construccin de Trfico El objetivo es que funcione l trfico hacia el punto de distribucin mediante: Ventas especiales Especialidad semanal Espectculos Cupones de minoristas Premios Construccin de Inventario.Tiene como objetivo la adquisicin del mayor volumen de nuestro producto mediante:
Publicidad.- La publicidad es hacer pblico un mensaje sobre algo a alguien, su valor comercial como factor de influencia se basa no slo en hacer conocer las caractersticas y cualidades de determinado producto o servicio o si no en que este conocimiento sea compartido por otros. Se caracteriza por:
Ser no personal Pagado por patrocinador Comunicacin masiva Mensaje verbal y/o visual Costo menor que venta personal Objetivos de la publicidad: Dar a conocer el producto Recordar el uso del producto Cambiar actitudes de uso Cambiar percepciones y creencias Reforzar actitudes favorables Apoyar a la fuerza de ventas Reducir fluctuaciones de ventas
Marketing y CRM
Tipos de Publicidad segn el ciclo de vida
TIPOS DE PUBLICIDAD
CICLO DE VIDA INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN TIPO Pionera Competitiva Comparativa Defensiva De carcter informativa para estimular la demanda primaria. Destaca beneficios para estimular una demanda selectiva. De carcter persuasiva que diferencien atributos. De carcter recordatorio que reacciona a agresividad de competidores.
Estrategia de Publicidad.Se puede adoptar a dos tipos de estrategias publicitarias:
Cuales son las caractersticas objetivas que producen la ventaja distintiva? El tono de la comunicacin Cul es el estilo o la manera de expresarse en el anuncio? Ej.: As es los aos 60, durante el lanzamiento del detergente Ariel, se poda prometer a las amas de casa de familia numerosa (pblica objetivo) un lavado nico (promesa) gracias a los agentes biolgicos contenidos en el polvo (caractersticas objetivos); el tono de la comunicacin era decididamente serio para conferir una credibilidad al mensaje
De presin: A travs de ventas personales, busca suscitar cooperacin voluntaria de distribucin. De aspiracin A travs de ventas no personales, crear notoriedad e imagen, as como crear cooperacin forzada de intermediarios. Un enfoque clsico ms creativo en publicaciones de imagen es el Copyestrategia Componentes: El pblico objetivo A que grupo de compradores se dirige? La promesa Cul es la ventaja distintiva propuesta a este pblico objetivo? El argumento de la promesa
La Propaganda.Es el uso de tcnicas de publicidad aplicada a fines polticos. Se origina en la expresin propagar, que significa difundir algunas caractersticas que se destacan son las siguientes:
Comunicacin generada indirectamente
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Es impersonal y sin patrocinio pagado Audiencia masiva La empresa tiene poco o nada de control sobre el anuncio Algunos casos tpicos son: reportaje, noticia, artculo periodstico, conferencia de prensa.
ventas. Se puede inducir los siguientes: Paquetes de prensa Discursos Seminarios Informes anuales Donaciones de caridad Patrocinios Recepciones Relaciones con la comunidad Medios de identidad Eventos Revista de la empresa
Estrategia de la promocin.Se puede optar por dos estrategias muy utilizadas:
Relaciones Pblicas.Es un instrumento de comunicacin que se basa en las cualidades de dramatizacin, gran credibilidad, sin defensa (noticia); busca proteger imagen, no incluye mensaje especfico de
Estrategia de empujar (Push)
Fabricante
Mayorista
Detallista
Consumidor
PUSH : empujar Caractersticas: Empujar programa promocional dirigido a intermediarios Dominio del canal Incentivar a cada elemento del canal para que empujen el producto hasta el consumidor Requiere muchos recursos Es una estrategia conservadora Utiliza la mezcla promocional
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Estrategia de estirar (Pull)
Fabricante Consumidor
Mayorista PULL : estirar
Detallista
Caractersticas: Dirigir el programa promocional o consumidor final Dominio de marca Presin de comunicacin o consumidores para que recurra a detallista y este a mayorista y este a fabricante. Requiere poco recurso Es estrategia arriesgada
Usa la mezcla promocional En la prctica, algunos productos requieren una estrategia intermedia (push/pull) para incentivar al canal y comunicar al consumidor, debido a que en el punto de venta se observa saturacin de marca y cuando detallistas eliminan marcas.
Marketing y CRM
CAPITULO
CRM
VIII
Customer Relationship Management

Estrategia de negocios centrada en el cliente
Introduccin
En la economa del nuevo milenio las empresas se enfrentan a un entorno mucho ms competitivo. Los clientes estn mucho ms informados y son considerados ms exigentes, ya que solicitan informacin de la empresa y de los productos que ofrecen, adems demandan soluciones personalizadas y desean participar en la concepcin de los productos que van a consumir. La competencia entre las empresas, hacen que los clientes sean los ms importantes, ya que de ello va depender no slo el xito, sino la supervivencia de las empresas, por ello es necesario conocer lo qu el cliente espera de la empresa, que productos y servicios se requieren para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, las empresas necesitan conocer mejor a sus clientes, para poder establecer una relacin duradera y beneficiosa para ambas partes. Por este motivo, los expertos en marketing han acuado el trmino de Customer Care para referirse a todas las actividades relacionados de forma directa o indirecta con el cliente, como ventas/marketing, call center (centro de atencin a usuarios) help desk (soporte a clientes), etc.
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SABES QU ES CRM?
ltimamente nos hemos visto sumergidos en un mar de siglas e iniciales como ERP, MRP, B2B o B2C, casi todas ellas asociadas con desarrollos tecnolgicos aplicados a los negocios. Una de las ms sonadas es CRM y aunque estoy seguro que casi todos conocemos que significa Customer Relationship Management, tambin estoy seguro que muchos lo asocian con un paquete de software administrativo, lo cual es un error justificado en la informacin que recibimos a diario. Entonces, para salir de dudas, veamos qu es y qu no es CRM. Primero, el concepto de CRM en s no est relacionado directamente con tecnologa. CRM es una filosofa corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y tambin de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilitan su aplicacin, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software tecnologa que permite hacer lo No es cierto que CRM sea una que anteriormente se haca en las tendencia que result de las tiendas de barrio. El dueo tena empresas de la llamada "nueva pocos clientes y suficiente memoria economa", David Sims1, en su para saber qu le gustaba a cada artculo "What is CRM?" citando a cliente. Lo que hace la tecnologa Liz Shahnam dice: "CRM es un es permitirnos regresar a ese tipo trmino que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la de modelo". CRM no es nuevo, las nuevas tecnologas han permitido su potenciacin Una correcta implementacin del Slo cuando se hayan realizado modelo CRM debe contar con un estos cambios y la firma est proceso elaborado en el cual se enfocada en el cliente ser til integra toda la corporacin recurrir a una solucin tecnolgica implicando cambios en sus para apoyar el nuevo concepto. estrategias, funciones y procesos.
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Un software de CRM no mejorar nada por s solo Por qu se hace tan importante Gestin rpida y efectiva de una estrategia CRM en una peticiones de servicio y empresa? pedidos: a travs de la operacionalizacin de call Porque la competencia no permite centers o la automatizacin de que se descuide al protagonista de la fuerza de ventas la pelcula, el cliente. Una aprovechando la internet implantacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con Finalmente, CRM, Customer los clientes, conocindolos mejor y Relationship Management, se permitiendo disminuir los costos en refiere a la administracin de todas la consecucin de nuevos las interacciones que pueden tener prospectos y aumentar la fidelidad un negocio y sus clientes. Se de los ya existentes, lo cual, en enfoca en la optimizacin del ciclo ambos casos, significa mayores de vida del cliente en su totalidad. ventas y ms rentabilidad para el Adems, CRM es un trmino de la negocio. Adems, tambin se industria de la informacin que obtienen beneficios relacionados rene, metodologas, software y las con mejores resultados en el capacidades de la internet para lanzamiento de nuevos productos o administrar de una manera marcas y en el desarrollo de eficiente y rentable las relaciones marketing ms efectivo. de un negocio con sus clientes. Algunos factores claves a cubrir en una implementacin CRM
Compartir informacin con los proveedores: de esta manera no estamos asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las caractersticas deseadas por el cliente. Determinacin de las campaas de mercadeo: se debe identificar cules son las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros clientes y cules son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campaas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.
CRM (del ingls "Customer Relationship Management"), significa de manera literal, la administracin de la relacin comercial con los clientes de una empresa. La CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero tambin a los sistemas informticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto ltimo, existen
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soluciones o software CRM de cdigo abierto (gratuito) que son de mucha ayuda. La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos (DB). Para comenzar con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja el desarrollo de un club de la empresa, aunque pueden generarse muchos datos con estrategias de comunicacin convencionales como pueden ser la Grfica, Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debera ser cmo administrar los contactos que surjan de la implementacin de la comunicacin antes mencionada. Qu son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos ms subjetivos como, por ejemplo, qu le gusta hacer en su tiempo libre, qu tipo de comida consume, etc., datos que estn enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos brindarle una oferta que est realmente hecha para l. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto xito en todo el mundo. Cada vez ms empresas en todo el mundo hacen uso de una herramienta informtica llamada CRM (Customer Relationship Management). El motivo es que dicha herramienta le ayuda a mejorar las relaciones con sus clientes conducindole a una mayor rentabilidad comercial.
La orientacin al cliente es cada vez ms importante. El objetivo es ofrecer al cliente aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, segn consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitir conocer al detalle, sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos, compartiendo la informacin.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Estrategia de negocios centrada en el cliente 1. DEFINICIN DE CRM
El CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, adems de ayudarles a incrementar la satisfaccin de stos y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no slo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que adems, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucracin de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga xito.
LAS TRES FASES DEL CRM ADQUIRIR CLIENTES. NUEVOS
La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un
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producto superior, respaldado por un excelente servicio. Adquirir nuevos clientes exige mucha planeacin, y en el mundo de e-business, esto se traduce en una experiencia integrada.
MEJORAR LAS RELACIONES EXISTENTES.
2. LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA
Las compaas demuestran su compromiso diariamente al dedicar tiempo a escuchar los problemas de sus clientes y al desarrollar el nfasis en el servicio. Se debe fomentar la excelencia en las promociones y las ventas cruzadas. Al hacerlo, la relacin con el cliente se vuelve ms profunda.
MEJORAR LAS PERSPECTIVAS DE OBTENCIN DE GANANCIAS CON LOS CLIENTES EXISTENTES.
La competencia no permite que se descuide al cliente. Una implementacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo. CRM, se refiere a la administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que rene metodologas, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
3. LA EMPRESA PROCESADOR INFORMACIN COMO DE
Retener a los buenos clientes toda la vida Retener a los buenos clientes Para retener a los clientes se necesita comprender completamente cules son sus necesidades y la resolucin de conservar la relacin. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de relacin proactiva que trabaje de acuerdo a sus intereses. Si quiere ganar dinero, afrrese a sus mejores clientes.
Para mejorar el servicio y la atencin a los clientes, anticiparse en lo posible a sus necesidades futuras, las empresas necesitan conocer mejor a sus clientes, respondiendo a preguntas del tipo:
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Quin nos compra? Por qu nos compra a nosotros? Con cunta frecuencia lo hace? Y qu necesita realmente? Podemos llegar a conocer y predecir su comportamiento? Asimismo, las empresas deben obtener informacin sobre las tendencias de los mercados y sobre los movimientos de sus competidores.
Parte de est informacin se puede extraer de los datos acumulador por el sistema transaccional de la empresa y datos que llegan a la empresa y no entran al sistema. De acuerdo con este planeamiento, deberamos considerar a la empresa procesador de informacin, que tiene pasividad de capturar y procesar los datos asociados a cada una de sus interacciones con sus clientes.
LA EMPRESA COMO UN PROCESADOR DE INFORMACIN

PRE VENTA Visitas comerciales. Contactos telefnicos. Formularios electrnicos. Presupuestos sobre pedidos. VENTAS Configuracin de pedidos. Formas de pago. PROCESAR
BASE DE DATOS INFORMACIN DEL CLIENTE
POSVENTA Consultas tcnicas. Quejas y reclamos. Sugerencias.
Visin integrada del cliente Personalizacin Anticipacin
EXPLORACIN PROACTIVA
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El desarrollo de una completa base de datos de clientes se convierte en una herramienta fundamental para conocer mejor a cada uno de los clientes de una empresa, siendo para ello necesario registrar los siguientes tipos de datos: Datos sociodemogrficos: Quines son mis clientes? Respuestas a la actividad de marketing de la empresa: qu?, cundo?, dnde? Historia de compras: qu han comprado? El Internet facilita la obtencin de estos datos, de manera directa, en tiempo real de forma no intrusita.
4. LA EXPLOTACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE
rentables y con mayor potencial de compras.

5. POSIBILIDADES OFRECE INTERNET QUE
Internet es un medio digital interactivo, que permite desarrollar una comunicacin directa y personalizada con cada cliente sin limitaciones geogrficas. Adems, a travs de un mismo canal es posible realizar interacciones con los clientes: publicidad e informacin, pedidos, compras, servicios posventas, etc.
6. APLICACIN DEL CRM
A partir de los datos registrados en la Base de Datos de Clientes, la empresa debe llevar a cabo un anlisis de la rentabilidad de cada cliente y de su potencial de compra. Se trata, en definitiva, de determinar el lifetime value de cada cliente, de medir el valor de la relacin con cada uno de los clientes a lo largo plazo, para que la empresa centre sus esfuerzos en los clientes ms
La aplicacin del CRM (customer relationship management), son herramientas que facilitan una gestin integral de las relaciones con los clientes. Para ello, realizan un seguimiento personalizado de cada cliente, analizando su comportamiento y su rentabilidad para la empresa. Estas aplicaciones permiten registrar los datos recabados en todos los posibles contactos de cada cliente con la organizacin. Contacto preventa. Gestiones asociadas a una venta. Servicios postventa.
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VENTAJAS DE LAS APLICACIONES DE CRM
Persona 1
VENTAS
RED COMERCIAL
SERVICIO AL CLIENTE
MARKETINK
Falta de coordinacin entre reas de ventas y el servicio al cliente Mensaje fragmentado al cliente Oportunidades de ventas perdidas Proceso de negociacin ineficaces
Rpida y consistente respuesta a las necesidades de los clientes Imagen y mensaje unificados al cliente Mejora las oportunidades de venta cruzada Marco de negocio consistente para gestionar relaciones con los clientes
De esta forma, se dispone de informacin unificada y completa de cada uno de los clientes: los servicios que ha contratado, las campaas y promociones a las que ha recibido, las agendas del servicio posventa, etc... Con un tratamiento homogneo multicanal (contactos en personas, por telfono, por fax, por correo, a travs del www) Con la implementacin del sistema CRM, la compaa deber de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener informacin sin llegar al grado de acosar al cliente.
7. SOFTWARE DE CRM
Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM en Web permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. Existe una buena razn de por qu Customer Relationship Management (CRM) est en boca de todos. En un mundo donde los productos son cada vez ms iguales, la estrategia corporativa que triunfe ser la que comprenda que la atencin que proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los clientes.
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CRM puede ayudar a una organizacin a transformar la forma en que mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, una organizacin utilizar cada oportunidad que tenga para encantar a sus clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo plazo mutuamente satisfactorias.
proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administracin para la gestin de las relaciones con los clientes, desde compaas que implementan un CRM por primera vez, hasta compaas con una larga experiencia en esta filosofa. Esta solucin de CRM crece a medida que el negocio crece.
Solomon: Est diseado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rpida y sencilla sin modificar el cdigo fuente. Al da de hoy Solomon est presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial nico, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de informacin que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando.
ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS SOFTWARES MS UTILIZADOS SON: PeopleSoft: Esta solucin transforma datos complejos en informacin til, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite adems que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean ms estratgicos en la manera como manejan la interaccin con sus clientes.
Por ella identifican a los clientes que compran o que no estn interesados en hacerlo. Pueden adems: incrementar los ingresos en el punto de interaccin, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos ms estratgicos; as como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta.
Navision: Permite adelantarse en la economa de e-business de hoy, para que cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores,
Con slo oprimir un botn, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Adems, es posible enviar a todos los clientes un correo electrnico confirmando la recepcin de sus pedidos. La funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base de datos de Solomon, es posible generar grficas, reportes analticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmacin de pedidos o cualquier otro documento que requiera.
mySAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el
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cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar: a) Aplicaciones CRM Operativas Estas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Adems, permiten la integracin perfecta en tiempo real de la interaccin front-office y del suministro backoffice, al tiempo que sincronizan las interacciones con el cliente a travs de todos los canales. b) Aplicaciones CRM Analticas A partir de su almacn de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, as como su comportamiento. Tambin le ayudan a adquirir nuevos clientes y a retener los ya existentes. c) Aplicaciones CRM Cooperativas Estas aplicaciones le ayudan a trabajar ms estrechamente con sus clientes. Hoy en da, las empresas pueden elegir entre decenas de soluciones de administracin de las relaciones con el cliente. Debe buscarse una que integre la totalidad de los procesos empresariales existentes. Alguna que tenga el poder de enlazar inmediatamente todo el ecosistema de negocios de la empresa.
8. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADO
de software que promete implementar soluciones que resolvern infinidad de problemas, aumentarn las ganancias y reducirn costos de forma casi mgica, CRM es considerado desde un punto de vista ms amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicacin se volver cada vez ms valiosa, sobreviviendo a largo plazo.
No se trata simplemente de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, sino que hoy la clave del xito est en conseguir entusiasmar a cada uno de ellos
Conclusiones
"CRM es un proceso iterativo que fomenta la construccin de relaciones duraderas con clientes a partir del anlisis detallado de informacin, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad por cliente". Para conservar a los mejores clientes, la gerencia debe concentrar sus energas en crear rpida y eficientemente nuevos canales de entrega, capturar cantidades masivas de datos sobre los clientes y relacionar todo para crear una experiencia nica. CRM seguir siendo uno de los mercados de software de mayor crecimiento en los prximos aos.
Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compaas
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ALGUNOS TIPS
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE
Aunque las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple
El plan estratgico de una empresa, que es su carta de navegacin, est lleno de buenos propsitos e intenciones. La visin y misin empresariales plantean situaciones "ideales" que en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas. Uno de los aspectos en los cuales se presentan ms vacos, entre lo que reza el plan estratgico y la
realidad, es la atencin al cliente. Todos sabemos que frases como las siguientes son populares en las misiones estratgicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas: "nuestros clientes son la base de nuestro crecimiento", "para ellos trabajamos", "son la fuerza que nos impulsa a seguir adelante"... Pero tambin sabemos que muy pocas veces esto se cumple en un 100%.
La tentacin
Tratar al cliente como uno ms
A continuacin planteo el que es considerado el declogo de la atencin al cliente, cumpliendo a cabalidad con l se pueden lograr altos estndares de calidad en el servicio al cliente.
1. EL CLIENTE POR ENCIMA DE TODO
2. NO HAY NADA IMPOSIBLE CUANDO SE QUIERE
Este es el smil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.
A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que l desea.
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3. CUMPLE TODO LO QUE PROMETAS
Este s que se se incumple (ms que el de "No desears a la mujer del prjimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. SOLO HAY UNA FORMA DE SATISFACER AL CLIENTE, DARLE MS DE LO QUE ESPERA
funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.
7. UN EMPLEADO INSATISFECHO GENERA CLIENTES INSATISFECHOS
Es lgico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo ms de lo que esperaba. Cmo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocndonos en sus necesidades y deseos.
5. PARA EL CLIENTE, TU MARCAS LA DIFERENCIA
Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cmo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8. EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO LO HACE EL CLIENTE
Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrs de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser deficiente.
6. FALLAR EN UN PUNTO SIGNIFICA FALLAR EN TODO
Aunque existan indicadores de gestin elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la nica verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.
9. POR MUY BUENO QUE SEA UN SERVICIO, SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR
Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo
Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es
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necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua"

10. CUANDO SE TRATA DE SATISFACER AL CLIENTE, TODOS SOMOS UN EQUIPO
fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando as se requiera, todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto. Amn
Los equipos de trabajo no slo deben funcionar para detectar
El pecado
Trabajar con el piloto automtico puesto
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LOS 10 COMPONENTES BSICOS DEL BUEN SERVICIO

Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras
No basta con que sepamos qu servicios ofrecer, a qu nivel lo debemos hacer y cul es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en l para obtener la mxima satisfaccin en la experiencia del cliente. Los siguientes son los 10 componentes bsicos del buen servicio, si no estn bien cubiertos difcilmente se alcanzar una calidad de servicio adecuada.
SEGURIDAD: Slo est cubierta cuando podemos que brindamos al cliente riesgos, cero peligros y dudas en el servicio.
ms sencillo mantener abierto el canal de comunicacin cliente empresa.

COMPRENSIN DEL CLIENTE: No se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicacin que permita saber qu desea, cundo lo desea y cmo lo desea en un esfuerzo por ponernos en su lugar. ACCESIBILIDAD: Para dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente como en el sitio web (si se cuenta con l), lnea 800,... adems, hay que establecer un conducto regular dentro de la organizacin para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado. CORTESA: Atencin, simpata, respeto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros clientes si les damos un
bien decir cero cero
CREDIBILIDAD: Va de la mano de la seguridad, hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces y honestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta. COMUNICACIN: Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad, seguramente ser
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excelente trato y brindamos una gran atencin.

PROFESIONALISMO: Posesin de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que no slo las personas que se encuentran en el Frontline hacen el servicio. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido y oportuno. Nuestros clientes no tienen por qu rogarnos para ser atendidos, ni para que sus dificultades o problemas sean solucionados, debemos estar al tanto de las dificultades, para estar un paso adelante de ellas y una buena forma de hacerlo es
retroalimentndonos con las observaciones nuestros clientes.

FIABILIDAD: Es la capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. ELEMENTOS TANGIBLES: Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicacin que permitan acercarnos al cliente.
Una vez cumplamos con estos componentes bsicos, podremos adicionar detalles extras que permitan agregar aun ms valor y mayores niveles de satisfaccin para nuestros clientes.
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CASOS
UNA MIRADA A LOS HBITOS DE CONSUMO DE LOS PERUANOS Por Mariana Vega y Natalia Vera
capitalinas, mientras que entre los niveles D y E, que equivalen al 43% de la poblacin, solo logran un 17% del total de los ingresos.
MUCHO QUE CELEBRAR
Una mirada a los hbitos de consumo de los que ms tienen en la capital Ventas de ternos, licores de US$100 y autos de lujo crecen ms de 20%. Ahora los viajes ms solicitados son hacia los destinos lejanos y exticos "Tengo un traje de Yves Saint Laurent / un perfume de Paco Rabanne / seis corbatas diseo Cardin / como toda la gente". A ngela Carrasco le hubiese tocado incluir los vestidos de Sitka Semsch, los bufetes de Lucha Parodi, la casa de playa en Asia o el yate en el Lima Marina Club si cantara sobre LimaPer en el verano del 2007. Mucho se habla sobre el crecimiento del poder adquisitivo en los conos en Lima o del ascenso del nivel socioeconmico (NSE) D, debido al buen desempeo econmico del pas, pero poco se ha dicho hasta ahora sobre las tendencias de consumo y el fuerte crecimiento que, en el ltimo ao y medio, han mostrado los ms afortunados, el nivel socioeconmico (NSE) A. Segn un estudio de Apoyo Opinin y Mercado en Lima Metropolitana, el sector A ha pasado de ser del 3,3% de la poblacin limea en el 2004 al 5,3% en el 2006. "Bueno, pero es solo el 5% de la poblacin", dir usted. "S, pero cmo gastan!", le respondern las cifras que leer en este informe, pues ese 5% tiene el 33% de los ingresos de las familias
Tomemos como un primer indicador -sin nimo de insinuar hbito alguno en dicho grupo-- el consumo de bebidas alcohlicas premium. El rubro, segn los importadores, ha crecido 30% en promedio: En el 2006 se vendi 255 cajas de whisky Chivas 18 aos (US$60 por botella), mientras que en el 2005 fueron 173; el champn Don Perignon (US$120 por botella) pas de 210 cajas el 2005 a 300 en el 2006. En el caso de los vinos de alrededor de US$100 (Alma Viva, Don Melchor o Austral, por ejemplo), el consumo creci un 10% en el 2006.
SE GASTA PERO SE GOZA
Siguiendo con el entretenimiento, segn la agencia de viajes Nuevo Mundo, los de mayor poder adquisitivo han dejado un poco de lado la clsica gira por Europa y prefieren ahora otros destinos ms exticos. Los ms solicitados son Tailandia, Camboya, Birmania e Indochina, con hoteles cinco estrellas y guas personales, en paquetes que ascienden a US$20.000 por persona. En la empresa de catering Lucha Parodi, consideran que el 2006 ha sido un buen ao, pues su facturacin ha crecido un 15%, tanto porque se gasta ms como porque hay una mayor cantidad de
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actividades. Hoy, dicen, el gasto total para un matrimonio para unas 300 personas est entre los US$10.000 y US$15.000, mientras que hace un par de aos era un 10% o 15% menos. Otra seal de un mayor consumo es la buena acogida que ha tenido la creacin del Lima Marina Club, cuya membresa cuesta US$13.600 y tiene ya 141 socios. Segn Fernando Bertie, encargado de la operacin, hace unos aos no hubieran pensado en este negocio, pero hoy los limeos lo ven como una alternativa de inversin. Se calcula que en Lima hay unas 180 embarcaciones de recreo y el inters por adquirir este hobby va en ascenso. Otra opcin es la playa: son 10.000 familias las que tienen casa en Asia y que, cada vez que van al Sur Plaza Boulevard, gastan un promedio de US$22 por persona.
A LA MODA
La tienda Unidas, el local de accesorios de lujo de Perfumeras Unidas --donde se vende correas Cartier de US$2.000 o lapiceros Mont Blanc desde US$280--, ha tenido tan buena respuesta que este ao tendr cuatro locales ms.
FULL EQUIPO
Pero la comodidad es lo principal, y, para eso, carro y casa bien equipada. Segn el gerente de Ital Motor, el crecimiento de autos de lujo en el Per ha sido de 20% y no en vano Alfa Romeo ha regresado al Per. Finalmente, los electrodomsticos ms caros son los de mayor demanda: segn LG, la venta de televisores de plasma (S/.9.000) ha crecido 150%, unas 1.496 refrigeradoras de dos puertas (hasta S/.8.000) se vendi en el 2006 y lo mismo ocurri con 1.150 lavadoras de casi S/.5.000. Seal de que avanzamos?
Pero para divertirse hay que lucir bien. Segn Tatiana Quintana, del Grupo Yes --importador de ropa y accesorios de diseo--, la marca Hugo Boss ha facturado en el Per US$1,1 millones en el 2006 --20% ms que el ao anterior--, una cifra similar a la de los ternos Dior (cuya unidad est en US$600). Ella explica que si bien su principal consumidor es el alto ejecutivo, sobre todo los treintaeros, hay empresarios emergentes del cono norte que llegan a desembolsar US$10.000 en una compra.
SEPA MS Segn Apoyo, ese 5,3% de la poblacin de la gran Lima que integra el NSE A equivale a 94.700 familias. Las viviendas del NSE A tienen en promedio 3,3 habitaciones y 3,6 baos y en ellas viven 3,5 personas. El ingreso familiar mensual promedio del NSE A es de US$3.534 mensuales y el 77% tiene ahorros.
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Fuente: Diario el Comercio 18/03
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