I. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Fundamentul pe care se grefeaz cunotinele de management strategic 1.1.1.

Management general Etimologie: cuvnt de origine latin - To manage manej maneggio manus influene mnager (folosirea cu grij, inteligen de lucruri; de a folosii oameni pentru a-i menaja ) i menage (conducerea, administrarea unei case etc.). n limba englez to manage : sensul: a mnui , a struni caii; sens abstract : chibzuirea corect a relaiilor cu diverse lucruri sau fiine n vederea obinerii unui rezultat corespunztor. to manage a alunecat din sfera sportiv n sfera militar i , apoi, n domeniul economic (s-a impus mai trziu i a rmas definitiv); se arat c impunerea managementului n activitatea economic lucrarea: Revoluia managerial (J. Burnham): - impunerea i definirea noiunilor de management i de manager; - sublinierea rolului esenial al managerului; - a recunoscut faptul c orice societate, care vrea s prospere din punct de vedere economic, are nevoie de un corpus de manageri care s conduc n spirit expansionist ntreprinderile. Managementul: se contureaz ca o disciplin tiinific axat pe un ansamblu de cunotine sistematizate necontenit n funcie de experiena pozitiv i, mai ales, negativ, a managerilor; considerat ca instituie i vector al progresului n diferite domenii M. este investit cu o funcie social, avnd sarcina orientrii generale spre progres i prosperitate a societii; att ca teorie, ct i ca practic constituie o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n anumite condiii, inclusiv n cele ale complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea actual. MANAGEMENT: aciunea, arta sau maniera de a conduce o organizaie, de a dirija, de a-i planifica dezvoltarea, de a o controla Gestionarea organizaiei, fie ea privat, public, cu sau fr scop lucrativ trebuie s pun n micare resursele tehnice, financiare, umane pentru a realiza obiectivele prestabilite. M o stare de spirit, un mod de a privi i de a 1 termen intraductibil (Romnia:conducere; Frana: gestion); cuvnt magic; panaceu ?

aborda problemele, o modalitate concret de a dirija ntr-o viziune dinamic ndreptat ctre un scop bine conturat, respectiv spre o eficien maxim n orice activitate ( spiritul practicist american). M procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivele prin alii (MACKENSIE). M studierea proceselor i relaiilor de management din firme, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (Management, Ed. Economic, 1999). M a furniza cunotine pentru a afla cum pot fi aplicate cele mai bune cunotine (P.F. DRUCKER). Managementul poate fi: empiric:

bunul sim ; experien; Intuiie.

(aveau rol decisiv n procesul decizional, n organizare, n coordonarea i controlul rezultatelor activitilor desfurate n ntreprinderi). (ntreprinderile erau mici, activitatea de management nu se desprinsese de celelalte; funciile managementului erau exercitate de ctre proprietari care apreau ca persoane polivalente). succesul sau insuccesul funcie de :

intuiie; experien; caliti native.

nceputurile managementului tiinific perioada lucrrilor lui F.W.Taylor i H. Fayol; tiinific: n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea

dezvoltarea diferitelor domenii de tiin (cercetarea operaional,

teoria sistemelor, informatic, psihologie, sociologie). managementul ntre tiin i art: 2

tiina economic de sintez; caracter multidisciplinar ; managementul firmei cea mai dezvoltat component a tiinei managementului:

firma este agentul economic de baz;

primele cercetri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma. trecerea la economia de pia:

este necesar un proces de acumulare de cunotine care s permit

abordri i soluionri pentru problemele ivite n firm;

cunotinele sistematice de management contribuie

stare de spirit i, mai departe, o cultur n domeniu. 1.1.1.1.Funciile managementului

la realizarea a

ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, chiar o

A .
P A. PREVIZIUNEA a ntrezri i, eventual, a cuantifica trendul unor fenomene de natur economico-social prezint o relevan deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi; previziunea nseamn a scruta viitorul i a ntocmi programul de aciune considernd prevederea cel puin ca o parte principal a managementului; a pregti viitorul, a aciona apreciind c instrumentul cel mai eficace al prevederii este PROGRAMUL DE ACIUNE (HENRY FAYOL). previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, fiind necesar o anticipare a modului de desfurare a activitilor. fixarea obiectivelor eseniale ale ntreprinderii i ale componentelor sale, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. ntrebri: Ce trebuie ? Ce poate fi realizat n ntreprindere ? manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea perspectivei; definirea obiectivelor; elaborarea programelor pentru fiecare sector de activitate; determinarea cantitilor de mijloace materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor ; 3

 evaluarea consecinelor deciziilor adoptate. Previziunea se concretizeaz n : prognoze; planuri; programe; fundamentarea previziunii pe cercetri de pia, apelnd la marketing.

A .
O B. ORGANIZAREA este partea cea mai vizibil a managementului; reprezentat printr-un sistem deschis, n interaciune cu mediul su; structurile organizatorice se schimb sub influena mediului ambiant. ntrebare: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor ? Deosebim ( n cazul unei ntreprinderi): organizarea de ansamblu a ntreprinderii (stabilirea structurii organizatorice); delimitarea compartimentelor (departamentelor); organizarea principalelor componente producie, personal etc.; stabilirea posturilor, pornind de la volumul de munc fizic i intelectual; precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea s asigure unitatea de conducere i cooperare. Cerine: flexibilitate, adaptabilitate.

A .
C C. COORDONAREA Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei ntreprinderi n scopul de a uura funcionarea i succesul, a da organismului material i social al fiecrei funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat ndeplini rolul n mod eficient (H. FAYOL). decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i la diverse nivele ierarhice dintr-o ntreprindere s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite; manifestarea funciei de coordonare presupune existena unui sistem corespunztor de comunicare (transmiterea de informaii i perceperea mesajului), depinde de: )a calitatea managementului: nivelul de pregtire al managerilor; stilul de management . )b executani: nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv ; interesul fa de soluionarea problemelor ; 4

receptivitatea la nou. etape n exercitarea funciei: determinarea sarcinilor i atribuiilor, a competenelor i a responsabilitilor individuale; stabilirea sistemului de comunicare; determinarea standardelor de performan ale personalului; proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; precizarea modalitilor de motivare a personalului. forme ale coordonrii bilateral (evit filtrajul i distorsiunea, se obine feed-back-ul); genereaz un consum mare de timp; multilateral (prin intermediul unor reuniuni); este o funcie mai puin formalizat; depinde mult de latura uman a managerilor; de stilul de management (dreptul la liber exprimarea opiniilor stimularea subordonailor pentru a comunica pulsul organizaiei); semnificaia coordonrii se amplific dependena managementului de resursele umane.

D. ANTRENAREA Antrenarea: atragerea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor unei organizaii, dar i la organizare i la exercitarea controlului. caracter operaional, d via organizaiei. rspunde la ntrebarea: de ce personalul particip la soluionarea i realizarea obiectivelor ? (participarea: iniiativ proprie sau bunvoin din partea componenilor organizaiei ?) suportul antrenrii MOTIVAIA motivaia pozitiv motivaia negativ proces motivaional: complex, difereniat, gradual. ierarhizarea nevoilor: fiziologice; de securitate; legate de apartenen; de apreciere i stim; de cunoatere; estetice; de autorealizare i de valorificare a propriului potenial. perfecionarea motivrii. ctigul bnesc singurul factor motivant ? E. EVALUARE-CONTROL Control a controla, a verifica, a ghida urmrete s asigure ca rezultatele s fie conforme cu obiectivele; performanele obinute sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele msuri de reglare( decizii de corecie). Obiectivele controlului: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, a disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor, nlturarea i prevenirea oricror 5

disfuncionaliti ce pot s apar n exercitarea managementului; aprecierea aportului componenilor ntreprinderii la realizarea obiectivelor, informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Control activ msurile sunt luate nainte ca urmrile anumitor decizii s se fi putut face sesizate (control anticipativ). Control reactiv cnd rezultatele sunt cunoscute i cnd condiiile nu pot avea efect dect asupra noilor operaiuni. ntrebare: Cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus? Evaluarea ncheie ciclul managerial. Faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial abateri; determinarea cauzelor care au generat abaterile corectate; efectuarea corecturilor aciuni asupra cauzelor; Perfecionare: control activ, evaluare orientat pe analiza relaiilor cauz efect. 1.2. Conceptul de management strategic managementul este o tiin caracterizat printr-o mare varietate de puncte de vedere referitoare la definire, metode, principii etc. tiin economic; definirea managementului strategic se nscrie n aceast tendin numeroase definiii; definirea conceptului, dar i caracterul managementului strategic sunt marcate de legtura lor cu gndirea strategic modele de gndire: static soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne neschimbat strategic soluii pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i elemente noi i imprevizibile; are la baz gndirea: gndirea strategic este: inovatoare: la acestea; se bazeaz pe analiz i experien, dar nu se rezum numai

utilizeaz surse de informaie numeroase i caut relaii pn nu accept c va mai fi ceea ce a fost i c nu poate fi ceea ia n considerare elemente imprevizibile sau complet noi cu

atunci neobservate ntre idei disparate i concepte diverse; ce n-a fost (caracter inovator); care se confrunt societatea (ntreprinderea) n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative , cu un spectru larg de contribuii originale; sistemic: prea simple; practic: se ancoreaz n posibil i se verific n realitate; ine seama de trecut i de ritmul de schimbare. nelege ntreprinderea i organizaia n sens holistic. se leag de relaiile fundamentale dintre fenomene; nu agreeaz explicaiile unidimensionale i schemele cauzale

dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial denumirea conceptului: autori utilizeaz Planificarea strategic n loc de Management strategic ; alte preri Management strategic = Planificare strategic; alte puncte de vedere Managementul strategic = dezvoltarea calitativ a managementului n definirea conceptului, n lucrrile de specialitate, autori strini sau autohtoni pun accent, ndeosebi, pe strategii: managementul unei societi care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este una management strategic; management strategic = procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz o strategie (nglobeaz semantic conceptele de management i strategie);

management strategic = procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii realizrii unor obiective fundamentale; n scopul

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei;

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea unor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese;

procesul prin care

conducerea de vrf a organizaiei determin

evoluia pe termen lung i performanele acesteia, formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite; un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii; o form de management bazat pe strategii, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung , accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. managementul strategic este generat de schimbrile din mediul ambiant al societii: se raporteaz la aceste modificri; urmrete s le identifice, ia n considerare imprevizibilitatea unora dintre ele ; acioneaz caracterul su de scrutare a viitorului. 1.3. Importana, trsturile i avantajele practicrii managementului strategic importana:

obinerea unor rezultate economice superioare (puncte de vedere diferite)

trsturi: dimensiune economic:

identitatea ntreprinderii; ce vrea s fac ? ce va face ? relaii cu ansamblu de grupuri, indivizi, organizaii, firme cu

dimensiune uman:

care ntreprinderea este n interaciune. dimensiune organizaional: organizare, procese decizionale, motivaie, control.

avantaje (pentru): manageri i procesul decizional ; resursele firmei; obiectivele firmei; procesul de producie i firma n general. BIBLIOGRAFIE

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Drucker, F.-P. Moga, T., Voicu, R., Carmen, Radulescu Nicolescu,O. Nicolescu ,O., Verboncu,I. Petrescu, I., Domoko,E. Thitart, R.-A. Voicu, R., Carmen, Radulescu

- Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, 1993. - Management , Ed. ASE, Bucureti, 2003

- Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001. - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. - Management general, Ed. Hiperion, Bucureti, 1993. - Management, Press Universitaires de France, 1989. - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003

CAP. II. NTREPRINDEREA AGROALIMENTAR ntreprinderea agroalimentar (IA) component a sistemului agroalimentar (Schema 1). Activeaz n domeniul prelucrrii (procesrii) materiilor prime agricole; Apariia ei este legat de translarea unor activiti care nu sunt stric agricole n aval de agricultur i de crearea economiilor alimentare i a sistemelor agroalimentare. Rolul su este de: - a stabiliza produsele; - a extrage principii nutritivi, substanele utile pe care le poate combina obinnd alimente (secundare sau teriare sub forma produselor denumite comode); - a aduga valoare; - a diversifica gama sortimental, venind n ntmpinarea cererii de consum. Industria alimentar, din care face parte IA, constituie suprastructura agriculturii, acionnd n sensul integrrii pe vertical: - pe temelia reprezentat de agricultur se ridic i o suprastructur comercial; cele dou suprastructuri prelucreaz produsele agricole, respectiv, distribuie produsele agroalimentare i materiile prime agricole sau produsele n stare proaspt. Att industria alimentar, ct i ntreprinderile sale au fost mai puin cercetate, studiile agroalimentare referindu-se mai mult la agricultur i la mediul rural: - n acest context nici managementul nu s-a bucurat de alt tratament; IA fiind abordat alturi de cele aparinnd altor ramuri ale industriei. IA se ncadreaz n lanuri agroalimentare: - agricultura; - industria alimentar; - distribuia agricol i alimentar; - restauraia (sistemul de restaurante); - industria i serviciile care furnizeaz lanului alimentar consumuri intermediare i echipamente; - comerul internaional. IA faciliteaz funcionarea filierelor pe produse i a sistemului agroalimentar. Sistemul agroalimentar (SA) = ansamblul de ageni economici aflai n interaciune dinamic, participnd la producerea i transferul produselor alimentare n vederea asigurrii alimentaiei unei populaii date. n timp, a aprut i s-a dezvoltat o teorie a sistemelor: - teoria sistemic i are rdcinile n abordrile filosofice, din antichitate, referitoare la grup calitativ, vzut ca altceva dect simpla sum a prilor, deoarece include i relaiile dintre ele; - n epoca modern, pornind de la concepia antic asupra grupului (ntregului) s-a ajuns la principiul holistic, ridicat de Ludwg von Bertalanffy la nivelul unei teorii generale a sistemelor, cu aplicaii n

10

11

economie, sociologie etc., care susine ireductibilitatea ntregului la suma parilor, n sensul c anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate n termenii proprietilor i relaiilor componentelor. - holism = concepie despre natur i testarea teoriilor tiinifice dezvoltat de Willard van Orman Quine, conform creia semnificaia empiric nu se stabilete la nivelul enunului, ci la nivelul ntregului sistem de enunuri. SA trebuie s fie un sistem deschis, sensibil la schimbrile din mediu; el urmeaz s faciliteze fluxurile materiale i bneti. n decursul timpului, dar i azi, n spaiu, a existat i continu s existe sisteme n stadii diferite (agricol, de tranziie, agroindustrial, agroteriar) din multe puncte de vedere, inclusiv al deschiderii (al capacitii de reacie la semnalele exogene) ctre mediu. Trecerea la economia de pia a generat alt mod de manifestare a sistemului agroalimentar: - s-a trecut de la o agricultur de subzisten la o agricultur care s produc pentru pia, accentundu-se caracterul su comercial; - concomitent au avut loc noi transformri i n activitile din aval de agricultur: s-au dezvoltat industriile de procesare i distribuia; s-au produs, sub impulsul dezvoltrii economice i sociale, schimbri n modelele de consum, industriile de procesare ar trebui s rspund unor asemenea modificri. - se constat c pentru satisfacerea cererii consumatorilor intervin numeroi ageni economici, agricultura nu mai asigur n mod unic, ca n perioadele precapitaliste, hrana oamenilor; - SA a devenit n mai multe ri agro-industrial (valoarea adugat din industria alimentar depind pe cea din agricultur) i, chiar agro-teriar (creterea ponderii serviciilor legate de asigurarea alimentaiei populaiei). Schimbrile intervenite n SA dar i n comportamentul consumatorilor influeneaz, desigur, abordrile strategice din IA; - totodat semnalele trase de lumea medical n ceea ce privete influena negativ asupra sntii oamenilor a unui consum bazat pe produse nalt prelucrate i recomandarea recurgerii la consumul de produse n stare proaspt ar putea avea un impact negative asupra industriilor de procesare; este adevrat, ns, c, deocamdat, n rile dezvoltate, sub influena lipsei de timp i a comoditii, consumul se bazeaz mult pe produse prelucrate: produsele agroindustriale dein peste 70% din consumul total din Europa i mai mult de 90% din consumul alimentar al SUA; un asemenea model de consum este contestat (exist o reacie, prin forme organizatorice, a consumatorilor consumerismul); preocuprile, inclusiv de natur strategic, orientate ctre opiunea de produse cu coninut redus (sau fr) de grsimi, zahr. IA se afl n relaie cu: modelele de consum, obiceiurile alimentare, regimul alimentar i cel nutriional, bugetul alimentar. Modelul de consum se caracterizeaz adesea prin existena unui produs central n jurul cruia se ordoneaz celelalte alimente;

12

modelul de consum are o form de funcionare i o structur; el este o reflectare a dezvoltrii societii (ri dezvoltate, ri n curs de dezvoltare etc.). Obiceiurile alimentare reprezint o latur conservatoare, principal a economiei alimentare, dar aceste obiceiuri, care pot avea o mare semnificaie n cazul unei generaii, n condiiile unor schimbri tehnologice lente, devin mobile la scara evoluiei istorice a societii: - progresul tehnologic i comerul au diversificat alimentaiei oamenilor prin transferul speciilor cultivate, prin circulaia materiilor prime agricole i a produselor agroalimentare dintr-o zon n alta. Regimul alimentar cuprinde diferite categorii de alimente utilizate dup importana i gradul lor de prelucrare (produse agricole sau industriale); - regimurile alimentare se difereniaz dup: a) consumul anual pe locuitor la principalele produse (cereale, rdcinoase, zahr, carne, ou, pete,lapte); b) consumul alimentar exprimat n calorii i proteine: regim cu un nivel energetic i proteic ridicat; regim cu un nivel energetic i proteic sczut; regim cu un nivel energetic i proteic intermediar. - dup FAO, exist 9 tipuri de regimuri alimentare: A. alimente de origine animal; B. alimente de origine animal + gru; C. alimente de origine animal + alte cereale; D. gru; E. orez; F. produse din cereale; G. mei; H. porumb; I. alimente de origine animal / rdcinoase / cereale / leguminoase. n cazul exportului (strategi de export): - cunoaterea structurii regimurilor alimentare; - a modificrilor intervenite. Regimul nutriional este redat de compoziia nutritiv a alimentelor exprimat n calorii i proteine. Bugetul alimentar cuprinde cheltuielile totale pentru alimente i procentul de cheltuieli pentru fiecare categorie de alimente. IA trebuie s ia n considerare bugetele alimentare (bugete de familie au bugete de consum) ele se refer la cheltuielile efectuate (i nu la previziuni, cum se ntmpl, n general n folosirea conceptului de buget). Pentru a identifica nivelul diferitelor cheltuieli se organizeaz anchete dificulti: - clasificarea cheltuielilor alimentare; - determinarea exact a autoconsumului. Intereseaz nivelul cheltuielilor pentru consumul alimentar, tendinele acestora, relaia lor cu creterea veniturilor (Romnia 48,6%; UE 12%); acest nivel depinde i de preurile alimentelor, ceea ce poate s duc la creterea ponderilor n bugetul familiei (cheltuielile alimentare se micoreaz ca valoare relativ n raport cu ansamblu cheltuielilor de consum ale populaiei Legea lui Engel; se apreciaz c n termeni reali cheltuielile alimentare ale 13

familiilor progreseaz dar, n ritm lent, explicaia constnd n modificarea modelelor de consum alimentar, care incorporeaz mai multe produse transformate, servicii de distribuie i de consum n afara domiciliului). n industria alimentar a avut loc un proces de concentrare (n SUA, anul 2002, 4 ntreprinderi controlau mai mult de 80% din abatorizarea bovinelor, aproape 60% din industria de ambalare a crnii de porc i 50% din producia i transformarea puilor de grtar). Exist ntreprinderi de diferite mrimi. Experiena din rile cu economie avansat arat cteva lucruri de care trebuie s se in seama n elaborarea strategiilor n cazul IA: - diminuarea ponderii sistemului (sectorului) agroalimentar n economie; - diminuarea populaiei n agricultur; - scderea ponderii agriculturii n PIB; - reducerea ponderii cheltuielilor alimentare n totalul cheltuielilor unei familii; - scderea prii agriculturii n valoarea final a produselor alimentare. IA activitatea ntr-un mediu ambiant care, ca sistem, are numeroase subsisteme: economic; tehnic; sociologic; politico-instituional; ecologic. Prin diversele lor elemente, subsistemele influeneaz ntreprinderea n ceea ce privete: constituirea; funcionarea; dezvoltarea sa. Interdependena dintre IA i mediul ambient: IA i asigur din mediul ambiant, resursele; lund n considerare cerinele mediului, IA elaboreaz diverse strategi care i condiioneaz adaptarea la acesta; mediul ambiant influeneaz modul de exercitare a funciunilor IA; mediul ambient determin i tipul de management practicat; IA contribuie la satisfacerea cantitativ i calitativ a unor nevoi care se manifest n diversele componente ale mediu ambiant; IA asigur locuri de munc, produce profit, vars impozite i pltete taxe, inducnd n mediu o serie de efecte benefice, ceea ce se rsfrnge i n plan social.

14

III. ABORDRI ALE STRATEGIEI 3.1. Strategia ntreprinderea (afacerea) poate evolua pe traiectorii diferite (rezultatele i cheltuielile fiind diverse). Este necesar evaluarea acestora i, pe aceast baz, construirea de strategii (gndire strategic) i alegerea celei mai bune (modul de alegere este dificil). 3.1.1. Conceptul de strategie strategia i alte concepte cu care se opereaz n managementul strategic au fost percepute ca atare n ultimii 30-40 de ani; recunoaterea recent a conceptelor amintite a fost determinat de schimbrile din mediul unitilor economice (dinamic, complex, fenomene imprevizibile); remarc: o anumit evoluie a conceptului de strategie; bazele teoretice ale strategiei: H.I.Ansoff, A.D.Chandler, M.E.Porter, K.Ohmae etc. Definirea conceptului de strategie definiii numeroase, referitoare la : obiective; opiuni; resurse; decizii i aciuni viznd alegerea mijloacelor pentru atingerea unor obiective; supravieuirea ntreprinderii; etc. Definiie 1: strategia = ansamblu de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective (A.R.Thitart); Definiie 2: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. este un proces care cost timp i bani (H.I.Ansoff); Definiia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (ASE). Simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd acesta fiecare coninnd mai multe sau mai puine aspecte

15

 interesul fa de strategie este permanent, determinat supravieuirea ntreprinderii; 3.1.2. Componentele strategiei a. Misiunea firmei: arat: ce este firma ? comunic: ce vrea s fac ?

de concuren i de

arat: raiunea de a fi a firmei (raiunea economic a constituirii a unei firme, a iniierii unei afaceri) i a funcionrii sale; ofer linia directoare pe care o va urma firma; este ghidul opiunilor ce urmeaz a fi fcute. Misiunea s fie focalizat spre clieni (afacerea s fie privit din afar, din punctul de vedere al clientului, ca purttor al cererii; nimic nu se iniiaz, n sens economic, dac nu exist cerere); misiunea se concentreaz pe imaginea extern a firmei. Peter Druker arat c o afacere nu este definit prin numele firmei , statute sau elemente ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei firme. Misiunea transform viziunea firmei n realitate (viziunea = o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dizerabil dezvoltare a firmei respective) . Fixarea misiunii influeneaz aspecte ale funcionrii acesteia: obiective, resurse, climat organizaional etc. Definirea misiunii este o sarcin a managementului de vrf al firmei: - trebuie s evite formulrile vagi, vaste dar i pe cele rigide; - nu trebuie s fac referiri la produse, ci s pun accent pe efectele (serviciile) pe care acestea le ofer clienilor. Formulri greite Producem hran Fabricm produse agroalimentare Formulri ce par potrivite Asigurm protecia sntii dumneavoastr V ajutm s fii sntoi

b. Obiectivele 16

 urmeaz fixrii misiunii ; sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate; ce trebuie realizat ? reprezint elemente de raportare pentru realizrile firmei; puncte de vedere privind obiectivele: maximizarea profiturilor; maximizarea veniturilor; (creterea firmei) nu se maximizeaz nici o variabil, dar managerii sunt motivai de obiective alternative (firma vzut ca un sistem de interese manageri, acionari, componeni, stat, creditori, furnizori etc.). obiective : economice (profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea, calitatea, ctigul pe aciune etc.); sociale: controlul polurii; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; cooperarea cu autoritile etc. Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diveri indicatori cantitativi i calitativi; msurarea se face n uniti fizice sau valorice. c. Opiuni strategice (arat cum se ndeplinesc obiectivele) specializarea diversificarea cooperarea integrarea vertical inovarea retragerea d. Resursele necesare aplicrii strategiei materiale; umane; informaionale; financiare. resurse tangibile; informatizarea activitilor; retehnologizarea; reproiectarea sistemului de management ptrunderea pe noi piee modernizarea organizrii

17

resurse intangibile (mai greu de definit): capaciti intelectuale, cunoatere,

Know-how, reputaie (capacitatea intelectual i eficiena organizaional au aport mai mare la succes dect existena materiilor prime, a echipamentelor, a cldirilor). e. Termene de respectat n operaionalizarea strategiei - se refer la debutul i finalizarea opiunilor strategice. f. Avantajul competitiv : asigurarea unui cost redus; obinerea unui produs care se difereniaz, prin calitile sale de produse similare oferite de ceilali sau de majoritatea concurenilor; acest avantaj trebuie s fie durabil meninut o perioad ndelungat. g. Competene distinctive: orientarea firmei spre ceea ce tie s fac mai bine; se opereaz cu termenul de capabilitate capacitatea ntreprinderii de ai folosi resursele ct mai eficient, astfel nct din potenialul existent s se transforme n rezultate benefice ct mai mult; capabilitatea are natur intangibil (mai greu de definit i de evaluat); se face distincie ntre resurse i capabiliti; capabilitile se obin prin integrarea, n timp, a: h. Sinergia: - reprezentat matematic prin relaia 2+2=5, simboliznd faptul c efectul de complementaritate d rezultate mai mari dect suma fiecrui efect luat separat. i. Implementarea strategiei j. Evaluarea rezultatelor strategiei k. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri Tipuri de strategii dup dinamica obiectivelor: calitii resurselor umane; cunotinelor; structurii organizatorice; culturii organizaionale; rol important revine i nvrii, dezvoltrii cunotinelor.

18

de dezvoltare; neutral (stabilitate); restrngere (redresare , lichidare); combinare (strategii diferite n unitile firmei). de concentrare; de integrare vertical; de diversificare. de cretere intern; de achiziie i fuziune; joint-venture; aliane strategice. de dominare prin costuri; de difereniere; de focalizare.

dup portofoliul de afaceri:

n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor:

strategii n funcie de obinerea avantajului competitiv :

19

IV. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant (componente de natur: economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric , juridic, sociologic, ecologic etc.). Exist interdependen Consecin : n elaborarea unui model strategic trebuie s inem seama de influena, pe multiple planuri, exercitat de mediul ambiant (fiecare din componentele mediului reprezint factori de influen asupra ntreprinderii; factori: economici, de management exogeni, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici etc.); cunoaterea mediului condiioneaz, ntr-o anumit msur, succesul viitor. Analiza mediului ambiant - investigarea acestor factori din afara ntreprinderii, determinndu-se: condiiile externe n care funcioneaz ntreprindere; tendinele mediului ambiant; identificarea oportunitilor i a ameninrilor (sfidrilor), care pericliteaz realizarea obiectivelor i, n final, poate pune sub semnul ntrebri chiar existena sa. Factorii externi ntreprinderii se pot grupa n dou mari categorii: a) factori din mediul larg (macromediul ntreprinderii), care caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zon , ar, plan mondial : - analiza presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al mediului i stabilirea efectelor lor n plan local, naional i internaional; - preocuprile unor viitorologi au identificat aa numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice i tehnologice, care se cristalizeaz lent i odat nrdcinate , ele i exercit influena asupra noastr pe o durat mai lung , ntre 7 i 10 ani sau chiar mai mult; - megatendine influen asupra abordrii strategice a oricrei organizaii. ntre ntreprindere i mediu (influen reciproc; mediul influeneaz puternic ntreprinderea, determinndu-i apariia i dezvoltarea).

20

b) factori din mediul concurenial (de competiie) micromediul ntreprinderii: - o multitudine de factori care influeneaz ntreprinderea, ei putnd fi ncadrai n dou grupe: concurena provenind de la ntreprinderi de acelai fel; evoluia pieelor. interesele ntreprinderilor, care pot s coincid; libertatea de aciune a ntreprinderilor, determinat democratizarea vieii economice; interesele pieei, care se pot manifesta fa de aceleai produse; supravieuirea ntreprinderilor n medii economice cu trsturi diferite. Din punctul de vedere al perspectivei ntreprinderii n sectorul din care face parte, se menioneaz cinci factori concureniali: concureni poteniali; concureni actuali; puterea clienilor n negociere; puterea furnizorilor n negociere; produsele substitute. de

Relaiile concureniale sunt generate de :

Piaa produselor i piaa factorilor de producie - se au n vedere: clienii,

reelele de distribuie, angrositii i detailitii, furnizorii de factori de producie, situaia de pe piaa muncii, de pe pieele financiare etc. analiza presupune existena unor informaii veridice , prelucrate cu ajutorul unor metode adecvate evoluiei fenomenelor, astfel nct concluziile s fie utile elaborrii modelului strategic: cerina menionat este cu att mai necesar, cu ct n urma analizei se stabilesc oportunitile i ameninrile din mediu, ceea ce influeneaz alegerea strategiei, pentru a le folosi pe primele i a le contracara pe cele din urm (ameninrile). Oportunitatea = mprejurare specific mediului, care, utilizat de ntreprindere, genereaz efecte benefice pentru aceasta:

21

- oportunitile sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevan specific au oportunitile de pia, ntreprinderea putnd s acioneze pentru a-i mri segmentul de pia sau pentru a ptrunde pe noi piee. Aprecierea oportunitilor se face dup dou criterii: gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera folosirea unei oportuniti , printr-o variant strategic; probabilitatea de succes oportuniti, care depinde de: msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; raportul de superioritate /inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. Efecte favorabile, pe termen lung, pentru ntreprindere se obin atunci cnd , pentru o oportunitate, se combin un grad ridicat de atractivitate cu o probabilitate de succes asemntoare . Ameninarea mediului = o primejdie ce poate s apr ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia , care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor , scderea cotei de pia, etc. Ameninrile mediului pot fi apreciate (evaluate) dup dou criterii: gradul de seriozitate al acestora; probabilitatea de apariie a lor . gruparea ameninrilor n funcie de cele dou criterii: ameninri majore (seriozitate i probabilitate de apariie ridicate); ameninri minore (seriozitate i probabilitate de apariie sczute); ameninri caracterizate prin seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut, i invers). Matricea de evaluare a factorilor externi n cazul punerii n valoare a unei

22

 Fiecrui factor

de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de

importan Kj i o not de evaluare Nj de la 1 la 4. Factorii din mediu se manifest ca oportuniti sau ameninri ale acestuia. Notele acordate reflect capacitatea ntreprinderii de a rspunde cerinelor de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor. Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. Crstea , Gh. .a. Deac, V., Bgru, C. Popa, Mirela Popa, I. Voicu , R., Rdulescu, Carmen Valentina - Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002 - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003

23

V. ANALIZA POTENIALULUI

NTREPRINDERII

(DIAGNOSTIC INTERN) Se recurge la diagnoza ntreprinderii urmrindu-se determinarea capacitii acesteia n diferite domenii ale sale: producie, comercial, financiar, managerial, resurse umane etc. Este o parte a analizei SWOT. Analiza diagnostic presupune parcurgerea unor etape: documentarea preliminar; identificarea simptomelor semnificative; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe; determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a ntreprinderii; formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. Capacitatea financiar: se utilizeaz informaii din bilanuri; se calculeaz o serie de: indicatori de profitabilitate, rate (lichiditatea general, imediat, de autonomie financiar), indicatori privind activitatea (productivitatea, eficiena utilizrii activelor etc.), indicatori privind imobilizrile etc. se obine o imagine privind capacitatea financiar : profitabilitatea, lichiditatea, gradul de ndatorare, echilibrul financiar, utilizarea capitalului. Capacitatea comercial : pentru diagnosticarea capacitii comerciale se utilizeaz o gam variat de informaii, care, analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum: cota de pia; reputaia ntreprinderii n contextul creat de ntreprinderi similare specifice, desigur, sectorului de activitate (de exemplu, cel agroalimentar); 24

 calitatea produselor oferite; gradul n care se recurge la marketing; promovarea vnzrilor; necesitatea de a-i extinde piaa; satisfacerea cererii. Capacitatea productiv a ntreprinderii: diagnoza urmeaz s reliefeze aspecte importante din subsistemul capacitatea de producie existent, n raport cu piaa curent i cu cea potenial; gradul de utilizare a capacitii de producie; programarea procesului de producie n relaie cu tehnologia cerut i cu procesul adoptat de competitori; durata ciclului de producie i posibilitile de reducere a acestuia; gradul de realizare a obiectivelor n domeniul produciei; nivelul de nzestrare tehnic i tehnologiile utilizate; eficacitatea utilizrii materiilor prime i a componentelor; meninerea controlului de calitate n procesul de evaluarea standardelor curente n relaie cu cerinele pieei; ncadrarea n termenele de livrare a produselor. Capacitatea managerial: informaii ce trebuie asigurate i analiza vor avea n vedere: organizarea structural (componente operaionale i funcionale, numrul i dimensiunea lor, numr de niveluri ierarhice, mrimea aparatului managerial etc. ); sistemul decizional (tipuri de decizii, calitatea deciziilor, metodele de management utilizate n ntreprindere; sistemul informaional (circulaia informaiilor, tehnica fundamentarea lor economic, metode utilizate pentru luarea deciziilor); internaional; 25 producie, operaional al ntreprinderii, din mecanismul de funcionare al acesteia:

utilizat, gradul de informare a ntreprinderii privind mediul naional i

climatul responsabilitii: nclinaia managerilor de a

reaciona n manier proprie la schimbrile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic (managerii pot fi pregtii s ntmpine, s controleze sau s resping schimbarea); Resursele umane: personalul - numr i structur dup vrst i sex, formare profesional, recrutare, selecie, formare profesional, promovare, motivaie, utilizarea resurselor; analiza categoriilor de calificare necesare n relaie cu sistemele de producie i administraie; abilitatea ntreprinderii n atragerea i meninerea personalului calificat. Metode i tehnici pentru culegerea datelor i informaiilor: Interviul; Chestionarul; Observarea direct; Studiul documentelor informaionale; Testele de autoevaluare; Tehnica ORTID (O obiective; R- resurse; T- transformare; I Integrare; D Dezvoltare) competena managerilor de a rspunde la schimbri; capacitatea managerilor de a absorbi i de a ndeplini

volumul de munc necesar schimbrilor.

26

VI. ELABORAREA STRATEGIILOR Elaborarea strategiilor are o serie de premise: diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei; luarea n considerare a tuturor celor legai, ntr-un fel sau altul de firm i ale cror interese sunt afectate de modul de desfurare a activitii acesteia (salariai, sindicate, manageri, clieni, furnizori, administraia public, bnci etc.); asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor; caracterul multidimensional al strategiei globale; abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei; flexibilitatea strategiei; internaionalizarea activitilor economice; transferul internaional de know-how managerial. prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare etc. privind mediul n care opereaz firma; efectuarea de studii de diagnosticare i analiz SWOT ; efectuarea de studii de marketing; realizarea de studii ecologice.

Pentru fundamentarea strategiilor se pot avea n vedere:

Punctul iniial al elaborrii strategiei firmei trebuie s l reprezinte definirea ct

mai precis a misiunii acesteia, axat pe explicitare detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context; intervin stakeholderi interni (manageri superiori, consiliul de administraie, acionari, salariai) i externi (clieni, furnizori, creditori, administraia public, sindicate, concureni). n formularea misiunii se pornete de la ideea c, aceasta reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, ea concentrndu-se pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii decizionali ai managementului; ntrebri la care trebuie s rspund firma: Ce vrem s fim ? Ce am dori s facem? Ce tim s facem ? La ce servete firma noastr ? n ce afacere suntem ? Ce suntem noi ? importante: exprimarea general a viziunii; 27 Se apreciaz c o bun formulare a misiunii urmeaz s conin trei elemente

indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei; articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei; (misiunea unei ntreprinderi agroalimentare: mbuntirea

Misiunea unei organizaii este stabil n timp, constituind un sistem de referin

pentru ntreaga sa activitate

consumului alimentar al clienilor, prin producerea i vnzarea unor produse alimentare de cea mai bun calitate din ntreg sectorul din care ea face parte); misiunea este un concept complex, transmite filosofia ntreprinderii, precizeaz identitatea acesteia i legitimitatea ei n mediul ambiant; pentru supravieuirea pe termen lung multe firme trebuie s se legitimeze prin definirea motivului de baz al existenei lor. Rolul formulrii misiunii firmei: - asigurarea consensului n organizaie asupra scopurilor urmrite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii resurselor, ntr-un anumit mod; - dezvoltarea unei concepii pentru alocarea resurselor firmei; - stabilirea unui climat relaional favorabil realizrii obiectivelor; - s serveasc ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile i direcii le de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; - s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei; - s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate. Stabilirea misiunii firmei poate fi influenat de: istoria firmei; competenele acesteia ; oportunitile/ameninrile mediului; accesibilitatea sistemului; sistemul de valori al managementului.

Definirea misiuni revine managementului de vrf; definirea s nu fie nici prea

vag i/sau rigid dar nici prea restrns; oricum, rmne o sarcin dificil pentru tot managementul unei firme; Generarea variantelor strategice posibile, bazate pe misiunea ntreprinderii i pe obiective i alegerea (selectarea) celei mai bune variante. 28

n elaborarea variantelor se ine seama de concluziile analizei mediului extern i a

celui extern; analiza, rezultatele sale pot impune limite specifice pentru variantele strategice situaia financiar, reflectat de analiza acestui domeniu, ar putea limita opiunile ntreprinderii pentru expansiune. Elaborarea strategiilor aparine, exclusiv, managerilor. Stilul de management practicat de manageri (caracterul, comportamentul, Important i necesar participarea managerilor de la nivelele inferioare la n funcie de stilurile de management, modalitile de elaborare a strategiilor pot fi:

abilitile, valorile i aspiraiile managerilor) va influena elaborarea strategiilor. elaborarea i selectarea strategiilor (management participativ). a) Elaborarea de jos n sus dac n firm sunt mai multe afaceri (UAS uniti de afaceri strategice), managerii fiecrei UAS vor elabora cte o strategie, formulnd, totodat, programe de aciune i planuri operative, iniiativa pornind de la nivelul afacerii; strategia general a firmei va rezulta din mbinarea strategiilor elaborate pentru diferitele afaceri; avantaj : gradul nalt de creativitate, cruia i se asociaz experiena i cunotinele fiecrui manager; dezavantaje: lipsa unei direcii generale univoce. revine managementului superior (top managementului); strategia aparine unui numr restrns de manageri; avantaj: existena unei direcii strategice generale ferme, ceea ce favorizeaz dispariia posibilelor conflicte de la nivelul UAS i realizarea mai uoar a consensului; dezavantaj : pierderea creativitii i experienei managerilor de la nivelele inferioare (fundamentarea variantelor ar putea avea de suferit, mai cu seam c, sunt omii tocmai cei care cunosc cel mai bine realitile de la aceste nivele, scznd, totodat, i cantitatea de informaii ce ar putea fi utilizat. c) Elaborarea interactiv o interptrundere a primelor dou (a + b), eliminndu-se dezavantajele generate de fiecare modalitate n parte; 29 b) Elaborarea de sus n jos

n stabilirea strategiei au loc negocieri i schimburi de preri ntre diferite niveluri manageriale din firm; avantaj: ntrirea i promovarea sistemic a creativitii, a ideilor inovatoare ntr-o direcie general comun; dezavantaj: dificulti legate de procesul de control, care trebuie implementat cu mare atenie, datorit intereselor diferite i a conflictelor marcate de multitudinea nivelelor implicate.

d) Elaborarea semiautonom ofer libertate , autonomie relativ fiecrui manager n dezvoltarea propriilor strategii a nivelul diferitelor subdiviziuni ale firmei , asigurndu-se participarea majoritii managerilor n aceast activitate; la nivelul cel mai nalt vor participa numai managerii de vrf i personalul angajat pentru activitatea de planificare; Selectarea strategiilor alegerea variantei strategice, care va satisface cel mai bine obiectivele firmei, este, de fapt, o decizie managerial, fcndu-se, n prealabil, o evaluare a variantelor; fiind vorba de o decizie aceasta va depinde de: judecile de valoare fcute; gndirea managerilor, care trebuie s fie profund; delimitarea riguroas a avantajelor fiecrei variante; intuiia managerilor; metodele utilizate, aparinnd diferitelor domenii de tiin. exist factori manageriali care influeneaz procesul de alegere: atitudinea fa de risc; susinerea strategiei trecute; puterea deinut de fiecare manager. strategia aleas va fi influenat i de: aspiraiile i aciunile proprietarilor, competitorilor, clienilor, furnizorilor, ale guvernului i ale comunitii , n general. Obiectivele fundamentale (strategice)

30

 societii.

Obiectivele component operaional a strategiei: reprezint economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor

noi dimensiuni

Caracteristicile obiectivelor: s fie realiste (tangibile); s fie comprehensibile (s permit nelegerea coninutului lor de ctre manageri, executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi ); s fie mobilizatoare; s fie stimulatoare, s rspund intereselor i ateptrilor stakeholderi-lor ; s fie flexibile, sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii de mediu intern sau extern impun revizuirea acestora.

Aceste caracteristici urmeaz s se gseasc la orice obiectiv fundamental, Din obiectivele fundamentale decurg celelalte obiective, foarte importante Stabilirea obiectivelor se afl sub influena unor factori: forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma; situaia intern a firmei, resursele sale disponibile prerogativelor decizionale: organizare riguroas; resurse suficiente; climat organizaional corespunztor; preocupare din partea tuturor componenilor ntreprinderii pentru creterea eficienei i competitivitii. concepia managementului de vrf, determinat de: formaia de baz i pregtirea managerilor, experiena lor, mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin , convingerilor lor informaiile pe care le recepioneaz; 31 i distribuia

indiferent de natura sa (economic, tehnic i tehnologic, comercial). fiind cele derivate de gradul 1 i 2.

 sistemul de valori promovat de top managementul firmei: atitudini, comportamente. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice Ca principale modaliti sunt subliniate: privatizarea (unde este cazul); restructurarea ( noi produse, msura n care sunt acceptate de modele de consum); reproiectarea sistemelor de management; specializarea produciei; informatizarea activitilor .

Modalitile de realizare a obiectivelor sunt formulate pornind, n principal, o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare; o strategie ofensiv restructurare, ptrundere pe noi piee; o strategie managerial reproiectarea sistemului de management i informatizare.

de la tipul de strategie:

Modaliti de implementare: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitate de tip cutremur), utilizate mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare; implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman. Dimensionarea resurselor necesare Necesarul de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor (fond de Sursele de finanare (fonduri proprii de dezvoltare, credite, investitori Resursele umane De avut n vedere: resursele sunt limitate; 32 investiii, capital circulant); interni etc.) i furnizori de diveri factori de producie;

asigurarea elasticitii resurselor pe parcursul implementrii strategiei.

Deciziile referitoare la alocarea resurselor: criterii de alocare ce vor fi folosite; cile de echilibrare a resurselor necesare; modul de angajare, n timp, a resurselor.

33

Fixarea termenelor, iniiale i finale , de realizare a obiectivelor - sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avnd o pronunat dimensiune temporal. - se precizeaz termene intermediare i finale. Stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv poate viza (Michael Porter):

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor; fie diferenierea acestora (a produselor) n una sau mai multe privine, fa de produsele concurenilor. n practic aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. Articularea strategiei globale asamblarea componentelor de mai sus permite precizarea strategia global trebuie s configuraiei de ansamblu a strategiei globale;

corespund att constrngerilor de coeren intern (concordana dintre strategiile pariale), ct i extern (concordana dintre firm i mediu). a) stabilirea strategiilor pe domenii (financiar, comercial, de producie, de personal, de management etc.): - strategiile pariale se recomand unor firme care doresc o revigorare a unor domenii distincte; - ele organizatorice. b) formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei, care presupune: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea obiectivelor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; pot avea n vedere i dezvoltarea unor subdiviziuni

34

- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare i stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; - definitivarea i aprobarea sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; cu privire la - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora sarcinile, competenele i responsabilitile care le revin. La aplicarea strategiei, politicile au o contribuie substanial n urmtoare direcii: definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente; determin alinierea aciunilor i comportamentelor din firm la cerinele noii strategii; transpun n modaliti concrete de aciune, la nivel individual i colectiv, filosofia managementului firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile pe care aceasta le ateapt de la angajai n activitatea lor curent; constituie o punte solid ntre strategia firmei i cultura acesteia; reprezint prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei. Implementarea strategiei aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a managementului, a abilitii managerilor de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit a ntregului personal, favorabile n eforturile pe care le reclam transpunerea n oper a strategiei; aplicarea strategiei este mai dificil dect elaborarea acesteia (punct de vedere unanim acceptat); procesul aplicrii strategiei este unic, irepetabil. a) Pregtirea implementrii strategiei Pregtirea climatului din firm (rezistena la schimbare din partea personalului unii angajai privesc cu ostilitate procedurile i regulile necesare aplicrii strategiei ,

35

care le restrng libertatea de aciune i decizie ); explicaii: obiective avantaje pentru firm i pentru personal; cultura firmei modificri pentru acceptarea i motivarea noului n domeniile : Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale economic, tehnic, tehnologic, managerial. necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale etc.) . b) Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei . c) Operaionalizarea schimbrilor strategice: tehnice, economice, umane, manageriale. proces complex, intervin diverse variabile.

d) Evaluarea rezultatelor strategiei e) Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri Bibliografie 1 Allaire, Y., . Frirotu, Mihaela 2 Crstea , Gh. . .a. 3 Brtianu, C. . 4 Deac, V., . Bgu, C. 5 Moga, T. , . Rdulescu, Carmen 6 Nicolescu, O., . Verboncu, I. 7 Popa, I. . 8 Popa, Mirela . - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 - Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 - Management strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000 - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. - Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureti, 2004 - Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002

9 Voicu , R., - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 . Rdulescu, Carmen Valentina

36

VII. STRATEGII ADOPTATE N DOMENIUL AGROALIMENTAR N RILE DEZVOLTATE 7.1. Particulariti ale strategiilor Experiena rilor cu economie dezvoltat pune n eviden o serie de particulariti ale strategiilor ntreprinderilor care opereaz n sistemul agroalimentar. Astfel, se apreciaz c aceste ntreprinderi sunt, ntr-o anumit msur, nevoite s asigure creterea lor pe piee, n cea mai mare parte a timpului, saturate sau n progres slab. - Chiar dac n termeni reali cheltuielile alimentare ale gospodriilor progreseaz, aceast evoluie lent este explicat, mai cu seam, prin modificarea modelelor de consum alimentar, care ncorporeaz mai multe produse transformate, servicii de distribuie i de consum n afara domiciliului. (La noi intervine o putere sczut de cumprare din partea unei nsemnate pri a consumatorilor, ceea ce influeneaz nivelul cererii, impactul regsindu-se asupra volumului ofertei i al actelor de vnzare-cumprare de produse agroalimentare privite n ansamblul lor i nu numai al celor de baz, diversificarea cererii evolund lent). Faptul c pieele sunt saturate, n rile amintite, este consecin a descreterii prii bugetului pe care gospodriile o consacr procurrii alimentelor. Managerii ntreprinderilor evolueaz ntr-o lume de incertitudini fa de care ei sunt condui s elaboreze strategii. Dintre numeroasele incertitudini ntlnite n sistemul agroalimentar sunt subliniate: preurile materiilor prime agricole, care nregistreaz anumite fluctuaii; variaia ratelor de schimb, al crei impact este considerabil pentru ntreprinderile care opereaz pe o piaa tot mai mondializat (a se vedea influenele acestor aspecte i asupra economiei noastre agroalimentare). fluctuaiile ratelor dobnzilor . evoluia gusturilor consumatorilor. comportamentul sindicatelor. strategiile concurenilor.

Unele ntreprinderi au atins o mrime i o complexitate ridicate, astfel nct deciziile se iau ntr-un sistem organizaional divizat, cuprinznd componente funcionale specializate (producie, aprovizionare, comer, finane, managementul personalului, cercetare-dezvoltare etc.). Dei structura managerial variaz de la o ntreprindere la alta, n raport cu mrimea i cu gradul de consolidare a lor, aceast organizare presupune existena unei reele de

37

luare a deciziilor n interiorul creia, n pofida sistemelor de comunicare i de control performante i a eforturilor de interes al personalului, se apreciaz c deciziile rmn diluate. Strategiile sunt marcate, de asemenea, de influena exercitat de divergenele ce pot s apar ntre manageri, muncitori i acionari, ca i de presiunile grupurilor din ce n ce mai diversificate i internaionalizate. Mediul economic romnesc este complex i instabil, ceea ce creeaz dificulti suplimentare, fa de alte ri, n adoptarea strategiilor. 7.2. Tipuri de strategii n rile dezvoltate economic, evoluia sistemului agroalimentar s-a bazat, ntre altele, pe: strategii de cretere intern i extern; i pe o ampl micare de concentrare n puine ntreprinderi i grupuri de mrime mare, puternic internaionalizate, care au modificat profund peisajul industriilor agroalimentare. Aceste strategii au fost grupate pe trei direcii principale: mrime, activiti, localizare. Strategiile de cretere a ntreprinderilor i aciunile de concentrare, destul de susinute, au condus la constituirea de grupuri industriale i financiare puternice. - Influena lor este considerabil att asupra ntreprinderilor mici i mijlocii, care subzist n anumite creneluri ale transformrii alimentelor, ct i asupra majoritii consumatorilor planetei (este vizibil acest lucru i la noi, unde au ptruns produse de la mari grupuri, care opereaz n industria alimentar). - Ideea de baz de la care s-a pornit este aceea c mrimea ntreprinderii genereaz, n multe cazuri, putere, cu alte cuvinte, capacitate de a ptrunde pe pia, de a controla filierele (intervenii i coordonare) i de a proteja unele din aceste poziii numeroase bariere de intrare. Un alt domeniu n jurul cruia au fost i sunt elaborate strategii este legat, n mod intim, de producie i de modul n care produsele sunt puse (distribuie, prezentare etc.) pe pia, opiunile strategice viznd formularea de rspunsuri solid fundamentate, sub aspect tehnic, al fabricaiei, i sub cel economic, la ntrebri de felul: Ce produse se vor fabrica ? Dac ntreprinderea se specializeaz (strategii de specializare, din care decurg avantaje, dar i riscuri )? Dac se va mri numrul de produse pe care ar dori s le obin (strategii de diversificare, ceea ce ofer posibiliti mai mari de adaptare la mediul economic, dar solicit rezolvarea a mai multe probleme dect n cazul specializrii ) ? dominante, prin jocul a

38

 n situaia diversificrii produselor, dar i n cel al specializrii, cnd este vorba de alegerea unui produs nou, intervin activiti, poate chiar strategii, de cercetare i dezvoltare a noi produse. Sunt activiti de investigare complex a numeroase condiii de acceptare a noilor produse, de comportament al consumatorilor, de formare a unei atitudini favorabile din partea acestora referitoare la oferta viitoare. Se va urmri, i cu aceast ocazie, tot obinerea de rspunsuri, dar la alte ntrebri: Care vor fi procedeele de fabricare ? Care vor fi costurile la care se vor obine produsele ? Care sunt posibilitile de comercializare i de promovare a produselor ? n ansamblul lor, strategiile menionate, privite n contextul integrrii agroindustriale, corespund: politicilor de produse i de mrci; strategiilor de difereniere i de publicitate; opiunilor ntre specializare i diversificare, din partea ntreprinderilor i a grupurilor; identificrii diferitelor forme de economie de scar. n cazul nfiinrii de ntreprinderi sau de dezvoltarea unor activiti n uniti deja

existente, au fost elaborate strategii speciale privind amplasarea (localizarea) acestora. Opiunile, n acest sens, au fost corelate cu sursele de asigurare a materiilor prime (mai cu seam n cazul ntreprinderilor de prim procesare) i cu pieele de desfacere a produselor (ntreprinderi de procesri ulterioare). - Probleme sunt mai complexe n situaia strategiilor de multinaionalizare, unde opereaz imperative tehnice (asigurarea materiilor prime, transformarea industrial a acestora, aducerea i expunerea produselor pe pia, operndu-se pe teritorii geografice extinse), restricii comerciale (limitarea pieelor naionale, exigenele pieelor de export i concurena care le este specific), ca i obiective financiare, ce se urmresc a fi atinse prin jocul optimizrii resurselor, al potenialurilor i a pieei pe baz mondial . ntreprinderile i grupurile agroalimentare din rile amintite urmresc perfecionarea continu, pe multiple planuri a activitii, pentru a rspunde cerinelor variate n mediul n care opereaz i pentru a face fa concurenei, tot mai acerbe, ca urmare a suprasaturrii unor piee. Bibliografie 1. 2. Malassis,L. Ghersi,G. - Initiation l'conomie agro-alimentaire, UREF, HATIER, Paris, (coordonatori) 1992 Voicu,R., - Managementul unitilor agroalimentare, Editura ASE, 2003. Rdulescu Carmen Valentina

39

VIII. TIPURI DE STRATEGII CE POT FI ADOPTATE N FUNCIE DE STAREA ECONOMIC A NTREPRINDERILOR AGROALIMENTARE I DE SCOPUL URMRIT ntreprinderile agroalimentare din ara noastr au domenii de activitate diferite, i de mrime, nivel de nzestrare tehnic, care se

prezint caracteristici dimensionale

deosebesc ntre ele, i obin rezultate economice cuprinse ntr-o mare varietate. n aceste condiii, fiecare dintre ele poate s recurg la tipul de strategie care rspunde cel mai bine fenomenelor care o caracterizeaz i scopurilor urmrite. Literatura de specialitate identific, aa dup cum s-a vzut, o multitudine de posibile strategii, ele fiind clasificate dup mai multe criterii, fiecare strategie avnd o serie de caracteristici. Astfel, exist strategii: a) dup sfera de cuprindere globale i pariale; b) dup gradul de participare al ntreprinderii integrate i independente; c) dup dinamica principalelor obiective ncorporate de redresare, de consolidare, de dezvoltare; d) dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial, inovaional, ofensiv, de specializare, de diversificare, organizatoric, informaional; e) dup natura viziunii, a obiectivelor i a mijloacelor ncorporate: economice, administrativ-economice; f) dup obiectivele urmrite i anvergura lor: de dezvoltare (specializarea i diversificarea strategic), de globalizare, de fuziune i achiziii, de aliane i relaioniste. Exist i alte puncte de vedere n legtur cu clasificarea strategiilor, tipologia acestora fiind destul de larg, ceea ce ofer ntreprinderii posibiliti de alegere n funcie de scopul urmrit. - Se poate manifesta i inventivitatea managerilor ntreprinderilor, dac avem n vedere multitudinea de situaii ce se ivesc, n timp i spaiu, ntr-o unitate sau alta, mbogind teoria i practica n domeniu. Desigur c, tipurile de strategii au roluri bine definite i utilitatea lor se regsete, ntr-o msur mai mare sau mai mic, pentru orice ntreprindere. Ele vizeaz, exceptndule pe cele globale, o component sau alta a ntreprinderii, una sau alta dintre activiti. Or, ntreprinderea fiind privit ca sistem, funcionarea ei la parametrii prestabilii, presupune o manifestare adecvat acesteia, a oricrei componente. Ca urmare, fiecare dintre tipurile de strategii este bine venit pentru a atinge un asemenea scop. n perioada de tranziie, n cazul ntreprinderilor agroalimentare s-au produs serioase disfuncionaliti, cu implicaii directe n scderea performanelor lor economice. 40

Unele dintre ele chiar i-au ncetat activitatea, iar altele funcioneaz numai cu o parte din capacitile de producie de care dispun. Apare problema redresrii lor, creterea volumului activitii, dei sunt dificulti

generate de asigurarea materiilor prime de natur agricol, de puterea de cumprare sczut a populaiei, de concuren, fireasc, existent n sistem, de presiunea exercitat de unele produse agroalimentare importate n condiiile diverselor reglementri privind taxele vamale. Starea actual a acestor ntreprinderi conduce la faptul c pe prim plan, ar fi, dup caz: strategiile de redresare, de consolidare i de dezvoltare. Desigur c, acestea nu pot fi rupte de celelalte, dac se urmrete buna funcionare a sistemului ntreprindere agroalimentar, imprimndu-i dinamismul necesar. De altfel, prezentarea caracteristicilor strategiilor, menionate mai sus, vine n sensul completrii necesitatea aplicrii lor n cazul ntreprinderilor agroalimentare: strategiile de redresare conin obiective la nivelul celor realizate n anii cu funcionare normal, mai mari dect n perioada precedent i urmresc nlturarea deficienelor nregistrate n trecutul imediat; strategiile de consolidare fixeaz obiective identice sau apropiate celor din perioada precedent, se axeaz asupra creterii performanelor economice, organizatorice i manageriale ; strategiile de dezvoltare elaboreaz obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent, crora li se asociaz un potenial tehnic i economic ridicat. Revenind la situaia societilor agroalimentare, mai cu seam a celor provenind din fostele ntreprinderi de stat, se poate afirma c din cele trei tipuri de strategii, primele dou corespund n mai mare msur. Este vorba de o redresare, de o ncercare a lor de a supravieui i de a crete treptat rezultatele, pentru ca, apoi, s se recurg la strategii de dezvoltare. Dinamismul ntreprinderilor din lumea contemporan impune recurgerea i la strategii de alte tipuri. Dac ar fi s ne referim la cele informaionale i la cele manageriale i ar fi de ajuns pentru a acoperi afirmaia fcut. Este nevoie de abordri strategice pe multiple planuri, ncercnd o adaptare ct mai bun a ntreprinderii amintite la noul mediu economic n formare. Este vorba, de fapt, aa dup cum se subliniaz, de un anumit tip de strategie sau de o strategie integrat, care cuprinde mai multe strategii. Opiunile pentru un tip sau altul de strategie se fundamenteaz, aa dup cum s-a artat, pe o bun cunoatere a factorilor din mediul intern i din cel extern al ntreprinderii. n plus, o opiune strategic de baz o reprezint retehnologizarea acestor ntreprinderi, pentru a obine produse alimentare potrivit cerinelor coninute de standardele n domeniu, existente n UE. De argumentelor referitoare la

41

altfel, potrivit aprecierilor, puine ntreprinderi, mai cu seam din industria laptelui i a produselor lactate i din industria crnii i a produselor din carne, ndeplinesc condiiile de funcionare. Bibliografie 1. 2. 3. Moga, T., Voicu,R., Radulescu Carmen Valentina Nicolescu, O., Verboncu,I. Voicu,R., Rdulescu Carmen Valentina - Management, Editura ASE, 2003. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. - Managementul unitilor agroalimentare, Editura ASE, 2003.

IX. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE A. Funciunea de personal Funciunea de personal a ntreprinderii o nou abordare, avnd n vedere rolul Resursele umane dein un loc special n activitatea oricrei organizaii: creativitate Componenii ntreprinderii nu pot fi redui, n concepia managerului, la un simplu Fa de forma sa tradiional de exercitare, n noile condiii, funciunea de personal a) administrarea personalului : - nregistrarea personalului ( ntocmirea dosarelor, statistici, micarea personalului); - aplicarea dispoziiilor legale n ntreprindere; - administrarea salariilor. b) gestiunea personalului: - previzionarea necesarului de personal (calitativ, cantitativ, pe specializri i calificri); - recrutarea, selecia i ncadrarea personalului; - proceduri pentru evaluarea posturilor de munc i a salariailor care le ocup; - elaborarea de planuri privind promovarea i schimbarea personalului. c) calculul costurilor cu personalul: 42 deosebit, care revine resurselor umane n orice organizaie. att n domeniile de producie i economic, ct i n cel tiinific i n cel spiritul. factor de producie. are alte obiective, n literatura de specialitate fiind subliniate:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul, n funcie de sistemele de salarizare utilizate; - elaborarea bugetelor costurilor cu personalul. d) formarea profesional a salariailor: - stabilirea nevoilor de formare profesional; - elaborarea programului de pregtire profesional a salariailor; - transpunerea n oper a programului de formare profesional a salariailor; - evaluarea rezultatelor obinute n urma operaionalizrii programului de pregtire. e) dezvoltarea social: - organizarea muncii la nivelul diferitelor componente (subdiviziuni) i al posturilor de munc; - definirea posturilor de munc; - adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii; - aplicarea metodelor participative de management. f) informarea i comunicarea: - sunt procese complexe, care antreneaz aspecte: - tehnice, organizaionale, psihologice, economice; - impact puternic asupra personalului. g) mbuntirea condiiilor de munc: - condiiile de munc ale componenilor ntreprinderii le influeneaz performanele; h) conducerea funciunii de personal din ntreprindere: - procedurile i metodele de gestiune a personalului; - tratarea cazurilor individuale de formare profesional, orientarea specializrii profesionale; soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective.

i) relaiile externe ale compartimentului de resurse umane: - se stabilesc cu organizaiile i organismele care se ocup de problemele muncii i ocrotirii sociale etc.

43

B. Managementul strategic n domeniul resurselor umane Funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o Strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz diviziune dinamic asupra resurselor umane. ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare care asigur ca structur valorile i cultura organizaiei , precum i utilizarea personalului, ceea ce contribuie la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute, n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale . umane; n elaborarea strategiilor de personal trebuie s aib n vedere cele mai relevante aspecte organizaionale i de mediu, precum i cele din domeniul resurselor umane: De remarcat: necesitatea concordanei dintre obiectivele generale ale firmei i cele din domeniul resurselor umane, dintre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune: 44 misiunea firmei, obiectivele firmei, factori de succes, strategia firmei; strategia de personal, planurile de personal, implementarea programelor de personal. Domenii n care se pot dezvolta strategii: asigurarea cu personal; selecia personalului; evaluarea performanelor; dezvoltarea angajailor; recompensarea angajailor; etc.

Strategia de personal se elaboreaz dup ce se cunoate strategia global,

ea fiind parial, referindu-se numai la activitile care aparin funciunii de resurse

- asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei; - dezvoltarea resurselor umane pentru a permite aplicarea i a altor strategii ale firmei. Concordana amintit a dus la apariia unor concepte, precum: integrare strategic; concordan strategic; MRU strategic.

Pentru elaborarea strategiei o etap important o reprezint analiza resurselor

umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i a riscurilor specifice domeniul resurselor umane, care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Un instrument recomandat pentru analiza de mai sus se refer la stabilirea unui - angajai problem performane nesatisfctoare, performan i de autodezvoltare; - angajai cu performane previzibile au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile; - angajai cu performane foarte nalte categorie de personal cotat foarte nalt deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar; - semne de ntrebare acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz, totui, n mod clar , sub capacitatea sau posibilitilor lor. O alt component n construcia modelului strategic o reprezint mediul extern al firmei Scopul analizei acestuia: compararea forei de atracie a firmei pe piaa forei de munc n raport cu fora de atracie a firmelor concurente. Pentru aceast analiz se recomand utilizarea metodei portofoliului, cu ajutorul crei se pot identifica: factorii de activitate care sunt importani n alegerea unei firmei de ctre ofertantul de for de munc, precum i: a) ansele n legtur acu asigurarea resurselor umane caracteristici de anse: - activiti sau posturi motivante; - pregtirea i perfecionarea angajailor; - lucru individual; 45 potenial sczut de portofoliu de resurse umane, personalul fiind ncadrat n urmtoarele categorii:

- conducere participativ; - perspectivele carierei; - posibiliti de promovare; - salariul atractiv. b) riscurile firmei n legtur cu asigurarea cu resurse umane caracteristici de risc: - timpul liber; - imaginea sau reputaia firmei; - mrimea firmei; - asigurri sociale; - asigurarea locului de munc. Analiza resurselor umane i a mediului extern identificarea : punctelor forte; punctelor slabe, ale firmei n domeniul resurselor umane.

Este necesar s se verifice permanent n ce msur obiectivele stabilite sunt

mereu actuale i dac msurile derivate din acestea au fost ndeplinite cu succes. Trebuie s se rspund la ntrebri de felul: Ce i pn cnd trebuie fcut ? Cum se va ndeplini fiecare msur n parte ? S-a fcut bine ceea ce trebuia realizat ?

Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susinut printrManagerii urmeaz s participe activ la elaborarea strategiei. Este cerut aportul responsabililor din domeniul resurselor umane, care BIBLIOGRAFIE

o implicare corespunztoare a tuturor componenilor firmei.

au pregtire i competen. 1 2 Gavril, Tatiana, Lefter, V. Manolescu, A. - Managementul general al firmei , Ed. Economic, Bucureti 2002 - Managementul resurselor umane , Ed. R.A.I. Bucureti 1998.

46

X. MEDIUL AMBIANT I INFLUENELE LUI ASUPRA MANAGMENETULUI NTREPRINDERII AGROALIMENTARE 10.1. Necesitatea abordrii mediului ambiant al ntreprinderii agroalimentare
ntreprinderea agroalimentar desfoar activitatea ntr-un context

economic, tehnologic, social etc. denumit mediu ambiant, cu care are relaii multiple.
ntreprinderea ia natere i se dezvolt n economia naional

MACROSISTEMUL ; economia mondial MEGASISTEMUL.

Abordarea mediului ambiant permite relevarea interdependenelor multiple

care exist ntre acesta i ntreprindere, ea fiind un sistem deschis (intrri i ieiri) barometru al manifestrii viabilitii sale economice.
Managerii trebuie s aib cunotine despre mediul ambiant; cunoaterea este

dificil, informaiile necesare sunt foarte diverse , mediul este dinamic, internaionalizarea problemelor alimentaiei soluii pentru noile condiii competitivitatea produselor agroalimentare romneti. 10.2. Subsistemele mediului ambiant Mediul ambiant = un sistem care cuprinde o mare varietate de elemente de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic. Elementele coninute de definiie se pot grupa , dup natura lor, i alctuiesc subsistemele mediului ambiant (Schema nr.1):

47

Subsistemul politicoinstituional

Subsistemu l ecologic

ntreprinderea agroalimentar

Subsistemu l economic

Subsistemu Subsistemu l l tehnic sociologic Schema nr. 1

48

 Legturile i influenele reciproce dintre subsisteme formeaz cultura mediului cadrul n care ntreprinderea ia decizii; subsistemele influeneaz ntreprinderea: constituirea, funcionarea i dezvoltarea sa (Schema nr.1). Coninutul subsistemelor 10.3. Interdependena dintre ntreprinderea agroalimentar i mediul su ambiant ntreprinderea i asigur din mediul ambiant resursele umane, financiare i materiale, fiecare dintre ele avnd rolul su n determinarea rezultatelor finale economicofinanciare: fora de munc; resursele financiare; resursele materiale (materii prime de natur agricol ..). ntreprinderea elaboreaz i aplic diverse strategii innd seama de cerinele mediului ambiant: adaptarea ntreprinderii la mediul ambiant. Influena mediului se resimte i asupra componentelor structurale ale ntreprinderii modul de exercitare a funciunilor acesteia. Mediul ambiant influeneaz i tipul de management practicat. ntreprinderea poate contribui, prin produsele sale, la satisfacerea cantitativ i calitativ a unor nevoi care se manifest n diverse componente ale mediului ambiant. 10.4. Influenele multiple ale mediului asupra managementului ntreprinderii agroalimentare Componentele subsistemelor mediului devin, n general, factori de influen a acestuia asupra ntreprinderilor: factori din subsistemul economic pia , preuri.; factori tehnici i tehnologici; factori demografici; factori socio-culturali; factori politici; factori ecologici; factori juridici. 10.5. Modaliti de aciune pentru adaptarea ntreprinderii agroalimentare la mediul ambiant Modaliti: dezvoltarea preocuprilor n vederea lansrii de noi produse;

49

 retehnologizarea, punnd un accent, tot mai mare, pe caracteristicile de performan ale mijloacelor tehnice, pe tehnologii noi, care s economiseasc resursele materiale folosite i s creasc randamentul n prelucrare; elaborarea unor structuri organizatorice elastice i revederea periodic a acestora, lund n considerare legtura lor cu mediul , menionat mai nainte; adaptarea strict a structurii de producie la cerinele pieei condiie de prim ordin a funcionrii oricrei ntreprinderi; atragerea n circuitul productiv a noi resurse de producie i valorificarea lor superioar; informatizarea puternic a activitilor, culegerea i prelucrarea permanent de informaii veridice, viznd piaa i alte componente ale mediului: oportuniti, concurena, reaciile consumatorilor la produsele pe care le ofer ntreprinderea (calitate, pre, prezentare); mbuntirea relaiilor cu productorii agricoli i cu intermediarii care acioneaz n domeniul stocrii produselor agricole, pentru obinerea ritmic n cantiti suficiente i de calitate a materiilor prime, asigurndu-se desfurarea continu a activitii ; politica de preuri a ntreprinderii agroalimentare poate fi un mijloc de adaptare, ntreprinderile din diverse ri practic reduceri de preuri n unele perioade, ceea ce este recunoscut ca avnd un rol nsemnat, n acest sens (10); amplificarea valenelor de antrenare ale motivaiei, prin diversificarea elementelor sale, aplicarea lor consecvent i n raport cu contribuia componenilor ntreprinderii la performanele pe care ea le obine; la rndul lor, componenii ntreprinderii trebuie s-i mreasc disponibilitatea fa de aceasta, contribuind, tot mai mult, la realizarea obiectivelor ei; ncadrarea societilor comerciale cu capital parial sau total de stat n politicile de restructurare i privatizare, existnd sperana mbuntirii rezultatelor obinute, cu efecte benefice pentru existena acestora, pentru componenii lor ca i n plan economic general. Modaliti de aciune prin care se ncearc influenarea factorilor provenii din mediu (atenuarea influene negative a unor factori): activitile de marketing, de reclam i publicitate pentru produsele oferite, care schimb atitudinea consumatorilor fa de acestea, sporind vnzrile; recurgerea la activiti de comunicare cu publicul, pentru a crea o atitudine favorabil, din partea sa, fa de ntreprindere; crearea unui sistem de interfa ntre ntreprindere i principalele elemente de mediu, agenii de vnzri, specialitii n vnzri etc. difuznd n exterior informaii favorabile ntreprinderii; 50

 n domeniu resurselor umane, se poate aciona, pentru atingerea scopului menionat, recurgnd la recrutarea i selecia persoanelor capabile s ocupe posturile vacante; sunt aciuni care au legtur cu nsi cultura promovat de ntreprindere; negocierea, cu rezultate favorabile pentru ntreprindere, a diferitelor contracte. 1. 2. 3. Bibliografie - Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005. Laurent, L. - Management des annes difficiles, Sydenove, 1984. Voicu,R., - Managementul unitilor agroalimentare, Editura Rdulescu Carmen Valentina ASE, 2003. Burdu, E.

51

XI. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE ( MBO) MBO ABORDRI CONCEPTUALE Managementul prin obiective noiune formulat de Peter Drucker (1954); Douglas Mc Gregor a preluat i a promovat termene n sensul de modalitate de stabilire a scopurilor de evaluare a performanelor manageriale i de cretere a iniiativei individuale ; uneori vzut ca o cale de a ncuraja angajaii s participe la stabilirea propriilor obiective, ct i a celor de la nivelul ntregii organizaii; MBO dezvoltat ulterior ca un sistem distinct de management, dobndind n timp o dimensiune deosebit Drucker a conturat MBO - prin tratarea conceptului ca o filozofie (sau un principiu de management pe care trebuie s se sprijine orice afacere): asocierea secvenei filozofice, mai ales, ca valoare predicativ, confirmat de evoluia MBO pe plan mondial din anii '60 pn n prezent; MBO a stat la baza succeselor obinute de mii de firme din ntreaga lume; MBO interes pentru: practicieni, profesori, cercettori sau consultani n management.

MBO DEFINIII MBO = o concepie unitar asupra conducerii organizaiei, prin care se definesc n comun i se integreaz obiectivele individorganizaie spre un singur scop, iar aprecierea contribuie fiecruia se bazeaz pe rezultate msurate periodic MBO = sistemul de management prin care se urmrete conexarea scopurilor organizaiei cu performanele individuale i, prin acesta, creterea gradului de implicare a personalului n procesele de management

MBO = un sistem de management bazat pe determinare riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite

52

 MBO TRSTURI ntreg personalul particip la stabilirea (proiectarea) obiectivelor, la a cror realizare este n mod direct implicat; sistemul de obiective coboar pn la baza piramidei; rol important revine centrelor de cheltuieli (profit) i BVC; individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative, cruia i se adaug autocontrolul; autocontrolul este dublat de aplicarea metodelor de motivaie general (recompensele i sanciunile materiale i morale sunt corelate cu rezultatele efectiv obinute); ntre limitele admise, subordonaii au libertatea de a decide i de a aciona pentru realizarea obiectivelor; dorinele individuale se identific cu binele comun; favorizarea comunicrii n organizaie.

MBO LEGTURI CU ALTE METODE DE MANAGEMENT managementul pe baz de program managementul prin bugete managementul prin rezultate MG PROGRAM

MBO

MG - BUGETE

MG - REZULTATE

(nu este o sum a celor trei metode de management , ci o intersecie cu trsturi proprii )

53

 CONCEPTE I SINTEZE CHEIE OFERITE DE TIINA MANAGEMENTULUI PE CARE SE BAZEAZ MBO conceptul OD (Organization Development, care implic dezvoltarea uman a organizaiei, a eficienei ei, pe baza cunotinelor oferite de tiina comportamentului) se afl n legturi de condiionare reciproc cu un program de MBO; conceptul de Job Enrichement (mbogirea postului) i Job Enlargement (extinderea postului) sunt ambele puncte cheie n aplicarea MBO; conceptul de Key Results Area (domenii cu impact major asupra rezultatelor specifice unui post) este specific MBO ; conceptul de linking pin al lui Rensis Liken este un punct de baz n proiectarea i derivarea obiectivelor n cadrul MBO; concepia clasic asupra sistemelor s-a regsit n MBO, iar concepia holonic (holism) asupra sistemelor va sprijini n viitor dezvoltarea MBO. ODIORNE: att timp ct dezvoltarea MBO se va sprijinii, n continuare, pe astfel de concept sau sinteze cheie, sistemul MBO se va identifica, tot mai mult cu o filozofie i o teorie general a managementului MBO COMPONENTE sistemul de obiective: obiective fundamentale obiective derivate 1 i 2 obiective specifice obiective individuale programele de aciune pentru fiecare subdiviziune organizatoric, constituite pe centre de cheltuieli (resurse: umane, materiale i financiare); calendarele de termene asigur sincronizarea temporal adecvat; bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric: resurse cheltuite rezultate efectiv obinute metode utilizate n munca de management, ct i n cea de execuie.

54

 MBO ETAPE DE IMPLEMENTARE analiza critic a situaiei existente; stabilirea obiectivelor globale (generale, fundamentale), ncadrate n strategia de ansamblu; analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager, pentru a stabili pentru posturile din subordine: obiective sarcini legate de realizarea obiectivelor standarde de performan (cantitativ, calitativ) elaborarea msurilor de perfecionare a activitii aportul managerilor i al subordonailor, care presupun: discuii ntre angajai i manager transmiterea de ctre manager a obiectivelor i a performanelor ateptate, fiecrui angajat stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; pot fi propuse de subordonai (stabilirea obiectivelor: vrf niveluri inferioare cascada obiectivelor). elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor i a listei metodelor (programul de aciune: ce trebuie fcut, cum unde i de cine; faciliteaz atingerea obiectivelor; identificarea problemelor; alocarea resurselor) adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional la cerinele realizrii obiectivelor: decizional stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de cheltuieli; se precizeaz delegrile de sarcini, competenele i responsabilitile structural reconceperea de posturi i funcii potrivit obiectivelor stabilite informaional trecerea sistemului pe baza principiului abaterilor semnificative urmrirea realizrii obiectivelor, care se bazeaz pe transmiterea abaterilor semnificative; cnd este nevoie se iau decizii cu caracter corectiv; funcioneaz i autocontrolul; evaluarea performanelor (realizarea obiectivelor ): se compar rezultatele cu obiectivele i standardele se pot depista nerealizrile cauze identificarea de msuri pentru viitor

Potrivit cu realizarea obiectivelor se decid msurile motivaionale

55

 MBO AVANTAJE concentreaz atenia managerilor i a subordonailor asupra domeniilor cheie n creterea eficienei organizaiei; asigur un nalt nivel de motivaie att managerilor, ct i subordonailor (recompensele legate de nivelul performanelor obinute); creterea gradului de implicare i iniiativa tuturor angajailor n stabilirea i realizarea obiectivelor; mbuntirea utilizrii timpului managerilor se diminueaz sarcinile de supraveghere i control; mbuntete comunicarea i relaiile interpersonale; asigur proiectarea unei structuri adecvate i flexibile i a unui sistem informaional cu reacii rapide. MBO LIMITE realismul performanelor i al recompenselor (orientarea ctre cele mai sczute niveluri ale obiectivelor spre a mri performanele i recompensele); orientarea ctre munca i performanele individuale, mai curnd dect fa de munca n grup; flexibilitatea relativ sczut a sistemului, deoarece ntreg ciclu prevede obiective, performante i recompense pe o perioad prestabilit, ca i cum organizaia ar evolua ntr-un mediu linitit; orientarea ctre obiective pe termen scurt - de regul un an -, care pot fi contractate i corectate periodic, ceea ce implic necesitatea racordrii metodei la strategii i politici. CONCLUZII avnd n vedere c limitelor li se pot asocia soluii de diminuare sau eliminare, ca i prezena avantajelor, MBO rmne o metod util, care poate fi aplicat i n firmele romneti; MBO consist ntr-o filozofie care sugereaz c scopurile sunt importante n determinarea calitii i stilului de via; MBO va antrena i individualiza, n timp, un nou stil de management, conexiune care poate avea implicaii majore pentru management, n viitor; pe fondul dezvoltrii tiinei managementului, viitorul va confirma (potrivit unor aprecieri) abordarea MBO ca reflectnd nsi esena (filosofia) acestei tiine, datorit valenelor reale specifice acestui sistem. 1 . 2 . 3 . Burciu, A. Bibliografie - MBO ca o filozofie a managementului , Tribuna Economic, nr.3/1996

Moga, T., Voicu,R., - Management, Editura ASE, 2003. Radulescu Carmen Valentina Nicolescu, O., - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Verboncu,I.

56

Bibliografie general Allaire, Y., Frirotu, Mihaela Brtianu, C. Crstea , Gh. .a. Cssz, I. Deac, V., Bgu, C. Gavrilescu, D. Gavrilescu, D., Giurc, Daniela , (oordonatori) Malassis, L., Ghersi, G. Manolescu, A. Moga, T. , Rdulescu, Carmen Nicolescu, O. Nicolescu, O., Verboncu, I. Pekar, V. Popa, I. Popa, Mirela - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 - Management strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000 - Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Managementul produciei agroalimentare, Editura AGROPRINT , Timioara, 1999. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. Economie agroalimentar , Editura Expert, 1996. Economie agroalimentar, Editura Expert, 2000. Initiation l'conomie agro-alimentaire, UREF, HATIER , Paris, 1992 Managementul resurselor umane , Ed. R.A.I. Bucureti 1998. - Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureti, 2004 Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Ed. Economic, 2005. - Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 Economie agroalimentar, Editura Universitii Al .I. Cuza Iai, 1995. - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002

Voicu , R., - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 Rdulescu, Carmen Valentina

57