Cariera in administratie publica vs.

Cariera in bussines

Cuprins

1. Cariera..3 1.1. Ce este cariera?.......................................................................................3 1.2. Conceptul de carier n administratia public vs. Conceptul de carier n business...5 2. Planificarea carierei n domeniul public vs. planificarea carierei n domeniul privat ...7 3. Factorii ce influenteaz alegerea carierei n administratia public vs. factorii ce influenteaz alegerea carierei n business...8 4. Etapele carierei n administratia public si n business ...9 5. Dezvoltarea carierei n domeniul administratiei publice vs. dezvoltarea carierei n business ..11 6. Miturile carierei aplicabile administratiei publice sau business-ului?................13 7. Concluzii.....16 Bibliografie.18

Most often successful careers do not simply happen, they are made. Recognise this, take appropriate action and see career success as something that is down primarily to you. 1

1. Cariera

1.1. Ce este cariera?

Sensul primar al cuvntului carier semnific drum pe care l urmezi si deriv din latinescul carrus, ce a devenit ulterior carriare, desemnnd termenul utilizat pentru cursele de cai. Desi n limbajul curent notiunea de carier, este larg folosit, conceptul de carier are numeroase ntelesuri, neexistnd pn n prezent o definitie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialistilor, n literatura de specialitate. n general, ntelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de miscare ascendent sau de avansare a unei persoane, ntr-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu si mai mult putere.2 O carier se refer la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un individ s conceap cariera, ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce, un alt individ vede cariera sa similar unei ocupatie. Mult timp, termenul de carier a desemnat perioada pe parcursul creia, o persoan desfsura o munca pentru altcineva. Aceast conceptie poate fi considerat n zilele noastre ca fiind eronat, ntruct termenul de carier este privit astzi dintr-o perspectiv mult mai complex. De asemenea, o alt definitie a carierei, ce poate fi considerat astzi eronat o reprezint cea a lui Susan Sears, conform creia aceasta reprezint totalitatea muncii depuse de un individ de-a lungul vietii sale3. Considerm definitia anterioar ca fiind eronat, deoarece, dac ar fi s lum ca exemplu o persoan ce-si desfsoar activitatea, toat viata, ntr-un domeniu, neavnd posibilitatea s avanseze sau nedorind acest lucru, nu am putea spune c persoana respectiv a avut o carier, deoarece, cariera presupune existenta dorintei de a avansa,
1
2

P.Forsyth Eng. Manage., December 2005 -- Volume 15, Issue 6, p.2021, 10.1049/em:20050603 J.M.Ivancevich, W.F. Glueck, Fundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, pag.521; J.L.Gibson, J.M.Ivancevich, J.M. Donnelly, Organisations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, pag.652 3 Sears Susan, A Definition of Career Guidance Terms: A National Vocational Guidance Association Perspective, 1980

de a te perfectiona, de a te dezvolta att personal, ct si profesional, precum si posibilitatea realizrii acestora. Pn n anii 60, fiecare salariat a stiut s-si ia n mini propria sa carier si s progreseze, orientndu-se ct mai bine n mediul scolar sau ntr-o experient oferit pe piata muncii. n aceeasi perioad, gestiunea resurselor umane detinea un rol limitat n cadrul organizatiilor, care, ori de cte ori aveau nevoie s ocupe un anumit post se orientau spre exterior. Deceniile urmtoare (anii60-70) s-au bucurat de o situatie economic favorabil, iar cererea ntreprinderilor pentru posturi superioare a nregistrat o tendint asemntoare. Eliminarea arbitrariului n promovare a devenit astfel o necesitate, iar armonizarea drumurilor parcurse pentru ocuparea unui post si transparenta conditiilor au constituit factori de desctusare a energiilor umane, factori de motivare. Urmtoarele dou decenii, marcate de o dezvoltare impresionant a tehnologiei, au antrenat profunde schimbri n mediul de munc. Restrictiile sociale, au incitat angajatorii s se preocupe n special de drepturile salariatilor. Organizatiile care s-au angajat fr menajamente n dezvoltarea carierei personale, au un avans n ceea ce priveste extinderea lor pe piat si nivelul rentabilittii. Salariatii, la rndul lor, au n fat o piat a muncii mai selectiv si reactioneaz prin implicare personal si mai activ pe parcursul carierei lor. n sfrsit, desi conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viat sau conditiile de trai, deoarece viata extra profesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important si o parte nsemnat din viata unui individ care, la rndul ei, nsumeaz lupte permanente pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-si dezvolte cariera, tinnd cont att de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, ct si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii. Potrivit literaturii de specialitate4, conceptul de carier are mai multe nelesuri care determin esenta si complexitatea acestui termen: Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate de obicei ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune, cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Ali autori, nteleg prin carier, succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional prezint cariera ca pe o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii, legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiv, care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu5, definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O definiie asemntoare este data de David J.Cherrington6, care nelege cariera, ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc.
4

L.A.Kllat, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985 5 D.Torrington, D.Hall, Personnel Manager: HRM, Action Prentice-Hall International, London, 1995 6 D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston 1991

 Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T.Hall7 are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri) ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot aprea de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei si interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu, ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului (i n consecin, ansele de promovare a acestuia) i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.

1.2. Conceptul de carier n administratia public vs. conceptul de carier n business

Cnd putem vorbi de o carier n administratia public si cnd putem vorbi de o carier n business? n primul rnd, cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii8, fapt pentru care putem afirma c, o carier n domeniul public ncepe, asa cum este stipulat si n lege, din momentul nasterii raportului de serviciu. De cealalt parte, cariera n business se refer la un ansamblu de situaii i efecte care se produc din momentul semnrii contractului de munc si pn n momentul ncheierii acestuia, n condiiile legii. Totusi, ar trebui s precizm faptul c, o carier n business cuprinde att avansarea (avansrile) unei persoane, ct si dezvoltarea profesional si cea individual, rezultate n urma participrii la trening-uri, cursuri, etc. Dei n prim instan cele dou concepte se aseamn, exist numeroase diferene ntre acestea. Un exemplu n acest sens, l constituie posibilitatea de avansare, care, conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romne reprezint posibilitatea de naintare, de avansare ntrun grad sau ntr-o functie superioar. Att n domeniul administraiei publice, ct i n domeniul privat, oricare salariat are ansa de a promova ntr-o funcie superioar. ns, elementul care face distinctia ntre cele dou domenii (public si privat) este acela c funcionarul public are dreptul la avansare, reglementat prin lege: cariera profesional a funcionarului public beneficiaz, n urma rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa n treapt, clas sau grad, ori n categorie, n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute9. n cazul persoanelor din aria domeniului privat, posibilitatea de avansare este determinat de mai multi factori, printre care: politica stabilit de companie (sunt companii cu politic rigid de promovare se poate avansa dup doi Romtelecom, sau companii flexibile n aceast privint care pot acorda promovri si la sase luni angajatilor cu rezultate de exceptie); rezultatele profesionale (lipsa performantei nu va garanta o promovare, chiar n situatia ocuprii unui post pe o perioad lung de timp); specificul profesiei (sunt pozitii n care nu putem vorbi despre promovare, cum este cea de Inspector Protectia Muncii); miscrile personalului n cadrul companiei (eliberarea unor posturi prin demitere/demisie si ocuparea lor de ctre personalul din cadrul companiei); schimbarea structurii organizatorice n cadrul companiei (crearea de noi posturi), etc.
7 8

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, op. cit. HG nr. 611/2008 - Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei funcionarilor publici, Titlu I, art.2 9 Legea numrul 188 din 1999 privind Statutul Funcionarilor Publici, capitolul 7, seciunea a II-a, articolul 63, alineatul 1

Un alt exemplu prin care se poate face o distinctie ntre cele dou domenii de activitate l reprezint motivarea. Motivarea poate fi definit ca un rspuns la ntrebarea de ce? si depinde de: posibilittile de dezvoltare personal, salariu si mediul n care angajatii si desfsoar activitatea. n ceea ce priveste administratia public, motivarea functionarilor publici se manifest la un nivel mai sczut n comparatie cu domeniul privat. Salariul este cel care face diferenta, n sensul c, o persoan care-si desfsoar activitatea n domeniul public este mai putin motivat s avanseze ntr-o functie superioar, constientiznd faptul c va avea foarte multe responsabilitti n comparatie cu salariul pe care-l va primi. Pe de alt parte, n domeniul privat, odat cu avansarea ntr-o functie superioar, salariul este de cele mai multe ori oferit proportional cu responsabilittile specifice functiei respective. Stabilitatea, poate fi considerat un alt element prin care se poate face o comparatie ntre cariera n administratie public si cea n business. Ca si n cazul exemplelor anterioare, putem vorbi n ambele domenii despre existenta stabilittii n exercitarea unei functii, ns modul n care aceasta se manifest este diferit. n cazul administratiei publice, stabilitatea este garantat prin Legea numrul 188 din 199910, avnd ca punct de plecare, nevoia gsirii unui instrument care s stopeze amestecul mereu crescnd al politicii n administratie11. Astfel, stabilitatea reprezint o condiie esential pentru buna funcionare a serviciului public. Ea determin consecina ca funcionarul public s fie ataat, pe ct posibil, funciei sale, s aib o situaie sigur, care s-l scuteasc att de arbitrarul efului ierarhic ct i de influenele deciziilor politice. n ceea ce priveste domeniul business-ului, clauza de stabilitate asigur angajatului mentinerea contractului de munc pentru o anumit perioad de timp. Stabilitatea astfel cstigat este relativ deoarece abtinerea angajatorului de la concediere vizeaz motivele neimputabile salariatului. Deci, pentru cauze imputabile acestuia sau pentru motivele prevzute n articolul 65 din Codul Muncii (exemplu: desfiintarea locului de munc), angajatorul poate dispune concedierea fr a tine seama de clauza de stabilitate12.

2. Planificarea carierei n domeniul public

Statutul Funcionarului public, capitolul 1, articolul 4, litera d. Jean Vermeleun, Statutul funcionarilor public, Bucureti, Institutul de Arte Grafice Vremea, 1933, p.309 12 Codul Muncii Adnotat, Titlul II, capitolul 1, articolul 20, alineatul 2
10 11

vs. planificarea carierei n domeniul privat

Dac nu stii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.13 Ce doresc eu s fiu si ce trebuie s fac Pentru a deveni ce vreau s fiu?14

Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia sau preocuprile asupra metodelor si cilor de dezvoltare a carierelor, precum si asupra tipului de calificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale, n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si oportunittilor privind cariera n cadrul unei organizatii, precum si cele de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul sustinerii carierei respective15; procesul de alegere a ocupatiilor, organizatiilor si cilor de urmat n cadrul unei cariere16; procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupational, ca rezultat al capacittii sau abilittii nevoilor, motivatiilor si aspiratiilor acesteia, precum si al propriului sistem de valori17; procesul prin care angajatii individuali identific si traduc n viat pasii pentru atingerea scopurilor carierei18. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiz a oportunittilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei, angajeaz att responsabilitatea individului, ct si a organizatiei, deoarece dac nevoile individuale sunt neglijate, atunci si nevoile organizationale sunt nesatisfcute. Planificarea carierei, poate fi de dou tipuri: - planificarea carierei individuale se concentreaz asupra capacittilor, abilittilor si calificrilor angajatului, precum si asupra nevoilor sau aspiratiilor acestuia. Foarte important n planificarea carierei este perspectiva individual, deoarece aceasta preocup n general, pe toti oamenii, indiferent de sfera lor de activitate public sau privat. - planificarea carierei organizationale se refer la aceea c organizatia este cea care trebuie s identifice nevoile si oportunittile, s-si planifice personalul si s asigure angajatilor si informatiile necesare pentru pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizationale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale ale angajatilor sunt neglijate.
13

L.A.Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985 14 J. L. Gibson, J. M. Donnelly, Organisations, Business Publications, Inc., Texas, 1988 15 D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986 16 L.A.Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, op.cit. 17 G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991 18 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991

De exemplu, recrutarea unui funcionar public, dup criterii obiective i echitabil remunerat, constituie o condiie esential pentru ca acesta s-si ndeplineasc sarcinile cu seriozitate si s fie competent n a soluiona problemele impuse de satisfacerea intereselor generale. Dimpotriv, dac funcionarul este recrutat dup criterii aleatorii, dac nu se bucur de stabilitate, iar remuneraia este nesatisfctoare, aceste aspecte se vor repercuta defavorabil asupra eficienei activitii funcionarilor i bunei funcionri a serviciului public. n cazul domeniului privat, planificrii carierei organizationale i se acord o deosebit important, prin prisma rezultatelor pe care o firm, spre exemplu, le asteapt de la angajatii si, deoarece, practic, angajatii, prin actiunile pe care le ntreprind, sunt imaginea firmei respective.

3. Factorii ce influenteaz alegerea carierei n administratia public vs. factorii ce influenteaz alegerea carierei n business
Alegerea carierei, precum si dinamica acesteia sunt influentate, de o serie de factori ai succesului n viat, n general si ai succesului profesional, n special. Potrivit teoriei si practicii manageriale, n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, mediul social. Autoidentitatea se refer la modul n care ne ntelegem pe noi nsine si imaginea noastr despre sine, reflectate prin intermediul carierei. De exemplu, un individ (n marea majoritate a cazurilor) care are o carier n domeniul public, este o persoan conservatoare, comod, n comparatie cu o persoan ce-si desfsoar activitatea n domeniul privat. Interesele reflect faptul c, n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le nteleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemelor proprii de valori. Astfel, devin importante optiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale si ale vietii deoarece, n conceptia marii majoritti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model institutional consfintit de istoria organizrii sociale, a crui functii de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Personalitatea potrivit teoriei lui Holland privind alegerea carierei s-a identificat faptul c, exist medii profesionale si tipuri de oameni care sunt atrasi n mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrasi de cariere sau ocupatii care implic activitti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu putine cerinte sociale; orientarea privind cunoasterea n care oamenii sunt atrasi mai mult de activitti care implic gndire, organizare, ntelegere, dect de activitti afective care implic sentimente, impresii, emotii din punctul nostru de vedere, aceasta se manifest mai accentuat n domeniul privat deoarece oamenii doresc s se implice mai mult, s fie mai aproape de oameni, sunt mult mai organizati, etc. orientarea social potrivit creia, oamenii sunt atrasi de cariere care implic relatii interpersonale sau activitti de informare, ajutorare si dezvoltarea altora considerm c orientarea social este avut n vedere, att n cazul domeniului public (de exemplu: colaborarea membrilor unui compartiment, colaborarea departamentelor, dar si a institutiilor, etc.), ct si n cazul celui privat (colaborarea ntre angajati, informarea acestora prin intermediul unor sedinte, training uri, cursuri, etc.). orientarea conventional n care oamenii sunt atrasi de activitti care implic o anumit structur, legi si reglementri si n care se asteapt ca angajatii s subordoneze nevoile 7

personale celor organizationale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformisti aceasta se manifest foarte accentuat n cazul administratiei publice (de exemplu: legi speciale, regulamente de organizare si functionare, ordonante, hotrri, etc.) orientarea ntreprinztoare potrivit creia, oamenii sunt atrasi de cariere care implic activitti al cror scop este influentarea celorlalti, pentru atingerea obiectivelor organizationale aceasta, se manifest cu precdere n cadrul business-ului, unde obiectivele sunt clar definite, oamenii sunt mult mai motivati s ntreprind actiuni prin care firma respectiv s-si ating scopul; tot n cadrul business-ului, influentarea celorlalti se manifest prin existenta tehnicilor de negociere. orientarea artistic n care oamenii sunt atrasi de cariere care implic autoexprimarea prin creatia artistic sau activitti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea conventional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi si independenti aceast orientare apare mult mai accentuat n mediul privat (de exemplu: marketing, vnzri, etc.) Prin urmare, problema principal o reprezint stabilirea tipului de orientare n carier a individului, pentru ca ulterior acesta s-si elaboreze strategia de carier si s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. Astfel, sansele de a alege si dezvolta o carier, cresc, n felul acesta individul primind satisfactii datorit folosirii ct mai depline a punctelor sale forte. Mediul social acest factor de influent a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica si tehnologia, educatia sau pregtirea, nivelul ocupational, situatia social si economic a printilor, etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice si tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situatia unor specializri pe cale de disparitie au dus la concedieri sau somaj si au determinat indivizii si organizatiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei si a dezvoltrii multiplelor calificri. Dac ar fi s caracterizm tehnica, tehnologia, situatia social si economic a printilor (ca aspecte ale mediului social), putem afirma c ele se ntlnesc foarte des n business (de exemplu, tehnologia si tehnica, sunt mult mai avansate), n timp ce educatia sau pregtirea, reprezint cerinte esentiale pentru ocuparea unei functii publice.

4. Etapele carierei n administratia public si n business

Asteptrile personale fat de munca desfsurat evolueaz n cursul vietii profesionale si astfel, se explic si abordrile privind ciclurile carierei, fondate pe modelele psihologice ale ciclului de viat. Teoriile dezvoltrii carierei privesc schimbrile psihologice ale salariatilor pe parcursul evolutiei lor n ceea ce priveste ciclul carierei, pornind de la primul loc de munc si pn la pensionare. Hall propune un model care ia n calcul vrsta individului. Autorul consider cariera o succesiune de atitudini si comportamente, percepute de individ n legtur cu experientele si activittile legate de munca sa pe parcursul ntregii sale vieti 19, si o decupeaz n patru mari etape: a) Perioada de explorare corespunde debutului n carier, n cursul creia fiecare individ si caut un drum al su. ncercrile mbogtesc experienta n diverse domenii profesionale si n diferite tipuri de organizatii. b) Stabilirea si avansarea nseamn deja o alegere si un parcurs pe un drum identificat si dorit. Succesul n carier se defineste ca o serie de miscri organizationale, cum ar fi promovrile si transferurile.
19

Cerdin J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit, Collection Pratiques dEntreprises, Caen 2000

c) Cresterea si mentinerea etap specific mijlocului de carier, n care un individ poate s doreasc s avanseze n ierarhie sau s se mentin pe pozitia sa actual. Stagnarea poate s survin si n conditiile n care salariatul a atins potentialul su maxim sau dac organizatia, datorit dificulttilor de crestere nu poate s-i mai ofere oportunittile pe linie de carier. d) Declinul detasarea de carier are drept cauze fie restrictiile generate de progresul tehnic, fie propriile slbiciuni sau pur si simplu decizia personal a individului de a se retrage din sfera sa profesional. Aceast perioad se termin odat cu iesirea la pensie.

Explorarea si ncercarea diferitelor roluri Stadii/Probleme EXPLORARE Activitti principale Relatii Roluri Sprijin(ndrumare ) Pregtire Ascultare De nceput Dependent

Intrarea n organizatie si avansarea STABILIRE/ AVANSARE Recunoastere ca persoan Contributie independent Colegiale Independent

Alegerea pentru continuare, mentinere si declin MEN INERE Pregtire si dezvoltare Alocarea resurselor Moderlarea directiilor Organizatiei Mentor/ Sponsor Asumarea responsabilittilor pentru altii

Eliberarea DECLIN Retragere

Sftuitor Diminuarea importantei putere/rol

Vrsta 16-25 20-35 35-55 50-75 Sursa: Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucuresti, 2001

5. Dezvoltarea carierei n domeniul administratiei publice vs.

9

dezvoltarea carierei n business

"To become an able and successful man in any profession, three things are necessary: nature, study and practice."20

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, complex, si care impune angajarea fortelor individuale si organizationale. Dezvoltarea carierei acoper ntreaga carier a unui individ si cuprinde programele si activittile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei poate fi abordat pe dou planuri distincte: 21 a) planul personal - n care persoana se autoevalueaz, si construieste propria strategie de carier, planurile de urmat n vederea atingerii obiectivelor propuse; b) planul organizational - n care organizatia trebuie s planifice cariera angajatilor, prin armonizarea intereselor organizationale cu cele individuale. Implicarea, loialitatea, angajamentul, reprezint elemente n planul de dezvoltare a carierei angajatilor. Dup Lawrence A. Klatt cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmatoarele:22 stabilirea scopului si a acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea si alte experiente dobndite; evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului si a acordului de pregtire. n ceea ce priveste dezvoltarea carierei functionarilor publici, conform Hotrrii 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, aceasta se poate realiza prin intermediul promovrii n functii publice superioare vacante. Promovare, poate fi att definitiv (atunci cnd functia public superioar se ocup prin concurs sau examen, n conditiile prevzute de prezenta hotrre), ct si temporar (atunci cnd functia public de conducere sau, dup caz, functia public corespunztoare categoriei naltilor functionari publici se ocup pentru o perioada determinat, n conditiile legii). Dac vorbim ns, de modalittile prin care o persoan si poate dezvolta cariera n business, trebuie s specificm faptul c acest lucru este posibil dac organizatia i ofer astfel de oportunitti. De asemenea, dezvoltarea carierei, n domeniul privat, nu nseamn doar promovare, ci si training-uri, cursuri de specializare, seminarii, etc. prin care individul s se dezvolte nu doar profesional, ci si individual. Un element important al dezvoltrii carierei l constituie evaluarea ct mai corect a potentialului si performantelor unui angajat, ca parte integrat n sistemul de evaluare a performantelor. Aceasta se poate realiza prin intermediul analizei SWOT, o analiz simpl, dar folositoare, ce se poate utiliza att n business, ct si n administratia public, ajutnd la realizarea unui upgrade aspra carierei. Aplicnd tehnica SWOT pentru propriul plan de carier orice persoan poate vedea ce mbunttiri i poate aduce acesteia. Cum se realizeaz o analiz SWOT pentru carier?
20

Beecher, Henry Ward and Edna Dean Proctor, Life Thoughts Gathered from the Extemporaneous Discourses of Henry Ward Beecher, Boston Phillips, Sampson and company, 1858 21 Bercu Ana-Maria, Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia public, editura Universitar, Bucureti, 2009 22 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a III-a, editura Economic, Bucureti 2001

10

Modelul unei analize SWOT este un tabel cu dou coloane si dou linii, cu punctele tari si cele slabe n dou csute, pe orizontal n partea de sus a tabelului, iar oportunittile si riscurile prezentate n partea de jos: Puncte tari Oportunitti Puncte slabe Amenintri

Analiza SWOT poate ajuta o persoan s descopere mai mult dect punctele tari si slabe ale propriei vieti profesionale. Aceasta permite localizarea elementelor exterioare cu care interactioneaz un angajat si care le influenteaz cariera. Acesti factori externi - n principal amplasamentul jobului, domeniul profesional, compania si profesia sunt cei care determin riscurile si oportunittile n cariera unor indivizi. Dac se analizeaz ptratul SWOT ca un ntreg care sintetizeaz cariera se va observa ce directii trebuie urmate pentru mbunttirea acesteia. n cele ce urmeaz, va fi prezentat un exemplu de analiz SWOT ce poate fi pliat pe cariera fiecrei persoane n parte: Puncte tari Punctele tari sunt atributele proprii, pozitive si aptitudinile pe care le detine o persoan vizavi de carier: caracteristici personale, pozitive; abilitti relevante, cunostinte si experient n carier; un puternic background educational; retea vast de contacte; entuziasm si pasiune pentru domeniul de lucru. Puncte slabe Punctele slabe se refer la atributele negative, de exemplu: caracteristici personale negative si obiceiuri proaste la job; lipsa de experient sau de experient relevant; lipsa unei educatii solide; retea slab de contacte sau chiar lipsa unei asemenea retele; absenta unei directii sau a unor obiective de carier; aptitudini profesionale slabe. Oportunitti Oportunittile sunt evenimente externe incontrolabile care pot mri potentialul si pot ajuta n carier angajatii. Acestea pot fi: perioada favorabil pentru domeniul n care o persoan urmeaz s-si dezvolte cariera; economia n crestere; deschiderea specific a jobului pe care o un individ l detine; un proiect neasteptat care permite dezvoltarea de noi abilitti sau punerea n valoare a propriului potential neexplorat; cererea crescut pe piata muncii pentru specializarea detinut. Amenintri ntmplri externe, pe care o persoan nu le poate controla, amenintrile care pot afecta n mod negativ cariera si necesit msuri de aprare din partea persoanei n cauz. Exemplele n analiza SWOT pot include: restructurarea domeniului de lucru; schimbri pe piat, cu impact direct asupra jobului; 11

 necesitti mai ridicate ale profesiei, un standard pe care nu l detine o persoan n actuala carier; scderea nevoii de expertiz pe care un individ l detine; aparitia unui competitor serios, fie la nivel de companie, fie la nivel personal; o decizie a companiei care nu vine n sprijinul persoanei respective. n urma realizrii acestei analize, fiecare persoan poate vedea care sunt demersurile necesare pentru dezvoltare. Cele patru tipuri de actiuni care pot fi fcute de un individ, n carier, ca urmare a utilizrii instrumentului SWOT, sunt: mbunttirea unor aptitudini specifice sau obtinerea unor noi expertize ca noi puncte tari; minimalizarea sau eliminarea punctelor slabe; exploatarea unei oportunitti; protectia propriei cariere n fata riscurilor identificate.

6. Miturile carierei aplicabile administratiei publice sau business-ului?

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea si dezvoltarea carierei, au aprut numeroase mituri si adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realittii legate de carier sunt nseltoare, duc pe o cale gresit si pot opri procesul de planificare si dezvoltare a carierei. Unii specialisti n domeniul resurselor umane, ca Leslie Rue si Lloyd L. Byars, subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor mentionati, legat de planificarea si dezvoltarea carierei, au aprut si se manifest urmtoarele mituri: Mitul 1. Este ntotdeauna loc n top sau la un alt nivel superior pentru o persoan n plus. n ceea ce priveste cariera n business, acest mit contrazice sau nu ine cont de faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din zilele noastre, structurile organizaionale sunt piramidale i n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitile de promovare sunt limitate. Aderarea la acest mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns aceasta trebuie s in seama c ansa de realizare este foarte mic. De cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt adesea limitate. n administratia public, n ceea ce priveste afirmatiile referitoare la acest mit nu putem sustine c sunt respectate, deoarece avansarea n grade de salarizare si promovarea functionarilor publici se face n mod cert, n anumite conditii: s aib cel putin doi ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz; s fi obtinut cel putin calificativul bine la evaluarea performantelor individuale din ultimii doi ani; s nu aib n cazierul administrativ o sanctiune disciplinar neradiat n conditiile prezentei legi; s aib cel putin patru ani vechime n gradul profesional al functiei publice din care promoveaz23. Mitul 2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit. Acest mit este destul de adevrat sau de evident pentru a fi credibil n business. Sunt numeroase situaii n care se poate dovedi c succesul unei persoane este datorat faptului c aceasta se afl la locul potrivit n momentul potrivit. Oamenii care ader la acest mit resping sau
Legea numrul 188 din 1999 privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VI, seciunea a IV-a, articolul 65, alineatul 2
23

12

nu in seama de filozofia sau de practicarea planificrii i dezvoltrii carierei. Astfel aceasta atitudine poate duce la un eec sau insucces. n ceea ce priveste administratia public ns, nu putem spune c acest mit referitor la cariera functionarului public este adevrat (exceptie face doar categoria functionarilor publici cu statut special: politisti, militari, etc., care pot fi promovati pentru obtinerea unor rezultate exceptionale), deoarece nu este nevoie s fii la locul potrivit si la momentul potrivit, ci trebuie s dovedesti c esti o persoan competent si apt, pentru a avea succes . Mitul 3. Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili. Acest mit este bazat pe ncredere, n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni performeri n posturile lor curente sunt cei care trebuie promovai. n ceea ce priveste businessul, acest mit este adevrat n totalitate, deoarece, de exemplu, seful unei firme poate s considere capabil un subordonat pentru ocuparea unei functii superioare, ns odat cu promovarea, exist posibilitate ca acesta s se dovedeasc incapabil pentru ndeplinirea obiectivelor postului respectiv. Posibila nereusit s-ar datora faptului c, n comparatie cu administratie public unde promovarea se poate face doar prin sustinerea unui concurs (exceptie face doar avansarea temporar pe o perioad de maxim sase luni), n business, promovarea se face, asa cum este specificat mai sus, prin ncredere, iar deseori: Socoteala de acas nu se potriveste cu cea din trg. De aceea, este bine ca atunci cnd se adopt o decizie privind promovarea unui individ s se analizeze cu atenie, att performana, ct i cerinele noului post. Mitul 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane. Afirmatiile fcute n acest mit, n ceea ce priveste att o carier n administratia public, ct si una n business, nu considerm c pot fi sustinute, deoarece, responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine individului n mod special i nu departamentului de resurse umane sau managerului de nivel superior. Un exemplu n acest sens, l constituie faptul c n administratia public, se poate ca un functionar public s nu poat (vrea) s avanseze n grad si n consecint, la concursurile pentru avansare, nu obtine punctajul corespunztor pentru a putea fi promovat. n ceea ce priveste business-ul, un angajat, poate s fie multumit de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc si de salariul primit, nedorindu-si, poate, s avanseze pe un alt post. Specialitii n domeniul resurselor umane, pot realiza consilierea evalurii i dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece individul este acela care poate lua decizii legate de cariera sa. Mitul 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile. n primul rnd, acest mit nu poate fi aplicat domeniului public, deoarece, cu totii cunoastem faptul c activitatea ce se desfsoar n aceast sfer, este de opt ore n fiecare zi a sptmnii, exceptie fcnd week-end-urile si srbtorile legale. n al doilea rnd, att n cazul domeniului public, ct si-n cazul business-ului, orice persoan poate obtine avantaje si succes dac dispune de mijloacele necesare: echip, mijloace materiale, financiare, etc. Oamenii care ader la acest mit, putem afirma c apartin domeniului privat, petrecndu-si mult timp la serviciu (10-12 ore pe zi) si ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd s avanseze rapid n cadrul organizaiei, ns, rezultatele orelor suplimentare nu au o legtur foarte mare cu ceea ce managerii consider important pentru a obine performana unei persoane. Mitul 6. Avansarea rapid de-a lungul carierei depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare. n mod cert, putem afirma c acest mit se aplic domeniului privat, deoarece, deseori avansarea unui angajat din business depinde de superiorul su. Totusi, trebuie s lum n calcul si faptul c fiecare persoan n parte si planific singur cariera si de asemenea, prin actiunile pe 13

care le ntreprinde, si determin, practic, rapiditatea cu care obiectivele din planificarea individual, vor fi atinse. Mitul 7. Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor. Acest mit poate fi aplicat att n administratia public, ct si n business, n egal msur, ns trebuie precizat faptul c, succesul este determinat n primul rnd de accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe. Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru deoarece accentueaz n deosebit activitile pe care le efectueaz foarte bine. Astfel, etapele eseniale succesului dezvoltrii carierei unui individ sunt: identificarea i accentuarea punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor slabe i corectarea lor. Mitul 8. ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare. Acest mit are la baz o anumit filozofie a muncii i anume etica muncii. n ceea ce priveste administratia public, realitatea, din pcate, nu are la baz cele enuntate anterior, pe care, n mod obligatoriu ar trebui s le aib. Atunci cnd vorbim de business ns, continutul acestui mit putem spune c se aplic cu succes (dar exist si mici exceptii), deoarece majoritatea angajatilor din domeniul privat sunt motivati, mai ales din punct de vedere material/financiar, s actioneze ct mai bine posibil, chiar dac este foarte greu, pentru a ajunge la anumite rezultate si implicit, pentru a-si atinge anumite obiective. Mitul 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. Esenta acestui mit sugereaz faptul c, att n domeniul public, ct si n cel privat, oamenii nu pot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor, dac nu au n vedere experiena, ajutorul i susinerea familiei. De asemenea, familia trebuie s neleag factorii de baz care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier. Mitul 10. Iarba este ntotdeauna verde de partea cealalt a gardului. Acest mit are la baz faptul c indiferent ce carier este urmat de un individ, o alt cale pare ntotdeauna mai atractiv. El se aplic att pentru cariera n business, ct si pentru cea din administratia public.

7. Concluzii

Success is full of promise till men get it; and then it is a last years nest, from which the bird has flown.24

24

Beecher, Henry Ward and Edna Dean Proctor, Life Thoughts Gathered from the Extemporaneous Discourses of Henry Ward Beecher, Boston Phillips, Sampson and company, 1858

14

S ai o carier n administratia public este destul de complicat si poate chiar stresant, datorit tuturor normelor si reglementrilor sub a crei incident intr si care sunt special aplicate functiei publice (acestui fapt se datoreaz si rigiditatea sistemului). Totodat, acestea pot constitui si un avantaj ntruct multe dintre ele protejeaz functionarul public, cruia i sunt expuse n mod clar drepturile si obligatiile, conditiile de angajare si remunerare, precum si sanctiunile la care pot fi expusi, spre deosebire de persoanele ce au o carier n business. Din punctul nostru de vedere, este mai avantajoas cariera n administratie deoarece prezint mult mai multe avantaje, spre deosebire de o carier n business. n primul rnd, functia public, prin lege, se caracterizeaz prin stabilitate, fapt care permite asigurarea continuittii activittii n functie, precum si posibilitatea de a investi n functionarul public din perspectiva dezvoltrii calittilor lui profesionale si exercitrii cu randament optim a atributiilor sale n functie. ncetarea functiei publice, prin lege, poate avea loc doar n caz de inaptitudine fizic (trebuie demonstrat printr-o procedur medical), n caz de demisie ( prin manifestarea acordului de voint a functionarului), n caz de incompetent profesional (dac a comis erori repetate sau chiar majore sau nu si ndeplineste calitativ functia este greu de dovedit faptul c, functionarul public este necorespunztor din punct de vedere profesional) sau cu ocazia revocrii disciplinare (cnd se comite o abatere grav, se fac restructurri bugetare sau n cadrul sistemului, aceste decizii lundu-se prin lege, cu respectarea principiului stabilittii functionarilor publici pe posturi si functii).25 n al doilea rnd, dac ar fi s analizm posibilitatea de avansare ntr-o functie superioar, putem spune c aceasta este un avantaj n cariera din administratie public. n Legea nr. 188/1999, privind Statutul Functionarilor Publici, sunt prezentate exact conditiile pe care un functionar trebuie s le ndeplineasc pentru a avansa ntr-un post superior, spre deosebire de persoanele care au o carier n business si care pot promova doar n cazul n care politica organizatiei n care acestia si desfsoar activitatea sau cel care detine functia de conducere dispune acest lucru. Promovarea n clas, promovarea n grade profesionale si avansarea n trepte de salarizare a functionarilor publici nu sunt conditionate de existenta unui post vacant (lucru care n business nu se aplic, ntruct nu poti avansa dac nu exist un post liber). Pentru a putea avansa, acestia trebuie s promoveze un examen/concurs organizat de institutia public cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, n limita functiilor publice rezervate promovrii, cu ncadrarea n fondurile bugetare alocate. Oricum, functionarii publici trebuie s ndeplineasc anumite conditii pentru a putea promova: s aib cel putin doi ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz; s fi obtinut cel putin calificativul "bine" la evaluarea performantelor individuale n ultimii doi ani; s nu aib n cazierul administrativ o sanctiune disciplinar neradiat n conditiile prezentei legi; s aib cel putin patru ani vechime n gradul profesional al functiei publice din care promoveaz.26 De cealalt parte, pentru a putea promova ntr-o functie superioar, n business, trebuie s fii selectat n urma unui interviu. Referitor la cele afirmate anterior, putem considera un avantaj si faptul c n administratia public, prin legea 188/1999, sunt prevzute n mod cert att faptele care constituie abateri disciplinare ct si sanctiunile disciplinare. Astfel, constituie abateri disciplinare urmtoarele fapte: ntrzierea sistematic n efectuarea lucrrilor; neglijenta repetat n rezolvarea lucrrilor; absente nemotivate de la serviciu; nerespectarea n mod repetat a programului de lucru; interventiile sau struintele pentru solutionarea unor cereri n afara cadrului legal; nerespectarea secretului profesional sau a confidentialittii lucrrilor cu acest caracter; manifestri care aduc atingere prestigiului autorittii sau institutiei publice n care si desfsoar activitatea; desfsurarea n timpul programului de lucru a unor activitti cu caracter politic; refuzul de a
Marinescu Paul, Managementul Instituiilor Publice, Editura Universitatea din Bucureti, 2003 Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VI, seciunea a IV-a, articolul. 65.
25 26

15

ndeplini atributiile de serviciu; nclcarea prevederilor legale referitoare la ndatoriri, incompatibilitti, conflicte de interese si interdictii stabilite prin lege pentru functionarii publici; alte fapte prevzute ca abateri disciplinare n actele normative referitoare la functia si functionarul public. Sanctiunile disciplinare primite n urma abaterilor disciplinare sunt urmtoarele: mustrare scris; diminuarea drepturilor salariale cu 5-20% pe o perioad de pn la trei luni; suspendarea dreptului de avansare n gradele de salarizare sau, dup caz, de promovare n functia public pe o perioad de la unu la trei ani; retrogradarea n treptele de salarizare sau retrogradarea n functia public pe o perioad de pn la un an; destituirea din functia public.27 Spre deosebire de persoanele care lucreaz n sfera administratiei publice, acelora care lucreaz n business, nu li se specific ntotdeauna, n mod explicit, ce reguli nu trebuie nclcate si ce sanctiuni se aplic n cazul nerespectrii acestora. De multe ori, comiterea uneia sau mai multor greseli, poate duce la concediere, ntruct rmne la alegerea conductorului organizatiei dac aplic aceast sanctiune (concedierea), dac aplic alte sanctiuni sau dac pur si simplu trece cu vederea. Un alt avantaj prezent n administratia public din Romnia, odat cu intrarea acesteia n Uniunea European, l reprezint faptul c functionarii publici romni pot avea acces la concursuri pentru ocuparea unei functii n cadrul institutiilor publice europene. Programul pentru dezvoltare EPSO, a crui misiune este de a furniza servicii profesionale de selectie a personalului pentru institutiile europene, este un program care i ajut pe functionarii publici s obtin un job n cadrul acestora. Pentru a putea participa la concursul de selectie, fiecare candidat trebuie s ndeplineasc anumite criterii: s fie cetean al unui stat membru al Uniunii Europene; s se bucure de toate drepturile asociate ceteniei; s-i fi ndeplinit toate obligaiile impuse de legislaia referitoare la satisfacerea stagiului militar; s cunoasc foarte bine una dintre limbile oficiale ale Uniunii Europene i o a doua limb la un nivel satisfctor. n plus, candidaii, trebuie s ndeplineasc anumite condiii privind calificrile i experiena profesional (dac este cazul), aa cum sunt menionate n anunul de concurs. Condiiile minime privind studiile urmate, difer de la un post la altul. n general, diploma de licen este necesar pentru toate posturile de administrator. n unele cazuri ns, este posibil s fie necesar si o anumit experien profesional. n final, indiferent dac alegem o carier n administratia public sau o carier business, n ambele vom ntlni att avantaje ct si dezavantaje, deci tine doar de propria persoan si de propriile aspiratii n care din cele dou sfere dorim s lucrm.

Bibliografie
1. Bercu Ana-Maria, Pregtirea profesioanal si cariera personalului din administratia public, Editura Universitar, Bucuresti, 2009. 2. Boiana Augusta, Cartea functionarului public, Editura Teora, Bucuresti 3. Craiovan M. P., Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucuresti, 2006. 4. Cerdin J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit, Collection Pratiques dEntreprises, Caen 2000. 5. D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston 1991. 6. D. Torrington, D. Hall, Personnel Manager: HRM, Action Prentice-Hall International, London, 1995. 7. D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986. 8. Dwight Waldo, Public Administration, Syracuse University (ref.) 9. G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991
Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcionarilor Publici, actualizat 2009, capitolul VIII, articolul 77, alineatul 2, alineatul 3.
27

16

10. G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991. 11. Janus Laust Thomsen, Excessive workload, uncertain career opportunities and lack of funding are important barriers to recruiting and retaining primary care medical researchers: a qualitative interview study, Oxford University Press, 2006 (ref.) 12. Jean Vermeleun, Statutul funcionarilor public, Bucureti, Institutul de Arte Grafice Vremea, 1933. 13. J.L.Gibson, J.M.Ivancevich, J.M. Donnelly, Organisations, Business Publications, Inc., Texas, 1988. 14. J.M.Ivancevich, W.F. Glueck, Fundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 15. Kenneth J. Meier, Employee Turnover and Organizational Performance: Testing a Hypothesis from Classical Public Administration, Texas A&M University, JPART 18:573590 (ref.) 16. L.A.Kllat, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985. 17. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editia a III-a, Editura Economic, Bucuresti 2001. 18. Martha Doyle, Virpi Timonen, Obligations, Ambitions, Calculations: Migrant Care Workers Negotiation of Work, Career, and Family Responsibilities, Social Politics 2010 Volume 17 Number 1 (ref.) 19. Nicolescu Ovidiu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucuresti, 2004. 20. P.Forsyth Eng. Manage., December 2005 -- Volume 15, Issue 6, p.2021, 10.1049 /em: 20050603 (ref.) 21. Rosca Constantin, Vrzaru, Rosca Ion Gheorghe, Management si gestiune, Editura Economic, Bucuresti, 2005. 22. Rotaru Anton, Prodan Adriana, Resursele umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2005. 23. Codul Muncii Adnotat, Titlul II, capitolul 1, articolul 20, alineatul 2 24. HG nr. 611/2008 - Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, Titlu I, art.2 25. Legea numrul 188 din 1999 privind Statutul Functionarilor Publici, capitolul 7, sectiunea a II-a, articolul 63, alineatul 1 26. Statutul Functionarului public, capitolul 1, articolul 4, litera d. 27. www.desprefirme.com 28.www.europa.eu/epso 29. www. myjob.ro 30. www.thesamurai.ro 31. http://fampra.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi 32. http://jpart.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi 33. http://sp.oxfordjournals.org at Mihai Eminescu Central University Library of Iasi

17