2.

coli i micri n evoluia MG

2.1.coala clasic (Taylor, Fayol, Weber)- nc. sec XIX Contribuii: Principii pvd structura, mecanismele funcionrii organizaiei Pp ierarhiei Pp unitii de comand Pp specializrii organizaionale Pp corespondenei autoritate-responsabilitate Pp mecanicist Pp materialist Pp supravegherii 2.1.coala clasic Contribuii: WEBER: Modelul birocratic de organizare caracteristici: Ierarhie clar definit Grad nalt de specializare, diviziune a muncii Reguli precise Relaii impersonale Promovare pe baza abilitilor, cunotinelor de specialitate Limite: Viziune exagerat mecanicist Ignorarea motivaiilor factorului uman 2.2. coala relaiilor umane ( Mayo, M. Parker Folett, McGregor) Contribuii: - Focalizare pe factorul uman; Descentralizarea procesului decizional; Importana relaiilor informale; Diversificarea muncii Tranziia ntre c. clasic colile moderne Limite: Concentrare exclusiv asupra factorului uman Supraevaluarea rolului climatului organizaional ca factor de motivare 2.3.Micarea cantitativ (Churchman, Raifa, Beer) Contribuii: Folosirea aparatului matematic n rezolvarea unor probleme cantitative( teoria deciziei, gestiunea stocurilor etc.) Echipe interdisciplinare ( matematicieni, ingineri, economisti) Limite: - Simplificarea excesiv a realitii (ncadrare n tipare) 2.4. coala sistemelor sociale (Etzioni, Szelnick, Simon) La baz Gestalt Theorie (efect de sinergie) Contribuii: Organizaia un sistem dinamic, format din subsisteme Comunicarea rol de integrare Importana procesului decizional Limite: - Exagerarea rolului unor metode, tehnici din sociologie - Ignorarea unor elemente: baz tehnico- material, proceduri de lucru 2.5. coala empiric/neoclasic ( Drucker, Chandler) Contribuii: Abordare empiric a problemelor de conducere; studiul de caz PROFITUL! 1

Descentralizarea responsabilitilor Conturarea metodei conducerii prin obiective Controlul dublat de autocontrol Limite: Exagerarea rolului studiului de caz Cresterea profitului cu orice pret tensionarea climatului organizaional 2.6. Micarea sistemic (Johnson, Kast, Afanasiev) Contribuii: Sinteza colilor precedente; Abordare multidisciplinar; Organizaia: adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare

3. Orientri actuale n managementul modern

P. Drucker: Noile postulate ale MG: MG este general; Orientare spre creterea productivitii muncii intelectuale; Dezvoltarea spiritului de inovare; Principalul factor al creterii eficienei organizaiei; Se adapteaz specificului cultural; Principalul factor al dezvoltrii economice a unei ri

4.Metode de decidere bazate pe stimularea creativitatii 4.1. Brainstorming Participanii: persoane a cror activitate e afectat de luarea deciziei Ipotez: idei multe cerste probabilitatea unei solu ii creative Reguli: - descurajarea criticilor; - ncurajarea emiterii spontane de idei; - ncurajarea combinaiilor de idei Ideile- consemnate de lider Procesul de grup- limitat la etapa de generare a ideilor Evaluarea&deciderea n sarcina liderului 4.2. Tehnica Delphi Decidenii: experi Instrumentul de baz: chestionarul Etape: - chestionar n.1: ntrebri cu caracter general ref la problem - transmiterea&colectarea chestionarelor; - Gruparea rspunsurilor; - chestionar n.2: prezentarea propunerilor de soluii rezultate din chestionar 1 - transmitere chestionar n.2 - experii analizeaz propunerile de soluii clasament; - colectare chestionar, repetarea ciclului pn cnd cel putin 50% din experi cad de acord asupra soluiei Caracteristici: - obiectivitatea experilor, izolai unii de alii; - experii i pot modifica opiunile, n fc de informaiile primite; - exprimarea ideilor n scris; - e asigurat confidenialitatea rspunsurilor; - de la o etap la alta - creterea consensului consum mare de timp 4.3. Tehnica de grup nominal Alterneaz activitatea individual cu cea de grup 2

 nltur neajunsurile metodelor 4.1, 4.2. Etape: - organizarea reuniunii; membrii grupului formuleaz soluii individual, n scris - fiecare membru i prezint soluiile; - liderul notez soluiile pe flip-chart lista soluiilor; - soluiile supuse dezbaterii; - la final- vot secret - decizia grupului soluia cu cel mai mare numr de - voturi : a)organizarea formal: a.1.) organizarea procesual (O.P.) a.2.) organizarea structural (O.S.) b)organizarea informal O.P. componente procesuale: Sarcina Atributia Activitatea Functiunea -

O.S.componente structurale post functie compartiment pondere ierarhica Nivel ierarhic Relatii formale

Componentele procesuale: Sarcina: cea mai mica unitate de munc individual, are sens complet, reprezint o aciune orientat spre realizarea unui obiectiv specific, se desfoar dup o procedur Atribuia: ansamblu de sarcini identice, pt care sunt necesare competene adecvate Activitatea: ansamblu de atribuii de o anumit natur ( tehnic, economic etc) care necesit cunotine de specialitate Funciunea: grup de activiti omogene, specializate

2.Organizarea procesual

Funciunile organizaiei
Cercetare dezvoltare - Previzionare - Investiii - Concepie tehnic Comercial - Aprovizionare - Desfacere - Marketing Producie - Programarea, lansarea, urmrirea produciei - Fabricaie - Control tehnic de calitate Financiar-contabil - Financiar - Contabil - Control financiar de gestiune Resurse umane - Recrutare i selecie - Formare profesional - Evaluarea performanelor - Motivare 3.Organizarea structural O.S. asigur gruparea componentelor procesuale i repartizarea lor n subdiviziuni organizatorice, pe grupuri i persoane, pt realizarea obiectivelor

OS mod de aranjare a subdiviziunilor organizatorice ntr-o configuraie prestabilit realizarea obiectivelor Rezultatul OS: structura organizatoric Structura organizatoric: ansamblul de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii, concepute astfel nct s asigure realizarea obv n condiii de eficien

Componentele structurii organizatorice (subdiviziuni organizatorice): 3.1. postul: ansamblu de sarcini, competene, responsabiliti, ce revin titularului postului, pt realizarea obv individuale 3.1.1. sarcina: cea mai mic unitate de munc 3.1.2. competena: capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie 3.1.2.1. competena intrinsec 3.1.2.2. autoritatea 3.1.3. responsabilitatea: rspunderea ce revine titularului, pt felul n care i exercit atribuiile Obv individuale: exprimri cantitative, calitative ale scopului pt care a fost creat postul 3.2. funcia: mai multe posturi cu aceleai caracteristici 3.2.1.funcii de conducere de nivel: - superior: manager general, manageri executivi - mediu: efi de compartimente funcionale i secii - inferior: efi de ateliere, maitri 3.2.2. funcii de execuie( inginer, economist etc) 3.3. compartimentul: grup de persoane care, sub o conducere unic, exercit atribuii omogene i/sau complementare, pt realizarea unor obv specifice 3.3.1 compartimente funcionale: servicii, birouri 3.3.2. compartimente operaionale: secii, ateliere 3.4. pondere ierarhic: nr persoane conduse nemijlocit de un manager 3.5. nivel ierarhic: totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan de vrful ierarhiei 3.5. relaii organizatorice formale: raporturile dintre subdiviziuni organizatorice, stabilite prin reglementri organizaionale 3.5.1. relaii de autoritate 3.5.1.2. ierarhice 3.5.1.3. funcionale 3.5.1.4. de stat major 3.5.2. relaii de cooperare 3.5.3. relaii de control Tipuri de structuri organizatorice: Structura ierarhic: personalul subordonat nemijlocit managerilor de vrf numr redus de compartimente operaionale managerul fiecrui compartiment exercit toate fciile managementului necesar s aib cunotine tehnice, economice etc. - n organizaiile mici Structura funcional: - compartimente operaionale i funcionale - managerii beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale - executanii primesc decizii i rspund fa de efii ierarhici i compartimentele funcionale subordonri multiple Structura ierarhic-funcional: - compartimente funcionale i operaionale - executanii primesc decizii de la i rspund fa de eful ierarhic - determin o reea dens de comunicare Forma grafic a structurii organizatorice: organigrama -

3. Forme de motivare 4

3.1. Motivare pozitiva/motivare negativa M. pozitiva: accent pe factori care genereaza satisfactii sporite(cresteri de salariu, premii, laude etc.) M. negativa: accent pe factori care genereaza reducerea satisfactiei (penalizari, retrogradari etc) 3.2. Motivare economica/motivare spirituala M. economica realizata prin aplicarea unor factori de motivare clasici, ce raspund unor asteptari economice (cresteri salarii, premii etc.) M. spirituala realizata prin aplicarea unor factori spirituali (laude, multumiri, critici ) 3.3. Motivare extrinseca/motivare intrinseca M. extrinseca : factorii de motivare se afla in afara angajatului (apartin organizatiei : cresteri de salarii etc) M. intrinseca : factorii de motivare se afla in angajat, reflecta relatia dintre asteptarile lui si continutul muncii (placerea de a munci, de a se realiza profesional, de a realiza un proiect etc.)

4. Teorii ale motivatiei

4.1. Teoria nevoilor a lui Maslow Premisele teoriei: - Fiecare categorie de nevoi il motiveaza pe individ pana la satisfacerea ei; - Categoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potential motivational; - O nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace; - O categorie de nevoi devine motivanta numai dupa ce precedenta categorie este satisfacuta suficient 4.2. Teoria ERD a lui Alderfer (E = n. de existenta, R= n. relationale, D = n. de dezvoltare) Nevoi de existenta: hrana, adapost, conditii sigure de munca; Nevoi relationale: de comunicare, de afiliere; Nevoi de dezvoltare: de utilizare completa a abilitatilor, de dezvoltare a noi competente Premisele teoriei ERD: - Toate categoriile de nevoi pot fi operationale in acelasi timp; - Cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de rang inferior, cu atat mai mult se manifesta nevoile de rang superior; - Cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea nevoilor de rang inferior 4.3. Teoria nevoilor a lui McClelland - urmareste identificarea consecintelor comportamentale ale manifestarii nevoilor Nevoia de realizare tendinte comportamentale ale individului: - Prefera situatiile in care isi poate asuma responsabilitatea pt. rezultatele muncii ; - Tendinta de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare, dar realizabile); - Tendinta de a solicita feedback privind rezultatele obtinute individul la care se manifesta preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre activitati care permit asumarea responsabilitatii, feedback (ex: vanzari, realizarea de proiecte individuale etc.) Nevoia de afiliere tendinte comportamentale: - Tendinta de a stabili, mentine relatii personale amicale cu colegii; - Tendinta de a comunica frecvent; - Tendinta de a colabora si de a evita competitia, conflictele. individul la care se manifesta preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activitati care permit munca in echipa, interrelationarea cu clientii etc. Nevoia de putere tendinte comportamentale: - Tendinta de a-i influenta pe ceilalti; - Dorinta de a se afla in centrul atentiei; - Preocuparea pt. consolidarea prestigiului individul la care se manifesta intens nevoia de putere se orienteaza spre posturi de conducere

4.4. Implicatii manageriale ale teoriilor motivatiei bazate pe nevoi Nu exista retete infailibile de motivare pt. a obtine performante superioare, fiecarui angajat trebuie sa i se ofere stimulentele, posturile care sa corespunda nevoilor lui; Recunoasterea si satisfacerea nevoilor de rang superiorincurajarea manifestarii unui comportament creativ; In general, nevoile de rang superior se manifesta dupa cele de rang inferior preocupari pt. satisfacerea, in primul rand, a nevoilor de existenta 5. Practica motivarii Factorii, formele de motivare utilizati(-e) diversi(-e), depind de : cultura organizatiei, specificul activitatii, stilul de conducere, nevoile angajatilor etc. In practica organizatiilor romanesti, factorii de motivare utilizati preponderent : banii, postul. 5.1. Banii in practica motivarii - Cel mai utilizat factor de motivare; - Potentialul lor de motivare depinde de forma pe care o imbraca: salariu, cresteri salariale, premii; - Valorificarea potentialului motivational depinde de masura in care acordarea lor este legata de performanta (ex: salariul factor pt. mentinerea performantei, nu pt. cresterea ei; cresterile substantiale de salariu, ca urmare a unor performante deosebite factor motivational eficace) 5.2. Postul ca factor de motivare Tehnici de utilizare a postului ca factor motivational: Rotatia posturilor : deplasarea angajatului de la un post la altul, in scopul evitarii plafonarii si al dezvoltarii personale; Largirea atributiilor postului: diversificarea muncii prin adaugarea de sarcini asemanatoare ca dificultate (diversificare pe orizontala) Imbogatirea postului: diversificare prin incredintarea unor sarcini de dificultate sporitacresterea responsabilitatii (diversificare pe verticala) Probleme potentiale in utilizarea postului ca factor de motivare: Diagnostic deficitar al nevoii de diversificare simpla multiplicare a sarcinilor supraincarcare a angajatului; Lipsa totala a aptitudinilor pentru noul post; Solicitarea de recompense financiare suplimentare; Reticenta/opozitia superiorilor ierarhici (isi vad amenintate pozitiile)

1. Delimitri conceptuale 2. Etapele unui proces de control

Funcia de control- evaluare

CURSUL 9

Funcia de control-evaluare: ansamblul deciziilor i aciunilor care vizeaz msurarea, evaluarea i, eventual, corectarea rezultatelor activitii membrilor unei organizaii Are dou laturi: a) pasiv: nregistrarea i evaluarea rezultatelor b) activ: corectarea abaterilor 1. Delimitri conceptuale Cerine pentru ndeplinirea corespunztoare a funciei: Controlul s aib la baz planuri clare, detaliate, la scara ntregii organizaii (baza de comparaie a rezultatelor) Existena unei structuri organizatorice bine definite, n care s fie precizate clar atribuiile i responsabilitile fiecrui post Instrumente utilizate pentru efectuarea controlului: bugete, rapoarte, analize speciale 2. Etapele unui proces de control 2.1.Stabilirea standardelor: definirea criteriilor de performan n funcie de care se apreciaz ndeplinirea planului, programului (nr piese realizate, nr clieni, volum marf vandut etc.) 6

2.2. Msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele 2.3. analiza abaterilor i identificarea cauzelor lor 2.4. decizii de corecie a abaterilor

1. Managementul prin obiective 2. Managementul prin proiecte 3. Managementul prin bugete 1. Managementul prin obiective

Metode moderne de management 10

CURSUL

MPO:sistem de management bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe corelarea ntre nivelul de realizare a obiectivelor i nivelul recompenselor/sanciunilor Premiza: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiective organizaie-obiective ale subsistemelor organizaiei corelare strns obiectiverezultate- recompense/sanciuni Caracteristici: Sistem de obv defalcat pn la nivelul executanilor Personalul particip la stabilirea obv n realizarea crora este implicat Control continuu al stadiului realizrii obv Corelare rezultate-recompense/sanciuni Mutaii n mentalitatea angajailor: participare, iniiativ, implicare Componente: Sistem de obv: fundamentale, derivate, specifice, individuale Programe de aciuni pt fiecare sudiviziune organizatoric: aciuni i resurse (umane, materiale, financiare) Calendare de termene Bugete de venituri i cheltuieli pt fiecare subdiviziune centru de venituri i chelt Repertoare de metode: metode, tehnici adecvate realizrii obv Instruciuni pt implementarea componentelor MBO Etape: 1. Stabilirea obv fundamentale 2. Stabilirea obv derivate, specifice, individuale particip toate persoanele implicate 3. Elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor, b.v.c.-urilor, listei metodelor 4. Adaptarea subsistemelor decizional, structural, informaional la cerinele realizrii obv 5. Urmrirea realizrii obv permanent se transmit abaterile decizii profilactice sau corective 6. Evaluare rezultate i recompensarea/sancionarea personalului, potrivit grd de realizare a obv Avantaje: - Crete nivelul de motivare a personalului - Climat creativ, iniiativ individual - Utilizarea eficace a timpului managerilor (anagajaii exercit autocontrol) - Crete responsabilitatea n realizarea obv Limite: - Mentalitatea angajailor rezisten la schimbare 2. Managementul prin proiecte MPP: sistem de management cu durat limitat, conceput pt soluionarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, care implic aportul unor specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom Caracteristici: Rezultatul final: un produs complex sau un nr redus de uniti de produs Probleme complexe specialiti care aparin unor compartimente diferite Perioad determinat de timp

Constituirea unor forme organizatorice temporare, ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz Variante: 2.1. MPP cu responsabilitate individual 2.2. MPP cu stat major 2.3. MPP mixt 2.1. MPP cu responsabilitate individual: Responsabilitatea pt derularea proiectului acordat exclusiv coordonatorului Managerul de proiect desemneaz responsabili pe categorii de probleme Folosirea specialitilor organizaiei economii de cheltuieli cu experi din afar 2.2. MPP cu stat major n echipa de proiect specialiti din organizaie i, de obicei, i din afar Coordonarea activitilor: managerul de proiect, mpreun cu un colectiv restrns statul major al proiectului 2.3. MPP mixt combinaie a 2.1. i 2.2 Etape: Definirea general a proiectului: obiective, subdiviziuni implicate n realizare, criterii de apreciere a rezultatelor Definirea organizatoric: tip de organizare; lista de sarcini, competene, responsabiliti; mrimea i componena statului major Desemnarea managerului de proiect Pregtirea climatului pt implementare: comunicare avantaje, limite, necesitatea proiectului Implementarea proiectului Exercitare control, evaluare periodic a stadiului realizrii Evaluare final Avantaje: - Permite soluionarea problemelor complexe, dificile - Favorizeaz schimbul de experien intre specialiti din diferite subdiviziuni org - Cadru pt descoperirea/formarea unor manageri dinamici Limite: - Dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizaiei - Dificulti n redistribuirea sarcinilor specialitilor din proiect ctre colegii din compartimentele de origine - Creterea potenialului de conflict 3. Managementul prin bugete MPB: sistem ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor organizaiei i componentelor ei, cu ajutorul bugetelor Premise: - Obv fiecrei componente- predominant financiare - Organizaia- divizat n centre de gestiune, pt care se elaboreaz cte un buget - Proiectarea unui SI centrat pe nregistrarea, transmiterea operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielior - Proiectarea unui mecanism de decontare ntre centrele de gestiune Etape: Delimitarea centrelor de gestiune la nivelul principalelor componente ale organizaiei Elaborarea i fundamentarea bugetelor- dimensionarea obv, cheltuielilor, veniturilor Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor: adoptare decizii, iniiere aciuni, urmrire i transmitere abateri de la cheltuielile planificate Decontarea produciei , calcularea costului efectiv al produciei Evaluarea activitii centrelor de gestiune: identificarea cauzelor abaterilor Avantaje: - Permite disciplinarea economic a componentelor organizaiei (evideniaz clar contribuia lor la realizarea obv) Limite: - Obv sunt exprimate exclusiv n termeni financiari - Adaptarea SI la cerinele MPB greoaie, costisitoare