Sunteți pe pagina 1din 11

www.referat.ro

Tema 9

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

1 Deciziile manageriale

Imaginea traditionala a managementului situeaza procesul de luare a deciziilor in centrul activitatii de management. Abilitatea si, mai ales, dreptul de a lua decizii confera un statut deosebit managerului si atrage consideratia multor persoane. Avand in vedere modul in care a fost luata, o decizie buna este atunci cand cel care a luat-o a inteles bine contextul, obiectivele, alternativele posibile si o serie de consecinte posibile ale deciziei. Selectarea alternativelor se va face intr-o maniera rationala, in concordanta cu obiectivele deciziei respective. O decizie proasta este acea decizie luata intr-un mod irational si neglijent.

Elementele de baza ale unei decizii sunt esentiale pentru intelegerea corecta a deciziei si pentru realizarea diferentierilor intre tipurile de decizii de management:

organism decizional:

este elementul ce se refera la persoana sau grupul de persoane care iau decizii;

cel mai simplu organism decizional este reprezentat de un singur decident; daca exista mai multi decidenti care poarta responsabilitatea deciziei acestia formeaza un organism decizional( ex. comisiile, membrii comisiei sunt reprezentati sau delegati ai unor departamente si reprezinta interesele departamentelor, prin prezentarea punctelor de vedere ale managerilor de departament);

prin intermediul organismului decizional sunt interpretate obiectivele organizatiei si sunt transformate in criterii operationale;

membrii organismului decizional nu numai ca iau decizii, dar au un rol important si in ceea ce priveste finalitatea acestora;

organismul decizional poate stabili alternativele luate in calcul,

informatiile care sunt relevante si evaluarea fiecarei optiuni; datorita acestui fapt, organismul decizional este cel mai important element al oricarei decizii. optiunile decizionale:

reprezinta cursurile alternative de actiune intre care trebuie sa aleaga organismul decizional;

numarul de optiuni in luarea unor decizii poate fi oricat de mare, dar nu mai mic de 2 optiuni;

optiunile unei decizii pot fi clasificate astfel:

o

optiuni date – existenta in forma finala inca de la inceputul procesului decizional;

o

optiuni gasite gata elaborate- create in mediul decizional si descoperit in timpul procesului decizional;

o

optiuni facute la comanda - elaborate special pentru decizia in cauza;

www.referat.ro

o optiuni modificate – optiuni gata faute, cu unele caracteristici modificate;

factori necontrolabili:

reprezinta acele parti ale deciziei care, desi influenteaza rezultatul final, nu pot fi controlati direct de catre organismul decizional;

cand se iau in considerare factori necontrolabili dintr-o decizie, este necesar sa se parcurga urmatoarele etape:

a) identificarea factorilor ce vor influenta consecinta finala a deciziei;

b) identificarea starilor sau nivelurilor pe care le poate atinge fiecare factor necontrolabil;

c) incercarea de a previziona probabilitatea acestor stari sau nivelurilor aferente fiecarui fator necontrolabil in parte.

consecintele:

fiecare combinatie dintr-o optiune decizionala si o stare a naturii va avea o consecinta (fig.1);

consecintele posibile pot fi clasificate in mai multe niveluri:

o

consecinte primare – reprezentate de formulari directe privind rezultatele operationale ale unui eveniment;

o

consecintele echivalente – adica interpretari ale evenimentului, exprimate in diverse unitati de masura folosite pentru a descrie rezultatele;

o

consecintele evaluate – reprezentand o masura a valorii sau utilitatii rezultatelor obtinute de organismul decizional.

Factori

necontrolabili

obtinute de organismul decizional. Factori necontrolabili Stari ale naturii sau scenarii alternative 1 2 M 1

Stari ale naturii sau scenarii alternative

necontrolabili Stari ale naturii sau scenarii alternative 1 2 M 1 2 Optiuni ale Consecintele deciziei
necontrolabili Stari ale naturii sau scenarii alternative 1 2 M 1 2 Optiuni ale Consecintele deciziei
1 2 M 1 2 Optiuni ale Consecintele deciziei deciziei N
1
2
M
1
2
Optiuni
ale
Consecintele
deciziei
deciziei
N

www.referat.ro

N

- optiuni alterntive

M

- stari care se exclud reciproc

MxN - consecinte

Fig.1. Matricea decizionala

Pentru diferentierea deciziilor de management sunt necesare trei dimensiuni:

1. decizie strategica sau curenta

2. decizie structurata sau nestructurata

3. decizie dependenta sau independenta

1. Deciziile strategice vizeaza viitorul intregii organizatii, deci sunt importante pe termen lung si nu pot fi luate cu usurinta. Ele difera de deciziile curente prin aceea ca pun in legatura organizatia cu mediul sau si implica o mare parte a

organizatiei. Daca managerul decide sa schimbe modul de lucru al unitatii din 2 schimburi in 3 schimburi pe zi, atunci decizia este strategica pentru unitate. Mediul unitatii il reprezinta restul organizatiei, iar decizia , desi este strategica pt unitate, este o decizie curenta pentru organizatie. Distinctia dintre deciziile curente si cele strategice este mai greu de mentinut

in momentele de schimbari rapide si de incertitudine decat in conditii stabile.

Sarcinile de baza ale managementului sunt:

a)De a creea o viziune comuna asupra directiei in care se indreapta departamentul b)de a dezvolta capacitatile si resursele organizatiei, inclusiv pe cele ale angajatilor c)de a asigura ca se face ceea ce trebuie d)de a imbunatati calitatea gandirii strategice in cadrul organizatiei

2. Deciziile structurate si nestructurate: unele decizii sunt clare, bine

definite si fara ambiguitati (decizii structurate), iar altele sunt prost intelese, neclare

si dificil de abordat (decizii nestructurate).

In cazul deciziilor structurate, decidentul cunoaste extinderea deciziei, iar optiunile intre care trebuie sa se faca alegerea sunt clare. In cazul deciziilor nestructurate, organismul decizional nu este clar definit.

3. Decizii dependente si independente: gradul de dependenta al unei

decizii se poate masura cu ajutorul a 2 scale: o scala ce reprezinta influenta deciziilor trecute si a celor viitoare, si o scala reprezentand gradul de influenta asupra altor sectoare ale organizatiei. Prima scala se refera la decizii trecute si viitoare. Multe decizii pot fi influentate de alte decizii luate anterior. O decizie poate fi afectata si de viitoarele decizii posibile. Cealalata scala se refera la gradul in care o decizie este izolata organizational; unele decizii au un efect limitat asupra restului organizatiei, in timp ce altele au consecinte numeroase.

www.referat.ro

2 Mediul decizional

Conform teoriilor clasice despre organizatie, exista tendinta de a privi numai spre interiorul organizatiilor, concentrandu-se asupra cautarii „organizatiei perfecte”, care sa permita desfasurarea cu succes a activitatii, pe baza unor metode de lucru corespunzatoare si a unei organizatii bune. In acest context, „eficienta” activitatilor interne este vazuta ca o modalitate de obtinere a eficientei generale. Opiniile mai moderne considera ca organizatia este un „sistem deschis”, care isi procura resurse din media si le restituie sub forma produselor si serviciilor. Mediul organizatiei consta in corelarea tuturor circumstantelor in care isi desfasoara activitatea organizatia; tot ce se afla in afara organizatiei face parte din mediul acesteia. Pentru a intelege relatia dintre organizatie si mediul sau trebuie sa facem distinctia intre mediul „specific” si mediul „general”. Acele elemente cu care organizatia intra in legatura directa, pe baza unei relatii mai mult sau mai putin obisnuite, formeaza mediul specific. Mediul specific este sursa de influentare a celor mai multe decizii zilnice cu care se confrunta managerii. Caracteristicile mediului ce sunt comune unui numar mare de organizatii formeaza mediul general in care isi desfasoara activitatea organizatia. S-au observat numeroase schimbari generale in mediul afacerilor, acestea fiind considerate uneori de catre manageri ca mai putin semnificative decat acele probleme pe termen scurt care rezulta din mediul specific. Motivele care stau la baza acestei situatii pot fi:

a) problemele pe termen scurt trebuie sa fie rezolvate cat mai repede si pot consuma atat de multa energie, incat problemele pe termen lung pot ramane nerezolvate;

b) tendintele din mediul general sunt dificil de identificat si izolat;

c) multe organizatii, in special cele mici, pot sa nu detina resursele

necesare pentru supravegherea mediului general, chiar atunci cand acest lucru este necesar. Doua aspecte suplimentare ale mediului decizional al unei organizatii, care afecteaza contextul unei decizii, sunt:

1) daca mediul este simplu si complex; 2) daca mediul este static sau dinamic.

1) Mediile simple sunt acelea care au relativ putine elemente, iar aceste elemente sunt asemanatoare si bine intelese. Un mediu complex are un numar mai mare de factori, acestia putand sa fie diferiti, iar relatiile dintre ei destul de greu de inteles.

2) Un mediu static este un mediu care nu se schimba in timp, pe cand mediul

dinamic este supus schimbarilor care vor putea fi greu de previzionat. Deciziile pe care le ia o organizatie depind de mediul in care actioneaza. Trecerea de la un mediu simplu la un mediu complex si de la un mediu static la unul dinamic tind sa mareasca gradul de incertitudine (fig. 2).

www.referat.ro

 

MEDIUL STATIC -factorii nu se schimba

MEDIUL DINAMIC -factorii sunt in continua schimbare

MEDIUL SIMPLU

Incertitudine perceputa

Incertitudine perceputa

-

exista un numar mic

de factori relevanti, toti acestia fiind asemanatori

- scazuta

-

relativ ridicata

MEDIUL COMPLEX

Inceritudine perceputa

Inceritudine perceputa

-

exista un numar mare

de factori relevanti care sunt diferiti intre ei

- relativ scazuta

-

ridicata

Fig .2 Incertitudinea in functie de mediu

Cauza incertitudinii in procesul decizional este lipsa informatiilor. Volumul informatiilor disponibile reprezinta un aspect important al contextului decizional. Cantitatea de informatii disponibile poate sa depinda de timpul avut la dispozitie pentru colectarea acestora.Timpul disponibil este determinat de intervalul dintre momentul in care este clar ca trebuie sa se ia o decizie si momentul in care este necesar sa se ia o decizie. Pentru multe decizii, timpul disponibil pentru a lua o decizie si decizia insasi sunt interconectate. Timpul disponibil determina impulsul pentru luarea deciziei. In functie de acesta, deciziile pot fi: deciziii de criza, decizii de oportunitate, decizii problema (decizii intermediare).

de oportunitate, decizii problema (decizii intermediare). Decizii de oportunitate Decizii problema Decizii criza

Decizii de

oportunitate

Decizii

problema

Decizii

criza

Deciziile se iau doar ca urmare a vointei manageriale

Stimulii externi

forteaza luarea

deciziei

Scopul folosirii libertatii de decizie a managerului poate constitui largirea sferei deciziei pentru a face solutia mai utila, sau de a o simplifica pentru a usura analiza. Limita libertatii de decizie se refera la tipul si numarul elementelor de decizie care trebuie sa fie incluse in analiza, in timp ce libertatea de a trata se refera la modul in care sunt tratate elementele deciziei.

3

Decidentii

www.referat.ro

Managerii iau diferite decizii in timpul activitatii lor. In principal, sunt 3 tipuri de probleme cu care se confrunta decidentii:

probleme stringente – sunt dificultati majore, care necesita actiune imediata;

probleme mai putin stringente – acestea necesita gasirea unor solutii a caror importanta nu este neglijabila, dar care nu sunt la fel de presante;

oportunitati – situatiile care ofera organizatiei posibilitatea de castig, daca se actioneaza rapid.

Deciziile

neprogramate.

manageriale

se

impart

in

doua

categorii:

programate

si

Deciziile programate sunt acele decizii luate in situatii de rutina, repetitive, bine structurate, pe baza unor norme determinate anterior. Regulile care stau la baza luarii deciziilor se pot baza pe obisnuinta, tehnici de calcul sau pe politici si proceduri deja stabilite; aceste reguli rezulta din experienta anterioara sau din cunostintele tehnice care indica ce ese recomandat si ce nu, pentru o situatie anume.

Deciziile neprogramate sunt acele decizii pentru care normele determinabile anterior nu se pot folosi deoarece situatiile sunt noi sau altfel structurate. Majoritatea deciziilor semnificative intra in aceasta categorie, datorita naturii lor, prezentand un anumit grad de incertitudine Deciziile luate in conditii de incertitudine presupun un anumit risc, in prezent considerandu-se ca incertitudinea este o cauza a riscului (infractorii de mediu pot afecta succesul unei decizii). Proportia deciziilor neprogramate creste cu fiecare nivel al ierarhiei managementului.

4 Procesul decizional

Modelele de luare a deciziilor manageriale sunt denumite generic modele descriptive (deoarece arata efectiv cum iau managerii decizii); modelele normative (pentru ca arata cum ar trebui ca managerii sa ia deciziile). Procesele de luare a deciziilor sunt importante la fiecare nivel. Un proces decizional include, in general, 4 etape:

a) etapa I - identificarea problemei;

b) etapa II – generarea solutiilor alternative;

c) etapa III – evaluarea si selectarea solutiilor alternative;

d) etapa IV – implementarea si monitorizarea solutiei alese.

a) Primul pas in luarea deciziei este identificarea problemei; aceasta etapa include 3 pasi importanti:

observa

examinarea

implica

monitorizarea

situatiilor

pentru

a

circumstantele care pot reprezenta un semnal al aparitiei unei probleme;

www.referat.ro

clasificarea – impune intelegerea si verificarea semnelor care indica existenta unei discrepante intre situatia actuala si ceea ce se doreste;

diagnoza – implica adunarea informatiilor si specificarea naturii si cauzelor problemei; fara o diagnoza bine facuta nu se poate ajunge la o decizie optima.

b) Aceasta etapa consta in gasirea unor solutii mai bune din punct de vedere

calitativ.

c) Aceasta etapa implica o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor fiecarei

solutii alternative, in functie de 6 criterii:

Fezabilitatea – se refera la alegerea solutiei alternative care poate suporta toate constrangerile organizationale (timp, buget, tehnologie si politici);

Calitatea – depinde de masura in care solutia alternativa rezolva efectiv problema considerata;

Acceptabilitatea – este in functie de gradul in care cei care iau decizii si cei care vor fi afectati de acestea doresc sa le sustina;

Costurile – includ atat nivelul resurselor necesare cat si posibilele efecte nedorite;

Reversibilitatea - se refera la masura in care poate fi retrasa decizia;

Etica – este un criteriu care evalueaza masura in care solutia alternativa aleasa este compatibila cu responsabilitatile sociale ale organizatiei si standardele etice ale managerilor acestei.

d) Implementarea solutiei depinde de 2 factori pentru a avea succes: planificarea

atenta si luarea in considerare a celor afectati de decizie.

Monitorizarea solutiei este necesara pentru ca managerii sa se asigure ca actiunea se desfasoara asa cum a fost planificata si ca problemele aparute in luarea deciziei au fost rezolvate. Pentru ca procesul decizonal sa aibe succes, managerii trebuie sa acorde multa atentie acestei etape, fiind posibil sa se ia o decizie buna in primele trei etape, iar procesul sa esueze datorita dificultatilor din aceasta etapa finala.

5 Modele de fundamentare a deciziilor

Este foarte probabil ca diferentele de perceptie sa provoace viziuni diferite asupra aceleiasi realitati. Astfel, deciziile mai multor persoane, cu privire la aceasta problema, pot sa nu fie identice, atat timp cat se iau pe baza unor „ modele mentale” diferite (fig. 3).

www.referat.ro

NIVEL

MODEL VERBAL AL NEGOCIERII

CATEGORII DE MODELARE CONVENTIONAL STIINTIFICE

Descriptiv

Descrierea a ceea ce percepe observatorul este supusa excluderii si agregarii

Modelul reprezentarii – scala reala este schimbata si de obicei, unele proprietati sunt ignorate

Analogic

Compararea situatiei observate cu o situatie similara

Modelele analogice – un set de proprietati este reprezentat prin alt set

Relational

Sunt implicate influente intre elemente sau evenimente -relatii care pot fi cuantificate

Modele simbolice – sunt folosite simbolurile matematice pentru a exprima relatia dintre elementele unei decizii.

Figura .3. Cele 3 nivele de baza ale modelarii – descriptiv, analogic si relational – care sunt aplicate modelelor verbale si stiintifice

Variabilele unui model decizional consta in acele elemente din cadrul deciziei care pot lua valori diferite. Opusul variabilei este parametrul, care se considera ca are o valoare constanta pe toata durata analizata sau pentru toate optiunile luate in considerare. Variabilele pot fi clasificate in:

Variabile de intrare – denumite si variabile exogene; sunt acele intrari independente in model care pot avea un efect asupra deciziei; -pot fi controlabile sau necontrolabile ; variabilele de intrare controlabile sunt acele intrari in procesul de luare a deciziei asupra carora decidentul are o anumita influenta; variabilele de intrare necontrolabile sunt cele

factori necontrolabili din

care afecteaza decizia, dar sunt generate de catre mediul decizional.

Variabile

interactiunea factorilor de intrare ai modelului si structura deciziei - indica consecintele deciziei.

de

iesire

denumite

si

variabile

endogene;

sunt

generate

de

Cea mai simpla metoda de a indica existenta unei relatii intre doi factori dintr- o decizie este de a arata directia influentei printr-o sageata, pe o diagrama cauza- efect.

Variabila 1 Variabila 3 Variabila 2
Variabila 1
Variabila 3
Variabila 2

Un model poate fi construit pe baza interactiunilor dintre factorii care intervin intr-o decizie (fig.4).

www.referat.ro

Frecventa comenzii Costul de organizare al comenzii Costul total al comenzii Cantitatea comandata Costul Nivelul
Frecventa
comenzii
Costul de organizare
al comenzii
Costul total
al comenzii
Cantitatea
comandata
Costul
Nivelul mediu
capitalului
al stocului
Nivelul maxim al stocului Nivelul cererii
Nivelul maxim
al stocului
Nivelul
cererii
al stocului Nivelul maxim al stocului Nivelul cererii Timpul total de aprovizionare Numerarul imobilizat in stoc
al stocului Nivelul maxim al stocului Nivelul cererii Timpul total de aprovizionare Numerarul imobilizat in stoc

Timpul total de aprovizionare

Numerarul imobilizat in stoc

Costul depozitarii
Costul
depozitarii

Noul nivel

al comenzii

Probabilitatea

deficitului in

stoc

Noul nivel al comenzii Probabilitatea deficitului in stoc Figura 4. Un model cauza – efect al
Noul nivel al comenzii Probabilitatea deficitului in stoc Figura 4. Un model cauza – efect al

Figura 4. Un model cauza – efect al deciziei de control al stocului

Modelele cauza - efect contribuie cu succes la intelegerea unei decizii. Marele lor dezavantaj este acela ca ele nu sunt capabile sa descrie natura relatiilor stabilite intre factorii de decizie; pentru a face acest lucru, avem nevoie de un model matematic. Un model simbolic este unul care foloseste orice set de simboluri pentru a descrie variabilele de decizie si relatiile dintre ele. Cele mai convenabile seturi de simboluri sunt cele matematice, conventionale, deoarece exista reguli bine stabilite pentru folosirea lor (fig. 5).

To= Co x R

Q

Unde To = costul total al comenzii in perioada de timp considerata Co = costul de organizare al unei comenzi R = cererea pe perioada considerata Q = cantitatea

www.referat.ro

Figura 5. Model matematic pentru relatiile de modelul cauza + efect din figura 4

Modelele pot fi utilizate:

- pentru a spori intelegerea deciziei de catre decident;

- pentru a stimula creativitatea in cautarea de solutii posibile pentru probleme;

- pentru a ajuta la evaluarea alternativelor.

Construirea modelelor cantitative care sa ajute managerii in procesul decizional reprezinta esenta cercetarilor operationale. Cateva clase de modele mai cunoscute sunt:

a) modele de programare liniara – trateaza clasele de decizii in care resursele

trebuie alocate uneia sau mai multor activitati

- exista reguli care guverneaza posibilitatea unei alocari; aceste reguli, numite restrictii, fie limiteaza nivelul resurselor care poate fi alocat activitatilor, fie afecteaza modul in care pot fi combinate resursele;

- combinarea resurselor este apoi legata de o masura formala a obiectivelor, numita functie obiectiv care poate fi maximizata sau minimizata;

- atunci cand restrictiile si functia obiectiv sunt functii liniare, poate fi formulat un model de programare liniara.

b) modelele firului de asteptare - sunt folosite, in general, pentru a prezice

comportamentul sistemelor de asteptare, in asa fel incat comportamentul si costurile sa poata fi combinate pentrua evalua aranjamentele alternative.

c) modele concurentiale - caracteristica distinctiva a problemelor concurentiale

priveste natura variabilelor de intrare necontrolabile;

- in problemele concurentiale nu numai ca variabilele necontrolabile sunt legate de variabilele controlabile, dar relatia dintre ele poate fi uneori puternica;

- exista factori in zona de decizie care sunt controlati de concurenti cu interese contrare.

d) modele euristice – managerii ar putea dori adesea optimul in deciziile lor, dar

acesta este un concept dificil de folosit in practica;

- aceste modele nu incearca sa optimizeze, ci sa deriveze solutii suboptimale; ele adopta un mod de abordare satisfacator;

- modul de abordare euristic adopta „scurtaturi” in rationament si

foloseste metode empirice in cautarea unei solutii satisfacatoare.

e) modele de stimulare – toate modelele reprezinta o „ simulare”, in masura in

care imita realitatea;

- esenta modelelor de simulare este aceea ca se bazeaza pe o

formulare a procedurii care subliniaza relatiile logice intre variabile;

- sunt modele procedurale, deoarece modelul este o procedura

exprimata in simboluri precise;

- simularea reprezinta una dintre cele mai importante abordari ale procesului decizional.

www.referat.ro

Modelele de decizie pot fi, intr-o prima clasificare, modele de optimizare (acestea incearca sa gaseaca cea mai buna solutie) si modele de satisfacere (acestea accepta faptul ca optimul teoretic fie poate fi gasit cu prea mult consum de timp, fie nu il recunoaste ca optim chiar daca il gaseste). A doua clasificare importanta distinge intre modele deterministe (acestea folosesc estimari unice pentru a reprezenta valoarea fiecarei variabile in decizie) si modele probabilistice (acestea utilizeaza distributii de probabilitate, histograme sau alte descrieri ale seriilor de valori pe care le poate lua o variabila) Gradul de utilitate al unui model este indicat de sase caracteristici:

1) modelul trebuie sa fie „simplu” (simplitatea ajuta la o mai buna intelegere a modelului); 2) modelul trebuie sa fie „robust” (el trebuie sa „reziste”la utilizare); 3) modelul trebuie sa fie „usor de controlat” (managerul trebuie sa aiba o idee clara in ceea ce priveste adaptarea datelor de intrare, astfel incat sa se obtina rezultatele dorite in cadrul modelului); 4) modelul trebuie sa fie „adaptabil” (pe masura ce noi informatii devin disponibile, modelul trebuie sa fie capabil de schimbri, astfel incat sa incorporeze noile date si, pe cat posibil, noile structuri decizionale); 5) modelul trebuie sa fie „complet” (el trebuie sa includa acele probleme pe care decidentul le considera importante); 6) modelul trebuie sa fie „accesibil” (pe cat posibil, datele necesare in construirea modelului trebuie sa fie similare cu termenii cu care managerul este familiarizat).

Pentru ca un model sa aiba utilitate, el trebuie sa fie simplu, robust, usor de controlat, adaptabil, complet si accesibil.