Mtodo PERT

El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

I. Introduccin. Los paradigmas y su aplicacin a la administracin II. El significado, la necesidad y el proceso de la planeacin III. El proceso administrativo y sus componentes. METRA (Mtodo de Evaluacin a travs de Redes de Actividades) IV. Preguntas sobre el Mtodo PERT

EL MAPA NO ES EL TERRITORIO..." EL PODER DE UN PARADIGMA

I. Introduccin. Los paradigmas y su aplicacin a la administracin. La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un trmino cientfico, y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo,teora, percepcin, marco de referencia. En un sentido ms general, es el modo en que vemos el mundo, no en los trminos de nuestros sentidos, sino como percepcin, comprensin e interpretacin. Un modo simple de pensar los paradigmas consiste en considerarlos como "mapas". Un mapa es simplemente una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es similar a eso. Es una teora, explicacin o modelo de otra cosa. No se trata precisamente de lgica, ms bien, pertenece a la psicologa. Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la iglesia, los amigos, los compaeros de trabajo y los paradigmas sociales), tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nuestros mapas. Tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo extrao les ocurre. Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en ltima instancia de nuestras relaciones con lo dems. Para Tolomeo, el gran astrnomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero Coprnico creo un cambio de paradigma, suscitando muchasresistencias y persecuciones al situar al Sol en el centro. Todo fue objeto de una interpretacin distinta. El modelo newtoniano de la fsica es un paradigma de movimientos regulares y todava constituye la base de la ingeniera moderna. El mundo cientfico moderno se vio revolucionado por el paradigma Einsteniano, el paradigma de la relatividad, cuyo valor predictivo y explicativo es mayor. Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval: "Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa la noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las actividades. Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente inform: "Luz a estribor". "Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn. El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colusin con aquel buque. El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo".

Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados". El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20 grados". "Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados". El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados". La linterna del interlocutor envi su ltimo mensaje: "Yo soy un faro". Cambiamos nuestro rumbo. Cuanto ms conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos bsicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus expectativas, con lo cual lograremos un cuadro ms amplio y una modalidad de visin mucho ms objetiva. Existe diferencia en las orientaciones de las personas que se encargan de la planeacin, las ms comunes a saber son: 1. El reactivismo: A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por la tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al futuro de cara al pasado. Como los reactivistas consideran que la tecnologa es la principal causa de cambio, la consideran su principal enemigo. Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos yeficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. La planeacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente. 2. El inactivismo: Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. Aun cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Estas personas suponen que es la intervencin de los otros en el curso de los acontecimientos, aunque est bien intencionada, la que genera el desorden. Como algunos de los miembros de la organizacin desean hacer cosas que produzcan cambios, los inactivistas tratan de evitar esta posibilidad mantenindolos ocupados. Por lo tanto, consideran a la burocracia y el papeleo como sus valiosos aliados. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas. Las organizaciones inactivistas aprecian ms las maneras que la eficiencia. Se preocupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y laconducta correcta. Finalmente, debido a la cautela con que actan estas organizaciones, raras veces cometen errores de proporciones catastrficas. 3. El preactivismo:

Estas personas creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga. En su bsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza en la parafernalia que la ciencia y la tecnologa pueden proporcionar. Se sienten cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia. Para los preactivistas la experiencia es un maestro lento, impreciso y ambiguo. Les preocupa ms perder una oportunidad que cometer un error. 4. El interactivismo: A veces denominados proactivistas. Estas personas creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace; piensan que el futuro est sujeto a la creacin. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. Los inactivistas tratan de sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. Finalmente, la actitud de los interactivistas es tratar de controlar la marea. Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas como humansticas.

II. El significado, la necesidad y el proceso de la planeacin. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica: ciencia y arte. La ciencia involucra la bsqueda de similitudes entre cosas que aparentemente son diferentes. El arte, por el contrario, debe buscar diferencias entre cosas que aparentemente son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va tras lo nico. Ambas son complementarios en la solucin de situaciones problemticas; la ciencia capacita para determinar lo que la situacin problemtica tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. Las artes y las humanidades ayudarn en saber en que aspectos las nueva situacin es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. Los paradigmas tiene una influencia directa con la administracin de la empresa en general; es decir, cada administrador tiene una percepcin diferente de la situacin de la empresa, la gravedad de los problemas en la organizacin, la forma de afrontarlos, el mtodo de planeacin ms conveniente, etc. Es importante mencionar que los conceptos de "es lgico" o "es de sentido comn", pertenecen a la clasificacin de paradigmas y, en la prctica administrativa son difciles de manejar. Durante las tres ltimas dcadas de este siglo, dos cientficos de muy alto nivel, John Grinder y Richard Bandler, hicieron una importante aportacin a la ciencia, la "PNL" (Programacin Neuro-Lingstica).

Deseo exponer un slo principio de PNL; a saber, desde el punto de vista de la PNL, es incorrecto aseverar que el ser humano "fracase", simplemente no pudo continuar por el camino que se haba trazado para alcanzar un objetivo. Por sencillo o complejo que sea el objetivo propuesto, la solucin consiste en ser "flexible" y dar seguimiento; esto es, planear el mayor nmero posible de caminos, hasta que finalmente se alcance el objetivo. Para ello se necesita abrir un abanico de posibilidades, plantearse otros caminos diferentes, trabajar arduamente en todos y cada uno de ellos; y darse cuenta (afirma la Gestalt), de s se va acercando o alejando del objetivo, hasta que por fin se encuentre el camino correcto y con ello el objetivo. Es importante considerar la siguiente informacin: * una opcin, no es opcin; * dos opciones, son un dilema; * tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa. Este principio adquiere vital importancia cuando se aplica en la planeacin de una empresa y/o en la solucin de situaciones que se presenten en la empresa y requieran solucin. A raz del estudio de los paradigmas considero indispensable la definicin de terminologa propia de la licenciatura de Administracin de Empresas. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS En este trabajo el lector encontrar el desarrollo del Mtodo PERT como Memoria de Examen profesional en opcin al grado de Licenciado en Administracin de Empresas. Por lo tanto, es importante tener una clara comprensin de lo que es la administracin de empresas y que papel juega el Mtodo PERT dentro de la misma. La administracin la definimos como el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. La administracin se lleva a cabo por medio de las siguientes funciones: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. Y se apoya ampliamente en una serie de principios, entre los que se puede mencionar: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7. Remuneracin. 8. Centralizacin y/o descentralizacin. 9. Jerarqua. 10. Orden. 11. Equidad.

12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. En la otra mano est la empresa a quien se va a administrar; se puede definir a la empresa como: un grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Para iniciar una empresa, es necesario contar con un equipo iniciador; es decir, personal que se encargue de las tareas de pronstico del mercado y arranque del proyecto. Cuando un equipo iniciador considera que existe una buena oportunidad, viable y con potencial de crecimiento dentro del mercado, desarrollan ellos mismos o propone el negocio a un conjunto de profesionistas, con el fin de que efecten un primer anlisis de factibilidad. En el caso de tener un resultado positivo de esta primera evaluacin se contina con la planeacin y elaboracin de una propuesta detallada que se presentar a los inversionistas.

III. El proceso administrativo y sus componentes. Al contar con una evaluacin positiva se inicia el proceso administrativo: 1. LA PLANEACIN. A la que se puede definir como "La definicin de objetivos y la determinacin de los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define". La planeacin es el proceso que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. Para planear es necesario tener en cuenta dos elementos: 1. El futuro. 2. La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas. La planeacin concuerda con el antiguo proverbio que dice "si eres prudente, a reflexionar detente". Esto es la previsin: mirar hacia adelante y preparar para el futuro. Algunas de las consideraciones importantes que hacen tomar conciencia de una necesidad de planear son: * La organizacin se desarrolla en un medio complejo y dinmico siempre cambiante. * El enfrentarse a volmenes de operacin siempre crecientes. * La importancia de contrarrestar los costos de operacin. * Ante el avance de la tecnologa, los mtodos de trabajo tienden a volverse obsoletos. * La eficiencia es el resultado del orden. * Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.

Uno de los puntos crticos en el proceso de planeacin es la forma adecuada de organizar el trabajo. Siendo la planeacin un proceso que permite la identificacin de oportunidades, como primera etapa, es indispensable tener presente las siguientes interrogaciones,: Qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, Cunto?, y por qu?. Estas interrogaciones nos facilitarn la fijacin correcta de los objetivos como segunda etapa. Como tercera etapa se comprende la elaboracin de cursos alternativos de accin para alcanzar los objetivos fijados. Cada uno de esos cursos alternativos contendr sus polticas, procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo cualquiera de ellos en el momento oportuno. La bsqueda de cursos alternativos de accin nos introduce en el campo de los sistemas de redes de actividades. El sistema de redes puede aplicarse a la mayora de las labores de administracin para conseguir costos ms bajos y reducir las necesidades de tiempo y mano de obra. Su empleo es particularmente indicado en la planeacin y administracin de proyectos complicados en los que se tiene que atender a mltiples actividades e interrelaciones. Asimismo, ayuda a la direccin obligando a que la planeacin sea completa y lgica, y muestre todos los elementos vinculados al problema. PROBLEMAS DE LA FALTA DE PLANEACIN La falta de planeacin genera desperdicios. "La incapacidad para destacar y explotar determinadas oportunidades (representa un desperdicio de oportunidades) le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (representa desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). Por el contrario; la planeacin genera eficacia y eficiencia, las cuales se traducen en rentabilidad: * Objetivos ------ Hacia dnde deseamos ir. * Planes ---------- Cmo vamos a llegar ah. * Eficacia -------- Sistemas y procedimientos que utilizaremos para lograr los objetivos. * Eficiencia ------ Cmo lograrlo con la menor inversin de recursos. RENTABILIDAD La planeacin est regida por principios, los cuales son: 1. Principio de unidad. Debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de stos debe estar coordinado e integrado en forma tal, que pueda decirse que existe un solo plan general. 2. Principio de precisin. Los planes deben ser lo ms preciso posible en cada una de sus tareas. 3. Principio de flexibilidad. El plan debe considerar un margen para cambios que surjan en l. Los planes, adems de ser lo ms preciso posible, deben de prever supuestos cambios que puedan ocurrir, ya sea:

a) Fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos. b) Proyectando caminos de sustitucin para tales circunstancias. c) Estableciendo sistemas para su rpida revisin. 4. Principio de compromiso. La planeacin debe comprometer a un periodo en el futuro. 5. Principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los recursos. La planeacin se clasifica de la siguiente forma: 1. Planeacin estratgica. 2. Planeacin tctica. La planeacin estratgica se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total La estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en l. Da contestacin a las preguntas bsicas tales como: * en qu rama de negocio nos encontramos? * quines son nuestros clientes? * cmo competimos? * qu tipo de organizacin somos? * qu estamos tratando de lograr? La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de anlisis que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en particular y todos los elementos que en l confluyen con el propsito de obtener ventajas competitivas. La planeacin tctica es el proceso mediante el cul los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas dnde estamos ahora? y a dnde deseamos ir?, la planeacin tctica contesta a la pregunta cmo llegamos all? De acuerdo con los autores Gilbert y Lorange, la planeacin a mediano plazo est integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas: 1. La proyeccin o pronstico de las actuales actividades de las organizaciones respecto al periodo de planeacin. 2. El desarrollo y planeacin de nuevos programas, as como operaciones de negocio para el futuro. Las dos partes del proceso estn relacionadas de dos maneras importantes. La primera forma, si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados, ser necesario que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. La diferencia entre los objetivos y el pronstico es la que se refiere a la "brecha de planeacin", esta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.

La segunda forma la constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y estados financieros proforma (proyectados) a lo largo de un horizonte de planeacin a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinacin de datos tanto de las proyecciones de las operaciones de las actuales como de los planes de nuevas actividades. El alcance de la planeacin tctica puede darse de la siguiente forma: A. Comercializacin * Ventas. * Participacin en el mercado. * Nuevos segmentos. * Nuevos productos. * Precios competitivos. * Canales de distribucin. * Medios de promocin. B. Produccin * Demanda de produccin. * Nivel de inventarios. * Rotacin de inventarios. * Calidad del producto. * Capacidad instalada. * Capacidad utilizada. * Margen de desperdicio. C. Finanzas * Flujo de efectivo. * Composicin de activos. * Estructura financiera. * Costo de venta. * Punto de equilibrio. * Utilidad. * Rentabilidad de las inversiones. D. Personal * Reclutamiento y seleccin. * Contratacin de personal. * Induccin.

* Capacitacin. * Perfiles de puestos. * Administracin de sueldos y salarios. * Prestaciones. Para tener una mejor comprensin y diferenciacin de ambas planeaciones podemos mencionar: 1. La planeacin estratgica se interesa sobre el periodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el periodo ms breve. 2. La planeacin ser ms estratgica, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan. 3. La planeacin tctica trata de seleccionar los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos; la planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. Las etapas de la planeacin son: 1. Entender el problema. 2. Obtener informacin completa sobre las actividades involucradas. 3. Analizar y clasificar los datos pertinentes al problema. 4. Formular premisas de la planeacin. 5. Formular planes alternativos. 6. Elegir el plan de accin. 7. Disponer detalladamente la sucesin y direccin de las operaciones. 8. Vigilar cmo progresa el plan propuesto.

Los componentes de la planeacin son: a) Pronsticos. Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social. b) Objetivos. Representan el resultado que la empresa espera obtener, establecidas cuantitativamente; son fines por alcanzar. c) Polticas. Son guas para orientar la accin: son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. d) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que se debe seguir en la realizacin de los trabajos repetitivos.

e) Presupuestos. Es un plan de las fases de las actividades de la empresa expresada en trminos econmicos. f) Programas. Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, en un tiempo definido. Dentro de los programas se localizan las siguientes tcnicas, bajo el nombre de

METRA (Mtodo de Evaluacin a travs de Redes de Actividades): La red de actividades, que es en esencia un diagrama de flujo de trabajo, representa grficamente las relaciones de dependencia entre las actividades que componen un proyecto y proporcionan las bases para la aplicacin de las etapas restantes METRA. METRA abarca las construcciones de redes de actividades; las tcnicas ms comunes son: PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos), CPM (Mtodo de Camino Crtico), RAMPS (Sistematizacin de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos); las cuales suelen conocerse tambin como tcnicas de trayectoria crtica porque buscan planear y programar, en forma grfica y cuantitativa, una serie de actividades simultneas que tienen el mismo fin y el mismo origen, haciendo hincapi en la duracin, costo, etc. Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar estas tcnicas: 1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas. 2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante mtodos de control rpidos e integrables. 3. Necesidad de mtodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo. 4. Necesidad de mtodos que ayuden a tomar decisiones ms precisas. El PERT y CPM, cuando se aplican de una manera adecuada, garantizan una acuciosa planeacin, programacin y control de proyectos aplicados, pues proporcionan: * Una base disciplinaria de planeacin. * Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto. * Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos. * Un programa realista para todas las operaciones. * Una comunicacin eficaz entre las distintas personas. * Una indicacin de actividades crticas. * Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa. * Una estructura para una mejor planeacin de los recursos. * Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.

Ambos sistemas se parecen en lo esencial, pero pueden dar resultados excelentes si se aplican en situaciones un poco distintas. El mtodo de la ruta crtica se presenta ms en procesos repetitivos en los cuales las tareas tienen duracin fija y se conoce la facha de terminacin; en cambio, la tcnica de evaluacin y revisin de programas maneja de manera ptima procesos no repetitivos en los cuales apenas se pueden estimar aproximadamente la duracin y la fecha de terminacin de las tareas. Mientras el PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista, el CPM es un sistema determinista, ya que la estimacin de los tiempos de duracin de las actividades se hace sobre la base de la experiencia. Ambos, el PERT y CPM, utilizan los mismos conceptos bsicos; esto es, el empleo de un anlisis de red para planear y programar proyectos. El RAMPS extiende los conceptos del PERT y CPM al caso de varios proyectos que se llevan a cabo simultneamente, pero adems introduce conceptos de competencia en varias actividades, compara los costos de diversas alternativas en varios proyectos, identifica aquellos recursos en los que los incrementos adicionales son los ms efectivos para alcanzar los objetivos, y que permiten, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y de las perspectivas de trabajo en un momento dado. METRA alcanza su mayor efectividad cuando se utiliza para un trabajo especifico, y cuando este trabajo esta claramente definido con la secuencia de trabajo perfectamente comprendida. Los campos ms comunes donde es empleado el METRA: - Construcciones de supercarreteras. - Construcciones de barcos. - Construcciones de edificios y conjuntos urbanos. - Instalacin de un sistema de procesamiento de datos. - El lanzamiento de un nuevo producto al mercado. - El traslado de una nueva compaa a un nuevo local. - Construccin, instalacin y traslado de una fbrica a un nuevo local. - Diseo y construccin de plantas industriales. - Planeacin de seminarios y convenciones. La red de actividades es una representacin objetiva del proyecto representado por una grfica de flechas o diagramas de flujo; comprende ladescripcin del plan, mediante la secuencia de los pasos necesarios para obtener los objetivos que se han delineado. Los elementos que integran una red son: a) Actividad: representa el trabajo que tiene que ser realizado: * se indica con una flecha; * no tiene magnitud, direccin ni sentido; * consume tiempo y recursos.

b) Evento: concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inicia o termina una actividad: * se representa con un crculo; * es un punto de control en el plan; * ocupa slo un instante en el tiempo. c) Principio de dependencia: * un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado; * una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado; * todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero. d) Tipos de actividades, de acuerdo con el inciso anterior: * precedentes; * sucesores.

Las reglas para el trazo de una red son: 1. Cada actividad debe tener un evento predecesor y un evento sucesor, con excepcin de los de iniciacin y terminacin. 2. Ninguna actividad puede comenzar antes de que termine su evento predecesor. 3. Los eventos deben tener interrelacin con otros eventos. 4. Algunos eventos slo tienen referencia con otros eventos, sin que ello indique dependencia. 5. No puede haber flechas en ambos sentidos entre dos eventos. 6. Ningn evento dado puede ser seguido por una ruta de actividad que conduzca de regreso al mismo evento.

Las partes fundamentales de un proyecto, utilizando el sistema de redes, son: 1. La toma de conciencia de la necesidad del proyecto y planteamiento del mismo. Esta etapa puede estar propiciada por dos razones: a) Problemas dentro de la organizacin, b) oportunidades de mejora, stas pueden ser de los siguientes tipo: - Aceleracin de un proceso. - Agilizacin de un proceso mediante la eliminacin de pasos innecesarios. - Combinaciones de procesos.

2. La determinacin de la factibilidad, Existen tres aspectos principales a considerar:

- operacional, depende de los recursos humanos disponibles. - tcnico, se refiere al mejoramiento de los recursos tcnicos actuales - econmico, los recursos bsicos en cuestin son: * el costo de hacer un estudio completo * costo del empleado que lo realizar.

3. La calendarizacin del proyecto, Podemos considerar dos opciones para determinar las fechas de las actividades pertinentes al proyecto: a) Grfica de Gantt b) Mtodo PERT * El PERT es til cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de secuencia. * Razones para el uso de un diagrama PERT en lugar de Gantt: 1) La identificacin fcil del orden de precedencia. 2) La identificacin fcil de la ruta crtica. 3) La determinacin fcil del tiempo de holgura. * Agilizacin: Cuando todas las actividades estn identificadas en un diagrama PERT y se conoce la ruta crtica, se puede agilizar el tiempo de las actividades de la ruta crtica. La determinacin de cul actividad es agilizada depende del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duracin mnima. La cantidad mnima de das / semanas que puede ser reducida una actividad es la diferencia entre el tiempo esperado y su duracin mnima. El proceso de agilizacin se realiza, un paso a la vez, hasta que es imposible agilizar ms. Al elegir entre las posibles actividades a agilizar (actividades dentro de la ruta crtica) hay que considerar, el costo de la actividad, el tiempo actual que lleva la terminacin de cada una de las rutas. Cuando la actividad llega a su duracin mnima se debe seleccionar otra actividad. La agilizacin contempla la reduccin en tiempo y costo.

4. La administracin de las actividades y de los miembros del equipo para lograr productividad. - Estrategias de comunicacin entre los miembros del equipo. Para que el equipo contine su efectividad, se deben resolver continuamente todas las tensiones; mucha de la liberacin de las tensiones puede ser obtenida mediante el acertado uso de la retroalimentacin de todos los miembros del equipo. El aseguramiento de los acuerdos sobre la interaccin adecuada de normas explcitas e implcitas que guen a los miembros en sus relaciones.

Determinacin de las metas de productividad del proyecto: Se necesita que los objetivos sean formulados y que los miembros del equipo estn de acuerdo con ellos, basados en la experiencia de los miembros del equipo, el desempeo anterior y la naturaleza del proyecto. Motivacin de los miembros del equipo: las personas son motivadas para satisfacer necesidades en varios niveles; MASLOW postul que el hombreposee una escala de necesidades, tales como: a) Fisiolgicas. b) De seguridad. c) Sociales. d) De estima. e) De autor realizacin.

Asimismo, McClelland postul que las personas estn motivadas por tres factores: a) De realizacin (de logro). b) De afiliacin. c) De poder. "El simple acto de establecer un objetivo retador, pero lograble, y luego medir peridicamente el desempeo contra el objetivo, parece trabajar para la motivacin de las personas." "Aunque el objetivo est predeterminado, puede ser que no lo estn los medios para lograrlo. Es en este caso cuando los miembros del equipo estn libres para usar su propia habilidad y experiencia para lograr sus objetivos." El Mtodo PERT, acta dentro de las teoras de MASLOW y McClelland en la satisfaccin de las necesidades, mediante la realizacin de actividades que representen retos, logros importantes, compromisos, etc. La tcnica del PERT se utiliza para definir lo que debe hacerse para cumplir en trmino los objetivos de un programa. Es una tcnica para la planeacin, programacin y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades. Otra de las caractersticas es la utilizar el tiempo como comn denominador para reflejar la aplicacin de los recursos asignados y las especificaciones de rendimiento. Una de las primeras consideraciones que el PERT obliga efectuar, es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las actividades de un proyecto. La duracin total ser obtenida automticamente al sumar el tiempo de cada una de las actividades del proyecto. El PERT permite considerar tres posibles ocurrencias del tiempo: 1. Plazo optimista (to). Tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se presentan dificultades o algn imprevisto. Es el menor tiempo posible en que se puede realizar la actividad.

2. Plazo ms probable (tn). Tiempo ms probable que se necesite para la realizacin de la actividad. 3. Plazo pesimista (tp). Es el mayor tiempo que se necesita para efectuar la actividad si se presentan dificultades imprevistas. Desde luego existen mayores probabilidades de que el proyecto sea completado en el tiempo normal que en el tiempo optimista o pesimista. Por lo tanto al tiempo normal deber drsele un valor mayor del que se le dar al tiempo optimista y pesimista. De lo anterior result la siguiente frmula algebraica, en la cual se le da al tiempo optimista y pesimista un valor de uno. Al tiempo normal se le da un valor de cuatro y se divide entre la suma de los valores representativos, que ser de seis. Esto dar un solo tiempo para cada actividad llamado tiempo estimado y se representa con la letra "Te": Te = (To + 4Tn + Tp)/ 6 Pero no es suficiente conocer los tiempos empleados en la realizacin de las diferentes actividades de un proyecto, sino que hay la necesidad de determinar la desviacin estndar que nos indica cun dispersos se encuentran los tiempos promediados. Esta desviacin, que se representa con la letra "o", nos dar una idea de la probabilidad que existe de reducir o ampliar el tiempo estimado para cada actividad. La frmula PERT para determinar la desviacin estndar derivada de los tiempos pesimistas y optimistas es la siguiente: o = (tp - to)/6 La variacin es otra frmula de describir la incertidumbre asociada con la actividad. Si la variacin es grande, existe una incertidumbre sobre el tiempo necesario para realizar una actividad. Si por el contrario es pequea, nos indicar que existe una estimacin ms precisa sobre el tiempo que consumir la actividad. El smbolo para indicar la variacin es o2 y la ecuacin para calcularla es: o2 = ((tp-to)/6)2 Que nos proporciona una idea clara del promedio de dispersin negativa o positiva del tiempo estimado. Siendo el PERT uno de los mtodos que hace uso de las redes de actividades, se consideran los siguientes tiempos para su representacin: a) Tiempo esperado del evento (Te): se define como el tiempo mnimo que debe esperarse que transcurra para que el evento culmine. b) Tiempo lmite del evento (TL): representa el tiempo mximo permisible que puede transcurrir para que un evento culmine sin afectar a la fecha de terminacin del evento final de la red. c) Holguras: Holgura total cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin que se retrase el proyecto, es igual a TL-Te.

Holgura libre cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha de iniciacin de las siguientes actividades y ser siempre menor o igual a la holgura total. Los eventos de holgura mayores de cero se les llama "eventos de holgura". d) Trayectoria crtica: se considera trayectoria crtica a los eventos cuya holgura es cero porque su Te y TL son iguales.

Ventajas del PERT: 1. La elaboracin de planes realistas, detallados y de fcil difusin que incrementan las posibilidades de cubrir las metas del proyecto. 2. Prediccin de la duracin y de la certidumbre de las mismas. 3. Centra la atencin en las partes crticas. 4. Informar de la incompleta utilizacin de los recursos. 5. La simulacin fcil de alternativas. 6. La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto. 7. Mostrar la relacin entre tareas. 8. Descubre las reas problema, los cuellos botella. 9. Compara las acciones alternativas para una mejor decisin. 10. Logra flexibilidad. Tiempo flotante total u holgura total: El mximo tiempo disponible para ejecutar una actividad, menos la duracin de la misma, se denomina "holgura total o tiempo flotante total". En otras palabras, tiempo flotante total es igual a la fecha remota de terminacin, menos fecha prxima de iniciacin, menos duracin de la actividad. Debe notarse si la actividad es crtica si: FRT - FPI - T = O Metodologa de CPM: Consta de dos etapas bsicas: A. Preparatoria del programa: 1. Definicin del proyecto. Es indispensable familiarizarse con el proyecto: su finalidad, los medios para realizarlo, el personal, los lugares de trabajo, las investigaciones, etc. 2. Lista de actividades. Se hace una lista, en forma lgica, de todas las actividades del proyecto. Las actividades pueden ser fsicas o mentales. 3. Estudio de las secuencias. Una tcnica consiste en formar tres columnas. Se comienza con la columna dos (central) para anotar los nmeros progresivos que corresponden a todas las actividades del proyecto general y se encabeza con la letra "a". En la primera columna se indican los nmeros de las actividades que se realizarn al mismo tiempo que una de las actividades sealadas en la segunda columna.

En la tercera columna se anotarn las actividades que se realizarn con posterioridad a cada una de las actividades indicadas en la segunda columna, hacindose adems las anotaciones pertinentes para hacer aclaraciones en el dibujo de la red, esta columna se encabeza con "despus". 4. Determinacin de los tiempos. stos son calculados por medio de la frmula PERT para tiempo estimado, y se realiza una matriz de tiempos y otra de informacin general. 5. Dibujo de la red. 6. Clculo de los costos. 7. Clculo de las holguras. 8. Clculo de los pendientes. 9. Comprensin de la red. 10. Ajustes previos a la ejecucin. B. La etapa de anlisis y valuacin: 11. Ordenes de ejecucin. 12. Reporte de avances. 13. Anlisis de los reportes. 14. Toma de decisiones.

2. ORGANIZACIN Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. La organizacin est desarrollada mediante una serie de pasos a saber: 1. Conocer y entender el objetivo. 2. Descomponer en actividades. 3. Clasificar las actividades en unidades prcticas. 4. Asignar personal. 5. Delegar autoridad. 3. COORDINACIN. Es la reunin de esfuerzos para lograr los objetivos armnicamente, previamente establecidos por la empresa. 4. DIRECCIN. Es el elemento con que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad.

Las etapas de la direccin a saber son: 1. Toma de decisiones. 2. Integracin. 3. Motivacin. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 5. CONTROL. Es el examen de los resultados. Es tener la seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estn llevando a cabo de acuerdo a lo planeado, con las rdenes que se han dado y con los principios que se han sustentado. Cualquier actividad puede controlarse por medio de lo siguiente: 1. Cantidad. 2. Calidad. 3. Costo. 4. Tiempo. Las fases del control son: a) Establecimiento de estndares. b) Medicin de resultados. c) Correccin. d) Retroalimentacin. Las tcnicas de control (controles) son: a) Sistemas de informacin: * Contabilidad. * Auditoria. * Presupuestos. * Reportes, informes, archivos. b) Grficas: * Procesos, procedimientos, Gantt, etc. c) Estudio de mtodos: * Tiempos y movimientos, estndares, etc. d) Mtodos cuantitativos: * Redes (CPM, PERT). * Modelos matemticos.

* Estadsticas. * Clculo probabilstico. * Programacin dinmica. TIPOS DE ADMINISTRACIN RELACIONADOS CON LA PLANEACIN DIRECTAMENTE: a) Administracin por objetivos (APO). Es un proceso administrativo mediante el cul el personal, en colaboracin con los superiores, establecen objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo especfico. La APO pone gran nfasis en la participacin, exige involucrar directamente a los empleados en la planeacin, organizacin y control de sus trabajos. La suposicin subyacente es que el involucramiento conduce al compromiso y ste a su vez a la motivacin. b) La administracin por excepcin. Es un sistema de identificacin y comunicacin que tiene por objeto emitir una seal cuando se requiere la atencin del superior. Su filosofa est arraigada en los principios de la divisin del trabajo, la delegacin de autoridad y el mbito de control, pero tiene el concepto de medicin como su raz principal. Dentro de sus elementos necesarios estn: la planeacin, medicin, informacin y accin. c) Administracin por sistemas (APS). Busca optimizar la eficiencia organizacional a travs del anlisis de las mltiples interrelaciones que existen entre las funciones gerenciales y lasvariables que ocurren en las actividades de toda organizacin. Dentro de los sistemas existen aspectos importantes como: la estabilidad, el pronstico y la retroalimentacin. d) El uso de modelos matemticos en administracin. Los modelos de uso comn son: a) CPM. b) PERT. c) Modelos de simulacin. d) Modelos de programacin lineal.

IV. Preguntas sobre el Mtodo PERT PREGUNTAS Algunas de las preguntas ms representativas sobre el mtodo PERT son: 1. Qu es el PERT? 2. Para qu sirve el PERT? 3. En qu parte del proceso administrativo tiene lugar el PERT? 4. Cundo es til una grfica PERT en los proyectos?

5. Cules son las ventajas de una grfica PERT? 6. A qu se le conoce como ruta crtica? 7. A qu se le llama red de actividades? 8. Cules son los elementos que integran una red? 9. Cite por lo menos tres reglas para el trazo de una red. 10. Cundo se realiza la agilizacin en un proyecto? 11. Por qu se dice que PERT es un sistema probabilstico? 12. En qu afecta la motivacin de las personas en el proyecto? 13. Cmo se calcula la desviacin estndar de los tiempos en un mtodo PERT? 14. Qu significa la variacin en un diagrama PERT? 15. Qu es el tiempo lmite del evento? 16. Qu significa la holgura en un diagrama PERT? 17. Cmo se relaciona el PERT y la funcin de organizacin? 18. Cmo se relaciona el PERT y la funcin de control? Ejemplo del uso del diagrama de flujo PERT Aplicacin del PERT para la programacin de un evento social (boda): Lista de actividades 1. Compromiso formal de los novios. 2. La fijacin de la fecha para el evento. 3. Determinacin del lugar (Iglesia, recepcin). 4. Participacin a los padres de cada uno. 5. La pedida de la novia. 6. Separar Iglesia y lugar de recepcin. 7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento. 8. Definir viaje de luna de miel y reservarlo. 9. Alquilar casa de los novios (Departamento). 10. Ver y comprar muebles y otros para la casa. 11. Hacer lista de invitados y seleccionar el banquete. 12. Escoger y mandar a hacer las invitaciones. 13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia, zapatos, accesorios, etc. 14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios, etc. 15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y chofer.

16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos, etc. 17. Escoger e invitar al cura. 18. Tener al corriente y a la mano certificados, anlisis, etc. 19. Invitar testigos para la presentacin a la iglesia. 20. Evento de presentacin a la iglesia. 21. Plticas prematrimoniales. 22. Recoger y repartir invitaciones de la boda. 23. Despedidas de soltera (o). 24. Invitar nios y damas al cortejo. 25. Invitar testigos al civil. 26. Invitar al juez del civil. 27. Pruebas del vestido de la novia. 28. Pruebas del banquete y servicio. 29. Pruebas de maquillaje de la novia. 30. ltimos detalles de la iglesia, msica, flores. alfombra, etc. 31. ltimos detalles recepcin, msica, meseros, servicio, arreglos, etc. 32. Invitar fotgrafo. 33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios, etc. 34. Saln de belleza de la novia. 35. El carro de la boda recoger a la novia en el saln de belleza. 36. Fotografas y video, misa, civil y recepcin. 37. Misa del evento. 38. Civil y recepcin. 39. Salida de los novios de viaje. Tabla de secuencia de las actividades del evento: Simultneas a despus 01 12 23 7-5-34 45 56

67 78 89 9 10 10 11 14 - 13 - 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 22 - 16 17 18 - 17 18 18 19 19 20 20 21 30 - 21 22 22 24 26 - 25 - 24 23 24 24 --25 --26 --27 28 28 29 29 30 30 31 31 32 32 33 33 34 34 35 35 36 36 37 37 38

38 39 39 Tabla de los tiempos requeridos para la realizacin del evento y costos: Actividad To Tn Tp Te o $ 11111o2 1 2 3 2 .3 3 1 4 8 4 1.1 41111o5 1 2 3 2 .3 6 1 3 6 3 .8 1,500 7 1 2 3 2 .3 8 1 2 3 2 .3 30,000 9 1 7 15 7 2.3 4,000 10 1 10 20 10 3.1 30,000 11 3 7 10 7 1.1 12 1 3 6 3 .8 3.000 13 1 3 6 3 .8 5,000 14 1 3 6 3 .8 1,000 15 1 1 1 1 0 500 16 1 2 3 2 .3 4,000 17 1 3 6 3 .8 18 1 2 3 2 .3 300 19 1 3 6 3 .8 20 1 1 1 1 0 21 7 10 15 10 1.3 22 20 30 45 30 4.6 23 7 9 11 9 .6 24 1 3 6 3 .8 25 1 2 3 2 .3 26 1 1 1 1 0 1,000 27 30 35 40 35 .8 28 3 5 7 5 .6 -

29 4 5 6 5 .3 1,000 30 1 2 3 2 .3 31 1 3 6 3 .6 32 1 1 1 1 0 1,500 33 1 1 1 1 0 34 1 1 1 1 0 600 35 1 1 1 1 0 36 1 1 1 1 0 5,000 37 1 1 1 1 0 200 38 1 1 1 1 0 30,000 39 1 1 1 1 0 118,600 El diagrama PERT CONCLUSIN: En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin. El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lgica en la divisin del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripcin de las funciones, evitando la duplicidad). Es aplicable a la direccin, en cuanto a que proporciona informacin valiosa, al saber cuales son las rutas crticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, as como tambin en lo referente a la comunicacin, motivacin y supervisin de las actividades y del personal responsable. El PERT es un excelente elemento dentro de la funcin de control, especialmente en la etapa de medicin de resultados contra los estndares preestablecidos, ayuda en la correccin y/o agilizacin para alcanzar dichos estndares y externa informacin valiosa en la etapa de retroalimentacin al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo). Cmo hemos podido apreciar en lo antes expuesto, les exhorto a considerar dos grandes aspectos: 1. El origen de las discrepancias, diferentes formas de pensar y por consiguiente, de actuar en la vida; radica en los "paradigmas". No obstante, deseo hacer hincapi, en que ste claro y cierto fenmeno, puede desembocar en dos vertientes a saber: "Dar luz"; esto es, abrir un abanico de posibles soluciones, lo que puede

ser de enorme utilidad en la planeacin o bien; provocar "ensimismamiento" de uno o ms de los integrantes de un consejo de administracin y/o direccin de la empresa, lo que desde cualquier punto de vista, es nocivo y solo conduce a una planeacin defectuosa y, por lo tanto, a resultados raquticos y hasta lamentables. 2. Dada la incuestionable vida dinmica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleracin, fruto de la velocidad en lascomunicaciones (va satlite), as como de la multi expresada y analizada globalizacin a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; indiscutiblemente necesitan detener el tropel citado y en forma sumamente cuidadosa, dira yo, tendiendo a la excelencia, "planear", ya sea desde el inicio o sobre la marcha segn sea el caso, y para ello considero prudente recordar que para que una empresa triunfe, requiere planear y resolver tres grandes reas:

a) recursos tecnolgicos; b) recursos financieros; c) recursos humanos. Es por ello que propongo, acudir al mtodo PERT, el cual aporta al empresario dinmico, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y prctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir xito en los objetivos que pretende obtener la empresa. Soporto esta sugerencia, en virtud de que el mtodo PERT debidamente utilizado, puede aportar los elementos ms que suficientes para resolver eficazmente las tres reas antes citadas. (*) Publicado originalmente en Universidad Abierta (www.universidadabierta.edu.mx)

BIBLIOGRAFA * Gmez Ceja, Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas (8a. Ed.) Mxico, McGrawHill 1994. * Koontz, Harold y Heinz Wiehrich, Administracin, (9a. Ed.) Mxico, McGraw-Hill 1990 * Kendall, E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y Diseo de Sistemas, (1a. Ed.) Mxico, Prentice-Hall, 1991. * Faria Mello, Fernando Achilles, Desarrollo Organizacional, (1a. Ed.), Mxico, Limusa Noriega Editores, 1994. * Covey, Stephen R., Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, (9a. Ed.), Mxico, Paids mexicana 1994. * Goldhaber, Gerald M., Comunicacin Organizacional (1a. Ed.), Mxico, Diana 1991. * Murillo, Soria, Relaciones Humanas, (2a. Ed.), Mxico, Limusa Noriega Editores, 1992. * Acoff, Planeacin de la empresa del futuro, (1a. Ed.), Mxico, Limusa Noriega Editores, 1992.

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P E R T

Manual del PERT

INTRODUCCIN
DEFINICIN

El PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) es una tcnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el grfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo. El PERT est orientado hacia la evaluacin del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atencin sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.
APLICACIONES

El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que deben considerarse muchas operaciones, interdependientes e interrelaciones; Adems, el PERT es la mejor forma de tratar a las actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia. Algunas de las aplicaciones en potencia del PERT son las campaas de publicidad, creacin de nuevos productos, estudios y planes de mercado, evaluacin de proyectos aplicados al Valor Actual Neto, etc.
VENTAJAS DEL PERT

Las principales ventajas son: 1 La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin, que incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto. 2 La prediccin de las duraciones y de la certidumbre de las mismas. 3 El centrar la atencin en aquellas partes del proyecto que son susceptibles de impedir o demorar su realizacin. 4 Informar de la incompleta utilizacin de los recursos. 5 La fcil simulacin de alternativas. 6 La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.
EL DIAGRAMA PERT

OBEJTIDOS DEL PROYECTO

El objetivo del proyecto debe establecerse tan especficamente como sea posible, adems se deben incluir todos los detalles necesarios para que todas las personas que participen en el proyecto queden debidamente informadas. Ejecutando las operaciones necesarias para satisfacer estas especificaciones se obtendr el objetivo final, que constituye el acontecimiento final de diagrama

PERT.
ELGRFICO

El grfico PERT, es la representacin grfica de las relaciones entre todos losacontecimientos y tareas necesarias para realizar un proyecto. Un acontecimiento (representado por una elipse) es un instante especfico del tiempo; por consiguiente una acontecimiento no consume tiempo. Un acontecimiento puede ser el principio o el fin de una tarea, un punto en el tiempo que puede ser reconocido e identificado claramente. Una actividad (representada por una fecha) es el trabajo necesario para alcanzar un acontecimiento. Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividades precedentes hayan sido terminada. As un grfico est compuesto por un cierto nmero de acontecimientos ligados entre s mediante actividades. El grfico comienza con un nico acontecimiento inicial, se ramifica en varios caminos que ligan diversos acontecimientos, y termina en un acontecimiento final que seala el fin del proyecto. Puesto que el PERT es una tcnica orientada hacia los acontecimientos, el inters se centra en el inicio o trmino de los acontecimientos ms que las mismas actividades.
REGLAS BSICAS

Regla 1 : Se usa una, y slo una flecha para representar una actividad a ejecutarse. La longitud de la flecha y la direccin en que est orientada no tienen significado alguno. Regla 2 : El diagrama se construye conectando flechas que representa actividades, considerando para cada una las tres preguntas siguientes: 1 Qu precede inmediatamente a esta actividad 2 Qu sigue inmediatamente a esta actividad 3 Qu actividades son concurrentes. Regla 3 : Iniciar el diagrama con una flecha preliminar. Regla 4: Enumerar los acontecimientos. Regla 5 : Utilice las actividades ficticias, solo cuando precise mantener la lgica del diagrama.
ESTIMACIONES TEMPORALES

Una vez que se ha logrado un grfico correcto, con los detalles adecuados, es necesario establecer una estimacin de la duracin de cada una de las actividades; y aunque podra utilizarse una nica estimacin, habitualmente se emplean tres estimaciones: 1 Duracin Optimista (to): tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no se presentas dificultades o complicaciones imprevistas. En la mayora de los casos la probabilidad de realizar la actividad en este tiempo

es pequea. Una regla prctica para este caso es que: slo existe una probabilidad de un uno por ciento de realizar la actividad en un tiempo menos que la duracin optimista. 2 Duracin Ms probable (tm): tiempo que es ms probable que necesite la actividad para su realizacin. Esta estimacin debe tener en cuenta las circunstancias normales, considerando algunos retrasos debidos a imprevistos, y debe estar basada en la mejor informacin de que pueda disponerse. 3 Duracin Pesimista (tp): tiempo que se necesita para efectuar la actividad si se presentas dificultades inhabituales y complicaciones imprevistas. La regla prctica en este caso es que: slo exista una probabilidad de un uno por ciento de realizar la actividad en un tiempo mayor que la estimacin pesimista.
COLECTA DE LAS ESTIMACIONES DE LAS DURACIONES

Las estimaciones de las duraciones las obtendr el analista PERT de las personas que tienen la responsabilidad de efectuar el trabajo que representan las actividades. Las duraciones se solicitan habitualmente en entrevistas, es decir, oralmente, con preferencia a las comunicaciones escritas. Las estimaciones se obtendrn sin seguir el orden secuencial que representa el grfico. Si las estimaciones se obtienen siguiendo un camino, existe la tendencia de ir sumando mentalmente y comparando con la idea preconcebida que se posee de la duracin del camino. Cuando esto ocurre y el tiempo acumulado es diferente del preconcebido, el estimador consciente o inconscientemente tiende a igualar las dos estimaciones. Evaluando las actividades sin orden se ayuda a que cada una sea considerada independientemente de las dems. NUMERACIN DE LOS ACONTECIMIENTOS Los acontecimientos deben numerarse secuencialmente cuando el grfico est terminado, esto es antes de comenzar los clculos. Cuando la numeracin comienza en el acontecimiento inicial y prosigue secuencialmente a travs del grfico, cada acontecimiento sucesor posee un nmero mayor que sus predecesores. De esta forma el circuito puede detectarse fcilmente, puesto que una actividad tendr un nmero mayor en la cola del arco que en la cabeza.
ACTIVIDADES VIRTUALES Y DURACIONES FICTICIAS

El grfico PERT se ha definido como una representacin grfica del proyecto. El grfico en s mismo es una imagen de los trabajos que se deben efectuar y de los acontecimientos que deben producirse. Para mantener el grfico tan cerca de la realidad como sea posible, se emplean a veces dos nuevos conceptos a fin de conservar la lgica; son las actividades virtuales y las duraciones ficticias. Una actividad virtual no representa ningn trabajo u operacin, pero , sin embargo, ayuda a conservar la lgica del grfico.
PASOS PARA DIAGRAMAR UN PROYECTO 1 LISTA DE ACTIVIDADES

Formular la lista de actividades a desarrollar de la siguiente manera: A Estudio de factibilidad. B Diseo general del sistema. C Seleccin del personal. D Capacitacin del personal. E Estudio de aplicaciones. F Estudio de financiacin. G Estudio de equipos. H Seleccin de equipos. I Evaluacin final. J Programacin. K Envo de equipo. L Recepcin de equipo. M Preparacin del lugar. N Instalacin del sistema de comunicaciones. O Instalacin del equipo. P Puesta a punto de programas. Q Capacitacin de usuarios. R Prueba del sistema. S Puesta a punto del sistema. T. Operacin paralela.
2 SECUENCIA LGICA DE ACTIVIDADES

Sobre la base de la lista anterior se establece la secuencia lgica de las actividades. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T * * * * * * * A B C D * * * * E F G

* * * * * * * * * * * * *

H I J K L M N O P * Q * R * S T

Cuadro de secuencia lgica de operaciones

3 DIBUJAR EL DIAGRAMA DE RED

Al construir el diagrama, se debe tener en cuenta para cada una de las actividades: Qu actividad precede inmediatamente a esta actividad Qu actividad sigue inmediatamente a esta actividad Qu actividades son concurrentes
MTODO DE CLCULO Generalidades

Cmo determinar el tiempo requerido por los diversos caminos del grfico y la probabilidad de cumplir con las fechas programadas. El mtodo de clculo consiste en: 1 Convertir las tres estimaciones de la duracin de cada actividad en una estimacin nica; 2 Recorrer cada camino para establecer la fecha mnima de cada acontecimiento;

3 Retroceder por los diversos caminos para determinar la fecha mxima aceptable para cada acontecimiento 4 Determinar los mrgenes ms importantes. La probabilidad de que el programa termine en la fecha prevista puede entonces determinarse mediante una tcnica estadstica que utiliza la curva normal.
INFORMACIN OBTENIDA MEDIANTE EL ALGORITMO

Mediante clculos sencillos la direccin puede obtener los siguiente: 1 Duracin probable de cada actividad 2 fecha mnima en la cual puede esperarse que tenga lugar cada acontecimiento. 3 fecha mxima en la que cada acontecimiento debe ser alcanzado, sin que se retrase la fecha programada de trmino del conjunto de las tareas. 4 margen, positivo o negativo, entre la fecha programada para alcanzar cada acontecimiento y la duracin permitida por la fecha de trmino del proyecto. 5 determinacin de los caminos crticos (los ms lagos), semicirticos (ms cortos), y los marginales (los ms cortos), del grfico y el margen, positivo o negativo de cada uno de ellos . 6 probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. 7 una base de datos para el anlisis y revisin sistemtica del proyecto para alcanzarlo los objetivos del mismo.
DATOS NECESRIOS

1 Un grfico 2 Las Actividades 3 Los acontecimientos o etapas. 4 Estimaciones optimista, pesimista y ms probables de la duracin de cada actividad o tarea.
DURACIN MEDIA

Es la duracin que en promedio requerir cada tarea. La mejor estimacin es una media ponderada de las tres duraciones, que llamaremos duracin media (Te). Esta duracin media se calcula mediante la siguiente frmula.

En la que t0= duracin optimista; tm = duracin ms probable, y tp = duracin pesimista. La duracin media (te) divide el rea situada bajo la curva en dos parte iguales. Hay una probabilidad de 0.5 de que la actividad requiera una duracin mayor o menor a la media.

LA FECHA MNIMA

La fecha mnima esperada (Te) se refiere a la fecha en la que puede esperarse (en promedio) que ser alcanzado un acontecimiento. (Te) para un acontecimiento es la suma de todas las duraciones medias (te) de todas las actividades que lo preceden. Cuando un acontecimiento tiene ms de una actividad o arco incidiendo en l, se calcula ms de un (Te). El (Te) que debe emplearse es el mayor valor; puesto que el acontecimiento no puede ser alcanzado hasta que todas las actividades precedentes sean completadas.
FECHA MXIMA ACEPTABLE (Tl)

La fecha mxima aceptable es aquella fecha en la que un acontecimiento debe ser alcanzado si el proyecto debe terminarse en la fecha programada. Si no se ha establecido ninguna fecha de terminacin, la fecha mxima aceptable de trmino es el (Te) para el acontecimiento final del proyecto. Para el clculo del (Tl) se toma el te de cada actividad y se resta progresivamente empezando por la fecha programada de trmino, yendo hacia atrs hasta el acontecimiento cuyo (Tl) estamos buscando. Cuando un acontecimiento tiene ms de un acontecimiento siguiente o sucesor, se calcular ms de un (Tl), y la (Tl) que debe ser empleado es el de menor valor, pues el acontecimiento debe tener lugar en una fecha suficientemente temprana, de modo que quede suficiente tiempo para que todas las actividades que lo siguen puedan ser realizadas.
MARGEN

El margen de un determinado camino es la diferencia entre la fecha programada para la completa realizacin del proyecto y el tiempo que es necesario para el camino; no es mas que la diferencia entre ambos (Tl.
MTODOS DE CLCULO

La primera de las columnas que para ser rellenada precisa que se realicen algunos clculos es la de las (Te). La duracin media (te) de una actividad se calcula como sigue:

La fecha mnima (Te) en que se alcanzar u acontecimiento se calcula como sigue: Es la suma de las duraciones medias (te) de todas las actividades desde el principio del grfico hasta el acontecimiento en cuestin. Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible. La fecha esperada mnima (Te) para cada acontecimiento es: Te(sucesor)= Te (precedente) + Te (actividad) Cuando un acontecimiento sealado en la tabla como acontecimiento siguiente tiene ms de un arco o actividad incidiendo en l, debe calcularse ms de una

(Te). La mayor ser usada para calcular la (Te) de los acontecimientos siguientes. La fecha mxima en la que cada acontecimiento deber ser alcanzado (Tl), debe usarse la siguiente frmula: Tl (precedente) = Tl (siguiente) - Te (actividad). El objetivo de todos estos clculos es determinar el camino crtico, los caminos semicrticos y los caminos marginales. Todos los acontecimientos situados en el mismo camino en el grfico tiene las mismas holguras en la tabla de clculo. El camino crtico empieza en el primer acontecimiento y termina en el acontecimiento final y est formado por todas las actividades que tienen el margen positivo menor o el ms negativo.
PROBABILIDAD DE CUMPLIR CON LAS FECHAS PROGRAMADAS

Cuando necesitamos conocer un valor de la duracin de una actividad o tarea, elegimos la duracin media (te). La duracin media era aquella duracin que divida la funcin de distribucin en dos partes iguales es decir, que el 50% del rea situada debajo de la curva de densidad de probabilidad. Si se suman las duraciones medias de las actividades situadas en el camino ms largo del grfico ( el camino crtico), el total ser la fecha mnima (Te) para el acontecimiento final, o lo que lo mismo, para el proyecto y tendr una probabilidad 0.5 de ser realizado antes de esa fecha. Dicho de otro modo, hay una probabilidad 0.5 de que el proyecto sea terminado en la fecha mnima del acontecimiento final. El mtodo matricial, es una alternativa para el clculo del camino crtico. Para continuar la explicacin nos basaremos en el siguiente ejemplo, en el cual tenemos una tabla de tareas y la matriz respectiva

secuencia i 1 2 2 2 2 3 4 j 2 3 4 5 6 4 7 Descripcin Estudio de factibilidad. Diseo general del sistema. Seleccin del personal Estudio de equipos Evaluacin final. Programacin. Recepcin de equipo. Te 120 35 60 30 180 90 20

5 6 6 7 8

6 7 8 8 9

Preparacin del lugar Instalacin del equipo Puesta a punto de programas. Prueba del sistema. Implantacin

200 45 60 20 15

En una matriz triangular cada columna se encabeza con los nodos de finalizacin de actividades, en orden ascendente de izquierda a derecha; y cada fila con los valores de iniciacin de cada actividad, en orden ascendente de arriba hacia abajo Tl i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 200 45 60 20 15 0 1 120 285 375 150 350 395 415 430 J 2 120 35 60 90 20 30 180 3 4 5 6 7 8 9 Te 0 120 155 245 150 350 395 415 430

El tiempo estimado de duracin se anota en la celda tomado por el cruce de la fila del nodo "i" y la columna "j" respectiva. En nuestro ejemplo, en la celda de la fila 4 y la columna 7, se registra 20, que es el tiempo calculado para la actividad (4,7). Completada la tabla, pueden calcularse, las fechas mas tempranas Te y las ms tardas Tl. Los valores de las fechas tempranas de cada nodo se registran en la primera columna de la derecha. La fecha para el nodo 1 es cero. Luego se recorre la fila 1 hasta encontrar celdas con valores registrados. En la celda (1-2) se encuentra el valor 120, que es el valor de Te para el nodo 2.

Repitiendo el proceso en la fila 2, se encuentran los valores 35, 60, 30 y 180; se toma la primera columna, en nuestro caso es la 3, y que para la cula ha un solo valor, 35; y se le suma el valor Te de 2 que era 120, por lo tanto Te 3 = 120+35 = 155. Para los caso en que haya ms de un valor en cada columna, como por ejemplo el nodo 4, el procedimient0 es el siguiente: Te 2 + 60 => 120+60=180 Te 3 + 90 => 155+90=245 Y se define luego la finalizacin temprana como el valor mayor obtenido, es decir 245. As sucesivamente se va completando la columna Te. Para obtener las fechas tardas se traslada primeramente el ltimo valor de Te del ltimo nodo, al encabezamiento de la columna 9, conforme a nuestro ejemplo. Esta es la finalizacin tarda del nodo 9, ya que para nosotros sta ser la fecha de finalizacin del proyecto. Luego se procede en forma inversa a la de las fechas tempranas, pues se recorren las columnas en lugar de las filas y se resta en vez de suma. En caso de hallarse ms de un valor en una fila, se hacen todas las diferencias y se toma como fecha tarda, Tl, el nuevo valor. BIBLIOGRAFA Parro Nereo Roberto, Programacin Empresas T.III, P.289 A 341 por camino crtico, Administracin de

Harry F. Evarts, Introduccin al PERT, Sagitario S.A. Barcelona, 1965

Qu es PERT?. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. Qu es CPM?. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. Conclusin Estos mtodos nos ayudan a tener un plan de contingencias y hacerlo a la brevedad, solamente lo que nos indica el optar por uno o por otro es el costo y la implicacin del tiempo.