Curs nr.

Cultur i comportament organizaional

2.1. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg. nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire si de transformare a structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate . Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna, focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional. n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil: - nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot fi conduse eficient organizaiile; - nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.

2.1.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia Spre sfritul al XX-lea i nceputul secolului nostru revoluia industrial, demarat n deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza c potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc. Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic. Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena construirii i funcionrii organizailor, semnificative n mod incontestabil pentru organizaiilor, semnificative n mod incontestabil pentru organizaiile militare, aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a unei productiviti sporite. b) Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat. c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i corect. d) Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii. e) Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei organizaii.

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. g) Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii. h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade, descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare. i) Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i orizontal. j) Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare pe locul su. k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii superiorilor. l) Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere. m) Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei. n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei. Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre ntemeietorii managementului tiinific. n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele sociale ale muncii i ale organizaiei. Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia oriental pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal). Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici: - exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care impune liderul; - ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei; - administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului; - asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c: - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus; - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite.

Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece: - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis; - toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor; - raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei; - comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat; - extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se prin conductori-profesioniti i specialiti-experi. n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor. 2.1.2. Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntro camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatato cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul din autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai

multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi. n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: a) Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. b) Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la o m u l e c o n o m i c, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre o m u l s o c i a l. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat. Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu etap, dezvoltrii conceptuale i practice corespunztoare. Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor materialeconomici i sociali. Sursa creterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n grupul de munc.

2.1.3. Omul principala resurs a organizaiei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale: a) Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. b) Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient. c) Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii care revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien. 2.1.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional sau, cum este cunoscut, dup abrevierea termenilor n limba englez, O.D.( Organizational Development). n esen, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea O.D.

deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consulani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii O.D., reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina schimbrile ce duc la mbuntiri. n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind: a) Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie O.D. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. b) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni). c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i membrii organizaiei, Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feed-back-ul necesar conturrii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii, sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate. d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea. n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile O.D. care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n

acest scop, se constituie grupurile T (trainig = instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun. Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii O.D. sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. e) Etapa evalurii i corelrii programului O.D., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul O.D. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei. Etapele desfurrii unei strategii O.D., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei organizaii aflate ntr-un proces de schimbare. Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt: - lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare; - chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil. 2.1.5. Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model managerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i ale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i conducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au rmas n afar att nivelurile ierarhice superioare ale

conducerii i coordonrii mai strns legate de structura global a organizaiei existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei i sociologia organizaional. Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind att elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la situaie. De pild Bennis i Slater, considerau c pentru o munc simpl n condiii statice, o structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale. Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea n consideraie, n prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica dacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate. Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de sociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i organizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena tuturor organizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai puin important, s-a admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul structurii organizaionale la mediul extern i la tehnologia utilizat. n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i deschise, ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea interacioneaz. Aceast idee n sine organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai de pre a ntregii evoluii a teoriei organizaiei. Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea crora ngemnarea dintre teoria organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direciile care contureaz promitoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizaiei (deci al conducerii ca atare a organizaiei), managementul schimbrii (n organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei (prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic).

2.2. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este una din cele ai importante. Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis, unul dintre cei mai reputai teoreticieni ai organizaiilor, n analiza pe care o opereaz asupra O.B. consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea de l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit nc, ns O.B., aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite. 2.2.1. Organizaiile viitorului W. Bennis prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a fcut-o O.B. surprinde aceast evoluie. Dar, mai nti, s vedem cum arat o organizaie a viitorului, aa cum o vede Bennis. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. 2.2.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de la birocraia simpl la adhocraie) n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat O.B. n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizional i adhocraia.

10

Astfel, structura simpl se caracterizeaz prin presiunea cea mai puternic n direcia centralizrii exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor sau pot avea aceast form de organizare este greoi i anacronic ntr-o organizaie mai mare, mai complex. Totodat dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu tipurile moderne. Birocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, produciei i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisoarea, o companie aerian, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor de ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat (de exemplu, un design vestimentar). Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?) Forma divizonal a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur se afl deasupra birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma divizionat este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de

11

cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea structurii organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste. Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizional este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de Mintzberg, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Acest tip de organizaie este propus i de A. Toffler ea rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i o una administrativ, care se servete pe ea nii, cum ar fi NASA, n domeniul explorrii spaiale americane. Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz automat un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia I se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel relaiile din interiorul

12

grupului/organizaiei se modific, subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (deci nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrat i obositoare. 2.2.3. Raionalitatea pragmatic Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc. Grupul de Cercetare n Administraia industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra organizaiei au cutat de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul. n concluzie se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat ntr-un control al organizrii i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Problema critic se refer de fapt la accentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincide cu o tentativ a extinderii raionalizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice surs de spontaneitate i manifestare creativ. Birocraia, n virtutea omniscienei ei regulamentare, propune soluii anterioare i neeficace la probleme complet noi, care necesit cu totul alte soluii, perpetund astfel consecinele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat a raionalitii birocratice genereaz n mod paradoxal iraionalitatea birocratizrii. n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitate de raionalitate funcional, optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau

13

comunitii pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii. Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai executivi sau decideni) care i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice. Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic. Not: Curs realizat dup: Dumitru Iacob, Comunicare Organizaional, SNSPA, Bucureti.

Bibliografie selectiv
1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Ed. Nemira. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120). BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220). CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Ed. SO. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed. Alfa. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110). De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei indirecte). GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292). IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210). JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588).

KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90). 15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN.
12.

14

MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Ed. Politic. 18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii, Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp. 120-153). 20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL. 21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Ed. All. 22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 147-158). 23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36). 24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert. 25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai. 26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212). 27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 3-24). 28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea integral). 29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral). 30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral). 31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel. 32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economic.
16.

15