INTRODUCERE IN MANAGEMENT

Conf.univ.dr.Georgeta Zanoschi
E-mail: gzanoschi@yahoo.com

Stiluri de conducere
1. Stilul autoritar liderul determin; ntreaga politic a grupului, fixeaz fiecrui membru sarcinile de lucru 2. Stilul Democratic problemele sunt discutate n grup, deciziile sunt luate tot n grup, grupul este liber s-i aleag colegii de munc 3. Stilul Laissez - Faire liderul nu intervine, grupul i membrii si au ntreaga libertate de a decide, liderul nu se amestec n rezolvarea problemelor dar este consultat

Tipuri de lideri
1. 2.

3.

Liderul formal ales pe baza legislaiei Liderul informal ales pe baza competenei Liderul autentic mbrac ambele tipuri, este ales prin legislaie, dar i pe baza competenei

STADII DE EVOLUIE PENTRU UN GRUP

STADIUL 1. SCHIMB DE AMABILITI -------- FORMARE 2. DE CE SUNTEM AICI 3. LUPTA PENTRU PUTERE 4. FAZA CONSTRUCTIV

------------- FURTUNA ------------- NORMARE

----------- EXECUTARE 5. SCDERE A ENTUZIASMULUI 6. DIZOLVARE ------------- SUPRARE

STADII DE EVOLUIE PENTRU UN GRUP

STADIUL FORMAREA CARACTERISTICI Cutarea punctelor comune cu ceilali membri ai grupului;

ngrijorarea unor membri ai grupului pentru care situaia este nou sau neobinuit; Comportamentul membrilor consta fie n a se apropia, fie n a se ndeprta, pe msura ce acetia constat "cum stau apele"; Dependena de lider n legtur cu ghidarea, cu furnizarea de explicaii; Membrii extravertii sunt activi i vorbrei.
FURTUNA

Cutarea rolurilor individuale; Conflicte n timp ce membrii i caut poziiile; Se formeaz i se reformeaz subgrupuri; Probleme legate de control i putere; Unii doresc sa "lupte", alii s "fug"; Mesaje contradictorii de dependen i independen.
Se manifest cultura grupului;

NORMAREA

Se stabilesc norme; Grupul ncepe s devin important pentru membrii si; Se dezvolt un anumit grad de ncredere i coeziune.
EXECUTAREA Grupul folosete atributele i potenialul pentru a-i atinge scopurile i a rezolva

problemele; Este posibil ca grupul s aib o structur care sa-1 fac capabil i un nivel ridicat de coeziune i ncredere. (multe grupuri nu ating niciodat acest stadiu).

A. FUNCIILE MANAGERIALE
1. 2. 3. 4. 5.

Planificarea Organizarea Funcia de personal (resurse umane) Conducerea (leadership) Controlul

B. ROLURI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale

Rol de reprezentare Rol de lider Rol de legtur Rol de monitor Rol de difuzor Rol de purttor de cuvnt Antreprenor Factor de soluionare a perturbrilor Factor de alocare a resurselor Negociator

2. Roluri informaionale

3. Roluri decizionale

C. APTITUDINI MANAGERIALE

Aptitudini tehnice Aptitudini umane Aptitudini conceptuale

FUNCIILE MANAGEMENTULUI 1. Planificarea

mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui departament din organizaie (unitate); s combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate); s fie capabil s adapteze planul la modificrile aprute (flexibilitate); s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune (precizie). Esena planificrii const n utilizarea optim a resurselor.

2. Organizarea Scopul organizrii este acela de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele propuse prin planificare. Corespunztor acestei structuri trebuie s existe o unitate de comand i aciune, cu definirea clar a responsabilitilor i a modalitilor ct mai adecvate de luare a deciziilor, toate acestea avnd la baz un sistem eficient de selectare i pregtire a managerilor.

3. Funcia de personal (resurse umane) aceast funcie include activitile legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ. Conducerea include recrutarea i selectarea personalului, descrierea postului, plasarea angajailor n locuri de munc adecvate, formare pentru nsuirea deprinderilor individuale necesare pentru ca acetia s-i poat ndeplini bine sarcinile, consultarea n ceea ce privete performana, cariera i determinanii plii i recompenselor.

4.Conducerea

subordonailor un ghid pentru ceea ce trebuie i ceea ce nu trebuie s fac. Ea se refer la relaiile existente ntre manager i subordonai, i include crearea unui mediu adecvat pentru motivaie, comunicare i leadership astfel nct membrii organizaiei s neleag ce se ateapt de la munca lor. 5.Controlul este funcia managementului centralizat pe monitorizarea i evaluarea performanei. Scopul acesteia este mbuntirea calitii continue:

(leadership) presupune s dai

stabilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate; msurarea rezultatelor; compararea rezultatelor cu standardele; adoptarea modificrilor necesare.

ROLURILE MANAGERIALE
Mintzberg a stabilit zece roluri manageriale care sunt grupate n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional. 1. Rolurile interpersonale

Se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. Rol de reprezentare - este datorat autoritii formale i poziiei simbolice. Acest rol consum o mare parte din timpul managerului. Rol de lider - managerul trebuie s creeze un mediu de munc care s ncurajeze subordonaii s obin performana maxim. Pentru aceasta nevoile organizaiei trebuie s se mbine cu nevoile indivizilor din organizaie. Rol de legtur - se refer la relaiile pe orizontal. Managerul trebuie s-i menin o ntreag reea de relaii i contacte n exteriorul organizaiei.

2. Rolurile informaionale Managerul este adesea surs de informaii pentru organizaia sa, informaii care pot proveni din interiorul organizaiei sau din afara acesteia.

Rol de monitor - managerul adun informaii legate de munca celorlali din diferite surse, att formale ct i informale. Din aceste informaii managerul trebuie s le selecteze pe acelea care sunt relevante i utile. Informaiile pot fi folosite n scop formal - pentru rapoarte, ntlniri, conferine, pres, dar i pentru conversaii informale; Rol de difuzor - managerul alege informaiile care trebuie tiute de alii. Uneori informaia este diseminat subordonailor care n mod obinuit nu pot avea acces la ea; Rol de purttor de cuvnt - deseori managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul acesteia.

3. Rolurile decizionale Antreprenor - managerul ia uneori decizii privind schimbri n mersul organizaiei. El trebuie s iniieze schimbrile i are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. Principial, managerul acioneaz din proprie iniiativ. Factor de soluionare a perturbrilor - uneori, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui. Abilitatea de a reaciona la evenimente este o trstur managerial important. Managerul are nevoie s neleag problemele i s aplice metode de soluionare a conflictelor. Factor de alocare a resurselor

Mintzberg subliniaz faptul c prin deciziile legate de alocarea resurselor, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Rareori resursele sunt adecvate cererii, iar managerul trebuie s ia decizii bazate pe informaii incomplete. Trebuie evitate deciziile arbitrare - managerul trebuie s ncerce s aloce resursele n funcie de nevoi, echitate, performan, i s evite alocarea acestora ca urmare a traficului de influen, a relaiilor de prietenie sau din motive coercitive. Negociator - reprezint "o explorare a resurselor n timp util". Un manager trebuie s negocieze cu alii i, n cadrul procesului s ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaiei.

V. CHESTIONAR ASUPRA ROLULUI JUCAT DE O PERSOAN NTR-O ECHIP

INSTRUCIUNI DE COMPLETARE 1. Scopul acestui chestionar este s v ajute s analizai rolul pe care l jucai atunci cnd lucrai n grupuri sau echipe. ntruct fiecare chestionar este completat de o singur persoan, valoarea sa rezid n sinceritatea rspunsurilor dumneavoastr. 2. Pentru fiecare seciune A G, suntei rugai s bifai elementul care v descrie cel mai bine comportamentul, n situaia descris la nceputul fiecrei seciuni. Putei bifa pn la trei elemente n fiecare seciune. Completai aceasta pentru toate seciunile, rspunznd diferitelor situaii descrise pe fiecare pagin. 3.ntoarcei-v la seciunea A i evaluai importana relativ sau ponderea fiecruia dintre elementele pe care le-ai bifat. Ar trebui s alocai 10 puncte (i numai 10) pe care s le distribuii ntre rspunsuri, n funcie de cum vi se pare c fiecare dintre ele v descrie comportamentul obinuit. De exemplu, dac ai bifat elementele 1, 7, 8 din seciunea A, dar considerai c elementul 1 reprezint rspunsul sau reacia dvs. cea mai obinuit i dominant, putei decide s i acordai 5 puncte; 2 puncte pentru elementul 7; 3 puncte pentru elementul 8. Dac ai bifat numai 1 punct, primii automat 10 puncte.

4. Alocai 10 puncte pentru fiecare din seciunile A G. 5. Cnd ai terminat etapa a patra. Ducei-v la ultima pagin: Atributele conducerii n cadrul unei echipe-cheia evalurii 6. Acum ar trebui s v transferai punctele de la fiecare seciune n centralizatorul punctajelor, dup cum urmeaz: luai fiecare din seciunile A G n parte; identificai rspunsurile dvs. pe Centralizatorul punctajelor, element cu element. Aezai numrul de puncte acordat fiecrui element n csua corespunztoare numrului elementului. (n aceast etap, nu v ngrijorai n legtur cu iniialele de la nceputul fiecrei coloane).

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA A ATUNCI CND SUNT IMPLICAT NTR-UN PROIECT, MPREUN CU ALTE PERSOANE: Bifa Punctaj 1. Se poate avea ncredere n mine n organizarea muncii ce trebuie depus. 2. Realizez omisiunile i greelile de care ceilali nu i dau seama 3. Reacionez vehement atunci cnd ntlnirile deviaz de la obiectivul principal 4. Furnizez sugestii originale 5. Analizez ideile altor persoane, n mod obiectiv att n ceea ce privete meritele ct i greelile. 6. Sunt dornic s aflu cele mai noi idei i tendine. 7. Am aptitudini n a-i organiza pe ceilali. 8. Sunt ntotdeauna gata s susin sugestiile bune, care ajut n rezolvarea problemei.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA B N CUTAREA SATISFACIEI MUNCII DEPUSE Bifa

Punctaj

1. mi place s am o influen puternic asupra deciziilor. 2. M simt n elementul meu atunci cnd munca mi solicit un grad mai mare de atenie i concentrare. 3. Caut s-mi ajut colegii la rezolvarea problemelor. 4. mi place s fac discriminri critice ntre alternative. 5. Tind s abordez n mod creativ problema pe care o am de rezolvat. 6. mi place s reconciliez puncte diferite de vedere. 7. M intereseaz mai mult problemele practice dect ideile noi. 8. mi place foarte mult s studiez puncte de vedere i tehnici diferite.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA C ATUNCI CND ECHIPA ARE DE REZOLVAT O PROBLEM FOARTE COMPLEX Bifa Punctaj 1. Urmresc domeniile unde pot apare dificulti. 2. Studiez idei ce ar putea avea aplicaii mai largi dect problema imediat. 3. mi place s cntresc i s evaluez temeinic, o gam ntreag de sugestii, nainte de a alege. 4. Pot coordona i folosi productiv talentele i capacitile altor persoane. 5. Menin n mod constant o abordare sistematic, indiferent de presiunile exercitate. 6. Furnizez deseori o abordare nou unei probleme de lung durat. 7. Sunt gata s-mi fac cunoscute, opiniile personale, chiar cu fora dac este nevoie. 8. Sunt gata s ajut oricnd pot.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA D ATUNCI CND NDEPLINESC SARCINILE ZILNICE Bifa

Punctaj

1. Sunt dornic s aflu neclaritile ce apar n sarcinile i obiectivele mele. 2. Nu am reineri n a-mi sublinia punctul de vedere la ntlniri. 3. Pot lucra cu tot felul de oameni cu condiia ca ei s aib o contribuie care s merite. 4. M preocup s urmresc ideile i/sau oamenii interesani. 5. De obicei pot gsi argumente care s invalideze propunerile prosteti. 6. Pot gsi legturi acolo unde altora elementele li se par fr nici o legtur. 7. S fiu ocupat mi produce o real satisfacie. 8. Sunt interesat n a cunoate mai bine oamenii.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA E DAC PE NEATEPTATE MI SE D O SARCIN DIFICIL DE REZOLVAT, PE TIMP LIMITAT I CU OAMENI NECUNOSCUI: Bifa Punctaj 1. Deseori imaginaia mea este frustrat de lucrul n grup. 2. Capacitile mele mi se par corespunztoare pentru a ajunge la o nelegere. 3. Sentimentele mele rar interfereaz cu judecata mea. 4. M lupt s construiesc o structur eficace. 5. Pot lucra cu oameni foarte diferii n ceea ce privete capacitile personale i nfiarea exterioar. 6. Cteodat mi se pare c merit s produci o nepopularitate temporar dac doreti s-i impui punctul de vedere n cadrul grupului. 7. De obicei cunosc pe cineva ale crui cunotine de specialitate sunt deosebit de bune. 8. Mi se pare c mi se dezvolt un sim natural al urgenei.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA F ATUNCI CND NEATEPTAT VI SE PUNE N FA UN PROIECT NOU TIMP Bifa Punctaj 1. ncep s caut idei i perspective posibile. 2. M preocup s termin i s perfecionez sarcinile curente nainte de a ncepe. 3. Abordez problema cu grij, n mod analitic. 4. Sunt capabil s m afirm pentru a implica i alte persoane dac este necesar. 5. Sunt capabil s privesc n mod independent i inovator cea mai mare parte a situaiilor. 6. Sunt gata s iau conducerea atunci cnd trebuie s se acioneze. 7. Pot rspunde n mod pozitiv colegilor mei i la toate iniiativele lor. 8. Mi se pare grea o sarcin n care obiectivele nu sunt definite n mod clar.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP MODELUL BELBIN

SECIUNEA G CONTRIBUIND LA PROIECTELE DE GRUP N GENERAL Bifa

Punctaj

1. Cred c am talent la stabilirea etapelor concrete ce trebuie parcurse n condiiile unei sarcini complexe. 2. Analiza mea poate s ia ceva timp, dar n mod obinuit este foarte aproape de ceea ce trebuie. 3. O gam larg de contacte personale este important pentru stilul meu de lucru. 4. Am aptitudini reale n a nelege n mod corect detaliile. 5. ncerc s-mi pun amprenta pe ntlnirile de grup. 6. Pot vedea modul n care ideile i tehnicile pot fi folosite n noile relaii. 7. Pot vedea ambele pri ale unei probleme i lua o decizie acceptabil pentru toi. 8. M neleg bine cu ceilali i lucrez din greu pentru echip.

ATRIBUTELE CONDUCERII N CADRUL UNEI ECHIPE

CHEIA EVALURII Transferai punctele pe care le-ai acordat, din cele 7 seciuni (chestionare) n csuele corespunztoare de mai jos:

SH
A B C D E F G TOTAL 3_____ 1_____ 7_____ 2_____ 6_____ 6_____ 5_____

CO
7_____ 6_____ 4_____ 3_____ 5_____ 4_____ 7_____

PL
4_____ 5_____ 6_____ 6_____ 1_____ 5_____ 6_____

RI
6_____ 8_____ 2_____ 4_____ 7_____ 1_____ 3_____

ME
5_____ 4_____ 3_____ 5_____ 3_____ 3_____ 2_____

IMP
1_____ 7_____ 5_____ 1_____ 4_____ 8_____ 1_____

TW
8_____ 3_____ 8_____ 8_____ 2_____ 7_____ 8_____

CF
2_____ 2_____ 1_____ 7_____ 8_____ 2_____ 4_____

CALITILE UNUI LIDER AUTENTIC

Conductorul (liderul) unui grup trebuie s fie competent, corect i creativ, caliti care-i confer dreptul legitim de a conduce, de a dispune i de a lua decizii n limitele reglementrilor legale. Autoritatea i competena, care trebuie s se bazeze pe cunotinele i calitile sale, precum i pe experiena acumulat, i mresc acestuia prestigiul n faa grupului. Capacitatea liderului de a conduce depinde de urmtoarele caliti:

s tie s asculte; s posede capacitatea de a discuta i a-i apropia colaboratorii; s se nconjoare de persoane unite ntr-o echip omogen i eficient de lucru;

s tie s traseze directive, mprind n mod echitabil sarcinile ntre colaboratori; s ia deciziile cele mai adecvate, n cele mai diverse situaii; s dea dovad de calm, echilibru i maleabilitate n conducerea activitii i s nu favorizeze pe unii n detrimentul altora; s fie modest dar, prin munca sa, s constituie un exemplu de profesionalism i comprehensiune pentru membrii grupului; s nu considere c fiecare poate s fac ce vrea; s iubeasc i s asculte oamenii, dar s nu uite c nu este nconjurat numai de binevoitori;

s accepte, cnd este cazul i prerea altora din grupul de munc dar, n acelai timp, s nu uite c responsabilitatea este personal; s accepte i s favorizeze buna dispoziie, nelegerea i colegialitatea n cadrul grupului.

Liderul trebuie s se consulte cu colaboratorii, fapt care nu-i va tirbi cu nimic autoritatea, n adoptarea celor mai adecvate decizii. n acest sens, el trebuie s organizeze scurte ntlniri sptmnale de lucru cu membrii grupului pe care-l conduce.