DUMITRU BONTA

MANAGEMENT GENERAL

Universitatea George Bacovia Bacu 2010

Management general

CUPRINS Prefa 9

1.

2.

3.

4.

Partea nti FUNDAMENTE TEORETICE Scurt istoric 10 10 1.1. Consideraii semantice 1.2. Existena milenar a managementului 10 1.3. colile de management 12 1.4. Managementul n Romnia 14 1.5. Caset de exersare 15 Conceptul POM n management 16 2.1. Definirea conceptului POM 16 2.2. Funciunile POM 18 2.3. Funciile POM 21 2.4. Decizia managerial n POM 23 2.5. Noiunea de mediu n management 24 2.6. Asemnri i deosebiri ntre instituie i firm 28 30 2.7. Caset de exersare 33 Cultura instituiei i firmei 3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei 33 3.2. Cultura patrimonial 35 3.3. Cultura organizaional 36 37 3.3.1. Membrii organizaiei 3.3.2. Credine, valori, norme i concepii de baz 39 3.4. Componenta cultural managerial 42 3.5. Factorii influeni asupra culturii 44 3.5.1. Factorii interni 44 3.5.2. Factorii de mediu 46 3.6. Modele convenionale de cultur instituional i de firm 47 3.6.1. Modele dependente de gradul de susinere i de rspndire 48 3.6.2. Modele culturale dependente de structur 48 3.6.3. Modele culturale dependente de performanele firmei 50 3.7. Caset de exersare 51 Etica profesional n instituii i firme 54 4.1. Consideraii generale 54 4.2. Valoarea etic 55 3

Dumitru Bonta

5.

6.

7.

8.

4.3. Factori de influen asupra conduitei profesionale 56 4.4. Stadii etice n instituii i firme 58 4.5. Caset de exersare 59 Metode i procedee de management 61 5.1. Consideraii generale 61 5.2. Metode i procedee generale 61 5.2.1. Managementul participativ 62 5.2.2. Managementul prin excepii 64 5.2.3. Managementul prin proiecte 65 5.2.4. Managementul pe produs 67 5.3. Metode i procedee specifice 68 5.3.1. Diagnosticarea 68 5.3.2. edina 69 5.3.3. Tabloul de bord 71 5.4. Metode i procedee creative 73 5.4.1. Brainstormingul 73 5.4.2. Sinectica 74 5.4.3. Metoda Phillips 66 75 5.4.4. Metoda Delphi 76 5.5. Caset de exersare 77 80 Consilii i comitete n management 6.1. Consideraii generale 80 6.2. Caracteristici generale ale consiliilor i comitetelor 80 6.3. Raiuni de utilitate ale consiliilor i comitetelor 82 6.4. Creterea eficacitii consiliilor i comitetelor 84 87 6.5. Caset de exersare Decizia managerial i procesul decizional 89 7.1. Aspecte generale 89 7.2. Conceptul de decizie managerial 89 7.3. Tipologia deciziei manageriale 90 7.4. Procesul decizional 93 7.5. Caset de exersare 97 Procesul managerial 99 8.1. Caracterizare general 99 8.2. Componentele procesului managerial 101 8.3. Principii generale ale procesului managerial 103 8.4. Rolurile i activitile managerilor 104 8.5. Caset de exersare 108 4

Management general

Partea a doua ORIENTAREA STRATEGICA 111 9. Strategiile instituiei i firmei 9.1. Caracterizare general 111 9.2. Componentele strategiei 111 9.2.1. Misiunea 112 9.2.2. Politica 113 9.2.3. Obiectivele, termenele i opiunile 115 9.2.4. Planul i bugetul 117 9.3. Tipologia strategiilor 121 9.3.1. Strategii de sistem 121 9.3.2. Strategii de produs 127 9.4. Managementul strategic 129 9.5. Caset de exersare 131 133 10. Organizarea instituiei i firmei 10.1. Prezentare general 133 10.2. Organizarea procesual 134 10.2.1. Postul de lucru 134 10.2.2. Compartimentarea proceselor de munc 137 10.2.3. Relaiile de munc 139 10.2.4. Nivelele ierarhice 141 144 10.3. Organizarea structural 10.3.1. Factorii de influen ai organizrii structurale 144 10.3.2. Principii de organizare structural 146 10.3.3. Tipologia structurii de organizare 148 155 10.3.4. Elaborarea i aplicarea structurii de organizare 10.4. Delegarea de autoritate i descentralizarea 158 10.5. Caset de exersare 161 Partea a treia CLIMATUL SOCIAL 165 11. Particularitile resurselor umane 11.1. Aspecte generale 165 11.2. Creativitate i inovare 166 11.3. Modele umane individuale, convenionale 11.4. Modele de grup, convenionale 171 11.5. Caset de exersare 172 12. Putere i conflict 175 12.1. Conceptul de putere 175 5

168

Dumitru Bonta

12.2. Conflictul organizaional 177 12.2.1. Conflicte dependente de efectele asupra grupului i performanelor acestuia 178 12.2.2. Conflictele dependente de sfera de cuprindere 179 12.2.3. Conflicte dependente de durat i modul evoluiei 180 12.3. Sursele de conflict 180 12.4. Consecinele conflictelor 183 12.5. Caset de exersare 184 13. Stresul organizaional 187 13.1. Conceptul de stres 187 13.2. Componentele stresului 187 13.3. Tipologia stresului 191 13.4. Particulariti ale stresului organizaional 193 13.5. Efectele stresului organizaional 196 13.6. Caset de exersare 197 200 14. Motivaia 14.1. Conceptul de motivaie 201 14.2. Tipologia motivaiei 203 14.3. Teorii motivaionale 207 14.4. Postulatul de baz i teoremele motivaiei 209 211 14.5. Caset de exersare Partea a patra DINAMIZAREA PROCESELOR 15. Informarea n management 213 15.1. Consideraii generale 213 15.2. Date, informaii i cunotine 213 15.3. Tipologia informaiilor 216 15.4. Sisteme informaionale de management 218 15.5. Principii de organizare i funcionare a sistemelor informaionale de management 221 15.6. Caset de exersare 223 16. Comunicarea n management 226 16.1. Consideraii generale 226 16.2. Conceptul de comunicare 226 16.3. Comunicarea organizaional 231 16.3.1. Conceptul de comunicare organizaional 231 16.3.2. Structura procesului de comunicare organizaional 232 16.3.3. Tipologia comunicrii organizaionale 234 6

Management general

16.4. Ci de mbuntire a comunicrii organizaionale 235 16.4.1. Factorii de influen asupra comunicrii organizaionale 235 16.4.2. Cauzele degradrii comunicrii organizaionale 237 16.4.3. Cile de mbuntire a comunicrii organizaionale 240 16.5. Caset de exersare 242 17. Control i audit 246 17.1. Consideraii generale 246 17.2. Conceptele de control i audit 246 17.3. Etapele proceselor de control i audit 250 17.4. Tipologia controlului 256 17.4.1. Tipologia controlului n funcie de destinaie 256 17.4.2. Tipologia controlului n funcie de amploare 257 17.4.3. Tipologia controlului n funcie de modul de participare al managerilor 258 17.4.4. Tipologia controlului n funcie de caracterul acestuia 258 259 17.5. Metode i procedee de control 17.6. Caset de exersare 264 Partea a cincia TEME SPECIFICE DE MANAGEMENT 18. Stiluri de management 267 267 18.1. Consideraii generale 18.2. Conceptul de stil n management 267 18.3. Stiluri de management caracterizate unicriterial 270 18.3.1. Stiluri apreciate prin atitudinea fa de responsabilitate 270 18.3.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor 272 18.4. Stiluri de management caracterizate pluricriterial 272 18.4.1. Stiluri de management caracterizate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate 273 18.4.2. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) i interesul 274 pentru eficien economic (IE) 276 18.5. Eficiena muncii managerilor 18.6. Caset de exersare 278 19. Lideri i leadership 281 19.1. Consideraii generale 281 19.2. Manageri i lideri 281 19.2.1. Conceptul de lider 281 19.2.2. Caracteristicile liderilor 283 7

Dumitru Bonta

19.2.3. Analiz comparativ manager lider 286 19.3. Leadership 287 19.3.1. Conceptul de leadership 288 19.3.2. Factorii de influenare ai leadership-ului 289 19.3.3. Stiluri de leadership 289 19.4. Ci de promovare ale leadership-ului 291 19.4.1. Atragerea oamenilor 291 19.4.2. Modelarea discipolilor 293 19.4.3. Influenarea echipei 294 19.5. Concluzii 295 20. Managementul micilor afaceri 297 20.1. Consideraii generale 297 20.2. ntreprinztorii, promotori ai afacerilor 297 20.2.1. Antreprenori i intraprenori 298 20.2.2. Caracteristicile ntreprinztorilor 299 305 20.2.3. Relaia manageri ntreprinztori 20.3. Micile afaceri 306 20.3.1. Caracteristicile micilor afaceri 306 20.3.2. Probleme specifice micilor afaceri 308 20.3.3. Factorii de succes sau de eec n micile afaceri 20.4. Planul de afaceri 313 314 20.4.1. Necesitate elaborrii planului de afaceri 20.4.2. Procesul elaborrii planului de afaceri 315 20.5. Concluzii 319 ANEX Rspunsurile corecte la itemurile din casetele de exersare 321 Bibliografie 322

309

Management general

Prefaa
Fiecare om se nate cu o serie de simuri printre care exist i cel al managementului. Pe tot parcursul vieii acest sim se dezvolt continuu i confer individului abilitile necesare pentru realizarea propriilor interese. Unii oameni i perfecioneaz acest sim prin programe de studiu i practic ulterior profesia de manager n cadrul grupurilor sociale organizate. Managerii profesioniti realizeaz, prin intermediul grupurilor conduse, interese colective, n contextul programrii unor obiective fezabile, al existenei resurselor adecvate, n condiiile specifice ale mediului n continu schimbare. Aceti oameni au toate ansele de a deveni mai trziu lideri autentici, formali sau informali. Lucrarea de fa ofer cunotine generale necesare pentru formarea i dezvoltarea capacitilor cognitive i abilitilor manageriale, necesare n orice ocupaie profesional. n prima parte a lucrrii se definete conceptul POM, sunt prezentate componentele sistemice comune ale instituiilor i firmelor, metodele manageriale, coninutul procesului managerial, cultura i etica comunitilor instituionale sau de firm. n continuare sunt prezentate teme specifice, grupate corespunztor rolului jucat de manageri n procesul de conducere, cu privire la orientarea strategic, asigurarea climatului social i dinamizarea proceselor de munc i de prelucrri. Ultima parte cuprinde teme de actualitate privind stilurile de management i leadership precum i particulariti ale managementului la nivelul micilor afaceri. Adresndu-se studenilor, precum i specialitilor interesai de management, lucrarea este axat pe selectarea i combinarea noiunilor i conceptelor de baz, teoretice i practice, care s permit orientarea cititorilor ctre o gndire managerial modern. n acest sens sunt folosite modaliti variate de expunere i ilustrare, definirea noiunilor fundamentale, reprezentri grafice, teste de verificare i fixare a cunotinelor. Bibliografia selectat ofer posibiliti suplimentare de aprofundare a cunotinelor prin studiu individual. Semnatarul acestor rnduri exprim sincere mulumiri colegilor care au contribuit, direct sau indirect, la realizarea prezentei lucrri i va fi recunosctor fa de toi cei care, prin sugestii sau observaii, vor face posibil apariia unei ediii viitoare mbuntite. Autorul. 9

Dumitru Bonta

1. SCURT ISTORIC 1.1. Consideraii semantice n legtur cu etimologia cuvntului management au fost numeroase ncercri de interpretare fapt ce a condus la o mare diversitate de opinii. n literatura de specialitate s-au formulat de-a lungul timpului peste 140 de definiii, prima ncercare aparinnd englezului Whintney n anul 1899, [26]. Majoritatea autorilor n domeniu au atribuit managementului o tripl semnificaie: tiina care se ocup cu studiul fenomenelor, legitilor, proceselor, metodelor, procedeelor i relaiilor din cadrul grupurilor organizate avnd menirea de a forma concepii, atitudini, deprinderi i comportamente specifice, profesionale, cu privire la domeniul conducerii instituiilor i firmelor; Procesul de lucru conceput i aplicat de conductorii instituiilor i firmelor n scopul transformrii resurselor disponibile n servicii sau produse sau, prin implicarea membrilor organizaiilor i cu respectarea tuturor cerinelor legale; Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul i timpul unde se adopt hotrrile sau deciziile privind desfurarea procesului de conducere al instituiilor i firmelor. Putem spune c termenul de management a invadat dup anul 1990 societatea romneasc i preocuprile n aproape toate domeniile creaie i inovare, integrarea i sinteza datelor i informaiilor, comunicare, reformele instituionale, legislative, juridice, administrative, economice, sociale etc. Este de reinut c acest termen este de larg utilizare acum i este perceput ca fenomen care se desfoar n sistemele autonome deschise de tipul instituiilor i firmelor, ca o adevrat stare de spirit colectiv ndreptat spre realizarea unor scopuri bine definite la nivelul autoritilor de stat sau al grupurilor sociale, profesionale, patronale etc. 1.2. Existena milenar a managementului nceputurile managementului se confund cu cele ale existenei umane. Omul este nzestrat cu simul managementului. El acioneaz i realizeaz, pe tot parcursul vieii, n mod reflex, propriile interese n cicluri repetitive care se configureaz mai nti virtual i apoi se transpun n 10

Management general

realitate prin efort propriu bine conturat. Odat cu integrarea social a omului au aprut elemente noi i din ce n ce mai complexe n legtur cu existena i perpetuarea colectivitilor. Realizarea intereselor de grup a impus n mod natural identificarea i acceptarea conductorilor care s asocieze talentele manageriale individuale ale tuturor membrilor pentru a realiza obiectivele lor comune. Cum era i de ateptat, managementul grupurilor a evoluat odat cu societatea, persistnd mereu necesitatea orientrii eforturilor oamenilor n cadrul organizat al colectivitilor. n primele colectiviti umane conducerea grupurilor se baza pe elemente intuitive i caliti nnscute ale liderului precum i prin impunerea unor reguli comune de convieuire. Conductorii erau desemnai n funcie de calitile personale i de abilitile lor practice. Se asigura astfel o corelaie normal ntre ierarhia valorilor native i ierarhia conductorilor formali. Odat cu apariia colectivitilor macrosociale, a adncirii diviziunii sociale a muncii i dezvoltrii factorilor de producie, s-a format statul. Este semnalat apariia comunicrii prin scriere i permanentizarea transmiterii ereditare a funciilor de conducere. Astfel s-a produs o mare difereniere ntre ierarhia valorilor native i ierarhia conductorilor formali. Dezvoltarea statelor a adus n domeniul conducerii multiplicarea numrului de nivele ierarhice i creterea rolului motivaiei materiale i morale n atingerea obiectivelor de grup. S-au meninut ns aceleai diferenieri ntre ierarhia valorilor i cea a conducerii pe baza aceluiai principiu ereditar n transmiterea funciilor de conducere, pn n secolele XV i XVI. Evoluiile fr precedent n domeniul tehnic i economic de la nceputul secolului al XIX-lea au avut drept consecin conturarea primelor ncercri n domeniul tiinei managementului. Dinamismul i complexitatea evoluiilor provocate de cele dou revoluii industriale, din secolele al XVIlea i al XVII-lea n toate domeniile, au impus ca necesitate obiectiv abordarea proceselor de conducere pe baze noi, tiinifice [18]. Despre conducerea grupurilor organizate exist dovezi c s-a scris n urm cu peste 3000 de ani. Prima carte aparine lui Xenofon i se intituleaz Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia antic, Imperiul Roman, aparinnd lui Plutarh, Tit Liviu i alii [26]. n evoluia conceptului de management s-au adugat mereu alte elemente noi. Se tie c vocabularul englez conine termenul de management dei conceptul s-a afirmat la americani la sfritul secolului al XIX-lea de unde s-a extins apoi n majoritatea rilor dezvoltate. Primii autori de manuale, recunoscui ca 11

Dumitru Bonta

specialiti n domeniul managementului, au fost francezul Henry Fayol (1841-1925), americanul Frederic Taylor (1856-1915) i germanul Max Weber (1864- 1920) [28]. Managementul s-a manifestat n mod profesional la nceput n instituiile tuturor statelor lumii i apoi n firme, atunci cnd dezvoltarea acestora, n perioada 1890 1910, a depit fora proprietarilor de a rezolva toate problemele conducerii fr ajutoare [18]. 1.3. colile de management n literatura de specialitate nu exist nc un punct de vedere, ct de ct unitar, cu privire la evoluia managementului ca tiin. Conturarea acestui domeniu tiinific a nceput n primul deceniu al secolului al XX-lea i nu se poate spune c procesul de consolidare s-a ncheiat. Este o tiin dintre cele mai noi n care se produc numeroase acumulri si schimbri. Evoluiile au urmat drumul de la empirism la tiin dobndind elemente specifice capabile s capete o dezvoltare creatoare. n formarea i dezvoltarea managementului ca tiin au existat curente de gndire care s-au difereniat prin aria preocuprilor, principii, metodele de investigare, corelarea cu rezultatele cercetrii din alte domenii tiinifice etc. Cei mai muli specialiti grupeaz aceste curente pe trei coli distincte: coala clasic; coala sociologic; coala modern [28] . coala clasic, a nceput cu cercetrile pionerilor Fayol, Taylor i Weber i a continuat prin aportul a numeroi cercettori. Sunt citai ca reprezentani cunoscui ai curentului clasic: americanii Koontz i ODonnel, ruii Lisitin i Kuzneov, englezii Urwick i Woodward, germanii Bcher, Schaer i francezul Glnier. Principalele probleme abordate au vizat: elaborarea unor principii generale de conducere eficient a firmelor; definirea firmei ca entitate sistemic autonom nchis; abordarea mecanicist, strict formal, a structurilor de organizare. coala sociologic s-a dezvoltat n paralel cu coala clasic i a adus o serie de concepte noi legate de comportamentul uman n procesul managerial. Reprezentanii cei mai cunoscui sunt: americanii Mc Gregor, Maslow, Herzberg, Lickert, rusul Gvisiani, germanul R. Weber, francezul Crozier i italianul Moreno.

12

Management general

Ideile principale ale reprezentanilor acestei coli: formarea i oficializarea echipelor trebuie s se fac n funcie de calitile individuale i de preferinele oamenilor, asigurndu-se astfel creterea comunicrii i cooperrii interumane; autoritatea formal se manifest cu succes dac este recunoscut necondiionat de ctre grupul condus; motivaia desvrete procesul de mbuntire a climatului de munc i al performanelor oamenilor; specializarea ngust a personalului i serviciilor nu este benefic n evoluia grupurilor; descentralizarea i adoptarea deciziilor trebuie s vizeze apropierea de locul aplicrii lor. coala modern a fost iniiat de o serie de personaliti tiinifice dintre care se remarc americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R. Jhonson, H. Mintzberg, R. Mathis, T. Levitt, englezul J. Cild, francezii A. Kaufman, J. Mlse, ruii E. Kameniev, C. Afanasiev, C. Popov, japonezul K. Ohmae. Aceast coal s-a remarcat prin tratarea teoriilor, metodelor i conceptelor apelnd la analiza multidisciplinar. Se evideniaz folosirea unor fundamentri tiinifice din matematic, statistic, analiz economic, sociologie, psihologie, tiine juridice etc. Odat cu adncirea studiilor s-au conturat o serie de specializri n domenii restrnse ale managementului. n acest sens se exemplific abordrile cantitative, sistemice, contextuale i de comportament. 1.4. Managementul n Romnia Ca i n alte ri i la noi au existat preocupri n legtur cu practica i teoria managerial. nceputuri rzlee n legtur cu managementul sunt relevate nc din secolul al XVI-lea n lucrarea nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su Teodosie lucrare al crei autor a rmas anonim i n care sunt prezentate, sub form de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei, trimiterea i primirea soliilor, reguli de purtare a rzboaielor [26]. n Romnia managementul s-a impus la nceputul secolului al XX-lea, pe dou ci: calea practicismului american i calea francez care promova teoria privind organizarea i administrarea grupurilor sociale [30]. Prima aplicaie a managementului taylorist n ara noastr a avut loc la estoria romneasc de bumbac, din Piteti, n anul 1907.

13

Dumitru Bonta

Anul universitar 1915 - 1916, l-a adus n prim plan pe profesorul universitar Virgil Madgiaru care a susinut primul curs de Management la Academia de nalte tiine Comerciale din Bucureti [31]. n anul universitar 1927-1928 a fost organizat i susinut primul curs de Management la coala Politehnic din Bucureti [42]. n 1928, la iniiativa unor ilustre personaliti tiinifice Gheorghe ieica, Virgil Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu, a fost nfiinat Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii [26], [28]. Anul 1940 a marcat publicarea lucrrii Amenajarea, organizarea i exploatarea fabricilor elaborat de profesorul universitar Gheorghe Manea de la coala Politehnic din Bucureti [42]. Dup 1944, timp de aproape dou decenii, s-a manifestat o ignorare cvasitotal a disciplinei de management n nvmntul universitar iar cercetrile tiinifice au fost reduse ca amploare. Abia n anul 1966, ca urmare a industrializrii forate a rii, s-au manifestat o serie de aciuni viznd reintroducerea disciplinei de studiu n nvmntul universitar. Pentru perfecionarea conductorilor din ntreprinderile industriale a fost nfiinat n Bucureti un institut specializat (CEPECA). Sub egida Academiei Romne au fost elaborate i publicate Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Se poate aprecia c n aceast perioad managementul a cunoscut o anumit evoluie marcat de sistemul economic de tip comunist, n care aspectele politice prevalau asupra celor tehnice i economice. Dup 1990 s-au reluat practic toate preocuprile specifice din perioada interbelic att n nvmnt ct i n cercetarea tiinific. Aceste evoluii au nceput s provoace, fr ndoial, schimbri de fond n managementul instituiilor i firmelor romneti. Procesele inedite ale schimbrilor care se produc n aceast perioad au adus n prim plan conceptul de consultan managerial care asigur formularea celor mai potrivite strategii de restructurare economico-social. n acest context a luat fiin Asociaia Consultanilor n Management din Romnia (AMCOR) care este afiliat, din anul 1991, la Federaia European a Asociaiilor de Consultan n Management (FEACO). Aceast organizaie profesional sprijin n prezent promovarea managementului modern n Romnia. Se remarc faptul c n toate domeniile i specializrile din nvmntul universitar planurile curriculare conin disciplina, fundamental sau de cultur general, Management. n toate centrele de nvmnt superior exist cel puin o facultate care formeaz specialiti liceniai n Management precum i numeroase programe de studii masterale 14

Management general

menite s sporeasc competenele profesionale n Management ale absolvenilor primului ciclu de nvmnt universitar.

1.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. S-au formulat numeroase definiii ale managementului, prima ncercare aparinnd: (a) englezului Whintney n anul 1899 ; (b) americanului Taylor, n anul 1904; (c) francezului Fayol n anul 1910. a b c 2. Managementul semnific: (a) activiti manuale de transformare a resurselor n produse; (b) tiin a conducerii; proces de lucru conceput i aplicat de manageri; centru de decizie n instituii i firme; (c) competene profesionale de mnuire a mijloacelor de prelucrare. a b c 3. Primii autori n domeniul managementului au fost: (a) americanul ODonnel, germanul Bcher i francezul Glnier; (b) rusul Lisitin, englezul Urwick i francezul Glnier; (c) francezul Hanry Fayol, americanul Fridric Taylor i germanul Max Weber. a b c 4. Primul autor romn n domeniul managementului a fost: (a) Virgil Madgiaru; (b) Gheorghe Manea; (c) Dimitrie Gusti. a b c 5. Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii a fost nfiinat n anul: (a) 1910; (b) 1928; (c) 1958.

15

Dumitru Bonta

2. CONCEPTUL POM N MANAGEMENT 2.1. Definirea conceptului POM Este cunoscut faptul c orice persoan juridic de tip instituie, firm, asociaie, fundaie etc. se manifest ca sistem autonom deschis avnd la baz trei elemente interdependente patrimoniul, organizaia i managementul. Plecnd de la aceast ipotez se definete conceptul POM ca fiind o structur trinomic general, unitar, n interiorul sistemului tuturor entitilor juridice, care nsumeaz patrimoniul, organizaia i managementul acestora. Sistemul persoanelor juridice evideniaz relaiile dintre elementele ntregului (definit prin structur, conexiuni, intrri i ieiri) n corelaie cu factorii mediului exterior (fig.2.1.).

Resurse (R)

Patrimoniu Organizaie Management (POM)

Produse/Servicii (P/S)

Mediul exterior (ME)

Fig.2.1. Reprezentarea schematic a sistemului persoanelor juridice Resursele sistemului provin din mediul exterior i sunt ordonate n trei categorii umane (din care se selecioneaz salariaii), materiale consumate n POM (care formeaz activele circulante ale patrimoniului) i tehnico-economice (care formeaz activele imobilizate, fixe, ale patrimoniului). Produsele/serviciile (n continuare se va folosi numai termenul de produs, incluznd aici i pe cel de serviciu) sunt rezultatele prelucrrilor structurii POM i pot fi de natur material, tangibile - bunuri (n cazul firmelor din domeniul produciei) sau de natur imaterial, netangibile 16

Management general

servicii (n cazul instituiilor i firmelor din domeniul prestrilor de servicii) care se consum n mediul exterior, acolo unde contribuie la formarea i dezvoltarea unor noi resurse. ntre produsele i resursele care au condus la realizarea lor exist o legtur de autoreglare, de tip feed-back, controlat de mediul exterior POM ului. Patrimoniul are relevan tehnic, economic i juridic, este specific domeniului de activiti i mediului n care se manifest POM ul i este reprezentat de totalitatea activelor existente n posesia acesteia. El este conceput i realizat corespunztor specificului obiectului de activiti al instituiei/firmei cruia aparine, pe baza principiilor i normelor tiinifice, profesionale, juridice, economice i tehnice, n sensul cel mai larg. Patrimoniul este averea sistemului instituiei/firmei; prin intermediul su se ordoneaz relaiile cu mediul n privina drepturilor i obligaiilor legate de transformarea resurselor n produse. Patrimoniul ndeplinete cinci funciuni specifice proceselor de prelucrare: comercial, de cercetaredezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal. n acest context patrimoniul este asemuit organismului sistemelor informatice i este similar cu hardul acestora. Configurarea patrimoniului se realizeaz pe baza normelor i principiilor culturii patrimoniale, cu valene tehnico-economice i juridice specifice domeniilor de prelucrare pentru care este destinat instituia/firma. n cazul instituiilor patrimoniul este finanat din surse publice iar n cazul firmelor din surse private. Sursele publice pot proveni de la bugetul de stat sau de la persoane particulare asociate n instituii publice neguvernamentale asociaii, fundaii, sindicate, patronate etc. Sursele private pot proveni de la persoane particulare, de la bugetul de stat sau din asocieri de tip public-privat. Patrimoniul instituiilor se regenereaz prin alocaii investiionale bugetare publice i/sau credite de stat nerambursabile. Patrimoniul firmelor se regenereaz prin alocaii din profit sau din credite rambursabile i, uneori, prin credite nerambursabile prestabilite n cadrul politicilor publice ale guvernanei corporative. Organizaia este componenta socioprofesional, este grupul de persoane cu concepii i preocupri comune care ocup, n calitate de salariai, posturile de execuie. Ea se constituie pe baza principiilor de specializare profesional, specifice proceselor de munc, pe posturi individuale de lucru, adecvate domeniilor de activitate ale instituiei/firmei. Organizaia este activat n procesele de munc prin intermediul a cinci funcii : previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit. Continund pe aceeai linie a similaritii cu sistemele informatice, 17

Dumitru Bonta

organizaia poate fi considerat softul sistemului. Eficacitatea i eficiena organizaiei sunt ntemeiate pe cultura organizaional. Managementul este componenta care asigur articularea organic a patrimoniului i organizaiei, armonizeaz procesele de prelucrri cu procesele de munc specifice domeniului, astfel nct resursele intrate n sistem s se transforme n produse capabile s asigure regenerarea continu, pe termen ne-limitat, a sistemului instituiei/firmei n relaiile sale cu mediul. Managementul este constituit din totalitatea salariailor care ocup posturi de conducere precum i a grupurilor de persoane implicate n procesele de management participativ ale instituiei/firmei. Aceast component poate fi asimilat ca driver al sistemului. Ea se fundamenteaz prin cultura managerial, are la baz legitile tiinei managementului i se manifest prin intermediul deciziilor manageriale generate prin metode, procedee, proceduri, tehnici i stiluri de munc, specifice conductorilor de instituii sau firme, prin practica managerial. Relaia formal management organizaie, n cadrul sistemului, se realizeaz prin intermediul contractului colectiv de munc iar relaia management patrimoniu, prin contractul managerial. Celelalte relaii ale POM ului cu factorii mediului exterior se realizeaz de management prin documente formale ( convenii, contracte etc.) sau angajamente asumate impuse de legile care guverneaz mediul. 2.2. Funciunile POM Structura material, perceptibil, vizibil, precum i totalitatea relaiilor prin care se statornicesc drepturile i obligaiile instituiei/firmei cu mediul, formeaz patrimoniul acesteia. Componentele sale, regulile dup care acestea interacioneaz n procesul prelucrrii resurselor n vederea transformrii lor n produse/servicii, sunt determinate de funciuni specifice, localizate la nivelul POM. Noiunea de funciune se definete prin ansamblul de procese omogene de prelucrare, asemntoare sau complementare, care asigur realizarea produselor, n strns concordan cu structura patrimoniului, corespunztor obiectivelor instituiei/firmei. Funciunile POM au un caracter general. Se regsesc sub aspect formal i nominal la oricare instituie/firm, indiferent de mrime, locul de nfiinare, forma de proprietate asupra patrimoniului, domeniul de activitate etc. Sunt specifice acestui gen de sistem i explic dinamica funcionrii sale fr a se localiza ntr-un anumit compartiment din structura sa. 18

Management general

n continuare se va prezenta coninutul funciunilor precum i interdependenele lor n procesele de prelucrare ale sistemului persoanelor juridice. Funciunea comercial ( Co ) se manifest la interfaa dintre sistem i mediu, asigur colectarea, ordonarea i prelucrarea datelor i informaiilor privind raportul cerere - ofert, achiziia, stocarea, depozitarea resurselor precum i alocarea, distribuirea i furnizarea/vnzarea produselor realizate de instituie/firm. Principalele atribuiuni ale funciunii comerciale sunt: conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind aprovizionarea resurselor i respectiv alocarea vnzarea produselor elaborarea studiilor de marketing realizarea stocrii/depozitrii resurselor materiale i tehnico - economice aprovizionate i a produselor finite ce urmeaz a fi alocate sau vndute negocierea i ncheierea contractelor de achiziii i de desfacere nregistrarea i prelucrarea reaciilor factorilor de mediu, n amonte (furnizorii de re-surse materiale i tehnico - economice) i n aval (beneficiarii produselor), n legtur cu calitatea proceselor de prelucrare ale POM - ului. Funciunea de cercetare dezvoltare ( CD ) asigur prin coninutul su formarea capitalului intelectual al sistemului instituiei/firmei n concordan cu noile descoperiri tiinifice i tehnice din domeniu i/sau corespunztor noilor schimbri care survin n mediu. Principalele atribuiuni ale funciunii de cercetare dezvoltare sunt: conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor specifice proceselor de prelucrare a produselor elaborarea documentaiilor tehnice (norme standard, proiecte, caiete de sarcini etc.) necesare n cadrul proceselor de execuie a produselor realizarea studiilor privind utilizarea i dezvoltarea capacitilor de prelucrare a produselor elaborarea normelor de consum specific pentru resursele materiale i timpul de munc pentru fiecare produs elaborarea i actualizarea proiectelor privind organizarea procesual i structural a sistemului instituiei/firmei. Funciunea de producie ( Pd ) se manifest n procesele de prelucrare propriu zis a produselor. Procesele de prelucrare care pot exista 19

Dumitru Bonta

n sistemul instituiei/firmei se ordoneaz, n general, n patru categorii distincte, dup cum urmeaz: procese de baz, care sunt destinate realizrii produselor/serviciilor cuprinse n obiectul activitilor pentru care este specializat i pentru care a fost creat instituia/firma procese auxiliare, destinate valorificrii sau prelucrrii resturilor de materiale (deeurilor) care rezult din prelucrarea produselor/serviciilor de baz procese de deservire, care au ca scop realizarea prestaiilor privind securitatea, pregtirea, ntreinerea i reparaiile activelor imobilizate (instalaii, utilaje, maini, reele de infrastructur, cldiri etc.) precum i asigurarea condiiilor de microclimat, securitate i sntate a muncii procese de control tehnic de calitate privind prelucrarea produselor. Principalele atribuiuni generale ale funciunii de producie sunt: elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind pregtirea lansarea i urmrirea produciei pentru fiecare tip de produs i pentru fiecare categorie de proces de prelucrare realizarea coordonrii prelucrrilor propriu zise pentru fiecare tip de produs i pentru fiecare categorie de proces monitorizarea desfurrii proceselor i evaluarea rezultatelor produciei sub aspect cantitativ, calitativ i al termenelor de execuie elaborarea rapoartelor privind gradul de utilizare a capacitilor de prelucrare i al gradului de uzur fizic i moral a mijloacelor tehnice. Funciunea financiar - contabil ( FC ) asigur prin coninutul su procurarea activelor financiare, desfurarea proceselor de prelucrare contabil a datelor i informaiilor privind eficiena economic precum i desfurarea proceselor de control - audit financiar i de gestiune asupra patrimoniului instituiei/firmei. Principalele atribuiuni ale funciunii financiar - contabile sunt : elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind procesele de prelucrare financiar contabile concepia i elaborarea bugetului urmrirea i asigurarea controlului realizrii bugetului elaborarea studiilor privind eficiena i eficacitatea sistemului stabilirea preurilor i/sau tarifelor produselor i serviciilor elaborarea balanelor i bilanurilor contabile. Funciunea de personal ( Ps ) vizeaz asigurarea cantitativ i calitativ a salariailor precum i respectarea condiiilor de munc n POM. 20

Management general

Principalele atribuiuni ale acestei funciunii sunt : elaborarea studiilor privind necesarul de personal analiza i proiectarea posturilor de lucru recrutarea, selectarea i ncadrarea personalului integrarea i adaptarea noilor angajai dezvoltarea resurselor umane (programe de carier i de pregtire perfecionare a salariailor i a potenialilor salariai n viitor) evaluarea i ierarhizarea posturilor salarizarea personalului evidena personalului. Funciunile instituiei/firmei au o importan relativ egal n ansamblul patrimoniului. Manifestarea normal a unei funciuni asigur premisele prelucrrii corecte pentru toate celelalte, ceea ce arat interdependena lor.
FC

Resurse

Co

CD

Ps

Co

Produse

Pd

Mediu

Fig.2.2. Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului instituiei/firmei n figura 2.2. se poate observa o succesiune logic a funciunilor pe parcursul ciclurilor proceselor de prelucrri. Potenialul patrimoniului este asigurat de alimentarea ritmic cu resurse tehnico-economice i materiale de calitate din mediu. 2.3. Funciile POM Componenta socioprofesional a sistemului instituiei/firmei, aa cum s-a mai artat, o constituie organizaia. Ea se manifest n procesele de munc prin activiti ordonate de funcii care au coninut i particulariti distincte. 21

Dumitru Bonta

Funciile au caracter general n toate instituiile/firmele indiferent de mrime, domeniu de activitate, forma de proprietate asupra patrimoniului, nivelul ierarhiei de conducere etc. Sunt specifice proceselor de munc a organizaiilor i difer ca structur i mod de manifestare de la un nivel ierarhic la altul n interiorul sistemului instituiei/firmei. Prin noiunea de funcie nelegem ansamblul activitilor asemntoare sau complementare prin care se asigur ordonarea proceselor de munc ale organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor instituiei/firmei. Funciile sistemului instituiei/firmei sunt: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul reglarea. n continuare se vor prezenta aceste funcii i coninutul domeniului activitilor proprii fiecreia. Funcia de previziune ( P ) se constituie din totalitatea activitilor intelectuale de anticipare a evoluiei factorilor mediului i vizeaz conceperea i elaborarea strategiilor de evoluie a instituiei/firmei. Astfel se prognozeaz oportunitile sau incertitudinile, se stabilesc obiectivele i termenele de atingere a lor, se programeaz alocarea resurselor necesare i se jaloneaz direciile de aciune viitoare pe termen scurt, mediu i lung. Funcia de organizare ( O ) cuprinde totalitatea activitilor pin care se evideniaz proceselor de munc, se divizeaz aceste procese pe locuri de munc n cadrul fluxurilor de prelucrri, se formeaz grupurile profesionale specializate pe nivele ierarhice precum i relaiile care trebuie s existe i regulile care trebuie s fie respectate ntre aceste componente structurale. Toate aceste dimensionri sunt fcute n strns concordan cu obiectivele prognozate prin funcia anterioar. Funcia de antrenare ( A ) nsumeaz activitile de cunoatere a oamenilor instituiei/firmei, de formare i meninere a unui climat armonios i stimulativ de munc. Prin aceast funcie se asigur cadrul organizat de corelare i atingere a aspiraiilor proprii oamenilor, n contextul angajrii lor pentru realizarea obiectivelor proprii instituiei/ firmei. Funcia de coordonare ( C ) vizeaz totalitatea activitilor prin care se dirijeaz sincronizarea proceselor de munc i proceselor de prelucrri n interiorul POM-ului astfel nct s se respecte condiiile asumate de instituie/firm n cadrul relaiilor statornicite cu partenerii din mediu. Funcia de control i audit ( CA ) se constituie din totalitatea activitilor de evaluare curent i periodic, cantitativ i calitativ, a rezultatelor proceselor muncii i proceselor prelucrrilor, compararea lor cu obiectivele previzionate i corectarea funcionalitii POM-ului, dac este cazul. 22

Management general

Funciile instituiei/firmei sunt interdependente, sunt totdeauna ntrun echilibru dinamic-stabil i, la fel ca i n cazul funciunilor patrimoniului, pe parcursul ciclurilor de funcionare a POM-ului se succed grupat aa cum se indic n figura.2.3.

Date Informaii Cunotine

O

A CA

Performane

Mediu

Fig.2.3. Interaciunea funciilor n cadrul sistemului instituiei/firmei Dup cum se poate observa, funciile de previziune i organizare amorseaz ciclurile i direcioneaz procesele pe termen lung, funcia de antrenare ocup locul central, iar funciile de coordonare i de control audit confer desfurrii proceselor de munc o dinamic optim pentru asigurarea realizrii performanelor sistemului. Punerea n valoare, in cadrul sistemului, a capacitilor organizaiei se realizeaz n cea mai mare msur prin intermediul funciilor prezentate. Spunem n cea mai mare msur pentru c nu excludem, n acest context, influena mediului asupra POM-ului. Preluarea din mediu a celor mai bune date, informaii i cunotine asigur o calitate sporit a proceselor de munc i, implicit, satisfacii pentru toi oamenii implicai. n acelai timp constrngerile mediului au o aciune general asupra salariailor sporind sau diminund capacitatea lor de implicare. 2.4. Decizia managerial n POM Relaia dintre funciile de activare ale organizaiei i funciunile de activare ale patrimoniului asigur corelarea proceselor de munc cu procesele de prelucrare ale produselor. Aceast relaie se asigur prin intermediul deciziei manageriale n cadrul procesului managerial, cu luarea 23

Dumitru Bonta

n considerare a influenelor tuturor factorilor de mediu. Prin decizia managerial se identific scopurile i mijloacele de aciune pentru realizarea ateptrilor tuturor persoanelor interesate de existena instituiei sau firmei. Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii, de ctre un conductor sau un grup de conducere din componenta managerial, a relaiei optime ntre funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei, pentru atingerea obiectivelor ntr-un context dat, prin intermediul salariailor. ntre funcii i funciuni pot exista mai multe variante relaionale. Varianta optim cu privire la realizarea obiectivelor instituiei/firmei se alege totdeauna dintre mai multe variante posibile rezultate prin combinarea funciunilor i funciilor. n legtur cu procedurile de lucru privind identificarea acestor variante se vor prezenta aspecte mai multe la capitolul 7. Selectarea variantei optime de interaciune ntre procesele sistemului i formularea deciziei manageriale iat problema de optimizare care trebuie soluionat de manageri prin metodologia scop-mijloace a profesorului Liviu Drugu [19]. Formularea, comunicarea, urmrirea atent a aplicrii i evaluarea rezultatelor deciziei manageriale constituie faze ale fluxurilor procesului managerial i asigur relaiile corecte interioare, ntre componentele POMului, precum i relaiile fructuoase exterioare ale instituiei/firmei cu mediul. 2.5. Noiunea de mediu n management Noiunea de mediu este larg dezbtut din punct de vedere teoretic. O parte dintre autori utilizeaz termenul mediul ambiant [28] sau mediul ambiant extern [6] alii, termenul de mediu extern [31] dei formularea simpl de mediu, utilizat n continuare, nu poate produce nici un fel de confuzii. Studiul mediului este o necesitate justificat prin cel puin patru argumente legate de activitile instituiilor i firmelor: ndeplinirea cu succes a funciilor economico-sociale; asigurarea unui caracter realist strategiilor; asigurarea cantitativ i calitativ a resurselor; adaptarea structurilor organizatorice, informaionale i decizionale n concordan cu oportunitile prezente i viitoare ale mediului [31] . n privina definirii i configurrii mediului, n literatura de specialitate sunt opinii diferite. Astfel, se definete mediul ca ansamblul unitilor economice, al instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaiilor politice, de ocrotire a sntii, de 24

Management general

nvmnt, a tuturor elementelor exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei. Mediul astfel definit acioneaz prin intermediul factorilor naionali i internaionali economici, social-culturali, ecologici, politici, tehnici-tehnologici i de management [30]. O alt definiie arat c mediul include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea rezultatelor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor n condiiile aciunii acelorai factori enumerai anterior[28]. n acelai context, o alt opinie evideniaz faptul c mediul este structurat astfel nct unele componente ale acestuia au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei. Concret, mediul direct cuprinde totalitatea clienilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor guvernamentale, organizaiilor profesionale i sindicale. Componentele principale ale mediului general sunt mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic i mediul internaional [28]. Una dintre cele mai recente formulri concepe mediul ca un cmp de fore externe structurat dup puterea de influenare direct a dinamicii firmei. Componentele acestei structuri sunt: mediul extern general, mediul extern competiional i grupurile strategice. Mediul general acioneaz lent i pe termen lung i are urmtoarele segmente i elemente: demografic, economic, politic, legal, tehnologic i de globalizare. Mediul extern competiional este mai restrns i cuprinde acele firme care se adreseaz unui segment comun de pia iar grupurile strategice se refer la o anumit industrie [6]. Sintetiznd aspectele semnalate n literatura de specialitate cu privire la mediul firmelor, n figura 2.4. se prezint o imagine sugestiv care cuprinde toate componentele evideniate anterior. n completare, din analiza acestei imagini pot fi remarcate aspecte suplimentare privind configurarea mediului instituiilor i firmelor. Aa cum se poate observa din figura 2.1 mediul se manifest prin dou componente distincte una obiectiv i cealalt subiectiv. Ambele componente sunt ordonate pe cinci nivele care se succed n mod logic n funcie de interdependenele existente ntre ele. 25

Dumitru Bonta

FENOMENE, LEGI I ENTITI OBIECTIVE - GLOBALE NATURA SOCIETATEA UMAN TIINA CULTURA CIVILIZAIA

FENOMENE, LEGI, REGLEMENTRI I ENTITAI SUBIECTIVE AUTORITILE INSTITUIONALE ALE STATULUI AUTORITILE INSTITUIONALE CIVILE (ONG-uri) PIAA DE CAPITAL PIAA PRODUSELOR I SERVICIILOR POPULAIA

Resurse

INSTITUIA/FIRMA

Produse

Fig.2.4. Mediul instituiilor i firmelor Componenta obiectiv are o aciune general, global i stabil, pe termen nelimitat. Aceast component influeneaz indirect procesele care au loc n interiorul sistemului instituiei/firmei i nu necesit existena vreunei autoriti care s impun respectarea legilor i fenomenelor specifice. Aciunile mediului obiectiv au relevan general i ignorarea lor are drept consecin auto-condamnarea celor care nu le iau n seam. Componenta subiectiv se manifest direct. Acioneaz corespunztor specificului fiecrei ri, are evoluii dinamice determinate de modificrile survenite n legislaia i reglementrile naionale. La acest nivel sunt percepute i aciunile internaionale, n concordan cu acordurile existente i la care statul este parte angajat. Aceast component influeneaz direct procesele care se desfoar n oricare instituie i firm. Legile i normele dup care acioneaz aceast component sunt concepute i realizate de oameni i au un caracter preponderent politic; se modific frecvent n timp iar aplicarea i respectarea lor presupune existena 26

Management general

autoritilor instituionale ale statului, specializate n legiferare, administraie i justiie. Firmele i instituiile resimt constrngerile acestei componente a mediului mai ales atunci cnd ncearc s obin o poziie favorabil n competiia de pe aceleai zone de interes. n acelai timp ele simt nevoia solidarizrii pentru a realiza un mediu sntos i stabil. n prezent se utilizeaz frecvent pentru acest context termenul de guvernan corporativ. Guvernana corporativ reprezint ansamblul instituiilor publice i private, formale i informale, care includ legi, coduri de conduit i practici curente consacrate n mediul naional, elemente care, toate la un loc, determin relaiile statornicite intre managementul instituiei/firmei i toi cei care investesc resurse sau sunt pri interesate n entitatea respectiv (stakeholders). Rolul guvernanei corporatiste este s asigurare cadrul legislativ privind desfurarea activitilor instituiilor i firmelor cu privire identificarea i realizarea intereselor comune ale prilor implicate n spaiul naional. ntre cele dou componente ale mediului exist o relaie biunivoc n care componenta obiectiv, global, are rolul hotrtor. Echilibrul dinamic al interaciunilor dintre acestea conduce la dezvoltarea sigur a sistemului naional complex al oricrei ri. Dezechilibrele conduc ntotdeauna la crize care marcheaz puternic evoluia instituiilor i firmelor i implicit a statului pe teritoriul cruia se manifest. Aceste dezechilibre sunt resimite de cele mai multe ori n starea general de insatisfacie a salariailor din instituii i firme precum i al populaiei n general. n acest mod se manifest, spre exemplu, caracterul sistemic, deschis, al instituiilor i firmelor n raport cu mediul din care preiau resursele necesare, de o anumit valoare, pentru a le readuce napoi n mediu, sub form de produse, cu o valoare economic i social sporit. Principalii factori care se manifest n mediul naional sunt sub controlul guvernanei corporatiste i se refer la instabilitatea social, ratele de omaj, de inflaie, dobnzi bancare i fiscalitate, dezechilibrule de pia ntre cerere i ofert, instabilitatea legislativ, rata sporit a noilor descoperiri n domeniul creaiei i inovrii, productivitatea muncii, puterea de cumprare a populaiei, evoluia produsului naional brut etc. Finalmente putem defini conceptul de mediu, n mod sintetic, prin urmtoarea fraz: Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au influene obiective i subiective, directe i indirecte asupra existenei i evoluiei istorice a instituiilor i firmelor. 27

Dumitru Bonta

ntre mediu, pe de o parte, i persoanele juridice, de cealalt parte, exist o relaie permanent, deschis, care se manifest n ambele sensuri. Cunoaterea i valorificarea acestei relaii constituie preocuparea permanent a teoreticienilor i practicienilor n domeniul managementului. 2.6. Asemnri i deosebiri ntre instituie i firm Analiznd sistemul instituiei/firmei n interaciunea cu factorii mediului pot fi identificate o serie de caracteristici i responsabiliti comune. Diferenierile ntre instituie i firm se percep la nivelul fiecrei componente a sistemului n funcie de o serie de criterii dintre care se pot aminti: poziia n ierarhia mediului naional; misiunea obiectivele i responsabilitile publice; forma de proprietate asupra patrimoniului; resursele atrase i produsele realizate, caracterul profitabil (al firmelor) sau non profit (al instituiilor). Caracteristicile i responsabilitile comune instituiilor i firmelor. Caracteristica organizatoric scoate n eviden ordonarea procesual i structural a funcionrii instituiilor i firmelor, potrivit anumitor cerine juridice i administrative, n scopul ndeplinirii obiectului de activitate. Caracteristica economico - social relev principala raiune de existen a instituiilor i firmelor valorificarea eficient i eficace a resurselor mediului pentru realizarea de servicii i/sau bunuri destinate satisfacerii populaiei. Caracteristica de repartiie arat c valoarea adugat resurselor prelucrate n scopul realizrii produselor n instituii i firme se distribuie ctre salariai, fondurile publice i proprietarilor patrimoniului sub form de salarii, taxe i impozite i, respectiv, excedent sau profit. Caracteristica de autonomie decizional relev faptul c autoritatea, competena i rspunderea n privina modalitilor de administrare a resurselor aduse n POM aparine componentei manageriale interne a sistemului instituiei/firmei fr ingerine ale altor componente manageriale externe. Rspunderile instituiei/firmei au un caracter preponderent social, politic, juridic i economic. Asumarea i respectarea acestor responsabiliti se rsfrng asupra nivelului general de cultur i civilizaie ctre care aspir toat lumea. Rspunderea privind protecia resurselor umane vizeaz aciuni de antrenare a unui numr tot mai mare de oameni n activiti profesionale 28

Management general

salarizate astfel nct s existe un echilibru permanent ntre creterea productivitii muncii i rentabilitatea instituiei/firmei, pe de o parte, i nevoile permanente ale salariailor, de cealalt parte. Salariaii pot fi mult mai productivi, fr a fi concediai i trimii n omaj, dac sunt antrenai nu numai la realizarea obiectivelor ci i la stabilirea lor. Rspunderea privind protecia mediului natural trebuie neleas ca o obligaie reglementat prin lege dar i ca o ndatorire social planetar. Este unanim recunoscut necesitatea sntii ecologice fapt ce oblig instituia/firma s acioneze corespunztor competenelor sale pentru asigurarea i protejarea mediului natural aer, ap, sol. Rspunderea privind protecia monedei presupune contientizarea i nsuirea obligaiilor salariailor instituiei/firmei de prevenire i combatere a inflaiei prin aciuni de reducere a cheltuielilor i de reglare a produciei n concordan cu cererea i oferta de pe pia. Este o rspundere cu caracter economic de care beneficiaz toi consumatorii oriunde n lume. Rspunderea privind protecia beneficiarilor produselor se poate nelege ca obligaie a instituiei/firmei pe termen nelimitat. Aceast obligaie este de natur juridic, fiind reglementat prin lege, dar i social, fiind cerut de satisfacerea nevoilor beneficiarilor produselor realizate. Literatura de specialitate relev de foarte multe ori dreptul beneficiarilor la securitate, la informaie, la alegere i de a se face ascultai. Rspunderea privind protecia resurselor materiale i energetice deriv din constatarea practic a oricrui specialist n legtur cu volumul din ce n ce mai limitat al acestor resurse n condiiile creterii concurenei pentru atragerea lor de un numr tot mai mare de competitori pe pia. Tot mai multe state ale lumii au adoptat conceptul universal al dezvoltrii durabile care presupune utilizarea resurselor materiale i energetice pentru satisfacerea nevoilor generaiilor actuale fr a pune n pericol pe cele ale generaiilor viitoare. Iat doar dou argumente care justific obiectivitatea acestei mari responsabiliti pentru oricare instituie sau firm. Particulariti care difereniaz instituiile de firme: modul de nfiinare i de dizolvare., sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind activele patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului. Instituiile autoritilor statului se nfiineaz cu fonduri publice, prin legi de organizare i funcionare. Instituiile neguvernamentale se nfiineaz cu fonduri provenind din donaii ale persoanelor fizice i juridice sau prin fonduri publice de stat, prin hotrri judectoreti la cerea grupurilor de iniiativ ale persoanelor asociate. Dizolvarea instituiilor se 29

Dumitru Bonta

realizeaz sub controlul statului, prin legi sau sentine judectoreti, patrimoniul fiind preluat de stat. Instituiile nu pot nstrina activele imobiliare prin vnzare i nu pot transmite drepturi succesorale asupra acestora ctre fondatori sau urmaii acestora. Regenerarea i dezvoltarea patrimoniului instituiilor se realizeaz din fonduri publice, din donaii, cotizaii i contribuii, sau din excedentul bugetar realizat n ciclurile anuale de funcionare. Firmele se nfiineaz i se dizolv prin hotrri judectoreti ca urmare a voinei grupurilor de persoane fizice i/sau juridice care au drepturi de proprietate subscrise onorate, nscrise n registrul acionarilor. Patrimoniul se constituie cu fonduri private ale persoanelor particulare interesate sau fonduri din domeniul privat al statului. Firmele pot s nstrineze prin vnzare active imobiliare din propriul patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin succesiune drepturile lor de proprietate ctre urmai. Regenerarea patrimoniului se realizeaz, de regul, prin credite bancare, profit sau prin subscripii de capital ale proprietarilor. Fr a considera c au fost evideniate toate particularitile care difereniaz instituiile de firme, trebuie remarcat faptul c ceea ce le aseamn este structura tipic, trinomic, a sistemului lor de organizare i de funcionare Patrimoniul Organizaia Managementul (POM) , prin care vom cuta s fundamentm toate aspectele comune ale managementului lor.

2.7. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Mediul este conceptul utilizat n management definit astfel: (a) ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au influene obiective i subiective asupra existenei i evoluiei istorice a instituiilor i firmelor; (b) totalitatea factorilor naturali care au influene asupra evoluiei instituiilor i firmelor; (c) ansamblul de fenomene obiective care au influene asupra evoluiei instituiilor i firmelor. 30

Management general

a b c 2. Componentele sistemului instituiilor i firmelor sunt: (a) organizaia i patrimoniul; (b) resursele, produsele i elementele de structur intern aflate n conexiune permanent patrimoniul, organizaia i managementul; (c) resursele i produsele. a b c 3. Organizaia este activat n procesele de munc prin intermediul a cinci funcii : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit; (b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ; (c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal. a b c 4. Patrimoniul este activat n procesele de prelucrare prin intermediul a cinci funciuni : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit; (b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ; (c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal. a b c 5. Rememornd simbolurile atribuite funciunilor patrimoniului, alegei varianta logic de grupare i succesiune a acestora n structura POM: (a) CD Pd ( FC, Ps) Co; (b) Co CD (FC, Ps, Pd) Co; (c) Co Pd FC CD Ps . a b c 6. Rememornd simbolurile atribuite funciilor care activeaz organizaia, alegei varianta logic de grupare i succesiune a acestora n structura POM: (a) P (A ,O) C CA ; (b) P CA (O,C) A; (c) (P,O) A (C, CA). a b c 7. Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii relaiei optime ntre: (a) funcii i funciuni n contextul factorilor de mediu; (b) manageri; (c) factorii exteriori ai POM. a b c 8. ntre management i celelalte dou componente ale POM sunt relaii instituite prin: (a) contractul de management; (b) contractul colectiv de munc; (c) contractul de management i contractul colectiv de munc. 31

Dumitru Bonta

a b 9. Identificai setul caracteristicilor comune instituiilor i firmelor: (a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional. a b 10. Identificai setul de responsabiliti comune instituiilor i firmelor: (a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional. a b 11. Identificai particularitile care difereniaz instituiile de firme:(a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) modul de nfiinare i de dizolvare, sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind activele patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului.

32

Management general

3. CULTURA INSTITUIEI I FIRMEI 3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii i eticii n instituii/firme a avut loc n ultimii ani ai deceniului 1950-1960. La noi n ar sunt cunoscute preocuprile profesorilor Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Eugen Burdu, Panaite Nica etc. Interesul pentru aceste studii a fost sugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au instituiile/firmele n decursul istoriei lor. Aceeai instituie/firm este perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timp diferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de propria cultur. Comparnd ntre ele instituii sau firme care au acelai obiect de activitate se poate constata cu uurin c performanele lor difer foarte mult de la una la alta. Aceast difereniere are la baz edificiul cultural specific fiecrei instituii sau firme. Literatura de specialitate n domeniul managementului acord n ultimele decenii o mare atenie temelor privind cultura. De cele mai multe ori cultura managerial este definit ca fiind o parte component a culturii organizaionale. Unii autori afirm chiar c aceste dou culturi se confund ntre ele [14], [28]. Cultura este o caracteristic fundamental a oricrei instituii/firme care trebuie luat n calcul atunci cnd se determin capacitatea de rezisten i de adaptare pe termen lung. Evaluarea culturii instituiei/firmei poate fi realizat aadar prin uniti de msur temporale i n acest sens considerm c este util conceptul de mem, definit de R. Dawkins, ca fiind un replicator, o unitate de timp specific procesului de transmitere de la un creier la altul, n fondul cultural, a informaiei culturale [16]. Mema poate fi o idee bun, o melodie devenit lagr, o glum sau un proverb cunoscute de foarte mult lume. Poate fi o nou tehnologie, o tehnic nou folosit ntr-un domeniu economic, o mod vestimentar, un nou produs sau serviciu, o poezie i am putea aduga multe alte exemple. Memele se transmit de la un om la altul, au o longevitate de invidiat i au efecte majore n progresul societii (ex.: Legile lui Arhimede, limba 33

Dumitru Bonta

literar, poeziile etc.). Majoritatea memelor sunt practic nemuritoare. Memele trebuie s aib fecunditate. Fecunditatea este chiar mai important dect longevitatea. Pentru a fi rspndit, o mem trebuie s circule larg n cadrul sistemului instituiei/firmei i al mediului n care aceasta este cunoscut [16]. Lund mema ca unitate de via, un om este mai longeviv cu ct n tineree a asimilat mai multe meme i cu ct din floarea vrstei i pn la senectute a creat i el ct mai multe meme n domeniul profesiunii sale sau n orice alt domeniu. O via vegetativ poate s fie orict de lung, ns nu are valoare uman. Existena trebuie msurat n meme. Ne putem dilata timpul vieii prin memele pe care le generm [16]. Cultura instituiilor i firmelor cuprinde totalitatea elementelor de natur uman i patrimonial, adoptate sau realizate de salariai n decursul timpului, care influeneaz direct sau indirect, pe termen lung, rezultatele procesrii resurselor i regenerarea structurii POM. Dat fiind faptul c instituia/firma poate fi privit ca un sistem deschis, regenerativ, configurat pe trei nivele - unul material sau patrimonial, altul social sau organizaional i al treilea managerial, aa cum s-a precizat n capitolul 2, propunem o nou abordare cu privire la conceptul de cultur a instituiilor/firmelor. Astfel, se poate considera c n orice instituie/firm cultura vizeaz nivelele de configurare amintite: patrimoniul, organizaia i managementul.(fig.3.1.).

Cultura patrimonial

Resurse

Cultura organizaional Cultura managerial

Produse

Cultura naional

Fig. 3.1 Configurarea sistemic a culturii de instituie/firm Aceste componente nu exist independent, separat, i nu pot fi strict delimitate. Ele se interptrund la nivelul ntregului sistem al instituiei/firmei i se intercondiioneaz permanent, n decursul existenei istorice, n strns corelaie cu evoluiile culturii naionale. 34

Management general

Concluzionnd asupra celor prezentate, susinem c n abordarea conceptului de cultur, prin prisma configurrii sistemice a firmei, trebuie evideniat existena celor trei componente culturale care se manifest simultan i se influeneaz reciproc pe tot parcursul istoric al existenei oricrei instituii/firme: componenta patrimonial, cea organizaional i cea managerial. Sugerm a fi adoptat mema ca unitate de msur a rezistenei in timp a modelelor culturale de instituie/firm. 3.2. Cultura patrimonial Componenta cultural patrimonial este perceput direct prin activele instituiei/firmei. n aceast component sunt incluse: amenajrile i construciile; reelele infrastructurale de distribuie, transport i comunicaii; mobilierul, aparatura, instalaiile i utilajele tehnologice; gama produselor industriale; licenele i brevetele de invenie; toate proiectele, pliantele, prospectele i cataloagele de prezentare a ofertei de produse i servicii etc. Lista aceasta poate fi continuat cu multe alte exemple similare prin care pot fi evideniate aa numitele simboluri culturale sau vehicule materiale profesionale ale culturii instituiei/firmei.[7],[30]. Simbolurile denumite i produse artificiale tangibile, sunt componente cu relevan economic i tehnic, cu semnificaii profesionale, de specialitate, i formeaz averea instituiei sau firmei. Mesajele culturale transmise prin simboluri relev particularitile activitilor profesionale. Astfel, un decor sobru, n care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tmplrie i mobilier metalic, vestimentaia format din halate, arat orientarea spre producia industrial i serviciile de profil mecanic, construcii, instalaii etc. Birourile spaioase, cu mobilier preios, cu draperii i covoare, reflect orientarea instituiei sau firmei spre activiti de excelen, cu accentul pus pe succes i prestigiu. Imprimarea unui statut distinct ntre personalul de execuie i personalul de conducere se reflect prin separarea cldirii administrative de construciile halelor de producie. Birourile pentru directorul general i directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unor cldiri fr ascensor. Principiile privind modul de comunicare i stabilire a relaiilor sunt sugerate prin amplasarea mobilierului. Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv, n faa cruia se aeaz n prelungire o mas dreptunghiular i scaune, creeaz o barier psihic ntre manager i subalterni sau ali interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dac 35

Dumitru Bonta

biroul este plasat ctre una dintre laturile camerei, managerul prefer stilul participativ, de munc colegial, n echip. Emblema sau sigla firmei reprezint adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul simbolul firmei Exxon, sugereaz puterea i mobilitatea oferite de carburanii produi de ctre una dintre cele mai mari companii internaionale. Panourile de publicitate i reclam comercial transmit mesaje cuprinztoare cu privire la profilul de baz i produsele firmei, concepia organizaiei cu privire la grija manifestat fa de clieni i fa de celelalte instituii complementare care asigur creterea satisfaciilor consumatorilor, protecia ecologic, etc. Concluzionnd, simbolurile culturale sun elementele eseniale ale culturii patrimoniale i au rolul de a exprima anumite principii, concepii i a promova anumite comportamente n interiorul instituiei/firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru un anumit domeniu patrimonial. Cultura patrimonial este expresia creativitii tehnice i economice n procesele de prelucrare din interiorul instituiei/firmei i este imprimat de calitatea i performanele produselor realizate i oferite n competiia de pia. Aceast component cultural este configurat pe baza proceselor de prelucrare a resurselor tehnico-economice i materiale care intr n sistemul instituiei/firmei n scopul transformrii lor n produse finite pentru a fi apoi valorificate n condiii de eficien i eficacitate pe termen nelimitat. 3.3. Cultura organizaional Cultura organizaional reprezint o parte nsemnat a cercetrilor moderne din domeniul managementului resurselor umane. Numeroase personaliti tiinifice ale colii moderne de management au definit cultura organizaional. n acest sens sunt cunoscute preocuprile americanilor T. Peters i R. Waterman, olandezul G. Hofstede i alii [7],[28],[30]. Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur, n sensul clasic al acestui cuvnt. Este o combinaie de elemente materiale i umane, contiente sau subcontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care au un impact major asupra funcionrii i performanelor sistemului instituiei/firmei.

36

Management general

Cultura organizaional este configurat pe dou nivele. La primul nivel este partea vizibil a culturii organizaionale i se refer la membrii organizaiei. La al doilea nivel este partea invizibil a culturii organizaionale i se refer la credinele, valorile, normele i concepiile de baz promovate de liderii informali ai organizaiei [7],[28], [30]. 3.3.1. Membrii organizaiei Membrii organizaiei provoac primul impact asupra mediului. Persoanele aparinnd unei organizaii sunt recunoscute uor i formeaz impresii publice unanime despre instituie/firm. Oamenii reprezint cele mai importante componente ale culturii organizaionale, n partea vizibil a acesteia. Ei sunt creatorii, sunt operatorii procesului spontan de creaie cultural prin comportamente n cadrul ritualurilor i ceremoniilor precum i prin limbaje, prin idei i aciuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene i uneori, eroi ai miturilor organizaiei. Toate acestea sunt definite ca produse artificiale de comportament i, respectiv, produse artificiale verbale ale culturii organizaionale [7]. Produsele artificiale de comportament dau substan manifestrilor i evenimentelor organizate de grupuri att n interiorul ct i n afara firmei. Ele se bazeaz pe obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei. Manifestrile i evenimentele organizate sunt cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii i tabu-uri [7],[28]. Ritualurile sunt aciuni programate, cu coninut artistic, prin care oamenii consolideaz expresii ale culturii fcnd apel la simbolurile i oamenii organizaiei precum i la produsele artificiale verbale [7]. Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunri solemne sau festiviti, cu ocazia srbtoririi unor evenimente dedicate oamenilor instituiei/firmei. De cele mai multe ori ritualurile i ceremoniile sunt programate s se desfoare mpreun [7]. Ritualurile i ceremoniile vizeaz integrarea, diferenierea sau marcarea frontierelor grupurilor de oameni. Aciunile integratoare au loc la ocazii deosebite: srbtorile aniversare ale instituiei/firmei, srbtorile grupurilor profesionale (constructori, chimiti, textiliti etc.). Aceste manifestri ofer oamenilor posibilitatea destinderii ntr-un cadru plcut i cultiv sentimentele de apartenen la o mare familie socio-profesional. Diferenierea reflect poziiile de statut social n cadrul firmei sugerate prin organizarea unor festiviti la care sunt invitai s participe anumii membri ai grupului, care ocup posturi importante n structura ierarhic sau care au 37

Dumitru Bonta

merite deosebite la realizarea obiectivelor grupului. Marcarea frontierelor grupului se manifest prin aciuni culturale care au drept scop consolidarea sentimentelor de apartenen la grup prin promovarea unor valori culturale sugerate de managerii de vrf. Prin aceste aciuni organizaia transmite mesaje de retragere a puterii acordate anumitor oameni, sunt umilii cei care au nelat ateptrile considerate legitime n cadrul firmei, se exprim dezacordul n legtur cu anumite atitudini i comportamente [7],[28]. Tabu-urile au sens figurativ i se refer la persoane sau lucruri despre care nu se discut din motive de team sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenite din interiorul sau din exteriorul firmei i care au un impact tragic asupra consumatorilor dar i asupra integritii grupului organizaional. n literatura de specialitate sunt citate numeroase exemple. Astfel, produsul Tylenol fabricat de J & J, infestat n mod intenionat de un individ aparinnd grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane i un prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei productoare. Firma P & G a fost nevoit s retrag de pe pia un produs destinat igienei, datorit zvonurilor lansate de persoane ru intenionate (din exterior), potrivit crora produsul ar fi provocat afeciuni grave [7]. Produsele artificiale verbale sunt manifestri ale oamenilor, n calitatea lor de reprezentani ai culturii organizaionale, i se percep prin limbaje, mituri i povestiri.[7] Limbajele sunt modaliti specifice de exprimare a sentimentelor i gndurilor oamenilor care utilizeaz cuvinte i expresii pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la grupul organizaional n ansamblul su. n orice firm, dup un anumit numr de ani, apare i se dezvolt un folclor care se refer la modelele umane demne de urmat sau la persoanele denigrate, izolate i neacceptate de grup [7]. Miturile i povestirile n cultura organizaional, romaneaz i transmit, de la o generaie la alta, fapte, ntmplri i situaii legendare. Ele exprim valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile eroilor i ofer exemple demne de urmat n situaii similare sau ambigue [7],[30]. Cercetrile din acest domeniu relev trei teme principale ale miturilor i povestirilor [7]: tema egalitii i inegalitii dintre membrii organizaiei; tema securitii i insecuritii salariailor; tema confruntrii salariailor cu o situaie dificil. Aceste teme sunt abordate n cadrul ritualurilor firmei i evideniaz, n mod frecvent, tensiunea ntre valori opuse, prezentnd ambele laturi ale situaiei conflictuale. Rezolvarea relatat 38

Management general

constituie o modalitate de a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Produsele artificiale verbale opereaz prin actori i eroi. Actorii sunt personajele care au populat sau populeaz instituia/firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, ori fcnd parte numai din figuraie, actorii organizaiei sunt n general destinai uitrii. Eroii sunt indivizi care, n virtutea personalitii, prin actele i atitudinea lor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor i povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenen la grup i la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. n mod obinuit apar ca eroi fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, care impun schimbri majore. Astfel de situaii scot n eviden manageri care promoveaz spiritul liber, oameni de excepie care fac dovada unor competene sau aptitudini excepionale [7]. 3.3.2. Credine, valori, norme i concepii de baz n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie credinele, valorile i normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii i modeleaz concepiile de baz asupra mediului firmei, pot s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece, iar membrii grupului pot s acioneze adecvat n anumite momente i situaii de perspectiv [28],[30]. Credinele exprim convingeri, adevruri, certitudini enunate prin formulri generale despre mediul n care exist i funcioneaz instituia/firma. Astfel, formularea grupul este mai puternic dect individul izolat i ofer anse mai mari de reuit n situaii dificile este o credin. Valorile sunt nsuiri ale unor idei, fapte i fenomene de a corespunde necesitilor sociale i idealurilor generate de acestea. Valorile se relev n preferinele i atitudinile colective, impuse i acceptate n grupul organizaional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale, promovate de cultura naional (exemplu atitudinea fa de munc, onoare, cinste etc.), fie din experiena membrilor grupului i, mai ales, a managerilor lui. n mod obinuit, valorile provoac o anumit ncrctur emoional i ajut la aprecierea diferitelor situaii att n interiorul firmei ct i nafara acesteia. Valorile sunt sugerate i/sau promovate de elita cultural (intelectualitatea i persoanele care dein puterea). Ele sunt percepute att n 39

Dumitru Bonta

interiorul ct i nafara firmei ca idealuri, standarde sau pcate ale organizaiei. n urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneti, privind valorile culturii organizaionale, au fost selectate primele zece preferine i atitudini, n ordine descresctoare a importanei: seriozitatea, disciplina, ndeplinirea responsabilitilor, performana, creativitatea, participarea, auto-realizarea, autonomia, democraia i egalitatea [28]. Normele sunt reguli i dispoziii fixate prin legi, instruciuni sau prin practica curent, care se refer la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele deriv n cea mai mare msur din credine i valori. Astfel, credina general c organizaia este obligat s-i protejeze angajaii oferindu-le locuri de munc i salarii, credin care se manifest mai ales n instituiile de stat i n companiile naionale, poate genera ca valoare, securitatea nainte de toate, iar ca norm practic, excluderea oricrui individ care ar da dovad de exces de zel. Aa cum nu exist doar oameni dotai exclusiv cu caliti pozitive, nu exist nici firme n care credinele i valorile s se materializeze n norme pozitive. Normele pot genera credine i valori uneori total opuse. Astfel, firmele care i propun prin norme s cultive promovarea i acceptarea noului, susin ca valori creativitatea i inovarea. Aceste norme vor acorda autonomie i posibiliti de comunicare rapid, neoficial, persoanelor implicate. Va fi tolerat, n anumite proporii, eecul iar succesele vor fi susinute prin simboluri corespunztoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele conservatoare sunt reticente la nou i ncurajeaz drept valori obediena, meninerea tradiiilor, disciplina strict. Normele prin care se statueaz aceste valori i credinele corespunztoare vor impune centralizarea deciziei, comunicarea oficial, respectarea ierarhiilor, respingerea propunerilor i sugestiilor de la subordonai. De obicei, normele promoveaz sau sunt promovate de credine i valori pozitive. Atitudinea fa de firm i profesie poate fi generat de normele care susin valori pozitive. Mndria profesional i ataamentul fa de firm vor fi exprimate sub forma: problemele firmei sunt problemele noastre. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, nelese i acceptate de salariai prin norme corespunztoare, performanele sunt superioare i mult mai uor de realizat. Dac exist ambiguiti i confuzii n stabilirea sistemului de norme, lips de fermitate n aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre. Concepiile de baz se constituie din ansamblul de preri i idei ale persoanelor care dein puterea i autoritatea cu privire la grupul 40

Management general

organizaional i mediul direct acionari, salariai, parteneri de afaceri, concureni etc. Ele sunt exprimate, i rareori puse la ndoial att timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o anumit persoan.[28]. Concepiile de baz dau esena culturii organizaionale din care deriv cultura managerial, tipul de manager i stilul de management. Ele prefigureaz perspectivele organizaiei i individului. Perspectivele reprezint o component important, nevzut, a culturii organizaionale prin intermediul creia membrii grupului organizaional ntrevd posibiliti care i vor ajuta s acioneze n viitor pentru a face fa anumitor situaii. Perspectivele au n vedere att instituia/firma ct i oamenii. Perspectivele firmei se refer la mediul acesteia i reflect posibilitile de dezvoltare ale grupului organizaional n raport cu grupurile competitoare ntr-un anumit orizont de timp. Ele sunt reflectate de strategiile instituiei/firmei i obiectivele urmrite de grupul organizaional. Perspectivele firmei pot fi percepute n mod diferit de oameni, astfel nct ele pot s insufle sentimente de nesiguran i s-i fac s-i caute alt grup i alt loc de munc. n asemenea situaii sunt necesare aciuni prompte de schimbare a culturii organizaionale. Perspectivele omului se refer la performanele profesionale, criteriile i posibilitile de promovare n cadrul sistemului organizaional generat de instituie/firm. Ele sunt ntrevzute concret n: performanele ateptate de la fiecare n parte; criteriile i modalitile de selecie a personalului; metode de perfecionare profesional [28],[30]. Performanele ateptate de la fiecare n parte sunt elemente ale strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinele, valorile i normele culturii organizaionale. Astfel, n unele firme performanele sunt determinate de dinamism, creativitate i inovare i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane autodidacte, predispuse studiului i experimentelor prudente. n alte firme performanele sunt posibile prin disciplin, rutin, respectarea strict a unor regulamente, proceduri i/sau instruciuni i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive dar capabile de mare efort. Criteriile i performanele de selecie a personalului au un caracter formal i cu aplicabilitate cvasi-general n mediul firmelor. Ele vizeaz caliti, aptitudini i cunotine profesionale, credine i valori specifice culturii organizaionale, necesare pentru ndeplinirea sarcinilor, 41

Dumitru Bonta

atribuiunilor i responsabilitilor la un anumit loc de munc n cadrul firmei. n general, sunt avute n vedere [30]: diplomele, licenele i/sau titlurile profesionale precum i instituiile de educaie absolvite n procesul de formare recomandrile venite din partea unor persoane cu autoritate i credibilitate din interiorul Instituiei/firmei, preferndu-se membri ai familiilor salariailor existeni i care asigur astfel, pentru nou venii, nsuirea cu uurin a aerului casei vechimea n munc, experiena profesional, performanele realizate n cariera anterioar rezultatele dobndite la concursul de selecie etc. Metodele de perfecionare profesional sunt specifice fiecrei instituii/firme i reflect n mare msur concepiile de baz cu privire la angajai. n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase particulariti n acest domeniu. Astfel, n multe dintre marile companii americane de succes, salariaii tineri sunt antrenai n seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. n aceast perioad, tinerii locuiesc n imobile ce aparin firmei cptnd n felul acesta sentimentul siguranei i al apartenenei la grupul organizaional. La aceste seminarii tinerii sunt ncadrai n echipe ad-hoc, lucreaz la proiecte comune, se ntlnesc cu managerii de vrf, care i iniiaz asupra valorilor, normelor i filozofiei instituiei/firmei. Aceste ntlniri clarific perspectivele firmei i ofer exemple de eroi, anti-eroi i mituri. 3.4. Componenta cultural managerial Cercetrile de dup 1980 au relevat o component important a culturii instituionale sau de firm cultura managerial. Dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea marcheaz profund i ireversibil cultura organizaional [31]. Componenta cultural managerial se refer la credinele, sistemul de valori, comportamentele i ateptrile membrilor echipei de conducere i se reflect n stilurile de management practicate, marcnd n mod semnificativ performanele firmei [30],[31]. Aceast component are rolul de integrator cultural la nivelul ntregului sistem al instituiei/firmei, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional. Cultura managerial este puternic marcat de personalitatea conductorilor, ndeosebi a celor de la nivelele ierarhice superioare. n mare msur cultura managerial poart amprenta managerului general al instituiei/firmei i de aceea se afirm c 42

Management general

aceast component cultural este de regul personalizat [31]. Cultura managerial este expresia creativitii managerilor firmei i vizeaz asigurarea unui climat profesional, social cultural i economic favorabil promovrii excelenei n toate procesele de munc i de prelucrare a resurselor spre atingerea celor mai nalte nivele de civilizaie uman. Sfera de cuprindere i problematica culturii manageriale se refer la: procesele de management din domeniul de activitate al firmei; stilul de management; etica n relaiile cu alte instituii sau firme; atitudinea fa de riscuri, competiie, clieni, salariai, acionari i propria imagine a instituiei/firmei [26]. Cultura managerial vizeaz sistemul de valori, credine, aspiraii i comportamente reflectate n procesul de management, n stilurile de management practicate de personalul de conducere n cadrul instituiei/firmei precum i n relaiile manageriale cu alte instituii sau firme. Exist patru stadii n dezvoltarea culturii manageriale (fig.3.2): cultura managerial incipient, cultura managerial demagogic, cultura managerial ignorant i cultura managerial performant [35].

adecvat Cultur managerial performant Stilul managerial

Cultur managerial ignorant Cultur managerial demagogic Cultur managerial incipient

neadecvat reduse ridicate

Competenele manageriale

Fig.3.2. Etapele culturii manageriale [35]. n stadiul culturii manageriale incipiente, stilul de conducere este n conflict cu dimensiunile culturii organizaionale, competenele manageriale lipsesc. Pentru a ajunge la o cultur managerial performant, care s asigure ndeplinirea obiectivelor strategice, acest fenomen cultural trece prin 43

Dumitru Bonta

nc dou etape intermediare: cultura managerial demagogic - orientat spre membrii firmei, dar nu ofer rezultate performante deoarece managerii nu dispun de competenele necesare, i cultura managerial ignorant - care este centrat pe competene dovedite practic, ns, datorit stilului de management neadecvat, nu sunt luate n calcul toate problemele umane din firm, ceea ce nu ajut la obinerea performanelor [35]. 3.5. Factorii influeni asupra culturii Necesitatea explicrii diferenierilor ntre instituiile/firmele care au profil i activiti asemntoare a determinat evidenierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii acestora. Aceti factori pot s aib originea n interiorul sistemului factorii interni, sau n mediul exterior factorii externi sau de mediu, aciunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive [7],[28],[31]. 3.5.1. Factorii interni Modul de organizare, evoluia i particularitile instituiei/firmei evideniaz cteva categorii de factori interni: fondatorii; tradiiile, mrimea POM-ului; metodele de selecie i ncadrare a personalului; perenitatea normelor i concepiilor; tehnica i tehnologiile utilizate; faza ciclului de via al instituiei/firmei; sistemul de management al firmei [7], [31]. Fondatorii pot fi reprezentai de o autoritate de stat, de o persoan sau de un grup de persoane i/sau firme. Alturi de fondatori, pe parcursul funcionrii instituiei/firmei, pot aprea i alte autoriti sau persoane, cu contribuii majore la dezvoltarea climatului cultural al acesteia. nsuirile culturale majore ale multor companii internaionale de succes au fost conturate de fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions, Thomas Watson jr. la IBM, George Eastman la Eastman Kodak, Bill Gates la Microsoft etc. i-au pus puternic amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit timp. Cnd proprietatea s-a dispersat ntre un numr mai mare de acionari, influena fondatorului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniial. Tradiiile instituiei/firmei reprezint ansamblul de concepii, de norme i obiceiuri care se statornicesc istoricete n cadrul sistemului i care se transmit prin viu grai, de la o generaie la alta, constituind pentru 44

Management general

instituie/firm o trstur caracteristic. Spre exemplu, n firmele private, unipersonale i familiale, nu sunt promovai manageri din exteriorul familiei. Normele i concepiile n acest caz au un caracter paternalist. Salariaii instituiilor/firmelor sunt ntotdeauna contieni de trecutul grupului organizaional fapt ce conduce la consolidarea culturii organizaiei. n general, normele i concepiile stabilite la un moment dat n mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien ci i prin tendina oamenilor de a se opune la schimbrii. Mrimea instituiei/firmei constituie un factor de influen att prin volumul activitilor ct i prin rspndirea unitilor proprii pe o arie mai mare sau mai mic din punct de vedere geografic. n cazul instituiilor/firmelor relativ mici, avnd activitile organizate ntr-un singur loc, cultura are un caracter omogen i stabil cu o puternic nrdcinare n tradiii i cu o mare stabilitate. Instituiile/firmele mari, cu filiale rspndite n mai multe localiti sau chiar n mai multe ri, genereaz concomitent mai multe tipuri de cultur care exist n cadrul unei culturi dominante. Metodele de recrutare i selecie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cu ocazia schimbrii locului de munc i trecerii de la o instituie/firm la alta sau cu ocazia unor evenimente care provoac schimbri radicale n structura instituiei/firmei divizri, fuziuni, restrngeri de activitate. n asemenea mprejurri se simte ocul schimbrii culturii firmei sau instituiei i nevoia acordrii sistemului propriu de credine, valori i concepii, format ntr-o alt instituie/firm, cu noile valori impuse cu ocazia suportrii procedurilor de selecie i ncadrare la noul loc de munc. Perenitatea normelor i concepiilor reprezint un factor intern de meninere i consolidare a culturii de instituie/firm la care contribuie n mod hotrtor managementul de vrf al sistemului. Astfel, spre exemplu n cazul companiei IBM a fost stabilit un set de concepii care se menine nc de la nfiinarea acesteia [31]: firma nseamn garania utilizrii produselor sale cu succes de ctre clieni firma respect individul i personalitatea lui fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, tinznd mereu spre perfeciune i excelen. Aceste concepii au fost meninute nc de la nfiinarea firmei, genernd valori prin care se recunoate i se recompenseaz eforturile de creativitate i inovare precum i aderena la idealurile organizaiei i managementului. 45

Dumitru Bonta

Tehnica i tehnologiile utilizate de instituie/firm se manifest prin nlocuirea din ce n ce mai mult a muncii omului prin robotizarea, informatizarea i automatizarea mecatronizarea proceselor tehnologice i de comunicare, cu efecte asupra creterii productivitii muncii, a reducerii densitii oamenilor n spaiile de producie i cu influen direct asupra coninutului i dinamicii culturii instituionale sau de firm. De cele mai multe ori acest factor provoac perspective individuale nesigure i favorizeaz stresul organizaional negativ. Faza ciclului de via al instituiei/firmei constituie un factor intern deosebit de important dei este mai puin luat n considerare. Fiecare instituie/firm, la fel ca fiecare om, are o anumit evoluie. Fazele ciclului de via, acceptate de marea majoritate a specialitilor din acest domeniu, sunt urmtoarele: naterea sau nfiinarea; tinereea sau creterea rapid; maturitatea sau valorificarea investiiilor; btrneea sau declinul sistemului. Firete, n fiecare faz cultura organizaional prezint anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de ndatoriri fundamentale, asigur prelungirea fazei de maturitate, genernd mereu o nou tineree sistemului[30],[31]. Soliditatea i puterea sistemului instituiei/firmei intervine prin eficiena i eficacitatea procesului managerial. Este o credin faptul c sistemul bine nchegat realizeaz o puternic stimulare a oamenilor i conduce la formarea unei culturi instituionale i de firm cu adnci rezonane n mediu. 3.5.2. Factorii de mediu Mediul, prin componentele sale naionale i globale, influeneaz direct sau indirect componentele culturii instituionale sau de firm. Aciunea mediului se manifest prin cteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibil influen o au urmtorii: cultura naional; sistemul juridico-instituional; sistemul economic [28],[31]. Cultura naional determin n mod direct i obiectiv sistemul de valori, credine i concepii care formeaz cultura instituiei/firmei. Dei, pe fondul globalizrii activitilor economice, apar tot mai multe instituii i companii internaionale, cultura fiecrei filiale este determinat n mare msur de cultura naional a statului unde funcioneaz dar i de cultura statului de origine. Cercettorul olandez G. Hofstede a remarcat specificul culturilor difereniate prin atitudini contrare: individualism-colectivism; acceptarearefuzul incertitudinii; distana mare-mic a grupurilor fa de putere; 46

Management general

masculin-feminin n profesie. Prin intermediul factorilor demografici i socioculturali sunt acceptate sau respinse credine, valori, norme, simboluri i perspective ale culturii organizaionale [31]. Sistemul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor i a celorlalte norme cu caracter legislativ ale autoritilor statului unde exist i funcioneaz instituia/firma sau filialele sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii instituiilor i firmelor. Dac sistemul juridico-instituional este coerent i stabil, ncurajeaz dezvoltarea activitilor i toate procesele din cadrul instituiei/firmei, inclusiv cele care vizeaz cultura instituional i de firm, vor nregistra evoluii pozitive, pe msura ateptrilor i speranelor comunitilor locale. Pentru instituiile i firmele naionale, modul de interpretare i respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, aprarea i garantarea proprietii etc. Instituiile i companiile internaionale dezvolt de regul o politic unic de conducere a filialelor, indiferent de spaiul geografic. Aplicarea acestei politici se adapteaz la legislaia local, ceea ce influeneaz vizibil cultura instituional i de firm a filialelor. Astfel, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social pot dezvolta perspective i valori diferite n filialele din Romnia fa de cele din SUA, Anglia, Frana etc. ale unei instituii sau companii internaionale cu sediul central n Germania [28],[30]. Sistemul economic este n strns interdependen cu sistemul juridico-instituional i se manifest n concordan cu performanele economice ale rii unde se afl amplasat instituia/firma. Cnd economia naional nregistreaz un proces de cretere, instituiile/firmele cunosc o dezvoltare pe aceeai msur dac cultura organizaional i managerial se afl ntr-o deplin maturitate i stabilitate. Atunci cnd politicile fiscale i bancare sunt descurajante, perspectivele individuale i de grup se anticipeaz cu mari dificulti i n consecin apar modificri de comportament, de credine i valori n cadrul culturii instituionale i de firm[28],[30]. 3.6. Modele convenionale de cultur instituional i de firm Ordonarea marii diversiti culturale este determinat de multitudinea instituiilor/firmelor i a criteriilor promovate de diveri cercettori i autori. n cele ce urmeaz se vor prezenta modele convenionale ale culturii 47

Dumitru Bonta

organizaionale ordonate dup trei criterii: gradul de susinere i rspndire; structura; performanele firmei [7]. 3.6.1. Modele dependente de gradul de susinere i rspndire Culturile forte i culturile slabe sunt cele dou categorii de modele identificate dup gradul de susinere i rspndire [7]. Cultura forte este specific instituiilor/firmelor mici i mijlocii i se caracterizeaz printr-o puternic implantare n contiina i comportamentul oamenilor a credinelor, valorilor i perspectivelor grupului. Acest model cultural este susinut n mod deosebit prin ritualuri, ceremonii i mituri. Practica demonstreaz c n cadrul instituiilor/firmelor mari, cu profil complex, acest model cultural nu poate fi cultivat dect cu eforturi mari. Dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii, diminuarea unor blocaje n comunicare, prevenirea i diminuarea strilor conflictuale, aceste culturi au i o serie de puncte slabe. Astfel, consensul i stabilitatea pot conduce la imobilism i conservatorism, la reticen fa de schimbri i nnoire. Cultura slab se caracterizeaz prin neomogenitate; valorile, credinele i normele sunt ambigue. Apar n mod frecvent contradicii i conflicte greu de aplanat. Perspectivele individuale i de grup sunt neclare, personalul fiind debusolat i nemotivat. Eroii i miturile sunt desconsiderate. n general, starea de insatisfacie a oamenilor i climatul ncordat determin o eficien sczut a sistemului instituiei/firmei. 3.6.2. Modele culturale dependente de structur Structura culturii instituiei/firmei relev patru modele culturale: cultura tip pnz de pianjen; cultura tip templu; cultura tip reea i cultura tip roi [7]. Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete mai puin n instituii/firme i predomin n grupurile organizaionale de mici dimensiuni de tip sindicate i partide politice. Acest model cultural este structurat n jurul unui centru de autoritate de la care se rspndesc radial, de la centru spre exterior, linii de influen i de for. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese i instruite. Funcionarea grupului depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni nclinai spre putere i neinteresai de 48

Management general

securitate. El se poate adapta rapid la condiiile de mediu. Valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului i rezistenei fizice i psihice. Exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepia de baz a acestui model se fundamenteaz pe celebrul dicton scopul scuz mijloacele. Atmosfera n aceste grupuri este aspr i dur, predominat de ritualuri de umilire, de difereniere i de delimitare a frontierelor grupului. Reuitele sunt nsoite de un grup redus de satisfacii. Fluctuaiile de personal sunt predominante din cauza climatului dur, de competiie. Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n realizarea obiectivelor. Cultura de tip templu este specific instituiilor/firmelor mari, cu pronunate mecanisme birocratice i de rutin. n cadrul acestui model apar i se dezvolt subculturi specializate pe departamente: producie, financiar, aprovizionare, vnzri, personal etc. Aceste departamente formeaz i coloanele pe care se sprijin templul. Valorile i normele eman de la acoperiul templului; sunt clare, exprimate n scris, cu tendin evident formal i rigid. Exceleaz procedurile, instruciunile, regulamentele de ordine interioar i regulamentele de funcionare. Perspectivele individuale sunt relativ restrnse i sunt legate de ndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lent. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia. Sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de difereniere. Pentru persoanele cu spirit creativ i novator este un model cultural nesatisfctor. Aceste persoane vor urmri fie ocuparea unei poziii la acoperiul templului fie vor prsi grupul. Cultura de tip reea este specific instituiilor/firmelor mari, cu structuri complexe, n care mecanismele funcionale sunt ordonate dup criterii matriceale. ncrcarea posturilor de lucru se realizeaz n funcie de potenialul intelectual al salariailor. n cadrul acestui model cultural personalul dispune de autonomie n privina alegerii modalitilor de ndeplinire a sarcinilor. Credinele i valorile sunt edificate prin promovarea creativitii i inovrii, a lucrului n echip, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune i apoi a celor individuale. Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obinute. Concepiile de baz relev ncrederea n om, n capacitatea intelectual creativ i novatoare, cu un nalt nivel de responsabilitate. 49

Dumitru Bonta

Cultura de tip roi este ntlnit foarte rar n cadrul instituiilor/firmelor cu profil specializat i predomin n firmele de consultan, n instituiile profesionale barouri de avocai, asociaii de artiti plastici, firme de publicitate etc. n cadrul acestui model cultural individul ocup rolul central. Structura sistemului este pus n slujba intereselor individuale. Instituia/firma nu pare s dein suficient putere pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. ntr-o asemenea instituie/firm individul poate oricnd prsi grupul dar acesta nu-l poate disponibiliza. Concepiile de baz relev faptul c autoritatea profesional prevaleaz n raport cu autoritatea ierarhic. Valorile i credinele acestui model se ntemeiaz pe performan, individualism, indiferen fa de instituie/firm. Membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai n legtur cu problemele pentru care sunt experi. Acest model cultural este rar ntlnit n stare pur. Exist numeroi indivizi, n cadrul altor modele culturale care tind spre cultura de tip roi. Astfel, avocaii medicii, cadrele universitare, consultanii, experii, arhitecii etc. au un redus ataament fa de organizaia n care activeaz. 3.6.3. Modelele culturale dependente de performanele firmei Potrivit criteriului de ordonare a modelelor culturale dup performanele instituiei/firmei se deosebesc dou tipuri: culturi pozitive i culturi negative [7]. Culturile pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea credinelor i valorilor. Perspectivele relevate de acest model ofer membrilor grupului motivarea pozitiv. Concepiile de baz sunt orientate spre atragerea subordonailor n stabilirea obiectivelor i adoptarea deciziilor. n mod obinuit, acest gen de cultur genereaz performane nalte dar pot exista i efecte nedorite. Dac sunt ignorate aspectele reale ale mediului instituiei/firmei, acest gen de cultur devine rigid, sufocant i inhibant. Culturile pozitive se erodeaz n timp i pot provoca declinul instituiei/firmei atunci cnd se trece de la o generaie la alta sau atunci cnd sunt nlocuii managerii fr a se realiza o adecvare a valorilor, normelor i concepiilor de baz corespunztor noilor realiti ale mediului. Culturile negative se pot ntlni n mod obinuit n instituiile/ firmele mari, acolo unde nu este descurajat arogana, birocraia i centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spre soluionarea 50

Management general

problemelor corporative i sunt ignorate interesele comunitii locale, partenerilor i salariailor. Elita cultural n acest caz promoveaz strategii inadecvate, fr a ine cont de schimbrile care apar n mediul instituiei/firmei. Managerii promoveaz conservatorismul i ignor orice sugestie din partea personalului de execuie sau a colaboratorilor. Persoanele ale cror valori individuale converg spre altruism i transparen nu sunt acceptate.

3.7. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Cultura instituiilor i firmelor cuprinde: (a) totalitatea elementelor de natur uman i patrimonial, adoptate i realizate de salariai n decursul timpului i care le influeneaz, direct sau indirect, performanele profesionale.; (b) totalitatea lucrrilor literare, muzicale i de art plastic promovate de salariai ; (c) totalitatea manifestrilor cultural artistice organizate i susinute de salariai. a b c 2. Indicai enunul fals: (a) interesul pentru studiul culturii a fost sugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au instituiile/firmele n decursul istoriei lor; (b) aceeai instituie/firm este perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timp diferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de fenomenele propriei culturi; (c) studiul culturii la nivelul instituiilor i firmelor relev preocuprile salariailor pentru studiul lucrrilor marilor artiti..

51

Dumitru Bonta

a b c 3. Studiul sistematic al culturii instituiilor i firmelor pune n eviden: (a) trei componente interdependente organizaional, patrimonial i managerial; (b) dou componente generice organizaional i patrimonial; (c) o singur component generic componenta managerial.

a b c 4. Componenta organizaional a culturii instituiilor/ firmelor cuprinde urmtoarele elemente nevizibile: (a) ritualurile, ceremoniile i tabu-urile; (b) limbajele, miturile i povestirile; (c) credinele, valorile i normele. a b c 5. Componenta patrimonial a culturii instituiilor/firmelor cuprinde: (a) ritualurile, ceremoniile i tabu-urile; (b) limbajele, miturile i povestirile; (c) totalitatea simbolurilor realizate prin intermediul salariailor, care presupune evaluri profesionale, economice i tehnologice, prin care se constituie averea instituiei/firmei. a b c 6. Componenta managerial a culturii instituiilor/firmelor cuprinde: (a) limbajele, miturile i povestirile; (b) totalitatea simbolurilor realizate prin intermediul salariailor, care presupune evaluri profesionale, economice i tehnologice i prin care se constituie averea instituiei/firmei; (c) credinele, sistemul de valori, comportamentele i ateptrile membrilor echipei de conducere care se reflect n stilurile de management practicate, marcnd n mod semnificativ performanele instituiei/firmei. a b c 7. Factorii exteriori structurii POM care influeneaz cultura instituiei/firmei: (a) fondatorii, tradiiile organizaiei, metodele de recrutare i selecie; (b) mrimea patrimoniului, tehnica i tehnologiile utilizate, faza ciclului de via al instituiei/firmei, perenitatea normelor i concepiilor organizaiei; (c) cultura naional, sistemul juridico-instituional, sistemul economic naional. 52

Management general

a b c 8. Modelele culturale convenionale, dependente de gra-dul de susinere al salariailor sunt: (a) cultura forte i cultura slab; (b) cultura pozitiv i cultura negativ; (c) modele structurale de tip pnz de pianjen, templu, reea i roi. a b c 9. Modelele culturale convenionale, dependente de performanele salariailor sunt: (a) cultura forte i cultura slab; (b) cultura pozitiv i cultura negativ; (c) modelele structurale de tip pnz de pianjen, templu, reea.

53

Dumitru Bonta

4. ETICA PROFESIONAL N INSTITUII I FIRME 4.1. Consideraii generale Comportamentul responsabil al membrilor organizaiei i al echipei manageriale garanteaz multiplicarea relaiilor instituiei/firmei cu un numr din ce n ce mai mare de parteneri i sporete ansele de dezvoltare ale POM-ului pe termen lung, cu efecte pozitive asupra sporirii satisfaciilor sociale i stabilitii factorilor mediului naional. Filozofia aloc spaii largi conceptelor generale asupra moralei ntruna dintre cele mai interesante pri - etica. Etica este acea parte a filozofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credine i valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate uman. n cazul de fa putem ncerca s definim etica profesional din instituii i firme pornind de la acest aspect al localizrii filozofice. Etica profesional vizeaz ansamblul principiilor moralei privind credinele, valorile, normele i concepiile nsuite i aplicate pe parcursul carierei de ctre salariai pentru a susine i asigura dezvoltarea istoric a instituiei/firmei n care lucreaz. Etica profesional ne ajut s nelegem valorile i condiia uman din perspectiva principiilor moralei, privite ca cerine individuale sau ca ansamblu de obligaii i datorii sociale. Morala, n sensul cel mai larg, reprezint ansamblul convingerilor, atitudinilor, deprinderilor i sentimentelor, determinate istoric i social, care reglementeaz raporturile ntre oameni, ntre oameni i colectivitate, n funcie de categoriile bine-ru, dreptate-nedreptate, adevr-minciun, cinste-necinste, a cror respectare se ntemeiaz pe contiin i pe opinia public. Prin etic, n general, cunoatem sistemul suprem de valori i ideal de via i nvm s cercetm problemele legate de originea i esena moralei. Pe de o parte ne nsuim aspectele prin care se reglementeaz principii i reguli de comportament iar pe de alt parte aflm care ar trebui s fie virtuile oamenilor care se supun acestor norme. Relevarea, chiar i sumar, a ctorva aspecte n legtur cu etica profesional permite evidenierea posibilitilor de consolidare a modelelor culturale de succes n instituii i firme adoptnd standarde sau coduri profesionale care s fie susinute n mod real de toi salariaii, indiferent de poziia lor n organizaie sau n echipa managerial. 54

Management general

4.2.Valoarea etic Literatura de specialitate expliciteaz ansamblul de credine, valori, norme i concepii promovate n cadrul instituiilor i firmelor folosind termenul consacrat prin locuiunile sistem de valori sau valoare etic . Valoarea etic n instituii/firme se expliciteaz prin rspunsurile directe la urmtoarea ntrebare: Ce este cinstit, corect, adevrat i responsabil n domeniul activitilor instituiei/firmei ? [28] De la aceste rspunsuri ncep evalurile privind nivelul de dezvoltare al eticii profesionale n grupuri. Complexitatea factorilor mediului instituiei/firmei face, uneori, extrem de dificil diferenierea ntre ce este corect sau incorect, adevr sau minciun etc. Modelele specifice culturii de instituie/firm ngreuneaz de asemenea n mare msur acest discernmnt. n aceste condiii valoarea etic poate fi relevat de o serie de percepii n legtur cu instituia/firma, dup cum urmeaz: serviciile i produsele, ca expresie a onestitii n relaiile profesionale i de respectare a standardelor privind asigurare a calitii totale managementul de vrf sau fondatorii, ca modele de la care eman corectitudinea n stabilirea i mprirea valorii economice adugate, onestitatea n folosirea resurselor instituiei/firmei, probitatea i comportamentul moral n cazul eecului prin asumarea de la sine a responsabilitilor salariaii instituiei/firmei, ca susintori ai eticii profesionale prin acceptarea celor mai exigente proceduri de selecie i ncadrare, de asumare necondiionat a responsabilitilor privind calitatea proceselor i produselor, de promovare a corectitudinii n relaiile cu publicul etc. partenerii, ca susintorii ai conduitei etice n relaiile contractuale i a satisfaciei pe care o mprtesc ca urmare beneficiilor pe care le asigur calitatea, tarifele/preurile i termenul de garantare a calitii serviciilor i produselor oferite contribuia instituiei/firmei la viaa comuniti locale, ca percepie la nivelul opiniei publice n legtur cu aportul la mbuntirea standardelor de via ale comunitii locale, prin contribuiile materiale i financiare n domeniul sntii, educaiei i culturii.

55

Dumitru Bonta

Succesul n fundamentarea i asimilarea valorilor eticii profesionale este posibil atunci cnd managerii instituiei/firmei iniiaz i susin o serie de aciuni specifice. n acest sens pot fi recomandate: adoptarea i comunicarea codurilor de conduit etic profesional prin care s se stimuleze comportamentul moral al salariailor organizarea i desfurarea unor programe speciale de pregtire n spiritul valorilor etice n profesie definirea clar a obiectivelor la locul de munc, astfel nct s nu se cear salariailor lucruri imposibile sau ambiguiti, ferindu-i astfel de comportamente imorale managerii trebuie s fie exemple de comportament etic evaluarea anual a calitii personalului trebuie s aib n vedere comportamentul etic al salariailor promovarea motivaiei astfel nct s se stimuleze comportamentul corect al salariailor. Prin aceste aciuni sunt consolidate o serie de componente ale culturii de firm/instituie i pot s apar o serie de elemente noi: sloganuri care s conin mesaje n legtur cu valorile eticii profesionale; ceremonii de consolidare a unor principii morale noi; modele umane cu un profil moral ireproabil etc. 4.3. Factori de influen asupra conduitei profesionale Legislaia i autoritatea instituiilor statului se manifest prin numrul i calitatea reglementrilor legale, a gradului de concordan cu specificul mediului naional precum i prin modalitile de aplicare a acestor legi. Aceti factori pot favoriza sau obstruciona comportamentele morale sau imorale din instituii i firme. Codurile etice ale instituiilor/ firmelor constituie adevrate cri de vizit ale imaginii pozitive pentru aa numitele corporaii de excelen. Aceste coduri conin elementele definitorii ale succesului n mediul concurenial prin ncurajarea principiilor morale i a sistemului valorilor etice. Ele se adreseaz att salariailor ct i partenerilor. Pentru exemplificare, se prezint un fragment din crezul moral al renumitei firme Johnson & Johnson [28]: - Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, asistente medicale i pacieni, fa de mame i toi ceilali care folosesc produsele noastre.

56

Management general

- Mergnd n ntmpinarea nevoilor clienilor notri, noi trebuie s facem orice lucru de nalt calitate. Noi trebuie s fim n mod constant preocupai de reducerea costurilor, n scopul meninerii preurilor la un nivel rezonabil. Comenzile consumatorilor trebuie onorate prompt i cu acuratee. - Furnizorii i distribuitorii trebuie s obin un profit corect, cinstit din afacerile cu noi. - Noi avem responsabiliti fa de salariaii notri. Fiecare salariat trebuie considerat ca o individualitate. Este necesar s le recunoatem meritele i s le asigurm securitatea locurilor de munc. Recompensele trebuie s fie cinstite i adecvate, iar condiiile de munc s fie curate, sigure. Salariaii trebuie s poat face, n mod liber, sugestii i critici. Ne impunem s-i tratm n mod egal n probleme de folosire, dezvoltare i promovare. Noi promovm un management competent, iar aciunile managerilor se cer a fi juste, etice. Rezervele trebuie create pentru a depi perioadele mai dificile. - Noi avem responsabiliti fa de comunitatea n care trim i lucrm. Trebuie s fim buni ceteni, s contribuim la mbuntirea muncii i s ntreprindem aciuni de caritate; taxele i impozitele noastre trebuie s fie corecte; avem datoria de a investi n programe viznd mbuntirile civice, de sntate i de educaie. - Noi trebuie s meninem n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o utilizm, s protejm mediul i resursele naturale. - Responsabilitatea noastr final este fa de acionari. Afacerile companiei trebuie s produc un bun profit i pentru aceasta experimentm idei noi. Cercetarea trebuie orientat spre dezvoltarea unor programe inovatoare iar pentru greeli noi suntem direct rspunztori. Ne orientm spre noi echipamente, faciliti i produse. Opernd cu aceste principii, acionarii vor realiza o rentregire cinstit a capitalurilor. Caracteristicile individuale ale membrilor grupului organizaional reprezint un set propriu de valori pe care l dezvolt fiecare persoan nc din copilrie pornind din familie, coal, grupuri de prieteni, societate etc. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic individual i sistemul de educaie avnd cel mai puternic impact asupra stabilitii acestui set de valori. Reglementrile instituiei/firmei sunt norme specifice de organizare i funcionare, regulamente de ordine interioar, diverse instruciuni de lucru specifice unor activiti, fiele posturilor de lucru, pe care le elaboreaz i le 57

Dumitru Bonta

adopt echipele manageriale n scopul ordonrii conduitei i activitii salariailor. Aceste reglementri au caracter imperativ i formeaz conduita moral a salariailor. Presiunea social reprezint grupul de factori care au o influen esenial asupra eticii profesionale i a responsabilitilor sociale asumate de instituii/firme. n situaii de criz, organizaiile sunt tentate s fac rabat de la responsabilitile sociale i standardele etice. Manifestri similare apar i atunci cnd presiunea social este foarte puternic. 4.4. Stadii etice n instituii i firme n funcie de modul n care managerii i definesc poziia lor fa de normele etice, legi, comunitate, precum i n raport cu motivaia i strategia lor, pot fi definite stadii de evoluie ale climatului eticii profesionale [28]. n analiza acestor stadii se au n vedere urmtoarele premize: nu toate instituiile/firmele parcurg toate treptele de dezvoltare moral; instituia/firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu exist o perioad determinat pentru ca o instituie/firm s treac dintr-un stadiu de dezvoltare n altul [28]. Instituiile/firmele imorale sunt tributare sistemului de valori. Unicul raionament este ctigul adoptnd, de regul, practici manageriale ilegale i fr nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este ctigul grupurilor de interese iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce instituia/firma a fost surprins c realizeaz activiti incorecte. Raiunile invocate de manageri n acest caz sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; salariaii trebuie s munceasc din greu i ct mai repede. Aceste instituii/firme nu au un cod etic. Instituiile/firmele orientate spre respectarea prevederilor legale se disting prin urmtoarele raionamente: tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis, dac este legal, este foarte bine; dac nu suntem siguri punem juritii s verifice Aceste instituii/firme ader mai mult la legalitate i mai puin la etica. Principala preocupare este profitabilitatea grupurilor de interese iar codul etic, dac exist, are caracter intern. Instituiile/firmele responsabile dispun de o cultur managerial al crei sistem de valori se bazeaz pe eficien, productivitate, legalitate n acest stadiu ncepe s adopte mai mult atitudinea ceteanului responsabil iar managerii sunt mai sensibili la responsabilitile sociale. Aceste instituii/firme sunt preocupate de problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile 58

Management general

i pentru satisfacerea tuturor persoanelor implicate iar codurile de conduit etic sunt orientate spre partenerii sociali i economici. Trecerea la o asemenea conduit este determinat de evenimente externe instituiilor/firmelor i care le oblig s acioneze cu metode opuse celor anterioare. Instituiile/firmele orientate spre respectarea principiilor eticii adopt o schimbare esenial n cultura managerial; se realizeaz un echilibru ntre eficien, eficacitate i etic. Efortul pentru crearea climatului etic este evident prin aceea c, n soluionarea oricrei probleme, se ine seama att de eficien dar i de implicaiile etice ale minimizrii consumurilor. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor noi de conduit profesional. Instituiile/firmele etice se caracterizeaz printr-un sistem de valori proprii care promoveaz echilibrul ntre etic, eficien i eficacitate . Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea acelora care au un comportament greit. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori etice, care se definesc astfel: trateaz pe ceilali, n mod curent, cu respect, preocupare i cinste, aa cum nsui ai dori s fii tratat; realizeaz servicii/ produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul natural ca i cum ar fi proprietatea ta. 4. 5. Caset de exersare

Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Ce este etica profesional ? (a) ansamblul principiilor moralei privind credinele, valorile, normele i concepiile nsuite de oameni pe parcursul carierei, cu privire la dezvoltarea istoric a instituiei/firmei n care lucreaz.(b) ansamblul regulilor impuse de manageri cu privire la realizarea sarcinilor profesionale; (c) totalitatea normelor informale 59

Dumitru Bonta

convenite n cadrul structurilor organizatorice ale instituiilor i firmelor. a b c 2. Care dintre ntrebrile urmtoare reflect coninutul eticii profesionale: (a) ce facem, pentru cine i ct ctigm? (b) ce este cinstit, corect, adevrat i responsabil pentru a susine toate activitile instituiei/firmei? (c) cum pot fi ocolite responsabilitile organizaiei n relaiile cu partenerii ? a b c 3. Succesul aplicrii msurilor de asimilare a valorilor eticii profesionale este garantat de: (a) manageri; (b) toi salariaii; (c) toate prile implicate n activitatea instituiei/firmei. a b c 4. Care dintre sloganele de mai jos sunt specifice instituiilor i firmelor aflate n stadiul de orientare spre respectarea legalitii? (a) scopul scuz mijloacele (b) tot ceea ce nu este interzis de lege, este permis (c) eficien, productivitate i legalitate a b c 5. Identificai formularea care corespunde instituiilor i firmelor etice. (a) eficiena i productivitatea trebuie s se mbine cu prevederile codului etic care a fost adoptat de curnd (b) eficien, productivitate i legalitate (c) trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste, aa cum nsui ai dori s fii tratat

60

Management general

5. METODE I PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.1. Consideraii generale Metodele i procedeele de management sunt evocate ori de cte ori se fac referiri cu privire la realizarea concret a atribuiunilor care revin unuia sau mai multor manageri. Noiunea de metod are n acest context semnificaia de manier sau mod sistematic de gndire i de aciune n relaiile cu oamenii. Metoda presupune reguli i/sau principii normative de cunoatere i analiz a realitilor din interiorul i exteriorul POM-ului n vederea adoptrii deciziilor manageriale. Procedeul este modalitatea concret de aplicare a unei metode n scopul soluionrii practice a unor probleme n procesul managerial. Dezvoltarea rapid a tiinei managementului n ultimul secol, relev apariia i utilizarea a numeroase metode i procedee manageriale. Cunoscuii profesori romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au evideniat existena a peste o sut de metode i procedee manageriale utilizate n mod frecvent n practica managerial [31]. n cadrul acestui capitol vor fi prezentate metode i procedee generale, aplicabile la scara ntregului sistem al instituiei/firmei pentru orientarea managementului pe termen mediu i lung, metode i procedee specifice, folosite n situaii operaionale curente ale procesului managerial, iar n final, metode i procedee creative, utilizate pentru stimularea participrii salariailor la procesul decizional. Au fost selectate i prezentate numai acele metode i procedee care sunt semnalate n marea majoritate a lucrrilor din domeniul managementului i care sunt valabile n toate instituiile i firmele. 5.2. Metode i procedee generale Metodele i procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli i principii normative utilizate n vederea orientrii tactice i strategice a ntregii structuri POM, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului personal de conducere al instituiei/firmei. Sunt relevate aspectele privind gradul de participare, de specializare, de adaptare la schimbri a tuturor angajailor instituiei/firmei.

61

Dumitru Bonta

5.2.1. Managementul participativ n contextul modernizrii ntregului sistem economic, social, cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor [31]. Managementul participativ const n promovarea i instituirea n centrul structurii POM din instituie/firm a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor interesate ( proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri furnizori, beneficiari, creditori etc.) . Fundamentarea managementului participativ se realizeaz prin norme generale juridice (legi, ordonane, hotrri de guvern), prin regulamente interne proprii fiecrei instituii sau firme i prin promovarea unui climat social adecvat n cadrul organizaiei [30], [31]. Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc. Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil atitudinilor i comportamentelor participative, auto responsabile care s stimuleze angajarea oamenilor n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile n cazul marilor instituii/companii naionale i internaionale. Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor salariailor. n acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate n strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. 62

Management general

n continuare se prezent, pentru exemplificare, din Legea societilor comerciale., cteva dintre atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii generale a acionarilor (AGA) i Consiliului de administraie (CA). Adunarea general a acionarilor este componenta de management participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale: aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei ) numete i revoc Preedintele/Directorul general, membrii Consiliului de administraie i ai Comisiei de cenzori aprob strategia firmei aprob statul de funcii i organigrama firmei aprob bilanul contabil, raportul CA i descrcarea de gestiune anual a administratorilor aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor (tactica firmei) aprob nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura POM a firmei aprob contractarea creditelor bancare pe termen lung aprob mrirea sau reducerea capitalului social aprob fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-operativ, care are urmtoarele atribuii: ncheie contractul colectiv de munc angajeaz i concediaz personalul adopt regulamentele de organizare i ordine interioar ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza aprobrii AGA stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei ncheie contractele de achiziii i desfacere cu partenerii furnizori, clieni raporteaz anual, n AGA, ncheierea exerciiului financiar i propune programul de activitate i bugetul pentru anul urmtor rezolv orice alte probleme stabilite de AGA etc. Managementul participativ ofer o serie de avantaje: nivel ridicat de informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.; operativitate sczut n soluionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea i funcionarea componentelor participative [31]. 63

Dumitru Bonta

5.2.2. Managementul prin excepii Creterea complexitii proceselor n structura POM a instituiilor/ firmelor are ca efect sporirea cheltuielilor indirecte, creterea preurilor i scderea competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese care implic un mare volum de activitate, repetat la intervale mici de timp, monoton. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii costurilor, teoreticienii i practicienii n domeniul managementului au conceput metode care s permit abordarea problemelor n mod selectiv, prin excepii [31]. Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au ca efect delegarea competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii deciziilor operative de verificare i corectare a procesului managerial. n mod obinuit, informaiile care circul pe ealoane ierarhice, de la nivelele inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care se soluioneaz este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur apreciabil eficiena economic i unde riscul apariiei unor situaii dificile este mare, frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi distribuii managerii i specialitii cei mai buni. Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de ctre managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a sistemului informaional de management concomitent cu reducerea important a cheltuielilor indirecte [30],[31]. 64

Management general

5.2.3. Managementul prin proiecte Firmele care activeaz n domeniul tehnologiilor de nalt performan informatic, telecomunicaii, ingineria genetic etc. sunt obligate s schimbe frecvent produsele. Aceast mobilitate este impus de amploarea descoperirilor tiinifice i tehnice care impun n mediul firmei schimbri i cerine noi Aceleai situaii apar si n cazul instituiilor de mari dimensiuni care aplic, spre exemplu, strategii de restructurare sau de modernizare a infrastructurii locale sau regionale. Managerii trebuie s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient a unor produse i tehnologii noi, cu caracter de unicat i care nu se mai repet de ct la intervale mari de timp [31]. Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii de conducere folosit n instituii/firme pentru soluionarea unor probleme complexe, cu puternic caracter interdisciplinar creativ i novator, prin intermediul unor echipe de specialiti din diverse domenii profesionale, organizai n compartimente autonome. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de operare practic. Proiectul managerial este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc intelectual cu caracter creativ i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un produs unic, nerepetat n alt loc, complex, cu caracter original, pe baza de buget, ntr-un interval de timp limitat. Caracteristicile proiectelor manageriale se pot sintetiza astfel: soluioneaz cereri speciale, ocazionale, cu valoare mare tehnic, tiinific i social descrierile, soluiile tehnice i caracteristicile produsului finit sunt unice necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate (tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie) presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat impune evaluarea atent a bugetului i programarea etapelor de realizare, fr a deregla procesele curente n structura POM.. Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul creativ i novator al persoanelor 65

Dumitru Bonta

implicate i posibilitile de distribuire temporar ale acestora n echipe autonome; climatul de munc; calitile managerului de proiect. Managementul prin proiecte presupune ordonarea activitilor ntrun flux, care are mai multe faze succesive, dup cum urmeaz: enunarea temei proiectului precizarea parametrilor tehnicoeconomici, standardelor de calitate, surselor alocate, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie etc. numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru asigurarea unui climat adecvat de lucru promovarea stresului pozitiv, a conflictului funcional i motivaiei complexe, toate acestea fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent) controlul realizrii obiectivelor proiectului - alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare msur de managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei. Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod. Obstacolele care limiteaz utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de dificultile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura general a instituiei/firmei, fr conflicte disfuncionale.

66

Management general

5.2.4. Managementul pe produs Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de capacitatea competiional a majoritii instituiilor/firmelor, care asimileaz i ofer produse noi la intervale scurte de timp. Pentru a se putea menine ntr-o asemenea competiie, n practica managerial instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs. Aceast metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea, [31]. Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor privind atribuirea competenelor, autoritii i rspunderii ctre un manager pentru organizarea, prelucrarea i valorificarea unui produs sau a unei familii de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n POM, n condiii de eficien i eficacitate, pe termen nelimitat. Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de produse. n acest caz instituia/firma promoveaz principiile descentralizrii i delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau fiecrei familii de produse asemntoare, n scopul consolidrii i dezvoltrii POM-ului n mai multe domenii de activitate. Firmele americane promoveaz aceast metod n peste 60% din cazuri [28]. Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau familii de produse asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este apariia i meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural n POM acionnd ca un centru cu buget propriu. Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme serioase pentru instituie/firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea mai multor subuniti din structura organizatoric, apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n aceste situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict. 67

Dumitru Bonta

5.3. Metode i procedee specifice Pentru ndeplinirea obiectivelor curente, specifice diferitelor momente n procesul managerial sau specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apeleaz la metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele i procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc [28],[31]. 5.3.1. Diagnosticarea n practica managerial, la fel ca n numeroase alte domenii practice, a fost adoptat termenul diagnostic i aciunea de diagnosticare din sfera medical, cu aceleai nelesuri dar cu referire la sfera proprie de investigaie i tratament care, n acest caz, este POM ul instituiei/firmei [28], [31]. Diagnosticarea n management reprezint un ansamblu de aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor posibile i a formulrii recomandrilor privind optimizarea funcionrii sistemului instituiei/firmei . Aceast metod se aplic n dou situaii ale procesului managerial n momentele de planificare i la evaluarea realizrii planurilor. Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt [28],[31]: esena aplicaiei este analiza cauz-efect rezultatele aplicaiei presupun analiz multidisciplinar finalitatea const n recomandri privind deciziile pentru eliminarea disfuncionalitilor sau pentru amplificarea funcionalitii POM. Metoda diagnosticrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n concordan cu natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice, sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative pozitive i negative, privind domeniul investigat. 68

Management general

stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz, folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau operative programate) i identificnd deficienele activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor asupra rezultatelor firmei. stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i posibilitile de amplificare a acestora n viitor formularea recomandrilor, privind modalitile de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i de multiplicare a efectelor generate de punctele tari. Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel de instituie/firm (diagnosticarea general) ct i pe fiecare component n care se manifest simptome negative (diagnosticarea parial). Utilizarea metodei diagnosticrii ofer posibilitatea prentmpinrii apariiei unor disfuncionaliti, prin identificarea cauzelor care le genereaz ntr-o faz incipient i sugereaz creterea funcionalitii, prin valorificarea mai bun a calitilor POM-ului. 5.3.2. edina Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de organizare i desfurare [31]. edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp Exist o varietate mare de edine.n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene [30], [31]. edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic ( sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti. edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. Prin intermediul acestor edine se 69

Dumitru Bonta

obine creterea auto responsabilizrii participanilor n procesele manageriale. edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor planuri sau programe, i au o sfer complex de cuprindere. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor ne cunoscute ale evoluiei viitoare a instituiei/firmei. edinele de explorare au un caracter previzional, creativ i inovator. edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine sunt cele mai dese. Metoda edinei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; deschiderea; derularea; ncheierea [31]. Pregtirea edinei asigurar premizele unei bune finaliti prin: stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de probleme (minimum una, maximum patru) enunarea problemelor trebuie s provoace interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ desemnarea persoanelor competente pentru a elabora documentele de prezentare sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative trimiterea documentelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte de desfurarea edinei n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat consultarea persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp n cazul edinelor cu caracter periodic - sptmnale, decadale, lunare, este important programarea lor n aceeai zi a sptmnii/decadei/lunii, la aceiai or i n acelai loc locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu se recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual de prezentare i nregistrare etc. desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor. Deschiderea edinei - recomandri: deschiderea la ora comunicat 70

Management general

formularea clar a obiectivelor edinei prezentarea ideilor n sens constructiv folosirea unui limbaj accesibil participanilor limitarea expunerii introductive la 1-2 minute stabilirea, de comun acord, a duratei edinei i a duratei a unei luri de cuvnt. Derularea edinei recomandri: sublinierea contribuiilor n idei noi i soluii eficiente, pentru stimularea participrii active i substaniale a celor prezeni calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru prentmpina sau elimina n faz incipient momentele de tensiune intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile, a deviaiilor de la subiect, a expunerilor care evideniaz laude sau meritele personale imprimarea ritmului pentru ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore. nchiderea edinei recomandri: intervenia final a conductorului edinei s fie concis, s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre participani, inclusiv a poziiei managementului fa de acestea; se recomand s fie transmise n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare, concluziile cele mai importante reieite din edin. Metoda edinei asigur o serie de avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur un schimb de experien ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitii de soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri [31]. 5.3.3. Tabloul de bord Asupra tabloului de bord exist trei puncte de vedere exprimate de profesorii Ovidiu Nicolescu i Ioan Verboncu. Astfel, se poate considera c tabloul de bord reprezint: un instrument de management care presupune utilizarea unor mijloace simple i eficiente; este o modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic; este o procedur de 71

Dumitru Bonta

informare complet i rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea deciziilor de calitate n timp util [31]. Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm, organizat dup anumite principii i reguli , care s permit o privire general asupra rezultatelor trecute, prezente i viitoare, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care influeneaz direct principalele activiti organizaionale sau o parte a acestora. Regulile i principiile pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt [31]: consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice. accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i folosirea lor operativ i complet structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc. n proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem. expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de cauzalitate existente adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i coninutului n concordan cu modificrile care apar n firm eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care le implic utilizarea tabloului de bord. Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard special valabil pentru toate funciile de conducere. n mod obinuit se ntocmesc situaii informaionale referitoare la ritmicitatea produciei, utilizarea mijloacelor tehnice, realizarea contractelor comerciale, vnzri pe piaa intern i export, gradul de ocupare a posturilor de lucru i cheltuielile salariale, patrimoniul, capacitatea de plat a datoriilor i indicatorii de eficien. Informaiile pentru tabloul de bord al managementului de vrf este ntocmit de un compartiment responsabil, nominalizat de directorul general sau de Consiliul de administraie, i se transmit n timp util, la cerere, destinatarilor - directorul general, directorii executivi, Consiliul de administraie i Adunarea general a acionarilor n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare cteva precizri [31]: 72

Management general

n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea informaiilor pentru tabloul de bord responsabilitatea final a transmiterii informaiilor spre nivele ierarhice superioare revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice adaptarea coninutului informaiilor la coninutul metodelor i procedeelor generale de management utilizate (de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte) completarea i transmiterea informaiilor tabloului de bord se indic a fi fcute de asisteni (consilieri) manageriali reuniunile Consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul de bord complex drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie. Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord permit proiectarea unor versiuni informatice care s permit accesul rapid al tuturor managerilor la informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora. 5.4. Metode i procedee creative Pentru promovarea inovrii, modernizrii i schimbrii n cadrul proceselor de management conductorii valorific potenialul de inteligen uman al subordonailor i colaboratorilor fcnd apel la diferite metode i procedee creative. Metodele i procedeele creative de management sunt ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita managerilor n relaia lor cu personalul aflat n subordine i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i inovrii n procesul de management.

5.4.1 Brainstormingul Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul

73

Dumitru Bonta

de rezolvare a acestui gen de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim. Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt [7] : cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune soluii presupune analiza unui numr ct mai mare de idei critica nu este permis n momentul formulrii ideilor stimularea asocierii cu alte idei deja emise imaginaia, chiar i absurd, este permis Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului [7] : criteriile de selecie a participanilor benevol, interes fa de problem, profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei inut vestimentar lejer, de lucru ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens convocarea se realizeaz prin invitaie scris durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi) conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor momente de stagnare n formularea ideilor Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager. Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competena i autoritatea conductorului care o aplic.

5.4.2 Sinectica Sinectica a fost conceput de cercettorul american William Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii. Aceast metod are la baz o serie de postulate [7]: fiecare persoan posed creativitate latent 74

Management general

persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional de ct pe raiune i inteligen nativ creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual. Sinectica opereaz cu ajutorul urmtoarelor mecanisme specifice [7] transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele obinuite. Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub condu-cerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului. Practicarea sinecticii apeleaz la urmtoarele tipuri de analogii: analogia personal fiecare membru al grupului se identific cu problema analizat (exemplu n cazul problemelor de chimie, fiecare membru se va identifica cu particulele moleculare ) analogia direct compararea aspectelor concrete ale domeniului cercetat cu aspecte similare din alte domenii ( exemplu A. Bell a comparat membrana biologica a timpanului auditiv cu membrana receptorului telefonului pe care l-a inventat) analogia simbolic se compar simbolurile impersonale cantitative i calitative ( exemplu chimistul n loc de formule chimice va folosi formule poetice iar poetul va folosi formule matematice etc.). Cei doi conductori ai grupului de sinectic vor urmri ca discuiile s fie purtate n contradictoriu, folosind argumentaia tiinific, logic. Dezba-terile sunt nregistrate pentru a putea fi analizate mai trziu, dup ncheierea edinei de creativitate. Reuita acestei metode depinde n mare msur de calitatea membrilor grupului, de exerciiul acestora n procesul creativ, de capacitatea lor de a utiliza diferitele tipuri de analogii precum i de calitatea celor care conduc edina de creativitate. 5.4.3. Metoda Phillips 66 Aceast metod scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii creative n condiii de concuren. Autorul metodei, Donald Phillips, 75

Dumitru Bonta

a stabilit urmtoarele reguli de organizare i desfurare a edinei de creativitate [7]: managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate problema ce trebuie s fie soluionat managerul mparte apoi grupul n 5 echipe eterogene, a cte 6 persoane dintre care se stabilete un reprezentant la fiecare echip echipele se retrag i dezbat independent soluiile posibile, timp de 6 minute; soluiile vor fi nregistrate de reprezentanii echipelor echipele se reunesc n cadrul grupului iniial i fiecare ef de echip expune soluia discutat dup audierea soluiilor fiecrei echipe managerul alege soluia pe care o consider a fi cea mai bun timpul total alocat pentru desfurarea ntregului program este de 120 de minute. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin concurs de idei. La fel ca i n cazul celorlalte metode prezentate anterior, reuita depinde n mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care conduce desfurarea programului. 5.4.4. Metoda Delphi Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dup care circul printre participanii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa. Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale. Etapele formale pe care trebuie s le organizeze i s le conduc managerul care aplic metoda Delphi sunt urmtoarele [11] : enunarea problemei 76

Management general

membrii grupului sunt solicitai sa stabileasc soluii oferind rspunsuri sub anonimat ntr-un chestionar conceput special pentru acea problem rspunsurile sunt centralizate i comunicate tuturor membrilor grupului membrii grupului sun solicitai s ofere din nou soluii la problem dup ce au studiat rspunsurile centralizate n etapa anterioar ultimele dou etape se repet pn se ajunge la un consens privind soluia problemei. Utilizarea metodei Delphi este recomandat n cazurile care exist o ndelungat experien managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante de decizie neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi [31].

5.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Metodele i procedeele generale de management sunt valabile pentru: (a) soluionarea problemelor de management la scara ntregului sistem al instituiei/firmei; (b) o parte a componentelor organizatorice ale sistemului instituiei/firmei; (c) stimularea participrii creative a salariailor la procesul decizional. a b c 2. Managementul participativ const n: (a) promovarea unor reguli i principii normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor.(b) promovarea i instituirea n centrul sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor interesate; (c) aplicarea unui ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator. 77

Dumitru Bonta

a b c 3. Diagnosticarea n management reprezint: (a) ansamblu de norme i principii pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui produs sau a unei familii de produse; (b) un ansamblu de aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului; (c) o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane sub conducerea unui manager, din sfera de activitate a instituiei/firmei, pentru un interval scurt de timp. a b c 4. Care dintre variantele de enun ( a, b, c ) de la ntrebarea 3 de mai sus, corespunde metodei edinei? a b c 5. Metodele i procedeele creative de management sunt utilizate pentru: (a) soluionarea problemelor de management la scara ntregului sistem al instituiei/firmei; (b) o parte a componentelor organizatorice ale sistemului instituiei/firmei; (c) stimularea participrii salariailor la procesul decizional.

78

Management general

a b c 6. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin: (a) trasdisciplinaritate, ntrun timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului; (b) asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager; (c) un ansamblu de reguli, prin care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin concurs de idei. a b c 7. Care dintre enunurile (a,b,c) de la ntrebarea 6 de mai sus corespunde metodei Phillips 66 ? a b c 8. Care dintre enunurile (a,b,c) de la ntrebarea 6 de mai sus corespunde metodei Sinectica ? a b c 9. Metoda Delphi este: (a) un ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator; (b) un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale; (c) un ansamblu de reguli de stimulare a salariailor n procesul motivaional.

79

Dumitru Bonta

6. CONSILII I COMITETE N MANAGEMENT 6.1. Consideraii generale Este unanim recunoscut faptul c nimeni nu mai poate obine, n societatea modern, super-civilizat, succese notabile lucrnd independent. n acelai timp, neurmrirea i ndrumarea superficial a grupurilor de oameni n procesul muncii, nu poate aduce nimic bun n viaa organizaiilor umane i implicit, a instituiilor i firmelor. n activitatea managerial modalitatea cea mai eficient i eficace de aciune este asigurat prin comitete i consilii bine organizate i conduse. Tematica comitetelor i consiliilor n management este una dintre cele mai controversate sub aspectul utilitii sau inutilitii practice a acestor categorii de grupuri. De foarte multe ori avem ocazia s auzim expresia: dac vrei s nmormntezi o problem, nfiineaz un comitet sau un consiliu. Cu toate acestea exist numeroase argumente care justific folosirea comitetelor i consiliilor n management. Astfel se explic de ce 80-90 % dintre firmele americane apeleaz la aceste componente manageriale [11], [28]. Munca n echip ofer oamenilor posibiliti sporite de comunicare i de implicare n asumarea responsabilitilor pentru obiectivele repartizate ceea ce asigur formarea credinelor, valorilor, normelor, atitudinilor i comportamentelor participative, specifice culturii instituiei/firmei. n cadrul fiecrui grup oamenii pot ndeplini roluri oficiale (formale) i neoficiale (informale) care conduc la valorificarea inteligenei i capacitii creative n funcie de talentul i specializarea fiecruia. 6.2. Caracteristici generale ale consiliilor i comitetelor Consiliile i comitetele sunt acele componente participative ale managementului oricrei instituii/firme, instituite sau constituite sub forma unor grupuri crora li se ncredineaz competena de soluionare a unor probleme, cu caracter permanent sau temporar. n mod obinuit consiliile sunt organisme manageriale instituite, organizarea i funcionarea lor respect reguli i principii legale (exemplu Consiliul de administraie al firmelor societare, Consiliile administraiei 80

Management general

publice locale, Consiliile de conducere ale instituiilor publice de drept privat asociaii sau fundaii etc.). Comitetele sunt centre de consultan, avizare sau de decizie, constituite la nivelul instituiei/firmei, dup reguli i principii proprii, nscrise n regulamentul de organizare i funcionare (exemplu Comitetul director al firmelor societare). Spre deosebire de consilii, care au un caracter permanent, comitetele pot avea mandat de lucru pe durat limitat. Comitetele se organizeaz ntr-o mare varietate de forme, n funcie de motivele constituirii lor. n cele mai multe situaii, comitetele au menirea de a analiza i recomanda coordonarea activitilor specifice funciunilor instituiilor/firmei i de a culege informaii necesare pregtirii variantelor de decizie managerial. Alteori, comitetele pot fi investite cu competen i autoritate decizional operativ, aa cum este cazul care a fost deja semnalat al Comitetului director. Aadar, n raport cu poziia pe care o au n procesul decizional, comitetele pot avea caracter de stat major, avnd putere de decizie, sau caracter de staff, fcnd n acest caz doar recomandri. Consiliile, spre deosebire de comitete, sunt organizate ca organisme manageriale colective de decizie, investite cu competen, autoritate i rspundere legal fa de proprietarii patrimoniului sau, dup caz, fa de autoritile ierarhice superioare din sistemul administraiei de stat aa cum prevede legea de organizare i funcionare n domeniu. Consiliile au caracter strict formal n timp ce comitetele pot fi cu caracter formal sau informal. Consiliile i comitetele formale reprezint poziii de putere n cadrul firmei i au rspunderea ndeplinirii obiectivelor generale strategice i tactice. Comitetele informale sunt organizate fr delegare de autoritate i vizeaz probleme care implic interesele tuturor grupurilor interesate din sistemul instituiei/firmei. Caracteristicile generale ale comitetelor i consiliilor Tabelul 6.1 Caracteristici Comitete Consilii Reglementri Regulamente Reglementrile cu funcionale i norme interne caracter legal Efectele Democratizarea Sporirea caracterului funcionrii managementului participativ Durata de funcionare Limitat Nelimitat Autoritatea Informal Formal Obiectivele urmrite Operaionale Strategico-tactice 81

Dumitru Bonta

n tabelul 6.1 au fost prezentate comparativ caracteristicile generale ale comitetelor i consiliilor cu scopul de a sesiza mai bine deosebirile dintre cele dou categorii de grupuri utilizate n management. Discutnd despre asemnri, att consiliile ct i comitetele asigur perfecionarea strii de echilibru dinamic ntre componentele POM-ului. Se obine astfel o larg implicare a stakeholderilor i se realizeaz o rezolvare judicioas a tuturor intereselor. 6.3. Raiuni de utilitate ale consiliilor i comitetelor Cunoaterea raiunilor care conduc la utilizarea acestor componente manageriale permite prevenirea funcionrii lor defectuoase i identificarea modalitilor de mbuntire rezultatelor lor cu efecte imediate asupra proceselor manageriale. Utilizarea consiliilor i comitetelor n management este ntemeiat pe numeroase raiuni care se pot sintetiza simplu prin necesitatea de a face sau a nu face ceva, n deplin armonie colectiv. Evideniem n cele ce urmeaz apte grupe de raiuni care determin folosirea consiliilor i comitetelor: considerente democratice; distribuirea responsabilitilor; reprezentativitate n luarea deciziilor; comunicare eficace; consolidarea continuitii; accentuarea motivaiei; stoparea unor aciuni [11], [28]. Toate aceste raiuni sunt subordonate necesitilor de armonizare eficient i eficace a funcionalitii ntregului sistem al instituiei sau firmei. Considerentele democratice se manifest mai ales n instituiile mari i n firmele societare mijlocii i mari atunci cnd se impune organizarea i desfurarea unor procese deliberative n grup. Este cunoscut faptul c activitile cuprinse n mecanismul complex al funciunilor instituiei/firmei sunt de o mare diversitate tehnic, economic, social, juridic etc. Evident, adoptarea deciziilor n acest context necesit aciuni participative, democratice, posibile numai n cadrul oferit de consilii i comitete. Exist o team unanim c n anumite condiii, o singur persoan ar putea acumula prea mult autoritate, care s se rsfrng apoi negativ asupra activitii de ansamblu a instituiei sau firmei. Distribuirea responsabilitii este raiunea care se impune atunci cnd un singur manager nu poate s-i asume riscul iminent care decurge din nesigurana actului su decizional. Eliminarea acestui risc are consecine favorabile asupra nivelului de stres profesional, cu rezultate bune pentru instituie/firm. 82

Management general

Reprezentativitatea n luarea deciziilor este motivul esenial al utilizrii comitetelor i consiliilor deoarece numai n acest mod se asigur o armonizarea a intereselor. Reprezentanii diverselor grupuri, formale sau informale, din structura de organizare a instituiei/firmei, alei pentru a participa la luarea deciziilor, acioneaz pentru identificarea, ierarhizarea, definirea i acceptarea prioritilor sistemului instituiei/firmei. Comunicarea eficace este una dintre raiunile impuse de evoluia accelerat a proceselor de munc, de prelucrare i de management. Este tiut faptul c prin comunicarea oral i non-verbal se pot transmite informaiile necesare, de la locul de decizie ctre cel de execuie, cu cea mai mare rapiditate iar n acest caz membrii comitetelor fac cu succes acest serviciu. Consolidarea continuitii constituie raiunea prin care comitetele sau consiliile care menin aceiai membri, asigur desfurarea normal a tuturor aciunilor n situaiile cnd au loc schimbri de persoane n rndurile managerilor. Este cunoscut faptul c orice manager nou are nevoie de o anumit perioad de acomodare cu activitile specifice, cu noii colaboratori i subordonai. n aceste condiii, existena comitetelor poate suplini lipsa de experien i randamentul sczut al noului manager n perioada necesar de integrare-adaptare la sistemul instituiei/firmei. Accentuarea motivaiei se manifest ca o raiune spiritual, determinat de dorina de participare a membrilor organizaiei la adoptarea deciziilor manageriale, fcndu-i astfel mult mai interesai i responsabili fa de realizarea programelor. Acest fenomen se manifest cu mai mult intensitate n cazul persoanelor care au o nclinaie instinctual de a participa cu mult entuziasm la realizarea unei aciuni dac li se cere prerea n acest sens. Situaiile de acest gen se ntlnesc mai ales n cazul schimbrii structurii de organizare a firmei. Pentru ca schimbarea s fie acceptat, se constituie un comitet n care vor fi cooptai mai ales cei ce vor fi supui schimbrilor. n acest fel, comitetul va constitui un mijloc de motivare pozitiv pentru membrii grupului care particip la schimbare. Stoparea unor aciuni este invocat ca raiune din necesitatea blocrii unor programe decise ntr-o perioad anterioar. n acest caz sunt selectate n comitete persoane interesate s se opun, cu argumente bine fundamentate, desfurrii acelor programe. Aceast raiune motiveaz, mai trziu, n practica managerial, eschivarea de la realizarea unor aciuni pe care managerii nu le doresc finalizate, sau atunci cnd doresc finalizarea lor ntr-o alt perioad.

83

Dumitru Bonta

6.4. Creterea eficacitii consiliilor i comitetelor Existena i funcionarea comitetelor i consiliilor asigur multiple avantaje n munca de conducere. Sunt ns i situaii cnd acestea au produs unele inconveniente n procesul managerial. Din aceast cauz, de multe ori se formuleaz aprecieri eronate, considerndu-se c instituirea sau constituirea acestor componente manageriale se realizeaz printr-o selecie nedorit, pentru a face ceva care nu este necesar nimnui. Principalele aspecte negative legate de existena i funcionarea comitetelor i consiliilor sunt: consum nejustificat de timp i resurse financiare; excesul de compromisuri n formularea concluziilor; ambiguiti privind obiectivele urmrite; reducerea responsabilitii [28]. Evidenierea dezavantajelor legate de utilizarea comitetelor i consiliilor n management este n msur s prefigureze cile care ar trebui urmate pentru creterea eficacitii lor. Consumul nejustificat de timp i resurse financiare este evident atunci cnd cei ce alctuiesc comitetele i consiliile se afl la distane mari fa de locul ntrunirii i fac parte din categoria unor specialiti cu nalt calificare, fiind necesare sume importante pentru transport i plata indemnizaiei. Acest dezavantaj este cu att mai evident cnd se constat c soluiile oferite nu pot fi aplicate la situaia concret a firmei, fr a putea recupera timpul i banii alocai aciunii. Excesul de compromisuri n formularea concluziilor apare n mod evident atunci cnd unanimitatea de idei nu poate constitui n toate cazurile soluia cea mai bun. Din comoditate sau din respect greit neles fa de ali membri ai grupului, unii refuz s-i susin ideile, chiar atunci cnd valoarea lor este evident. Astfel, deciziile adoptate n grup sunt, de multe ori, inferioare deciziilor individuale. n aceste situaii ar fi mult mai util ca luarea deciziilor s aib caracter individual, ntruct nu totdeauna ideile bune se pot impune n grup. Ambiguitile privind obiectivele urmrite se manifest n situaiile cnd ordinea de zi a acestor grupuri de lucru apare dedublat: o ordine de zi real, dar camuflat la punctul diverse i alta fictiv, care este afiat. n aceste condiii, membrii grupului nu vor ti niciodat care este concluzia real, oficial, la care s-a ajuns n plen. Aceast procedur se datoreaz dorinei liderului de grup de a-i impune propriile idei, sub acoperirea dezbaterilor din edinele de comitet/consiliu. Aa se explic 84

Management general

eroarea pe care o fac cei care cred n eficiena comitetelor i consiliilor apreciind c acestea sunt dominate, n deciziile i aciunile lor, de principiile managementului tiinific. n realitate, comitetele i consiliile sunt n aceste cazuri grupuri alctuite din consilieri subordonai sau oameni care spun totdeauna da, nefiind niciodat egali cu cei care conduc, aa cum s-ar prea la prima vedere. Reducerea responsabilitii este determinat de modul n care se adopt deciziile. n cazul comitetelor i consiliilor, decizia este rezultatul participrii colective, responsabilitatea fiind dispersat asupra tuturor membrilor grupului, fr ca nimeni s poat fi fcut vinovat de efectele aplicrii acesteia. Direciile de mbuntire a activitii comitetelor i consiliilor se pot evidenia n fiecare caz concret. Pentru orientarea aciunilor manageriale sunt recomandate, cu titlu general, urmtoarele ci ce pot fi urmate: dimensionarea optim a mrimii grupurilor; selectarea atent a specialitilor; desemnarea liderului potrivit; identificarea clar a obiectivelor; nregistrarea i pstrarea concluziilor ntrunirilor; urmrirea eficienei activitii grupurilor [28]. n activitatea comitetelor i consiliilor nu se regsesc toate deficienele discutate anterior i nici nu sunt necesare aciuni de aplicare a tuturor cilor amintite. Fiecare grup existent n cadrul instituiei/firmei are particularitile sale, att negative ct i pozitive, fapt ce impune adaptarea msurilor de mbuntire a activitii la specificul fiecrui colectiv i al raiunilor care au stat la baza instituirii sau constituirii lui. Dimensionarea optim a mrimii grupurilor este determinat de importana i complexitatea obiectivelor ncredinate spre competent soluionare comitetelor i consiliilor. Practic, s-a constatat c odat cu creterea mrimii acestor grupuri, are loc, ca o consecin imediat, mrirea n serie aritmetic a sistemului de relaii de comunicare dintre membrii colectivitii. Pe de alt parte, nici n cazul unui grup restrns de persoane nu putem vorbi de o comunicare eficace. Dac analizm, de exemplu, un grup format din trei persoane, constatm c exist riscul ca dou dintre acestea s se asocieze i s anihileze n mod sistematic, pe cale democratic cea de-a treia persoan n procesul adoptrii deciziilor. La dimensionarea unui comitet sau consiliu trebuie s se ia n considerare evitarea, att ct se poate, a risipei de timp i de permanentizare a indeciziei. Mrimea grupului trebuie s asigure favorizarea deliberrii i s cuprind specialiti competeni care s garanteze ndeplinirea obiectivelor urmrite. Tot practica a dovedit c cele mai reuite comitete i consilii 85

Dumitru Bonta

cuprind ntre 5 i 15 membri [28]. Odat cu creterea numrului de membri se poate reduce posibilitatea de a se ajunge la consens, mrindu-se i timpul necesar pentru ca fiecare s-i aduc contribuia la elucidarea aspectelor discutate. Selectarea atent a specialitilor reprezint o condiie important pentru asigurarea eficacitii comitetelor i consiliilor. Practica managerial a dovedit c nu orice persoan este nzestrat cu calitile i temperamentul necesare cooperrii n grupuri organizate. Pentru ca membrii grupului s coopereze trebuie s ocupe poziii pe aceeai linie de autoritate sau pe acelai nivel ierarhic i s fie, pe ct este posibil, independeni unul de cellalt, pentru a nu fi influenai n opiunile lor. Desemnarea liderului potrivit are un rol deosebit n atingerea obiectivelor grupului. Abilitatea conductorului n pregtirea agendei de lucru, punerea la dispoziia membrilor echipei a rezultatelor analizelor i cercetrilor ntreprinse ntre ntrunirile grupului, reprezint elemente care pot mbunti rezultatele muncii colective. eful grupului are un rol deosebit n integrarea ideilor i alctuirea unui punct de vedere care poate fi, adesea, cu totul deosebit fa de ceea ce se preconiza iniial. Dac liderul nu cunoate bine ideile membrilor grupului sau dac nu stpnete subiectul, procesul de sintetizare a ideilor va fi greu de realizat i uneori imposibil. Dirijarea comunicrii dintre membrii grupului ntr-o anumit direcie necesit, de asemenea, o ndemnare deosebit din partea conductorului de grup. De multe ori membrii grupului manifest plcerea de a vorbi i a se asculta, ndeprtndu-se de obiectivele urmrite cu consecine nedorite asupra consumului inutil de timp. Identificarea clar a obiectivelor urmrite contribuie, de asemenea, la creterea reuitei aciunilor comitetelor i consiliilor. Unele obiective se pot soluiona prin discuii n grup n timp ce altele, nu. n general, temele legate de misiune, politic, strategia i tactica firmei se clarific i se pot finaliza cu soluii optime numai n cadrul comitetelor i consiliilor. nregistrarea i pstrarea concluziilor ntrunirilor este o aciune necesar, determinat de multitudinea discuiilor i soluiilor care se ivesc n cadrul edinelor comitetelor i consiliilor i care dau posibilitatea membrilor acestora s realizeze o multitudine de interpretri. Pentru a se evita pierderea concluziilor generale i a deciziilor care se adopt, este necesar ntocmirea proceselor verbale, n care se consemneaz toate interveniile dar i ceea ce trebuie reinut ca element final, deliberativ i cu caracter programatic, de aciune, pentru instituie/firm. 86

Management general

Urmrirea eficienei activitii grupurilor confirm utilizarea cu folos a acestor modaliti de coordonare a resurselor i de cretere a satisfaciilor tuturor celor interesai. Orice comitet i consiliu trebuie s analizeze i s evidenieze costurile i beneficiile ocazionate de funcionarea lor i s le pun la dispoziia managementului superior al instituiei/firmei. Numai n acest mod se asigur creterea rspunderii colective i a motivaiei pentru atingerea obiectivelor.

6.5 Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Argumente care justific folosirea comitetelor i consiliilor n management: (a) 80-90 % dintre firmele americane apeleaz la aceste componente manageriale; (b) dac vrei s nmormntezi o problem, nfiineaz un comitet sau un consiliu; (c) pentru c este la mod. a b c 2. Comitetele se caracterizeaz prin: (a) se instituie prin reglementri legislative, au autoritate decizional, urmresc obiective strategico-tactice; (b) se constituie prin reglementri interne, au autoritate consultativ, urmresc obiective operaionale; (c) se instituie prin reglementri ale Guvernanei corporative, au autoritate decizional, urmresc obiective operaionale, funcioneaz pe toat durata mandatului managerial;

87

Dumitru Bonta

a b c 3. Consiliile se caracterizeaz prin: (a) se instituie prin reglementri legislative, au autoritate decizional, urmresc obiective strategico-tactice; (b) se constituie prin reglementri interne, au autoritate consultativ, urmresc obiective operaionale; (c) se instituie prin reglementri ale Guvernanei corporative, au autoritate decizional, urmresc obiective operaionale, funcioneaz pe durata limitat; a b c 4. Raiunile care determin folosirea consiliilor i comitetelor se subordoneaz : (a) cerinelor de armonizare a funcionrii instituiilor i firmelor; (b) dorinei managerilor de a dilua responsabilitate aciunilor proprii ; (c) democratizarea excesiv a proceselor decizionale. a b c 5. Direciile de mbuntire a activitii comitetelor i consiliilor sunt: (a) dimensionarea optim a mrimii grupurilor; selectarea atent a specialitilor; desemnarea liderului potrivit; identificarea clar a obiectivelor; nregistrarea i pstrarea concluziilor ntrunirilor; urmrirea eficienei activitii grupurilor; (b) eliminarea adversarilor incomozi n procesul de management; (c) stimularea compromisurilor; ignorarea ambiguitilor privind obiectivele urmrite; reducerea responsabilitii.

88

Management general

7. DECIZIA MANAGERIAL I PROCESUL DECIZIONAL 7.1. Aspecte generale Decizia managerial este componenta definitorie a procesului decizional din instituii i firme. Decizia managerial i procesul decizional sunt elementele de referin ale procesului managerial. Prin intermediul deciziei manageriale se obine soluionarea problematicii generale scopmijloc n contextul interaciunilor sistemului instituiei/firmei cu factorii mediului [17]. Selectarea cilor de aciune n cadrul procesului decizional devine tot mai dificil n condiiile schimbrilor accentuate ale mediului actual. Acest fapt a fost evideniat de Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler din Statele Unite ale Americii, la finalul strlucitoarei sale cariere de manager, cnd a afirmat c dac ar trebui s exprim ntr-un singur cuvnt calitile unui bun management, a spune c toate converg n decisivitate [42]. Decizia constituie punctul central al procesului decizional deoarece se regsete n toate combinaiile de funcii i funciuni ale sistemului instituiei/firmei. n general, decizia reprezint o alegere dintre mai multe variante de aciune, a aceleia care este cea mai avantajoas pentru realizarea unor obiective. Aceast alegere trebuie s rezolve dilema fundamental: adoptarea ct mai rapid i asumarea unor riscuri mari sau analiza participativ, atent, i pierderea unor oportuniti. 7. 2. Conceptul de decizie managerial Decizia managerial este rezultatul unui proces intelectual de identificare, de ctre o persoan sau un grup de persoane cu funcii de conducere, a soluiilor posibile de rezolvare a problemelor care apar i care ateapt rezolvri n procesul de decizional. Calitatea deciziei manageriale determin n cea mai mare msur eficiena i eficacitatea instituiei/firmei. La rndul ei, calitatea deciziei este determinat de criteriile avute n vedere la alegerea soluiei de rezolvare, de factorii de mediu i condiiile din interiorul structurii POM a instituiei/firmei. Analiznd metodic aceast problematic se poate afirma c decizia managerial este rezultatul unui proces de evaluare n care intervin urmtoarele elemente definitorii: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor 89

Dumitru Bonta

decizionale, mulimea factorilor de influen, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale i executantul/ii [7]. Noiunea de decizie are, n cel mai larg sens, semnificaia alegerii de ctre o persoan a modalitilor proprii de aciune direct privind rezolvarea concret a unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv individual. Trebuie remarcat c ntre noiunea de decizie, n sens larg, general, i conceptul de decizie managerial exist o difereniere determinat de specificul managementului ca proces cognitiv, de analiz i de aciune. Decizia managerial este rezultatul alegerii de ctre decident a unei variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor instituiei/firmei prin intermediul i cu participarea activ a uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaiei . Din definiia de mai sus rezult c decizia managerial este rezultatul unui proces care presupune respectarea simultan a trei condiii: s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective s participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puin o alt persoan dect decidentul. Dac o singur condiie din cele artate mai sus nu este respectat, procesul nu are caracter decizional. Astfel, dac nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea exista o alegere, deci nu am avea de-a face cu o decizie n general. Dac nu ar exista o finalitate, adic unul sau mai multe obiective de realizat, procesul respectiv nu ar presupune o aciune, deci nu ar fi decizie n general. n sfrit, pentru ca decizia s fie managerial, se impune ca aplicarea variantei alese s se implice cel puin o alt persoan dect decidentul deoarece, managementul ca proces, este o activitate intelectual prin care o persoan (managerul) determin alte persoane (subordonaii) s desfoare activiti sau s acioneze n vederea realizrii unor obiective ale instituiei/firmei. 7.3.Tipologia deciziei manageriale Multitudinea factorilor interni i externi care acioneaz asupra sistemului instituiei/firmei n procesul decizional conduc la diversificarea problematicii scop-mijloace privind adoptarea deciziei manageriale. Situaiile conjuncturale sun tratate n mod difereniat pe baza unor criterii generale aplicabile n toate instituiile i firmele. Pentru fiecare criteriu de ordonare a diversitii deciziilor sunt posibile abordri teoretice i practice privind optimizarea soluiilor de aciune n cadrul procesului managerial. n 90

Management general

figura 7.1 se pot evidenia patru criterii de clasificare: (1) orizontul de timp al valabilitii deciziei, (2) numrul de participani la adoptarea deciziei, (3) riscul de atingere a obiectivelor preconizate i (4) gradul de structurare al deciziei. 1. Tipologia deciziei n funcie de orizontul de timp Decizia strategic urmrete soluionarea problemelor privind atingerea obiectivelor care au termene de aplicare multianuale (2 pn la 5 ani). Decidenii n acest caz aparin managementului de vrf adunrile generale, consiliile de administraie, efii de instituii sau directorii generali de firme.

Strategic

Tactic

Operativ

1 Programat 4 Neprogramat 3 Colectiv Decizia managerial 2 Individual

Cert

De risc

Incert

Fig. 7.1. Tipologia deciziei manageriale Decizia tactic este orientat spre soluionarea problemelor care se refer la atingerea obiectivelor care au termene de aplicare sub un an (lunare, trimestriale, semestriale sau anuale). Decidenii sunt manageri de la nivelul ierarhic intermediar directorii adjunci. Decizia operativ este n sarcina managerilor de baz (de linie) i are termene de aplicare imediat (pe schimb de lucru sau cel mult sptmnal). Aceste decizii se refer la obiectivele operaionale. 2. Tipologia deciziei n funcie de participani. Decizia individual i decizia colectiv sunt evident departajate prin participarea unui singur conductor respectiv, a mai multor conductori i specialiti la procesul decizional. De cele mai multe ori decizia managerial este adoptat de o singur persoan. Exist ns numeroase cazuri n care se 91

Dumitru Bonta

practic decizia colectiv. Sunt multe situaii n care grupurile sunt preferate deoarece combin puterea de gndire i analiz critic a mai multor persoane competente ntr-un domeniu profesional. Grupurile de decizie sunt de dou feluri: permanente (exemplu, consiliul de administraie) i temporare (exemplu, comitetele constituite prin relaii de stat major pentru rezolvarea unor probleme prin dezbatere i votare sau adunarea general a acionarilor). n tabelul 7.1. sunt prezentate avantajele i dezavantajele deciziei colective [42]. Avantajele i dezavantajele deciziei colective Tabelul 7.1. Avantaje Dezavantaje Ofer o perspectiv mai larg. Consum mult timp. Permit evaluarea unui numr Compromisurile limiteaz mai mare de informaii i satisfaciile participanilor. variante. Prin normele activitii n Discuiile clarific problemele grup se reduce, de cele mai i reduc incertitudinea. multe ori, diversitatea opiniilor. Discuiile stimuleaz Se dilueaz responsabilitatea creativitatea. decidenilor. Aa cum se poate observa, avantajele i dezavantajele estompeaz valenele deciziei colective ceea ce le recomand n cazul problemelor structurate n mod vag sau neprogramate. Aceste decizii se regsesc la toate nivelele ierarhice. 3.Tipologia deciziei n funcie de riscul atingerii obiectivelor Decizia cert se adopt atunci cnd nu exist nici o ndoial cu privire la informaiile utilizate. Toate condiiile sunt cunoscute bine i se afl sub control sigur. Aceste decizii sunt adoptate de managerii de mijloc i managerii baz sau de linie, pentru obiective 100% realizabile. Decizia de risc se adopt n condiii cu grad de probabilitate ridicat, definite prin date i informaii statistice, sub aciunea unor factori greu de anticipat dar controlabili. Cu toate acestea, chiar i managerii cei mai iscusii n evaluarea viitorului nu sunt scutii de rezultate diferite de ct cele ateptate. Aceste decizii se adopt la nivelul ierarhic de vrf pentru obiective posibile. Decizia incert se adopt n condiii imprevizibile, greu de controlat, cnd riscurile nu pot fi anticipate. Evident, aceast decizie se adopt n 92

Management general

grupul managerilor de vrf i cu consimmntul marii majoriti a proprietarilor. Ea vizeaz obiective incerte, pe termen foarte lung. 4. Tipologia deciziei n funcie de gradul de structurare Decizia programat se adopt n condiii de rutin, dup proceduri bine structurate. Aceste decizii se repet cu o frecven prestabilit, pe baza experienei i tradiiilor firmei. Iat cteva exemple: procurarea materiilor prime de folosin curent n prelucrarea produselor firmei; programarea mijloacelor de transport pentru aprovizionare; programarea reparaiilor pentru maini i instalaii; ordonarea activitilor pe schimburi de lucru . a. Acest gen de decizie se adopt pe baza unor proceduri formale i a politicii existente n firm la momentul adoptrii. Decizia neprogramat este vag structurat, apare ntmpltor, implic soluii ad-hoc, nu sunt repetitive, nu apeleaz la proceduri de rutin. Acest gen de decizie se adopt n situaii extreme: calamiti naturale, incendii, conflicte organizaionale spontane etc. 7.4. Procesul decizional Adoptarea i aplicarea deciziilor manageriale se realizeaz n cadrul proceselui managerial al structurii POM pe baza unui flux de faze i operaiuni, ordonate ntr-o suit logic de la momentul iniierii aciunilor pn la ndeplinirea obiectivelor decizionale. Schema procesului decizional cuprinde 7 faze de lucru aa cum se arat n figura 7.2. Prima faz a procesului cuprinde operaiuni de cercetare a factorilor interni i externi ai instituiei/firmei. Prin cercetarea factorilor amintii se diminueaz incertitudinea i crete gradul de optimizare n soluionarea problemelor decizionale. n acest stadiu al procesului se estimeaz toate posibilitile apariiei unor situaii incompatibile n desfurarea procesului managerial i n relaiile sistemului instituiei/firmei cu mediul. n faza a doua se constat dac este sau nu este necesar adoptarea deciziei manageriale. Dac nu este necesar adoptarea unei decizii, procesul se reia de la faza ntia. Dac se impune o decizie managerial, n faza a treia se aplic procedura de adoptare a acesteia, conform normelor cuprinse n metodele i procedeele de management practicate n instituie/firm, iar n fazele a patra, a cincia i a asea se comunic, se urmrete aplicarea, se controleaz i se evalueaz rezultatele deciziei manageriale adoptate. Dac rezultatele sunt corespunztoare obiectivelor urmrite se consider decizia ndeplinit, n faza a aptea, iar n caz contrar, procesul se reia, n rutin, de la faza a treia. 93

Dumitru Bonta

1 2

Scanarea sistemului instituiei/firmei Nu

Se cere o decizie ? Da

3 4

Se aplic procedura de adoptare a deciziei manageriale Comunicarea i urmrirea aplicrii deciziei adoptate 5 Controlul i evaluarea rezultatelor Sunt rezultate ateptate ? Da 7 Decizie ndeplinit Fig.7.2. Procesul decizional Nu

Procedura de adoptarea deciziei manageriale se realizeaz dup o schem logic care conine ase pai aa cum se observ n figura 7.3. Pasul 1 presupune a se identifica problema i a se preciza obiectivele care deriv din procesul de management ca urmare a unor activiti de previziune, organizare sau de soluionare curent a unor disfuncionaliti aprute n cadrul instituiei/firmei sau n mediul exterior acesteia (ex.: apariia unui concurent important la una dintre resurse). Aceste obiective rezult din comparaia situaiei existente cu o situaie virtual dorit. Pasul 2, formularea variantelor decizionale, ncepe cu adunarea informaiilor i cunoaterea condiiilor de mediu sau a celor din interiorul instituiei/firmei cu privire la resursele existente sau a celor posibile. Analiza informaiilor se realizeaz prin metoda interogativ folosind ntrebri de tipul: de ce? pentru ce? cnd? unde? Formularea variantelor 94

Management general

decizionale se poate face prin procedee obiective, analitice sau prin procedee subiective, intuitive. Situaia actual Situaia dorit 1 Identificarea problemei

Abordare obiectiv i analitic

Abordare subiectiv i intuitiv

Formularea variantelor decizionale

Criterii de eficacitate

Criterii de eficien 3

Alegerea variantei optime

Identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor posibile

Rezultatele posibile corespund ateptrilor? Da Formularea deciziei 6

Nu 5

Fig.7.3 Procedura adoptrii deciziei manageriale Pasul 3, alegerea variantei optime, se realizeaz prin formularea a dou categorii de criterii: criterii de eficien (minimizarea costurilor) i criterii de eficacitate (maximizarea performanelor) 95

Dumitru Bonta

Pasul 4, identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor. Pentru fiecare variant se precizeaz resursele disponibile, perioada de realizare, nivelul de performan, consecinele aplicrii fiecrei variante i eficiena economic. Se recomand s fie evitate fundamentrile prefereniale i luarea n consideraie numai a unor criterii de cuantificare. De multe ori factorii necuantificabili ca: riscul schimbrilor produse de decizie, calitatea relaiilor interumane, climatul politic naional i internaional, au o mare importan. Sunt cunoscute multe cazuri cnd cele mai bune decizii ale unor firme, adoptate prin criterii cuantificabile, au euat din cauza unor greve de lung durat, a izbucnirii unor rzboaie etc. Pasul 5, validarea variantei optime presupune estimarea rezultatelor teoretice posibile. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt satisfctoare, se reia procedura de la pasul 2, pn cnd se obine ceea ce este de dorit. Pasul 6, formularea variantei optime alese, constituie ultima activitate de concepere i elaborare n etapa de adoptare a deciziei manageriale, dup care se trece la celelalte etape ale procesului decizional conform schemei din figura 7.2. Comunicarea deciziei se face sub diverse forme, de la un semn de mn i o scurt conversaie, la ntrevederi de serviciu (edine) sau transmiterea sub form scris, n funcie de tipul deciziei. n comunicarea deciziei se au n vedere urmtoarele principii: alegerea formelor simple, clare i directe de transmitere selectarea traseelor scurte de comunicare folosirea mijloacelor tehnice moderne de comunicare. Deciziile trebuie comunicate la momentul oportun, la locul potrivit, cnd cei ce trebuie s le execute sunt receptivi. De regul comunicarea se face pe cale ierarhic, fr a se trece peste managerii de mijloc. Indiferent de modul de comunicare, verbal sau scris, formularea trebuie s fie clar, logic, uor de reinut, precis, complet, concis, dat cu calm, cu siguran i fermitate. Aplicarea deciziei presupune stabilirea unui program de aciune concret, care se materializeaz n dispoziii, ordine, pe baza crora decizia capt caracter imperativ i obligatoriu. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei este etapa n care se urmrete gsirea unei soluii de remediere a deficienelor constatate n materializarea actului decizional i nu sancionarea vinovailor. Controlul trebuie s aib un caracter preventiv.

96

Management general

7.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Decizia managerial este rezultatul unui proces n care intervin urmtoarele elemente definitorii: (a) decidentul i mulimea variantelor decizionale; (b) mulimea criteriilor decizionale i mulimea factorilor de influen; (c) decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mulimea factorilor de influen, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale i executantul. a b c 2. Decizia managerial este rezultatul alegerii de ctre decident: (a) a unei variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor instituiei/firmei; (b) a unei variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor instituiei/firmei prin intermediul i cu participarea activ a uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaiei; (c) a uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaiei cu care s realizeze propriile obiective n cadrul instituiei/firmei. a b c 3.Decizia managerial presupune respectarea simultan a urmtoarelor condiii: (a) s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor; s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective; (b) s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective; s participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puin o alt persoan dect decidentul; (c) s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor; s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective; s participe la realizarea cel puin o alt persoan dect decidentul. 97

Dumitru Bonta

a b c 4. Decizia strategic urmrete: (a) soluionarea problemelor privind atingerea obiectivelor care au termene de aplicare multianuale (2 pn la 5 ani); (b) soluionarea problemelor care se refer la atingerea obiectivelor care au termene de aplicare sub un an (lunare, trimestriale, semestriale sau cel mult anuale; (c) soluionarea problemelor cu termene de aplicare imediat (ntr-o zi sau cel mult ntr-o sptmn). a b c 5. Deciziile operative se adopt, de regul, de ctre managerii de la nivelul ierarhic: (a) strategic sau de vrf; (b) tactic sau de mijloc; (c) al managerilor de linie sau de baz. a b c 6. Obiectivele deciziei manageriale se realizeaz fr abateri n cazul : (a) deciziei manageriale de risc; (b) deciziei manageriale incerte ; (c) deciziei manageriale certe. a b c 7. n cadrul procedurii generale de adoptare a deciziei manageriale, atunci cnd rezultatele estimate nu corespund ateptrilor, sunt reluate operaiunile din momentul: (a) formulrii variantelor decizionale; (b) alegerii variantei optime; (c) identificrii influenelor factorilor interni i de mediu. a b c 8. Pe parcursul procesului decizional, atunci cnd se constat c rezultatele care se obin nu corespund ateptrilor, sunt reluate activitile de la etapa: (a) comunicarea i urmrirea aplicrii deciziei manageriale; (b) procedura de adoptare a deciziei; (c) controlul i evaluarea rezultatelor.

98

Management general

8. PROCESUL MANGERIAL
8.1. Caracterizare general Transformarea resurselor n produse, n sistemul instituiilor i firmelor, cuprinde trei categorii de procese, corespunztor celor trei componente ale structurii POM. La nivelul organizaiei se desfoar procesele de munc, la cel al patrimoniului au loc procesele de prelucrare iar la nivelul componentei de conducere are loc procesul managerial. Conceperea i realizarea procesului managerial se fundamenteaz teoretic apelnd la tiina managementului, aa cum se sugereaz n figura 8.1. Acest mod de abordare are ca rezultat practic realizarea managementul tiinific al instituiilor i firmelor. ntre tiina managementului i procesele care au loc n sistemul instituiilor i firmelor exist o relaie biunivoc. Procesele practice amintite ofer date i informaii utile cercettorilor care, la rndul lor, vor fi n msur s aduc noi contribuii teoretice, mbogind fondul tiinific i posibilitile de perfecionare ulterioar a proceselor manageriale reale.
tiina managementului

Procese de prelucrare

Resurse

Procese de munc Procesul managerial

Produse

Mediul

Fig. 8.1. Conexiunile proceselor n sistemul instituiilor i firmelor. Prin definiie, conceptul de proces este un ir de aciuni i operaiuni ntr-un ansamblu de fenomene desfurate ntre recepia intrrilor i elaborarea ieirilor, prin care sistemul i ndeplinete o anumit parte a menirilor sale [26]. Parametrii proceselor care au loc n structura POM a instituiilor i firmelor sunt dimensionai pe baza criteriilor de analiz 99

Dumitru Bonta

tehnico-economic, social i managerial n contextul schimbrilor permanente ale mediului. Procesul managerial este ansamblul operaiunilor prin care se activeaz n cadrul sistemului instituiei/firmei conexiunile funcionale pentru ca prin intermediul oamenilor, dispunnd de toate drepturile patrimoniale, conductorii s obin rezultatele dorite n condiiile mediului aflat n continu schimbare. Desfurarea procesului managerial presupune elaborarea i comunicarea urmtoarelor documente specifice: prognoze, planuri, programe, proceduri i instruciuni [31]. Prognozele sunt documente exploratorii facultative prin care se scot n eviden rezultatele previziunilor pe un orizont de timp de minimum 10 ani. Aceste rezultate sunt aproximative i se refer la date i informaii cu valoare orientativ privind evoluia factorilor de mediu i posibilele influene ale acestora asupra sistemului instituiei/firmei. Planurile se refer la evoluiile previzibile ale factorilor de mediu n intervale de timp de maximum 4 5 ani i minimum o lun. Gradul de detaliere al datelor i informaiilor este invers proporional cu orizontul de timp. Planurile au caracter obligatoriu i asigur baza juridic de negociere a relaiilor contractuale contractul de management, contractul colectiv de munc, contractele de achiziii ale resurselor i contractele de distribuie i valorificare a produselor. Programele de lucru deriv din planuri i descriu, n detaliu, operaiunile care trebuie realizate n procesul managerial pe un orizont de timp redus, de maximum o lun i minimum o zi lucrtoare. Programele trebuie s asigure teoretic ndeplinirea tuturor cerinelor cuprinse n contractele amintite anterior i a reglementrilor guvernanei corporative securitatea i sntatea muncii angajailor, calitatea produselor, protecia clienilor/beneficiarilor, protecia mediului natural etc. Procedurile de lucru se refer la ordonarea spaial i cronologic a operaiunilor n fluxurile curente ale proceselor de munc i de prelucrri. Prin intermediul procedurilor se asigur relaionarea i sincronizarea posturilor de lucru n cadrul fluxurilor procesuale din interiorul sistemului instituiei/firmei. Instruciunile de lucru au o relevan local, punctual, n cadrul proceselor. Instruciunile descriu coninutul i ordinea operaiunilor de lucru pe fiecare loc de munc n structura fiecrui flux procesual organizat n interiorul sistemului instituiei/firmei. 100

Management general

Rezultatele procesului managerial sunt influenate de o mulime de factori. Specialistul american Kreitner prezint urmtoarea formula a succesului n procesul managementului tiinific: S=AxMxO n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitile mediului (O) . Formula arat c dac unul dintre factori este nul, succesul managerial este nul [42]. Abilitatea managerial, motivaia i oportunitile se cultiv prin asocierea teoriei i practicii n domeniu, a tiinei managementului cu managementul tiinific. Managerul calificat poate descoperi i transmite, aplicaii i analize de caz descoperite i verificate n practica managerial, ctre teoreticienii domeniului. 8.2. Componentele procesului managerial Declanarea procesului managerial are la baz decizia managerial i procesul decizional. Desfurarea procesului managerial se ordoneaz prin relaii de natur funcional sugerate grafic n figura 8.2. n acest mod este posibil evidenierea simultan a celor trei concepte fundamentale ale managementului general : funciile, atribuite organizaiei i proceselor de munc; funciunile, atribuite patrimoniului i proceselor de prelucrare; deciziile manageriale, atribuite managementului i procesului managerial. Relaiile procesuale n interiorul sistemului persoanelor juridice sunt sugerate de piramida ierarhic. Baza ptratic a piramidei este generat de perechea funcii organizaionale funciuni patrimoniale iar nlimea este rezultatul nsumrii deciziilor manageriale ordonate pe trei grupe de nivele nivelele operaionale, de baz sau de linie, nivelele tactice sau funcionale i nivelele strategice sau de vrf. Fiecare decizie i are originea n una dintre cele 25 de celule ale matricei funcii funciuni , ncepnd de la baz i pn la vrful piramidei, prin nsumri succesive. Piramida ierarhic arat c n zona operaional deciziile se adopt cu participarea unui numr mare de manageri, au un grad restrns de competen, autoritate i responsabilitate. Pe msur ce naintm ctre zona funcional sau tactic, numrul posturilor de conducere scade ns crete gradul de competen, autoritate i responsabilitate. La vrf, numrul posturilor este minim iar competena, autoritatea i responsabilitile sunt maxime. 101

Dumitru Bonta

Management strategic sau de vrf Procesul managerial -Decizii manageriale Management tactic sau funcional Management, de baz sau de linie

Pd
Ps FC CD Co

CA

Procese de munc Funcii organizaionale P previziune O organizare A antrenare C coordonare CA control i audit

Procese de prelucrare Funciuni patrimoniale Co comercial CD cercetare-dezvoltare FC financiar-contabil Ps personal Pd - producie

Fig.8. 2. Elementele definitorii ale procesului managerial Proiectarea i desfurarea procesului managerial presupune adoptarea, comunicarea i urmrirea aplicrii deciziilor manageriale rezultate din analiza i soluionarea optim a celor 25 de elemente ale matricei funcii funciuni la toate cele trei grupe de nivele ierarhice ale piramidei trinomului POM (fig.8.3). Astfel, prin analiza relaiei dintre liniile funciilor de previziune (P) i organizare (O) cu liniile funciunilor comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, de personal i de producie (Co, CD, FC, Ps, Pd) vor rezulta deciziile privind orientarea strategic a POM-ului; prin analiza relaiei dintre linia funciei de antrenare (A) cu aceleai linii ale funciunilor, vor rezulta deciziile privind climatul social al grupurilor interesate de formarea i dezvoltarea trinomului POM; 102

Management general

analiza relaiei dintre liniile funciilor de coordonare i de control-audit (C, CA) i liniile funciunilor, conduce la adoptarea deciziilor privind dinamica optim a funcionrii structurii POM .
P Co CD FC Ps Pd Orientarea strategic a POM O A C CA Co CD FC Ps Pd Climatul social n POM P O A C CA Co CD FC Ps Pd Dinamica funcionrii POM P O A C CA

Fig.8.3. Domeniile decizionale n procesul de management n corelaie direct cu cele trei nivele ale procesului de management se disting trei categorii de manageri: manageri de baz sau de linie, cu rol operativ; manageri de mijloc sau intermediari, cu rol tactic; manageri de vrf sau superiori, cu rol strategic. 8.3. Principii generale ale procesului managerial Elaborarea i aplicarea documentelor privind procesul managerial asigur obinerea rezultatelor ateptate de toate prile implicate dac sunt respectate cteva principii generale. Principiul actualizrii asigur adaptarea permanent a metodelor i tehnicilor de lucru n concordan cu ultimele nouti ale cunoaterii tiinifice i tehnice din domeniul de activitate al instituiei/firmei. Principiul perpeturii presupune manifestarea preocuprilor pentru pregtirea i nnoirea personalului angajat. Predarea-primirea tafetei ntre generaii nu trebuie s provoace sincope n existena instituiei/firmei. Principiul managementului participativ reclam implicarea alturi de manageri a specialitilor i proprietarilor precum i a unui numr ct mai mare al reprezentanilor partenerilor (clieni, furnizori, creditori, sindicate). 103

Dumitru Bonta

Principiul maximizrii satisfaciilor reclam administrarea atent a motivaiei tuturor prilor implicate (stakeholderi) apelnd la toat gama de stimulente spirituale i materiale, armoniznd toate interesele oamenilor cu cele ale instituiei/firmei. Acest principiu trebuie s asigure funcionarea POM-ului n condiii de eficien i eficacitate. 8.4. Rolurile i activitile managerilor Personalul angajat al instituiei/firmei este mprit n dou grupuri distincte conductori (manageri) i executani (organizaie). Ei sunt distribuii n procesul managerial pe cele trei nivele ierarhice, amintite anterior operativ (O), tactic (T) i strategic (S), aa cum se observ n figura 8.4.a. S

T OS O D CS

(a ) ( b) Fig.8.4. Relaia dintre nivele ierarhice i rolurile managerilor (a) Piramida ierarhic : S nivelul strategic; T nivelul tactic; O nivelul operativ. (b) Rolurile managerilor: OS orientare strategic; D dinamizarea proceselor; CS asigurarea climatului social. Managerii sunt investii cu autoritate, competen i rspundere privind funcionalitatea POM-ului instituiei/firmei. n acest ansamblu managerii ndeplinesc trei roluri fundamentale aa cum se sugereaz n figura 8.4.b.: 104

Management general

orientarea strategic a instituiei/firmei (OS) dinamizarea proceselor (D) asigurarea climatul social n sistem (CS). Orientarea strategic presupune elaborarea i aplicarea unor planuri manageriale coninnd obiective pe termen lung, pe baza unor structuri organizatorice relativ stabile, n contextul schimbrilor permanente ale factorilor de mediu. Dinamizarea proceselor se realizeaz prin coordonarea, controlul i corectarea funcionrii ntregului sistem al instituiei/firmei astfel nct s se ndeplineasc toate obiectivele planificate la termenele programate. Asigurarea climatului social presupune cunoaterea particularitilor resursei umane angajat n sistemul instituiei/firmei i aplicarea celor mai potrivite modaliti de motivaie a salariailor, de gestionare a conflictelor i i de promovare a iniiativelor pentru eficien i eficacitate n procesele de munc. Aceste roluri se manifest n mod difereniat pe cele trei nivele ierarhice ale procesului managerial. Astfel, la nivelul superior se manifest pregnant rolurile de orientare strategic i de meninere a climatului social armonios n timp ce la nivelul operativ predomin rolul dinamizator n defavoare celorlalte dou. La nivelul tactic cele trei roluri au o pondere aproximativ egal n activitatea managerilor. Munca prestat de manageri prezint o serie de particulariti care o fac s se deosebeasc de munca membrilor organizaiei. Cunoaterea particularitilor privind munca managerilor este util pentru toi oamenii implicai n sistemul instituiei/firmei. Iat n continuare cele mai semnificative particulariti ale muncii managerilor [28],[42]: rezultatele managerilor se obin prin intermediul subordonailor managerii rspund pentru munca lor i a subordonailor managerii armonizeaz prioritile i aloc timp problemelor de cea mai mare importan managerii acioneaz ca mediatori pentru echilibrarea intereselor individuale ale salariailor cu cele ale sistemului instituiei/firmei managerii adopt decizii ori de cte ori apar situaii noi n procesul de management, apelnd la concepte teoretice, pe baze analitice, fr a pierde din vedere particularitile mediului.

105

Dumitru Bonta

Pe parcursul procesului managerial pot fi identificate trei grupe de activiti ale managerilor tehnice, de conducere i administrative. Aa cum vom vedea, aceste activiti au caracteristici specifice determinate de calitile necesare ale managerilor privind creativitatea, cooperarea i contiinciozitatea n munc. Activitile tehnice sunt susinute mai ales n ndeplinirea rolului de dinamizare a proceselor de munc i de prelucrri pe baza competenelor de specialitate din domeniul obiectului de producie al instituiei/firmei. n aceste situaii managerii se afl printre subordonai i execut mpreun cu ei operaiuni asemntoare, mai ales atunci cnd se aplic procedee noi de prelucrare sau se asimileaz noi produse sau tehnologii. Activitile tehnice ocup cea mai mare pondere n timpul de munc al managerilor operativi sau de baz. Prin aceste activiti managerul intr n contact direct, nemijlocit, cu fiecare loc de munc i se edific asupra randamentului componentei patrimoniale a instituiei/firmei. Activitile de conducere vizeaz totalitatea operaiunilor de derulare a procesului managerial i se refer la celelalte dou roluri ale managerului orientarea strategic i asigurarea climatului social. Acest gen de activiti este relativ restrns n cazul managerilor operativi dar se manifest pregnant la managerii tactici (directori adjunci) i la managerii strategici (directorii generali). n exercitarea acestor activiti managerul este n contact succesiv cu toate prile implicate n sistemului instituiei/firmei i previzioneaz, organizeaz, antreneaz oamenii, coordoneaz i controleaz, fcnd apel la metode, procedee i tehnici specifice managementului. Activitile administrative se ntlnesc n aceeai msur la toate nivelele ierarhice i se refer la o serie de operaiuni de rutin stabilirea prioritilor i completarea agendei, completarea rapoartelor de lucru, completarea datelor pentru tabloul de bord, ordonarea i semnarea corespondenei, acordarea audienelor pentru subordonai etc. n realizarea acestor activiti managerul este cu sine nsi i i ordoneaz propriile sarcini, evalueaz n ce msur i-a ndeplinit obiectivele curente i se pregtete pentru cele viitoare. Pentru organizarea muncii lor managerii fac apel la o serie de reguli privind alocarea timpului de lucru n procesul managerial. Sunt prezentate mai jos cteva reguli generale privind alocarea timpului de lucru pentru diferite scopuri, dup cum urmeaz: planificarea minuioas a timpul n funcie de prioriti; este prioritar ceea ce nu poate fi amnat fr riscul de a pierde foarte mult evitarea situaiilor mari consumatoare de timp i nesemnificative 106

Management general

evaluarea atent a nivelului optim de stres profesional suportabil dezvoltarea propriei cariere prin pregtire profesional continu disponibilitate pentru ascultarea atent a opiniilor tuturor prilor implicate (stakeholderilor membrii organizaiei i ceilali manageri, furnizorii, creditorii, beneficiarii, populaia din mediul local etc.) grij pentru asigurarea i meninerea excelenei n domeniul calitii produselor i serviciilor susinerea aciunilor creative i novatoare simplificarea procedurilor birocratice care s-au dovedit pguboase utilizarea unui limbaj de comunicare simplu, interactiv aplicarea ferm a procedurilor de control i audit cultivarea loialitii i integritii profesionale conductorii trebuie s fie exemple bune de conduit i comportament urmrirea, evaluarea i valorificarea corect a oportunitilor. Agenda i reelele de comunicare sunt mijloacele utilizate de manageri n scopul ndeplinirii sarcinilor la locul lor de munc. n agend se programeaz zilnic toate activitile precum i toate persoanele care trebuie s fie contactate n fluxul diurn al procesului managerial. Procesul managerial bine conceput i bine aplicat confer instituiilor i firmelor caracteristici i responsabiliti generale comune, impuse de cerinele instituite prin standarde internaionale pe plan global, cu privire la protecia mediului natural, protecia i securitatea muncii, calitatea serviciilor i produselor oferite pe pia [43]. Concluzionnd, putem afirma c procesul managerial are menirea de a corela armonios toate procesele care se desfoar n instituii i firme astfel nct transformarea resurselor n produse s se fac n condiii de eficien i eficacitate.

107

Dumitru Bonta

8.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Transformarea resurselor n produse n sistemul instituiilor/firmelor se realizeaz prin intermediul urmtoarelor procese: (a) procese de munc i procese de prelucrare; (b) procese manageriale i procese de prelucrare; (c) procese de munc i procese de prelucrare corelate de procesul managerial. a b c 2. Ansamblul operaiunilor prin care se activeaz n cadrul sistemului instituiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul oamenilor, dispunnd de toate drepturile patrimoniale, conductorii s obin rezultatele dorite n condiiile mediului aflat n continu schimbare reprezint: (a) procesul de munc; (b) procesul managerial; (c) procesul de prelucrare. a b c 3. Specialistul american Kreitner evideniaz urmtorii factori care pot garanta succesul procesului managerial : (a) motivaia de a conduce i oportunitile mediului; (b) motivaia abilitile i oportunitile; (c) oportunitile oferite de mediul concurenial. a b c 4. Conceperea i aplicarea procesului managerial are n vedere urmtoarele elemente ale sistemului instituiei/firmei: (a) funciile i decizia; (b) decizia managerial i funciunile patrimoniale; (c) funciile organizaiei, funciunile patrimoniului i decizia managerial. a b c 5. Procesul managerial este structurat pe urmtoarele nivele ierarhice: (a) strategic i operaional; (b) strategic, tactic i operaional; (c) strategic i tactic. 108

Management general

a b c 6. La proiectarea i aplicarea procesului managerial concur urmtoarele categorii de documente: (a) prognoze, planuri, programe, proceduri i instruciuni; (b) prognoze, planuri i programe; (c) programe, proceduri i planuri. a b c 7. Documentele exploratorii facultative prin care se scot n eviden rezultatele previziunilor pe un orizont de timp de minimum 10 ani se numesc: (a) planuri; (b) programe de lucru; (c) prognoze. a b c 8. Documentele obligatorii care se refer la evoluii previzionate ale factorilor de mediu cu termene cuprinse ntre maximum 4 5 ani i minimum o lun se numesc: (a) planuri; (b) prognoze; (c) programe de lucru. a b c 9. Documentele de lucru care descriu, n detaliu, operaiunile care trebuie realizate n procesul managerial pe un orizont de timp redus, (maximum, o lun minimum, o zi) se numesc: (a) planuri; (b) proceduri de lucru; (c) programe de lucru. a b c 10. Documentele de lucru care se refer la ordonarea spaial i cronologic a operaiunilor n fluxurile curente ale proceselor de munc i de prelucrri se numesc: (a) proceduri de lucru; (b) programe de lucru; (c) instruciuni de lucru. a b c 11. Documentele de lucru care descriu coninutul i ordinea operaiunilor de lucru pe fiecare loc de munc n structura fiecrui flux procesual organizat n interiorul sistemului instituiei/firmei se numesc: (a) proceduri de lucru; (b) instruciuni de lucru; (c) programe de lucru . a b c 12. Rolul managerilor n desfurarea procesului managerial este de a asigura n interiorul instituiei/firmei: (a) orientarea strategic i dinamizarea aciunilor; (b) orientarea strategic, climat social armonios, dinamizarea proceselor; (c) climat social linitit i orientarea strategic. 109

Dumitru Bonta

a b c 13. Grupele de activiti prestate de manageri n cadrul procesului managerial sunt: (a) tehnice i administrative; (b) administrative i de conducere; (c) tehnice, de conducere i administrative. a b c 14. Principalele cerine impuse de standarde n organizarea i desfurarea procesului managerial sunt: (a) protecia i securitatea mediului natural i a oamenilor; (b) protecia i securitatea mediului natural i a oamenilor; asigurarea calitii serviciilor i produselor; (c) asigurarea calitii serviciilor i produselor;

110

Management general

9. STRATEGIILE INSTITUIEI I FIRMEI 9.1. Caracterizare general Istoria arat c ntotdeauna naiunile s-au confruntat cu trei probleme eseniale: adaptarea la mediul extern; soluionarea problemelor interne; capacitatea de angajare n procesul evolutiv al schimbrilor. n interiorul naiunilor, instituiile i firmele au preluat aceste probleme urmrind trei direcii principale de aciune [12]: adaptarea la mediu pentru a rspunde prompt provocrilor concurenei angajarea pe termen lung pentru a face fa schimbrilor de mediu atragerea resurselor i alocarea lor intern pentru a rspunde ct mai bine cerinelor de performan prin excelen operaional. Identificarea i adoptarea modalitilor de aciune pe cele trei direcii prezentate mai sus constituie preocupri manageriale permanente de orientare strategic a instituiilor i firmelor. Rezultatul concret al acestor preocupri este materializat prin strategiile instituiei/firmei, unul dintre instrumente de lucru cu care se orienteaz n viitor, pe termen lung, procesul managerial. Termenul de strategie a fost utilizat nc din antichitate ( strategos ) i desemna rolul conductorilor militari greci de a orienta pe termen lung aciunile armatei. Tematica cu privire la strategie a preocupat un numr mare de specialiti ai colii moderne de management. Henry Mintzberg examinnd 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial [30]. 9.2. Componentele strategiei Strategia este rezultatul activitilor specifice funciei de previziune a sistemului instituiei/firmei. Sunt numeroase accepiuni referitoare la conceptul de strategie. Prima abordare temeinic a strategiei a aparinut lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962 unde strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea acelor obiective [30]. Numeroasele ncercri de a defini acest concept scot n eviden tendinele de specializare pe domenii restrnse ale unor echipe de cercetare n management. n literatura romneasc prerile sunt foarte apropiate i 111

Dumitru Bonta

converg spre o formulare general, acceptabil att pentru instituii ct i pentru firme. Strategiile sunt documente programatice pe termen mediu i lung privind realizarea misiunii asumate de fondatori i managementul de vrf, pe baza unor politici specifice i a unor obiective de performan ale instituiei/firmei susinute de resursele necesare, n condiii competiionale bazate pe loialitate i innd cont de schimbarea permanent a factorilor de mediu. Instituia sau firma obine prin intermediul strategiilor rspunsurile cutate la urmtoarele ntrebri existeniale, pe termen mediu i lung : ce oportuniti ar trebui cutate atunci cnd se schimb condiiile de mediu (noi descoperiri n domeniul cunoaterii, noi reglementri etc.) pentru a rspunde ateptrilor/speranelor beneficiarilor ? cum trebuie alocate resursele atrase n cadrul compartimentelor instituiei/firmei? cum poate deveni instituia/firma mai competitiv n comunitatea sau pe piaa unde acioneaz sau pe alte piee unde dorete s intre? ce trebuie fcut pentru ca instituia/firma s se angajeze pe termen lung i s suporte toate schimbrile care se produc n mediu? Formularea oricrei strategii are n vedere urmtoarele elemente definitorii: misiunea, politica, obiectivele, termenele de realizare i opiunile, planul i bugetul instituiei/firmei. 9.2.1. Misiunea Exprimarea viziunii fondatorilor/proprietarilor i a managerilor de vrf n legtur cu ceea ce trebuie s realizeze POM-ul pe termen lung reprezint, n sensul cel mai larg, misiunea instituiei/firmei. Misiunea are menirea s clarifice direcia pe care trebuie s o urmeze organizaia i managementul pentru a rspunde ateptrilor tuturor prilor implicate. Exist uneori tendina de a considera misiunea ca un scop n sine, limitat doar la a realiza satisfacia public a prilor implicate sau a obine profit [18] , ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferenierii ntre organizaii pentru c toate urmresc aceste scopuri. Peter Drucker, cunoscut susintor american al colii moderne de management, arat c satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri.......... ceea ce clientul gndete, crede i dorete n orice moment trebuie acceptat de manageri ca un fapt obiectiv [18] . 112

Management general

Diferenierea ntre instituiile/firmele competitoare se realizeaz prin programele asumate n legtur cu trei aspecte fundamentale: grupurile int, nevoile ce le vor fi satisfcute i metodele/procedeele de realizare. Misiunea instituiei/firmei presupune exprimarea rspunsurilor la o serie de ntrebri privind strategia, dup cum urmeaz: Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alii? ncotro ne ndreptm? Formularea misiunii n cadrul strategiei i publicarea acesteia sunt dou chestiuni la fel de importante. Formularea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra evoluiei instituiei/firmei n viitor. Pentru a accentua anumite aspecte, uneori se apeleaz la repetarea ideilor principale. Mesajul comunicat opiniei publice prin formularea misiunii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii [29]: s evidenieze punctele de vedere ale proprietarilor i managerilor de vrf privind direcia instituiei/firmei pe termen lung s specifice sprijinul pe care l pot primi managerii pentru ndeplinirea misiunii instituiei/firmei s arate scopurile organizaiei i faptul c salariaii au capacitatea de a realiza schimbri n munca lor s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei n viitor. Instituiile i firmele respectabile obinuiesc s realizeze panouri speciale de prezentare a textului misiunii amplasate n spaiile publice de acces ctre sediile lor administrative. 9.2.2. Politica Politica instituiei/firmei este un concept teoretic asupra cruia au fost emise o serie de accepiuni contradictorii n practica managerial. Majoritatea autorilor arat c politica este o concretizare a culturii manageriale i exprim concepiile de baz n legtur cu ndeplinirea misiunii instituiei/firmei de-a lungul timpului. n acelai timp se apreciaz c politica instituiei/firmei are o arie mare de cuprindere i un grad redus de detaliere privind concretizarea obiectivelor strategiei. Politica instituiei/firmei este modalitatea de aciune social-istoric care cuprinde relaiile, orientrile i manifestrile pe baza crora se stabilesc direciile principale ce trebuie urmate de toi salariaii pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor strategiei. Politica instituiei/firmei definete orientri i manifestri majore ale managementului de vrf, care i pun amprenta pe ntreaga activitate a organizaiei i a celorlalte nivele manageriale. Astfel, politica poate orienta 113

Dumitru Bonta

organizaia spre realizarea unor servicii/produse care s se adreseze familiilor cu venituri medii; politica poate evidenia criteriile generale de evaluare i promovare a personalului instituiei/firmei etc. Toate deciziile manageriale se vor subordona acestor principii politice. Politica poate limita aria deciziei manageriale i o compatibilizeaz cu opiunile de atingere a obiectivelor strategice. Politica tinde s contureze rezultatele, s evite repetarea analizelor i s dea o structur unitar tuturor aciunilor n procesul managerial. n felul acesta managerii pot s delege autoritatea i s menin controlul. Deoarece politica ghideaz procesul de gndire n luarea deciziei, se apreciaz c politica instituiei/firmei are caracter confidenial. De obicei discreia maxim este acordat politicii de tarife/preuri. Atunci cnd politica i pierde caracterul confidenial n raport cu mediul instituiei/firmei, aceasta devine regul sau norm de lucru. Principalele direcii orientative de conduit pe care le sugereaz politica n oricare instituie sau firm tuturor managerilor, indiferent de poziia ierarhic, sunt [30]: eliminarea rutinei i asigurarea promovrii schimbrii ca modaliti sigure de garantare a progresului clarificarea permanent a poziiei managerilor n legtur cu alocarea intern resurselor atrase, redistribuirea personalului, modificarea programelor etc. adaptarea din mers a instituiei/firmei la schimbrile impuse de mediu, fr a se atepta recomandri superioare, prevenind astfel blocaje sau crize generate de eventuale constatri ale unor nereguli, de ctre autoritile abilitate, privind nclcarea unor reglementri legale noi ntrirea disciplinei manageriale n sensul evitrii pierderii timpului pentru gsirea unor soluii noi la probleme deja rezolvate; iniiativele i imaginaia managerilor trebuie concretizate n direciile unde acestea sunt cu adevrat necesare. evitarea dependenei firmei de o singur persoan, aflat n vrful ierarhiei, permite evitarea blocajelor i conservatorismului impuse de supremul conductor. Politica instituiei/firmei poate rmne neschimbat o perioad ndelungat, uneori atta timp ct la conducerea acesteia se afl un grup de manageri stabil. Politica instituiei/firmei constituie, mpreun cu misiunea firmei, baza de fundamentare, elaborare i aplicare a strategiilor. 114

Management general

9.2.3. Obiectivele, termenele i opiunile Obiectivele instituiei/firmei arat scopurile, elurile sau intele ce trebuie atinse n procesul managerial n legtur cu funcionalitatea structurii POM. Obiectivele se ordoneaz pe trei nivele ierarhice ale procesului managerial. Astfel, la nivelul de vrf se adopt obiectivele generale-strategice, la nivelul intermediar obiectivele tactice-funcionale iar la nivelul de baz obiectivele operaionale-curente. Obiectivele strategice se stabilesc pentru domeniile care asigur succesul ndeplinirii misiunii instituiei/firmei. Ele arat valorile concrete ale parametrilor tehnico-economici i sociali de performan pe care instituia/firma urmrete s le ating pe termen mediu i lung ( 3 - 5 ani ). Enunarea obiectivelor strategice permite identificarea aciunilor ce trebuie s fie ntreprinse n prezent pentru a se obine rezultatele dorite n viitor, pe orizonturi medii i lungi de timp. Obiectivele trebuie s aib un caracter provocator i s fie realizabile. Stabilirea obiectivelor strategice este n competena managementului de vrf. Din acest motiv mai sunt denumite i obiective generale ori obiective fundamentale [31]. Pentru formularea obiectivelor strategice trebuie avute n vedere o serie de recomandri: Formularea nu trebuie s fie general. Astfel, nu se vor formula obiective sub forma: dorim s devenim lideri n cadrul industriei. Aceasta este o formulare general i nu se refer la un domeniu specific. Corect este s se arate, spre exemplu, c la ncheierea mandatului managerial firma va ocupa un loc ntre primii trei productori de televizoare de pe piaa european Formularea trebuie s se refere la rezultate i nu la activitile care se desfoar pentru obinerea lor. Aadar, enunul creterea cheltuielilor de reclam cu 15% n anul urmtor pentru mrirea segmentului de pia este greit pentru c reclama reprezint o opiune pentru un program de activiti. Corect este: creterea vnzrilor cu 10% n urmtorii trei ani pe piaa X. Obiectivul strategic trebuie s fie msurabil. Formularea obiectivul nostru este maximizarea profitului este incorect. Corect este : rata profitului brut n anul al treilea i al patrulea de la nceputul mandatului managerial va fi de 12% raportat la veniturile totale anuale. Formularea obiectivului strategic trebuie s se refere la o perioad de realizare. Exemplu: Creterea capacitii de prelucrare la atelierul Y cu 115

Dumitru Bonta

25% trebuie s aib loc pn la sfritul semestrului nti al anului 2009. Obiectivul strategic trebuie s fie provocator i realizabil. Formularea n anul urmtor vom fi cea mai profitabil ntreprindere este greit pentru c nu se cunoate potenialul competitor al celorlali concureni. Se recomand formularea, n anul urmtor vom fi n topul primelor 5 firme din domeniu. Obiectivele tactice sau funcionale deriv din obiectivele strategice, au termene scurte de realizare (minimum o lun pn la maximum un an) i gradul de detaliere a aciunilor la nivelul compartimentelor structurale funcionale i operaionale ale instituiei/firmei. Aceste obiective se actualizeaz anual, n funcie de noile condiii impuse de mediu, i arat tactica sau ritmul realizrii strategiei. Responsabilitile privind realizarea acestor obiective sunt repartizate managerilor intermediari i celor de baz. Obiectivele operaionale sau curente deriv din cele tactice, au termene imediate sau zilnice de realizare i sunt detaliate pe locuri de munc. ndeplinirea acestor obiective este n sarcina supervizorilor i a fiecrui subordonat. Supervizorul este oricare manager, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl. Managerii de vrf, ca supervizori, au n subordine manageri intermediari dar i salariai pe posturi de execuie. La rndul lor managerii intermediari, ca supervizori, au n subordine manageri de baz (de linie) dar i salariai pe posturi de execuie. Managerii de baz (de linie), ca supervizori, au n subordine numai salariai pe posturi de execuie. Opiunile de realizare a obiectivelor sunt modalitile concrete de organizare a activitilor i aciunilor viitoare n cadrul procesului managerial. ntotdeauna exist mai multe opiuni de atingere a obiectivelor strategice, tactice i operaionale care pot fi alese de manageri n funcie de factorii de mediu i de starea intern a sistemului instituiei/firmei. Astfel, spre exemplu, n cazul firmelor de producie opiunile se refer la gama de produse care ar urma s fie realizat, tehnologiile aplicate, pieele de desfacere, gradul de integrare a produciei, originea resurselor care ar trebui asigurate etc. Pe baza opiunilor pot fi elaborate mai multe variante ale strategiilor instituiilor i firmelor dintre care se alege varianta optim, apelndu-se la analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i riscurilor pe care le prezint fiecare opiune.

116

Management general

9.2.4. Planul i bugetul Formularea sintetic a strategiei se realizeaz prin intermediul planului i bugetului. Planul cuprinde suita operaiunilor procedurale prin intermediul crora urmeaz a fi atinse obiectivele iar bugetul reprezint instrumentul clasic de monetizare a aciunilor i arat ce plan de cheltuieli i venituri implic realizarea obiectivelor. n sensul cel mai larg, planul i bugetul reprezint documentele care cuprind seria ordonat a operaiunilor destinate s conduc la aplicarea strategiei. Planul i bugetul sunt de fapt prghiile principale de concepere i de realizare al procesului de management. Planul se poate prezenta sub form scris, ca un ansamblu de documente, care numr uneori sute de pagini, sau mental, fr a fi nregistrat ca document. Planul scris, se elaboreaz ca Plan strategic i ca Plan operaional, are caracter formal, este ntocmit n mod riguros, la intervale de timp repetate i urmrete mbuntirea situaiei viitoare a firmei. Planul strategic se refer la obiectivele pe termen lung i se modific la perioade de 3 - 5 ani. Planul operaional se refer la obiectivele cu termen de pn la un an i se modific anual. Planul mental are caracter informal i operativ, se realizeaz spontan, pe baza analizelor de moment, se refer la obiectivele cu termen imediat sau zilnic i se pstreaz n agenda sau n memoria managerilor. Conceperea, elaborarea i adoptarea planului i bugetului se realizeaz n cadrul unui proces de munc intelectual care prezint o serie de particulariti determinate de complexitatea i amploarea misiunii, politicii i obiectivelor instituiei/firmei. Acest proces se desfoar n zece etape. 1.Studiul premizelor este punctul de plecare pentru fundamentarea planului. Premizele sunt legate de situaia intern a instituiei/firmei dar i de factorii de mediu. Unele premize sunt cantitative iar altele au caracter calitativ. Premizele de mediu se refer la spaiul naional (factori economici, tehnici, politici, juridici, sociali, de pia etc.) i la situaia partenerilor direci (furnizori, clieni, creditori). n acest context sunt evideniate i influenele internaionale care deriv din acordurile semnate i ratificate de autoritile naionale. Nu trebuie neglijate nici evoluiile factorilor obiectivi - naturali, demografici, tiinifici, culturali etc. Premizele interne ale sistemului instituiei/firmei se refer la investiiile care s-au realizat anterior 117

Dumitru Bonta

(cldiri, echipamente, instalaii etc.) politicile asumate de managementul strategic, structura de organizare .a. Sub aspect cantitativ premizele se exprim n uniti monetare sau uniti fizice lei, ore de munc, tone, metri cubi produse fizice .a. Din punct de vedere calitativ premizele se refer la prestigiul instituiei/firmei n legtur cu un anumit serviciu/produs i anumite norme sau tehnologii, atitudinea fa de anumite taxe i impozite .a. 2. Fundamentarea planului este etapa de valorificare a premizelor. Pe baza prognozelor privind evoluia factorilor mediului instituiei/firmei se pot face anumite predicii cu privire la evoluia unor indicatori tehnici, economici, sociali sau de alt natur, din cadrul instituiei/firmei. n etapa de fundamentare se realizeaz studii de diagnosticare asupra punctelor tari i punctelor slabe ale activitilor instituiei/firmei, se identific oportunitile i riscurile i se recomand modalitile de aciune n viitor. Fundamentarea are n vedere rezultatele unor studii aprofundate sociale, culturale, economice, de marketing, care scot n eviden structura cererii i ofertei n domeniul de activitate al instituiei/firmei. Un element major n etapa de fundamentare l constituie elaborarea unor studii ecologice, impuse prin normele legale privind protecia mediului natural (aer, ap, sol) n spaiul naional i transfrontalier. 3. Formularea misiunii i politicii instituiei/firmei constituie punctul de referin n elaborarea planului. Prin formularea misiunii i politicii se urmrete: asigurarea consensului n cadrul managementului participativ, strategic, cu privire la obiectivele urmrite motivarea utilizrii resurselor instituiei/firmei ntr-un anumit mod dezvoltarea unei concepii unitare privind alocarea resurselor stabilirea unui climat armonios n cadrul instituiei/firmei prin maximizarea satisfaciilor tuturor prilor implicate (stakeholderilor). 4. Precizarea obiectivelor reprezint prima component operaional a planului pentru c arat particularitile noilor dimensiuni economice, tehnice, sociale i manageriale ale performanelor instituiei/firmei precum i restriciile de care trebuie s se in seama n contextul noilor reglementri ale Guvernanei corporative. Obiectivele trebuie s ndeplineasc anumite caracteristici definitorii: s fie realizabile n raport cu condiiile actuale i de perspectiv s provoace salariaii la eforturi de autodepire s fie exprimate cu claritate i fr echivocuri s stimuleze participarea stakeholderilor la realizarea lor. 118

Management general

5. Identificarea opiunilor de aciune pentru atingerea obiectivelor arat modalitile posibile de realizare a performanelor cantitative i calitative precizate n etapa anterioar. Dintre opiunile posibile se pot semnala: reforma sectorial, privatizarea, creterea capitalului social, restructurarea, reorganizarea procesului de management, specializarea, cooperarea diversificarea i concentrarea n cadrul proceselor de producie, informatizarea .a. n cadrul acestei etape se precizeaz tipul de strategie ce urmeaz a fi adoptat (de cretere, de consolidare etc.) Corespunztor acestor opiuni vor fi enunate mai multe variante de plan. 6. Dimensionarea variantelor bugetului const n determinarea resurselor financiare pentru fiecare opiune care conduce la atingerea obiectivelor firmei. Resursele necesare fiecrei variante se exprim sub forma indicatorilor specifici cantitativi i calitativi n expresie valoric (volum, productivitatea muncii, costurile de investiii i de producie, rata profitului, utilizarea capacitilor de producie etc.). Concomitent se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i clienii. La dimensionarea resurselor necesare se are n vedere i necesarul de resurse umane att sub aspect numeric ct i al calificrii profesionale. 7. Precizarea termenelor de ncepere i finalizare a aciunilor privind atingerea performanelor previzionate are n vedere complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate n cazul fiecrei variante de plan precum i modul de asigurare a resurselor necesare. 8. Alegerea variantei competitive de plan i buget se rezum la analiza eficienei i eficacitii procesului managerial proiectat prin diferenierea opiunilor strategice prezentate. Criteriile sunt stabilite pornind de la cile alternative prin care se determin avantajul competitiv al instituiei/firmei. Alegerea variantei optime se realizeaz prin metoda managementului participativ, reprezint un act de decizie colectiv, cu grad ridicat de risc, care asigur orientarea strategic a instituiei/firmei, aa cum s-a artat n capitolele 5 i 7. Dup ce s-a ales varianta cea mai potrivit de plan i buget, se redacteaz forma definitiv a strategiei i se comunic n toat reeaua structural, formal i informal, a instituiei/firmei. 9. Detalierea planului operaional, este etapa n care se identific, din varianta de plan i de buget adoptate, toate aciunile specifice fiecrui compartiment structural al instituiei/firmei pentru fiecare an calendaristic de aplicaie. Detalierea are drept scop urmrirea i aplicarea planului n cele mai mici amnunte, pn la nivelul locurilor de munc. Aceast etap de 119

Dumitru Bonta

lucru este n sarcina managementului strategic i tactic i se concretizeaz prin decizii manageriale de grup, cu grad redus de risc. 10. Cuantificarea costurilor de aplicare a planului are drept scop detalierea bugetului pe fiecare faz de execuie, i pe fiecare compartiment corespunztor termenelor de realizare preconizate . Aceast etap este realizat de managementul tactic i managementul de baz, se finalizeaz prin decizii tactice, cu grad ridicat de certitudine privind realizarea obiectivelor la termenele stabilite. Fundamentarea i elaborarea planului i bugetului trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul instituiei/firmei i atenuarea sau eliminarea riscurilor. n felul acesta se asigur consolidarea poziiei sociale, economice i comerciale a instituiei/firmei pe termen lung i mediu. Succesul sau eecul aplicrii planului i bugetului afecteaz instituia/firma n ansamblul ei. Eecul aplicrii planului poate fi determinat de un complex cauzal caracterizat prin [28], [31]: interes sczut al managerilor de la toate nivelele ierarhice care trateaz cu mai mare atenie problemele de azi dect cele de mine confuzii privind varianta de plan i buget adoptat ca urmare a unui proces defectuos de comunicare a deciziei manageriale strategia i tactica firmei sunt fundamentate pe baza unor premize evaluate n mod eronat obiectivele planului nu sunt semnificative pentru instituie/firm condiiile interne i externe ale instituiei/firmei nu sunt atent urmrite de manageri pentru a face coreciile necesare asupra procesului de management strategic din mers supraestimarea de ctre manageri a experienelor proprii ignorarea controlului privind aplicarea planului i neadoptarea deciziilor manageriale de corecie atunci cnd se impune lipsa de comunicare ntre managerii de la diverse nivele ierarhice n legtur cu derularea procesului de management strategic reacia negativ a salariailor la introducerea unor modificri cerute de noile planuri. Pentru succes, n aplicarea planului, trebuie avute n vedere cteva reguli de baz dintre care amintim[28], [31]: fundamentarea, elaborarea i aplicarea planului i bugetului trebuie urmrite cu mare atenie de ctre managementul de vrf fundamentarea i elaborarea planului i bugetului trebuie s se fac cu participarea activ a tuturor managerilor 120

Management general

la detalierea planului i bugetului fiecare manager trebuie s stabileasc obiective clare i concrete pentru fiecare salariat procesul de management strategic trebuie s contientizeze la nivelul fiecrui salariat necesitatea acceptrii schimbrilor ca mijloc de progres i garanie a perpeturii firmei pe termen lung urmrirea atent a apariiei vreuneia dintre cauzele care pot provoca eecul i adoptarea msurilor preventive i corective care se impun pe durata aplicrii planului. Succesul sau eecul n aplicarea planului depinde de motivaia tuturor salariailor instituiei/firmei. Strategia i tactica firmei sunt condiionate n mod decisiv de factorul uman. Toate aceste aspecte vor fi evideniate in partea a III-a, capitolele 11 14. 9.3. Tipologia strategiilor Orientarea pe termen mediu i lung a instituiilor i firmelor se realizeaz apelnd la dou tipuri distincte de strategii care se difereniaz prin amploarea cuprinderii componentelor structurii POM. Strategiile pot releva aspectele de ansamblu, corporative sau de sistem i aspectele legate de un anumit serviciu, produs, afacere sau parte din activitatea general a sistemului. n primul caz discutm despre strategia de sistem sau strategia corporativ iar n al doilea caz, despre strategia de produs sau strategia de afacere. Strategiile de sistem sau corporative sunt denumite ntr-o serie de lucrri strategii globale. Termenul global are ns semnificaii din ce n ce mai legate de aspecte, fenomene i reglementri internaionale, aplicabile la nivelul planetei. 9.3.1. Strategii de sistem Strategiile de sistem au ca obiectiv final perpetuarea i succesul pe termen lung al instituiei/firmei n ntregul ei. Dinamica aciunilor este adaptat n funcie de complexul factorilor interni i de mediu care impun o gam tipologic a strategiilor de sistem. Aceti factori au n vedere urmtoarele aspecte: creterea, consolidarea, combinaii dependente de mobilitatea mediului i competitivitate, redresarea sau descreterea sistemului. Corespunztor fiecrui aspect din cele enumerate sunt definite strategii specifice aa cum se observ din figura 9.1. Ordinea prezentrii acestor strategii sugereaz etapele evoluiei istorice pe parcursul ciclului de via a sistemului instituiei/firmei. 121

Dumitru Bonta

Strategii de cretere Strategia de consolidare Strategii de sistem Strategia de redresare Strategii combinate Strategii de descretere Fig.9.1 Strategii de sistem 1. Strategiile de cretere se adopt de instituiile/firmele care au o mare susinere social i o mare putere economic, dublate de un potenial apreciabil tehnic, tiinific i comercial. Prin strategiile de cretere se stabilesc obiective superioare, din punct de vedere cantitativ i calitativ, celor din perioada precedent de referin. Strategiile de cretere se pot realiza, la rndul lor, n mai multe moduri aa cum se arat n figura 9.2.

intensiv prin concentrare extensiv integrare orizontal integrare vertical

Strategii de cretere prin diversificare concentric conglomerare

Fig. 9.2. Tipologia strategiei de cretere 122

Management general

Strategia creterii prin concentrare intensiv este specific unitilor specializate pe produse. Concentrarea vizeaz dezvoltarea prin specializare strict i exploatarea intensiv a resurselor atrase, prin creterea numrului de schimburi de lucu pe zi pe aceleai spaii de lucru mbuntind astfel indicatorii de utilizare a timpului i suprafeelor de producie construite. Concentrarea intensiv presupune realizarea unui volum mai mare de procesri n aceeai unitate de timp pe aceeai unitate de suprafa construit mrind numrul de schimburi de lucru n zilele lucrtoare. Strategia creterii prin concentrare extensiv se realizeaz n dou variante - integrare orizontal i integrare vertical,.aa cum se observ n figura 9.2. Integrare orizontal presupune investiii de portofoliu sau investiii de achiziie a unor capaciti de producie, la sau de la firmele concurente n timp ce integrarea vertical presupune investiii n capaciti de producie sau de portofoliu n amonte, la furnizorii de resurse, sau n aval, la distribuitorii produselor. Strategia creterii prin concentrare este limitat de legislaia antimonopol n scopul ncurajrii concurenei loiale ntre instituii/firme. Strategia de cretere prin diversificare este specific unitilor cu specializri multiple (producie diversificat) i se realizeaz prin distribuirea resurselor atrase n sistem n mai multe domenii de activitate n acelai timp. Atunci cnd diversificarea vizeaz domenii complementare (ex. nclminte pentru copii, nclminte pentru aduli i nclminte sportiv) diversificarea este concentric. Dac diversificarea se refer la domenii diferite n raport cu domeniul de baz (ex. confecii textile i produse alimentare), diversificarea este prin conglomerare. Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin conglomerare. Multe dintre firmele care au promovat ultimul tip de strategie au ntmpinat mari dificulti n gestionarea unor afaceri necompatibile ntre ele. Strategia creterii prin diversificare este specific marilor companii naionale de tip holding i care promoveaz cultura organizaional de tip templu. Principala raiune a diversificrii o constituie necesitatea distribuirii riscurilor. Prin acest mod de dezvoltare firma nu este dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin. Prin aceast strategie se asigur obinerea unor profituri mai mari i mai stabile fr a descuraja concurena. 123

Dumitru Bonta

Opiunile practice de aplicare a strategiilor de cretere sunt: dezvoltarea intern, dezvoltarea extern i asocierea n firme de tip jointventure. Dezvoltarea intern presupune creterea volumului de producie i a participrii pe pia prin eforturi i fonduri proprii instituiei/firmei. Aceast dezvoltare este lent i mai puin riscant deoarece se realizeaz n secvene succesive care pot fi adaptate sau ntrerupte oricnd. Dezvoltarea extern se realizeaz prin investiii de portofoliu sau prin fuzionri. Dac se cumpr activele altei firme, atunci are loc o achiziie. n general, dezvoltarea intern asigur rezultate mai bune pentru firmele ale cror produse se afl n stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de via. Dezvoltarea extern este preferabil atunci cnd apar oportuniti de integrare sau de diversificare. Dezvoltarea prin asociere joint-venture este un tip de cretere mixt, att intern ct i extern, care se obine atunci cnd dou sau mai multe firme i persoane contribuie cu capital, tehnologie i tehnici manageriale la realizarea unei noi firme. Avantajele acestei dezvoltri deriv din satisfacerea unor interese comune, cu riscuri mai mici pentru fiecare partener. Unele ri ncurajeaz acest gen de dezvoltare prin politici fiscale pentru atragerea capitalului financiar i al tehnologiilor de mare performan existente n mediul naional i internaional. 2. Strategia de consolidare - se adopt de instituiile/firmele care au o situaie curent satisfctoare i se preocup de perfecionarea laturilor calitative ale prestrilor de servicii i/sau produse. Prin aceast strategie se stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent de referin dar superioare din punct de vedere calitativ, urmrindu-se consolidarea poziiei de pia. Eventualele creteri sunt lente i neagresive att pe termen scurt ct i pe termen lung. Strategia de consolidare se aplic pe termen scurt de toate instituiile/firmele, n alternan cu alte strategii (de concentrare sau de diversificare). Instituiile/firmele mici i mijlocii aplic aceast strategie pe termen lung, dup ce au realizat un anumit nivel al dezvoltrii. Opiunile se aleg tot dintre cele precizate la strategiile de cretere. 3.Strategia de redresare se adopt de instituiile/firmele care se orienteaz spre eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. Se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm dar superioare celor din anul precedent. Aceast strategie se adopt dup anumite perioade n care instituia/firma a nregistrat un declin, dac sunt 124

Management general

condiii de mediu stabil. Se urmrete ca firma s revin la nivelul realizrilor dintr-o perioad n care potenialul acesteia era utilizat n mod eficient. n cadrul acestei strategii se prevd modalitile de stopare a declinului i asigurarea unei creteri care s asigure revenirea la nivelul atins ntr-o perioad de vrf din trecut. 4. Strategiile combinate se adopt de instituii i firme atunci cnd se produc modificri importante n mediu ( sociale, administrative juridice) care afecteaz competiia de pe pia. Strategiile combinate presupun adoptarea simultan a mai multor strategii, dintre cele prezentate anterior, n diferite subuniti din structura de organizare a sistemului (fig. 9.3.).

MOBILITATEA MEDIULUI Mic Mare

Strategii de consolidare i de redresare

Strategii de cretere

Strategii de redresare

Strategii de cretere i de consolidare

Mic COMPETITIVITATEA

Mare

Fig. 9.3. Tipologia strategilor combinate n mod obinuit, strategiile combinate nu au caracter permanent. Adoptarea acestor strategii survine atunci cnd se produc fenomene de criz, cnd factorii de mediu prezint fluctuaii mari i se impune o anumit flexibilitate a procesului de management. 5. Strategiile de descretere se adopt de ctre instituiile i firmele care se afl n situaii critice. n acest caz se adopt obiective inferioare celor din perioada de referin, urmrindu-se redresarea sau eliminarea unor 125

Dumitru Bonta

tendine negative. Instituiile statului nu adopt de regul asemenea strategii ns cele private recurg la acestea n situaiile amintite anterior. Strategiile de descretere se pot realiza prin: divizare, reducerea parial a unor activiti, captivitate i lichidare, aa cum se arat schematic n figura 9.4. Strategia divizrii orienteaz resursele atrase ale instituiei sau firmei n funcie de o serie de opiuni i afiniti ale grupurilor de fondatori sau de acionari i salariai. Redresarea unor domenii ale firmei se poate obine prin divizarea i specializarea componentelor structurale ale ntreprinderii concomitent cu creterea responsabilitii i coparticiprii acionarilor i salariailor la actul de decizie managerial, formndu-se astfel mai multe firme, de dimensiuni mai reduse i mai uor de condus. prin divizare prin reducerea activitii Strategii de descretere prin captivitate prin lichidare Fig. 9.4. Tipologia strategiei de descretere Strategia reducerii activitii urmrete eliminarea sau renunarea la realizarea unor produse mai puin rentabile, concedierea unei pri a salariailor, vnzarea unor active i creterea eficienei activitilor care se menin. Strategia captivitii const n renunarea temporar la autonomie i independen managerial n favoarea unei firme partenere, puternice, n schimbul garaniei c aceasta din urm va cumpra, la preuri avantajoase produsele i/sau serviciile firmei captive. Aceast strategie este promovat de firmele mici i mijlocii care execut produse i servicii pentru firmele mai mari. Strategia lichidrii presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii instituii sau firme, respectnd normele de procedur legal. Decizia de lichidare poate fi adoptat n mod liber de fondatorii sau de acionarii instituiei, respectiv firmei sau poate fi impus de mprejurri. 126

Management general

Vnzarea poate surveni numai n cazul firmelor atunci cnd acionarii au o viziune pesimist n legtur cu evoluiile viitoare ale mediului i doresc s obin rapid contravaloarea activelor nete. Atunci cnd lichidarea este impus de mprejurri legate de situaia financiar a firmei, vnzarea se soldeaz de cele mai multe ori cu pierderi. Viziunea pesimist este determinat de faptul c produsele i serviciile firmei nu mai sunt cerute pe pia. 9.3.2. Strategii de produs Strategiile de sistem arat cum sunt alocate resursele firmei pentru realizarea ntregii game de produse pe termen lung. Strategiile de produs indic aciunile cu scop competitiv, prin intermediul crora se poate dobndi o poziie favorabil pe pia pentru fiecare produs n parte. Strategia de produs poate fi realizat prin cel puin trei opiuni: concuren prin preuri, concuren prin difereniere i concuren prin ocuparea unui segment de pia. Concurena prin preuri are n vedere atingerea obiectivelor strategiei de produs prin preuri mai mici dect cele ale concurenilor de pe ntreaga pia. Practic s-a putut stabili un principiu conform cruia costurile sunt determinate de experiena n producie. Statistic s-a demonstrat c de fiecare dat cnd experiena se repet costurile se reduc. Se estimeaz c ori de cte ori producia se dubleaz, reducerea costurilor este cu 20-30%. Cnd producia acumuleaz creteri procentuale constante, de la un an la altul, fiecare an de experien va genera o reducere a costurilor cu aproximativ acelai procent [29]. Concurena prin difereniere const n realizarea unui produs care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. Diferenierea produselor se poate realiza prin imaginea de marc (ex. Mc. Donald's, n domeniul fast-food), calitatea deosebit a produsului (ex. Mercedes, n domeniul auto), servisul n perioada de garanie i post garanie (ex. Rank Xerox, n domeniul copiatoarelor) etc. Concurena prin difereniere nu neglijeaz costurile dar asigur n plus i alte avantaje competitive: loialitatea clienilor, flexibilitate n relaiile cu furnizorii, superioritate tehnic generat de disponibilitatea obinerii unor preuri mai mari de la clienii tradiionali etc. Ocuparea unui anumit segment de pia se bazeaz pe faptul c firma poate s asigure satisfacerea nevoilor clienilor de pe o anumit pia ntr-o msur mai mare dect ali concureni deoarece se afl mai aproape de 127

Dumitru Bonta

sursa de materii prime i mai aproape de tradiiile i gusturile acelor clieni. Aceast opiune strategic este eficient atunci cnd segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil i are o tendin de cretere vizibil n viitor. Caracterul concurenial al aciunilor strategice a impus dou tipuri de strategii de produs: strategia de produs ofensiv i strategia de produs defensiv. 1.Strategia de produs ofensiv este adoptat de firme n scopul obinerii unor avantaje competiionale prin lansarea la termenul oportun i meninerea ei pe o durat optim. Un rol important n susinerea strategiei ofensive l au sumele alocate pentru reclam i publicitate a cror cot este de pn la 16% din veniturile ncasate de pe urma vnzrii produsului. Promovarea strategiei ofensive se poate realiza n mai multe moduri [29]: atacul poziiilor tari ale competitorilor prin calitate mai bun i preuri mai mici; fructificarea punctelor slabe ale competitorilor prin distribuirea produselor pe pieele unde concurenii sunt mai puin cunoscui ; iniierea unor ofensive de amploare prin alocarea unor resurse suplimentare care s creeze imaginea de lider de pia; ofensiva cu caracter de pionerat prin orientarea spre piee noi cu produse noi, ateptate de clieni i crearea imaginii de lider de pia; ofensiva de gheril, specific firmelor mici, se bazeaz pe regula atac i fug, n locuri, momente i condiii prielnice; lovituri prealabile prin crearea unei imagini publicitare de asociere a firmei cu parteneri prestigioi pentru realizare produselor. 2.Strategia de produs defensiv se adopt de ctre firme n scopul protejrii avantajelor competitive. Aceast strategie poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor de a renuna la atacuri strategice; meninerea avantajului competitiv. Principalele modaliti practice de aciune n strategia defensiv sunt: asigurarea unei game sortimentale bogate de produse meninerea preurilor la acelai nivel cu competitorii nchirierea contractelor comerciale care conin clauze de exclusivitate cu distribuitorii i comercianii, pentru ndeprtarea concurenei acordarea unor reduceri de pre pentru un anumit volum de vnzri 128

Management general

oferirea unor informaii cu privire la unele puncte slabe ale produselor concurenilor creterea perioadei de garanie la produsele proprii achiziionarea n exces a unor materiale care sunt de importan vital pentru concureni renunarea la furnizorii care livreaz i rivalilor materii prime. Adoptarea i aplicarea strategiilor de produs se realizeaz n strns concordan cu strategia de sistem i depinde de o serie mare de factori: tipul de strategie a instituiei/firmei; resursele de care dispune instituia/ firma; cultura instituiei/firmei; urgena obinerii performanelor pe termen scurt etc. n cazul instituiilor/firmelor specializate pe un anumit produs, strategia de produs este chiar strategia de sistem. Este firmelor i al instituiilor/firmelor mici i mijlocii. 9.4. Managementul strategic n practica managerial se confund de multe ori conceptul de management strategic cu strategia nsi. Pentru a diferenia cele dou concepte este suficient s rspundem la urmtoarea ntrebare: de ce o instituie/firm care dispune de o strategie bun nu obine ntotdeauna rezultatele ateptate? Rspunsul este c, nu ntotdeauna o strategie bun este urmat i de o aplicare bun. Managementul strategic este un proces care se include n procesul general de management al instituiei / firmei i este format dintr-un ansamblu de activiti prin care se stabilete direcia de dezvoltare a sistemului, se adopt deciziile de alocare i utilizare a resurselor atrase n scopul atingerii obiectivelor, se urmrete realizarea acestor obiective i se reformuleaz aciunile pentru ciclurile urmtoare de evoluie. Procesul de management strategic se compune din mai multe etape aa cum rezult din figura 9.5. Primele trei etape dau direcia de dezvoltare a instituiei/firmei i marcheaz elementele fundamentale ale strategiei adoptate. Etapa a patra este cea mai complex pentru c n acest segment al procesului se adopt decizia managerial tactic i se acioneaz concret pentru aplicarea strategiei. A cincia etap presupune evaluarea rezultatelor i reformularea unor noi opiuni strategice. Analiza rezultatelor, revizuirea i reformularea opiunilor strategice se realizeaz prin legtura invers de reacie (feedback), a sistemului instituiei/firmei i asigur mbuntirea funcionrii ntregului sistem la reluarea ciclului. 129

Dumitru Bonta

Etapa I

Coninutul etapei Actualizarea misiunii i politicii instituiei/firmei Evidenierea performanelor pentru fiecare obiectiv al strategiei adoptate Formularea i adoptarea deciziilor manageriale privind planurile strategice detaliate pe uniti structurale de lucru Comunicarea planurilor i bugetelor pe uniti structurale de lucru Monitorizarea i controlul aplicrii planurilor i bugetelor pe uniti de structurale de lucru

Feedback

II

III

Analiza anual a rezultatelor i reformularea opiunilor pentru un nou ciclu anual din strategie

IV

Fig.9.5. Etapele procesului de management strategic Se observ c managementul strategic reprezint mai mult de ct strategia instituiei/firmei pentru c se refer i la adoptarea i urmrirea aplicrii deciziei strategice, evaluarea performanelor i reformularea opiunilor pentru ciclurile urmtoare. Cele mai importante reformulri vizeaz componentele principale ale strategiei.

130

Management general

9.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Avnd n vedere urmtoarele trei direcii principale de aciune - adaptarea la mediu pentru a rspunde prompt la provocrile concurenilor; angajarea pe termen lung pentru a face fa schimbrilor de mediu; alocarea resurselor pentru a rspunde cerinelor de performan prin excelen operaional, managementul asigur: (a) organizarea activitilor curente; (b) organizarea tactic; (c) orientarea pe termen mediu i lung a instituiei/firmei. a b c 2. Elementele definitori ale strategiei sunt: (a) misiunea, politica, obiectivele, termenele de realizare i opiunile; (b) misiunea, politica i obiectivele; (c) obiectivele, termenele de realizare i opiunile. a b c 3. Exprimarea rspunsurilor la ntrebrile Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alii? ncotro ne ndreptm? ne conduc la definirea: (a) politicii; (b) misiunii; (c) strategiei. a b c 4. Prin formularea modalitatea de aciune social-istoric care cuprinde relaiile, orientrile i manifestrile pe baza crora se stabilesc direciile principale ce trebuie urmate de toi salariaii pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor strategiei definim : (a) strategia; (b) misiunea; (c) politica. a b c 5. Obiectivele strategice se stabilesc pentru toate domeniile de activitate care pot asigura promovarea imaginii i succesul misiunii instituiei/firmei. Ele arat nivelurile concrete de performan pe care instituia/firma urmrete s le ating pe termen : (a) imediat de la zi la zi; (b) scurt minimum o lun i maximum un an; (c) mediu i lung - peste un an i pn la cinci ani. 131

Dumitru Bonta

a b c 6. Suita operaiunilor procedurale prin intermediul crora urmeaz a fi atinse obiectivele definete : (a) planul ; (b) bugetul; (c) planul i bugetul. a b c 7. Instrumentul clasic de monetizare a aciunilor care arat ce cheltuieli i venituri implic realizarea obiectivelor se numete : (a) program de producie; (b) program de lucru; (c) buget. a b c 8. Ultima etap n conceperea i elaborarea planului i bugetului anual este : (a) precizarea termenelor de realizare a obiectivelor; (b) alegerea variantei competitive de plan; (c) cuantificarea costurilor pe faze de execuie i pe compartimente structurale. a b c 9. Orientarea pe termen mediu i lung a instituiilor i firmelor se realizeaz numai prin : (a) strategii corporative sau de sistem; (b) strategii de produs sau de afacere; (c) strategii corporative/de sistem i strategii de produs/afacere. a b c 10. Strategiile de sistem pot fi: (a) de cretere, de consolidare, de redresare, de descretere sau combinaii dependente de mobilitatea mediului i competitivitate. (b) ofensive i defensive; (c) de cretere, de consolidare, de redresare, de descretere, combinaii dependente de mobilitatea mediului i competitivitate, ofensive i defensive; a b c 11. Ansamblu de activiti prin care se stabilete direcia de dezvoltare a sistemului, se adopt deciziile de alocare i utilizare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor, se urmrete realizarea acestora i se reformuleaz aciunile pentru ciclurile urmtoare de evoluie definete : (a) strategia ; (b) managementul general; (c) managementul strategic.

132

Management general

10.ORGANIZAREA INSTITUIEI I FIRMEI

10.1. Prezentare general Se afirm de multe ori c organizarea este cea mai dificil problem a managementului pentru c orice structur ierarhizat creeaz n mod inevitabil birocraie. Structura ierarhizat a stat la baza evoluiei civilizaiei, ncepnd de la edificarea piramidelor vechiului Egipt, continund cu catedralele medievale i ajungnd pn la cele mai complexe realizri ale lumii moderne. n prezent se pun n valoare principii noi privind optimizarea ierarhizrii imprimnd structurilor de organizare un caracter dublu, vizibil sau formal i nevizibil sau informal, capabil s elimine birocratizarea excesiv, mai ales n cazul marilor companii naionale i internaionale [7],[30]. Partea vizibil sau formal a organizrii indic cum sunt repartizai oamenii pe posturi, cum sunt grupate posturile n compartimente, birouri, servicii, ateliere, secii .a.m.d. Aspectul formal al organizrii se explic prin ordonarea structural corespunztor unor reglementri norme, i documente manageriale adoptate oficial la nivelul managementului strategic al instituiei/firmei. Partea nevizibil sau informal a organizrii arat cum se grupeaz liber oamenii n structuri paralele cu structurile formale, ca urmare a relaiilor interpersonale spontane i flexibile care se realizeaz ntre ei n procesul muncii. Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile n care se constituie aceste grupuri, nu sunt foarte clare i nici specificate n vreun mod. Interfaa dintre partea vizibil, formal i partea nevizibi, informal, a structurilor de organizare, dei este ca un liant greu de identificat, trebuie avut n vedere la proiectarea modului de funcionare a instituiei/firmei ca ntreg, pentru limitarea tendinelor negative de birocratizare sau de anarhie. Organizarea are dou componente majore: procesele sistemului (de munc, de prelucrare, de management) i structurile sistemului. Corespunztor acestor componente, organizarea mbrac dou aspecte principale: organizarea procesual i organizarea structural [31].

133

Dumitru Bonta

10.2. Organizarea procesual Organizarea procesual analizeaz procesele de munc, de prelucrare i de management i le divizeaz pe posturi de lucru n interiorul piramidei ierarhice. Divizarea se realizeaz pe orizontal n interiorul piramidei ierarhice i presupune delimitarea activitilor i gruparea lor pe posturi i compartimente. Divizarea vertical presupune stabilirea nivelelor ierarhice de desfurare a procesului managerial pe baza relaiilor de munc ntre posturile de lucru i ntre compartimente. Mai multe posturi de acelai profil profesional desemneaz o funcie profesional de munc n cadrul firmei (inginer, economist, jurist, muncitor, funcionar etc.) capabil s susin o funciune de prelucrare (tehnic, economic, juridic etc.) sub autoritatea unui post de manager supervizor. Altfel spus, pentru o anumit activitate profesional, viznd o anumit munc i o anumit prelucrare, exist mai multe posturi de execuie i un post de management prin intermediul crora se configureaz un compartiment ( o echip ) n structura sistemului. La un nivelul ierarhic exist totdeauna mai multe compartimente. Gruparea mai multor compartimente de la un nivel ierarhic coduce la formarea unor noi componente structurale la un nivel ierarhic superior. Continuarea asocierilor de compartimente de la nivelul nou creat conduce la formarea altui nivel ierarhic superior, combinaiile continund pn la vrful piramidei ierarhice. Sinteza organizrii procesuale se concretizeaz n statele de funcii ale instituiei/firmei. 10.2.1. Postul de lucru Elementul de baz al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucru include aspecte procesuale de munc, de prelucrare i de management i are alocate obiective operaionale i resursele necesare ndeplinirii lor. Analiza oricrui post de lucru scoate n eviden dou categorii de elemente: elemente de coninut i elemente de disciplin a muncii. Elementele de coninut se refer la activitile de ordin profesional i la relaiile de munc n procesele de prelucrare iar elementele de disciplina muncii au n vedere aspectele formale, specifice procesului managerial i se

134

Management general

refer la competen, autoritate, responsabilitate i obiective operaionale (figura 10.1.). AUTORITATE COMPETEN - Activiti (Atribuii Sarcini) - Relaii de munc RSPUNDERE

OBIECTIVE Fig.10.1. Structura postului de lucru Activitile reprezint un ansamblu de atribuiuni ntr-un domeniu profesional care solicit o anumit calificare. Activitile sunt clasificate i descrise n standardele elaborate de autoritatea naional competent cu concursul ministerelor de profil (educaie-nvmnt, munc i protecie social). n acest sens este relevant clasificarea ocupaiilor profesionale pe plan naional. Atribuiile se constituie din nsumarea tuturor sarcinilor ce trebuie ndeplinite n scopul realizrii unei pri dintr-o activitate (de analiz, de concepie, de elaborare, de execuie, de control, de audit etc.).Identificarea i enumerarea atribuiunilor este specific fiecrui tip de activitate profesional i fiecrei calificri. Sarcinile sunt uniti indivizibile de munc individual, concretizate prin aciuni orientate spre realizarea atribuiunilor postului, respectnd instruciuni de lucru specifice, n cadrul procedurilor de sistem ale proceselor (de munc, de prelucrare i de management), organizate n cadrul sistemului instituiei/firmei. n privina relaiilor de munc se vor face toate precizrile necesare n paragraful urmtor. Vom nelege mult mai bine semnificaiile acestui important element de coninut al postului de lucru n contextul definirii compartimentelor. Rspunderea este obligaia titularului postului de lucru de a realiza obiectivele operaionale la termen, n condiiile de cantitate i de calitate 135

Dumitru Bonta

prescrise prin instruciuni i proceduri. Acest element relev subordonarea formal (ierarhic) ntre posturile de lucru i arat c ntre posturi nu trebuie s existe n acelai timp mai multe grade de subordonare. Pentru asigurarea continuitii proceselor n cadrul sistemului instituiei/firmei, relaia ntre posturi este ntotdeauna biunivoc Competena este ansamblul structural de cunotine i aptitudini dobndite prin nvare i care asigur capacitatea titularului de post de a ndeplini obiectivele ncredinate. Competena are o dubl semnificaie: este formal pentru c este atribuit prin decizie managerial, i este oficializat la nivelul organizaiei; este informal pentru c arat nivelul intrinsec de cunoatere, experiena practic, aptitudinile i abilitile profesionale recunoscute public dar neoficial n cadrul organizaiei. Competena formal se invoc n proceduri, instruciuni metodologice care arat n ce mod i cum trebuie executate activitile n cadrul instituiei/firmei. Dac competena formal este dublat i de competena informal, succesul ndeplinirii obiectivelor operaionale este garantat. Autoritatea este dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a crui decident se afl pe o poziie ierarhic superioar. Autoritatea asigur linia de comunicare formal n aplicarea deciziilor manageriale. Ea se atribuie titularului de post i se oficializeaz prin reglementri, norme i decizii manageriale. Autoritatea se concretizeaz n declanarea aciunilor de punere n aplicare a deciziilor de management i arat ce i cnd trebuie fcut. Obiectivele operaionale compun prin nsumri la nivelul firmei sistemul piramidal al obiectivelor tacticii i strategiei. Ele justific crearea i funcionarea posturilor n structura firmei ntr-o perioad dat. nsuirea i realizarea acestora garanteaz orientarea strategic a instituiei/firmei. Conceperea i elaborarea structurii postului de lucru presupune evidenierea cu claritate a tuturor elementelor amintite n corelaie cu particularitile proceselor (de munc, de prelucrare i de management) n care sunt incluse. n funcie de elementele de disciplina muncii, posturile de lucru sunt: posturi de execuie cu responsabiliti, competene i autoritate restrnse la sarcini i obiective individuale, fr a implica alte persoane posturi de conducere cu responsabiliti, competene i autoritate de complexitate sporit care implic mai multe persoane n vederea ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor postului. Fiecare post de lucru este caracterizat prin dou mrimi proprii: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii [28]. 136

Management general

Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de activiti distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii obiectivelor. n cazul posturilor de execuie numrul de activiti este mic i frecvena realizrii mare ceea ce arat c sfera de cuprindere este mic. n cazul posturilor de conducere numrul de activiti este mare i frecvena repetrii redus ceea ce indic o sfer mare de cuprindere. Profunzimea muncii se refer la ponderea activitilor pentru care titularul postului are libertatea de a decide cum planific i cum i organizeaz propria munc. n cazul posturilor de execuie ponderea acestor activiti este mic i, evident, profunzimea muncii este redus. Pentru posturile de conducere ponderea activitilor pentru care exist libertatea de a decide planificarea i organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii fiind mare. Sfera de cuprindere i profunzimea muncii sunt mrimi de referin care permit ierarhizarea posturilor n cadrul structurii de organizare a firmei. 10.2.2. Compartimentarea proceselor de munc Operaiunea de grupare a mai multor posturi de execuie, cu coninut similar sau complementar, se numete compartimentare. Un compartiment de munc este format din totalitatea persoanelor care desfoar activiti orientate spre ndeplinirea unor obiective care aparin unui post de conducere. Compartimentarea se realizeaz pe baza urmtoarelor criterii: natura activitilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile realizate; clienii; zona geografic de lucru. n raport cu aceste criterii, compartimentele care se formeaz pot avea structur funcional sau operaional, pe uniti de afaceri sau pe zone geografice. Compartimentele funcionale contribuie la realizarea obiectivelor generale, strategice, ale instituiei/firmei prin totalitatea obiectivelor tactice pe care le realizeaz. Prin intermediul lor se fundamenteaz i se elaboreaz prognozele, planurile, programele, procedurile, instruciunile i toate celelalte documente ale instituiei/firmei; se asigur asistena de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) pentru activitile operaionale, de prelucrare propriu zis a produselor instituiei/firmei. n categoria acestor compartimente se nscriu birourile i serviciile care fundamenteaz i elaboreaz proiectele i documentaiile tehnice, planul i bugetul, studiile economice, sociale i de marketing, recrutarea, selectarea, integrarea i 137

Dumitru Bonta

perfecionarea personalului .a.m.d. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare i de vrf ale piramidei ierarhice. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prin prelucrarea propriu zis a produselor sau componentelor acestora. Aceste compartimente presteaz de asemenea o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului final. n categoria acestor compartimente se nscriu echipele de muncitori, atelierele, seciile, uzinele etc. care particip direct la prelucrarea produselor, reparaia i ntreinerea utilajelor, execuia sculelor, dispozitivelor .a. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice de baz sau de linie. n cazul instituiilor aceste compartimente sunt specializate n realizarea serviciilor ctre clieni i se afl n contact direct cu beneficiarii acestui gen de produse. Compartimentele pe uniti de afaceri sunt organizate n firmele societare mari, n scopul specializrii proceselor pe uniti de producie, pentru o gam restrns de produse, destinate unei piee sigure i pe termen ct mai lung. Aceste compartimente sunt configurate la nivelul unitii de afacere i au structur complex funcional operativ. Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor naionale i internaionale, organizate pe arii geografice mari, n scopul realizrii unor obiective strategice i tactice de produs sau de afacere. Sunt specifice de asemenea i n cazul instituiilor naionale care au activiti organizate la nivel local, pe uniti administrativ-teritoriale. Aceste compartimente au o structur complex funcional operaional i sunt organizate ca filiale sau sucursale ale firmei sau, respectiv ca direcii ale serviciilor desconcentrate, teritoriale, ale instituiilor naionale. Principiile dup care se realizeaz compartimentarea au n vedere: echilibrul, flexibilitatea i facilitile n toate categoriile de procese organizate n sistemul instituiei/firmei [28]. Principiul echilibrului arat c pentru a fi eficient, organizarea trebuie s asigure ncrcarea uniform a compartimentelor la nivelul ntregii instituii/firme. Astfel se creeaz bazele motivaiei echitabile i un climat armonios de munc.. Principiul flexibilitii asigur adaptarea organizrii din mers, n funcie de impactul factorilor de mediu i pe msura schimbrilor care se impun. Principiul facilitilor vizeaz sistemul de relaii procesuale de munc ntre compartimente, att pe orizontal (la acelai nivel ierarhic) ct i pe vertical (dup linia de autoritate formal). Acest principiu sugereaz 138

Management general

delegarea de autoritate i descentralizarea, asigurnd un climat orientat spre aciune, nalt performant i excelen calitativ. Sfera de autoritate, este o mrime de referin, cunoscut i sub denumirea de norm de conducere sau pondere ierarhic, i arat care este numrul de posturi grupate ntr-un compartiment i care sunt nemijlocit conduse de ctre un manager. Influenat de o multitudine de factori, sfera de autoritate este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n structura piramidal de organizare a instituiei/firmei. Astfel, pe vertical sfera de autoritate crete odat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii activitilor i creterii repetabilitii sarcinilor. Pe orizontal, sfera de autoritate este mai redus n cazul compartimentelor unde profunzimea muncii este mai mare, (concepie, proiectare, analiz economic) i este mai mare n cazul compartimentelor care cuprind activiti de rutin, cu un grad mare de repetabilitate, cu sfer i profunzime restrnse. Prin studii statistice, n mai multe firme, s-a constatat c un manager poate coordona 4 posturi de conducere sau 20 posturi de execuie. Rezult c un post de conducere (C) este echivalent, n medie, cu 5 posturi de execuie (E) , [28]. 1C=5E n legtur cu determinarea sferei optime de autoritate, literatura de specialitate prezint metode specifice de calcul analitic [28, pg. 237-248].

10.2.3. Relaiile de munc Legturile care se stabilesc n mod curent ntre posturile i compartimentele firmei, pe baza unor reglementri oficiale, formeaz relaiile de munc n cadrul organizrii procesuale. Tipologia relaiilor de munc reflect complexitatea raporturilor care se stabilesc ntre posturi i ntre compartimente n cadrul organizrii procesuale. n figura 10.2 se prezint schema tipologiei relaiilor de munc. Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale, la nivelul ntregii instituii/firme, exercitarea acestora avnd caracter obligatoriu. Aceste relaii sunt la rndul lor de tip funcional, de execuie i de stat major.

139

Dumitru Bonta

funcionale

de execuie de autoritate de cooperare

de stat major

Relaiile de munc de control de reprezentare

Fig. 10.2. Tipologia relaiilor de munc Relaiile funcionale rezult din exercitarea competenelor atribuite unor posturi sau compartimente funcionale i se materializeaz n indicaii sau instruciuni metodologice, studii, regulamente, norme interne etc. care trebuie preluate i respectate de posturi sau compartimente operaionale. Relaiile de execuie exprim raporturile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie n cadrul unui compartiment. Aceleai relaii exist ntre posturile de conducere ierarhic superioare i cele de conducere ierarhic inferioare n cadrul unui ealon al structurii de organizare. Relaiile de stat major iau natere ca urmare a delegrii formale a autoritii, competenei i rspunderii de ctre titularul unui post superior de conducere unui grup de persoane (comitet, comisie) n vederea soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente aflate n subordinea sa. Aceste relaii sunt temporare i sunt practicate atunci cnd apar creteri ale volumului i complexitii activitilor manageriale ocazionate de apariia unor schimbri n procesele sistemului (asimilarea unor produse noi, diversificarea sau modernizarea produselor existente, punerea n funciune a unor capaciti noi de producie etc.). Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi n interiorul unui compartiment sau ntre posturi aflate n compartimente diferite, la acelai nivel ierarhic, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele sarcini 140

Management general

care vizeaz obiective complexe. Aceste relaii descongestioneaz liniile ierarhice de autoritate motiv pentru care mai sunt denumite i relaii de pasarel. Relaiile de control apar i se realizeaz ntre compartimentele operaionale i compartimentele funcionale specializate n activiti de control. n exercitarea relaiilor de control se respect principiul separaiei. Acest principiu oblig eful compartimentului controlat s asigure condiii optime pentru desfurarea procesului de control iar pe executantul controlului s transmit concluziile ctre eful compartimentului de control. Rapoartele de control sunt analizate de seful compartimentului de control cu eful ierarhic superior compartimentului controlat n vederea adoptrii deciziilor care se impun atunci cnd se constat abateri neadmisibile fa de obiectivele postului sau parametrii calitativi ai prelucrrilor. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre titularii posturilor superioare de conducere i subordonaii delegai de acetia, pe de o parte, cu reprezentanii sau persoanele autorizate ale altor instituii/firme partenere sau alte instituii publice, de cealalt parte. Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul managerial, V.A. Graicunas a ajuns la concluzia c dac numrul membrilor unui grup (compartiment) crete liniar, numrul maxim de relaii posibile crete n progresie geometric. Astfel, dac numrul membrilor grupului este n, numrul total de legturi posibile Nr este [28]: Nr = n ( 2n + n 1 ) / 2 Expresia de mai sus, cunoscut sub denumirea de relaia lui Graicunas, arat c odat cu creterea dimensiunii unui grup sau compartiment, crete mult mai rapid att complexitatea activitilor manageriale ct i diversitatea relaiilor de soluionare a obiectivelor. 10.2.4. Niveluri ierarhice Ansamblul compartimentelor de munc i posturilor de lucru plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf, formeaz un nivel ierarhic (fig. 10.3.). Ordonarea pe niveluri ierarhice, n raport cu poziia postului de conducere superior, nu impune obiective, competene, autoritate i rspundere identice sau dintr-un singur domeniu de activitate pentru toate compartimentele liniei. 141

Dumitru Bonta

Ealonul ierarhic sau Linia de autoritate

Nivelul ierarhic

Fig. 10.3. Niveluri ierarhice Canalele de comunicare a deciziei manageriale, de la decident pn la executantul deciziei, precum i cele privind circulaia informaiei de la posturile de execuie ctre posturile de conducere, poart denumirea de linii de autoritate, sau ealoane ierarhice (fig. 10.3.). Ansamblul compartimentelor ordonat pe nivele ierarhice formeaz piramida ierarhic. Elementele piramidei ierarhice sunt: nlimea piramidei (H), proporional cu numrul de nivele ierarhice (N) i baza piramidei (B) a crei mrime este proporional cu numrul total al posturilor operaionale (fig. 10.4.).
1 2 3 . . . N B (a) B (b) 1 2 . . N H H

Fig. 10.4. Piramida ierarhic. (a) piramida alungit; (b) piramida aplatisat.

142

Management general

Numrul nivelelor ierarhice este determinat de o serie de factori dintre care cei mai importani sunt: mrimea instituiei/firmei, diversitatea produselor, complexitatea proceselor de munc i tehnologiilor de prelucrare, competena profesional a managerilor etc. Considernd c sfera de autoritate (n) este constant, indiferent de nivelul ierarhic, c numrul total al salariailor instituiei/firmei este (S) i c numrul de nivele ierarhice este (N), relaia matematic evident ntre aceste mrimi este:

S = 1 + n + n 2 + ..... + n N
Rezolvarea acestei expresii n raport cu numrul de nivele (N) conduce la o soluie practic de forma:
N= log S log n

n tabelul 10.1. sunt prezentate caracteristicile pozitive i negative ale piramidelor ierarhice [28]. Caracteristicile piramidelor ierarhice Tabelul 10.1.
Piramida Alungit Caracteristici pozitive Posturile de lucru specializate Cunotinele profesionale temeinice Fundamentarea riguroas a deciziilor, strategiilor etc. Caracteristici negative Aplatizat Comunicare direct efsubaltern Decizii mai aproape de locul faptei Informaii culese direct de la surs Operativitate n adoptarea deciziilor Responsabilitate mai mare a salariailor Costuri reduse de management Circuite lungi de informare ntrzieri n adoptarea deciziilor Distorsiuni n vehicularea informaiilor Scurtcircuitarea informaiilor Costuri mari de management Dificulti de cuprindere a problemelor la nivelul managerilor Insuficient fundamentare a deciziilor ncrcarea excesiv a managerilor.

143

Dumitru Bonta

Prin analiza acestor caracteristici se poate alege, ntr-un caz concret, cea mai potrivit variant de piramid (aplatisat sau alungit) pentru fundamentarea i elaborarea structurilor de organizare. 10.3. Organizarea structural Organizarea structural este a doua component a organizrii formale a instituiei/firmei. Conceptul de structur sugereaz stabilitatea i permanena proceselor care se desfoar n cadrul sistemului n strns corelaie cu modelul cultural realizat pe parcursul istoriei instituiei/firmei. Chiar n condiiile schimbrii mai multor generaii de manageri, structura se detaeaz prin permanen ceea ce confer instituiei/firmei evoluie pe termen lung. n organizarea structural intervin trei elemente definitorii: Organigrama (O), Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i Regulamentul de ordine interioar (ROI). Organigrama este exprimarea grafic a articulrii compartimentelor n interiorul piramidei ierarhice i sugereaz cinematica funcionrii mecanismelor sistemului. Regulamentul de organizare i funcionare descrie funciile, funciunile i mecanismul decizional, n structura POM a sistemului instituiei/firmei. n fine, Regulamentul de ordine interioar cuprinde toate regulile formale care trebuie respectate pentru ca structura s funcioneze corect. Parafrazndu-l pe Redactorul ef al Revistei Calitate i Management, dr.ing. Traian Teodoru, ROF-ul reprezint Constituia iar ROIul este Codul penal al instituiei/firmei. Pentru elaborarea Organigramei, a Regulamentului de organizare i funcionare i a Regulamentului de ordine interioar trebuie evideniai factorii de influen precum i principiile generale care sau dovedit a fi valabile n practica organizrii structurale evideniate de primii reprezentani ai colii clasice de management [11] . 10.3.1. Factorii de influen ai organizrii structurale Structurile de organizare sunt influenate de dou categorii de factori: factorii de context i factorii de eficien [28]. Factorii de context sunt componente ale mediului intern i extern care imprim dinamism structurii de organizare. Componentele mediului intern deriv din cultura instituiei/firmei i din caracteristicile proceselor tehnologice de prelucrare [28]. 144

Management general

Modelele culturale i pun amprenta n mod direct asupra structurilor organizatorice. Astfel, cultura forte, care este specific sistemelor mici i mijlocii, va determina piramide ierarhice aplatisate, flexibile i stabile. Cultura slab va determina structuri piramidale instabile, cu personal debusolat i nemotivat. Cultura de tip reea este specific firmelor mari, cu structuri organizatorice complexe, n care relaiile de munc sunt ordonate dup criterii matriceale. Posturile de lucru i compartimentele dispun de autonomie n privina organizrii procesuale i structurale. Cultura de tip templu, specific firmelor mari, va determina structuri organizatorice cu pronunat caracter birocratic i de rutin, insensibile la modificrile impuse de mediu, ordonate n piramide ierarhice alungite. Proceselor tehnologice determin n mare msur structura organizatoric. Astfel, procesele tehnologice complexe, pentru serii mici de produse, determin un numr mare de nivele ierarhice (piramide alungite) care impun numeroase compartimente funcionale i operaionale. Procesele tehnologice specializate, de serie mare i de mas, cu un mare grad de automatizare, cibernetizare i robotizare, determin un numr redus de nivele ierarhice (piramide aplatisate), cu numr restrns de compartimente funcionale i operaionale. Componentele mediului extern se apreciaz prin gradul de stabilitate a factorilor de influen (mediu stabil sau dinamic) i prin complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex) [28]. Mediul stabil-simplu se caracterizeaz prin legislaie, tehnologii, produse i pia stabile pe termen lung. n acest caz structurile capt un caracter birocratic, cu un grad ridicat de centralizare. Mediul stabil-complex aduce n plus, fa de mediul stabil-simplu, tendine de standardizare a cunotinelor ceea ce permite o cretere a descentralizrii structurilor organizatorice. Mediul dinamic-simplu se caracterizeaz prin modificri frecvente ale unui numr restrns de factori - legislaie, tehnologii, produse. Mediul dinamic-complex aduce n plus, fa de mediul dinamicsimplu, o serie de fluctuaii brute ale unor factori demografici, ecologici, politici. Este un mediu n contrast cu factorii mediului stabil-complex. Structurile organizatorice se vor caracteriza prin centralizare pronunat n cazul mediului stabil i al mediului dinamic-simplu i prin descentralizare, n cazul mediului dinamic-complex [28]. Factorii de eficien arat care este influena costurilor salariale asupra structurilor de organizare i asupra climatului de munc. Aceti factori au relevan economic i social asupra organizrii structurale. 145

Dumitru Bonta

Eficiena economic se reflect prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu personal competent i bine pltit n cazul firmelor performante n comparaie cu ocuparea posturilor de conducere folosind personal mai puin competent i cu salarii mici, n cazul firmelor cu rezultate mediocre. Eficiena social se resimte n calitatea climatului de munc cu consecine directe asupra fluctuaiei i performanelor angajailor. O structur subdimensionat conduce la suprasolicitarea oamenilor cu efecte negative asupra stresului organizaional i asupra conflictelor de munc. Chiar dac salariile sunt atractive, n asemenea situaii oamenii nu rezist mult timp. n aceste condiii este explicabil fluctuaia de personal. 10.3.2. Principii de organizare structural Enunarea principiilor de organizare structural permite evidenierea cerinelor privind organigrama i cele dou regulamente amintite. 1. Principiul unitii obiectivelor. Structura de organizare trebuie s asigure participarea fiecrui salariat la atingerea obiectivelor generale ale instituiei/firmei. Realizarea obiectivelor generale este posibil n condiiile realizrii obiectivelor fiecrui post de lucru. Fiecare salariat, pe fiecare post de lucru, trebuie s fie contient c prin realizarea obiectivelor postului de lucru contribuie la atingerea obiectivelor de ansamblu ale sistemului n care lucreaz. 2. Principiul eficienei i eficacitii (competitivitii). Structura de organizare este eficient i eficace dac asigur atingerea obiectivelor de productivitate, calitate, pre/profit cu costuri ct mai mici de organizare. 3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numr optim de posturi. Acest numr depinde de sfera de cuprindere a muncii i de profunzimea activitilor conduse. Atunci cnd sfera de cuprindere i profunzimea sunt mari, norma de conducere este mic. Cu alte cuvinte, norma de conducere este invers proporional cu sfera de cuprindere i profunzimea muncii. 4. Principiul scalar. Cu ct este mai bine definit linia de autoritate ierarhic cu att mai bine vor fi localizate responsabilitatea lurii deciziei i responsabilitile ndeplinirii obiectivelor n cadrul structurii organizate. 5. Principiul delegrii i descentralizrii prin rezultate dorite. Autoritatea delegat spre managerii nivelelor de mijloc i de baz trebuie s asigure atingerea obiectivelor dorite de manageri de vrf. n acest scop, o parte din atribuii, competene i autoritatea managerilor de vrf se transfer subordonailor, fixndu-le totodat i rezultatele pe care trebuie s le 146

Management general

realizeze. Delegarea are caracter informal i nu reduce responsabilitatea managementului de vrf. Descentralizarea are caracter formal i distribuie responsabilitatea de la managementul de vrf ctre celelalte nivele ierarhice. 6. Principiul responsabilitii absolute. Responsabilitatea fa de supervizori a subordonailor pe linie ierarhic, n legtur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut. n acelai context, managerii supervizori sunt responsabili de asigurarea condiiilor necesare desfurrii activitilor propriilor subordonai. 7. Principiul unitii de comand. Un compartiment are totdeauna un singur conductor/supervizor. nelegerea i respectarea relaiilor de autoritate dintre manager i subordonai elimin posibilitatea apariiei unor confuzii i permite creterea responsabilitii personale pentru rezultatele obinute n procesul muncii. 8. Principiul nivelului de autoritate. Obiectivele nscrise n planuri i programe sunt ierarhizate. Obiectivele strategice, cu termene mai mari de un an, se urmresc la nivelul managementului de vrf, cele tactice, cu termene de pn la un an, sunt sub autoritatea nivelului intermediar de management iar obiectivele curente, cu termene de pn la o lun, se afl sub autoritatea managerului de la nivelul de baz sau de linie. 9. Principiul diviziunii muncii. Structura organizatoric este mai eficace atunci cnd activitile posturilor unui compartiment sunt din acelai domeniu i aceeai specializare, n strns concordan cu nivelul de calificare, nclinaiile i abilitile salariailor. 10. Principiul definirii funciei. Cu ct posturile de lucru i compartimentele au mai bine definite activitile, (atribuiunile, sarcinile) obiectivele, responsabilitile, competenele i autoritatea cu att nivelul performanelor este mai mare. 11. Principiul separaiei. n desfurarea activitilor de control persoanele competente s controleze sunt independente de supervizorul compartimentului controlat. Rezultatele controlului se transmit, pe linie ierarhic, la nivelul superior, ctre managerul care are n subordine compartimentul controlat. 12. Principiul echilibrului. Elaborarea structurii de organizare trebuie s se fac astfel nct fiecare compartiment s aib ncrcarea uniform n timp, s fie comparabil cu ncrcarea celorlalte compartimente din structur i s permit ndeplinirea obiectivelor n limitele programului de lucru, de ctre toii salariaii.

147

Dumitru Bonta

13. Principiul flexibilitii. Fiecare structur organizat trebuie s se adapteze la condiiile schimbtoare ale mediului. Aplicarea acestui principiu, n elaborarea structurii de organizare, presupune anticiparea schimbrilor posibile i a soluiilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca funcionarea POM-ului. 14. Principiul facilitrii actului de conducere. Cu ct structura de organizare ofer managerilor liberti mai mari de iniiativ decizional cu att mai mult vor putea fi dezvoltate abilitile de conducere ale acestora. Principiile de elaborare a organigramei i regulamentelor nu trebuie s fie absolutizante. Ele se adapteaz n funcie de condiiile concrete ale fiecrei instituii/firme. 10.3.3. Tipologia structurii de organizare Marea diversitate a instituiilor/firmelor determin o mare diversitate a structurilor de organizare. Problematica privind tipologia structurilor organizatorice a constituit obiectul unor preocupri ndelungate. n prezent exist numeroase opinii privind criteriile de clasificare i tipologia structurilor de organizare. n cele ce urmeaz se prezint o suit tipologic, ncepnd de la structurile simple i ncheind cu cele complexe. 1. Structura antreprenorial este specific instituiilor/firmelor mici i se caracterizeaz prin urmtoarele particulariti: conductorul firmei lucreaz direct cu toi salariaii singurul post de conducere, nafar de cel al efului instituiei/firmei, este orientat spre activitile de investiii sau de producie pe msura creterii volumului activitilor structura se completeaz cu compartimente avnd caracter polivalent (funcional i operativ), fr o definire precis a responsabilitilor sfera de autoritate a posturilor de conducere este ridicat Structura antreprenorial se realizeaz n dou variante: simpl i prefuncional. Structura antreprenorial simpl se aplic n perioada de nceput de drum n viaa instituiilor/firmelor mici. Exemplu, n figura 10.5: la nivelul de vrf, directorul (1) urmrete direct toat funcionalitatea sistemului la nivelul intermediar sunt organizate trei birouri funcionale (2,3,4) conduse de cte un ef la nivelul de linie sunt organizate dou grupe de muncitori (5,6) conduse de cte un ef echip. 148

Management general

3 5

4 6

Fig. 10.5. Structur antreprenorial simpl 1- Director, 2 ef birou economic i administrativ, 3,4 efi birouri funcionale de proiectare i comercializare, 5,6 efi echipe operaionale de producie. Structura antreprenorial prefuncional este specific perioadei de dezvoltare a instituiilor i firmelor . ncep s fie organizate uniti structurale dup criteriul specializrii pe funciunile sistemului. Exemplu, n figura 10.6 : 1 2 4 7 10 5 8 3 6 9 11

Fig. 10.6. Structur antreprenorial prefuncional 1 Director 2,3 efi compartimente funcionale strategice(juridic, control ..) 4,5,6 Directori adjunci (comercial, economic, tehnic) 7, 8, 9 efi compartimente funcionale ( comercial, contabilitate, tehnic) 10, 11 - efi compartimente operaionale(lucrtori comerciali, prelucrtori) 149

Dumitru Bonta

2. Structura funcional se utilizeaz, cu bune rezultate, n cazul instituiilor/firmelor mijlocii i mari, specializate ntr-un singur domeniu de activiti sau pentru o singur afacere, n care funciunile sistemului sunt bine delimitate. Exemplu, n figura 10.7. 1 2 4 9 5 10 6 11 3 7 12 8 13

14

15

16

17

Fig.10.7. Structura funcional 1 Director general, 2,3 - efi compartimente - planificare, juridic i de audit. 4,5,6,7,8, - Directori executivi ( cercetare dezvoltare, producie, personal, economic i comercial) 9,10,11,12,13, efi compartimente funcionale (proiectare, producie, personal, contabilitate, achiziii-desfacere) 14,15,16,17, - efi compartimente operaionale (tehnologi de produs, prelucrtori, gestionari, achizitori-distribuitori) Structura funcional se distinge printr-o serie de caracteristici dup cum urmeaz: asigur ordonarea activitilor pe specialiti distincte, corespunztoare fiecrei funciuni a sistemului conine compartimente funcionale i operaionale specializate permite coordonarea unitar i controlul complet asupra ntrgului sistem simplific procesul de selecie, ncadrare i perfecionare a personalului. Dezavantajul structurii funcionale este dat de caracterul secvenial al activitilor i rupturile relative dintre funciunile instituiei/firmei. Se tie c realitatea a impus ntotdeauna o strns legtur ntre concepia, proiectarea, executarea, vnzarea i adaptarea permanent a calitii la nevoile n 150

Management general

permanent schimbare ale clienilor. Acest gen de structur poate genera conflicte i rivaliti ntre compartimente datorit superspecializrii. Miopia funcional lucreaz adesea mpotriva schimbrilor impuse de mobilitatea mediului i de competitivitate. 3. Structura pe uniti descentralizate de cost este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de produse i servicii (exemplu figura10.8.). n acest caz se promoveaz principiul descentralizrii pe familii de produse, n scopul consolidrii i dezvoltrii strategiilor n mai multe domenii de activitate. n prezent aceast structur este aplicat n peste 60% din firmele mari ale statelor dezvoltate [28]. 1 2 3

10

11

12

Fig. 10.8. Structura pe uniti descentralizate de cost 1 Director general, 2,3 efi compartimente funcionale strategice 4,5,6 Directori de produs 7, 8, 9 efi compartimente funcionale tactice 10,11,12 - efi compartimente operaionale Descentralizarea conducerii face posibil creterea responsabilitii salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. n acest mod se asigur motivarea prin contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate acionnd ca un centru de cost. 151

Dumitru Bonta

Descentralizarea pe uniti de cost poate provoca uneori probleme serioase. Atunci cnd realizarea unor obiective tactice se solicit n acelai timp participarea mai multor subuniti operaionale, apar conflicte de interes n stabilirea prioritilor. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar instituirea unor relaii de stat major, la nivelul strategic, care s conduc la o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente din cadrul sistemului. Din schema prezentat n figura 10.8. trebuie s observm c la nivelul directorului general i al fiecrui director de produs, exist compartimente funcionale cu activiti similare care se multiplic n funcie de numrul familiilor de produse Dezavantajele structurii pe uniti descentralizate de cost sunt determinate de multiplicarea costurilor cu personalul compartimentelor funcionale i creterea competiiei dintre uniti pentru atragerea resurselor cu consecine conflictuale i de tensionare a procesului general de management. Unitile descentralizate de cost se afla n aceiai localitate cu nucleul de vrf al managementului firmei sau se pot distribui n mai multe localiti, pe zone geografice distincte, organizate sub forma serviciilor desconcentrate, a filialelor sau sucursalelor etc. n aceste cazuri structura de organizare este cunoscut ca structur pe uniti de afaceri sau pe zone geografice. 4. Structura matriceal este specific instituiilor/firmelor de mari dimensiuni, cu o mare diversitate de servicii sau produse i cu o larg rspndire teritorial-geografic. Coordonarea i controlul se realizeaz att n plan orizontal, pe nivele de servicii/produse, ct i n direcie vertical, pe linii de autoritate funcional. Fiecare supervizor de la nivelele tactice i operaionale se afl ntr-o dubl subordonare n raport cu nivelul strategic. Structura matriceal este evoluat n raport cu celelalte tipuri prezentate anterior i mbin caracteristicile structurii funcionale i ale structurii pe uniti descentralizate. n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a concurenei dintre obiectivele tactice i prioritile operative ale instituiei/firmei. Ea permite folosirea unor modaliti noi de structurare a sistemului pe produse, grupuri de beneficiari/clieni, tehnologii sau linii de afaceri, zone geografice etc. n figura 10.9. se prezint un exemplu schematic prin care se pot dezvolta practic organigrame pentru oricare instituie sau firm de dimensiuni mari.

152

Management general

1 2 7 8 3 4 9 10 5 6

Fig. 10.9. Structura matriceal 1 Director general 2.6 Directori executivi specializai pe funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal) 7,8 .. Directori de produse/familii de produse/zone geografice etc. 9, 10.. efi compartimente funcionale i operaionale organizai pe familii de produse/zone geografice etc. Acest tip de structur are cea mai mare capacitate de reacie la cerinele impuse de mediu i asigur perenitatea sistemului pe termen lung. Deoarece aceast structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii determinate de dubla subordonare a posturilor de conducere i de posibilitatea emiterii unor decizii, adresate aceluiai post, care s aib dispoziii contradictorii. 5. Structura de tip conglomerat este cea mai complex. Acest tip de structur se utilizeaz n cazul strategiilor de concentrare prin conglomerare. n cadrul aceluiai POM se formeaz mai multe subsisteme organizate pe domenii distincte de servicii i produse, din domenii diferite de specializare producie, comer, turism, educaie, sntate, servicii financiar bancare, asigurri etc. Aceast structur este specific marilor companii transnaionale i marilor instituii internaionale i implic numeroase aspecte de natur legislativ, de natur cultural, de comunicare, de fenomene globale etc. Structura conglomerat este o nsumare a tuturor celorlalte categorii structurale discutate anterior i care se subordoneaz unei structuri strategice comune, ierarhizat dup criterii geografice, culturale, legislative. Uneori pot aprea conflicte legate de legislaia anti monopol a statelor n care se afl uniti structurale ale unui asemenea organism internaional. 153

Dumitru Bonta

n figura 10.10. se prezint, pentru exemplificare, o schem posibil simplificat a structurii conglomerat. Trebuie observat c la nivel strategic exist o configurare complex care cuprinde organisme manageriale de tip participativ i numeroase compartimente funcionale i operaionale cu caracter strategic. 1 2

(a )

(b)

(c)

Fig.10.10. Structura de tip conglomerat 1 Structur managerial strategic 2 Structur de compartimente funcionale i operaionale strategice (a) sub - structur de cost antreprenorial tactico-operaional regional (b) sub structur de cost funcional, tactico-operaional regional (c) sub structur de cost matriceal, tactico-operaional transnaional Principalul avantaj al acestei structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul fiecrei activiti sau afaceri, produs sau zonei geografice. Aceast structur ilustreaz evoluia organizrii de la configurarea antreprenorial ierarhic la cea funcional i cea matriceal. n prezent, marile instituii sau companii progresiste se structureaz n uniti semiautonome ale instituiei sau corporaiei mam, care se comport ca i instituii sau firme separate, cu drepturi i obligaii proprii formnd astfel structuri complexe cunoscute sub denumirea de clustere. Unele instituii sau corporaii globale, cum ar fi Asea Brown Bavari (ABB), au mii de astfel de centre semiautonome, cu produsele lor specifice, cu proprii lor clieni i concureni. Acestea pot cumpra i vinde altor uniti 154

Management general

din cadrul corporaiei-mam, pot s se afle n competiie una cu cealalt i, eventual, s lucreze n concuren de pe pieele internaionale [13]. 10.3.4. Elaborarea i aplicarea structurii de organizare Elaborarea structurii de organizare presupune cunoaterea temeinic a factorilor de influen i a principiilor care trebuie s fie avute n vedere, aa cum s-au prezentat n paragrafele anterioare. La elaborarea structurii de organizare se adopt varianta tipologic corespunztoare mrimii firmei, stadiului de via al instituiei/firmei i modelului cultural al sistemului. n cadrul structurii de organizare, posturile de conducere sunt normate n funcie de nivelul ierarhic, cu un numr echivalent de 20 posturi de execuie. Astfel, managerul de vrf are n subordine direct 4-5 posturi de conducere, managerii de mijloc 2-3 posturi de conducere i 8-15 posturi de execuie subordonate direct, managerii inferiori 20-30 posturi de execuie subordonate direct. Procesul de elaborare a structurii de organizare cuprinde o serie de etape distincte. Aceste etape valorific un material informaional complex, furnizat de surse multiple, att din interiorul ct i din exteriorul instituiei/firmei. Informaiile respective se regsesc i n procesul de fundamentare i elaborare a planului strategic, planului tactico-operaional i bugetului firmei. 1. Studiul premizelor constituie etapa de plecare n elaborarea structurii de organizare. Premizele sunt determinate de mulimea factorilor de influen contextuali i de eficien aa cum au fost prezentai anterior, la paragraful 10.3.1. 2. Analiza obiectivelor strategiei de sistem, a strategiilor de produs i a tacticii instituiei/firmei n strns corelaie cu dimensiunile POM -lui, domeniile de activitate ( profilul produselor/serviciilor), dispersia geografic a compartimentelor, calitatea resurselor atrase etc. 3. Definirea i detalierea proceselor activitilor funcionale i operaionale dirijate n scopul atingerii obiectivelor strategice i tacticooperaionale. n aceast etap sunt analizate procesele tehnologice de producie i normele de munc pentru fiecare faz de prelucrare, se definesc posturile de lucru i relaiile de munc, se stabilesc dimensiunile piramidei ierarhice i se delimiteaz compartimentele pe nivele ierarhice. 4. Completarea structurii de organizare cu personalul calificat i specializat pentru fiecare post de conducere i de execuie. Desfurarea acestei etape are n vedere normarea fcut prin statele de funcii. 155

Dumitru Bonta

5. Analiza eficienei economice presupune efectuarea studiului privind ocuparea tuturor posturilor cu personal competent i bine pltit, care s conduc la o anumit performan sau folosirea parial a posturilor normate i limitarea performanelor la un nivel de supravieuire, n funcie de evoluia factorilor de mediu. Analiza eficienei economice are n vesdere i o serie de aspecte de ordin social care deriv din modul de formare a compartimentelor i care se reflect n climatul de munc. 6. Elaborarea regulamentelor de organizare i funcionare, de ordine interioar precum i al altor regulamente care s completeze normele formale de asigurare i ndeplinire a responsabilitilor structurii POM n relaia cu mediul. 7. Comunicarea documentelor structurale aprobate i prelucrarea lor cu toi salariaii - executani i manageri. Succesul sau eecul organizrii structurii POM este un subiect clasic de studiu al consultanilor n management. Muli dintre ei au cptat un renume ca urmare a recomandrilor de schimbare repetat a oricrei structuri ntlnite. Este un domeniu n care managerii se pot ajuta singuri, dac au competena i autoritatea necesare unei cariere de succes. n legtur cu succesul sau eecul posibil al structurii de organizare, se pot trage concluziile necesare din rspunsurile corecte care se dau la urmtoarele ntrebri [35]: Permite structura de organizare derularea rapid, coerent i eficient a procesului decizional? Fac toi oamenii, la toate nivelele ierarhice, ceea ce se ateapt de la ei? Funcioneaz cu acuratee i rapiditate canalele de comunicare? Exist conflicte sau rivaliti inter-compartimentale? Rspunde structura de organizare rapid i n mod adecvat la nevoia de schimbare provocat de mediu? Sunt suficient de motivai toi salariaii pentru a fi n msur s satisfac exigenele clienilor? Exist prea mult birocraie i prea multe rapoarte n comparaie cu ceea ce se vede la parteneri sau competitori? Sunt prea multe edine sau comandamente de stat major consumatoare de timp i neproductive? Exist prea muli efi de trib i prea puini indieni? Moralul este bun, att pe ansamblul sistemului, ct i n fiecare compartiment organizat?

156

Management general

Asigurarea succesului de organizare a structurii POM este, n mare msur, determinat de nelegerea i respectarea urmtoarelor principii de selecie a managerilor [44]. 1. Principiul definirii funciei (postului de conducere). Pentru ca rezultatele unui manager s fie ct mai bune, e necesar s fie foarte clar precizate poziia ierarhic, activitile, autoritatea, competena, rspunderile, obiectivele, posibilitile de perfecionare i modul de salarizare. 2. Principiul evalurii manageriale. Managerii sunt evaluai dup dou criterii fundamentale: performanele n ndeplinirea obiectivelor personale privind patrimoniul, ca efect al abilitii n selecionarea prioritilor, identificarea variantelor decizionale eficiente, urmrirea consecvent a ndeplinirii planurilor strategice, tactico-operaionale i bugetului performanele personale privind previzionarea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul managerial n cadrul organizaiei. 3. Principiul competenei deschise. Asigurarea unui management de calitate este posibil prin organizarea concursurilor deschise pentru ocuparea posturilor de conducere. La aceste concursuri particip candidai att din interiorul ct i din afara POM-ului. Folosind criterii corecte i clare de selecie a candidailor, ntotdeauna va fi ales cel mai bun. Pentru managementul de vrf, sunt preferai candidaii din exteriorul POM - ului. Acetia, fiind suficient de detaai sentimental de personalul i problemele interne, reuesc s adopte decizia managerial corect. Se cunoate c, de cele mai multe ori, personalul din interiorul firmei atinge adesea o plafonare i nu mai este interesat s se iniieze i s susin schimbrile necesare atingerii unor performane superioare. 4. Principiul instruirii. Acest principiu relev posibilitatea creterii eficienei i eficacitii structurii de organizare prin intermediul programelor de perfecionare continu a managerilor n strns corelaie cu strategia i tactica firmei. 5. Principiul autoperfecionrii. Creterea competenei informale a managerilor este posibil numai dac acetia realizeaz din proprie iniiativ programe individuale de studiu pentru auto perfecionare. ntr-un mediu n continu schimbare i tot mai competitiv, managerii reuesc dac se auto perfecioneaz continuu. Evident, eecul structurilor organizatorice este sigur atunci cnd nu se cunosc sau se cunosc i nu se aplic principiile mai sus menionate.

157

Dumitru Bonta

10.4. Delegarea de autoritate i descentralizarea Aa cum s-a mai artat, autoritatea este un element important al funciilor de conducere prin care se asigur prima linie de comunicare ntre supervizori i subordonai n procesul aplicrii deciziilor manageriale. Autoritatea confer managerului dreptul de a dispune i de a face s se acioneze potrivit unor decizii manageriale adoptate la nivelurile ierarhice superioare. Delegarea de autoritate i descentralizarea sunt reflectate n structura organizatoric prin intermediul regulamentelor de organizare i funcionare i al celor privind asigurarea respectrii responsabilitilor POM-ului fa de mediu. Delegarea de autoritate const n atribuirea temporar de ctre un manager a unei pri dintre competenele, responsabilitile i autoritatea postului su unuia dintre subordonai printr-o nelegere scris, cu caracter informal. Delegarea de autoritate realizat n cadrul oferit de o structur organizatoric, reprezint deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivele ierarhice superioare spre subordonai n scopul pregtii viitorilor nlocuitori ai actualilor manageri, n spiritul respectrii principiului perpeturii procesului managerial. Prin delegare, conductorul rspunde n continuare de rezultatele nregistrate de subordonat. Astfel, procesul de delegare implic: precizarea clar a sarcinilor la care se refer delegarea precizarea rezultatelor care se ateapt de la cel care primete delegarea meninerea responsabilitii pentru ndeplinirea sarcinilor curente. Pentru creterea funcionalitii structurii organizate, prin delegarea de autoritate, managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele principii [31]: alegerea persoanei creia i se acord delegarea de autoritate se face n funcie de sarcinile ce trebuie realizate delegarea de autoritate presupune o linie de comunicare permanent deschis cu persoana delegat; informaia trebuie s circule liber ntre superior i subordonat pentru ca primul s aib posibilitatea s ia decizii corespunztoare i s interpreteze corect competena delegat s fie administrate stimulente pe msura rezultatele obinute de persoana delegat

158

Management general

controalele efectuate de supervizor trebuie s constate devierile fa de valorile obiectivelor programate i nu deciziile luate de subordonat, mrind astfel doza de ncredere n relaia de delegare Cnd autoritatea n sistem nu este delegat, evident este centralizat. Centralizarea absolut a autoritii la o singur persoan nu este posibil deoarece se exclude existena unor manageri subordonai i prin urmare se exclude existena unei structuri manageriale n POM. Pe de alt parte, nu poate exista o descentralizare prin delegare total de autoritate deoarece managerii de vrf n acest caz nu ar mai exista, ncetnd s mai existe orientare pe termen mediu i lung a instituiei/firmei. Descentralizarea la nivelul unei instituii/firme are un caracter formal (oficial) i const n generalizarea delegrii de autoritate privind luarea deciziilor. Descentralizarea este un concept de organizare prin care competenele decizionale sunt coborte mai mult sau mai puin spre nivelele inferioare ale ierarhiei firmei. Dac delegarea de autoritate este un raport personal (informal) ntre conductor i subordonai, descentralizarea este un raport organizaional oficial (formal) ntre dou nivele ierarhice. Problema cea mai important n descentralizarea activitilor const n determinarea echilibrului optim ce trebuie s existe ntre activitile centralizate i cele descentralizate. Descentralizarea este consfinit n regulamentul de organizare i funcionare al firmei, n timp ce delegarea de autoritate se produce dincolo de prevederile regulamentului. Delegrile, care reprezint un proces dinamic, conduc treptat la adncirea procesului de descentralizare, fapt ce impune revizuirea regulamentului de organizare i funcionare i punerea de acord a acestuia cu noile realiti din cadrul firmei. Managerii sunt pui continuu n faa dilemei: s delege autoritatea sau s adopte singuri toate deciziile. Talentul managerului bun se reflect n meninerea echilibrului ntre problemele pentru care decide el i acelea pentru care transfer, prin delegare, autoritatea. Cu toate acestea, de multe ori, descentralizarea manifestat prin delegarea formal de autoritate, este determinat i de ali factori, independeni de voina managerilor. Cei mai importani dintre acetia sunt: costurile implicate de luarea deciziei la nivele ierarhice de baz pot fi mari atunci pierderile provocate de descentralizare nu sunt sesizate la timp de managementul de vrf uniformitatea politicii fa de furnizori i clieni face mai uoar adoptarea deciziilor la nivelele ierarhice intermediare i de baz 159

Dumitru Bonta

mrimea instituiei/firmei este proporional cu descentralizare; n POM-urile mari i foarte mari adoptarea deciziei nu necesit, de cele mai multe ori, punerea de acord a managerilor de la nivelele ierarhice superioare cu cei de la nivelele ierarhice inferioare dac se aplic corect organizarea structural prin descentralizarea autoritii modul de dezvoltare al instituiei/firmei influeneaz descentralizarea n funcie de sursele folosite pentru creterea dimensiunilor POM; cnd creterea se realizeaz prin fuziuni ale unor structuri independente mici (surse externe), descentralizarea se realizeaz uor; cnd creterea are loc din interior, prin investiii, descentralizarea nu se extinde la fel de repede. mediul firmei se manifest prin mobilitatea factorilor; modificarea frecvent a legislaiei, spre exemplu, solicit implicarea tuturor managerilor n adaptarea proceselor la noile condiii i acest fapt nu poate avea loc, fr consecine defavorabile pentru instituie/firm, dect n contextul descentralizrii. Delegarea de autoritate i descentralizarea pot avea i consecine negative, cea mai frecvent fiind diminuarea responsabilitii n munc i neexecutarea corect a sarcinilor datorit nlocuirii managerului cu un executant sau prin transferul unor activiti de la compartimentele aflate la nivele ierarhice superioare la nivele inferioare. Delegarea i descentralizarea autoritii au caracter universal se aplic n toate categoriile de instituii i firme, cu rezultate care depind ns de calitatea organizrii. n condiiile economiei de pia managerii de la nivelele ierarhice superioare trebuie s se concentreze asupra aspectelor eseniale, generale, de care depinde evoluia instituiei/firmei, i apeleaz inevitabil la delegarea de autoritate i descentralizare n procesele de organizare structural.

160

Management general

10.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Organizarea are dou componente majore: (a) procesele sistemului (de munc, de prelucrare, de management) i structurile sistemului ; (b) aspecte birocratice i aspecte disciplinare; (c) caracteristici informale i norme procesuale. a b c 2 . Organizarea procesual analizeaz : (a) posibilitile de realizare a structurilor sistemului, atribuirea autoritii, responsabilitii i competenelor pe formaiuni structurale i pe manageri precum i normele de conduit i disciplin a muncii n sistem; (b) procesele de munc, de prelucrare i de management i normeaz numrul necesar al posturilor de lucru n interiorul piramidei ierarhice. (c) regulamentul de organizare i funcionare precum i regulamentul de ordine interioar. a b c 3 . Elementul de baz al structurilor de organizare este: (a) compartimentul; (b) postul de lucru; (c) regulamentul intern. a b c 4 . Elementele de disciplin a muncii din structura postului de lucru sunt: (a) obiectivele, activitile i relaiile de munc; (b) competena, autoritatea, responsabilitatea i obiectivele postului; (c) competena, activitatea, relaiile.

161

Dumitru Bonta

a b c 5 . Competena este: (a) dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a crui decident se afl pe o poziie ierarhic superioar i asigur linia de comunicare formal n aplicarea deciziilor manageriale; (b) obligaia titularului postului de a realiza obiectivele operaionale la termen, n condiiile de cantitate i de calitate prescrise prin instruciuni i proceduri; (c) ansamblul structural de cunotine i aptitudini dobndite prin nvare i care asigur capacitatea titularului de post de a ndeplini obiectivele ncredinate a b c 6. Posturile de conducere se caracterizeaz prin : (a) profunzime mare i sfer de cuprindere mic; (b) sfer de cuprindere mare i profunzime mic; (c) sfer de cuprindere i profunzime de mare amploare n procesele instituiei/firmei . a b c 7 . Gruparea mai multor posturi de execuie, cu coninut similar sau complementar, se numete : (a) nivel ierarhic; (b) compartimentare; (c) organizare structural. a b c 8 . Compartimentele funcionale : (a) sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare i de vrf ale piramidei ierarhice i asigur realizarea obiectivelor strategice i tactice ale instituiei/firmei; (b) contribuie n mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prin prelucrarea propriu zis a produselor sau componentelor acestora; (c) se organizeaz n scopul specializrii pe uniti de producie, ntr-o gam restns de produse, destinate unei piee sigure i pe termen ct mai lung. a b c 9. Compartimentele operaionale : (a) sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare i de vrf ale piramidei ierarhice i asigur realizarea obiectivelor strategice i tactice ale instituiei/firmei; (b) contribuie n mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prin prelucrarea propriu zis a produselor sau componentelor acestora; (c) se organizeaz n scopul specializrii pe uniti de producie, ntr-o gam restrns de produse, destinate unei piee sigure i pe termen ct mai lung. 162

Management general

a b c 10. Avantajele piramidei ierarhice plate sunt: (a) se cer posturi de lucru specializate, cunotine profesionale temeinice, fundamentarea riguroas a deciziilor; (b) comunicare direct efsubaltern, decizii mai aproape de locul faptei, informaii culese direct de la surs , operativitatea deciziilor, responsabilitate mai mare a salariailor; (c) dificulti de cuprindere a problemelor la nivelul managerilor, insuficient fundamentare a deciziilor, ncrcarea excesiv a managerilor. a b c 11. Relaiile de cooperare : (a) sunt instituite prin reglementri oficiale, la nivelul ntregii instituii/firme, exercitarea acestora avnd caracter obligatoriu; aceste relaii sunt la rndul lor de tip funcional, de execuie i de stat major; (b) apar i se realizeaz ntre compartimentele operaionale i compartimentele funcionale specializate n activiti de control; n exercitarea acestor relaii se respect principiul separaiei eful compartimentului controlat asigur condiii optime pentru desfurarea procesului de control iar executantul controlului transmite concluziile ctre eful compartimentului de control; (c) se stabilesc ntre posturi n interiorul unui compartiment sau ntre posturi aflate n compartimente diferite, la acelai nivel ierarhic, ca urmare a nevoilor de a realiza n comun unele sarcini care vizeaz obiective complexe. a b c 12. Categoriile de factori care influeneaz organizarea structural sunt: (a) interni i externi; (b) de eficien economic i de eficien social; (c) de context i de eficien. a b c 13. Pentru instituiile i firmele aflate n primii ani de funcionare sunt recomandabile structurile organizatorice de tip : (a) conglomerat; (b) antreprenorial; (c) matrice. a b c 14 . Pentru instituiile i firmele de mrime mijlocie, specializate n realizarea unui produs de serie mic sau de unicate, sunt recomandabile structurile organizatorice de tip: (a) matrice; (b) pe centre de cost; (c) funcional.

163

Dumitru Bonta

a b c 15 . Delegarea de autoritate const n: (a) coborrea formal a competenelor decizionale ctre nivelele ierarhice intermediare i inferioare; (b) atribuirea temporar de ctre un manager a unei pri dintre competenele, responsabilitile i autoritatea postului su, printr-o nelegere scris cu caracter informal, unuia dintre subordonai; (c) generalizarea delegrii de autoritate privind luarea deciziilor.

164

Management general

11. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE

11.1. Aspecte generale Cunoaterea particularitilor resursei umane este determinat de interesul managerilor privind realizarea climatului social armonios n cadrul structurii POM a oricrei instituii sau firme. Managementul resurselor umane este ntr-o strns corelaie cu managementul resurselor materiale i tehnico-economice. Suprasolicitarea sau sub-solicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte amenin echilibrul dinamic i dezvoltarea sigur a instituiei sau firmei. n prezent relaiile de munc par a nu fi la nivelul ateptrilor oamenilor. Pe msur ce apar tendine i orientri noi, vechile relaii de angajare, caracteristice erei industriale, sunt reorientate spre un sistem nou, care pune n legtur direct salarizarea cu rezultatele efective ale muncii. i face apariia clasa muncitorilor cu calificare superioar, cu competene specifice n toate domeniile cunoaterii, care lucreaz n echipe cu rol de cvasi-parteneri ai instituiilor/firmelor i mpart drepturile i obligaiile cu managerii. Unele instituii i firme vor continua s aplice vechiul sistem de relaii salariale, dar cea mai mare parte forat de regulile economiei de pia, va adopta noul sistem, ncurajnd angajaii s-i asume rolul de ntreprinztori. ntr-o lume guvernat de informaie, cunoatere, schimbare, complexitate, oamenii i vor ndrepta eforturile spre rezolvarea unor probleme de natur intelectual. Cei mai muli titulari ai posturilor de execuie vor face parte din echipe care i vor coordona singure activitatea i care vor colabora ntre ele, comunicnd n mod liber, prin reele moderne informaionale, globale. Este de ateptat ca o concuren din ce n ce mai mare s conduc la gsirea din ce n ce mai greu a omului potrivit la locul potrivit. Aceast presiune va nregistra un curs ascendent ntr-o perioad n care oamenii au nevoie de venituri tot mai mari. Sondajele relev c ntr-o perioad n care costurile de zi cu zi sunt n continu cretere, mai bine de trei sferturi din absolvenii nvmntului profesional i liceal sunt interesai n primul rnd de bunstarea material [13]. Cercetrile realizate pe piaa internaional a muncii relev aspecte surprinztoare privind noile tendine privind utilizarea resurselor umane. n fiecare zi lucrtoare compania elveian Adecco, firma cu cei mai muli 165

Dumitru Bonta

angajai din lume, plaseaz 700.000 din salariaii si pe termen limitat n societi din toat lumea. Dei este un gigant, Adecco deine numai o mic parte dintr-o pia divizat. Numai n Statele Unite ale Americii exist circa 7.000 de agenii de angajri pe termen limitat care reuesc s plaseze n jur de 2,5 milioane de persoane pe zi. La nivel mondial se apreciaz c sunt angajai prin acest sistem n jur de 8 milioane de persoane din care 70 % lucreaz cu norm ntreag [18]. Resursa uman constituie unul dintre factorii primordiali care asigur existena i evoluia oricrei instituii sau firme. Evident, oamenii reprezint fora creatoare sub aspect spiritual, tiinific, tehnic i economic. Eficacitatea i eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde ntr-o msur hotrtoare de resursa uman [28], [30]. Succesul n realizarea climatului social dorit de manageri presupune nelegerea particularitilor factorului uman prin prisma aspectelor creativitii i inovrii, a modelelor umane individuale i a modelelor comportamentale de grup ale salariailor. 11.2. Creativitate i inovare Principalele surse ale nnoirilor i dezvoltrilor n toate domeniile de activitate ale instituiei/firmei sunt creativitatea i inovarea, ca elemente specifice resursei umane. Creativitatea i inovarea sunt procese de lucru care pot mbrca mai multe forme, dup domeniul n care se desfoar (tehnic, economic, managerial etc.) sau n funcie de amploarea implicrii oamenilor (individual, colectiv, social). Exist numeroase definiii date noiunilor de creativitate i inovare. Cert este c trsturile creativitii sunt noutatea i originalitatea ideilor, soluiilor i comportamentelor. Inovarea nseamn promovarea rezultatelor creativitii i efectuarea schimbrilor necesare pe baza acestora. Majoritatea specialitilor n domeniu consider c exist patru etape ale proceselor de creaie i inovare [7]: prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea . Importana fiecrei etape difer de la un domeniu la altul. Astfel, pentru domeniul tiinific i tehnic, spre deosebire de alte domenii, prepararea este foarte important. n figura 11.1. se prezint o schem logic a acestor procese. Prepararea presupune parcurgerea urmtorului ciclu de munc intelectual: observarea sau sesizarea problemei, enunul principalelor date, acumularea informaiilor i formularea ipotezelor preliminare. Aceast etap relev receptivitatea specialitilor la apariia unor deficiene sau dificulti i

166

Management general

disponibilitatea lor de a cuta soluii noi la problemele care apar n interiorul instituiilor i firmelor.
Prepararea: observarea problemei enunul datelor acumularea informaiilor formularea ipotezelor

Incubaia formularea sub-contient a soluiilor posibile Nu Este soluia acceptabil ? Da Iluminarea conturarea soluiei optime

Verificarea desvrirea soluiei optime aplicarea n condiii de laborator experimentarea

Problem rezolvat

Fig. 11.1. Etapele procesului de creaie i inovare Incubaia este perioada de ateptare n care specialistul, aparent pasiv i relaxat, revine n mod incontient asupra problemei. Manifestarea liber a proceselor sub-contiente se produce mai ales n stri de somn, vis i reverie. Iluminarea este momentul central al creaiei, de foarte scurt durat i irepetabil. Iluminaia se bazeaz pe etapele precedente de acumulare, pregtire i prelucrare a datelor vechi i noi. Iluminarea se produce n stri mai puin contiente, n general atunci cnd nu ne ateptm s mai gsim o soluie. Iluminarea este favorizat de linite, de singurtate, de o ambian plcut. 167

Dumitru Bonta

Verificarea este un proces ndelungat care se desfoar n trei faze distincte dup cum urmeaz: desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie realizabil aplicarea soluiei n condiii de laborator confirmarea sau infirmarea soluiei gsite, prin experimentri. Persoanele care posed capacitatea de creativitate i inovare sunt recunoscute dup o serie de caracteristici dintre care se amintesc [7]: sensibilitate la problemele curente i disponibilitatea de a cerceta n vederea modificrii i/sau mbuntirii soluiilor existente flexibilitate n gndire i operarea cu informaii i concepte diferite de cele folosite n mod curent acceptarea cu uurin a experienelor noi motivare puternic pentru succes i for de convingere capacitate de a suporta conflicte cu forele conservatoare i imobiliste. Creativitatea i inovarea pot fi stimulate prin urmrirea i aplicarea unor reguli simple, care pot fi sintetizate dup cum urmeaz: meninerea unui contact permanent ntre manageri i subordonai identificarea i ncurajarea persoanelor cu caliti creative ncurajarea climatului permisiv la idei i soluii noi asigurarea condiiilor muncii independente pentru creatori i novatori acceptarea, uneori, a eecurilor nu trebuie impus tuturor salariailor s aib spirit creativ i novator admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator stimularea moral i material a persoanelor cu caliti dovedite de creaie i inovare corespunztor performanelor generale atinse. Amplificarea potenialului creator i novator se poate realiza prin metode i tehnici specifice brainstorming, sinectic, Philips 66, Delphi, prezentate la capitolul 5. 11.3. Modele umane individuale, convenionale Crearea climatului social favorabil este determinat n cea mai mare msur de nelegerea particularitilor comportamentale ale fiecrui om n cadrul procesului de munc i n contextul realitilor mediului [28]: salariaii sunt n acelai timp productori i consumatori ca membri ai societii civile salariaii sunt familiti, aparin unor comuniti etnice, religioase, politice i au anumite obligaii civice, generatoare de nevoi i aspiraii personale

168

Management general

salariaii nu pot fi tratai n bloc, pornind de la un model comun care exprim media calitilor resursei umane fiecare persoan se distinge prin capacitatea de munc, aspiraii, atitudini, comportament, disponibilitate de angajare i rspundere etc. fiecare om are personalitate definit prin caracter, temperament, abiliti, competen profesional, influenat de factori etnici, religioi, politici, profesionali etc. relaia interuman trebuie s se bazeze pe respectarea demnitii. Prin urmare, salariaii constituie o mulime de modele diferite ntre ele, care relev diversitatea i complexitatea resursei umane. n literatura de specialitate sunt numeroase teorii care descriu caracteristici comune ale oamenilor. n acest sens se exemplific interesantele concluzii ale unor studii realizate de cercettorul E. Schein, [44]. Astfel, se apreciaz c marea diversitate de modele umane poate fi analizat n raport cu patru categorii convenionale (figura 11.2):
Omul economic pasiv neafectiv materialist fr iniiativ Omul social implicat social afectiv altruist iniiativ Omul autodidact - perfecionist - autonom - competent - responsabil - activ Omul complex interactiv colegial polivalent responsabil iniiativ

Fig.11.2. Modele convenionale individuale omul economic - este caracterizat prin comportament pasiv, fr manifestri afective, este interesat numai de stimulentele economice n virtutea crora poate fi controlat i antrenat n procesul de munc omul social - este modelul care pe lng interesele individuale are i ample implicri sociale determinate de nevoia realizrii personale n raport cu ceilali salariai ai firmei; omul social este motivat de dorina ntreinerii unor relaii sociale strnse i plcute, exercitnd influen asupra celorlali colegi de munc omul autodidact - este caracterizat prin dorina de autoperfecionare n activitatea pe care o desfoar i se bucur de independen i aprecieri laudative privind competena profesional; omul autodidact crede c performanele sunt posibile numai prin implicarea responsabil, fr constrngeri, n procesul muncii 169

Dumitru Bonta

omul complex - este modelul uman cel mai evoluat, motivat de o gam larg de interese care se pot combina n diverse moduri. Omul complex se implic interactiv n toate procesele de munc ale firmei contribuind eficient i eficace la succesul instituiei/firmei. Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost enunat de Douglas Mc Gregor, [30] , [44,]. El ordoneaz modelele umane ntre dou limite definite prin postulatele teoriilor X i Y prezentate n tabelul 11.1. Postulatele teoriilor X i Y Tabelul 11.1. Nr. Teoria X Teoria Y crt. Omul obinuit (mediu) este Omul obinuit (mediu) se simte predispus spre delsare i la fel de bine n procesul muncii, 1 muncete ct mai puin la distracii sau cnd se posibil; odihnete; Omul mediu nu are ambiie, prefer s fie condus; Omul mediu este egoist, indiferent la nevoile firmei; 3 Omul mediu se opune schimbrilor din firm, involuntar, prin natura sa; Omul mediu trebuie s fie controlat permanent pentru a realiza sarcinile de serviciu. Controlul i ameninarea nu mobilizeaz omului mediu; Omul mediu i asum din proprie iniiativ, sarcini i responsabiliti; Omul mediu i asum inovarea i nu se opune schimbrilor care decurg din aceast asumare Omul mediu este utilizat doar parial; n condiiile firmelor moderne el poate oferi mai mult.

5 .

Se observ c Teoria X relev modelul negativ, pesimist, static i rigid iar Teoria Y modelul dinamic, optimist i flexibil. ntre cele dou extreme exist infinitatea oamenilor obinuii care accentueaz diversitatea naturii umane i complexitatea climatului social al instituiei/firmei.

170

Management general

11.4.Modelele de grup, convenionale Constituirea compartimentelor, n cadrul structurii organizatorice a firmei, presupune formarea unor grupuri umane n care predomin anumite caracteristici. Concomitent cu ncercrile de identificare a modelelor umane, analizate separat de grupul organizaional, s-au ntreprins cercetri pentru identificarea i definirea modelelor comportamentale ale grupurilor n contextul organizaiei. Cunoscutul cercettor K. Davis, a identificat patru modele comportamentale prin care se explic diferite concepii de baz ale culturii manageriale [28]. n figura 11.3. se prezint o shem sugestiv de prezentare a celor patru modele.
Grupul autocratic - ef autoritar - colaboratori apatici - motivare negativ Grupul custodial Grupul suportiv Grupul colegial - ef colegial - ef autoritar - ef cooperant -specific cercetare - pasivitate - iniiativ - motivare dup - motivare afectiv - poli-calificare rezultate - parteneriat -

Fig.11.3. Modele covenionale comportamentale de grup Modelul comportamental autocratic este specific perioadei industriale, de la nceputul secolului al XX-lea. Principala particularitate este dat de caracterul exclusiv al autoritii conductorului asupra subordonailor, ca metod de a-i constrnge s acioneze corespunztor n exercitarea atribuiilor i ndeplinirea obiectivelor postului de lucru. Acest model s-a dovedit a fi ineficient, cu un nivel redus al performanelor. Modelul comportamental custodial caracterizat prin atitudinea cooperant-pasiv a membrilor grupului cu managerul. Stimularea aciunilor salariailor se realizeaz n funcie de rezultatele fiecruia n ndeplinirea obiectivelor grupului i depinde ntr-o mare msur de puterea economic a instituiei/firmei. Modelul comportamental suportiv realizeaz performane dintre cele mai bune deoarece managerii sprijin subordonaii n a realiza obiectivele grupului. n acest caz managerii acord o atenie deosebit raporturilor cu subalternii i numai n ultim instan fac apel la bani i 171

Dumitru Bonta

putere. Folosind un stil de conducere difereniat, fiecare salariat poate fi implicat n procesul general de management Modelul comportamental colegial este specific domeniilor de cercetare, proiectare i investigaii de laborator precum i n acele situaii care necesit o mare flexibilitate de adaptare la schimbrile survenite n mediul instituiei/firmei. Acest model reprezint o dezvoltare n plan superior a comportamentului suportiv i const n asigurarea condiiilor de parteneriat ntre membrii grupului care au un obiectiv comun de atins. Comportamentul colegial ncepe s fie din ce n ce mai mult prezent n viaa firmelor i scoate n eviden apariia unei noi clase de muncitori calificai care mprtesc drepturile i obligaiile manageriale. O viziune interesant a omului organizaional i a relaiilor sale cu superiorul su este cea aparinnd cercettorului R. Miles, [44]. Acesta consider c principala sarcin managerial const n a omogeniza variabilele organizaionale (obiective, structuri organizaionale, produse, tehnologii .a.m.d.) cu variabilele umane (nevoi, potenial, abiliti, comportamente etc.). Dup ample cercetri, ntr-un numr mare de firme, R. Miles a ajuns la formularea teoriei modelului dual. Potrivit acestei teorii, managerii adopt dou modele: unul valabil pentru subordonai i unul pentru ei nii. Cu privire la subordonai, managerii accept ideea participrii acestora la luarea deciziilor, informarea lor, auto-dirijarea i auto-controlul lor, dar manifest nencredere i au rezerve cu privire la capacitile i potenialul lor de conducere. n schimb, n relaiile cu superiorii, managerii consider c i depesc pe acetia n domeniul creativitii, inovrii, flexibilitii i dorinei de schimbare.

11.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare.

172

Management general

a b c 1. Succesul deplin n realizarea climatului social dorit presupune nelegerea particularitilor factorului uman prin prisma aspectelor: (a) creativitate - inovare, modelele umane individuale, modelele comportamentale de grup; (b) creativitii i inovrii; (c) comportamentelor individuale i de grup. a b c 2 Prin creativitate nelegem: (a). efectuarea schimbrilor necesare prin aplicarea ideilor noi; (b) descoperirea i aplicarea ideilor noi; (c) descoperirea soluiilor, ideilor i rspunsurilor noi i originale la problemele specifice domeniilor de competen ale instituiei/firmei. a b c 3 Prin inovare nelegem: (a) descoperirea i aplicarea ideilor noi; (b) promovarea rezultatelor creativitii i efectuarea schimbrilor necesare pe baza acestora; (c) descoperirea soluiilor, ideilor i rspunsurilor noi i originale la problemele specifice domeniilor de competen ale instituiei/firmei. a b c 4 Etapele procesului de creaie i inovare sunt: (a) pregtirea prepararea iluminarea verificarea; (b) prepararea incubarea iluminarea verificarea; (c) incubarea iluminarea verificarea. a b c 5. Persoanele care posed ntr-o anumit msur capacitatea de creativitate i inovare sunt recunoscute dup o serie de caracteristici dintre care amintim: (a) nu accept cu uurin experiene noi; (b) capacitate de a suporta presiuni i conflicte din partea forelor conservatoare i imobiliste; (c) disponibilitate de a cerceta n vederea meninerii soluiilor existente n instituie/firm. a b c 6. Creativitatea i inovarea pot fi stimulate prin: (a) impunerea unor reguli valabile pentru toi salariaii pentru a fi creativi i novatori; (b) neadmiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creativ i novator; (c) identificarea i ncurajare persoanelor cu caliti creative prin stimulente materiale i morale corespunztor performanelor atinse. 173

Dumitru Bonta

a b c 7. Crearea climatului social favorabil este determinat n cea mai mare msur de nelegerea particularitilor fiecrui om n cadrul procesului de munc.. Aceste particulariti sunt generate de aspecte comune, cum sunt: (a) salariaii pot fi tratai n bloc, pornind de la un model comun care exprim media calitilor resursei umane; (b) relaia conductor-subordonat trebuie s se bazeze pe impunerea superioritii n poziia ierarhic; (c) fiecare salariat are o personalitate specific, definit prin caracter, temperament, abiliti, competen profesional, care poate fi influenat de factori etnici, religioi, politici, profesionali .a. a b c 8. Se apreciaz c marea diversitate uman poate fi ordonat dup patru modele convenionale economic, social, autodidact i complex. Urmtoarele caracteristici aparin omului autodidact: (a) interactiv, colegial, polivalent, responsabil, cu iniiativ; (b) perfecionist, autonom, competent, responsabil, activ; (c) implicat social, afectiv, altruist, cu iniiativ. a b c 9. Sunt cunoscute patru modele comportamentale de grup prin care se explic diferite concepii de baz ale culturii manageriale autocratic, custodial, suportiv i colegial. Urmtoarele caracteristici aparin grupului suportiv: (a) ef autoritar, membrii grupului cooperant-pasivi, motivarea dup rezultate; (b) ef cooperant, membrii grupului au iniiativ, motivarea este preponderent afectiv; (c) ef autoritar, membrii grupului apatici, motivarea este prin sanciuni (negativ).

174

Management general

12. PUTERE I CONFLICT

12.1. Conceptul de putere Climatul social este determinat de calitatea relaiei dintre organizaie i management stabilit prin contractul colectiv de munc. Aceast relaie asigur participarea salariailor la funcionarea eficient i eficace a instituiei/firmei. ndeplinirea angajamentelor reciproce ntre cele dou componente ale structurii POM este posibil printr-o bun nelegere a conceptului de putere i a implicaiilor puterii n soluionarea conflictelor din interiorul instituiei/firmei. A avea puterea n cadrul unei instituii sau firme poate constitui o fascinaie pentru muli oameni. Puterea nseamn plcerea de a comanda, dorina de a avea acces la resurse i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau de a pedepsi. Puterea este un parametru al relaiilor interpersonale care se ntemeiaz pe caliti native, autoritate i resurse. Ea confer unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul i conduita altei persoane sau a unui ntreg grup. Puterea se percepe prin influena pe care o persoan (n mod obinuit aceasta poate s fie un manager) o exercit asupra celorlalte persoane cu care se afl n relaii de munc. Aceast influen poate fi n sens pozitiv, atunci cnd sancioneaz sau limiteaz lipsa de eficien n aciune. Influena poate fi i n sens negativ, atunci cnd blocheaz aciunile prin diverse procedee de manipulare a grupului. Cercetrile experimentale i studiile statistice cu privire la oamenii care obin puterea, au scos n eviden dou modele umane [7]: individul dornic de putere, n termeni negativi: ambiios, agresiv, lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic individul considerat benefic, n termeni pozitivi: calm, binevoitor, capacitate ridicat de sintez i analiz, influeneaz pe alii pentru a realiza obiectivele instituiei/firmei, a utiliza n mod eficient resursele i chiar pentru a-i face s se simt ei nii mai puternici. n dorina de a ctiga puterea oamenii se pot manifesta difereniat, n funcie de intensitatea nevoii de putere, particularitile individuale, nivelul de educaie, cultura organizaional etc. Principalele direcii incorecte de aciune pentru ctigarea puterii sunt (figura 12.1), [7]: 175

Dumitru Bonta

evitarea regulilor - presupune ctigarea puterii prin ocolirea procedurilor formale instituite n cadrul instituiei/firmei cu privire la promovarea n funcii de conducere politica personal - care const n folosirea relaiilor de prietenie pentru a influena n sens pozitiv sau negativ aciunile grupului n vederea accesului la putere educarea adepilor - prin care se urmrete schimbarea modului de a gndi, a comportamentului i atitudinilor celor din jur, demonstrnd falsitatea unor norme i valori culturale existente, indicnd n acelai timp norme i valori care avantajeaz persoana interesat atacul organizaiei - presupune ncercarea de a schimba relaiile formale i informale de munc ntre diveri membri ai grupului sau ntre diverse grupri care dein deja puterea. Evitarea regulilor Direcii de aciune pentru ctigarea puterii Politica personal Educarea adepilor Atacul organizaiei Fig.12.1. Direcii imorale de aciune pentru ctigarea puterii La nivelul grupurilor organizaionale puternice exist urmtoarele surse principale, corecte, de dobndire a puterii (figura 12.2) : sursa legal care este relevat de sistemul legislativ i de reglementrile existente n cadrul sistemului instituiei/firmei sursa profesional determinat de talentul i experiena practic a fiecrui salariat, percepute de cei din jur, acceptate i dorite de membrii grupului managerial sursa relaiilor sociale relevat de contactele cu oameni din interiorul sistemului i din afara acestuia, n special cu aceia care au dobndit deja puterea i pot influena adoptarea deciziilor de promovare n funcii de putere sursa oferit de personalitatea individului relevat prin trsturi care arat puterea personal sau carisma.

176

Management general

Reglementrile legale Competena profesional Relaiile sociale Personalitate i carism Fig.12.2. Surse principale pentru dobndirea puterii Dei puterea ierarhic este singura care confer autoritate i resurse n cadrul instituiei/firmei, atunci cnd nu este susinut de puterea capacitii i competenei profesionale i calitile personale, poate rmne doar un simbol. Puterea profesional, cea personal i cea a relaiilor sociale sunt ctigate n timp. Puterea ierarhic este acordat la un moment dat i are caracter efemer. 12.2. Conflictul organizaional Deoarece sistemul instituiei/firmei reunete compartimente formate din grupuri de oameni reprezentnd o mare varietate de modele, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. n oricare grup social conflictele sunt inevitabile. Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce ntre dou sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituiei sau firmei care trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerial sau a soluiona o problem. Prile aflate n conflict influeneaz membrii grupurilor, colaboratorii sau prietenii. Acetia se pot implica n conflict sau pot s rmn n espectativ. Performanele instituiei/firmei sunt afectate atta timp ct conflictul rmne nesoluionat deoarece relaiile de munc ale celor implicai, direct sau indirect, sunt modificate. Conflictele apar ca urmare a interaciunii ntre fore de sensuri contrare, pozitive i negative, generate la interfaa ntre dou sau mai multe persoane sau grupuri. Managerul nu trebuie s elimine, cu orice pre, orice 177

Surse principale pentru dobndirea puterii

Dumitru Bonta

conflict. Trebuie eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale n calea realizrii obiectivelor instituiei/firmei. Mai mult, anumite conflicte se dovedesc benefice atunci cnd constituie modaliti pentru schimbare i progres prin creativitate i inovare. Se poate spune c atunci cnd un conflict este gestionat corect, are loc direcionarea forelor astfel nct chiar i confruntrile cu potenial distructiv i costisitor s poat fi transformate n avantajul instituiei/firmei, cu costuri ct mai mici i pe termen ct mai lung. Literatura de specialitate prezint o gam tipologic larg a conflictelor. n cazul instituiilor i firmelor se pot distinge trei criterii dup care se clasific conflictele: (1) - efectul asupra grupului organizaional i performanelor acestuia; (2) - sfera de cuprindere a conflictului; (3) - durata i modul de evoluie a conflictului (figura 12.3).

12.2.1. Conflictele dependente de efectele asupra grupului i performanelor acestuia

Conflictele funcionale sunt generate de confruntrile de idei cu posibile soluii pentru creterea performanelor instituiei/firmei. Asemenea conflicte sunt favorabile progresului i reprezint o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale i de grup. n mod obinuit, asemenea conflicte apar ntre compartimente sau persoane care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare.

Funcionale 1 Disfuncionale 3 Conflictele organizaionale 2

ntre persoane ntre grupuri

Spontane

Acute

Cronice

Fig.12.3. Clasificarea conflictelor organizaionale 178

Management general

Conflictele disfuncionale apar ntre compartimente sau ntre persoane care prin confruntare mpiedic realizarea obiectivelor instituiei/ firmei. Aceste conflicte absorb energiile individuale ale oamenilor i le canalizeaz spre obiective deseori confuze, generatoare de tensiuni negative, distructive att pentru indivizi ct i pentru instituie/firm. Astfel, conflictele de munc dintre sindicate i manageri care nu se soluioneaz i degenereaz n greve, pariale sau totale, constituie conflicte disfuncionale. 12.2.2. Conflictele dependente de sfera de cuprindere Conflictele ntre persoane se produc ntre doi sau mai muli salariai care aparin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( n cadrul aceluiai compartiment sau provin din compartimente de munc diferite), delimitate prin caracteristici de comportament i conduit difereniate. n mod obinuit, asemenea conflicte apar i se amplific datorit unor stri afective negative: antipatie, invidie, dispre, ur etc. Conflictele ntre grupuri formale sau informale reprezint cel mai frecvent i mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le genereaz. Multiplicarea forelor contradictorii, a animozitilor i tensiunilor la scara grupurilor solicit o abilitate special din partea managerilor pentru a le deturna de la aciunile distructive i a le canaliza spre creaie, inovare i progres n favoarea instituiei/firmei. Fiecare sistem are un nivel optim de conflict care determin o performan mulumitoare, aa cum se observ din tabelul 12.1, [7], [28]. Influena conflictelor ntre grupuri asupra performanelor sistemului Tabelul 12.1.
Intensitatea conflictului Sczut Medie Implicaii Negative. Slab adaptare la mediu; capacitate de nnoire redus; creativitate minim; apatie. Pozitive. Dinamism i interes pentru realizarea obiectivelor; creaie i inovare; adaptare rapid la schimbri. Negative. Risip de timp i energii intelectuale; dereglarea activitilor; coordonare dificil; haos. Nivelul performanelor Sczut Ridicat

Ridicat

Sczut

179

Dumitru Bonta

12.2.3. Conflictele dependente de durat i modul evoluiei Conflictele spontane apar inopinat, din cauze ntmpltoare i greu de prevzut. Aceste conflicte sunt, de obicei, de scurt durat. Ele se manifest la nivel interpersonal i fac parte din ineditul uman. Conflictele acute apar ca urmare a unor cauze evidente i au o evoluie scurt dar cu manifestri intense. Posibilitatea de a le preveni i stopa este la ndemna managerilor. n aceast categorie se nscriu grevele ocazionale determinate de nemulumiri salariale sau de condiiile de lucru. Conflictele cronice sunt provocate de cauze ascunse care depind de calitile personalitii umane (ambiii, dorina de putere, vechi rivaliti, ranchiun .a.). Acumulate n timp, aceste cauze, greu de depistat, genereaz conflicte latente, cu evoluie lent i de lung durat. Sunt frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta i ntre compartimente, grupuri informale, manageri i sindicate. 12.3. Sursele de conflict Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntrile interpersonale sau de la confruntrile dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt difereniate n funcie de partenerii aflai n conflict [7],[28]. Sursele conflictelor dintre persoane sunt generate de diferenieri care exist sau sunt provocate ntre oameni. n continuare se prezint cteva dintre aceste surse. Diferene de pregtire profesional i rezistena la efort. De cele mai multe ori, se repartizeaz persoanelor cu o bun pregtire profesional cele mai multe sarcini i rspunderi. La nceput, aceste persoane le accept cu mndrie i ncredere ulterior, cu resemnare pentru ca mai trziu, s ajung la indignare i conflict dac stimulentele se atribuie n mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoac nemulumiri. Diferene de caracter, de comportament i de stil de munc. ntre membrii grupurilor formale exist incompatibiliti personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertii - sangvini i colerici, persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alii sunt introvertii - melancolici i flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. ntre cele dou categorii de persoane pot s apar uor conflicte. O persoan foarte dinamic i productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze 180

Management general

cu o alta aflat mereu n ncurctur i incapabil s duc o lucrare pn la sfrit. Este sigur c ineficientul poate fi exasperat de organizarea i metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricnd. Hruirea sexual este veche de cnd lumea i a ajuns n atenia opiniei publice relativ recent. Pe plan teoretic nu exist un concept unic acceptat dar, n mod practic, s-au fcut numeroase ncercri de definire i delimitare a acestui fenomen n cadrul culturii organizaionale. Edgar Schein, arta nc din anul 1978 c femeile supuse hruirii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice i psihologice nsoite de dereglri ale performanei muncii profesionale [7] . Teama femeii supuse abuzului de putere, tipic hruirii sexuale, face ca acest conflict s nu aib caracter deschis. Sexismul este o surs de conflict care se manifest prin inegalitatea de anse dintre femei i brbai. Practica demonstreaz c exist un tratament difereniat al sexelor. Se observ de multe ori tendinele de discriminare politic, economic i social a femeilor, fr a se interveni pentru eliminarea nclcrii dreptului lor de acces egal la programele de dezvoltare n cariera profesional. Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce practic numim salariatul-problem. Studii recente arat c doar 6% din salariai sufer de sindromul nesuferitului i sunt cu adevrat remarcai printr-un comportament antisocial [28]. Diferenierile ierarhice exagerate birou separat cu anticamer i linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina instituiei/firmei utilizat n scopuri familiale i salariile vdit disproporionate ntre manageri i subordonai constituie surse evidente de conflict interpersonal. Fiecare salariat va urmri s ocupe o poziie de putere n cadrul firmei, neglijnd sarcinile proprii, ceea ce provoac, n mod inevitabil, conflicte. Sursele conflictelor dintre grupuri de persoane sunt generate de organizarea defectuoas a proceselor i structurilor n interiorul sistemului. Se prezint mai jos cele mai frecvente surse de acest gen. Interdependena dintre posturi i/sau compartimentele structurii de organizare, n rezolvarea unor obiective comune, genereaz multiple confruntri al cror potenial de conflict crete progresiv. Aceast surs are caracter latent, manifestndu-se cu o intensitate mai mare sau mai mic n funcie de importana obiectivelor care trebuie soluionate n comun. Tendina de cretere a dimensiunilor firmei face ca numrul relaiilor de munc s fie din ce n ce mai mare iar pericolul de conflict s creasc pe msur. 181

Dumitru Bonta

Diversitatea obiectivelor conduce la formarea unor compartimente specializate care devin concurente n privina alocrii resurselor. Spre exemplu, compartimentele de ntreinere i reparaii pot intra n conflict cu cele de producie atunci cnd solicit oprirea proceselor de producie i desfurarea lucrrilor de repunere n parametrii normali de lucru a mijloacelor tehnice. Dei ambele compartimente contribuie la realizarea funciunii de producie a firmei, au obiective ale cror soluionri pot provoca situaii conflictuale. n condiiile unor resurse limitate i a unor sisteme difereniate de apreciere i evaluare a resursei umane, diversitatea obiectivelor poate agrava starea conflictual. Definirea ambigu a obiectivelor de grup se manifest prin lipsa de claritate n transmiterea deciziilor manageriale, existena unor paralelisme ntre activitile diferitelor compartimente, imprecizia definirii elementelor postului de lucru (sarcini, atribuii, activiti rspunderi, competen i autoritate) .a. Toate acestea ncurajeaz tendinele unor grupuri de a ctiga teren n defavoarea altora, ceea ce conduce n mod inevitabil la conflict. Definirea i delimitarea unor grupuri creeaz o serie de stereotipii n gndire care pot merge de la aprecierea diferit a orizontului de timp i la implicaiile acestuia pn la diferene de statut profesional. Astfel, se tie c exist tendina de a considera compartimentele funcionale mai prestigioase dect cele operaionale. n virtutea unei asemenea evaluri, o propunere de schimbare venit din zona operaional, a produciei, poate fi considerat jignitoare pentru cei din zona funcional, de la proiectare. O asemenea ncercare a celor din compartimentele operaionale de depire a locului i rolului lor poate genera un conflict acut. Chiar i atunci cnd diferenele de statut profesional sunt neglijabile, se pot auzi expresii cu caracter general, ca: toi cei de la contabilitate sunt nite birocrai, sau, toi cei ce au ajuns n funcii de conducere au devenit agresivi etc. Atunci cnd aceste diferene sunt amplificate, relaiile de munc se deterioreaz i pot s apar conflicte. 12.4. Consecinele conflictelor Aa cum rezult din definirea conflictelor, consecinele acestora pot fi favorabile sau defavorabile pentru firm. Astfel, conflictele funcionale motiveaz oamenii pentru a gsi idei i soluii noi, favorabile nnoirii i schimbrii proceselor de munc. Conflictele disfuncionale genereaz risip de energii, timp i bani cu consecine defavorabile pentru firm [7], [28]. Conflictele disfuncionale ntre persoane sunt totdeauna urmate de o serie de consecine care se rezum la: animoziti, fric, resentimente, 182

Management general

insatisfacii, frustrri, agresivitate, absenteism, randament sczut, stres i, de multe ori, prsirea locului de munc. Conflictele disfuncionale ntre grupuri au fost studiate de numeroi specialiti n domeniu datorit efectelor profund defavorabile pentru climatul social al firmei. Principalele consecine ale acestor conflicte sunt grupate i descrise n mod sintetic n cele ce urmeaz. 1. Modificri n interiorul fiecrui grup determinate de continuarea sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifest prin creterea coeziunii membrilor i apariia unui lider informal autoritar. Conflictul face ca membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai unii pentru a putea riposta nfruntrilor cu membrii grupului advers. n mod paradoxal, n timpul intensificrii atacurilor, membrii grupului refuz liderii democratici, care practic stiluri negociative i consultative, i accept liderii autoritari, care se manifest cu for i agresivitate. 2. Concentrarea excesiv asupra obiectivelor de grup se manifest prin creterea exigenei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecrei echipe aflate n conflict. n acelai timp, atenia ctre satisfaciile individuale scade, prevalnd obiectivele i activitile de grup, prin care se pot apra poziiile n raport cu grupul advers. 3. Apariia i dezvoltarea unor percepii eronate este consecina cultivrii unor credine, valori i norme greite n cadrul fiecrui grup. Fiecare lider de grup tinde s exagereze i s dezvolte, prin persuasiune, opinii proprii privind importana grupului n bunul mers i chiar supravieuirea instituiei/firmei. Ceea ce se uit este c nici un grup nu este mai important dect altul i c numai mpreun, toate grupurile, pot realiza obiectivele instituiei/firmei. 4. Polarizarea comportamentelor i atitudinilor se remarc prin exercitarea tendinelor de absolutizare a unor norme i valori specifice unui grup n comparaie cu cele ale celorlalte grupuri. Aceste consecine se datoreaz pierderii oricrui grad de obiectivitate n comparaiile care se fac ntre grupuri. Astfel, lipsurile i deficienele grupului sunt prezentate n lumin favorabil, n timp ce realizrile celorlali sunt ignorate sau eliminate cu indignare. Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea negocierilor, se poate observa ignorarea prilor comune n timp ce diferenele sunt exacerbate. Aceast polarizare induce prerea c n structura organizatoric a instituiei/firmei exist compartimente eficiente i ineficiente, conductori competeni i incompeteni .a.m.d. ntrebarea care frmnt fiecare om este pe ce poziie m aflu?. Polarizarea duce la simplificarea raionamentelor, 183

Dumitru Bonta

la un climat de discuii degradant, rupt de realitate, fr a se urmri eliminarea conflictului ci nfrngerea sau demolarea adversarului. 5. Degradarea comunicrii apare n mod evident atunci cnd n realizarea unor obiective comune grupurile aflate n conflict trebuie s furnizeze reciproc informaii. Grupurile n conflict pierd din vedere c prin deteriorarea comunicrii pot s sufere i alte grupuri, prin efect propagat, cu consecine grave, nsumate la nivelul exercitrii funciei de coordonare a organizaiei.

12.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Principalele direcii incorecte de aciune pentru ctigarea puterii sunt: (a) neocolirea regulilor i politica personal; (b) politica personal, ignorarea adepilor i evitarea regulilor; (c) evitarea regulilor, politica personal, educarea adepilor i atacul organizaiei. a b c 2. Personalitatea individului dornic de putere, n termeni negativi, poate fi conturat prin caliti cum sunt : (a) ambiios, agresiv, lipsit de scrupule i adesea dezechilibrat psihic; (b) calm, binevoitor, capacitate ridicat de sintez i analiz; (c) apatic, dezinteresat, bolnvicios, anonim. a b c 3. Personalitatea individului benefic, preocupat de obinerea puterii, poate fi conturat prin caliti cum sunt : (a) ambiios, agresiv, lipsit de scrupule i adesea dezechilibrat psihic; (b) calm, binevoitor, capacitate ridicat de sintez i analiz; (c) apatic, dezinteresat, bolnvicios, anonim. 184

Management general

a b c 4. Principalele surse corecte pentru dobndirea puterii sunt: (a) reglementrile legale i incompetena; (b) reglementrile legale, competena profesional, relaiile sociale i personalitatea; (c) evitarea reglementrilor legale, relaiile personale i alte surse; a b c 5. Starea tensionat provocat de existena unor interese divergente sau critici reciproce ntre dou sau mai multe persoane ori grupuri, care trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerial sau a soluiona o problem definete conceptul de: (a) stres organizaional; (b) conflict organizaional; (c) anarhie. a b c 6. Conflictele dependente de efectul asupra grupului organizaional i performanelor profesionale, pot fi: (a) spontane, acute i cronice; (b) funcionale i disfuncionale; (c) inter-personale i inter-grupuri. a b c 7. n raport cu sfera de cuprindere, conflictele pot fi: (a) spontane, acute i cronice; (b) funcionale i disfuncionale; (c) inter-personale i inter-grupuri. a b c 8. Avnd n vedere durata i modul de evoluie, conflictele pot fi: (a) spontane, acute i cronice; (b) funcionale i disfuncionale; (c) inter-personale i inter-grupuri. a b c 9. Sursele de conflict inter-grupuri sunt: (a) interdependena, diversitatea i ambiguitatea obiectivelor, autodefinirea i delimitarea unor grupuri; (b) diferenieri de pregtire profesional, de caracter, de comportament, de stil de munc, comportamentele dificile ale unor persoane, diferenierile ierarhice exagerate, hruirea sexual, sexismul; (c) modificri n interiorul grupurilor, apariia unor percepii eronate, polarizarea comportamentelor, degradarea comunicrii.

185

Dumitru Bonta

a b c 10. Sursele de conflict inter-personale sunt: (a) interdependena, diversitatea i ambiguitatea obiectivelor, autodefinirea i delimitarea unor grupuri; (b) diferenieri de pregtire profesional, de caracter, de comportament, de stil de munc, comportamentele dificile ale unor persoane, diferenierile ierarhice exagerate, hruirea sexual, sexismul; (c) modificri n interiorul grupurilor, apariia unor percepii eronate, polarizarea comportamentelor, degradarea comunicrii. a b c 11. Consecinele conflictelor sunt: (a) interdependena, diversitatea i ambiguitatea obiectivelor, autodefinirea i delimitarea unor grupuri; (b) diferenieri de pregtire profesional, de caracter, de comportament, de stil de munc, comportamentele dificile ale unor persoane, diferenierile ierarhice exagerate, sexismul; (c) modificri n interiorul grupurilor, apariia unor percepii eronate, polarizarea comportamentelor, degradarea comunicrii.

186

Management general

13 STRESUL ORGANIZAIONAL
13.1.Conceptul de stres Climatul social al instituiilor i firmelor este influenat n mare msur de stresul organizaional. Salariaii suport numeroase solicitri psihice sau fizice care necesit capacitate de adaptare la cerinele proceselor (de munc, de prelucrri i manageriale). Aceste solicitri au, n mod evident, efecte importante asupra performanelor profesionale. Armonizarea climatului social este printre preocuprile cele mai importante ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare i medii. Pentru aceasta sunt necesare cunoaterea i aplicarea corect a unor principii de lucru care s conduc la eliminarea cauzelor i limitarea efectelor negative ale stresului organizaional. Este tiut faptul c adaptarea la mediu este o necesitate obiectiv a existenei biologice. De la plante i animale pn la om i comunitatea uman, a tri nseamn adaptare continu la mediu. Dac pentru plante i animale adaptarea se limiteaz la mediul natural, pentru oameni procesul este complicat de intervenia mediului social, economic, politic .a.m.d. Modificrile frecvente ale factorilor acestui mediu solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii, provocnd aa numita stare de stres [7]. Stresul este starea biologic de alert care mobilizeaz ntregul corp uman pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri provocate de complexul factorilor de mediu. Conform teoriei cercettorului canadian Hans Selye, stresul face parte din viaa noastr zilnic. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul; el este viaa nsi i eliberarea de stres nseamn linitea morii [7]. n aceste condiii stresul trebuie s fie cunoscut, controlat i nu ignorat. 13.2. Componentele stresului Cercetarea stresului face posibil cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii umane de a reaciona optim la solicitrile provocate de mediu. n general, se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea fizic i/sau psihic a organismului este solicitat de factori interni i externi fa de care omul nu are soluii tip pentru a reduce sau elimina agresivitatea lor. Se poate afirma c stresul este 187

Dumitru Bonta

rezultatul interaciunii dintre dou componente: sursa de stres i starea organismului [7]. Sursa de stres este ansamblul factorilor care provoac o solicitare afectiv puternic asupra organismului. Tipologia surselor de stres este ordonat dup trei criterii: (1) numrul factorilor care acioneaz simultan; (2) numrul persoanelor afectate; (3) natura factorilor care acioneaz, aa cum se arat n figura 13.1. Individuale Unice 1 Multiple 3 Sursele de stres 2 Colective Generale

Fizice

Chimice

Biologice

Psihologice

Fig.13.1. Tipologia surselor de stres 1.Sursele de stres dependente de numrul factorilor sunt unice sau multiple. Sursele unice se manifest prin aciunea unui singur factor care poate fi perceput de organism (exemple zgomot survenit brusc n timpul somnului sau zgomot puternic i prelungit n timpul efecturii unei activiti etc.) Surse multiple se manifest prin aciunea simultan a mai multor factori solicitani (exemplu zgomot asociat cu frig sau cldur) 2.Sursele de stres dependente de numrul persoanelor afectate sunt la rndul lor individuale, colective i generale. Sursele individuale sunt percepute difereniat de fiecare persoan i produc efecte individuale (exemplu sete intens i lipsa perspectivei de a o potoli la un anumit loc de munc). Sursele colective sunt percepute n acelai timp de mai multe persoane aflate n acelai loc i produc efecte colective (exemplu perspectiva omajului). Sursele generale sunt percepute n acelai timp de comuniti locale sau regionale i produc efecte asupra ntregii populaii (exemple calamiti naturale, rzboi etc.) 188

Management general

3.Sursele dependente de natura factorilor n aciune sunt fizice, chimice, biologice i psihologice. Sursele fizice se manifest prin factori de natur fizic (exemple zgomot, vibraii mecanice, efort fizic prelungit, hemoragii, arsuri etc.). Sursele chimice se manifest prin factori de natur chimic (exemple noxe aflate n atmosfera locului de munc, substane chimice agresive utilizate la locul de munc etc.). Sursele biologice se manifest prin factori de natur biologic (exemple virui, parazii, bacterii care pot afecta starea sntii n mod grav). Sursele psihologice se manifest prin factori de natur psihic (exemple agresivitatea/violena unor colegi sau a conductorilor de compartimente) Un studiu privind clasificarea surselor de stres i a influenei lor asupra organismului uman n funcie de evenimente, a fost realizat n 1968 de profesorii americani T.H. Holems i R.H. Rahe. n tabelul 13.1. sunt prezentate 43 de tipuri de surse de stres aa cum au fost evaluate i ierarhizate n studiul amintit [7]. Ierarhizarea evenimentelor de via ca surse de stres [7] Tabelul 13.1 Evenimentul Scala valori 1 2 Moartea soului (soiei) 100 Divorul 73 Separarea conjugal 65 Detenia 63 Decesul unui membru apropiat din familie 63 Insulte personale grave sau boal 53 Cstoria 50 Concedierea 47 Reconcilierea ntre soi 45 Pensionarea 45 Schimbri majore n sntatea membrilor familiei 44 Sarcin - graviditate 40 Dificulti legate de sex 39 Un nou membru n familie 39 Schimbarea afacerii 39 189

Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dumitru Bonta

Nr. crt. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Evenimentul Modificri n situaia financiar Decesul unui prieten apropiat Schimbri n munc Certuri cu soul(soia) Ipotec peste 10.000 $ Scadena ipotecii sau mprumutului Schimbarea responsabilitilor n munc Fiul sau fiica prsete cminul Dificulti cu legea Acuzaii personale importante Soia ncepe serviciul sau se pensioneaz nceputul sau sfritul colii copiilor Schimbri n condiiile de via Modificri ale obiceiurilor personale Dificulti cu eful Schimbri n orarul sau condiiile de munc Schimbarea locuinei Schimbri n ce privete coala copiilor Schimbri n mediul de recreare Schimbri n activitatea religioas Schimbri n activitile sociale Ipotec sau mprumut sub 10.000 $ Schimbarea obiceiurilor privind somnul Schimbri n numrul de familii prietene Schimbri n obiceiurile privind hrana Vacana Crciunul nclcri minore ale legii

Scala valori 38 37 36 35 31 31 30 29 29 29 28 26 26 25 24 23 20 20 19 19 18 17 16 15 15 13 12 11

Starea organismului este ansamblul reaciilor emoionale vizibile comportament, limbaj, micri, precum i prin modificarea diferitelor constante fiziologice sau psihologice tensiune arterial, puls, glicemie sau apatie, agresivitate, pierderea ncrederii de sine etc. Starea organismului

190

Management general

scoate n eviden efortul intens pe care l facem, deseori penibil, pentru a ne adapta unor situaii puin obinuite. Starea organismului parcurge trei stadii evolutive n timpul adaptrii la sursele de stres [7]: stadiul de alarm care cuprinde faza de oc, manifestat prin scderea tensiunii arteriale, a temperaturii i o depresie a sistemului nervos, urmat de faza de contra-oc, n care apar reacii de aprare stadiul de rezisten n care organismul pare c s-a adaptat la noua situaie, comportndu-se relativ normal stadiul de epuizare este efectul fazei de contra-oc prelungit i arat c adaptarea nu mai poate fi meninut. Stresul este consecina asocierii ntre o surs de stres i reacia de adaptare a organismului pentru a echilibra tensiunile provocate de factorii care compun acea surs . Cu ct o persoan se afl mai frecvent n stare de alarm i rezisten, cu att riscul instalrii epuizrii, cu consecine negative, este mai mare. 13.3. Tipologia stresului Analizele i aprecierile privind climatul social prin prisma stresului au impus necesitatea de a ordona o tipologie i descrierea corespunztoare a tipurilor de stres. n acest scop sunt evideniate trei criterii de ordonare: (1) efectele stresului asupra organismului; (2) frecvena manifestrii factorilor de stres; (3) natura surselor de stres , figura 13.2. Profesional Eustres 1 Distres 2 Situaional Tipuri de stres 3 Psihic Sub-solicitare Supra-solicitare

Episodic

Ciclic

Cronic

Fig.13.2. Tipuri de stres 191

Dumitru Bonta

1. Tipurile de stres dependente de efectele asupra organismului sunt eustresul sau stresul pozitiv i distresul sau stresul negativ. Stresul pozitiv sau eustresul este o form benefic, energizant pentru organism deoarece permite concentrarea forelor fizice i psihice pentru realizarea unor obiective de performan (susinerea unor competiii, teste de competen profesional etc.). Stresul negativ sau distresul apare ca o consecin a suprasolicitrii organismului, care refuz s revin la starea normal, i se manifest prin stri de nervozitate, creterea tensiunii arteriale, ncordarea muchilor .a. Ambele forme de stres pot fi duntoare pentru organism dac sunt meninute timp ndelungat. 2.Tipurile de stres dependente de frecvena manifestrii surselor de stres sunt difereniate n trei categorii stresul episodic sau acut, stresul ciclic i stresul cronic sau persistent. Stresul episodic sau acut este de scurt durat i dispare odat cu ncetarea sursei de stres (decesul unui membru al familiei, accidente etc.) Stresul ciclic este provocat de apariia periodic, cu o anumit regularitate, a surselor de stres i se poate auto-agrava prin anticipaie (negocierea contractului colectiv de munc, analizele sptmnale ale rezultatelor muncii etc.) Stresul cronic sau persistent este provocat de aciunea ndelungat a surselor de stres i afecteaz starea normal de echilibru a organismului (boli profesionale nedepistate la timp, conflictele cronice etc.) 3. Tipurile de stres dependente de natura surselor de stres sunt grupate n cinci categorii profesional, situaional, psihic, de sub-solicitare i de supra-solicitare. Stresul profesional este determinat de surse de stres fizice (zgomot, trepidaii temperatur etc.), chimice (substane volatile, iritabile, explozive etc.), psihologice (relaiile interumane, nivelul de motivaie etc.) care acioneaz concomitent sau succesiv la locul de munc. Stresul situaional este cauzat de schimbri survenite recent n modul de via al oamenilor i care afecteaz familia, relaiile sociale coroborate cu apariia unor boli infecii, tuberculoz, infarct. Acest tip de stres este numit i stres cultural deoarece poate viza anumite obiceiuri i tradiii de via care trebuie modificate. Astfel, societatea i mediul cultural, din care provine subiectul n cauz, pot fi n antitez cu noul loc de via (prin cstorie), noul loc de munc, noua localitate n care se mut .a.m.d. Stresul psihic este provocat de aciunea continu a mai multor tipuri de surse . Cea mai tipic stare de stres psihic este cea de concurs n care se regsete teama de eec, consecinele la nivelul grupului sau echipei, 192

Management general

solicitrile intense din timpul desfurrii probelor etc. Stresul de subsolicitare este rezultatul monotoniei sau al activitilor care se constituie din atribuiuni i sarcini repetitive cu ateptarea prelungit a unor semnale cu diferite semnificaii care pot deveni surse de stres. Stresul de suprasolicitare este rezultatul aciunii prelungite a unor surselor de stres de mare diversitate i este specific managerilor de nivelul superior i mediu. Acest gen de stres se manifest cu intensiti diferite dar este resimit la fel de marea majoritate a celor care depesc o medie de 65 ore de munc pe sptmn [7]. Oamenii suport n mod diferit stresul. Acelai tip de stres are efecte diferite de la un om la altul. Meninerea strii de rezisten a organismului la aciunile diverselor categorii de surse de stres peste anumite limite de timp admisibile afecteaz echilibrul biologic i capacitatea de munc a oamenilor. 13.4. Particulariti ale stresului organizaional Cercetri practice de sociologie industrial au reliefat c cinci persoane din ase sunt supuse unor tensiuni mari la locul de munc [7]. n contextul modificrilor social-economice actuale din ara noastr se poate vorbi de stresul de sub-solicitare provocat de creterea ratei omajului, sau de stresul situaional provocat de adoptarea i aplicarea normelor de integrare european care pun n discuie aspecte ale culturii n instituii i firme. La baza stresului organizaional se afl dou situaii de natur psihologic: conflictul de rol i ambiguitatea rolului. Conflictul de rol apare atunci cnd o persoan, care ocup un anumit post, este supus unor solicitri contradictorii sau chiar inacceptabile. De cele mai multe ori, persoana n cauz se afl ntre conductor i proprii colegi de munc, fapt ce conduce la apariia unor situaii conflictuale sub diverse forme. Ambiguitatea rolului este determinat de insuficiena informaiilor, clare i oportune, necesare pentru ndeplinirea corect a sarcinilor de serviciu. Astfel, persoana aflat n aceast situaie se confrunt cu o necunoatere exact a obiectivelor, a performanelor solicitate, a criteriilor de evaluare etc. Ambiguitatea provocat de aceste situaii marcheaz n mod difereniat oamenii, n funcie de personalitatea fiecruia. Cele dou categorii de surse se manifest n mod difereniat de la o instituie/firm la alta i de la o persoan la alta n cadrul aceluiai POM, n funcie de poziia ierarhic. 193

Dumitru Bonta

Stresul specific managerilor este generat, n cea mai mare parte, de conflicte de rol. Cele mai frecvente situaii sunt prezentate mai jos. Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor de serviciu care revin managerului au un grad ridicat de dificultate i urgen care necesit cunotine profesionale actualizate i un timp scurt de soluionare. Responsabilitile funciilor de conducere provoac tensiuni mai ales atunci cnd apare necesitatea concilierii ntre interesele instituiei/firmei i cele ale unor categorii de salariai, clieni sau furnizori. De cele mai multe ori managerii trebuie s sacrifice anumite interese n favoarea altora fapt ce provoac stri emoionale puternice. Preocuparea pentru viitorul instituiei/firmei se manifest prin grija provocat de rezolvarea nesatisfctoare, sub presiunea timpului, a unor probleme importante, din cauza numrului mare de probleme minore care consum o parte apreciabil a zilei de munc. Prelungirea duratei zilei de munc este determinat de numrul mare al problemelor cu termene scadente, modificarea prioritilor firmei, folosirea unor tehnici de lucru uzate moral, pe fondul neglijrii unor probleme personale i de familie. Ritmul alert de adoptare al deciziilor manageriale se percepe ca o presiune provocat de dinamica schimbrii factorilor de mediu i timpul scurt ce trebuie alocat pentru o analiz corect, tiinific a soluiilor avute n vedere. Stresul este provocat de contientizarea unor efecte posibile atunci cnd deciziile sunt insuficient elaborate. Stilul de management incompatibil cu modelul comportamental al grupurilor conduse provoac, inevitabil, conflicte organizaionale disfuncionale, generatoare de stres. Centralizarea excesiv a autoritii se manifest ca o contradicie ntre timp limitat de programul de lucru al conductorului i dorina acestuia de a coordona i controla ct mai multe activiti i oameni. Lipsa de profesionalism a salariailor genereaz stres ca urmare a dorinei conductorilor de a realiza performane ridicate cu personal de execuie avnd nivel de calificare i experien restrnse. Stresul specific personalului de execuie difer n mare msur de cel specific managerilor i este determinat mai ales de ambiguitatea rolului. Cele mai frecvente situaii de acest gen sunt prezentate mai jos.

194

Management general

Incompatibilitatea modelului uman cu stilul de management genereaz stres datorit contradiciei dintre nevoia executantului de a pstra locul de munc i tendina de a riposta fa de autoritatea conductorului locului de munc. Excesul delegrii de autoritate practicat de unii conductori provoac tensiuni contradictorii ntre dorina de afirmare i promovare a executantului i efortul cerut de rezolvarea sarcinilor proprii, concomitent cu rezolvarea sarcinilor delegate de manager. Teama pierderii locului de munc provoac stres mai ales n perioadele de criz i recesiune economic cnd apar stri de nesiguran i msuri de concediere. Stresul comun al managerilor i personalului de execuie este provocat de o serie de situaii care afecteaz ntregul sistem al instituiilor i firmelor. Deciziile strategice incerte i de risc provoac stres att managerilor ct i executanilor datorit imposibilitii sau probabilitii reduse de ndeplinire a obiectivelor vizate i a pericolului de a consuma inutil resurse care ar putea s pun n pericol viitorul instituiei/firmei. Urgena ndeplinirii sarcinilor apare ca o discordan dintre obligaia realizrii obiectivelor postului de lucru i timpul limitat alocat pentru atingerea acestora. Motivaia nesatisfctoare se manifest la toi salariaii, indiferent de funcia ocupat, ca o contradicie ntre ateptrile oamenilor i stimulentele administrate n raport cu rezultatele obinute. Lipsa aptitudinilor i/sau pregtirii profesionale necesare postului, genereaz stres atunci cnd selecia i ncadrarea personalului nu se realizeaz dup criterii corecte. Stresul este provocat de contradicia dintre performanele profesionale ateptate de toate prile implicate i rezultatele nesatisfctoare ale ntregului sistem al instituiei/firmei. Aspiraiile spre funcii superioare sunt dorine ale oricrei persoane. Aceste dorine pot fi n contradicie cu perspectivele reduse de promovare crora individul nu le poate face fa datorit standardelor de performan aparent inacceptabile. Tensiunile familiale sunt generatoare de stres datorit contradiciei dintre interesul firmei i interesele casnice, sub aspectul timpului acordat profesiei i familiei. Cunoaterea situaiilor provocatoare de stres ofer managerilor posibiliti de prevenire a apariiei unor comportamente i atitudini defavorabile climatului social armonios. n acelai timp se poate aciona 195

Dumitru Bonta

pentru formarea i dezvoltarea unor modele culturale stabile care s permit promovarea performanelor profesionale i angajarea pe termen lung a sistemului instituiei/firmei. 13.5. Efectele stresului organizaional Reaciile organismului uman la aciunea surselor de stres sunt diferite de la o persoan la alta. Unele persoane consider stresul ca un factor puternic energizant n timp ce altele sunt afectate n mod neplcut [7]. Exist oameni pentru care stresul este sarea i piperul vieii. Aceti oameni au caliti native sau i-au dezvoltat, prin antrenament, rezistena la stres. Principalele trsturi prin care se remarc aceste persoane sunt: siguran de sine n cea mai mare parte a timpului; implicare profund n viaa profesional i de familie; capacitatea de asumare a riscurilor; consider schimbrile ca provocri la competiie i nu ca ameninri; manifest perseveren i rezisten n confruntri; flexibilitate i mobilitate n opinii i aciuni; contientizeaz c nu pot evita stresul i de aceea l pot accepta i depi angajndu-se n aciuni de autoperfecionare fizic, intelectual i spiritual. n cazul oamenilor asupra crora stresul are aciuni nocive, au fost evideniate cinci categorii de efecte cu potenial negativ: efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseal, depresie, oboseal, indispoziie, scderea dramatic a ncrederii i stimei de sine, nervozitate, sentiment de singurtate efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, izbucniri emoionale, tendina de a fuma i/sau de a mnca excesiv, comportament impulsiv, rs nervos. efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i de frig efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate mic, izolare, insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i loialitii fa de firm. Aceste efecte sunt percepute la nivelul instituiei/firmei i al familiei, cu consecine negative: oboseal specific stresului, fluctuaia personalului,

196

Management general

alcoolism, creterea numrului de accidente de munc, surmenaj, comportament violent n familie i n societate etc. Un studiu efectuat n SUA a evideniat c prin multiplicarea la nivelul economiei naionale, efectele stresului sunt alarmante. Statistic s-a demonstrat c 50-75% din mbolnviri se datoreaz stresului. Prejudiciul economic anual este de pn la 3% din Produsul Naional Brut. Consumul de buturi alcoolice tari i de tranchilizante se ridic la valori de 500-600 milioane USD anual. Pentru rile vest europene s-a estimat c pierderile de timp prin mbolnvirile cauzate de stres sunt de 5-10 ori mai mari dect cele datorate conflictelor de munc [7].

13.6. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Starea biologic de alert care mobilizeaz ntregul corp uman pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri provocate de complexul factorilor de mediu definete: (a) conflictul organizaional; (b) stresul; (c) climatul social. a b c 2. Componentele stresului sunt: (a) sursa de stres i stimulentele; (b) motivele i stimulentele; (c) sursa de stres i starea organismului. a b c 3. n funcie de numrul factorilor care acioneaz, sursele de stres pot fi: (a) unice i multiple; (b) individuale, colective i generale; (c) fizice, chimice, biologice i psihologice. a b c 4. n funcie de numrul persoanelor afectate, sursele de stres pot fi: (a) unice i multiple; (b) individuale, colective i generale; (c) fizice, chimice, biologice i psihologice. 197

Dumitru Bonta

a b c 5. n funcie de natura factorilor care acioneaz, sursele de stres pot fi: (a) unice i multiple; (b) individuale, colective i generale; (c) fizice, chimice, biologice i psihologice. a b c 6. Perspectiva omajului este o surs de stres de tip: (a) individual; (b) general; (c) colectiv. a b c 7. Zgomotul, vibraiile mecanice, arsurile sunt surse de stres de tip: (a) biologice; (b) fizice; (c) generale. a b c 8. Zgomotul asociat frigului, constituie mpreun o surs de stres de tip: (a) colectiv; (b) multiplu; (c) biologic. a b c 9. Totalitatea reaciilor emoionale vizibile comportament, limbaj, micri, precum i modificarea diferitelor constante fiziologice sau psihologice tensiune arterial, puls, glicemie sau apatie, agresivitate, pierderea ncrederii de sine etc. definesc: (a) stresul ; (b) motive de ngrijorare; (c) starea de reacie a organismului component a stresului. a b c 10. Starea organismului parcurge urmtoarele stadii evolutive n timpul adaptrii la aciunea factorilor surselor de stres: (a) stadiul de alarm i stadiul de epuizare; (b) stadiul de alarm, stadiul de rezisten i stadiul de epuizare; (c) stadiul de rezisten i stadiul de epuizare; a b c 11. n funcie de frecvena manifestrii factorilor de stres se disting urmtoarele tipuri de stres: (a) eustresul i distresul; (b) stresul episodic, stresul ciclic i stresul cronic; (c) stresul situaional, eustresul i stresul psihic. a b c 12. n funcie de efectele stresului asupra organismului se disting urmtoarele tipuri de stres: (a) eustresul i distresul; (b) stresul episodic, stresul ciclic i stresul cronic; (c) stresul profesional, stresul situaional, stresul psihic, stresul de subsolicitare i stresul de suprasolicitare.

198

Management general

a b c 13. n funcie de natura surselor de stres se disting urmtoarele tipuri de stres: (a) eustresul i distresul; (b) stresul episodic, stresul ciclic i stresul cronic; (c) stresul profesional, stresul situaional, stresul psihic, stresul de subsolicitare i stresul de suprasolicitare a b c 14. Stresul specific managerilor este generat, n cea mai mare parte, de conflicte de rol. Situaii de acest gen sunt : (a) excesul delegrii de autoritate, teama pierderii locului de munc, ritmul alert al adoptrii deciziilor; (b) excesul delegrii de autoritate, teama pierderii locului de munc, incompatibilitatea dintre modelele umane ale executanilor i stilul de management; (c) responsabilitile funciilor de conducere, preocuprile privind viitorul instituiei/firmei, centralizarea excesiv a autoritii, lipsa de profesionalism a salariailor. a b c 15. Stresul specific personalului de execuie este generat, n cea mai mare parte, de ambiguitatea de rol. Situaii de acest gen sunt : (a) excesul delegrii de autoritate, teama pierderii locului de munc, ritmul alert al adoptrii deciziilor; (b) excesul delegrii de autoritate, teama pierderii locului de munc, incompatibilitatea dintre modelele umane ale executanilor i stilul de management; (c) responsabilitile funciilor de conducere, preocuprile privind viitorul instituiei/firmei, centralizarea excesiv a autoritii, lipsa de profesionalism a salariailor

199

Dumitru Bonta

14 MOTIVAIA
14.1. Conceptul de motivaie Cunoaterea particularitilor resursei umane precum i a aspectelor privind puterea, conflictul i stresul n structurile de tip POM, permit o bun nelegere a mecanismelor armonizrii climatului social din instituii i firme. Motivaia explic de ce oamenii se manifest ntr-un anumit mod preferndu-l altor moduri. Arat de ce oamenii se manifest ntr-un anumit fel, uneori perioade ndelungate, chiar n condiii care le sunt nefavorabile. Motivaia completeaz aria cunoaterii ineditului uman i a posibilitilor de optimizare a climatului social. ncercnd s explice comportamentul oamenilor n instituie/firm i n afara ei, numeroi cercettori au descoperit c exist un potenial, mai mult sau mai puin explicit, definit prin conceptul de motivaie. Motivaia este o component major a funciei antrenrii organizaiei. Este n acelai timp i un subiect dintre cele mai frecvent analizate n literatura de specialitate. n acest sens s-au conturat dou accepiuni majore ale conceptului de motivaie: motivaia n sens restrns, viznd interiorul structurii POM, i motivaia cuprinztoare, viznd sistemul instituiei/firmei n contextul mediului [30] [31]. Motivaia n sens restrns este o viziune clasic asupra relaiei dintre organizaie i management, care are n vedere numai salariaii, fr a lua n considerare c doar o treime din timp acetia o petrec la locul de munc. Motivaia n sens cuprinztor are n vedere o viziune de ansamblu asupra instituiei/firmei n cadrul complex al mediului. Se extinde aria de cuprindere de la salariai ctre toate persoanele interesate de instituie/firm: administraia public local i naional, populaia, acionarii/proprietarii, clienii, furnizorii, bncile etc. Conceptul de motivaie se definete prin totalitatea aciunilor, desfurate n timp, pentru stimularea participrii oamenilor, interesai de soarta instituiei/firmei, s contribuie direct sau indirect, contient sau nu, la realizarea performanelor organizaiei pe baza corelrii intereselor i aspiraiilor comune. Prin motivaie se explic comportamentul difereniat al oamenilor n raport cu instituia sau firma. Astfel, n condiiile cnd toi beneficiaz de avantaje egale, performanele individuale n susinerea instituiei/firmei pot fi extrem de variate. Acest lucru se explic prin faptul c realizarea 200

Management general

obiectivelor instituiei/firmei nu reprezint o necesitate pentru toi i din acest motiv exist diferene de comportament. Cu privire la identitatea de comportament, unii oameni i direcioneaz eforturile pentru a obine sursele de existen prin ctigurile salariale n timp ce alii urmresc performane deosebite i recunotina celor din jur. Motivaia nu trebuie confundat cu motivarea. Motivarea nseamn a justifica, a ndrepti sau a susine n mod ntemeiat cauzele unei aciuni sau ale unei stri sufleteti. Motivarea este preponderent disciplinar i este folosit n aprarea unor interese de moment. n management termenul de motivare este utilizat pentru a justifica o aciune de moment n timp ce motivaia este un proces ndelungat, un ansamblu de aciuni desfurat pe termen nelimitat, organizat i controlat de manageri n relaiile lor de munc cu subordonaii. Motivaia are semnificaii psihosociale i se refer la stimularea performanelor n munc i nu la justificri ale unei situaii la un moment dat. Comportamentul oamenilor este determinat de anumite motive, contiente sau subcontiente, prin care se realizeaz satisfacii personale, se ating scopuri. Sarcina managerilor este de a identifica i activa motivele oamenilor, de a le dirija ctre o munc performant, n condiii normale, legale, transparente. Studiul sistematic al comportamentului uman n procesul muncii a evideniat faptul c motivaia este rezultatul interaciunii dintre dou componente: motivele i stimulentele [7]. Motivaia = Motive + Stimulente Motivele sunt cauze, raiuni sau temeiuri subiective resimite de oameni ca expresie a nevoilor i ateptrilor personale, care se manifest, de regul, ca surse de stres. Nevoile sunt percepute de oameni ca lipsuri sau ca dorine la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor c exist anse care pot fi valorificate prin efort personal, pentru a depi nevoile resimite. Motivele = Nevoi + Ateptri Corespunztor diversitii foarte mari a modelelor umane se poate deduce c exist teoretic o infinitate de motive (nevoi i ateptri). Pentru analize practice sau fcut numeroase clasificri. n cele ce urmeaz se prezint una dintre cele mai sintetice clasificri n acest domeniu (figura 14.1.), [28]. 201

Dumitru Bonta

Primare/de baz Motive Secundare/ sociale Fig.14.1. Clasificarea motivelor Motive primare sau de baz se refer la nevoile de hran, haine, cas, perpetuare cerine fundamentale ale vieii care asigur supravieuirea speciei umane i pe care le resimim cu toii. Intensitatea cu care se manifest difer de la o persoan la alta iar n cazul aceleiai persoane de la o vrst la alta. Motive secundare sau sociale sunt determinate de aspiraiile psihice i intelectuale ale fiecrei persoane, n diversele etape ale vieii, pe treptele posibile ale ierarhiilor socioprofesionale. Multe dintre aceste motive se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei, auto afirmarea etc. Ele se caracterizeaz prin: diversitate mare, ca tip i intensitate, de la om la om rezult dup modificri interioare care apar odat cu naintarea n vrst pot fi stimulate de munca n grup nu sunt ntotdeauna contientizate sunt influenate de existena practic, de securitate i mediul de munc modific, n sens bun, comportamentul i performanele umane. n mod obinuit, nevoile i ateptrile se constituie n obiective proprii pe care oamenii i le urmresc n anumite perioade iar pentru a le realiza sunt dispui s-i asume sarcini i responsabiliti pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Stimulentele sunt resimite de oameni ca factori motivaionali, fac parte din mediul de munc creat de manageri n scopul orientrii i ncurajrii eforturilor umane spre activiti performante, n interesul organizaiei i implicit al instituiei/firmei. n funcie de natura lor stimulentele pot fi : economice, intrinseci i relaionale (figura 14.2.). Stimulente economice au valoare imediat de schimb material (exemple - salarii, premii, participarea la profit, faciliti pentru utilizarea locuinelor de serviciu, a mijloacelor de comunicare telefonic etc.). Aceste 202

Management general

stimulente realizeaz orientarea oamenilor ctre munc i performan prin punerea lor n relaie cu veniturile realizate. Economice Stimulente Spirituale Relaionale

Fig.14.1. Clasificarea stimulentelor Stimulente intrinseci au valoare n timp, interioar, psihointelectual, dau posibilitatea salariailor s gndeasc i s dezvolte o anumit carier profesional prin intermediul programelor susinute de instituie/firm. Aceste stimulente orienteaz oamenii ctre munc i performan profesional prin punerea lor n perspectiv, n relaie cu ei nii. Stimulente relaionale au valoare imediat, social, ofer salariailor posibiliti de cultivare a prieteniilor, a muncii n grup, orientarea ctre un anumit statut de securitate personal i siguran colectiv. Aceste stimulente orienteaz oamenii n relaiile de munc prin punerea lor n relaie cu "ali oameni". Identificarea nevoilor i ateptrilor individuale urmat de corelarea lor cu diversele categorii de stimulente scoate n evideniaz caracterul de art al managementului pentru realizarea climatului social favorabil marilor performane. 14.2. Tipologia motivaiei n mod obinuit gruparea tipurilor de motivaie se realizeaz n perechi contrastante cu privire la administrarea stimulentelor. Se au n vedere patru criterii de ordonare a tipurilor de motivaie, dup cum urmeaz: (1) satisfaciile oamenilor; (2) localizarea stimulentelor n raport cu oamenii; (3) natura stimulentelor; (4) personalitatea oamenilor (figura 14.3.).

203

Dumitru Bonta

Acest mod de abordare pune n eviden, pregnant, deosebirile dintre diversele tipuri de motivaie sub aspectul modalitilor i mijloacelor prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul oamenilor.

Pozitiv Cognitiv 1 4 Afectiv Economic

Negativ Intrinsec

MOTIVAIA 3 Spiritual

2 Extrinsec

Fig. 14.3.Tipologia motivaiei 1. Motivaia pozitiv i negativ are la baz criteriul modificrii satisfaciilor oamenilor ca urmare a participrii la realizarea performanelor instituiei/firmei. Motivaia pozitiv combin motivele i stimulentele astfel nct, prin creterea eforturilor oamenilor la realizarea obiectivelor instituiei/firmei s se asigure amplificarea satisfaciilor acestora. n acest caz sunt asigurate condiiile de participare a marii majoriti a salariailor la ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Beneficiind de creterea veniturilor, salariaii contribuie la asigurarea unui climat social funcional, eficient i eficace. Motivaia negativ, numit i de-motivaie, vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei oamenilor la ndeplinirea obiectivelor instituiei sau firmei, prin combinarea motivelor i stimulentelor care provoac diminuarea satisfaciilor acestora n procesul muncii. n cazul de-motivaiei, sarcinile i obiectivele de realizat sunt deosebit de solicitante i, de cele mai multe ori, nerealizabile. Stimulentele folosite genereaz frecvent scderi de venituri, stri de conflict disfuncional i stres negativ, cu toate consecinele nefavorabile pentru firm. Motivaia negativ, prin insatisfaciile generate, 204

Management general

contribuie la un moral sczut al salariailor, inhibarea lor, lipsa de iniiativ, absenteism i rezultate mediocre pentru instituie/firm. 2. Motivaia intrinsec i extrinsec are la baz locul sau poziia sursei de stimulare n raport cu individul, ca urmare a participrii sale la procesul muncii. Motivaia intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, se bazeaz pe combinarea motivelor i stimulentelor astfel nct s se asigure implicarea oamenilor pe baza talentului i competenei lor profesionale. Salariatul particip la realizarea anumitor obiective independent de ali salariai pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat din punct de vedere profesional i promoveaz n treptele carierei conform propriilor ateptri. Prin aceast motivaie sunt satisfcute ateptri intime, care in de propria persoan. Aceast motivaie presupune participarea nemijlocit a omului la activitile instituiei/firmei. Motivaia intrinsec impune managerilor cunoaterea detaliat i aprofundat a fiecrui subordonat sau colaborator. Numai n aceste condiii se pot ncredina obiective i sarcini prin delegare de autoritate, care s corespund talentului fiecrui om. Motivaia extrinsec, denumit uneori i extern sau indirect, se realizeaz prin combinarea motivelor i stimulentelor astfel nct s asigure implicarea salariailor n relaia lor cu ceilali salariai i cu managerii. Acest gen de motivaie este determinat de relaiile salariat organizaie, executant manager i are drept coninut recunoaterea contribuiei echipelor la performanele instituiei/firmei. Oamenii sunt stimulai de spiritul de echip i de rezultatele pe care le realizeaz n relaiile lor cu ali oameni din aceeai echip. Motivaia extrinsec depinde de ceea ce face echipa i de reacia managerilor fa de rezultatele echipei. Stimulentele nu mai sunt determinate de ateptri intime, individule. n acest caz stimulentele sunt legate de ateptri colective.. n instituiile i firmele moderne predomin, de regul, motivarea extrinsec. Tendinele care se manifest ns din ce n ce mai mult n ultimii ani sunt cele de a extinde motivaia intrinsec deoarece numai astfel se ncurajeaz performana individual, cu consecine excepionale asupra performanelor sistemului. 3. Motivaia economic i spiritual are la baz criteriul privind natura stimulentelor care intervin n procesul de antrenare a oamenilor n procesul muncii. Motivaia economic se bazeaz pe satisfacerea nevoilor i ateptrilor primare prin stimulente economice salarii, premii, participarea 205

Dumitru Bonta

la profit, penalizri la salarii, imputaii financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor etc. Pentru managerii i specialitii care se deplaseaz la distane mari de domiciliu, n zone izolate, se atribuie spre folosin autoturisme i locuine de serviciu. Acest tip de motivaie are rol decisiv deoarece asigur satisfacerea nevoilor i ateptrilor legate de alimente, mbrcminte, locuin .a. oferind posibilitatea accesului oamenilor la un nivel de via decent. Motivaia spiritual se bazeaz pe satisfacerea nevoilor i ateptrilor secundare sau sociale prin stimulente intrinseci i relaionale care vizeaz n primul rnd atitudinile i comportamentele oamenilor. Printre stimulentele utilizate se afl: delegarea autoritii salariailor cu rezultate recunoscute de organizaie, exprimarea de mulumiri i laude sau din potriv, lansarea unor avertismente, mustrri i invective salariailor care manifest n mod repetat dezinteres. Motivaia spiritual s-a dovedit a fi eficace pentru toate categoriile de salariai i colaboratori ai firmei cu un plus de efect pentru managerii i specialitii cu contribuii importante [30]. n firmele moderne predomin motivarea economic care se realizeaz prin apelarea la indicatorii tehnico-economici i proceduri din ce n ce mai complicate pentru evaluarea performanelor prin prisma eforturilor i rezultatelor individuale i de grup, pe perioade scurte i medii. Concomitent se nregistreaz o intensificare a motivaiei spirituale relevat prin creterea responsabilitii oamenilor n realizarea obiectivelor instituiei/firmei. 4. Motivaia cognitiv i afectiv se bazeaz pe satisfacerea nevoilor i ateptrilor secundare sau sociale prin stimulente care au n vedere criteriile legate de personalitate. Motivaia cognitiv se realizeaz prin satisfacerea nevoilor i ateptrilor secundare care au n vedere dimensiunea intelectual a omului folosind stimulente care satisfac dorina de informare, cunoatere, creaie i inovare, de a opera i controla mediul. Acest gen de motivaie se realizeaz prin utilizarea ntregii game de stimulente cu accentuarea aspectelor care vizeaz dezvoltarea i folosirea capacitilor intelectuale i are n vedere relaia omului cu mediul (cu exteriorul instituiei/firmei) Motivaia afectiv vizeaz nevoile i ateptrile secundare care au n vedere dimensiunea sentimental a omului folosind stimulente care satisfac dorina de confort la locul de munc, plcerea de a fi simpatizat i apreciat de colegi, efi i subordonai. Nu sunt excluse i stimulentele economice dar predomin stimulentele exprimate prin titluri, diplome, distincii acordate n 206

Management general

cadrul unor ceremonii special organizate. Sunt avute n vedere aspectele privind relaia omului cu interiorul instituiei/firmei. n firmele moderne se manifest, n msur aproximativ egal, ambele forme de motivaie. Motivaia cognitiv i are suportul n nevoia de mobilitate i cunoatere a oamenilor n spaii largi iar motivaia afectiv are la baz reconsiderarea omului n ntreaga sa complexitate, cu accente asupra potenialului psihosocial, neglijat n mare msur n perioadele anterioare n interiorul POM -ului. 14.3. Teorii motivaionale n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase abordri teoretice privind motivaia, [7],[28],[30],[44]. Profesorul spaniol Juan Perez Lopez a evideniat trei tipuri de teorii n funcie de premizele motivaiei [7]: teorii mecaniciste - comportamentul uman este influenat proporional cu mrimea stimulentelor economice teorii antropologice - comportamentul uman influenat prin mecanisme strict biologice, fcnd apel la stimulente economice i intrinseci teorii psihologice - comportamentul uman influenat n context biologic i social, prin stimulente economice, intrinseci i relaionale. Teoriile motivaionale scot n eviden rspunsuri la ntrebrile: de ce? i cum anume? apare motivaia; modul cum este meninut n timp motivaia? Pentru exemplificare, se prezint n continuare trei teorii motivaionale foarte cunoscute: teoria echitii, teoria expectativei i teoria elementelor de accentuare. Teoria echitii se bazeaz pe ipoteza c oamenii sunt motivai n primul rnd de dorina de a atinge i apoi de a menine sensul echitii. Echitatea se exprim prin distribuirea stimulentelor n relaie direct cu contribuia fiecrui salariat la rezultatele instituiei/firmei. Salariatul d firmei timpul su de munc, efortul, priceperea, experiena. Primete n schimb salariul, recunotina, premiile, promovarea i alte recompense. Salariatul evalueaz i compar valoarea raportului su, (ce d/ce primete) cu rapoartele similare ale altor persoane - colegi de munc sau prieteni care lucreaz la alte instituii/firme. Dac valorile sunt aproximativ egale, salariatul consider c angajatorul se comport echitabil cu el i este, prin urmare, motivat s lase lucrurile aa cum sunt. Dac valoarea raportului su este mai mic n comparaie cu celelalte valori, salariatul este nemulumit i este motivat s ncerce s schimbe lucrurile, procednd n unul din urmtoarele moduri: 207

Dumitru Bonta

va lucra mai puin sau mai mult va solicita creteri de salar sau alte avantaje va lsa lucrurile aa cum sunt va face o nou comparaie, cu o alt persoan. Teoria echitii este relevant la acordarea stimulentelor economice, banii fiind o msur direct i imediat a contribuiei individuale la bunul mers al instituiei/firmei. Managerii trebuie s evite inechitatea. Ei trebuie s se asigure c toate recompensele sunt distribuite pe baza performanelor obinute i c fiecare membru al grupului nelege criteriile care au stat la baza distribuirii lor. Teoria expectativei explic un model de motivaie complex, bazat pe simple presupuneri. Conform acestei teorii motivaia unei persoane este determinat de intensitatea dorinei de a obine ceva i de probabilitatea obinerii acelui ceva. Pentru exemplificare, considerm cazul a trei reprezentani de vnzri ai unei firme de comer, candidai pentru ocuparea funciei de ef serviciu vnzri. Persoana A, a avut rezultate foarte bune n anul precedent a obinut o cifr bun de vnzri i a fost totdeauna apreciat. Dei candideaz, persoana A nu este chiar sigur c dorete aceast funcie deoarece aceasta implic multe deplasri, lucru peste program, stres etc. Persoana B dorete mult aceast funcie, dar nu crede c are prea multe anse deoarece nu a ncheiat anul anterior prea bine i nu are aprecieri bune de la eful su. Persoana C dorete la fel de mult ca B ocuparea postului amintit i consider c i se cuvine deoarece a ncheiat anul precedent cu o cifr mare de vnzri i este cea mai apreciat din firm. Conform teoriei, n exemplul de mai sus, A i B nu sunt foarte motivate pentru a cuta s ocupe postul de ef serviciu vnzri. Persoana A nu-l dorete iar B crede c nu ar avea mari anse s-l ocupe. n schimb C este foarte motivat i va lupta pentru ocuparea acestui post deoarece l dorete i presupune c are anse s-l obin. Teoria expectativei este complex pentru c fiecare aciune a unei persoane poate conduce la recompense probabile, unele dorite altele nedorite de aceasta. Teoria elementelor de accentuare este teoria modern a motivaiei, cu cel mai mare potenial de aplicare. Aceast teorie se bazeaz pe ipoteza c recompensarea rezultatelor bune se va repeta probabil, n timp ce sancionarea rezultatelor nesatisfctoare, voite sau nevoite, probabil nu se va mai repeta. Accentuarea este o aciune care decurge dintr-o situaie particular de atitudine sau de comportament. Accentuarea poate fi pozitiv, cnd 208

Management general

ntrete comportamentul dorit printr-o recompens, sau negativ, cnd ntrete comportamentul dorit prin sanciuni. Un exemplu al accenturii pozitive l constituie premiera comportamentului etic i moral n afaceri, iar accentuarea negativ poate fi realizat prin administrarea unor sarcini neplcute, considerate njositoare, pe care le repartizeaz un ef acelor subalterni care nu au acest comportament. Sanciunea este consecina nedorit, determinat de un comportament nedorit. Principalele forme ntlnite n firme sunt: penalitile la salar, trimiterea disciplinar la munci inferioare, concedierea etc. Al treilea mod de accentuare este extincia care const n eliminarea comportamentului nedorit prin ignorarea acestuia. De exemplu, atunci cnd un salariat reclam continuu efului lucruri neeseniale, dac nu primete rspuns este posibil s renune la acest comportament. Eficiena aplicrii teoriei accenturii depinde de tipul de accentuare folosit i de durata folosirii acestuia. Fiecare din cele trei tipuri este mai eficace ntr-o anumit situaie, fiind de preferat accentuarea pozitiv. 14.4. Postulatul de baz i teoremele motivaiei Motivaia oamenilor este determinat n mod decisiv de climatul social existent n instituie/firm. Astfel, ntr-o instituie sau firm cu climat de nalt responsabilitate exist urmtoarea gradare a stimulentelor: stimulent puternic realizri prin ctiguri i celebritate stimulent moderat - ocuparea unor funcii de conducere stimulent foarte redus afilierea la organizaie. Legtura dintre motivaie i climatul social al instituiei/firmei este pus n eviden prin intermediul stilului managerilor. Managerii pot crea prin stilul lor de conducere un climat care reduce sau intensific motivaia personalului. Mai jos sunt enumerate o serie de ci de accentuare a motivaiei prin adaptarea stilului managerilor la diferitele situaii specifice: fiecare subordonat trebuie s fie tratat cu demnitate, consideraie i respect abordarea difereniat a subordonailor, plecnd de la ideea c oamenii nu sunt toi la fel plasarea omului potrivit la locul potrivit adoptarea unui sistem de comunicare interuman care s permit participarea salariailor la adoptarea deciziilor manageriale obiectivele firmei trebuie s fie realizabile pentru ca salariaii s se poat implica n realizarea lor 209

Dumitru Bonta

inechitile trebuie eliminate politicile firmei n domeniul relaiilor umane trebuie s fie raionale, munca fiecrui salariat trebuie considerat ca o creaie personal i nu ca o activitate anonim, de rutin. n ultimii ani a aprut i se dezvolt aa numitul curent motivaional n management al crui postulat de baz a fost formulat de profesorul american Ian Duncan: un om nu poate motiva pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut[7]. Acest postulat relev adevruri evidente: ierarhia,valorile ei specifice (subordonare, insubordonare, superioritate, inferioritate), este perceput ca ne motivant adevraii factori motivani sunt legai de coninutul muncii, dorina de succes i de progres a organizaiei. Postulatul enunat anterior a permis formularea unor teoreme care completeaz teoria motivaiei, n cazul firmelor cu climat turbulent [7]. Teorema 1. ntr-un mediu dominat de concurena mondial necrutoare, firma nu poate da salariailor si mai mult dect primete. Creterea salariilor i a celorlalte stimulente economice cu o rat mai mare dect rata profitului condamn firma la faliment. Teorema 2. Toate deciziile sau aciunile care se refer la schimbri majore, adoptate n manier neparticipativ, declaneaz reacii de respingere care conduc la eec. Teorema 3. Motivaia este obinut de acei manageri care comunic salariailor o viziune clar asupra obiectivelor generale, precum i obligaiile fiecrui om sau ale fiecrei echipe la realizarea acestora. Teorema 4. Managementul motivaional presupune adoptarea principiului descentralizrii n structurile de organizare ale firmei. Teorema 5. Dac prin management sunt dezvoltai factorii subiectivi, interni, ai motivaiei i se ordoneaz acetia pentru a se respecta valorile i credinele personale ale fiecrui om, munca dobndete o component de plcere. Teorema 6. Firma care pune n practic, prin factori nepecuniari, un management mai motivant dect concurenii si va ajunge la o eficacitate care i permite s mreasc avantajele pecuniare ale salariailor. Curentul motivaional n management este consecina promovrii n practic a teoriilor elaborate i publicate de reprezentanii colii sociologice. Trebuie remarcat c prin studiile asupra motivaiei climatul social al instituiilor i firmelor a revenit n atenia teoreticienilor i practicienilor din domeniu ca o surs posibil de mbuntire a procesului de management. 210

Management general

14.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Totalitatea aciunilor prin care sunt stimulai toi oamenii interesai de soarta instituiei/firmei s contribuie, direct sau indirect, contient sau nu, la realizarea performanelor organizaiei pe baza corelrii intereselor i aspiraiilor comune definete: (a) motivaia i motivarea; (b) motivarea; (c) motivaia. a b c 2. Aciunile prin care se justific, se ndreptesc sau se susin temeinic anumite situaii n care se afl subordonaii definesc: : (a) motivaia i motivarea; (b) motivarea; (c) motivaia. a b c 3. Studiul sistematic al comportamentului uman n procesul muncii a evideniat c motivaia se nfptuiete pe baza cunoaterii: (a) motivelor i stimulentelor la care reacioneaz oamenii; (b) nevoilor i ateptrilor la care reacioneaz oamenii; (c) stimulentelor pe care le pot administra managerii. a b c 4. Nevoile i ateptrile oamenilor (motivele oamenilor) sunt: (a) primare sau de baz; (b) primare i sociale; (c) sociale sau secundare. a b c 5. Motivele caracterizate prin mare diversitate, generate uneori incontient pe parcursul vieii, influenate de existena practic i nevoia de securitate uman, fac parte din categoria: (a) nevoi i ateptri primare; (b) primare i sociale; (c) nevoi i ateptri sociale (secundare).

211

Dumitru Bonta

a b c 6. Stimulentele sunt resimite de oameni ca factori motivaionali, fac parte din mediul de munc creat de manageri n scopul orientrii i ncurajrii eforturilor umane spre activiti performante, n interesul organizaiei i implicit al instituiei/firmei. n funcie de natura lor stimulentele pot fi : (a) economice, intrinseci i relaionale (b) primare i secundare; (c) primare, secundare i economice. a b c 7. Stimulente care ofer salariailor posibiliti de a beneficia de programele de dezvoltare a carierei profesionale prin acordarea burselor de studiu pentru perfecionarea profesional, sunt: (a) stimulente economice; (b) stimulente relaionale; (c) stimulente intrinseci. a b c 8. Identificarea nevoilor i ateptrilor individuale urmat de corelarea lor cu diversele categorii de stimulente pentru realizarea climatului social favorabil marilor performane scoate n evideniaz caracterul managementului ca: (a) art (b) tiin (c) disciplin. a b c 9. n mod obinuit gruparea tipurilor de motivaie se realizeaz n perechi care se constituite pe principiul contrastului n administrarea stimulentelor. Se au n vedere urmtoarele criterii de clasificare: (a) (1) satisfaciile oamenilor; (2) localizarea stimulentelor n raport cu oamenii; (3) natura stimulentelor; (4) personalitatea oamenilor; (b) (1) satisfaciile oamenilor; (2) localizarea stimulentelor n raport cu oamenii; (c) (1) natura stimulentelor; (2) personalitatea oamenilor; a b c 10. Motivaia pozitiv i motivaia negativ se ntemeiaz pe teoria: (a) echitii; (b) teoria espectativei ; (c) teoria elementelor de accentuare. a b c 11. Cele ase teoreme ale motivaiei sunt recomandate n cazul organizaiilor cu climat social: (a) performant; (b) turbulent; (c) neperformant.

212

Management general

15. INFORMAREA N MANAGEMENT

15.1. Consideraii generale Informarea este modalitatea prin care este pus n valoare puterea creativ i novatoare a oamenilor, incomparabil mai mare acum n raport cu tot ceea ce au avut la dispoziie generaiile anterioare pe ntreg parcursul istoriei omenirii. Prin informare se asigur dinamica optim a oricrui proces legat de activitatea uman. Fora informrii este argumentat prin legi sau constatri practice dintre care, cele mai sugestive, au fost evideniate de profesorul Ovidiu Nicolescu Legea lui Moore, Legea lui Metcalf, estimrile IBM i ale Ministerului Comerului din Statele Unite ale Americii (SUA) [32]. Legea lui Moore arat c la fiecare perioad de 18 luni se dubleaz fora de procesare a calculatoarelor n lume iar Legea lui Metcalf arat c valoarea unei reele de calculatoare se amplific exponenial cu numrul de aparate care o compun n timp ce costul aceleiai reele se amplific doar proporional n raport cu acelai numr. Cunoscuta firm IBM a constatat c volumul anual al informaiilor n marile companii de succes se dubleaz anual iar Ministerul Comerului din SUA a estimat c numrul accesrilor pe Internet crete cu un miliard pe zi iar numrul noilor pagini web este cu 3 milioane mai mare de la o zi la alta [32]. Se poate afirma, fr teama de a grei, c instituiile i firmele sunt puse n micare n mod evident prin energia informaiilor. Pornind de la aceast afirmaie, se poate susine c informaiile constituie pentru instituii i firme factorul vital, dinamizator, cu cel mai mare impact asupra evoluiei lor pe termen nelimitat. Iat cteva argumente pentru a evidenia rolul informrii, ca vehicul al informaiilor i ca aciune de punere n valoare a cunoaterii omeneti, asupra asigurrii caracterului dinamic, competitiv, al oricrei instituii sau firme. n continuare se identific particularitile informrii n management, ncepnd de la definirea resurselor informrii i ncheind cu principiile organizrii i funcionrii sistemului informaional de management. 15.2. Date, informaii i cunotine Oamenii au perceput, din cele mai vechi timpuri, fenomenele i procesele naturale, sociale, economice, culturale etc. ca entiti faptice, 213

Dumitru Bonta

reflectate sub form grafic, letric sau cifric. Mai trziu, aceste percepii au putut fi evaluate prin mijloace tehnice concepute i realizate n acest scop. Reprezentarea letric, cifric sau grafic a rezultatelor evoluiei unui fenomen sau proces poart denumirea de date. Datele nregistrate n activitatea uman (de nvmnt, de cercetare, de producie, creaie, inovare etc.) se pot sintetiza prin evaluare, analiz i prelucrare. Interpretrile datelor n raport cu anumite situaii concrete sau n raport cu gndirea uman conduc la formularea informaiilor. Prelucrarea datelor are rolul de evaluare, selectare, ordonare i combinare a lor, n scopul obinerii unor informaii care s reduc incertitudinea i s conduc la cunoaterea ct mai bun a fenomenelor sau proceselor. Rezultatele interpretrii umane a ansamblului de date cu privire la evoluiile unui fenomen sau proces n anumite situaii concrete poart denumirea de informaii. La rndul lor, informaiile sunt utilizate pentru realizarea unor experimentri i formularea unor raionamente care au acelai neles n orice moment, oriunde, n orice context legat de evoluia unui anumit proces sau fenomen. Cunotinele sunt enunuri logice, generalizante, deduse n urma nelegerii unor relaii de tip cauz-efect, formulate cu ocazia observrii experimentelor sau evoluiilor unui fenomen sau proces concret. n figura 15.1 se reprezint relaia logic, evident, ntre valoarea i sensul/nelesul datelor, informaiilor i cunotinelor. mare

Valoare

Cunotine Informaii mic Date neles sau sens restrns larg

Fig.15.1. Relaia date, informaii, cunotine

214

Management general

Din motive de conciziune a explicaiilor, lucrrile de specialitate utilizeaz termenul de informaii, fr a face distincie ntre date, informaii i cunotine. De aceea, ori de cte ori vom vorbi despre informare ne vom referi la aciunile de cunoatere i aplicare a mesajului care conine date informaii i cunotine. Pentru toate instituiile/firmele informaiile au cptat o importan din ce n ce mai mare odat cu trecerea timpului. Cunoaterea nseamn putere, este un vechi proverb care a devenit, evident, vizibil pentru managementul eficient i eficace. Astzi, afirmaia lui Robert Heller c managerul trebuie s fie excelent informat se bucur de aprobarea general din cel puin dou motive [35]: ritmul alert al schimbrilor alimenteaz un flux continuu de informaii, n toate domeniile activitilor umane tehnologia modern face ca informaiile s fie uor adunate, ceea ce permite perfecionarea procesului de adoptare a deciziilor manageriale. Datorit importanei lor, informaiile reprezint o categorie deosebit de valoroas a resurselor care alimenteaz instituia/firma. Din acest motiv, n instituiile i firmele moderne, managementul informaiilor ( mai nou, managementul cunoaterii sau managementul cunotinelor) constituie o preocupare de prim ordin. Astfel, n structurile organizatorice au aprut compartimente specializate pentru culegerea de date, prelucrarea i disponibilizarea informaiilor, managerii acestora fiind plasai, de multe ori, la cel mai nalt nivel ierarhic. Potrivit lui Herbet Simon, informaiile ndeplinesc patru roluri principale n management [28]: msur a succesului organizaional; semnal de alarm; baz de cercetare analitic; baz pentru planificare. Primele trei roluri sunt cu aplicaie preponderent n domeniile controlului i auditului iar ultimul, n domeniul previziunii manageriale. Pentru a fi utile, informaiile trebuie s ndeplineasc patru cerine. Informaiile trebuie s fie veridice, adecvate, oportune i eficiente [28]. Veridicitatea (adevrul), confer informaiilor capacitatea de a contura imagini exacte asupra fenomenului sau procesului la care se refer.

215

Dumitru Bonta

Adecvarea arat nsuirea informaiilor de a fi potrivite i utile celor care le folosesc, pentru rezolvarea corespunztoare a problemelor cu care se confrunt. Oportunitatea arat nsuirea informaiilor de a fi la ndemna utilizatorului la momentul potrivit, cnd este realmente nevoie de ele. Eficiena reprezint nsuirea informaiilor de a determina totdeauna un rezultat economic ct mai bun, la costuri ct mai mici, pentru cel care le deine. 15.3. Tipologia informaiilor Marea diversitate a informaiilor care sunt folosite n activitile instituiilor i firmelor poate fi ordonat prin intermediul tipologiilor adoptate n diferite perioade ale studiilor dedicate proceselor de informare. n cele ce urmeaz se prezent dou dintre cele mai cunoscute clasificri: clasificare adoptat de Organizaiei pentru Cooperare Economic i Dezvoltare (OECD) i clasificarea cercettorilor japonezi Nanoka i Takeuchi [32]. Clasificarea Organizaiei pentru Cooperare Economic i Dezvoltare identific patru categorii de informaii fundamentale; multidisciplinare; aplicative; localizate [32] - figura 15.2. Informaiile fundamentale au caracter formativ n domeniile de specialitate ale disciplinelor tiinifice generale i confer competene i capaciti profesionale de baz persoanelor care le dobndesc.

fundamentale s tii ce (know - what) multidisciplinare s tii de ce (know why) Informaii aplicative s tii cum (know how) localizate s tii cine (know who)

Fig. 15.1. Clasificarea OECD 216

Management general

Informaiile multidisciplinare orienteaz activitatea intelectual spre analize complexe capabile s valorifice cunotinele fundamentale din diverse domenii de specialitate. Asocierea primelor dou clase de informaii permite soluionri practice, concrete, pe baza celei de-a treia categorii, informaiile aplicative, care face apel la tiinele aplicative. n fine, a patra categorie, informaiile localizate, ne arat fluxurile reale de prelucrri i procesele concrete de munc i de management. A doua clasificare a informaiilor aparine cercettorilor japonezi Nanoka i Takeuchi. Aceast clasificare are n vedere dou categorii, conform figurii 15.2: informaii explicite i informaii implicite [32]. explicite Informaii implicite Fig.15.2. Clasificarea Nanoka - Takeuchi Informaiile explicite sunt uor de localizat, de codificat i de cuprins n mesaje pe baza unor mijloace tehnologice obinuite folosite n domeniul comunicrii. Informaiile implicite nu sunt suficient conturate, se codific cu dificultate i se transmit cu mari inexactiti pe canale tehnice. Informaiile explicite au caracter oficial, deschis, circul cu uurin fiind uor de preluat i de transmis prin mijloace tehnologice n timp ce informaiile implicite au un caracter nchis, tacit, i se transmit de la om la om. n fluxurile cunoaterii cele dou categorii de informaii se ordoneaz conform schemei din figura 15.3. care sugereaz structura mecanismelor informrii. Crearea cunotinelor implicit - implicit Explicarea cunotinelor implicit - explicit Internalizarea cunotinelor explicit - implicit Transferarea cunotinelor explicit - explicit Fig.15.3. Fluxul informaiilor explicite i implicite 217

Dumitru Bonta

n legtur cu aceast clasificare a informaiilor este relevant Legea lui Kay. Aceast lege are urmtorul enun: cu ct nivelul tehnologiei informaionale este mai ridicat cu att coninutul informaiilor transmise este mai sczut [32]. Concluzia care decurge este aceea c, n aciunile de informare prin comunicarea fa n fa coninutul informaiilor (implicite) este ridicat n timp ce informarea prin intermediul mijloacelor tehnice pot electronic, telefon, limiteaz foarte mult coninutul informaiilor (explicite) transmise. 15.4. Sisteme informaionale de management Conceptul de sistem a fost definit nc din antichitate de Aristotel. Dup dou mii de ani, Ludvig Von Bertalanffi, cunoscut om de tiin german n domeniul biologiei, a conceput teoria general a sistemelor, afirmnd c acestea sunt construcii abstracte care exist doar n mintea oamenilor. Sistemul este opusul haosului, configuraia lui nsemnnd: elemente/componente, relaii i scop; variabile, stare, transformri; intrri, (resurse); ieiri (produse), [26]. Generarea, utilizarea, dezvoltarea i transmiterea informaiilor se realizeaz n cadrul sistemelor informaionale prin intermediul unor elemente/componente interdependente, asociate prin metode i procedee specifice. Sistemele informaionale sunt ansambluri de metode, proceduri i mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i verificarea informaiilor/cunotinelor Utilizarea calculatoarelor ca mijloace tehnice de prelucrare, analiz, pstrare i difuzare a datelor i informaiilor confer sistemelor informaionale caracterul de sisteme informatice sau computerizate. ntr-un sistem informaional complex exist alturi de mijloacele informatice i mijloace obinuite, clasice, bazate pe operaiuni manuale i/sau mecanizate. n funcie de natura obiectivelor urmrite i de specificul organizaiilor care le folosesc, pot fi individualizate diferite tipuri de sisteme informaionale: educaionale; tiinifice; medicale; de producie; de management; militare; meteorologice etc.[28]. n structura general a sistemului instituiei/firmei componenta managerial creeaz propriul ei sistem informaional. Prin intermediul acestuia, managementul exercit rolurile sale de orientare strategic, de 218

Management general

armonizare a climatului social i, mai ales, de dinamizare a funcionrii structurii POM. Sistemul informaional de management reprezint un ansamblu de metode, proceduri i mijloace tehnice folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza pstrarea difuzarea i valorificarea informaiilor i cunotinelor trecute, prezente i viitoare ale instituiei/firmei, n scopul adoptrii, aplicrii i urmririi deciziilor i pentru reglarea funcionrii organizaiei pe parcursul ciclurilor economice. Sistemele informaionale de management sunt eseniale pentru realizarea ntr-o dinamic optim a funciilor de previziune i de controlaudit. Ele sunt structurate n corelare cu organigrama sistemului general a instituiei/firmei, fapt ce le confer identitate i particulariti [28]. Componentele sistemelor informaionale de management sunt: intrrile; prelucrrile de date i informaii; stocrile de date, informaii i cunotine; ieirile; controlul operaiunilor [28]. Intrrile n sistemele informaionale de management cuprind obiectivele de strategie i tactic ale instituiei/firmei, datele cu privire la evaluarea punctelor tari i slabe ale structurii POM, oportunitile i pericolele provocate de factorii de mediu, informaiile cu privire la standardele i normele de performan existente n mediul naional i internaional etc. Sursele de date i informaii pentru sistem se afl att n interiorul ct i n exteriorul instituiei/firmei, operaiunile de culegere i transmitere a acestora fcndu-se att manual ct i prin mijloace informatice. Prelucrrile de date i informaii cuprind ordonri, grupri, selectri, calcule matematice, operaiuni logice etc. n urma crora datele sunt transformate n informaii utile pentru procesul decizional de management. n sistemele informaionale cu mijloace computerizate exist dou modaliti de lucru: pe loturi de date i on-line. Prelucrarea pe loturi presupune stocarea pe benzi sau discuri magnetice i introducerea lor n grupuri pentru prelucrare n unitatea central a calculatorului. Prelucrarea on-line este interactiv, derularea operaiunilor realizndu-se prin dialogul operator-calculator. Stocrile de date, informaii i cunotine se realizeaz prin nregistrarea acestora pe supori de memorare benzi, dischete, CD-uri, DVD-uri etc. organizate n fiiere, directoare, baze de date asemntoare sau complementare. 219

Dumitru Bonta

Ieirile din sistemele informaionale ofer managerilor rapoarte, tabele, grafice, imprimate pe hrtie sau afiate pe ecranele terminalelor video ale calculatoarelor. n sistemele evoluate, moderne, managerii pot opera interactiv cu calculatoarele i pot obine rspunsurile la o serie de ntrebri n timp real. Controlul funcionrii sistemului asigur producerea i distribuirea unor informaii utile, oportune, veridice i la un cost care s fac sistemul ct mai eficient. n acest sens, sarcinile revin managerilor compartimentelor informatice dar i superiorilor acestora. Tipologia sistemelor informaionale de management computerizate este determinat de complexitatea i performanele mijloacelor tehnice folosite. Sisteme informatice de management Tabelul nr.15.1.
Tip Sisteme suport strategice Sisteme suport pentru decizii Sisteme de informare a managerilor Sisteme de birotic Intrri Date agregate interne i externe Date curente, modele analitice simple Date de volum mare privind tranzacii Documente de birou Prelucrri Simulri interactive, grafice Analize i simulri interactive Ieiri Identificarea premizelor, prognoze Rapoarte speciale, analize decizionale Utilizatori Manageri de nivel strategic Manageri, analiti

Editarea de rapoarte, rezolvri simple Procesri texte, grafice, pot electronic Sortri, actualizri, listri

Rapoarte centralizatoare, rapoarte ocazionale Documente, grafice, agende

Manageri de nivel tactic

Asisteni manageri

Sisteme operaionale de prelucrare a datelor

Producie, tranzacii, evenimente

Rapoarte detaliate, centralizatoare, liste

Manageri de linie, personal operaional

220

Management general

n tabelul 15.1. sunt prezentate tipurile reprezentative de sisteme informaionale de management computerizate precum i principalele lor particulariti, dup soii autori Laudon, [28]. Folosirea calculatoarelor n sistemele informaionale de management este de dorit i este posibil dac se manifest din partea conductorilor pricepere i perseveren. Atunci cnd sunt neglijate aceste aspecte, rezultatele instituiei/firmei se degradeaz. O anchet efectuat n Germania a relevat c o cauz major privind falimentul a 66% din miile de firme aflate n aceast situaie, a fost provocat de folosirea computerelor fr o pregtire adecvat [30]. 15.5. Principii de organizare i funcionare a sistemelor informaionale de management Studiile efectuate cu privire la sistemele informaionale de management au scos n eviden o serie de deficiene tipice cu privire la organizarea i funcionarea acestora, cum sunt [28],[30]: distorsionarea neintenionat a coninutului mesajului unei informaii; distorsionarea parial sau total a coninutului informaiilor prin filtrare; coordonarea defectuoas i transmiterea repetat a unor informaii; suprancrcarea unor circuite informaionale etc. Evitarea unor asemenea deficiene este posibil dac sunt cunoscute i aplicate principiile privind organizarea i funcionarea acestor sisteme n continuare se vor prezenta succint aceste principii [30].. Centrarea pe funcii i funciuni. O component foarte important a sistemului general al instituiei/firmei este sistemul informaional de management. n consecin, organizarea i funcionarea acestuia trebuie s susin realizarea deplin celor cinci funcii - previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul, precum i a celor cinci funciuni comercial, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare, producie i personal. Corelarea cu organigrama i reele de comunicare formal. Acest principiu evideniaz necesitatea armonizrii structurale i funcionale a sistemului informaional de management cu celelalte componente ale sistemului instituiei/firmei. Sistemul informaional are n vedere posturile de lucru i relaiile de munc pentru culegerea, nregistrarea i transmiterea datelor pe ealoane ierarhice. Fiecare post de lucru este att emitent ct i receptor de informaii i constituie punct de conexiune n reelele de comunicare organizaional. Din punct de vedere funcional, sistemul informaional se armonizeaz cu procesul decizional, astfel nct volumul i 221

Dumitru Bonta

calitatea informaiilor s rspund necesitilor de adoptare a deciziilor raionale de ctre fiecare manager. Tratarea unitar a informaiilor. Prin aplicarea acestui principiu se asigur coerena relaiilor dintre componentele structurale ale sistemului general al instituiei/firmei i premisele de integrare deplin a tuturor informaiilor. n acest mod sistemul informaional capt rigurozitate i flexibilitate organizatoric funcional. Aplicarea acestui principiu uureaz informatizarea sistemului i extinderea aplicaiilor informatice la nivelul ntregii instituii/firme. Concentrarea asupra excepiilor. Este principiul pin care se asigur prevenirea suprancrcrii inutile a circuitelor informaionale la nivelele ierarhice superioare prin selectarea i transmiterea, ori de cte ori este posibil, numai a acelor date i informaii care reflect abateri semnificative de la desfurarea normal a activitilor instituiei/firmei. Continuitatea ntre compartimente. Acest principiu se refer la asigurarea mijloacelor tehnice compatibile din punct de vedere al vitezei de lucru i al gradului de prelucrare, astfel nct s nu apar desincronizri sau perioade de ateptare ntre componentele sistemului informaional. Maximizarea prelucrrii informaiilor primare. Este principiul care permite asigurarea unui volum optim de informaii finale la nivelul managementului de vrf i mediu cu ajutorul crora se pot fundamenta cele mai bune decizii. Informaiile primare circul, de regul, la nivelele ierarhice inferioare i au un caracter local asigurnd adoptarea deciziilor operative. Cele mai importante decizii i aciuni la nivelul firmei se fundamenteaz prin prelucrarea ct mai complet a acestor informaii , din care rezult informaiile finale. n acest mod se asigur o evaluare i o valorificare multicriterial a proceselor n cadrul instituiei/firmei i o fundamentare temeinic a deciziilor strategice i tactice. Flexibilitatea este principiul de organizare i funcionare care permite adaptarea permanent a sistemului informaional de management la schimbrile care se produc n interiorul i exteriorul firmei. De un mare ajutor n aceast privin este organizarea modular a sistemului care este posibil, mai ales, n cazul folosirii mijloacelor tehnice computerizate. Eficacitatea i eficiena este principiul cu valabilitate general n managementul instituiei/firmei. n cazul sistemului informaional, aplicarea acestui principiu asigur, pe de o parte, informarea corect, complet, oportun a tuturor salariailor i, pe de alt parte, efecte cantitative i calitative superioare la ieirea din sistem, cu costurile cele mai mici. 222

Management general

Principiile expuse permit numeroase variante de organizare i funcionare n bune condiii a sistemelor informaionale de management. Este bine ca aceste principii s fie aplicate concomitent, pentru c sunt interdependente i astfel se evit supra-evaluarea sau sub-evaluarea unora dintre ele.

15.6. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Rolul informrii n management este: (a) vehicul al informaiilor i aciune de punere n valoare a cunoaterii omeneti, asupra asigurrii caracterului dinamic, competitiv, al oricrei instituii sau firme; (b) aciune de punere n valoare a cunoaterii omeneti; (c) vehicul al informaiilor i aciune de punere n valoare a cunoaterii omeneti. a b c 2. la fiecare perioad de 18 luni se dubleaz fora de procesare a calculatoarelor n lume este enunul Legii: (a) Kay; (b) Metcalf; (c) Moore. a b c 3. valoarea unei reele de calculatoare se amplific exponenial cu numrul de aparate care o compun n timp ce costul aceleiai reele se amplific doar proporional n raport cu acelai numr este enunul Legii: (a) Kay; (b) Metcalf; (c) Moore a b c 4. cu ct nivelul tehnologiei informaionale este mai ridicat cu att coninutul informaiilor transmise este mai sczut este enunul Legii: (a) Kay; (b) Metcalf; (c) Moore

223

Dumitru Bonta

a b c 5. Percepia fenomenelor i proceselor naturale, sociale, economice, culturale etc. ca entiti faptice, reflectate sub form grafic, letric sau cifric, definesc termenul: (a) cunotine; (b) informaii; (c) date. a b c 6. Interpretrile percepiilor fenomenelor i proceselor naturale, sociale, economice, culturale etc. nregistrate n activitatea uman, menite s conduc la cunoaterea ct mai bun a mediului, definesc termenul : (a) cunotine; (b) informaii; (c) date. a b c 7. Realizarea unor experimentri i formularea unor raionamente pe baza interpretrii percepiilor fenomenelor i proceselor naturale, sociale, economice, culturale etc. nregistrate n activitatea uman, menite s conduc la cunoaterea ct mai bun a mediului, definesc termenul: : (a) cunotine; (b) informaii; (c) date. a b c 8. Msur a succesului organizaional; semnal de alarm; baz de cercetare analitic; baz pentru planificare, iat patru termeni care exprim: (a) calitile i rolul informaiilor n management; (b) rolul informaiilor n management; (c) calitile informaiilor n management; a b c 9. Veridice, adecvate, oportune, eficiente, iat patru termeni care arat: (a) calitile i rolul informaiilor n management; (b) rolul informaiilor n management; (c) cerine ale informaiilor n management; a b c 10. Tipurile de informaii : undamentale, multidisciplinare, aplicative i localizate au fost astfel ordonate de : (a) Nanoka, Takeuchi i OECD; (b) Nanoka i Takeuchi; (c) OECD. a b c 11. Tipurile de informaii explicite i informaii implicite au fost astfel ordonate de : (a) Nanoka, Takeuchi i OECD; (b) Nanoka i Takeuchi; (c) OECD.

224

Management general

a b c 12. Ansamblurile de metode, proceduri i mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i verificarea informaiilor sau cunotinelor definesc: (a) sistemele informaionale de management; (b) sistemele informaionale generale; (c) sistemele de management. a b c 13. Ansamblurile de metode, proceduri i mijloace tehnice folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza pstrarea difuzarea i valorificarea informaiilor i cunotinelor trecute, prezente i viitoare ale instituiei/firmei, n scopul adoptrii, aplicrii i urmririi deciziilor i pentru reglarea funcionrii organizaiei pe parcursul ciclurilor economice definesc: (a) sistemele informaionale de management; (b) sistemele informaionale generale; (c) sistemele de management. a b c 14. Distorsionarea neintenionat a coninutului mesajului unei informaii; distorsionarea parial sau total a coninutului informaiilor prin filtrare; coordonarea defectuoas i transmiterea repetat a unor informaii; suprancrcarea unor circuite informaionale etc. constituie: (a) principii de organizare i funcionare ale sistemelor informaionale de management; (b) deficiene posibile ale sistemelor informaionale de management; (c) principii i deficiene ale sistemelor informaionale de management; a b c 15. Centrarea pe funciile i funciunile instituiei/firmei; corelarea cu organigrama i reelele de comunicare; tratarea unitar a informaiilor; concentrarea asupra excepiilor; continuitatea ntre compartimente; maximizarea prelucrrii informaiilor; flexibilitatea; eficiena i eficacitatea, constituie: (a) principii de organizare i funcionare ale sistemelor informaionale de management; (b) deficiene posibile ale sistemelor informaionale de management; (c) principii i deficiene ale sistemelor informaionale de management.

225

Dumitru Bonta

16. COMUNICAREA N MANAGEMENT

16.1. Consideraii generale Dinamica aciunilor n interiorul instituiei sau firmei, n concordan cu orientarea strategic, climatul social, nivelul de cunoatere existent i performanele dorite de toate prile interesate (inclusiv cele din exteriorul sistemului) este susinut prin comunicarea ntre oameni. Comunicarea asigur, menine, i perfecioneaz starea de echilibru ntre compartimentele sistemului instituiei/firmei. Astfel se creeaz armonia dintre activiti, se evit dereglrile i se utilizeaz raional toate resursele atrase n structura POM. Exercitarea funciei de coordonare scoate n eviden calitile de comunicare, abilitile de adevrat conductor ale managerului. Este cunoscut faptul c oamenii sunt atrai s urmeze pe acel conductor de la care percep calea ce trebuie urmat pentru satisfacerea propriilor ateptri. Managerul nu trebuie s se afle n spatele grupului cu care lucreaz. El trebuie s fie n fa, inspirnd membrii acestuia n tot ceea ce trebuie s fac. n acest sens, un exemplu ilustrativ l constituie dirijorul de orchestr care, printr-un limbaj propriu de comunicare, reuete s realizeze o muzic armonioas i ntr-un tempo corect, prin nsumarea eforturilor tuturor membrilor orchestrei. n acelai timp comunicarea are n vedere relaiile instituiei sau firmei cu mediul i, n special, cu partenerii furnizorii, beneficiarii sau clienii, creditorii, autoritile statului etc. Meninerea i perfecionarea acestor relaii presupune o comunicare ct mai bun i n mod implicit meninerea unei dinamici funcionale n strns corelaie cu evoluiile mediului. 16. 2. Conceptul de comunicare Este evident faptul c n oricare instituie sau firm procesele de munc, de prelucrri i de management trebuie s fie interdependente ceea ce impune coordonarea lor prin comunicare. Evoluiile spectaculoase n domeniul informaticii asigur posibiliti pentru manageri de a lucra cu un volum sporit de informaii comunicnd cu un numr din ce n ce mai mare de oameni i apelnd la un numr din ce n ce mai mic de subordonai [13]. Manifestnd interes pentru creterea volumului de informaii i folosirea lor eficient, managerii vor avea succes n msura n care vor 226

Management general

manifesta abiliti privind comunicarea interpersonal. Avnd n vedere c oamenii triesc peste o treime din viaa lor activ la locul de munc, este evident c prin mbuntirea comunicrii n cadrul instituiilor i firmelor se poate mbunti calitatea vieii acestora. Termenul de comunicare deriv, din punct de vedere etimologic, din cuvntul latin comunis care are semnificaia nevoii unei persoane s stabileasc cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini etc. A comunica nseamn n acelai timp a gndi, a cunoate, a spune i a face ceea ce rezult din relaia existent ntre oameni, n contextul respectrii unor norme specifice ale acestui proces. Sintetiznd interdependena dintre aciuni, gndire social i limbaj cotidian, se poate afirma c: nu oricine face, gndete i spune orice, oricum, oricui, oricnd, oriunde sau n orice situaie, n orice scop cu orice efect. n mod obinuit, fiecare om comunic mai mult sau mai puin contient de faptul c parcurge un proces cu implicaii formale. Astfel, ntr-o discuie ntre doi sau mai muli oameni, unul rostete cuvinte pe care ceilali le ascult, privind n acelai timp gesturile i mimica vorbitorului pentru a nelege sensul precis a ceea ce spune. Rspunsul celorlali exprim receptarea i nelegerea limbajului folosit pentru transmiterea mesajului de ctre emitent. Comunicarea este aciunea care cuprinde totalitatea operaiunilor de transmitere i recepie a mesajelor ntre oameni. Dei comunicarea este la ndemna tuturor i se desfoar n mod reflex, derularea ei implic etape a cror identificare i cunoatere trebuie explicate pentru a fi apoi contientizate n procesul de management. Aceste etape sunt: codificarea, transmiterea mesajului, decodificarea, filtrarea i confirmarea nelegerii informaiilor transmise (figura 16.1.). Codificarea const n selectarea anumitor simboluri capabile s exprime un mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele sau gesturile, constituie simboluri ale comunicrii. Aceste simboluri pot fi interpretate diferit de oamenii nefamiliarizai cu ele sau de cei care aparin unor culturi diferite. Aa se explic de ce aciuni, gesturi, expresii cu anumite semnificaii, pot fi uneori nelese greit de receptor. Din acest motiv, n cadrul instituiilor/firmelor se promoveaz o cultur organizaional cu privire la limbajul folosit n comunicare. Transmiterea mesajului este etapa de transferare a simbolurilor codificate de la emitent la receptor, utiliznd diferite canale de comunicare. Alegerea canalului de comunicare constituie o parte a mesajului. De exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru formularea unui mesaj, transmiterea lui telegrafic sau prin e-mail confer acestuia o 227

Dumitru Bonta

anumit importan i urgen comparativ cu transmiterea prin scrisoare obinuit. Felicitrile pentru succesul profesional, transmise de ef n faa colegilor, capt o importan special, fa de aceleai felicitri transmise individual.. Decodificarea este etapa de descifrare a simbolurilor care compun mesajul i explicarea sensului acestora. Aceast etap este puternic influenat de experiena acumulat de receptor, de abilitile i ateptrile acestuia n descifrarea i interpretarea simbolurilor folosite. Filtrarea este etapa prin care se produce deformarea involuntar a sensurilor unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau pariale ale organismului (exemple: scderea acuitii vzului, auzului etc.). Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene anterioare ori a unor sensibiliti i predispoziii care determin interpretarea personal a mesajului.

Emitent

I D F

CC

SP

CC

F M C I

M Receptor

Fig.16.1. Procesul de comunicare interpersonal I informaii, C codificarea informaiilor, M mesaj codificat, D decodificarea mesajului, F filtrarea mesajului, CC canal de comunicare, SP surse perturbatoare 228

Management general

Confirmarea nelegerii informaiilor coninute de mesaj ncheie procesul de comunicare. n aceast etap emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri care i-au denaturat sensul adevrat. Confirmarea poate fi direct i imediat, atunci cnd comunicarea are loc fa n fa i rspunsul receptorului este evident. Confirmarea poate fi indirect i se percepe prin calitatea produselor obinute, productivitatea muncii, creterea absenteismului, degradarea climatului social de munc etc. ca rspuns al decodificrii i filtrrii eronate de ctre receptor sau al formulrii greite a mesajului de ctre emitent. Aciunea de comunicare poate fi unilateral sau bilateral n funcie de sensul parcurs i de etapele pe care le conine. Comunicarea unilateral se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor i este lipsit de etapa confirmrii. Principalele caracteristici ale acestei comunicri sunt: control exclusiv al receptorului de ctre emitent; desfurare rapid; presupune decodificare i filtrare corect. Acest gen de comunicare se practic n situaiile de urgen (calamiti naturale, explozii, incendii etc.). n aceste situaii discuiile, dezbaterile, explicaiile nu sunt permise, fiind considerate consumatoare inutile de timp. Comunicarea bilateral se desfoar n ambele sensuri, emitentreceptor i receptor-emitent, i conine toate etapele. n comparaie cu comunicarea unilateral, pare mai dezorganizat, nu se mai afl doar sub controlul emitentului; cere mai mult timp pentru transmiterea i receptarea mesajului; confirmarea mesajului permite verificarea i, la nevoie, clarificarea i reformularea acestuia. Aciunea de comunicare poate fi oral, scris i non verbal n funcie de mijloacele folosite pentru codificarea informaiilor,. Comunicarea oral folosete drept mijloc de transmitere a informaiilor cuvntul rostit. n acest sens se pot exemplifica conversaiile fa n fa, discuiile n grup, teleconferinele etc. Se apreciaz c majoritatea oamenilor comunic oral ntre 50 i 90% din timpul folosit pentru comunicare. Principalele caracteristici ale acestui tip de comunicare sunt: uurina i confortul n utilizare; caracterul interactiv cu confirmare rapid; nu permite nregistrarea automat a mesajelor fapt ce poate crea dificulti de memorare. n cazul acestui gen de comunicare trebuie s ne amintim aprecierile practice conform crora n comunicarea oral interlocutorii aud 50% din ce se spune , neleg 50% din ce aud, rein 50% din ce neleg i i amintesc 50% din ce rein. Exagerrile acestui enun trebuie primite i acceptate cu luare aminte atunci cnd comunicm oral. 229

Dumitru Bonta

Comunicare scris se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise, memoriilor, scrisorilor, notelor i altor documente bazate pe cuvntul scris. Acest gen de comunicare este exact, permite conservarea (memorarea) informaiilor transmise, mesajul nu este supus riscului de filtrare; necesit ns un consum mai mare de timp i efort, nu asigur o confirmare imediat. Comunicarea non verbal se realizeaz prin intermediul unor semne i gesturi folosind limbajul corpului i ambiana spaial (decorul). Dac sunt utilizate i cuvinte, exprimarea este realizat cu o anumit intonaie i inflexiune a vocii. Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distana dintre persoane n timpul comunicrii, expresia feei, direcia privirii, micrile corpului i ale braelor, inuta vestimentar etc. n cazul acestui tip de comunicare aproape 90% din coninutul mesajului nu conine cuvinte. Expresia feei, micrile ochilor, gestica i poziiile corpului pot releva o multitudine de sentimente i atitudini. Faa destins, mereu zmbitoare, atrag simpatia i atenia celor din jur. O mimic trist, melancolic i stimuleaz pe cei din jur la consolare. Faa dur, aspr, poate incita la agresiune. Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate cu fluena vorbirii. O persoan calm, sigur pe sine, are o privire linitit iar intervalele la care i schimb direcia sunt mai lungi n comparaie cu o persoan agitat. Persoanele care au ezitri n transmiterea mesajelor sau a unor pri din mesaje au privirea fixat n deprtare n timp ce persoanele care au un discurs fluent i sigur scurteaz distana privirii mrind aderena vizual cu auditoriul. Micrile laterale ale ochilor, privirile piezie, fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Ridicarea unei sprncene este semnul nencrederii iar cnd aceast micare se repet se poate anticipa un rspuns negativ. n ceea ce privete gestica i poziiile corpului, se tie c frngerea degetelor indic nerbdare i nelinite; masarea nasului cu degetul arttor indic ostilitate sau negaie; masarea brbiei indic ndoial i nesiguran; nclinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja, bunvoin, rbdare interes; braele mpletite n dreptul pieptului indic nencredere, dorina de aprare, sentimentul de inferioritate; minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea arat superioritate, arogan, dificultate n comunicare. De cele mai multe ori, gesturile nu sunt definitive. Ele indic anumite intenii sau ezitrile noastre.

230

Management general

16.3. Comunicarea organizaional 16.3.1. Conceptul de comunicare organizaional Activitile i declanarea aciunilor n interiorul structurii POM nu pot fi ntotdeauna procese liniare i cu desfurarea ntr-un singur sens. Complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor i influenele celorlali factori de mediu, fac ca deciziile cele mai bune i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii dac comunicarea n cadrul instituiei/firmei este defectuoas. Fr intervenia managerilor n scopul coordonrii n timp i spaiu a aciunilor prin intermediul comunicrii, procesul de management ar fi lipsit de coeziune, coeren, continuitate i dinamism n realizarea obiectivelor firmei. Comunicarea organizaional este procesul continuu prin intermediul cruia au loc schimburi de mesaje n scopul coordonrii aciunilor individuale i comune ale oamenilor, destinate atingerii obiectivelor programate ale instituiei/firmei. Trebuie observat diferenierea ntre noiunea de comunicare, n sens general, i comunicare organizaional. n timp ce comunicarea obinuit este definit ca aciune comun, obinuit, informal, la un moment dat, pe orice tem, comunicarea organizaional este considerat ca un proces continuu, structurat formal, subordonat exclusiv sistemului informaional de management. Relaiile existente att n interiorul ct i n exteriorul instituiilor i firmelor au ca suport comunicarea organizaional. Acest proces complex are n vedere ntreaga gam de aspecte tehnice, economice, sociale, culturale etc. care armonizeaz funcionalitatea structurii POM. Complexitatea procesului de comunicare organizaional reclam o serie ntreag de caliti din partea managerilor: capacitate de efort, spirit de cooperare, curiozitate, creativitate, contiinciozitate etc. Se poate spune c nu exist aspect al muncii managerilor care s nu implice comunicarea organizaional. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces ci dac ei sunt contieni de aspectele formale ale acestuia i dac comunic bine sau nu [7], [28].

231

Dumitru Bonta

16.3.2. Structura procesului de comunicare organizaional Elementele structurale ale procesului de comunicare organizaional sunt: emitentul, receptorul, mesajul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare, mediul de comunicare i reelele de comunicare. Emitentul poate fi oricare salariat - manager sau executant, sau oricare alt persoan implicat/interesat care deine informaii, idei, intenii i obiective privind comunicarea organizaional. Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul i mijlocul de comunicare. Receptorul poate fi, la fel, oricare salariat - manager sau executant, sau oricare alt persoan implicat care primete mesajul, l decodific i l interpreteaz. Muli manageri sunt tentai s considere receptarea mesajelor ca fiind inferioar i neimportant, sarcina lor fiind de a transmite i nu de a primi mesaje. n realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos dect a scrie etc. Reuita n comunicarea organizaional este determinat de adaptarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepie, nelegere i a strii sufleteti a receptorului. Mesajul este un ansamblu de simboluri grafice sau sunete transmise de emitent ctre receptor. Formularea mesajului este determinat de experiena anterioar, gradul de familiarizare a emitentului cu tematica abordat i vechimea relaiei cu receptorul. De multe ori se apreciaz c mesajul se compune din text i muzic. n timp ce textul este partea vizibil a mesajului, concretizat n cuvinte, care redau informaii explicite, muzica este partea invizibil care d o varietate de nelesuri i informaii implicite. Spre, exemplu, atunci cnd exist o serie de insuccese, se rostesc cuvinte sau expresii care ar putea impresiona neplcut interlocutorii. De aceea muzica mesajului apare ca o ameninare nerostit sau ca o ironie. Uneori, aceast latur subtil a mesajului poate conta mai mult dect textul dar exist i riscul ca inteniile emitentului s nu fie percepute corect. Canalele de comunicare organizaional reprezint cile prin care se asigur transmiterea mesajului. Canalele de comunicare organizaional pot fi oficiale/formale sau neoficiale/informale. Canalele formale sunt determinate de relaiile de munc definite prin organizarea procesual i structural a firmelor, i asigur circulaia informaiilor ntre posturi, compartimente i nivele ierarhice diferite. Canalele informale sunt generate de existena grupurilor spontane, ne formale, i care depesc barierele legate de statut i ierarhie n cadrul 232

Management general

firmelor. Aceste canale pot vehicula informaii, de cele mai multe ori, mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele transmise n acest mod sunt frecvent distorsionate i filtrate, pe lng rapiditate, beneficiaz de disponibiliti sporite din partea celor care particip n procesul comunicrii. Comunicarea organizaional este eficace atunci cnd se ine cont de existena ambelor categorii de canale pentru comunicare. Mijloacele de comunicare organizaional sunt constituite din totalitatea echipamentelor i aparatelor care asigur preluarea i transmiterea mesajelor pe canalele formale i informale. n aceast categorie a componentelor comunicrii se nscriu telefonul, robotul telefonic, telexul, faxul, reelele de comunicare audio i video, reelele de calculatoare etc. Mediul de comunicare organizaional este componenta care poate influena considerabil calitatea transmiterii mesajului datorit perturbaiilor pe care le poate provoca n canalele ct i n mijloacele utilizate n procesul comunicrii. Mediul se refer la spaiul, timpul i mijloacele tehnice utilizate dar i la starea psihic a interlocutorilor (climatul social din sistem) care pot provoca, prin imagini vizuale, zgomote, temperatur, umiditate etc. ntreruperi sau confuzii de percepie. Astfel, un mesaj capt semnificaii deosebite atunci cnd este transmis ntr-un spaiu tehnic de producie (importan oficial), pe strad (importan sczut) sau la domiciliu (importan informal deosebit consideraie, respect, prietenie). Reelele de comunicare organizaional se formeaz prin nsumarea canalelor de transmitere a mesajelor. La nivelul instituiei/firmei se poate vorbi despre o reea complex de comunicare compus din nsumarea mai multor reele simple de comunicare (formate la nivelul compartimentelor) pe traseul liniilor ierarhice ale organigramei sistemului [28]. n figura 16.2. sunt prezentate diverse tipuri de reele simple de comunicare organizaional care pot forma o structur compus a reelei de comunicare la nivelul instituiei/firmei La nivelul compartimentelor pot exista reele simple de comunicare de tip stea, cerc , n toate direciile sau ciorchine (fig.16.2. a,b,c,d) iar la nivelul instituiei/firmei, se pot compune aceste reele simple, formnd o reea de comunicare complex de tip ciorchine complex. Reele de tip stea i cerc sunt specifice comunicrii organizaionale formale pe liniile de autoritate ierarhic iar reeaua n toate direciile corespunde comunicrii informale. Reeaua de tip ciorchine are un caracter preponderent formal i este reglementat prin norme instituionale sau de firm (regulamentul de organizare i funcionare, proceduri, instruciuni). 233

Dumitru Bonta

(a) Legenda:

( b)

(c)

(d) - post de execuie.

- post de conducere;

Fig. 16.2. Reele simple de comunicare organizaional (a) - stea; (b) - cerc (c) n toate direciile; (d) - ciorchine. 16.3.3. Tipologia comunicrii organizaionale Tipologia comunicrii organizaionale este ordonat n mod obinuit prin prisma a dou criterii de baz: gradul de oficializare i direcia de desfurare. Din punct de vedere al gradului de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal. Comunicarea organizaional formal se realizeaz prin totalitatea mesajelor care se transmit pe canalele formale/oficiale ale instituiei/firmei. Acest gen de comunicare organizaional se poate realiza prin diferite forme de aciune: vorbit sau scris, unilateral sau bilateral etc. Comunicarea organizaional formal asigur reglementarea funcionrii firmei. Comunicarea organizaional informal se realizeaz prin mesajele transmise pe canalele informale/neoficiale i se refer la zvonuri i informaii particulare. Acest gen de comunicare organizaional este generat de comunicarea formal trunchiat sau defectuoas i are rolul de a elimina nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Din punct de vedere al direciei de desfurare, comunicarea organizaional poate fi vertical, orizontal i diagonal, n ambele sensuri/bilateral sau ntr-un singur sens/unilateral. Comunicarea organizaional vertical se constituie din totalitatea mesajelor care se transmit pe canalele formale sau informale, de la nivelele ierarhice superioare spre cele inferioare sau invers. Coninutul acestei comunicri organizaionale se refer la decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea unor informaii, atunci cnd se propag 234

Management general

de la nivelele superioare spre nivelele inferioare. n sens invers se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc. Principala problem a acestui tip de comunicare organizaional o constituie filtrarea mesajului n timpul transmiterii de la un nivel ierarhic la altul deoarece, fiecare nivel decodific i interpreteaz textul i muzica n funcie de propriile interese i obiective. n asemenea ocazii se pot produce blocaje, cu efecte negative asupra comunicrii organizaionale. Din acest motiv trebuie acordat o atenie deosebit legturii inverse, de confirmare a primirii decodificrii i interpretrii mesajelor. Acest tip de comunicare asigur concretizarea relaiilor de munc de autoritate executiv i de stat major. Comunicarea organizaional orizontal se realizeaz prin mesajele care se transmit, pe canale formale i informale, ntre persoanele sau compartimentele situate la acelai nivel ierarhic. Rolul preponderent al acestui gen de comunicare organizaional este de a coordona activitile care vizeaz atingerea unor obiective comune, prin relaii de munc de cooperare, excluznd intervenia unor manageri de la alte nivele ierarhice. Comunicarea organizaional diagonal se realizeaz prin mesajele care se transmit, pe canale formale si informale, ntre persoanele sau compartimentele aflate la dou sau mai multe nivele ierarhice, nafara liniei ierarhice. Astfel, n cazul managementului prin proiecte au loc relaii uzuale de comunicare diagonal ntre compartimentele de proiectare i compartimentele de prelucrare precum i cu celelalte compartimente de la toate nivelele ierarhice. Acest gen de comunicare organizaional se aplic n cazul relaiilor de munc de tip autoritar-funcionale. 16.4. Ci de mbuntire a comunicrii organizaionale Comunicarea organizaional ca fundament al schimbului de idei, opinii, atitudini i informaii, reprezint suportul coordonrii dinamice optime a funcionalitii instituiilor i firmelor. mbuntirea comunicrii organizaionale presupune cunoaterea profund a factorilor care o pot influena i a cauzelor care o pot degrada. 16.4.1. Factorii de influen asupra comunicrii organizaionale Factorii de influen asupra comunicrii organizaionale i au originea n interiorul sau n exteriorul instituiei sau firmei.. Factorii interni au influene directe i vizibile asupra comunicrii organizaionale i sunt determinai de: organigram, sistemul informaional 235

Dumitru Bonta

de management, stilul de management i modelul de cultur instituional sau de firm [7], [28]. Organigrama influeneaz comunicarea direct, prin complexitatea structurii - numrul de compartimente i plasarea lor pe nivele ierarhice. O structur complex, spre exemplu, cu multe nivele ierarhice, conduce la multiplicarea i aglomerarea proceselor comunicrii organizaionale, la apariia a numeroase filtre i multiplicarea canalelor formale i mai ales informale. Sistemul informaional de management reflect n mare msur gama de relaii i surse alocate comunicrii organizaionale. Astfel, sistemul informaional intervine direct asupra limbajelor de codificare, asupra canalelor de transmiterea mesajelor i implicit asupra mijloacelor tehnice de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul acestui sistem se va resimi n calitatea, cantitatea i viteza de circulaie a mesajelor precum i asupra anumitor tipuri de comunicare organizaional. Stilul de management este, aa cum s-a mai artat, expresia culturii manageriale promovate n cadrul instituiei/firmei. Managerul poate fi adeptul comunicrii unilaterale sau bilaterale, pe cale oral, scris sau non verbal. Managerul poate impune monologul i ascultarea oarb din partea subordonailor, n cazul stilurilor autoritare, dominante i autocrate sau poate fi adeptul dialogului i al dreptului de opinie n relaiile cu subordonaii i colaboratorii, n cazul stilurilor democratice, participative i echilibrate. Modelul de cultur instituional/de firm intervine n comunicarea organizaional prin componentele sale invizibile care se refer la credine, valori i norme promovate de grupurile care au deinut puterea n cadrul instituiei/firmei. Aceste componente impun i menin tradiii i reguli nescrise, puternic nrdcinate, care se resimt n individualizarea procesului de comunicare organizaional. Dac tradiia a impus valori, credine i norme ambigui, cum este n cazul modelului de cultur slab, modificarea lor spre o comunicare cu structuri complexe, n care mecanismele funcionale sunt ordonate dup criterii de creativitate i inovare, specifice modelului de cultur reea, va cere o adevrat revoluie cultural. Factorii externi sunt determinai de mediul instituiei/firmei i acioneaz asupra procesului de comunicare organizaional prin: dinamismul i amploarea schimbrilor sociale, culturale i economice, modificarea tehnologiilor i mijloacelor tehnice de prelucrare i transmitere a informaiilor (tehnologiile informaiei i comunicrii), nivelul general de educaie al oamenilor [7], [28]. 236

Management general

Dinamismul i amploarea schimbrilor sociale, culturale i economice amplific sau pot s menin volumul i viteza cu care se transmit i se recepteaz mesajele n procesul de comunicare organizaional. ntr-un mediu relativ stabil, cu schimbri lente i de mic amploare, este ncurajat comunicarea formal, n scris, deoarece mesajele rmn valabile mult timp. ntr-un mediu turbulent, n care au loc schimbri rapide i de mare amploare, este ncurajat comunicarea informal, oral, folosind mijloacele telefonice sau teleconferinele. Tehnologiile informaiei i comunicrii influeneaz n mod direct i hotrtor procesul de comunicare organizaional. Telefonul, faxul, internetul i intranetul au fcut posibile creterea volumului i vitezei de comunicare i este de ateptat s apar noi performane n acest domeniu. Nivelul general de educaie al oamenilor arat calitatea comunicrii interpersonale i organizaionale. Limbajele de codificare i decodificare, interpretare i confirmare a transmiterii mesajelor sunt n mod evident influenate de gradul de formare i perfecionare al oamenilor sau, cu alte cuvinte, de gradul lor de educaie sau ignoran la tot ceea ce este nou. Acest factor este unul dintre cele mai elocvente exemple privind rolul dinamizator al comunicrii, n general i al celei organizaionale, n special. Viteza schimbrilor este cu att mai mic cu ct ignorana oamenilor este mai mare. n aceste cazuri i sperana de via a instituiilor i firmelor nu poate fi dect invers proporional cu ignorana. 16.4.2. Cauzele degradrii comunicrii organizaionale Cauzele degradrii procesului de comunicare organizaional pot fi ordonate n dou mari categorii: cauze generale, cu referire la aciunile comunicrii interpersonale i cauze specifice, cu referire la procesul de comunicare organizaional [7], [28]. Cauzele generale care pot bloca sau pot degrada comunicarea sunt: diferenele de personalitate, de percepie, de cultur, de statut social, deficienele semantice i perturbaiile care pot s apar n timpul comunicrii. Diferenele de personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Personalitatea fiecrui om evolueaz n timpul vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i experienelor individuale. La maturitate fiecare om are o anumit personalitate. Cu ct diferena de personalitate este mai mare sub aspectul temperamentului, al educaiei, obiceiurilor, deprinderilor i al modului de via cu att comunicarea este mai dificil. 237

Dumitru Bonta

Diferenele de percepie sunt determinate de probabilitatea ca interlocutorii, n aciunile de comunicare, s interpreteze n mod diferit informaiile coninute n mesaje. n general oamenii tind s resping informaiile care le amenin propriile credine, valori i norme, obiceiurile sau sensibilitile. De cele mai multe ori informaiile sunt interpretate i n funcie de persoana de la care provin. O observaie de la o persoan apropiat (rud sau prieten), privind o eroare de exprimare sau de comportament, poate fi acceptat n timp ce aceeai observaie, din partea unei persoane necunoscute, poate fi interpretat ca o jignire sau ca o ameninare. Diferenele de percepie, n special n comunicarea interpersonal, sunt cauzate de [7]: credina c oamenii se comport n aceleai situaii, n acelai mod tendina de a-i categorisi pe oameni buni-ri, harnici-lenei etc. prejudecile formate la prima vedere simpatii generate de preferine i gusturi comune aprecierea unei persoane prin prisma anumitor nereuite ocazionale, ignornd rezultatele generale i ntregul comportament folosirea instinctiv a propriilor repere i concepii n judecarea celor din jur, cu convingerea c noi avem ntotdeauna dreptate. Diferenele de statut social dintre emitent i receptor sunt reflectate n modul de filtrare i interpretare a mesajelor. Astfel, un emitent care are o poziie social de putere ct mai apropiat de nivelele ierarhice superioare, de regul este considerat corect i bine informat, chiar dac, uneori, transmite mesaje false i incomplete. Dimpotriv, un receptor care este contient de statutul social inferior al emitentului, poate desconsidera mesajele acestuia, chiar dac conin informaii reale i corecte. Diferenele de cultur provoac blocarea procesului de comunicare atunci cnd emitentul i receptorul aparin unor medii culturale, religioase i spirituale incompatibile sau ndeprtate ntre ele. Deficienele semantice sunt determinate de utilizarea unor cuvinte care pot avea nelesuri diferite sau de folosirea mai multor cuvinte pentru a exprima acelai neles. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i aceea de titlu, calitate, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportament n relaiile diplomatice i n viaa cotidian. Deficienele semantice sunt provocate i atunci cnd oamenii folosesc n exprimarea mesajelor cuvinte sau expresii n argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea academice. 238

Management general

Perturbaiile acioneaz n procesul transmiterii sau confirmrii mesajului, sub forma unor sunete discordante determinate de mai multe tipuri de surse: plasarea emitentului sau receptorului n vecintatea unor instalaii zgomotoase; deficiene tehnice ale mijloacelor de comunicare care distorsioneaz semnalele de codificare; nerespectarea unei discipline a comunicrii care se manifest, de cele mai multe ori, prin situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; utilizarea unor explicaii complexe, obositoare i monotone etc. Cauzele specifice pot fi generate att de personalul de execuie ct i de personalul de conducere (manageri) i pot s ngreuneze sau s blocheze comunicarea organizaional.[7], [28]. Personalul de execuie poate provoca deficiene n comunicarea organizaional ca urmare a instinctelor de conservare, manifestate prin lips de implicare, sau a temperamentului specific fiecrui executant. Acest gen de cauz specific se poate identifica printr-o serie de manifestri, dup cum urmeaz: teama de a nu fi periclitat calitatea de salariat sau promovarea n carier, provoac o atitudine rezervat i lips de iniiativ fa de tot ceea ce se ntmpl n viaa instituiei/firmei convingerea c pe conductori nu-i intereseaz problemele i prerile subordonailor tendina de a considera c orice propunere de mbuntire a climatului de munc sau a performanelor produciei, transmis de la executant la conductor, ar putea fi interpretat ca un denun sau ca o critic nefondat adresat managerului formularea defectuoas a mesajelor, datorit necunoaterii limbajelor de comunicare adaptarea greoaie a oamenilor la schimbrile frecvente asupra normelor i instruciunilor de comunicare organizaional. Personalul de conducere poate degrada procesul de comunicare organizaional atunci cnd se manifest printr-o capacitate redus de transmitere sau de ascultare a mesajelor. Studii efectuate n legtur cu aceast cauz au evideniat faptul c personalul de execuie reine n medie cca. 50% din mesajele pe care le primete, iar conductorii numai 60% [28] . Dificultile de transmitere a mesajelor de la conductor la subordonat se manifest prin [7], [28]: supradimensionarea explicaiilor introductive, mai ales n cazul cnd interlocutorii sunt familiarizai cu tema mesajului 239

Dumitru Bonta

stereotipiile de prezentare provoac scderea ateniei receptorului i pierderea informaiilor noi care se transmit documentarea insuficient i elaborarea dezordonat a mesajului, fr o precizare clar a sarcinilor pe oameni i a obiectivelor urmrite, provoac lipsa de atenie n preluarea i filtrarea acestuia folosirea unui ton ridicat n comunicarea verbal, provoac subordonailor o stare de intimidare i lipsa unui rspuns din partea acestora neadecvarea limbajului de formulare a mesajului la specificul celor care ascult, reduce capacitatea de recepie integral i corect a informaiilor tendina de a transforma dialogul n monolog, din lips de timp sau de ncredere n capacitatea subordonailor de a aduce elemente noi i utile n procesul de comunicare organizaional lipsa de atenie sau capacitatea redus n formularea unei idei clare i utile n procesul de comunicare prin dialog. Dificultile de ascultare a subordonailor sau partenerilor de dialog, se manifest prin [7], [28]: lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, exprimat prin neatenie, nerbdare, rezolvarea n acelai timp a altor probleme capacitatea sczut de concentrare asupra fondului comunicrii prejudecata c subordonaii nu pot avea idei sau sugestii bune prejudecat c orice ncercare de formulare a unei opinii reprezint un atac la prestigiul conductorului tendinele imobiliste, conservatoare, privind adoptarea unor schimbri sau a unor idei noi, de teama perturbrii unei rutine deja stabilite i a apariiei unei rspunderi suplimentare. Este bine ca aceste dificulti s fie analizate, ct se poate de obiectiv, att de manageri ct i de subordonai. 16.4.3. Cile de mbuntire a comunicrii organizaionale Cile de mbuntire a comunicrii organizaionale rezult, n mod evident, din studiul atent al factorilor de influen i a cauzelor degradrii. Exist ns mai puine direcii de aciune eficace n acest sens: ameliorarea continu a comunicrii orale i non verbale; dezvoltarea abilitilor de comunicare scris; alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, compatibile cu structura reelei complexe de canale formale i informale din cadrul instituiei/firmei.[7],[28]. Ameliorarea continu a comunicrii orale i non verbale se realizeaz printr-un studiu permanent, prin exerciiu consecvent i, n mare 240

Management general

msur, prin vocaia fiecrui participant n procesul de comunicare organizaional. Pentru managerii care au reineri de a vorbi n public trebuie organizate cursuri speciale, asigurndu-se astfel depirea anxietii create de grija susinerii unui discurs. n mod obinuit, managerii se preocup de mbuntirea transmiterii mesajelor i acord mai puin atenie deprinderii abilitii de a asculta, ne avnd astfel confirmarea corectei receptri a informaiilor pe care intenioneaz s le transfere subordonailor sau colaboratorilor. Ameliorarea transmiterii mesajelor verbale i non-verbale presupune respectarea ctorva principii importante [28]: stabilirea clar i exact a scopului i efectelor mesajului conturarea precis a ideilor i succesiunii acestora cunoaterea i utilizarea corect a limbajului corpului utilizarea unor expresii simple i directe urmrirea legturii inverse, de confirmare a filtrrii corecte de ctre receptor a mesajului transmis alegerea momentului i locului potrivit de comunicare adoptarea de ctre fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului discurs, nregistrat n timpul comunicrii renunarea la stilul defensiv al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate i certitudine) i adoptarea stilului suportiv (bazat pe descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate etc.); atitudinea emitentului de a evalua apriori fie situaia despre care se comunic sau capacitatea receptorului de a aciona, determin pe acesta din urm s adopte un comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei stimuleaz dialogul i antreneaz interlocutorii s sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului. Dezvoltarea abilitilor de comunicare scris se realizeaz prin mbuntirea stilului de a scrie i a citi, mesajele cu atenie. Exprimrile greite n comunicarea scris se remarc prin alegerea i plasarea incorect a cuvintelor n coninutul frazelor (exemple vindem jucrii pentru copii din lemn, producem haine din piele de dam etc.) sau prin erori semantice, care modific sensul i efectul mesajului, precum i prin formulri incomplete, care nu precizeaz aspecte importante privind scopul mesajului (cine, ce, cui transmite, cnd, n ce loc, cu ce rezultat trebuie s se finalizeze mesajul). Comunicarea scris are avantajul c nregistreaz mesajul, putnd constitui, n anumite situaii, mijloc de aprare legal pentru partenerii de 241

Dumitru Bonta

dialog. Din acest motiv, aceast direcie de mbuntire a comunicrii organizaionale prezint o importan deosebit. Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare se face n funcie de opiunea partenerilor de dialog. Discuia de la om la om, telefonul, pota, rapoartele scrise, pot fi utilizate n diferite mprejurri cu mai mult sau mai puin succes. Este aproape unanim recunoscut faptul c dialogul de la om la om, fa n fa, este cel mai bun mijloc de comunicare, deoarece permite confirmarea imediat. Comunicarea scris este mai lent, mijlocul de comunicare fiind strict vizual, formal i impersonal. Adresndu-se receptorului de mesaje verbale i non verbale, K. Davis, sugereaz urmtoarele reguli de mbuntire a comunicrii [28]: s nu se vorbeasc n acelai timp cu emitentul s i se creeze o stare de relaxare emitentului s i se arate emitentului c este ateptat s vorbeasc s se comunice cu emitentul pentru a-l ncuraja s fie linite s se pstreze calmul s nu se fac altceva n timpul receptrii mesajului s se formuleze ntrebri clarificatoare. Eficacitatea comunicrii organizaionale depinde n mare msur de claritatea, oportunitatea veridicitatea i integritatea informaiei coninute n mesaj. Dac toate direciile sugerate mai sus sunt corelate i cu reducerea nivelului perturbaiilor, se poate obine cu siguran efectul scontat i se poate atinge scopul urmrit prin comunicarea organizaional.

16.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Enunul urmtor aciunea care cuprinde totalitatea operaiunilor de transmitere i recepie a mesajelor ntre oameni definete noiunea de : (a) informare; (b) comunicare organizaional; (c) comunicare, n general. 242

Management general

a b c 2. Procesul continuu prin intermediul cruia au loc schimburi de mesaje n scopul coordonrii aciunilor individuale i comune ale oamenilor destinate atingerii obiectivelor instituiei/firmei constituie : (a) informarea organizaional; (b) comunicarea organizaional; (c) comunicarea general. a b c 3. Codificarea, transmiterea mesajului, decodificarea, filtrarea i confirmarea nelegerii informaiilor transmise, reprezint: (a) etapele aciunii de comunicare; (b) elementele structurale ale procesului de comunicare organizaional; (c) etapele procesului de informare. a b c 4. Emitentul, receptorul, mesajul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare, mediul de comunicare i reelele de comunicare reprezint: (a) etapele aciunii de comunicare; (b) elementele structurale ale procesului de comunicare organizaional; (c) etapele procesului de informare. a b c 5. Comunicarea organizaional constituie pentru instituii i firme un factor: (a) de orientare strategic; (b) de motivare a climatului social; (c) de dinamizare a funcionrii sistemului. a b c 6. Reeaua simpl de comunicare organizaional n care managerul dialogheaz separat cu fiecare subordonat este de tip: (a) ciorchine; (b) cerc; (c) stea. a b c 7. Comunicarea organizaional vertical se realizeaz n virtutea relaiilor de munc: (a) de autoritate executiv i de stat major; (b) de autoritate funcional ; (c) de cooperare. a b c 8. Comunicarea organizaional orizontal se realizeaz n virtutea relaiilor de munc: (a) de autoritate executiv i de stat major; (b) de autoritate funcional ; (c) de cooperare. a b c 9. Comunicarea organizaional diagonal se realizeaz n virtutea relaiilor de munc: (a) de autoritate executiv i de stat major; (b) de autoritate funcional ; (c) de cooperare. 243

Dumitru Bonta

a b c 10. Structura de organizare a instituiei/firmei, sistemul informaional de management, stilul de management i modelul de cultur instituional sau de firm influeneaz comunicarea organizaional : (a) din interiorul i din exteriorul instituiei/firmei; (b) din interiorul instituiei/firmei; (c) din exteriorul instituiei/firmei; a b c 11. Dinamismul i amploarea schimbrilor sociale, economice, culturale, tehnologiile informaiei i comunicrii i nivelul general al educaiei oamenilor influeneaz comunicarea organizaional: (a) din interiorul i din exteriorul instituiei/firmei; (b) din interiorul instituiei/firmei; (c) din exteriorul instituiei/firmei; a b c 12. Diferenele de personalitate, de percepie, de statut social, de cultur precum i deficienele semantice sau perturbaiile, sunt cauze de degradare a comunicrii organizaionale: (a) generale i specifice; (b) generale; (c) specifice. a b c 13. Lipsa de respect i prejudecile fa de interlocutor, concentrare sczut asupra fondului mesajului, tendinele conservatoriste, sunt cauze de degradare a comunicrii organizaionale: (a) generale i specifice; (b) generale; (c) specifice. a b c 14. Citii cu atenie: stabilirea clar i exact a scopului i efectelor mesajului conturarea precis a ideilor i succesiunii acestora cunoaterea i utilizarea corect a limbajului corpului utilizarea unor expresii simple i directe urmrirea legturii inverse, de confirmare a filtrrii corecte de ctre receptor a mesajului transmis alegerea momentului i locului potrivit de comunicare adoptarea de ctre fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului discurs, nregistrat n timpul comunicrii 244

Management general

renunarea la stilul defensiv al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate i certitudine) i adoptarea stilului suportiv (bazat pe descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate etc.); atitudinea emitentului de a evalua apriori fie situaia despre care se comunic sau capacitatea receptorului de a aciona, determin pe acesta din urm s adopte un comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei stimuleaz dialogul i antreneaz interlocutorii s sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului. Enunurile de mai sus se refer la: (a) principii de ameliorarea transmiterii mesajelor verbale i non verbale ; (b) ameliorarea transmiterii i recepiei mesajelor verbale i non verbale; (c) reguli de recepie a mesajelor verbale i non verbale. a b c 15. Citii cu atenie urmtoarele enunuri: s nu se vorbeasc n acelai timp cu emitentul s i se creeze o stare de relaxare emitentului s i se arate emitentului c este ateptat s vorbeasc s se comunice cu emitentul pentru a-l ncuraja s fie linite s se pstreze calmul s nu se fac altceva n timpul receptrii mesajului s se formuleze ntrebri clarificatoare. Enunurile de mai sus se refer la: (a) principii de ameliorarea transmiterii mesajelor verbale i non verbale ; (b) ameliorarea transmiterii i recepiei mesajelor verbale i non verbale; (c) reguli de recepie a mesajelor verbale i non verbale.

245

Dumitru Bonta

17. CONTROL I AUDIT

17.1. Consideraii generale Controlul i auditul sunt activiti specifice proceselor manageriale prin intermediul crora se asigur dinamica transformrii resurselor n produse finite, prin intermediul structurii POM a instituiilor i firmelor, corespunztor obiectivelor (strategice, tactice i operative) i cu respectarea tuturor cerinelor (calitative, cantitative, de eficien i eficacitate) impuse de standardele guvernanei corporative. Prin intermediul controlului i auditului se evideniaz slbiciunile i erorile care pot s apar n procesele instituiei sau firmei. n acelai timp se regleaz funcionarea ntregului sistem, n contextul orientrilor strategice i climatului social determinate de procesul managerial. Se rspunde astfel ateptrilor tuturor prilor implicate salariai, proprietari, parteneri (furnizori, creditori, beneficiari) i autoritile statului. n derularea succesiv a funciilor organizaiei, controlul i auditul ncheie un ciclu i, n acelai timp, amorseaz un nou nceput de ciclu. Din acest motiv, multe dintre activitile specifice previziunii sunt ntr-o strns interdependen cu cele de control i audit. Majoritatea oamenilor percep aciunile de control i audit ca factori suplimentari de stres organizaional. Aceast situaie a fost provocat de aspectele negative ale managementului autoritar practicat n sistemele organizatorice autocratice, centralizate excesiv [28],[30]. Managementul modern impune o nou conduit n legtur cu activitile specifice funciei de control i audit. Controlul i auditul trebuie s stimuleze participarea oamenilor la evaluarea rezultatelor i stabilirea msurilor de corecie care se impun atunci cnd este cazul. Pentru nelegerea i aplicarea ntr-o nou manier a tehnicilor de control i audit, se vor prezenta mai jos conceptele privind procesele de control i audit, tipologia controlului precum i cteva metode i procedee de control. 17.2. Conceptele de control i audit Proiecia procesului managerial al oricrei instituii sau firme pornete de la premiza c toate activitile organizate n sistem se vor desfura conform prevederilor care reies din planurile strategice, tactice i operaionale. Apariia unor factori perturbatori neprevzui, att n interiorul 246

Management general

ct i n exteriorul instituiei/firmei, provoac ntreruperi sau desincronizri n desfurarea activitilor programate. Din aceast cauz sunt necesare aciuni care s conduc la corectarea funcionrii sistemului instituiei/firmei n deplin acord cu realitatea, astfel nct s se asigure ndeplinirea la termen a obiectivelor previzionate, att cantitativ ct i calitativ. Auditul i controlul sunt componentele funcionale prin intermediul crora, n practica managerial, se asigur mbuntirea performanelor viitoare ale oricrei instituii sau firme. Fiecare dintre aceste componente relev activiti care se organizeaz i se desfoar dup norme i standarde proprii care pot fi perfecionate. n continuare vor fi analizate comparativ cele dou activiti cu scopul de a releva aspectele care difereniaz auditul de control i pentru a observa c ambele au aceeai finalitate (eliminarea riscurilor nendeplinirii obiectivelor i mbuntirea performanelor ntregului proces managerial). Controlul este un proces specific, continuu, dinamic i adaptabil la contextul schimbrilor impuse de mediul naional i global. Prin acest proces se asigur msurarea performanelor realizate, se compar rezultatele cu performanele de referin indicate n standarde sau n planurile manageriale, se determin abaterile i se iniiaz aciunile de corecie atunci cnd se nregistreaz depirea limitelor admisibile. Controlul cuprinde toate procesele existente n instituie sau firm (procese de munc, procese de prelucrare, procesul managerial) i este sub autoritatea managementului tactic i operaional. Auditul este un proces care se desfoar periodic, n funcie de nivelul riscurilor existente privind atingerea obiectivelor planificate, pe baza unui plan anual, sub autoritatea managementului strategic a autoritilor abilitate ale statului i a proprietarilor patrimoniului instituiei/firmei. Constatrile proceselor de control au caracter obligatoriu pentru compartimentele controlate i urmresc realizarea conformitii rezultatelor efective cu prevederile standardelor/normelor de calitate i a planurilor strategico-tactice ale instituiei sau firmei. Prin control se asigur descoperirea erorilor, prevenirea abaterilor i fraudelor, se asigur protecia bunurilor i informaiilor, se realizeaz calitatea nregistrrilor exacte i adecvate, corespunztor tuturor funciunilor sistemului instituiei sau firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercializare, contabilitate financiar i de gestiune, resurse umane). Constatrile procesului de audit sunt independente de cele ale controlului, au caracter opional, de recomandare sau de consultan, sunt considerate ajuttoare pentru activitile de control i, implicit, pentru 247

Dumitru Bonta

management. Aa cum se afirm de cele mai multe ori, auditul este controlul controlului intern n sensul de a-l ajuta i nu de a-l obstruciona. Constatrile auditorului sunt axate pe acele activiti care implic riscuri majore i nu pentru toate activitile din sistemul instituiei/firmei. n mod obinuit, tradiional, auditul vizeaz doar funciunea financiar-contabil i mai puin celelalte funciuni ale sistemului instituiei sau firmei. De asemenea constatrile auditorului au valoarea de opinie iar responsabilitatea prelurii i valorificrii acestora aparine managerilor de vrf. Controlul sistemului instituiilor i firmelor se afl sub autoritatea managementului tactic i operaional al acestora, cu implicaii asupra tuturor salariailor. Pe piaa naional, a serviciilor i produselor, controlul este organizat i condus de Guvern, prin intermediul Ageniei Naionale de Protecie a Consumatorilor. Din aceste motive putem aprecia c activitile de control au o arie de cuprindere naional, cu impact direct asupra populaiei, fapt ce explic percepia acestor autoriti ca aprtori ai drepturilor colective ale consumatorilor. Auditul este recunoscut ntr-o arie social mult mai restrns de ct controlul, este reglementat, deocamdat, prin norme specifice domeniului financiar-contabil. La nivelul instituiilor i firmelor este sub autoritatea managementului strategic iar la nivel naional este sub autoritatea Ministerului Economiei i Finanelor Publice. Din aceste motive putem aprecia c activitile de audit au o rspndire naional, cu impact asupra guvernanei corporative, fapt ce explic rolul de stimulator al creterii performanei economiei naionale. n contextul celor afirmate mai sus s-ar putea defini cele dou activiti procesuale dup cum urmeaz mai jos. Controlul este procesul de msurare i evaluare continu a rezultatelor funcionrii sistemului instituiei/firmei i compararea lor cu nivelele din standardele/normele de calitate sau cu obiectivele previzionate. Diferenele nepermise constatate impun corectarea funcionrii sistemului, astfel nct rezultatele s fie meninute n limite admisibile. Auditul este procesul de evaluare periodic a controlului i de pronunare a opiniilor privind corectitudinea desfurrii proceselor n interiorul sistemului instituiei/firmei n scopul prevenirii riscurilor majore i pentru creterea performanelor proceselui managerial. n tabelul 17.1. sunt prezentate n mod sintetic asemnrile i particularitile auditului i controlului.

248

Management general

Analiz comparativ control - audit Tabelul 17.1. Control Audit Asemnri se organizeaz i se desfoar pe baza reglementrilor legislative specifice, n toate instituiile i firmele; asigur dinamica transformrilor calitative, corecte, n condiii de eficacitate i eficien, a resurselor atrase n servicii i bunuri (produse); limiteaz i anuleaz riscurile privind sigurana patrimoniului, securitatea i sntate muncii, securitatea i sntatea mediului natural, protecia beneficiarilor de servicii i bunuri (produse). Particulariti organizare i conducere la nivel organizare i conducere la nivelul tactic i operativ; strategic, al proprietarilor i statului activitate continua, n toate activitate discontinu, orientat spre compartimentele funcionale i compartimentele cu obiective de risc operaionale ; mediu i mare; constatrile controlului vizeaz constatrile aciunilor de audit corectitudinea realizrii vizeaz corectitudinea realizrii activitilor de execuie activitilor de control concluziile rapoartelor de audit au concluziile rapoartelor de caracter de opinie consultativ, control au caracter obligatoriu responsabilitatea aplicrii lor revine pentru toi salariaii responsabili de abaterile managementului strategic neadmisibile constatate. ntre funcia de control audit i funcia de previziune exist o legtur direct i foarte strns. De multe ori controlul i auditul sunt considerate etape ale procesului de planificare. Controlul i auditul n management asigur, pentru posturile de conducere, informaii privind desfurarea real a proceselor. Aceste informaii pot fi utilizate n mai multe scopuri: actualizarea prevederilor din planul strategic, care se dovedesc ne fezabile cu ocazia efecturii controlului i auditului optimizarea strii de stres profesional i eliminarea unor conflicte disfuncionale n cadrul sistemului instituiei/firmei evaluarea randamentului personalului de execuie 249

Dumitru Bonta

fundamentarea, pe baze reale, a normelor de munc i a mrimii parametrilor calitativi specifici produselor instituiei/firmei protejarea patrimoniului instituiei/firmei prin evitarea utilizrii neeficiente a resurselor i eliminarea risipei sau furturilor. Controlul i auditul trebuie nelese i aplicate n mod consecvent, n contextul integrrii nomelor naionale legislative i standardelor de calitate cu cele din Uniunea European. 17.3. Etapele proceselor de control i audit Structura proceselor de control i audit se aseamn din punctul de vedere al etapelor de lucru. Particularitile intervin n cadrul procedurilor i instruciunilor de lucru precum i n modul de valorificare a concluziilor rapoartelor de evaluare. Etapele proceselor de control i audit sunt: studiul standardelor i normelor de performan calitativ; determinarea performanelor efective; identificarea abaterilor; stabilirea cauzelor i aciunilor corective n cazul controlului, sau formularea raportului de opinii n cazul auditului. Din enumerarea fcut se observ c prima etap este determinat de funcia de previziune, celelalte trei sunt specifice funciei de control-audit. De asemenea, se poate remarca faptul c toate etapele fac apel la sistemul informaional i de comunicare organizaional al instituiei/firmei. Studiul standardelor i normelor de performan calitativ asigur cunoaterea elementelor de referin, n termeni concrei, cuantificabili, privind ceea ce trebuie s se obin n activitatea productiv a fiecrui compartiment i a ntregii instituii/firme. n anumite situaii aceste elemente pot constitui obiective previzionate de instituie/firm i sunt preluate i folosite ca atare n activitatea de control-audit. n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performanele previzionate, exist mai multe categorii de standarde i norme: standarde i norme corporative, funcionale, de produs i individuale. Standardele i normele corporative arat cadrul legal de organizare i funcionare care fundamenteaz strategia de sistem a instituiei/firmei. n aceast categorie se nscriu legile i normele de contabilitate i fiscalitate, de protecie a mediului natural, de protecie a consumatorilor, de protecie i securitate a muncii i a sntii salariailor. Tot n aceast categorie se nscriu legile pe baza crora se nfiineaz i funcioneaz instituiile sau firmele ( exemple Legea administraiei publice locale, Legea societilor comerciale etc. ). 250

Management general

Standardele i normele funcionale sunt deduse din cele corporative, se adopt la nivelul instituiei/firmei i asigur organizarea, ordinea interioar i funcionarea corect a sistemului. Pe baza acestor standarde sunt fundamentate planurile strategice, tactice i operaionale i se aloc resursele la nivelul componentelor structurale ale instituiei/firmei. Standardele i normele de produs deriv tot din cele corporative i se refer la calitatea prelucrrilor fiecrui produs, fiind impuse att pentru compartimentele funcionale ct i pentru cele operaionale. Astfel, de exemplu, pentru realizarea produsului A sunt precizate criteriile i parametrii calitativi specifici acestuia, volumul fizic lunar de producie i vnzare, nivelul costurilor de prelucrare corespunztoare standardului de execuie i clasei calitative, preul de valorificare etc. Standardele i normele individuale se refer la performanele care se ateapt de la fiecare salariat, la locul su de munc. Aceste standarde sunt specifice personalului de execuie i, respectiv, personalului managerial. Astfel, pentru un lucrtor pe fluxul de producie, poate exista o norm care se refer la productivitatea muncii i complexitatea tehnic a operaiilor executate; pentru un lucrtor comercial, volumul ncasrilor lunare etc. n mod obinuit fiecare instituie sau firm adopt n cadrul sistemului manuale proprii de asigurare a calitii care conin norme, proceduri i instruciuni de lucru pentru personalul de execuie. Pentru manageri, standardele i normele individuale de performan coincid, n mare msur, cu standardele i normele corporative, funcionale i de produs, specificate n contractul de management.. Determinarea performanelor efective este etapa care presupune msurarea i nregistrarea datelor care contureaz tabloul real al proieciilor strategice tactice i operaionale. Msurarea vizeaz ntreg sistemul firmei, ncepnd cu resursele achiziionate, continund cu tot ceea ce se ntmpl n timpul procesrii i se ncheie cu produsele pe care le furnizeaz n mediu instituia/firma. Frecvena operaiunilor de msurare variaz n funcie de natura activitii controlate sau auditate i de nivelul ierarhic al performanelor urmrite. Astfel, unele performane calitative i cantitative din activitatea de producie sunt urmrite permanent n timp ce activitile de concepie i proiectare a produselor se evalueaz la sfritul ciclurilor calendaristice lunare sau trimestriale. Din aceste exemple rezult c la nivelele ierarhice inferioare, frecvena operaiunilor de control este cu mult mai mare dect la cele superioare. Complexitatea operaiunilor privind determinarea performanelor difer, de asemenea, n funcie de aceleai criterii natura activitilor 251

Dumitru Bonta

controlate i nivelul ierarhic. Unele performane financiare, spre exemplu, pot fi determinate relativ uor pentru ntreaga instituie/firm, cu respectarea procedurilor contabile reglementate. Aceiai operaiune, la nivelul unor subuniti de producie, se realizeaz n condiii dificile, mai ales atunci cnd acele subuniti nu sunt organizate ca centre separate de cost sau de profit. Identificarea abaterilor (neconformitilor) este etapa n care specialitii n control determin diferenele existente ntre performanele proiectate/previzionate i cele efective/realizate iar specialitii n audit constat i consemneaz opinii cu privire la riscuri i corectitudinea aplicrii metodelor de control pentru constatarea acelor diferene. Standardele i normele de performan prevd ntotdeauna limite admisibile, superioare i inferioare, ale acestor abateri. Diferena algebric dintre limita superioar i cea inferioar poart denumirea de toleran. Atunci cnd controlorii sesizeaz abateri ale performanelor efective fa de cele previzionate, peste limitele admisibile, sunt sesizai managerii abilitai cu competena i autoritatea necesar iniierii procedurilor de reglare i corecie a sistemului de lucru. Cu ct abaterile constatate provoac riscuri cu efecte economice mai mari, cu att nivelul ierarhic al managerului solicitat s intervin este mai aproape de vrful piramidei ierarhice. Stabilirea aciunilor corective este etapa care presupune evaluarea cilor de eliminare a abaterilor nepermise i a msurilor pentru prevenirea reapariiei lor n activitatea care a fost supus controlului. Pentru ndeplinirea acestor operaiuni, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate i s evidenieze cauzele care le-au produs. Printre cauzele cele mai frecvente, ntlnite mai ales n firmele cu specific de producie, se amintesc: deficienele de elaborare i aplicare a planurilor; comunicarea organizaional defectuoas; climatul de munc dominat de conflicte disfuncionale; calificarea necorespunztoare a personalului; motivaia defectuoas a oamenilor; mobilitatea normelor i reglementrilor de natur economic i altele. Consecinele acestor evaluri se pot resimi nefavorabil sau favorabil asupra ntregii instituii/firme. Consecinele nefavorabile sunt analizate cu cea mai mare atenie i se declaneaz imediat msurile corective de diminuare sau eliminare a cauzelor care le-au provocat. Consecinele favorabile apar ca urmare a schimbrii neateptate a factorilor de mediu i reprezint posibiliti care trebuie valorificate ca oportuniti pentru firm. Identificare abaterilor (neconformitilor) i stabilirea aciunilor corective sunt consemnate n cazul controlului de ctre compartimentele 252

Management general

funcionale specializate i se transmit n mod obligatoriu, prin decizii ale managementului tactic, spre aplicare i monitorizate de ctre supervizori i controlori la nivelul compartimentelor controlate. n figurile 17.1 i 17.2 sunt prezentate schemele logice ale proceselor de control i audit. Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi privind funcionarea sistemului i asupra calitii rezultatelor proceselor de munc i de prelucrare n compartimentul controlat Evaluarea funcionrii sistemului i msurarea rezultatelor proceselor de munc i de prelucrare, Identificarea i consemnarea abaterilor ntre prevederile standard i rezultatele evalurilor i msurtorilor

Abaterile se nscriu n limite admisibile

Nu

Da

Identificarea cauzelor, adoptarea i aplicarea deciziei de corecie

Consemnarea rezultatelor finale ale controlului Fig.17.1. Schema logic a procesului de control Opiniile exprimate n cazul auditului sunt consemnate n rapoarte de evaluare ale auditorului care pot fi curate sau calificate. Responsabilitatea adoptrii i aplicrii deciziei de corecie aparine managementului strategic. Coreciile sugerate de audit apar numai n cazul aa numitelor rapoarte calificate . 253

Dumitru Bonta

Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi privind funcionarea sistemului i asupra corectitudinii aplicrii metodelor de control la compartimentul auditat

Evaluarea funcionrii sistemului de control i aprecierea rezultatelor proceselor de munc i de prelucrare, Identificarea abaterilor ntre prevederile standard i rezultatele evalurilor i msurtorilor

Da

Abaterile se nscriu n limite admisibile Nu Elaborarea raportului calificat de audit Identificarea i consemnarea opiniilor calificate i adoptarea deciziei de corecie la nivelul managementului strategic Consemnarea rezultatelor finale ale auditului

Elaborarea raportului curat de audit

Fig.17.2. Schema logic a procesului de audit 254

Management general

Amploarea proceselor de control i audit se adapteaz la condiiile specifice ale fiecrei instituii/firme, cu luarea n considerare a dou criterii eseniale: eficiena economic i reaciile comportamentale provocate n cadrul firmei [28]. Eficiena economic a aciunilor de control i audit se apreciaz prin consecinele favorabile asupra creterii veniturilor instituiei/firmei sau de mbuntirea factorilor de mediu provocat de instituie/firm. Acestea acoper cu prisosin cheltuielile ocazionate de organizarea i desfurarea acestor procese. De cele mai multe ori, costurile se pot estima cu mare exactitate ns creterea veniturilor sau mbuntirea factorilor de mediu presupune o analiz atent, complex, asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei/instituiei. Din acest motiv, dimensionarea volumului activitilor de control i audit trebuie s fac obiectul unor studii sistematice, efectuate n mod periodic, innd cont de riscurile diminurii acestor costuri, nu numai la nfiinarea firmei/instituiei ci i pe tot parcursul funcionrii istorice. Reaciile comportamentale ale oamenilor, provocate de existena sau inexistena controlului i auditului, sunt interesante i influeneaz ntr-o mare msur ntreg climatul social n interiorul instituiei/firmei. Foarte puini oameni doresc s lucreze ntr-un mediu lipsit de control deoarece, au sentimentul nesiguranei provocat de faptul c nu tiu ce se ateapt de la ei. n acelai timp, foarte muli oameni nu doresc s munceasc ntr-un mediu controlat excesiv. Oamenii reacioneaz la control n funcie de personalitatea i experiena fiecruia. De cele mai multe ori apar reacii negative fa de aciunile de control. Controlul, considerat excesiv, provoac reacii de evitare sau sabotare a operaiunilor propriu zise de ctre cei controlai. Uneori, controlul prea rigid, necooperant, provoac reacii psihice de frustrare, cu efecte negative asupra performanelor individuale ale salariailor i de ansamblu ale instituiei/firmei. Pentru evitarea reaciilor comportamentale negative, la organizarea i derularea proceselor de control i audit trebuie avute n vedere cteva principii de baz [28], [31]: adoptarea unor standarde i norme de performan realiste implicarea contient a personalului de execuie n identificarea abaterilor i comunicarea atent a coreciilor evitarea controlului excesiv i utilizarea lui numai acolo unde este necesar reevaluarea periodic a oportunitilor de mbuntire a sistemul informaional de management. 255

Dumitru Bonta

Procesele de control i audit constituie un subiect de studiu foarte complex n instituiile/firmele moderne unde relaiile de munc capt noi forme de manifestare i sunt intermediate din ce n ce mai mult de firmele specializate n managementul resurselor umane. 17.4. Tipologia controlului Literatura n domeniul managementului nu consemneaz clasificri privind tipologia activitilor de audit n interiorul instituiilor i firmelor dei auditul este cunoscut i aplicat de foarte mult vreme. Explicaia poate fi justificat prin faptul c auditul s-a axat n mod tradiional pe domeniul specific financiar-contabil al sistemului instituiilor i firmelor avnd ca int principal creterea performanelor economice la nivelul mediului naional. n privina controlului sunt folosite mai multe criterii de ordonare a tipologiei: (1) destinaia, (2) amploarea, (3) modul de participare al managerilor i (4) caracterul controlului (figura 17.3). 17.4.1. Tipologia controlului n funcie de destinaie Controlul resurselor (intrrilor) se efectueaz asupra materiilor prime i materialelor, mijloacelor tehnice de procesare, documentaiilor tehnice i tiinifice precum i al mijloacelor financiare (monetare i de capital). Acest tip de control asigur verificarea i corectarea tuturor intrrilor n sistemul firmei, n scopul identificrii eventualelor abateri calitative i cantitative ale resurselor aprovizionate. Controlul prelucrrilor este destinat verificrii i corectrii activitilor specifice tuturor funciunilor firmei, n scopul asigurrii conformitii dintre rezultatele concrete tehnice, comerciale, economice i sociale ale firmei cu prevederile standardelor i normelor de calitate. Controlul produselor (ieirilor) este destinat verificrii i corectrii tuturor ieirilor din sistemul firmei, n scopul constatrii satisfaciilor sau insatisfaciilor pe care le creeaz mrfurile/serviciile vndute beneficiarilor i pentru a sesiza tendinele care se manifest n legtur cu evoluia pieei. Acest tip de control asigur adaptarea la mediu a instituiei/firmei, pentru a rspunde eficient i eficace provocrilor concurenei precum i pentru a face fa proceselor de schimbare n general.

256

Management general

Resurse

Prelucrri

Produse

1 Preventiv 4 Corectiv 3 Controlul 2

Total Parial

Direct

Indirect

Fig. 17.1. Tipologia controlului

17.4.2. Tipologia controlului n funcie de amploare Controlul total este tipul de verificare i corecie care se poate aplica tuturor proceselor, resurselor i produselor instituiei/firmei i vizeaz asigurarea conformitilor dintre rezultatele concrete obinute (tehnice, economice, comerciale, sociale etc.) i standardele de performan. Altfel spus, acest control se aplic pe tot traseul de la intrare/aprovizionare, pe parcursul prelucrrilor i pn la ieire/vnzare, fr a pierde din vedere toate prile implicate sau interesate de existena i funcionarea instituiei/firmei. Controlul parial este tipul de verificare i corecie care se refer la un segment al controlului total. Poate fi segmentul intrrilor, numai al prelucrrilor sau numai al ieirilor, pentru un anumit produs n scopul depistrii excepiilor de la parcursul normal al activitilor.

257

Dumitru Bonta

17.4.3. Tipologia controlului n funcie de modul de participare al managerilor Controlul personal este acel tip de verificare i corecie care se realizeaz cu participarea direct a managerilor la efectuarea operaiunilor specifice fiecrei etape de lucru studiul standardelor i normelor de performan, determinarea performanelor efective, identificarea abaterilor i stabilirea aciunilor corective. Acest tip de control este practicat la nivelul compartimentelor operaionale de conductorii direci (supervizori). Controlul impersonal se realizeaz cu participarea indirect a managerilor la procesul de verificare, prin delegarea de autoritate i descentralizarea controlului n compartimente i structuri specializate pentru activiti de control. Managerii au o contribuie activ, direct, n etapa de stabilire a aciunilor corective, pe baza datelor culese n etapele anterioare ale procesului de control. 17.4.4. Tipologia controlului n funcie de caracterul acestuia Controlul preventiv, cunoscut i sub denumirea de control antefactuum, este tipul de verificare i corecie care se refer la date i informaii care provin din exteriorul firmei, de la furnizorii de resurse, naintea utilizrii lor n procesele de prelucrare, n scopul prevenirii unor performane negative n interiorul POM-ului. Controlul corectiv, cunoscut i sub denumirea de control postfactuum este tipul de verificare i corecie care apeleaz la date i informaii care provin din exteriorul firmei, de la clieni, n scopul constatrii unor performane negative i pentru eliminarea erorilor existente ale produselor livrate. Utilizarea unuia sau altuia dintre tipurile de control prezentate, se realizeaz n mod difereniat, pe nivele ierarhice i compartimente funcionale sau operative. Astfel, controalele de prelucrri, controalele pariale sau controalele corective sunt prestate de compartimente funcionale specializate n control. Aceste compartimente au responsabiliti de control asupra compartimentelor operaionale n seciile i atelierele de producie. Controalele asupra resurselor i asupra produselor, controalele totale i controalele preventive, sunt utilizate la nivelele ierarhice medii i superioare, cu participarea compartimentelor specializate funcionale sau cu concursul firmelor specializate n consultan i audit. 258

Management general

17.5.Metode i procedee de control n practica managerial, controlul se realizeaz printr-o multitudine metode i procedee. Unele dintre acestea - observarea direct, rapoartele scrise, sunt specifice funciei manageriale de control. Altele, cum sunt de exemplu, metoda bugetelor, analiza punctului critic al profitabilitii, graficul Gantt, metoda drumului critic, sunt folosite att pentru previziune ct i pentru control [28]. Observarea direct este metoda folosit de manageri pentru a obine o imagine de moment asupra a ceea ce se ntmpl n unitatea pe care o conduc. Controlul prin observare direct este orientat asupra modului n care se desfoar activitile i este utilizat continuu de managerii supervizori de linie (efi de birou, maitri, efi de echip). Managerii de la nivelele superioare practic observarea direct n mod discontinuu. Inspecia zilnic a unui ef de secie productiv prin atelierele seciei, vizita anual sau trimestrial a directorului general al unei mari companii prin toate unitile dispersate n teritoriu, sunt exemple de control prin observare direct. Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie privite cu o anumit circumspecie, datorit faptului c angajaii pot avea un component atipic, diferit de cel obinuit, n momentul cnd sesizeaz prezena observatorului. Dac sunt percepute de subordonai ca o expresie a interesului superiorilor pentru ei i activitatea lor, vizitele i observarea direct pot avea efecte pozitive asupra activitii controlate. Rapoartele scrise sunt folosite ca suport al controlului indirect. n funcie de coninut, rapoartele scrise pot fi informaionale, atunci cnd prezint faptele desfurate, i analitice, atunci cnd faptele observate sunt nsoite de interpretri i explicaii. Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare), rapoartele de vnzri, unele situaii contabile i financiare, cu caracter periodic, sunt rapoarte informaionale, utilizate frecvent la nivele ierarhice mijlocii i superioare ale firmei. Bilanul contabil, mpreun cu anexele sale, reprezint un exemplu de raport analitic de prim importan pentru managerii de vrf. Potrivit reglementrilor legale, bilanul contabil se compune o serie de situaii, nscrise pe formulare specifice, care reflect starea patrimoniului din structura POM a instituiei/firmei. 259

Dumitru Bonta

n procesul de control, necesitatea unor rapoarte trebuie bine evaluat, ndeosebi n ceea ce privete rapoartele periodice care, n timp, o dat cu schimbarea condiiilor, pot deveni inutile parial sau total. Controlul prin buget este cea mai rspndit metod de control managerial. Bugetul este o exprimare, n termeni numerici sau financiari asupra ceea ce se cere ntr-o anumit activitate i rezultatele ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele reprezint expresia financiar sau numeric a planurilor firmei. Pregtirea unui buget este o activitate de previziune, urmrirea i administrarea bugetului este o activitate de coordonare i control. n planificare i control pot fi utilizate multe tipuri de bugete: bugete de venituri i cheltuieli, bugete de investiii, bugete tehnologice pentru consumuri de materii prime i materiale, bugete de timp etc. De regul, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti fizice ( bugetele tehnologice, bugetele de investiii) pot fi realizate conversii n uniti monetare pentru a putea fi incluse ntr-un buget general, la nivelul instituiei/firmei. ntr-un mediu caracterizat printr-un nalt ritm al schimbrilor controlul prin bugete poate fi dezavantajos datorit rigiditii specifice acestor instrumente de control. Din acest motiv au fost imaginate bugetele flexibile care se modific n funcie de volumul operaiunilor dintr-o perioad dat (producie i vnzri). Aceste bugete flexibile sunt utilizate ndeosebi pentru venituri i cheltuieli. Punctul critic al profitabilitii este procedeul de planificare i control cunoscut i sub denumirea de analiz cost volum profit i presupune exprimarea grafic a relaiei dintre volumul operaiunilor, costuri i profituri. ntr-un astfel de grafic (figura 17.4.), pe axa orizontal este reprezentat producia vndut, exprimat n uniti fizice pentru perioada de plan (mii buci/lun, tone/lun etc.), iar pe axa vertical sunt reprezentate costurile i veniturile (ncasrile) din vnzarea produciei, exprimate n uniti monetare, pentru aceeai perioad (milioane lei/lun). Costurile totale sunt formate din costuri fixe, care nu variaz n funcie de volumul produciei, i costuri variabile, a cror mrime este influenat de volumul produciei i sunt legate ndeosebi de consumurile de materii prime materiale, energie, manoper direct. Acel volum al produciei vndute corespunztor situaiei n care costurile totale sunt egale cu veniturile din vnzri, definete punctul critic sau pragul profitabilitii. Un volum de producie mai mic genereaz pierderi; un volum mai mare, genereaz profit., aa cum se poate deduce din graficul prezentat n fig.17.4. 260

Management general

V Costuri,Venituri, mil. lei/lun Ct P Cf Pc Volum activitate, mil. lei/lun Fig. 17.4. Graficul punctului critic al profitabilitii. P punctul critic al profitabilitii,Pc producia critic, V venituri, Cf costuri fixe,Ct costuri totale. n procesul de control, analiza cost - volum profit, este util pentru a se verifica dac veniturile i costurile sunt egale cu cele planificate. Graficul Gantt este cel mai simplu procedeu de planificare i control a activitilor unui program de producie sau de proiectare. Activitate - Termen Pregtirea fabricaiei Aprovizionare Prelucrri atelierul1 Prelucrri atelierul 2 Prelucrri atelierul 3 Asamblare i ncercri de rodaj Fig. 17.5. Exemplu de grafic Gantt. 261 ianuarie februarie martie aprilie

Planificat Realizat

Dumitru Bonta

Acest procedeu a fost creat de profesorul american Henry L Gantt n anul 1903 i este nc de mare actualitate. ntr-un astfel de grafic, activitile sunt reprezentate pe o scar a timpului, folosind elemente figurative (linii, benzi etc.) diferite pentru perioadele planificate i cele efectiv realizate (figura 17.5). Un asemenea mod de planificare i control este utilizat ndeosebi n programarea i urmrirea produciei. Principalul dezavantaj al acestui procedeu de planificare i control este c nu permite sesizarea interdependenelor ntre activitile programate. Metoda drumului critic se utilizeaz n cazul activitilor complexe de planificare i control. Procesul de producie se reprezint sub forma unei reele de vectori n care sunt ilustrate relaiile de intercondiionare dintre activiti i durata acestora. Activitile sunt figurate prin vectori. nceputul i sfritul activitilor sunt considerate evenimente care sunt reprezentate grafic prin cerculee. Traseul din reea (de la evenimentul de nceput al primei activiti pn la evenimentul de finalizare a ultimei activiti) al fluxului cu lungimea cea mai mare, este drumul critic. Durata total a activitilor de pe traseul drumului critic, numite activiti critice, este durata programat de realizare a produsului. n aplicarea metodei drumului critic se definesc patru termene de referin privind planificarea activitilor i o rezerv de timp pentru fiecare activitate prevzut a se realizarea produsului: termenul minim de ncepere (TImin), este momentul cel mai devreme posibil de ncepere al unei activiti, astfel nct toate activitile precedente s poat fi realizate termenul minim de finalizare (TFmin), este momentul cel mai devreme de ncepere al unei activiti la care se adaug durata activitii termenul maxim de finalizare (TFmax). este momentul cel mai trziu posibil de finalizare al unei activiti, astfel nct toate activitile urmtoare s poat fi realizate, fr a depi durata total de prelucrare calculat pe traseul drumului critic termenul maxim de ncepere (TImax), este momentul cel mai trziu posibil de finalizare al unei activiti din care se scade durata activitii. rezerva de timp se determin pentru fiecare activitate cu ajutorul unor relaii aritmetice evidente: RT = TImax TImin sau, RT = TFmax Tfmin Rezerva de timp arat ct se poate decala durata unei activiti fr a depi termenul final de realizare a produsului. 262

Management general

n figura 17.6. i tabelul 17.2. se prezint un exemplu de utilizare a metodei drumului critic. Acest exemplu arat c, n realizarea produsului planificat i supus controlului, exist apte activiti (faze) de prelucrare. Pe Termene de execuie a activitilor Termene Activiti AB BC CF BE AD DE EF T (ore) 2 3 4 2 1 4 6 TImin 0 2 5 2 0 1 5 B 2 A 1 D 4 E 2 F 6 TFmin 2 5 9 4 1 5 11 3 TFmax 4 7 11 5 1 5 11 Tabelul 17.2. TImax RT 2 4 7 3 0 1 5 2 2 2 1 0 0 0

C 4

Fig. 17.6. Reeaua drumului critic. coloana T se nscriu duratele de execuie pentru fiecare faz de prelucrare; n coloanele urmtoare se nscriu termenele limit, inferioare i superioare, de ncepere i respectiv de finalizare ale fiecrei faze, astfel nct s se respecte reeaua de vectori privind organizarea fluxurilor de prelucrri din figura 17.2. Din reeaua de vectori a fluxurilor de prelucrare se observ c prelucrarea produsului presupune ordonarea i asamblarea a trei fluxuri simple de prelucrri, dup cum urmeaz: - fluxul ABCF ncepe la punctul A, cuprinde fazele de prelucrri AB = 2 ore, B C =3 ore i CF =4 ore; durata total a fluxului este de 9 ore 263

Dumitru Bonta

- fluxul ADEF, ncepe la acelai punct A, la fel ca fluxul anterior, i cuprinde fazele AD =1or, DE = 4 ore i EF = 6 ore; durata total a fluxului este de 11ore - fluxul BE, ncepe la punctul B din ansamblul de fuxuri i se intersecteaz n punctul E cu fluxul anterior, cuprinde faza BE =2 ore; durata total a fluxului este de 2 ore. Respectnd principiile enumerate anterior, drumul critic este pe traseul fluxului ADEF care nsumeaz cel mai mare numr de ore, durata ciclului de producie fiind astfel, n cazul exemplului nostru, de maximum 11 ore. Se observ c pentru fazele fluxului ABCF exist o rezerv de timp de 2ore iar pentru faza BE o rezerv de 1 or. Pe traseul drumului critic nu pot fi permise ntrzieri fr a elimina riscul de nendeplinire a termenului de execuie.

17.6. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Procesul de msurare i evaluare continu a rezultatelor funcionrii sistemului instituiei/firmei i compararea lor cu nivelele din standardele i normele de performan sau cu obiectivele previzionate precum i corectarea funcionrii sistemului, astfel nct rezultatele s fie meninute n limite admisibile. Enunul anterior se refer la: (a) procesul de control audit; (b) procesul de audit ; (c) procesul de control. a b c 2. Procesul de evaluare periodic a controlului, de pronunare a opiniilor privind corectitudinea desfurrii proceselor n interiorul sistemului instituiei/firmei n scopul prevenirii riscurilor majore i pentru creterea performanelor proceselui managerial. Enunul se refer la: (a) procesul de control audit; (b) procesul de audit ; (c) procesul de control. 264

Management general

a b c 3. Organizarea i conducerea realizate la nivel tactic i operativ; activitate continu n toate structurile funcionale i operaionale; urmrirea realizrii corecte a activitilor de execuie; rapoartele de activitate au concluzii care se impun obligatoriu pentru toi salariaii responsabili de abaterile neadmisibile constatate. Toate caracteristicile enunate se refer la: (a) procesul de control audit; (b) procesul de audit ; (c) procesul de control. a b c 4. Organizare i conducere la nivel strategic; activitate discontinu, orientat spre compartimentele cu obiective de mare risc; urmrirea corectitudinii realizrii activitilor de control; rapoartele de activitate au concluzii independente, cu rol de opinii consultative, aplicare acestora fiind n responsabilitatea managementului strategic. Toate caracteristicile enunate se refer la: (a) procesul de control audit; (b) procesul de audit; (c) procesul de control a b c 5. Etapele: studiul standardelor i normelor de performan; determinarea performanelor efective; identificarea abaterilor; stabilirea aciunilor corective sau formularea raportului de opinii se refer la structura : (a) procesului de control i de audit; (b) procesului de audit ; (c) procesului de control a b c 6. Standardele i normele care definesc cadrul legal de organizare i funcionare prin care se fundamenteaz strategia de sistem a instituiei/firmei se numesc: (a) standarde i norme corporative; (b) standarde i norme funcionale; (c) standarde i norme de produs. a b c 7. Standardele i normele care asigur organizarea, ordinea interioar i funcionarea sistemului instituiei/firmei se numesc: (a) standarde i norme corporative; (b) standarde i norme funcionale; (c) standarde i norme de produs.

265

Dumitru Bonta

a b c 8. Managementul strategic al instituiilor i firmelor adopt decizii de corecie n cazul raportului de audit: (a) curat; (b) calificat ; (c) pentru orice tip de raport. a b c 9. Criteriile de clasificare (1) destinaia, (2) amploarea, (3) modul de participare al managerilor i (4) caracterul activitii, se refer la : (a) audit; (b) audit i control; (c) control. a b c 10. Verificarea i corectarea activitilor specifice tuturor funciunilor firmei, n scopul asigurrii conformitii dintre rezultatele concrete tehnice, comerciale, economice i sociale ale firmei cu prevederile standardelor i normelor de performan definesc urmtorul tip de control: (a) controlul resurselor ; (b) controlul prelucrrilor; (c) controlul produselor a b c 11. Urmtoarele metode : observarea direct, rapoartele scrise i controlul prin buget, se utilizeaz n domeniul activitilor: (a) funciilor de previziune i de control audit; (b) funciunii de previziune; (c) funciunii de control. a b c 12. Metodele care urmeaz : punctul critic al profitabilitii, graficul Gantt i drumul critic, se utilizeaz n domeniul activitilor: (a) funciilor de previziune i de control ; (b) funciunilor de previziune i audit; (c) funciunii de control.

266

Management general

18. STILURI DE MANAGEMENT

18.1. Consideraii generale n decursul existenei lor istorice instituiile i firmele sunt percepute de opinia public n mod difereniat de la o perioad la alta. Aceste modificri sunt vizibile mai ales atunci cnd au loc nlocuiri ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscut influena puternic a personalitii i stilului profesional al managerilor de vrf asupra ntregului grup social implicat n existena i funcionarea sistemului instituiei sau firmei. Studiul stilurilor de management permite relevarea aspectelor care influeneaz cultura i performanele instituiei sau firmei. n strns legtur cu stilul de management este eficiena muncii managerilor care se rsfrnge direct asupra eficacitii procesului managerial. 18.2. Conceptul de stil n management Fiecare manager adopt pe parcursul carierei o mare varietate de comportamente i de atitudini n exercitarea atribuiunilor specifice postului de conducere, ntr-o manier caracteristic personalitii sale, perceput ca atare de fiecare colaborator i subordonat. Aceste particulariti de comportament i atitudine ale managerilor relev stiluri diferite care au ca efect, n aceleai condiii de mediu, performane diferite ale funcionrii instituiilor/firmelor concurente. Stilul de management este modul specific de gndire, de comportament i de aciune al unui conductor privitor la exercitarea atribuiilor proprii n relaiile sale cu superiorii, colaboratorii i subordonaii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin n cadrul instituiei/ firmei. Pentru dezvoltarea spiritului de excelen n cadrul instituiilor i firmelor, managerii trebuie s promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator i novator. Rutinele defensive i oponena la schimbare polueaz i distrug sistemul n aceeai msur n care poluarea aerului ne distruge viaa, arat sociologul american Chris Argyris [28]. Managerul exercit autoritatea formal cu competen i responsabilitate, urmrind ca lucrurile s fie bine fcute, cu finalitatea 267

Dumitru Bonta

ateptat de toate prile implicate n sistem. Adoptnd un stil adecvat, el i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal, conferit de poziia de putere n ierarhia structurii organizatorice, i devine lider. Liderul face ntotdeauna tot ceea ce trebuie fcut, preocupndu-se de munca n sine i rezultatele ei, impunndu-i astfel autoritatea intrinsec, informal. n felul acesta el reuete s transforme grupul, devenind un adevrat arhitect social [28]. Factorii care influeneaz stilul de management i au originea n exteriorul dar i n interiorul instituiei sau firmei, aciunea lor asupra comportamentului i atitudinii fiecrui manager fiind independent, succesiv sau simultan, cu consecine directe sau indirecte asupra grupurilor de manageri i executani. Factorii exteriori sunt determinai de componentele politice, juridice, economice i sociale ale mediului instituiei/firmei. Regimul politic democratic stimuleaz metode i tehnici participative de management. Se tie c regimul politic autoritar nu ncurajeaz climatul creativ i novator, delegarea de autoritate i descentralizarea. n strns legtur cu regimul politic exist i acioneaz sisteme juridice i economice libere/deschise sau autarhice/nchise, care au ca efect formarea unor structuri sociale dominate de mentaliti, i atitudini civice interactive/cooperante sau timorate/ necomunicative etc. Influena acestor factori este simultan i indirect asupra stilului de management adoptat de fiecare manager sau de grupul acestora. Factorii interni au un rol dominant n formarea stilului de management i deriv din metodele i procedeele de management promovate, caracteristicile individuale i de grup ale managerilor i personalului de execuie. Metodele i procedeele de management. Astfel, spre exemplificare, managementul participativ i prin excepii favorizeaz cultivarea comunicrii organizaionale formale i informale n toate direciile i n toate sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent n instituie/firm. Aceste modele pot conduce, n anumite situaii, la diluarea responsabilitii. Metodele i procedeele de management pe proiect i/sau produs favorizeaz comunicarea formal vertical i ntr-un singur sens de sus n jos. Metodele creative ncurajeaz participarea democratic a tuturor prilor implicate la procesul decizional. Caracteristicile individuale ale managerilor reprezint unul dintre cei mai importani factori care acioneaz asupra stilului de management. 268

Management general

Personalitatea, gradul de formare i perfecionare profesional, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n toate manifestrile fiecrui manager. Un manager bun este ntotdeauna informat n legtur cu toate problemele instituiei/firmei, se orienteaz asupra domeniilor prioritare, i antreneaz cu mare grij subordonaii i coopereaz bine cu superiorii, este preocupat de actul creaiei i inovrii. Managerul trebuie s posede aptitudini specifice s fie eficient, s observe rapid excepiile i s adopte decizii optime. Vrsta managerului influeneaz stilul su. n firmele competitive predomin managerii tineri (30-35 ani), care realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte [28]. Structura psihic a managerului determin n mare msur autonomia personal, apreciat prin perioada n care acesta i exercit funcia, fr s apeleze la un colaborator sau la un ef ierarhic superior, att din punct de vedere conceptual/previzional ct i de decizie/aciune. Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dac se are n vedere i poziia ierarhic a managerului. Sfera de cuprindere i profunzimea muncii provoac un anumit stres profesional care poate fi suportat mai uor sau mai greu n funcie de experiena profesional a fiecruia. n acelai timp, cu ct poziia de putere este mai apropiat de vrful piramidei ierarhice, cu att comportamentul efilor i celor cu care acetia lucreaz tinde s se orienteze ctre excelen i n aceste condiii stilul se corecteaz uor. Caracteristicile grupului de salariai n mod evident, influeneaz mult stilul de management prin nivelul de formareperfecionare i educaie profesional i civic, atitudini, solidaritate, opinii dominante etc. Dup concepia unuia dintre cei mai cunoscui sociologi, John Adair, succesul unei echipe depinde, n egal msur, de lider i membrii grupului [28]. Grupul influeneaz adoptarea stilului democratic, participativ i suportiv, de stimulare a creativitii i inovrii sau stilului autoritar, rigid, generator de stres negativ i conflicte disfuncionale. Factorii interni acioneaz direct, simultan sau succesiv asupra fiecruia n parte i asupra grupului organizaional, favoriznd adoptarea unui anumit stil individual, propriu i original, neexistnd un tip unic, ideal de manager. Evaluarea stilului de management i stabilirea eficienei muncii de conducere a impus definirea unor modele, pe baza unor criterii de caracterizare unidimensionale sau pluridimensionale. 269

Dumitru Bonta

18.3. Stiluri de management caracterizate unicriterial Caracterizarea unicriterial a stilurilor de management are n vedere atitudinea fa de responsabilitate i fa de autoritatea exercitat de manageri. n funcie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai multe modele convenionale. 18.3.1. Stiluri apreciate prin atitudinea fa de responsabilitate Atitudinea fa de responsabilitate relev trei modele convenionale: repulsiv, dominant i indiferent [28]. Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuz a fi promovate n funcii de conducere. Aceste persoane manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii neobinuite, aceti manageri vor adopta decizii mai puin obinuite. Managerul repulsiv are, n general, complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. Dorina acestui model de manager de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa funcii de conducere, precum i tendina de a adopta decizii n grab. Prin adoptarea rapid a deciziilor, fr fundamentare temeinic, sunt reduse tensiunile produse de starea de nesiguran proprie oricrei situaii anti decizionale. Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizai printr-un comportament orientat n mod vdit spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Aceti manageri sunt dinamici, activi, genernd n jurul lor un climat de tensiune i conflict. Persoanele care conduc n acest stil au, n general, preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept, ei fiind api i dotai s ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie i pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, aceti manageri vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Se vor strdui s micoreze propria lor rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor. Acest mod de aciune reduce ansele unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaii similare n viitor. Aceti manageri au puine anse de a-i perfeciona activitatea de nvare. Considerndu-se perfeci, ei nu accept 270

Management general

ideea c pot grei i deci nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Aceste persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar dac sunt promovate n aceste funcii au toate ansele s fie eficiente. Eficiena acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerii care posed acest stil au capacitatea de a-i forma o imagine realist despre ei i despre ceilali colaboratori i subordonai.

Sczut Ridicat Consideraia fa de sine

Dominare

Colaborare

CC Compromis

Neglijare

Adaptare

Consideraia fa de colaboratori Sczut Ridicat Fig. 18.1. Tipuri de comportament n funcie de consideraiile managerilor fa de responsabilitate [28]. Responsabilitatea managerilor se afl ntr-o strns corelaie cu consideraia pe care acetia o au fa de persoana lor i fa de parteneri sau colaboratori (figura 18.1.). Principalele manifestri pe care managerii le pot avea n relaiile cu membrii grupului sau cu ali parteneri sunt urmtoarele: neglijare, dominare, compromis, adaptate i colaborare. Stilul repulsiv, este caracterizat prin manifestri de neglijare i de adaptare la grup, cel indiferent prin manifestri de compromis i colaborare, stilul dominant este orientat spre dominarea celorlali. 271

Dumitru Bonta

18.3.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evideniaz de asemenea trei modele: autoritar, democrat i permisiv [28]. Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Aceti manageri sunt preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Managerii autoritari au ncredere nelimitat n msurile organizatorice. Stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i indiferenei membrilor grupului. Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecionare al salariailor, genereaz tendine de exagerare a atitudinii critice de sus n jos i stinge interesul profesional al membrilor grupului. n lipsa managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Managerul autoritar poate fi: absolut, binevoitor i incompetent. Autoritarul absolut este sever, dur, violent; n faa sa subordonaii nu au nici o ans de replic. Autoritarul binevoitor ascult opiniile subordonailor dar face numai ceea ce crede de cuviin. Autoritarul incompetent este despotic inegal i nesigur. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Acest stil determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea i conducerea spontan, evitnd orice intervenie n dirijarea grupului. Sunt ignorate planurile, normele de organizare i funcionare, standardele de control-audit etc. De cele mai multe ori randamentul grupului nu este satisfctor. 18.4.Stiluri de management caracterizate pluricriterial Caracterizarea pluricriterial a stilurilor de management are n vedere dou sau trei dimensiuni. n cele ce urmeaz se vor prezenta trei grupuri de modele, caracterizate pluridimensional, apelnd la reprezentri

272

Management general

grafice sugestive care s evidenieze n sisteme bidimensionale i tridimensionale particularitile acestora. 18.4.1. Stiluri de management caracterizate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate Aprecierea n funcie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate i volumul de informaii utilizate conduce la identificarea urmtoarelor modele de manageri (figura 18.2.): ncrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic i fricos [28]. Nechibzuit Aria deciziilor Speculativ Dispus la risc Echilibrat Ezitant ovielnic Fricos Volumul informaiilor Fig. 18.2. Stiluri de management apreciate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor [28]. Dei managerul echilibrat, care urmrete permanent asigurarea unui echilibru ntre volumul informaiilor pe care le posed i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi cel mai eficient stil, n anumite situaii, n care rapiditatea adoptrii unei decizii este vital pentru firm, poate fi preferat managerul dispus la risc. Att speculativul, care mai tie cte ceva, ct i nechibzuitul, sunt incompeteni, iar deciziile pe care le adopt pot avea efecte dintre cele mai defavorabile pentru firm. La polul opus se situeaz acei manageri care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unei decizii. Rezistena la schimbare manifestat de aceti manageri antreneaz lipsa iniiativei i creativitii subalternilor, rezultatele firmei fiind submediocre.

273

Dumitru Bonta

18.4.2. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) i interesul pentru eficien economic (IE) mprirea fiecreia din cele trei axe de interes n dou pri, pune n eviden opt stiluri distincte de management (figura 18.3.) [28]. 1. Stilul altruist caracterizat prin meninerea unor relaii bune cu oamenii, neglijnd calitatea proceselor i produselor precum i eficiena economic, evideniaz un manager incapabil. Acest manager are nclinaii pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii ceea ce duce la un randament sczut al acestora i la lipsa de organizare. Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lsnd timpul s rezolve aspectele de ordin critic. Acest stil de management este ineficient, asigurnd doar rezolvri pariale ale problemelor. 2. Stilul delstor (evaziv) este cel mai ineficient, managerii care l practic nemanifestnd interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului. Aceti manageri sunt evazivi n asumarea responsabilitilor, reduc randamentul celorlali att prin intervenie, ct i prin neintervenie. IO 1 5 2 6 IE
Fig.18.3 Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (I O), interesul fa de calitatea produselor (I C) i interesul fa de eficiena economic (I E).Prelucrare dup [28].

4 8 3 7 IC

3. Stilul autocratic se remarc prin acordarea importanei pentru calitate i neglijarea relaiilor umane i preocuprilor pentru eficien economic. Managerii autocrai au ncredere redus n oameni, considernd c acetia lucreaz din constrngere i de aceea ei trebuie controlai i 274

Management general

ameninai cu sanciuni. Sunt excluse iniiativele personale, conflictele sunt nbuite realizndu-se o disciplin cazon fie un dezinteres total. Acest stil este neeficient. 4. Stilul ezitant se caracterizeaz prin aceea c se recunoate necesitatea preocuprii pentru ndeplinirea responsabilitilor i realizarea unui climat favorabil al relaiilor umane n cadrul firmei. Aceti manageri sunt ezitani n luarea deciziilor i se ocup de probleme care merg de la sine. Evit s se implice n adoptarea unor decizii pe termen lung i sunt partizani ai compromisurilor. Managerii care practic acest stil sunt neeficieni. 5. Stilul promotor se manifest prin ncredere maxim n toat lumea, stimularea relaiilor umane i a calitilor personale ale salariailor. Managerii promotori sunt eficieni, crend un climat de munc favorabil dar cu un orizont relativ redus. Prin acest stil se reuete antrenarea salariailor obinuii s obin rezultate peste posibilitile lor. 6. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesai de munca lor i nici de relaiile cu cei din jur. Managerii birocrai sunt eficieni deoarece respect ordinele, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. Dei aceti manageri sunt eficieni, nu au idei, nu influeneaz suficient modul de aplicare al deciziilor i nu favorizeaz dezvoltarea relaiilor interumane n cadrul grupului pe care l conduc. Aceti manageri nu au ncredere n proiectele pe termen lung. 7.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Aceti manageri sunt preocupai de ndeplinirea sarcinilor i realizarea unei eficiene maxime. Managerii autocrai consecveni i fac pe oameni s-i asculte i obin tot ceea ce vor de la ei. Aceti manageri sunt ambiioi, cunosc bine normele i metodele folosite n firm, sunt la curent cu noutile, realizeaz randamente ridicate ns nu tiu s obin maximul posibil de la subordonai. 8. Stilul realizator sau stilul de adevrat manager se caracterizeaz prin aceea c acord atenie tuturor laturilor activitilor firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor interumane i stimulrii creterii continue a eficienei economice. Managerii realizatori sunt preocupai de organizarea ct mai bun a colaboratorilor, adoptarea celor mai potrivite standarde de performan i solicitarea celui mai bun randament al proceselor de munc. Aceti manageri consider ca fiind normale eventuale dezacorduri sau preri contrare pe care le soluioneaz prin discuii i analize temeinice. Realizatorii stimuleaz un climat favorabil de munc, 275

Dumitru Bonta

simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru eventuale insuccese. 18.5. Eficiena muncii managerilor Succesul instituiei/firmei este n mare msur rezultatul activitii eficiente a managerilor. Dezvoltarea economic a ntreprinderilor are la baz urmrirea permanent i mbuntirea indicatorilor tehnico-economici. Aceti indicatori au o dubl determinare: potenialul economic al resurselor care intr n sistemul firmei (r) i eficiena muncii managerilor (m) care, prin stilul lor, obin rezultate diferite n condiiile utilizrii acelorai resurse. Dezvoltarea economic (D) poate fi modelat matematic printr-o funcie de forma [7]: D = f (r,m) n aceast funcie a dezvoltrii economice, factorii reprezentnd poten-ialul resurselor au o influen obiectiv iar cei ce reprezint eficiena stilului de management au o influen subiectiv. Evaluarea tiinific a eficienei muncii managerilor este necesar n scopul eliminrii ambiguitilor i relativismului n aprecierea rezultatelor managementului i implicit, a muncii managerilor. Numeroi autori au selectat i prezentat, n lucrri tiinifice din domeniul managementului, modaliti de evaluare obiectiv a eficienei muncii managerilor [7], [28], [30]. Eficiena muncii managerilor conine dou componente: componenta vizibil, cuantificabil i componenta invizibil, necuantificabil. Componenta cuantificabil are n vedere exprimarea cantitativ a raportului dintre ieirile i intrrile din sistemul firmei. Componenta necuantificabil se refer la aspectele funcionale, de ordin colectiv, viznd n special oamenii (comportamente, atitudini, iniiative) i care se reflect indirect, cu un mare grad de aproximare, n rezultatele firmei. Componenta cuantificabil a eficienei muncii managerilor (e), se poate exprima sub forma: e=E/I n care I, reprezint totalitatea intrrilor de resurse n firm, exprimate valoric i E, reprezint totalitatea ieirilor - produse i servicii, exprimate valoric. Controlul acestei componente se refer la diverse perioade de analiz: anual, multianual sau fraciuni de an (luni, trimestre, semestre). 276

Management general

E e>1 e=1

e<1

I
Fig. 14.5. Eficiena cuantificabil a muncii managerilor [30]. n figura 18.4. se exprim sub form grafic componenta vizibil pentru a pune n eviden trei situaii posibile: pragul critic de eficien, cnd e=1 eficiena negativ sau ineficiena, n cazul e<1 eficiena pozitiv, atunci cnd e>1. Componenta necuantificabil a eficienei muncii managerilor se poate aprecia folosind o serie de indicatori, cum sunt: valoarea total a ncasrilor firmei, raportat la numrul de salariai din compartimentele funcionale nsumat cu numrul total al managerilor numrul total ala managerilor raportat la numrul total al salariailor firmei rezultatele obinute ca urmare a aplicrii unor decizii noi, fundamentate tiinific etc. Creterea componentei necuantificabile se poate realiza dac se au n vedere cteva ci posibile de urmat [28]: elaborarea planului operativ, bazat pe toate informaiile disponibile i definirea clar a obiectivelor colectivului condus adaptarea stilului de management cu metodele i procedeele manageriale generale i specifice practicate n instituie/firm

277

Dumitru Bonta

meninerea unui contact permanent cu grupul condus, colaboratorii i superiorii realizarea unor controale eficiente i complete privind ndeplinirea performanelor membrilor grupului condus prevenirea sau limitarea conflictelor disfuncionale i a stresului negativ prin ncurajarea spiritului de echip dar i a iniiativelor individuale ndreptate spre creaie i inovare promovarea unui sistem de comunicare eficient, care s funcioneze n ambele sensuri, conductor-subordonai, subordonai-conductor, analiznd cu atenie toate ideile i sugestiile evaluarea atent a obiectivelor i sprijinirea aciunilor de autoevaluare corect a rezultatelor de grupul condus adaptarea la situaii concrete, sesiznd elementele eseniale, tratnd difereniat problemele aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai potrivite tehnici de lucru. Evaluarea eficienei muncii managerilor presupune evidenierea celor dou componente i compararea rezultatelor cu realizrile grupurilor de conductori aparinnd firmelor similare, aflate n competiia de pia.

18.6. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Studiul stilurilor de management permite relevarea: (a) aspectelor care influeneaz cultura, performanele instituiei sau firmei i eficiena muncii managerilor ; (b) aspectelor care influeneaz cultura instituiei sau firmei; (c) eficiena muncii managerilor.

278

Management general

a b c 2. Stilul de management este modul specific de gndire, de comportament i de aciune al unui conductor privitor la exercitarea atribuiilor proprii n relaiile sale: (a) cu superiorii, colaboratorii i subordonaii, pentru realizarea obiectivelor carei revin n cadrul instituiei/ firmei. (b) subordonaii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin n cadrul instituiei/ firmei; ( c ) colaboratorii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin n cadrul instituiei/ firmei. a b c 3. Din interiorul instituiei sau firmei pot influena stilurile de management : (a) numai metodele i procedeele de management; (b) numai caracteristicile individuale ale managerilor; (c) metodele i procedeele de management practicate, caracteristicile individuale ale managerilor i caracteristicile grupului de salariai. a b c 4. Din exteriorul instituiei sau firmei pot influena stilurile de management : (a) numai factorii politici i juridici; (b) factorii politici, juridici, economici i sociali; (c) numai factorii sociali i economici. a b c 5. Stilurile de management apreciate prin atitudinea fa de responsabilitate sunt: (a) autoritar, democratic i permisiv; (b) repulsiv, indiferent, dominant, autoritar, democratic i permisiv; (c ) repulsiv, indiferent i dominant. a b c 6. Stilurile de management apreciate prin atitudinea fa de autoritate sunt: (a) repulsiv, indiferent i dominant. (b) repulsiv, indiferent, dominant, autoritar, democratic i permisiv; (c ) autoritar, democratic i permisiv. a b c 7. Stiluri de management caracterizate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate sunt: (a) ncrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic i fricos; (b) altruist, evaziv, autocratic, ezitant, promotor, birocratic, autocratic convins i realizator. (c) speculativ, echilibrat, altruist, evaziv, promotor, birocratic i autocratic 279

Dumitru Bonta

a b c 8. Stilurile de management caracterizate prin luarea n considerare a interesului fa de oameni, a interesului fa de calitatea produselor i a interesului fa de eficiena economic sunt: (a) ncrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic i fricos; (b) altruist, evaziv, autocratic, ezitant, promotor, birocratic, autocratic convins i realizator. (c) speculativ, echilibrat, altruist, evaziv, promotor, birocratic i autocratic. a b c 9. Managerul care are tendina de a supraevalua calitile altora i de a subevalua propriile caliti practic stilul de management: (a) altruist; (b) dominant; (c) repulsiv. a b c 10. Managerul care are tendina de a de a adopta decizii cu arie foarte restrns dei dispun de un volum foarte mare de informaii, practic stilul de management: ( a) nechibzuit; (b) echilibrat; (c) ovielnic. a b c 11 Managerul care are tendina de a de a se preocupa doar de calitatea produselor practic stilul de management:( a ) birocratic; (b) autocratic; (c ) promotor. a b c 12 Managerul care are tendina de a de a se preocupa doar de eficiena economic i satisfaciile salariailor practic stilul de management:( a ) birocratic; (b) autocratic; (c ) promotor.

280

Management general

19. LIDERI I LEADERSHIP

19.1. Consideraii generale n condiiile schimbrilor brute, frecvente i profunde ale mediului, conductorii trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii cu care lucreaz pentru asigurarea funcionalitii structurilor POM din sistemul instituiilor i firmelor. n aceste situaii trebuie s se asigure participarea unui numr ct mai mare de angajai la susinerea continuitii proceselor prin abandonarea practicilor obinuite de management. Oamenii trebuie s renune la rolul lor pasiv, confortabil, pentru a se angrena n procesul de soluionare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implic o serie de aspecte privind cultura grupurilor instituionale sau de firm, se poate afirma c avem de-a face cu un fenomen spiritual [13]. Aceast abordare specific n domeniul managementului a condus la apariia i dezvoltarea teoriilor leadership-ului i la studiul sistematic al liderilor ca modele evoluate ale managerilor. Astfel au fost promovate modaliti noi de reconfigurare n cultura organizaiilor, cu influene directe asupra randamentului grupurilor, n condiii speciale impuse de schimbrile brute ale condiiilor de mediu. Ori de cte ori se discut despre lideri i leadership, atenia noastr se ndreapt invariabil spre iluzoria problem a puterii. n esen, leadershipul este un proces de determinare a oamenilor s ntreprind contient anumite aciuni. Pentru aceasta, liderii se concentreaz asupra modului de utilizare a puterii astfel nct s determine aciunea discipolilor. Altfel spus, leadership-ul ne arat maniera de folosire neleapt a puterii de ctre lideri. 19.2. Manageri i lideri ntre noiunea de manager i cea de lider exist numeroase interferene fr a fi ns sinonime. Pentru nelegerea corect a acestora, se vor prezenta n continuare o serie de aspecte clarificatoare. 19.2.1. Conceptul de lider n prima jumtate a secolului al XX-lea se considera c liderii sunt persoane care se nasc cu anumite caliti, specifice marilor personaliti ale istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se ntea cu caliti specifice, 281

Dumitru Bonta

nu putea deveni niciodat lider! Dup 1950 aceast concepie s-a modificat substanial. Printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un set de caliti dobndite pe parcursul vieii, poate deveni lider. n acest sens, este edificatoare afirmaia renumitului profesor american Warren Bennis, care a spus: liderii se fac, nu se nasc! [30]. n condiii stabile de mediu, se cere directorilor de ntreprinderi s asimileze n fabricaie produse noi, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupune o planificare judicioas, o organizare raional, coordonare atent etc. adic un management bun. n mediul instabil se cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte sociale, s creeze noi familii de produse folosind tehnologii i utilaje moderne cu oameni calificai i costuri ct mai mici i aplicnd soluii inedite. n aceste condiii managementul bun nu mai este suficient. Sunt necesari conductori care s transforme cultura instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt liderii care se deosebesc n mod semnificativ de directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice ns la nivelul de vrf sunt indispensabili, mai ales n era dezvoltrii informaticii pe care o parcurgem n prezent [31]. Pentru a sugera parcursul unui om pn la dobndirea calitilor de lider este concludent urmtoarea serie de enunuri: a face bine o activitate, este mplinirea muncii a realiza bine o activitate prin intermediul unui grup de oameni, n condiii normale de mediu, este mplinirea managerului a arta altora s fac bine o activitate, este mplinirea profesorului a inspira pe alii s fac bine orice activitate, n orice fel de condiii, indiferent de obstacole, este mplinirea liderului. n contextul celor artate se poate formula definiia liderului astfel: liderul este persoana care ocup, de regul, o funcie de conducere i care obine rezultate inedite, cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole, fr a neglija grija fa de oameni. Enunul de mai sus arat c liderii nu dein neaprat funcii de conducere. Acest aspect este susinut de noile particulariti ale pieei muncii. Astfel, marile companii de intermediere a resurselor umane pe piaa muncii caut s descopere i s atrag n parteneriat liderii profesioniti, acei specialiti care se bucur de o mare popularitate i care pot s constituie echipe ad-hoc cu care s soluioneze probleme complexe ale marilor instituii i firme n orice fel de condiii ale mediului, cu succes.

282

Management general

19.2.2. Caracteristicile liderilor Caracteristicile liderilor se pot ordona n patru grupe eseniale: caliti personale; numeroase relaii sociale; cunoaterea profund a proceselor n care se implic; cunoaterea profund a oamenilor. Aceste caracteristici i au originea n trei domenii de baz: familia, coala i POM-ul in care activeaz, aa cum se indic n tabelul 19.1. Calitile personale reprezint un ansamblu de nsuiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivaionale i de reputaie prin care liderii se deosebesc de ceilali oameni Dintre aceste nsuiri se disting urmtoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competena, intuiia, motivaia i reputaia. Aptitudinea este nsuirea psihic, individual, care confer liderului capacitatea de a ndeplini n bune condiii i cu o anumit nclinaie (particularitate) o munc sau aciune, n orice situaie. Atitudinea este n cazul liderului nsuirea prin care exprim o concepie constructiv n toate mprejurrile, manifestnd toleran i nelegere fa de toi interlocutorii. Caracteristicile liderilor i originea caracteristicilor Tabelul 19.1. Caracteristicile liderilor Originea caracteristicilor Calitile personale Familia (ereditar) Relaiile sociale coala (educaional) Cunoaterea proceselor POM-ul (profesional) Cunoaterea oamenilor

Spiritul penetrant este nsuirea prin care se evideniaz contiina, gndirea, raiunea i inteligena ptrunztoare manifestate de lider n orice fel de condiii. Viziunea se manifest prin nclinaia liderului de a se lsa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediat, prevestind apropierea unor situaii 283

Dumitru Bonta

sau evenimente n mediul instituiei/firmei. n aceste condiii el pregtete terenul pentru prevenirea unor crize. Competena este capacitatea intrinsec a liderului de a se pronuna asupra soluiilor unor probleme, n condiii deosebite, pe temeiul cunoaterii profunde a tuturor factorilor care le provoac, fr a face uz de autoritatea i responsabilitile formale conferite de puterea ierarhic n instituie/firm. Intuiia reprezint capacitatea liderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale raional, esena i sensul unei situaii concrete excepionale. Motivaia se constituie din totalitatea motivelor (contiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care l determin pe lider s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite obiective, n situaii de excepie. Reputaia este prerea public favorabil despre lider, format ca urmare a realizrilor sale de excepie, n condiii inedite, determinate de mobilitatea i fluctuaiile factorilor de mediu. Toate calitile personale prezentate anterior compun portretul liderului. Aceste caliti sunt cunoscute i apreciate unanim ntr-o comunitate social i constituie aa numita carism a liderului. Relaiile sociale se bazeaz pe totalitatea persoanelor care compun reeaua proprie de comunicare a liderului att n interiorul ct i n exteriorul instituiei/firmei. Aceast reea are o arie de extindere mult mai mare dect n cazul managerilor. Cunoaterea profund a proceselor presupune o serie ntreag de cunotine i abiliti n domeniul tehnic, economic, social i de mediu, care sunt permanent mprosptate n memoria i n tabloul de bord ale liderului pe baza crora se pot fundamenta i adopta n cel mai scurt timp decizii optime n orice situaie. Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a comunica eficace, n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine, opernd cu uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor. n concepia liderilor, a conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce. Liderul combin optim puterea i nelepciunea, este acea persoan care arat mult omenie i grij fa de alii [7]. Interdependena dintre nelepciune i putere scoate n eviden, n mod pregnant, caracteristicile liderului n raport cu alte modele umane (figura 19.1.). 284

Management general

-NELEPCIUNEMare Mic

POET

LIDER

ANONIM

TIRAN

Mic - PUTERE -

Mare

Fig.19.1. Relaia putere nelepciune pentru diferite modele umane [7]

Totalitatea caracteristicilor prezentate confer liderilor integritatea necesar n relaia cu toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat. Integritatea este n general un lux pe cale de dispariie n lumea modern. O persoan este integr atunci cnd adopt i respect un sistem de valori etic conform cruia i judec ntreaga via. Integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determin ceea ce facem. Proba de foc a integritii este credibilitatea. A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu au niciodat ocazia s constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un lider ar exista diferene. Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii c sunt n realitate aceti conductori. Secretul evoluiei fr involuie este integritatea iar aceasta se cldete pe ncredere care, la rndul ei, presupune: mare putere de influen, idealuri nalte, reputaie solid, o scar a drepturilor i ndatoririlor conform schemei din figura 19.2.

285

Dumitru Bonta

NDATORIRI

DREPTURI

LIDERI

COLABORATORI

CLIENI

Fig. 19.2. Piramidele integritii [7]

19.2.3. Analiz comparat manager lider Aa cum se poate deduce din prezentarea fcut asupra conceptului de lider i a caracteristicilor sale, reiese c managerii i liderii nu se exclud unii pe alii. Fiecare din aceste dou categorii are rolul ei n dezvoltarea echilibrat a instituiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate s se modifice n funcie de dezvoltarea istoric i de fluctuaia factorilor de mediu care acioneaz asupra instituiei/firmei. Managerii desfoar activiti care se nscriu n aria rolului pe care l susin n procesul de management orientarea strategic, asigurarea climatului social armonios i dinamizarea optim a proceselor de munc i de prelucrri. Din acest punct de vedere, managerii se aseamn cu liderii deoarece att unii, ct i ceilali, stabilesc obiective, organizeaz, antreneaz .a.m.d. n acelai timp exist o serie de particulariti, n sensul c, la orientarea strategic spre exemplu, liderii opereaz cu mai mult uurin n stabilirea obiectivelor pe termen mediu i lung, pe baz de viziune i intuiie, n timp ce managerii aplic tehnici riguroase, bazate pe raionament logic i pe experimente concrete. Managerii respect mai mult structura 286

Management general

ierarhic a instituiei/firmei i ntreg sistemul de norme formale, care uneori i mpiedic s reacioneze rapid la cerinele competiiei.

Managerul mpinge nainte; este autoritar; inspir team; spune eu; caut vinovai; tie cum se face; spune treci la munc;

Liderul trage dup sine; este binevoitor; inspir simpatie; spune noi; caut remedii; arat cum se face; spune s pornim;

Fig.19.3. Comparaie manager lider Managerii au tendina de a fi rigizi, cu nclinaii spre birocraie i mai puin creativi. Liderii se manifest prin aciuni contrastante cu cele ale managerilor fr a pierde de sub control activitile conduse. n acest sens este sugestiv suita comparativ a comportamentelor indicate n figura 19.3. 19.3. Leadership Una dintre temele de actualitate, adus n atenie de specialitii americani n domeniul managementului, se refer la leaderschip [30]. nelegerea aspectelor legate de activitile liderilor necesit cunoaterea noiunilor privind leadership-ul, a factorilor care intervin n acest proces specific precum i a stilurilor posibile, adoptate de conductorii care l practic.

287

Dumitru Bonta

19.3.1. Conceptul de leadership Schimbrile profunde politice, economice i sociale din ultimii ani, n toat lumea, au adus n domeniul managementului soluii noi. Leadership-ul este una dintre ele i asupra acesteia s-au exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrrilor aprute pe aceast tem arat c leadership-ul este un proces care se manifest n management, n situaii de excepie, n condiii de schimbare profund a factorilor de mediu, sau n situaiile de criz pe care le provoac modificrile impuse de adoptarea unui nou model cultural n sistemul instituiei/firmei [31]. Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider determin un grup s acioneze n orice situaie mpreun, cu competen i deplin implicare, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. Realizarea leadership-ului se ntemeiaz pe spiritul de echip existent n cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorina oamenilor de a simi, a se comporta, a gndi i a aciona solidar pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Starea de spirit colectiv sau de echip se obine n urma parcurgerii urmtoarelor etape [30]: formarea ncrederii ntre membrii grupului/organizaiei aderena membrilor la misiunea i obiectivele urmrite practicarea proceselor decizionale participative motivaia profund, individual i colectiv, pentru realizarea obiectivelor asumate. Leadership-ul nu poate exista fr spiritul de echip. Realizarea cu succes a obiectivelor, mai ales n situaii de criz, nu este posibil dect atunci cnd liderul este urmat de toi discipolii care se implic puternic, afectiv, n obinerea rezultatelor scontate [24]. Relaia dintre management i lidership este relevat n diferite moduri. Exist opinii care delimiteaz managementul de leadership. Astfel, se consider c previziunea i antrenarea sunt cuprinse n domeniul leadership-ului iar organizarea, coordonarea i control-auditul sunt specifice managementului. Marea majoritate a specialitilor consider c leadershipul este un proces de management evoluat, care se manifest mai ales n situaiile de schimbri sau crize provocate de interaciunea factorilor de mediu n procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltrii societii umane [24].

288

Management general

19.3.2.Factorii de influenare ai leadership-ului Procesul leadership-ului se afl sub influena determinant a trei grupe de factori: integritatea liderului; pregtirea managerial a liderului; contextul general al instituiei sau firmei. Integritatea liderilor este, aa cum s-a mai artat anterior, nsumarea caracteristicilor personalitii umane prin care se ctig ncrederea public. Evident, cu ct credibilitatea oferit de integritatea liderului este mai mare, angajarea responsabil a tuturor membrilor grupului condus pentru ndeplinirea obiectivelor asumate este mai mare. Intensitatea procesului de leadership este direct proporional cu intensitatea credibilitii i, implicit, cu integritatea liderilor. Pregtirea managerial a liderilor influeneaz evoluia procesului de leadership n mod direct. Ignorarea funciilor i funciunilor specifice stucturii POM a sistemului instituiei/firmei, a modalitilor de adoptare a deciziilor, a principiilor dup care sunt ordonate activitile de conducere, are ca efect degradarea spiritului de echip. ntr-o asemenea situaie se poate instala cu uurin un climat social tensionat, pe care liderul nu-l mai poate controla. Contextul general al instituiei sau firmei este relevat de modul n care este perceput imaginea POM-ului n situaiile unor schimbri care au loc att n interiorul lor ct i n exterior factori politici, economici, sociali etc. n asemenea situaii se produc importante dezechilibre ale relaiilor dintre parteneri care modific procesele din interiorul instituiilor/firmelor Chiar i atunci cnd au loc schimbri n componena managementului de vrf se induc tendine de degradare a echilibrului intern n instituii/firme. Readucerea la normal a acestor relaii depinde n mare msur de leadership. 19.3.3. Stiluri de leadership Cultura organizaional i cultura managerial sunt determinate n cea mai mare msur de existena i modul de manifestare al liderilor n instituii sau firme. Liderii, la fel ca i managerii, adopt diverse stiluri de conduit n relaiile lor cu colaboratorii i cu membrii grupurilor pe care le conduc. Literatura de specialitate ordoneaz stilurile de management dup dou criterii fundamentale: manifestarea autoritii liderului i evoluia istoric a leadership-ului [30].

289

Dumitru Bonta

Stilurile de leadership apreciate prin autoritatea liderului sunt relevate prin patru modele convenionale: autocratic, birocratic, permisiv i democratic. Stilul autocratic se caracterizeaz prin supravegherea strict a membrilor grupului de ctre lider. Comunicarea i circuitele informaionale sunt organizate pe direcie vertical, preponderent de sus n jos i induc o stare de team membrilor grupului, frica acionnd ca o modalitate de control i autoreglare. Stilul birocratic se evideniaz prin practica comunicrii n scris, cu caracter strict formal. Documentele sunt acceptate n msura n care poart semnturi i sigilii/tampile oficiale. Acest stil descurajeaz creativitatea i inovarea ceea ce afecteaz negativ spiritul de echip. Stilul permisiv relev posibilitatea membrilor grupului de a aciona liber n cadrul unor limite determinate de ctre lideru, controlul fiind eliminat aproape n totalitate. n firmele mici i mijlocii, aflate n primii ani de activitate, n care se aplic tehnologii de nalt performan i sunt utilizai specialiti cu calificare superioar, se practic n general acest tip de leadership. Stilul democratic se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare n toate direciile i sensurile, spirit afectiv ntre membrii grupului. Acest stil este promovat n firmele recunoscute prin modele culturale organizaionale de mare performan. Stilurile apreciate prin evoluia istoric a leadership-ului au fost evideniate de cunoscutul specialist n management, Mark Edwards, [31]. Ordonarea istoric pune n eviden trei modele convenionale: autocratic (clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor). n tabelul 19.2. se prezint comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri [30],[31]. Stilul simbiotic apare ca o noutate n lidership. Acest stil se fundamenteaz pe ncrederea reciproc ntre membrii grupului i dintre grup i lider dar i pe renumele echipei, a ncrederii care exist ntre aceasta i celelalte compartimente structurale ale organizaiei. Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se ncurajeaz n cea mai mare msur iniiativa individual i se dezvolt un spirit de echip puternic. n acest mod se obin rezultate excepionale n ceea ce privete productivitatea i costurile. Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autoritii iar cel participativ se aseamn foarte mult cu stilul democratic, prezentate anterior. 290

Management general

Stiluri istorice de leadership [31]. Tabelul19.2. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Caracteristici Spirit de echip Autoritatea Activitile predominante Previziunea Motivaia Delegarea Evaluarea Promovarea Recompensele Ordinea i disciplina Autocratic (clasic) Se declam Ierarhic Coordonare Control excesiv Impus Negativ Liderul decide Liderul vegheaz Stiluri Participativ (actual) Se dorete Ierarhic Antrenare Coordonare Control Direcionat Pozitiv Liderul negociaz Liderul vegheaz Simbiotic (de viitor) Se proclam Colegial Echilibru managerial Codeterminat Spiritual Echipa decide

Echipa vegheaz

19.4. Ci de promovare a leadership-ului Promovarea leadership-ului trebuie s se realizeze prin asigurarea derulrii proceselor integratoare ale strii de spirit n cadrul grupului condus. n acest sens se pot evidenia cel puin trei ci principale care trebuie urmate simultan: atragerea oamenilor; modelarea discipolilor; influenarea echipei. Aceste modaliti de aciune sunt la ndemna oricrui lider. 19.4.1. Atragerea oamenilor Atragerea oamenilor se fundamenteaz prin capitalul de simpatie pe care trebuie s-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care lucreaz. Ctigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea ctorva principii de conduit i comportament ale liderului n relaia sa direct cu colaboratorii i membrii echipei pe care o conduce.

291

Dumitru Bonta

Intereseaz-te sincer de oameni pentru a fi pretutindeni binevenit. Acest principiu trebuie neles i aplicat cu convingere, fr a scormoni n viaa intim a fiecruia ci aflnd n mod spontan problemele oamenilor, s le oferim sfaturi sau soluii care pot fi urmate sau aplicate de persoanele n cauz. Poi face uor impresie bun dac tii s surzi. Aceasta este regula de comportament la ndemna oricui ns nu poate fi niciodat ignorat de lideri. Sursul spontan, neforat, ncurajeaz comunicarea i apropierea ntre oameni. Un aforism cunoscut arat c sursul este precum tergtorul de parbriz, folosirea lui arat calea ctre cei din jur . Cred c trebuie aplicat. Amintete-i c prenumele este cel mai important i cel mai plcut cuvnt pentru fiecare om. ntr-o echip, apelarea ntre colegi se realizeaz folosind numele sau prenumele. Utilizarea simultan a numelui i prenumelui provoac o distan ntre interlocutorii care comunic. Simpla pronunare a prenumelui reduce distana, n timp ce folosirea doar a numelui o mrete considerabil. A nu ti nici numele nici prenumele celor cu care lucrm, nseamn desprire sigur de acetia. nva s asculi i ncurajeaz oamenii s vorbeasc despre ei. Respectnd acest principiu reuim s-i cunoatem bine pe cei cu care lucrm i putem s-i ajutm s suporte bine stresul profesional, s se integreze ct mai bine n echip i s acioneze pentru realizarea unui climat de munc armonios alturi de noi. Oamenii pot fi cointeresai dac le vorbeti de ceea ce-i preocup. Colaboratorii se apropie de lider cu ncredere atunci cnd tiu c vor auzi ceea ce i preocup zi de zi i c vor primi sugestii demne de urmat n legtur cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu numai la locul de munc ci i n viaa extraprofesional. Acionnd astfel ca fiecare s-i simt importana n grup i atragi cu siguran simpatia. Atunci cnd apreciem eforturile celor cu care lucrm le provocm satisfacia muncii mplinite alturi de noi. Nu este ns posibil acest lucru dect dac ne ocupm permanent s-i nvm pe coechipieri cum s fac bine ceea ce le revine din misiunea i obiectivele asumate mpreun. n cazul liderilor carismatici aceste reguli i principii sunt nnscute ns nu ne mpiedic nimeni s devenim lideri integri i credibili dac le nsuim, le exersm i le aplicm cu consecven.

292

Management general

19.4.2. Modelarea discipolilor Am vzut cum pot fi atrai oamenii pentru a forma o echip dar nu este suficient s se fac doar att pentru a crea spiritul de echip. Dup ce au fost atrai, membrii echipei trebuie s urmeze liderul, s nvee, s gndeasc ca el i s-i devin discipoli. Acest lucru este posibil dac liderul nsuete i aplic cu grij cteva reguli de baz. Cea mai sigur modalitate de a triumfa ntr-o ceart este s o evii. Certurile ndeprteaz oamenii, provocndu-le team i lips de iniiativ. Argumentaia temeinic i disputa de idei privind atingerea obiectivelor asumate de echip este incitant dar nu provoac conflicte disfuncionale. Constrngerile psihologice violente degenereaz n conflicte disfuncionale (scandaluri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei. Respect prerile interlocutorului i nu-i spune direct c greete. De cele mai multe ori oamenii nva, exerseaz i apoi execut operaiunile profesionale n mod aproape reflex. Rutina confer executanilor o anumit stare de confort la care nu pot renuna din proprie iniiativ. Rutina este cauza a numeroase greeli mai ales n situaiile speciale. Dac surprindem din timp, mpreun cu discipolii, prefigurarea unor greeli atunci suntem siguri c acetia i vor modifica uor prerile lor n legtur cu implicarea i atenia n procesul comunicrii i realizrii unor misiuni. Cnd greeti recunoate repede i din toat inima. S ne amintim c discipolii reuesc de cele mai multe ori s-i depeasc mentorii. Este un adevr pe care liderii l tiu i se bucur dac discipolii identific la timp riscurile unor greeli n activitatea echipei. Cnd liderul recunoate fr rezerve c poate grei, nseamn c i ncurajeaz pe toi membrii grupului s-i asume liber responsabiliti i curajul de a comunica fr rezerve. Ctigi pe cineva s gndeasc ca tine dac l tratezi cu blndee. Discipolii nu pot fi modelai dect cu prietenie, pe ci panice, cu omenie i respect. Comportamentul sever, exigent, inhib raionamentele i atenia. Aplic secretul lui Socrate: determin-l pe interlocutor s spun DA de la nceput. Dac acest lucru nu reuete, nu sunt anse mari de modelare i este bine s nu se insiste. Cei ce accept liderul la prima vedere sunt dispui s-l urmeze i s neleag corect modul lui de a gndi i de a aciona. Cnd vrei s faci pe cineva s gndeasc ca tine, ascult-l atent. Modelarea se realizeaz atunci cnd se descoper doar raionamentele care-i fac pe oameni s se deosebeasc. Aceste deosebiri nu pot fi depistate dect dac discipolii sunt ncurajai s vorbeasc ct mai mult. 293

Dumitru Bonta

Las oamenii s cread c ceea ce fac este iniiativa lor. Stimularea i ncurajarea raionamentelor discipolilor n procesul decizional le provoac sentimentul c ceea ce urmeaz s fac este rodul concepiei lor, cu condiia ca procesul de gndire i creaie s fie abil condus de lider. Corecteaz oamenii fr a-i ofensa i ncearc s-i nelegi. Este tiut c oamenii normali nu-i propun s premediteze greelile. Cunoaterea cauzelor insucceselor echipei i ajut pe lideri s neleag corect desfurarea evenimentelor. Apoi, liderii pot interveni cu anse reale de succes pentru a-i ajuta pe discipoli, fr a le provoca suprri inutile. Atunci cnd se descoper totui reaua intenie a cuiva, echipa trebuie informat corect i trebuie s decid msurile care se impun. Perfecioneaz continuu stilul de comunicare, acionnd asupra vzului pentru a te face mai uor neles. Sunt numeroase experimente care au demonstrat c atunci cnd comunicm pe cale auditiv se percepe jumtate din ceea ce transmitem, se nelege jumtate din ceea ce se percepe i se reine jumtate din ceea ce se nelege. Utilizarea auzului i vzului n procesul comunicrii mbuntete foarte mult percepia, nelegerea i reinerea informaiilor de ctre discipoli. Dac ai ncercat totul i a fost zadarnic, pune rmag. Nu reuim ntotdeauna s convingem pe toat lumea c ceea ce tim i modul cum gndim este corect, cinstit i adevrat. n asemenea situaii liderul trebuie s-i asume riscul de a paria. Realitatea obiectiv clarific n mod indubitabil tezele liderului i-i ctig definitiv de partea sa pe cei care nu lau crezut. Modelarea discipolilor se realizeaz aplicnd regulile de mai sus n contextul specific al fiecrei organizaii i al complexului de factori care se detaeaz n mediul instituiei sau firmei. 19.4.3. Influenarea echipei Cunoscutul specialist n domeniu Serven Schreiber, afirma n legtur cu arta conducerii: managementul este arta artelor, ntruct are n vedere influenarea talentului altora [30]. Aa cum am mai artat n cadrul acestui capitol, leadership-ul se fundamenteaz pe capacitatea de influen a liderilor. Influena este aciunea pe care liderii o exercit involuntar, prin renumele, autoritatea i puterea pe care o au asupra discipolilor cu care acetia lucreaz. Influena este calitatea care apare i se dezvolt n timp, 294

Management general

evolund n mod obinuit n cinci etape, aa cum se prezint n cele ce urmeaz. Etapa 1. Oamenii urmeaz eful pentru c sunt obligai s o fac, datorit instruciunilor i normelor de organizare i funcionare ale POM, faz n care influena nu trece dincolo de fia formal a postului de lucru. Etapa 2. Dincolo de autoritatea formal oamenii ncep s-l accepte pe conductor deoarece le este simpatic. Etapa 3. Succesele ncep s apar i sunt percepute de majoritatea celor cu care liderul lucreaz. n acest stadiu oamenii ncep s se modeleze deoarece vd n lider un mijloc de ndeplinire a propriilor dorine. Etapa 4. ncepe s se manifeste influena de anvergur, liderul angajndu-se n formarea unor lideri noi, capabili s dezvolte POM-ul i s ofere oamenilor sigurana locurilor de munc i creterea propriilor puteri. Etapa 5. Fora personalitii se manifest deplin deoarece, ani la rnd, liderul a format noi echipe i lideri, recunoscui prin succesele lor. n acest stadiu influena este cea mai mare i oamenii urmeaz liderul pentru ceea ce el este i ceea ce reprezint faptele sale. Influena liderilor este cu att mai mare cu ct poziia lor de putere este mai important n instituie sau firm. n exercitarea funciei de lider este esenial s fie atrai toi ceilali lideri din cadrul firmei, realiznd astfel o influen colectiv. Dac acest lucru nu se produce, pot apare separri de interese i de loialitate care se rsfrng negativ asupra rezultatelor de ansamblu ale instituiei sau firmei. 19.5. Concluzii 1. Schimbrile de amploare politice, economice i sociale care s-au produs n ultimii ani au impus, n domeniul managementului leadership-ul i liderii ca modaliti noi i sigure pentru meninerea i dezvoltarea funcionalitii instituiilor i firmelor. 2. Conceptul de lider a cptat nuanri teoretice pe baza studiilor din ultimii 50 60 de ani.. Concepia potrivit creia liderii sunt personaliti marcante cu caliti speciale, nnscute, a fost revizuit. n prezent se consider c pot fi deprinse calitile liderului, prin nvare i exersare. Cu suficient voin, prin motivaie spiritual, cognitiv i intrinsec, numrul liderilor care poate fi format n prezent este mult mai mare dect n trecut. Liderul este tipul de manager evoluat care utilizeaz puterea atribuit cu nelepciune.

295

Dumitru Bonta

3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane este determinat s acioneze n orice condiii, cu competen i deplin implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. 4. Leadership-ul se afl sub influena a trei grupe principale de factori: integritatea liderilor, pregtirea managerial a liderilor i contextul general al instituiei/firmei. Aciunea acestor factori este simultan i asigur echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stri de criz, cu efecte negative asupra evoluiei viitoare a instituiei/firmei. 5. Practica leadership-ului a scos n eviden existena unor stiluri adoptate de lideri n procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat n trecut, la stilul participativ, practicat n prezent, continund cu stilul simbiotic care se prefigureaz pentru viitor, reflect dinamica accelerat a schimbrilor care au loc n domeniul leadershipului. Aceast dinamic poate fi controlat prin cunoaterea i aplicarea principiilor de promovare a liderilor i leadership-ului ca modaliti de formare i perfecionare n managementul modern al resurselor umane.

296

Management general

20. MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI

20.1. Consideraii generale Amploarea deosebit pe care o cunoate apariia i dezvoltarea micro-ntreprinderilor, ntreprinderilor mici i mijlocii, demonstreaz c micile afaceri constituie pentru foarte muli oameni ansa nscrierii n cursa competiiei economico-sociale, creatoare de locuri de munc i schimburi de valori. Capacitatea micilor afaceri de a nfiina locuri de munc provine din puterea deosebit de creaie i inovare a ntreprinztorilor, pe fondul general al numeroaselor schimbri generate de descoperirile din domeniul tiinei i tehnicii. n majoritatea statelor lumii micile afaceri au contribuit n mod esenial la dezvoltarea economic. Cunoscutul om de tiin Peter Drucker, afirm c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice [18]. Cercetri socio-economice efectuate n SUA i Germania au evideniat c 60-70 la sut din oferta locurilor de munc n ultimii ani, provine din sectorul firmelor mici i mijlocii [18]. Un studiu efectuat recent la Institutul de Economie Mondial din Bucureti, ale crui rezultate au fost publicate n presa economic, arat c n Romnia exist un important sector al ntreprinderilor mici i mijlocii. Peste 90 la sut din numrul firmelor romneti se nscriu n categoria micilor afaceri, asigurnd mai mult de 40 la sut din numrul locurilor de munc din economie Iat c sunt suficiente argumente care demonstreaz necesitatea abordrii tematicii managementului micilor afaceri. 20.2. ntreprinztorii, promotori ai afacerilor ntreprinztorii, la fel ca i managerii, au existat din cele mai vechi timpuri dar primele studii dedicate lor au fost elaborate abia la nceputul secolului al XX-lea [28], [40]. Noiunea de ntreprinztor a fost utilizat n context economic i social de Josef Schumpeter, profesor la Universitatea Havard din Statele Unite, n anul 1936, [40].

297

Dumitru Bonta

20.2.1. Antreprenori i intraprenori Activitile ntreprinztorilor a scos la iveal ntotdeauna dou faete specifice:satisfacii deosebite i mari frustrri. Satisfaciile au fost provocate de actul creaiei, n contextul existenei unor obstacole, iar frustrrile au fost determinate de riscurile confirmate n situaiile de eec. ntreprinztorii sunt persoane care se pot ntlni n toate firmele, indiferent de mrimea lor, forma de proprietate, domeniul de activitate etc. Oriunde se afl, ei i asum riscul organizrii resurselor care creeaz bogie [40]. Aceste modele umane iniiaz i deruleaz aciuni n diverse combinaii realiste, datorit spiritului lor creator, motivai de satisfaciile materiale, psihologice, morale i sociale. Aadar, putem enuna c, ntreprinztorii sunt persoane care iniiaz i deruleaz aciuni, asumndu-i riscurile creaiei i inovrii n schimbul unor satisfacii personale specifice. Lumea ntreprinztorilor cuprinde dou mari modele ncetenite n mediul economic: antreprenorii i intraprenorii [40]. Antreprenorii sunt acei ntreprinztori care iniiaz i deruleaz aciuni, apelnd la sursele propriilor familii, pentru nfiinarea micro ntreprinderilor sau ntreprinderilor mici i mijlocii. Ei sunt arhitecii i constructorii propriilor afaceri ndeplinind n acelai timp calitatea de proprietari, manageri i executani, motiv pentru care trebuie s posede anumite caracteristici, s aib suficiente cunotine n fiecare domeniu, pentru a putea evalua corect impactul aciunilor asupra profitului propriei ntreprinderi. Intraprenorii sunt acei ntreprinztori care iniiaz i deruleaz aciuni, apelnd la sursele marilor firme n care i desfoar n mod curent activitatea. Antreprenoriatul din marile firme i companii societare este denumit intraprenoriat sau antreprenoriat de corporaie [40]. ntre antreprenori i intraprenori sunt asemnri i deosebiri. n privina asemnrilor se poate remarca spiritul creator i novator precum i dorina asumrii riscurilor pentru aciunile proprii. Principalele deosebiri sunt determinate de sursele de care dispun i obstacolele pe care le ntmpin. Astfel, antreprenorii acioneaz riscnd banii proprii n timp ce intraprenorii risc banii firmei n care au calitatea de angajai; obstacolele antreprenorilor apar n competiia de pia iar cele ale intraprenorilor sunt determinate de strategia firmei i pia sau, de cele mai multe ori, de cultura organizaional i managerial. 298

Management general

20.2.2. Caracteristicile ntreprinztorilor ntreprinztorii difer unii de ceilali prin diversitatea caracterelor umane ns se pot detaa fa de marea majoritate a oamenilor datorit unor trsturi generale asemntoare, n virtutea crora au obinut realizri deosebite. Cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor sunt: obiectivitatea; capacitatea ridicat de munc; abilitatea organizatoric; viziunea; dorina de asumare a responsabilitii; nclinaia spre riscul moderat; ncrederea n propriile fore; abilitatea observrii momentului oportun; competen profesional; atitudine echilibrat fa de bani [28], [40], [41]. Obiectivitatea relev realismul pe care l manifest ntreprinztorii n legtur cu posibilitile lor i rezultatele muncii pe care o presteaz. Cnd au nevoie de asisten ei apeleaz mai degrab la specialiti, dect la prieteni sau rude, i solicit evaluarea corect a competitivitii propriilor afaceri. Manifestnd obiectivitate ntreprinztorii arat c au capacitatea de a controla propriul destin. n testele psihologice ei menioneaz c succesul sau eecul este rezultatul aciunii lor i nu al sorii [40]. Capacitatea ridicat de munc scoate n eviden potenialul ridicat al ntreprinztorilor. Aceast caracteristic este direct influenat de starea de sntate. Programul de lucru obinuit al ntreprinztorilor este de 6-7 zile pe sptmn, 10-12 ore pe zi, fr concediu de odihn. La un asemenea program nu pot face fa dect persoane deosebit de sntoase i rezistente la efort. Abilitatea organizatoric este calitatea investitorilor de a imagina i de a concepe o mare varietate de combinaii ale resurselor atrase n afacere pentru ndeplinirea obiectivelor asumate. Investitorii reuesc s organizeze cele mai bune echipe de munc, folosesc cu abilitate diverse modaliti de motivaie, provocnd sentimente de identificare a salariailor cu firma [28]. Viziunea ntreprinztorilor se manifest prin capacitatea de orientare permanent a gndirii spre viitor i a intuirii unor situaii cu care urmeaz s se confrunte. n felul acesta ei pot s-i planifice afacerile, dup modul n care ar dori s reueasc, acceptnd anumite incertitudini ca pe o necesitate. Astfel, apare acea dorin obiectiv de eliminare a incertitudinii, pentru obinerea rezultatelor intuite, ceea ce constituie principalul factor de succes, mai ales n domeniul micilor afaceri. Dorina de asumare a responsabilitii relev preocuparea pe care o au ntreprinztorii de a controla cu atenie resursele de care dispun pentru a 299

Dumitru Bonta

le folosi pe acelea care conduc la realizarea sigur a obiectivelor pe care i le-au propus. ntreprinztorii nu vor abandona niciodat afacerile n care sunt implicai iar perspectiva eecurilor le provoac o stare permanent de ngrijorare. Ei sunt puternic motivai de nevoia mplinirii care se confund uneori cu nevoia personal de putere [40] [41]. nclinaia spre riscul moderat arat c ntreprinztorii nu pot fi confundai cu aventurierii. Ei nu-i asum riscuri deosebit de mari i caut s in sub control desfurarea aciunilor. ntreprinztorii prefer riscurile tentante, cu sperane rezonabile de ctig. Prin alegerea atent a produsului i a pieei, cu formarea unei echipe competitive, cu finanare creativ i o planificare inspirat, riscul iniierii unei afaceri poate fi destul de mic [40]. ncrederea n propriile fore evideniaz hotrrea cu care se angajeaz ntreprinztorii n asumarea responsabilitilor pentru atingerea obiectivelor afacerii. Cercetrile arat c ntreprinztorii au un grad nalt de ncredere n ei deoarece se bazeaz pe experiena cptat anterior, care le este de mare folos n luarea deciziilor i, adesea, folosesc orice ans pentru a-i ndeplini obiectivele [28]. Abilitatea observrii momentului oportun scoate n eviden atenia manifestat de ntreprinztori n toate situaiile noi pentru a alege momentul potrivit de promovare a propriilor afaceri. Pentru c sunt vizionari, ei anticipeaz i programeaz aciunile care conduc la realizarea scopului urmrit. Atunci cnd caut noi posibiliti de aciune, ntreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele care apar. Dimpotriv, sunt ncurajai s gseasc metode noi pentru a reui. Ei tiu c instituiile financiare i oamenii de afaceri plaseaz banii acolo unde sunt anse certe de valorificare imediat, n momentele conjuncturale de pia [40]. Competena profesional este acea caracteristic a ntreprinztorilor care demonstreaz c aceste persoane, mai degrab inteligente dect sclipitoare, tiu mai bine dect celelalte categorii de oameni cum s iniieze o afacere. ntreprinztorii de succes sunt competeni n domeniul lor de activitate datorit experienei lor anterioare, acumulat dup muli ani de munc [28]. Atitudinea echilibrat fa de bani arat c ntreprinztorii sunt preocupai de bani nu ns pn a deveni lacomi. Ei nu privesc banii ca pe lucruri ce trebuie adunate i pstrate, ci mai degrab i aseamn cu jetoanele ntr-un joc. Cnd afacerea este rentabil, profitul obinut este indiciul c au ctigat partida [28]. Refuzul de a plti anumite obligaii ar putea crea falsa impresie a ctigului pe termen scurt dar provoac sigur pierderi pe termen lung [40]. ntreprinztorii de succes nu vor manifesta 300

Management general

niciodat lcomie, necinste, grab n angajarea unor afaceri, nencredere n oameni sau abordarea unor afaceri pe care nu le cunosc suficient de bine [28]. Anumite caracteristici nu sunt relevante pentru ntreprinztori. Vrsta, sexul, starea civil, gradul de colarizare/educaie, religia nu sunt n msur s diferenieze ntre ei ntreprinztorii obinuii fa de cei care se bucur de mare succes [40]. Evaluarea caracteristicilor ntreprinztorilor se realizeaz, de cele mai multe ori, prin chestionare de anchet social [28] . n tabelul 20.1. se prezint un set de 20 ntrebri ale cror rspunsuri sunt supuse unei grile de punctaj, conform tabelului 20.2 Evaluarea capacitii antreprenoriale [28] Caracteristica 1 A. nlime (femei) 1.B. nlime (brbai) 2. Vrsta (ani) 3. Situaia matrimonial 4. Situaia familial 5. Prinii au avut serviciu 6. Cum v caracterizai copilria? 7. Studii 8.n calitate de student ai fost 9.La cte firme ai lucrat pn acum? 10.Ai nceput s lucrai: 11.Ai fcut vreo afacere pn la 21ani? Variante de rspuns A:<1,55 m B:1,56-1,70 m C:>1,70 m A:<1,71 m B:1,71-1,85 m C:>1,85 m A:<30 B:31-40 C:41-50 D:>50 A:Cstorit B:Necstorit C:Divorat A:Primul nscut B:Mijlociu D:Singurul E:Altul A:Ambii B:Unul C: Nici unul A:Grea; B:Cu unele greuti; C:Foarte confortabil; D:De vis A:Liceu B:Colegiu C:Licen D:Doctor A:Peste medie B:Mediu C:Sub mediu A:>4 B:3 C:2 D:1 A:Sub15 B:15-18 C:19-21 D:Peste 21ani A: Da B: Nu Tabelul 20.1. Punctaj

301

Dumitru Bonta

Caracteristica 12. Care este motivul esenial pentru care ncepei o afacere? 13.Care dintre frazele urmtoare descriu atitudinea dvs. fa de munc? 14. Cum v caracterizai nclinaiile organizatorice? 15. Suntei din fire: 16.Lucrnd, a-i ajuns n impas. Cum vei proceda? 17.Participai la un joc de grup. Suntei interesat: 18.Cum descriei atitudinea dvs. fa de faliment? 19. Care fraz v descrie mai bine?

Variante de rspuns A: Banii B:S m realizez C: Nu-mi place s lucrez pentru alii A: Lucrez ct este necesar, indiferent ce B: Pot lucra din greu, dar cnd am bani destui nu mai lucrez C: Munca grea nu o fac oricnd A:Superioare B:Peste medie C:Medii D:Sub medie A:Optimist B:Pesimist C:Nici una nici alta A: Renunai B: Cerei ajutor C: Continuai singur A:S ctigai B: S jucai bine C: Ca fiecare s se simt bine D: S nelai A: Teama m paralizeaz B: Poate fi o experien bun C:Este posibil A:Am nevoie de ncurajri B:Dac m ajut cineva s pornesc, pot continua C: Sunt un om harnic, cu iniiativ A: Pariez, fr s participai la joc B:Pariez la un joc la care participai C:Nu fac pariuri

Punctaj

20. Ce v-ar place s acceptai cel mai mult?

302

Management general

Sistem de evaluare a rspunsurilor [28] Tabel nr. 20.2. Nr. 1 2 3 Punctaj Explicaii A B C D E 10 5 0 - - ntreprinztorii sunt n general mai scunzi dect 8 10 2 2 0
media Cei mai muli ntreprinztori se lanseaz n afaceri dup vrsta de 30 ani, cnd au obinut suficient capital i experien Din studiile efectuate pe plan mondial rezult c 75% din ntreprinztori sunt cstorii. S-a constatat c ntreprinztorii de succes au soii care i sprijin foarte mult De regul, ntreprinztorii sunt copiii cei mai mari din familie. Copii singuri la prini au, de asemenea, un potenial ridicat ntreprinztorii nva din experien. Copiii a cror prini au lucrat sunt cei mai potrivii pentru iniierea propriilor afaceri ntreprinztorii vin, adesea, din medii n care familia lupt pentru un nivel mai bun de via. Muli ntreprinztori capt abilitatea de a ctiga maximum de profit din resurse limitate. Se pare c aceste nceputuri dificile sunt o motivaie pentru lansarea n afaceri a multor ntreprinztori Cei mai muli ntreprinztori au facultate. Ei par s recunoasc valoarea cunotinelor cptate pentru lansarea afacerii. Exist muli ntreprinztori cu studii medii care renun la afacere, aceasta ne fiind o regul Studiile arat c peste 60% din ntreprinztori au avut note peste medie ntreprinztorii tind s lucreze necontenit i aceasta se observ n cariera lor Cei mai muli ntreprinztori ncep s lucreze de timpuriu, chiar n jurul vrstei de 15 ani Tinerilor liceniai li se deschide apetitul pentru iniierea unei afaceri de timpuriu

10 3

4 5 6

10 0 10 6 2

0 2

5 0

0 -

10 4

10 6

8 9 10 11

10 6 10 8 10 8 10 2

2 2 4 -

0 0 -

303

Dumitru Bonta

Nr. A

Punctaj B C D E

Explicaii
Exist mitul c motivul esenial al iniierii unei afaceri este profitul. Desigur, obinerea de profit este necesar pentru supravieuirea afacerii, ns nu acesta este imobilul determinant. Motivele eseniale ale iniierii unei afaceri sunt, potrivit opiniei ntreprinztorilor, controlul asupra propriului destin i refuzul de a lucra pentru alii. ntreprinztorilor nu le este team de munc. Ei doresc s fac tot ce le st n putin pentru a vedea lucrul bine realizat. ntreprinztorii sunt, n mod obinuit, buni organizatori i au o dezvoltat capacitate de prevedere.

12

10 -

13 14 15 16

10 6 10 6 10 0 0 0

4 4 2

0 -

ntreprinztorii sunt, de regul, optimiti. Optimismul excesiv le poate crea probleme.

ntreprinztorii sunt total independeni. Ei sunt extrem de refractari la a primi ajutorul cuiva. Cnd se confrunt cu o problem dificil, cei mai muli i rezolv singuri problemele. ntreprinztorii sunt, prin excelen, concureni i nu le plece s piard. Muli dintre ei consider c a ctiga este singura raiune a afacerilor lor. Cei mai muli ntreprinztori au avut cel puin un insucces nainte de a-i stabiliza afacerea. Spectrul falimentului pare s fie pentru muli ntreprinztori motivaia de a face orice le st n putin pentru a-l evita. ntreprinztorii i asum riscul i cunosc c falimentul este posibil. ntreprinztorii sunt, prin definiie, iniiatori. Ei au o energie i un entuziasm peste medie ntreprinztorii au nevoie de un control al situaiei. Le este mult mai convenabil s aib o ans din evenimentele pe care le pot influena, dect situaiile externe impuse. ncrederea de sine le permite s cread c pot ntoarce ansele n favoarea lor, dac li se ivete prilejul.

10 -

17

10 8

18 19 20

0 0 2

8 2

10 2 10 -

10 0

304

Management general

. Asemenea modaliti de evaluare ne pot oferi o imagine obiectiv asupra personalitii noastre nainte de a lua decizia lansrii unei afaceri pe cont propriu. Limitele de punctaje care se obin conduc la evidenierea urmtoarelor categorii de persoane [28]: ntreprinztor extraordinar, ... 160-200 puncte ntreprinztor bun, . 130-159 puncte ntreprinztor potenial, . 105-129 puncte ntreprinztor stngaci, .. 90-104 puncte ntreprinztor fr perspective, sub 90puncte. 20.2.3. Relaia manageri ntreprinztori ntre manageri i ntreprinztori exist numeroase asemnri dar i o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitilor i al modului de aciune care se bazeaz pe gestiunea riscului i nu pe minimalizarea acestuia; pe orientarea spre oportuniti i nu spre resurse; pe aciune i nu pe analiz; pe o structur informal simpl i nu pe una formal [30]. . Din analiza diferenelor prezentate rezult c unii ntreprinztori vor putea deveni cu dificultate manageri n firme mari, deoarece spiritul antreprenorial este n mare parte ngrdit. Pe de alt parte, managerii din firmele mari, pot deveni ntreprinztori de succes, atunci cnd calitile antreprenoriale necesare sunt dovedite i cnd mprejurrile le ofer oportuniti de afaceri viabile .Tabelul 20.3. arat diferenele ntre manageri i ntreprinztori [40]. Diferena ntre manageri i ntreprinztori [40] Tabelul 20.3. Caracteristic Manageri ntreprinztori
Promovare i putere Termene scurte Delegare i supraveghere Minimalizarea riscului Temtor Libertate i posibilitatea de creaie Termene medii i mijlocii Implicare direct Asumarea riscului moderat ncreztor

Nr. crt. 1 Motivare 2 3 4 5

Tactica Autoritatea Atitudinea fa de risc ncredere n destin

305

Dumitru Bonta

Nr. Caracteristic crt. 6 Prioriti 7 Marketing 8 9 10 11 12 13 14

Statutul social Pentru cine lucreaz? Stilul de rezolvare a problemelor Nivel de pregtire Relaii cu alii Poziie social Istoria familiei

Manageri
n cadrul firmei Dispune de studii de pia Preocupai de statutul social Pentru alii Rezolv, cu participarea colaboratorilor, n sistem Superioar n ordine ierarhic Clasa mijlocie Membrii familiei au lucrat pentru firme sau instituii mari

ntreprinztori
Pia i tehnologie Are evaluri intuitive Nepreocupai de statutul social Pentru sine i clieni Rezolv de unul singur, n afara sistemului Medie sau superioar n ordinea volumului de afaceri Clasa inferioar spre mijlocie Membrii familiei au fost sau sunt implicai n mici afaceri sau liberi profesioniti

20.3. Micile afaceri Aa cum am mai afirmat, micile afaceri sunt organizate n microntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii care reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Micile afaceri contribuie ntr-o mare msur la realizarea unor obiective fundamentale ale economiei [28]. n cele ce urmeaz se prezint caracteristicile micilor afaceri, problemele firmelor care le practic i gama factorilor care asigur succesul sau provoac eecul acestora. 20.3.1 Caracteristicile micilor afaceri Conceptul de afacere presupune evidenierea unor elemente constitutive cum sunt: volumul fizic i valoric al tranzaciilor comerciale i economice, numrul de salariai, domeniul de activitate, mrimea capitalului social, activele totale etc. 306

Management general

Nu exist o difereniere unanim acceptat ntre micile afaceri, practic fiind adoptate o serie de criterii care, de cele mai multe ori, se refer la volumul vnzrilor, numrul salariailor etc. Astfel, n Germania se consider c micile afaceri presupun vnzri de pn la maximum 50 milioane Euro anual cu un numr de pn la 500 de salariai [28]. n Romnia micile afaceri sunt susinute de micro-ntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii, n care sunt angajai pn la 250 de salariai i care realizeaz anual o cifr de afaceri net de pn la 50 milioane de Euro i/sau dein active totale de pn la 43 milioane de Euro. n tabelul 20.4 sunt prezentate caracteristicile de ncadrare a micilor afaceri n microntreprinderi, ntreprinderi mici i ntreprinderi mijlocii. Aceste date sunt reglementate prin Legea 346/2004, cu modificrile i adugirile ulterioare, privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Categoriile de ntreprinderi micro, mici i mijlocii Tabelul 20.4. Cifra anual net de Categoria Numrul Activele totale ntreprinderii mediu de afaceri (mil.) (mil. ) sau salariai Micro < 10 2 2 Mic < 50 10 10 Mijlocie <250 50 43 Definirea numai din punct de vedere cantitativ a micilor afaceri nu este de cele mai multe ori relevant datorit inflaiei. Din acest motiv ar trebui avute n vedere i o serie de aspecte calitative, cum sunt: nivelul productivitii muncii, gradul de integrare al proceselor tehnologice etc. Se poate afirma c micile afaceri sunt acelea care au independen patrimonial, au program propriu de lucru i nu sunt dominate de o serie de factori ai mediului concurenial. De regul, micile afaceri se nfiineaz n urmtoarele domenii: servicii; comer; construcii generale; industria prelucrtoare; agricultur. Serviciile reprezint un domeniu cu arie foarte mare de rspndire i se adreseaz att populaiei ct i instituiilor publice etc. Exemple de astfel de afaceri sunt: spltoriile publice; saloanele de frizerie-coafur; reparaiile echipamentelor electrocasnice, instalaiilor sanitare, auto-moto etc.; transporturile de mrfuri i persoane; lucrrile tipografice i de papetrie; serviciile hoteliere i de alimentaie public; turism etc. 307

Dumitru Bonta

Comerul reprezint domeniul de afaceri care presupune cumprarea i vnzarea de materii prime, materiale, combustibili, produse finite etc. n domeniul comerului exist dou categorii de afaceri: comerul cu ridicata i comerul cu amnuntul. Comerul cu ridicata reprezint veriga intermediar dintre industria prelucrtoare i comerul cu amnuntul sau consumatorii industriali. Comerul cu amnuntul se adreseaz direct consumatorilor/ utilizatorilor prin magazine, librrii, consignaii, papetrii etc. Construciile generale reprezint un domeniu al micilor afaceri n care se tranzacioneaz construcia locuinelor civile, construcii de depozite, hale industriale, furnituri de construcii - tmplrie, semifabricate industriale i materiale de construcii. Industria prelucrtoare este un domeniu n care micile afaceri sunt orientate spre realizarea unor produse simple, n condiii de serie mic sau medie, adoptnd procese tehnologice de mic mecanizare i automatizare. Agricultura este un domeniu tradiional pentru micile afaceri i presupune realizarea produselor de origine vegetal sau animal destinate prelucrrii industriale precum i a produselor destinate susinerii produciei agricole (furaje, fertilizani, substane pentru tratamente fitosanitare i veterinare etc.). 20.3.2. Probleme specifice micilor afaceri Comparativ cu marile firme, agenii economici implicai n micile afaceri au o structur fragil, ntemeiat pe resurse limitate. Aceast situaie evideniaz sursa unor probleme specifice care, de cele mai multe ori, sunt amenintoare pentru existena lor. Din aceste motive exist o rat mare a falimentelor micilor afaceri nc din primii ani de existen.[28],[40],[41]. Singurtatea ntreprinztorului este o prim problem care atrage numeroase puncte slabe n existena micro-firmelor i a firmelor mici i mijlocii ntreprinztorii n domeniul micilor afaceri dispun de garanii materiale reduse i nu accept s se asocieze cu ali investitori. Din aceast cauz ei sunt relativ izolai i se ocup de ntreaga problematic a ntreprinderii, fr a avea posibilitatea de a angaja specialiti pe domenii de activitate.. Calitatea resursei umane atrase este de asemenea, de cele mai multe ori, o problem dificil. n domeniul micilor afaceri se pltesc salarii mici, neatractive pentru personalul cu calificare superioar. Condiiile de munc sunt, n majoritatea ntreprinderilor mici, nesatisfctoare i nici nu exist posibiliti reale de mbuntire. n consecin, aceste afaceri nu au 308

Management general

capacitatea de a atrage personal de conducere i de execuie capabil s asigure angajarea eficient a resurselor n competiia de pia, lucrnd cu o productivitate sczut i fr a garanta o calitate optim a produselor oferite. Sistemul informaional al micilor ntreprinztori constituie o mare problem deoarece este srac n date i informaii adecvate, exacte i oportune. Micii ntreprinztori opereaz cu date i informaii preluate din surse ndoielnice i care conin o mare doz de neadevr. Lipsa fondurilor i mpiedic pe investitori s realizeze investiii n domeniul tehnologiei i echipamentelor informatice, de mare performan. Mobilitatea factorilor de mediu, determinat de evoluia rapid a descoperirilor tehnico-tiinifice, poate surprinde nepregtite ntreprinderile mici i mijlocii. n asemenea situaii strategia i tactica acestor firme trebuie s fie schimbate din mers, lucru foarte greu de realizat atunci cnd se ignor activitile previzionale. De cele mai multe ori, puterea financiar redus a micilor afaceri face imposibil o asemenea adaptare. ncrederea limitat artat de societile bancare, financiare i de asigurri, apare ca o consecin a celor cteva probleme enunate anterior i reduce capacitatea de contractare a mprumuturilor bancare att pentru activitile de producie ct i pentru investiii. Toate problemele enunate pot s apar simultan i n asemenea situaii protejarea capitalului investit nu poate fi susinut dect prin lichidarea sau vnzarea afacerii existente i gsirea soluiilor pentru a ncepe alta nou, cu mai multe anse dar i cu experiena unor posibile greeli ce nu ar mai trebui repetate. 20.3.3. Factorii de succes sau de eec n micile afaceri Cunoaterea factorilor care asigur succesul sau eecul micilor afaceri i ajut pe ntreprinztori s depeasc dificultile sau s previn pierderile n orice condiii de mediu. Decizia intrrii n afaceri trebuie luat cu nelegerea deplin a riscurilor i a modalitilor n care aceste riscuri pot fi evitate sau diminuate. Factorii care acioneaz asupra micilor afaceri i au originea nafara firmei sau n interiorul ei. Factorii externi sunt determinai de evoluiile sau involuiile mediului economic i asupra crora micii ntreprinztori nu pot aciona. Acetia sunt: evoluia produsului intern brut; rata inflaiei i a dobnzilor bancare; reglementrile guvernamentale [28], [40], [41] . 309

Dumitru Bonta

Evoluia produsului intern brut cunoate faze de cretere sau de declin care favorizeaz sau descurajeaz micile afaceri. Fluctuaiile macroeconomice sunt suportate cu dificultate de ntreprinztori datorit resurselor limitate de care acetia pot beneficia. n fazele de cretere economic, micile afaceri prosper iar n cele de recesiune, sunt grav afectate. Rata inflaiei i a dobnzilor bancare se afl ntr-o strns corelaie cu evoluia general a economiei. Inflaia are ca efect creterea costurilor materiale i a celor cu fora de munc. Aceste creteri fac s creasc sensibil cerinele de capital circulant. Inflaia i dobnzile bancare evolueaz n acelai sens fapt ce provoac n situaiile de recesiune economic o diminuare rapid a fondurilor proprii, ceea ce pentru multe firme poate nsemna eecul. n perioadele de cretere economic inflaia i dobnzile scad i micile afaceri prosper. Reglementrile guvernamentale au un impact mult mai pronunat asupra micilor afaceri, diminund foarte mult ansele lor de supravieuire n comparaie cu marile afaceri. n situaiile de recesiune economic, pentru micile afaceri se elaboreaz reglementri de protejare. Factorii interni sunt de natur subiectiv i sunt ntr-o strns corelaie cu caracteristicile ntreprinztorilor. Aceti factori sunt foarte numeroi i se pot grupa dup cum urmeaz: capacitatea managerial a ntreprinztorului; cunoaterea profund a afacerii; planificarea; gestiunea patrimoniului; identificarea prioritilor; climatul de munc; tentaia creterii; starea de sntate i familia ntreprinztorului [28], [40], [41] . Capacitatea managerial a ntreprinztorului. Autoevaluarea onest a capacitii de a conduce bine firma reprezint pentru ntreprinztor una dintre garaniile succesului afacerii. Aceasta presupune identificarea i contientizarea propriilor obstacole i a remediilor care fac s fie nelese bine realitile i nevoile eseniale pentru abordarea eficace a afacerilor. Obstacolele sunt limitele i slbiciunile fiecrui om. Autoamgirea, mulumirea de sine, ignorarea lipsei de experien, respingerea ajutorului, tendina de centralizare excesiv, nencrederea n oameni, aversiunea fa de procedurile manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit), plictiseala, sunt cele mai frecvente obstacole pe care trebuie s le perceap i s le depeasc ntreprinztorul. Remediile prin care se pot depi aceste obstacole sunt simple i la ndemna oricui dorete s le aplice. Astfel, prin autoperfecionare este posibil o gestiune eficient a resurselor, mbuntirea stilului de conducere, cunoaterea i aprecierea corect a oamenilor, evitarea plictiselii i auto-mulumirii. Prin identificarea unor semnale, sugerate de specialiti n 310

Management general

consultan managerial, n legtur cu evoluia firmei se pot prentmpina fenomene defavorabile i pierderea capacitii de atragere a resurselor. n acest sens sunt recomandate rapoartele de audit managerial i financiar, receptarea sugestiilor subtile care vin din partea salariailor precum i mpiedicarea formrii climatului de rutin contraproductiv. Nu trebuie neglijate nici sugestiile care vin din partea furnizorilor, clienilor i creditorilor precum i schimburile de opinii ocazionate de participarea la trguri, expoziii i simpozioanele de specialitate organizate de asociaiile profesionale, patronate, camerele de comer etc. Cunoaterea profund a afacerii. Un prim aspect legat de acest factor este relevat de nelegerea corect a relaiei produs-client. La fel de important este i nelegerea corect a complexului de indicatori tehnicoeconomici ai afacerii precum i ncurajarea spiritului creator i novator care s conduc la satisfacerea nevoilor clienilor i asigurarea profitului firmei. De cele mai multe ori ntreprinztorii fac urmtoarele greeli: realizeaz produse, (bunuri sau servicii), raportndu-le doar la sistemul propriu de valori, fr a ine cont de nevoile clienilor nu se concentreaz asupra unui grup distinct de clieni, cu o gam adecvat de produse neglijeaz marketingul i ignor supravegherea concurenilor evit analizele financiare i de gestiune i nu practic un control sistematic i complet. Acest factor arat c ansele de succes n micile afaceri sunt posibile atunci cnd se realizeaz produse ntr-o gam specializat, cutate de o categorie distinct de clieni bine cunoscui, folosind specialiti care tiu bine s execute i s vnd aceste produse n condiii de eficien i eficacitate economic. Planificarea n domeniul micilor afaceri este factorul care permite identificarea cu exactitate a obiectivelor ntreprinztorului i concentrarea managementului asupra programrii cu eficien i eficacitate a resurselor atrase n firm. Planificarea presupune anticiparea unor condiii de mediu i alocarea n perspectiv a resurselor atrase pentru maximizarea rezultatelor. nelegerea planificrii conduce la iniierea unor aciuni ordonate, respectnd o anumit disciplin, pentru identificarea nevoilor eseniale ale firmei ntr-o perspectiv mai lung i nu de azi pe mine. Planificarea este un factor de provocare a ntreprinztorilor pentru a-i alege anumite inte reale pe care s le ating apoi prin implicarea ntregului personal de care dispune. 311

Dumitru Bonta

Gestiunea patrimoniului. Un factor deosebit de important, n condiiile unor resurse limitate, este gestiunea patrimoniului. Garania asupra circulaiei eficiente a resurselor atrase este asigurat atunci cnd se organizeaz i se conduce atent activitatea contabil a firmei. Gestiunea patrimoniului se asigur cu ajutorul specialitilor experimentai n domeniul produciei firmei, cu o temeinic pregtire economic confirmat prin recomandri credibile i cazier. Gestiunea patrimoniului permite meninerea unui nivel competitiv prin evidenierea clar a alocrii resurselor, circulaia numerarului, identificarea creanelor i obligaiilor, asigurarea unui control preventiv asupra administrrii eficiente a firmei i evidenierea coreciilor necesare pentru maximizarea rezultatelor. Ignorarea gestiunii de patrimoniu conduce la eecul sigur al afacerii. Identificarea prioritilor. n domeniul micilor afaceri concentrarea resurselor atrase i utilizarea timpului acolo unde impactul i rsplata sunt maxime arat nelegerea i interpretarea corect a factorului prioritilor. Acest factor este echivalent cu evitarea activitilor de prisos i descoperirea artei de a face mult din puin. Identificarea prioritilor presupune a se rspunde corect la o serie de ntrebri tipice: Ce produse ofer firma? Care este grupul de clieni i cum se pot fideliza? De unde se obin banii? Cum se aloc resursele n interiorul firmei? Care sunt scopurile concrete i realizabile pentru firm? Ce este important? Dar nesemnificativ? Ce ar trebui fcut mai nti? Cum poate crete calitatea produselor, cu oamenii i mijloacele tehnice de care dispune firma? Cum se poate organiza mai bine munca oamenilor n timpul programului normal de lucru? Cum se pot fideliza oamenii talentai? A identifica prioritile nseamn a nu risipi timp pentru acele probleme care au deja soluie i a concentra atenia asupra a ceea ce nu se poate amna fr consecine nefaste pentru firm. Climatul de munc. Evoluia oricrei afaceri este inevitabil legat de onestitatea i eficiena salariailor. n ntreprinderile mici i mijlocii oamenii cheie au responsabiliti mai mari dect cei din ntreprinderile mari datorit schemelor de organizare restrnse. Afacerile fcute cu succes presupun eforturi colective armonizate, ntr-un climat care ncurajeaz angajarea responsabil a tuturor i a fiecruia n parte. Climatul de munc 312

Management general

eficient se obine cu oameni competeni, care accept delegarea de autoritate i crora li se recunosc meritele prin aplicarea celor mai potrivite tehnici de motivaie. Simptomele climatului necorespunztor de munc sunt: evitarea responsabilitilor la nivelul personalului de execuie; ndeplinirea atribuiunilor i sarcinilor postului de lucru la nivel calitativ necorespunztor i fr tragere de inim; lipsa cooperrii ntre oameni; absenteismul i ntrzierile la program; dezordinea la locul de munc; fluctuaia mare a salariailor; comunicarea defectuoas ntre efi i subordonai. Tentaia creterii. Exist statistici care arat c 75 la sut din eecurile ntreprinderilor mici i mijlocii se datoreaz, direct sau indirect, creterii ambiioase a volumului activitilor. Doar 10 % dintre ntreprinztori au capacitatea i mijloacele de a orienta firmele spre o cretere substanial fr a le periclita viitorul [40]. Caracteristicile creterii necontrolate sunt: scderea alarmant a profitului; diminuarea punctelor tari i apariia unor zone slabe n activitatea firmei; reducerea capacitii de control asupra unor activiti importante; degradarea climatului de munc prin creterea strii conflictuale ntre salariai; criza de numerar etc. Anticiparea creterii necontrolate trebuie s conduc la adoptarea unor msuri cu caracter permanent: observarea atent a numerarului la nivelul ntregii firme; modificarea profitului; intensificarea controalelor n zonele de conflict; mbuntirea structurilor de organizare etc. Starea de sntate i familia ntreprinztorului. De cele mai multe ori stresul profesional nu poate fi suportat de ctre ntreprinztor i apar o serie de simptome cum ar fi: indigestii, ulcer, dureri de spate i de cap, insomnii, lipsa poftei de mncare etc. n alte situaii, apare slbirea unitii de familie datorit programului de lucru ncrcat al ntreprinztorului. Dac dezmembrarea familiei este dublat de stresul profesional, se creeaz un factor de mare risc pentru afacere. Intrarea n afaceri trebuie fcut numai dup o acceptarea unanim a membrilor familiei pentru ca ntreprinztorul s se poat bucura de sprijinul necondiionat al acestora n orice situaie. 20.4. Planul de afaceri Planul de afaceri este documentul prin care se prezint n mod detaliat componentele unei afaceri, n strns corelaie cu factorii externi i interni, i are ca scop demonstrarea viabilitii aciunilor ntreprinztorului. 313

Dumitru Bonta

n mod obinuit, la iniierea unei afaceri, se elaboreaz studiul de fezabilitate i apoi, cnd se concep strategii de dezvoltare, se elaboreaz planul de afaceri. Uneori, planul de afaceri nglobeaz o serie de planuri funcionale (planul de producie, planul financiar, planul de vnzri etc.) [36], [40], [41]. 20.4.1. Necesitatea elaborrii planului de afaceri Planul de afaceri este o necesitate impus de o serie de mprejurri: contractarea unor mprumuturi bancare; parteneriatul n afaceri; adoptarea unor strategii de afaceri prin fuziuni sau achiziii de active; extinderea afacerii pe alte piee [36]. n cazul aciunilor de atragere a surselor financiare prin contractarea mprumuturilor bancare, n scopul constituirii unei baze solide de capital, creditorii solicit ntreprinztorilor s conving, prin planul de afaceri, c exist un management credibil care are accesibilitate pe pia i poate returna banii mprumutai i dobnzile negociate la termenele convenite. Dac creditorii sunt interesai de recuperarea banilor i dobnzii, ntreprinztorii trebuie s aib o proiecie clar asupra modului de supravieuire a firmei n cazul unor eventuale crize precum i asupra posibilitilor obinerii unor profituri. Elaborarea planului este o necesitate i n situaia cnd mai muli ntreprinztori se asociaz n cadrul unor parteneriate de afaceri pe termen mediu i lung. Planul de afaceri n aceste situaii ofer partenerilor imaginea evoluiei programului comun i evideniaz modalitile de alocare a resurselor precum i modalitile de valorificare i repartizare a rezultatelor. Planul de afaceri ofer baza de negociere a contractului de parteneriat precum i modalitile de supravieuire a afacerii n situaiile de risc. Necesitatea elaborrii planului de afaceri se impune i n situaia n care o ntreprindere dorete s fuzioneze cu o alt ntreprindere sau s achiziioneze active scoase la vnzare pe piaa imobiliar. ntreprinztorii care conduc ntreprinderi ce urmeaz a fi nglobate n ntreprinderi mai mari, dac vor s conduc n continuare, vor cuta s cunoasc planurile de afaceri ale firmei cu care au fuzionat. n mod similar, i conductorii firmei care cumpr vor fi influenai n mod pozitiv dac vor gsi planuri de afaceri ale firmei ce urmeaz a fi achiziionat. Planul de afaceri este necesar i atunci cnd se cere evaluarea potenialului afacerii cu scopul acaparrii altor piee, n special, n cazul ptrunderii pe pieele externe. Internaionalizarea micilor afaceri a luat o 314

Management general

mare amploare n ultimii ani. Planul de afaceri arat modalitile de a concura cu succes pe piee noi, mai ales, pe pieele internaionale. 20.4.2. Procesul elaborrii planului de afaceri Elaborarea planului de afaceri presupune respectarea ctorva reguli generale [36], [41]: prezentarea afacerii trebuie fcut n mod clar i ct mai concis estimrile creterii veniturilor nu trebuie exagerate antrenarea salariailor la elaborarea planului i confer realism i mrete ansele de aplicare planul trebuie s prefigureze inteniile prin proiecii i tendine n viitor pentru succesul planului contribuie identificarea segmentului de pia i cum vor fi atrai clieni siguri, pe termen ct mai lung redactarea trebuie s fie atrgtoare, fr extravagane, evitnduse formulrile laudative la persoana nti. Planul de afaceri nu are o structur standard, mrimea i coninutul acestuia adaptndu-se la scopul urmrit. La elaborarea lui se parcurg dou etape: culegerea informaiilor i organizarea acestora. Culegerea informaiilor este etapa pregtitoare prin care se asigur un volum ct mai mare de date, exacte i convingtoare, necesare ntocmirii planului de afaceri. Informaiile necesare elaborrii planului se refer la: datele de identificare ale firmei (denumirea; adresa; numrul de nregistrare la Registrul comerului; codul fiscal; obiectul de activitate; capitalul social; acionarii/asociaii; descrierea general a proceselor de producie etc.) datele despre pia (cererea i oferta relevat statistic; date despre concureni cifr de afaceri, preuri, gama produselor; date despre clieni cantiti de produse solicitate, gama sortimental cerut; strategii de marketing; strategii de produs; strategii de pre; strategii de distribuie etc.) date despre manageri(echipa managerial; consultani; experien n afaceri etc.) date operaionale(resurse de materii prime; capaciti tehnologice de prelucrare; furnizori; costuri de prelucrare/procesare; drepturi de licen/brevet; proiecte actuale i de viitor privind cercetareadezvoltarea produselor etc.) 315

Dumitru Bonta

date financiare (capitaluri proprii disponibile; flux de numerar; pragul critic al profitabilitii; necesar suplimentar de finanare; profitul estimat etc.). Toate datele enumerate, ordonate ntr-un ansamblu logic i coerent, constituie informaiile necesare pregtirii lucrrilor de elaborare a planului de afaceri Organizarea informaiilor este etapa de concepere i elaborare a planului de afaceri pe seciuni distincte. n general structura unui plan de afaceri cuprinde urmtoarele [28], [36], [40], [41]: titlul afacerii obiectul planului de afaceri cuprinsul planului de afaceri sinteza coninutului planului de afaceri descrierea afacerii - produse, tranzacii posibile etc. studiul de pia planul de marketing planul de producie/operare management i resurse umane planul financiar anexele - documentele justificative pentru susinerea afacerii. Titlul afacerii este nscris pe coperta i/sau pagina de titlu i se refer la datele de identificare ale firmei (denumire, adres, telefon, fax etc.), denumirea afacerii i declaraia de confidenialitate (precizarea faptului c informaiile coninute n plan nu pot fi copiate sau transmise unei tere pri). Obiectul afacerii este nscris n prima pagin a planului de afaceri i este prezentat sub forma unui enun ct se poate de exact i concis. Astfel, dac planul este elaborat n vederea obinerii unui mprumut, enunul trebuie s rspund la cteva ntrebri: cine este solicitantul? care este suma solicitat? care este scopul mprumutului? cum se vor folosi banii? cum influeneaz banii mprumutai afacerea? cum se vor restitui banii? n mod obinuit acest enun nu trebuie s depeasc o pagin, n condiiile cunoaterii elementelor care compun planul financiar al afacerii. Cuprinsul planului de afaceri prezint lista seciunilor i indic numrul paginilor la care sunt prezentate descrierile detaliate ale fiecrui titlu din coninutul acestui document. Sinteza coninutului planului de afaceri este primul titlu dup pagina cuprins i constituie un rezumat al ntregului document, prezentat pe 2-3 pagini, cu referire la urmtoarele informaii: o privire general asupra 316

Management general

prilor componente ale documentului; o prezentare succint a pieei i locului firmei pe aceast pia; descrierea sumar a produselor care fac obiectul afacerii; referiri la echipa de manageri i personalul de execuie experien, competen; prezentarea sumar a datelor financiare ale afacerii; evoluia cifrei de afaceri i a profitului n ultimii cinci ani; o estimare a sumei de bani ce trebuie mprumutat, a modului de utilizare i de restituire a acesteia. Sinteza planului de afaceri urmrete s conving creditorii i investitorii s continue citirea documentului pn la capt. Este foarte important ca autorul s adopte un stil ordonat i convingtor, pentru a produce o prim impresie favorabil despre ntreprinztor i afacerea sa. Descrierea afacerii este prima seciune a planului n care se prezint, n mod detaliat, afacerea i produsele. Afacerea este detaliat pornind de la misiunea firmei pe pia i modul n care intenioneaz ntreprinztorul s atrag atenia clienilor asupra sa. Continu cu un scurt istoric al firmei data nfiinrii, obiectul principal de activitate, realizri mai importante, eventuale eecuri. n ultima parte a descrierii afacerii se fac referiri la situaia actual a afacerii i la factorii-cheie pentru succes. Se indic domeniul (producie, servicii, comer), clienii, obiectivele de strategie urmrite consolidare, cretere, integrare etc. A doua parte a descrierii afacerii se refer la produse, fcndu-se o descriere general a produselor firmei i a modului lor de valorificare, comparativ cu produsele de acelai tip ale concurenilor. Se pot utiliza desene, fotografii, scheme, grafice sau mostre, care s evidenieze potenialul de interes al clienilor. Pot fi descrise sumar procesele tehnologice de realizare a produselor, materiile prime necesare i sursele de aprovizionare, schema tehnologic i un plan de situaii al ntreprinderii terenuri, cldiri, infrastructur etc. Dac este cazul, se vor prezenta licenele sau brevetele care stau la baza realizrii produselor precum i stadiul de via al produselor n cadrul ciclului lor economic. Studiul de pia cuprinde date i informaii cu privire la identificarea locurilor de comercializare a produselor, a categoriilor i numrului de cumprtori precum i n legtur cu evoluia volumului de vnzri (cretere, staionare, declin).Studiul de pia conine dou pri: evidenierea interesului de care se bucur produsele pe o anumit pia i studiul cerinelor pieei. Evidenierea interesului fa de produsele oferite arat capacitatea ntreprinztorului de a demonstra c reuete s cunoasc bine clienii crora se adreseaz i este n msur s satisfac nevoile acestora. Acest lucru este deosebit de greu de demonstrat n cazul unei afaceri noi. 317

Dumitru Bonta

Cerinele pieei sunt evideniate prin dinamica cererii i ofertei de produse, exprimat n uniti fizice i valorice. n acest sens sunt folosite sondajele statistice care reflect cerinele consumatorilor, studiile demografice, anuarele statistice etc. Pe baza acestor date se vor dezvolta proiectele financiare ale afacerii. Studiul de pia se refer la segmentele de tranzacionare, mrimea i tendinele ofertei de produse precum i la concureni. Planul de marketing cuprinde obiectivele strategiei de promovare a produselor, determinarea preurilor, alegerea reelelor de distribuie pentru vnzri, garanii i servicii post-vnzare. Se vor evidenia de asemenea, politicile promoionale de preuri, condiiile de livrare i de plat. Planul de producie/operare evideniaz localizarea geografic a unitilor de procesare, tipurile de instalaii i utilaje, personalul de execuie etc. n aceast seciune se fac referiri la dotrile existente i la modernizrile sau suplimentrile resurselor tehnico economice ce trebuie atrase exprimate att n uniti fizice ct i monetare. Management i resurse umane. Aceast seciune a planului de afaceri se refer la echipa managerial i personalul de execuie. Creditorii i investitorii apreciaz abilitatea i experiena echipei de conducere cu privire la administrarea resurselor financiare. Se prezint formaia profesional a fiecrui membru al echipei de conducere i experiena dobndit (locuri de munc, rezultate obinute n domeniul afacerii prezentate, motive privind schimbarea locului de munc etc.). Personalul de execuie este important sub aspectul pregtirii, experienei, stabilitii, al rezultatelor profesionale, al conduitei i comportamentului n relaia cu clienii .a. Planul financiar cuprinde justificarea necesarului de resurse de finanare i cererea de acordare a mprumutului de bani. Necesarul de resurse financiare se prezint sub forma unor proiecii de venituri i cheltuieli, cu evidenierea profitului, precum i a fluxului de numerar. Aceste proiecii sunt analizate cu cea mai mare atenie de ctre creditori i investitori, acetia solicitnd suplimentar situaiile financiare ale firmei n anii precedeni. Astfel se stabilete starea de sntate financiar a firmei i posibilitatea ei de a rambursa mprumuturile sau de a obine un venit corespunztor. Credibilitatea ntreprinztorilor crete atunci cnd n aceast seciune sunt relevate proiecii financiare pentru anii urmtori. n unele situaii poate fi utilizat cu succes metoda de proiecie i control prin determinarea pragului critic al profitabilitii. 318

Management general

Cererea de finanare se refer la scopul mprumutului, suma necesar i termenele de restituire. Formulrile de genul modernizare, fond de rulment sau expansiune sunt neclare i nu pot convinge creditorul sau investitorul s acorde mprumutul. De aceea se vor face descrieri amnunite cum ar fi, modernizarea produciei prin nlocuirea instalaiilor vechi cu instalaii noi, automatizate i informatizate, de mare randament i care vor asigura creterea capacitii de prelucrare cu 50 la sut. Se vor indica apoi liste detaliate de utilaje, furnizori, preuri etc. Suma cerut trebuie argumentat cu claritate, pe baza unor norme sau standarde de performan, fr a exagera. Orice justificare nentemeiat este uor sesizat de creditori. Programul de ealonare a restituirii fondurilor mprumutate este de asemenea atent analizat de cei ce crediteaz afacerea. Bncile vor s aib sigurana c ntreprinztorul restituie capitalul i dobnda, iar investitorul dorete s obin o anumit rat a profitului. Anexele sunt documente justificative importante deoarece reflect potenialul ntreprinztorului de a administra cu eficien i eficacitate afacerea. Cele mai importante anexe ale planului de afaceri sunt: scrisori de referin, contracte de achiziie a materiilor prime, contracte de vnzare a produselor, organigrame, fluxuri de procesare, acte constitutive etc. 20.5. Concluzii 1. Micile afaceri au dovedit c posed un mare potenial de creaie i inovaie, pe fondul creterii impactului descoperirilor tiinifice i tehnice. Din acest motiv, n majoritatea statelor lumii sectorul micilor afaceri se dovedete un promotor al dezvoltrii economice i este ncurajat de mediul macro-economic. 2. La originea micilor afaceri se afl ntreprinztorii, persoane care posed anumite caracteristici creative i novatoare, motivate de satisfacii materiale, spirituale, morale i sociale, capabile s-i asume riscurile nfiinrii i conducerii ntreprinderilor micro, mici sau mijlocii. 3. ntreprinztorii micilor afaceri sunt denumii n mod curent antreprenori; ei se folosesc de resursele materiale i financiare ale familiei pentru iniierea afacerilor. ntreprinztorii pot exista i n cadrul marilor ntreprinderi unde asigur, de regul, iniierea, organizarea i atragerea resurselor n interiorul firmei pentru deschiderea unor direcii noi de

319

Dumitru Bonta

4.

5.

6.

7.

8.

dezvoltare. Aceti ntreprinztori sunt cunoscui sub denumirea de intraprenori. ntreprinztorii se aseamn cu managerii dar au particulariti care le confer un statut social distinct. n acest sens se remarc obiectivitatea, capacitatea ridicat de munc, abilitatea organizatoric, viziunea, nclinaia spre riscul moderat, ncrederea n propriile fore, abilitatea de a surprinde momentul oportun, competena profesional, atitudinea echilibrat fa de bani. Micile afaceri se regsesc n toate domeniile economiei - producie, prestri servicii i comer. Aceste afaceri sunt susinute de microntreprinderi i de ntreprinderile mici i mijlocii, caracterizate printr-un numr mediu scriptic de pn la 250 salariai i o cifr de afaceri de pn la 50 milioane Euro pe an sau dispun de active totale de pn la 43 milioane Euro. Problemele specifice micilor afaceri sunt determinate de resursele limitate ale familiei ntreprinztorului, calitatea profesional uneori ndoielnic a salariailor, sistemul informaional sumar .a. Aceste probleme pot fi agravate sau diminuate de existena mai multor factori, interni i externi - rata inflaiei i a dobnzilor bancare, reglementrile guvernamentale, capacitatea managerial a ntreprinztorului, prioritile, climatul de munc, tentaia creterii etc. Asigurarea succesului sau apariia eecului n micile afaceri sunt determinate de capacitatea ntreprinztorilor de a atrage noi surse n circuitul propriilor afaceri. Succesul micilor afaceri este garantat atunci cnd, printr-un plan de afaceri bine conceput i elaborat, sunt convini creditorii sau investitorii s contribuie la sporirea finanrii. Planul de afaceri este documentul prin care se prezint n mod detaliat coninutul afacerii i care are ca scop demonstrarea viabilitii aciunii ntreprinztorilor.

320

Management general

ANEX
Rspunsurile corecte la itemurile din casetele de exersare Caseta 1.5. : 1a; 2b; 3c; 4b; 5b. Caseta 2.7. : 1a; 2b; 3a; 4b; 6c; 7a; 8c; 9b; 10a; 11b. Caseta 3.7. : 1a; 2c; 3a; 4c; 5c; 6c; 7c; 8a; 9b. Caseta 4.5. : 1a; 2b; 3a; 4b; 5c. Caseta 5.5. : 1a; 2b; 3b; 4c; 5c; 6b; 7c; 8a; 9b. Caseta 6.5. : 1a; 2b; 3a; 4a; 5a. Caseta 7.5. : 1c; 2b; 3c: 4a; 5c; 6c; 7a; 8b. Caseta 8.5. : 1c; 2b; 3b; 4c; 5b; 6a; 7c; 8a; 9c; 10a; 11b; 12b; 13c; 14b. Caseta 9.5. : 1c; 2a; 3b; 4c; 5c; 6a; 7c; 8c; 9c; 10a; 11c. Caseta 10.5. : 1a; 2b; 3b; 4b; 5c; 6c; 7b; 8a; 9b; 10b; 11c; 12c; 13b; 14c; 15b. Caseta 11.5. : 1a; 2c; 3b; 4b; 5b; 6c; 7c; 8b; 9b. Caseta 12.5. : 1c; 2a; 3b; 4b; 5b; 6b; 7c; 8a; 9a; 10b; 11c. Caseta 13.6. : 1b; 2c; 3a; 4b; 5c; 6c; 7b; 8b; 9c; 10b; 11b; 12a; 13c; 14c; 15b. Caseta 14.5. : 1c; 2b; 3a; 4b; 5c; 6a; 7c; 8a; 9a; 10c; 11b. Caseta 15.6. : 1a; 2c; 3b; 4a; 5c; 6b; 7a; 8b; 9c; 10c; 11a; 12b; 13a; 14b, 15a. Caseta 16.5. : 1c; 2b; 3a; 4b; 5c; 6c; 7a; 8c; 9b; 10b; 11c; 12b; 13c; 14a.;15c. Caseta 17.6. : 1c; 2b; 3c; 4b; 5a; 6a; 7b; 8b; 9c; 10b; 11c; 12a. Caseta 18.6. : 1a; 2a; 3c; 4b; 5c; 6c; 7a; 8b; 9c; 10c; 11b; 12c. 321

Dumitru Bonta

BIBLIOGRAFIE 1.Allaire,Y.,Frirotu, M.- Management strategic, Editura Economic, Bucureti,1998. 2.Andreica, M., Stoica, M. - Metode cantitative n management, Editura Economic Bucureti, 1998. 3.Bonta, D. - Management, Editura Tehnopress, Iai, 1999. 4.Bonta, D. -Bazele managementului firmelor, Editura Moldavia, Bacu, 2000. 5.Bonta, D. -Managementul general al firmei, Editura Moldavia, Bacu, 2003. 6.Brtianu, C. - Management strategic, Editura Ceres, Bucureti, 2000. 7.Burdu, E.,Cprrescu, G. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 8.Buckingham, M., Coffman, C. - Manager contra curentului, Editura Allfa, Bucureti, 2004. 9.Ceauu,I,- Dicionar enciclopedic managerial, vol. I,II, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000. 10.Ceauu, I. - Agenda managerului, Editura Academic de Management, Bucureti, 1996. 11.Certo, S., C. - Management modern, Editura Teora, Bucureti, 2002. 12.Constantinescu,D.,A.,.a. - Management, vol. I,II, Editura Colecia Naional, Bucureti, 1998. 13.Constantinescu, D., A., .a. - Tranziia n management, Editura Colecia Naional, Bucureti, 2000. 14.Cosmescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., - Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003. 15.Coste, V. - Managementul n afaceri, Editura Gaudeamus, Iai, 1994. 16. Dawkins, R., - Gena egoist, Editura Humanitas, Bucureti, 2000, pp. 184. 17.Domoco, E. - Management - ieri, azi, mine, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj, 1999. 18.Drucker,F.,P. - Managementul viitorului, 322

Management general

Editura ASAB, Bucureti, 2004. 19.Drugu, L. - Managementul sntii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2003. 20.Gavril,T.,Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002. 21.Georgescu, T., Caraimani, G. - Managementul afacerilor, Editura Silvy, Bucureti, 2002. 22.Harrington, J., H. - Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000. 23.Ionescu, G., G. - Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic Bucureti, 1997. 24.Kets de Vries, M.F.R. Leadership, Editura Codex, Bucureti, 2003. 25.Lotreanu, L. - Introducere n management, Editura Economic Bucureti, 1998. 26.Mihuleac, E. - Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureti, 1995. 27.Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfee, studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2000. 28.Nica, P., .a. - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. 29.Nica, P., Iftimescu, A. - Management, concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004. 30.Nicolescu, Ov. Verboncu, I - Management, Editura Economic, Bucureti, Ediiile 1995,1997, 1999. 31.Nicolescu,Ov.,Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 32.Nicolescu, Ov., Nicolescu, L. Economia, firma i managementul bazat pe cunotine. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005. 33.Nicolescu, Ov., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003. 34.Noel,M.T. - Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000. 35.Petelean, A., - Ce fel de cultur managerial ? Revista de Comer, nr.3 (51), anul V, martie, 2004. 36.Porojan, D, Bia, Cr. - Planul de afaceri, Casa de editur IRESCON, Bucureti, 2002. 37.Puiu, T. - Management industrial, 323

Dumitru Bonta

Editura Moldavia, Bacu, 2000. 38.Pleoianu, C.,- Management. Manualul consultatului. Editura Economic, Bucureti, 1995. 39.Rusu, C. .a. - Managementul afacerilor muci i mijlocii , Editura Logos, Chiinu, 1993. 40.Sasu,C.,Bernier,R.,E. - Enciclopedia ntreprinztorului, Editura Economic, Bucureti, 1999. 41.Sasu, C., - Tainele reuitei n micile afaceri, Editura Sanvialy, Iai, 1996. 42.Stncioiu, I.,Militaru,Gh. - Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 43.Teodoru,T. - Implementarea i certificarea sistemelor de management, Editura Conteca 94, Bucureti, 2004. 44.Tierney, P., E. Etica n afaceri. Ghid practic, Editor Rentrop & Straton, Bucureti, 1999. 45.Titu, L. - Management, EdituraUniversitii tefan cel Mare Suceava 1997. 46.Turcu, Ov., L. - Management, Editura Universitii Bacu, 2001.

324