CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Braicu, CEZAR Management general / Cezar Braicu Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006. 192 p., 20,5cm Bibliogr. ISBN: 973-725-529-1 65.012.4(075.8)

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2006

Redactor: Octavian CHEAN Tehnoredactor: Marilena BLAN Coperta: Marilena BLAN Bun de tipar: 22.02.2006; Coli tipar: 12 Format: 16/61x86 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, s. 6, O.P. 83 Tel./Fax: 316.97.90; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

CEZAR BRAICU

MANAGEMENT GENERAL

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2006

Moto: Viitorul aparine acelora care vd oportunitile nainte ca acestea s devin evidente pentru oricine. Dave Cavanaught

CUPRINS

1. INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .. 1.1. Conceptul de management .... 1.2. coli n evoluia tiinei managementului .. 1.3. Profesionalizarea managementului .... 1.4. Managementul viitorului ... Bibliografie ... 2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT .. 2.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol .... 2.2. Mediul ambiant al firmei . Bibliografie .. 3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN 3.1. Funcia de previziune .... 3.2. Funcia de organizare .... 3.3. Funcia de coordonare ... 3.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii . 3.5. Funcia de evaluare control ..... 3.6. Interdependena dintre funciile managementului . Bibliografie .. 4. DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL .. 4.1. Elementele componente ale sistemului decizional .... 4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional .. 4.3. Tipologia deciziilor ...

11 11 16 21 24 26 27 27 31 36 37 39 41 43 45 47 49 50 51 52 55 58
5

4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor Bibliografie . 5. COMUNICAREA N MANAGEMENT .. 5.1. Concepte de baz. Rolul i importana comunicrii manageriale .... 5.2. Sisteme i tipuri de comunicare . 5.3. Comunicarea prin mijloace electronice . 5.4. Comunicarea prin mass-media .. 5.5. Reele de comunicare .... 5.6. Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional .. Bibliografie .. 6. ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI 6.1. Conceptul de organizare 6.2. Definirea i componentele organizrii procesuale ..... 6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funciune .. 6.2.2. Funciunile ntreprinderii ..... 6.3. Organizarea i structurile organizatorice ale firmei .... 6.3.1. Conceptul de structur organizatoric 6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice . 6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice Bibliografie ... 7. MOTIVAIA N MANAGEMENT . 7.1. Definirea motivrii ... 7.2. Teorii motivaionale . 7.3. Categorii de motivaii .. 7.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a motivaiei n cadrul firmei . Bibliografie .
6

60 65 66 66 70 74 76 77 82 83 85 85 86 88 90 98 98 111 116 122 123 125 133 135 137 139

8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT . 8.1. Managementul prin obiective .... 8.2. Managementul prin proiecte . 8.3. Managementul pe produs .. 8.4. Managementul prin bugete .... 8.5. Managementul prin excepii .. 8.6. Managementul participativ ... Bibliografie .. 9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - MRU ... 9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane .. Bibliografie ... 10. STILURI MANAGERIALE ... 10.1. Conceptul de stil managerial ... 10.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient .. 10.3. Rolul managerului n firm .. 10.4. Stiluri de management . 10.5. Factorii care influeneaz stilurile de management . 10.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor Bibliografie ...

139 140 143 147 149 150 152 154 156 157 175 177 178 179 182 185 188 189 192

PREFA

Evoluia spectaculoas a economiei romneti dup anul 1990, o dat cu trecerea la economia de pia, a ntrit rolul important pe care l joac, n obinerea performanelor, n dobndirea succesului, tiina managementului. Astfel, n ara noastr s-a produs o adevrat explozie n ceea ce privete complexitatea fenomenelor economico-sociale, a sistemului de relaii generale i particulare care favorizeaz afirmarea creatoare i eficient a iniiativei private. n acest context, prin coninutul su, lucrarea ncearc s pun la dispoziia studenilor, dar i a inginerilor, economitilor, managerilor, a tuturor celor care, prin natura activitilor desfurate, sunt interesai de activitatea i practica managerial, elementele fundamentale ale managementului modern, conceptele, noiunile, funciile, precum i alte elemente metodologice ale acestuia. Sesiznd c activitatea managerial capt valene noi la toate nivelurile, iar necesitatea sporirii permanente a cilor de profitabilitate a acesteia se impune a fi studiat n contextul msurilor ce prefigureaz cadrul de dezvoltare a economiei noastre i al preocuprilor de integrare n mecanismele moderne promovate de comunitile internaionale, la ale cror principii Romnia a aderat, cartea promoveaz o bogat literatur de specialitate menit s ofere studenilor, managerilor, specialitilor cunotinele necesare activitii de conducere.
9

Lucrarea trateaz pe parcursul a 10 capitole problematica deosebit de important a procesului de management, pornind de la bazele managementului ca tiin pn la sistemele moderne de conducere i metodele de motivare a personalului unei organizaii. Contieni c lucrarea este perfectibil, suntem deschii oricror sugestii i observaii de natur a sluji mbuntirii materialului prezentat n vederea unei ediii viitoare. Autorul

10

1. INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de management cunoaterea colilor de management identificarea trsturilor manageriale Concepte-cheie: management manager sistem managerial managementul ca tiin i art managementul ca profesie coli de management 1.1. Conceptul de management Oamenii recepioneaz informaii din mediul n care i desfoar activitatea, iau decizii i declaneaz aciuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele informaii. Modificrile generate de mediu determin emiterea de noi informaii i ciclul se reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager. Astfel, se poate spune c activitatea de conducere a aprut odat
11

cu primele forme de organizare ale omului i s-a dezvoltat odat cu acestea. Cuvntul management deriv de la latinescul manus, care nseamn mn i semnific, n expresie literar, manevrare, pilotare. Managerul este persoana care se ocup cu pilotarea,cu conducerea, care particip nemijlocit la efectuarea aciunii. Cuvntul se regsete n limba englez sub forma verbului to manage care nseamn a conduce, a administra. De aici au aprut cuvintele derivate manager, management nsemnnd conductor, respectiv conducere . Astfel, utilizat iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare pe toate meridianele globului. n secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, termenul de management a fost folosit n sfera politicului i n domeniul ziaristicii. n domeniul activitii partidelor politice, managementul era folosit pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic n postul cel mai potrivit principiilor manageriale. Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne, capitaliste. Iniiatorii acestei abordri au fost F.W. Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841 1925). F.W. Taylor este considerat un pion al conducerii tiinifice a ntreprinderilor din SUA. El s-a preocupat de problemele conducerii activitii la nivelul atelierelor n vederea reducerii pierderilor i ridicrii eficienei muncii. n lucrarea sa de baz The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind acel gen de management care ghideaz afacerile, folosind standarde stabilite pe baze de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i raionamente sistematice. n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului.
12

Managementului i se dau diferite accepiuni fiind considerat ca proces, ca activitate a unui grup de persoane, ca o art sau tiin cu obiect, legiti i principii proprii. n viziunea lui William Newman, managementul este definit ca direcionare, conducere i control al eforturilor unor grupuri de indivizi n scopul realizrii unui scop comun 1 . A. Mackensie arata c managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamentale i anume idei, lucruri i oameni realiznd obiectivul prin alii 2 . Gheorghe Macovei, n cartea sa Conducerea modern, fundament al autoconducerii (Editura Junimea Iai 1983), arat c managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine i reguli precum i talentul de a le aplica. n lucrarea Fundamente ale tiinei managementului (1992), Tiuban i Meredith definesc tiina managementului ca fiind aplicarea unei metode tiinifice n soluionarea problemelor de decizie managerial. Aceiai autori prezint principalele caracteristici ale tiinei managementului: 1. managementul focalizeaz pe adoptarea deciziei manageriale; 2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea unor metode tiinifice; 3. situaia decizional se examineaz dintr-o perspectiv larg, folosind abordarea sistemic; 4. managementul utilizeaz cunotine i metode din diverse discipline; 5. managementul se bizuie pe metode matematice formale; 6. managementul utilizeaz pe scar larg calculatoarele. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu arat c managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de
W.H.Newman, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills, New York, 1964. 2 A.Mackensie, n Harward Business Review, decembrie 1969. 13
1

management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii 3 . Managementul reprezint astfel un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a organizaiilor. n zilele noastre, sensurile i semnificaiile teoretice i practice ale conceptului de management s-au amplificat n aa msur, nct, ntr-o accepiune general semnific fie conducerea, fie o anumit manier de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective. Managementul genereaz o dezvoltare fr investiii, numai printr-o bun gestionare a resurselor ( bunurilor) i de aceea se poate considera c nu exist ri srace sau ri bogate ci numai ri bine conduse sau prost conduse. Managementul mbin cunotinele cu talentul managerilor de a le aplica la condiiile concrete ale fiecrei organizaii, deci, pe lng cunotine sunt necesare i aptitudini. Cu alte cuvinte, managementul apare ntr-o dubl ipostaz: ca tiin i ca art, cele dou ipostaze fiind complementare. Managementul realizeaz sarcini i obiective acceptabile din punct de vedere valoric, innd seama de cerinele societii. Managementul este tiin pentru c are domenii de referin, are principii proprii i opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, managementul este o art pentru c pune n valoare cea mai important resurs a societii, care este omul. Managementul este tiin i art deoarece, n completarea elementelor ce definesc cele dou componente, caut s cultive acceptarea unor responsabiliti economice, sociale i morale la
Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti 1999. 14
3

cei care aplic i care utilizeaz managementul; responsabiliti care pot pune n valoare competena individului sau a grupului din care face parte, selecia n valori, toate corelate pentru a pune n valoare eficiena activitii de conducere avnd drept scop obinerea performanei. Astfel, componentele managementului ca tiin i art sunt urmtoarele:

1. Teoria conducerii se refer la: principiile de conducere, legile activitii de conducere eficient; corelarea acestora cu valorile promovate de societate. 2. Metodologia conducerii are n vedere: metodele i procedeele de rezolvare a problemelor cu care este confruntat practica de conducere. 3. Tehnologia conducerii promoveaz: metode de obinere a performanelor n procesul conducerii prin mijloace i tehnici care asigur derularea logic i corelat a etapelor i fazelor conducerii i perfecionrii acesteia. 4. Practica conducerii reprezint: locul de experimentare, aplicare, validare i generalizare a managementului, de furnizare a informaiilor privind impactul i consecinele sale economice, sociale i de alt natur.
15

Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre tiin, practic i art. n acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. n concluzie putem spune c managementul cuprinde urmtoarele concepte fundamentale: previzionale prevedere, marketing inovaionale inovaie, creativitate operaionale organizare, adoptare, optimizare de gestiune decizii, strategii de personal motivare, comunicare 1.2. coli n evoluia tiinei managementului Procesul de conturare a managementului ca tiin a cunoscut o evoluie divers de-a lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariia unor coli de management. Tipologia de clasificare a colilor de management a avut n vedere urmtoarele criterii : natura conceptelor i metodelor utilizate, funciile managementului, funciunile ntreprinderii. Principalele coli de management au fost : 1. coala clasic 2. coala comportist sau coala relaiilor umane 3. coala cantitativ 4. coala sistemic sau a sistemelor sociale

16

1. coala clasic Aceast coal s-a afirmat puternic la nceputul secolului XX. Este cea care a pus bazele managementului ca tiin. Ea a fost avansat de F.W. Taylor n lucrarea sa The Principles of Scientific Management (1911) i Henry Faylol n lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916). Specificul ei consta n utilizarea ntr-o manier analitic a conceptelor i instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile. De asemenea, au fost enunate cele mai importatnte principii de management: 1. principiul diviziunii muncii 2. principiul autoritii
17

3. principilul ordinii i disciplinei 4. principiul unitii de decizie 5. principiul unitii de aciune 6. principiul ierarhiei 7. principiul iniiativei 8. principiul stabilitii personalului 9. pricipiul echitii etc. Principalele contribuii ale colii clasice aduse dezvoltrii managementului sunt: definirea unui ansamblu nchegat de concepte i principii, majoritatea raionale, care au pus bazele tiinei conducerii; abordarea tiinific a conducerii i organizrii, considerate anterior ca rezervate exclusiv experienei i intuiiei; concentrarea asupra construciei i funcionrii structurii organizatorice a ntreprinderilor; definirea principalelor funcii ale managementului. Principalele critici aduse tezelor colii clasice privesc viziunea mecanicist i ignorarea motivaiilor factorului uman adic tratarea simpl, unilateral a fiinei umane. 2. coala comportist sau coala relaiilor umane Aceast coal s-a dezvoltat ntre anii 1924-1932 i a fost reprezentat de Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceatia considerau c omul este elementul central n cadrul organizaiilor i c satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale oamenilor ar conduce la o cretere a productivitii muncii. Principalele caracteristici: Atenia nu este focalizat asupra persoanelor ci asupra grupurilor. Integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora.
18

Deciziile sunt considerate descentralizate. Coordonatorii grupurilor sunt considerai n primul rnd centre de comunicaii, intra i inter grupuri i numai n al doilea rnd ca reprezentani ai autoritii. Principalele critici aduse tezelor acestei coli au vizat n principal: Ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor avansate. Concentrarea exclusiv asupra aspectului uman al ntreprinderilor. Supraevaluarea rolurilor climatului organizaional ca element motivaional. Ideile afirmate s-au concretizat n cteva teorii, precum teoria (piramida) necesitilor umane a lui Maslow, teoriile X i Y ale lui McGregor etc. 3. coala cantitativ S-a afirmat la sfritul celui de al doilea rzboi mondial avnd ca exponeni pe R. Raiffa, J. Starr, S. Beer etc. Principalele contribuii ale acestei coli la dezvoltarea managementului au fost : Introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor ntreprinderilor (programarea muncii, planificare, investiii, asigurarea calitii, gestionarea stocurilor etc. Folosirea unor concepte i instrumente precise Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economiti etc.) Principalele critici aduse colii s-au referit la : Simplificarea realitii ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare limitarea demersului numai la activitatea de luare a deciziilor fr a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.
19

4. coala sistemic sau a sistemelor sociale Aceast coal are ca reprezentani de seam pe Peter Drucker, considerat printele managementului modern, E. Dale, M. Porter etc. Principalele contribuii aduse de aceast coal la dezvoltarea managementului sunt : folosirea unui evantai mare de concepte i metode provenind din numeroase tiine; situarea pe primul plan a procesului de management n ansamblul su; ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate; introducerea unor concepte noi privind trsturile organizaiilor, precum autoreglare, adaptabilitate, flexibilitate etc. Astfel, conform colii sistemice organizaiile pot fi considerate ca un sistem deschis, cu patru componente de baz : ansamblul intrrilor n sistem, reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale, informaionale, financiare necesare bunei desfurri a activitilor; ansamblul ieirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor rezultate obinute de ctre organizaie; ansamblul proceselor de transformare a intrrilor n rezultate intermediare i finale; feedback-ul, adic procesul de modificare, adaptare a proceselor organizaionale n vederea creterii performanelor n urma analizei, interpretrii informaiilor primite de sistem din mediu.

20

1.3. Profesionalizarea managementului Managementul nu este apanajul exclusiv al conductorilor la cel mai nalt nivel ci el este impus oricrui responsabil de activiti, indiferent de locul ocupat n ierarhie. Trsturile care avantajeaz un conductor n activitatea sa sunt: hotrrea abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana plcerea de avea puterea perseverena capacitatea de a te pune n situaia altcuiva capacitatea de a trece cu uurin de la o activitate la alta nelegerea intuitiv a celorlali puterea de a suporta stresul i condiiile de lucru mai grele. Exist ns i anumite trsturi care, n anumite situaii, pot dezavantaja persoana conductoare : contiina de sine i timiditatea perfecionismul, mai ales n detalii abordarea, puternic raional a problemelor dorina de cunoatere numai pentru sine dorina de a da prioritate familiei sau activitii din timpul liber. n practica managerial se cunosc mai multe tipuri de manageri delimitai n funcie de nivelul competenelor pe care le au n rezolvarea activitilor. Cei care conduc, care desfoar aceast activitate sunt oamenii. Ca atare, se poate pune ntrebarea dac managementul poate fi sau este o profesie? n fapt, este vorba de cele dou concepte: cel de profesiune i cel de profesionist.
21

1. managerii de vrf / seniori manageri sau manageri de top 2. manageri de mijloc 3. manageri inferiori / juniori manageri non-managerii personal de execuie

Profesiunea rmne ansamblul de disponibiliti fizice i intelectuale formate la nivelul individului, pe baza cruia acesta stpnete un set de fenomene naturale, sociale, economice. Profesia prezint o multitudine de determinri: forma de activitate specializat pus la dispoziia persoanei de ctre societate; ansamblul de solicitri n care persoana trebuie s se poat integra ca totalitate, cu prevederea nlturrii ideii de risc, de supraefort, de neplcut; gen de munc pe care o persoan o poate executa pe baza unei pregtiri teoretice i practice speciale; vocaie, talent n vederea creia s-au acumulat cunotinele, existnd aptitudini pentru a sftui i ndruma pe ceilali. Managementul ntrunete condiiile unei profesiuni pentru c necesit o pregtire; const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicit ca acel colectiv s-i perfecioneze continuu pregtirea profesional. Deci, managementul ca profesie semnific un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice, care definesc pregtirea managerului.
22

Profesiunea de manager s-a format datorit complexitii managementului, a diversificrii acestuia. Practicarea managementului ca profesie cuprinde cunotine cu un substanial coninut intelectual, talent personal i aplicarea acestora n mod creativ; aceasta presupune o instruire desvrit. Managementul este conceput ca un complex de preocupri i aciuni ale unei persoane, menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup s se realizeze un anumit obiectiv n condiii de eficien i calitate. Managerii definii ca fiind acele persoane care dein posturi manageriale i le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, persoane care iau decizii de conducere i care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini necesare tuturor componenilor firmei, precum i specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a doua categorie fac parte cunotinele economice, psihosociologice, juridice, de cultur general etc. nivel
I II III
Caliti intelectuale
Cunotine, aptitude i deprinderi de Cunotine de management

specialitate

I. Manageri de nivel superior II. Manageri de mijloc III. Manageri juniori

23

n ceea ce privete profesia de baz a persoanelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor n curs de dezvoltare, au o pregtire mai slab n privina laturei umane a managementului. n ri dezvoltate posturile de manageri de firm, de dimensiuni mari, sunt ncredinate, cu prioritate, cadrelor cu o pregtire economic superioar dat, fiind ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor. Frecvent, se prefer oameni cu o pregtire att tehnic la care se adaug ulterior o formare economico-managerial. O aptitudine necesar managerului modern o reprezint capacitatea de a conduce n echip, participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, oameni capabili s depisteze, s mobilizeze i s amplifice potenialul microgrupului din care fac parte. Astfel, un manager trebuie s manifeste o nalt capacitate de munc, creativitate i contiinciozitate, spirit de cooperare i, nu n ultimul rnd, curiozitate. 1.4. Managementul viitorului Mediul economic actual n care firmele i desfoar activitatea este caracterizat de o puternic concuren i o accentuare a luptei pentru supravieuire. Caracteristicile i orientrile managementului modern pot fi sintetizate n urmtoarele trsturi i orientri de perspectiv: 1. Viziunea global, integratoare de abordare a problemelor. rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri: intraorganizaie (ntre subsistemele acesteia, activiti etc.);
24

 ntre organizaie i mediul exterior (de existen i aciune). 2. Interdisciplinaritatea domeniul tiinei i practicii managementului a integrat i va integra noi elemente ale altor tiine potrivit nevoilor de conducere. 3. Accentuarea caracterului previzional. 4. Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor principale de atins. 5. Creterea dinamismului activitii manageriale, datorit mediului exterior organizaiei aflat ntr-o continu schimbare. 6. Accentuarea caracterului finalist al aciunii manageriale. n acest sens toate demersurile manageriale trebuie s aib o finalitate, asigurnd astfel atingerea obiectivele generale ale organizaiei. 7. Universalitatea managementului. n ultimele decenii a existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici, principii manageriale n toate domeniile vieii i activitii umane. Exist astfel: management agrar, management bancar, management educaional, management investiional i lista poate continua. De aceea se poate afirma c noile postulate ale managementului modern sunt: 1. Managementul este o tiin general, ea afirmndu-se n toate domeniile vieii economice i sociale. 2. Managementului modern are ca trstur esenial dezvoltarea spiritului de inovare. 3. Managementul este orientat spre creterea continu a eficienei i productivitii muncii fizice i intelectuale. 4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale, istorice i politice ale dezvoltrii fiecrei ri. 5. Managementul constituie principalul element de cretere a eficienei oricrei activitii desfurate. 6. Managementul constituie principalul motor al dezvoltrii economice durabile.
25

Bibliografie
1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management, Editura Actami, Bucureti, 1994. 3. Emilian, R., Managementul serviciilor motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000. 4. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966. 5. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 6. Kotter, John P., The General Managers, The Free Press, New York, 1982. 7. Mereu, C., Tranziia managementului i managementul tranziiei, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. 8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001. 9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998. 12. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Management, Practice Hall Inc., 1992. 13. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999. 14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

26

2. FIRMA I MEDIUL AMBIANT

Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de firm identificarea trsturilor firmei identificarea mediului ambiant al firmei Concepte-cheie: firm sistem mediu ambiant micromediu macromediu 2.1. Conceptul de firm/ntreprindere. Trsturi i rol n literatura de specialitate, cel mai utilizat termen pentru a desemna activitatea economico-social desfurat sub o form organizat este ntreprinderea. De cele mai multe ori acest concept se suprapune peste conceptul de firm. Ambii termeni se refer la un grup de oameni ce desfoar o activitate, n comun, pentru realizarea i atingerea unor obiective stabilite anterior. Aceast form de organizare este ns de dimensiuni relativ mici. Pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ea se poate transforma n organizaie.
27

Conceptul de organizaie are, n acest context, un neles mai larg i anume acela de unitate ce prezint trsturi unitare privind setul de valori promovate, structura organizaiei, grupurile de indivizi etc. ntreprinderea industrial este unitatea economic de baz n cadrul economiei naionale. Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiii, fiecare dintre acestea punnd accentul pe aspecte caracteristice, cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieei, realizarea de profituri i combinarea factorilor de producie. Astfel, ntreprinderea poate fi definit ca o unitate economic ce produce sau cumpra pentru ca prin vnzarea a ceea ce a produs sau cumprat s obin un ctig . Ea este, deci o organizaie fcut n vederea unui ctig. Organizaia de tip ntreprindere este o form de organizare prin care, n cadrul aceluiai patrimoniu, se combin preurile mai multor factori de producie, cu scopul de a fabrica i vinde pe pia un bun sau un serviciu n scopul obinerii unui venit. O alt definiie dat ntreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie n vederea realizrii de bunuri i servicii care s fie vndute pe o pia de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor i a obine profit. Activitatea ntreprinderii genereaz dou categorii de fluxuri. i anume: un flux de intrri de factori de producie al cror cost determin fluxul de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori. un flux de ieiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziia celorlali ageni economici, care, la rndul lor genereaz un flux de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor respective. Principalele trsturi caracteristice ale ntreprinderilor sunt: a) este o unitate tehnic-productiv, deoarece:
28

 produce bunuri, lucrri i servicii, combin factorii de producie pentru a obine produse i rennoiete permanent combinrile de factori, dispune de condiii materiale necesare, dispune de fora de munc necesar i calificat, are un sistem propriu de documentare tehnico-economic etc.; b) este o unitate organizatoricoadministrativ, deoarece: are un colectiv unitar de conducere, are un sediu i un teritoriu precis stabilite, funcioneaz pe baza unor reglementri, intr n relaii cu furnizorii i cumprtorii, cu alte instituii i organisme; c) este unitate economic, deoarece: are program i o strategie bine determinat, urmrete creterea eficienei economice, face vrsminte la bugetul de stat, are relaii economice cu alte ntreprinderi, cu statul i cu propriul personal; d) este o entitate social, adic are caracteristicile unui grup social, i anume: este constituit n vederea realizrii unui bun economic, este constituit din persoane active, specializate, are o organizare intern, ierarhie i o reea de comunicare, este eterogen, fapt care genereaz apariia subgrupurilor; e) este un centru de decizie, deoarece n cadrul ei se adopt o multitudine de decizii; f) este un sistem deoarece are o frontier ce o delimiteaz de mediul nconjurtor; ntre elementele ntreprinderii existnd relaii care asigur interaciunea lor. Acest sistem are urmtoarele caracteristici:
29

 este un sistem complex pentru c reunete resurse umane, materiale i financiare ntre care se stabilesc multiple i profunde legturi, este un sistem socio-economic, deoarece are loc combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri materiale, este un sistem tehnico-material pentru c ntre mijloacele de munc, materii prime i materialele utilizate se creeaz conexiuni, este un sistem probabilistic, deoarece ntreprinderea n ansamblul su este supus unor factori aleatori care i perturb echilibrul, este un sistem stabil, adic relaiile, din cadrul sistemului, care i dau stabilitatea, sunt mai puternice dect cele care-i perturb starea de echilibru, este un sistem autoreglabil deoarece ntreprinderea are capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n realizarea scopurilor propuse, este un sistem deschis adic se afl n interaciune cu mediul su ambiant. Firmele ndeplinesc urmtoarele roluri: rol economic, atrag i combin factorii de producie, au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i servicii, i distribuie veniturile obinute spre personalul angajat (salarii), spre stat (impozite, taxe), spre acionari (dividende), spre creditori i bnci (dobnzi, comisioane), spre autofinanare; rol social, deoarece firmele exist prin oameni, respectiv prin salariai i consumatorii de bunuri i servicii pe care le ofer pieei. Firma, ca sistem , este format din urmtoarele subsisteme: subsistemul conductor, care este reprezentat de ctre manager sau echipa managerial;
30

 subsistemul condus, reprezentat de ansamblul elementelor, al oamenilor aflai ntr-o relaie ierarhic inferioar cu subsistemul conductor; subsistemul informaional, elementul de legtur ce interconecteaz cele dou subsisteme. Rezult, astfel, c unul din rolurile jucate de ctre manager n viaa unei firme se refer la identificarea legturilor dintre elementele componente, a factorilor perturbatori, la adoptarea acelor decizii care s conduc la creterea eficienei activitilor desfurate i, implicit, la realizarea obiectivelor stabilite. 2.2. Mediul ambiant al firmei Mediul ambiant al unei firme reprezint ansamblul de factori eterogeni, de natur economic, social, politic, tiinifico-economic, juridic, geografic, demografic etc. ce acioneaz asupra firmei, influennd direct sau indirect relaiile acesteia cu piaa pe care i desfoar activitatea.

Factori Factori ECONOMICI MANAGEMENT

Factori TEHNICI I TEHNILOGICI Factori SOCIO-CULTURALI

Factori DEMOGRAFICI

Factori ECOLOGICI

Factori POLITICI

Factori JURIDICI

Factorii mediului ambiant

31

n procesul de creare i lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare cteva elemente fundamentale: ideea bazat pe o real oportunitate a pieei, calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului, existena resurselor necesare, o motivaie bine fundamentat, existena unui mediu extern favorabil. n condiiile unui mediu extern favorabil, procesul de creare a noii afaceri/ntreprinderi este stimulat. Factorii favorizani sunt urmtorii: prezena ntreprinztorilor cu experien, fora de munc calificat, accesibilitate la materii prime, gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor, existena unei politici guvernamentale favorabile, disponibilitatea terenurilor, a spaiilor, existena unei bune infrastructuri etc. Influena mediului ambiant asupra firmei se realizeaz prin intermediul unor categorii de factori. Mediul ambiant este constituit din organizaii externe care influeneaz direct activitatea unei firme i factori care influeneaz direct i indirect activitatea acestora. Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la ncadrarea acestora n dou componente: A. micromediul, B. macromediul. A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care aceasta intr n relaii directe i pe care le poate influena. Aceste componente se constituie n aa-numiii deintori externi de interese.
32

Principalii deintori externi de interese asupra unei firme sunt: a) consumatorii b) furnizorii c) competitorii d) instituiile financiare e) organizaiile guvernamentale f) organizaiile mass-media (publice) g) uniunile sindicale etc. Toi aceti deintori externi au interese divergente firmei, ceea ce ntrete concurena n cadrul mediului ambiant. Astfel, consumatorii doresc produse de calitate ct mai nalt, cu preuri ct mai mici; furnizorii doresc s livreze materii prime, materiale, servicii de o calitate medie, la preuri ct mai mari; sindicatele lupt pentru ca salariaii s lucreze ct mai puin, cu salarii ct mai mari; instituiile financiare vor s acorde credite cu dobnd ct mai mare, pltind dobnzi, ct mai mici pentru capitalul pstrat la bnci; competitorii firmei doresc s dein o parte ct mai mare din pia i s obin ct mai mult din profitul industriei; guvernul i organizaiile sale pregtesc o serie de legi care limiteaz profitul net al organizaiei legi privind taxele, impozitele, protecia mediului ambiant; organizaiile din massmedia doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de reclam, i lista ar putea continua. Pentru adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant acestea trebuie s studieze cu atenie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maini i capital, legislaia economic, orientrile micrii sindicale, formulnd opiuni strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern. Prin strategia i politica adoptat firma trebuie s caute s armonizeze, pe ct posibil, interesele divergente ale organizaiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.
33

B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta intr indirect n contact i pe care nu i poate influena n mod direct ci numai printr-o serie de activiti, precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare etc. Principalele componente ale macromediului firmei sunt: 1) Mediul economic sau factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: a. piaa intern i extern b. prghiile economico-financiare c. sistemul bancar d. regimul investiiilor e. puterea de cumprare a populaiei etc. Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea activitilor de marketing, adic acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum. Dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult sau mai puin independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce i se cere. 2) Factorii de management, se refer la sistemul de organizare a economiei, mecanismele de planificare i control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale etc. 3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici i tehnologici, se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetri, licenele cumprate. Decalajele tehnice i tehnologice conduc n final la decalaje economice. 4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi: numrul populaiei structura socio-profesional a populaiei ponderea populaiei ocupate
34

 rata natalitii i a mortalitii durata medie de vrst. 5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali i anume: nivelul de dezvoltare a nvmntului norme ale societii mentalitile ansamblul de concepii i convingeri care determin comportamentul i gndirea unei persoane cultura, tiina. 6) Mediul politic sau factorii politici: politica economic, social politica extern climatul general politic sistemul organizrii politice. 7) Mediul natural sau factorii naturali-ecologici: resursele naturale apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8) Mediul juridic sau factorii juridici, adic ansamblul reglementrilor juridice, legilor, decretelor, hotrrilor guvernamentale, deciziile prefecturilor, primriilor. Interaciunea dintre organizaie i componentele mediul ambiant pune n eviden trei tipuri de medii: mediul stabil, caracterizat prin schimbri de mic amploare, la intervale mari de timp, fr influene mari asupra organizaiilor i de aceea nu pune probleme firmelor n a se adapta. mediul schimbtor, acel mediu ce prezint schimbri frecvente, de o amploare variat, dar previzibile cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare. mediul turbulent, caracterizat prin schimbri extrem de frecvente, de amploare variat, brute i cu influene ample asupra organizaiei, astfel nct ele pot fi greu anticipate; acest mediu impune firmelor necesitatea adoptrii unor structuri flexibile.
35

Bibliografie
1. Allaire, X., Frirotu, M., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998. 2. Crstea, Gh., Prvu, F., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999. 3. Cole, G.A., Management Theory and Practice, 5th Edition DP Publications, Aldine Palace, London, 1996. 4. Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbr, Constantin., Meghian, Gh., Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 5. Dima, I.C., Popescu, V.D., Management, Editura Agir, Bucureti, 2000. 6. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992. 7. Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002. 8. Giard, V., Gestion de la production, Editura Ecom, Paris, 1988. 9. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002. 10. Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1999. 11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001. 12. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1998. 13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.

36

3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Obiective de studiu urmrite: nelegerea conceptului de funcie a managementului identificarea funciilor managementului cunoaterea coninutului funciilor managementului Concepte-cheie: funcia de previziune funcia de organizare funcia de coordonare funcia de antrenare-declanare a aciunii funcia de evaluare-control Rolul managerilor ntr-o organizaie se realizeaz prin aciuni care constituie procese de munc complexe. Activitatea managerial se caracterizeaz prin aa-zisele procese, de management, care, n final, evideniaz modul de aciune al managerilor pentru a asigura activitatea de coordonare i dirijare a ntregului personal din cadrul firmei. Procesul de conducere se realizeaz printr-o serie de aciuni care au fost formulate i nominalizate de specialiti n atributele conducerii, care pot fi identificate cu funciile de management. Primele ncercri privind modul de grupare a funciilor managementului au fost formulate de Henri Fayol 1 . Prezentnd
1

H.Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, 1966. 37

funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol a identificat-o cu funcia de conducere, pe care el a divizat-o n cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea controlul, toate considerate, de fapt, funcii ale conducerii ntreprinderii 2 . Ulterior, concepia privind divizarea procesului de management a fost dezvoltat de numeroi specialiti romni, care prezint puncte de vedere diferite asupra funciilor managementului. Astfel, Ovidiu Nicolescu apreciaz ca funcii ale managementului, urmtoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea evaluarea controlul 3 .
Dup Ioan Mihu, procesul de management prezint patru funcii, i anume :

prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare 4 . Funciile managementului modern, indiferent cum au fost grupate de specialiti, au totui, semnificaii i trsturi caracteristice comune, din care redm:
V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, ediia a III-a, Editura Actami, Bucureti, 1997, p.24. 3 O. Nicolescu (coord.), Management, Editura Economic, Bucureti, 1999,p.43. 4 I. Mihu, Bazele conducerii ntreprinderii, Editura Dacia ClujNapoca, 1991. 38
2

 sunt specifice numai managerilor i se difereniaz de atributele personalului de execuie; se exercit n toate organizaiile, instituii etc. indiferent de profilul, dimensiunile i de nivelul de dezvoltare al acestora; toate funciile managementului trebuie analizate ntr-o strns interdependen, fiecare funcie influennd activitatea celorlalte. Avnd n vedere caracteristicile de mai sus, apreciem c ntr-un management modern, activitatea managerial este caracterizat prin urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenarea-declanare a aciunii, control-evaluare. 3.1. Funcia de previziune Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele i principalele mijloace de realizare a lor. Previziunea are menirea s rspund la cel puin dou ntrebri: ce trebuie realizat? i ce poate fi realizat? Activitatea de previzionare se mparte n trei tipuri: prognozele evideniaz studierea evoluiei de dezvoltare, n perspectiv, pe termen mediu i lung, a firmei; planurile stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de ndeplinit; programele reprezint defalcarea n timp i pe executani a realizrii obiectivelor.
39

Prognozele sunt instrument de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acoper un orizont de timp de minim 10 ani i au un caracter aproximativ, nereprezentnd sarcini obligatoriu de respectat. Prognozele ofer managerilor soluii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme ce vizeaz atingerea unor obiective strategice, fr a avea ns un caracter obligatoriu. Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt : a. dup aria de cuprindere - prognoze microeconomice - prognoze zonale - prognoze macroeconomice b. dup domeniul prognozat - prognoze economice - prognoze sociale - prognoze tehnologice - prognoze demografice etc. c. dup orizontul de timp - prognoze pe termen scurt, ntre 1 i 5 ani - prognoze pe termen mediu, ntre 5 i 10 ani - prognoze pe termen lung, ntre 10 i 30 de ani - prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani. Caracterul realist al prognozei se verific atunci cnd aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm odat cu realizarea planului. Planurile urmresc stabilirea obiectivelor firmei, direciile de aciune concrete pe timp limitat (1-5 ani) i asigur folosirea eficient a tuturor resurselor materiale, umane, informaionale i financiare preciznd n acelai timp i modul de realizare a activitii de coordonare corespunztoare acestora. Planurile au un caracter obligatoriu i constituie baza desfurrii tuturor activitilor din cadrul organizaiilor. n
40

cazul planurilor ce se ntind pe perioade mai scurte de un an de zile , acestea trebuie s fie mai detaliate. Programele cuprind datele i elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricaie, aprovizionare, stocare, vnzare etc.), stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii de munc i executani, pe perioade exacte, lun, sptmn, zi, schimb, or etc. Programele prezint un grad ridicat de certitudine, elementele cuprinse n program sunt obligatoriu de ndeplinit i prezint foarte detaliat lucrrile ce urmeaz a se executa. 3.2. Funcia de organizare Funcia de organizare reprezint repartizarea i coordonarea armonioas, dup anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice i financiare n vederea realizrii obiectivelor. Organizarea cuprinde un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele lor fiind: timpul, micarea, operaiile, lucrrile, gruprile pe posturi, formaii de munc, departamente etc. Etimologic, organizarea provine de la cuvntul grecesc organon, care se traduce prin armonie. Funcia de organizare trebuie s rspund la cel puin dou ntrebri: cine contribuie la realizarea obiectivelor? i cum contribuie la realizarea obiectivelor? Prin intermediul acestei funcii, conducerea organizaiei realizeaz o inventariere a aciunilor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activiti i, n final, o repartizare pe formaii de munc. Funcia de organizare presupune ndeplinirea urmtoarelor aciuni specifice:
41

 stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a firmei; asigurarea unui sistem informaional corespunztor care s permit o circulaie rapid a informaiilor; stabilirea de sarcini, responsabiliti ce revin fiecrui conductor i includerea acestora n regulamentul de organizare i funcionare ( ROF); asigurarea de coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea produciei i a muncii. Ca subdiviziuni principale ale funciei de organizare, pot fi evideniate urmtoarele: organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional; conducerea de vrf a organizaiei; organizarea principalelor componente, respectiv funciile ntreprinderii la nivelul conducerii medii i inferioare. ntre activitatea de management i activitatea de organizare exist o interdependen, dup cum urmeaz: organizarea creeaz structurile, modul de ierarhizare care st la baza nfptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de producie i determin modul de coordonare a activitilor din cadrul firmei; activitatea de organizare a managementului creeaz aparatul de conducere, relaiile, atribuiile i mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcionarea eficient a organizaiei. Managementul are un coninut mai larg dect organizarea. n condiiile moderne, elaborarea structurilor i a procedeelor de aciune constituie atributul activitii de organizare, managerii avnd obligaia s-i nsueasc structurile i metodele de organizare, asigurnd eficien pentru realizarea obiectivelor propuse.
42

3.3. Funcia de coordonare Funcia de coordonare reprezint un ansamblu al proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane, asigurnd orientarea acestora ctre ndeplinirea activitii organizaiei. Prin funcia de coordonare se asigur armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru creterea eficienei n funcionarea organizaiei. Eficiena funciei de coordonare se realizeaz prin corelarea corespunztoare, n timp i spaiu, a aciunilor individuale cu cele colective, asigurnd n acelai timp adaptarea organizaiei la schimbrile ce intervin datorit factorilor exogeni i endogeni. Prin funcia de coordonare managerul precizeaz responsabilitile fiecrui subordonat n interdependen cu eforturile grupului, departamentului sau subunitii din care face parte individul. Eficiena funciei de coordonare este condiionat de urmtoarele cerine 5 : utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii din organizaie, att pe verticala sistemului ntre nivelele manageriale, ntre manageri i subordonai , ct i pe orizontal ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic , dar i oblic, ntre funcii poziionate pe niveluri diferite i opernd n activiti diferite; favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natur s asigure informarea reciproc ntre sistemul conductor i cel condus; existena unor programe clare de aciune ca repere de baz n derularea diverselor aciuni; ealonarea raional i echilibrat a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior, mediu, inferior;
5

M. Drguin, Management, Editura Gruber, Bucureti, 2003, p.50. 43

 practicarea delegrilor de autoritate. nfptuirea coordonrii presupune desfurarea mai multor activiti: 1. armonizarea dintre oameni i activiti prin armonizarea activitilor specifice ntre oameni se evit stagnrile, opririle pe flux i adoptarea de msuri contradictorii; 2. sincronizarea cu celelalte sisteme; 3. echilibrarea sincronizarea i echilibrarea sunt activiti prin care sistemul se aduce la starea de echilibru prin aciuni ale managerilor asupra sistemului perturbator; 4. proporionalitatea n repartizarea muncii sociale i dezvoltarea componentelor n concordan cu nevoile sociale constituie activitatea prin care se stabilesc proporiile n concordan cu nevoile tehnologice sau cu cerinele pieei; 5. integrarea dintre activiti i sistemul de gndire al oamenilor; 6. ritmicitatea; 7. corelaia stabilirea sarcinilor, posibilitilor materiale i umane la nivelul fiecrui individ presupune stabilirea de raporturi concrete ntre obiective i mijloace; 8. cooperarea dintre parteneri asigur conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor obiective complexe; 9. coeziunea, solidaritatea i unitatea ntre membrii grupului prin activitatea de coeziune se asigur echilibrul i solidaritatea organizaiei i grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizeaz prin existena unor relaii de ncredere, respect, spirit creator n rndul tuturor salariailor. Funcia de coordonare se afl n cele mai strnse legturi cu activitatea de organizare i aceasta deoarece orice sistem din amic n stare de funcionare se afl n permanen sub influena a dou tendine: spre organizare este asigurat prin activitatea managerilor;
44

 spre dezorganizare sub influena factorilor interni i externi. Funcia de coordonare trebuie s determine n rndul angajailor ntreprinderii siguran, ncredere i fermitate, atunci cnd este exercitat prin structuri organizatorice eficiente. 3.4. Funcia de antrenare-declanare a aciunii Funcia de antrenare-declanare a aciunii asigur relaiile interpersonale ale conductorului cu membrii organizaiei, astfel nct acetia s depun toate eforturile la realizarea obiectivelor stabilite. Eficiena funciei de antrenare-declanare a aciunii se realizeaz atunci cnd exist nelegere ntre manager i particularitile factorului uman . Funcia de antrenare-declanare aciunii poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc prin care se determin ca personalul firmei s contribuie activ la realizarea i stabilirea obiectivelor, lund n considerare factorii motivatorii. Realizarea cu eficien a acestei funcii presupune realizarea urmtoarelor elemente de coninut: dispoziiile formulate de ctre manager s fie simple i directe, caracterizate prin claritate; hotrrile, ordinele s nu depeasc competena colaboratorilor sau capacitatea acestora de nelegere i execuie; s se promoveze o disciplin real n munc; s se realizeze o mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cel al rspunderii pentru activitile, aciunile supuse sanciunilor i penalizrilor. n exercitarea funciei de antrenare, managerul trebuie s in cont i de rolul i funciile factorului uman n cadrul organizaiei pe care o conduce i, ca urmare, personalul nu poate
45

fi tratat n bloc, ci numai n mod difereniat de la individ la individ, innd cont de faptul c fiecare membru are un potenial diferit, nevoi i interese, atitudini i ambiii specifice. n toate organizaiile, factorul uman reflect un comportament de o complexitate deosebit i, ca urmare, specialitii au analizat mai multe repere de referin pentru aciunea managerilor n relaiile cu fiecare membru al organizaiei. Astfel, dup modelul lui E. Schein 6 , exist patru tipuri de oameni: omul economic, adic cel motivat prin stimulente economice; ntr-o asemenea ipostaz omul are o poziie pasiv, fiind la dispoziia organizaiei care deine stimulentele economice prin care l controleaz i este, paradoxal, dezumanizat, ntruct termenii exclusiv economici n care raioneaz l mpiedic s aib atitudini afective; omul social are, pe lng motivaii strict individuale, i ample motivaii de ordin social ce constau, n esen, n aspiraia spre realizare n raport cu ceilali membrii ai organizaiei; el rspunde cerinelor organizaiei numai n msura n care aceasta i satisface nevoile sociale; omul care se autoactualizeaz este, n mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (ctigul material, satisfacia integrrii n grup), ci de cele intrinseci, care rezult din activitatea pe care o desfoar i n cadrul creia trebuie s se bucure de autonomie i chiar de independen, aceasta sporindu-i apreciabil simmntul de responsabilitate i nivelul performanelor; omul complex, cea mai evoluat ipostaz a omului organizaional, este motivat de o gam larg de elemente, care se pot combina n diferite moduri, are atitudini variate i variabile;
E. Schein, Organizational Psychology, 3rd Editura Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, N.J.,1980, p.52-101. 46
6

interaciunea dintre om i organizaie este att de puternic nct genereaz un ansamblu complex de factori individuali i motivaionali, care l fac pe om s acioneze plenar i eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; ntr-o asemenea viziune, fiecare organizaie, ca i fiecare membru al acesteia, are o personalitate distinct, inconfundabil i nealiniabil la un model unitar i atotcuprinztor. n concluzie, trebuie subliniat ideea c procesul antrenrii, mbinnd att comanda, ct i motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezint un proces deosebit de complex, care trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane, a fiecrui grup i pentru care trebuie gsite mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu ntreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu maxim eficien a obiectivelor firmei. 3.5. Funcia de evaluare control Funcia de evaluare-control este definit ca ansamblul proceselor de munc prin care rezultatele, performanele individuale, colective sunt msurate i comparate cu obiectivele prevzute iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate. Aceast funcie trebuie s ofere rspunsul la ntrebarea cu ce rezultate s-a finaliza munca depus?. Astfel, prin funcia de control se urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite de ctre organizaie, adic producia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficiene economice ct mai ridicate. Prin funcia de evaluare-control se verific modul n care sau desfurat activitile, cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de ctre conducere, instruciunile i programele, preciznd n acelai timp i o serie de msuri corective ce trebuie luate n vederea eliminrii abaterilor .
47

De asemenea, prin evaluarea-controlul activitilor angajailor ntreprinderii se verific modul de organizare i funcionare a sistemului, evaluarea sarcinilor ncredinate i ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a obiectivelor propuse. Un control eficient trebuie s aib la baz respectarea anumitor criterii de organizare, din care amintim: controlul trebuie s fie complex i s se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; s se bazeze pe un sistem informaional, cu furnizarea de date i aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor; s prevad msuri de remediere pentru abaterile constatate. Rolul i scopul controlului, ca activitate de management, const n urmtoarele: asigur cunoaterea activitii firmei n toate domeniile; precizeaz cauzele, fenomenele i modul de soluionare a problemelor; asigur orientarea activitilor manageriale scond n eviden neajunsurile i recomandnd msuri de prevenire i eliminare a acestora; asigur creterea competitivitii firmei i stabilete msuri pentru folosirea mai eficient a resurselor existente; asigur aprecierea corect a activitii personalului, a ordinii i disciplinei n munc. Structura procesului de control se mpletete organic cu interesele firmei i pentru eficientizarea acestei funcii este necesar s se respecte urmtoarele criterii: - controlul s se desfoare pe baza unui plan, care s cuprind toate activitile din cadrul firmei; - efectuarea controlului s aib la baz respectarea legislaiei i a documentaiei existente n cadrul organizaiei;
48

- raportul de control trebuie s scoat n eviden lipsurile existente n realizarea unor activiti i implicaiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unitii; - prevederea msurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente i eventualele sanciuni, amenzi sau modul de recuperare a pagubelor constatate. Este necesar ca toate controalele efectuate s aib caracter preventiv i s asigure aplicarea de msuri care s duc la evitarea apariiei abaterilor constatate. 3.6. Interdependena dintre funciile managementului Funciile managementului trebuie analizate ntr-o interdependen, care se exercit cu intensiti variabile att la vrful ierarhiei, ct i la baza ei. Astfel funciile mana-gementului se ntreptrund, ntre acestea existnd multiple conexiuni.

Fig. 3.1. Interdependena dintre funciile managementului

Amploarea procesului de management crete pe msur ce se trece la un nivel ierarhic superior i invers. De exemplu, funcia de prevedere se exercit cu intensitate maxim la nivelul managerului, n timp ce funcia de organizare se exercit cu intensitate maxim la nivelul mediu.
49

Sistemul de conducere este propriu fiecrei organizaii, n funcie de stabilirea obiectivelor i de rolul pe care fiecare funcie de management l are n atingerea acestora. Astfel, dac n etapa imediat urmtoare nfiinrii, accentul cade cu precdere pe funciile de previziune i organizare, aceasta tinde s se mute treptat pe celelalte funcii (coordonare, antrenare, evaluarecontrol), activitile aferente devenind tot mai numeroase. Bibliografie
1. Brbulescu, Constantin (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1995. 2. Becker, G.S., Comportamentul uman o abordare economic, Editura ALL, Bucureti, 1994. 3. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management. Teorie i practic, Editura Adami, Bucureti, 1994. 4. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 5. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook, McGraw Hill Books, New York, 1983. 6. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004. 7. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. 8. Nicolescu, O.(coord.), Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 9. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. 10. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 11. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 13. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.
50

4. DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Obiective de studiu urmrite: definirea deciziei manageriale identificarea etapelor procesului decizional clasificarea deciziilor Concepte-cheie: decizie decident sistem decizional proces decizional decizii strategice decizii tactice n literatura de specialitate exist o mulime de definiii privind actul de decizie, act esenial al activitii manageriale. Decizia constituie principalul act al planificrii i const n alegerea, din mai multe variante posibile, pe cea mai bun. Decizia, ca act al planificrii, aparine funciei de previziune a managerului i trebuie s rspund la cteva ntrebri, respectiv Cine?, Unde?, Cu ce fore?, n ce condiii asigur ndeplinirea obiectivelor?. Dintre toate definiiile emise de specialitii strini i autohtoni, reinem ca reprezentativ definiia lui O. Nicolescu, potrivit creia
51

decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective1 . In cadrul activitilor economice, un rol deosebit l are decizia managerial, adic acel proces dinamic, raional de alegere a unei direcii de aciune dintr-un numr oarecare de variante n vederea atingerii unui anumit obiectiv i prin a crei aplicare se influeneaz activitatea cel puin a unei alte persoane dect persoana care a luat decizia. n practic, persoana care ia o decizie se numete decident. 4.1. Elementele componente ale sistemului decizional n activitatea unei firme, conducere fr decizie nu poate exista i, ca urmare, obiectul principal al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea deciziei se influeneaz activitatea cel puin a unei alte persoane dect decidentul. Condiiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel: s existe unul sau mai multe obiective de atins; s existe o eviden a soluiilor sau a posibilitilor de aciune; s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziilor; s existe posibilitatea alegerii unei variante optime de aciune. Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul; mulimea variantelor decizionale; mulimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului); mediul ambiant;
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.204.
52
1

 obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse); mulimea rezultatelor. Instrumentul principal n realizarea obiectivelor firmei l constituie decizia. Calitatea i eficiena managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare i aplicare a deciziei. Aplicarea unei decizii implic o serie de cerine pe care trebuie s le ndeplineasc actul de elaborare a deciziei. Principalele cerine de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie managerial se refer la : s fie fundamentat tiinific; pentru fundamentarea tiinific a deciziilor, managerul trebuie s se bazeze pe existena unor cunotine de specialitate, a unor informaii care s nlture subiectivismul sau improvizaia elaborrii deciziei; s fie mputernicit; aceasta presupune ca decizia s fie luat n concordan cu atribuiunile i competenele manageriale; s fie clar, concis i necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie s permit interpretri diferite i trebuie s vizeze cu exactitate activitile asupra crora acioneaz; s fie oportun; elaborarea deciziilor trebuie s produc un efect economic maxim i, ca urmare, aceasta presupune punerea n aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicaiilor, att economice, ct i umane i implementarea trebuie s se fac cu eforturi i cheltuieli optime; s fie eficient; realizarea unei decizii eficiente nseamn obinerea unui efect cu un efort minim. s fie complet adic s conin toate elementele pentru a fi neleas; o decizie complet trebuie s cuprind, n mod clar i concret, obiectivele urmrite, modalitile de aciune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc. Importana deciziilor determin nivelul de conducere la care acestea sunt luate i este apreciat n funcie de urmtoarele criterii2 :
H. Koontz, C. ODonnell, H. Weihrich, Management, 8 edition, McGraw Hill Book Company, New York, 1984, p.207-208.
2 th

53

 dimensiunea sau perioada angajrii prin decizia respectiv; flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei; gradul de certitudine a atingerii obiectivelor; impactul uman. Prin procesul de luare a deciziei se urmrete rezolvarea unei probleme, aciune n care managerul contientizeaz faptul c exist o problem i pentru rezolvarea acesteia trebuie identificate i analizate alternativele de soluionare. Necesitatea adoptrii unei decizii poate s apar n legtur cu oricare dintre activitile desfurate n cadrul organizaiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de important i pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecie, de informare i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor aciunii respective. Identificarea, rezolvarea problemei i luarea deciziei, dei intens corelate, nu se suprapun ca activiti. Rezolvarea problemei presupune cutarea rspunsurilor potrivite, respectiv identificarea alternativelor de soluionare, n timp ce luarea deciziilor const n analiza alternativelor, alegerea celei optime i dispunerea aciunii de natur s rezolve problema. Identificarea problemei marcheaz nceputul procesului de interogare privitoare la modalitile de rezolvare, iar decizia managerial constituie finalul procesului care mbrac dou forme: actul decizional; procesul decizional. Actul decizional este decizia care se adopt ntr-un timp foarte scurt (minute, secunde) i cuprinde decizii de complexitate redus pentru adoptarea crora nu sunt necesare informaii i analize suplimentare. n adoptarea actului decizional o importan deosebit o au experiena i intuiia managerial.
54

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional Procesul decizional presupune culegerea de informaii, analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul organizaiei, alegerea alternativelor, analiza consecinelor i numai dup aceea se adopt decizia managerial considerat cea mai eficient. Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente specifice care s ofere informaii importante pentru manager. n activitatea unei organizaii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe procese decizionale. Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activiti gndite i desfurate de decident n vederea elaborrii deciziei. Elementele componente ale procesului decizional cuprind dou categorii de abordri: abordri de tip descriptiv; abordri de tip normativ. Abordrile de tip descriptiv urmresc partea subiectiv a procesului decizional, respectiv gradul de motivare, nivelul de aspiraii, cultura organizaional etc. Abordrile de tip normativ sunt acelea care prezint o succesiune logic de etape, metode i tehnici recomandate, incluznd acte normative i elemente descriptive n fundamentarea deciziilor. Principalele elemente componente ale procesului decizional constau n 3 : momentul nceperii procesului decizional, identificat ca fiind cel de contientizare a problemei; necesitatea fundamentrii deciziei pe informaiile relevante;
J. M.Ivancevich, J.H. Donnely, J.L. Gibson, Management Principles and Functions, Homewood, Boston, 1989.
55
3

 necesitatea definirii riguroase a scopului urmrit; identificarea i analiza alternativelor posibile; imperativul fundamentului tiinific n procesul decizional. Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus n ase etape distincte 4 : I. Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea strilor disfuncionale din sistem care impun decizii, fie n cazul ruperii echilibrului ntre sistemul condus i mediu (exemplu, dispariia unui furnizor important); fie cnd se urmrete obinerea de rezultate superioare (exemplu, creterea volumului desfacerilor). Identificarea i formularea corespunztoare a problemei decizionale constituie o etap fundamental ce condiioneaz eficiena procesului decizional n ansamblul su. Formulrile la ntmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate i grab, n timp ce formulrile de rutin se bazeaz pe altele similare din trecut. mbinarea experienei cu informarea permite mbuntirea i completarea unei formulri anterior folosite ntr-o problem similar. Formularea unei probleme se poate face i pe baza unor paradigme sau ntr-o viziune sistemic. II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, cheltuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) i a obiectivelor decizionale pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunztoare unui criteriu reprezint tot attea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezint nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strns corelat cu obiectivele stabilite, obiective a cror valoare trebuie corect estimat. Totodat, neglijarea sau ignorarea relaiei de dependen sau independen ntre criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important n aceast etap l are culegerea de informaii referitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.
4

1996.
56

O. Nicolescu, Management, Editura Economic, Bucureti,

III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizeaz prin inventarierea pasiv, adic fr implicarea decidentului, sau prin inventarierea activ, cu implicarea decidentului. n practica managerial este recomandabil ca numrul variantelor decizionale s nu fie foarte mare, pentru a nu ngreuna procesul adoptrii deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora. IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizrii n funcie de natura consecinelor i de scopul propus. Alegerea variantei optime nseamn luarea propriu-zis a deciziei i, prin urmare, asumarea de ctre decident a responsabilitii aferente consecinelor ce decurg din varianta aleas. V. Implementarea deciziei. Este etapa care const n redactarea, transmiterea deciziei i aplicarea deciziei. n aceast etap este foarte important comunicarea deciziilor i motivarea corespunztoare a celor implicai n realizarea acestora. VI. Evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii deciziei. Aceast etap const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite iniial.
Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale Stabilirea criteriilor decizionale Determinarea variantelor decizionale Alegerea variantei optime

Implementarea deciziei Evaluarea rezultatelor

Fig. 4.1. Etapele procesului decizional

57

4.3. Tipologia deciziilor n orice organizaie, managerul este obligat s elaboreze i s transmit un numr foarte mare de decizii impuse de complexitatea activitii firmei. Analiznd tipologia deciziilor adoptate, specialitii au realizat o grupare a acestora n funcie de mai multe criterii. Astfel, distingem ase categorii de criterii n funcie de care se clasific deciziile. 1. Dup orizontul de timp i implicaiile acestora asupra activitii firmei, deciziile pot fi: strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precdere de managerii de la nivelul superior i vizeaz activitatea de ansamblu a firmei i se extind cel puin pe o durat de un an de zile. tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizeaz aciuni concrete i imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale i care pot fi luate att la nivelul managerului superior, ct i la nivelele inferioare. curente (operaionale). Deciziile curente rezolv problemele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv i care, n principal, se realizeaz la nivelul tuturor ealoanelor managementului firmei fiind mai des ntlnite la nivelul mediu i inferior. 2. Dup frecvena elaborrii lor, deciziile se clasific n: periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp i, pentru elaborarea lor, se utilizeaz metode i algoritmi care uureaz munca decidentului i i orienteaz cu precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrrilor sau prestrilor de servicii pentru o perioad dat. neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adopt n intervale de timp neregulate i, ca urmare, nu pot fi pregtite din timp i n adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai informaiile primite la momentul respectiv. De exemplu,
58

adoptarea temporar a unei decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumit perioad. unice. Deciziile unice se iau n situaii excepionale, la intervale foarte mari de timp, n funcie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiii datorit lipsei fondurilor programate. 3. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant, deosebim: decizii n condiii de certitudine. Deciziile adoptate n condiii de certitudine sunt mai rar ntlnite n practic, deoarece managerul nu primete toate informaiile necesare pentru a determina exact consecinele adoptrii lor. decizii n condiii de risc. Acestea sunt adoptate lund n calcul influena mediului ambiant, care d posibilitatea fundamentrii obiectivelor pe informaii ce dau posibilitatea determinrii unui grad de probabilitate privind consecina adoptrii deciziei. decizii n condiii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale cror consecine nu pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate. 4. Dup numrul de persoane care particip la fundamentarea deciziei, pot fi: decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singur persoan care i asum responsabilitatea pentru consecinele acestora. Aceste decizii se iau la toate nivelele manageriale existente n organizaie. decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea crora particip un numr mai mare de salariai, practicate, n general, de organele de conducere (Adunarea General a Acionarilor, membrii Consiliului de Administraie etc.). Caracteristica principal a deciziilor colective o constituie faptul c participarea mai multor specialiti asigur fundamentarea mai riguroas i asumarea de responsabiliti de ctre toi membrii grupului. Aceste decizii au avantajul c simplific
59

adoptarea procesului decizional i sunt mai rapid transmise personalului angajat n firm. 5. Dup nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi: decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de Administraie i managerul general. decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conductorii departamentelor. decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de efii de compartimente, de echip etc. 6. Din punct de vedere al numrului de criterii decizionale, deciziile pot fi: decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizeaz un singur criteriu (de exemplu, reducerea numrului de personal cu 5%). decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, vizeaz mai muli indicatori, deci, mai multe criterii (de exemplu, creterea profitului cu un anumit procent i investirea acestuia n procurarea de echipamente). De reinut c aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, n proiectarea unui sistem managerial eficace, adoptarea tipologiilor decizionale trebuie s aib la baz o fundamentare riguroas, bazat pe informaii exacte i analize pertinente. 4.4. Obiectivele lurii raionale a deciziilor Peter Drucker susine c deciziile trebuie luate la cel mai de jos nivel posibil, care este n concordan cu natura acestora, i ct mai aproape posibil de locul aciunii. Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur c nu este uitat nici una din activitile i obiectivele afectate. n toate organizaiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management n condiiile n care necesarul de informaii
60

este foarte diferit de la un nivel la altul. n figura 4.2. sunt rezumate principalele caracteristici i necesarul de informaii la diferite niveluri de luare a deciziilor 5 .
Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Orizonturi pe termen lung, resurse pe scar mare, mult creativitate i judecat, de obicei nestructurate, problemele sunt greu de definit, rare, mult nesiguran

Caracteristici ale informaiilor

n mare msur externe, sursele neoficiale sunt importante, privire n viitor, informaiile calitative sunt importante, precizia nu este important, accesul imediat nu este vital, gam larg, incomplete

Strategic

Tactic

Operaional

Repetitive, pe termen scurt, resurse pe scar mic, de obicei structurate, obiective i reguli de decizie clare, discreie puin sau deloc

n mare msur interne, mai ales vechi, detaliate, adesea cantitative, mare precizie, disponibilitatea instantanee este adesea critic, anvergur ngust, cuprinztoare

Fig. 4.2. Nivelurile de luare a deciziilor

Din figura de mai sus rezult c nivelul tactic al managementului ocup o poziie intermediar ntre nivelul de management strategic i nivelul de management operaional. n general, n toate organizaiile, deciziile sunt luate dup trei criterii, i anume: 1. criteriul raional de luare a deciziilor, 2. criteriul de raionalitate constrns de luare a deciziei, 3. luarea deciziilor prin consens. 1. Luarea raional a deciziilor se poate face numai atunci cnd exist o cunoatere perfect a tuturor factorilor implicai i
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p.115.
61
5

acetia adopt o abordare raional cu obiective sigure i informaii precise. Caracteristicile lurii deciziei n mod raional sunt redate n figura 4.3.

Fig. 4.3. Caracteristicile lurii deciziilor n mod raional

62

n general, luarea deciziilor n mod raional se practic pentru nivelurile de management tactic i operaional, unde gradul de incertitudine este mai mic. Dup Argyris i Schon: Utilizatorii au tendina de a explica aciunile lor n termeni de comportament raional, n timp ce aciunile lor efective pot fi guvernate mai degrab de intuiie, dect de analiz raional. Studiile efectuate pe manageri la lucru au artat c exist o discrepan ntre modul n care managerii pretind c iau decizii i comportamentul lor efectiv atunci cnd iau decizii. n unele cazuri, tehnicile raionale de luare a deciziilor pot include i obiective conflictuale, de incertitudine, cu consideraii sociale, psihologice, politice etc. n practic, nu ntotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raionalitate complet ci, uneori, se apeleaz la o raionalitate constrns (satisficing 6 ). 2. Adoptarea deciziilor cu o raionalitate constrns este influenat de o inexactitate a informaiilor i de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele i rezultatele. Practica arat c acest comportament de adoptare a deciziilor cu raionalitate constrns este foarte des ntlnit i, ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate i de analiz superficial ridicat. 3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune c este necesar acordul persoanelor aflate pe o poziie de putere i decizia luat trebuie s fie acceptat de ambele pri. Aceste decizii se practic, n special, ntre guvern i marile organizaii sindicale. Adoptarea deciziilor prin consens implic mai multe persoane i recunoaterea problemei pentru rezolvarea creia se adopt decizia, presupune dezbaterea cu mai multe ntrebri i mai mult gndire, analizndu-se punctele de dezacord i acord existente ntre pri.
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p.120.
63
6

n general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, aciunea lor poate constitui un adevrat arbore al deciziilor. Prezentarea grafic a arborilor decizionali este redat n figura 4.4.

Fig. 4.4. Arborele deciziilor

Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la stnga, mergnd napoi de la ultimele decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege ntre alternative, decizia managerial fiind fcut pe baza estimrilor i calculelor beneficiilor ateptate 7 . Calitatea muncii factorului uman, influena factorilor de mediu pun n eviden o serie de elemente care condiioneaz eficiena i eficacitatea deciziilor i proceselor decizionale.

Ibidem, p.120.

64

Bibliografie
1. Boldur, L.Ghe., Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992. 2. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of Management, Eighth Edition, Irvin, Homewood, Boston, 1992. 3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 4. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureti, 2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 8. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. 9. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 10. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1998 11. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999. 12. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

65

5. COMUNICAREA N MANAGEMENT

Obiective de studiu urmrite: comunicarea managerial componentele procesului de comunicare forme de comunicare tipologia reelelor de comunicare disfuncionaliti n comunicare Concepte-cheie: comunicare formal i comunicare informal comunicare electronic redundana filtrajul distorsiunea suprancrcarea 5.1. Concepte de baz. Rolul i importana comunicrii manageriale Efectele comunicrii au fost abordate n foarte multe scrieri din care au rezultat c managerii i petrec cea mai mare parte a timpului ncercnd s comunice cu alii. Comunicarea este un proces universal i atotcuprinztor care a stat i st la baza ntregii activiti umane, constituind
66

principalul instrument de vorbire, ascultare, gndire, scriere, citire i, n final, de utilizare a mass-media. Comunicarea ine de stilul managerial, de cultur i, ca urmare, managerii i ocup cea mai mare parte a timpului n procesul de comunicare. Originea conceptului de comunicare provine din limba latin, de la verbul comunicare care se traduce prin a mprti, a aduce la cunotin. Procesul de comunicare este un proces de interaciune ntre fiinele umane i el intervine ntre un individ i un grup de indivizi, ntre doi sau mai muli indivizi sau ntre mai multe grupuri de indivizi. Oamenii neleg noiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu, scrisori etc.), fie prin ntlniri comune (conferine, simpozioane, edine etc.), fie prin utilizarea reelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reinut este faptul c n procesul de comunicare se disting n permanen doi termeni, respectiv cel de comunicare i cel de comunicaie. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, comunicaia reprezint mijloc de comunicare ntre puncte diferite; legtur, contact. Sistem tehnic folosit pentru realizarea comunicaiei 1 , n timp ce comunicarea reprezint aciunea de a comunica i rezultatul ei; ntiinare, tire, veste, legtur, prezentare ntr-un cerc de specialiti a unei contribuii personale ntr-o problem tiinific 2 . Drept urmare, putem spune c procesul de comunicare reprezint transmiterea de mesaje ntre oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare. Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt: 1. Emitentul (emitorul, expeditorul) este persoana care iniiaz comunicarea ntr-o organizaie (acesta poate fi managerul,
*** Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p.205. 2 Ibidem.
67
1

executantul). n general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul extern care declaneaz iniiativa emitorului de a comunica n scopul realizrii unui consens. 2. Codificarea reprezint procesul de transpunere a sensului mesajului n cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcia deinut, la momentul comunicrii, de emitentul mesajului. 3. Mesajul semnific ceea ce emitentul dorete s transmit. 4. Canalul de comunicare reprezint calea de transmitere a mesajului ctre receptor. Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi: telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc. 5. Receptorul sau beneficiarul este persoana sau grupul de persoane care primete mesajul. 6. Decodificarea reprezint procesul de interpretare a mesajului, transformnd simbolurile ntr-o form inteligibil receptorului. O comunicare eficace se realizeaz atunci cnd ideile transmise de emitor sunt identice cu cele percepute de receptor. 7. Feed-back-ul constituie reacia de rspuns a receptorului ctre emitor. Feed-back-ul poate s fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezint mulumiri, aprecieri sau felicitri. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat i este necesar s fie nsoit de sugestii concrete. Feed-back-ul rezult din necesitatea creterii randamentului comunicrii, din nevoia de eliminare a nesiguranei i a ambiguitii. 8. Factori perturbatori acetia intervin i se manifest n procesul comunicrii distorsionnd calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natur obiectiv, ca de exemplu calitatea necorespunztoare a mijloacelor de comunicare telefon, fax, interfon etc. sau subiectiv, ca de exemplu lipsa de interes n recepionarea mesajului i factori de mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumin insuficient etc.
68

Calitatea comunicrii este influenat de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau mediul n care se transmite mesajul.

Decodificare

Fig. 5.1. Componentele de baz ale procesului de comunicare

ntr-o organizaie, indiferent de treapta ierarhic pe care o ocup, managerii i petrec cea mai mare parte a timpului, inclusiv n cazurile cnd lucreaz singuri, concepnd i analiznd rapoarte, pregtindu-se pentru a comunica cu ei nii sau cu ali angajai sau grupuri de specialiti. Procesul de comunicare asigur atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor activiti n luarea deciziilor i, n final, n realizarea unei bune eficiene a comunicrii. Experienele, cercetrile i observaiile personale au artat c, printr-o bun comunicare, managerii pot menine contieni i motivai colaboratorii i ntregul personal al firmei la stabilirea de ci pentru realizarea obiectivelor firmei i luarea deciziilor optime. Importana comunicrii se regsete nu numai n procesul de comunicare din cadrul unei organizaii ci i n viaa particular, prin comunicare reuind s se rezolve o serie de probleme, chiar dac uneori comunicarea este o consumatoare de timp.
69

Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonverbal este mai important dect cea verbal. Din studiile efectuate de acesta a rezultat c impactul unui mesaj este dat de urmtoarea ecuaie: 100% impact total = 7% limbaj verbal + 38% paralimbaj + 55% limbaj nonverbal Din ecuaia de mai sus rezult c numai 7% din procesul de comunicare este datorat comunicrii orale (verbale), restul de 93% revenind micrilor corpului, mimicii, gesticii (micrii membrelor) i calitilor vocale (paralimbajului). ntr-o comunicare telefonic nu se poate aplica ecuaia lui Mehrabian (aceast ecuaie fiind posibil numai n cazul comunicrii fa n fa), ntruct convorbirea telefonic este preluat de comunicri verbale i paraverbale. De asemenea, n cazul comunicrii n scris impactul este determinat de modul de prezentare a mesajului i de stilul n care este redat. ntr-o organizaie sau, n general, n orice proces de comunicare, managerii sau emitorul comunicrii trebuie s dein anumite aptitudini de comunicare eficient, ntruct lipsa lor poate avea consecine nefavorabile pentru o evaluare eficient n domeniul n care se produce comunicarea. n cazul n care n procesul de comunicare se practic obiceiul de a da vina pe alii fr prezentarea de argumente i informaii concrete i fr prezentarea contribuiei personale n activitatea respectiv, rezult c toi cei din lanul comunicativ vor fi dezinformai i aceasta duce la apariia de grave erori n luarea deciziilor. 5.2. Sisteme i tipuri de comunicare Specialitii au abordat n procesul de comunicare mai multe varieti i moduri de comunicare, ce pot fi grupate astfel: 1. n funcie de sursa emitentului, deosebim comunicare extern i comunicare intern. Comunicarea managerial extern
70

reprezint legtura firmei cu persoane i grupuri din afara activitii firmei, precum: instituii bancare, organe ale puterii de stat, clieni, furnizori etc. Este foarte important ca n procesul de comunicare extern mesajele trimise s rspund problemelor complexe existente ntre firm i grupurile din afar, urmrindu-se, n acelai timp, calitatea i relaiile cu grupul sau persoana cu interese n funcionarea firmei. Sistemul de comunicare extern se bazeaz n special pe existena unei corespondene de afaceri, care, atunci cnd este redat sub form scris, trebuie s respecte anumite structuri specifice i de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel nct s conin toate datele de referin att ale emitorului, ct i ale destinatarului, precum i redarea n mod elocvent a aspectelor care trebuie soluionate. Comunicarea intern este constituit dintr-o serie de mesaje i activiti de zi cu zi transmise de angajaii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. n cadrul firmei deosebim att o comunicare intern managerial, ct i o comunicare informal, la nivelul personalului existent. Comunicarea intern managerial este redat prin ordine, instruciuni de lucru, dialog oral ntre manager i anumite persoane prin edine, conferine etc. 2. n funcie de canalul de comunicare, distingem comunicare formal i comunicare informal. Comunicarea formal este stabilit n cadrul firmei n scopul realizrii unui proces de transfer de informaii, ordine, directive etc. pe o anumit structur ierarhic i care creeaz instalarea unui sistem formal de responsabiliti i sarcini de serviciu. Comunicarea formal permite concentrarea unor informaii din activitatea firmei att din interior, ct i din exterior i, n baza acestora, sunt emise decizii, rapoarte i ordine care s asigure realizarea tuturor obiectivelor din activitatea firmei. Canalul de comunicare informal se realizeaz prin legturi directe ntre managerii din ealonul superior sau/i prin relaii de simpatii i interese comune la nivelul personalului din structurile
71

i departamentele organizatorice ale firmei. n general, comunicarea informal transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat, care opereaz n toate direciile. 3. n funcie de sensul circulaiei mesajelor, deosebim: comunicare descendent, comunicare ascendent i comunicare pe orizontal. n comunicarea descendent mesajele circul de la nivelele superioare ale managementului spre nivelele inferioare. n procesul de comunicare ascendent circulaia mesajelor se face de la structurile organizatorice inferioare ctre cele superioare. Prin comunicarea ascendent managerul primete anumite propuneri bazate pe iniiativa personalului din compartimentele subordonate. Comunicarea orizontal se realizeaz la nivelul persoanelor din cadrul acelorai structuri organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt preluate informaiile necesare pentru o mai bun coordonare a activitii diferitelor departamente. 4. n funcie de transmiterea mesajelor, exist comunicare oral, comunicare nonverbal i comunicare n scris. Comunicarea oral deine ponderea cea mai mare n cadrul comunicrii dintr-o organizaie. Aptitudinile de comunicare oral scot n eviden capacitatea managerilor de a se exprima i de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci cnd vor fi capabili s analizeze i s judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. n ceea ce privete eficiena comunicrii orale (interpersonale), urmtoarea list poate fi util n expunerea oral 3 : Clarificarea obiectivelor Identificarea audienei int Publicitate prealabil
W. David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.179.
72
3

Aranjamente geografice i acustice Structur Deschiderea v atrage interesul? Implicarea colegilor i a audienei Motivaia i capacitatea de nelegere a audienei Cronometrarea, ritmul i durata Controlul timpului Atenie la citirea din notie, aceasta poate s reduc spontaneitatea i contactul vizual nite fie sau un aidememoire sunt mult mai bune Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecii de diapozitive, diagrame pregtite n prealabil, exponate Claritatea exprimrii i alegerea limbajului Contact vizual i limbajul corpului Volumul de informaii, care nu trebuie s fie prea redus, dar nici prea mare, rtcind auditoriul n detalii Folosirea umorului i a pauzelor dramatice nlimea i varietatea tonului Utilizarea exemplelor Repetiiile Oportunitatea pentru feed-back Notie de sprijin i surse de informaii suplimentare Evaluarea prezentrii Modificri pentru viitor. Comunicarea oral se face, n mod obinuit, de la individ la individ, prin edine sau teleconferine etc. Eficiena comunicrii orale este redat de competena managerului de a-i explica mesajele i ideile astfel nct s fie ascultat i, n acelai timp, personalul s fie motivat i s neleag corespunztor schimbul de informaii. Comunicarea nonverbal constituie tipul de comunicare utilizat prin alte metode de transmitere a mesajelor dect scrisul i vorbitul. n comunicarea nonverbal, limbajul gesturilor,
73

mimica i alte exteriorizri corporale, care uneori nu sunt fcute n mod contient, au rolul de a transmite mesaje i de a face nelese unele atitudini i sentimente care nu sunt transmise verbal sau n scris. Semnificaiile diferite ale unor comunicri nonverbale pot fi exprimate printr-o gam de comportamente din care exemplificm: neastmprul atunci cnd persoana care trebuie s primeasc mesajul este preocupat de altceva; o anumit privire sau un anumit gest fcut prin nite micri fizice pentru a nelege ce dorete s spun emitorul. n general, comunicarea nonverbal este nsoit att de comunicarea n scris ct i de comunicarea oral. Prin comunicarea n scris mesajele sunt transmise unidirecional, fr s existe posibilitatea unui feed-back imediat. Ca urmare, comunicarea n scris prezint mesaje de un interes pe termen mai lung i este necesar ca n scopul evitrii erorilor s fie folosit un limbaj simplu i adecvat pentru nelegerea coninutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie s fie adecvate nivelului de abilitate al cititorului i s explice clar interesele firmei printr-o terminologie specific. Comunicarea n scris este folosit n mod special la nivelul ealoanelor superioare, n mod obinuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariai. O importan deosebit a mijloacelor de comunicare n scris este aceea c mesajele pot fi pstrate i, n acest caz, rspunderea pentru respectarea ordinelor sau instruciunilor primite va fi mai accentuat. 5.3. Comunicarea prin mijloace electronice Marile realizri i rapiditatea dezvoltrii i perfecionrii tehnologiei informatice au modificat att structura organizaiilor, ct i activitatea de funcionare prin pachetele de software, baze
74

de date, pieele electronice i transmiterea de mijloace de comunicare prin satelit. n acest sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizaii i firme care folosesc sisteme integrate de calculatoare i mijloace de comunicare, ca de exemplu internetul i legturile video sau videoconferinele extinse din ce n ce mai mult ca mijloace de comunicare. Extinderea pieei globalizate favorizeaz perspectiva unor ctiguri mai mari pentru firmele care reuesc accesul mai rapid la informaii corecte i amnunite. Mijloacele de comunicare electronice creeaz posibilitatea firmelor i instituiilor s acceseze date privind ordinele i instruciunile primite de la manageri sau de pe pia ntr-un termen foarte scurt i cu metode de stocare a informaiilor de o capacitate care nu poate fi realizat prin mijloacele de comunicare clasice (oral, scris, nonverbal). Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit i asupra sistemelor de producie automatizate, reducnd n mod substanial necesarul de personal. Mijloacele de comunicare electronice prezint o serie de avantaje i de dezavantaje. Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronic sunt: Creterea vitezei de transmitere i recepionare a mesajelor; Posibilitatea stocrii unui volum foarte mare de informaii; Reducerea numrului de personal; Valorificarea operativ a oportunitilor oferite de pia; Creterea volumului de informaii pentru elaborarea unei decizii eficiente. Dezavantajele comunicrii prin mijloace electronice au n vedere, n special, urmtoarele aspecte:

75

Impactul asupra cerinelor de pregtire a personalului, pentru a fi capabil s utilizeze mijloacele de comunicare electronic, este puternic; Supraaglomerarea cu informaii poate face ca oamenii s fie copleii de ele i s piard mult timp cu extragerea celor mai importante; Exist pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaii s duc la luarea unor decizii pripite; Exist pericolul ca personalul familiarizat cu computerul s renune la celelalte mijloace de comunicare, prin aceasta excluzndu-se interaciunea dintre oameni; Securitatea informaiilor nu este ntotdeauna garantat. Utilizarea comunicrii prin mijloace electronice, pe lng avantajele pe care le prezint, solicit anumite aptitudini angajailor, prin care se renun la nevoia de comunicare interpersonal i de coeziune social, factori care pot juca un rol important n activitatea firmei. 5.4. Comunicarea prin mass-media Comunicarea prin mass-media are loc prin informaiile pe care oamenii le acumuleaz privind televizorul sau casetele video, citind ziarele i prin ascultarea diferitelor posturi de radio. Comunicarea prin mass-media influeneaz att posibilitile de comunicare ale managerilor, ct i anumite aptitudini ale oamenilor, n general. Rspndirea transmiterii informaiilor prin televizor sau radio, pe lng marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite i anumite preri care pot fi contrare intereselor firmei. Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass-media pot prezenta distorsiuni n mod deliberat sau accidental. De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie fcut dup o analiz
76

profund, ntruct informaiile prezentate prin mass-media pot s reprezinte interesele unor grupuri concurente sau pot fi prezentate prin nite avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass-media dezavantajeaz managerii n prezentarea informaiilor ca urmare a unor ntrebri pentru care nu au fost pregtii sau care sunt puse de persoane care au preri i interese contrare.

5.5. Reele de comunicare Reelele de comunicare se definesc ca ansambluri de canale de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie i influennd eficiena comunicaiilor i comportamentul participanilor4 . Reelele de comunicare dintr-o organizaie reprezint diverse ci prin care un anumit numr de indivizi comunic i transmit informaii pe baz de relaii de prietenie, dup anumite cerine ale muncii. n general, o reea de comunicare reprezint un grup de oameni ce i comunic i transmit mesaje privind comportamentul angajailor din firm. Specialitii n comunicare, Smith i Leavit, n urma cercetrilor efectuate, au evideniat cinci tipuri de reele de comunicare formal, dup cum urmeaz: Reeaua de comunicare de tip X Reeaua de comunicare de tip Y Reeaua de comunicare tip roat Reeaua de comunicare tip lan Reeaua de comunicare tip stea deschis
S. Chiric, Psihologie organizaional, Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca, 1996, p.262.
77
4

Reelele de comunicare formal de tip X i Y au cte un lider ctre care membrii grupului transmit mesajele i de la care primesc deciziile i ceilali membrii ai grupului. Aceste reele caracterizeaz un stil de conducere autoritar i comport un mod rapid de luare a deciziilor.

Fig. 5.2. Reelele de comunicare X i Y

Reeaua de comunicare de tip roat se caracterizeaz prin faptul c fiecare membru al reelei comunic numai cu persoana din centru.

Fig. 5.3. Reeaua de comunicare tip roat

78

Tipul respectiv de reea vizeaz un sistem supercentralizat, practicnd un stil managerial autocratic. Reeaua de comunicare tip lan se caracterizeaz prin aceea c persoana de la nivelul 3 comunic cu nivelul 1 prin intermediul nivelului 2.

Fig. 5.4. Reeaua de comunicare tip lan

i acest tip de reea reprezint o reea centralizat, dar mai puin centralizat dect reeaua de comunicare tip roat. Reeaua de comunicare tip stea deschis reprezint o reea puternic descentralizat. n cadrul acestei reele fiecare membru comunic liber i deschis cu oricare persoan din cadrul grupului. Prin acest mod de comunicare reeaua se caracterizeaz printr-un stil participativ, avnd un nivel ridicat de descentralizare.

Fig. 5.5. Reeaua de comunicare tip stea deschis

79

Toate reelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai sczut de centralizare sau descentralizate, pot fi adoptate n funcie de activitile complexe i de aciunile privind colectarea informaiilor. O parte important a mediului organizaional reprezentnd legtura dintre membrii grupurilor informale, precum i cea dintre alte grupuri se realizeaz prin intermediul comunicrii informale. Tipologia reelelor informale distinge urmtoarele patru tipuri de reele de comunicare informal: Tipul de reea de comunicare informal tip uvi, unde informaia circul de la o persoan la alta.

Fig. 5.6. Reeaua de comunicare informal de tip uvi

Reeaua de comunicare informal de tip margaret, n care informaia este concentrat la nivelul liderului informal i dup aceea este distribuit celorlali membri ai grupului.
80

Fig. 5.7. Reeaua de comunicare informal de tip margaret

Reeaua de comunicare informal de tip ciorchine, n care informaia se transmite de la grupul primar la cel secundar i dup aceea ctre grupul exterior.

Fig. 5.8. Reeaua de comunicare informal de tip ciorchine

Reeaua de comunicare informal de tip necoerent, n care informaiile se transmit aleatoriu.

81

Fig. 5.9. Reeaua de comunicare informal de tip necoerent

n comunicarea informal circul, n general, comunicri distorsionate, dnd natere la apariia de zvonuri ca urmare a unei comunicri defectuoase efectuate de managementul firmei sau a lipsei de transparen n transpunerea unor directive formale accesibile fiecrui angajat. n general, n toate organizaiile, reelele informale sunt utilizate atunci cnd comunicarea formal este ineficient sau nu prezint credibilitate. 5.6. Disfuncionaliti n sistemul de comunicare organizaional Sistemul de comunicare organizaional poate fi influenat de dou categorii de factori: factori interni i factori externi. Factorii interni sunt reprezentai de: structura organizatoric, stilul de management i cultura organizaional. Factorii externi sunt reprezentai de: mediul ambiant, creterea nivelului general de educaie a oamenilor, nivelul tehnicii i al tehnologiilor adoptate, distana ntre comunicatori.
82

n cadrul sistemului de comunicare organizaional pot s apar urmtoarele fenomene perturbatoare: distorsiunea redundana filtrajul suprancrcarea comunicrilor. Fenomenul de distorsiune modific parial i neintenionat coninutul mesajului. n general, distorsiunea este favorizat de structura organizatoric existent, de procesul de comunicare i de stilul de management adoptat. Fenomenul de redundan se manifest prin nregistrarea i transmiterea repetat a mesajelor, cauzat n special de folosirea necorespunztoare a canalelor i mijloacelor de comunicare. Disfuncionalitatea n sistem creat de fenomenul de filtraj reprezint modificarea intenionat, parial sau total a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face n interesul unor grupuri de persoane. Suprancrcarea comunicrii reprezint rezultatul unui volum mare de informaii, a mesajelor primite pe verticala sistemului de management. Pentru mbuntirea comunicrii i a funcionrii sistemului de comunicare managerial este necesar ca informaia s circule n sistem feed-back (dublu sens) i s se respecte anumite reguli care vor fi impuse de ctre managerul organizaiei. Bibliografie
1. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000. 2. Chiriacescu, A., Comunicare interuman. Comunicare n afaceri. Negociere, Editura ASE, Bucureti, 2001.
83

3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 4. Moarc, O., Management n comunicarea i promovarea afacerilor economice, Editura Independena Economic, Brila, 1999. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 8. Popa, R., Filip, I., Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. 9. Popescu Nistor, M., Cultura afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2003. 10. Porter, M., Competitive Strategy, McGraw-Hill Books Company, 1985. 11. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura POLIROM, Iai, 2000. 12. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

84

6. ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI

Obiective de studiu urmrite: definirea organizrii identificarea componentelor organizrii structurale identificarea componentelor organizrii procesuale Concepte-cheie: organizare structural structur organizatoric organigram organizare procesual funciunea 6.1. Conceptul de organizare Ansamblul proceselor de munc se desfoar n orice firm innd cont de diviziunea muncii i de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaii se exercit n cadrul sistemului ei de conducere, cruia i este proprie integrarea diferitelor pri componente ale organizaiei, n funcie de obiectivele i de rolul pe care l joac n atingerea acestora. Stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i constituirea cadrului structural care s permit
85

manifestarea ordinii necesare desfurrii activitii eficiente constituie cerine de baz n organizarea managerial. Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale i umane, care, printr-o organizare managerial competent, vor contribui la mbuntirea condiiilor de via ale membrilor organizaiei i la satisfacerea partenerilor sociali. Organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal, care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele. Organizarea managerial mbrac dou forme i anume: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni. Organizarea structural este cea care preia rezultatele organizrii procesuale i le ncadreaz, dup diverse criterii, n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei uniti economice. Organizarea structural este suportul organizrii procesuale. 6.2. Definirea i componentele organizrii procesuale Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Orice firm i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru organizatoric. Coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Organizarea unei firme este cu att mai eficace cu ct sunt mai bine precizate activitile acesteia i cu ct sunt mai armonios mbinate n cadrul unor organisme
86

(compartimente) activitile omogene sau complementare, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea managerial este strict subordonat atingerii obiectivelor, ca exprimri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firm. n raport de sfera de cuprindere i importana lor, obiectivele se pot grupa n urmtoarele categorii: obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele scopuri urmrite pe termen lung (de exemplu, perfecionarea capitalului uman i tehnologic; creterea profitului; creterea cotei de pia etc.); obiective derivate (principale i secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea crora se aloc o parte important a proceselor de munc din firm i, respectiv, cele care deriv dintr-o mobilizare i un grad sporit de detaliere a proceselor de munc.

Obiective fundamentale Obiective derivate de gradul 1 Obiective derivate de gradul 2 Obiective specifice Obiective individuale

Piramida obiectivelor firmei

87

Prin organizarea procesual se contureaz, se ordoneaz i se antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii procesuale sunt caracterizate prin funciunile ntreprinderii i a componentelor sale: activiti, atribuii i sarcini. 6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funciune Conceptul de funciune a ntreprinderii, propus de Henry Fayol 1 , s-a conturat n urma studiilor efectuate cu privire la organizarea i divizarea muncii n cadrul ntreprinderii i desemneaz o grupare de activiti fcut pe baza anumitor criterii. Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii: tehnic (a produce), comercial (a cumpra i a vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de securitate (a bunurilor i persoanelor), administrativ (adic funciile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i controla). Conceptul de funciune a constituit domeniul a numeroase cercetri, suferind modificri succesive ca definiie, grupare i coninut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei n firmele moderne de orice profil, a urmtoarelor cinci funciuni: cercetare-dezvoltare; comercial; producie; financiar-contabil; personal (resurse umane). n viziunea actual, prin funciunea ntreprinderii se nelege un ansamblu de activiti specifice, omogene i complementare

H.Fayol, Administration industria industrielle et generale Dunod, Paris, 1966.

88

n vederea realizrii unor obiective derivate din obiectivul general al firmei. Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n cadrul fiecrei activiti se regsesc mai multe atribuiuni prin care sunt desemnate procesele de munc bine conturate, care se execut periodic i uneori continuu i care n final conduc la realizarea obiectivelor specifice. (De exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare se regsete atribuia de urmrire a contractelor de aprovizionare; n cadrul activitii de cercetaredezvoltare se regsesc atribuii de urmrire a investiiilor, crearea de noi capaciti de producie etc.). La rndul su, o atribuie se divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc ce contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regul, sunt atribuite spre ndeplinire unei singure persoane. Principalele caracteristici ale funciunii firmei pot fi grupate astfel: caracteristici concepute pentru nelegerea mecanismului de funcionare i conducere a firmei; indiferent de profilul i dimensiunile firmei, funciunile mbrac forme diferite i denumiri adecvate; ponderea fiecrei funciuni difer de la o firm la alta, n raport de specificul activitii. Toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a firmei. Funciunea este o noiune teoretic, abstract, semnificnd o grupare sistematic, pe baze raionale, de activiti, fr ns ca perimetrul gruprii s fie delimitat precis. De exemplu, ntr-o ntreprindere productoare de bunuri materiale, funciunea de producie cuprinde activiti ce vizeaz programarea, lansarea i fabricaia produciei, iar ntr-un institut de proiectri aceast funciune se refer la activiti ce au n vedere programarea, proiectarea i urmrirea realizrii proiectelor.
89

Funciunea de cercetare-dezvoltare ntr-o firm ce aparine unei ramuri de vrf a economiei are o pondere mai mare, fa de celelalte funciuni (de exemplu, n telecomunicaii, electronic etc.). n practic, este dificil s se precizeze i delimiteze coninutul diferitelor funciuni, deoarece n activitatea de ansamblu a firmei acestea au legturi de condiionare reciproc, multiple i variate, o activitate, privit din diferite unghiuri, putnd fi inclus ntr-o funciune sau alta. De exemplu, activitatea comercial se regsete n toate ntreprinderile, indiferent dac sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc. 6.2.2. Funciunile ntreprinderii a) Funciunea de cercetare-dezvoltare Organizaiile, indiferent de profilul i domeniul n care opereaz, asigur adaptarea ntreprinderii la activitile de cercetare i proiectare a produselor i tehnologiilor, urmrind dezvoltarea capacitilor existente i crearea de noi capaciti, perfecionnd n acelai timp activitatea de organizare a conducerii, produciei i a muncii. Funciunea de cercetare-dezvoltare reprezint ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei, prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei. Activitile din cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare au n vedere efectuarea de studii, elaborarea documentaiilor i proiectelor pentru dezvoltarea i modernizarea produselor i serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaie, asigur informarea i documentarea tehnico-tiinific din domeniu. Rolul acestei funciuni este de a asigura firmei ridicarea nivelului de competitivitate pe pia a produselor realizate, nnoirea tehnologiilor de execuie, precum i aplicarea unor noi ci de valorificare superioar a potenialului existent. Factorii
90

care influeneaz funciunea de cercetare-dezvoltare din cadrul unei ntreprinderi pot fi grupai n: factori interni, care favorizeaz cercetarea-dezvoltarea, i factori care frneaz activitatea de cercetare-dezvoltare. Din categoria factorilor interni care favorizeaz cercetareadezvoltarea fac parte: sprijinul i ncrederea din partea conducerii firmei; existena n cadrul compartimentului de cercetare a unui personal cu o pregtire corespunztoare i un nivel de cercetare dezvoltat; finanarea corespunztoare pentru dotarea cu aparatur performant i surse moderne de informare. Factorii care pot frna activitatea de cercetare-dezvoltare se refer n special la: lipsa de personal calificat n cadrul compartimentului de cercetare; lipsa unui lider recunoscut al activitii de cercetare; nesusinerea financiar a activitii de cercetare-dezvoltare; neasumarea riscului privind conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c se manifest n toate domeniile. Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane. n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, axat pe cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic, asigurnd elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei, constnd n descoperirea i aplicarea de idei noi n vederea creterii gradului de utilizare a capacitilor de producie i creterea eficienei economice;
91

 activitatea de concepie tehnic concretizat prin investiii i construcii n conceperea i asimilarea de noi produse, implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte strategice i politici de cercetare-dezvoltare; activitatea de organizare managerial care reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribuii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formuleaz proiectul de politic organizatoric; elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric; elaboreaz programul de normare a muncii; colaboreaz cu consultanii n management extern n vederea perfecionrii organizrii firmei. Un obiectiv important al firmei, specific acestei funciuni, este economisirea resurselor materiale, financiare i umane n scopul maximizrii profitului. b) Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor menite s concure la cunoaterea cererii i ofertei pieei de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare desfurrii activitii, precum i de vnzare a produselor i serviciilor care constituie obiectul firmei, aceast funciune stabilind legturile ntreprinderii cu mediul ambiant extern. Funciunea comercial cuprinde trei tipuri de activiti specifice: aprovizionarea; vnzarea; marketing-ul. Activitatea de aprovizionare este reprezentat de ansamblul atribuiilor care au ca obiectiv punerea la dispoziia ntreprinderii a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor de schimb, subansamblelor i a altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor stabilite.
92

Principalele atribuiuni ale aprovizionrii sunt: elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre i an, n funcie de activitatea ntreprinderii; procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de care ntreprinderea are nevoie; urmrirea evoluiei pieelor, produselor pe care ntreprinderea le utilizeaz; stabilirea modalitilor de aprovizionare i transport; stabilirea criteriilor pentru o bun gestiune a stocurilor. Activitatea de vnzare asigur livrarea produselor, serviciilor i/sau lucrrilor, deci trecerea produselor din sfera de producie n sfera de circulaie. Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a produselor realizate. Obiectivele urmrite de ntreprindere, prin activitatea de vnzare, sunt: prospectarea pieei n vederea stabilirii relaiilor contractuale de desfacere pentru produsele fabricate, lucrrile executate sau serviciile prestate de firm; ncheierea de contracte pe aceste direcii; asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie; asigurarea rentabilitii activitii comerciale etc. Principalele atribuii ale activitii de vnzare sunt: elaborarea strategiei i politicii comerciale a ntreprinderii; negocierea contractelor de vnzare-cumprare; perfectarea contractelor cu clienii; urmrirea respectrii graficelor de livrare a produselor i serviciilor; organizarea de depozite i magazine de prezentare etc. Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea pieei de vnzare (intern i extern), crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor, elaborarea unor modaliti care s asigure accelerarea i amplificarea vnzrii produselor i
93

serviciilor orientnd programul de producie propriu spre satisfacerea nevoilor i necesitilor consumatorilor, asigurnd n acelai timp vnzarea produciei i obinerea de profit maxim. Spre deosebire de activitatea de vnzare, care are o valoare tactic, activitatea de marketing are o valoare strategic i se refer, n special, la viitor. Activitatea de marketing cuprinde: cercetarea pieei; elaborarea strategiei de marketing; evaluarea i alegerea canalelor de distribuie; stabilirea i revizuirea preurilor de vnzare i a rabaturilor; organizarea i urmrirea vnzrilor, inclusiv a serviciilor post-vnzare; reclama i publicitatea. Obiectivele acestor activiti sunt de a pune la dispoziia cumprtorilor produsele i serviciile realizate de firm, precum i de a asigura, din punct de vedere cantitativ i calitativ, cerinele activitii de producie pe care o desfoar ntreprinderea. c) Funciunea de producie Funciunea de producie asigur transformarea materiilor prime i materialelor n produse, prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor i/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de baz al firmei. Putem afirma c funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei. Sistemul de producie poate fi schematizat astfel:

94

n procesul de producie, transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea unor factori complementari: munc i capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinut: P= f(T*K), unde: P= producie, T = munca, K = capital. Funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activiti: activiti de pregtire a produciei; activiti legate de executarea propriu-zis a produselor; activiti de control tehnic de calitate a materiilor prime i produselor; activiti de ntreinere, reparare i urmrire a parametrilor de funcionare a utilajelor n vederea eliminrii rebuturilor. Activitatea de pregtire a produciei este direct legat de activitatea de proiectare, de asigurarea cu SDV-uri (scule, dispozitive, verificatoare) i ritmicitatea aprovizionrii cu materii prime i materiale. Activitile legate de executarea propriu-zis a produselor constau n transformarea materiilor prime, materialelor n produse/servicii i lucrri care fac obiectul de baz al firmei. Ritmul i calitatea executrii propriu-zise a produselor sunt influenate de o serie de factori, printre care: dotarea tehnic i tehnologic, calitatea materiilor prime i a materialelor, nivelul de pregtire a forei de munc etc. Activitatea CTC (control tehnic de calitate) const n verificarea tuturor SDV-urilor, a calitii materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe fluxul de producie i,
95

respectiv, realizarea produselor finite, n concordan cu documentaiile de execuie i cerinele beneficiarilor. Activitatea de ntreinere, reparaie a utilajelor se desfoar de ctre compartimentul mecanic ef i urmrete meninerea n stare de funcionare la nivelul parametrilor proiectai, a tuturor instalaiilor, asigurnd, n acelai timp, respectarea graficelor de revizii i reparaii capitale (RK). d) Funciunea financiar-contabil Funciunea financiar-contabil reunete ansamblul activitilor prin care se asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a firmei, asigurnd realizarea obiectivelor firmei, precum i nregistrarea i evidena valoric a mijloacelor materiale i a fenomenelor economice din unitate. n cadrul funciunii financiar contabile distingem trei activiti principale: financiar; contabil; control financiar de gestiune. Obiectivele activitii financiare definesc ansamblul proceselor prin care se determin constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti i a fondurilor existente la dispoziia firmei. Principalele atribuiuni privind activitatea financiar sunt: fundamenteaz politica financiar a firmei; elaboreaz studii i analize pentru procurarea resurselor financiare necesare desfurrii activitii; stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite; asigur efectuarea la termen a vrsmintelor cuvenite bugetului statului etc. Activitatea financiar asigur echilibrul financiar al organizaiei prin meninerea unor proporii judicioase ntre
96

mijloacele bneti, att ca intrri, ct i ca ieiri, asigurnd obinerea unui profit ct mai mare pentru activitatea firmei. Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz, n expresie valoric, resursele materiale i financiare ale unitii. Principalele atribuiuni ale activitii contabile sunt: asigurarea evidenei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb i produselor finite; organizeaz contabilitatea general i pe cea analitic printr-un ansamblu de tehnici de nregistrare a cheltuielilor i veniturilor. Instrumentul de baz al activitii contabile l constituie bilanul, care prezint situaia contabil existent, i conturile de rezultate, care reflect rezultatele financiare nregistrate n perioada precedent. Bilanul este documentul contabil de sintez care prezint situaia existent la un anumit moment i cuprinde inventarul resurselor financiare i materiale ale unitii. Controlul financiar de gestiune reprezint ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale privind existena, integritatea i utilizarea valorilor materiale i bneti din gestiunea ntreprinderii. Controlul financiar asigur organizarea i executarea prin viz de control preventiv a modului de utilizare a mijloacelor bneti i materiale ale firmei. e) Funciunea de resurse umane Funciunea de personal urmrete analiza i evaluarea posturilor, asigur recrutarea personalului, selectarea i promovarea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea angajailor, efectuarea de studii pentru mbuntirea climatului organizaional i motivaional n cadrul firmei, mbuntirea condiiilor de munc prin asigurarea corespunztoare a activitilor i serviciilor de protecie i securitate a muncii, igiena i
97

medicina muncii. Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare, contribuia resurselor umane la realizarea misiunii ntreprinderii rmne primordial. De-a lungul timpului, coninutul funciunii de personal s-a modificat, astfel nct, n prezent, aceasta nu se mai rezum doar la evidene, regulamente, proceduri, salarizare, ci include i un sistem complex de probleme de ordin social. Funciunea de personal dovedete noi valene datorit contactului direct i permanent cu oamenii. 6.3. Organizarea i structurile organizatorice ale firmei Organizarea reprezint procesul de distribuire i control al sarcinilor din cadrul unei colectiviti n vederea valorificrii ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizrii, n conformitate cu teoria tradiional a firmei, se are n vedere maximizarea profitului. Corespunztor unei abordri distincte, se poate aprecia c scopul dominant al firmei este i ar trebui s fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentnd un echivalent al obiectivului de maximizare a beneficiilor acionarilor 2 . 6.3.1. Conceptul de structur organizatoric Concretizarea activitii de organizare este reflectat prin intermediul structurii organizatorice. Structura organizatoric a unei firme reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia,
R.Lipsey, A. Chrystal, Economics for Business and Management, Oxford, University Press, 1997, p.380.
98
2

modul de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. Structura organizatoric ofer o viziune de ansamblu asupra ntreprinderii, o sintetizare a mecanismului de funcionare a acesteia, permind unui organism din exteriorul ntreprinderii s desprind esenialul. O firm, pentru a-i desfura activitatea, i creeaz o structur organizatoric adecvat, care s-i permit s desfoare activiti curente i de perspectiv ntr-un mediu concurenial aflat ntr-o continu micare. Elementele componente ale structurii organizatorice. Structura organizatoric nu apare definit n mod unitar de ctre specialiti, care accentueaz n mod diferit asupra unor laturi sau aspecte ale acesteia, caracteriznd-o ca fiind: un mijloc de diviziune a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare a acestora (H.Mintzberg); o schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor n interiorul firmei (G. Pedraglio); o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre administrative, informaiile necesare circulnd prin intermediul acestora (A. D. Chandler); o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea i a legturilor ierarhice dintre efii existeni pe diferite niveluri (J.A. Krier); un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autoritii, de stabilire a reelelor de comunicaii, de soluionare a conflictelor i de integrare social (O.Gelinier). Componentele structurii organizatorice constituie obiectul unei vaste diversiti de opinii n literatura de specialitate. n viziunea unor autori componentele structurale, care apar cel mai frecvent, sunt: funciile personalului, posturile, compartimentele, ponderea ierarhic, nivelurile ierarhice i relaiile organizatorice. O abordare mai complet i mai precis a acestui mecanism att de complicat ne este oferit de Ovidiu Nicolescu
99

i Ion Verboncu 3 : Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. Potrivit opiniei altor specialiti, alturi de componentele structurale ale firmei apar i alte elemente, precum: comunicaiile, autoritatea, subordonarea i coordonarea. Chiar dac aceste componente nu sunt definite ca elemente distincte ale structurii organizatorice, ele se regsesc de fapt la nivelul fiecrei structuri. n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem, cuprinde urmtoarele componente de baz: a) funciile personalului b) postul de munc c) compartimentul d) ponderea ierarhic e) nivelul ierarhic f) relaiile organizatorice. Primele trei componente (funcia, postul, compartimentul) sunt apreciate ca fiind componente primare ale structurii organizatorice. Ponderea i nivelul ierarhic constituie ordinea componentelor organizatorice. Relaiile organizatorice pot fi: de autoritate de control de reprezentare de cooperare. a) Funcia reunete ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii, ce revin fiecrui angajat n vederea desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.

O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.

100

b) Postul de munc. Particularizarea funciei la nivelul fiecrui loc de munc formeaz postul prin intermediul cruia se ating obiectivele organizaiei prin ndatoriri alocate unuia sau mai multor angajai. Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza postului ale crui componente sunt prezentate n schema urmtoare:
Obiectivele postului Volumul sarcinilor Descriere A utoritatea Responsabilitate Cerine

Post Nivelul de pregtire (calificare) Experine

Caliti personale (aptitudini)

Fig. 6.1. Structura analizei postului

Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa. Ele justific raiunea nfiinrii i funcionrii postului. Sarcina este cea mai mic unitate de munc fixat unui executant. Sarcina trebuie s aib o aciune clar formulat i s fie orientat spre obiective precise. Autoritatea postului precizeaz limitele organizatorice n cadrul crora titularii au dreptul s acioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de dou feluri: formal i profesional. Autoritatea formal reprezint poziia ierarhic ce rezult din titlul i funcia postului, aceasta fiind oficializat prin decizii ale conducerii. Autoritatea profesional reprezint competena individului exprimat prin nivelul de pregtire i experiena prin care acesta dobndete recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
101

Autoritatea profesional trebuie s determine existena autoritii formale, i nu invers. De preferin, aceste dou autoriti (formal i profesional) trebuie s se suprapun. Legtura dintre autoritatea formal (oficial) i autoritatea profesional (competena) este redat n figura urmtoare.
Nivel de pregtire ( experien) Calitile personale A utoritate profesional (competen) A utoritate formal

Poziia ierarhic (titlu, funcie)

Sprijin din partea superiorilor

Fig. 6.2. Legtura dintre autoritatea profesional i oficial

Autoritatea profesional se bazeaz pe competena i pregtirea profesional inspirnd subordonailor ncredere, respect, convingere i fermitate n ndeplinirea atribuiilor. Managerul lipsit de autoritate profesional abuzeaz n aplicarea de sanciuni i prin aceasta distruge ncrederea n el. Relaiile de autoritate decurg din poziia ierarhic precizat prin intermediul normelor de organizare a ntreprinderii, dar subliniem c nu exist autoritate fr responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse. Responsabilitatea concretizeaz obligaia titularului de a executa anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului i ea reprezint angajamentul personal privind ndeplinirea unor sarcini. Responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea trebuie s aib n vedere necesitatea unui echilibru permanent n sensul c ea nu trebuie nici subdimensionat dar nici supradimensionarea,
102

postului nu este favorabil. n cadrul subdimensionrii, responsabilitatea poate genera diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul n obinerea rezultatelor dorite. Corelarea i corespondena dintre sarcini, competen i responsabilitate este exprimat, metaforic, de foarte muli specialiti, printr-un triunghi echilateral supranumit triunghiul de aur al organizrii.

Responsabiliti Obiectivele postului Sarcini

Competen

Fig. 6.3. Triunghiul de aur al organizrii

Concret, responsabilitatea const n: pentru funcii de conducere: responsabiliti de decizie, de previziune, de organizare, de antrenare, de coordonare, de control, de execuie; pentru funciile de execuie: responsabiliti de execuie. Membrii Consiliilor de Administraie au un mod de responsabilitate cu caracter specific, n sensul c: responsabilitatea este comun; responsabilitate individual, ca membru al consiliului de administraie; responsabilitate individual, ca lucrtor ntr-un anumit compartiment.

103

c) Compartimentele de munc . Compartimentul reunete sub o autoritate unic un grup de persoane ce ndeplinesc activiti omogene sau complementare. n funcie de modul de participare la realizarea obiectivelor ntreprinderii, compartimentele pot fi operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale deservesc n mod direct obiectivele ntreprinderii, n timp ce compartimentele funcionale contribuie n mod indirect la atingerea scopurilor firmei. Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt: existena relaiei dintre membrii grupului, determinat de omogenitatea sau complexitatea activitilor exercitate (de exemplu, raionul de nclminte, raionul de confecii, atelierul de SDV); existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un manager (de exemplu, compartimentul de aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing etc.). Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o structur este cu att mai bun cu ct este mai simpl. La individualizarea unui compartiment trebuie avute n vedere operaiile, sarcinile i atribuiile. n felul acesta, pot fi individualizate responsabilitile care se refer la obligaia de a executa i prerogativele care presupun dreptul de a le pune n aplicare. Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare, astfel: n funcie de individualitatea atribuiunilor i sarcinilor, compartimentele pot fi: compartimente de baz, n care se realizeaz o activitate omogen, i compartimente complexe, care unific mai multe compartimente de baz. dup modul n care particip la executarea diferitelor sarcini i atribuiuni, compartimentele pot fi: operaionale sau lucrative, cele n care se realizeaz n mod direct activitile productive (secia de montaj, atelier de service, depozite etc.); i funcionale, care contribuie indirect la realizarea obiectivelor
104

fundamentale ale firmei i care asigur o asisten de specialitate ( de exemplu, control tehnic de calitate CTC , financiarcontabil, de proiectare etc.). n funcie de volumul, complexitatea, importana i specificul activitii, compartimentele funcionale pot fi: direcii, departamente, divizii; servicii; birouri. De regul, direcia, departamentul cuprind mai multe servicii care ndeplinesc activiti complementare. Serviciul este un compartiment funcional pentru ndeplinirea unor activiti specifice (de producie, comercial, financiar-contabil etc.). Biroul este un compartiment funcional care se constituie pentru ndeplinirea unor activiti mai restrnse. d) Ponderea ierarhic. Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane subordonate direct unui cadru de conducere. Principala problem n ceea ce privete norma de conducere este stabilirea numrului de persoane care pot fi conduse nemijlocit, n mod eficient de ctre un manager. O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a eficienei coordonrii, n timp ce subdimensionarea reflect o irosire de resurse. Influena pe care norma de conducere o are asupra procesului organizatoric al firmei poate fi reflectat prin intermediul formulei lui Graicunas: C = n ( 2n-1 + n 1 ), unde: C = numrul de relaii posibile ntre manageri i subordonai; n = numrul total de subordonai. Norma de conducere a unui manager se stabilete n funcie de complexitatea funciilor subordonailor i interdependena
105

muncii acestora, de timpul necesar stabilirii i integrrii obiectivelor n activitile subordonailor. Acest numr de persoane poate varia n funcie de o serie de factori, i anume: natura i complexitatea sarcinilor care trebuie ndeplinite de compartimentele respective; volumul de informaii sau de date care trebuie prelucrate i transmise de compartimentele respective; gradul de dispersie al activitii coordonatoare a compartimentelor respective; nivelul de competen a managerului compartimentului i gradul de motivare al acestuia privind executarea sarcinilor. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, dimensiunea ponderii ierarhice, de regul, crete pe msur ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea ierarhic (aria de control) este mai mic datorit complexitii i importanei activitilor, n timp ce la nivel mijlociu i mic, ponderea ierarhic este mai mare datorit creterii repetabilitii sarcinilor. Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are valori diferite, n funcie de poziia managerului n ierarhie, de complexitatea sarcinilor de ndeplinit i frecvena interaciunilor necesare cu subordonaii. Norma de conducere este mai ridicat la baza piramidei datorit caracterului preponderent repetitiv al aciunilor desfurate, putnd ajunge la 30 de persoane i se reduce treptat spre vrf. Intervalul optim n care trebuie s se ncadreze, n general, ponderea ierarhic a top-managerilor este ntre 4 i 8 subordonai direci, un numr mai mic de 4 echivalnd cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitnd calitatea colaborrii cu acetia.
106

Dei de regul este exprimat n cifre absolute, ponderea ierarhic (dup cum sugereaz i denumirea) poate fi exprimat i procentual, ca raport ntre numrul posturilor de execuie i cel al posturilor de conducere, reflectnd la nivel de firm, numrul mediu de subordonai ce revin unui cadru de conducere. Evoluia n timp a acestui raport, corelat cu rezultatele obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de adaptare continu a structurii organizatorice la schimbrile aprute. e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu dimensiunile ntreprinderii, depinznd ns i de competena managementului acesteia. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de conducerea superioar a firmei. Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice pot fi grupai astfel: competena managerilor; diversitatea activitilor i a atribuiunilor; tipul i complexitatea produciei; dimensiunea firmei. Firmele pot avea o structur organizatoric cu un numr de niveluri ierarhice mai mare sau mai mic. Este considerat eficient structura organizatoric edificat pe 4 pn la maxim 6 niveluri ierarhice, de la managerul general pn la compartimentul cel mai sczut, n funcie de mrimea i complexitatea firmei. Dup poziia pe care o au fa de managerul firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
107

M 0 A B

1 C 2
Filiera ierarhic

3 O piramid nalt (respectiv, cu un numr mai mare de niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaionale lungi i, astfel, la o transmitere mai greoaie a informaiilor att n sens ascendent, ct i descendent, deci implicit la o vitez de reacie redus a ntreprinderii la schimbare. Pe de alt parte, aplatizarea forat a piramidei poate echivala cu o cretere prea mare a ponderilor ierarhice, cu consecine negative. n funcie de numrul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) i organigrame nalte, dup cum se observ i din figura urmtoare:

108

Manager

Manager

Organigram plat

Organigram nalt

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite compartimente din cadrul firmei plasate pe niveluri ierarhice, prezint anumite avantaje i dezavantaje att pentru organigramele plate ct i pentru cele nalte. Organigramele nalte prezint urmtoarele avantaje: existena unor posturi specializate; cunotine profunde pe zone mai restrnse; posibilitatea aprofundrii problemelor; fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager. Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate: apariia fenomenului de scurt-circuitare a informaiilor; creterea birocraiei; deformarea coninutului informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice; ntrzierea procesului de adoptare a deciziilor datorit timpului de vehiculare a informaiilor. Organigramele plate ofer urmtoarele avantaje: comunicaii directe ntre diferite niveluri ierarhice; adoptarea deciziilor ct mi aproape de locul de implementare;
109

 informaii corecte obinute direct de la surs; operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor; costuri mai reduse cu managementul. Dezavantajele pe care le prezint organigramele plate pot fi: cuprinderea cu dificultate de ctre manager a tuturor problemelor ce trebuie soluionate; ncrcarea excesiv a managerilor; insuficienta fundamentare a deciziilor. Relaiile organizatorice cuprind ansamblul relaiilor ce se stabilesc ntre componentele structurii organizatorice, prin reglementri oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n: relaii de autoritate, relaii de cooperare, relaii de control, relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de sus n jos), ntre componentele situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relaii mbrac urmtoarele forme: relaii ierarhice de tip ef-subordonat, care asigur unitatea de decizie i aciune n cadrul firmei; relaii funcionale, stabilite ntre dou compartimente, n care unul are autoritate funcional asupra celuilalt, autoritate concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri n domeniul su de specialitate. Aceste relaii reprezint o concretizare a modului n care compartimentele funcionale influeneaz activitatea altor compartimente. relaiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin delegarea rezolvrii unor probleme privind executarea i elaborarea unor instruciuni sau metodologii ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente sau grupuri de specialiti. Acestea se
110

manifest independent de tipurile de relaii anterioare i au tendin de extindere ndeosebi n firmele mari. Relaiile de cooperare (colaborare) se stabilesc i funcioneaz ntre componente organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic, facilitnd soluionarea mai rapid i mai competent a problemelor. Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentele de control i celelalte compartimente, cu meniunea c nu toi cei care au drept de control au i dreptul de a lua decizii. Aceste relaii funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului control financiar intern (CFI), control tehnic de calitate (CTC), compartiment de protecia i securitatea muncii i celelalte compartimente ale structurii organizatorice. Relaiile de reprezentare cuprind relaiile stabilite prin interaciunea dintre managerii de nivel superior i reprezentani ai unor organizaii interne i externe ale firmei (de exemplu, relaia patronat-sindicate). Modul de combinare a acestor relaii ntr-o structur organizatoric reprezint un demers managerial de importan capital pentru firm. 6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca premis favorabil respectarea unui set de principii i reguli care s orienteze ntregul proces al ntreprinderii. Conform teoriei contingenei privind structurile organizatorice, fiecare firm trebuie s adopte acea structur organizatoric ce se dovedete capabil s-i asigure un grad sporit de flexibilitate n mediul exterior. Structura organizatoric a unei firme se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente
111

oficiale, urmrindu-se n special creterea eficienei organizatorice n desfurarea proceselor ntreprinderii. Structura organizatoric a firmei trebuie astfel conceput nct s permit realizarea strategiei firmei cu costuri ct mai reduse, asigurnd prin aceasta realizarea maximului de profit. Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenat de dou mari categorii de factori: de context i de eficien. Factorii de context sunt componente ale mediului intern i extern n care evolueaz firma i prin care se imprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice. n categoria factorilor de context sunt incluse urmtoarele elemente: tehnologia firmei; dimensiunea firmei; mediul ambiant extern. Tehnologia firmei. Influena tehnologiilor de fabricaie asupra structurii organizatorice a firmei a fost studiat, n detaliu, pentru prima dat, de o echip condus de sociologul britanic Jean Woodward 4 , care a analizat 100 de firme pentru a stabili legturile dintre procesele tehnologice i structurile organizatorice. n acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate n funcie de activitile fiecreia, n trei grupe: firme cu producie de serie mic sau de unicate; firme cu producie de serie mare sau de mas; firme cu procese de producie automatizat. Pentru firmele industriale cu producie de serie mic sau unicate, caracterizate prin fabricaia unor produse i echipamente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat c cea mai adecvat structur organizatoric, n care predomin relaiile de munc flexibile, neformalizate, este cea organic,
Jean Woodward, Industrial organization: Theory and Practice, Oxford Univerity Press, 1980.
112
4

prin care personalul de conducere i de specialitate are o arie de control redus i-i desfoar activitatea n grupuri mici de munc, mpreun cu muncitorii care au o lung experien practic i mai puin pregtire teoretic. n cazul firmelor industriale cu producie de mas, structura organizatoric cea mai adecvat este cea preponderent formalizat, posturile de lucru fiind clar definite, n care informaiile circul de regul sub form scris. De asemenea, la aceste firme se remarc o delimitare precis ntre personalul funcional i cel de execuie. J.Woodward consider c structurile organizatorice ale firmelor industriale cu producie de mas sunt cele mai segmentate i cele mai marcate de suspiciune, n care exist trei zone de conflict: ntre sistemul tehnic i sistemul social al centrului operaional; ntre direcia general, care are n vedere perspectiva pe termen lung i nivelurile ierarhice intermediare, care au n vedere perspectiva pe termen scurt; ntre managerii care dein autoritatea i personalul funcional care este n practic specialist pe domeniile respective. Structura organizatoric a firmelor cu procese de producie cu un grad ridicat de automatizare a fluxurilor tehnologice, procedeele de munc i standardele sunt ncorporate n echipamente, astfel nct numrul personalului operaional necesar este redus. Caracteristic pentru aceste firme este faptul c se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri ierarhice a proceselor de munc, se diminueaz n acelai timp numrul managerilor i al personalului funcional de la toate nivelurile ierarhice, reducndu-se n acelai timp numrul muncitorilor necalificai. n general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt mult mai flexibile, iar managerii i personalul de specialitate au o arie de control redus.
113

Dimensiunea firmei. Pn n prezent, cercetrile efectuate nu au scos n eviden legtura dintre dimensiune i caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate fi msurat n mai multe moduri, ca de exemplu, prin intermediul: profitului brut, numrului de angajai, cifrei de afaceri. n concepia majoritii specialitilor exist patru tendine pe care le are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia: o dat cu dezvoltarea firmei se vor aduga tot mai multe compartimente i niveluri ierarhice, fcnd ca structura firmei s devin din ce n ce mai complex. firmele aflate n dezvoltare au tendina de a crea ct mai multe posturi pentru a veni n ajutorul conducerii. normele i reglementrile suplimentare vor duce la o formalizare excesiv i, n consecin, la o eficien sczut. pe msura dezvoltrii, firmele tind s devin mai descentralizate. Ca urmare, normele i regulamentele interioare orienteaz modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice inferioare. Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol important n conceperea structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. Principalele caracteristici ale mediului ambiant extern sunt reprezentate de: complexitatea factorilor, variabilitatea i dinamismul tipului de mediu; agresivitatea global sau comercial n care i dezvolt activitatea firma. n general, s-a ajuns la concluzia c firmele au caracteristici structurale diferite n funcie de mediul ambiant extern n care acioneaz. Factorii de influen ai mediului ambiant extern pot influena structura firmei prin dou tipuri de mediu: mediul stabil i mediul dinamic, care la rndul su, poate fi fluctuant
114

sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii, mediul ambiant extern poate fi simplu sau complex. n cadrul unui mediu simplu acioneaz un numr redus de factori, structurile organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care acioneaz n condiiile unui mediu complex au tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizat. ntr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. n aceste cazuri, structura organizatoric a firmei este mai puin birocratizat i mai puin formalizat . ntr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai frecvent, impunndu-se eforturi suplimentare n activitatea de cercetare. Cnd mediul capt un caracter turbulent, firma trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Mediul turbulent apare, de regul, n sectoarele de vrf, cu tehnologie nalt, la mod sau n producia de computere. Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie s respecte cel puin urmtoarele principii i reguli identificate pentru prima oar de H.Fayol i care constituie i n prezent repere teoretice importante. Aceste principii vizeaz: Principiul unitii de decizie i aciune. Presupune ca fiecare compartiment sau titular s fie subordonat unui singur ef. Principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale i apropierii conducerii de execuie. Presupune reducerea distanei dintre vrf i baz n structurile organizatorice n scopul de scurtare a circuitelor informaionale i creterea vitezei de luare a deciziei. Principiul permanenei conducerii. Asigur existena permanent a unui nlocuitor pentru fiecare manager. Principiul armonizrii cerinelor postului cu caracteristicile titularului. Presupune corelarea sarcinilor cu aptitudinile i cunotinele ocupantului postului.
115

 Principiul flexibilitii structurii. Consider structura organizatoric ca un sistem dinamic cu posibilitile adaptrii la modificrile obiectivelor, resurselor sau condiiilor de mediu.. Principiul supremaiei obiectivelor. Orienteaz proiectarea tuturor componentelor structurii organizatorice astfel nct s satisfac ct mai eficient atingerea obiectivelor stabilite. Respectarea acestor principii nu trebuie s constituie un scop n sine, ci ele trebuie s stea la baza analizei fiecrui moment n funcie de dimensiunile firmei i de mediul ambiant extern. 6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizeaz, n principal, n urmtoarele trei documente: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), fia postului, organigrama. Regulamentul de organizare i funcionare. Reprezint un document cuprinztor ce face referire la atribuiile, competenele i responsabilitile ce revin principalelor compartimente pentru funcionarea eficient a activitii firmei. Regulamentul de organizare i funcionare orienteaz ntreaga activitate a personalului firmei, stabilind regulile de funcionare, normele de conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul firmei. n principal, regulamentul de organizare i funcionare este structurat pe urmtoarele capitole: structura organizatoric a firmei, ce cuprinde dispoziii generale referitoare la actul de nfiinare a firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul de proprietate.
116

 atribuiunile compartimentelor i managerilor, diagrama de relaii i legturile de colaborare ntre diferite compartimente, uniti i subuniti, filiale, agenii, reprezentane, fabrici etc. conducerea firmei, atribuiile compartimentelor etc. dispoziii generale privind aplicarea prevederilor regulamentului de organizare i funcionare, corelarea prevederilor acestuia cu cele din statutul i contractul de nfiinare a firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioar, modul de aprobare i data intrrii n vigoare a regulamentului de organizare i funcionare (ROF). Fia postului. Constituie un important document operaional, care conine n 2-3 pagini sarcinile aferente fiecrui salariat, legturile de subordonare, de autoritate i de colaborare, precum i condiiile de pregtire profesional, experien i aptitudini pentru ocuparea postului. Fia postului trebuie s concretizeze, n detaliu, urmtoarele informaii: denumirea i localizarea postului; obiectivele postului; relaiile cu celelalte posturi; nivelul ierarhic pe care se plaseaz (gradul de subordonare); condiiile de lucru (descrierea mediului de lucru, programul de lucru, condiii de siguran i protecie etc.); modul de evaluare i recompensare Fia postului constituie un instrument util pentru evaluarea muncii i comportamentului salariatului, pentru definirea postului, specificnd cunotinele, experiena i nivelul de pregtire al titularului pentru ocuparea postului. Organigrama. Ca principal instrument de organizare a firmei, organigrama este reprezentarea grafic a structurii organiza-torice a unei uniti cu ajutorul anumitor simboluri i
117

pe baza unor reguli specifice 5 . Obiectivul fundamental al organigramei este de a pune n eviden urmtoarele: funciile de ndeplinit i repartizarea lor ntre diferitele servicii operaionale sau funcionale; responsabilii compartimentelor corespunztor fiecrui nivel ierarhic, precum i autoritatea de care acetia dispun; tipul de relaii existente ntre compartimente. Organigrama confer o imagine sintetic, dar static a unitii economice. Ea nu are un caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorit rolului important n analiza funcionrii unitii prin sublinierea naturii exacte a releelor de informare i de comandament de care depind ntr-o mare msur capacitatea de adaptare a firmei i chiar coninutul strategiei sale6 . Informarea furnizat de ctre organigram se adreseaz nu numai personalului unitii (fiecare salariat tie, prin organigram, de cine depinde, cunoscndu-i aria de decizie i control, superiorul su ierarhic i subordonaii. Organigrama permite s se constate dac toate funciile ntreprinderii sunt bine acoperite i dac nu exist suprapuneri privind reprezentarea i responsabilitatea. Atunci cnd se are n vedere repartizarea bugetelor fiecrui compartiment, este indispensabil cunoaterea poziiei din organigram n scopul de a avea o idee asupra naturii sarcinilor i responsabilitilor exercitate de fiecare compartiment i salariat. Criterii de clasificare i tipuri specifice de organigrame. Organigramele se pot clasifica n: generale (de ansamblu) i pariale. Organigrama general ofer o viziune de ansamblu asupra ntreprinderii, incluznd ntreaga structur organizatoric a acesteia.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1991. 6 J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation , Dunod, Paris, 1980.
118

Organigrama parial reprezint pe larg relaiile, competenele i responsabilitile ce revin unui singur compartiment. n funcie de modul de reprezentare grafic, organigramele pot fi: verticale (piramidale), orizontale i circulare. Organigrama vertical (piramidal) este cea mai expresiv i cea mai rspndit. n cazul acestei organigrame, reprezentarea este de sus n jos, adic persoanele care ocup poziii n partea superioar a piramidei dein o funcie cu autoritate i rspundere mai mare. Organigrama orizontal ordoneaz organele superioare la stnga i pe cele inferioare la dreapta. Aceast organigram este utilizat foarte puin i ea reprezint mai mult o stare de natur psihologic, adic nu scoate n relief, n mod deosebit, ierarhia conducerii. Organigrama circular este specific structurilor foarte complexe. Reprezentarea de cercuri concentrice, n care n primul figureaz conducerea unitii, iar n cercurile periferice sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere. Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii organizatorice a stimulat preocupri privind criteriile de clasificare i, respectiv, tipurile de structuri. Astfel, se pot distinge urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhic, structura funcional, structura ierarhic-funcional, structura antreprenorial. Structura ierarhic (liniar) este adoptat, n general, de unitile mici, aflate la nceputul activitii, cu o dotare tehnic redus. Aceast structur se caracterizeaz prin: numr redus de compartimente operaionale, conductorul compartimentului exercit n exclusivitate toate funciile managementului, fiecare persoan este subordonat unui singur ef. Structura funcional elimin deficienele structurii ierarhice, n sensul c elimin tendina de supraaglomerare a managerilor o dat cu creterea dimensiunilor firmei. Aceast structur se caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale; managerii sunt specializai pe anumite domenii i
119

beneficiaz de asistena de specialitate a compartimentelor funcionale; personalul de execuie primete ordine i rspunde att fa de efii ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale. Structura ierarhic-funcional rezult prin combinarea tipurilor precedente (ierarhic i funcional). Principalele caracteristici ale acestei structuri: este alctuit din compartimente funcionale i operaionale; personalul de execuie primete decizii i rspunde numai n raport cu eful ierarhic, eliminndu-se subordonarea fa de compartimentele funcionale. Aceast structur se utilizeaz n special n organizaiile de dimensiuni mari. Structura antreprenorial este o structur adoptat de unitile de mici dimensiuni i se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii; ponderea ierarhic la nivelul managerului unitii este ridicat, de regul peste 7-8 persoane subordonate direct. n practic, structura antreprenorial se regsete sub dou forme: structura antreprenorial simpl (fig. 6.4.) structura antreprenorial prefuncional (fig. 6.5)
M anager

M aitri Sector administrativ efi de echip

M aitri

efi de echip

Fig. 6.4. Structura antreprenorial simpl

120

Din figura de mai sus rezult c n structura antreprenorial simpl managerul unitii acoper toate activitile corespunztoare funciilor (de producie, personal, financiar-contabil, comercial etc.). El este asistat de personal administrativ puin calificat i de 1-2 maitri.
M anager

Contabil ef

D irector comercial

M aitri

M ontaj

Control calitate

efi de echip Contabili I nformaticieni V nztori Reprezentani comerciali

M uncitori

Fig. 6.5. Structura antreprenorial prefuncional

n cazul structurii antreprenoriale prefuncionale managerul este secondat de un contabil ef i un director comercial, care au n subordine compartimente specifice. Funcia de producie este organizat n compartimente specifice subordonate direct managerului. n vederea creterii rolului funcionalitii firmei, a capacitii de adaptare a acesteia la variaiile mediului n condiii de eficien, specialitii n domeniu au sesizat necesitatea perfecionrii structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric i trecerea de la o structur organizatoric clasic la o reea de structur organizatoric dinamic, orientat spre adoptarea unor forme organizatorice care s asigure o mai bun integrare a resurselor umane materiale i financiare n desf121

urarea activitii firmei i o armonizare a intereselor individuale ale salariailor cu cele ale firmei. Bibliografie
1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management, Editura Actami, Bucureti, 1994. 3. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 4. Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985. 5. Emilian, R., Managementul serviciilor motivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000. 6. Kenneth R., Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Irvin, Illinois, 1987. 7. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004. 8. Nica, P.C. (coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. 9. Nicolescu, O. (coord.), Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 10. Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. 11. Rees, W.D., Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 12. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 13. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

122

7. MOTIVAIA N MANAGEMENT

Obiective de studiu urmrite: definirea conceptului de motivare prezentarea teoriilor motivaional identificarea factorilor motivatori Concepte-cheie: motivaie nevoi recompens evaluare 7.1. Definirea motivrii n concepia specialitilor n management, motivaia este definit sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consider c motivarea se prezint sub dou accepiuni: motivarea n sens restrns i motivarea n sens cuprinztor. Motivarea n sens restrns, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i interesului personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei 1 .
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.471.
123
1

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale 2 . ntr-o explicare simplist, motivaia este prezentat sub diverse forme: Dwight D. Eisenhower sublinia c motivaia este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrei tu s fac i totui s cread c ei au vrut s o fac; W. David Rees i Christine Porter definesc motivaia ca oferirea de condiii adecvate oamenilor, astfel ca ei s lucreze eficient. Indiferent de modul n care este definit motivaia, este unanim recunoscut c procesul de motivaie are la baz nevoi, interese, intenii, tendine sau idealuri ale condiiei umane i, n esen, exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui individ de a realiza un anumit obiectiv. Motivele care i fac pe oameni s munceasc sunt grupate astfel 3 : posibilitatea de a avea iniiative n munc; condiii bune de munc; colegi de munc buni; un ef bun; un loc de munc sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca n sine; ansa unei promovri; obinerea de avantaje i prestigiu.

Ibidem. W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.127.
3

124

S-a constatat c motivele care-i stimuleaz pe oameni s munceasc, prezentate mai sus, se manifest diferit n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz individul. Astfel, pentru managerii superiori factorii posibilitatea de a avea iniiativ n munc, interesul pentru munca n sine i ansa de a fi promovat au ponderea cea mai nsemnat n rndul motivelor care-i fac s munceasc. Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent deosebit pe factorii bani i un loc de munc mai sigur. Motivaia n munc reprezint o parte important a procesului de management n care angajaii, pe lng interesul de a obine salariu, au nevoie i de alte motivaii pentru a desfura o activitate eficient i eficace. n concepia unor specialiti, strategiile manageriale referitoare la motivaie se pot mpri n patru categorii: coerciie conformare calculat cooperare angajare. Aplicarea acestor strategii difer de la o organizaie la alta i ele pot fi combinate de ctre manageri n scopul motivrii angajailor pentru munc. 7.2. Teorii motivaionale Analiznd factorii motivaionali n procesul de munc, Schein, explic comportamentul uman dup cum urmeaz: 1. Omul raional este motivat n procesul muncii de nevoi economice, respectiv de ctigurile materiale. 2. Omul social este motivat de relaiile sociale existente n cadrul firmei.
125

3. Omul autorealizat reprezint personalul din firm care are nevoie de automplinire i este motivat de sentimente de responsabilitate i mndrie pentru munca sa. 4. Omul complex este cea persoan ale crui nevoi se pot schimba n timp i fa de care managerul trebuie s-i adapteze comportamentul. Principalele teorii motivaionale sunt urmtoarele : I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizrii necesitilor Ierarhia necesitilor, dup Maslow, este prezentat n figura 7.1.

Fig. 7.1. Ierarhia necesitilor conform lui Maslow

Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivai de dorina de a-i satisface anumite necesiti sau trebuine ntr-un mod progresiv, pornind de la necesitile fiziologice i, urcnd n
126

ierarhie, pn la autorealizare, astfel nct atunci cnd o necesitate este satisfcut ntr-un anumit grad, o alt necesitate de pe nivelul superior devine dominant. Spre exemplu, un om nfometat este dominat de nevoia de hran; pentru acesta motivaia de stim i statut nu sunt importante 4 . II. Teoria lui F. Herzberg Teoria lui Herzberg o completeaz pe a lui Maslow. Astfel, Herzberg a nominalizat factorii care genereaz insatisfacii (sentimente negative) i cei care genereaz sentimente pozitive. Factorii care genereaz sentimente negative sunt: politica i administraia firmei; supravegherea; relaiile interpersonale; statutul social; salariul; sigurana; impactul slujbei asupra vieii personale. Factorii care genereaz sentimente pozitive sunt: realizarea profesional; recunoaterea realizrii profesionale; rspunderea; promovarea; munca interesant; posibilitatea perfecionrii profesionale. Dup F. Herzberg un salariu inadecvat poate s genereze sentimente negative i s determine persoana s renune la slujb. n practic, nu ntotdeauna un salariu bun genereaz sentimente pozitive. Avnd n vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem c teoria lui Herzberg trebuie adoptat cu mult
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnic. Bucureti, 2001, p.54-55.
127
4

pruden, ntruct satisfacia pozitiv creat de avantajele materiale poate fi influenat n mod negativ de cerinele postului i de personalitatea individului. Teoriile lui Maslow i Herzberg scot n eviden faptul c performanele unui individ sunt influenate, n primul rnd, de necesitile de baz i, dup aceea, de necesitile de ordin superior. III . Teorii ale ateptrii Modelul Teoriei ateptrii a fost conceput de D. Nadler i E. Lawler i are trei componente majore5 : performan rezultate, valen, expectan (ateptare) efort performan. Performana ca rezultat este ceea ce angajaii ateapt de la un anumit comportament managerial. Valena reprezint valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului obinut de un anumit comportament managerial. Expectan-efort-performan reprezint nivelul de realizare. Expectana red evaluarea de ctre o persoan a ansei de a atinge performan prin munca depus de ea i poate fi exprimat prin relaia act = rezultat. n practic, angajaii i motiveaz, n general, aciunea prin modul concret n care este aplicat sistemul de recompense, dar este important s reinem c aceast motivaie are la baz modul n care angajaii percep ei nii aceste aciuni. IV. Teoria X i Teoria Y a lui Gregor McDouglas Teoria X i Teoria Y concepute de McGregor cuprind urmtoarele elemente: a) Pentru Teoria X
D.Nadler, E. Lawler, Motivation: a Diagnostic Approach, McGrow Hill, 1977, p.27.
128
5

 omul mediu este inerent lene; nu are ambiie, i displace responsabilitatea i trebuie condus; nu i place schimbarea i este indiferent la necesitile organizaionale; este nevoie de constrngere i supraveghere apropiat. b) Pentru Teoria Y pentru omul mediu, munca este la fel de natural ca i odihna sau divertismentul; motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginaia i ingeniozitatea sunt prezente la toi oamenii dac exist condiii adecvate; constrngerea i supravegherea apropiat nu sunt necesare; dac exist condiii propice, oamenii vor accepta i cuta responsabilitatea. n baza Teoriei X managerul este necesar s conduc, s conving, s constrng, s pedepseasc i s supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, n sensul de a-l adapta la nevoile organizaiei. Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului const n pregtirea condiiilor i metodelor, nct personalul angajat s realizeze prin cooperare, i nu prin constrngere, obiectivele firmei. Analiznd caracteristicile motivaiilor din Teoriile X i Y, specialitii au explicat miracolul dezvoltrii economico-sociale a Japoniei prin aa-numita Teorie Z, care explic faptul c omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea proporional relativ egal a trsturilor din cele dou Teorii X i Y. Prin Teoria Z sunt abordate trei aspecte importante: respectul oamenilor pentru munc se identific cu propriul respect, angajarea pe via i existena unor valene multiple ntr-o carier lent determin motivaia individual a angajatului.
129

Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial n realizarea unei motivaii eficiente trebuie s in cont i de particularitile privind cultura, etica, religia fiecrui popor. V. Teoria E.R.G . ( Existence. Relatedness. Growth) Teoria E.R.G. a fost conceput de Clayton Alderfer i provine din clasificarea nevoilor elaborat de Maslow, stabilind anumite relaii ntre nevoi i motivaie. Conform acestei teorii, clasificarea nevoilor este urmtoarea: nevoi legate de existen, nevoi relaionale, nevoi legate de dezvoltare. Nevoile legate de existen corespund nevoilor din scara nevoilor stabilit de Maslow i sunt apreciate ca fiind satisfcute de necesiti materiale (hran, locuin, condiii sigure de lucru etc.). Nevoile relaionale satisfac relaiile de comunicare ale personalului i corespund nevoilor sociale din scara lui Maslow. Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de automplinire din scara lui Maslow i ele implic modul de realizare i responsabilitate pe care l asigur mediul de munc. Clayton Alderfer accept ideea lui Maslow n ceea ce privete faptul c o nevoie inferioar satisfcut presupune dorina de a satisface nevoi aflate la un nivel superior. Una din concluzii este c, n comportamentul fa de angajai, dac nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia acelei persoane trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel. VI. Teoria lui McClelland Aceast teorie argumenteaz c nevoile sunt difereniate n funcie de nivelul de nvare i de cultur.
130

McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaia dintre acestea i procesul motivaiei muncii. Astfel, aceast teorie specific urmtoarele trei categorii de nevoi: de realizare, de afiliere i de putere. Nevoia de realizare este aceea prin care angajaii sunt preocupai de inovare i implicare n obiective pe termen lung. Acetia manifest o dorin puternic de a executa bine sarcinile, fiind preocupai s-i depeasc propriile recorduri, asigurndu-i dorina de dezvoltare i autorealizare. Nevoia de realizare, n concepia lui McClelland, se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: nivel ridicat al responsabilitii personale; acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabiliti de realizare a obiectivelor ntre 30-50%); feed-back-ul ct mai rapid, concret i msurabil pentru performanele lor; alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab specialiti, experi n domeniu, prieteni; manifest iniiativ n cercetarea i analiza mediului n care acioneaz. n repartizarea sarcinilor, managerii, pentru a motiva aceast categorie de oameni, trebuie s le asigure un feed-back rapid al progreselor realizate. Nevoia de afiliere la grup reprezint o categorie de oameni dornici s menin relaii personale amicale i au o satisfacie deosebit atunci cnd pot s-i ajute sau s-i nvee pe colegii lor. Prin aceast nevoie de afiliere la grup nu i manifest dorina pentru putere i au o tendin permanent de a comunica cu grupul respectiv i, prin comportamentul lor, evit conflictele cu ceilali membri ai grupului.

131

n concepia lui McClelland, caracteristicile principale ale unei persoane care manifest nevoia de afiliere la un grup, sunt formulate astfel: caut s stabileasc i s ntrein relaii strnse cu ceilali; dorete s fie agreat de ceilali; manifest interes i satisfacii deosebite pentru activiti sociale; manifest puternice preocupri pentru apartenen, respectiv participare la grupri i organizaii. Nevoia de putere se manifest prin dorina oamenilor de a avea controlul i influena asupra altor persoane. Aceti oameni, pentru a-i realiza nevoia de putere caut n permanen medii sociale n care s poat crea o impresie deosebit. Uneori acetia adopt poziii riscante, cutnd mereu mijloace pentru a fi n centrul ateniei. n concepia lui McClelland, managerul cel mai eficace manifest n comportamentul su o nevoie redus de afiliere la grup i o mare nevoie de putere n scopul de a dirija i a influena pe ceilali. n toate cazurile, nevoia de putere mbrac dou forme: nevoia de putere personal, cu influen negativ i nevoia de putere social, cu influen pozitiv. Oamenii care manifest nevoie de putere personal ncearc s-i domine pe ceilali, cerndu-le s le fie loiali, fapt ce poate avea consecine negative n realizarea obiectivelor firmei. Persoanele care manifest nevoie de putere social prezint interes pentru nevoile grupului n care lucreaz i caut mijloace pentru rezolvarea problemelor i atingerea obiectivelor firmei. Uneori aceti oameni i sacrific propriile interese pentru a realiza interesele firmei. Prin cercetrile sale, McClelland ajunge la concluzia c nevoia de realizare i de performan nu se motenesc i c oamenii, n activitatea lor, i dezvolt o motivaie puternic ntr-un anumit sens, n raport de nevoile lor.
132

7.3. Categorii de motivaii Complexitatea comportamentului uman impune o analiz difereniat a motivaiilor i a modului n care acestea sunt percepute de fiecare persoan la locul de munc. Principalele categorii de motivaii acceptate n practica managerial sunt grupate astfel: motivaie pozitiv, motivaie negativ, motivaie intrinsec, motivaie extrinsec, motivaie cognitiv, motivaie afectiv. De asemenea, motivaiile sunt categorisite i dup comportamentul uman, astfel: motivaii economice i profesionale manifestate n special de omul economic; motivaii sociale reprezentate de omul social; motivaii legate de autorealizare manifestate de omul care se realizeaz; motivaii complexe, ntlnite la omul psihologic; motivaii de mobilizare i implicare, ntlnite la omul participativ. Motivaia pozitiv const ntr-un comportament manifestat prin rspundere la solicitri, la toate iniiativele prin care managerul trebuie s ofere fiecrui angajat tipul necesar de satisfacie specific fiecrui individ. Complexitatea structurii umane face ca uneori motivaia pozitiv s fie perceput diferit de la un individ la altul. Astfel, ceea ce poate motiva pe un individ, poate avea efect contrar asupra altuia. Motivaia negativ reprezint insatisfacii n rndul personalului i poate fi manifestat prin diferite sanciuni materiale, administrative etc. contribuind uneori la un moral sczut al
133

personalului i la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare, motivaia negativ trebuie adoptat cu precauie i managerul trebuie s efectueze un control atent asupra activitii subordonailor nainte de aplicarea sanciunilor. Motivaia intrinsec este denumit i motivaie intern sau direct pentru c provine din nevoile i trebuinele individului. Motivaia intrinsec este cea care satisface aspiraiile i ateptrile salariatului n raport cu persoana sa, pe de o parte, i coninutul muncii efectuate, pe de alt parte. Exemplificm n acest sens c acordarea unui salariu mic sau lipsa de siguran a postului vor fi preocuprile principale ale angajailor n dauna realizrii obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie s favorizeze motivarea intrinsec printr-o cunoatere detaliat i aprofundat a specificului muncii fiecrui subordonat i acordarea salariului s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Motivaia extrinsec este denumit i extern sau indirect pentru c ea reprezint o relaie ntre individ i organizaie i este influenat de mediul de munc extern al activitii sale. Motivaia cognitiv reprezint nevoia individului de a fi informat, nvat i de a ti i cunoate mediul n care i desfoar activitatea. Putem spune c motivaia cognitiv se poate manifesta sub forma unor curioziti fa de nou, fa de complexitatea activitii. Motivaia afectiv reprezint o motivaie strict uman, privind satisfacerea nevoilor de ordin sentimental n cadrul organizaiei. Aceast motivaie presupune ca angajatul s fie apreciat, s se simt bine n cadrul colectivului n care lucreaz, s se bucure de simpatie i consideraie. Referitor la clasificrile privind cea de a doua categorie de motivaii, este de reinut c: motivaiile economice i profesionale au un rol important pentru omul economic i se manifest prin acordarea unui salariu
134

motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu pregtirea sa i asigurarea unor condiii plcute de munc. motivaiile sociale, manifestate de omul social, trebuie s dezvolte anumite relaii ntre angajai stabilite prin regulamente emise de manageri. motivaiile legate de autorealizare constau n responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor corelate cu recompensele i mijloacele fizice i intelectuale ale persoanei. Motivaia legat de autorealizare este maxim atunci cnd angajaii dispun de resursele necesare, de creativitate i ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor firmei. motivaiile complexe sunt acelea care in cont de faptul c omul are o personalitate complex i c, n anumite situaii, acestea se schimb n timp, ceea ce nseamn c un om poate avea interese diferite la un moment dat. motivaiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care se manifest la omul participativ i este necesar ca angajatul s aib sentimentul c munca sa este esenial n realizarea obiectivelor firmei i, ca urmare, locul su de munc este util n cadrul acestei organizaii. Indiferent de clasificrile folosite pentru categoriile de motivaii, este important s reinem c folosirea motivaiei are o mare importan n stabilirea responsabilitilor, n recunoaterea i respectul fa de activitatea fiecrui individ din firm i de modul n care managerul va aborda o motivaie corespunztoare, sentimentul de implicare al fiecrui angajat n soluionarea problemelor va fi n concordan cu modul de abordare a motivaiei adoptate. 7.4. Factorii care asigur motivaia angajailor i tehnici de mbuntire a motivaiei n cadrul firmei Managerii eficieni analizeaz comportamentul personalului firmei i determin nevoile fiecrui angajat, rspunznd la urmtoarele trei ntrebri:
135

 ce dorete s obin prin munca salariatului? cum contribuie munca respectivului la crearea propriei imagini? cum ajut respectivul la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s satisfac nevoile fiziologice, de siguran, sociale, de stim i automplinire ale fiecrui angajat. Factorii care menin motivaia angajailor pot fi de dou categorii: factori economici i factori sociali. Factorii economici trebuie s asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestat, condiii de munc atrgtoare i o siguran a postului. Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivaiei privind gradul de pregtire, statutul ocupat n organizaie, titlul postului, astfel ca satisfacerea acestor factori s motiveze angajatul n realizarea obiectivelor firmei. Factorii care cresc motivaia angajailor pot fi clasificai dup cum urmeaz: un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregtire i contribuia adus n realizarea obiectivelor firmei; acordarea unui sistem de participare la beneficii; autoritate, responsabilitate i autonomie pentru postul deinut; aprecieri i recunoaterea succeselor n activitatea desfurat; asigurarea unei dezvoltri profesionale pentru viitorul angajatului. n activitatea de motivare a angajailor, managerii trebuie s in cont i de faptul c ceea ce n trecut a fost o motivaie convingtoare pentru un salariat, n prezent i n viitor apar alte categorii de motivaii.
136

n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de faptul c abordarea comportamentului uman prin prisma motivaiei constituie o activitate dificil i complex, cu implicaii deosebite n realizarea obiectivelor firmei. n activitatea lor, managerii trebuie s adopte tehnici de mbuntire a motivaiei innd cont i de urmtorii factori: statutul relaiilor din firm; stilul de management adoptat; relaiile i atitudinea sindicatelor existente n firm; mijloacele de motivare a personalului; modul n care sunt diagnosticate problemele i repartizarea acestora pentru soluionare. Numeroasele cercetri privind relaiile umane i motivarea au scos n eviden c managerii de succes i-au construit reuitele pe anumite grupuri unite de angajai i a cror cooperare s-a realizat n urma adoptrii unor factori motivaionali orientai spre satisfacerea nevoilor i ncrederii oamenilor. nelegerea motivaiilor umane va constitui, n toate cazurile, fora motrice n rezolvarea problemelor din cadrul organizaiei. Avnd n vedere complexitatea factorului uman, managerii, n activitatea lor, nu vor gsi un rspuns complet pentru aplicarea unei tehnici motivaionale dac nu vor ine cont c motivaia reprezint un proces dinamic i complex, ce trebuie adaptat la fiecare comportament uman. Bibliografie
1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 3. Drucker, P., The Practice of Management, Paris, 1977.
137

4. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000. 5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. 7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic ,Bucureti, 2003. 9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper & Row, 1987. 10. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 11. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. 12. Russu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993. 13. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 14. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 15. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964. 16. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

138

8. SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

Obiective de studiu urmrite: identificarea sistemelor de management stabilirea caracteristicilor sistemelor de management

Concepte-cheie: managementul prin obiective managementul prin proiecte managementul pe produs managementul prin bugete managementul prin excepii managementul participativ Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale etc., prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru o firm n ansamblul su ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice. 1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.337.
139
1

n practica managerial sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care menionm: 1. Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.) 2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) 3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) 4. Managementul prin bugete (M.P.B.) 5. Managementul prin excepii (M.P.E.) 6. Managementul participativ (M.P)

8.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective constituie sistemul de conducere complex i eficient care a aprut pentru prima oar n SUA, elaborat de Peter Drucker n anii 50. Sistemul de management prin obiective asigur, prin caracteristicile sale, participarea ntregului personal, inclusiv al executanilor la conceperea ntregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare punct de gestiune, n strns legtur cu sistemul de recompense i sanciuni materiale i morale, autocontrol i responsabilitate a activitilor proprii. n prezent, sistemul are o structur complex care poate fi alctuit din mai multe componente i anume (figura 8.1.): - sistemul de obiective; - programele de aciuni; - calendarele de termene; - bugetele de venituri i cheltuieli; - metodele i tehnicile manageriale; - instruciunile de respectat.
140

Programe de aciuni

Bugete de venituri i cheltuieli

Fig. 8.1. Componentele managementului prin obiective

Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele, att cele generale, ct i cele individuale pentru fiecare angajat n parte, ntr-o definiie clar i concret, cu scopul de a favoriza o motivare, realist n vederea realizrii tuturor obiectivelor stabilite. Esenial n aplicarea managementului prin obiective este obinerea de rezultate maxime cu eforturi minime, pe baza integrrii n sistemul de obiective a acelor obiective care privesc dezvoltarea i performana individual. Programele de aciuni sunt concepute astfel ca fiecare subdiviziune organizatoric s i poat valorifica resursele umane, materiale i financiare n corelaie cu obiectivele generale ale organizaiei, n scopul maximizrii profitului. Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor ntr-o ealonare calendaristic menit s asigure o corelaie optim pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei. Bugetele de venituri i cheltuieli asigur elaborarea la nivelul organizaiei i a tuturor subdiviziunilor organizatorice att a cheltuielilor, ct i a veniturilor efective nregistrate ca urmare a realizrii obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente economice de o importan deosebit n stabilirea obiectivelor firmei.
141

Metodele i tehnicile manageriale vizeaz, n contextul managementului prin obiective, urmtoarele: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord etc. Instruciunile i tehnicile de respectat reprezint tot o component a managementului prin obiective care trebuie s reflecte legislaia din domeniu ce trebuie respectat i s sublinieze anumite experiene ale firmei n domeniile respective. n general, instruciunile se elaboreaz pe dou tipuri: instruciuni generale, valabile pentru ntreaga activitate a firmei; instruciuni specifice (pariale) care se refer la anumite domenii i compartimente. La nivelul fiecrei organizaii, conceperea i implementarea managementului prin obiective impune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. stabilirea obiectivelor fundamentale; 2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; 3. elaborarea programelor de aciuni, termenelor de realizare, metodelor folosite i bugetelor de cheltuieli; 4. adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informaionale n vederea realizrii obiectivelor; 5. urmrirea realizrii obiectivelor stabilite; 6. evaluarea rezultatelor obinute i recompensarea personalului. n practic, utilizarea managementului prin obiective prezint o serie de avantaje, din care amintim: creterea responsabilitii personalului de conducere i execuie n realizarea obiectivelor stabilite; asigur crearea unui climat de creativitate i de participare a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; asigur o utilizare corespunztoare a timpului de lucru a managerilor de nivel superior prin degrevarea acestora de anumite sarcini; asigur creterea gradului de motivare a personalului.
142

Principalul dezavantaj al practicrii sistemului de management prin obiective l constituie schimbarea greoaie a mentalitilor i comportamentelor personalului privind iniiativa i responsabilitatea n asumarea realizrii obiectivelor. 8.2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, de mari dimensiuni i definit precis, care presupune desfurarea unui ansamblu de activiti de natur foarte diferit i necesit, implicit, participarea unei game largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizaii, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv. 2 Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt: rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex; relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite, n sensul c nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite n cadrul proiectului sunt foarte diversificate; dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent; realizarea proiectului este temporar, un obiectiv esenial al acesteia constnd n reducerea duratei de realizare;

Corneliu Russu, Management, Editura 1993, pag.326.

Expert, Bucureti,
143

 realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum i stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiilor i a termenelor de executare. 3 Sistemul de management prin proiecte a fost conceput i aplicat pentru prima oar la N.A.S.A. S.U.A. n cadrul cercetrilor spaiale. Sistemul este adecvat n cadrul firmelor ce urmresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumit perioad de timp, antrennd mai muli specialiti, pe diferite niveluri ierarhice, iar o angajare temporar. Conceptul de management prin proiecte se aplic pe o durat de aciune limitat i asigur soluionarea unor proiecte complexe, cu un caracter inovaional, cu participarea mai multor specialiti din mai multe domenii, constituind o reea organizatoric autonom n cadrul firmei. O caracteristic a acestui sistem o constituie echipele de lucru complexe, conduse de manageri de proiecte cu o vast cultur tehnic si experien n domeniu. Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte poate fi clasificat n trei categorii i anume: 1. cu responsabilitate individual; 2. cu stat major; 3. management pe baz de proiect mixt. 1.Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual const n ncredinarea coordonrii proiectului i a responsabilitii de realizare unui singur manager. Modul de organizare a managementului prin proiecte cu responsabilitate individual prezint o serie de avantaje i dezavantaje redate schematic n figura nr.8.2.

C.Ortsman, La Gestion des Grands Projets, n Direction et Gestion des Entreprises, nr. 3-1970, France.
144

Fig. 8.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezint un sistem de conducere ce const n ansamblul aciunilor realizate de ctre managerul de proiect n colaborare cu un colectiv de specialiti din exteriorul firmei, constituii ntr-un colectiv care, n colaborare cu ali specialiti din interiorul firmei, au ca activitate, n exclusivitate, realizarea proiectului respectiv. n figura 8.3. sunt redate principalele caracteristici i avantaje ale sistemului de management prin proiecte cu stat major. 3. Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a celor dou forme prezentate mai sus, respectiv managementul prin proiecte cu responsabilitate individual i de stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinaie intre cele dou sisteme, ca o caracteristic esenial, preia avantajele i dezavantajele acestora. n figura 8.4. sunt redate schematic etapele de elaborare ale sistemului de management pe baz de proiect mixt.
145

Fig. 8.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Fig. 8.4. Managementul prin proiect mixt

146

8.3. Managementul pe produs Managementul pe baz de produs este sistemul de management care, prin atribuirea principalelor sarcini, competene, responsabiliti de conducere privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii , unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Managementul pe produs este rezultatul accelrrii nnoirii produselor sub impactul concurenei pe pia. El reprezint ansamblul proceselor i activitilor desfurate de ctre manager n vederea meninerii sau creterii cotei de pia a unui produs sau grup de produse. Sistemul de management pe produs poate fi considerat o variant a managementului pe proiecte, bazat exclusiv pe creterea competitivitii pe pia a produselor. Pentru realizarea managementului pe produs sunt necesare respectarea urmtoarelor etape: stabilirea produsului sau a grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs; identificarea criteriile n funcie de care se face selectarea produsului, adic: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produselor, perspectivele vnzrii pe pia; stabilirea grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs; alegerea managementului pe produs se face numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei numirea managerului pentru implementarea sistemului de management pe produs din rndul specialitilor care dein cunotine i aptitudini privind competitivitatea i concurena pe pia;
147

 ntocmirea de ctre managerul de produs a strategiilor privind fabricarea i comercializarea produsului respectiv i prezentarea spre aprobare managerului general; adoptarea de ctre managerul general a unor modificri de ordin organizatoric i metodologic n compartimentele de producie, astfel nct s se asigure adoptarea strategiilor elaborate de managerul de produs; realizarea controlului i evalurii periodice a procesului de fabricaie i comercializrii produselor care fac obiectul sistemului de management pe produs. Managerul de produs urmrete realizarea produsului ncepnd de la activitatea de proiectare pn la livrarea ctre beneficiar i asigur ca strategia de produs elaborat s fie parte integrat n strategia global a firmei. Principalele atribuiuni ale managerului de produs trebuie s asigure: conceperea, proiectarea i fabricarea unui anumit tip sau grupe de produse; obinerea unei rentabiliti maxime, asigurnd coordonarea tuturor activitilor i factorilor care particip la realizarea i comercializarea produsului. Ca orice sistem i sistemul de management pe baz de produs prezint avantaje i dezavantaje. Principalele sale avantaje sunt: asigur un control mai eficient asupra activitilor de concepie, fabricaie i desfacere a produsului; asigur o coordonare mai eficient i mai competent a tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea i comercializarea produsului. Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera: lipsa de autoritate a managerului de produs n structura organizatoric a firmei, ceea ce creeaz greuti n aplicarea strategiilor de realizare a sistemului, atrgnd uneori conflicte ntre anumite departamente sau/i managerii de nivel superior;
148

 numrul redus de personal care s poat ndeplini cerinele necesare funciei de manager de produs. 8.4. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamenteaz costurile necesare realizrii fiecrui obiectiv al firmei i asigur urmrirea permanent, sistematic a respectrii cheltuielilor efective n conformitate cu costurile planificate. Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaia s-i detalieze toate obiectivele, n expresie valoric, pe toate nivelele de realizare. n general, bugetul organizaiei se exprim n termeni financiari, prin ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate att resursele materiale, umane i financiare, ct i cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Managementul prin bugete trebuie s respecte anumite cerine i etape, din care menionm: antrenarea ntregului personal din departamentele i compartimentele organizatorice n ntocmirea i definitivarea bugetului firmei; stabilirea de obiective realiste corespunztoare posibilitilor i potenialului firmei; asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru administrarea bugetelor pe diferite nivele i obiective. Managementul prin bugete trebuie s cuprind att bugetul general al organizaiei, ct i bugetele stabilite pentru fiecare compartiment sau structur organizatoric, astfel nct nivelul fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite s fie cunoscut de toi angajaii firmei (de exemplu, buget de cheltuieli
149

pentru resurse umane salarii, deplasri etc., buget de cheltuieli pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.). Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin bugete sunt: repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic i activitate n parte, astfel nct s se asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei; informarea operativ a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la repartizarea costurilor planificate; operativitatea msurilor de redresare a costurilor acolo unde se constat abateri. Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evideniaz: dificulti n corelarea nivelului de cheltuieli cu modificrile de mediu datorit unor factori externi i interni neprevzui; apariia anumitor necorelri privind motivarea material i moral a personalului. 8.5. Managementul prin excepii Conducerea prin excepie reprezint un sistem prin care un conductor, de la un anumit nivel ierarhic n cadrul firmei, urmrete cazurile de excepie n care este necesar intervenia managerului pentru redresarea situaiei. De reinut c, n cazul n care activitatea se desfoar normal, respectivul conductor va fi inactiv. Conceput pentru prima oar de F.Taylor, managementul prin excepii (Management By Exceptions) are la baz o concepie de divizare sistematic a problemelor i deciziilor n cadrul procesului de management. Sistemul de management prin excepii se realizeaz prin concentrarea celor mai competeni manageri n zonele
150

decizionale cele mai importante. Acest sistem se afl n strns corelaie cu sistemul informaional i asigur o modalitate rapid de identificare i comunicare a situaiilor neprevzute intervenite, crend posibilitatea managerilor de a adopta operativ decizii de redresare. Caracteristicile eseniale ale acestui sistem pot fi grupate astfel: sistemul prezint informaii operative care se refer la obiectivele care nu au fost realizate; managerii primesc informaiile necesare care corespund poziiilor sale ierarhice i sferei lor de competen; sistemul asigur condiiile utilizrii eficiente a capacitilor managerilor pentru rezolvarea problemelor respective; sistemul, prin configuraia coerent pe care o asigur, d posibilitatea primirii de ctre manager a unor informaii clare i obiective; toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate operaional la managerii cu competene n luarea deciziilor. Prin sistemul de management prin excepii, subordonaii i rezolv toate cazurile de rutin aprute n activitatea lor, sesiznd managerul numai pentru cazurile de excepie care nu intr n competena lor de rezolvare. Cazurile de rutin, considerate normale pentru rezolvarea de ctre subordonai, vizeaz intrrile i ieirile care se nscriu n limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de excepie care se transmit managerului sunt considerate abaterile fa de intrrile i ieirile planificate i unde decizia de rezolvare trebuie s fie luat de un manager de la nivelul superior. Aplicarea managementului prin excepie presupune aplicarea urmtoarelor etape: 1. definirea obiectivelor i a normelor care asigur desfurarea activitii pe diferite niveluri ierarhice; 2. precizarea riguroas a toleranelor admise i a nivelurilor abaterilor care pot fi rezolvate de personalul de la nivel inferior;
151

3. compararea realizrilor cu nivelurile planificate i transmiterea abaterilor care reprezint excepii ctre managerul de nivel superior pentru analiz i decizie. Pentru realizarea acestor comparaii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc. Implementarea sistemului de management prin excepie impune existena unei structuri organizatorice care s recunoasc anumite valori, precum: etic, sinceritate, ncredere etc. Printre avantajele sistemului de management prin excepie se identific: creterea productivitii i asigurarea unei precizii ridicate a planificrii i a msurrii rezultatelor i abaterilor; creterea eficienei n luarea deciziilor colective; asigurarea unui control i evaluare eficient; economisirea timpului managerilor de nivel superior, acetia fiind cooptai, pentru luarea deciziilor, numai n situaii excepionale. Ca principale dezavantaje ale sistemului de management prin excepie pot fi menionate: netransmiterea de ctre personalul de la nivelurile inferioare, n timp util, a abaterilor excepionale constatate; interpretarea incorect a abaterilor manifestate i, n consecin, netransmiterea lor managerului de nivel superior. Managementul prin excepii se caracterizeaz printr-un sistem informaional ce provine de la nivelurile de execuie i este orientat spre niveluri superioare de decizie. 8.6. Managementul participativ Managementul participativ reprezint un sistem de conducere modern bazat pe implicarea personalului n procesele manageriale sub form consultativ sau deliberativ utiliznd proceduri formale i informale n scopul creterii eficienei activitii. Antrenarea angajailor n procesele decizionale se
152

nscrie ntr-o form de organizare a activitii de conducere prin care se atrage un numr sporit de manageri i executani pentru a rspunde la rezolvarea unor probleme ct mai complexe. Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o larg proliferare. Acesta stimuleaz iniiativa, creativitatea i aptitudinile salariailor n folosul firmei. Adoptarea sistemului de management participativ este determinat n special de complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea i diversificarea formelor de proprietate, de globalizarea pieei i de multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant n care organizaiile i desfoar activitatea. Principalele obiective ale managementului participativ sunt: favorizarea accesului salariailor la fondul de informaii ale organizaiei; intensificarea proceselor comunicaionale; consultarea larg a personalului de la toate nivelurile ierarhice n legtur cu adoptarea deciziilor i a strategiilor de dezvoltare; transformarea angajailor n colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale; crearea de organe de conducere colectiv, participative adunarea general a acionarilor (AGA), consiliile de administraie (CA). n practic, adoptarea managementului participativ se face sub urmtoarele forme: - Managementul participativ de tip consultativ, care se bazeaz pe consultarea larg a personalului asupra deciziilor i strategiilor adoptate. n acest caz, managerii preiau propunerile valoroase ale personalului consultat i pe baza acestora stabilesc decizia i responsabilitile n vederea adoptrii msurilor. - Managementul participativ de tip deliberativ, care se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor prin organele
153

de conducere colectiv instituionalizate, precum Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. Principalele avantaje pe care le genereaz sistemul conducerii participative sunt: creterea calitii deciziei datorit unui proces de fundamentare ct mai complex; creterea nivelului de informare a salariailor; creterea competenei salariailor, astfel nct s fie capabili s formuleze soluii pentru o larg varietate de probleme; crearea unui climat cu un grad mare de motivare i satisfacie n munc i care dezvolt sentimentul de apartenen la organizaie; creterea eficienei potenialului profesional i managerial al personalului firmei. Dezavantajele sistemului de management participativ constau n ponderea crescut a timpului destinat consultrii subordonailor i, implicit, n diminuarea operativitii n soluionarea unor probleme, n condiiile creterii cheltuielilor privind desfurarea aciunilor necesare adoptrii acestui sistem. Bibliografie
1. Burdu, E., Cprrescu, G., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 2. Cornescu, B., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management, Editura Actami, Bucureti, 1994. 3. Kenneth J., Albert, The Strategic Management, Handbook, McGraw Hill Books, New York, 1983. 4. Lynch, R., Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002. 5. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001.
154

7. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986. 8. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996. 9. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 10. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999. 11. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

155

9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MRU

Obiective de studiu urmrite: definirea conceptului de resurse umane definirea politicii n domeniul resurselor umane identificarea activitilor specifice MRU Concepte-cheie: resurse umane planificare recrutare selecie ncadrare n ultimul timp, ca urmare a faptului c domeniile de activitate i tipul compartimentului de personal s-au extins, se poate spune c importana resurselor umane a crescut semnificativ, fapt remarcat i de unul din marii specialiti din domeniul managementului resurselor umane, potrivit cruia: dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este, probabil, cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai permanent n cursul ultimilor zeci de ani. Aceast evoluie va continua i n viitor, referindu-se att la coninutul funciunii, ct i la profilul oamenilor care o exercit1 . Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i sociali.
1

V.Beznosluk, Personnel, Vuibert, Paris, 1981.

156

9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. n elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniiativa revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. Politica de managementul resurselor umane trebuie s cuprind aspecte privind urmtoarele domenii: recrutarea personalului; selecia personalului; promovarea personalului; formarea personalului. n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane trebuie culese i prelucrate urmtoarele informaii: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor ce apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne; natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; rezultatele anchetelor psiho-sociale care evideniaz satisfacia sau insatisfacia n raport cu ansamblul condiiilor de munc; evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale. Un domeniu important al managementului resurselor umane l reprezint studiul relaiilor sociale dintr-o organizaie. n acest sens, se acrediteaz tot mai mult ideea potrivit creia, pe de o parte, calitatea relaiilor sociale reflect locul pe care-l ocup lucrtorii n unitatea respectiv, iar pe de alt parte, pentru a evalua nivelul acestor relaii trebuie s se in cont de urmtoarele elemente: motivaia i participarea lucrtorilor; stilul de comportament al conductorilor.
157

Conceptul de motivaie are diferite sensuri, dintre care se detaeaz dou: sub aspect economic, motivaia reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic 2 ; din punct de vedere psihologic, motivaia constituie aciunea forelor contiente sau incontiente, care determin comportamentul, fr nici o consideraie moral 3 . Analiza motivaiei o reprezint nevoile lucrtorilor. Semnificativ n acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentat de Abraham Maslow, n aa-numita piramid a lui Maslow. (Figura 9.1.)

Nevoi personale

A uto realizare, autodepire

Stim de sine

Nevoi sociale

Nevoi privind apartenena la grup Nevoi de securitate, siguran Nevoi fiziologice

Nevoi economice

Fig 9.1. Piramida lui Maslow privind nevoile lucrtorilor

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod
2 3

Dictionnaire de la langue francaise, ed. Le Robert , Paris, 1992. Ibidem.

158

direct oamenii care i desfoar activitatea n cadrul organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde activiti organizaionale care vizeaz fluxul de personal din firm, condiiile de meninere a personalului (relaii la locul de munc, compensaii i avantaje specifice locului de munc, condiii de sntate i siguran etc.) i condiii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individual i organizaional). Funciunea de personal, ntr-o nou abordare a managementului resurselor umane, se dezvolt de la forma ei tradiional, avnd noi obiective de ndeplinit i anume: armonizarea obiectivelor sociale ale angajailor ntreprinderii cu obiectivele generale ale acesteia, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale firmei; coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea resurselor umane. Principalele aspecte care vizeaz gestionarea resurselor umane trebuie s cuprind: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costului cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale; conducerea funciunii de personal la nivelul organizaiei; relaiile externe. Domeniul administrrii personalului cuprinde ntocmirea dosarelor individuale, nregistrarea micrii personalului, calculul salariilor, a tuturor drepturilor bneti, inclusiv anumite reineri care greveaz salariile. Gestiunea personalului vizeaz recrutarea, selecia i ncadrarea personalului, precum i evaluarea posturilor de munc i a micrii personalului, att din punct de vedere calitativ, ct i cantitativ.
159

Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea bugetelor privind cheltuielile cu personalul. Formarea profesional a salariailor trebuie s cuprind elaborarea unui program de pregtire a salariailor n funcie de nevoile de dezvoltare a firmei. Dezvoltarea social presupune organizarea muncii la nivelul tuturor compartimentelor n funcie modificrile de perspectiv ale activitii firmei, de cerinele tehnologice care vor fi introduse. Informarea i comunicarea n activitatea funciunii de personal presupune o multitudine de aspecte care vizeaz obiective tehnice, organizaionale i economice, n concordan cu cantitatea, calitatea, structura i oportunitatea necesare informaiilor din activitatea ntreprinderii. Activitatea de informare i comunicare poate fi realizat prin mai multe mijloace, ca de exemplu susinerea de conferine, sisteme audio-vizuale, jurnale etc. mbuntirea condiiilor de munc, stabilirea unor relaii sociale care s asigure motivaia personalului trebuie s constituie o prioritate a managementului firmei. Conducerea funciunii de personal, la nivelul unitii, trebuie s pun accent pe soluionarea conflictelor individuale i colective, pe orientarea specializrii profesionale, respectnd normele, procedurile i metodele de gestiune a personalului din firm. Relaiile externe ale funciunii de personal vizeaz legturi cu organismele care se ocup de problematica muncii i ocrotirii sociale att la nivel central, ct i local, cu organizaiile sindicale, asigurnd n acelai timp antrenarea tuturor salariailor la realizarea strategiei privind politica n domeniul resurselor umane. Pentru asigurarea resurselor umane, care s acopere toate posturile manageriale, precum i pe cele de execuie, trebuie parcurse urmtoarele etape secveniale:
160

 analiza postului; planificarea resurselor umane; recrutarea personalului; selecia i ncadrarea personalului; pregtirea profesional; evaluarea performanelor resurselor umane. Un management al resurselor umane eficient vizeaz cel puin urmtoarele trei caracteristici: 1. trebuie s fie orientat ctre aciunile i soluiile problemelor salariailor. 2. activitatea managementului resurselor umane trebuie s fie orientat spre individ i s trateze fiecare angajat cu programe i servicii care s-i satisfac nevoile individuale. 3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, s fie preocupat de strategiile organizaiei privind oferirea de for de munc competitiv i bine motivat. n toate organizaiile obiectivul principal al managementului resurselor umane trebuie s vizeze furnizarea de personal cu aptitudini i capacitate organizatoric, cu pricepere i experien n funcie de necesitile prezente i viitoare ale dezvoltrii firmei. Rolul resurselor umane n cadrul firmei Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante categorii de resurse ale organizaiei, de activitatea creia depind realizrile cantitative i calitative din activitatea de baz a ntreprinderii. De modul n care sunt recrutate, selecionate i utilizate resursele umane, de calitatea pregtirii profesionale i de participarea sa la realizarea obiectivelor firmei depinde nivelul de realizare a valorii de ntrebuinare. Fora de munc, resursa uman, este singura creatoare de valoare de ntrebuinare att sub aspect economic, ct i sub aspect spiritual i tiinific.
161

Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale, aplicarea de noi tehnologii, metode de conducere i soluii optime pentru realizarea obiectivelor firmei i creterea profitului este apanajul exclusiv al calitii forei de munc. Aceasta nu nseamn c trebuie s subevalum importana i necesitatea resurselor materiale i financiare. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al firmei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. Unul din cele mai studiate i practicate domenii ale participrii salariailor n cadrul firmelor din rile dezvoltate, l reprezint managementul participativ al calitii, forma organizatoric fiind constituit prin cercul de calitate. Cercul de calitate se poate defini ca fiind un grup omogen de salariai voluntari, care se reunesc periodic, sub autoritatea unui superior ierarhic direct, n scopul rezolvrii, cu ajutorul unei metodologii precise, a unor probleme bine stabilite, legate de ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor unitii 4 . Scopul principal al cercului de calitate l reprezint rezolvarea unei probleme a ntreprinderii, prin utilizarea iniiativelor i facultilor umane neexplorate nc, n condiiile asigurrii unor legturi motivate ntre lucrtori, n procesul muncii respective. Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt: studierea problemei specifice care trebuie rezolvat; elaborarea soluiei pentru rezolvarea problemei; aplicarea soluiei. n toate cazurile, mecanismul motivaional al participrii salariailor trebuie s cuprind: prezentarea i popularizarea n rndul salariailor, de ctre conducerea firmei, a efectelor pe
M.Bosche, F.Bouyer, Vachette, J.L., Cercles de qualit et culture de lentreprise, une tude de cas, n Revue francaise de gestion, nr.47-48.
162
4

care le are activitatea cercului de calitate, asupra rezultatelor unitii, astfel nct fiecare lucrtor s poat constata legtura ce exist ntre munca sa, beneficiile ntreprinderii i ctigurile individuale (salarii, prime etc.). n acest context, exemplificm obiectivele generale ale cercurilor de calitate, aa cum au fost definite de ctre Uniunea Inginerilor din Japonia 5 : s contribuie la ameliorarea i dezvoltarea ntreprinderii; s respecte oamenii i s stabileasc un loc de munc corespunztor pentru activitatea fiecruia; s in cont de faptul c oamenii dispun de resurse infinite. n toate organizaiile, un rol important n popularizarea i stimularea activitii cercurilor de calitate l are departamentul de resurse umane din firm. Activiti n managementul resurselor umane Analiza postului reprezint o investigaie curent i sistematic de culegere a informaiilor pertinente n legtur cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv, descriind n acelai timp caracteristicile importante ale postului, precum i prelucrarea informaiilor eseniale legate de analiza persoanei care trebuie s-l ocupe. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia. Analiza postului trebuie s descrie postul prin menionarea urmtoarelor tipuri de informaii:

W.Ouchi, Theorie Z, Inter Editions, Paris, 1981.

163

 activiti ale procesului de munc legate de postul propriu-zis i activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul; cerinele privind cunotinele i abilitile, nivelul de educaie, pregtire, experien i aptitudini necesare pentru ocuparea postului respectiv; informaii privind programul de munc, mediul social i organizaional; anumite elemente relaionale ale postului, tangibile i intangibile, ca de exemplu materialele procesate, serviciile oferite etc.; o parte din instrumentele i echipamentele folosite n cadrul exercitrii obiectivelor postului (calculator, telefon etc.). Toate aceste informaii, pentru a deveni utile activitii postului, sunt descrise i prezentate ntr-un anumit cadru standard sub denumirea de fia postului. Procesul de analiz a postului trebuie s fie mai cuprinztor i mai larg prezentat dect descrierea fcut n fia postului. Datele cuprinse n analiza postului ajut personalul de la compartimentul resurse umane n recrutarea i selectarea personalului, n evaluarea performanelor i, n final, n stabilirea salariului pentru postul respectiv. Analiza competent a posturilor trebuie s asigure, n principal, urmtoarele: furnizarea de informaii concrete despre posturi; justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv. Furnizarea informaiilor despre posturi trebuie fcut n concordan cu ritmul de dezvoltare a organizaiei, cu schimbrile de pia, astfel nct s se asigure un flux permanent de informaii necesare dezvoltrii unitii.
164

Prin datele obinute n urma analizei posturilor se formeaz baza de plecare a activitii managementului de resurse umane, asigurndu-se o organizare competent a tuturor compartimentelor. Activitile managementului resurselor umane legate de analiza postului sunt interdependente cu fia postului, cu proiectarea posturilor, cu selectarea personalului, instruirea, evaluarea, protecia i recompensarea angajailor. Fia postului. Realizarea fiei postului nu echivaleaz analiza postului. Analiza postului este procesul prin care sarcinile i cerinele din fia postului sunt identificate. Fia postului trebuie s cuprind: 1. Denumirea postului i localizarea acestuia (compartiment, grup de lucru etc.). 2. Atribuiile postului, care s conin o descriere a sarcinilor de ndeplinit, respectiv un sumar al activitii ocupantului postului. 3. Nivelul de relaii interpersonale pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Proiectarea posturilor reprezint un instrument n organizarea compartimentelor, departamentelor i n structurarea relaiilor de munc. Analiza postului semnaleaz dac postul respectiv trebuie desfiinat sau reproiectat. Selectarea personalului reprezint n esen realizarea corelaiei dintre persoana care ocup postul respectiv i analiza postului. De aceea, cerinele postului trebuie definite ct mai precis, astfel ca s asigure selectarea celor mai potrivite persoane. Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile de instruire i obiectivele instruirii. Obligaiile i responsabilitile unui post trebuie definite cu mult precizie, astfel ca
165

necesitatea instruirii s poat fi adaptat att calificrii angajatului, ct i coninutului postului. Protecia i sigurana angajailor trebuie s identifice pericolele i riscurile activitii, programele de protecie a angajailor n condiiile date de lucru. Recompensarea trebuie s asigure elaborarea unui sistem de salarizare motivat, n funcie de nivelul de dificultate a postului i a poziiei ocupate de acesta n organigrama firmei. Planificarea resurselor umane Personalul constituie o resurs determinant pentru firm, care pune n oper toate mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale etc., succesul ntre-prinderii i gradul ei de competitivitate fiind n mare msur influenate de calitatea i motivarea angajailor. Cu toate c activitatea de planificare a resurselor umane reprezint una din activitile de maxim importan ale managementului strategic, multe organizaii neglijeaz adesea, importana acestei activiti. Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele i anticipeaz necesarul de resurse umane, asigurnd evoluiile cantitative i calitative, pe termen mediu i lung, ale personalului. Analiza previzional a resurselor umane poate fi redat ca un sistem dinamic, conform Figurii 9.2.

166

Fig. 9.2.

167

Planificarea resurselor umane se face n concordan cu structura i numrul de personal necesar ntr-o etap dat. Cererea de for de munc se determin innd cont de mediul organizaional (intern i extern). Evoluia economic a firmei poate i trebuie s modifice necesarul de personal, n funcie de schimbarea obiectivelor ntreprinderii. Ca urmare, previzionarea structurii i numrului de personal ia n calcul, cu prioritate, rezerva de candidai potenial existeni n interiorul firmei i numai dup aceea se analizeaz oferta de for de munc din mediul extern, astfel ca proiectarea i descrierea posturilor s corespund obiectivelor i nevoilor de perspectiv ale firmei. Oferta intern de for de munc se stabilete prin analizarea situaiilor care impun crearea de noi posturi n noua structur de personal n corelaie cu posibilitile de transferare sau promovare a personalului existent. Principalele modaliti de evaluare a ofertei interne de for de munc trebuie s cuprind, n principal, urmtoarele: inventarierea situaiilor existente, a competenelor personalului existent, analizarea personalului din subordinea fiecrui manager determinndu-se numrul de posibil promovai, transferai, pensionai, precum i planificarea succesiunii personalului. Oferta intern de for de munc vizeaz capacitatea personalului de valorificare prin cursuri de formare profesional, fcndu-i api pentru o viitoare promovare pentru a putea face fa realizrilor noilor obiective ale firmei. Oferta extern de for de munc constituie sursa necesar n cadrul expansiunii firmei i modificrilor eseniale n activitatea de baz a firmei. n acest sens, specialitii din cadrul compartimentului de resurse umane vor fi n permanen la curent cu strategiile de dezvoltare a firmei i evoluia forei de munc n concordan cu obiectivele propuse. Este necesar ca estimarea cererii i ofertei de resurse umane s se fac ntr-un echilibru care s confrunte posibilitile de ofert intern i extern. n cazul n care estimrile i analizele arat c oferta intern de for de munc este prea mare fa de noile obiective
168

ale firmei, managerii trebuie s acioneze n vederea reducerii numrului de angajai printr-o serie de msuri n concordan cu prevederile legale ce reglementeaz piaa forei de munc (pensionri, disponibilizri etc.). Planificarea resurselor umane, cunoaterea nevoilor de perspectiv prezint, pentru orice organizaie, avantaje i dezavantaje. Principalele avantaje ale planificrii forei de munc se refer la faptul c, managerul poate iniia angajri sau concedieri n scopul utilizrii eficiente a activitilor de resurse umane. Planificarea resurselor umane are avantajul c anticipeaz apariia unor surplusuri sau minusuri de personal n concordan cu nevoile organizaiei. Este necesar ca planificarea resurselor umane s prevad cererea de resurse umane pe termen mediu i lung i nu doar nevoile de personal ce apar pe termen scurt. Dezavantajele planificrii resurselor umane pot fi create de dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbrile sociale, economice sau juridice ale mediului extern pe termen lung. De asemenea, rezistena oamenilor la schimbare i formarea profesional necesar noilor condiii constituie un dezavantaj n planificarea resurselor umane, ntruct muli angajai vor privi aceste aciuni ca pe o ameninare la sigurana locului de munc. Recrutarea forei de munc Principalul scop al procesului de recrutare l constituie atragerea personalului potenial care s doreasc angajarea n posturile vacante ale unitii. Sursele de recrutare a forei de munc pot fi grupate n dou categorii: surse interne i surse externe. Indiferent de modul de recrutare (intern sau extern), aceast activitate are ca principale obiective urmtoarele:
169

 s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, ca s-i poat recruta pe cei mai valoroi; s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar; s asigure ct mai repede ncadrarea personalului pentru posturile devenite vacante sau nou create; s asigure o recrutare cu eforturi i costuri ct mai reduse. Recrutarea din interiorul firmei reprezint o politic puternic de personal care asigur motivarea i meninerea calitii personalului. Avantajele recrutrii din surse interne asigur cunoaterea comportamentului i obiceiurilor de munc ale angajailor, asigurnd n acelai timp impulsionarea angajailor n realizarea nalt calitativ a sarcinilor ce le revin pentru a se pregti n vederea unei promovri viitoare. Recrutarea din surse interne presupune existena unei calificri adecvate a angajailor n vederea ocuprii noilor posturi prin transfer sau promovare. Pentru evitarea crerii unui climat ostil n cadrul firmei nu se recomand simpla promovare a personalului numai pe baz de vechime. Recrutarea din surse externe presupune recrutarea de personal din cadrul firmelor concurente sau/i recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt. n cadrul recrutrii din rndul organizaiilor concurente se asigur obinerea unui personal deja pregtit, precum i posibilitatea obinerii unor cunotine despre activitile firmelor concurente. n practic, pe plan local, putem ntlni anumite acorduri ntre firmele concurente prin care s nu fie recrutate persoane din cadrul acestor firme. Recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt presupune stabilirea unor relaii de colaborare cu instituiile de nvmnt profesional, preuniversitar i/sau superior, obinndu-se reale beneficii pentru ambele pri firmele obin for de munc la costuri reduse, iar instituiile de nvmnt obin posibilitatea orientrii profesionale pentru absolveni. n mod frecvent, aceast surs de recrutare este utilizat pentru angajaii situai la nivel de iniiere.
170

Procesul de recrutare a resurselor umane are loc numai n cazul n care sunt cunoscute cu exactitate numrul posturilor devenite vacante, natura i cerinele acestor posturi printr-o analiz pertinent a necesarului forei de munc. Firmele mici nu dispun de compartimente specializate pe probleme de resurse umane i, ca atare, recrutarea personalului va fi numai responsabilitatea managerului general. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, prin activitatea de planificare a personalului i cea de analiz a postului n concordan cu strategiile de dezvoltare a firmei. Relaiile existente ntre planificarea, analiza posturilor i activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane sunt evideniate n Figura 9.3.
A naliza posturilor Planificarea resurselor umane

Natura i cerinele posturilor vacante

Numrul posturilor vacante

Fiele posturilor

Recrutare

Candidai

Selecie

A ngajai

Fig. 9.3.
171

Recrutarea resurselor umane are un caracter permanent i sistematic i pentru a deveni eficient trebuie s fie elaborat pe baza unei metodologii, dup un plan bine gndit. Activitatea de recrutare va menine un contact permanent cu piaa forei de munc pentru a ti unde i cum pot fi gsite persoanele de care firma are nevoie la un moment dat. Sursele de recrutare a personalului se aleg n urma unei analize complete i complexe a tuturor factorilor care pot atrage candidai competitivi. Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea i este afectat de o serie de constrngeri i factori, cum ar fi: obiectivele organizaionale; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; cultura organizaional influeneaz dorina de recrutare i angajare; organizaiile sindicale au de asemenea un rol n procesul de recrutare, prin coninutul i prevederile contractului colectiv de munc; reputaia organizaiei pe piaa muncii poate, de asemenea, atrage sau respinge potenialii candidai; atracia zonal, precum i existena anumitor beneficii sau faciliti locale; ali factori care pot influena i crea dificulti n procesul de recrutare (situaia economico-financiar a firmei, criterii politice, etnice sau de alt natur). Conceperea i desfurarea corect a procesului de recrutare a resurselor umane creeaz premisele realizrii unei productiviti sporite a salariailor. Rolul esenial pentru creterea eficienei procesului de recrutare a forei de munc l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post, deoarece numai candidaii care satisfac ntru totul cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.
172

Pentru ca recrutarea s fie eficient, este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial revine urmtoarelor: procesul de recrutare s fie conceput difereniat n funcie de nivelul de pregtire a personalului ce urmeaz a fi angajat (muncitori, personal tehnic, economic, de conducere etc.); prezentarea unei informri exacte asupra cerinelor postului; alegerea cu mult discernmnt a surselor de recrutare; personalul care se ocup de procesul de recrutare s fie bine instruit, competent i bun cunosctor al cerinelor postului pentru care se face recrutarea. Selecia i ncadrarea resurselor umane Selecia i ncadrarea resurselor umane reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea nemijlocit a managementului firmei. Selecia reprezint un proces de alegere care analizeaz calitile celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza seleciei vizeaz: pregtirea profesional, experiena profesional, aptitudinile i capacitatea de munc a candidatului. ncadrarea personalului reprezint ansamblul proceselor de atribuire efectiv a postului prevzut n structura organizatoric a firmei prin ntocmirea unor formaliti de angajare. Selecia personalului nu trebuie efectuat printr-o decizie informal, ci trebuie realizat printr-o analiz competent a posturilor, innd cont de faptul c i oamenii difer unul de altul printr-o multitudine de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine care trebuie impuse candidailor.
173

Corespunztor lui Rogers (1987) 6 , marile companii i aleg personalul de la serviciile vnzri, dup urmtoarea list de cerine: Criterii de selecie a personalului de la vnzri Cum strng Pricepere la mna calcule Politee Flexibilitate Prietenie Sntate (fumtori?) Prestan Cunotine Cum vorbesc Originalitate Autocontrol Putere de Cum scriu de Vivacitate convingere mn mental Ambiie Interes fa Curiozitate Spirit de de munc iniiativ Obiectivul principal al seleciei resurselor umane este ncadrarea acelor angajai care se afl cel mai aproape de standardele de preferin dorite i care prezint cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale ale firmei. Procesul de selecie a resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul. Procesul de selecie a resurselor umane se poate realiza prin dou metode: metoda empiric i metoda tiinific. Metoda empiric se bazeaz pe recomandri, impresii i modul de prezentare (aspect fizic, discuii etc.) a candidatului. Metoda tiinific are la baz criterii riguroase, metode i tehnici specifice de evaluare a personalului, dintre care menionm:
Rogers, L., Handbook of Sales and Marketing Management, Londra, Kogan Page, 1987.
174
6

Aspect

Entuziasm

 examen, probe practice; teste, chestionare; analiza i evaluarea CV-urilor (curriculum vitae); evaluarea scrisorii de intenie (dac este cazul); interviuri de selecie; teste de selecie; ndeplinirea anumitor cerine de sntate. n ultimul timp, utilizarea internetului a revoluionat modul de lucru n numeroase domenii, inclusiv n activitatea de recrutare i selectare a personalului. Internetul a modificat modul de operare a unor firme i confer un acces mai larg la piaa muncii. Putem spune c internetul este agenia de recrutare cu cea mai rapid dezvoltare, iar pota electronic e tot mai des utilizat n domeniul recrutrii i selectrii forei de munc. Gsirea unui loc de munc este condiionat de ntocmirea unui CV ct mai prezentabil, acesta devenind un adevrat paaport al carierei profesionale. CV-ul ajut la identificarea acelor trsturi care deosebesc oamenii ntre ei i constituie un ndrumar util al aptitudinilor i calitilor profesionale.

Bibliografie
1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 3. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000 4. Davis, K., Human Behavior at Work, Fifth Edition, McGraw Hill, 1977. 5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998.
175

7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic ,Bucureti, 2003. 9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper & Row, 1987. 10. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 11. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. 12. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001. 13. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964. 14. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

176

10. STILURI MANAGERIALE

Obiective de studiu urmrite: definirea conceptului de stil de conducere rolul managerului n cadrul firmei prezentarea stilurilor de conducere Concepte-cheie: stil de conducere stilul democratic stilul autoritar stilul permisiv Stilul managerial reprezint un concept de conducere i reflect modul n care managerul unei organizaii obine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea acestuia va fi interpretat n funcie de eficiena rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un mijloc pentru atingerea unui scop i nu reprezint un scop n sine. Managerii reprezint o parte important a resurselor umane dintr-o organizaie. n concepia unor specialiti, categoria managerilor include pe lng cadrele de conducere propriu-zise i personalul de specialitate din cadrul firmei.
177

O alt categorie de specialiti consider c n categoria managerilor trebuie incluse numai posturile de conducere, deci acele persoane care iau decizii de conducere i influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Fa de cele dou aprecieri, noi considerm c managerul trebuie definit ca o persoan care asigur conducerea unei organizaii. Au existat perioade n care au fost fcute confuzii ntre denumirea de manager i om de afaceri. Cu toate c cele dou noiuni au foarte multe elemente comune, exist totui deosebiri evidente ntre ele. Astfel, managerul reprezint cadrele de conducere care sunt numite i rspund n faa celor care le-au numit, n timp ce, omul de afaceri se implic cu capital propriu n realizarea activitilor firmei i poate delega un manager pentru gestionarea i realizarea scopului final al afacerilor. Pentru omul de afaceri, scopul final este ntotdeauna realizarea profitului. 10.1. Conceptul de stil managerial Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de conducere i, uneori, obiectivele managerilor pot s vin n contradicie cu ale grupurilor pe care le conduce. n practic, ntlnim manageri care depun toate eforturile s conduc bine, dar rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor. Deseori ntlnim manageri care muncesc mai puin i obin rezultate mai bune dect primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca, pe lng pregtirea de specialitate, s existe i o anumit dotare natural. Conceptul de management eficient este deseori confundat cu carisma. Uneori ntlnim persoane care tiu s acioneze i s conduc o afacere dei nu au pregtirea necesar, iar alii, care sunt bine pregtii din punct de vedere profesional nu reuesc s conduc eficient o afacere. ntre managerii foarte talentai i cei lipsii de orice dotare ntlnim un mare numr de persoane pentru
178

care instruirea n domeniul managementului i poate ajuta s devin manageri cu autoritate i eficieni. Putem spune c, i pentru manager, ca i pentru alte profesii, este necesar o pregtire care s-i asigure cunotine n domenii tehnologice, informatic, psihologie, drept, marketing, cunoaterea unor limbi de circulaie internaional etc. 10.2. Calitile i nsuirile unui manager eficient n aciunile de selectare a managerilor este necesar s ne asigurm c persoana respectiv are o serie de trsturi eseniale necesare unui anumit post. Printre calitile ce trebuie incluse ca principale caliti de personalitate ale unui manager, enumerm: cinstea, integritatea, inteligena, fermitatea, consecvena, flexibilitatea, pregtirea i cunotinele privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevrat c o asemenea personalitate, care s ntruneasc toate aceste caliti, este dificil de gsit. n plus, uneori, n activitatea de conducere anumite trsturi de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu anumite domenii. Ca urmare, trebuie s inem cont de capacitatea managerului de a se adapta la schimbrile intervenite. Exemplificm, n acest sens, liderii politici foarte eficieni, dar incapabili s se adapteze la schimbri privind anumite situaii de revoluii i rzboaie, n care, practica a demonstrat c, este nevoie de un alt tip de conductor dect n perioadele de pace. n analizarea calitii unui manager, specialitii au renunat la expresiile cel care pune lucrurile pe roate sau un conductor descurcre; n prezent, calitile unui manager au fost grupate, dup anumite criterii, astfel: caliti subiective, reprezentnd cunotine manageriale, experiene etc. i caliti obiective, reprezentnd capacitate intelectual, eficacitate n managementul firmei, capacitatea de comunicare i
179

de a lucra cu factorul uman, apreciindu-se spiritul de disciplin, devotament fa de obiectivele firmei, spiritul de rspundere, respectul fa de angajai, precum i efortul i dorina de perfecionare i autodepire n activitatea managerial. Teoria lui Tannenbaum i Schmidt despre stiluri manageriale vizeaz un model al stilurilor de conducere bazat pe ideea unei mari deschideri de la comportamentul autoritar, la cel democratic.

Fig. 10.1. Un spectru continuu de stiluri manageriale 1

Dincolo de ele se poate extrapola un al treilea stil, conductorul de tip laissez-faire, care exercit un control redus,
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a-V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p. 87-89. 180
1

sau nici un fel de control, putnd fi de fapt considerat conductor doar cu numele. Liderii, sau managerii se pot regsi n orice punct al acestui continuu. Stilul lor nu doar c poate, dar i trebuie s varieze n timp, n funcie de cerinele situaiei 2 . Specialitii consider c factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt inteligena, discernmntul i spiritul inovator. Inteligena exprim capacitatea general a managerului de a se adapta la cerinele muncii manageriale, valorificnd latura creatoare a gndirii manageriale. Discernmntul este o calitate care asigur folosirea inteligenei n anumite mprejurri, fcnd diferenieri ntre esenial i neesenial. Spiritul inovator reprezint vederile largi, creativitatea asigurnd transpunerea n practic a unei idei. Una din trsturile eseniale ale activitii managerului este aceea de a antrena oamenii spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie s tie s ctige participarea colaboratorilor prin voin proprie, nu prin impunere forat. Este adevrat c managerii nu trebuie pui n funcie pentru a fi iubii de oameni. El trebuie s aib caliti care s mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta i a aplica deciziile n realizarea obiectivelor. Specialitii au ajuns la concluzia c eficiena unui manager este n raport invers proporional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reinut c, n practic, nu exist un manager stereotip, caracterul managerului manifestndu-se prin aciunile ntreprinse care de multe ori sunt valoroase, dar n anumite perioade, pot contraria. Principalele trsturi utile n management sunt 3 : hotrre;
Ibidem. C.Neagu, Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004, p.141-142. 181
3 2

 extrovertire; abilitatea de a tolera ambiguitatea i nesigurana; plcerea de a avea putere; decizie; perseveren; capacitatea de a te pune n postura altcuiva; capacitatea de a trece cu uurin de la un lucru la altul; o nelegere intuitiv a celorlali; puterea de a suporta stresul. Trsturi care pot dezavantaja un individ n management 4 : contiin de sine i timiditate; perfecionism, mai ales n detalii; o abordare puternic raional; dorina de cunoatere pentru sine; dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber; o fire bun i blnd. n general, caracterul reprezint un sistem de atitudini fa de oameni, de via i de propria persoan, caracterul managerului putnd fi deschis sau nchis, colectiv sau egoist, puternic sau slab. 10.3. Rolul managerului n firm n cadrul unei firme, rolul managerului este judecat dup rezultatele pe care le obine prin conducerea eficient a angajailor i nu dup pregtirea de specialitate pe care o are. Definirea rolului managerului n firm trebuie s fie dat de stabilirea cu exactitate a responsabilitilor i a sarcinilor ce se cer ndeplinite.

Ibidem.

182

Eficiena muncii managerului depinde de ndeplinirea unor obiective precise i nu de modul n care i ocup timpul de lucru. Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizeaz, n general, prin analizarea performanelor sale anterioare. Selectarea pe baza performanelor anterioare este redat, cu un coninut plin de umor, n cartea Principiul lui Peter, aprut n 1990, astfel: ntr-o ierarhie, fiecare tinde s se ridice pn la nivelul su de incompeten. Corolarele sunt: n timp, orice post tinde s fie ocupat de un angajat incompetent s-i ndeplineasc sarcinile aferente; Munca este fcut de acei angajai care nc nu i-au atins nivelul de incompeten5 . Adevrul aici const n faptul c pentru selecia managerului este necesar s priveti activitatea sa anterioar, dar s ii cont de faptul c oamenii vor fi promovai n structura organizatoric pn la nivelul cnd i vor depi competenele. n cadrul unei firme, un manager eficace trebuie s ndeplineasc dou roluri principale: unul carismatic i unul arhitectural6 . Prin rolul su carismatic, managerul le zugrvete subordonailor un viitor mai bun, i mputernicete i-i nsufleete. Schematic, rolul carismatic vizeaz: - viziunea asupra viitorului - mputernicirea - nsufleirea Prin rolul su arhitectural, managerul se ocup de aspecte legate de concepia organizaional i de sistemele de control i recompensare. Rolul arhitectural cuprinde 7 : - conceperea sistemelor - controlul - recompensarea.
Peter i Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224. M.Kets de Vries, Leadership, Editura CODEX, Bucureti, 2003, p. 300-301. 7 Ibidem. 183
6 5

n structura organizaional a unei firme, personalul este angajat pe funcii cu anumite specializri, din care unele implic coordonarea unui grup de salariai sau chiar a unui departament. Prin angajarea la niveluri inferioare, salariaii pot deveni specialiti cu experien n anumite domenii. n timp, din rndul acestor salariai pot fi recrutai i selectai viitorii manageri. n figura 10.2. este redat scara rulant managerial, din care rezult modul simplificat cum unii specialiti pot s ajung manageri.8

Fig. 10.2. Scara rulant managerial

Timpul petrecut de un specialist cu activiti manageriale este marcat pe axa vertical, din stnga diagramei. Restul activitilor, din care o parte pot fi de specialitate, ocup un timp care se calculeaz scznd activitatea managerial din totalul de 100%. Diferena dintre timpul pe care o persoan ar trebui s-l
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a-V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005,p.4-5. 184
8

petreac n activiti manageriale i timpul petrecut efectiv se numete decalaj managerial. ntr-o firm, problemele separrii muncii de specialitate de cea managerial, pot fi demonstrate prin identificarea activitilor de tip managerial n care specialitii ar trebui, eventual, s se implice. Ele sunt: anticiparea, planificarea i alocarea normelor; identificarea prioritilor; stabilirea i revizuirea metodelor de lucru; controlul de calitate; managementul bugetelor; managementul resurselor fizice; reparaii; supravegherea personalului incluznd selectarea, pregtirea la locul de munc, evaluarea, consilierea, motivarea, controlul i soluionarea revendicrilor; legtura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar i cu personalul subordonat; legturi externe 9 . Activitatea managerului n cadrul firmei implic o responsabilitate i o analiz a situaiei n totalitate, astfel ca ntregul personal s poat aciona cu maxim eficien i eficacitate. 10.4. Stiluri de management Literatura de specialitate abund n clasificri i abordri ale stilului de management, n care sunt reflectate comportamentele i relaiile manager-subordonai. n sens restrns, stilul de conducere reprezint un ansamblu de atitudini, opinii, comportamente i metode de lucru, adoptate n exercitarea funciilor manageriale.

Ibidem, p. 7. 185

ntr-o accepiune general, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz, stilul su reprezentnd modaliti de comportament n procesul conducerii. Una din cele mai cunoscute clasificri ale stilurilor de management este cea realizat de ctre Lewin, care evideniaz existena a trei stiluri de baz n raport cu modul de manifestare a autoritii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv. Stilul de management autoritar (autocratic) este acela n care managerul consider autoritatea formal pe primul plan. Acest tip de stil nu are ncredere n subordonai i, ca urmare, nu deleag sarcini dect n cazuri excepionale. El se caracterizeaz prin exigen, rigiditate, mult control i o excesiv ndrumare. n general, stilul de conducere autoritar apeleaz la transmiterea deciziilor n scris i, datorit comportamentului, genereaz n firm un climat tensionat, plin de nemulumiri i uneori agresivitate. Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antreneaz subalternii n fundamentarea i luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifest mult tact, bunvoin i ataament fa de angajai. Managerul care adopt stilul de conducere democratic deleag cu uurin sarcini pentru subalterni, dezvolt i menine un climat de colaborare lejer. Stilul de conducere permisiv se caracterizeaz printr-o minim implicare a managerului n elaborarea deciziilor. Subordonaii si beneficiaz de o mare libertate de aciune, fr o angajare profund n munc. n activitatea sa, managerul firmei mbin dou atitudini fundamentale, n mod diferit: 1. atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiectivele firmei; 2. atitudinea de conlucrare care se stabilete ntre manager i ceilali salariai. Prin atitudinea de responsabilitate fa de misiunea i obiectivele firmei managerul i manifest preocuparea pentru
186

ndeplinirea tuturor atribuiilor i sarcinilor, n scopul de a obine rezultate ct mai bune. Activitatea de conlucrare cu salariaii exprim preocuparea managerului fa de interesele umane, de climatul de munc i de problemele cu care se confrunt salariaii n scopul realizrii globale a obiectivelor firmei. n concepia specialitilor, tipologia stilurilor de management are la baz modul de manifestare al puterii de ctre manager n relaiile cu subordonaii. Sursele principale de putere manifestate de manageri sunt 10 : puterea legitim; puterea de a recompensa; puterea coercitiv; puterea charismatic; puterea expertului. Puterea legitim este aceea n care poziia managerului este aceeai cu proprietarul afacerii. Aceast putere este de necontestat i o ntlnim n general n firmele mici i mijlocii. Puterea de a recompensa se concretizeaz n capacitatea managerului de a acorda recompense materiale i/sau morale tuturor angajailor pentru rezultatele bune obinute. Puterea coercitiv este aceea prin care managerul poate dispune sancionarea subordonailor pentru nerealizarea sarcinilor i, de regul, aceast putere atrage dup sine teama de ameninri i pedepse pentru salariai. Puterea charismatic atrage dup sine personalitatea managerului de a manifesta admiraie, simpatie i o dorin a salariailor de a se identifica cu comportamentul managerului. Puterea expertului se manifest la managerul care are cunotine de specialitate solide sau a avut succese anterioare i, ca urmare, genereaz un nivel superior de adoptare a deciziilor.

10

M.Drguin, Management, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 187

n activitatea practic, aprecierea calitii i eficienei unui manager este o activitate dificil, deoarece evaluarea depinde, n mare msur, de cel care o efectueaz, de obiectivitatea evaluatorului i de libertatea de a-i exprima corect rezultatele. n activitatea sa, toi managerii ar trebui s-i pun ntrebarea Care sunt calitile i aptitudinile necesare unui manager performant i cum fac eu fa acestor cerine? 11 10.5. Factorii care influeneaz stilurile de management n general, managerii i stabilesc obiectivele n funcie de prioritate i de timpul disponibil. n adoptarea unui stil de management intervin o serie de elemente, din care un rol esenial l au: calitile i capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activitii firmei; nivelul de pregtire al subordonailor; capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ i de a mbina fermitatea n ndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor stabilite; preocuparea privind activitile de cercetare pentru a elabora strategii i politici eficiente. Douglas McGregor (1969) a fcut distincie ntre managerii care conduc pe baza unei Teorii X i cei care conduc pe baza unei Teorii Y. Managerii adepi ai Teoriei X fac urmtoarele presupuneri despre angajai: angajaii trebuie s rspund i rspund unor directive ferme i unui control sever; oamenii prefer s evite munca, dac este posibil;
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 393. 188
11

 angajaii nu vor s-i asume rspunderi; angajaii trebuie constrni s duc la ndeplinire obiectivele organizaiei. Ipotezele de la care pornesc managerii adepi ai Teoriei Y sunt: obiectivele individuale i ale organizaiei pot fi armonizate; munca este o activitate natural; oamenii rspund pozitiv la obiective n realizarea crora se simt implicai; munca poate s aduc satisfacii psihologice; n condiii adecvate, angajaii sunt dispui s-i asume rspunderi. Valoarea acestei clasificri este c permite identificarea ipotezelor de baz proprii sau aparinnd altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminat, dar aspectul esenial este c stilul adoptat trebuie s se potriveasc situaiei 12 . 10.6. Eficien i eficacitate n activitatea managerilor Termenul de eficien red modul n care oamenii lucreaz la ntreaga lor capacitate n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficien, termenul de eficacitate demonstreaz faptul c personalul angajat realizeaz ceea ce trebuie fcut la momentul potrivit. n concluzie, este necesar ca angajaii s lucreze i eficient i eficace. Pentru a defini eficiena i eficacitatea activitii manageriale trebuie inut cont de urmtoarele criterii: nivelul de pregtire profesional a angajailor; modul n care managerul se elibereaz de anumite sarcini prin delegarea autoritii;
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediia a V-a, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p.87. 189
12

 modul n care i stabilesc obiectivele i prioritile de rezolvare; instalarea unui dialog permanent ntre manageri i angajai; modul n care sunt asigurate condiiile de munc; aprecierile, recompensele i recunoaterea rezultatelor obinute de ctre salariai. Managerul eficient nu poate fi acela care, cnd firma obine rezultate slabe gsete vinovaii prin justificarea c nivelul de pregtire al salariailor nu este, cel dorit i, ca urmare, incompetena acestora a dus la realizri negative. Acest mod de soluionare i justificare a nerealizrilor firmei prin gsirea incompetenei numai la nivelul subordonailor, putem afirma fr a grei c reprezint o caracteristic a managerului incompetent. n concepia specialitilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitorului. Totui, ei apreciaz c, acesta ar trebui s fie un factor de progres prin orientarea spre activitile de excelen. n esen, caracteristicile orientrii spre excelen n activitatea managerial sunt urmtoarele 13 : a revoluiona calitatea i a transforma procesul de producie ntr-un instrument de marketing; a fi total dedicat serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienilor; a asculta clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; strduina de a fi unic i de a dezvolta o strategie inovatoare, ignornd rspunsul nu s-a inventat nc; a suprainvesti n oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;

R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.433. 190

13

 a face din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; a msura progresul realizat ca urmare a oricrei perfecionri; a face din cei mai inventivi salariai, adevrai eroi, campioni ai firmei; a investi timp n recrutarea resurselor umane i asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor; a stimula lucrul n echip; debarasarea ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din gardieni n mediatori; a simplifica procedurile birocratice, a reduce hrtiile i a distruge aparatul; orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil i utiliznd metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; a face ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; a cere salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei. n activitatea lor, managerii trebuie s acorde o atenie sporit i asupra impactului culturii naionale, innd cont de faptul c procesul de globalizare a pieei pune n faa managerului diversiti culturale multiple.

Bibliografie
191

1. Chiu, A.V., Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000. 3. Coma, M., Enache, L., Hhaianu, L., Consilier. Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 4. Drguin, M., Management. Particulariti n comer, Editura Gruber, Bucureti, 2003. 5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. 7. Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic ,Bucureti, 2003. 9. Mathias, R., Nica, P., Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 10. Mintzberg, H., Le management: Voiage au centre des organizations, Les Editions dOrganization, 1990. 11. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004. 12. Nica, P.C.(coord.), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. 13. Organ, Dennis W., Bateman Thomas, Organizational Behavior, Third Edition, Homewood, Illinois, 1986. 14. Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. 15. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.

192