Sunteți pe pagina 1din 143

LUCRARE DE LICEN DESFsURAREA NEGOCIERII COMERCIALE N AFACERI INTERNAIONALE.

STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT NTRE FIRMA YORK INTERNAIONAL ROMNIA sI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA BUCUREsTI 2007 CUPRINS: Capitolul 1. Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural...............................1 1.1 Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane..................1 1.1.1 Conceptul de negociere................................1 1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii...................4 1.1.3 Tipologia si formele negocierilor.......................5 1.1.4 Importanta negocierilor..........................8 1.2 Forme de comunicare n negocierile internationale..................9 1.2.1 Comunicarea n context international....................9 1.2.2 Comunicarea orala.............................10 1.2.3 Comunicarea scrisa............................12 1.2.4 Comunicarea extraverbala..........................14 1.3 Stiluri de negociere..............................18

Capitolul

2.

Pregatirea

si

desfasurarea

negocierilor

comertul

exterior...........21 2.1 Structura negocierilor....................................................................21 2.2 Echipa si mandatul de negociere..........................22 2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................22 2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............31 2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................32 2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34 2.4 Desfasurarea tratativelor.............................36 2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37 2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37 2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor..............40 2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42 2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri....................55 Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de

negociere............58 3.1 Prezentarea companiei York International.....................58 3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79

Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere ntre societatea York International din Romnia si societatea Mirelta Holding din Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import.............................84 Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere n afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international.......................................92 Bibliografie...................................97 Anexe......................................99 INTRODUCERE Negocierea joaca un rol important n tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera n prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara n alte domenii, negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, att n ceea ce priveste continutul si modul de derulare, ct si n privinta strategiilor si tacticilor utilizate. n acelasi timp, ea se nscrie n cadrul teoretic si experient 12112o1411m a practica a negocierii, n general, ca forma de comunicare umana. Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. n schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde adesea dintro nentelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere n situatia n care doua sau mai multe parti sunt angajate ntr-un proces de comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra termenilor n care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri, sarcini, roluri,responsabilitati.. n literatura de specialitate, negocierea este definita ca "managementul

relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary), Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele partilor n cauza". Fred Charles Ikle defineste negocierea ca fiind "un proces n care propunerile explicite sunt prezentate n scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizarii unor interese comune n conditiile prezentei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un proces care combina pozitiile conflictuale ntr-o pozitie comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este "arta prin care vnzatorul si cumparatorul, de obicei n discutie fata n fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract". Am ncercat, deci, sa cristalizez notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, n contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o n cinci mari capitole. n capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare n relatiile umane, n care am cuprins conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfrsind cu formele de comunicare n negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale. n capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea tratativelor, n care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori. n capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate n procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei. n capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, ct mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor prezentate n primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de

ncalzire, ventilatie si aer conditionat ntre firma York International din Romnia si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat n timpul negocierii, ce concesii au facut. n capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere n legatura cu demersurile firmei romnesti n scopul perfectionarii metodelor de negociere n afaceri internationale. CAPITOLUL 1 Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural 1.1. Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

Lumea n care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram n conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelasi timp si ale partenerilor nostri. Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romne, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva ncheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vnzari, de titluri, de rente etc.). Generaliznd, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constnd n contracte, ntlniri, consultari, tratative desfasurate ntre doi sau

mai multi parteneri n scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice. Arta de a face pe cineva sa gndeasca cum vrem noi este negocierea. n definitiv, n fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de schimbat cte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru ncheierea unui contract, cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricnd, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta n toate aspectele existentei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaza ntr-o diversitate de domenii si este n egala masura cunoscuta pe plan local, national si international. Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare ntre parti. n cadrul negocierilor comerciale nsa, acest proces este definit ca fiind o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta n actiunea de armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract. Negocierea este, n egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobndita prin experienta si nvatare. Meseria de negociator este una ,, de elita" att n afaceri ct si n diplomatie. Peste tot si n toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii n comun, adica solutii negociate. Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gndirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa ntelegem un proces n care toti cei implicati pot fi cstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si

orice necesitate ce trebuie satisfacuta - atta timp ct ele nu depind exclusiv de individ - se transforma ntr-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit n functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale. O definitie a negocierilor nu poate exista atta timp ct ele sunt instrumente la ndemna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. n lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci nsa cnd nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingator si nvins, rezulatele acesteia - n special cele de negociere si satisfacerea nevoilor - mbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase1[1]. Negocierea este o comunicare specializata care necesita nvatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avnd obiective proprii, si mediaza pozitiile pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare"2[2].

1[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003 2[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii ntre negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre nselatorie. Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat n secolul al VI-lea .H. n Roma antica, n vremea cnd plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite functii publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobndite erau cstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori n scris, cu semenii". Pe lnga toate acestea n literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel: negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta mpreuna pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun; negocierea mai este o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare; de asemenea, negocierea consta n ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2.

Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici: negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, lundu-se n calcul, binenteles, si contextul social n care aceasta are loc; negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului; negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci cnd toate partile sunt cstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe ct posibil impartiale si, n final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai

multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate n scopuri comune, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, n teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai putin n cazurile n care partenerii se cunosc si negociaza n mod direct; prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rndul ei, competitia va permite nfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus. 1.1.3. Tipologia si formele negocierilor

Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic n care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute n vedere, scopul urmarit n negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc. Negocierea este un proces social, o forma de comunicare n relatiile umane. Daca se iau n calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. n domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc. n functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza ncheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract

(conventie, acord) ncheiat anterior si aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia. n functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc ncheierea unor acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice), care n esenta vizeaza crearea cadrului dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza ncheierea unor contracte comerciale. ntelegerile care au rezultat din negocierile la nivel nalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de ntelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, crend conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi ntelegeri. Daca se are n vedere numarul participantilor, negocierile pot fi mpartite n bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori n functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are n vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. ntrun fel se comporta negociatorul cnd este vorba de un interes personal si n alt fel atunci cnd negociaza un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. ntr-o maniera similara se pune problema si atunci cnd este vorba de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea nsasi. n acest sens, un exemplu convingator l constituie negocierile dintre sindicate si patronat. n tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL 1. Dupa

CATEGORII DE NEGOCIERI

SCOP (REZULTAT), FINALITATE

politice

acorduri

suprastructura implicata

diplomatice militare culturale religioase comerciale prezidentiale guvernamentale ministeriale departamentale neguvernamentale organizatii internationale unitati economice banci agenti

conventii tratate protocoale contracte

2. Dupa nivelul structurii economicoadministrative

contracte procese verbale aid-memoires addendum

3. Dupa nivelul ierarhic al participantilor

macro micro

presedinte ministru secretar de stat comercialisti, ingineri, economisti, bancheri, agenti, directori, patroni

4. Dupa momentul negocierii contractului

precontractuale negocierea propriuzisa:

promovare prospectare ofertare formalitati administrative stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare)

-tehnice

-comerciale

clauzele contractului pret termeni de livrare conditii de plata garantii derularea contractului rezolvarea reclamatiilor rambursarea creditelor restituire scrisori, garantii asistenta tehnica, service activitati protocol public relations cadouri publicitare actiuni precontractuale pregatirea negocierii semnarea actelor conventii rezolvarea reclamatiilor, litigiilor urmarirea comportamentului produselor la clienti concurenti asigurarea pieselor de schimb doi participanti mai multi ntre prezenti ntre absenti (prin corespondenta sau intermediari)

post contractuale

5. Dupa etapele negocierii

protonegocierea prenegocierea negocierea propriuzisa post negocierea

6. Dupa numarul de participanti 7. Dupa prezenta participantilor

bilaterale multilaterale directa indirecta

8. Dupa obiectul contractului

de marfuri de servicii asigurari bancare

contracte acorduri proiecte commune nivelul navlului nivelul primelor de asigurare nivelul spezelor, comisioanelor, dobnzilor

9. Dupa tehnica de comercializare

comerciale licitatii bursa leasing compensatie franchising

contracte de bunuri si servicii adjudecarea preturilor nivel, cotatie, curs contracte nchirieri contracte import/export agenti distribuitori

1.1.4.

Importanta negocierilor

Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si n intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru ct mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme. Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se ntmpla datorita unor factori economici si social-politici: negocierile servesc ntr-o ct mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la

problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adncirii cooperarii dintre firme si dintre tari;

diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri

de afaceri, amplasati n zone geografice ct mai ntinse si mai diversificate; posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare s

derulare a schimburilor comerciale externe; nasprirea concurentei n conditiile n care, ntr-un mare segment al pietei, oferta

depaseste cererea de marfuri; n conditiile existentei unor diferente si limitari n ceea ce priveste dotarea cu

resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii. Pentru partenerii comerciali nsa, negocierile au o deosebita importanta n stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse n mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, n confruntarea ntre cerere si oferta, precum si a celorlalte clause mentionate n contractul de vnzare-cumparare, de import-export, cooperare etc. Pretul mondial constituie un etalon de referinta n negocieri, astfel nct nici unul dintre parteneri nu l poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci tinnd seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata. Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar n raporturile dintre state n zilele noastre. n acest sens, dreptul international contemporan plaseaza negocierile pe primul loc n cadrul procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata ca atare prin nsasi Carta Natiunilor Unite.

Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei contemporane, n ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla n numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta. 1.2. n cadrul Forme de comunicare n negocierile internationale comunicarii n procesul negocierii comerciale internationale,

negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel nct sa sprijine si sa impuna ntr-un mod ct mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere. 1.2.1. Comunicarea n context international ntr-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice ct mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare n context international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le considera cunoscute si, n general, aplicabile n mod natural n mediul lor de afaceri. n afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul n societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc n tarile respective. Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta nsemnnd ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving ntr-o anumita cultura pot sa nu aiba efect n cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati de perspectiva imbogatirii. si timpul are sensuri si conotatii diferite n diversele culturi ce interactioneaza n cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, n tarile din America Latina ntrzierile sunt permise, n Statele Unite ale Americii, o ntrziere de numai cinci

minute reprezinta o impolitete, care poate nsemna un inconvenient major n calea unei ct mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului. Comportamentul n societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba n vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata n mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. n acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe cnd n Asia un raspuns negativ direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" nseamna ,,nu". Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita n mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa nvete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci cnd negocierile se desfasoara n limba lor materna. 1.2.2. Comunicarea orala

n general, actiunile ntreprinse n relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera n mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii n care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte, mese rotunde, ntlniri de afaceri, trguri etc. O asemenea forma de comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au nteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima atitudini. n general, prin mesajele verbale se urmareste: gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);

vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa); ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie. Usurinta n exprimare a unui individ depinde, n primul rand, de calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta n exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida n mecanismele vorbirii, naltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare etc. ntr-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata n modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, n timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar, concentrndu-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitnd sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. n general este considerata ca o dovada de politete ncercarea vorbitorului de a folosi n alocutiunea sa cteva cuvinte n limba ascultatorilor, ceea ce demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si de comportament inerente desfasurarii afacerilor n mediul international. De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului vizual direct, n sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau american ntr-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara ierarhica) reprezentnd o obisnuinta si o dovada de respect.

Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare n orice prezentare internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia n cazul n care mesajul transmis nu este nteles n totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga n limba tarii gazda, iar n cazul n care i se adreseaza ntrebari ntr-o alta limba dect cea n care se desfasoara prezentarea, cei n cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu att mai mult daca ntrebarile sunt adresate n limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales n cazul delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza. Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru recapitularea si pentru ntelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri ntr-adevar importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta avnd un impact negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor. Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de exemplu europenii, n special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea n discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor n timpul unei mese, desi aceasta intra n obiceiul negociatorilor americani. Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute n vedere n procesul pregatirii pentru o prezentare n context intercultural. De o foarte mare importanta este si faptul ca naintea unei negocieri trebuie sa se faca o prezentare ct mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si

compania pe care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei n domeniul sau de activitate, n multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata. si vrsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a interlocutorilor. n cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales n cazul unei prezentari orale) nu are o vrsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor ntre reprezentanti americani (unde se poate ajunge n pozitii de raspundere la o vrsta mai putin naintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati n cazul n care partenerul de discutie este mult mai tnar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care n cultura lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie. De la o cultura la alta difera si rolul femeii n societate si n mediul de afaceri. Se stie ca n tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata n negocieri de afaceri. Se ntelege ca ntr-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si experienta sa n cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara n cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. n tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. n tarile latino-americane si n cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent ncinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se ntelege ca agresivitatea verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales n fata reprezentantilor unei culturi sensibile. 1.2.3. Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate dect cea verbala, deoarece comporta un stil personal si solicita ntr-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

cererea si oferta; scrisorile si contractele; Curriculum Vitae; scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.); rapoarte (cu regim intern sau extern); norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei). Comunicarea scrisa este folosita mai ales n stadiile preliminare ale negocierilor ntre companiile care intra pentru prima data n contact. Treptat, dupa ce ncrederea reciproca s-a dobndit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorita cresterii n importanta a comunicarii si negocierii orale. Specificul cultural si pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De exemplu, daca ntr-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative dect s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi. Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci cnd comunica n scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita n comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca n comunicarea cu germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.

Pentru ca o comunicare scrisa sa fie nteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite argoul si jargonul, ntruct pot aparea confuzii n procesul negocierilor cu parteneri straini. Se ntelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie. n asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta n limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea n discutie si de pricepere n domeniul afacerilor. Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, nsa rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de afaceri. 1.2.4. Comunicarea extraverbala

Comunicarea, nteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii ntre persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul si gestul inclusiv mimica- formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat n cuvinte.

Formele comunicarii extraverbale se refera la:


accent - acesta nseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje; intonatia se concretizeaza prin variatia naltimii vocii, realizndu-se astfel transformarea unor afirmatii n ntrebari sau invers; pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii n grupuri de cuvinte si care pot da indicatii n functie de lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului; ritmul consta n alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;

mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea pe care o face; fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificnd modelul fetei umane si reducnd-o la trei componente (sprncene, ochi, gura) se poate ilustra felul n care se transmit aceste informatii; gestica este complexul realizat din miscarile minilor, bratelor si corpului.

Limbajul trupului
Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid dect cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc. n totalul informatiei transmise n comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta pna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (n special, dupa scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergnd pna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta ramne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, n timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a capului, sau, din contra, l ncurajam sa continue printr-un zmbet sau un alt semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului. Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care urmeaza: a) b) comportamentul non-verbal are ntotdeauna valoarea comunicativa; comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite ntotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, n graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare;

c)

comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor dect concepte si idei;

d)

comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, n sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde n lume. Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamntului.

e)

Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala n care individul a trait sau traieste n prezent.

Privirea
Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Cnd persoana sau ceea ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea n alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. n diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprncenelor, a minilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, l privim n ochi, pna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, i evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal.

Fizionomia si expresia fetei


Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc. Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a

tenului, a tensiunii musculare, a zmbetului sau a ncruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza n mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, nencredere, furie, dezaprobare etc. Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framntari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - n cadrul comunicarii orale - sunt: a) b) c) d) regleaza comunicatia verbala; divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute; prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini; ofera certitudine, ncredere n informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor.

Postura
Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mndrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii ncovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna imagine de sine. Alte indicii non-verbale sunt: pozitia la care ne plasam fata de interlocutor; contactul fizic; miscarile capului;

manifestarile ostile ( minile nclestate, ntoarcerea capului, fata congestionata, ncordarea muschilor gtului, scnteierea metalica a privirii, privirea peste partener); acoperirea gurii; sustinerea gestuala a discursului verbal; minile si degetele; puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii); strngerea de mna; bariera picioarelor. Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.

Limbajul timpului
Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica n legatura cu precizia si punctualitatea plasarii n timp. Daca stabilesti o ntlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de ntlnire, partener si timp. Daca ntrzii, cu att mai mult. Unele tendinte manifestate n raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci cnd suntem n criza de timp sau cnd vrem sa scapam de cineva.

Caracteristicile fizice
Constituie, la rndul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la

personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum naltimea, greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei

(parul lung la barbati, moda mini, punk, rock) au avut si nainte si au si n prezent efecte considerabile n relatiile umane din institutii, organizatii etc.

Ambientul
Creat n jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea comunicarii n procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

Ticurile verbale
Sunt si ele gesturi care nsotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are un important rol n realizarea comunicarii. n relatii de afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si ntr-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie ct mai naturala, n concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie.

Accesoriile tinutei vestimentare


Modul n care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si sunt n relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija cnd vin sa ne completeze tinuta vestimentara si deci sa ne ntregeasca personalitatea.

Atitudinea distanta sau familiara


Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul n care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata

de acestea. Strngerea de mna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane. Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute n vedere, pentru ca dau viata, n mod sugestiv, mesajului dorit. 1.3. Stiluri de negociere

Este unanim recunoscut ca n practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, ncercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare negociator, cel putin n subconstient si, n acest sens, ntr-o anumita masura involuntar, va adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara. Diferentele care tin de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit stil comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale sunt: stilul european. Acesta difera n functie de pozitionarea geografica si de situatia economica, precum si de cultura fiecarei tari n parte. Astfel putem distinge: stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat n ce piveste pretentiile. stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez prefera sa parcurga n cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si ncheierii tranzactiei. Odata ajuns n faza finala, francezul devine ferm si ntr-o anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o ampla dezbatere, propunndu-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune profesionisti fara scrupule.

stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o ntelegere aparenta. Desi bine pregatit, englezul pare n negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posednd un umor natural si de calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere pregatite n prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor. stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de nclinatia spre mituire. n cazul italienilor, negocierile ncep cu lungi introduceri si cu saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci cnd sunt convinsi ca au facut o afacere buna. n negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci cnd sunt presati de timp sau din alte motive si pierd repede rabdarea. n general putem afirma totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut. stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin, dar sunt foarte consistenti n exprimare. Ei pot fi cuceriti relativ usor numai n fazele incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti. Speculeaza la maximum informatiile furnizate de partener, n mod constient sau nu. Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali, politicosi si exacti n tot ceea ce ntreprind, introduce un mare grad de siguranta n negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase. stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam nsa ca stilul american este cel care domina n prezent literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct n subiect, dupa ce, n prealabil, a ncercat sa creeze un climat cald, sincer, de ncredere si cooperare. Singurul ,,patron" al americanului este profitul. n general, stilul american de negociere este caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus, subordonat

obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" n relatia sef-subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari straine. n ceea ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi dect cei nordici. Ei prefera negocierile purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politete cu totul exagerata (care l poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind maestrii n simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii de afaceri. Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si nencredere fata de cei din vest. Chinezul este cinstit si modest, cel putin n aparenta, dar este bine pregatit, specializat la maximum si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce tranzactia s-a finalizat si respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata de partenerii tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de specialisti, de experti care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi si obscuri n declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin n discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta ritualurilor protocolare si n acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se mbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul prieteneste pe umar, strnsul sau sarutul minii pe care le dezaproba. Negociatorul japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la raspunsuri evazive. stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavrsita. Este, cum se spune n lumea afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", n care timpul conteaza cel

mai putin. De prima importanta este ca negociatorul sa cstige ncrederea partenerului arab. Frecvent, stilul arab de negociere este dezordonat, confuz, lipsit n aparenta de o logica elementara. Chiar daca negocierile decurg ntr-un climat amiabil, normal, nu sunt rare cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la ntrzieri si ntreruperi pentru a discuta cu un tert, care, de regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa n afaceri, cu exceptia celor din tarile fundamentaliste islamice, unde religia i condamna aspru pe cei care primesc mita. Sunt apreciati n mod deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor de viata. CAPITOLUL 2 Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior 2.1 Structura negocierilor ntr-o mare masura, reusita negocierilor rezida n pregatirea lor riguroasa, n asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare nsemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor. Temeinica pregatire a negocierilor este cu att mai necesara n vremea n care ne aflam, att de complexa din punct de vedere economic si social. O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. n timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent n vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor. Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, nainte ca negocierea sa nceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de

informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite n legatura cu negocierea. Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele3[3] : a) b) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului; fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare; c) stabilirea momentului nceperii negocierii, avndu-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii; d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.; e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere. f) studierea atenta a literaturii de specialitate 2.2 Echipa si mandatul de negociere

3[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Romna", Bucuresti, 1994

n raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile n care urmeaza sa aiba loc tratativele. 2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, n bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. n functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gndirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea n echipa. Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de: a) b) c) ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei; capacitatea de a organiza si conduce echipa; pozitia sa n cadrul organizatiei;

d)

gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul primit;

e)

sudura psihologica cu membrii echipei. La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care

acesta le va avea de ndeplinit , care sunt urmatoarele: sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator; sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract; sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere; sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile; sa finalizeze contractul cu partenerii; sa ntocmeasca raportul asupra negocierii; sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei; sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce. Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina ntotdeauna si fara discutie ceea ce si doresc, nefiind capabile sa intre n mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.

Negociatorul sef
Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un nalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima n situatii dificile. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba n punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul strategic ramne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. n tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci cnd unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui. De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, binenteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales cnd va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. n afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita poate, n sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de nalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti n domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci cnd este necesar, negociatorul sef concentrndu-si atentia asupra problematicii generale.

Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica att n ce priveste produsele firmei, ct si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza n afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip

notebook, sau palm-top care le permit sa transporte ntr-un spatiu

minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide. Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator n utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata n functie de abilitatea cu care stapneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora. Se mai poate ntmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita n firma ori sa nu i se gaseasca nlocuitor. n ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara companiei trebuie sa se aiba n vedere cteva criterii:

compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor n concordanta cu normele etice


ale companiei. n acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform normelor etice dorite;

compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului n functie de


specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar n cazul n care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

compatibilitatea n functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care


poseda cunostinte si experient 12112o1411m a n domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta;

compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze


angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un

angajat al firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultantii considera ca


autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere i acuza ca nu-si urmaresc dect propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna n proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si angajatilor care il nsotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei n unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate n contract;

compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep att


comisioane pentru serviciile prestate, ct si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite. Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta ntreaga raspundere si se bucura de totala ncredere a companiei atunci cnd actioneaza n numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute n vedere si unele trasaturi de caracter4[4]:

inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa


lase partea adversa sa vada dect ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata n alegerea unui 4[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10

negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gndeste sau insista pe transparenta n afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd participa la afaceri pe piata mondiala.

rabdare

- aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi

epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar ntrzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament ct mai bun n negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi nguste, coechipierii incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a


o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, n afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze n orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor.

rezistenta - si atunci cnd negocierea este, n primul rand o activitate cerebrala si


din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mncarea straina, ntlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si ntrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie.

sociabilitate - prin nsasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari
dispun de o legislatie saraca n materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii

n asemenea circumstante se va baza pe ncredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va ntari pozitia negociatorului sef.

concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi


foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale nseamna o calitate pe care negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va ncerca sa aduca n discutie ct mai multe chestiuni, n tentativa de a face ca problema principala sa devina ct mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui nsusi, n orice moment.

capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili
sa le nteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament att n a-i asculta pe ceilalti, ct si n a-si exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de nfatisarea si comportamentul lui - ncepnd cu atitudinea, mbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pna la modul cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, n acelasi timp, ce anume i motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare.

simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista
momente de dezamagire n sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate l va ajuta sa nu se lase dobort de asemenea momente dificile. Diferite ntrzieri n negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia n serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna.

Cnd si desfasoara activitatea n strainatate, negociatorul sef ntruchipeaza firma pe care o reprezinta, att ca imagine ct si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care i stau n fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care si desfasoara activitatea n conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii n conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile mpartite membrilor echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia ntmplarii.

Selectarea membrilor echipei


Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie ct mai restrnsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci cnd echipa de negociere urmeaza sa-si desfasoare activitatea n strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, nchirierea spatiului n centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar restrns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se recomanda ca, si atunci cnd echipa de negociere si desfasoara activitatea n tara, trebuie sa fie restrnsa. ntlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, ntruct deciziile importante trebuie luate n cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil n cazul unui grup numeros.

Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca n permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricnd sa redirectioneze tactica aplicata atunci cnd partea adversa aduce n discutie subiecte noi. Cu ct grupul este mai numeros, cu att este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca n ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrnsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze n timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. n acelasi timp, echipele restrnse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor. Pe al treilea plan se situeaza si alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu ct cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baza a ntreprinderii nu va fi afectata. Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci cnd coopteaza n echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpla atunci cnd echipa urmeaza sa se deplaseze n tinuturi exotice. Multi angajati vad n aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci cnd nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei n cauza, calitatea de membru n echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa n firma, sa participe la negocieri. Uneori, nsa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international. n unele situatii, cnd diferiti angajati nu ajung n echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la nceputul procesului de selectie, ca nu se au n vedere dect aptitudini cu totul specifice, menite sa garanteze succesul. n acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinznd competentele si

aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz n care si negociatorului sef i va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele n materie de personal atunci cnd va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedndu-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine nteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori i coopteaza pe cei respinsi n procesul de planificare a strategiilor care se desfasoara n faza de prenegociere. Se pune ntrebarea daca o singura persoana ar putea fi nzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare. Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor initiale, cnd se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea n discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva dect sa ncetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati ntr-un domeniu poate fi suplinita prin

transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau n memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de ele n timpul discutiilor. n fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu ntreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta n echipa numai persoane strict specializate sau cu functii nalte n intreprindere, aceasta dnd nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata. n general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se ntelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, nsa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare nainte de a le arunca "n lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie n fata dotarilor materiale si umane de care dispune firma, n timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata modestia. Companiile care desfasoara n mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai n acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobndesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.

n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol : plngaretii - sunt aceia care n permanenta se plng de ceva, chiar si atunci cnd au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, ct si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ; complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva dect sa iasa ei n evidenta. De aceea nu vor face altceva dect sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor n procesul de planificare ; bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe ncercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, n ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase sociale, starea de lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile n mult mai mare masura dect si dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ; delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze ct mai repede posibil, n spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere este obisnuita acasa. Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putnd chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de robustete. n afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita att pentru tratative n strainatate, ct si acasa.

n functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii n tara - doar pentru ca si pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat n strainatate vor ntelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti n toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona att n calitate de oaspeti, ct si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati. 2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii ncredintate. Principalele asemenea atributii se refera la: elaborarea materialului tehnic si comercial; fixarea legaturilor de comunicatie; elaborarea planului sau modelului de negociere; participarea la elaborarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a cererii de oferta, n cazul negocierii unui contract de cumparare;

participarea la pregatirea psihofiziologica specifica; participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei n general si ale fiecarui membru n particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei manageriale. Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta n care liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre aceste doua variante de clasificare, n cadrul echipei de negociere, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri: -l forta sa-si reduca pretentiile.

-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator. Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte: 1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile; 2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economicofinanciara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal; 3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei. De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit. n final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si n acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea n vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate. Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, n practica

negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata. Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential". n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta n limba romna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vnzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi nsotit si de anexe, grafice de punere n functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc. Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmita si va fi trimisa echipei partenere nsotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. n ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are n vedere marimea si structura acestei echipe tocmai n ideea de a se reusi acoperirea unui numar ct mai mare de domenii: comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor; tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service; conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare; transporturi: expediere, asigurari. Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi: 1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va ntmpla n negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.

2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni. 3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.). Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse. n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa ncerce sa aiba cstig de cauza n alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma nsa ca acest "avantaj al terenului propriu" este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj

psihologic, ci si una de cordialitate si mndrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa ntr-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere n afacerea negociata5[5]. n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii (n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.). Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-l pe negociatorul singur "la mijloc". Atunci cnd negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se astepte la ncercari de influentare a cursului negocierii. n acest sens, o metoda des practicata, este "nvaluirea". Desi este folosita cu precadere n Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste tot. Aceasta metoda presupune un control subtil dar permanent al partii adverse, att n timpul discutiilor ct si al ocaziilor sociale. Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc n care "ghizii speciali" se calca n picioare, pna la procurarea de bilete la spectacolele unde 5[5] Maubert, J.F.-" Negocier.Les cles pour reussir", Ed Dunod, Paris, 1991, pag 56

locurile s-au epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui amplasament ntr-o zona ndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori se poate ajunge foarte departe, chiar pna la insinuarea, aparent ntr-o doara, ca aranjamentele de obtinere a vizei depind de ncheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera cazare gratuita la hotel, nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri exagerate sunt, n mod sigur, tinta tentativelor de nvaluire. Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa presupuna ca partenerii lui de negociere din tara gazda ncearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate. Practic, strategia nvaluirii consta n a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de bunavointa iesite din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine ct mai multe concesii. Atunci cnd se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente nselatoare dect pe substanta. Atunci cnd planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu deosebire de tarile unde reuniunile mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine nteles ca au mna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor. Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar nu si motivele), att naintea sosirii, ct si pe durata sederii. Atunci cnd vizitele presupun la contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii corespunzatoare. n acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti vizitatorii considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri n care, vizitatorii doresc sa aiba acelasi program al zilei de

munca ca cel pe care l aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe ct posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de lucru epuizant, dar n acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni n ntmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile. Succesul l reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate att nainte, ct si pe parcursul negocierilor. Datei nceperii negocierilor si perioadei n care aceasta urmeaza sa se desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua n calcul eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion, asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.n general, durata unei reprize de negociere trebuie sa fie dinainte stabilita, aceasta variind ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de ncheierea programului institutiei n cadrul careia au loc negocierile.

2.4 Desfasurarea tratativelor n practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vnzarecumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, n cazul contractelor ce vizeaza vnzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate desfasura prin corespondenta, n special n cazul n care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurndu-se n locuri si la date convenite ntre cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vnzare-cumparare de masini si instalatii. 2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor 2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia

Negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., n vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis n cadrul comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important n realizarea acestui obiectiv al negocierilor l joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri n vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile
sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala ntelegere. n practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza att interese reale ale partii respective, ct si doar renuntarea la unele pretentii formale, n acest caz ele facnd parte din strategia de negociere.

Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a


debloca tratativele n scopul realizarii acordului de vointa. n fapt, tratativele comerciale nu sunt dect un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte ntr-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel nct sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.

Argumentatia

reprezinta

aportul

negociatorilor

vederea

convingerii

partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu cealalta. n limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. n general, o argumentare este o suita de enunturi, astfel nct ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de enunturi adevarate n vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau "tenta" adevarului6[6].

6[6] Silvia Savulescu, 2004, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.

Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a nlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei n cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului n care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna, cotidiana sau specializata (n diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii). Argumentatia presupune: prezentarea n fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare; prezentarea de probe n concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitndu-se nsa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze n realizarea tranzactiei dorite. De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele7[7] : 1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; 2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii; 3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra n alegerea comportamentului n timpul argumentarii; 4. stabilirea posibilitatilor si limitelor n ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; 5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora; 6. alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi conditii; 7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze ncheierea tranzactiei; Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l

7[7] Gherman, Liliana-"Negocierea n afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

convinga ca oferta este o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale.8[8] n cadrul negocierilor comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza n vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punndu-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci att pe logica, ct si pe abordari afective. Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar ntlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza att pe nivelul verbal si aparent al comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, ct si pe nivelul psihologic al raportului dintre parteneri. La rndul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia. Concluzia nu se identifica cu argumentul propriuzis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta rezultatul final al unei argumentari. n literatura de specialitate sunt enumerate cteva principii denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii:

Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia
ce presupune luarea n calcul a posibilitatilor de raspuns n cazul n care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, nainte de a ncepe prima runda de negocieri. Comparnd mereu CMABN cu rezultatele obtinute ntrun moment oarecare al procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul n care s-a ajuns.

8[8] Prutianu, stefan, 1996, Negocierea si analiza tranzactionala, Editura Sagittarius, Iasi.

Credinta ferma ca partenerul are ceva de cstigat de pe urma negocierii. n lipsa


acesteia, capacitatea de argumentare scade.

Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de cstigat de pe urma afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate
avantajele pe care le poate dobndi, marind astfel forta de argumentare.

Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind n ntmpinarea


acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri.

Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinnd seama de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu att mai dispus sa
faca unele concesii, cu ct acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de negociere.

Folosirea

eficace

comportamentelor

si

atitudinilor

care

influenteaza

credibilitatea argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie ntre
comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile: 1. comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarta, entuziasmul ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse la ndeplinire, atentia acordata satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea unor cunostinte vaste privind produsul si piata de referinta etc. 2. comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata n ncheierea contractului, formularea de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a produselor si producatorilor concurenti, lipsa de ntelegere pentru interesele partenerului, discursul ezitant etc.

Folosirea demonstratiei n procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc


principal n convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi completate cu diverse

materiale auxiliare: mostre, probe, nregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate sau oficiale etc. ntotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai convingatoare dect o explicatie prelungita. Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii general valabile: sa se bazeze pe argumente convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului. Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata n mod direct de calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile sale de a se impune n mediul economic international actual, marcat de complexitate si care adeseori comporta riscuri ridicate.

2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor

n cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar n unele cazuri puncte de vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu semnificatie secundara. Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere n scopul ajungerii la un acord. Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia ntre obiectiile de forma care se fac n virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta partenerului de a obtine unele concesii, si obiectiile reale, care n lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la compromiterea tratativelor.

Studii referitoare la natura obiectiilor n negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai multe ori, acestea vizeaza oferta, ncrederea, banii, timpul9[9]. Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, nglobnd produsul, serviciile conexe, serviciile post-vnzare si conditiile generale de vnzare. Obiectiile privind ncrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului acestuia, la companie sau la piata n ansamblul ei. Obiectiile n legatura cu banii au n vedere posibilitatile financiare ale partenerului de afaceri. Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea ntlnirilor pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea deciziei finale. n scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi obiectiile apar, pot fi utilizate diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim: folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente n sprijinul propriei pozitii; acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai trziu, dupa ce s-au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de acord asupra altor aspecte; reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei n termeni mai accesibili, caz n care se recurge la abordarea graduala, ncepndu-se, de regula, cu problemele considerate mai usoare si continundu-se cu cele mai dificile;

9[9] Hassan, Souni -"Manipularea n negocieri", Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag 69

trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil, cu un temperament linistit; compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de partener; prevenirea obiectiunii prin punerea n evidenta naintea clientului a punctelor slabe, dar, evident, n termeni care sa atenueze acest neajuns.

Stratagema tolerantei este o tactica des folosita n negocierile internationale, ce


are n vedere capacitatea de a nu replica n anumite momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunznd situatiilor din cursul negocierii n care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni impetuoase si impulsive. Atunci cnd nu este manifestat interesul pentru elucidare si pentru ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmnd ca acesta sa fie reluat, daca va mai fi cazul, la o ntlnire ulterioara. Amnarile pot fi repetate, pna cnd disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot aparea pe parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La rndul lui, negociatorul trebuie sa dea dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate "pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al evitarii folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil n detrimentul celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot cladi relatii durabile de colaborare economica internationala, att la nivel microeconomic ct si macroeconomic.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere

Tehnici de negociere
Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment. Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele: Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului ca urmare a pozitiei adoptate. Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil. Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului si amnarea luarii deciziilor. Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative. Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial. Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc. Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata continuarea negocierii. Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":10[10] 1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte detinute n negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, ncercndu-se gasirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii. 2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase n fata refuzului partenerului, n schimbul unor avantaje care erau n realitate adevaratele obiective ale negociatorului. 3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia ntre avantajele si inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel nct situatia partenerului sa para mult mai avantajoasa dect a initiatorului. 4. tehnica "celor patru trepte" - consta n ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

10[10] C., Dupont, 1994, "La negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite dect altele. Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este n acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este imuabila si ca aceasta poate fi abandonata n timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire).11[11] Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive, pentru ncetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc. Tehnica de negociere va fi ntotdeauna mai putin stabila dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata dect o tactica, care este esentialmente punctuala.

Strategii de negociere
Totalitatea obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama att de factorii externi ct si de factorii interni.12[12] Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii13[13], si anume:

11[11] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006. 12[12] Georgescu, Toma, 1992, "Negocierea afacerilor", Editura Porto Franco, Galati 13[13] Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63

strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd


asteptarea nu ar duce la nimic bun;

strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi


imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului. Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii. Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza n mod echilibrat un numar relativ nsemnat de firme, n conditiile unei concurente deschise. Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata n cauza. n aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia. Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide. O situatie de nesiguranta apare n general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si n cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite. Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n: strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

strategia "cstig-cstig" (win-win); strategia "win-lose"14[14]; strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord; strategia actionarii n vederea ncheierii acordului; strategia momentului de actiune; strategia locului si modului de actiune. Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind: strategia fara concesii, strategia fara concesii suplimentare, strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere, strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila n cadrul negocierilor
comerciale internationale, prezentnd un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate n cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea ntr-un proces unilateral, ducnd la impunerea unui acord n conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci cnd partile care negociaza au puteri inegale, cnd negocierea implica o suma de bani prea mica sau cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi ntreruperea negocierii de catre 14[14] C, Dupont, 1994, "la negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o ncercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facnd apel la un nivel mai nalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi nca posibile, miznd pe o inconsecventa n aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin


momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la nceputul negocierii, n timp ce cea n discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci cnd partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.

Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata
de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel nct sa se ajunga la un impas, moment n care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existnd riscul de a nu se ajunge la nici un acord.

Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut
de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptnd ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila n stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol.

Strategia cstig - cstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii


aproximativ egale, cele doua parti cautnd solutia optima, care sa satisfaca n cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci cnd partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care mpiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii

constientiznd faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. n general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi nsa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului.

Strategia "win-lose" toate consecintele vin n detrimentul unei parti, dar vor
constitui n final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de nencredere, n care interesele sunt total opuse si tot ceea ce ntareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza n principal atunci


cnd se doreste amnarea deciziei, n vederea crearii unui avantaj, atunci cnd se urmareste strngerea de informatii suplimentare, sau atunci cnd se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin ntreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.

Strategia actionarii n vederea ncheierii acordului vine n completarea aplicarii


altor strategii care au dus negocierea ntr-un anumit punct n care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, n loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.

Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului n care se va


implementa un nou element de negociere. Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care: Strategia faptului mplinit, care consta n ncercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;

Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite n cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al ntreruperii negocierii; Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener; Strategia retragerii se aplica numai n faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pna n acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de ncheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscnd nsa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, nsa, partenerul cedeaza, ncepnd sa faca unele concesii; strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta n distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realiznd o deplasare aparenta a discutiilor ntr-o alta directie.

Strategia modului si locului de actiune mbraca forme variate.


Astfel, n aceasta categorie putem ntlni: strategia asocierii - consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficind de o imagine pozitiva a acestora;

strategia disocierii, care consta n discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor n general; strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener; strategia intersectarii. Presupune introducerea n negociere a mai multor articole n asa fel ncat n final sa se poata acorda concesii n legatura cu o problema de mai mare importanta; strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta n acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel nct cstigurile sa fie mai mari si sa se acopere ct mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit; strategia participarii. Consta n atragerea altor parti n negociere, care sa faciliteze ncheierea acordului, sau ncercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii; strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin nsumarea unor concesii mai mici; strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pna se atinge nivelul dorit; strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite. Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate ct mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n conditiile n care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar n timpul negocierii

ca urmare a reevaluarii continue a procesului n sine, poate fi pus n practica un set de strategii prealabil pregatite.

Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile de negociere. Elementele componente ala tacticii sunt: mprejurarile specifice n care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificndu-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunznd necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie


conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci cnd se urmareste cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;

tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor


comerciale internationale ne nvata ca, n general, nu este recomandabil sa facem prima oferta n negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o ncercare de bluff;

tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau


pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute n scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

tactica solicitarii reciprocitatii, care consta n solicitarea unor concesii n schimbul


altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie sa fie, pe ct posibil, echivalent;

tactica falsei oferte 15[15] presupune naintarea de catre cumparator,


vnzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri n paralel.

tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi


fie modalitati de cstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

tactica propunerilor de ncercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre


un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, n vederea studierii reactiei partii adverse;

tactica dezbaterii. Consta n realizarea unui schimb de opinii n scopul de a


convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana n acel moment;

tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul
sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate n continuare; este utilizata atunci cnd se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari n legatura cu unele articole anterioare, astfel nct sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau cnd se realizeaza oferte de tip pachet;

tactica bluff-ului16[16] consta n realizarea unei oferte sau contraoferte


considerate nenegociabile, n realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile n cazul n care refuza sa accepte termenii acordului;

15[15] Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti. 16[16] Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare n afacerile economice internationale", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

tactica "focus and down plan ", consta n identificarea nevoilor reale ale partii
adverse si inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;

tactica impunerii unor limite temporale, consta n fixarea unei date sau perioade la
terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;

contra ntrebarea17[17]

este tactica utilizata cnd se doreste schimbarea

sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului n defensiva, n situatia de a da din nou explicatii.

tactica "baiat bun - baiat rau" 18[18] presupune ca rolul de negociator sef sa fie
jucat, pe rnd, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru ntr-o maniera destul de agresiva, parnd astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si n locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin dect se asteptau ei, dar mai mult dect sperau n urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.

tactica diferentierii ntre sexe19[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de


modul de reprezentare a rolurilor n functie de sex. n unele tari, participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; n altele, activitatea de afaceri este destinata

17[17] Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti. 18[18] Pistol, Gheorghe, 1999, "Negocierea - Teorie si practica", Editura Tribuna Economica, Bucuresti. 19[19] Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata cu succes n cazul n care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de barbati vin n contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - barbat agresiv care, n plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.

tactica solicitarii unei ntreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru
schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau cnd se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

atacul la persoana20[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii


si urmarilor ei, deoarece, n cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramn datori, ncercand sa si plateasca politele. Tactica n cauza distruge personalitatea adversarului, se foloseste atunci cnd cstigul este important, cnd negociatorul este slab de nger sau cnd echipa adversa este dezbinata. Cnd se aplica aceasta tactica trebuie protestat ct mai vehement si la cel mai nalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai n masura n care aceasta este dispusa sa ndure un asemenea tratament.

tracasarea si stresarea oponentului21[21] se recomanda a se utiliza ct mai rar


posibil si numai n cazul n care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin scirea si stresarea adversarului se urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

20[20] Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti. 21[21] Bill Scott, 1996, ,,Arta negocierii" , Editura Tehnica.

tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita
nsemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, n general, ca o situatie jenanta, care i mpinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult dect trebuie22[22]. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvntul atunci cnd poti tacea. Strategiile si tacticile folosite n negocieri pot fi, n mod evident, ndreptate fie catre o ct mai buna desfasurare a procesului de negociere, n beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun n dificultate una dintre partile implicate n negociere se pot datora fie unei conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de partenerul de dialog. Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, avnd ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora. Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si n cazul companiilor de prestigiu. Multe ntreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la o asemenea baza. Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita n mediul economic actual, mai ales n tarile n dezvoltare, reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real n calea

22[22] Gulea, M., 2000, Strategii, tehnici, tactici n negocierea comerciala fata n fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti.

dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte. Astfel de practici ilicite sunt:

Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la


ascultarea telefoanelor, si ajungndu-se pna la implantarea microfoanelor n camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii n scopul colectarii informatiilor; astfel, n unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, spernd n crearea unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte n cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.

Retinerea fortata poate aparea n cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie


care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci cnd negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide ntreruperea negocierii. n anumite cazuri, cnd tranzactia nu ajunge sa fie ncheiata, negociatorii straini sunt retinuti n timpul unor vizite ulterioare, n vederea solutionarii primei afaceri. Este o practica a guvernelor totalitare, n general. De exemplu, astfel de cazuri n negociere au fost mentionate n relatiile cu parteneri din China.

santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa
influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar mpotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este ndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei n situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate n posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai nainte.

nselaciunea - n majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de


venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila mpotriva nselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordnd nimanui ncredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

Hotia are n vedere, n principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi


combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are n vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. n acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si acordndu-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.

Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a


alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua att forma amenintarii, ct si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis n deplasare, solutie ce se poate dovedi nsa prea costisitoare pentru alte companii. n cazul confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga ct mai rapid.

Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita n multe state, mai ales n tarile n
curs de dezvoltare. Poate fi ntlnita att n cazul negocierilor guvernamentale, ct si n cazul negocierilor care pun n contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent ct de nensemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana corupta, putndu-se crede chiar ca aceasta

persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut. Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare. Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse n aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazuta initial. Aruncnd de la inceput n joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele. n cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul ntre scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitnd, n acelasi timp, pe ct posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe care le au la ndemna.

2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a ncheia afacerea n momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate face tinnd seama de parcurgerea anumitor etape, atunci cnd : au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ; au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda; au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei; au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei n cauza;

toate partile implicate n tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si ndeplineasca functiile care le revin ; termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile; toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, att pe termen scurt, ct si pe termen lung ; partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata n documente si conditiile de contractare a tranzactiei; toate partile implicate n tranzactie au ncredere una n cealalta; semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona n numele companiei pe care o reprezinta. Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu nseamna neaparat ca nu poate fi ncheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul initial. n alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii n negocieri a unor parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci cnd partea adversa este suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati n cadrul comunitatii de afaceri internationale. Motivele care pot duce la amnarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte din categoria celor de mai jos : nu se pot rezolva problemele de natura financiara ; nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare; intentii frauduloase ale partii adverse;

context legislativ nefavorabil; afacerea este prea expusa la instabilitate politica ; partea adversa nu-si asuma obligatii; partea adversa devine intransigenta; partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si ndeplini obligatiile contractuale ; partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea contractului; se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de ncredere, sau sunt neprofesionisti. Singurul esec adevarat care poate aparea ntr-un proces de negociere este atunci cnd se ncheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare dect n foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca att trebuintele, ct si dorintele. Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii abili sa stie exact cnd au obtinut destul, si cnd e momentul sa iasa din joc. Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai importante n cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui ntreg proces de gndire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de aplicare a deciziei.

Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie. Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia n vederea aducerii negocierilor ntr-o noua faza presupune si luarea n calcul a factorului timp, precizndu-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrngerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lnga obiectivul general sa se fixeze si unele deziderate partiale. Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afaceri necesita formularea de alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, n aceasta faza, se reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, n directa dependenta de calitatile, pregatirea si experient 12112o1411m a negociatorilor implicati. Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale si adoptarea deciziei. n faza de analiza comparativa, fiecare varianta este analizata prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor n practica. Faza esentiala a procesului decizional este alegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat n fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului. Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n actiune prin ncheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului ncheiat. CAPITOLUL 3

Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii 3.1 Prezentarea companiei York International Scurt Istoric BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur si Walter Boveri din Bamberi - Germania au nfiintat n Baden, Elvetia, o ntreprindere de echipamente electronice. nca din 1910 BROWN, BOVERI & CIE si-a schimbat profilul n tehnica frigului, putndu-se lauda cu o experienta de 70 de ani n domeniu. n 1926, BBC a construit n Baden/Elvetia primul turbocompresor de aer. Primul turbocompresor frigorific a fost instalat n fabrica de potasiu din Merros (Rhon). Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor si aparaturii de generare, transmitere si utilizare a energiei electrice. YORK - n 1874 s-a nfiintat n YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory Company. YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru nceputul epocii industriale. Apoi, n 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat n YORK Ice-Machine Corporation. n timpul Primului Razboi Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astazi, n spectrul comertului international cu sisteme de refrigerare si aer conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si traditional producator n domeniu. Din 1956, YORK a devenit filiala ntreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago. BBC-YORK - n decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au nfiintat o ntreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat. 1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme multinationale, n BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceasta

noua ntreprindere ofera o linie completa de produse. Combinatia de succes a experientei americane n domeniul aerului conditionat cu potentialul ingineresc nalt calificat al ntreprinderii BBC este o solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi n domeniul refrigerarii si aerului conditionat. YORK International Corporation. n 1986 s-a nfiintat YORK International Corporation. ca societate independenta pe actiuni, prelund si cei 50% detinuti pna acum de BORG WARNER. n mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK INTERNAIONAL CORPORATION. 1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea n cadrul ntreprinderii a diviziunii YORK Central & Eastern Europe cu sediul n Austria - tara responsabila cu extinderea ntreprinderii n estul Europei. n luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat ntreprinderea daneza SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceasta achizitie lider mondial n acest domeniu. Filialele si reprezentantele acestei firme (inclusiv cea din Romnia) au fost incluse n structura deja existenta a filialelor YORK. YORK - tehnologie si posibilitati YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor. Experienta a nvatat compania YORK cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindule excelente servicii. Compania a fost mereu n frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei sale, prima ntreprindere care a reusit: sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte procese;

sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile destinate birourilor; sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru conditionarea aerului, utiliznd ca agent frigorific freonul. YORK International are peste 25.000 de angajati n 54 de tari si dispune de 42 de fabrici n ntreaga lume. n prezent este cel mai mare producator independent de echipamente pentru ncalzire, ventilatie, aer conditionat si instalatii frigorifice din lume YORK nu face parte din nici o corporatie, pe cnd concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de corporatii. Compania YORK International se remarca prin productia si vnzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare n domeniile: industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara); simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie); sisteme de racire maritime; climatizare ambientala si tehnologica; componente energetice; congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare; congelatoare si racitoare industriale; compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial; echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale; service n perioada de garantie si post garantie.

Compania a pus ntotdeauna un accent mare pe ntretinerea echipamentelor produse, pe asa numita "post vnzare" ("after market"). Cu serviciul sau bine organizat n ntreaga lume, compania este pregatita pentru reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat montate n anii ,60 si '70. Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent promovate, att pentru producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, ct si pentru mbunatatirea echipamentelor existente. Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei YORK Romnia YORK International dispune de 7 fabrici n Europa, destinate n special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene. Centrele de vnzare si service YORK sunt plasate n principalele orase ale Europei pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi sprijin si consultanta n vnzari. Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si reprezentante, nu numai n Europa, ci n ntreaga lume.

York Romnia

Nr 1 2 3 4 5 6

Denumirea cerintei Cifra de afaceri Numar angajati Productivitate Profit nainte de taxe Sellling expenses Administrativ expenses

U/M mii USD om mii USD/om mii USD mii USD miiUSD

2005 9020 37 244 814 827 331

2006 15072 42 358 1077 1130 354

Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii unei noi piete: Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost nsarcinata de YORK International Corporation sa asigure extinderea companiei pe aceasta piata. Pna n anul 1993, Romnia constituia pentru YORK International o piata pasiva. n urma studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piata romneasca, n martie 1994 este nregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti ntreprinderea YORK Romnia - Tehnica frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul J40/6135/1994. Compania este persoana juridica romna, cu capital privat integral american oferind un vast program n domeniul frig-climatizare: proiectare de sisteme complexe; solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari; livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme energetice si pompe de caldura; lucrari la cheie; De asemenea, YORK Romnia participa la montarea echipamentelor, colaboreaza cu firme de instalatii si antreprenori agreati n domeniu si asigura service garantie si post garantie pe toata perioada de viata a echipamentelor. Filiala YORK Romnia beneficiaza de know-how-ul si experient 12112o1411m a de peste 100 de ani n domeniu ale companiei-mama din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, ntreaga gama de produse pe care aceasta o realizeaza. ntregul personal al filialei YORK Romnia este instruit si asistat n activitate de catre specialisti n domeniu din cadrul filialei YORK Austria, asigurndu-se astfel garantia standardului de calitate oferit de compania YORK International Corporation.

Filiala YORK Romnia este structurata pe mai multe departamente: Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering System Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval Service Financiar Comenzi, Facturari si Administrativ. Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind de persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK Romnia este singura ntreprindere care actioneaza n domeniul tehnicii frigului si a aerului conditionat si ale carei produse vndute sunt instalate de catre oameni angajati ai filialei din Romnia. ncepnd cu anul 2001, reteaua YORK din Romnia s-a extins, cuprinznd doua puncte de lucru noi la Suceava si la Trgu Mures. Biroul local din Trgu Mures are doi angajati permanenti, respectiv un agent comercial care se ocupa de ncheierea contractelor pentru zona Ardealului si un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar numai pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa - pentru celelalte tipuri de defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de la biroul central din Bucuresti. Referitor la personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un colaborator care se ocupa de ncheierea contractelor cu diferite ntreprinderi, n timp ce pentru montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o ntreprindere care executa montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent Suceava. Pe lnga aceste puncte de lucru locale nou nfiintate, reteaua companiei YORK din Romnia mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK raspnditi pe ntreaga suprafata a tarii, asa cum se poate observa si n Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de ntreprinderi, filiala YORK Romnia practica discount-uri si preturi preferentiale.

Diferenta dintre dealeri si contractori este ca primii au semnat o ntelegere ("agreement") cu YORK Romnia pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, n timp ce contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute lucrari n numele acesteia. Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si a echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final. Desi produsele YORK au prioritate n contractele ncheiate de dealeri, exista cazuri n care acestia ofera clientilor produse ale unor ntreprinderi concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii clientului pentru produse care n mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania YORK, cum ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele (desi YORK Romnia are n lista de echipamente si instalatii si astfel de produse, dimensiunea redusa a contractelor face ca aceasta zona a comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei de livrare a instalatiilor. Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare a filialei YORK Romnia; cum numai produse strict necesare sunt pastrate n stoc, livrarea catre clienti se face n general pe baza de comanda si de aceea unele ntreprinderi prefera sa cumpere produsele aflate n stoc ale altor companii de aer conditionat sau frig industrial, care pot fi platite pe loc si integral. n ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza prin intermediul unui contract de subantrepriza, firmele contractoare avnd statutul de subantreprenori. La rndul lor, aceste ntreprinderi se mpart n functie de tipul de prestatie pe care o executa n firme de montaj si firme care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului si a echipamentelor este realizata de filiala YORK Romnia, iar verificarea prestatiei contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruita n cadrul companiei YORK este cea care finalizeaza montarea prin pornirea instalatiilor. n acest fel este verificata executia lucrarii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK n momentul acestei verificari sunt cuprinse n prevederile contractuale.

n final trebuie precizat ca ntreprinderile care furnizeaza instalatii si echipamente YORK pe ntreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de montaj, devenind astfel contractori ai filialei YORK Romnia.

Prezentarea produselor oferite de filiala YORK Romnia YORK Romnia vinde absolut toate produsele realizate de compania-mama. Fabricarea unora dintre echipamente se face n cele 7 fabrici din Europa, dupa cum am mai precizat, iar livrarea dureaza maxim 2 saptamni pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc n Europa sunt aduse direct din America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind perioada de o luna (unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita dimensiunilor lor foarte mari si de aceea sunt aduse pe calea apei). Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea cea mai rapida si eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar si a Intranetului, un sistem de legaturi directe ntre filialele companiei YORK din ntreaga lume, care permite fiecarei diviziuni a ntreprinderii sa afle n timp util preturile produselor, cantitatea de produse existente n stoc, indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale. Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele standard si adaptndu-le pentru fiecare caz n parte. Instalatii frigorifice Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv modulele de sistem, sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, lund n considerare conditiile locale si, desigur, reglementarile ecologice. Sistemele frigorifice YORK sunt prezente n ntreaga lume n industria chimica, farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si n cea nucleara. Se utilizeaza

agenti care nu contin CFC (clorflorcarboni), avnd n vedere ca mediul nconjurator este una din preocuparile majore ale companiei. YORK poate proiecta si furniza: Instalatii frigorifice Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pna la -100C - n cascada si booster Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri) Sisteme de condensare si racire a gazelor Sisteme de vaporizare Pompe de caldura Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru freon si amoniac) Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale Schimbatoare de caldura Module preasamblate Solutii specifice fiecarui client, incluznd sisteme de legatura pentru ncalzire si racire mpreuna cu sistemul programabil de control. Instalatii frigorifice navale YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire pentru toate domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are sediul central n Hamburg, iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci linii: constructia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit; nave de croaziera; constructia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit;

nave de croaziera; nave si submarine militare; service, lucrari de reparatii si montaj; a) Constructia de nave comerciale si de croaziera

Odata cu redresarea industriei constructoare de nave, n anii '60, departamentul de frig naval a nceput sa-si extinda activitatea. Din acel moment, au fost echipate aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000 dintre ele fiind pentru companii navale din strainatate. YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele comerciale si de croaziera: Sisteme de racire pentru cargouri Sisteme de racire ale containerelor Sisteme de racire pentru factory ships Sisteme de racire a alimentelor Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de masura Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu surub pentru navele de pasageri si bacuri. Sistemele internationale. b) Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde: sunt proiectate n conformitate cu specificatiile nationale si

Sisteme de racire a alimentelor Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utiliznd expansiune directa cu compresoare reciproce sau cu surub Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub sau reciproce Sisteme de racire a munitiilor Frigidere navale Sisteme specializate Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si instalarea. Aceasta include punerea n functiune si instruirea personalului fie la bordul navelor respective, fie n centrul de instruire YORK. Pe lnga acestea, se asigura ntretinerea sistemelor vndute si, n caz de urgenta, se asigura livrarea prompta a pieselor de schimb necesare. Simularea mediului Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate n aproape toate sectoarele industriei si cercetarii, precum si n universitati si institute de cercetare. Este ceruta o continua mbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu se poate realiza fara camere climatice de testare, n care esantionul de material testat sa poata fi examinat n conditii de mediu reproductibile. YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe ntreg cuprinsul globului. Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza: Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante

Camere climatice de coroziune pentru testarea n mediu salin conform DIN n conditii statice si dinamice Camere climatice simulnd conditii de soare Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de pornire la rece si cald Ateliere cu temperatura variabila Camere climatice la nalta altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi echipament de rulare, controlul uleiului si al temperaturii apei din motor Probe climatice si de ncalzire pentru studii ale comfortului n cabina de pasageri Camere de testare la soc pentru studiul motorului Solutii pentru sisteme individuale Cabinete de testare a materialelor pentru ncercari speciale Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de testare si camere ''burn-in''. Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate: miniateliere pentru testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a componentelor de automobile si camere climatice pentru diverse aplicatii si teste. Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza urmatoarele instalatii pentru experimente: camere de cultura n vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator.

nsasi structura organigramei ntreprinderii poate sugera o posibila delimitare a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK Romnia, respectiv aer

conditionat si refrigerare.
Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata diferita, alcatuita din firme concurente specifice. n plus, chiar indicatorii de performanta ai filialei sunt surprinsi n mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii ntreprinderii - cota de piata, cifra de afaceri etc. Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece se afla n strnsa legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivita ar fi includerea sa ca element component al fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri mentionate anterior. Prezentarea clientilor actuali si potentiali Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de mare anvergura, pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata ndelungata, care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vndute clientului respectiv. Acest lucru se datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata aceasta durata. Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa ncheie noi contracte pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel nct legatura companiei YORK cu clientii sai devine si mai profunda. Cei mai importanti clienti ai YORK Romnia, cu care a colaborat nca de la nfiintarea filialei la noi n tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR, European Drinks, centrele comerciale METRO etc. Segmentarea pietei

Pietele sunt formate din cumparatori care difera ntr-un mod sau altul. Ei pot diferi n ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de cumparare si practicile de cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o piata. Alegnd anumite segmente, si nu ntreaga piata, compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata nevoilor acestora. Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a fi deservita. Filiala YORK Romnia se adreseaza, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de ramuri: pe partea de refrigerare este vizata: industria alimentara industria chimica industria petrochimica industria farmaceutica industria miniera industria maselor plastice

pentru aer conditionat, sunt avute n vedere: sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte centre de desfacere) industria alimentara industria navala

sectorul de cercetare industria automobilelor etc.

Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania poate realiza segmentarea n functie de marimea clientului sau de pozitia sa n teritoriu. Deoarece YORK Romnia este o companie dezvoltata la nivel national si a carei retea de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu reprezinta un impediment, ea putnd satisface cererile de pe ntreaga suprafata a tarii. Pe de alta parte, tinnd cont de nsasi dimensiunea companiei YORK, clientii cu care ncheie contracte trebuie sa fie la rndul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati n lucrari complexe pentru spatii mari sau n produsele companiei YORK, al caror pret corespunde calitatii pe care o ncorporeaza. n continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK Romnia, dupa criteriul domeniului lor de activitate: pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea, depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimica, restaurante si fast-food-uri, firme de comunicatii. pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-uri, cladiri de birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii, transporturi navale, aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere. Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este putin importanta, reprezentnd numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati materiale deosebite, care doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile de lux, de dimensiuni medii si mari) cu aparate si/sau instalatii de aer conditionat de calitatea cea mai buna, fiind dispusi sa plateasca sume apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc YORK Romnia prin

intermediul ntreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin, ntreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK. Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva. Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utiliznd drept criterii de segmentare comportamentul de cumparare si avantajele dorite, pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK Romnia23[23]. Prin urmare, segmentele identificate sunt urmatoarele: 1.

Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca fiind foarte


importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele companiei din obisnuinta, platesc pretul ntreg si accepta servicii de ntretinere obisnuite datorita cunoasterii calitatii acestora si a profesionalismului angajatilor YORK.

2.

Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de importanta


moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor. Prefera sa cumpere de la YORK atta timp ct preturile sunt rezonabile. Primesc o mica reducere de pret si service obisnuit.

3.

Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte


importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite. Primesc reduceri de pret mai mari dect la categoria anterioara si service peste medie. Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramn clienti fideli companiei YORK.

4.

"Vnatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte


importante, solicitnd cele mai mari reduceri de pret si servicii de nalta calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la acestia la cea mai mica insatisfactie.

5.

Un segment special l constituie firmele romnesti cu echipamente uzate fizic si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si statistice ca o achizitie de anvergura n prezent le va reduce costurile viitoare, marind productivitatea ntreprinderii.

23[23] Kotler, Ph., op.cit., p. 458

Factori de influenta asupra cererii produselor YORK Romnia Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile acesteia sa se adreseze unor cumparatori si consumatori rationali, reprezentati n special de alte ntreprinderi. Achizitiile sunt realizate, n cazul ntreprinderilor, de centrele de cumparare, alcatuite din mai multe persoane care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit furnizor. Prin urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata dect n mica masura de factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor individuale. Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este, cel mai des, unul direct n vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependenta dintre cele doua ntreprinderi partenere creste simtitor n comparatie cu piata bunurilor de consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si, implicit, si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o durata mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai obiectivi si mai puternici. Dintre acesti factori, care pot fi mpartiti n categoriile: factori de mediu, organizatorici, interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de Philip Kotler, vor fi detaliati n continuare numai aceia care prezinta o importanta deosebita pentru cererea produselor companiei YORK. Factori privind mediul tehnologic Aceasti factori se afla n legatura cu aria de activitate a clientului. n functie de procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar, ntreprinderea cumparatoare este obligata sa si asigure echipamentul necesar bunei functionari. De aceea cererea este absolut rationala, iar clientul este interesat mai mult de calitatea produsului ce urmeaza sa fie achizitionat dect de pretul acestuia. Acest comportament si gaseste motivatia n faptul ca ntreprinderea cumparatoare este

interesata mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie ct mai ndelungata, necesitatea repararii lui sa fie ct mai redusa, pentru a nu afecta buna desfasurare a propriei sale activitati, calitatea rezultatelor sa fie ct mai ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa plateasca un pret mai mare. Pentru a atrage o clientela ct mai numeroasa, YORK Romnia poate acorda garantie mai mult dect un an (ct este garantia standard), nsotita nsa de o crestere proportionala a pretului. Spre exemplu, o ntreprindere care este client traditional al YORK Romnia a cerut garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5 ani. Aceasta solicitare a fost acceptata, dar nu nainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia sa-si dea acordul n aceasta privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei YORK Romnia.

Conjunctura legislativa Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului, fiind impusa fie de statul romn, fie de hotarrile internationale. Reglementarile se refera la protejarea mediului nconjurator, la satisfacerea conditiilor minime de protectie a personalului angajat al ntreprinderii, precum si la protectia consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunzatoare a lantului de procese tehnologice. Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul ntr-o mare masura, dar multe dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de refrigerare si de aer conditionat, reprezentnd, din acest motiv, factori de influenta a cererii adresate companiei YORK. Un exemplu relevant este hotarrea guvernamentala luata n vara anului 2000, care prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer conditionat si apa curenta. De

asemenea, hotelurile trebuie sa ndeplineasca un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor lor pentru a obtine un numar ct mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare). Nivelul cererii primare Acest factor are o influenta deosebita, n special n cazul industriei romnesti, care se afla n plin proces de restructurare si dezvoltare. O data cu cresterea nivelului cererii dintr-un anumit sector al economiei pentru care YORK Romnia poate fi furnizor de echipamente, cum ar fi industria automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie, inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si de refrigerare, implicate direct n procesul productiei. innd cont de aceasta tendinta, filialala YORK Romnia are interesul sa se ndrepte n special catre acele industrii care au un potential mare de dezvoltare si unde se preconizeaza ca cererea primara va creste ntr-un viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea ncheierii unor contracte de mare valoare. Nivelul pretului produselor Acest ultim factor pe care l luam n considerare nu are aceeasi putere de a influenta decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu factorii prezentati anterior. Totusi, n situatia economiei instabile care afecteaza activitatea ntregului sector productiv din Romnia, pretul produselor nu trebuie ignorat. Desi o ntreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor numai pentru ca acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista posibilitatea ca anumite firme sa refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia, chiar daca toate celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).

Acesta este motivul pentru care YORK Romnia trebuie sa analizeze foarte detaliat situatia economica unui client potential si avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea unei colaborari cu acesta, iar n urma analizei sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata, n termeni valorici, de ntreprinderea respectiva, permitndu-i astfel o crestere a cotei de piata si contracte viitoare mai profitabile. Analiza concurentei ntreprinderii Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes trebuie sa satisfaca nevoile si dorintele consumatorilor mai bine dect concurentii lor. Astfel, specialistul de marketing nu trebuie sa se limiteze la simpla adaptare a produselor n functie de nevoile consumatorilor vizati, ci trebuie sa se informeze permanent n legatura cu concurentii si sa-si creeze un avantaj strategic, pozitionndu-si produsele n asa fel nct sa se diferentieze net de oferta concurentilor n mintea consumatorilor. Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle ct mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea ntreprinderii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. n acest fel, ntreprinderea poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa n campanii de marketing eficiente mpotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora. Concurentii directi Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau o gama de produse care pot fi usor nlocuite unele cu altele. Specialistii de marketing ai ntreprinderii trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei n care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. n cazul filialei YORK din Romnia, au fost luati n considerare concurentii directi la nivelul gamei

de produse. Prin urmare, companiile identificate apar pe piata romneasca prin echipamentele pe care le fabrica si care sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri locale proprii. YORK Romnia a identificat principalii concurenti directi de pe piata romneasca diferentiat, n functie de unitatile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalatii frigorifice si instalatii de aer conditionat. n domeniul aerului conditionat, au fost identificate urmatoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA, CLIVET, ROSS, GEA. n tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului conditionat din Romnia, fiind mentionate numai ntreprinderile cele mai importante din domeniu:

Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York Romnia (aer conditionat)


ntreprinderea YORK TRANE CARRIER Mc QUAY CIAT AIRMEC CLIMA VENETA CLIVET ROSS GEA Alte ntreprinderi TOTAL Cota de piata (%) 23 9 15 7 7 8 5 3 6 11 6 100

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia

n domeniul refrigerarii, principalii concurenti ai filialei YORK Romnia, luati n considerare dupa acelasi criteriu, al gamei de produse existente pe piata, sunt: GEA, LINDE, CARRIER. Cotele de piata ale principalelor ntreprinderi care concureaza pe piata refrigerarii se mpart astfel:

Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York Romnia (refrigerare)


ntreprinderea YORK CARRIER LINDE GEA Alte ntreprinderi TOTAL Cota de piata (%) 48 6 17 15 14 100%

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia

Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru ca acestia produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-ului, dar de o calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia


Concurentii indirecti Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre ntreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.

Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi folosite mai ales n incinte mari si care sunt adesea specializate n diferite domenii ale industriei. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai ntreprinderii si domeniul lor de activitate. Pe partea de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza produse romnesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme: Tehnofrig Cluj Frigocom Bucuresti Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei ntreprinzatori cu posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de desfasurare a activitatii. n ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK Romnia nu se ocupa de instalatii de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente - contractele de acest tip cu persoane fizice reprezinta mai putin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza n acest domeniu pot fi considerate concurenti indirecti ai filialei YORK Romnia. n continuare sunt nominalizate cele mai importante: Rom X Enterprises Sebastians Cominvest - comercializeaza produse LG Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca PANOL Dipet S.R.L. - ntreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fara autorizatia acestora si sub nume propriu Gerrom - ntreprindere germana ce comercializeaza produse nemtesti P & I - aceasta ntreprindere face comert cu produse CLIMEX

American Technology Group of Romania Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba. Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de contracte de mici dimensiuni, furniznd aparate si instalatii pentru apartamente, vile sau magazine cu o suprafata redusa. Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si ntreprinzatorii din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc dect aer rece, n timp ce aparatele de aer conditionat pot oferi att aer rece, ct si cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu este dificila, deoarece si acest sector a fost nglobat n tehnica aerului conditionat - ntreprinderile specializate n instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni comercializeaza si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de ventilatie nu beneficiaza de contracte de anvergura, avnd mai mult functia de a-si vinde produsele n magazine specializate. YORK Romnia furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu contracte de anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa YORK, compania ocupndu-se n totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mica parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme. Aceasta este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea ntreprinderii concurente nu este, n general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei YORK. n aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor ntreprinderii concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie sa garanteze buna functionare si calitatea unor produse necercetate anterior.

Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme straine. Astfel, anumiti ntreprinzatori, att interni, dar mai ales externi, pot face o investitie n Romnia folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer conditionat furnizate de o ntreprindere straina. Deoarece ntreprinderea straina nu activeaza pe piata romneasca, acest tip de concurenta nu poate fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de concurenta poate apare chiar n interiorul companiei YORK, ntre filiale. Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: ntreprinderea greceasca INTRACOM si-a deschis o filiala n Romnia, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente de aer conditionat a cladirii filialei, ntreprinderea greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest fapt a determinat micsorarea cifrei de afaceri a filialei YORK Romnia. Pozitionarea filialei YORK Romnia Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti, compania trebuie sa determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa aleaga pozitionarea cea mai potrivita pentru a-si ndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui cmp strategic de afaceri. Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se obtine prin utilizarea unui numar restrns de factori care determina avantaje importante fata de concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a cel mult trei atribute de pozitionare, deoarece, pe masura ce numarul acestora creste, ncrederea consumatorilor n activitatea ntreprinderii respective tinde sa scada, reducndu-se n acelasi timp si claritatea pozitionarii realizate. n ceea ce priveste filiala YORK Romnia, aceasta poate alege doua avantaje concurentiale care sa i permita o diferentiere de celelalte firme concurente de pe piata,

respectiv calitatea produselor si pozitia detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a filialei n Romnia este sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK International, ncrederea clientilor n performantele si calitatea produselor YORK este foarte mare, chiar nainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze echipamentele companiei. De asemenea, pozitia de lider n domeniul aerului conditionat si al refrigerarii face ca filiala din Romnia sa fie avuta n vedere de orice client potential. Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei n ansamblu, deoarece avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru amndoua unitatile strategice de activitate. Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o ntreprindere la un moment dat, n raport cu concurentii sai directi, permite identificarea posibilitatilor viitoare de actiune n vederea mbunatatirii acestei pozitii si se poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta diagrama are n vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor matematice, utiliznd sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind evidentiate nivelurile cte unui atribut. n continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare dintre unitatile strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si refrigerare, deoarece, desi atributele de pozitionare se pastreaza neschimbate, concurentii directi ai YORK Romnia sunt reprezentati n fiecare situatie de alte firme.

Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK Romnia (aer conditionat)

Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK Romnia (refrigerare)

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia


Analiznd diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca, desi YORK Romnia detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat si pe cea a refrigerarii,

n primul caz poate fi avuta n vedere o mbunatatire a pozitiei detinute pe piata, iar n cel de-al doilea, o crestere a calitatii produselor comercializate, care poate fi realizata si prin mbunatatirea nivelului serviciilor asociate produsului. 3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital privat care a fost nfiintata n anul 1930, avnd ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul si instalarea de echipamente de ventilatie si climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale, sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a debutat pe piata din Romnia ca distribuitor al concernului american YORK International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii n domeniul antreprenoriatului, managementului cladirilor, distributiei, proiectarii, instalarii si ntretinerii echipamentelor de aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunnd de 4 fabrici n Ungaria, destinate n special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene n ultimii opt ani MIRELTA HOLDING a realizat vnzari ce i-au asigurat n fiecare an locul nti ntre distribuitorii lui YORK International din Europa Centrala si de Est. Compania a fost clasata de revista Fortune ntre primele 75, avnd o cifra de afaceri de 32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experienta n managementul cladirilor si peste 40 de ani experienta n domeniul proiectarii, instalarii si ntretinerii echipamentelor de aer conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati de spatii n cladiri n ntreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentante n toata lumea, asistenta tehnica locala este disponibila la un simplu apel telefonic. Dupa acumularea unei experiente valoroase n domeniul echipamentelor de aer conditionat si ncalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING si-a largit sfera de activitate prin preluarea distributiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si furnizori de sisteme de climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin produse de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, ntr-o

maniera simpla si accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer conditionat de nalta calitate care permit consumatorului modern sa se bucure de bunuri tehnologice n viata privata si cea profesionala. Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vnzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare n domeniile: industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara); simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie); sisteme de racire maritime; climatizare ambientala si tehnologica; componente energetice; congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare; congelatoare si racitoare industriale; compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial; echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale; service n perioada de garantie si post garantie. sisteme de ventilatie, purificatoare, ncalzire prin pardoseala, case, vile; montaj aparate aer conditionat, ntretinere si reparatii pe baza de abonament pentru sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si pensiuni turistice; MIRELTA HOLDING are o cultura a mbunatatirii continue. Sisteme ca Six Sigma, diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, mpartasirea cunostintelor,

interesul pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta fac din Mirelta o companie din ce n ce mai puternica. Firma ofera si un ajutor real n achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri unitare mai mici si n cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate acestea, exercitnd si un efect pozitiv asupra mediului si asupra bugetului clientilor. Contractarea tehnologiei Compania si asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea n functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigura sisteme tehnologice integrate la un cost initial mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung. Tehnologia pentru realizarea lucrarilor este o tehnologie de vrf, componentele sunt moderne, foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se numara chillere si unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare pentru cladiri METASYS si solutii de siguranta a persoanelor marca Johnson Controls. Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson Controls satisface cerintele clientilor n domeniul comercial, industrial si marin. Solutiile companiei acopera ntregul glob, cuprinznd marci cum sunt Penn, YORK, Frick si Sabroe. Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregatire si numeroase specializari, oricnd la dispozitia clientilor. Acestia dau dovada de profesionalism, oferind ntotdeauna informatii, optiuni si respectnd cladirea si procesele clientului. In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta de munca necesara, facnd fata rapid si eficient situatiilor de urgenta. MIRELTA HOLDING propune cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie. Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor n domeniul rezidential si comercial.

Exista o gama ntreaga de produse bazate pe cea mai recenta tehnologie pentru a oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot si eficientei energetice. Invertorul de clasa A DC asigura operarea eficienta, folosind refrigerent R410A pentru sisteme simple si split. Firma produce si ntretine o gama larga de produse pentru aer conditionat, inclusiv chillere racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda. MIRELTA HOLDING ofera o paleta larga de solutii pentru a satisface toate cerintele clientilor si a asigura ca utilizatorii finali sunt multumiti de solutiile sofisticate puse la dispozitie. O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si integral testate n fabrica, n Europa. Aceasta asigura produse de nalta calitate cu timpi de regim excelenti si solutii cu consum redus de energie si caracteristici performante. Placa de comanda YKlon, montata la ntreaga gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, nlesnind activitatile de service si ntretinere, astfel nct unitatile sa fie mentinute n conditii optime de functionare. Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si ncalzire, gama de produse VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria "YMA" de unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vrf ale tehnologiei cu care firma opereaza. O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru adaptare la orice spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutica si spitale. Compania dispune de o gama extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele tehnice si economice ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de exemplu zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe pardoseala sau pe tavan, cu sau fara carcasa.

Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comanda integrate, testate si puse n functiune din fabrica, cu protocoale de standard industrial sau solutii de retea pentru a reduce radical costurile si perioadele de instalare pe teren. MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de securitate si protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta cladirilor. MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de siguranta si securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ detectarea focului si fumului, controlul accesului, supravegherea video, protectia perimetrului, reactii n situatii de urgenta si planificarea centrala. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la ndemna pentru a ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la platforma MIRELTA HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti furnizori de siguranta si securitate este capacitatea de a oferi o gama completa de servicii proprii directe pentru a satisface necesitatile clientilor. Solutii complete de securitate si service Datorita celor doua linii de produse - Security Management System P2000, pentru controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si integrarii lor, MIRELTA HOLDING va poate oferi o solutie completa de securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra. Ambele sisteme au posibilitati integrate de acces WEB, permitnd controlul si monitorizarea de la distanta. MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si ntretine sisteme de la diversi producatori. Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu precizie pentru controlul eficient al confortului. Echipamentul de ncalzire, ventilatie, aer conditionat si refrigerare trebuie comandate n mod fiabil pentru o functionare eficienta si sigura. MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele de detectare, actionare, valve care se conecteaza la sistemele de comanda locale pentru a permite controlul complet al

sistemului astfel nct sa depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei n cladire. Toate produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida, simpla, cu nivel redus de ntretinere si deci un cost total redus al instalatiei. Avantaje:

eficiente n functionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate conditiile; costuri economice de operare; fiabilitate intrinseca; costuri reduse de instalare si ntretinere; pachete de atenuare a zgomotului pentru a pastra linistea n zona. Angajata n procesul de retehnologizare si business reengineering, compania are

implementat sistemul calitatii si este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat. Prioritatea si interesul firmei n momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul nconjurator si pentru diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor. Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru: -Marketing produse si echipamente; -Export produse si echipamente; -Importuri de piese de schimb, utilaje si licente; -Consulting si eficienta.

Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata externa pentru import si export, facilitnd cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu efecte favorabile asupra eficientei activitatii societatii. CAPITOLUL 4 Studiu de caz. Derularea procesului de negociere ntre societatea York International si societatea Mirelta Holding Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import de 500 de sisteme de ncalzire,ventilatie si aer conditionat Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta n afacerile economice n general, si n cele internationale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri. Negocierea contractului de vnzare - cumparare internationala reprezinta n practica confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a exportatorului si oferta de cumparare (comanda) a importatorului24[24]. Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si conditiile ei de livrare, n timp ce oferta financiara are n vedere pretul si conditiile de plata. Astfel, n acest capitol voi analiza utiliznd un contract de vnzare-cumparare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente n cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor ncepe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea n contract a parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea 24[24] Popa, Ioan - ,,Tranzactii de comert exterior", Ed. Economica, Bucuresti 2002, pag. 200.

pretului contractual si a conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei n care aceasta se va efectua etc. Pregatirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv : ntocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru situarea ct mai corecta a viitoarei afaceri economice n contextul real al pietei; delimitarea si definirea ct mai exacta a obiectivelor proprii; identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere; alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate; ntocmirea documentatiei necesare nceperii tratativelor. nruct partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. n acest sens, faptic, n momentul n care partea romna, York S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului mai sus amintit s-a transformat n comanda. La rndul ei, partea straina, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax solicitatorului n care a indicat ca se afla n posesia marfii dorite, n speta 500 de sisteme de ncalzire,

ventilatie si aer conditionat, precum si pretul ( nivelul pretului unitar ) de 1000 euro /
buc. ntruct pretul propus de partea straina a fost considerat de partea romna ca fiind destul de apropiat de posibilitatile sale, partea romna a decis sa trimita o scrisoare de invitatie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2007.

n data de 10 ianuarie 2007, firma romna, dnd dovada de pragmatism managerial, formnd doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele: prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor, transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice nainte de nceperea negocierii. n acelasi timp, aceasta echipa a fost nsarcinata si cu pregatirea salii de negociere, sala aflata n Bucuresti, la sediul firmei. a doua echipa, formata n principal din membri echipei de negociere, precum si din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si dosarul negocierii. Planul negocierii a inclus: definirea si sustinerea scopului negocierii; obiectivele maxime si minime ale negocierii; modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de divergenta; variante de formulari, argumente si contraargumente; posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, n totalitate si individuale. Firma romna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia conjuncturala a pietei si, de asemenea, cteva detalii despre concurenta. Informatiile de natura comerciala au cuprins att elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a produsului exportat, ct si caracteristici generale (pret de

cumparare, pret de vnzare, cerere, oferta) ale pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa comerciala, fisa ce contine cele mai importante clauze contractuale. Nefiind la prima afacere ncheiata, cele doua parti avnd o relatie economica de prietenie, firma romna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind bonitatea partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta. Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul negocierii. Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest department mpreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si ntreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract. Aspectul pe care l voi trata n continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea negocierii. n general, n cazul negocierilor complexe, la prima ntlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative. Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor practica, n cele ce urmeaza: negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate ntre specialistii n domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire n domeniul comertului exterior n general. n cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru aceasta situatie. ntruct firma romna nu era la prima afacere de acest gen, ea cumparnd si n trecut asemenea sisteme de la firma

Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificatii tehnice, subliniind n principiu ca ar fi interesata de un numar de 500 de sisteme. negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor comerciale l constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia. negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului si, n general, al vnzarii internationale, asupra caruia se concentreaza n principal negocierea, avnd o mare putere de influenta n determinarea gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal n determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentnd ,,domeniul principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, ntr-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi ct mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile la preturi ct mai joase25[25]". ntruct n cazul de fata, vnzatorul si propusese pretul unitar de 1000 euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la un pret de 990 euro/buc., este evident ca nici contractul n cauza nu a facut exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit de la metoda pretului specific, pretul pe piata internationala variind ntre 995 si 999 euro. Astfel, partea straina a nceput aceasta negociere, aplicnd tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta tehnica urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de productie si comercializare. Considernd ca pretul le depaseste capacitatile materiale, echipa romna a ncercat sa blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta tehnica consta n solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai mica si promisiunea unor comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef romn nu a fost foarte inspirit n alegerea acestei tehnici, ntruct relatiile dintre cele doua parti aveau ,,n spate" nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate ncununate cu 25[25] Puiu, Alexandru - ,,Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag 335

succes deplin. Dndu-si seama ca partea romna vrea sa ncheie n realitate contractul pentru cele 500 aparate, dar din punct de vedere financiar, ct si din puncte de vedere al unor creante de negociere ale negociatorului romn, negociatorul sef strain a aplicat tehnica mpartirii egale a diferentei. Aceasta tehnica consta n faptul ca unul dintre negociatori vine cu o solutie de compromis prin mpartirea diferentei n doua parti egale. Aceasta oferta a fost admisa de catre echipa romna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavnd nimic de adaugat si fiind de acord cu propunerea romnilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi: negocierea problemelor juridice; negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumparare. Receptia cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata ntr-un proces verbal de livrare/receptie, certificndu-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. n acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala competenta, Comisia de Arbitraj de pe lnga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti. Aceasta, conform ntelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli. Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2007, sa finalizeze negocierile prezentului contract, ncununnd cu succes munca de echipa a celor doua firme, precum si a negociatorilor sefi.

Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vnzare-cumparare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regasesc n contractul semnat ntre York International (filiala romna) si Mirelta Holding (partea straina): Firma importatoare YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul n Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, a fost reprezentata prin Dl. Mihai Popescu iar firma straina/ exportatoare, Mirelta Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata, Budapesta, Ungaria, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, a fost reprezentata prin Dl. Johnson C. Obiectul contractului l reprezinta importul de sisteme de incalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Vnzatorul se obliga sa livreze marfa n cantitatea si calitatea stipulata n contract, data livrarii fiind considerata 20 mai 2007. Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maxim 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata ntrun proces verbal de livrare/receptie, certificndu-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vnzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat n functie de conditiile de calitate stipulate n contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vnzatorului n maxim 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vnzatorului. Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate n termen de 15 zile de la data aparitiei lor si

vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz. n maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vnzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facnd cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparatorului. n cadrul aceluiasi interval, vnzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar n acest caz, inspectia va fi facuta n intervalul n care marfurile sunt tinute la dispozitia sa. Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie n nlocuirea acestor marfuri, fie n restituirea contravalorii cantitatii livrate n minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe vnzator asupra reclamatiei sale, n perioada stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit la reclamatii ca si n cazul unei ncalcari neesentiale a contractului. n afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la compensatii pentru daune - interese, si la penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata n acest caz de un total de 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse n Ungaria. Certificatul de calitate emis de Mirelta Holding S.R.L.(unitatea producatoare) va nsoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa cum urmeaza: un exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la documentele ce nsotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana n momentul n care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia n fabrica producatorului, n functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. n privinta ambalajului, vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pna la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate pe cale

rutiera cu mijloacele de transport care apartin vnzatorului.Pretul unui sistem n urma negocierii este de 1000 euro, iar valoarea totala este de 500.000 euro, incluznd ambalajul. n cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea reprezentnd un aspect foarte important n derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor documente: factura comerciala, completata n 5 exemplare n favoarea YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L; specificatia marfurilor livrate; lista de ambalaj n 5 exemplare; certificatul de calitate emis de catre producator, n copie; fotocopia licentei de export, sau mentiunea vnzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export n original; confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca la data ncarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului cte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vnzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca ntrzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau n cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi n conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, referitoare la acreditiv. Asigurarea marfurilor intra n atributia cumparatorului. Acesta si va asigura marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important n cadrul contractului de import este reprezentat prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele si/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de nenlaturat si apar dupa ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau partial ndeplinirea obligatiilor contractuale. n contractul n cauza, clauza fortei majore, avnd un caracter standardizat, va respecta

prevederile

conventiilor

internationale

ce

reglementeaza

relatiile

comerciale

internationale. Conventia ONU asupra contractelor de vnzare-cumparare de bunuri ( Viena 1980) si Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lnga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa execute fara amnare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate n cadrul amplului proces de negociere au fost: obtinerea licentei de export de catre vnzator pe spezele sale, licenta care sa-i permita ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract. Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre cumparator n decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile si corespondenta purtata nainte de data semnarii contractului si care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite. Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n limba contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international. Contractul a fost ncheiat n 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti, Romnia. Complexitatea realitatilor contemporane n care se desfasoara negocierile n afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene, numeroase i obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informarea si

documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de nsusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

CAPITOLUL 5 Perfectionarea de catre firma York International a metodelor de negociere n afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international n contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, n zilele noastre, prin negociere se pot solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si dinamic. n acelasi timp, prin ceea ce-si propune ntr-o negociere, prin modul n care atinge tinta dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza n practica scopul pentru care a fost creata, n acelasi timp, crendu-si un loc respectat printre concurenti. Complexitatea realitatilor contemporane n care se desfasoara negocierile n afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase i obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de nsusi oportunitatea pregatirii negocierilor. Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, ntr-o negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauza diferenta de mentalitate, educatie, pregatire a negociatorului, diferentele negociatorilor, stilurile diferite de negociere etc. Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare att pentru firma, ct si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii. culturale, calitatile

Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern trebuie sa fie deschis spre nou. Am tratat n eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de selectare al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada. Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa fie un specialist n ceea ce priveste produsul pe care l ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situatii noi, de a improviza atunci cnd este nevoie, se poate dovedi cruciala n anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. n primul rnd, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este preferabila situatia n care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, n beneficiul tuturor partilor implicate, dar, n general, munca de echipa presupune n primul rnd munca n cadrul echipei de negociatori care reprezinta compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci ntr-o echipa, si nu n nume propriu, ci n interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar n seama calitatilor sale personale si a pregatirii de care dispune. Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a ncerca sa se prevada, simuleze si discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate ncerca stabilirea n amanunt a tacticilor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate n eventualitatea n care partenerii vor aborda o anumita modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare

importanta organizarii negocierii, tinnd seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, lund n calcul implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare, etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, att n ceea ce priveste cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, ct si pentru stabilirea rolului fiecarui membru al echipei de negociatori. Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfasurarea tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile protagonistilor. Decizia are menirea de a mentine afacerea ntr-un echilibru dinamic, de a pune n miscare toate elementele acesteia, asigurnd, astfel, coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. n activitatea negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de discernamnt si creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor alternative prin comparatie cu rezultatele unor decizii similare luate n conditii asemanatoare, desi experient 12112o1411m a acumulata de catre un negociator prin practicarea profesiei poate restrnge uneori aportul sau creator la gasirea unor solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza propunerea unor alternative pentru care experienta nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecinta perfectionarea continua a managerilor nvestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci n echipa si adoptarea unui stil de conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca n afacerile economice internationale, una dintre cele mai importante si, totodata, mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. n conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, n care cucerirea pietelor si mentinerea lor se arata din ce n ce mai dificile, stiinta si arta de a negocia sunt calitati ale succesului n afacerile internationale. Diferenta dintre un bun negociator si unul slab consta n abilitatea de a ncheia tratativele atunci cnd s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toti participantii.

Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, nca din primele etape ale procesului de negociere. n alte cazuri, negociatorii mai experimentati vor "ncarca" de la bun nceput agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel nct sa nu-si piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine ntr-un impas. Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse n aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rndul semnarii actelor ce reprezinta ncununarea cu succes a procesului negocierii, proces n care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol. Tranzactiile comerciale sunt de altfel, n esenta lor, rezultatul unor negocieri ntre parti, care se finalizeaza cu o ntelegere privind termenele si conditiile ncheierii afacerii care face obiectul operatiunii comerciale respective. n procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol deosebit) si demonstratiei, constnd n capacitatea de promovare si argumentare a propriului punct de vedere. n ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de specialisti n scopul folosirii lor n negocierile bilaterale. Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari n strainatate si accesul la informatii n scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:

1. stabilirea unor limite minime si maxime n cadrul carora negociatorul sa poata manevra; 2. analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament; 3. anticiparea modului si atmosferei de negociere; 4. obtinerea informatiilor posibile, att naintea ct si n timpul negocierilor; 5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; 6. stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate. Negociatorul se afla, mai ales n conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere n circulatie a informatiei, ntr-o permanenta legatura cu autoritatile din tara sa pentru a informa, a cere si a primi eventual instructiuni n situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori o informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata n prealabil n profunzime, determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmarite. Comunicarea dintre negociator si mediul extern implica unele aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu, se stie ca una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului n negocieri este interpretarea publica a unor miscari sau actiuni ntreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate afecta prestigiul celor n cauza. Negocierile trebuie sa se desfasoare ntr-un climat de ncredere si respect reciproc ntre participantii la tratative. n cadrul comunicarii dintre partenerii de negociere, o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat n decursul vremii, perfectionndu-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna cuvntul potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie cnd si ct trebuie sa vorbeasca dar si sa taca, atunci cnd aceasta poate sa-i foloseasca. Compania are nevoie si de serviciile unui consultant n pregatirea si perfectionarea conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti n domeniul privind perfectionarea organizarii si mbunatatirea productivitatii pentru a prezenta n final un program pentru cresterea productivitatii. Obiectivele urmarite de firma pe viitor sunt:

diversificarea gamei de produse; largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a ncepe exportarea produselor n tarile vecine;

contractarea de noi clienti; ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti; concurenta prin pret; batalii publicitare.

Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a produselor importante, a tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor actuali si potentiali, interni si externi, a pozitiei acestora. Aceste studii se efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile Directorului General, Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe. Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite n structura mediului extern este o conditie fundamentala a satisfacerii cantitative si calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre ntreprindere, necesitati aflate n continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific. Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si politici de firma realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica. Mentalitatea, ca un ansamblu de concepte si convingeri care determina comportamentul si gndirea unei persoane, influenteaza activitatile desfasurate de respectivele persoane n cadrul organizatiilor. Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:

mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea produselor n general sau cu ocazia lansarii si

promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor evenimente: lansari produs, punere n functiune de noi instalatii,etc.;

sprijinirea procesului de vnzare prin publicitate, radio, TV, se face de catre Compartimentul Relatii Publice din subordinea Directorului General; internet: pagina de prezentare a societatii; materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a societatii, pliante de produs, flyers pentru produsele noi; participarea la trguri si expozitii.

BIBLIOGRAFIE 1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei Romnesti de Mine, Bucuresti, 2000 2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000 3. Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere n afaceri. Comunicarea,

Editura Polirom, Bucuresti, 2000 4. Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000 5. Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002

6. Dupont, C., La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, 1994 7. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala n tranzactiile

comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006. 8. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992 9. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997 10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri n afaceri internationale, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006 11. Hassan, Souni, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998 12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991 13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004 14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003 15. Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna Economica,

Bucuresti, 1999 16. Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura

Tribuna Economica, Bucuresti, 2000 17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea n procesul de negociere si formarea negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999 18. Gherman, Liliana, Negocierea n afacerile economice internationale, Editura

Independenta Economica, Bucuresti, 2000

19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare n afaceri-note de curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003 20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996 21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici n negocierea comerciala fata n fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000 Internet: www.york.com, www.yorkromania.com Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK International si ale filialei YORK Romnia Dialog cu Directorul General al filialei YORK Romnia Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei Mirelta Holding Ungaria

ANEXA 1

CONTRACT DE VNZARE - CUMPRARE Contract nr. 1259/2007

ncheiat astazi, 21 ianuarie 2007, ntre subsemnatii: - YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul n Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin Dl. Mihai Popescu n calitate de cumparator, si

- Mirelta Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta, Ungaria, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl. Johnson C., denumita vnzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele: n conformitate cu conditiile si clauzele specificate n continuare, vnzatorul a vndut si este de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia urmatoarele marfuri: Art. 1 Obiectul Contractului Importul de sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Art. 2 Cantitatea - 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic. - Nu se admit livrari partiale. Art. 3 Calitatea - sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea producatoare) va nsoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa cum urmeaza: - Un exemplar se va anexa la documentele de plata; - Un exemplar se va anexa la documentele ce nsotesc transportul; - Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana n momentul n care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport.

La solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia n uzina producatorului, n functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. Art. 4 Pretul contractului Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii euro, incluznd ambalajul. Art. 5 Ambalajul

Vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata


corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pna la utilizatorul final. Art. 6 Livrarea

Vnzatorul se obliga sa livreze marfa n cantitatea si calitatea stipulata n


prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20 mai 2007. Vnzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai trziu la 20 aprilie, ca marfa este gata de ncarcare. n termen de 48 de ore de la data livrarii Vnzatorul i va comunica prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul contractului, destinatia, data livrarii/ncarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor. Art. 7 Conditiile de plata Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor.

Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente: a) factura comerciala, n 5 exemplare n favoarea lui York Romnia; b) specificatia marfurilor livrate; c) lista de ambalaj n 5 exemplare; e) certificatul de calitate emis de catre producator, n copie; f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vnzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export; g) confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca la data ncarcarii au fost trimise paravion cumparatorului cte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai sus. Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate de catre

cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vnzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca
ntarzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau n cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi n conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, ref la acreditiv. Art. 8 Receptia marfurilor

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maximum 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului. a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cntarire si mentionata ntr-un proces verbal de livrare/receptie, certificndu-se greutatea, ca si lipsurile de catre reprezentantii

cumparatorului si cei ai vnzatorului.


b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat n functie de conditiile de calitate stipulate n contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vnzatorului n maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al

vnzatorului.
Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti. Art. 9 Reclamatii Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza: a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal mentionat la art 6a. b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a. c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate n termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz.

n maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vnzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facnd cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile

cumparaorului.
n cadrul aceluiasj interval, vnzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar n acest caz, inspectia va fi facuta n intervalul n care marfurile sunt tinute la dispozitia sa. Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie n nlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vnzator asupra reclamatiei sale, n perioada stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit la reclamatii ca si n cazul unei ncalcari neesentiale a contractului. n afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari. Art. 6 Penalizari Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice n cazul nerespectarii obligatiilor:

n cazul reclamatiilor cantitative/calitative substantiate, suplimentar fata de rabat / nlocuirea marfurilor reclamate, vnzatorul va plati penalizari pentru nelivrarea marfurilor la termen, n procentul stabilit prin contract pentru ntarzieri n livrare. Penalizarile vor fi calculate de la data livrarii, conform contractului, pna la data acordarii rabatului sau a livrarii/nlocuirii marfurilor reclamate; Pentru ntarzieri n livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a fi platite

vnzatorului urmatoarele penalizari:


- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;

- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile; - 0,12% pe zi pentru ntarzieri mai mari de 30 de zile. Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor ntarziate si sunt ireductibile. Pentru ntarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vnzator.

- Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din contract vnzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru ntrzieri n livrare.
Penalizarile vor fi platite de catre vnzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor fi deduse din sumele datorate de cumparator vnzatorului. Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator. Art. 11 Forta majora a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de nenlaturat si apar dupa ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau partial ndeplinirea obligatiilor contractuale (accident, criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale, razboaie, revolutii, ntrzieri ale transportului etc.). b) Daca o situatie calificata ca forta majora mpiedica sau ntarzie partial sau total realizarea prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere pe perioada n care a actionat forta majora. c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu ct mai mult posibil a ntrzierilor datorate fortei majore. d) Partea care este pusa n imposibilitatea ndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmnd ca n termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandata confirmnd existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta majora, trimitnd totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor,

datei si mprejurarilor notificate. Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru ncetarea situatiei de forta majora. Daca notificarea si confirmarea nceperii si ncetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura este responsabila de prejudiciile create celeilalte parti datorita acestei omisiuni. e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide n termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun n interesul ambelor parti pentru a limita si contracara efectele situatiei de forta majora. f) n situatia n care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte, drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioada egala cu cea justificata prin forta majora. g) Daca n termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sj justificat forta majora are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor legale care guverneaza contractul. h) Pentru orice ntrziere si/sau nendeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sj justificata conform celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati, dobnzi sau compensatii. i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si pentru serviciile prestate pna la data aparitiei fortei majore Art. 12 Arbitrajul Toate eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.

Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva. Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa execute fara amnare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Art. 13 Alte clauze a) Vnzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor; b) Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti; c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract; d) Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator n decurs de 15 zile de la semnarea sa, e) Toate negocierile si corespondenta purtata nainte de data semnarii contractului sj care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite; f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n limba contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international. Contractul a fost ncheiat in 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti, Romnia. Cumparator, Popescu Mihai Johnson C. Vnzator,

ANEXA 2 Indicatori de performanta ai filialei YORK Romnia Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK Romnia de a acoperi piata pe care activeaza, o serie de indicatori de performanta ai ntreprinderii pot oferi o imagine concreta asupra acesteia. TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005 TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana CAPITAL INTEGRAL VRSAT AMERICAN = 50.000$ CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care: cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$ cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$ cifra de afaceri service = 600.000$

PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006 CHELTUIELI DE VNZARE = 610.000$ CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$ CONTRACTE NCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$ Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$ COTA ABSOLUT DE PIA = 23% (aer conditionat) COTA ABSOLUT DE PIA = 48% (refrigerare)

COTA RELATIV DE PIA = 1,53 (aer conditionat) COTA RELATIV DE PIA = 2,82 (refrigerare)

Analiznd indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK Romnia este lider pe piata pe care opereaza, att pe ramura de aer conditionat, ct si pe ramura de refrigerare.

Docume