CUPRINS

Argument........................................ .............................................................................. CAPITOLUL 1 Formarea si perfectionarea personalului ................................ 1.1.Etapele procesului de formare profesionala.................. 1.2.Pregatirea si perfectionarea angajatilor.......................... 1.3.Forme de stimulare a pregatirii profesionale................. CAPITOLUL 2 Modalitati de formare si perfectionare........................................... 2.1. Principalele sisteme de salarizare folosite............................. 2.2. Promovarea salariatilor................................................ 2.3.Sisteme de recompensare................................... CAPITOLUL 3Motivarea personalului .......................................................... 3.1.Financiara...................................................................... 3.2.Non-financiara............................................................... 3.3.Rolurile motivarii personalului................................... Studiu de caz Concluzii..................................................................................................................... Bibliografie.................................................................................................................

CAPITOLUL 1 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

1.1.Etapele procesului de formare profesionala

1) Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiva de formare profesional -se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Aceast etap cuprinde: determinarea cerinelor generale, realizat pe baza: analizei situaiei actuale privind resursele umane din cadrul organizaiei (nivelul calitativ i cantitativ al acesteia, circuaia, fluctuaia etc.) analizei organizrii i funcionrii organizaiei evidenieri diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a organizaiei i potenialul profesional real al resurselor umane existente

 determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de: cerinele activiti angajatului reieite din fia postului cerinele generale de pregtire i profesionare standardele de performan pregtite pentru angajai performanele realizate de acetia; diferenele dintre cerinele de viitor i performanele prezentate metode, tehnici i mijloace folosite: analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitii sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului n care i organizeaz munca, a performanelor sale comparativ cu standardele ancheta pentru consultarea unui grup de munc lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare profesional ce se intenioneaz a se organiza, angajaii trebuind s indice temele care i intereseaz folosirea consultanilor exteriori, specializai n probleme de formare profesional fiele de apreciere anuale interviul 2) Elaborarea planului i programelor de formare profesional

3 faze: analiza cerinelor de pregtire i perfecionare stabilirea obiectivelor programului precizarea cilor de realizare a acestor obiective

Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor elabora o strategie adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la ntrebarea: care este concepia mea n ceea ce privete pregtirea? Rspunsul i va permite instructorul s tie ce face i de ce. Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performante; experiena este o component important a procesului de pregtire profesional, cel ce concepe programul va avea n vedere participarea activ a cursanilor; comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem; schimbrile de atitudine care urmeaz schimbrilor de

comportament.

La profesional:

elaborarea

proiectului

programului

de

pregtire

este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor se vor stabili metode de nvare, mijloace de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare dac se asimileaz cunotine noi, ritmul va fi mai lent la nceput i mai rapid dup acumularea unui anumit nivel de cunotine

 se va ine seama de numrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor

cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional sunt: cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv; cursanii au nevoie de pregtire, ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l admit; nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire; instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime; materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de munc al cursantului; cursantul rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele dobndite; cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite alte motive.

3) Desfurarea programelor de pregtire pentru postul ocupat de perfecionare pe postul ocupat de formare n vederea promovrii ntr-un post superior

aciuni: stabilirea obiectivelor programului, a tematicii acestuia i a metologiei de desfurare; organizarea propriu-zis, care const n stabilirea modalitilor de realizare, recrutare a participanilor, asigurarea mijloacelor i materialelor didactice necesare; desfurarea programului, care cuprinde coordonarea

cursurilor, susinerea acestora, aplicarea diferitelor metode de instruire; finalizarea, respectiv aprecierea cursanilor, evaluarea programului i identificarea direciilor de mbuntire. 4) Controlul i evaluarea programelor Controlul se desfoar continuu, n trei etape semnificative: pe parcursul desfurrii programului, cnd are caracter obiectiv la sfritul programului cnd are un caracter constatativ, obiectul su fiind nivelul cunotinelor dobndite de participani n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca scop evaluarea schimbrii la locul de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i a atitudinilor participanilor la program

5) Evaluarea eficienei activitii de formare profesional - este vital pentru cunoaterea influenelor pozitive i negative pe care aceste programe le au asupra rezultatelor i asupra cursanilor ce le fregventeaz

- acest proces nu trebuie s fie rezultatul final al unui curs, ci veriga ce asigur informaiile necesare pentru etapele urmtoare de perfecionare a angajailor

Evaluarea pregtirii profesionale Costuri - salariile instructorilor - materiale pentru pregtire - cheltuielile instructorilor - echipamentele folosite n procesul de instruire - cheltuielile efectuate de ctre cei care se instruiesc - producia pierdut ca urmare a absenei celor care particip la programele de pregtire Beneficii - creterea produciei/vnzrilor ca urmare a metodelor folosite mbuntirii procedurilor i de instruire - reducerea erorilor n aprecierea situaiilor - reducerea rebuturilor ca urmare a mbuntirii sistemului de organizare - reducerea posturilor i a activitilor cu caracter birocratic - crearea unor noi locuri de munc - mbuntirea climatului organizaional

Cerine: de a stabilii i examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile compararea obinute sau alte efecte, pe baza raportului: i

Costuri/Beneficii rezultatelor dup pregtire cu obiectivele standardele stabilite (pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace financiare i materiale este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului) este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire trebuie avut n vedere c unele rezultate superioare sunt determinate de mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil Criteriile folosite n evaluare variaz n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz pentru executani (comparaia performanelor realizate dup

absolvirea programelori anterior participrii la programe): performanele realizate productivitatea nivelul calitativ al lucrrilor executate i al serviciilor prestate nivelul rebuturilor procentul de depire a normelor pentru manageri n mbuntirea cunotinelor a comportamentului dezvoltarea aptitudinilor de conducere

1.2.Pregatirea si perfectionarea angajatilor

Pregatirea si perfectioanarea au ca scop capacitatea angajatului de a contribui la eficienta organizatiei. Pregatirea este legat direct de clasificarea profesionala, iar perfectionarea are in vedere extinderea gradului de pregatire in alte domenii de activitate in vederea promovarii sau atribuirii unor responsabilitati suplimentare. Pregatirea asigura noului angajat, dar si angajatilor cu vechime, cunostinte de specialitate si promoveaza o atitudine defavorabila autoperfectionarii continue in meseria, functia respective. Ca o linie generala, personalul trebuie pregatit mai intai cu ceea ce este strict necesar, apoi, pe masura cresterii interesului din partea lor pentru pregatire superioara sau a aparitiei unor factori no ice impugn schimbari de tehnologie, trebuie asigurate conditii pentru continuarea pregatirii. Exista variate metode si tehnici de pregatire. Acestea pot fi din afara organizatiei, asigurate de unitati specializate si interne, in cadrul organizatiei. Se recomanda instruirea in afara organizatiei cand este vorba de elemente de noutati cu inalta specializare si in conditiile cand se creaza posibilitatea contactului cu specialist si persoane care pun in aplicare cunostintele respective in locuri diferite. Principala forma de instruire interna este instruirea la locul de munca. Atunci cand aceasta forma este aplicata cu rigurozitate rezultatele pot fi foarte bune. Instruirea la locul de munca, practicata in mod sistematic consta in urmatoarele etape: prezentarea si discutarea procesului de catre maistru sau specialistul in domeniul respectiv; demonstrarea practica efectuata de catre specialist; lucrul individual desfasurat de persoana ce se instruieste; aprecierea corectitudinii si performantelor obtinute de cel ce se instruieste de catre specialist. Este vorba despre relatia directa instructor-persoana ce se instruieste, lipsita de formalism, prin care se pot obtine rezultate foarte bune daca persoana care instruieste are calitatile necesare. Orice corectie se face pe loc si se lucreaza pe cazuri reale, in conditii reale. De cate ori este posibil programul de instruire trebuie gandit avand in minte persoana care trebuie instruita. Pe parcursul instruirii trebuie asigurat permanent un control al progresului realizat.

Trebuie asigurat fiecaruia posibilitatea de a inainta intr-un ritm propriu, instructorul trebuie sa se adapteze la diferentele individuale. In concluzie, procesul de instruire trebuie condus de oameni care cunosc materialul de predare, stiu cum sa instruiasca, doresc si le place sa faca acest lucru. Perfectionarea asigura angajatilor pregatirea necesara ocuparii unor pozitii superioare in organizatie. Perfectionarea depinde, in multe cazuri de ambitia profesionala a angajatilor, far multe firme ofera unora dintre angajatii lor strategii de diferite durate, pentru perfectionarea in afara organizatiei. Bine conduse si administrate programele de perfectionare inseamna un beneficiu atat pentru individ, cat si pentru organizatie. Se initiaza si se intretine in acest fel loialitatea fata de firma si se formeaza un corp de oameni bine pregatiti, capabili de realizari importante si disponibili pentru responsabilitati mai mari.

1.3. Forme de stimulare a pregatirii profesionale

Motivaia de a nva este n legtur cu: importana funciei pentru individ; importana cunotinelor i a deprinderilor care trebuiesc nvate; cum va ajuta pe individ cunotinele i deprinderile ce trebuiesc nvate; ce reprezint nvarea pentru individ i altele. Disponibilitatea individului pentru nvare este n legtur cu importana informaiilor profesionale pentru el, precum i ndeplinirea unor astfel de obiective cum sunt: mplinire profesional, avansare, autoritate, influena colegilor de munc, creativitate, curiozitate, frica de eec, recunoatere i statut profesional, responsabilitate i altele. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare: Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi mrirea sau reducerea salariului. Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este s acumulez aceste cunostinte?; Dac le nv, m vor ajuta?; Ce va nsemna aceasta pentru mine? Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primeste recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui.

Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului. Recompensa pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite.

CAPITOLUL 2

Modalitati de formare si perfectionare

2.1. Principalele sisteme de salarizare folosite a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii. b) Salariul individualizat. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineneles, i dezavantaje: - tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor; - lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai

mult; - ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impute acest lucru; c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii. n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.

2.2. Promovarea salariatilor Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Criterii de promovare a personalului sunt, n general urmtoarele: 1) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc 2) Promovarea pe baza rezultatelor 3) Promovarea pe baza potenialului personalului Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare creterea nivelului responsabilitii sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. 2.3. Sisteme de recompensare 2.6.Sistemul de recompense Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de baz, salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele. Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus i reprezint cea mai substanial recompens. Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate s fie de mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte. Bonusurile sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de multe ori corelate cu performana angajailor:comisioane, fonduri de participare la profit. Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de protecie, plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense. Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le

dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat). Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare: - a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama. 2.6.1.Salariul i strategia ntreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri. Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? - dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare. 2.6.2.Sistemele de plat ca factori motivaionali Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie. Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va rspunde anumitor cerine: va recompensa performanele angajailor; va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post; va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a reine personalul n organizaie; va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei. Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii: 1) Echitatea intern a posturilor 2) Echitatea intern individual 3) Echitatea extern Plata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor

factori:cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor, reguli stricte de aplicare. Aceste reguli se refer la: angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute; angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare; s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;

 angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating rezultatele scontate; recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i implicarea.

CAPITOLUL 3 MOTIVAREA PERSONALULUI

Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se refera la procesul de selecie, orientare si meninere a comportamentului uman. Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen.(fig)

Pasiune

Mijloc de solutionare a unor probleme

Cariera

MOTIVARE

Putere de decizie si forta de influenta

Nume

Autoritate

Prestigiu

2.2.1.Principalele teorii ale motivaiei in munca: n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este: intrinsec(direct) rezult fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din activitatea desfurat. extrinsec(indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaia poate fi: cognitiva rezulta din nevoia de a ti, de a cunoate. afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. 3.1.Financiara
BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst 24. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).

3.2.Non-financiara

Motivarea non-financiar reprezint integrarea unui sistem de recompens i recunotere (Rewards and Recognition), care nu presupune acordarea direct a unor sume de bani angajatului. Politicile motivaionale, financiare i non-financiare, nu trebuie concepute n mod izolat ci n acord cu celelalte politici ale companiei i cu obiectivele prestabilite. Analiza implementrii acestora nu se va limita doar la o perioad scurt de timp, ci va lua n calcul efectele produse de acestea pe un orizont temporal mai lung. Avnd n vedere c, fiecare persoan este motivat de lucruri diferite, n functie de circumstanele individuale i de situaia n care se gsete la un moment dat, managerii trebuie s fie capabili s identifice factorii motivaionali care s se plieze pe dorinele i nevoile acestora.

Politica de motivare non-financiar trebuie s stimuleze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal (manager-angajat i angajat-angajat). Acest sistem R&R va avea un efect pozitiv dac managerul va implica angajaii n crearea grilei de evaluare, dup care se va face recompensarea personalului din cadrul firmei, constientizndu-le astfel angajatilor importana lor n cadrul echipei i a companiei. n funcie de mai multe criterii se poate face o clasificare a motivaiei, ns cea mai revelant este aceea care face diferena dintre motivarea pozitiv i motivarea negativ. Principalii factori motivaionali premiali utilizai n cadrul unei companii sunt: realizarea profesional; un climat organizaional plcut; munca interesant; dezvoltarea profesional; recunoaterea contribuiilor profesionale; respectul i un anumit statut oferite de natura postului.

3.3. Rolurile motivarii personalului