2.

MODELO DEMING PRIZE

2.1.1 Definicin del modelo El modelo Deming Prize, ha estado presente en Japn desde 1951 y se cre con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese pas. El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la direccin y control de calidad, y adems por promover la Gestin de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia. 2.1.2 Criterios de evaluacin Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacin, entienda su condicin actual, determine sus objetivos y retos, y adems de determinar cmo lograr cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la conviccin y objetivo de una organizacin de implementar la Gestin de la Calidad Total. En el ao 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirn de ejemplo de los alcances de ste:

Polticas de la direccin y su despliegue en relacin con la gestin de la Calidad.

Desarrollo de nuevos productos y/o innovacin de procesos. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno.

Desarrollo de los recursos humanos 2.1.3 Proceso de evaluacin El comit denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluacin inicial ya que finalmente el comit del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distincin.

Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos ms importantes. La presente evaluacin pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestin de la Calidad Total (GCT). Tres aos despus las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prcticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras. Ya existe una herramienta para la evaluacin de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ngulos:

Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos. Consistencia: consistente a travs de la organizacin. Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo. Minuciosidad: minuciosa implementacin en el departamento correspondiente. Cada uno de estos ngulos tiene una relacin ms fuerte con relacin a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuacin: Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientacin a la GCT. 2.1.4. Beneficios de la aplicacin del modelo La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generar este premio, los que a continuacin se detallan:

1. Estabilizacin y mejora de la calidad Al implementar conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto

logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las polticas de la organizacin han sido cuidadosamente planificadas e

implementadas. 2. Mejora de la productividad /reduccin de los costos. Debido a la reduccin en los errores de produccin; reduccin en errores en los nuevos diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora en los sistemas de control de produccin y reduccin de las horas por trabajador, entre otros. 3. Incremento de las ventas. Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas. 4. Incremento de los beneficios Considerando que para la implementacin de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educacin, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminucin de costos y aumentar la productividad de su personal. 5. Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio Para la Gestin de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las polticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histrica y actual de la organizacin, y adems con la vista en la obtencin de beneficios y la mejora de la calidad. 6. Realizacin de los sueos del equipo directivo Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y as con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccin de la organizacin. 7. GCT a travs de una participacin total y de una mejora en la constitucin organizativa Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad total y

mejora continua, lo que producir que los empleados se sientan participes y ms seguros de sus puestos de trabajo. 8. Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la estandarizacin Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del porqu de esta direccin cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con esto aumentando los estndares y beneficios de la empresa. 9. Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan ms por sus labores, mejorando con esto autnomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa. 10. Establecimiento de diferentes sistemas de direccin y del Sistema de Direccin Total (Total Management System). Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad. Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organizacin, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.

2.2

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

2.2.1 Definicin del modelo La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compaas europeas, bajo los auspicios de la Comisin Europea. Actualmente cuenta con ms de 800 miembros, desde pequeas compaas hasta grandes multinacionales, institutos de investigacin, escuelas de negocios y universidades.

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las organizaciones europeas para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial. La misin de EFQM es: Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en ltima instancia, a la excelencia en la satisfaccin de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales. Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleracin del proceso de convertir la Gestin de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posicin de competitividad global. Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y americana en el mbito de la calidad total. La accin ms destacada de EFQM, ha sido impulsar la creacin del Premio Europeo de Excelencia, que vio la luz en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus patrocinadores con la Comisin Europea y la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). El Modelo EFQM nos indica, en trminos generales, que los resultados globales obtenidos por una organizacin excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organizacin que contribuye al desarrollo de la comunidad donde est implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello alineando estrategias, polticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la direccin de la organizacin. Se basa en el anlisis y valoracin de nueve criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cmo deben realizarse las tareas en una organizacin, a partir de las prcticas de gestin consideradas como Excelentes. Ha sido diseado para ser aplicado a cualquier tipo de organizacin independientemente de su tamao, del pas donde realice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en la Gestin de Calidad Total (TQM). El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento, tiene previsto la revisin peridica del mismo, aplicndose a s misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y convirtindose ella misma en modelo de gestin, para ello desde su creacin en el ao 1999, y con el fin de adaptarse a la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones en el ao 2003 hace su aparicin el nuevo Modelo

EFQM de Excelencia. El modelo en su versin actual, se plantea como una continuidad respecto a las versiones anteriores no slo mantiene los mismos conceptos, sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. La estructura del Modelo EFQM en su ltima versin es la que sigue:

AGENTES FACILITADORES

RESULTADOS Resultados en las personas

Personas

Liderazgo

Procesos

Poltica y estrategia

Resultados en los clientes

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

INNOVACION Y APRENDIZAJE

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se ver que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre s, estos son: Agentes facilitadores (5 criterios) Constituyen las palancas sobre las que debe actuar la organizacin para alcanzar los resultados. Resultados (4 criterios) Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organizacin como consecuencia de la gestin realizada por los agentes.

Resultados clave

A continuacin se exponen la relacin de criterios y sub criterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia.

CRITERIO

1) LIDERAZGO

CRITERIOS AGENTES

2) POLITICA Y ESTRATEGIA

3) PERSONAS

4) ALIANZAS Y RECURSOS

5) PROCESOS

SUBCRITERIO 1.a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia 1.b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin 1.c. Los lderes interactan con clientes, asociados y representantes de la sociedad 1.d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin 1.e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin 2.a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters 2.b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas 2.c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza 2.d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave 3.a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos 3.b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin 3.c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin 3.d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin 3.e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin 4.a. Gestin de las alianzas externas 4.b. Gestin de los recursos econmicos y financieros 4.c. Gestin de los edificios, equipos y materiales 4.d. Gestin de la tecnologa 4.e. Gestin de la informacin y del conocimiento 5.a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos 5.b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor 5.c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes 5.d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios

6) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 7) RESULTADOS EN LAS PERSONAS 8) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 9) RESULTADOS CLAVE

5.e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes 6.a. Medidas de percepcin 6.b. Indicadores de rendimiento 7.a. Medidas de percepcin 7.b. Indicadores de rendimiento 8.a. Medidas de percepcin 8.b. Indicadores de rendimiento 9.a. Resultados clave del rendimiento de la organizacin 9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organizacin

CRITERIOS RESULTADOS

2.2.2 Criterios de evaluacin Criterio 1. Liderazgo Definicin Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Aplicacin al sector pblico Si se aplica este criterio en la Administracin, hemos de diferenciar entre el papel de los lderes polticos y el de los directivos que gestionan las organizaciones. Como la propia definicin establece, el equipo directivo debe ser el motor de la cultura de la Calidad Total en la organizacin, rea o unidad administrativa, segn corresponda. Los directivos deben buscar la excelencia en su forma de gestin con su comportamiento y decisiones. Por otro lado, se debe transmitir al personal el compromiso con el proyecto de calidad, compromiso que debe ser percibido por el personal de la organizacin, rea o unidad administrativa. Asimismo, los directivos deben establecer una cultura de calidad y debe ser los principales difusores y formadores de la misma. No debemos olvidar que debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Criterio 2. Poltica y Estrategia Definicin Las Organizaciones Excelentes implantan su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene en cuenta el

mercado y el sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Aplicacin al sector pblico Con este criterio se pretende conocer cmo la organizacin, rea o unidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificacin y estrategia, transformndola en planes de accin concretos. En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura y las operaciones a corto y largo plazo, considerndose las prioridades, el rumbo de la organizacin y las necesidades de los clientes, entendiendo como clientes a los ciudadanos y el resto de los usuarios de los servicios. Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la organizacin o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarn los objetivos a travs de estos principios, teniendo en cuenta que el conjunto debe ser un todo coherente. Esta estrategia, una vez establecida, debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida y hacer posible su implantacin. Todos los planes de implantacin que se deriven de la estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revisin y mejora continua.

Criterio 3. Personas Definicin Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Aplicacin al sector pblico El personal es el principal recurso de la organizacin y lo componen todos los empleados y voluntarios que directa o indirectamente ofrecen un servicio. Es misin de la Administracin conseguir el pleno potencial en el trabajo del personal dentro del marco jurdico existente. La unidad debe explicitar las restricciones a las que se enfrenta, as como comentar cmo trabaja dentro de este marco para lograr potenciar y desarrollar a sus empleados. Un factor muy importante es el establecimiento de canales de comunicacin con los empleados, as como potenciar su creatividad.

Criterio 4. Alianzas y Recursos Definicin Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo a su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificacin, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organizacin, la comunidad y el medio ambiente. Aplicacin al sector pblico La gestin de los recursos debe estar enfocada al correcto desarrollo de la estrategia de la organizacin. Los recursos que deben ser gestionados son los financieros, los de informacin, materiales, inmuebles y tecnolgicos, que deben contribuir a la mejora continua, as como a proporcionar beneficios a la organizacin. La informacin debe ser un recurso transparente o accesible a todos los empleados. Para ello debe facilitarse que sta se encuentre disponible y al alcance de todos. La tecnologa y otros recursos deben utilizarse en apoyo al desarrollo de planes y objetivos. Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el objetivo de alcanzar la mejora continua y el beneficio mutuo. Por ello se deben establecer planes de valoracin, seleccin y optimizacin de proveedores en el marco de la normativa sobre contratacin. No se debe olvidar el establecimiento de alianzas con otras organizaciones del sector pblico o privado para el desarrollo e implantacin de proyectos conjuntos que faciliten y permitan el desarrollo mutuo, a travs de diversos mecanismos, como pueden ser convenios, colaboraciones o acuerdos de cooperacin.

Criterio 5. Procesos Definicin Las Organizaciones Excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters y generar cada vez ms valor para ellos. Aplicacin al sector pblico La gestin de los procesos en una organizacin o unidad administrativa debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en funcin de los ciudadanos, cuyas necesidades y principalmente sus prioridades deben estar debidamente

identificadas. Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas destinadas a la prestacin del servicio. Los procesos crticos de la organizacin o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o de apoyo), una vez identificados y establecida su gestin a travs de los principios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a fin de examinar si estn cumpliendo los requisitos especificados y si son mejorados y modificados de acuerdo con la cultura de la mejora continua. Los procesos deben estar alineados con la misin, visin y valores organizativos. No debemos confundir proceso con procedimiento, entendiendo este ltimo como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

Criterio 6. Resultados en clientes Definicin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Aplicacin al sector pblico Este criterio evala los logros de la organizacin en relacin con sus clientes, pero no hemos de referirnos a los logros generales de la organizacin que se analizan en el criterio 9 del Modelo EFQM de Excelencia. Aqu hemos de entender como clientes a los perceptores directos de los servicios pblicos. Se debe identificar la percepcin real que tienen los ciudadanos sobre la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si estos cumplen con sus expectativas. La informacin sobre el nivel de satisfaccin de los ciudadanos debe extraerse de la percepcin directa que stos tienen, as como de las mediciones de carcter complementario que realice la organizacin.

Criterio 7. Resultados en las personas Definicin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Aplicacin al sector pblico Se debe conocer en qu medida las personas que trabajan en la organizacin o en la unidad administrativa ven satisfechas sus expectativas y cmo esta

satisfaccin repercute sobre la motivacin y la satisfaccin en el puesto de trabajo. Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con las acciones establecidas en el Criterio 3 (Personas), ya que en buena lgica los resultados obtenidos sern consecuencia de las acciones contenidas en el criterio agentes (Criterio 3-Personas). A travs de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la implicacin y de la participacin en las actividades realizadas, el nivel de conflictividad, la rotacin en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satisfaccin del personal.

Criterio 8. Resultados en la sociedad Definicin Las Organizaciones Excelentes mide de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes respecto a la sociedad. Aplicacin al sector pblico Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general, cunto sta se ve afectada por el funcionamiento de la organizacin o de los servicios que sta presta. As, debe ser percibida por la sociedad como integrada en sta e implicada en los temas sociales candentes, as como sensibilizada y activa en la consecucin de un ptimo estado sostenible de bienestar. Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios 6 (Resultado en clientes) y 9 (Resultados Clave).

Criterio 9. Resultados clave Definicin Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes son respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia. Aplicacin al sector pblico Este criterio sirve para conocer los logros/resultados alcanzados respecto a los objetivos diseados en la planificacin y en la estrategia para satisfacer las expectativas de los ciudadanos, es decir, los resultados, entendiendo por resultados las mediciones de eficacia y eficiencia en la prestacin de los servicios,

los objetivos y las metas alcanzadas. Los resultados de este criterio deben ponerse en relacin con el Criterio 2 Poltica y Estrategia y con el Criterio 5 Procesos. El proceso de evaluacin Tal y como hemos indicado antes, el Modelo EFQM no es de carcter normativo, su aplicacin fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios y subcriterios del modelo. Las caractersticas ms relevantes de la Autoevaluacin se resumen a continuacin: Interna: Realizada por la propia organizacin, por las personas que realmente conocen la gestin del negocio, el mercado, sus clientes, etc. Global: Se examinan todos los aspectos de la gestin y de los resultados de la organizacin. Sistemtica: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garantizando la revisin de la organizacin siguiendo un mtodo formal con criterios estandarizados. Consistente: Todos los aspectos de la gestin se examinan con igual grado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en funcin de objetivos, tamao y cultura de la organizacin). La utilizacin de esta herramienta no supone por tanto una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de las mismas en un esquema ms amplio y completo de gestin. 2.2.3 Proceso de evaluacin El Marco Comn de Evaluacin (CAF, siglas en ingls de Common Assessment Framework) es una herramienta de Gestin de Calidad especficamente diseada para introducir la autoevaluacin y la gestin de calidad en el sector pblico de los pases de la Unin Europea y que por lo tanto refleja las necesidades de este sector. El CAF ha sido diseado para promover un lenguaje comn y un conocimiento de la gestin de calidad en el sector pblico de los pases europeos, as como para compartir experiencias y buenas prcticas y desarrollar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector pblico.

La autoevaluacin implica la revisin regular y sistemtica de las diferentes actividades y resultados de la organizacin, consiguiendo con este proceso identificar puntos fuertes y reas susceptibles de ser mejoradas. Las principales ventajas que ofrece la autoevaluacin son: La identificacin del progreso realizado por y en la organizacin respecto al modelo. La obtencin de informacin para planificar futuras actividades de mejora. La estimulacin de las personas y equipos de la organizacin. La posibilidad de establecer comparaciones con otras organizaciones. Las herramientas o enfoques que EFQM propone para la evaluacin de una organizacin pblica son: Autoevaluacin por cuestionario Autoevaluacin por formulario Simulacin de presentacin al premio Matrices de mejora Reuniones de trabajo Cada uno de estos procedimientos presentan ventajas e inconvenientes en lo que a tiempo de dedicacin, formacin necesaria, recursos a emplear, etc. se refiere por lo que al afrontar un proyecto de estas caractersticas cada organizacin deber analizar su grado de madurez y disponibilidad. Los pasos a seguir en la realizacin de un proceso de autoevaluacin conforme al Modelo EFQM son: INFORMACION: Se informar sobre el proceso: comunicando de forma efectiva a las personas afectadas los objetivos y alcance del proceso, el enfoque de autoevaluacin utilizado y el cronograma de actividades a realizar. MODELO: Debe impartirse formacin sobre el modelo EFQM y sobre los conceptos fundamentales de la excelencia (base del modelo). CONSTITUCION DEL EQUIPO DE AUTO EVALUACION: Se seleccionarn las personas de la organizacin que participarn en este proceso y se presentar la herramienta de Autoevaluacin a los miembros del equipo.

Esta herramienta ser el enfoque seleccionado para realizar la Autoevaluacin. AUTO EVALUACION INDIVIDUAL: Cada miembro evaluar de forma individual cada uno de los criterios/subcriterios del modelo (siguiendo el esquema REDER). CONSENSO: El consenso se realizar en una o varias reuniones. Inicialmente cada miembro del equipo puntuar de forma individual. Posteriormente, el equipo debe consensuar los puntos fuertes y las reas de mejora (Consenso sobre los mismos). Finalmente se lograr una puntuacin por consenso: ser la que todos los miembros del equipo aceptan. INFORMACION DE AUTO EVALUACION; Es el documento que recoge los resultados de la Autoevaluacin. Destaca los puntos fuertes y las reas de mejora de la organizacin. Este informe se presentar a la Direccin con la finalidad de apruebe el plan de mejora. PRIORIZACIONEl objetivo de la priorizacin es alinear los puntos fuertes y las reas de mejora al a ESTRATEGIA de la organizacin. Hay que recordar que el motivo principal por el que se realiza la Autoevaluacin es el de impulsar la mejora. REVISION: Al igual que las dems actividades, la evolucin de la implantacin de las acciones de mejora debe revisarse con regularidad. Asimismo, e proceso de vinculacin de la Autoevaluacin a la planificacin de la organizacin debe revisarse y mejorarse con vistas a la siguiente Autoevaluacin.

2.2.4 Beneficios de la aplicacin del modelo Los beneficios ms claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardn, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen: Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales. Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones. Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en toda Iberoamrica. Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ. Las organizaciones que no pudieron obtener el galardn tambin se vern beneficiadas por lo siguiente:

 Aumento de la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin antes este desafo que los involucra a todos. La evaluacin realizada en una buena visin externa de la organizacin, mostrando sus fortalezas y debilidades. El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organizacin.

2.3 Modelo Malcolm Baldrige 2.3.1 Definicin del modelo Nace en los aos ochenta Como respuesta ante la trascendencia Del Premio Deming japons, que tuvo como resultado la invasion de products Japaneses en el Mercado estadounidense. El President Ronald Reagan, embargo en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solucin aplicando su filosofa de la Calidad Total. Baldrige convoco a los lderes de las industrias, gerentes de recursos humanos, calidad, marketing, para lograr recuperar la competitividad del pas, el resultado de este trabajo fue la creacin de un Modelo que permitiera medir la gestin integral de las organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografa) En el ao 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald .Durante el desempeo de su cargo, Baldrige desarroll e implement importantes polticas de comercio, tom la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnologa con China y la India, baso parte de su administracin en la aprobacin del Acta de Compaas para Comercio de Exportacin de 1982. Malcolm Baldrige muri el 25 de Julio de 1987, su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los ms largos en la historia. Fue posiblemente el Secretario de Comercio ms apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense. El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin organizacional hacia la gestin de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organizacin cuyas medidas son el despliegue estratgico, las capacidades del personal y el

regreso de la inversin; este sistema de medicin permite que los encargados se concentren en las tareas ms importantes a desarrollar. Objetivos: Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de la Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial. Ayudar a mejorar las prcticas del rendimiento organizacional. Facilitar la comunicacin y compartir de las mejores prcticas de informacin entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y gua para el entendimiento y aprendizaje organizacional. Caractersticas del modelo Los aspectos clave a los que se orienta el modelo dentro de una organizacin son: Liderazgo visionario. 2.3.2 Criterios de evaluacin El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineacin de los recursos. De este modo, se conseguir una mejora en el desempeo general de la organizacin y la satisfaccin de los consumidores y de los grupos de inters. La evaluacin de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete reas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.: CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos) La categora liderazgo examina cmo los lderes seniors de la organizacin guan y sostienen la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y cmo la organizacin gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad CRITERIO 2: Planificacin estratgica (85 puntos)

La categora planificacin examina cmo la organizacin desarrolla los objetivos estratgicos y los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos estratgicos elegidos y los planes de actuacin son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cmo se mide el progreso CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) La categora enfoque en el cliente y el mercado examina cmo la organizacin determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. Tambin se examina cmo la organizacin construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarn a la adquisicin, satisfaccin, fidelizacin y retencin del consumidor CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento (90 puntos) La categora medida, anlisis y gestin del conocimiento examina cmo la organizacin selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y sus activos basados en el conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin revisa su desempeo CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) La categora enfoque en los recursos humanos examina cmo los sistemas de trabajo de la organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineacin con los objetivos generales de la organizacin, la estrategia y los planes de actuacin. Tambin se examinan los esfuerzos de la organizacin para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeo y a un crecimiento personal y organizativo CRITERIO 6: Gestin por procesos (85 puntos) La categora gestin por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestin de la organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y

organizativos para crear valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo clave a los procesos. Esta categora incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo CRITERIO 7: Resultados(450 puntos) La categora resultados examina el desempeo de la organizacin y su mejora en todas las reas clave- resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeo se examinan en relacin a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares Conceptos fundamentales Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeo excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organizacin:

Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro Gestin para la innovacin Gestin por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creacin de valor Perspectiva del sistema

2.3.3 Proceso de evaluacin Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar informacin detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados

anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisin y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organizacin y las posibles oportunidades de mejora.

2.3.4 Beneficios de la aplicacin del modelo Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicacin de este modelo de la GCT van ms all de la consecucin de un premio. Segn las propias fuentes de la ASQ, la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfaccin de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Adems, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoracin crtica de su organizacin que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

2.4

Modelo EFQM de excelencia

El Modelo de Excelencia de la EFQM fue presentado en 1991 y revisado en 1999 y en el 2003. Desde su creacin, ha mostrado su eficacia como sistema de gestin de las organizaciones, a la vez que como instrumento para la autoevaluacin y, adems, se utiliza como marco para la valoracin de los Premios Europeos a la Calidad, y, asimismo, para los Premios Nacionales a la Calidad. El Modelo est alineado con los principios de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia es propiedad intelectual de la European Foundation for Quality Management, y se puede encontrar informacin sobre el mismo en internet: www.efqm.org. En la actualidad es el modelo ms utilizado de evaluacin de la excelencia por las organizaciones em-Facultad de Educacin.

El Modelo de Excelencia de la EFQM es una herramienta prctica para ayudar a las organizaciones mediante la medicin, en su camino hacia la excelencia, ayudndole a comprender sus lagunas y estimulando la bsqueda de soluciones. Los conceptos de excelencia estn alineados con los principios de calidad total. Las organizaciones utilizan el Modelo de Excelencia como fundamento para la operativizacin de las metas a conseguir, desde la planificacin de sus procesos, su realizacin y la autoevaluacin para la revisin de su proyecto.

El Modelo de Excelencia europeo aplicado a los centros educativos. La finalidad del modelo aplicado al mbito educativo es conocer la realidad del centro mediante la autoevaluacin, y reflexionar sobre ella, lo que posibilitar elaborar planes y estrategias de mejora. Estas dos caractersticas, junto con la implicacin de todos en el proceso de autoevaluacin y la toma de decisiones, se consideran factores que inciden en la mejora de la calidad de los servicios que el Centro Educativo presta a la sociedad. El modelo define nueve factores crticos para el buen funcionamiento de la organizacin a los que denomina criterios, fundamentados en elementos o indicadores. La comprobacin sistemtica de la existencia o no de dichos indicadores en la institucin, como procedimiento para la autoevaluacin, permite tener un conocimiento del funcionamiento del centro basado en hechos, con el fin de elaborar proyectos y planes de mejora en coherencia con las necesidades detectadas. La utilizacin de la autoevaluacin para la recogida de informacin, como herramienta de mejora continua, permitir avanzar en el logro de la poltica y estrategia del centro, concretados, entre otras cosas, en los objetivos de aprendizaje y formacin de los alumnos, teniendo en cuenta la formacin del personal y los recursos necesarios hacia la excelencia.

Los conceptos fundamentales de excelencia Para aumentar al mximo los beneficios de adoptar el Modelo de Excelencia de la EFQM, el equipo de direccin debe asegurarse de que se encuentra cmodo con

estos conceptos y son totalmente entendidos y aceptados; de lo contrario ser difcil, y carente de sentido, alcanzar el progreso mediante la adopcin del modelo.

Los conceptos de excelencia adaptados a la Educacin, quedan del modo siguiente: Orientacin al cliente. La excelencia se consigue creando valor sostenible al cliente. El cliente, es la persona que se beneficia directamente de las actividades de la organizacin, que en el caso de los centros educativos es el alumno, su familia y la sociedad. El centro ha de identificar a sus clientes, sus necesidades y expectativas para satisfacerlas. La excelencia depende del equilibrio y satisfaccin de las necesidades de todos los clientes relevantes, incluidas las personas que trabajan en la organizacin, los que solicitan sus servicios, los proveedores y la sociedad en general, as como todos aquellos con intereses, de un tipo u otro, en la organizacin. Liderazgo y constancia de propsito. El liderazgo ayuda a conseguir la excelencia si la visin y el propsito estn alineados en la organizacin. Los lderes de una organizacin comprometida con la excelencia deben contribuir a la definicin de la visin, la misin, la estrategia y los valores para conseguirla, para satisfacer las necesidades del cliente, reorientndola a la luz de los resultados y las nuevas necesidades, y favoreciendo la creacin de un entorno en el cual la organizacin y las personas que la integran puedan alcanzar la excelencia. Orientacin hacia los resultados. La excelencia se logra cuando los resultados satisfacen a todos los grupos implicados en la organizacin. Las mejoras propuestas deben estar fundamentadas en la informacin fiable, que incluye los hechos y las percepciones de los miembros de la institucin y de los clientes. Desarrollo, implicacin y reconocimiento de las personas. La excelencia se maximiza mediante la contribucin al desarrollo, e implicacin de las personas que trabajan en una organizacin en los procesos de mejora, mediante el trabajo en equipo. El potencial de cada una de las personas que trabaja en una organizacin debe ser desarrollado, y ello se favorece cuando se comparten los valores, y

existe confianza mutua, lo cual anima a la involucracin de todos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Gestin por procesos y hechos. La excelencia se consigue a travs de la gestin con un enfoque de procesos y hechos de una forma sistmica. Todas las actividades deben estar interrelacionadas y ser gestionadas como un sistema, con la comprensin e implicacin de todos los miembros de la institucin. La institucin consigue mejores rendimientos cuando trabaja en torno a procesos tendentes a dar respuesta a las necesidades detectadas. El trmino "proceso" se define como: "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Se debe tener en cuenta las reas, departamentos y personas implicadas para planificarlos y llevarlos a la prctica, y debe ser posible comprobar su realizacin mediante la utilizacin de un sistema de medicin para reunir informacin y datos con el fin de analizar el desempeo del proceso y su trayectoria hacia la excelencia, buscando la mejora continua. Desarrollo de alianzas. La excelencia se consigue desarrollando y manteniendo alianzas que aadan valor en las personas, instituciones y organizaciones que suministran productos, servicios o conocimientos al Centro Educativo. Los proveedores, en una organizacin que persigue la excelencia, deben convertirse en socios, basndose en unas relaciones de confianza, que contribuyan a aadir valor. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando comparte con sus socios el conocimiento en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos y de su personal. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora. La excelencia se consigue desafiando el "statu quo" y haciendo realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora. Las decisiones a tomar y los proyectos consecuentes deben derivarse del conocimiento del funcionamiento de la organizacin. Y este se basa en la revisin de los resultados, en coherencia con los criterios previos utilizados en la definicin de los proyectos y programas, como son la misin, la poltica y la estrategia, y los elementos que la determinan: la formacin del personal, las colaboraciones y utilizacin de los

recursos, la determinacin de los procesos, la planificacin y realizacin de los mismos y su evaluacin, subrayando la importancia de la retroalimentacin, basada en la recogida de informacin fidedigna que permita introducir cambios, innovaciones, y oportunidades de mejora. Responsabilidad social de la organizacin. La excelencia se consigue excediendo el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y esforzndose por entender y dar respuesta a las expectativas de los grupos de inters y de la sociedad. Los miembros de cualquier organizacin han de comportarse de acuerdo con una tica que otorgue significado a las acciones individuales ms all del que pueda derivarse de las normas o requisitos legales para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los grupos de inters y de la sociedad, especialmente en el mbito de lo educativo, cuya repercusin en las personas y en la sociedad es fundamental.

Los criterios del Modelo de Excelencia Europeo El Modelo est integrado por nueve criterios frente a los cuales se evala el progreso de la organizacin hacia la excelencia, -cinco criterios facilitadores y cuatro resultados-. Cada criterio define y explica su significado, y se fundamenta por un nmero de elementos que, en forma de pregunta para contrastar con la prctica de la organizacin, ayuda a la autoevaluacin del centro. Los criterios agentes definen lo que pretende conseguir la organizacin mediante el liderazgo, la poltica y estrategia, el personal, los colaboradores, recursos, y los procesos: 1. Liderazgo: Los lderes excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos, reorientan la organizacin cuando es necesario. (Integrado por cinco elementos: sobre el desarrollo de la misin, visin, valores y principios ticos, implicacin del personal para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua. Interactan con clientes y colaboradores,

refuerzan la cultura de excelencia en las personas, definen e impulsan el cambio en la organizacin). 2. Poltica y estrategia: Las organizaciones excelentes implantan la visin, la misin y los valores y desarrollan la estrategia centrada en los grupos de inters, y desarrollan y despliegan las polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia de la organizacin. (Integrado por cuatro elementos: La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras, en la informacin de indicadores de rendimiento, investigacin, aprendizaje, actividades externas, se desarrolla, revisa y actualiza, se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave). 3. Personas: Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran. Fomentan la justicia y la igualdad e implican a las personas. (Integrado por cinco elementos: Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas. Implicacin y asuncin de responsabilidades por las personas. Existencia de dilogo. Reconocimiento y atencin a las personas). 4. Alianzas y recursos: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organizacin, comunidad y medio ambiente. (Integrado por cinco elementos: Gestin de alianzas externas. Gestin de los recursos econmicos y financieros. Gestin de edificios, equipos y materiales. Gestin de la tecnologa. Gestin de la informacin y del conocimiento). 5. Procesos: Las organizaciones excelentes disean, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y grupos interesados, y generar cada vez mayor valor para ellos. (Integrado por cinco elementos: Diseo y gestin sistemtica de los procesos. (Investiga las necesidades de los clientes y del personal. Elabora el plan de educacin y formacin del centro. Plan de enseanza, de evaluacin de los alumnos y de los procesos de enseanza-

aprendizaje. Desarrollo de actividades extraescolares y complementarias. Procesos de direccin en todos los niveles. Relaciones y comunicacin con los clientes e interesados. Gestin de nuevos alumnos) (Comprobacin de mejora continuada de los resultados, en coherencia con los requerimientos y necesidades explcitas e implcitas. Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora. Gestin y apoyo a la implantacin de cambios a travs del control del proyecto, verificacin, formacin y revisin. Revisa los procesos clave para asegurar su progreso y garantizar su xito). Los criterios de los resultados Los criterios del bloque de los resultados tienen como finalidad conocer lo que ha conseguido el Centro Educativo. A priori seala los resultados que desea obtener el centro. Son los siguientes: 6. Resultados en los clientes: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan se alcancen en el alumno, y su familia, en relacin con lo que est definido en su misin. (Percepcin de padres y alumnos de la educacin y formacin que da el centro). (Integrado por dos elementos: Medidas de percepcin e Indicadores de rendimiento). 7. Resultados en el personal: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en las personas que la integran. (Expectativas generadas por el Proyecto Educativo del centro (enfoque metodolgico, exigencia). Satisfaccin por la metodologa de enseanza y formativa. (Resultados acadmicos). (Integrado por dos elementos: Medidas de percepcin e Indicadores de rendimiento)). 8. Resultados en la sociedad: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en la sociedad. (Integrado por dos elementos: Medidas de percepcin e Indicadores de rendimiento). 9. Resultados clave de la organizacin: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen con respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia. (Indicadores de los resultados educativos y de otros servicios prestados por el centro).

(Integrado por dos elementos: Medidas de percepcin e Indicadores de rendimiento). A cada uno de los nueve criterios se le asigna una puntuacin para comprobar la situacin de la organizacin mediante la autoevaluacin, y tambin para evaluar las solicitudes al Premio y reconocimiento de Calidad. Los valores que han sido adoptados por el MECD para su aplicacin a los Centros Educativos son los siguientes: Criterio 1=12; Criterio 2=10; Criterio 3=7; Criterio 4=7; Criterio 5=14; Criterio 6=15; Criterio 7=11; Criterio 8=10; Criterio 9=14. Los pasos para la implantacin del Modelo El camino hacia la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluacin, la gestin de las buenas prcticas y la disciplina de planificacin. La organizacin, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es as, debe iniciar los pasos para la autoevaluacin y, a partir de ello, la elaboracin de planes de mejora.

Etapas para la implantacin del Modelo Para la implantacin del modelo, teniendo en cuenta los conceptos de la excelencia, se deben dar los siguientes pasos: Etapa previa 1. Liderazgo y compromiso del equipo directivo del centro y de las autoridades educativas con la mejora. 2. Sensibilizacin e informacin del personal del centro, profesores y personal de administracin y servicios. 3. Facilitacin de la implantacin mediante la ayuda de Expertos Externos en el Modelo. 4. Constitucin de un Equipo de Calidad integrado por la direccin y personas del Centro interesadas.

2.4.2 Criterios de evaluacin:

 Etapa de autoevaluacin del centro 5. Realizacin de la autoevaluacin por el Equipo de Calidad. Aplicacin de los instrumentos de recogida de informacin del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario. Anlisis de los datos y elaboracin del informe de resultados. Indicacin de los Puntos Fuertes y de las reas de Mejora. 6. Priorizacin de las reas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organizacin, alineados con la poltica y la estrategia del centro. 7. Presentacin de los resultados, por parte del Equipo Directivo, al Claustro y al Consejo Escolar, para concretar el Plan de Mejora para el Centro. Etapa de elaboracin del plan de mejora 8. Constitucin de los equipos de mejora en funcin de los temas, nombramiento de los responsables de los proyectos y colaboradores. 9. Elaboracin de los Planes de Mejora, en coherencia con las necesidades detectadas, y alineados con los Proyectos Institucionales del Centro Educativo, sealando sus responsables, mbitos de aplicacin, temporalizacin y criterios para su seguimiento y evaluacin. 10. Presentacin de los Planes de Mejora para su conocimiento y aprobacin al Claustro y al Consejo Escolar. 11. Determinacin y planificacin de los procesos y recursos necesarios para realizarlos. Etapa de aplicacin del plan de mejora 12. Ejecucin y seguimiento de los procesos de mejora, medicin de resultados. 13. Difusin y discusin de los resultados. 14. Verificacin de los resultados de los Planes de Mejora, y realizacin de una nueva autoevaluacin. 15. Adopcin del principio de innovacin, aprendizaje y mejora continua en el Centro. 2.4.2. La autoevaluacin La autoevaluacin es la herramienta fundamental del Modelo de Excelencia, entendida como un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de

una organizacin que se compara con un Modelo. Mediante el proceso de la autoevaluacin se pretende conseguir una comprensin detallada del Centro Educativo, buscando realizar un diagnstico sobre cual es la situacin actual del centro, sealando los puntos fuertes y las reas de mejora. A partir de este diagnstico se elaboran propuestas de mejora, objetivas, concretas y conseguibles en un plazo determinado, arbitrando un seguimiento de dicho plan de mejora, para ayudar a su implantacin y valoracin de logro mediante la autoevaluacin, introducindose, de este modo, en el centro, una dinmica de mejora contina mediante la planificacin, aplicacin y valoracin de proyectos de mejora innovativos en una tendencia de mejora sostenible.

2.4.3 Proceso de evaluacin: La autoevaluacin como camino hacia la mejora puede verse con la metfora del viaje, en las siguientes etapas: 1. Evaluar para saber dnde nos encontramos. Para determinar la situacin actual, podemos hacerlo mediante la autoevaluacin de la organizacin, o Centro Educativo. El proceso en s de la autoevaluacin puede ayudar a la organizacin a producir un marco informativo del centro. 2. Definir las prioridades del centro. Para alinear la organizacin con la estrategia, necesita entender sus fuerzas actuales y las reas de mejora. Los conceptos fundamentales de excelencia son la expresin ms tangible o concreta, de la excelencia, y puede compararlos con los que utiliza su propia organizacin. 3. Identificar las necesidades de mejora. La herramienta de la autoevaluacin del Modelo de Excelencia de la EFQM puede ayudar a proporcionar un mapa para las personas de la organizacin, con la finalidad de conocer dnde se necesita mejorar. 4. Identificar cmo mejorar. Aprender de las organizaciones que tiene alrededor a travs del "benchmarking", las mejores prcticas, y de la investigacin.

Identificar las buenas prcticas de los otros. Puede tener procesos de referencia, de organizacin y/o de medida... pero primero debe desarrollar una estrategia de referencia que ayude a dirigir sus esfuerzos. . Criterios agentes: Hacen referencia a lo que hace el centro para conseguir las metas pretendidas. Todos los elementos tienen el mismo peso en este bloque. La valoracin dada a cada pregunta debe tener en cuenta: El enfoque: Debe abarcar lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones para ello. Es el diseo del plan para lograr los resultados, que debe estar: Fundamentado: el enfoque estar slidamente fundamentado en las teoras y estrategias. Tendr una lgica clara, con procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters. Integrado: el enfoque estar integrado, es decir, apoyar la poltica y la estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques. Anticipatorio: previendo los posibles problemas y dificultades. El despliegue: se ocupa de lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque. Se implantar en las reas relevantes, de un modo sistemtico. Debe contener los objetivos, contenidos, estrategias del enfoque e informar de ello a quienes lo deben conocer: equipo de profesores, alumnos, padres. Y desarrollarlo, aplicarlo, de acuerdo con el plan. La evaluacin y revisin del enfoque y despliegue de manera sistemtica, regular, integrada, para la mejora. Se centra en lo que hace una organizacin para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. El enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones regulares, sus resultados se utilizarn para identificar, establecer prioridades para planificar e introducir cambios en implantar la cultura de la mejora continua en la organizacin. Criterios resultados: hacen referencia a lo que ha conseguido o est consiguiendo el Centro. La valoracin debe basarse en hechos reales. Y centrarse en la magnitud (nivel de excelencia de los resultados) y alcance (mbito de aplicacin). La valoracin dada a cada pregunta debe tener en cuenta:

 La magnitud: grado de excelencia del resultado obtenido. Las tendencias: qu ha obtenido en los ltimos aos? Una organizacin excelente mostrar tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido. Las metas: los objetivos sern adecuados y se alcanzarn. Qu quera conseguir y qu ha obtenido?. El rendimiento obtenido, que en una organizacin excelente ser consecuencia de los enfoques, y bueno, comparado con el de otras organizaciones. Servir para comparar los resultados del programa con otros programas similares. El alcance: referido al mbito de aplicacin, y a la importancia de los resultados obtenidos, reas relevantes a las que atiende, que tiene que ver con la cobertura: Cubren los resultados todas las reas que se pretendern alcanzar? Y la relevancia: Son relevantes los resultados para los usuarios, incluidos el personal del centro?. El cuestionario El cuestionario para la autoevaluacin del Centro Educativo, de acuerdo con el Modelo de Excelencia de la EFQM, es un instrumento sencillo, aconsejado para un primer acercamiento a la situacin del Centro Educativo, a contestar de modo individual por un grupo representativo de todas las sensibilidades del centro. Deben ser contestados por el mayor nmero de personas relacionadas con la institucin, pidindoseles que traten de ser objetivos y rigurosos en su respuesta. Es un instrumento til para reconocer los xitos del pasado as como para identificar el potencial de progreso del Centro hacia el futuro^ Est integrado por 108 preguntas, que deben responderse puntuando con los 4 valores. Puntuacin 1 2 3 4 Para la autoevaluacin se utiliza el instrumento del cuestionario, en un formato intermedio entre el cuestionario y el formulario, en el que el cuestionario muestra los tems para ser valorados mediante una escala, y el formulario especifica que

hay que aportar evidencias y explica con gran detalle cmo se deben emitir las valoraciones de los criterios agentes y resultados. En la aplicacin de la herramienta Perfil, cada una de las preguntas aparecen en una pantalla de ordenador independiente, en la que se define el criterio, se muestra el diagrama del modelo y el criterio al que pertenece, adems de "sugerencias", que ayuden al evaluador a comprender el sentido de la pregunta. La valoracin de la pregunta se hace en torno a una escala de O a 100, debiendo aportar el evaluador evidencias que justifiquen la puntuacin que otorga.

2.4.4- beneficios de la aplicacin del modelo

Por lo tanto, el modelo europeo de excelencia puede ser utilizado como: Herramienta para la autoevaluacin. Modo de comparar las mejores prcticas entre organizaciones. Gua para identificar las reas de mejora. Base para un vocabulario y estilo de pensamiento comn, Estructura para los sistemas de gestin de las organizaciones. El Modelo de Excelencia de la EFQM es un marco no prescriptivo basado en nueve criterios, cinco de ellos "Facilitadores o agentes" y cuatro "Resultados". Los criterios "Agentes" se refieren a lo que una organizacin hace. Los criterios "Resultados" se relacionan con lo que la organizacin logra. Los Resultados son causados por los "Agentes" y se mejoran mediante la retroalimentacin. El modelo, que reconoce que hay muchos enfoques para lograr la excelencia sostenible en todos los aspectos de actuacin, se basa en la premisa de que: "Los resultados excelentes con respecto a la realizacin de sus metas, la satisfaccin de sus clientes, su personal y la sociedad se logran a travs del liderazgo, conduciendo la poltica y la estrategia, a travs de su personal, sus socios y recursos y sus procesos".

Continuando con el camino hacia la excelencia, ahora hay que aplicar las mejoras en coherencia con los resultados de la autoevaluacin, mediante la elaboracin de

planes de mejora. Poner la excelencia en prctica significa priorizar, planear, realizar las mejoras y comprobar sus resultados.

1. Prorice las mejoras. No siempre se puede hacer todo a la vez. Es crucial revisar las reas de mejora y determinar qu acciones se necesitan hacer primero. Por ejemplo, qu mejoras tendrn mayor impacto en la organizacin? Se deben priorizar las acciones de mejora teniendo en cuenta la importancia, la urgencia y los recursos requeridos. 2. Incorpore las mejoras en sus planes de accin. Algunas mejoras importantes requerirn ms planificacin y recursos, para lo que ser necesario organizar estas acciones a travs de un enfoque ms formal de gestin de proyectos. 3. Haga las mejoras. Una parte muy importante de los procesos de mejora es el cambio. Para mejorar debe cambiar. Para tener xito en los proyectos de mejora es necesario involucrar, comprometer a todas las personas de la organizacin en perseguir la excelencia. 4. Compruebe los resultados. Ha logrado sus objetivos? Puede medir la mejora en su organizacin? En la organizacin se debe identificar la trayectoria del progreso mediante la autoevaluacin en intervalos regulares frecuentes. Un plan de mejora parte de los resultados de la autoevaluacin que ha mostrado las fortalezas y las debilidades de la misin y la visin del centro, de las estrategias, de los valores, de los enfoques, de los despliegues y de los resultados. La autoevaluacin, de este modo, realiza una funcin diagnstica indicando las necesidades de mejora. Los criterios para priorizar las reas de mejora son los siguientes: La gravedad de las carencias detectadas. La factibilidad con la que se puedan emprender las acciones. La rentabilidad prevista en sus resultados, el impacto. Las valoraciones de los grupos implicados. La implantacin del Modelo europeo en los centros educativos, tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

 Supone incorporar un plan de calidad, como base para el desarrollo de mejora continua de la institucin educativa. Fomenta y facilita la reflexin de todos los miembros de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y colaboradores. Permite descubrir las debilidades y fortalezas de la institucin, basadas en hechos y datos, fundamento de la propuesta de planes para la mejora continua. Genera actitudes positivas para dar respuesta a una sociedad con continuas necesidades y demandas de cambio e innovacin.

2.5 Modelo Kaizen (Cambio para mejorar)

2.5.1 Definicin
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y

capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en

adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida. La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo

a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. 2.5.2 criterios de evaluacin. El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos

cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. 2.5.3 Proceso de evaluacin Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad . "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien

de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

2.5.4 Beneficios de la aplicacin del modelo El Kaizen y su meta estratgica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

Bibliogra (Villanueva, 2002)fa

Bentez, L. R. (24 de Junio de 2006). La Gestin avanzada de Empresas en una Economa Globalizada. Recuperado el 10 de Febrero de 2013, de http://www.emagister.com/cursomodelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistema-integrado-gestion/modelo-demingMediano, C. M. (19 de septiembre de 2001). EL MODELO DE EXCELENCIA EN LA EFQM (Su aplicacin para la mejora de calidad en los centros educativoas). Europa, Europa. Villanueva, J. A. (2002). Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige. Baldrige National Quality Program USA, 38-43.