Cap I

ntrebri: 1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins sau despre care avei cunotine. Indiferent de slujb, ndeplinim o mulime de sarcini n fiecare zi: pregtim un memoriu, conducem o reuniune, imaginm o companie de vnzri, ne mutm ntr-un birou nou. Sau poate ziua de lucru este mai mult aa: s usurm accesul la sistemul informaional, s dezvoltm o tem de cercetare n laborator sau s mbuntim imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte dar care anume este proiect? Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente: Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin activitile proiectului. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii. O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor.

2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor? Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente: Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin activitile proiectului. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii. O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor.

3. Care sunt fazele proiectelor? Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze: - Concepere se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele;

- Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului; - Organizare, Start se formeaz echipa; - Realizare se ndeplinesc sarcinile; - Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz; Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele mari mai muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.

4. Ce se ntreprinde n faza de concepere? Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o nevoie, sau eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect, cnd se doresc rezultatele, proiectul a intrat n faza de concepie. Uneori faza de concepere este parcurs n mod informal; pentru un proiect mic ea const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. Alteori, n special n proiectele mari, dezbaterile legate de lansarea proiectului necesit trecerea formal n revist, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale. trebri cheie Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea proiectului: - Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile estimate s fie pltite? Merit? - Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate? Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului. Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului.

5. Ce se ntreprinde n faza de definire? Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul detaliat care descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui. Planul include urmtoarele elemente: - privire de ansamblu asupra motivelor proiectului (vezi capitolul 2 pentru detalii); - specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru detalii); - lista activitilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se identific toate activitile necesare proiectului); - rolul managerului i al membrilor echipei (n capitolul 8 se explic cum se descriu rolurile i responsabilitile); - detalierea desfurtorului n timp a proiectului (capitolul 4 explic cum se realizeaz acest desfurtor); - personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile (capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare); - ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de identificare a ipotezelor). La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor semnificative (capitolul 10 explic cum se identific riscurile). Sugestii Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei. 6. Ce se ntreprinde n faza de nceput? Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit Repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini lucrrle proiectului i negocierea

angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s lucreze n echipa proiectului; - Repartizai sarcinile membrilor echipei, le descriei sarcinile i stabilii cum i coordoneaz eforturile membrii echipei; - Definii modul cum se vor ndeplini sarcinile, decidei dirijarea comunicaiilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea conflictelor; - Definii necesarul financiar, personalul i sistemul de monitorizare. Decidei care sisteme vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare; - Comunicai organizaiei informaiile despre proiect; facei cunoscut oamenilor existena proiectului, ce va realiza, unde ncepe i unde se termin. Sugestii S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut. Prima sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe durata fazei de concepie, pentru a deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v cu toate persoanele care sunt implicate n luarea deciziei.

7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire? Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele elemente (vezi capitolul 9 pentru mai multe detalii): Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare; Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor fa de plan i formularea aciunilor de corecie. Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau eventualele schimbri ale planului existent; Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind desfurtorul, resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan. 8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare? Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus mai sunt necesare:

- aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final; - ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru nchiderea conturile create special pentru proiect); - sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc. Atenie, uneori se accept greu c echipa se va dizolva! - Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor). 9. Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect? Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrare n bugetul i resursele proiectului. Proiectele eueaz din motive comune. Recunoaterea i anticiparea situaiilor de risc ajut s evitm eecul. Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului: - Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele care pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun. - Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru a stabili dac rezultatele au fost realizate. - Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune. - Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activiti lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat. - Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie comunicat. - Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se comunic verbal, nu se confirm n scris. - Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei. - Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului. - Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce poate merge prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile despre ntmplrile neanticipate.

- Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se comunic informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere. - Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale. - Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului. - Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lips responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele.

Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai: - Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane care sprijin sau influeneaz proiectul. - Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, comunicare. - Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz ndeplinirea activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.

Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele: - Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire. - Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a tuturor informaiilor cu oamenii n cauz. - Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.

CAP II

1. Ce este Planul de realizare? Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul, termenii i condiiile n care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa proiectului trebuie s agreeze toi termenii din Planul de realizare nainte de a demara activitatea la proiect.

2. Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare? Alte documente legate de Planul de realizare Organizaiile pot folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de realizare. Dac acestea sunt utilizate ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul proiectului, atenie la diferenele fa de Planul de realizare. - Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie dezvoltat sau modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un membru al serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la iniierea unui proiect. n forma lor original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate particulare i nu o apreciere asupra posibilitii de realizare a cererii sau un angajament. - Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor proiectului, redactat de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de la proiect dect responsabilitatea realizrii lui. - Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea proiectului. - Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se numete sumarul proiectului. - Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare. Programul de lucru conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n sprijinul proiectului. Programul de lucru se focalizeaz asupra activitilor ce trebuiesc realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului. - Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc procurate de la un vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile procurate din surs extern. 3. De ce este important identificarea iniiatorului proiectului? Identificarea iniiatorului Mai nti determinm cine a avut ideea care a condus la crearea proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea ateptrilor i nevoilor acelei persoane. Uneori este uor: persoana care concepe proiectul l repartizeaz direct. Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte persoane, de la care a preluat ideea i este dificil s se determine cine a avut primul ideea. Mai mult, intenia original se poate dilua dac fiecare, intenionat sau din eroare, schimb chiar uor sarcina.

Se poate determina cine a avut ideea original, parcurgnd urmtorii pai: ntrebm pe cel care a desemnat proiectul dac este la originea ideii. Dac nu a fost ideea acestei persoane, se urmrete: - de la cine a primit aceast persoan repartizarea? - cine a mai fost implicat pna acum n lanul de transmitere a sarcinii? - cine a avut ideea original a proiectului? 3. Cautm oamenii identificai la punctul 2 punndu-le aceleai ntrebri. 4. Se cau nregistrri scrise care pot confirma cine a avut ideea original: procese verbale ale edinelor de planificare sau de buget; - corespondena i E-mail-uri referitoare la proiect; - studii de fezabilitate. Studiul de fezabilitate este o investigare formal care i propune s determine ansele de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a realiza anumite rezultate. 5. Se consult oamenii care pot fi potenial afectai de sau e nevoie s sprijine proiectul; ei pot ti de unde a pornit ideea proiectului. Se identific iniiatorul proiectului cu nume i poziie n organizaie. Nu este suficient: se solicit promovarea produselor firmei X ci Ionescu Ion, responsabil relaii cu publicul n firma X, cere literatur promoional pentru produsul Y. Este nevoie s difereniem ordonatorii de suporteri cnd se caut iniiatorul proiectului. 1. 2.

4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului? Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal i resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic. Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de analiz, adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului.

Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat. Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului. Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s recruteze unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient putere i influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul organizaiei n proiect. Li se explic care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum este nevoie s ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct sunt de interesai de proiect i ct de mult ajutor sunt dispui s ofere.

5. Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul?

Definirea nevoilor la care rspunde proiectul Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local? nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile: - schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite; - monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie acoperite; - se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac este cazul. La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi). Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele: - Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect. - Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar. Cnd se vorbete cu oamenii, este bine ca: s fie ncurajai s vorbeasc de nevoile i ateptrile lor; s fie ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie;

- s fie ncurajai s clarifice tot ceea ce este vag; - s se ncerce confirmarea informaiilor din dou sau mai multe surse. Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza cost-beneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii). Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de acoperit.

6. Cum identificai obiectivele proiectului? Identificarea altor activiti legate de proiect Se determin dac alte proiecte sunt legate de proiect astfel: se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz proiectul; creeaz produse de care proiectul are nevoie; are nevoie de produse create de proiect; utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul.

7. Ce este declaraia de obiective? Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente: Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm. Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor. inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu succes.

8. Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice. Cu ct obiectivele proiectului sunt mai clare i specifice cu att cresc ansele s fie realizate. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:

- Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac se descrie un obiectiv pe o pagin, fie nu va fi citit fie sunt anse ca obiectivele s fie amigue i s fac subiectul interpretrilor. - Evitai jargonul tehnic sau acronimele. Vocabularul cotidian a fost invadat de muli termeni tehnici i acronime. Administraia, instituiile au propriul vocabular, la fel societile sau partidele. n cadrul societilor, departamente diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. De multe ori, acelai ATL (acronim din trei litere) nseamn dou sau mai multe lucruri n aceeai organizaie. Mai ru, nu ntreabm dac nu suntem familiarizai cu un termen (ne este team s nu prem ignorani sau mai puin calificai). Cel mai bine nu folosii acronime ci doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l cnd l folosii prima oar. Facei-v obiectivele SMART: Specifice: obiective clare, detaliate, evitnd interpretarea greit; Msurabile: se specific nivelul indicatorilor folosii pentru a determina dac s-au atins obiectivele; Agresive: obiectivele provocatoare ncurajeaz oamenii, stimulnd-i; Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede c le poate atinge; Temporare (ncadrabile n Timp): datele de realizare a obiectivelor. - Obiective controlabile. Asigurai-v c avei capacitatea de a influena realizarea fiecrui obiectiv. Dac credei c nu putei influena realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n acest caz, obiectivul se transform n dorin. - Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt imitate; dac nu se specific un obiectiv, nu se va lucra (i nici nu trebuie!) la realizarea lui. - Asigurai-v c att ordonatorii ct i suporterii sunt de acord cu obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd suporterii particip la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza.

Dorim cu toii obiective clare? Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat motivele invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile: - Specificitatea sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie ncurajat fiind necesar cnd se imaginm cile de a ajunge la obiective, nu cnd se determin obiectivele. Determinai

cu certitudine ce se ateapt de la proiect nu ce se pot atepta. Cu ct se descriu mai clar dorinele lor, cu att mai uor se determin dac i cum se pot ndeplini aceste dorine. - Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa. Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul. - Dac se schimb interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie schimbate. - Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de asemenea s se determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei!

Cap III

1. 2.

Ce este SDA?

Structura de divizare a activitilor

Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect?

Structura de divizare a activitilor se folosete pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod, desenarea unei maini noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al instituiei, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai.

3.

Cum se reprezint activitile iterative n SDA? Reprezentarea activitilor iterative

Cnd planificai ndeplinirea activitilor repetitive, aprobarea pe un document, se scrie o schi a documentului i se supune aprobrii. Dac se aprob schia, trecem la urmtoarea activitate. Dac nu se aprob incorporm comentariile i apoi se supune verificrii i aprobrii. Dac se aprob, trecem la activitatea urmtoare, dac nu, urmeaz nc o revizuire i aa mai departe.

4.

Cum putei prezenta SDA-ul? Formatul organigram

Formatul organigram pemite privirea de ansamblu asupra proiectului, cu relaiile ierarhice dintre activiti i sarcini dar acest format necesit mult spaiu pentru desen fiind mai puin eficace pentru proiectele cu multe activiti. Formatul schi indentat Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat (fig. 3.5), uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti. Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg n format organigram i iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat. Formatul buline n reea Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel: 5. bulina din centru reprezint ntregul proiect ; liniile de la bulina central conduc la activiti; liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.

Ce este un ablon SDA? SDA ablon este o SDA preschiat cu activiti tipice proiectelor similare.

6.

Cnd folosii un ablon SDA?

SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia. S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul

bugetului trimestrial vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz. Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului.

7.

Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA? detalierea activitilor: descrierea proceselor i procedurilor care vor fi ndeplinite pentru realizarea activitii;

CAP IV 1. Ce este diagrama reea a unui proiect? Diagrama reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care se ndeplinesc activitile n proiect. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite strategii chiar naintea executrii lucrrii.

2. Care sunt elementele diagramei reea? Diagrama reea include trei elemente: - Evenimentul - o ntmplare semnificativ n viaa proiectului dumneavoastr: cteodat numit jalon sau reper. Evenimentul nu necesit timp i nu consum resurse; el se ntmpl instantaneu. Gndii-v la el ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la un anume punct n drumul spre terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau finalul unei activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: aprobarea schiei i start realizare dosar prezentare. - Activitatea - operaiune necesar pentru a trece de la un eveniment la urmtorul din proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune. Exemple de activiti: schiare raport i turnat fundaie. - Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i disponibilitatea resurselor

nesalariale afecteaz de asemenea durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei cile de reducere a acesteia dac este necesar. 3. Prin ce se caracterizeaz cele dou formate de diagram reea? Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme: - Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional; - Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient. Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat n oricare dintre diagrame, diferena constnd n simbolurile folosite s reprezinte cele trei elemente. Alte denumiri pentru diagram: Diagrama prioritar: termen pentru diagrama reea n abordarea activitate n ateptare; Diagrama dependent: termen pentru diagrama reea n orice format; Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitate int.

4. Reprezentai o diagram reea n format activitate int. 5. Reprezentai o diagram reea n format activitate n ateptare. 6. Cum se construiete diagrama reea? Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele: Abordarea activitate int prezint fiecare element cu un simbol unic. Aceasta ajut dac tocmai ai nvat diagrama reea ntruct nu confundai activitile i evenimentele; Abordarea activitate n ateptare permite s aranjai ntregul proiect fr s definii nici un eveniment. Abordarea dureaz mai puin i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s definii evenimentele; Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate n ateptare. Vom folosi abordarea activitate n ateptare n continuare pentru c este mai simpl de neles, iar planurile sunt mai uor de integrat ntr-un program software de management. 7. Cum putei reduce timpul de derulare a unui proiect?

Cum putei aplica parte din aceste abordri la picnicul de la lac? Dac ajungei la lac n 57 de minute e OK, analiza e bun. Dar s presupunem c mpreun cu prietenul suntei de acord c trebuie s ajungei n 45 de minute, de la plecare. Ce schimbri putei face n planul iniial pentru a ctiga 12 minute? Putei fi tentat s schimbai timpul estimat pentru a conduce maina de la 30 minute la 18 minute presupunnd c vei conduce mai repede. Din pcate aceasta nu va funciona dac credei c mersul cu maina va dura 30 de minute. Amintii-v c planul reprezint o abordare despre care credei c are o ans s mearg (fr a garanta c aa se va ntmpla). Dac va trebui s conducei pn la lac cu viteza excesiv de 120 m/h pe un drum cu noroi, reducerea timpului de condus la 18 minute nu este posibil.

8. Ce este o cale critic? 9. Ce efect va avea reducerea timpului unei activiti aflate pe calea critic asupra termenului final al proiectului?

CAP XI

1. Ce ntrebri trebuie s v punei cnd conducei un proiect? De ce se face proiectul? Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a motivelor pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele: - ce situaii au condus la proiect? - cine a avut ideea original? - cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului? - ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face? Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un angajament mai bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii proiectului (vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor n planul de realizare). Pe cine trebuie s implicai? Determinai persoanele care pot juca un rol n succesul proiectului respectiv: ordonatorii persoane care ateapt rezultate de la proiect; suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului;

- observatorii persoane interesate de proiect. Dup ce avei o list complet, decidei pe cine implicai, cnd i cum dorii s-i implicai, bazndu-v pe timpul i resursele pe care le avei disponibile (vezi capitolul 7 pentru mai multe informaii despre identificarea audienei proiectului). Ce rezultate vei obine? Specificai toate rezultatele planificate a fi produse i asigurai-v c: - ai descris clar fiecare produs, serviciu sau impact; - rezultatele sunt msurabile; - ai inclus inte de ndeplinit. Ordonatorii proiectului trebuie s confirme faptul c aceste rezultate corespund cu nevoile i ateptrile lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum s ncadrai obiectivele proiectului). La ce restricii trebuie s facei fa? Identificai toate informaiile, procesele i liniile directoare care vor condiiona ce i cum putei face n proiect. Facei distincie ntre: - limitri restricii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului; - nevoi restricii stabilite de voi i echipa proiectului. Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaii despre restriciile proiectului. Ce ipoteze ai fcut? Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea proiectului i care pot fi inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze diferite pri ale planului proiectului pe msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare despre ipotezele proiectului). Ce activiti trebuie fcute? Identificai toate activitile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare activitate specificai: lucrrile ce trebuie fcute: procesele i paii de realizat; inputuri: toate persoanele, facilitile, echipamentele, materialele, fondurile i informaiile necesare pentru a ndeplini activitile; rezultatele la care vei ajunge: produse, servicii, situaii ce se vor realiza pe durata ndeplinirii activitii; durata: timpul calendaristic necesar pentru ndeplinirea activitii.

Cnd ncepei i finalizai fiecare activitate? Dezvoltai o schem detaliat cu definirea clar a activitilor i a reperelor intermediare. Luai n calcul urmtoarele: - interdependenele: ce trebuie finalizat nainte de a ncepe o activitate; - resurse disponibile: cnd avei nevoie de o resurs anume i cnd va fi disponibil. Vezi capitolul 4 pentru informaii privind desfurarea proiectului. Cine va realiza lucrrile proiectului? Specificai urmtoarele informaii pentru persoanele de care avei nevoie s lucreze n proiect: identificai fiecare persoan dup nume, descrierea poziiei sau a titlului sau aptitudinile i cunotinele cerute pentru a duce la bun sfrit sarcinile; - cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul fiecrei persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile; - specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat; - dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai cu exactitate timpul de lucru pe durata activitii. Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaii (vezi capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal). De ce alte resurse avei nevoie? Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de care avei nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din fiecare resurs i momentul cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuiile despre cum s identificai alte resurse dect cele de personal). Ce poate merge mai prost? Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n concordan cu planul. Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare potenial de pericol pentru succesul proiectului i dezvoltai planuri care s minimizeze impactul lor negativ (vezi n capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).

2. Care este ordinea importanei acestor ntrebri? Motivai rspunsul. 3. Ce sfaturi ai da pentru a conduce mai bine un proiect?

Implicai oamenii care au cu adevrat autoritate. Confirmai cu supervizorii persoanelor c acestea pot afecta att timp ct este necesar pentru a v ajuta. Facei urmtoarele acorduri la plecare: reducei ansele ca eful lor s le atribuie din neglijen lucrri mpiedicndu-i s realizeze lucrarea n termen; stabilii o relaie strns cu eful lor pentru a-i putea cere s v ajute cnd lucrarea nu este fcut la timp i apreciai persoana cnd este cazul; obinei un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asigurai-v c persoana n cauz tie c vrei s discutai cu eful su i cnd anume, altfel va crede c nu avei ncredere n ea.

Specificai rezultatele finale, termenele propuse i nivelul eforturilor. Uneori, persoanele nu ndeplinesc sarcinile la nivelul ateptrilor pentru c: - au neles greit rezultatele pe care le ateptai; - au neles greit planificarea; - au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate. Fii specifici cu privire la ce i cnd dorii i ct efort estimai a fi necesar. Obinei un angajament! Obinei un angajament specific pentru a realiza activitile promise. Evitai platitudinile i generalitile cum ar fi: - voi ncerca; - voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul); - tii c lucrez din greu; - cred c proiectul este extraordinar. nregistrai angajamentul n scris. Confirmarea tuturor acordurilor verbale n scris nseamn urmtoarele: - clarificarea acordurilor la care ajungei; - servete la amintirea promisiunii fcute. O confirmare scris accentueaz seriozitatea angajamentului. Pentru anumite motive, uneori oamenii cred c pot promite lucruri verbal i nu trebuie s onoreze aceste promisiuni. Dar dac se face n scris, are un aer oficial.

Accentuai urgena i importana sarcinilor. Spunei-le oamenilor c activitatea lor este important n planul general al proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dac tiu c activitatea lor este important (dac fac diferena ntre cu i fr ei implicai n proiect). Vorbii i altor persoane de angajamentul oamenilor. Nu v testai puterea pe care o aveai asupra persoanelor; mai bine vorbii i altor persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat s o ndeplineasc. Cel mai preios bun profesional este reputaia voastr. Cu ct tiu mai muli oameni despre activitatea pe care oamenii au promis s o fac, cu att mai mare va fi recunoaterea cnd activitatea este fcut (sau nu este fcut). Stabilii de comun acord un plan de monitorizare a activitii persoanelor. Discutai cnd i cum i vei urmri: accentuai c sarcina este important i c nu concepei ca persoana s nu o ndeplineasc n termenul promis; - ajutai la identificarea ct mai rapid a oricror probleme care se pot ivi; - acordai-v girul c aceast activitate se desfoar corect. Cnd dezvoltai programul de monitorizare: verificai persoana cnd a planificat s nceap s fac pri din sarcin; planificai urmrirea termenelor i a reperelor intermediare necesar a fi atinse.

Monitorizai activitatea persoanelor. Verificai mersul lucrrilor cnd ai spus c dorii s o facei. Urmrirea prin intermediul angajamentelor trimite un mesaj c ateptai ca ceilali s i le ndeplineasc pe ale lor. Putei conchide c apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de urmrire sunt suficiente. Cnd facei verificarea persoanelor, accentuai c ai sunat-o pentru a o ntreba dac are vreo problem sau dac o putei ajuta cu ceva n legtur cu sarcina repartizat. Recunoatei ntotdeauna bunele performane. Cnd oamenii i realizeaz activitatea aa cum au promis: spunei-le ct de mult apreciai eforturile lor; spunei-le i altora, inclusiv echipei, efilor persoanelor i ordonatorilor cheie ai proiectului.

Acionai dac avei autoritatea. Nu uitai: dac o persoan se angajeaz s fac o activitate pentru voi, acea persoan v d dreptul s acionai asupra ei ca i cum avei autoritate asupra ei.

4. Cum putei deveni un mai bun manager de proiect? Punei-v ntotdeauna ntrebarea de ce? Cutai motivele din spatele cererilor i aciunilor. A nelege de ce, ajut s asigurai un rspuns potrivit i crete motivaia i implicarea. Gsii rspunsul pentru sine i mprtii informaia cu ceilali. Fii o persoan pozitiv (putem face) Privii problemele ca o provocare i gsii ci s le rezolvai. Fii creativ, flexibil i tenace. Lucrai la o problem pn cnd o rezolvai. Nu facei presupuneri Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim resurs. Cu fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu ct sunt mai puine presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan. Spunei ce dorii s se neleag; nelegei ce se spune Comunicai clar, specific, menionai ce nelegei exact prin ceea ce spunei. Spunei-le ce dorii ca ei s tie, ce dorii ca ei s fac, ce vei face pentru ei. Putei gndi c fiind vag n exprimare v d mai mult libertate de micare. n realitate, aceasta nu face dect s creasc ansele pentru apariia nenelegerilor. Vedei n oameni aliai i nu adversari Concentrai-v pe obiectivele comune, mai puin pe agenda individual. Facei ca oamenii s se simt confortabil nconjurnd brainstorming-ul, gndirea creativ i bunvoina de a ncerca ceva nou. A vedea i a trata oamenii ca adversari i poate pune n defensiv i-i ncurajeaz s v devin inamici.

Respectai-i pe ceilali Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile lor. Gsii cte ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i se bucur mai mult cnd sunt nconjurai de alii care i apreciaz.

Gndii-v la marele tablou final Gndii n perspectiv. A nelege unde dorii s ajungei i ce vei face v ajut s ajungei acolo. mprtii viziunea voastr cu ceilali.

Gndii-v la detalii Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?

Recunoate-i lucrul bine fcut Facei-v timp pentru a recunoate lucrul bine fcut. Spunei persoanei, spunei efului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.

Fii att manager ct i lider Ocupai-v de oameni ca i de informaii, procese sau sisteme. Creai i mprtii viziunea i preocuparea n spiritul ordinii i al eficienei.