Sunteți pe pagina 1din 9

METODA QFD

Categorie: Proiectare

REZUMAT
QFD este un proces de planificare, menit s ajute la schiarea, producerea i marketingul unor produse sau servicii prin luarea n calcul a prerii clientului5.

CUVINTE CHEIE
QFD, casa calitii, vocea clientului

OBJECTIV

Structurarea procesului de schiare Reducerea ciclurilor de schiare Transformarea vocii clientului n nevoi tehnice i planuri ale calitii Ridicarea nivelurilor de calitate ale produselor finale

APLICABILITATE
Schiarea i dezvoltarea unui produs, proces, proiect, etc.

INSTRUMENTE ASEMNTOARE
Six Sigma, FMEA, analiza Pareto, diagrama os de pete

DESCRIERE ISTORIA METODEI QFD.


Metoda QFD a fost dezvoltat n Japonia la sfritul anilor 60 de ctre profesorii Shigeru Miyuno i Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul statistic al calitii, care a fost introdus dup al doilea rzboi mondial, prinsese rdcini n industria japonez. Noi metode ale calitii erau introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa i Dr. Feigenbaum, care accentuau importana integrrii controlului calitii n managementul unei afaceri, proces cunoscut mai trziu ca TQC i TQM. Profesorii Mizuno i Akao au intenionat s dezvolte o metod de garantare a calitii, prin care produsul s fie pe placul clientului nainte

de a aprea. Pn atunci, metodele de control al calitii se ocupau de rezolvarea unei probleme aprute n timpul produciei sau dup aceea. Prima aplicaie la scar mare a fost prezentat n 1966 de Kiyotaka Oshiumi de la Bridgestone Tire n japonia. Acesta a folosit o diagram os de pete pentru a descoperi dorinele clientului (rezultatul) i acele caracteristici i factori ai procesului (cauze) care influeneaz rezultatul respectiv. QFD s-a folosit mai nti la antierul Mitsubishis Kobe, apoi la Toyota (1977) iar n 1986 a fost preluat i de Ford i Xerox n Statele Unite5. Metoda QFD este o traducere mot-a-mot a cuvintelor japoneze hinshitsu kino tenkai, dar a fost tradus mai nti ca evoluia funciei calitii, nume sugerat n 19782, de ctre doctorul L.T. Fan3. La primul seminar despre QFD n Statele Unite4, sponsorul Masaaki Imai a simit c termenul de evoluie nu red sensul de ,,schimbare i c hinshitsu tenkai se traducea mai bine ca desfurarea calitii. Aa s-a nscut termenul QFD (dezvoltarea funceiei calitii)

METODOLOGIA QFD5
La baza metodei QFD se afl Casa Calitii, un set de matrice folosite pentru a face legtura ntre vocea clientului i necesitile tehnice ale unui produs, planurile de contol al procesului i operaiile de producie. n figura 9 putei observa structura casei calitii i explicarea fiecrei componente.

Inter-relaii Cerine tehnice

Vocea clientului

Relaia dintre cerinele clientului i cerinele tehnice

Prioritile cerinelor clienilor

Evaluarea competitiv

Prioritile cerinelor tehnice

Figura 9: Structura Casei Calitii

Construirea unei case a calitii are ase etape de baz: 1. Identificarea nevoilor clientului. Vocea clientului st la baza procesului QFD. Iat cteva abordri eseniale n colectarea informaiilor de la clieni : a. Sondaje oficiale b. Focus grupuri c. Contact direct cu clientul d. Analiza reclamaiilor e. Monitorizare online 2. Identificarea nevoilor tehnice Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienilor n limbajul designerului. Trebuie s fie msurabile, ntruct rezultatul este controlat i comparat cu obiectivele int. Acoperiul casei arat relaia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaii sunt redate printr-o serie de simboluri. O schem tipic folosete simbolul pentru a prezenta o relaie foarte solid, pentru o relaie solid i pentru o relaie ubred. De exemplu, dou din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt capacitatea, personalul i echipamentul unei clinici. Relaia dintre ele este foarte solid i pentru a crete capacitatea e nevoie de i mai mult personal i echipament. 3. Se face legtura dintre dintre nevoile clientului i nevoile tehnice. Nevoile clientului se scriu n coloana stng iar cele tehnice n vrf. n matrice simbolurile indic tipul de relaie, ntr-un fel asemntor celui folosit n acoperiul casei calitii. Scopul acestei matrice este acela de a arat dac nevoile tehnice finale ndeplinesc nevoile clientului. Aceast evaluare se bazeaz de obicei pe experiena experilor, reacia clientului sau experimentelor controlate. Lipsa unei legturi solide ntre nevoile clientului i cele tehnice arat fie c nevoile clientului nu sunt mplinite, fie c produsul final le va ndeplini cu greu. De asemenea, dac o nevoie tehnic nu afecteaz o nevoie a clientului, poate fi inutil sau designerii au uitat o nevoie important a clientului. 4. Adugarea evalurii competitive i a punctelor de vnzare cheie. n aceast etap se evalueaz importana fiecrei nevoi a clientului i se cerceteaz produsele i serviciile concurenei care ndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluri sunt foarte importante i arat ateptrile clientului. Evaluarea competitiv scoate n eviden punctele tari i cele slabe ale produselor concurenei. Datorit acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD i viziunea strategic a companiei arat prioritile procesului respectiv. De exemplu, dac nevoile unui client important nu sunt satisfcute de produsele

concurenei (de exemplu, activiti n familie), compania ar putea obine avantajul concentrndu-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de vnzare cheie i stau la baza strategiilor de marketing. 5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor i serviciilor concurente i stabilirea intelor. Aceast etap are loc de obicei pe baza informaiilor adunate sau a produselor testate. Aceste evaluri se compar cu evaluarea competitiv a nevoilor clientului pentru a determina discrepanele dintre nevoile clientului i nevoile tehnice. Dac se dovedete c un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arat altceva, atunci fie msurarea a fost greit, fie exist o diferen de imagine (fie pozitiv pentru concuren, fie negativ fa de produsul companiei) ce afecteaz percepia clientului. Pe baza evalurii importanei acordate de client i a punctelor tari i slabe ale produsului existent, se stabilesc inte pentru fiecare nevoie tehnic. De exemplu, clienii au spus c acord o mare importan programelor i activitilor n familie, n timp ce evaluarea competitiv arat c aceste aspecte nu sunt ndeplinite. Stabilirea unei inte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului i va conferi avantajul n faa produselor concurenei. 6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmeaz a se modifica n proces. n aceast etap se identific nevoile tehnice ce au o legtur solid cu nevoile clientului, cele cu performan competitiv sczut sau cele care constituie puncte de vnzare cheie. n restul procesului se va ine cont de vocea clientului. Trsturile care nu sunt considerate critice nu necesit atenie sporit. De exemplu, factorii cheie ntr-un centru de fitness sunt: programul, echipamentul, taxa i accesul la Internet. Cele ase etape sunt doar nceputul procesului QFD. Se folosesc nc trei case ale calitii pentru a dezvolta principalele pri ale nevoilor clientului, planul procesului i controlul calitii. A doua casa este asemntoare cu prima, dar se refer la subsisteme i componente. Nevoile tehnice ale primei case sunt descrise n detaliu (figura 10). n acest moment, se hotrsc valorile int, funcia i aspectul. De exemplu, programul unei sli de fitness poate fi mprit n: program pentru copii, program pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi i de aceea, propria cas a calitii. n producie, majoritatea activitilor QFD reprezentate de primele dou case ale calitii se desfoar prin dezvoltarea produsului i funciile de inginerie. Etapa urmtoare necesit supraveghetori i operatori de linie. n casa a treia, planul procesului face legtura dintre caracteristicile componentelor i operaiile cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea n practic.

Figura 10: Cele patru case ale calitii.

n unele cazuri se folosesc case ale calitii mai simple, ce exclud analiza competitiv. De exemplu, n organizaiile naionale de sntate, competiia nu intereseaz pe nimeni.

AVANTAJE

Nevoile clientului sunt redate mai fidel n specificaiile schirii produsului/procesului. Design mai scurt i cicluri de dezvoltare Costuri sczute, productivitate ridicat Orientare documentat Implicarea echipei Experiena i informaiile sunt structurate ntr-un format concis, uor de asimilat5

CONDIII

Personal calificat Implicarea mai multor departamente

EXEMPLU STUDIU DE CAZ


JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaiilor de Sntate) a acreditat Spitalul Alton Memorial, ntruct acesta a avut performane cu 90% mai bune, datorit proiectului descris de Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst i Debra Turpin8. Cu toate c rata incidentelor unui medicament cu reacii adverse (ADE) nu era ridicat la Spitalul Alton Memorial n comparaie cu alte spitale din

ar, instituia nu putea trece cu vederea economiile ce s-ar fi putut fcut odat cu ameliorarea ADE. Cercetrile n baza de date a spitalului au demonstrat c 43% din ADE erau cauzate de greeli de transcriere. Transcrierea presupune copierea recomandrilor fcute de doctor. O informaie copiat incorect sau omis este considerat o greeal de transcriere. S-a alctuit o echip multidisciplinar, ai crei membri fceau parte din departamentul farmaceutic i cel de asisten, din sistemul de informaii clinice, din managementul asistenei i din sectorul ameliorrii performanei i al siguranei medicale. Obiectivul acestei echipe era acela de a descoperi moduri de a reduce greelile de medicaie din spital. Centurile Negre Six Sigma au ndrumat echipa pe parcursul ntregului proces.

METODOLOGIE
S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, msurare, analiz, mbuntire, control. n prima etap, cea a definirii, echipa a realizat c managementul spitalului stabilea dou scopuri diferite: reducerea ratei defectelor procesului actual, prin iniiative rapide. dezvoltarea unui proces standardizat, care s funcioneze n ntreg spitalul, cu excepia departamentului de urgene, datorit naturii imediate a nevoilor acestuia. Lund n calcul aceste dou obiective, echipa estima o ameliorare de 50%. Cauzele greelilor produse erau:

Utilizarea inutil a formularului cronologic, un instrument realizat i utilizat doar de asistente. Intreruperea farmacistului n timpul procesului de transcriere. Scrisul doctorului de pe reet. Formularul nu era destul de spaios, pentru ca doctorii s scrie reetele.

S-au luat msuri pentru a elimina aceste cauze i aceste schimbri au dus la ameliorarea procesului de transcriere a reetelor. Cu toate acestea, rmnea nc problema modalitilor de a comite greeli. Atunci interesul echipei s-a ndreptat spre al doilea obiectiv: dezvoltarea unui proces standardizat de prescriere de medicamente. Au decis s utilizeze QFD pentru a lega nevoile clienilor de funciile procesului. Cu toate c pacientul este clientul n sine, echipa a decis s se refere la asistenta n grija creia se afl pacientul.

Apoi s-a atribuit o valoare fiecrei nevoi a clientului, comparativ cu celelalte nevoi. De exemplu 2% poate fi interpretat ca doar 2% din clieni consider c e important. Rezultatele sunt prezentate pe scurt n tabelul 5.
Nevoile asistentelor Acces rapid Programul de lucru n farmacie Istoria medicamentelor accesibil Telefon mobil Definite ca: Disponibilitate rapid pentru listare (n mai puin de un minut). Accesarea documentului s se fac n mai pu in de 3 pa i. Sub dou ore. Reetele s fie trimise la timp prin fax. Accesul la lista cu medicamentaia pacientului pe ntreaga perioad a ederii acestuia. Accesul la datele cu privire la nceputul i terminarea unui tratament. Asistentele nu ar trebui s se ntoarc dup un document. Ajut la verificarea reetelor n registrul administrrii medicamentelor (MAR). Medicamentele alese la fel ca n MAR. Demn de ncredere S fie precis n proporie de cel puin 95% prima dat. Farmacitii s fie consecveni atunci cnd transcriu re etele. Tabel 5: Valorile ierarhice ale nevoilor asistentelor Valoare 2% 2% 38% 7% 2% 2% 2% 12% 7% 19% 7%

Verificarea MAR

Apoi nevoile asistentelor s-au transformat n msuri cantitative ale succesului cu matrice i obiective stabilite. Ele vor deveni inta nului proces. Fiecare nevoie e comparat cu nevoile clientului (ale asistentei) n ceea ce privete soliditatea relaiilor. Matricea QFD este prezentat n figura 11. Dup ce s-au definit necesitile i s-au msurat nevoile asistentelor, urmtorul pasa fost acela de a analiza variantele. n aceast etap, echipa a venit cu mai multe concepte. Acestea au fost evaluate n funcie de nevoile clientului (ale asistentei) i, n cele din urm, echipa a stabilit s foloseasc registrul de nregistrare a strii pacientului drept list de medicamentaie, cu cteva schimbri minore. S-a folosit o fi de verificare pentru a msura procentajul erorilor. Informaiile au artat c obiectivul de a reduce erorile cu 50% a fost atins. Reviziile au demonstrate c erorile de transcriere s-au redus cu 90% la sub 0.04 greeli/pat lunar, la patru luni dup schimbrile effectuate. Metodologia QFD, utilizat n ameliorarea procesului pe baza nevoilor clientului (ale asistentelor) a avut success i erorile s-au redus cu 90%/pat.

Figura 11- Matricea funciei de calitate

REFERINE
1. QFD Institute , History http://www.qfdi.org/what_is_qfd/history_of_qfd.htm (accessed on 11/10/2007) of QFD

2.

Mizuno, Shigeru and Yoji Akao ed. 1978. Quality Function Deployment: A Company Wide Quality Approach. (in Japanese) JUSE Press. Yoji Akao (1997), QFD: Past, Present, and Future, International Symposium on QFD 97 Linkping. Akao Yoji, Kogure Masao, and Yasushi Furukawa. 1983. Seminar on CompanyWide Quality Control and Quality Deployment. Oct. 31-Nov. 3, 1983. The Arlington Park Hilton. Chicago. Sponsored by the Cambridge Corporation and co-sponsored by ASQC.

3.

4.

5.

James R. Evans and William M. Lindsay, The Management and Control of Quality, Sixth Edition 2005. James L. Bossert (1991), QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, A Practitioner's Approach, ASQC Quality Press Glenn H. Mazur, Jeff Gibson, and Bruce Harries (1995), QFD Applications in Health Care and Quality of Work Life, First International Symposium on QFD Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst and Debra Turpin (JANUARY 2007), Hospital Reduces Using Medication Errors DMAIC and QFD, Quality Progress Magazine ASQ.

6.

7.

8.

BIBLIOGRAFIE
1. Yoji Akao (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design, Productivity Press Jack B. ReVelle (1998), John W. Moran, Charles A. Cox, The QFD Handbook, John Wiley & Sons M. Larry Shillito (1 edition, 1994), Advanced QFD: Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley-Interscience. John Terninko (2 edition, 1997), Step-by-step Deployment): Customer Driven Product Design, CRC QFD (Quality Function

2.

3.

4.

5.

M. Larry Shillito (2000), Acquiring, Processing, and Deploying: Voice of the Customer, CRC Terninko John, Chaplin Ed (2000), Customer Driven Healthcare: QFD for Process Improvement and Cost Reduction, American Society for Quality.

6.