Sunteți pe pagina 1din 120

1

1: Productivitatea mijlocului de transport.


Transporturile de cltori pot fi executate n diferite moduri, n acest scop utilizndu-se diverse
genuri de transport i tipuri de vehicule. Domeniul de utilizare raional a genurilor de transport.
Sunt funcii de intensitate a traficului, chiar i pentru acelai gen de transport. Eficiena operaiilor
depinde de capacitatea de ncrcare.
Capacitatea minimal de ncrcare q
n
a unui mijloc de transport este nr. de cltori, care pot
transportai n acelai timp caracteristicilor tehnice a vehicolului. Exista tipuri de vehicule
pentru care supreancrcarea este interzis:
rutiere
avioane
navele fluviale i marine
Deci, practic subncrcarea este admisibil n cazul trasnporturilor publice n orele de:
Alegerea mijloacelor de transportare, de capacitatea raional de ncrcarea ca procedur
de calcul i operaiune, este necesar ca:
a) proiectarea unor noi reele rutiere
b) planificarea operativ a transporturilor
Alegerea vehicolului este influenat de urmtorii factori:
cantitatea i capacitatea de trafic: (pas/h) sau (veh/h)
productivitatea mijloacelor de transport
regimul de lucru al vehiculului
viteza tehnic
lungimea rutei
iregularitatea transportului
indicatorii de cost
Calitile dinamice ale vehiculelor: viteza medie, acceleraia n procesul de transport sunt
determinate de gradul de utilizare a capacitii de ncrcare conform rezultatelor investiiilor
contemporane, corelarea dintre curenii de trafic i capacitatea raional de ncrcare poate fi
reprezentat
Pmq
Q
n
=
, q
nom
, pas
2
max
60
Q I L
q
Tc Vc

=

, pas
unde: Q
max
epura de cureni a rutei
I intervalul de circulaie
L
2
lungimea rutei
Tc timpul cursei n ore
Vc viteza de exploataie (km)
coeficientul de umplere
2


n principiu dintre vehicule este ales timpul, vehiculelor de exploatare ai crora sunt minimi.
Dup alegerea vehiculului de capacitate raional de ncrcare este calculat numrul necesar
de vehicule pentru deservirea calitativ a rutei date. Dac pentru ruta analizat este indicat
prestaia orar de trafic, atunci nr. Necesar de vehicule este:
A
2
=P
02
/W
p

A
2
automobilul la rut
P
02
prestaia orar
W
p
productivitatea vehiculului dup prestaia de trafic pas km/h.
Dac e cunoscut cantitatea orar de trafic Q
02
, atunci nr. de vehicule se determin cu relaia:
2
2
2
nom
Q
A
q R sch veh
=


R nr. de curse pe or, R=60/Tc (min)
2sch L
2

Pentru ruta dat numrul necesar de vehicule poate fi estimat cu intervalul de circulaie.
2
Ttur
A =
I veh.

T tur timpul unei turaii
T tur = Tc (ruta circular)
T tur=2Tc=Tc1+Tc2. Intervalul de circulaie raional pentru ruta dat poate fi cu relaia dat
echivalent:
02
60
;
nom
q
I
Q

=
min
Dac nlocuim ultima relaie n penultima avem:
02
;
60
tur
nom
T Q
Arc
q veh


2
2
120
,
L
A
Ve I veh
=







3

2: Procesul de transport al mrfurilor. Esena, ciclul elementelor i indicatorii tehnico-economici de baz.

Transportul reprezint sistemul circulator al ntregii planete i n acelai timp al
fiecrei ri n parte, constituind o ramur important a produciei materiale fr
de care existena unei societi moderne ar fi de neconceput.
1.1.Se numete proces de transportare totalitatea operaiilor ndeplinite de
mijlocul de transport pentru a deplasa n spaiu i timp a mrfurilor i a cltorilor.
Ciclul elementar al procesului de transportare a mrfurilor include n sine
urmtoarele elemente:
operaiile iniiale
micarea nemijlocit
operaiile finale
I. n operaii iniiale se include urmtoarele:
servirea automobilului sub ncrcri distana pn la punctul de ncrcare.
cntrirea automobilului
ncrcarea mrfurilor
mecanizarea automobilului
perfectarea documentaiei
II. n procesul de micare a mrfurilor se include:
deplasarea mrfii n automobil universal sau specializat.
Operaiile de transportare de pe un tip de transport i ntoarcerea
automobilelor goale.
III. Operaiile finale cuprind aceleai operaii ca i acele iniiale, numai c la
descrcare sunt diferite.
Indicatorii de baz a procesului de transport se divizeaz n 2 categorii: calitativi i
cantitativi.
Indicatorii calitativi:
1. Sigurana sau volumul pierderilor;
2. Durata transprtrii;
3.Viteza micrii comerciale, de distribuie i de exploatare.
Indicatorii cantitativi:
1. Q cantitatea de trafic;
2. P volumul prestaiilor.


4

Pentru ca pierderile s nu fie mari trebuie respectate urmtoarele:
1. s fie utilizat material rulant specializat;
2. s fie aleas metoda de transportare corect;
3. s fie elaborate scheme raionale a rutei de transportare;
4. s fie asigurate condiii tehnologice de transportare prevzute n contract.
Lucrul mijloacelor de transport se apreciaz prin indicatorii tehnico-
exploataionali. Convenional, aceti indicatori pot fi divizai n dou grupe:
1. Indicatorii ce caracterizeaz gradul de utilizare a autovehiculului:
- coeficientul pregtirii tehnice;
- coeficientul utilizrii capacitii de ncrcare static i dinamic;
- coeficientul de utilizare a parcursului;
- distana medie de transportare-km;
- durata de timp de staionare la punctele ncrcare-descrcare-h;
-distana medie parcurs ntr-o curs-km;
- viteza tehnic i exploataional-km/h.
2. Indicatorii ce caracterizeaz rezultatul lucrului mijloacelor de transport:
- numrul de curse;
- distana total la care a fost transportat marfa-km;
- cantitatea de marf transportat - volumul de trafic-tkm;
- volumul prestaiiolr traficului de mrfuri-tkm.
O alt clasificare a indicatorilor este:
1. indicatorii procesului de transportare; cum am menionat mai sus, procesul de
transportare include n sine dependena dintre ncrctur i mijlocul de transport n
urm creia ncrctura i modific poziia n spaiu.
Fluxul de marf poate fi caracterizat de urmtorii indicatori de baz.
a) Volumul ncrcturii, Q;
b) Traficul, P.
La rndul su volumul ncrcturii este caracterizat:
a) numrul de automobile (dup caz);
b) capacitatea de ncrcare a automobilului, q
nom
;
c) coeficientul de utilizare a capacitii de ncrcare, .
Capacitatea de ncrcare se nseamn q
n
, valoarea lui este indicat n paaportul
tehnic.
Coeficientul de utilizare a q
n
se determin:
5

] 1 ... 0 [
nom
real
q
q
=

unde: q
real
volumul real ce s-a ncrcat.
Mrfurile se clasific:
I clas mrfuri care pot ocupa toat capacitatea de ncrcare (=1);
II clas ocup de la (70-90)% din q
nom
;
III clas ocup de la (50-69)% din q
nom
;
IV clas mai mic de 50%.
Volumul ncrcturii, Q se determin:
Q=q
nom
A
exp
n
cur
, t
Traficul de marf ce se afl n micare n procesul de transportare:
P=Ql

, t*km
Productivitatea automobilului este determinat de transportarea cantitii
maxim posibil cu minimul cheltuieli. Productivitatea unui automobil timp de o zi
calculat dup formula:
t d
t n e
zi
t l
q t
W
u |
u |
+

=

;
unde: t
e
- timpul de lucru;
q
n
capacitatea nominal a a/b;
coeficientul de utilizare a q
n
;
coeficientul de utilizare a procesului;

t
viteza tehnic;
l

parcursul cu ncrctur;
t
-d
timpul de ncrcare-descrcare.
Productivitatea automobilului depinde direct de deplasare i invers proporional
de timp de ncrcare descrcare.
Mrimea timpului de ncrcare-descrcare depinde de productivitatea punctului
de ncrcare descrcare care se determin dup formula:
W
p..d
= W
M..d.
N
post
,
unde: W
M..d
productivitatea mecanismului de ncrcare-descrcare;
N
post
numrul de posturi


6

3: Procesul de transport al cltorilor. Esena, ciclul elementar i indicatorii tehnico-economici de baz.
La momentul actual traficul de pasageri n RM deine ponderea cea mai mare. Traficul de transport se
clasific dup urmtoarele criterii:
urban
suburban
interurban
internaional.
Procesul de transport la traficul urban i suburban este urmtorul: eliberarea mainilor din parc, deplasarea pn la
staia terminus Nr.1, ntocmirea documentaiei la punctul de dispecerat, deplasarea spre staia terminus Nr.2 (avnd
opriri intermediare n ora de la 100 pn la 300 m), n suburbii 800-1200 m. Staionarea la staia terminus Nr.2, n
ora 5-10 min, n suburbii 20-60 min. La traficul internaional i interurban eliberarea autocarului din parc, sosirea la
gara auto, ncrcarea pasagerilor. Prima oprire intermediar numai dup 50 km. Oprirea la staia terminus,
staionarea n staia terminus poate fi ajuns pn la o sptmn.
Indicii reelei de transport
Pentru organizarea eficient a traficului de pasageri n ce privete durata transportrii unui pasager, destinaia
de deplasare, interaciunea cu alte tipuri de transport este necesar de a avea o sistem de zile de transport
care s poat rspunde acestor cerine. Se numete reea de transport de pasageri complex suma tuturor
rutelor a tuturor tipurilor de transport al pasagerilor (troleibuze, tramvaie, transport feroviar, fluvial).
Taximetri i-au pasagerii: - pe rut
- la comand
Principalul indice este coeficientul de intensitate a reelei de transport.
int
Elrut
K
Eldrum
=

Elrut lungimea total a unei urbii sau a unui sector cercetat
Eldrum lungimea drumurilor are sunt utilizate de transporturile pentru pasageri.
Reieind din acest coeficinet putem detemina ct de des pasagerii execut opriri de transbordare. Cu ct aceste
opriri sunt mai dese, cu att pot fi mai mari ntrzierile.
Pentru orae mari K
int
trebuie s fie 6.
Coeficienii densitii
lrut
dens
E
K
S
=

2
km
km
(
(

rutei
lin
liniei
L
K
L
=

Clasificarea rutelor:
Dup felul circulaiei avem:
a) Rute diametrale ce unesc 2 periferii prin centrul (Nr.10; Nr.11)
b) Radiale care unesc centrul de o periferie (Nr.6; Nr.67)
c) Rutele circulare care circul ntr-o singur direcie unind centrul cu mai multe periferii sau care ncheie
un arc n jurul centrului.
d) Rute tangeniale ce unesc 2-3 periferii ocolind centrul (Nr.23)
e) Rute combinate.
Indicii calitativi ai traficului de pasageri:
Intervalul de circulaie a mijlocului de transport:
rutei
mijl
t
I
AP
=
care lucreaz pe rute
7

Pentru urbii 5-6 min, pentru suburbii 20 min
Viteza de transportare a pasagerilor de la staia terminus Nr.1 pn la Nr.2
exp
Elr
V
Tr
=
lungimea parcursului de rut
Viteza de la un capt pn la capt.
rutei
rutei
L
Vc
t
=

Viteza de care s-a deplasat pasagerul de la staia terminus
mers
Lr
Vteh
t
=
ct numai a mers.
Distana de transportare a unui pasager:
P
lp
Q
=
, km P traficul pasagerului, km
V volumul de pasageri transportai
(km). Indicii cantitativi:
volumul de transport
r r
Q n q sit q =


n
r
numrul de rute
1
r
r
T
n
t
=

q
r
capacitatea minimal a mijloacelor de transport
coeficient de umplere a autocarului
Aceast norm se calculeaz reieind din numrul zile care circul: n orele vrf 1,1 ; in orele obinuite 1
Qtr
sch
Qn
q =

sch q
coeficient de schimb a pasagerilor
Qtr
timpul n care pasagerii s-a schimbat n mijloace de transport.
Volumul de pasageri:
1 P Q l p =

Fluxul de pasageri la opriri timpul de acumulare a pasagerilor.





8

4: Domeniul de utilizare raional, organizarea i tehnologia de coordonare i
interaciune a genurilor de transport de cltori.

Toate tipurile universale de transport alturi de cele de marf ndeplinesc trafic
de pasageri. Aproximativ 3/4 din toi pasagerii sunt transportai cu TA, aproximativ
1/4 cu cel feroviar. Pe scara transportului fluvial i aerian rmn doar 1%.
Aprecierea raionalizrii de repartizare a transporturilor de pasageri ntre diferite tipuri
de transport i prognozarea prilor de participare n perspectiv i mai dificil, ca al
transportarea mrfurilor. Termenul, repartizarea raional este apropiat fluxului de
pasageri n mediu limitat, deoarece pasagerii singuri i aleg modul de transport.
Deaceea pe lng factorii economici la analiza i calcularea fluxurilor de pasageri
trebuie de luat n consideraie i factorii demografici sociali.
Pentru pasager diferite tipuri de transport sunt diferite dup pre, timp, vitez, confort,
regularitate.
Deaceea fiecare pasager n msura posibilitilor i alege un mod sau altul de
transport. Nectnd la toate acestea, exist regulariti de formare a fluxurilor de
pasageri, pentru diferite tipuri de transport. i problema tiinei transportului const n
determinarea acestor regulariti, cercetarea lor i de efect metode de calcul a
fluxurilor de pasageri, n prezent sunt folosite urmtoarele metode:
de gravitaie care se refer la un anumit tip de transport i se ia n consideraie
dinamica populaie atrase de acest transport.
metoda bazat pe legtura mrimea venitului naional pe cap de locuitor i
nivelul de mobilitate a populaiei.
metoda de anchetare determinarea dintre fluxurile de pasageri prin sondaj.
Metoda cercetrii volumurilor i structurii de transport i n locurile de ateptare.
Metoda analitic statistic: dup biletele vndute cu repartizarea pasagerul dup
modul de transport i deportrii traficului.
Dup biletele vndute, dup prognozele de cretere a populaiei i datele de
mobilitate primite pe perioade de calcul se poate calcula fluxurile de pasageri n
perspectiva i volumul de transport al pasageri.
O metod mai bun pentru planificarea transportrilor este cea bazat pe legtura de
corelare ntre mobilitate populaiei i venitul naional pe cap de locuitor. Pe baza
analizelor studiate se determin aproximativ i venitul naional. Cercetrile
economice fluxurilor de pasageri se efectueaz periodic de obicei, metodele de
cercetare a fluxurilor de pasageri menionate mai sus sunt foarte dificile i nu prea
sunt apreciate n aa caz trebuie de recunoscut c exist o metod simpl de
cercetare.


9

5: Criterii integrale i indicatorii particulari de eficien i calitate a procesului de transport.
Pentru deservirea cu transport nivelul ndeplinirii cerinelor pasagerilor se caracterizeaz sistema
indicilor calitativi de transportare. Indicii calitii de baz a transportrii pasagerilor sunt:
condiiile parcursului
indicatorii caracteristici de umplere a automobilului
reglarea mijloacelor circulaiei rutiere
timpul, cheltuielile pasagerilor la deplasare
sigurana rutier
Baza pentru preuirea schimbrii calitative a servirii transportului servete sistemul normativelor
indicate nivelului calitii transportrii. Coeficientul de umplere nominal al autobusului urban reiese
din: nr. Pe scaune i locurile n picioare n salon 0,2 m
2
pentru un pasager, coeficientul umplerii
autobuzelor de tip urban n ceas-pic, socotite pe msura umplerii: 0,73-0,78 n dependen de tipul
autobuzului, reglarea deplasrii nu mai jos de 98%.
Indicatorul principal al nivelului calitii este timpul cheltuit de pasageri la deplasare. El include n sine
cheltuielile timpului pentru:
Timpul cheltuit ctre punctele deplasrii spre oprire la oprire a apropierii - ateptarea transportului.
Timpul de deplasare, transbordarea la alt rut
Timp adugtor pentru mbarcare
Timpul mediu de apropiere de oprire:
2
opr
2000 1000 l
t =0,0075( + )
Nr.opriri o


i=t
0
/As; t
0
=timpul cheltuit pentru o rotaie a autobuzului
i timpul dintre trecerile succesive.
Frecvena deplasrii (Af) este numrul de autobuze care tec printr-un punct oarecare a rutei timp de
1 or, As/t
0
. Coeficientul de schimb a pasagerilor se ia n dependen de oraul de studii:
I grup orae mai multe de 1 mln.
II grup orae 500 mii1mln.
III grup orae 250 mii500 mii
IV grup orae pn la 250 mii
Se numete eficacitate a transportului cifra care o primim la diferena dintre venit i cheltuieli sau
poate fi calculat ca bnuii ctigai la leul investit. Transportul de pasageri n toate cazurile lui n afar
de taximetre i rutiere are un efect negativ. Pentru acest tip de transportatori se planific pierderi
anuale, pentru a determina efectul aste nevoie ca s cunoatem articolele cheltuielilor i tariful.
Cheltuieli avem la fiecare sistem:
a) la macrosistem:
cheltuieli pentru drum
cheltuieli pentru construcia edificiilor artificiale
cheltuieli pentru autogri
b) la sisteme mici:
cheltuieli pentru ntreprinderea de transport
cheltuieli pentru construciile ce aparin ntreprinderii
cheltuieli pentru mijloacele de transport
c) la nivel micro:
cheltuieli pentru vnzarea biletelor
cheltuieli pentru combustibil
10

cheltuieli pentru lubrifiani
cheltuieli pentru anvelope
cheltuieli pentru salarizarea oferilor
cheltuieli pentru reparaia mai multor tipuri
Afar de aceasta care ocup 60% din cheltuieli se vor aduga i 40% din cheltuieli pentru regie.
Pentru determinarea venitului trebuie s cunoatem:
procedeul de rentabilitate
cheltuieli care au fost numite mai sus
Dup aceasta se va calcula tariful care fiind nmulit cu volumul de transport e egal cu venitul.
Tariful se calculeaz pentru fiecare pasager-km.
n raza oraului tariful se primete constant pentru fiecare rut.
Pentru rutele suburbane i interurbane tariful se va primi separat pentru fiecare rut.
Exist dou ci de sporire a eficacitii:
utilizarea preurilor deping (neefectiv i nedorit)
sporirea calitii la preul nou format
Indicii calitii:
timpul unei cltorii este de dorit s fie mai scurt:
a) pentru rutele urbane n mediu 4 h
b) pentru rutele suburbane max. 1h
c) pentru celelalte timp nenormat.
viteza de circulaie:
a) pentru transport urban 40 km/h
taximetrele 60 km/h
b) pentru transport interurban 80-100 km/h
confortabilitate:
a) pentru rutele urbane fiecrui pasager i revin 0,25 m
2
, 0,35 m
2
pe scaun.
Scaunele se aranjeaz ntr-un singur rnd i sunt destinate pentru: invalizi, btrni, femei nsrcinate, copii.
pentru traficsuburban scaunele se vor aranja n 2 rnduri ns nu se vor vinde bilete pe locuri.
Pentru trafic interurban fiecare bilet este asigurat de un loc + secia de bagaje.
Dac geanta are pn la 30 kg, poi s-o ii la tine. Copiii de vrst precolar au dreptul s stea n brae.
Salonul dup fiecare curs trebuie aerisit, splat, schimbate uniformele de pe scaune.
pentru rutele urbane se vor utiliza autocare de tipul Ikarus 280, 260.
Pentru rutele sububane se vor utiliza aceleai autocare. Dac distana e mai mare de 50 km i mai
mic de 100 km, se vor utiliza autocare pentru distane medii (ex: Ikarus 256). Dac rutele au mai
mult de 100 km se vo utiliza autocare de tipul turistic.







11

6: Scopul i metodele de studii a curenilor de trafic i cltori. Pregtirea, realizarea i prelucrarea datelor
studiilor curenilor de trafic.
Pentru a defini ct mai clar indicatorii cantitativi fundamentali vom caracteriza:
S presupunem c este analizat o rut urban A,B de tip semiexpres cu dou opriri intermediare:




Deosebim 2 situaii intermediare. Vom precuta doar circulaia n sens direct de la A la B. La fiecare dintre
opririle menionate se desfoar 2 procese de mbarcare a calatorilor cantitativ deschis.
N ct i 2 de debarcare a calatorilor cantitativi.
N.D. ct. schimbul de cltori ai oprirei
Qi reprezint diferena dintre numrul de cltori mbarcai i debarcai. La aceeai oprire ntr-o unitate de
timp, evident Qi este un numr ntreg care poate fi determinat dac la opriri se vor realiza numrtorile
respective.
Schimbul de cldur Qi poate fi pozitiv sau negativ.
Dac Qi>0 oprirea i n perioada analizat de timp este un punct de generare a curenilor de trafic.
Dac Qi<0, oprirea i reprezint un punct de consum. De obicei Qi are valoare pozitiv n starea iniial sau n
noduri mari, este caracteristic staiei terminus.
Corespondena Q
Ai
reprezint numrul de pasageri mbarcai n oprirea A i debarcai n oprirea 1, deci
numrul de cltori, care necesit transportarea din punctul A n punctul 1. Curenii de trafic reprezint
numrul de cltori transportai pe sectorul dat al rutei n aceeai unitate de timp.
Curenii de trafic pe sectorul dat se constituie ca suma corespondenilor caracteristice.
Deosebim cureni de trafic pe sectoare ui pe direcii, pentru reprezentarea grafic a caracteristicilor de trafic se
utilizeaz metoda epurilor reprezentat ntr-o scar bine determinat.
Din reprezentarea grafic se cunosc Q1>0, Q2. Deci exist 2 curse de cureni: pentru orice valori caracteristice
pot fi determinate epuri.
Q A
, max
Q
neuniformitate de ncrcare a sectoarelor poate fi descris cu valoarea coeficientului de
neuniformitate, care reprezint coeficientul
max
nu
Q
Q
q =
. O reea rutier este cu att mai iraional cu
ct
1
nu
q
. n mod iniial o epur poate sa fie simetric cu trepte intermediare. Aria epurei reprezint
prestarea de trafic, direcia respectiv a rutei.
Curenii de cltori i metodele lor de cercetare.
Se numete curent de cltori volumul de pasageri ce necesit s fie transportai ntr-o unitate, ntr-o direcie
ntr-un anumit timp.
Curenii de cltori se distribuie dup o anumit lege:
n dependen de ore, zile ore de vrf, de la 7
00
9
00
.
n dependen de anotimp: vara fluxurile cresc mai ales pe rutele ce leag zonele de odihn i rutele
turistice, iarna fluxul este minimal din cauza condiiilor grele.
n dependen de zilele sptmnii:
a) luni, mari, miercuri, joi flux sczut
b) vineri, smbt flux mrit
B A
l1 l2 l3
I II
12

c) duminic ntoarcerea de prin sate, orae.
n zilele de srbtori fluxul este redus n zonele industriale, fluxul mrit n zonele respective de odihn.
n anumite circulaii a fluxului se nfptuiesc anumite histograme.
histograma se caracterizeaz prin:
a) flux maxim.
b) Flux minim
Sgeile arat direcia.
Rutele au de obicei 2 direcii, ns histograma se ndeplinete doar pe ore, indicnd sensul, n aa caz se arat
fluxurile pe direcii n aceeai zi.
Coeficientul prin care se arat neregularitatea fluxului pe ax se determin ca:
max
min
h
Q
K
Q
=

Pe vertical volumul de pasageri, pe orizontal lungimea rutei.
Circuitul ne arat numrul de opriri, se noteaz sau se nseamn:
max
sec
min
tor
Q
K
Q
=

Coeficientul neregularitii pe sectoare:
max
min
dir
Q
K
Q
=

La fel se execut histograma traficului ce se calculeaz n pasageri-km.
Din histograma pe direcie aria fiecrui cltor este egal cu traficul total pe rut.
O metod de cercetare a fluxului este:
metoda anchetelor: neajuns de muli lucrtori i volum mare de lucru.
metoda prin teren: sunt indicate toate opririle
metoda prin ablon
pun observaia oferului
prin greutatea automobilului
cercetarea cu fotoelement
Determinarea numrului de autocare pe rute.
n dependen de numrul de opriri i viteza normativ rutele se mpart n urmtoarele categorii:
obinuite: urbii (150-300 m), suburbii (800-1200 m)
rute rapide care au un numr mai mic de opriri, de obicei leag staiile terminus.
rute expres
rute reduse
La organizarea traficului una din problemele principale este intervalul de micare intre maini
Qn=81 Tc
2
=45 min
Tc
1
=90 min Tr=AK
Ac=Qmax
17
11
90
Nn = =




13

7: Clasificarea, caracteristicile i proprietile mrfurilor. Ambalarea, marcarea i pregtirea mrfurilor
pentru transport.
Din momentul n care marfa a fost predat transportatorului ea se numete ncrctur. Clasificarea mrfurilor se
face n funcie de proprietile fizico-chimice, biologice i de transportare. Aceste proprieti determin tipurile de
transporturi necesare i tipurile de componen la mainile de ncrcare-descrcare.
Se cunosc peste 12 mii de denumiri de ncrcturi, aceste ncrcturi se mpart n categorii:
de buci mici (crmide, piese de schimb)
de lungime mare, mai mari de 5 m (brne, evi)
grele (cu masa mai mare d 250 kg), utilaj industrial, ncrcturi.
De dimensiuni mari (nlimea 4 m i lime mai mare de 2,5 m)
Containere (cu masa brut 0,5-30 t).
Grupa a II-a de ncrcturi:
a) nisipoase sau n vrac (nisip, pietri, crbune)
b) pulverulent (fin, ciment, ghips).
c) Cereale
d) Lichide sau turnate
e) Vscoase cu proprieti de ntrire
f) ncrcturi primejdioase (care pot fi din cauza exploziilor)
Cele primejdioase se mpart n 9 clase:
1. substane explozive
2. gaze comprimate
3. lichide uor inflamabile
4. sustane tari uor inflamabile la interaciune cu apa
5. substane oxidante i peroxizi organici
6. substane toxice
7. substane radioactive
8. substane corozive toxice
9. alte substane primejdioase
ncrcturile primejdioase se transport cu i fr ambalaj.
Conform cerinelor de pstrare sunt 2 grupe:
ncperi nchise (depozite termice)
fr necesiti de pstrare n edificiu
Conform condiiilor de transportare avem:
transportate n caroserii cu platforme deschise
transportate n caroserii nchise
ncrcturi perisabile (refrigirator)
mrfuri cu condiii speciale de transportare.
Conform utilizrii capacitii de ncrcare a mijloacelor de transport, se mpart n categorii:
I.
1, 0 >

II.
0, 51...0, 7 =

III.
0, 71...0, 99 =

IV.
0, 4...0, 5 =

coeficientul utilizrii capacitii de ncrcare a mainilor de transportare.
Dac
0, 4 <
ncrctura este numit foarte uoar. Utilizarea diferitor tipuri de utilaje asigur pstrarea
ncrcturii la transportare.
Ambalajul poate fi:
rigid
semirigid
moale
Ambalajul se confecioneaz din lemn, material plastice, esturi
Ambalajele n care se pstreaz produsul ambalat se numete supraambalaj, ambalaj adugtor la transportare.
Sacii sunt utilizai la transportate cerealelor, finii, cimentului cu masa ncrcturii de la 50-80 kg.
14

Pentru comoditatea efecturii lucrrilor ncrcturilor se marcheaz. Marcarea poate fi la transportare unde se
indic numrul documentaiei, conform creia a fost primit n ncrctura ctre transportare.
Marcarea mainile de ncrcare-descrcare unde se indic punctul de pornire i punctul de destinaie i
destinatorul.
Marcarea de marf unde se indic denumirea ncrcturii i productorul.
Marcarea special
Pentru ncrcturile primejdioase se indic semne de primejdie. Indicatorii calitii traficului sunt pstrarea i
transportarea la timp a ncrcturilor, pentru aceasta sunt utilizate autovehicule specializate.
Tara i marcajul ncrcturilor
Pentru realizarea lucrrilor de transport ncrcare sau descrcare este necesar gruparea mrfurilor ntr-un mod
mai simplu.
Pentru economisirea suprafeelor de depozit, toate mrfurile vor fi ambalate.
Se numete ambalaj construcia n care se afl marfa pe tot parcursul de la productor pn la consumator.
Deosebim tar:
primar
secundar
Se numete tar primar ambalajul care este destinat pentru realizare.
Se numete tar secundar ambalajul care ne ajut la lucrrile de ncrcare-descrcare.
Exist i noiunea de supertar. Se numete supertar ambalajul care este din felurite materiale, care se aranjeaz n
mai multe straturi.
Exist noiunea n exploatarea automobilelor care se numete loc de transport (unitile de tar de obicei sunt
formate din mai multe lzi, cutii, care se aranjeaz n palete conteinere).
Toat tara se clasific dup urmtoarele criterii:
dup tipul construciei (tar rigid: lzi, cutii de plastic)
semirigid (tar din carton)
demontabil (containere)
nerigid (saci, plase, pelicul)
Dup destinaie avem:
exterioar
interioar
de producere
tar tejghea
Pentru transportarea pinii sau altor produse se folosete cu suport pe roi, suport pe piciorue.
Dup condiiile de utilizare:
tar ce se utilizeaz o singur dat
tar ce se utilizeaz multiplu
Standardul principal care reglementeaz starea pentru produsele alimentare GOST 24831-81.
Pentru mrfurile care se produc n Europa se utilizeaz ISO. Standardele reglementeaz urmtoarele gabarite de
ar: 600x400, 500x300, 400x300. Dac dorim s transportm sau s realizm mrfurile n alt ar, care nu este
n corespundere cu gabaritele sus numite, se permit alte gabarite, dar numai cu condiia s fie multiple. Se
permite abaterea de aceste standarde cu 10 mm.
Cerine fa de tar
Tara trebuie s permit transportarea mrfurilor fr a fi deteriorate, s dee posibilitatea de aranjament, s
respecte dimensiunile, s nu se ngreuneze lucrrile de ncrcare-descrcare, depozitare. Se numete mas
brut a ncrcturii masa ce const din suma masei mrfurilor i a ambalajului. Masa mrfurilor fr ambalaj
se numete mas netto.
Marcarea ncrcturilor:
Toate ncrcturile mrfurilor necesit marcare. Se numete marcare inscripiile depuse pe tara primar i pe
tara transportat. Marcajul este de urmtoarele tipuri:
marcaj de transport
marcaj de producere
marcaj special.


15

8: Maini i mecanisme de ncrcare-descrcare. Clasificarea, caracteristicilor tehnice i de exploatare.
Mijloacele de ncrcare-descrcare sunt maini i mecanisme rare ce servesc pentru deplasarea
n general sub diferite forme a diferitor sarcini sau ncrcturi, formate pe un suport (sprijin,
fondaie fix), seciunea crora const dintr-o succesiune de cicluri de lucru, fiecare ciclu este
alctuit din operaii tehnologice de ridicare, deplasare, coborre i repaos. n general mainile
de ncrcare-descrcare sunt clasificate conform caracteristicilor tehnice i de exploatare.
Conform particularitilor constructive se deosebesc:
mecanisme portative, care cuprind o serie de instalaii caracteristice, n comun este greutatea i
spaiul ocupat de mecanism.
Din mecanismele de ncrcare-descrcare fac parte:
cricuri (vinciuri) - dispozitive de ridicare a sarcinii la nlimi mici fr organ flexibil pentru
ridicare, prioritar cu aciunea manual.
palane - cu aciune manual sau electric, instalaii de ridicare la nlime, mijloace folosind
un organ flexibil de ridicare i const dintr-un sistem de scripei.
Troliurile - cu aciune manual sau mecanic, instalaii cu organ flexibil de traciune a
sarcinilor manuale.
Maini de ncrcare-descrcare sunt:
macaralele (poduri rulante) cu una sau 2 grinzi, cu catarg rulant, cu coloana mobil sau fix,
automacarale portante.
Excavatoare cu una sau cu dou, mai multe cupe.
Auto, electroncrctoare i stivuitoare.
Conform caracteristicilor tehnice mainile de ncrcare-descrcare pot fi:
a) cu organ de lucru cu aciune continu ndeplinesc un complex de operaii de
transportare i ncrcare cu mai multe cupe sau cue.
b) cu organ de lucru cu aciune periodic i ciclic celelalte ndeplinesc un complex de
operaii de ncrcare-descrcare n ciclu.
Particularitile caracteristice acestor maini este deplasarea ncrcturilor ntr-un flux continuu
i ntr-o direcie determinat.
Conform caracteristicilor de exploatare mainile de ncrcare-descrcare se clasific dup grup
sau caracteristica ncrcturii, direcia deplasrii, dup grupa sau categoria deplasrii.
pentru ncrctura n buci (paloanele electrice cu crucior)
pentru ncrcarea n vrac (excavatoare, ncrctoare cu cupe)
pentru ncrcturi pulverulente (ncrcturi pneumatice)
pentru cereale
Dup direcia deplasrii mainile de ncrcare-descrcare se deosebesc:
pentru deplasare orizontal (excavatoare)
pentru deplasare vertical (buncheri)
pentru deplasare sub unghi (transportoare)
pentru deplasare combinat (macarale)
Dup disponibilitate de utilaj rulant mainile de ncrcare-descrcare pot fi:
staionare
mobile
Dup destinaie mainile de ncrcare-descrcare pot fi:
universale
specializate
16

9: Formularea matematic i soluionarea problemei de transport de
programare liniar.
Sarcina optimizrii fluxurilor de mrfuri n mod general se formuleaz astfel:
sunt date mulimea realizatorilor i consumatorilor de acelai fel sau
compatibile; se cunoate volumul mrfurilor aflate la realizator i volumul
mrfurilor aflate la consumator (beneficiar). Este necesar de determinat planul
transportrii mrfii de la beneficiar la destinatar, care garanteaz pierderi minime de
transportare. Pentru simplificarea rezolvrii sarcinii n calitate de criteriu optimal se
ia parcurgerea (distana) de transportare care determin productivitatea n
t km
.
Fie oricare
( 1, 2... ) Ai i n =
realizator are respectiv i
a
tone de marf. Acest
volum trebuie transportat fiecrui consumator
( 1, 2... ) Bj j n =
n volum de
Bj

tone. Sunt cunoscute distanele
lij
, de la beneficiarul
i
la consumatorul
j
.
nsemnnd volumul marfei transportate de realizator la I consumatori,
xiy
.
Problema const n determinarea
xiy
, n urma creia lucrul sumar la transportare
va fi minim.
Deoarece transportrile se panific n corespundere cu necesitile consumatorului,
atunci se ndeplinete relaia:
1
1 1
m n
j
i i
a B
= =
=



Productivitatea n
t km
de destinaie
xit
tone n ncrcturi de
la
i
realizator, la j consumator este
xiy liy

11 11 12 12 1 1 21 21 22 22 2 2 1 1 2 2
... ... ... ..
n n n n m m m m mn mn
W x l x l x l x l x l x l x l x l x l = + + + + + + + + + + +

W productivitatea sumar
m
W =


1
1 1
m n
y iy
i j
W x l
= =
=


17

Una din metodele de efectuare a planului iniial este metoda nord-vest, care const
n asigurarea repartiiei ncrcturii, ncepnd chiar cu realizatorul A1 i
posibilitatea lui de a asigura necesitile lui B1.
Dac A1 n urma satisfacerii lui B1 rmne cu marf transportat celuilalt B2.
Acum A1 dac nu i-a satisfcut pe B2 complet cellalt realizator A2 transport lui
B2 pentru al completa i dac lui A2 i mai rmne (se repet ciclul). Planul trebuie
s conin m+n=1 elemente pozitive. Patratele n care se gsesc transportrile
diferite de zero
( ) C
se numete complete, restul liberi. Verificarea planului dac este
optimal se efectueaz prin metoda potenialelor. Este demonstrat c dac planul
problemei de transport este optimal, atunci lui i corespunde sistema m+n,
numerele:
,
i j
U V +
care satisfac condiia:
i j iy
U V l + =
pentru
0
ij
x >

i j iy
U V l + s
pentru
0
iy
x =

( 1... , 1... ) i m y n = =

,
j i
V U
mrimi ajuttoare
La nceput presupunem
1
0 v =
. Pe urm gsim valorile mrimilor crora sunt
ajuttoare
,
i j
U V
urmrind patratele complete.
Fazele acestui plan sunt:
iniial
intermediare
optimal
Deci folosirea metodei potenialilor ne permite rezolvarea problemelor manuale,
dar n cazul a mai multor ptrate, n matrice e mai raional de rezolvat la computer



18

10: Caracteristicile psiho fiziologice, modul activitii i rolul conductorului auto n procesul de
circulaie rutier.
Omul poate lucra efectiv cu maina i poate ndeplini un lucru anumit dac maina e adoptat
posibilitii omului. Ca model al activitii conducerii auto poate servi:
izvorul de informaie
a) drumul
traiectoria
limea carosabilului
mijloacele de transportare
pietoni
b) mijloace tehnice
vizual codific
sonor
tactil
perturbri
a) mediul: ploaia, ceaa, gheaa
b) omul: starea omului, oboseala, drogurile
oferul
a) receptive: auzul. Vzul
b) caracteristicile personalitii
c) caracteristicile psiho fiziologice
d) capacitatea de decodificare
e) proprieti efective: reaciile de rspuns
Analiznd acest model de activitate a oferului pot fi determinate acele condiii i cerine, care
trebuie s fie naintate ctre persoanele care vor s capete permis de conducere i de a activa
n calitate de conductor auto. Tot procesul de la percepere pn la aciunea de rspuns
necesit o anumit cheltuial de timp, ce deseori este insuficient, innd cont de dinamica
schimbrii situaiei rutiere. n acest caz oferul poate efectua aciuni incorecte n rezultatul
crizelor:
lips de timp pe tot parcursul de percepere a informaiei
eroare n interpretarea informaiei iniiale
eroare n analiza situaional la interpretarea corect
luarea unei decizii incorecte
efectuarea aciunilor incorecte
Factorii de mai sus pot fi urmri a strii psihice a condiiilor auto la momentul actual, sau
poate fi n dependen de proprietile personalitii i temperamentului.
Activitatea oferului amelioreaz forma trsturilor de caracter profesional.
Principalele caracteristici psiho-fiziologice sunt:
Senzaiile.
19

Ea reprezint reflectarea n contiina omului a obiectelor i fenomenelor materiale ce apare
n rezultatul aciunilor asupra organelor de sim.
Se deosebesc senzaii vizuale, auditive, de miros. E evident c ele au o importan mare
pentru activitatea oferului. Cele mai principale senzaii cele vizuale. Ele se caracterizeaz prin:
cmpul vizual - regiunea msurat n grade vzut de ochiul fixat.
Unghiul vzului - se determin n trei poziii:
a) la ntoarcerea ochiului
b) la intoarcerea capului
b) la ntoarcerea corpului
vzul binocular vzul ambilor ochi
vzul fin capacitatea de a deosebi cu o anumit precizie elementele obiectului
convergena vzului ambii ochi sunt ndreptai asupra unui i aceluia obiect
adaptarea vzului de la lumin la ntuneric i invers
deosebirea culorii sau daltonismul
senzaiile auditive depind de trei factori:
a) analizatorul auditiv
b) de izvorul sunetului
c) mediu n care se propag sunetele:
normal: 20000 Hz
infrasunet: 16000 Hz
ultrasunet: 22000 Hz
O nsemntate enorm asupra conductorului auto o are i regimul de munc i odihn.
Durata conducerii conine:
durata conducerii nu trebuie s depeasc 9 ore, ea poate fi mrit pn la 10 ore, dar nu
mai mult de dou ori pe sptmn i nu consecutiv.
durata total a conducerii automobilului timp de dou sptmni consecutive nu trebuie s
depeasc 90 ore.
ntreruperile:
dup maximum 4.5ore de conducere, oferul trebuie s fac o pauz de cel puin 45 minute
aceast pauz poate fi nlocuit cu mai multe pauze la fiecare 15 minute pe parcursul a 4.5
ore
n timpul acestor pauze oferul trebuie s se odihneasc
ntreprinderile odat nu pot fi incluse n timpul de odihn zilnic.
Timp de 24 ore oferul trebuie s aib o perioad de odihn nentrerupt cu o durata de nu
mai puin de 11 ore pe zi. Aceast durat poate fi micorat , dar nu mai puin de 9 ore, i nu
mai puin de trei ori pe sptmn, cu condiia c pn la finele sptmnii oferului i se va
oferi perioad de odihn echivalent cu cea de lucru adogtor.


20


11: Sigurana mijloacelor de transport
Eficiena procesului de transportare se caracterizeaz prin cheltuielile minime de munc i materiale i depind
n mare msur de un complex de proprieti constructive i de exploatare n mai multe tipuri n acelai rnd
de proprietatea sigurana, mai multor sigurane ale mijloacelor de transport. Sigurana mijloacelor de
transport prevede un ir de proprieti constructive, exploataionale i organizatorice, care permit de a
micora proprietatea de apariie a accidentelor rutiere, gravitatea urmrilor accidentelor rutiere i nivelul
influenei negative asupra mediului ambiant. Se deosebesc:
sigurana activ
siguran pasiv
siguran ecologic
Documentele normative i actele judectoreti n privina diferitor elemente ale siguranei mijloacelor de transport
sunt i se elaboreaz practic de ctre toate strile productoare de multe tipuri.
innd cont de caracterul internaional al cerinelor siguranei mijloacelor de transport un ir de ri n limitele
comitetului pentru transport internaional (CTI) a comisiei economice europene (CEE), a ONU au semnat n 1958
Acordul despre primirea siguranei mijloacelor de transport. n conformitate cu acest proiect i document, rile
membre sunt obligate:
de a elabora i primi recomandri unice, conform cerinelor naintate de ctre parametrii mai multor tipuri
i modurile lor, deasemenea de ctre metodele de ncrcare
de a petrece cercetri de control n privina corespunderii modurilor sau parametrilor, cerinelor normative
corespunztoare
de a oferi nota adoptrii oficiale n rezultatul ncercrilor.
de a recunoate teritoriul tuturor rilor membre, acordul despre nota adoptrilor internaionale oferit de
ara ce a efectuat nclcrile.
Multe ri elaboreaz cerine i mai severe dect CEE, CTI i ONU. n prezent au fost elaborate cteva zeci de
cerine, n regul de CEE a ONU referitor la elementele tuturor tipurilor de siguran:
sigurana activ cuprinde mai multe complexe de proprieti constructive i de exploatare, care permit de a
micora probabilitatea accidentelor rutiere. Ea include:
proprietatea de exploatare
fiabilitatea elementelor constructive
capacitatea de a funciona fr refuz
durata funcionrii
capacitatea de a se pstra caracteristicile tehnice
Proprietile dinamice i de traciune reprezint mulimea proprietilor ce asigur diapazoanele necesare de
schimb a vitezei de micare i intensitate mai mult n diferite condiii rutiere.
Parametrii proprietilor dinamice i de traciune sunt:
viteza maxim de micare
timpul atingerii vitezei date
drumul parcurs dup inerie pn la oprirea total
caracteristica acceleraiei la diferite trepte ale cutiei de viteze
pierderile de frnare, determinate de posibilitatea efectului de ncetinire cu o intensitate necesar i
meninerea mijloacelor de transport pe pant.
Cerinele naintate:
intensitatea nalt a frnrii n toate condiiile de exploatare
intensitatea necesar frnrii, la frnarea nensemnat asupra pedalei frnei
pstrarea fiabilitii i maniabilitii mai mult la frnarea rapid
Mai mult trebuie s fie nzestrate cu urmtoarele sisteme de frnare:
21

de lucru
de rezerv
de parcare
auxiliare
Parametrii eficacitii sistemului de frnare sunt:
drumul de oprire
( )
2
0, 5
2
o
V
S V tr ta tc
j
= + + +

drumul de frnare
( )
2
0, 5
2
f
V
S V ta tc
j
= + +
, unde:
tr timpul de reacie a conducerii ( )
0, 2 0,5sec

v viteza de micare
ta timpul de acionare a sistemului de frnare
tc timpul creterii acceleraiei
Stabilitatea este capacitatea de a se opune alunecrii, rsturnrii; poate fi: longitudinal, transversal.
Parametrii stabilitii sunt:
o maxim de ridicare fr alunecare a roilor motoare
viteza critic de alunecare : a y
V gR0 =

y
coeficient de aderen transversal
viteza critic de rsturnare este:
2
2
grB
V
h
=

B - limea dintre axele roilor
h nlimea centrului de greutate
unghiul critic de alunecare: a
arctg | =

y

unghiul critic de rsturnare:
1 2 3
sin
2
a
r
arctg k k k
h h
| |
| = =

k
1
k
2
k
3
coeficieni ce
in cont de formarea arcurilor n foi, deformri radicale, deformri laterale.
Maniabilitatea capacitatea de a-i pstra sau schimba direcia micrii determinat de ctre ofer cu
cheltuielile minime de energie fizic i psihic.
Parametrii:
22

viteza critic manevrabilitatea

raportul unghiului de rotaie a roilor direcie - autooscilaiilor de direcie - asigurarea informaional



Adaptabilitatea - proprietatea mediului nconjurtor de a determina nivelul de confort i estetic a locului de
munc i odihn a omului.
Parametrii:
microclimatul temperatura aerului, viteza, umiditatea

ergonomic corespunderea formei, amplasrii, culorii.


nivelul zgomotului i vibraiei


nivelul de impurificare a gazelor


mersul lin

Cantitativ adoptat, poate evalua prin indicii adoptibilitii:
( )
( )
100%,
e l
o e
P P
R
P P

unde
P
e
nivelul existent
P
l
limita permis
P
o
nivelul optimal
100 o R < s

Sigurana pasiv a mai multor reprezint un complex de proprieti ce permit de a micora gravitatea
urmrilor accidentelor rutiere. Deosebim asigurri pasive: exterioar i interioar.
Cea exterioar cuprinde cerinele naintate ctre forma caroseriei.
Cerinele generale ctre SPE sunt asigurate acelei executri constructive a suprafeei i ecuaiilor exterioare
ale automobilului, la care probabil traumrii oamenilor prin intermediul acestora, n caz de accident rutier ar fi
minim.
SPI include cerinele naintate ctre aa numita zon a asigurrii vieii:
msuri pentru micarea suprasarcinilor
msuri pentru reele periculoase
Cerinele naintate de ctre SPI crearea condiiilor n care omul ar fi putut cu siguran rezista suprasarcinei
nsemnate, care apar n rezultatul acceleraiei negative.
Sigurana postaccident - reprezint un complex de msuri, care permite micarea gravitilor accidentelor
rutiere.
msuri antiincendiare
msuri pentru evacuarea oamenilor
Sigurana ecologic - reprezint un complex de msuri ce permit micarea gradului de influen negativ
asupra mediului ambiant:
micorarea consumului de oxigen
micorarea nivelului de poluare a atmosferei.


23

12: Indicatorii de vitez. Factorii de influen i metodele de normare.
Viteza de deplasare a vehiculului determinat de un ir de factori tehnici i economici, inclusiv: timpul cursei,
numrul necesar de vehicule, prestaia de trafic, cheltuielile de exploatare.
Factorii de baz ce influeneaz modificatorii de vitez, pot fi clasificai n trei categorii:
constructivi
rutieri
de calificare
La parametrii de exploatare orice indicator de vitez este destul de neuniform i depinde de construcia
vehiculului. Astfel de indicatori de viteze depind de:
calitile dinamice i de frnare
manevrabilitatea i stabilitatea
capacitatea de trecere i caracteristica suspensiei
cmpul de vizibilitate
Factorii rutieri privesc:
calitatea carosabilului
condiiile de transportare
Calitatea carosabilului este determinat de: limea prii carosabile, valorile maximale ale pantelor, numrul de
intersecii, iluminarea carosabilului seara i noaptea. Condiiile de transportare depind de: intensitatea curentului
de trafic de cltori, condiiile climaterice, intensitatea fluxului de vehicole.
Factorii de calificare au la baza lor miestria sau aptitudinea profesional ale conductorilor auto. Activitatea
practic a companiilor de transport necesit reglarea n permanen a indicatoarelor de vitez. Normarea
vitezei poate fi nfptuit prin urmtoarele metode:
de cronometrizare manual a elementelor, produselor de transport
de calcul
aparatajul automat special.
Normarea vitezei este realizarea pentru rutele nou deschise sau pentru acele ce funcioneaz cu modificri de
traseu.
Normarea este realizat minim ntr-o zi lucrtoare.
Cronometrarea manual e realizat de o comisie n urmtoarea componen:
inspector al poliiei rutiere
inspectorul rutier al organelor locale
n comisie pot fi inclui i doi oferi experimentai. nregistrrile sunt fcute de membrii comisiei n formulare
speciale (cronohri). n baza acestor nregistrri sunt determinate valorile:
viteza tehnic medie
r
t
m
L
V
T
=
L
r
lungimea rutei
-viteza medie de comunicare T
m
timpul de micare
r
l
m si
L
V
T T
=
+
T
m
timpul de micare
viteza medie de exploatare T
si
timpul de staionare la staiile intermediare
T
c
timpul cursei
r
e
c
L
V
T
=
Norma de vitez stabilit prin calcul e aprobat printr-un act special, care se pstreaz n secia de
exploatare a ntreprinderii.
24


13: Profilactica si analiza accidentelor rutiere.
Accidentul rutier este procesul care a provocat perturbarea procesului normal a circulaiei
rutiere i a adus pagube materiale i leziuni corporale sau decesul oamenilor. Pentru analiza i
comportarea datelor accidentelor rutiere sunt clasificate n funcie de diferite simptome:
dup gravitatea urmrilor
dup tip sau caracter.
n funcie de gravitatea urmrilor se disting urmtoarele tipuri de accidente rutiere:
1) cu sfrit fatal ; 2) cu rni ; 3) cu pagube materiale
n cazul cnd are loc o nclcare a momentului operaiilor pentru care sunt destinate tractoarele
sau alte mecanisme, s-a produs un incendiu a mijlocului de transport aflat n micare i care nu e
legat de starea lui tehnic i altele, acestea la rndul lor nu sunt considerate accidente rutiere.
Nu se nregistreaz accidente rutiere n cazul:
cnd sunt pagube mici
accidentele rutiere aprute n rezultatul aciunii incontiente, ndreptate cu scopul pricinuirii
pagubelor materiale a vieii:
urmri a sinuciderii
accidentele rutiere aprute n rezultatul elanelor naturale.
accidentele rutiere aprute n intermediul ntreprinderii i organizaiilor
accidentele rutiere aprute n timpul petrecerii competiiilor sportive
Dup caracteristic sau dup tip se clasific accidentele rutiere:
ciocniri cnd are loc ntre mai multe tipuri de transport
rsturnri (afar de rsturnri n urma ciocnirilor)
tamponri cu obstacole
cu pietoni
pietoni cu mai multe staionate
pietoni cu mai multe traciuni
cderea pasagerilor
alte tipuri de accidente
nregistrarea accidentelor rutiere se efectueaz de ctre poliia rutier. ntreprinderea de
transport auto mai mult ale cror sunt implicate n accidentele rutiere i organizaiile de
deservire i exploatare a drumurilor.
Pentru accidentele rutiere la poliia rutier se completeaz fia de eviden a accidentelor
rutiere, care se pstreaz trei ani.
Fia servete ca izvor informaional pentru efectuarea operaiilor de analizare.
n corespundere cu scopurile i problemele analizrii accidentelor rutiere, se disting trei tipuri
de analiz:
1) calitativ ; 2) cantitativ ; 3) topografic
Analiza cantitativ evalueaz nivelul accidentrii n funcie de locul i timpul apariiei
accidentului rutier ca indicii absolui analizei cantitative deosebim: numrul decedrilor,
rnilor i indici relativi (numrul accidentelor la 100 km).
25

Analiza calitativ servete pentru determinarea cauzelor factorilor i consecinelor apariiei
accidentelor rutiere i gradul lor de influenare a accidentelor rutiere. Analiza de influenare
asupra accidentelor rutiere, i analiza calitativ a eficienei pentru fiecare membru al
sistemului .a.m.d. (oferi, membri, drum, mediu ambiant). Conform analizei datelor statistice,
9 din 10 accidente rutiere provin din cauza oferului i anume:
nerespectarea regulilor circulaiei rutiere
alegerea incorect de ctre ofer a regimului de micare
starea tehnic nesatisfctoare a mai multora.
amplasarea i fixarea incorect a ncrcturilor
construcia i meninerea elementelor drumului aranjamentului rutier nesatisfctor.
Distribuirea cauzelor accidentelor rutiere are loc n modul urmtor:
1) 60 70% apar din cauza aciunilor incorecte a omului; 2) 20 30% apar din cauza condiiilor
rutiere nesatisfctoare; 3) 10 10% apar din cauza strii tehnice a automobilului
S-a stabilit c cele mai multe accidente rutiere au loc n lunile aprilie i septembrie, mai rar n
ianuarie februarie.
Analiza topografic este destinat pentru depistarea locurilor de concentrare a accidentelor
rutiere n spaiu.
Se cunosc trei tipuri de accidente topografice:
1) harta; 2) graficul liniar ; 3) schema n scar mrit a accidentelor rutiere
Asupra accidentelor rutiere se efectueaz expertiza tehnic, ea const din studierea tehnicii
speciale efectuate de ctre un grup de persoane cu studii superioare.
Scopul expertizei este de a determina obiectiv toate cauzele, factorii i consecinele apariiei
accidentului rutier i aciunea tuturor membrilor implicai direct i indirect n accidentele
rutiere.
Pentru prevenirea accidentelor rutiere se iau urmtoarele msuri:
depistarea posibilitilor determinate i nlturarea efecturii accidentelor rutiere.
determinarea posibilitilor evitrii accidentelor rutiere
determinarea vitezei i traiectoriei micrii pn la momentul accidentului rutier
fixarea parametrilor drumurilor i aranjamentelor
determinarea strii carosabilului i acostamentul cu privire la existena locurilor de instalri
a mai multor tipuri de reglare
fixarea condiiilor rutiere tipice
determinarea parametrilor
determinarea dinamicitii accidentelor rutiere
determinarea amplasrii reciproce a membrilor accidentului rutier n momentul
corespunderii posibilitii tehnicii de eviden a accidentelor rutiere
determinarea caracteristicilor psihologice a accidentelor rutiere i legturile cauzate a
apariiei accidentului rutier.




26

14: Regimul de munc i odihn. Evidena i planificarea activitii conductorilor auto
Legtura cu regimul de lucru conductorilor auto este nivelul de productivitate a muncii, calitatea
transportrilor i securitatea circulaiei rutiere.
Prin regimul de munc a conductorilor auto se subnelege lucrul de o zi, sptmn, an, ct lucreaz
timp de o zi, sptmn, an, ntrprinderile , odihna i lucrul suplimentar. Timp de o sptmn
conductorul auto trebuie s lucreze nu mai mult de 41 ore. n TA se folosesc 2 tipuri de eviden a
timpului de lcuru: pe o zi i pe o lun.
Lucrul suplimentar al oferului nu trebuie s depeasc 2 ore timp de 2 zile la rnd i 12 ore n an.
n graficele lunare de lcuru a fiecrui ofer se determin zilele lucrtoare i timpul de odihn. Timpul
de lucru n schimb include timpul pentru lucrrile iniial finale (0,3 ore) i controlul medical pn la 5
min. La lucrrile iniiale i finale se refer primirea i nmnarea foii de drum a limbajelor
automobilului, pornirea, nclzirea, alimentarea automobilului, motorul, controlul strii tehnice i alte
operaii.
Timpul lucrului la linie const din timpul deplasrii staionale n indici tehnico-organizatorici i
odihnei normale. ntrepinderile la mas i pentru odihn sunt mai trziu de 4 ore de la nceperea
lucrului. Acest timp poate fi folosit de 5-2 ore n dependen de dorin. Timpul de odihn nu se
include n timpul de lucru al oferului. Dup primele 3 ore de lcuru, oferul trebuie s se odihneasc 10
min. Pentru construcia graficului de lcuru al oferilor este necesar de a determina numrul de zile
lucrtoare pentru fiecare ofer.
necesar
c necesar
F U
N
Z n


( )
LL c s s
necesar
F Z Z d Z =

Z
c
zile calendaristice
Z
s-d
zilele de smbt i duminic
Z
s
zilele de srbtoare
Evidena lucrului se efectuiaz prin dispecerat sau prin alte modaliti de control, legturi cu oferii.
Forma municipal de organizare a activitii brigzilor de control sunt urmtoarele:
tripl un vehicul este deservit de 3 conductor. Fiecare lucreaz 3 zile dup ce conductorul are 1 zi
de odihn. Bilanul de lcuru al lunii este considerat 10 zile de odihn i 20 zile de lucru
2/3 - al 3 conductor este de schimb
5/2 la primul al 2, unul este de schimb. Dup fiecare 4 zile lucrtoare are 1 zi de odihn. Bilanul
lunar 176 ore.
Elaborarea graficului de lucru i odihn a conductorilor de autovehicule.
Factorul de baz care influeneaz lucrul oferilor l constituie regimul de conducere a vehiculului. El se
bazeaz pe norme unice internaionale i reglementeaz urmtoarele condiii:
a) Durat total de conducere a vehiculului cuprins ntre dou repansuri zilnice sau depeasc 9 ore.
Poate s fie prelungit pn la 10 ore, de dou ori pe sptmn.
Dup maximum 6 perioade de conducere zilnic, oferul trebuie s ia un repaus sptmnal. Perioada de
repaus sptmnal poate fi mutat la sfritul celei de a asea zi, dac durata total de conducere a
vehiculului n cursul celor 6 zile nu depete perioada maxim, corespunztoare celor 6 perioade de
conducere zilnice a vehiculului.
27

b) Durat total de conducere nu trebuie s depeasc 90 de ore pentru o perioada de dou sptmni
consecutive.
ntreruperile luate de conductorului auto trebuie s corespund urmtoarelor condiii.
1. Dup patru ore i jumtate de conducere a vehiculului, oferului s fac o pauz de cel puin 45 de
minute, cu excepia cazului cnd el ntr n perioada de repaus.
2. Aceast pauz poate fi nlocuit prin pauze de cel puin 15 minute fiecare, intercalate n timpul cnd
se conduce vehiculul sau imediat dup aceast perioad.
3. n timpul acestor pauze oferul nu poate efectua alte activiti. Timpul de ateptare i timpul care nu
este folosit conducerii vehiculului petrecut ntr-un vehicul n mers, n feribot sau n tren, nu sunt
considerate ca alte activiti.
n afara de ntreruperile menionate oferului trebuie s urmeze tipurile de repaus:
1. n fiecare perioada de 24 de ore, oferului beneficiaz de un timp de repaus zilnic, de cel puin 11h
consecutive, care ar putea fi redus la un minimum de 9 ore consecutive, cel mult de trei ori pe sptmna
cu condiia c un timp de repaus corespunztor s fie acordat prin compensare, nainte de sfritul
sptmnii urmtoare n zilele n care perioada de repaus nu este redus, repausul poate fi luat n dou sau
trei perioade separate n timpul perioadei de 24 ore, una din aceste perioade trebuie s fie de cel puin 8 ore
consecutive. n acest caz durat minim de repaus ajunge pn la 12 ore.
2. n timpul fiecrei perioade de 30 ore, n care exist cel puin doi oferi la bordul unui vehicul,
aceast trebuie s beneficieze, fiecare, de un repaus zilnic, de cel puin 8 ore consecutive.
3. n cursul fiecrei sptmnii, una dintre perioadele de repaus atinge, cu titlul de repaus sptmnal,
un total de 45 ore consecutive. Aceast perioad de repaus poate fi redus la un minimum de 36 de ore
consecutive, dac ca este luat la punctul de baz obinuit al vehiculului sau al oferului sau la un
minimum de 24 ore de ore consecutive dac ea luat n afara acestor puncte. Fiecare scurtare este
compensat printr-un timp de repaus echivalent, luat n bloc nainte de sfritul celei de-a treia sptmn
care urmeaz sptmnii respective.
4. O perioad de repaus sptmnal care ncepe ntr-o sptmn i se prelungete n urmtoarea parte
filegat la una sau alta din aceste sptmnii.
5. Orice timp de repaus luat n compensare pentru reducerea perioadelor de repaus zilnic i/sau
sptmnal trebuie s fie legat de un alt repaus de cel puin 8 ore i trebuie s fie acordat, la cererea
persoanei intersate , la locul de staionare a vehicolelui sau la punctul de baz a oferului.
6. Pauza zilnic poate fi luat ntr-un vehicul cnd aceast este echipat cu o cuet i este n staionare.
7. n cazul n care n domeniul transportrilor internaionale de mrduri un ofer nsoete un vehicul
transportat cu feribotul sau cu trenul, repausul zilnic, poate fi ntrerupt o singur dat att timp ct snt
ndeplinite condiiile urmtoare:
- partea de repaus zilnic luat pe jos, s se situeze nainte sau dup partea repausului zilnic, luat la bordul
feribotului sau n tren;
- perioada ntre cele dou pri ale repausului zilnic trebuie s fie ct de posibil scurt i nu poate, n nici un
caz, s depeasc o or nainte de mbarcare sau dup debarcare, formalitile vamale fiind cuprinse n
operaiunile de mbarcare sau de debarcare.
- n timpul celor dou pri ale repausului zilnic, oferul trebuie s aib la dispoziie un pat sau o cuet.
Repausul zilnic, astfel ntrerup sporete cu 2 ore.
Cu condiia s nu se prejudicieze sigurana rutier i pentru a se da posibilitatea oferului s ating un punct
de oprire corespunztor, conductorului auto poate s abat de la prezentul acord att ct este necesar
pentru a asigura securitatea vehiculului i a ncrcturii sale. oferul trebuie s menioneze natura i
motivul abaterii de la acord pe foaia de nregistrare a aparatului de control sau n regimul su de serviciu.






28

15: Gestionarea stocurilor n sisteme logistice
metoda clasic de normare a stocului.
Orce produs industrial circa 80% din timp este evideniat ca stoc, circa 50% din capital se afl n
permanen ngheat n stocuri.
Problema stocurilor este abordat ntr-un compartiment special al logisticii numit gestiunea stocurilor.
Aceast teorie precaut metodele de optimizare a stocurilor n orce domeniu de activitate se deosebesc 2 feluri
de stocuri:
-stocuri de producere-bufer, siguran, curente.
*stocurile bufer sunt resurse materiale din cadrul sistemului de producere care sunt supuse unor operaiuni de
pregtire.
*stocurile de siguran-stocuri obligatorii necesare pentru acoperirea oarecrei fluctuaii n pia i materie
prim pentru producie respective.
-stocuri comerciale-se mpart n 2 grupe:
*stocurile aflate n raft; *stocurile aflate pe drum.
Stocurile comerciale ntrunesc toate mrfurile transmise n structura de comercializare. Toate companiile
doresc s minimizeze stocurile, stocurile considerabile ascund probleme de gestiune. Din veacul XVII sa pus
problema de elaborare a unui model de gestiune optimal a resurselor. Bazele acestei metode a fost stabilite de
economistul Paretto. Esena acestei metode clasice const n divizarea stocului n 3 grupe valorice importana
crora poate fi delimitat strict. Divizarea sortimentului se realizeaz astfel:
-pentru ntreg sortimentul se determin circulaia financiar global
=
=
u
i
i
CG CG
1
,lei.
-calculm circulaia global medie
N
CG
CG =
, lei/categorii.
-n grupul A sunt incluse sortimente circulaiei globale reale a crora este de 6 i mai multe ori mai mare dect
circulaia medie. Pentru acest grup de stocuri se va aplica cel mai riguros sistem de eviden, controlul stocului
realizat n permanen.
-n grupa C se includ mrfurile circulaiei reale globale a cror este de 2 i mai mic dect circulaia medie, aici
sunt incluse mrfurile mai puin preioase controlul realizat de la caz la caz.
-celelalte stocuri sunt incluse n grupa B. n acest grup sunt incluse mrfurile cu caracter obinuit i un sistem
obinuit de eviden i control.
conceptul logistic JIT cu aplicaii n transporturi.
Una dintre cele mai cunoscute i utile concepte logistice este JIT. Acest concept a fost gndit n anii 50 n
cadrul companiei TOYOTA. Lozinca acestui concept este minimizarea tuturor stocurilor, sau excluderea total.
Dac avem un program de producie stabilit i dac cunoatem caracteristica procesului de producie atunci
putem planifica circulaia produselor astfel ca acestea s ajung n cantitate necesar la locul i la timpul
stabilit.
Conceptul JIT se bazeaz pe sincronizarea n timp a proceselor de producie n sistemul analizat. n cel mai
ideal caz resursele necesare se vor livra n locul i n timpul stabilit. Acest concept prezint particularitile:
-rezerve minime sau nule de resurse.
-cicluri de producere de durat redus.
-calitatea superioar a produciei.
-suport informaional eficient corespunztor tehnologiilor moderne.
Realizarea practic a acestui concept este indispensabil legat de asigurarea calitii produsului. Firmele
care au aplicat acest concept au fost impuse s modifice profund sistemul de control al calitii realiznd
controlul la toate stadiile de producie, astfel a aprut filosofia controlului total.
n prezent se dezvolt tehnologii JIT-2 o versiune modernizat care presupune o mai bun integrare a
subdiviziunelor din sistem.
29

Deosebirea dintre abordarea tradiional se evideniaz pe 3 aspecte i conceptul JIT:
-n cazul tradiional stocurile sunt incluse n active cu rolul de acoperire a greelilor de prognoz i a
problemelor de livrare. n conceptul JIT stocul este inclus n pasive.
-abordarea tradiional admite un anumit procent de rebut i un control periodic. n conceptul JIT rebutul este
exclus controlul fiind total.
-n cazul tradiional managementul superior nu acord atenie subalternilor iar n cazul unui concept JIT este
considerat prerea tuturor lucrtorilor.
sistemul micrologistic KANBAN.
Prima ncercare de realizare practic a conceptului JIT a fost sistemul micrologistic KANBAN elaborat i
aplicat de compania TOYOTA. Sistemul KANBAN sa implimentat circa 15 ani. Necesitatea elaborrii i
aplicrii acestui sistem este generat de urmtoarele cauze:
-raionalizarea sistemelor de producie.
-echilibrarea raportului dintre cerere i ofert
-necesitatea controlului calitii la toate stadiile.
-responsabilitatea personalului mai mare.
-necesitatea asigurrii disciplinii de munc.
Esena sistemului KANBAN const n asigurarea tehnico-material a fiecrei subdiviziuni conform
necesitilor reale a unui grafic i a unui itinerar stabilit. Ca mijloc de transmitere a informaiei se utilizez
cardul KANBAN acest card poate fi de 2 tipuri:
-de recepie-se indic resursele care trebuie recepionate de ctre sectorul indicat n card.
-de comand-conine informaii referitoare la cantitile de resurse comsndate seciilor de asigurare tehnico-
material.
Sistemul KANBAN n structur este bazat pe o reea i un sistem informaional performant care include
nafar de carduri i informaii privind sisteme de producie cum ar fi:
-caracteristici ale proceselor de producie.
-aspecte privind asigurarea material-tehnic.
-organizarea transporturilor; -sistemul de control.
Folosirea acestui sistem asigur 4 lucrri:
-mbuntirea substanial a calitii.
-durata ciclului de producie se micoreaz.
-se micoreaz stocurile; -se micoreaz celtuielile
concepte i sisteme de planificare a resurselor.
n prezent este utilizat al 2-lea tip de sisteme micrologistice numite sub denumirea de sisteme de planificare
a necesitilor. Deosebim 2 feluri de sisteme:
-sistem MRP care sunt destinate sistemelor de producie.
-sistem DRP care sunt destinate sistemelor de distribuie.
Scopurile principale sunt:
-asigurarea calitativ i la timp a necesitilor de resurse n sistemul de producie i de distribuie.
-micorarea stocurilor.
-planificarea riguroas a produciei i distribuiei.
-optimizarea lucrrii.
Bazele de date a acestor sisteme conin mari masive de informaii referitoare la nomenclatura produciei,
materiei prime, a tuturor componentelor din sistemul dat. n aceeai baz de date sunt informaii privind
normele de consum i normele de producie. Documentele de ieire a sistemelor PR sunt:
-comenzile perfectate pe nomenclatur.
-lista cu modificri n graficul de producere.
-elaborarea schemelor raionale de livrare.
-lista comenzilor cumulate.
30


16: Proiectarea sistemelor logistice de distribuie.
Teoria sistemlor definete proiectarea ca o activitate de evaluare i sistematizare
a factorilor de asigurare a succesului firmei.
Proiectarea sistenelor logistice de distribuie const n evidenierea i formularea
scopului general i sarcinilor particulare ale firmei cu elaborarea politicii
metodelor tacticii i strategiei, cu prognoza celor mai probaile tendine de
dezvoltare a pieii, tehnologiei i concurenei.
La etapa prealabil la proiectarea sistemei de distribuie sunt analizate
urmtoarele aspecte:
preurile de cost la transport, depozitare, pstrare, prelucrare i livrare
mijloacele i infrastructura tehnic disponibil i necesar
tendinele dezvoltrii i perspectivele diferitor genuri de transport
canalele de distribuie
posibilitatea de optimizare a canalelor de distribuie
modalitile i procedurile de depistare i prelucrare
tatele de personal
Structura procesului de corectare este urmtoarea:
evaluarea cererii pieei n produs sau serviciu
formularea unu scop al sistemului de distribuie
aprobarea metodei de atingere a scopurilor
prognoze i evaluri de perspectiv
sunt formulate sarcinile concrete
elaborarea conceptului i variantelor de aciune
planificarea strategic
evaluarea sistemului de distribuie
implementarea practic
Proiectarea sistemelor de distribuie este finalizat cu adoptarea deciziei finale
dup comportarea diferitor variante de alternative.
Adoptarea deciziilor n sistemul logistic are urmtoarele particulariti:
majoritatea deciziilor se adopt pentru situaii noi, numai ntlnite n trecut
ca regul comportarea alternativ este realizat n condiii neclare, incerte
intuiia managerului
decizia se adopt n condiiile d limitare de timp.
Variantele de alternativ reprezint strategii diferite de realizare a scopurilor. Este
important ca pentru fiecare variant s se cunoasc rezultatele finale.
31

Soluionarea corect a problemelor de proiectare este posibil prin utilizarea
teorie cercetrilor operaionale.
Cercetrile operaionale reprezint metodele tiinifice de elaborare a
recomandrilor privind adoptarea de decizii. Cercetrile operaionale constau n
utilizarea metodelor i procedeelor de analiz, n scopul optimizrii gestiunii
sistemelor logistice de distribuie. Cercetrile proporionale sunt realizate conform
algoritmului:
formularea clar a problemei concrete
elaborarea modelului matematic al sistemului analizat
stabilirea cmpului de soluii, conform modelului adoptat
verificarea practic a modelului i soluiilor
elaborarea structurii de management pentru soluiile optime
realizarea practic a soluiei
Pentru soluionarea problemelor sunt utilizate metodele:
programarea liniar
teoria jocurilor
teoria deservirii n mas
Programarea liniar, sistematizarea, procedeul de alegere a variantei optime din
cmpul de soluii. Programarea liniar este utilizat pentru compararea diferitor
soluii. Programarea liniar constituie minimizarea cheltuielelor deci, profituri
maximale.
Ca metoda de optimizare a sistemelor de distribuie, programarea liniar este
limitat:
prin caracterul liniar al dependenei astfel micorndu-se veridicitatea
rezultatelor
imposibilitatea corelrii multiparametrice.
Programarea dinamic mparte procesul de soluionare n suburbii simple i are o
structur multipl. Pentru proiectarea sistemelor logistice de distribuie, cele mai
potrivite sunt metodele de analiz sistematizat, inclusiv:
testarea ordonat
sistemul tehnic
limitativ
ierarhic
studiul comportamentului consumatorului
metoda comparrii.



32

17: Concepia, definiiile moderne i principiile de baz a logisticii transporturilor.

Se deosebesc trei funcii de producere, care la rezolvare impun asisten logic:
sisteme de comer
sisteme de producie
sisteme de transporturi
Astfel funciile de producere a logisticii sunt:
comer
producere
transporturi
Logistica comercial precaut problemele de optimizare a costurilor i monopoliei n procesul de
comercializare a produselor i de deservire ulterioar a acestora.
Logistica sistemelor de producere precaut optimizri de sisteme tehnologice, de organizare a
sistemelor de producere, de asigurare a calitii i de optimizare a monopoliei.
Scopul logisticii transportului const n minimizarea cheltuielilor de transport a impactului
ecologic n procesul de deluare.
Fr analiz logistic nici un sistem nu poate fi optimizat.
Logistica transporturilor se bazeaz pe conceptul fundamental de integrare a transportului cu
asigurarea tehnico material, producerea, comercializarea i serviciul ulterior.
Problemele tradiionale de optimizare a proceselor de transport, de plasament i
dimensionare a depozitelor reprezint doar o etap n producerea de optimizare a ntregului
proces. Ca criteriu de optimizare servesc cheltuielile minime pentru procesul n complex.
Problemele de logistic sunt probleme de optimizare multifactorial i au ca soluii doar
compromisuri. Orice soluie n sistemele logistice este subordonarea strategiei corporative,
esena creia const n adoptarea maxim la condiiile de pia, creterea nivelului de
concuren a companiei autoritii i prestigiul acesteia.
Sarcinile logisticii transportului deriv din necesitatea de minimizare a resurselor materiale
aflate n circulaie i duratei de transportare a produselor. n sistemele logistice se cere o
coordonare bun n activitatea structurilor de producere i a celor de transport.
n condiiile interaciunii cu ntreprinderea din Vest, companiile transportului din republica
Moldova sunt obligate s mbunteasc calitatea transporturilor, s asigure respectarea
orelor de circulaie, s implimenteze sisteme moderne de prelucrare a mrfurilor.
Baza soluionrii problemelor ntreprinderilor const n parteneriatul diferitor structuri ale
corporaiei.
Orice operaiune realizat n diferite domenii de activitate poate fi descris printr-un sistem
logistic complex att calitativ ct i cantitativ. n sistemele logistice se prelucreaz n paralel
fluxuri informaionale (informaii i documentri), fluxuri materiale (materii prime,
semifabricate), fluxuri energetice, fluxurile resurselor umane.


33


18: Tehnologia transportului mrfurilor perisabile.
Caracteristica, condiiile tehnologice i ambalajul de transport a mrfurilor perisabile se determin conform
Regulamentului transporturilor de mrfuri perisabile adoptat la 09/12/99 de M.T.C. a R.M
Caracteristica mrfii i condiiile tehnologice pentru transportare snt prevzute n regulament.
Transportul poate fi executat:
- de la ntreprinderile agricole, asociaii de gospodrii rneti ( fermieri ), organizaii de achiziionare ale
cooperaiei de consum spre organizaiile de comer, alimentaie public i depozite.
- de la staiile de cale ferat, porturi maritime i aeroporturi, asociaii agro-industriale i agrare de
desfacere bazele lor de achiziie i desfacere spre ntreprinderile de comer i alimentaie public.
- de la depozitele de legume spre ntreprinderile de comer i alimentaie public.
Mrfurile perisabile se transport cu autovehicule(izoterme, frigorifice, refrigerente), care asigur starea
lor activ i integr.
Agenii de transport primesc spre transportare de la expeditor i predau, destinatarului marfa la cntar
la prezentarea certificatului fito-sanitar, inclusiv privind prezena pesticidelor, nitrailor, micro-toxinelor,
radionuclizilor, elementelor toxice.
La transportarea n containere sau automobile-furgoane la adresa unui destinatar, marfa trebuie s fie
expediat sub sigiliul expeditorului.
Regimul de temperatur n caroseria auto-refrigeratorului utilizat la transportul produselor perisabile
trebuie s se menin conform cerinelor Regulamentului i s fie documentat prin fia de temperatur pe
toat durata procesului de transport.
Documente normative de transport necesare pentru:
a) conductorul de autovehicul:
- permis de conducere al conductorului valabil pentru categoria dat;
- buletin de identitate;
- asigurare medical.
b) autovehicul:
- foaie de parcurs completat cu toate datele, semnat i tampilat;
- revizia tehnic;
- asigurarea;
- certificat de nmatriculare a autovehiculului;
- fia de eviden a temperaturii.
c) marf:
- certificat de provenien a mrfii;
- certificat de calitate a mrfii;
- contractul de transport;
- certificatul igienic n care sa fie indicate rezultatele investigaiilor;
- factur de expediie.
Responsabilitatea agenilor de transport pentru transporturile ndeplinite ne calitativ i cu ntrziere,
pentru pstrarea mrfurilor transportate, se determin n concordan cu Codul transporturilor auto al
Republicii Moldova i legislaia n vigoare.
Mrfurile perisabile se transport cu mijloace de transport auto n stare rcit, refrigerat, congelat,
adnc congelat, precum i n stare proaspt.
34

Pentru asigurarea pstrrii mrfurilor perisabile expeditorii de mrfuri, ageni de transport i destinatarii
de mrfuri sunt obligai s organizeze activitatea precis i coordonat de planificare, pregtire i efectuare a
acestor transporturi.
Materialul rulant alocat pentru transportarea mrfurilor perisabile trebuie sa fie curat i s corespund
cerinelor stabilite i s fie dotat cu instalaii n vederea nregistrrii temperaturii .Instalaia frigorific,
instalaiile portante i nchiztoarele uilor trebuie s fie n stare tehnic bun, caroseriile automobilelor
izotermice i automobilelor refrigeratoare trebuie s asigure meninerea regimului de temperatur fixat.
Mrfurile perisabile trebuie s fie prezentate pentru transportare n stare transportabil, s corespund
dup calitate, ambalaj i marcare cerinelor stabilite de standardele naionale sau documentele normative n
vigoare n Republica Moldova i s fie nsoite de certificatul de conformitate, certificatul de calitate, n care s
fie scris termenul de valabilitate, condiiile de pstrare, iar legumele i fructele de asemenea de certificatele
igienic i fito-sanitar, inclusiv viznd coninutul de pesticide, mico-toxine, nitrai, radio-nuclizi, elemente
toxice, factur de expediie, certificatul veterinar (pentru produsele de origine animal). La cererea agentului
de transport sau oferului expeditor expeditorul (destinatarul) mrfurilor este obligat pentru controlul strii
mrfurilor sau ambalajului s prezinte standardele naionale sau documentaia normativ.
Ambalajul pentru mrfurile perisabile trebuie s corespund condiiilor sanitar-igienice de transportare, s
pstreze calitatea, aspectul exterior i s protejeze mrfurile de deformare.
La transportarea mrfurilor perisabile oferul autorefrigeratorului este obligat:
a) s controleze corectitudinea ncrcrii i plasrii mrfurilor n caroseria refrigeratorului i n cazul
depistrii incorectitudinii plasrii mrfurilor s cear lichidarea neajunsurilor observate indicaiile oferului n
partea lichidrii neajunsurilor observate sunt obligatorii pentru expeditorul de mrfuri;
b) s controleze corespunderea datelor fixate despre temperatur mrfurilor nainte de ncrcare,
termenul de transportare, starea calitativ a mrfurilor i ambalajului n certificatul prezentat de expeditorul
de mrfuri sau certificatul validitii, precum i n fia de control al temperaturii;
c) s urmreasc curirea deplin a caroseriei automobilului de ctre detinatar dup descrcarea
mrfurilor, iar n caz de necesitate s cear splarea i dezinfectarea ei;
d) s prezinte pentru control reprezentanilor destinatarului de mrfuri i organelor de control fia de
control cu notele despre temperatura msurat n drum;
e) n cazul prezenei semnelor scderii poteniale a calitii produselor transportate s ntiineze agentul
de transport din imediata apropiere pentru chemarea reprezentanilor acestei ntreprinderi, organului de
control i reprezentanilor reelei de comer pentru soluionarea problemei cu privire la posibilitatea
transportrii ulterioare sau transmiterii mrfurilor organelor locale spre realizare;
f) s menin regimul de temperatur indicat, iar n cazul transportrii legumelor i fructelor ne
refrigerente n prealabil s ridice n drum temperatura n caroserie pn la cea indicat;
Controlul asupra respectrii regulilor stabilite de transportare a mrfurilor cu mijloace de transport auto pe
teritoriul Republicii Moldova este exercitat de organul respectiv al administraiei publice centrale de
specialitate i organelor administraiei publice locale n limita competenei lor, precum i Serviciul Sanitaro-
Epidemiologic de Stat al Republicii Moldova.







35

19: Noiunea, clasificarea, modul de analiz i metodele sistemului de transport
n caz comun sistemul de transport este totalitatea obiectelor i legturilor dintre ele ce se face
pe un teritoriu anumit pentru trafic.
Sistemul de transport este totalitatea mijloacelor de transport i cile de legtur ntre punctele
de subdiviziuni, de planificare, analizare i dirijare a proceselor de prelucrare i transportare a
mrfurilor.
Sistemele de transport pot fi clasificate n modul urmtor, dup complexitatea sistemelor:
microsistem rut pendular pe parcursul invers gol, pe care dup necesitate n transporturi
circul nu mai mult de un automobil
- extrem de mici ruta pendular sau inelar pe care la parcursul invers se transport marf cu
folosirea capacitii de ncrcare a camionului deplin sau parial. Comun ntre aceste sisteme este c
circul un automobil.
mici conform schemei de transport, aceste sisteme reprezint rute pendulare sau inelare de
diferite tipuri cu trafic de mrfuri, mai puternic i se folosete cteva uniti de transport. Pe
fiecare rut transportarea nu depinde de lucrul de pe alt rut.
Pentru aceste sisteme e caracteristic necesitatea evidenei, ieirea unitilor de transportare la linie.
La sistemele mici, productivitatea productivitatea automobilului nu este echivalent cu
productivitatea sistemului. Deaceea modul descrierii sistemului mai inferior, nu poate fi folosit la
descrierea fiecrui sistem mic.
mijlociu totalitatea ctorva sisteme mici de diferite tipuri, activitatea crora este supus unui scop
unic, iar procesul tehnologic de transportare se supune unui ritm unic.
Mari toate rutele descrise deservite de transportoare unei ntreprinderi auto. Aici pot fi
reprezentate instalaii de toate tipurile care au la baza tehnico-material unic, conducerea i
dirijarea cu toate subdiviziunile din complex sunt supuse principalei activiti de producere i anume
principalele activiti de producere, ndeplinirea transporturilor n conformitate cu contractele
ncheiate.
Foarte mari - asociaii de producere a transporturilor auto ce includ cteva sisteme mari. Pentru
nivelele de sistem superior ncepnd cu cele mari se studiaz i elaboreaz metodele i metodele
descrierii procesului prognozrii i planificarea proceselor, primirea hotrrilor decisive.
Supersistemele se constituie din toate sistemele enumerate mai sus.
Problemele ce necesit rezolvarea n aceast sistem cuprinde un rnd larg de ntrebri ce nu pot fi
rezolvate pe baza unor metode izolate unul fa de altul. Pentru sistemul necesar un model
autocuprinztor, primirea cruia e posibil pe baza nchiderii tuturor proceselor ce se petrec n
interior.modelele i metodele elaborate permit s obinem rezultate pentru primirea hotrrilor
despre comportarea sistemului n ansamblu, deoarece mrimea indicilor tahnico-economici ce se
obin n calcule. ns aceste valori nu se pot folosi la nivelul celor mici, n care nu poate fi gsit nici o
sistem n care s coincid indicii calculai.
n timpul de fa pentru sisteme mici din analiza sistemului de transport i aparatul matematic
folosit pentru rezolvarea problemei de nivelul diferit, rezult concluzia c: exist modele ce ar descrie
corect comportarea sistemelor i prognozarea n caz de schimbare a factorilor de exploatare.
Pentru elaborarea acestor metode e necesar de cunoscut legitatea, petrecerea procesului de
transport i sistemele mici, deoarece folosirea aparatului teoretic existent ne va duce n eroare.

36

20: Tehnologia transportrii mrfurilor industriale si a materialelor de constructie.
Transportul ncrcturilor industriale reprezint deplasarea materiei prime semifabricatelor altor materiale necesare
n procesul de producie al ntreprinderilor.
Particularitile :
-condiiile speciale de transportare
-perioade de distribuire diferite n dependen de necesitile n producere i condiiile de extragere
-dimensiuni, mase, condiii specifice n procesul de transportare
-reelele speciale pentru deplasare
-metodele nestandarte de ambalare fixare i pstrare
-mijloace de transport i ncrcare-descrcare speciale
ncrcturile n procesul de transportare depind de urmtorii factori:
-modul de ncrcare-descrcare
-condiiile de transportare i pstrare
-modul de utilizare a capacitii mijlocului de transport
-pstrarea n procesul de deplasare
-gradul pericolului la ncrcare-descrcare i transportare.
ncrcturile se clasific:
-dup modul de ncrcare descrcare:
-buci ncrcturi determinate prin mase i form
-vrac fr ambalaj
-n dependen de condiiile de transportare i pstrare:
-generale ce nu neceist condiii speciale de transportare i pstrare i pot fi transportate n caroserii lad
-specifice necesit msuro speciale de pstrare i siguran la transportarea, ncrcare-descrcare i la
pstrare:
-ncrcturi ce necesit anumite condiii sanitare i antisanitare produse alimentare, murdriile i alte
salubriti
-perisabile necesit mijloc de transport special de meninere a regimului termic de mas mare-locul unei
uniti mai mare de 250 kg, pentru uniti de rostogolire mai mare de 400kg
-agabaritice lungimea mai mare dect cea standart, limea mai mare de 2,5m, nlimea mai mare de
3,8m; sau ieirea din caroserie mai mare de 2m
periculoase 9 clase conform ADR;
-de dimensiuni lungi mrimea paletei mai mare de 40mm(la paleta de 12001600)
-n dependen de volumul specific al greutii (n dependen de utilizarea coeficientului capacitii -
st

st = Q
a
/ q
n
ncrcturi:
I-clas =1
II-clas =0,71-0,99
III-clas =0,51-0,7
IV-clas =0,4-0,5
-dup gradul de pericol:
I-grup pericol mic (materie prim de construcii, alimentare ,a)
II-grup periculoase (dup dimensiuni)
III-grup pericol mare (ce ard, fierbini, cimeni, asfalt, bitul, ngrminte)
IV-grup foarte periculoase (explozibile, toxice, radioactive)
-n dependen de starea la ncrcare:
-pachete lemn, procat, ardezie
37

-colete hrtie
-vrac nisip, tutun
-buci bitum, pergament, crmid
-saci zahr, fin, ciment
-cutii macaroane, brnz, sare
-bidoane acid sulfuric, amiac, azot, ap distilat
-legturi:
-obinuite pn la 250 kg
-grele mai mari de 250 kg
-n dependen de ramura de producere i utilizare
-de destinaie sunt:
-Locale
-Naionale
-Internaionle
-dup modul de organizare:
-centralizate
-decentralizate.
Materialele de construcie toate bunurile ce sunt utilizate n procesele de construcie. Ele se mpart n 4
grupe:
-buci elemente din beton armat, construcii din metal i utilaj tehnologic;
-buci mici ncrcturi pachete, colete cu masa unei buci < 50kg;
-materiale nisipoase nisip, pietri, prundi, cheramzit, etc;
-materiale lichide de legtur mortar, beton, bitum, var, etc.
Particularitile:
-volumul specific nalt la utilizare a mijloacelor de transport speciale;
-cureni ai traficului constant;
-cicluri standarde;
-durata i volumul lucrului coincide cu ciclul de transportare;
-distane mici de transportare a ncrcturilor;
-implicarea n procesul de transport a multor persoane, lucrul manual 50%.
Scopul principal n transportul ncrcturilor de construcie const n distribuirea la timp a materialelor de
construcie cu cheltuieli minime la transportare.
De multe ori se practic metoda montaj pe roi, n care se exclude depozitarea prin utilizarea
autotractoarelor, autotractoarelor cu a cu schimbul semiremorcilor.
n acest caz, unui obiect, pentru a lucra ncontinuu trebuie s satisfac relaiile:
I R R R A d d
= = =

A
t
I
rot
exp
=

t t t t t
st m d mii rot
+ + + =
.



38

Parcursul pentru remorci:
N
R
SR

=

La transportul ncrcturilor n regim de carier:
I R A ex
=

t
V
l
t
A
t
I
d
t
rot

rot
A
+ + = =

q
T
q
R
ex
c
ex



=
k
q
T
q
R
ex
c
ex

k coeficient de umplere
( )
1
+

+
=
q
T V
k
q
t V l
A
n
c t
A
ex
t rot


Numrul remorcherelor se determin n modul urmtor:
I I I I d d d
= = =

unde:
I
d
intervalul de deplasare;
I

intervalul de ncrcare;
I
d
intervalul de ncrcare-descrcare;
A
t
I
R
rot
d
=

( )
n n n t
V
l
t
d d cd
t
R
rot
+ + + =

( ) | |
A V
n n n t V l
I
t t
d d cd t R

+ + +
=

unde:
A
R
numrul de remorchere;
l
R
distana unei rotaii;
t
cd
timpul de cuplare decuplare;
n

numrul punctelor de ncrcare;


n
d
numrul punctelor de descrcare.
Numrul remorcilor:
39

N
t t
N
t t
N
t t
A N N N A N
d
cd d
d
cd d

cd
t d d t rem
+
+
+
+
+
+
= + + + =

n cazul cnd cu autovehiculele de traciune lucreaz m semiremorci avem:
( )
( )
(
(

+ + +
+
+
=
n n n t V l
t t V
A m N
d d cd t
cd t
R
0
1

n caz pendular cu marf n ambele sensuri: n

= 0, n
d
= 0, n
d
= 2
( )
(
(

+
+
+ =
t V l
t t V
A m N
cd t R
cd d t
R
2
2
1
ntr-o direcie n

= 1, n
d
= 1, n
d
= 0
( )
(
(

+
+
+ =
t V l
t t V
A m N
cd t R
cd d t
R
2
2
1

Particularitile:
-Expeditorul elementelor de construcii trebuie s transporte n caroserie conform cerinelor tehnice:
orizontal, vertical, nclinat;
-Elementele ce au nevoie n procesul de exploatare de sprijin n puncte concrete trebuie s fie marcate.
-Toate elementele adugtoare necesare ce se aplic la ncrcare, n procesul transportrii le asigur
expeditorul;
-La staiile unde se petrece deplasarea autovehiculelor, destinatarul trebuie s instaleze semnele necesare de
circulaie.
















40

21: Clasificarea rutelor transpotrului de pasageri.Reteaua de rute.
Ruta parcursul stabilit ntre dou staii terminus.
Lucrul autocarelor pe rute este efectuat prin mai multe tipuri:
-Dup modul de organizare a rutelor se clasific:
-Dup modul de activitate:
permanente
temporare
-Dup amplasarea n teritoriu:
Radiale; diametrale; radial-inelare; inelare; tangeniale.
-Dup modul folosirii autobuzelor pe traseu:
Naionale
locale
urbane
suburbane
interurbane
Internaionale
O rut nalt eficient este determinat de urmtorii indicatori:
1.Coeficientul de schimb al pasagerilor

sch
= L
R
/ l
med
unde:
sch
coeficientul de schimb,
L
R
lungimea rutei,
l
med
parcursul mediu de deplasare a unui cltor.
Coeficientul de coliniaritate
K
col
= L
R
/ L
d
tr

unde: L
R
lungimea real a rutei
L
d
tr
lungimea direct, linia dreapt cu extremele traseului.
Amplasarea punctelor terminus, se creeaz acolo unde ncep fluxurile de pasageri cu condiia c ncep nu
mai multe de 3 - 4 rute.
Totalitatea rutelor fiecrui sistem formeaz sistemul unic de transport.
Coeficientul principal care descrie reeaua de transport este coeficientul de densitate a rutelor (cte rute
revin la 1 km
2
)
K
d
= L
R
/ F , km/km
2

unde: L
R
lungimea tuturor rutelor, km
F suprafaa, km
2

depinde de:
timpul de deplasare pe jos a pasagerilor (nu trebuie s depeasc 15min)
coeficientul de intensitate a rutelor:
K
i
= L
R
/ L
tr

unde: L
R
lungimea drumurilor pe care merg rutele. (Acest coeficient arat cte rute trec pe acelai sector
de drum).
coeficientul de devizitate a rutelor:
K
d
= L
R
/ P
Pe parcursul cursei s se ntlneasc pn la 2 tipuri de transporturi (troleibuz, tramvai)
Optimizarea i argumentarea direciilor de deplasare a autobuzelor pe rute se determin n dependen de:
s satisfac la maximum cerinele n deplasare a pasagerilor
s posede permanent de un flux de pasageri n ambele direcii
Elementele de baz a rutei:
lungimea rutei - L
R

41

timpul unei rute: t
r
= t
m
+ t
st. i.
+ t
st. t.

viteza tehnic: V
t
= l
R
/ t
mic

Totalitatea drumurilor destinate circulaiei rutiere reprezint reeaua rutier.
Totalitatea strzilor unei localiti formeaz reeaua stradal trama stradal.
Strada reprezint calea de comunicaie terestr special amenajat pentru circulaia vehiculelor i pietonilor.
Indicatorii reelei stradale: de transport
1. Coeficientul de itinerar (itinerariilor) K
it
= L
it
/ L
st
(n orae ~ 1-2)
2. densitatea reelei de transport D
t
= L
t
/ S
t
(km/km
2
)
3. lungimea tuturor traseelor, km L
t

4. suprafaa localitii, km
2
- S
t

Trasee segmente din reeaua de transport pe care se efectueaz circulaia autobuzelor pe rute conform unui grafic,
ntre cele dou puncte extreme ale liniei, numite capete de linie.
Traseele se clasific:
1. radiale
2. inelare (circulare)
3. diagonale
4. diametrale
5. tangeniale
3. coeficientul traseelor densitatea traseelor = L
t
/ L
st
unde: L
t
lungimea tuturor traseelor
L
st
lungimea tuturor strzilor
4. Zona de bun servire sau distana de o parte i de alta a traseului pe care o parcurge pe jos pasagerul de
la domiciliu la staie i de la staia de oprire la locul destinaiei. Timpul limit pentru mers pe jos nu trebuie
s depeasc 10-15 min (distana pn la 1 km)
5. Izocrona reelei de transport reprezint locul geometric al tuturor punctelor egal deprtate (crora le
corespunde aceeai perioad de timp de deplasare) de cel mai puternic centru de polarizare a localitii.
Cu ct curbele izocronei acoper mai bine suprafaa localitii cu att reeaua de transport rspunde mai bine
cerinelor cltorilor.
Raportul suprafeei izocronei fa de suprafaa localitii trebuie s fie ntre 0.8-1.0
Pentru autobuze, troleibuze 30 min
Pentru tramvai 45 min
Pentru transportul combinat 60 min.
6. Capacitatea de transport a reelei C
tr
reprezint numrul de pasageri posibil de transportat pe or
i sens.
C
tr
= C
v
c
q
n

unde : C
tr
capacitatea de circulaie numrul maxim de vehicule care trec printr-un punct de
observaie ntr-o or i sens.
q
n
capacitatea nominal de pasageri a unui vehicul.
7. Coliniaritatea unei reele de transport: K
k
= L
R
/ L
d

L
R
lungimea real a reelei

L
d
lungimea direct n linie dreapt ce unete extremele traseului
8. Indicele de ramificare: K
R
= L
tr
/ t
t st.
L
tr
- lungimea tuturor traseelor
l
t st.
- lungimea tramei stradale
9. Interstaia medie distana dintre dou staii de oprire.



42

22: Tehnologia transportrii mrfurilor periculoase.
Tehnologia transportului mrfurilor periculoase, prin hotrrea guvernului RM, nr 45, din 24.01.94
cu privire la reglementarea transporturilor, ncrcturilor periculoase, pe teritoriul RM i lichidarea
consecinelor eventualelor avarii n procesul de transportare. Acordul European a transporturilor
mrfurilor periculoase ADR, a fost adoptat la Geneva la 30.09.57. n baza acestui acord Guvernul a
aprobat Regulamentul cu privire la transportarea ncrcturilor periculoase. Prin lista ncrcturilor
transportarea crora este interzis pe teritoriul RM cu toate tipurile de transport fr permisiunea
special a guvernului. CA ncrcturi periculoase sunt determinate substanele, materialele, articolele
i deeurile ca n virtutea strii lor fizice proprietilor chimice, biologice i radioactive sau altor
proprieti specifice pot crea n procesul de transportare un pericol pentru viaa i sntatea
oamenilor. Pot provoca poluarea mediului ambiant, distrugerea naturii vii, deteriorarea sau
distrugerea mijloacelor de transport i altor bunuri materiale. n funcie de proprietile fizico-chimice
i pericolul principal substanele periculoase se mpart n 9 clase:
1.clas substane explozibile;
2.clas gaze;
3.clas substane lichide inflamabile;
4.clas substane solide inflamabile;
5.clas substane comburante sau peroxizi organici;
6.clas substane toxice;
7.clas substane radioactive;
8.clas substane corozive;
9.clas substane i obiecte diverse periculoase.
Pentru a lmuri grupele i subgrupele de la fiecare clas precizm c aceast mprire este
determinat de proprietile chimice (dup clas) de gradul de pericol. Toate substanele periculoase
sunt identificate prin numere, etichete i simboluri speciale care nsoesc transportul. Acest numr e
compus din 4 cifre numit numrul lui Kembler i reprezint numrul ONU.
Acordul ADR prevede c conductorul auto trebuie s treac un curs de pregtire special, pentru
dreptul de a conduce autovehicule destinate transportului de mrfuri periculoase. La finisare cursului
susine examen i primete permisul ADR pe un termen de 5 ani. Transportul ncrcturilor
periculoase poate avea loc numai cu ntocmirea documentelor, transportatorul transmite cruului
documentele pregtite conform ADR.
Elaborarea itinerarului de transportare a ncrcturilor periculoase l execut TA ce va transporta
ncrcturile. Traseul solicitat (determinat) se coordoneaz i aprob cu Direcia Poliiei Rutiere.
El nu trebuie s intersecteze localiti mari, n caz de transport nuntrul urbelor punctele traseului
de deplasare nu trebuie s fie n apropiere de instituii culturale-de nvmnt, medicale etc.
Pentru coordonarea traseelor ntreprinderea este obligat nu mai trziu de 10 zile pn la
nceputul transportrii s prezinte documentele n secia teritorial a Poliiei Rutiere:
1.Traseul elaborat (determinat) n trei exemplare.
2.Permisul mijlocului de transport a mrfurilor periculoase.
3.Pentru unele mrfuri periculoase, instrucii speciale de transport.
43

n cazul cnd trece mai multe subiecte teritoriale se coordoneaz cu Poliia Rutier a fiecrui subiect
administrativ. Traseul aprobat de Poliia Rutier este valabil conform termenului stabilit n autorizaie. Cnd
nu este indicat termenul, transportul pe acest traseu poate avea loc pe parcurs a 6 luni din ziua aprobrii.
I exemplar se pstreaz la secia Poliiei Rutiere.
II exemplar la TA.
III exemplar la persoana ce execut transportul ncrcturilor.
Scrisoarea de trsur include informaia:
1.numele
2.numrul ONU
3.clasa
4.ambalajul
5.numrul pachetelor i informaia
6.volumul mrfurilor periculoase
7.adresa transportatorului i a destinatarului.
Documentele se ntocmesc n limba oficial a statului unde e situat punctul de plecare, sau i n
limbile englez, german, francez.
Conform condiiilor ADR conductorului auto i se elibereaz i se pstreaz la el instrucia
conductorului auto ce trebuie s le ndeplineasc n caz de avarie. Include urmtoarele:
-Numele
-Clasa
-Nr. ONU
-Caracterul pericolului i msurile ce trebuie ntreprinse n caz de avarie
-Aciunile comune cu participanii la trafic n caz de avarie
-Msurile ce trebuie ntreprinse n caz de scurgere sau defectare a ambalajului
-Aciunile concrete fa de ncrcturi concrete
-Inventarul special necesar conductorului auto.
Autovehiculul trebuie s fie nsemnat special. Autovehiculele care transport mrfuri periculoase
pot fi:
-cu prelat
-furgon
-cistern
-autocistern
Substanele periculoase pot fi transportate n:
-cisterne
-container
-ambalaje
-vrac
Ambalajele pot fi:
-cu capacitate pn la 450 litri;
-cu capacitate pn la 3000 litri;
-recipieni butelii;
-colet.
44


23.Bazele proiectarii tehnologice

Proiectarea ntreprinderilor are la baznite scheme, care au fost adoptate pentru
dezvoltare, amplasare a TA n funie de regiunile economice din stat. n cadrul
acestor scheme se elaboreaz materiale nsoite de calcule, ce argumenteaz
proiectul ales de reconstruire, construire sau lrgirea bazei tehnice.
Orice proiect ncepe cu sarcina de proiect, care cuprinde: datele iniiale, care n
general intereseaz beneficiarul. Acestea se coordoneaz cu organizaia de
proiectare.
Exemplu: 1. baza legal (hotrre, decizie)
2. scopurile, indicatorii tehnico-economici prevzui
3. destinaia ntreprinderii
4. locul de amplasare
5. termenii de construcie
6. resurse materiale
Sarcina mai poate conine concretizri privind numrul de uniti de transport,
tipul mijloacelor de transport, regimul lor de lucru, etc.
Proiectarea unei TA se poate face n dou moduri:
Proiectarea ntr-o singur treapt; 2) Proiectarea n 2 trepte
Diferena: ntreprinderea ce se proiecteaz ntr-o treapt este deja existent,
pentru organizarea modului de lucru. n al doilea caz se elaboreaz variante, se
alege cea mai optim i apoi se realizeaz proiectul de lucru
Proiectarea ntr-un stadiu se face cu elaborarea proiectului de lucru, ce prevede
memoriu explicativ i desene tehnice. Memoriu sau descrierea proiectului cupinde
date iniiale ca: caracteristica ntreprinderii, destinaia, indicatorii tehnico-
economice, descrierea proceselor tehnologice, etape de organizare a procesului,
programe de producere, necesarul forelor de munc, diferite suprafee utile i
auxiliare, la fel i msuri de protecie privind securitatea att a sntii, ct i a
mediului ambiant, sunt propuse soluii constructive, documente privind
cheltuielile necesare, desenele tehnice(planul instituional, planul general
alntreprinderii, schema de amplasare a echipamentului i utilajului, schema de
aprovizionare cu ap, curent electric i alte necesiti i nu n ultimul rnd trasee,
ci de comunicaie, drumuri etc.).
45

Proiectarea n dou trepte:
n prima treapt se elaboreaz proiectul general cu calculul cheltuielilor totale, cu
soluii de amenajare, dup care se aprob varianta cea mai potrivit i se
elaboreaz documente specifice. Rezultatul final al proiectrii este elaborarea
planului general i soluiei optime, ce va asigura ndeplinirea organului de
producere.
Etapele de baz ale proiectrii:
Proiectarea TA se face cu calcularea programului de producere. Pentru a efectua
acest calcul sunt necesare urmtoarele date iniiale:
modelul transportului
cantitatea unitilor de transport
parcursul mediu zilnic
informaii privind starea tehnic
informaii privind categoria condiiilor de exploatare (carier, antier)
condiiile climaterice
regimul de lucru
regimul prevzut pentru revizia tehnic i reparaia curent
Calculul programului de producere
stabilirea periodicitilor de revizii tehnice, parcursuri pn la aceste lucrri,
manopere sau volumul de lucru necesar n condiii specificate de exploatare
stabilirea programului anual i a programului zilnic de producere
calculul tehnologic al zonelor de producere i a sectoarelor de producere cuprinde:
alegerea i argumentarea regimului de lucru
calcularea numrului de posturi corespunztor liniei flux
determinarea necesarului de echipament tehnologic
determinarea nivelului de mecanizare
calcularea suprafeelor de producere, depozitare, pstrare .a.
elaborarea soluiilor de amplasare
se efectueaz evaluarea rezultatelor proiectrii prin compararea indicatorilor
obinui cu cei planificai (de obicei corespund indicatorilor pe ramur)
pregtirea sarcinilor tehnologice pentru fiecare unitate component a
ntreprinderii.


46


24: Organizarea interaciunii diferitor tipuri de transport n nodurile de transport.
Nodul de transport este elementul principal, unde are loc interaciunea diferitelor
tipuri de transport. n limitele unui nod de transport se realizeaz circa 60 % de lucrri
de ncrcare i descrcare a mrfurilor i circa 50 % din lucrrile de transportare a
cltorilor.
Aplicarea raional a unui sau altui tip de transport ntr-un astfel de nod este
asigurat de divizarea corect a muncii ntre ele. n sistema unui nod de transport un rol
important l joac transportul feroviar, care i determin structura general a lui.
Importana transportului auto este, de asemenea, destul de mare, deoarece el asigur
transportarea mrfurilor i cltorilor de la u la u i totodat face conexiunea lor
ntre diferite tipuri de transport implicate n procesul de transportare a lor. Unul din
principiile de baz, care stau la formarea unui nod de transport este amplasarea
raional a punctelor de interaciune, precum i specializarea i concentrarea lui.
Alegerea variantei optime se face n baza minimizrii cheltuielilor. Un nod de transport
permite de realizat urmtoarele:
- distribuirea fluxurilor de marf i cltori pe diferite direcii i ntre diferite tipuri de
transport;
- primirea i expedierea mrfurilor i a cltorilor, deservirea tehnic a mijloacelor
de transport, a construciilor i instalaiilor din transport.
Transpoturl multimodal al mrfurilor, care reprezint o form superioar de
transport, provine din armonizarea proceselor de transport care folosesc mijloace de
transport diferite, n condiiile simplificrii operaiilor de manipulare a mrfurilor la
ncrcare descrcare i transbordare. Prin el se urmrete reducerea general a
cheltuielilor i creterea calitii prestaiilor.
Transportul multimodal este forma de deplasare n spaiu a mrfurilor aezate n
uiti de manipulare detaabile de corpul mijlocului de transport, cu cel puin 2 mijloace
de transport.
n acest caz nu se mai face transbordarea propriu zis a mrfurilor ci transbordarea
mecanizat a unitii de manipulare.
Unitatea de manipulare este format din unitatea de ncrctur i din mijlocul de
grupaj.
Unitatea de ncrctur este numit ca o ncrctur coerent de dimensiuni i
greutate adecvat procesului de transport constituit de cele mai multe ori prin
gruparea mai multor ncrcturi de dimensiuni i greuti mai mici, pstrnd un caracter
de permanen pe toat durata procesului de transport. ntreruperea procesului de
47

transport nsoit de manipularea mrfurilor propriu-zise reprezint ruperea
ncrcturii.
Mijloacele de grupaj care pot fi manipulate mecanizat sunt dispozitive de dimensiuni
i forme prestabilite care pot purta sau cuprinde o anumit cantitate de mrfuri
ambalate sau neambalate.
Cauzele apariiei i dezvoltarea.
Apariia i dezvoltarea transporturilor combinate au la baz cauze multiple. inn seama
de cronologia apariiei lor ele pot fi grupate astfel:
-cooperarea spontan a diferitelor mijloace de transport.
-factorii geografici.
-cooperarea feroviar-rutier.
-servirea din poart n poart.
Clasificarea transportului multimodal.
n organizarea transporturilor combinate nu se poate face abstracie de posibilitile
variate de realizare a acesteea. n acest sens joac un rol deosebit de important
clasificarea transporturilor combinate. Clasificarea se poate face fie dup numrul
mijloacelor de transport utilizate fie dup gradul de specializare a mijloacelor de
transport. Dup numrul mijloacelor de transport utilizate sunt:
-transporturi combinate care utilizeaz 2 mijloace de transport.
-transporturi combinate care utilizeaz 3 mijloace de transport.
Dup gradul de specializare a mijloacelor de transport.
-transporturi combinate nespecializate. Se constat c n cadrul aceluiai proces de
transport se pot combina mijloace de transport care au fost concepute i realizate s
lucreze iniial separat.
-transporturi combinate simplu specializate. Atunci cnd numai unul din mijloacele de
transport participante la procesul de transport au fost concepute i realizate pentru a
lucra mpreun.
-transporturi combinate dublu specializate. Cnd ambele mijloace de transport care
particip la procesul de transport au fost concepute i realizate pentru a lucra mpreun.
-transporturi combinate tripulu specializate.






48

25.BAZELE fiabilitatii sistem de transport.
Fiabilitatea reprezint un concept cu o sfer de aplicabilitate larg i se refer att la mijloace de munc
(maini, utilaje i instalaii), servicii, ct i la bunuri de consum individual (cum sunt: aspiratoare, televizoare,
aparate radio, becuri electrice). Fiabilitatea reprezint un parametru calitativ al produselor sau serviciilor, dar
nu este sinonim cu conceptul de calitate a lor. Fiabilitatea se refer doar la produse (servicii) finale, n timp ce
calitatea este aplicabil i valorilor de ntrebuinare natural sau sintetice (materii prime, materiale,
combustibil etc.).
Fiabilitatea unui produs sau serviciu complex n transportul auto poate fi definit ca probabilitatea ca ele s
ndeplineasc funcia pentru care au fost create, n decursul unui interval de timp prestabilit, fr s se
defecteze sau s se deregleze (perturbarea orarului de circulaie din cauza defectrii mijlocului de transport).
Mai concentrat, am putea afirma c fiabilitatea reprezint ansa c un produs sau serviciu s funcioneze
productiv, n intervalul de timp iniial prevzut.
Ca atare, un produs sau serviciu care poate funciona productiv o perioad mai ndelungat fr eventuale
defeciuni, prezint o fiabilitate ridicat, iar acel care nregistreaz ntr-o anumit perioad de timp mai multe
defeciuni este considerat cu o fiabilitate sczut.
Fiabilitatea unui produs sau serviciu complex n transportul auto poate fi apreciat n funcie de parcursul
mijloacelor de transport din momentul cnd ele au fost puse n funciune productiv i pn la prima lor
defeciune (gre) sau parcursul de la punerea n funciune dup o defeciune pn la urmtoarele defeciuni.
Cu alte cuvinte, fiabilitatea poate fi apreciat i msurat n funcie de dimensiunea parcursului dintre doua
defeciuni (cderi) succesive.
Pentru produsele sau piesele de tip nerecuperabil prin sistemul de reparaii sau cele destinate unei singure
funcionri, definirea conceptului de fiabilitate se reduce la probabilitatea ca ele s funcioneze fr defeciuni
n condiiile certificate de productor (cazul pneurilor, semiconductorilor, rezistenelor electrice etc.) sau
fiabilitatea este reprezentat de numrul de ore de funcionare i pn la scoaterea din uz (n cazul becurilor,
sculelor speciale etc.).
n mod practic, fiabilitatea produselor sau serviciilor se stabilete n procesul de concepere i proiectare, cnd
se stabilesc materialele, tehnologiile de fabricaie i destinaiile produselor respective. Cu toate acestea, n
timpul funcionrii productive apar deosebiri: deranjamente, deteriorri, defecte sau avarii, care din punct de
vedere economic influeneaz negativ osturile de producie. Pentru a evita aceste neajunsuri, este necesar s
se efectueze o serie de teste i probe prealabile (pentru materiale, subansambluri, produse), aa-numitele
probe accelerate la standuri de proba sau la lutomobilele de curse, prin care se simuleaz comportarea
produselor n ;adrul viitoarelor locuri de funcionare productiv.
Frecvena defeciunilor (cderilor) la produsele supuse unor teste de lurat, poate fi descris de o curb de
alura in 3 parti
Zona I reprezint defeciunile premature (D p) cauzate de unele erori n rocesul de fabricaie sau de folosirea
unor materiale de calitate inferioar, icest tip de defeciuni apare de obicei la testarea de prob a produsului.
Zona a Ii-a reprezint durata economic de funcionare D f a produ-alui i se caracterizeaz prin apariia
ntmpltoare a defectelor. Aceast an - ca durat de timp - caracterizeaz fiabilitatea produsului.
Zona a IlI-a reprezint defeciunile D n cauzate de uzura fizic, defec-uni ce cresc ca numr i gravitate n
raport cu parcursul mijloacelor de ansport sau timpul lor de funcionare.
n practica industrial aceast zon dispare sau ar trebui s dispar din ;tivitatea curent pe motiv c
mijloacele de munc se nlocuiesc nainte de creterea frecvenei defeciunilor mijloacelor de munc.
Pe baza ncercrilor accelerate, productorii pot certifica n docu-lentaia tehnico-economic a fiecrui produs
complex parcursul mediu
49

dintre apariia defectelor, timpul mediu de funcionare, numrul de defeciuni pe unitatea de timp sau
parcurs (1000/h sau 10000/1000 km).
Deoarece ntotdeauna vor exista deranjamente, deteriorri, defecte sau avarii ale mijloacelor de munc aflate
n funciune la beneficiari, apare necesitatea (tehnic, dar mai ales economic) prevederii de mijloace pentru
repunerea acestora n funciune.
Din acest punct de vedere, mentenabilitatea unui produs sau serviciu const n uurina ntreinerii acestuia n
intervalul de timp iniial prevzut. Mentenabilitatea este funcie de urmtorii factori: accesibilitate, existena
setului de piese de schimb i existena i calitatea asistenei tehnice.
Accesibilitatea reprezint proprietatea unui produs sau serviciu complex de a permite accesul i demontarea
cu uurin a oricrui element (ansamblu component) i este direct proporional cu timpul necesar demon-
trii i remontrii aceluiai component.
Alturi de accesibilitate, pentru ca un produs s fie considerat mente-nabil, trebuie s existe setul de piese de
schimb, fie din dotarea iniial, fie s poat fi procurat ntr-un timp minim. Cu alte cuvinte, nu este economic,
dar nici tehnic posibil s nu se asigure funcionarea unor produse complexe fr nlocuirea la timp a unor
piese sau subansambluri care au o durat de funcionare mai mic dect a ntregului ansamblu.
Uurina ntreinerii este determinat i de volumul i calitatea asistenei tehnice asigurate fie de unitatea
productoare, fie de cea care-1 comercializeaz, n prezent, n special pe tere piee (cazul produciei
exportate), avnd n vedere, pe de o parte, diferenele dintre zonele climaterice ale productorului i
beneficiarului i, pe de alt parte, condiiile concrete de exploatare, calitatea unui produs este tot mai mult
apreciat i de modul cum productorii asigur i efectueaz asistena tehnic att n perioada de garanie, ct
i dup expirarea acesteia.
n condiiile sistemelor de producie formate din oameni i utilaje, instalaii i agregate ce acioneaz ntr-un
mediu n permanent transformare, mentenabilitatea (Msp) poate fi calculat:
- n funcie de factorul de timp, adic:
M={TF(TDR+TRD)/2}/TF+T
TF-timpul de functionare a sistemului de productie
sistemului:
TDR-TIMPUL DE REGLARE A SISTEMULUI
Trd- timpul de restabilire
T- timpul de stationare
In functie de perderi de productie fizica ca urmare de nefunctionare a sistemului:
MSP=C(t)dt/(Tf+T)Cp

C(t)-capacitatea de productie
Cp- capacitatea de productie calculata
Dei aceste relaii sunt simple, problema determinrii reale a timpului total de operare (t) este complicat din
cauza structurii acestuia. El este format din: timpul de dereglare a sistemului, timpul de ntrerupere a
sistemului i timpul de redresare a sistemului (care include timpii pentru repunerea n funciune i de
stabilitate a sistemului de producie).
n aceste condiii, tratarea problemei mentenabilitii sistemelor de producie devine n practic o problem
de strategie i tactic a conducerii ntreprinderii, iar dependena dintre componentele timpului total de oprire
este n funcie de fiabilitatea fiecrui element component al sistemului. n atare condiii, fiabilitatea i
mentenabilitatea produselor sau a sistemelor de producie nu pot fi separate dect eventual pentru motive
metodologice sau didactice.

50


26.Personalitatea n organizatie.
Personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile,
temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta personalitatea cadrului de conducere
este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. si se
reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii
Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii
lor vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt
permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente, cele mai
noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic, tehnologice,
manageriale etc.).
Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun
climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate
productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de catre
oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are
un manager capabil si eficient.
Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua
preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea cu
colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a
organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari
probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si
participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a
organizarii si rationalizarii productiei.
Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv
asupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de
responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie;
Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in
intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele
personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o
51

realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a
subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un
echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de
conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care
le ia.
Lider este o persoana care obtine rezultate notabile cu o eficienta sigura, in orice domeniu,
indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent fata de oameni.In viziunea lui Peter Drucker
, scriitorul american , leadership inseamna ridicarea viziunii unui om pe culmi mai inalte,a
performantei sale la standarde mai mari,construirea personalitatii unui om dincolo de limitele
normale.
Pentru a deveni lider este necesara o transformare a individului in munca , in familie, in
ceea ce priveste responsabilitatea acestuia fata de societate. Aceasta presupune ca liderul in
procesul de conducere sa dea subordonatilor autoritate , putere, formandu-i si invatandu-i sa
devina la randul lor, lideri. Un lider este un stapan, un pedagog, pentru ca a conduce nu
inseamna numai a crea sisteme si a distribui sarcini, ci si a forma oameni si a le induce putere.
- Calitatile liderilor
De cele mai multe ori cand se vorbeste despre lideri, ne imaginam persoane inaccesibile
unei analize rationale. Chiar daca activitatea desfasurata de catre acestia este complexa si
calitatile de care dispun sunt deosebite, totusi ei pot fi caracterizati prin anumite atribute
personale esentiale.Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza
relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional si o buna intuitie
profesionala.Viziunea unui lider care se degaja dintr-un spirit penetrant, se bazeaza pe
utilizarea unei mari cantitati de informatie, un consum mare de timp, care conduc la
recunoasterea in sugestiile altora a unor noi posibilitati de actiune, a unor noi
oportunitati.Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare
si aptitudini necesare intelegerii oamenilor. Intre calitatile caracteristice liderilor pot fi
mentionate urmatoarele :- Cunoasterea grupului pe care il conduce si al sectorului de
activitate (piata, concurenta, produsele, tehnologii, personalitati-cheie, stimulente care
motiveaza fiecare individ)- Reputatie si antecedente privind succesul in diferite afaceri- Relatii
in societate si in sectorul de activitate- Aptitudini si competente (capacitate de analiza,
rationamente sigure, gandire strategica si multidimensionala, capacitatea de a crea relatii de
munca bune, sensibilitate fata de oameni, intelegerea naturii umane)- Calitati personale
(onestitate, integritate)- O motivare puternica pentru a fi lider



52


27.Gestionarea autoperfectionarea
"Nici o activitate nu este mai vital pentru societatea noastr dect cea de conductor.
Conductorul este cel care determin ca instituiile noastre s ne serveasc sau nu convenabil,
sau, dimpotriv, ele s risipeasc un ansamblu de caliti umane i resurse materiale.
Perfecionarea pregtirii managerilor se impune n toate firmele din toate rile, unde s-a
trecut de la un sistem de management centralizat la un management care trebuie s aib la
baz mecanismele economiei de pia. n acest sens, managerii din firme, pe lng nsuirea
unui set de metode i tehnici derivate din instrumentarul modern, internaional al
managementului, trebuie s-i modifice i mentalitatea fa de perfecionarea activitii lor i
a pregtirii de care dispun.
Perfecionarea pregtirii managerilor const n ridicarea nivelului de pregtire in domeniul
managementului. mbuntirea calitilor i aptitudinilor necesare n desfurarea proceselor
de management. Necesitatea pregtirii continue a managerilor este determinat de aciunea a
dou categorii de factori:
factori cu aciune general, legai n principal de implicaiile progresului tehnic asupra
pregtirii profesionale, cum sunt: apariL unor noi meserii, dispariia altora, extinderea
informatizrii etc.;
factori legai de specificul managementului, cum sunt: creterea complexitii fenomenelor
economice, creterea volumului de informaii, amplificarea caracterului creativ al activiti:
manageriale, creterea volumului i complexitii instrumentarului managerial pus la
dispoziie de tiina managementului.
Coninutul perfecionrii pregtirii managerilor cuprinde n principa. urmtoarele activiti:
programe compacte, la care managerii de nivel superior participi
prin scoatere din producie n afara unitii, n instituii specializate;
cursuri postuniversitare organizate n afara unitii de institute de
nvmnt superior, pe o problem specializat din domeniu
managementului;
instruiri periodice organizate n cadrul unitii;
schimburi de experien cu uniti similare din ar sa.
strintate. Coninutul perfecionrii pregtirii managerilor depinde considerabi de varietatea
i eficacitatea metodelor i tehnicilor utilizate. Pe plan mondial, n domeniul perfecionrii
pregtirii managerilor, se manifest urmtoarele tendine:
educaia permanent reprezint forma de baz a formrii i perfecionrii managerilor, ca de
altfel i a celorlalte categorii de salariai, datorit n principal a trei factori: profesionalizarea
crescnd a managementului, inovarea mai accentuat n acest domeniu i criza de manageri;
crearea de sisteme naionale de pregtire a managerilor, prin nfxinarea unor institute
specializate n ridicarea nivelului de pregtire al acestora;
53

conceperea i realizarea unor forme de pregtire difereniate, n funcie de caracteristicile
psihosociologice, pornind de la potenialul fizic, intelectual, de creativitate i experien al
managerilor.
La baza promovrii trebuie s stea urmtoarele criterii:
a. criteriul profesional, care presupune un potenial att n
domeniul de specialitate, ct i n domeniul managementului;
b. criteriul psiho-fizic, derivat din aptitudinile, calitile, vrsta,
sexul, capacitatea de munc etc;
c. criteriul etico-moral, care presupune elemente legate de
comportament i inut moral n firm i n afara ei.
Rezultatele muncii managerilor i implicit eficiena activitilor desfurate n cadrul
organizaiei depind de modul de gestionare i folosire a timpului de care dispun managerii.
Maniera n care o organizaie este condus rezult din convingerea conductorilor. In spatele
fiecrei decizii de conducere sau aciune exist supoziii asupra naturii umane i a
comportamentului oamenilor. Imidjul conducatorilo se evidentiaza prin patru stiluri de
management, i anume: autoritar - exploatator, caracterizat prin conducerea pe baz de fric
i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt luate i impuse de ctre nivelul superior al
ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte
ndeprtai;
autoritar - paternalist, caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin
fric, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile ascendente de la baz care convin
efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai unele decizii minore se iau la
baza ierarfuei.
consultativ, cnd conducerea se folosete de comunicarea cu angajaii,
care este de altfel limitat la comunicarea de jos n sus, iar deciziile importante se iau tot la
nivelul ierarhic superior;
participativ, cnd conducerea ofer recompense materiale i face s participe la luarea
deciziilor i angajaii, prin constituirea de grupe de munc. Managementul fixeaz obiectivele
i lucreaz strns cu angajaii pentru a-i stimula n realizarea performanelor, comunicarea se
realizeaz mai uor n cele dou sensuri, pe vertical i orizontal, superiorii i subordonaii
sunt apropiai din punct vedere psihologic.








54

28: Grupul, colectivul si personalul.
Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane ntre care exist
legturi integrative de tip funcional, comunicativ, afectiv i normativ. Membrii grupului au scopuri
comune, desfoar activiti comune, comunic i stabilesc relaii care au o anumit evoluie n timp.
Stadiul de dezvoltare al grupului. Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru
stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i
utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
-Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase discuii
despre:
scopul grupului;
definiia i numele grupului;
compoziia sa;
-Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals,
asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt
contestate i reconsiderate.
-Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz, cum se
adopt decizii, tipuri de comportament .a
-Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina
maturitate i va fi cu adevrat productiv.
Gndirea de grup.
O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n ultimul timp a atras
atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o "deteriorare a eficienei mentale, a
percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al presiunii exercitate n interiorul grupului".
Grupurile organizaionale sau colectivele si pesonalul.
Tendina de grupare formal i informal a indivizilor n cadrul organizaiilor este dictat de o serie de
cauze obiective (innd de sarcina de munc) i subiective (individuale i sociale):
-Majoritatea sarcinilor de munc presupun competena i efortul mai multor persoane, de aceea
grupurile formale se constituie pe baza specializrii i complementaritii funcionale; grupurile
informale apar din necesitatea de a opune rezisten la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza,
de a obine unele avantaje, putere, de a-i apra drepturile.
Modul n care se structureaz relaiile interpersonale n cadrul grupului i evolueaz fenomenele
psihosociale influeneaz att eficiena lui n activitatea comun, ct i moralul participanilor. Bass i
Ryterband ,studiind viaa grupurilor, au ajuns la concluzia c, indiferent de natura activitii comune,
ele parcurg aceleai stadii de evoluie:
1. Acceptare reciproc: la nceput membrii grupului manifest nencredere reciproc i team de
nepotrivire, se comport conformist, rezervat, ritualizat (folosesc formule de politee distante, pun
ntrebri puine, abordeaz teme neutre, discut relativ puin). Problemele specifice acestei etape
sunt cele legate de simpatie / antipatie i instituirea raporturilor de putere / dependen, de
ncercrile unora de a se impune i de a dobndi o poziie privilegiat, de dominare a celorlali.
55

2. Comunicare i decizie: odat clarificate raporturile, ncepe o etap de comunicri deschise, indivizii
i exprim tririle; se stabilesc reguli de conduit, strategii de decizie i rezolvare de probleme;
capt o importan tot mai mare consensul i apar sentimentele de apartenen i solidaritate.
3. Motivaie i productivitate: depirea celei de-a doua faze creeaz satisfacie legat de
participarea la grup, membrii se simt implicai n activitatea grupului, coopereaz i acest lucru duce
la creterea productivitii n cadrul activitii comune.
4. Control i organizare: grupul a ajuns ntr-o etap matur a existenei sale, cnd munca este
mprit prin consens i considerarea competenelor individuale; organizarea grupului este flexibil
i adaptabil la schimbare.
n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune: pentru
maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l transforme ntr-un grup
nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient.
Personalul sau cadrele reprezint componena statelor organizaiei care ndeplinesc diferite funcii
de producere i administrare, gospodreti.
Managementul cadrelor reprezint cea mai important parte a managementului resurselor umane.
Principiile generale ale managementului sunt:
orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii
evidena tuturor necesitilor organizaiei n personal
respectarea echilibrului intereselor a organizaiei i a lucrrilor ei
crearea condiiilor de reducere a concedierilor i pstrarea locului de munc
colaborarea strns
grija maxim fa de fiecare om, respectarea drepturilor lui, libertile i demnitile.
Direciile generale ale politicii cadrelor pot fi:
recalificare personalului n legtur cu trecerea la noile tehnologii
regenerarea cadrelor
ajutorul al angajarea la serviciu n cazul de concediere n mas
implicarea lucrrilor de rnd n procesul de dirijare a organizaiei.
Funciile managementului de cadre sunt:
analiza i prognoza numrului necesar de cadre (curent i n perspectiv)
controlul personalului
marketingul cadrelor
rspndirea informaiei despre necesitatea de cadre.






56

29: Managementul, managerii i resursele umane ale organizaiei.
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte Managementul poate fi considerat ca
fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a
coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli,
a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru
realizarea unor obiective. [
Managementul tiinific const n:
aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica
social".
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n
cadrul organizaiilor.
Managementul.
Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care
desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.
Definiii.
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management,
prezentm n continuare cteva:
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra
nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este
procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii
obiectivele propuse;
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de
management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de
a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine
Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.
Management tiin sau art?
n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i
experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific
induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la
toate nivelele organizaionale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenat) s participe
eficace la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factorii care i motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Controlul implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se
compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul abaterilor fa de standarde.

57

Managerii.
Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz i care le definete aria
responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate.
Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior
lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului
comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de
atelier, supraveghetor, maistru etc.
Managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n
obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor
rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor.
Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu
administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de
ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de
vrf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei.
Dup natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai n:
Manageri funcionali (sau specialiti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi:
contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare.
Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale.
Rolurile manageriale n organizaie.
n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup
nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea
(coordonarea sau leadership-ul) i controlul.
Aptitudinile manageriale.
Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale managerilor condiioneaz simplitatea
i eficiena procesului managerial.
Dup natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice i umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea managerului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg,
dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele
implic procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i
permit vehicularea unor metode, procedee i tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaz.
Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa
vital a organizaiei: oamenii. Ele permit managerului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul
i s coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaz capacitatea managerului de a recepta i transmite informaii,
gnduri, sentimente i atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale).
Responsabilitatea social i etica profesional.
Responsabilitatea social are ca obiectiv primordial: obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel
nct s contribuie la bunstarea individului, n interesul societii i al organizaiei pe care o conduce.
58

Exist patru categorii de responsabiliti sociale:
Responsabilitatea economic presupune c managerii trebuie s foloseasc resursele i energia n activiti
destinate creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i indivizilor.
Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut n societate. De
pild, organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale ncheiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s
serveasc clienii la timp, s nu produc bunuri cu defecte, etc.
Responsabilitatea etic presupune obligativitatea conductorului i organizaiei de a lua hotrri n
conformitate cu legea, dar i impariale, respectnd drepturile individuale i ale comunitii.
Responsabilitatea discreionar este de natur pur voluntar i const n dorina organizaiei de a oferi
contribuii sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice, ele incluznd aciuni generoase,
filantropice, fr profit.
n legtur cu etica managerial contemporan, studiile i literatura de specialitate remarc tot mai des o criz
determinat de: introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor
polurii, spionajul industrial, corupia i antajul, etc.
Resursele umane ale organizaiei.
,,Managementul resurselor umane reprezint dirijarea, conducerea i organizarea personalului ncadrat n
unitile economice.
Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt ncadrate persoane potrivite n posturile din
structura organizaiei prin identificarea necesitilor de personal, recrutare, selecie, angajare, promovare,
evaluare, compensare i instruire a personalului.
Recrutarea personalului.
Decis fiind angajarea unei persoane ntr-un post, pasul urmtor este dezvoltarea unui grup de candidai,
folosind una sau mai multe surse de recrutare. Cu ct numrul candidailor este mai mare, cu att angajarea
poate fi mai selectiv.
Recrutarea este un domeniu n care cooperarea ntre linia ierarhic i specialitii departamentului de RU
al firmei este esenial. Specialistul n RU, care
recruteaz i ofer datele iniiale pentru un post, rareori este responsabil pentru supravegherea performanelor
acelui post. i nici nu poate fi familiar cu toate detaliile i schimbrile recent survenite.
Selecia personalului.
Managementul resurselor umane (RU) este procesul care ncepe cu stabilirea numrului corect de oameni
calificai, n posturi bine stabilite i la momentele potrivite.
n urma recrutrii de angajai pentru a lege pe cel mai potrivit, managerul va proceda la o selecie a cestora. n
principiu o selecie amnunit se desfoar n mai multe etape care se aleg la dorina managerului. Managerul
poate s recurg la cteva din ele sau la toate etapele cu condiia ca selecia s nu devin superficial.
1. Cererea de angajare: Nu este un act formal, ea ofer managerului informaii care l ajut s aprecieze
potenialul candidatului n obinerea unor performane postului solicitat.
2. Curriculum Vitae: Este un rezumat al activitii anterioare a candidatului care permite managerului s-i
formeze o prere despre pregtirea, perceperea i experiena acestuia, astfel nct managerul s poat elabora
scheme de interviu.
3. Interviu iniial: Interviul de selecie prin care managerul va cunoate n detaliu candidatul respectiv. Acest
interviu este un interviu dirijat. Managerul i va elabora o schi de interviu format dintr-o serie de ntrebri
pregtite n urma consultrii informaiilor despre candidat. Interviul va ncepe cu ntrebri de caracter general,
referitoare la pregtirea i preocuprile candidatului n scopul crerii unei ambiane calme n care acesta s se
simt relaxat. Treptat se trece la ntrebri mai importante care necesit rspunsuri exacte. n caz dac candidatul
devine agitat va fi necesar de a fi calmat. nainte de a continua cu ntrebrile esenial.

59

30 : Legitati, principii si metode de gestionare a resurselor umane.
Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n
ansamblu, un factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane este o activitate uman de organizare i conducere ntemeiat tiinific pe
principii, norme i valori culturale, pe metode, tehnici i instrumente practice de previziune, de recrutare i de
alocare a resurselor de munc, de modelare i dezvoltare cantitativ i calitativ a acestora n condiii de
motivare, de securitate, de igien i de protecie, n concordan cu aspiraiile i interesele angajailor i cu
obiectivele firmei de raionalitate i eficien, de maxim competitivitate. Caracterul distinctiv al resurselor de
munc este dat n primul rand de faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide
perspectiva inovrii continue a produciei.
Managementul resurselor umane este determinat nu numai de tiina ci i de arta managerului, de personalitatea
i capacitatea acestuia de a aplica cunotinele tiinifice, de a percepe i aplica informaiile din mediul intern i
extern la condiiile unor oameni reali, diferii i al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiia
economic tot mai acerb. Complexitatea managementului resurselor umane i capacitatea acestuia de a fi o
resurs creatoare, tiinific, rezult n mod hotrtor din principiile care stau la temelia lui:
- principiul previzionrii, al formrii i asigurrii cu resurse umane n raport cu cerinele revoluiei tiinifice i
tehnice i cu nevoile concrete ale firmelor ;
- principiul formrii continue a resurselor umane ;
- principiul recrutrii, orientrii i seleciei ;
- principiul evalurii personalului, al consumului de energie fizic i nervoas ;
- principiul motivrii angajailor, al stabilirii i diferenierii remuneraiilor; promovarea n funcie i construirea
de cariere profesionale;
- principiul proteciei muncii i al proteciei sociale ;
- principiul eficienei economice maxime al utilizrii tuturor resurselor n condiiile asigurrii securitii muncii
i ale proteciei sntii, al evidenierii ctigurilor i al productivitii pe locuri de munc, persoane sau echipe
de lucru;
- principiul informrii, comunicrii, al negocierii personale i prin reprezentani (sindicate, consilii etc.)
- principiul integrrii, al cooperrii i al participrii crescute a angajailor la luarea deciziilor i la realizarea
acestora, a obiectivelor firmei.
Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele:
1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc
2. Asigurarea personalului
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului
4. Evaluarea performanelor
5. Recompensele angajailor
6.Relaiile angajai angajator - legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii egale); - regulament de organizare
i funcionare; - participarea-implicarea; - asocierea n sindicate; - informarea-consilierea personalului -
comunicarea i negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor
8. Securitatea i sntatea angajailor
9.Administrarea-gestiunea angajailor - angajarea personalului; - programe de lucru (flexibile);
n consecin, sarcina managerilor resurselor de munc este sa s tie s atrag, s rein, s rsplteasc i
motiveze lucrtorii astfel nct ei s se poat concentra exclusiv asupra muncii lor de creaie, de nalt eficien
i responsabilitate.




60


31: Caracterul lucrului managerial, funciile i rolul managerilor, strategii de conducere a
oamenilor.
Funciile managerului.
- Funcia de previziune.
Funcia de previziune de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele firmei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea
realizrii acestora i se aloc resursele necesare.
Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategie, tactic, politic, plan i
program. Aceste componente ale previziunii se refer la aceleai elemente-obiective, ,modaliti de
aciune, pentru realizarea lor i resurse necesare-dar au un orizont temporal, grad de detaliere i
rigurozitate n fundamentare diferit.
Strategia vizeaz un orizont temporal pe termen mediu i lung i are un grad de detaliere i
rigurozitate n fundamentare mai redus, iar tactica vizeaz un orizont temporal pe termen scurt, dar
are un grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare mai pronunat. Prin politica firmei se
formuleaz liniile generale de aciune ale firmei pe termen lung, mediu i scurt i principiile unitare de
aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaiei. Planul se fundamenteaz pe baza
obiectivelor i orientrilor stabilite prin strategie, tactic i politic pe care le detaliaz i le
fundamenteaz mai riguros, iar programul n timp i spaiu obiectivele planificate. Prin detalierea n
timp, obiectivele lunare planificate se detaliaz pe decade, sptmni, zile i chiar ore, iar prin
detalierea n spaiu, sarcinile planificate la nivelul organizaiei se defalc pe secii, ateliere i chiar
locuri de munc, adic pe verigi organizatorice componente ale organizaiei.
Aadar, ntre componentele previziunii exist puternice legturi, dar i importante diferenieri.
La baza funciei de previziune stau studiile de prognoz i diagnoz. Prin studiile de prognoz se
evideniaz tendinele evoluiei mediului ambiant i a organizaiei, iar prin studiile de diagnoz se
evideniaz punctele forte i slabe nregistrate n trecut i cauzele care le-au generat. Viitorul i
trecutul formeaz o unitate, care determin dezvoltarea firmei ntr-un anumit orizont temporal.
Exercitnd funcia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaz totodat, schimbri
structurale la nivelul firmei. Aadar, funcia de previziune este strns legat de managementul
schimbrilor.
- Funcia de organizare.
Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie
sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.

Dup domeniul la care se refer, deosebim: organizarea produciei, organizarea muncii i
organizarea managementului.
Organizarea produciei conine aciuni care se refer la: definirea structurii de producie,
conceperea i funcionarea sistemului de reparaii, a sistemului de transport intern, a celui de control
a calitii produselor, alegerea metodelor de mbinare a factorilor de producie . a.
Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de aciuni privind diviziunea muncii pe operaii, selecia
personalului, servirea normal a locurilor de munc, stabilirea ritmului normal de munc, normarea
muncii, stimularea eficient a angajailor, crearea condiiilor economice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura
organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
- Funcia de coordonare.
Aceast funcie cuprinde ansamblul aciunilor prin care un manager creeaz i menine armonia
ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu ce se afl ntr-o continu schimbare.
61

Coordonarea se refer la armonizarea activitilor cuprinse n cadrul unei funciuni, armonizarea
activitilor specifice diferitelor funciuni, armonizarea deciziilor la diferite niveluri ierarhice.
n fapt, coordonarea reprezint dinamica funciei de organizare. Prin organizare se creeaz statica
sistemului conductor, a celui condus i a sistemului legturilor dintre acestea. Adic, se definesc
posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea conferit lor, se proiecteaz aria de
coordonare conferit fiecrui manager prin stabilirea ponderii ierarhice (normei de conducere), se
definesc compartimentele i atribuiile lor, se concepe ansamblul relaiilor organizaionale ntre
posturi i compartimente. Prin coordonare se pune n micare cadrul organizatoric proiectat i se
aduc corecii n funcie de disfuncionalitile care apar ca urmare a aciunii unor factori
destabilizatori, meninnd armonia ntre activitile i personalul condus.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
- multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai al
acestuia.
Coordonarea are la baz comunicarea i edina, ca modaliti concrete prin care se realizeaz
aciunile acestei funcii ale managementului.
-
Funcia de antrenare.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor
care i motiveaz.
Prin exercitarea acestei funcii un conductor declaneaz aciunile colaboratorilor. n concepia
clasic a managementului aciunile executanilor se declanau prin comand, bazat pe ordine i
dispoziii. n aceast concepie se separ net munca managerial de cea de execuie, ceea ce
constituia o barier n valorificarea experienei i creativitii personalului.
n concepia modern, fundamentul antrenrii l reprezint motivaia n munc a personalului, care
reprezint satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor, nnscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, care i determin se realizeze o aciune sau s ating un obiectiv. Acolo unde nu exist
interes nu exist nici aciune eficient.
O alt component important a antrenrii o reprezint leadership-ul, care, n sens restrns,
reprezint modalitatea de direcionare a executanilor n vederea realizrii sarcinilor i obiectivelor
atribuite.
- Funcia de control-reglare.
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a
rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor
care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au
generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se
echilibrul dinamic al organizaiei.
Rolul principal al acestei funcii l reprezint asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei n
condiiile dinamismului mediului intern i, ndeosebi, extern n care acesta acioneaz.
Aceast funcie constituie dou grupe mari de activiti-de control i reglare strns legate ntre ele.
Reglarea presupune controlabilitatea evoluiei organizaiei ca sistem i a subsistemelor ei
componente, iar controlul urmrete ca finalitate tocmai adoptarea msurilor de reglare a activitii
n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
- evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui
salariat;
62

- compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a.
stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea msurilor de reglare, adic d efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a
organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Funcia de control-reglare este indispensabil ciclului managementului, ntruct asupra fiecrui
sistem acioneaz dou tendine contradictorii: tendina de organizare, manifestat prin activitatea
subiectului conductor i tendina de dezorganizare (entropia), determinat ndeosebi de factorii
externi-apariia unor noi produse i tehnologii, noi oportuniti de dezvoltare, greuti n
aprovizionarea cu unele materii prime etc.. Aceste influene dezechilibreaz organizarea iniial,
legturile reciproce dintre elementele sistemului. Totodat, dezorganizare poate fi generat de unele
neajunsuri n funcionarea subiectului conductor i a obiectului condus.
Ca urmare a tendinei de dezorganizare managementul trebuie s controleze permanent starea
sistemului i a macrosistemului din care face parte organizaia i s l regleze prin neutralizarea
factorilor perturbatori sau adoptarea lor la noile cerine. Prin exercitarea funciei de control-reglare
organizaia i poate menine stabilitatea sa dinamic, echilibrul ei relativ.
n cadrul acestei funcii, rolul dinamizator l au aciunile de reglare, prin care se manifest funcia
antientropic a managementului.
Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea meninerii
stabilitii sistemului, adic a capacitii acestuia de a-i realiza obiectivele. Reglarea are la baz
mecanismul conexiunii inverse.
Conexiunea invers reprezint aciunea ieirii asupra intrrii prin intermediul creia sistemul se
autoregleaz meninndu-i stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numete.
Aceast funcie a managementului ncheie o etap a procesului managerial corespunztoare unui
ciclu de conducere i deschide prin msurile proiectate a se adopta un nou ciclu a conducerii,
asigurndu-se astfel continuitatea i unitatea procesului de management.
Funciile managementului nu se manifest cu aceeai intensitate de-a lungul unei etape, care, aa
cum artat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru sau o lun. Funcia de previziune se
manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape, cnd se fundamenteaz componente ale
previziunii specifice etapei viitoare, i la nceputul unei etape, cnd se definitiveaz aceste
componente. Organizarea are aceeai evoluie, ntruct aceast funcie este strns legat de
previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizrii obiectivelor previzionate.
Coordonarea se manifest mai intens n perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaz
perioadelor de fundamentare i definitivare a obiectivelor i a cadrului organizatoric necesar realizrii
acestora. Funcia de antrenare se realizeaz de-a lungul unei etape meninnd n permanen
interesul executanilor pentru stabilirea i realizarea obiectivelor; totui aciunile specifice acestei
funcii se intensific la sfritul unei perioade cnd se acord recompensele n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor. Funcia de control-reglare se manifest n tot intervalul de timp
corespunztor unei etape, efectundu-se un control previzional i operativ asupra stabilirii i realizrii
obiectivelor, dar aceasta funcie se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape a
procesului de management cnd se face o evaluare final a rezultatelor i se prefigureaz msuri de
reglare a activitii pentru o etap viitoare.
Pentru exercitarea eficient a acestor funcii se concepe un ansamblu de reguli, metode i
instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei funcii, se organizeaz un sistem de
informaii i comunicare privind problematica specific domeniului condus, se concepe o structur
organizatoric prin care se precizeaz aria de coordonare i control atribuit fiecrui manager,
precum i obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile atribuite, se concepe un sistem de
stimulente prin care managerul s realizeze eficient funcia de antrenare a personalului.
63

Rolul managerilor.
n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii
diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea,
organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul.
ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri
manageriale.
Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor
roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de funcia ndeplinit la un
moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c
exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari
categorii: interpersonale, informaionale i decizionale:
a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului.
1. Figur reprezentativ au central a organizaiei:
- reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;
- semneaz documentele oficiale;
- stimuleaz subordonaii, clienii etc
2. Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul
specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea,
destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu
membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc.
b. Roluri informaionale
1. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot
influena performana organizaiei.
2. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai i alte
persoane din cadrul organizaiei.
3. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special
celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial
ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n
mediul acesteia.
1. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi:
testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i supervizor al
desfurrii acestor schimbri.
2. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea
contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc.
n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele
dintre subordonai.
3. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele
(managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru
reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra n mai multe schimburi
sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu
managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.).



64


32.Bazele conducerii motivationale
Motivaia poate fi definit ca procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie
de anumite nevoi i aspiraii.
Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune preferndu-l altuia sau altora, de ce i-l
menin, uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile. nota general a definiiei date
motivrii, vizeaz att latura fizic, ct i cea psihologic aciunilor fiinelor umane. Cteva definiii ale
motivaiei regsite n literatura de specialitate ilustreaz aceast orientare:
gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific;
procesul de declanare, dirijare i meninere a aciunilor umane, fizice i psihice;
forele activate de un angajat, prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su;
modificarea intervenit n starea de echilibrul a organismului, care l determin pe om s acioneze pn la
reducerea acestei modificri ;
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica:
Diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, n condiii de egalitatea salariului, performanele
individuale ale angajailor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea
obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Muli dintre ei pot fi interesai de alte
activiti i nu de munca lor (sport, muzic, politic, familie, mai ales n cazul femeilor);
Direcia comportamentului. Om cruia i este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care
va obine odihna sau hrana. n organizaii, unii angajai i direcioneaz comportamentul pentru a obine
sursele de existen, n timp ce alii urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur.
Sarcina managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele salariailor, de
a le dirija ctre o munc performant. Acest proces este ns complicat i de mare subtilitate. Indivizii care
compun o echip sunt sensibili la diferii factori care se schimb n timp i care pot intra chiar n conflict; ei au
nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putin.
Exemplul cel mai la ndemn este promovarea celui mai superior. Cea mai mare parte a angajailor unei
organizaii i doresc avansarea. Aceast dorin explicit i poate avea rdcinile n diverse nevoi: salarii mai
mari, prestigiul superior, fora de influen sporit, posibilitatea unei noi avansri n perspectiv etc. n timp ce
aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obine avansarea pe post poate fi la fel de diferit:
unii prefer s-i dovedeasc aptitudinile muncind srguincios i corect, i ateptnd ca rezultatele lor s fie
recunoscute de ceilali; alii prefer s se menajeze urmrind doar exploatarea situaiilor favorabile; alii uzeaz
de simpatiile sau slbiciunile unor persoane care dein puterea.
Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou mari
categorii de elemente:
motivele, resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt personale, interne i, de regul creeaz
anumite tensiuni.
n general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt
credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al
performanei.
Corespunztor diversitii nevoilor exist infinite posibiliti de clasificare i caracterizare a lor. n cele ce
urmeaz prezentm unul dintre modurile cele mai uzuale de clasificare a lor:
nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost aflate la baza cerinelor vieii, a cror satisfacere
asigur supravieuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, iar intensitatea de
manifestare este diferit de la un individ la altul;
65

nevoi secundare sau sociale. Deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individuale
sunt, de regul, mai puin explicite. Multe dintre ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei,
autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi:
sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni;
constituie rezultate ale modificrilor interioare al individului;
sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect cea individual;
nu sunt ntotdeauna contientizate;
sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de munc;
influeneaz comportamentul i performanele umane.
n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade:
obinerea hranei, locuinei, prestigiul social, celebritii etc. Pentru ai realiza aceste obiective, individul este
dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti.
n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului i ale firmei.
Pentru a realiza aceast concordan managerul dispune de o serie de instrumente: material pecuniare, limitate
ca volum i structur, ori psiho-afective, practic, nelimitate i care pun n eviden ntocmai abilitile
managerului i, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regsesc n
cadrul organizaiilor sub forma stimulentelor.
Stimulente sau factori motivaionali. Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor, deoarece fac
parte din mediul de munc creat de manager, n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc
performant.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n:
stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea
diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natur
material se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan. Ele pun individul n relaie cu alte
lucruri;
factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfacii oferite de natura muncii: interesul fa de postul
ocupat, cariera, propria dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate
realiza o orientare personal a individului fa de munc. Factorii motivaionali intrinseci pun n relaii
individul cu sine nsui.
factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere
i de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului fa
de munc, punndu-l n legtur cu ali oameni.
Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile stimulente care pot oferi satisfacie angajailor
este una dintre situaiile n care se evideniaz managementul ca art. Motivaia corect realizat d natere
performanelor dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului, ci i
sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc.
ntreprinderea dorind s capete profit slujete intereselor societii. Pentru aceasta societatea i asigur ntreprinderii
cptarea acestui profit i la rndul su provoac ntreprinderea s fac aceasta care este n interesele societii,
ntreprinderea nsi nfieaz slujirea societii, n caz contrar ntreprinderea nu are viitor.
Spre atingerea scopurilor ce stau n faa organizaiei i oglindesc, starea ei ideal sau dorit pe viitor este ntreptat
procesul de dirijare. Asupra formulrii scopurilor influeneaz proprietarii i conductorii organizaiilor,
colaboratorii, partenerii de afaceri, organele puterii locale, societii n ntregime. n sistemele de dirijare scopurile
ndeplinesc un ir de funcii:
scopurile oglindesc filozofia organizaiei, concepiile activitii i necesitile ei.
Scopurile micoreaz nedeterminarea activitii curente.
Scopurile alctuiesc baza criteriilor de evidenierea problemelor, luarea deciziilor
Scopurile leag n jurul su entuziati
Scopurile anunate oficial servesc ndreptire n faa societii.
Scopurile trebuie s satisfac un complex de cerine:
trebuie s fie concrete
66

trebuie s fie reale
trebuie s fie flexibile
trebuie s fie recunoscute n calitate de scopuri personale
trebuie s fie posibile de controlat
nu trebuie s orienteze contradictorii membrii organizaiei.
Scopurile se clasific n felul urmtor:
dup gradul de importan
a) strategice
b) tactice
dup perioada de timp necesar pentru realizarea lor:
a) de lung durata (35 ani)
b) de durat medie (1-5 ani)
c) de scurt durat (1 an)
dup coninut: tehnologice, economice, de producere, administrative, de marketing, tehnico-tiinifice, sociale.
Dup nivelul la care se refer pot fi generale i specifice.
n componena celor generale n primul rnd intr scopul principal, numit misiune i cele operaiuni
organizaionale. Cele specifice pot fi operaionale i operative.
Scopurile pot fi aranjate conform:
ponderii n realizarea misiunii organizaiei
dup posibilitatea atingerii lor n termenul determinat n condiiile resurselor limitate
dup mrimea folosului ce poate fi cptat de realizarea lor
dup numrul problemelor soluionate concomitent.
Atingerea oricrui scop necesit o anumit activitate.
Activitatea se consider eficient dac duce la atingerea total sau parial a scopurilor.
Atuingerea unui scop cu un nivel eficient face posibil dezvoltarea aa numitei dirijri conform scopului. Esena
acestui tip de dirijare const n aceea c sistemul scopurilor organizate sau subdiviziunii se completeaz, se
precizeaz, se corectez n procesul dialogului intern organizaional ntre nivelurile de dirijare sinestttoare i n
cele din urm se transform n scopuri individualizate ale colectivelor sau membrilor lui.
Dirijarea conform scopurilor se nfptuiete conform succesiunii:
analiza celor realizate la momentul actual, determinarea caracteristicilor dorite a viitorului rezultat, determinarea
aciunilor necesare pentru atingerea scopurilor.
Elaborare declaraiei document ce conine sistemul de scopuri individuale i colective ale lucrtorilor
organizaiei.
Dirijarea strategic poate fi realizat prin 3 metode:
dirijarea n baza extrapolrii tendinelor (determinarea i prevenirea, i previziunea total a viitorului i dezvoltrii).
Dirijarea n baza procesiunii schimbrilor
Dirijarea n baza soluionrii sarcinilor strategice.













67

33: Puterea si imputernicirile de gestionare, leadership si stilurile de conducere.
Puterea.
Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o notiune complexa de ascendenta a
conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate, forta, influenta, care confer superioritate si
respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor.
Fiecare element al structurii de dirijare a ntreprinderii, sub diviziunea sau o funcie aparte sunt purttori de nite
mputerniciri anumite de dirijare, adic de unele mulimi de drepturi i obligaii date speciale pentru a lua decizii
sinestttoare de a da dispoziii i de a ndeplini unele aciuni i interesele organizaiei. n organizaii se disting
cteva feluri de mputerniciri:
dispoziionale
de recomandare
de corelare
de control i evideniere
de corectare.
mputernicirile dispoziionale posesorii au dreptul de a face decizii obligatorii pentru ndeplinirea de ctre ceilali
care se refer, pot fi liniare i funcionale.
Cele liniare existena legturii funcionale directe ntre conductori i subalterni.
Cele funcionale n condiiile legturilor indirecte.
mputernicirile de recomandare posesorii dup necesitate pot da sfaturi att conductorilor ct i executorilor.
mputernicirile de coordonare elaborare i luarea deciziilor complexe sau comune.
mputernicirile de control i evideniere presupun efectuarea n limitele permise controlului activitii
conductorilor i executorilor.
mputerniciri de acordare posesorul este obligat -i expun n limitele competenei prerea sa despre deciziile
primite.
Aceste mputerniciri pot fi de 2 tipuri:
de avertizare
de blocare
mputernicirile de dirijare nu pot fi separate de rspundere, se disting 2 tipuri de rspundere:
general
funcional.
Corespunderea mputernicirilor i rspunderilor n fiecare element al structurii de dirijare este una din cele mai
importante condiii a funcionrii ei normale. Repartizarea mputernicirilor de dirijare se nfptuiete de sus n
jos la repartizarea mputernicirilor de dirijare n organizaii se ine cont de mai multe mprejurri:
mputernicirile trebuie s fie destule pentru atingerea scopurilor subiectului dat
mputernicirile fiecrui subiect trebuie s se lege cu mputernicirile celor care coopereaz
liniile mputernicirilor n organizaii trebuie s fie clare
mputernicirile sunt transmise executorului numai de un singur conductor
executorii sunt obligai de sinestttor s soluioneze problemele.
Leadership
Definiii (accepiuni)
1.Leadership = un proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor i/sau ideilor lor ntr-o anume
direcie, prin mijloace necoercitive.
2.Leadership = un atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care conduce organizaia.
3.Leadership = caracteristic a unei persoane (x este un lider nnscut).
4.Leadership = gen de comportament prin care se obine participarea voluntar a oamenilor din organizaie
la realizarea scopurilor acesteia.
5.Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, i antrenarea unui grup, prin
mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului
nsui.
6.Leadership = serviciul oferit de liderii organizaiei.
68

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete rezultatele ce privesc att competitiv organizaia, ct i
factorul uman al acestuia (satisfacia n munc, fluctuaia forei de munc, absenteismul etc.).
Raportul management leadership
Problematica leadership-ului a fost i este n continuare un domeniu la mod, intens studiat i terenul
desfurrii unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degaj
impresia c nu s-a spus totul.
Concluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn acum se pot rezuma n felul urmtor:
a. n primul rnd, s-a constatat c abordarea leadership-ului prin prisma trsturilor de personalitate ale
leader-ului nu este o pist valabil ntruct leadership-ul se poate nva ca oricare alt tehnic;
b. n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe comportamente tipice de leadership, neglijnd factorul
situaional, nu sunt nici ele valabile.
c. Ipoteza c leadership-ul democratic sau orientat pe relaii este ntotdeauna mai eficient i mai satisfctor
a fost i ea infirmat;
d. Cea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia stilul de leadership este influenat de situaia n
care se afl leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonai, cultura organizaional, sarcina i
caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a
diagnostica situaiile i apoi de a-i adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor.
n ce privete comparaiile dintre management i leadership, prerea general este din ce n ce mai mult c
lumea organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi.
Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi.
Problemele manageriale se rezolv prin control i evaluarea performanei iar cele ale leadership-ului prin
motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou pot aprea i conflicte dar nu nseamn c sunt
incompatibile.
Warren Bennis contureaz diferenele ntre lider i manager n felul urmtor:
1.managerul administreaz; liderul inoveaz;
2.managerul este o copie; liderul este un original;
3.managerul menine; liderul dezvolt;
4.managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni;
5.managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere;
6.managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;
7.managerul ntreab cum? i cine?; liderul ce? i de ce?;
8.managerul imit; liderul iniiaz;
9.managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;
10.managerul este format i nva lucrurile prin instrucie; liderul prin educaie.
Organizaia n care sunt prezeni liderii (formali sau informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii.
Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare.

Stiluri de conducere
Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea
unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica
de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective specifice si
nu intreprinderi in general.
Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a
cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-le in functie de:
situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat;
stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii) in activitatea
zilnica.
69

Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este: modul personal, specific de a gandi, de a
actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie
in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite,
de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode.
Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l
influenteaza, respectiv:
personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa
atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii;
colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din
colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea,
solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv;
stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in
bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestat cat si
prin intermediul amplorii competentei decizionale;
motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie;
filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a
filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;
performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde, intr-o masura
insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv prin ceea ce numeste motivatia performantei
si implicit stilul practicat de manager.
O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de
vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.
In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie de cele mai
interesante criterii de grupare.
Atitudinea fata de responsabilitate
In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere:
repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe functii de
conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in graba, ineficiente;
dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o buna parere
despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.
Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii de incertitudine;
indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din aceasta categorie
nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor
de a-si forma o imagine reala asupra propriilor capacitati, calitati si defecte.
2. Autoritatea exercitata
Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el sunt recunoscute
urmatoarele stiluri:
autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i, in continuare,
subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta singuri decizii si acorda o mare
importanta organizarii si controlului ceea ce determina o rezistenta muta si o micsorare a interesului general
al colaboratorilor lui si, in mod deosebit, al spiritului lor creator;
democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea deciziilor
privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a mijloacelor, pentru realizarea lor
etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat stil de conducere;
permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizarea si conducerea
grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii din compartiment se descurca cum pot
in realizarea sarcinilor de serviciu.
70


34: Calitile managerului i liderului: comportamentul organizaional.
Calitile Managerilor.
Managerii de la orice nivel ierarhic, previzioneaz, organizeaz, antreneaz i coordoneaz, deci
exercit funciile managementului. Dar timpul afectat pentru fiecare funcie difer de la un nivel
ierarhic la altul i de la o organizaie la alta. Astfel, managerii de nivel superior vor afecta un timp mai
ndelungat exercitrii funciei de previziune dect cei de la nivel mediu i inferior.
Sau managerii de nivelul mediu i inferior vor afecta un timp mai ndelungat exercitrii funciei de
organizare a managementului fa de cei de nivel superior.
Aceast difereniere a timpului afectat diferitelor funcii ale managementului, precum i ntreag
activitate desfurat n cadrul organizaiei determin o difereniere a calitilor de care trebuie s
dispun managerii. Considerm interesant opinia lui Robert I., care a identificat trei feluri de caliti
necesare, n proporii diferite, managerilor i anume: tehnice, umane i conceptuale.
Calitile tehnice: sunt reperezentate de abiliti de a folosi proceduri, tehnici sau cunotine
specifice domeniului de specialitate. De astfel de cunotine trebuie s dispun managerii din toate
domeniile.
Caliti umane: constau n abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s motiveze n
vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei.
Calitile conceptuale: sunt reprezentate de abilitatea de a coordona i integra toate interesele i
activitile din cadrul organizaiei.
Caliti interpersonale: calitatea interpersonal este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali
oameni, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti interpersonale sunt:
abilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune
pentru suferinele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora.
Caliti de diagnosticare: calitatea de diagnosticare este abilitate de a aprecia o anumit situaie i
de a-i stabili cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt compatibile cu acelea
ale unui doctor, care apreciaz simptomele pacientului i stabilete problema medical.
Calitile analitice: calitatea analitic este filosit pentru identificarea problemelor relevante (sau
variabile), ntr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. Calitile de diagnostician sunt
necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei probleme. Dar ma nti managerul trebuie s analizeze
problema pentru deteminarea ateniei acesteia.
Managerii de nivel inferior: conceptual, uman, tehnic.
Managerii de nivel mediu: conceptual, uman, tehnic.
Managerii de nivel superior: conceptual, uman, tehnic.







71

Calitile liderului.
Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare i aptitudini
necesare nelegerii oamenilor.
ntre calitile specifice liderilor pot fi menionate:
- o cunoatere a grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate (pia, concuren,
produse, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ, etc.);
- relaii n societate i n sectorul de activitate;
- o anumit reputaie i anumite antecendente privind succesul n diferite afaceri;
- aptitudini i competene (capacitate de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i
miltidimensional, facultatea de a crea bune relaii de munc, sensibilitatea fa de alii, nelegerea
naturii umane);
- caliti personale (integritate, onestitate);
- o motivare puternic pentru a fi lider.
Comportamenul organizaional.
Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt
singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de
stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un
fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente
dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi.
Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit,
explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional
aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul
indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s
sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n
Cultura organizaional acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un
spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un
proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i
continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen.
n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt
mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente
membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu
instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine,
simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur
diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni
i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de
asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema
pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele
culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse
de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de
toate romneasc (sau american, sau japonez).


72

35: Cultura organizaiei etica organizatiei.
Organizaia insi poate fi suportul unei culturi care ii este proprie. Aceast idee este intuitiv uor de admis.
Este acelai lucru s lucrezi la Hilton i la Sofitel? De ce anumite persoane ii prsesc organizaia la puin
timp de la venire pentru c nu le place? De ce altora le place? Incercand s defineasc specificul activitii
organizaiei Schlumberger,
vechiul director general spunea: Noi trim dup sistemul profitului pe care-l percepem ca o provocare, ca
un joc, ca un sport. Se poate spune acest lucru despre orice organizaie?
Organizaiile sunt comuniti care prezint caracteristici proprii. Cum i de ce aceste specificiti formeaz o
cultur organizaional? Vom relua aici definiia sintetic din Petit Robert: cultura este ansamblul de forme de
comportament insuite de comunitile umane.
O cultur organizaional este, deci, un ansamblu de forme insuite de comportament, intr-o organizaie.
Vom lua punctual aceast definiie.
Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii intre
elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Efectiv vom vedea cum cultura unei
organizaii, chiar dac este imposibil s nu fi avut niciodat fisuri i contradicii interne, formeaz un tot in
cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur
trsturi comune mai multor culturi organizaionale.
Dar culturile sunt ca i personalitile: ele se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt
forme de comportament. Aceasta inseamn c aceste elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se
pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale, care dureaz i care
se reproduc. Cultur organizaional, ca toate fenomenele culturale la toate nivelele, este de durat. Aceasta nu
inseamn c nu se poate modifica, dar schimbrile (exceptand accidentele) sunt mai degrab evoluii lente decat
rsturnri
brute.
Aceste forme de comportament sunt insuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional,
cultura organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum
locuitorii unei ri
poart cu ei cultura naional, aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se
regsete in interiorul indivizilor in funcie de nivelurile de contiin. Prin definiie cultura nu exist in afara
indivizilor care o impart. Mai exact ea nu exist decat prin ceea ce indivizii au in comun.
Aceast noiune de imprire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de imprirea unor
elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc in acelai loc, la aceeai or, chiar dac impart aceleai
emoii urmrind un spectacol, un discurs sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. Vom
vedea c imprirea culturii nu este instantanee: este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic,
ci i o interaciune i o invare intens i continu.
Invers, aceast cultur imprit este sursa sentimentului de apartenen al celor ce ii aparin. Aceasta nu
inseamn ins neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra unor aspecte vitale
ale organizaiei, dei acest lucru se poate intampla, ci c expui fiind la ele au un minim de inelegere comun a
lor.
In sfarit, aceste comportamente sunt elemente ale culturii, dar nu sunt singurele. Acesta este punctul in care
definiia iniial nu ne lmurete. De fapt, comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur
organizaional, vom vedea, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar
cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun in eviden alte elemente:
reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente
componente de natur diferit. Ea nu se poate reduce la o schem comportamental insuit, chiar dac ea
cuprinde acest aspect. In particular, cultura unei organizaii (ca i cultura unei societi umane uneori) este, de
asemenea, capacitatea comunitii de a descoperi i inventa noi comportamente. Astfel, prin forme insuite de
comportament inelegem ceea ce d o form, care creeaz.
73

In definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea
de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen, de asemenea, cu culturile
naionale. Pentru o intreprindere cu activitate internaional, se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale
care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde ii va deschide
noi filiale. Ea poate gsi in cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate
descoperi c, inainte de toate cultura sa este romaneasc (sau american, sau japonez).


Etica organizatiei.
Etica - conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului, deci stiinta despre morala. Intrebarea
este de unde stim ce este bine si ce este rau? Fara indoiala, fiecare individ percepe binele si raul intr-un anumit
fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este insa mai dificil sa
te analizezi pe tine insuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o stiinta care ne ajuta
sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea in ansamblu18. In aceste conditii etica ca stiinta - are
un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu
este insa o stiinta descriptiva (nu ne indica cum sa facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din
practica.
De aceea, se foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza din punct de vedere
moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in vederea luarii unor decizii.

Etica in interiorul organizatiei
Cand vorbim despre etica in intreprindere, trebuie sa avem in vedere toate dimensiunile acesteia, respectiv:
etica personala,
etica indivizilor ca membri ai organizatiei (atingerea scopurilor respectand regulile interne),
etica organizatiei (reguli, obceiuri, norme in atingerea scopurilor) si
etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienti, concurenti, mass-media,
societatea in ansamblul sau, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente si se influenteaza reciproc; o organizatie nu poate fi etica daca
membrii sai nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizatie care promoveaza
principiile morale, prin institutionalizarea unui set de reguli de conduita, nu va tolera in interiorul sau indivizii
care incalca aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arata ca respectarea unor principii morale in
interiorul firmei se prelungeste si in relatiile acesteia cu mediul extern.
Insasi strategia organizatiei poate oglindi pozitia acesteia din punct de vedere etic; ambitia unui inalt nivel
al eticii profesionale este cel putin inseparabila de ambitia unui inalt nivel al eficientei economice si al
investitiei in progres ; uneori, exigentele eticii in intreprindere pot ajunge sa modifice strategia aleasa. De
aceea, putem spune ca o strategie de inalta eficienta ofera mijloacele unei practici exigente a eticii si invers.
Strategia si etica se conjuga astfel la nivelul organizatiei.
Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabila; ea trebuie perceputa ca o investitie a organizatiei, mai
ales pe termen mediu si lung. Ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau imoral.
Calitatea etica a intreprinderii si a personalului sau depinde, in mare masura, de calitatile si capacitatea de
conducere a managerilor sai. Orice conducator are o responsabilitate morala deosebita: el trebuie sa dea
dovada de un inalt profesionalism, sa conduca oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, sa fie un exemplu de
conduita pentru colaboratorii sai; mai mult, el trebuie sa contribuie la institutionalizarea eticii in cadrul
organizatiei (cultura, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.)
Ce trebuie sa faca insa un conducator, pentru a-si indeplini rolul sau de practicant si sustinator al eticii in
organizatie? Iata cateva exemple de actiuni ce intra in responsabilitatea sa morala:
ajuta colaboratorii sa cunoasca scopul, sensul muncii;
elimina conditiile care ii fac pe ceilalti sa actioneze in mod egoist sau imoral;
74

descopera necesitatile reale ale colaboratorilor sai si ii ajuta sa si le satisfaca;
nu-si ascunde greselile; le recunoaste, le rectifica si isi cere scuze;
influenteaza comportamentul celorlalti prin exemplul personal;
respecta demnitatea colaboratorilor;
isi exercita autoritatea fara concesii dar in mod corect etc.
Exista insa numeroase practici in intreprindere care pot sa incurajeze managerii sau ceilalti angajati sa se
comporte fara a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atentie partiala pentru integrarea noilor angajati;
presiunea zilnica pentru profit si rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane numai cu pregatire
tehnica sau cu ambitii personale extraordinare, lipsa transparentei, opturarea canalelor de informare etc-
subliniaza lipsa atasamentului organizatiei fata de etica. Permitand sau incurajand angajatii sa se izoleze de
propia comunitate sau de tovarasii lor (prin munca excesiva sau transferurile frecvente), organizatia face dificila
recunoasterea de catre angajati a comportamentului lor lipsit de etica 22
In general, activitatile privind conducerea resurselor umane sunt cele care se confrunta cel mai adesea cu
dileme de ordin etic: recrutarea si selectia de personal, evaluarea formala, analiza posturilor, remunerarea,
aplicarea masurilor disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a incuraja totusi etica in domeniul
gestiunii resurselor umane, managerii pot sustine unele actiuni sau atitudini, cum ar fi :
recrutarea de personal cu experienta in posturi sensibil legate de etica; aceste persoane vor avea notiuni
clare despre ce activitati sau actiuni se afla sub practica normal acceptata, din punct de vedere etic;
recrutarea unor oameni ale caror ambitii personale sunt temperate de alte obiective; ambitia excesiva poate
motiva salariatii sa incalce legea si sa ignore constangerile legate de etica;
incurajarea increderii in sine si loialitatii depline; aceasta ii va ajuta pe salariati sa se simta bine atunci cand
se pun probleme de etica sau legalitate la nivelul firmei;
cresterea contactelor dintre personal si conducatori, incurajarea comunicarii;
structurarea sarcinilor de serviciu astfel incat angajatii sa fie motivati si sa se simta apreciati si respectati
indepartarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de serviciu ale salariatilor proaspat promovati;
stabilirea mecanismelor interne impotriva comportamentului ilegal si lipsit de etica, care este la fel de
important ca si productivitatea redusa sau furtul;
crearea unor criterii de premiere in functie de performante;
stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cand este cazul; pedepsele moderate, cand sunt impuse
intr-o maniera previzibila si categorica, sunt mult mai eficiente decat cele dure si rare.

















75


36. Funciile subdiviziunilor de conducere cu personalul n cadrul ntreprinderii
Operaionalizarea elementelor tiinifice nu este posibil fr punerea n valoare a celei mai importante
resurse, singura cu efect creator i inovator, resursa uman. n orice sistem uman, inclusiv n cadrul
unor organizaii, procesele de munc se divizeaz n procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie sunt acelea n cadrul crora factorul uman acioneaz n mod direct sau prin
intermediul anumitor mijloace asupra unor obiecte ale muncii. Procesele de management se
caracterizeaz, n general, prin aciunea unei minoriti a factorului uman asupra majoritii celeilalte
pri n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, aciune exercitat prin planificare, organizare,
antrenare-motivare, control-evaluare i decizie care, de fapt, constituie funciile managementului.
Relaiile de management se definesc ca raportul care se stabilete ntre componenii unei organizaii i
ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de previziune, organizare, antrenare i control-
evaluare. n cadrul ntreprinderilor, inclusiv de transport, ntre subdiviziunile ntreprinderii se pot crea
relaii de management att verticale sub forma ordinelor, sarcinilor, informaii, ct i la nivel orizontal
prin schimb de informaii, funcii, elaborarea hotrrilor, palnurilor. Din analiza acestor relaii rezult
tripla determinare a acestora: socio-economic, tehnico-material, uman.
Determinarea socio-economic rezid n dependena relaiilor de management de natura i
modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor.
Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor manageriale de caracteristicile
obiectelor muncii i mijloacele de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii organizaiilor
n ramuri i subramuri.
Determinarea uman rezid n influena componenei colectivitii i culturii organizaionale asupra
relaiilor de management.
Principalele elemente care determin importana primordial a resurselor umane la nivelul organizaiei
sunt urmtoarele:
- fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare;
- resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i spiritual, tiinific;
- eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare, informaionale depind ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane.
Managementul resurselor umane presupune la nivelul oricrei subdiviziuni a ntreprinderii
mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale, necesitnd drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de
atitudine comportamental. Sistemul managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor
pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcional a
acesteia n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu exigenele i
obiectivele sale.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane pot fi grupate pe urmtoarele niveluri:
- executiv (eful de personal);
- funcional (eful departamentului salarizare);
- specialiti salariai care se ocup cu analiza muncii;
- birou funcionarii din cadrul departamentului, secretare, etc.
Oricare ar fi natura activitilor, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte n activitatea lor o
serie de principii specifice:
- soluionarea la toate nivelele de conducere prin aciuni;
76

- soluionarea problemelor n funcie de conjunctur;
- consultana pentru celelalte compartimente;
- abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct i
managerilor superiori i a subdivizunilor ntreprinderii care colaboreaz ntre ei. Pentru a se obine
rezultate notabile eful departamentului de resurse umane trebuie s fie subordonat direct managerului
general i trebuie s aib n vedere calitile necesare personalului din departamentul de resurse umane,
iar managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane stimulnd
cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerii
subdiviziunilor ntreprinderii (tehnice, exploatare, comerciale, planificare, sigurana circulaiei rutiere,
control i mentenan) pun la dispoziia managerului pe resurse umane informaii despre personalul
care activeaz n subdiviziunile lor, numrul angajailor, fluctuaia, reuitele nregistrate de personal.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente la costuri
sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul
ntregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapid a noilor angajai;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii organizaiei.
Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu
oameni potrivii. Aceasta presupune: identificarea necesarului; recrutarea personalului; selectarea;
angajarea; aprecierea; salarizarea; promovarea; formarea i perfecionarea; activiti cu caracter social.
Aceste funcii se manifest i la nivelul subdiviziunilor ntreprinderii. Fiecare manager din
ntreprindere, n fucnie de ce subdiviziune conduce, pe lng funciile ce necesit soluionarea la
nivelul subdiviziunii date, trebuie s se implice i n managementul personalul subordonat. Spre
exemplu, avem secia ingineri, la rndul ei, aceast secie este divizat structural n secia de reparaie,
mecanic-ef i serviciul de paz.managerul acestei secii are urmtoarele funcii de ndeplinit cu
personalul:
1.identificarea numrului necesar de angajai n cazul mririi volumului de lucru lctui, instalatori,
paznici;
2.selectarea i angajarea personalului realizarea interviurilor;
3.aprecierea nivelului de performane a personalului i a productivitii acestora oferirea premiilor,
promovarea personalului calificat i produictiv;
4.perfecionarea i remunerarea anagajailor conform specializrii i gradului de pregtire profesional.
Deci, un manager, pe lng funciile ce i revin conform postului ocupat trebuie s aib cunotine i n
domeniul managemntului resurselor umane, iar responsabilitile i funciile ce revin departamentului
resurse umane, care la noi n ar, n marea majoritate a ntreprinderilor lipsete, trebuie ndeplinite de
acetia.




77

37: Conflictele n organizaii, prentmpinarea i dezvoltarea lor.
Conceptul de conflict ocup aproape ntotdeauna un loc central atunci cnd se abordeaz
indivizii dintr-o generaie, grupurile ei, relaiile dintre grupuri i raporturile dintre grupuri i
organizaie.
Termenul de conflict evoc n primul rnd clasicele contradicii dintre integrare-dezintegrare,
consens-dissens, stabilitate-schimbare dup cum evoc i o serie de stri afective ale
indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, tipurile de opoziie,
interaciunea antagonist i competiia.
Prin conflicte se subnelege ciocniri tendinele psihice contrare ale omului n relaiile umane
reunirile lor formale i neformale condiionate de diversitatea prerilor, poziiilor i intereselor.
70-80 % din activitatea conductorului se afl sub presiunea contradiciilor evidente i
neevidente, ignorarea crora poate provoca certurile sau conflictele.
80% din conflicte apar involuntar, faptul este legat de particularitile psihice umane.
Rolul principal n apariia conflictelor l joac factorii conflictogeni.
Primul conflictogen deseori apare n dependen de situaie, involuntar, iar mai departe
conflictul se dezvolt n dependen de starea psihologic i psihic a acelor implicai n ele.
Regulile comunicrii fr conflict:
evitai conflictul
nu rspundei conflictului:
a) dac nu operai acum, atunci nu mai opreti n continuare
b) simpatizai colaboratorii i conlocutorii
c) facei complemente la adresa conlocutorilor
Natura i diversitatea conflictelor variaz n funcie de resursele de putere i anume: de buget,
cotizaii, accesul la structuri de constrngere etc.
Din punctul de vedere al esenei lor conflictele sunt :
- conflictele eseniale
- conflicte afective
Conflictele eseniale sunt determinate de obiective diferite i se vor manifesta cu mare
intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului.
ansele de soluionare a unui astfel de conflict vor fi cu att mai mari cu ct obiectivul este mai
clar definit.
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, ele pot fi:
Conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s
fac, ce se cere de la el i cnd cerinele muncii sale sunt n contradicie cu alte cerine sau cu
valorile proprii. Un astfel de tip de conflict mai apare atunci cnd individul consider c munca
pe care o desfoar este sub nivelul posibilitilor personale.
Conflictul dintre membrii aceluiai grup este cauzat de regul de diferenele de personalitate
a membrilor grupului
Conflictul dintre individ i grup are la baz modul n care individul recepioneaz starea de
presiune pe care grupul o exercit asupra sa.
78

Conflictul inter-grupuri are un caracter complex i face parte din categoria conflictelor
organizaionale. Astfel de conflicte apar ntre sectoarele organizaiei i anume ntre sectoarele
funcionale i cele productive sau ntre conducerea administrativ i sindicate.
Conflictele mai pot fi :
conflicte care au la baz tendina ctre superioritate:
a) prin direct manifestare a superioritii
b) prin indiferen
c) prin ludare
d) prin impunerea sfatului
e) prin ntreruperea convorbitorului
f) prin transferarea responsabilitii
conflictele care sunt provocate de manifestarea agresivitii.
Cele mai importante cauze care genereaz diferite tipuri de conflicte sunt:
- deficiene de personalitate, - sistemul de valori; - comunicarea defectuoas; - existena unor
scopuri diferite; - stilurile manageriale; - ambiguitile organizaionale; - dependena de resurse
cu volum limitat; - dependena departamental reciproc; - nemulumirea fa de statutul
profesional.
Pentru orice organizaie problema care se pune este de soluionare a acestor conflicte,
soluionarea care se poate face prin mai multe metode:
Evitarea conflictelor. n aceast situaie se adopt un comportament necooperant, se
neglijeaz toate interesele prin ignorarea problemei sau prin amnarea reaciei. Aceast
atitudine se adopt n urmtoarele situaii contextuale:
- problema este neimportant
- nu exist anse de satisfacere a intereselor
- declanarea conflictului este plauzibil dect rezolvarea lui
Colaborarea cnd se ncearc satisfacerea ambelor pri. Aceast atitudine trebuie s fie
luat cnd:
- scopul este de a nva
- se urmrete ctigarea adeziunii tuturora
- se impune gsirea unei soluii pentru probleme majore
Competiie atitudinea este necooperarea. Situaii contextuale n care apare pot fi:
- cnd rapiditatea decizional este de mare importan
- cnd trebuie implementate msuri nepopulare
Compromis este calea de mijloc ntre cooperare i satisfacerea intereselor. Ambele pri au
interese nesatisfcute n aceeai proporie. Metoda trebuie adoptat cnd:
- riscul declanrii unui nou conflict este mai mare
- oponenii sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc
- se urmrete realizarea unui echilibru
- se urmrete o retragere onorabil
Acomodarea atitudinea de cooperare i de satisfacere a intereselor oponenilor..



79

38: Structuri organizationale si eficacitatea lor.
Organizatiile mici functioneaza, de regula, prin realizarea activitatilor de catre salariati, carora le sunt
delegate responsabilitati si autoritate. Fiecare actioneaza ca agent sau extensie a sefului organizatiei.
Coordonarea revine integral sefului care realizeaza functiile manageriale.
Pe masura cresterii volumului activitatii, a dimensiunii si complexitatii organizatiei, sunt create
compartimente specializate.
In raport cu natura (specializarea) activitatilor realizate in aceste compartimente si modul in care este
distribuita si utilizata autoritatea, se disting cateva tipuri clasice de structuri si anume: functionala, pe
produs/teritoriala, pe clienti si matriceala, toate cu avantaje si limite.
Structura functionala, cea mai veche si larg raspandita, caracterizeaza specializarea
compartimentelor/departamentelor unei firme in realizarea binecunoscutelor functii: productie/operatii,
marketing, finante/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal. Avantajele pe care acest tip de structura le-a
relevat se refera la utilizarea eficienta a resurselor, comunicare si retea de decizie simpla, rezultate functionale
masurabile, simplificare in formarea specialistilor functionali. Dezavantajele constau in: dificultati si cost
ridicat de coordonare intre domeniile functionale, accentuarea spiritului parohial in stabilirea obiectivelor,
rivalitate si conflicte interdepartamentale, rezistenta la schimbare.
Structura pe produs organizeaza activitatile in compartimente separate, conform liniei de produs. Fiecare
linie majora de produs este administrata in divizii separate, semiautonome. Introdusa si folosita din anii 20 ai
secolului trecut, de catre cunoscuta companie americana General Motors, structura pe produs are urmatoarele
avantaje: permite evaluarea departamentelor in calitate de centre de profit autonome; faciliteaza coordonarea
intre functiuni pentru reactii rapide; flexibilitate, dezvolta manageri cu larga pregatire. Dezavantajele structurii
pe produs constau in: amplificarea problemelor de coordonare intre domeniile specializate pe produse; conduce
la diminuarea comunicarii intre specialisti; contribuie la duplicarea serviciilor fiecarei divizii.
Structura teritoriala (zone geografice) este cunoscuta la marile firme cu activitati dispersate in spatiul
national sau international. Delimitarile intre divizii/departamente sunt de ordin natural, distante, politice si
culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapida la schimbarile in cerintele pietelor locale; mai mare
eficienta a logisticii (costuri mai mici de transport si stocare). Dezavantaje: numar mai mare de manageri
generali; duplicarea unor servicii, dificultati in controlul exercitat de managementul de varf al companiei asupra
operatiilor locale.
Structura pe clienti este o alta forma de structura organizatorica larg utilizata in situatiile in care clientii
intreprinderii au nevoi foarte diferite, pe care aceasta cauta sa le satisfaca. Tipica este structura pe clienti
industriali si pe consumatori finali (detailisti). O banca, o universitate au, de asemenea, structuri ce servesc
clase distincte de clienti.
Avantajele ce decurg din satisfacerea cerintelor segmentelor cheie ale pietei sunt insotite de dezavantajele
date de dificultatea stabilirii unor proceduri unitare la nivelul organizatiei; de presiunea pentru tratamente
speciale acordate unor clienti; de utilizarea inadecvata a unor resurse ca urmare a ritmurilor diferite solicitate de
clienti.
Structurile matriceale reflecta metoda de organizare a activitatilor in care structura functionala se
intersecteaza cu structura pe produs. Scopul vizat este valorificarea avantajelor si reducerea dezavantajelor
acestor doua tipuri de structuri. Cunoscute si sub denumirea de structuri pe proiecte, au drept caracteristica
dubla subordonare a membrilor unui grup (compartiment), una fata de seful compartimentului functional din
care fac parte, cealalta fata de managerul de proiect, la realizarea caruia participa.
Avantajele, consemnate de functionarea structurilor matriceale, constau in: adaptarea la fluctuatiile
incarcarii personalului, inovare, simultaneitate in servirea mai multor clienti, utilizarea maxima a specialistilor
si, totodata, asistenta functionala echitabil distribuita tuturor
proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezinta o excelenta cale de pregatire pentru operare intr-o
intreprindere diversificata.
80

Dezavantajele relevate privesc posibilele conflicte in exercitarea autoritatii datorita dublei subordonari,
reducerea vitezei de luare a deciziilor si promovare a unor puncte de vedere limitate.
De mentionat ca sunt companii care cunosc structuri mixte, o combinatie a tipurilor de structuri
organizatorice descrise pe scurt in acest paragraf.

Intre categoriile importante in organizarea structurala a unei firme sau a oricarei alte organizatii sunt cele de
autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare - descentralizare. Cunoasterea lor este necesara
in conceperea si operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de procesare si utilizare a informatiilor
despre mediul intern si extern in care activeaza firma (organizatia). Instabilitatea mediului, incertitudinea
evolutiei factorilor acestuia, marimea firmei si aria geografica in care opereaza aceasta, strategia manageriala si,
nu in ultimul rand, filosofia asupra managementului in afaceri, implica abordari si utilizari specifice ale
categoriilor mentionate.
Autoritatea este un instrument al managerului. Toti managerii dintr-o organizatie au autoritate.
Autoritatea poate fi definita ca fiind dreptul de a angaja resurse, adica de a lua decizii prin care se aloca si
consuma resursele organizatiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva.
Autoritatea este elementul de rezistenta care mentine organizatia ca entitate, asigurand managerilor posibilitatea
de a comanda.
Autoritatea este un concept strans legat de cel de putere. Autoritatea nu trebuie insa confundata cu puterea.
Puterea este un concept mai larg, care exprima capacitatea (abilitatea) indivizilor si grupurilor de a convinge
sau influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri.
In organizatii, autoritatea este puterea conferita unei functii si, prin ea, persoanei care o ocupa.
Existenta autoritatii formale (legale) nu este intru totul suficienta unui manager pentru o activitate eficienta.
Este bine sa subliniem faptul ca acceptarea de catre salariati a acestei autoritati este cheia unui management
eficace. Diferentele intre rezultatele obtinute de manageri cu aceeasi autoritate formala se explica prin diferenta
intre puterea de a fi eficace in management.
Care sunt sursele puterii? Cum se exercita influenta lor in anumite conditii si cu ce consecinte pentru
management?
Una dintre cele mai cunoscute grupari de surse ale puterii apartine psihologilor americani John French si
Bertram Raven. Sunt identificate cinci surse ale puterii.
1. Capacitatea de a recompensa (rasplati), respectiv de a creste salariile, a promova, a stabili sarcini de
munca favorabile, a oferi echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescuta, recunoastere. Aceasta
capacitate da managerului forta de a administra valente pozitive altor persoane, percepute ca atare de catre
acestea.
2. Capacitatea de a sanctiona, de a aplica pedepse sau a determina consecinte neplacute, ori de a crea
amenintarea unor asemenea consecinte pentru alte persoane. In context organizational, managerii isi manifesta
puterea coercitiva prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce salariul etc. Aceasta sursa a puterii
depinde de teama ca vei fi sanctionat daca nu respecti regulile, directivele sau politicile organizatiei. In mare
parte, comportamentul organizational poate fi explicat mai mult in termenii puterii coercitive decat ai celei de
recompensa.
3. Legitimitatea este o alta sursa a puterii. Strans legata de puterea de a recompensa si sanctiona (persoana
oficiala poate rasplati si pedepsi), se deosebeste de acestea pentru ca legitimitatea nu depinde de relatiile cu
altii, ci, mai degraba, de pozitia sau rolul pe care-l joaca o persoana. De exemplu, legitimitatea datorata unui
titlu, cum ar fi cel de doctor in stiinte sau pozitiei, cel mai varstnic din grup sau familie. Sursele legitimitatii
sunt valorile predominante ale grupului sau societatii, acceptarea structurilor sociale (clase sau grupuri
dominante) si recunoasterea reprezentarii unei persoane sau grup ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale
legitimitatii creeaza obligatia de a accepta puterea si de a fi influentat. In societatile contemporane, se produce o
erodare a legitimitatii traditionale.
4. Atractivitatea, calitatile carismatice ale unei persoane constituie, de asemenea, o sursa a puterii, care
izvoraste din dorinta altor persoane de a se identifica cu aceasta. Agentii de publicitate folosesc avantajele
acestui tip de putere apeland, de pilda, la celebritati (staruri de film sau sportivi in voga) pentru reclamele pe
care le fac. In organizatii, puterea carismatica este mult diferita de celelalte surse de putere prezentate.
81

Managerii carismatici exercita atractie pentru subordonatii lor, care vor dori identificarea cu seful, inainte de a
tine seama de puterea de a recompensa, sanctiona sau legitimitatea acestuia.
5. Credibilitatea cunostintelor si abilitatilor profesionale; calitatea de expert este ultima sursa de putere
identificata de French si Raven. Expertii sunt perceputi ca avand cunostintele si intelegerea calificata in
domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de perceptia subiectului influentat de putere, dar puterea de
expert depinde de aceasta perceptie mai mult decat celelalte. Subiectul trebuie sa-l perceapa pe agentul puterii
ca fiind credibil si relevant, prezentand incredere, inainte ca puterea sa fie admisa (acceptata). In organizatii,
specialistii din compartimentele functionale au putere de expert in domeniile lor si numai in acestea. In
conditiile cresterii complexitatii tehnologice si specializarii, puterea de expert, la toate nivelurile, devine tot mai
importanta. Aceasta importanta este recunoscuta prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare in luarea
deciziilor la nivelurile de varf ale managementului.
French si Raven au recunoscut ca mai sunt si alte surse de putere, cele cinci identificate au fost insa
considerate a fi majore.
In sfarsit, cele cinci surse de putere sunt interdependente. De exemplu, folosirea puterii coercitive reduce
atractivitatea.
Abordarile actuale ale puterii de a influenta comportamentul indivizilor sau grupurilor de indivizi releva
influenta unor factori de diferentiere, care ridica problema folosirii puterii potrivit modelelor
contextuale (situationale). Intre acesti factori se afla: dependenta, incertitudinea, personalitatea, inteligenta,
varsta si cultura. De exemplu, cu cat este mai mare dependenta de agentul puterii, cu atat influenta e mai mare.
De asemenea, o persoana intr-o situatie incerta poate fi influentata mai usor in sensul schimbarii. In ceea ce
priveste varsta, sociopsihologii au constatat ca susceptibilitatea de influenta creste la copii pana la circa 8-9 ani,
apoi descreste pana la adolescenta, cand inceteaza. Persoanele inteligente, educate, datorita nivelului de
autostima, sunt mult mai rezistente la influenta, in sfarsit, valorile culturale ale societatii au un mare impact
asupra influentarii oamenilor. De exemplu, cultura occidentala evidentiaza individualitatea, nonconformismul si
diversitatea, care tind sa reduca posibilitatea de influenta; in schimb, culturile orientale accentueaza coeziunea,
acordul si uniformitatea, care tind sa promoveze capacitatea de influenta.
Responsabilitatea, alta categorie organizationala, strans legata de autoritate, reprezinta obligatia de a
infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina repartizata. Acceptand sarcinile si primind autoritatea
necesara indeplinirii lor, un salariat, un manager, isi asuma totodata si responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie inteleasa ca o obligatie mutuala individ - organizatie. Fiecare salariat face anumite
investitii ca membru al organizatiei si asteapta sa fie recompensat. Si organizatia investeste in individ si, la
randul ei, asteapta actiuni profitabile din partea lui. Relatia biunivoc profitabila poate fi deteriorata daca una din
parti esueaza in exercitarea responsabilitatii pentru realizarea nevoilor celeilalte parti.
Raspunderea este obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile intreprinse sau pentru esecul acestora.
Fiecare urmeaza a primi cinstirea sau mustrarea, dupa cum rezultatul celor intreprinse este pozitiv sau negativ.
Oamenii sunt raspunzatori pentru interpretarea rolurilor, potrivit regulilor stabilite. Avocatii sunt raspunzatori
pentru apararea clientilor lor, medicii pentru tratarea pacientilor lor, iar managerii firmelor de afaceri pentru
realizarea obiectivelor acestora. Autoritatea, responsabilitatea si raspunderea trebuie sa fie corelate potrivit
principiului paritatii. Responsabilitatea si raspunderea pentru activitatea depusa nu trebuie sa fie nici prea mare
si nici prea mica in raport cu autoritatea delegata celui in cauza. Paritatea nu poate fi strict matematica, dar e
necesar sa fie suficient de corecta pentru a nu crea, cel mai adesea, situatia de a fi raspunzator de sarcini pentru
care nu ai primit autoritatea necesara.












82

39: Prognozarea si planificarea n management.
PROGNOZA
Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor
cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de
timp ales.
Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru
care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Prognozele se clasific dup mai multe criterii:
a. dup domeniul de activitate la care se refer:
- prognoze economico-sociale
- prognoze demografice
- prognoze ale tiinei
- prognoze ale tehnologiei
- prognoze ale energiei etc.
dup obiectul de referin:
- prognoze ale produciei
- prognoze privind consumul
- prognoze ale costurilor etc.
dup sfera de cuprindere:
- prognoze macroeconomice
- prognoze zonale, teritoriale
- prognoze pe grupe de produse sau produse
- prognoze pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor, cercetarea tiinific, resursele
disponibile i exploatarea lor, amenajarea teritorial etc.)
dup orizontul de timp ales:
- prognoze de lung perspectiv -10-30 ani
- prognoze pe termen mediu 5-10 ani
- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani
Orizontul de timp poate fi ales convenional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit. De
exemplu, prognozele demografice se elaboreaz, de regul, pentru un orizont echivalent cu durata
de via a unei generaii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite n funcie de rezervele
cunoscute de materii prime, de schimbrile previzibile n tiin i tehnologie, de durata de
rennoire a capitalului fix etc.
dup modelele de elaborare utilizate, exist trei opiuni majore privind:
atitudinea fa de viitor:
- pasiv (metodele alese au caracter explorativ)
- activ(metodele alese au caracter normativ)

modul de cunoatere a viitorului:
- teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul matematic)
- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice fcute de specialiti)
cile de cercetare a viitorului:
- tratarea sintetic
- tratarea analitic, morfologic, fcut pe subsisteme
Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan
i se confirm pe msura realizrii planului.
83

Trebuie menionat de asemenea c prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura
naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran a prognozei se
exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic,
coeficientul de determinare etc.

PLANIFICAREA
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor
efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o
perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n
vederea atingerii obiectivelor fixate.
Etapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1.Contientizarea oportunitilor n ce privete : piaa, competiia, dorinele clienilor, atuurile i
slbiciunile proprii;
2.stabilirea obiectivelor ( niveluri, aciuni, termene);
3.evaluarea premiselor: determinarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate
planurile;
4.compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite (alternativa care ofer cea mai bun
ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime);
5.alegerea unei alternative;
6.formularea planurilor de sprijin (de pild, achiziionarea de echipamente, aprovizionarea cu
materii prime i materiale, asigurarea forei de munc necesare etc.);
7.numerizarea planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul i preul
vnzrilor, cheltuielile de operare necesare elaborrii planului, cheltuieli pentru achiziionarea de
echipamente etc.)
Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, domeniul
de referin, scopurile urmrite.
Un sistem de planificare eficient trebuie s rspund ctorva cerine:
1.planificarea trebuie s porneasc de la vrf;
2.planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.);
3.demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat;
4.obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti;
5.managerii trebuie s participe la aciunile de planificare;
6.planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.













84

40: Legitile funcionrii i dezvoltrii organizaiilor, scopurile i strategiile lor.
Scopul organizaiei este un enun general al direciei (cursului de aciune) dorite. Scopul
presupune o dubl temporalitate: termenul lung i termenul scurt.
Scopul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit atenie imediat sau sunt urgente i
care trebuie realizate n 1-2 ani. El trebuie s fie realist i posibil de atins, cu resurse proprii sau cu
resurse din afar, accesibile firmei.
Scopul pe termen lung privete creterea sau expansiunea organizaiei i trebuie s fie realizabile
n 3-5 ani.
Scopurile organizaiei.
ntreprinderea dorind s capete profit slujete intereselor societii. Pentru aceasta societatea i
asigur ntreprinderii cptarea acestui profit i la rndul su provoac ntreprinderea s fac aceasta
care este n interesele societii, ntreprinderea nsi nfieaz slujirea societii, n caz contrar
ntreprinderea nu are viitor.
Spre atingerea scopurilor ce stau n faa organizaiei i oglindesc, starea ei ideal sau dorit pe
viitor este ntreptat procesul de dirijare. Asupra formulrii scopurilor influeneaz proprietarii i
conductorii organizaiilor, colaboratorii, partenerii de afaceri, organele puterii locale, societii n
ntregime. n sistemele de dirijare scopurile ndeplinesc un ir de funcii:
scopurile oglindesc filozofia organizaiei, concepiile activitii i necesitile ei.
-Scopurile micoreaz nedeterminarea activitii curente.
-Scopurile alctuiesc baza criteriilor de evidenierea problemelor, luarea deciziilor
-Scopurile leag n jurul su entuziati
-Scopurile anunate oficial servesc ndreptire n faa societii.
-Scopurile trebuie s satisfac un complex de cerine:
-trebuie s fie concrete
-trebuie s fie reale
-trebuie s fie flexibile
-trebuie s fie recunoscute n calitate de scopuri personale
-trebuie s fie posibile de controlat
-nu trebuie s orienteze contradictorii membrii organizaiei.
Scopurile se clasific n felul urmtor:
-dup gradul de importan
-strategice
-tactice
-dup perioada de timp necesar pentru realizarea lor:
-de lung durata (35 ani)
-de durat medie (1-5 ani)
-de scurt durat (1 an)
-dup coninut: tehnologice, economice, de producere, administrative, de marketing, tehnico-
tiinifice, sociale.
Dup nivelul la care se refer pot fi generale i specifice.
n componena celor generale n primul rnd intr scopul principal, numit misiune i cele
operaiuni organizaionale. Cele specifice pot fi operaionale i operative.
Scopurile pot fi aranjate conform:
-ponderii n realizarea misiunii organizaiei
-dup posibilitatea atingerii lor n termenul determinat n condiiile resurselor limitate
85

-dup mrimea folosului ce poate fi cptat de realizarea lor
-dup numrul problemelor soluionate concomitent.
Atingerea oricrui scop necesit o anumit activitate.
Activitatea se consider eficient dac duce la atingerea total sau parial a scopurilor.
Atuingerea unui scop cu un nivel eficient face posibil dezvoltarea aa numitei dirijri conform
scopului. Esena acestui tip de dirijare const n aceea c sistemul scopurilor organizate sau
subdiviziunii se completeaz, se precizeaz, se corectez n procesul dialogului intern
organizaional ntre nivelurile de dirijare sinestttoare i n cele din urm se transform n scopuri
individualizate ale colectivelor sau membrilor lui.
Dirijarea conform scopurilor se nfptuiete conform succesiunii:
-analiza celor realizate la momentul actual, determinarea caracteristicilor dorite a viitorului
rezultat, determinarea aciunilor necesare pentru atingerea scopurilor.
-Elaborare declaraiei document ce conine sistemul de scopuri individuale i colective ale
lucrtorilor organizaiei.
Dirijarea strategic poate fi realizat prin 3 metode:
-dirijarea n baza extrapolrii tendinelor (determinarea i prevenirea, i previziunea total a
viitorului i dezvoltrii).
-Dirijarea n baza procesiunii schimbrilor
-Dirijarea n baza soluionrii sarcinilor strategice
Strategiile organizaiei
Pe msur ce organizaia crete, managementul strategic devine obiect al activitii unui numr
sporit de manageri de la diferite niveluri ale acesteia.
n organizaiile mari, managementul de top i asigur responsabilitatea pentru ntregul proces de
management, mpreun cu managementul mediu n ceea ce privete implimentarea programelor n
vederea atingerii obiectelor strategice.
Pentru organizaiile mari se pot identifica 3 tipuri de strategie:
strategia corporaiei
strategia ntreprinderii
strategia funcional
Strategiile corporaiei privete aspectele:
definirea domeniilor n care concura organizaia
determinarea obiectelor pe termen lung ale acesteia
identificarea duratei aciunilor i a alocrii resurselor necesare atingerii obiectelor la
nivel organizatoriu
n general strategiile la nivelul corporaiei sunt legate de orice decizie sau aciune ce
presupun creterea, stabilitatea sau reducerea volumului resurselor sau produciei de tot ce e
legat dinamica acestora.
Strategia ntreprinderii se concentreaz pe aspecte ce definesc modul n care s acioneze.
ntr-un anumit domeniu sau la nivelul unei subdiviziuni organizatorice, astfel nct s rezulte
un acces comparativ al ntreprinderii pe piaa produsului (produselor) respectiv.
Strategia funcional se refer la ariile funcionale ale unei ntreprinderi, implicnd procesul
efectiv de implimentare a strategiilor acesteia. Principalul scop al strategiilor acesteia
86

funcionale const n obinerea unei productiviti maxime, cu resurse existente la un moment
dat.
Privitor la aceste tipuri de strategii se include:
strategia corporaiei, reprezint responsabilitatea managementului de top al corporaiei
strategia companiei reprezint responsabilitatea managementului de top al
ntreprinderii
strategia funcional reprezint responsabilitatea managementului funcional al
companiei.
De asemenea exist:
strategia funcionrii
strategia dezvoltrii
Strategia funcionrii se refer la celea ce in de pia. Pot fi evideniate 3 variante:
conducerea n baza micorrii cheltuielelor
determinarea direciilor prioritare
atingerea avantajelor ntr-o anumit direcie
Strategia dezvoltrii oglindete potenialul organizaiei. Pot fi existente 4 tipuri:
strategia creterii
strategia creterii moderate
strategia reducerilor
strategia combinrii
Elaborarea strategiilor e imposibil fr a avea un sistem de informare bine dezvoltat.
Sursele de informaie pot fi:
interne
externe
persoane ce nu aparin organizaiei
mijloace mass-media
spionajul de producie
n baza analizrii informaiei strategiile sunt elaborate concluzii ce au un caracter de
prognozare.
Se cunosc urmtoarele tipuri de strategii:
strategia firmelor (la nivel de corporaie) diversificate
aferena ntregii organizaii, indic pieele pe care vor concura aceste firme
Ea se concureaz pe primele 2 componente ale strategiei:
a) raza de aciune
b) distribuirea resurselor
strategia la nivel de afacere se caracterizeaz n special pe componenta distinctiv i pe
sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din piesele alese (de ex.:
strategiile pentru afaceri n domeniul amortizoarelor)
strategiile specifice sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu specific de
activitate.



87

41: Subdiviziuni de conducere.
Subdiviziunile organizatorice de baz
Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice:
1. postul
2. funcia
3. compartimentul
4. ponderea ierarhic
5.nivelul ierarhic
6. relaiile organizatorice
Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre
exercitare unei singure persoane.
Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul i raiunea
crerii lui, precum i criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit.
Sarcinile reprezint procese de munc simple sau componente ale unui proces complex,
efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv.
Competena sau autoritatea formal a postului se definete prin limitele n cadrul crora
titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea
obiectivelor i realizrii sarcinilor postului. Responsabilitatea nseamn i rspundere pentru
utilizarea competenei formale i care se reflect n recompense sau penalizri.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor situate pe acelai nivel organizatoric, care
prezint aceleai caracteristici i au de regul aceeai denumire (ex. Funcia de inginer ef de
secie).
Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie.
Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii
care afecteaz munca altor persoane.
Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu
afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii.
Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager
(exemple: ateliere, antiere, birouri, secii etc.).
Compartimentele se mpart n : funcionale i operaionale.
Compartimentele operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de
produs sau furnizarea de servicii: secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare,
desfacere, transport etc.
Compartimentele funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al
firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale,
sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie
tehnic, financiar-contabil etc.
88

Ponderea ierarhic rezult din gruparea de posturi i este un element organizatoric cu rol
important n construirea piramidei de management. Ponderea ierarhic reprezint n esen
numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai
distan ierarhic de Adunarea General a Acionarilor.
Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie de proporionalitate invers: cu ct
numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic este
mai mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat) iar dac ponderea
ierarhic este mic, numrul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuit).
Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaiile organizatorice.
Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice
instituite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de
control.
Schema de dirijare a ntreprinderii de transport include urmtoarele subdiviziuni:
Centrul de dirijare.
Contabilitatea, care are la dispoziia sa :
sectorul de eviden a activelor pe termen lung;
sectorul de eviden a bunurilor materiale;
sectorul de eviden a achitrii cu clienii;
sectorul de eviden a achitrii cu personalul (salarizarea);
sectorul de eviden a achitrii privind sumele diurne;
sectorul de eviden a mijloacelor bneti, cheltuielilor, rezultatelor financiare de la operaiile
bancare.
Secia comercial, care are n subordonarea sa:
sectorul de marketing i relaii cu clienii.
4. Secia economic :
sectorul de analiz i prognoz.
5. Secia de cadre.
6. Secia de exploatare a mijloacelor de transport :
sectorul de prelucrare a foilor de drum i a documentelor pentru marf;
coloana auto i sectorul de eviden a exploatrii tehnice a materialului rulant.









89


42: Probleme manageriale i rezolvarea lor.
Probleme manageriale.
In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in:
umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.
a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu),
legate de ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa
gaseasca raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un
om de actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata
superiorilor sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste
loialitate fata de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia
conducerii superioare si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce
gandeste si ceea ce face propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc. Cand are de-a
face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al
organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale propriei
sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.
b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele
tehnice, dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi
adecvate de la specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida
care este cea mai buna solutie tehnica.
Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In
primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In
ultima perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.
c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea
si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai
incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca. Un conducator nu trebuie sa
fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa rezolve cu succes problemele sale
financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele economice poate avea un impact
major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice si tehnice.
d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta
integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind
un rezultat al interconditionarilor. Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente
interdependente a extins cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a
partilor intr-un intreg.
In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa
cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale
profesionale). Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a
putea indeplini aceste sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.



90

43. Conducerea ntreprinderilor cu diferite forme de proprietate

ntreprinderea este veriga de baz a economiei, este o unitate economic care dispune de
personalitate juridic, format dintr -un grup organizat de persoane, care desfoar procese de
munc utiliznd mijloace materiale financiare i informaionale pentru realizarea de bunuri,
executarea de lucrri sau prestarea unor servicii conform cerinelor pieei i urmrind obinerea unui
profit ct mai mare. Fiecare ntreprindere constituie o unitate economic distinct, att fa de
ntreprinderile care aparin unor ramuri economice diferite, ct i fa de ntreprinderi care aparin
aceleiai ramuri sau subramuri, deoarece fiecare ntreprindere are:
a) unitatea tehnico-productiv (mijloace de transport, materiale de exploatare TA);
b) unitatea organizatorico-administrativ (blocul de administrare, personalul intreprinderii);
c) unitatea economico-social;

a) ntreprinderea ca unitate tehnico-productiv asigur combinarea diferit a factorilor de
producie cu scopul realizrii n condiii optime a obiectului de activitate. Dou forme : 1)
omogenitatea procesului tehnologic: n seciile de baz se desfoar procese de producie similare
organizate asemntor, dotarea lor fiind cu aceleai tipuri de utilaje, fora de munc e structurat pe
meserii identice i se obin produse finite asemntoare. 2) unitatea produciei fabricate: seciile de
baz desfoar procese tehnologice diferite, utilarea lor este diferit, fora de munc va fi diferit
specializat, dar toate seciile de baz concur la realizarea acelorai produse care determin profilul
ntreprinderii
b) ntreprinderea ca unitate organizatorico-administrativ are urmtoarele caracteristici:
1) obiect de activitate propriu;
2) structura organizatoric de producie, concepie i funcional proprie;
3) existena unei denumiri i a unui sediu propriu;
c) ntreprinderea ca unitate economico-social:
1) organizarea i conducerea pe principiul rentabilitii, acoperind cheltuielile din venituri +
profit;
2) dispune de buget propriu de venituri i cheltuieli;
3) posed cont propriu de decontare la banc;
4) ncheie contracte n nume propriu cu alte uniti;
5) urmrete respectarea cerinelor pieei, fapt ce influeneaz ntreaga ei activitate.
ntreprinderile se clasific n dependen de diferite criterii, cel mai important este urmtorul:
Dup forma de proprietate a capitalului social i a patrimoniului:
- ntreprinderea cu proprietate public (regii autonome / companii naionale Legea Republicii
Moldova, Cu privire la ntreprinderea de stat Nr.146-XIII din 16.06.94), n ramuri strategice ale
economiei naionale, au persoana juridic, funcioneaz conform principiului autogestionrii
economico-finanaciare, nu se preocup de creterea eficienei, pentru c statul le protejeaz. Alte
avantaje a ntreprinderilor publice sunt: 1. Permite organizarea unor activiti cu riscuri mari, pe care
agenii economci nu le pot suporta; 2. Cuprinde unele domenii de activitate care presupun investiii
mari de capital; 3.Asigur satisfacerea unor nevoi sociale; 4. Ofer posibiliti durabile de pstrare a
locurilor de munc. Dezavantajele ntrepriderilor publice sunt: 1. Nu stimuleaz iniiativa lucrtorului
91

i a interesului economic personal; 2. Duce n unele cazuri la frnarea concurenei i aplicarea
preurilor de monopol; 3. Favorizeaz elemente de birocratism.
Conducerea acestor ntreprinderi este realizat prin intermediul statului, deciziile strategice pe termen
lung sunt adoptate de stat. Directorul general al ntreprinderii i grupul managerial le implimenteaz n
activitatea ntreprinderii, lund msuri doar pe termen scurt, care s asigure realizarea scopurilor pe
termen lung. Activitatea ntreprinderii de stat sau publice este tot timpul monitorizat de administraia
public local, sub a crei jurisdicii se regsete. Fondatorul isi exercita drepturile de gestionar
al intreprinderii prin intermediul managerului - seful de intreprindere (manager), numit prin concurs,
sau al consiliului de
administratie. Fondatorul:
a) aproba statutul intreprinderii, modificarile si completarile acestuia;
b) stabileste intreprinderii indicii economici;
c) promoveaza o politica tehnica unica in cadrul ramurii;
d) desemneaza membrii consiliului de administratie si managerul si ii elibereaza de indatoriri;
e) transmite bunurile si atributiile sale in ceea ce priveste desfasurarea activitatii de
intreprinzator managerului in baza contractului (acordului).
Fondatorul nu are dreptul sa intervina in activitatea intreprinderii dupa incheierea contractului
cu managerul, cu exceptia cazurilor prevazute de legislatie si de contract.
Statutul intreprinderii poate prevedea constituirea consiliului de administratie, care este organul
colegial de administrare a intreprinderii, reprezinta interesele statului si isi exercita activitatea
in conformitate cu prezenta lege si Regulamentul consiliului de administratie al intreprinderii de stat
aprobat de Guvern. n componenta consiliului de administratie in mod obligatoriu intra managerul,
reprezentanti ai fondatorului si ai colectivului de munca, pot fi inclusi si lucratori ai ministerelor,
departamentelor, altor organizatii, specialisti in domeniul de activitate al intreprinderii, in
economie si drept.
Presedintele Consiliului de administratie si membrii lui, in afara de reprezentantii colectivului de
munca, sint confirmati de catre fondator. Membrii consiliului de administratie participa la activitatea
acestuia prin cumul cu functia lor de baza, cu exceptia managerului. Membrii consiliului de
administratie, in conformitate cu legislatia, raspund solidar fata de intreprindere pentru prejudiciile
rezultate din indeplinirea hotaririlor adoptate de ei cu abateri de la legislatie, statutul intreprinderii si
Regulamentul consiliului de administratie. Consiliul de administratie:
a) aproba programul de perspectiva al dezvoltarii si planurile anuale ale intreprinderii;
b) ia masuri ce vor asigura integritatea si folosirea eficienta a bunurilor intreprinderii;
c) solutioneaza, de comun acord cu fondatorul, chestiunile referitoare la intrarea
intreprinderii in asociatii si alte uniuni si iesirea ei din ele;
d) aproba devizul anual de venituri si cheltuieli, darea de seama contabila si contul veniturilor si
pierderilor;
e) adopta decizii cu privire la obtinerea, acordarea si folosirea creditelor in marimea stabilita de
fondator;
f) prezinta fondatorului propuneri privind modificarea si completarea statutului
intreprinderii, reorganizarea si lichidarea intreprinderii.
Managerul:
a) conduce activitatea intreprinderii si asigura functionarea ei eficienta;
b) actioneaza fara procura in numele intreprinderii;
92

c) reprezinta interesele intreprinderii in relatiile cu persoanele fizice si juridice, precum si cu
organele de justitie, acordind astfel de imputerniciri in unele probleme si altor lucratori ai
intreprinderii;
d) asigura executarea deciziilor fondatorului si consiliului de administratie;
e) incheie contracte, elibereaza procuri, deschide conturi in banci;
f) prezinta fondatorului (consiliului de administratie) propuneri privind schimbarea componentei,
reconstructia, largirea, reutilarea tehnica a bunurilor transmise in gestiunea operativa a intreprinderii;
g) asigura folosirea eficienta si reproducerea bunurilor primite in gestiune operativa;
h) poarta raspundere materiala pentru neexecutarea sau executarea necalitativa a obligatiunilor
stabilite in contract.
Exemplu de astfel de ntreprinderi este Regia Transporturilor Electrice din Chiinu, a crei activitate
este monitorizat de Primria Municipiului Chiinu, deciziile cele mai importante lundu-se la
edinele Consiliului Municipiul Chisinau, iar direcia general transport public i ci de cimunicaie,
constituit prin decizia Consiliului municipal Chiinu i reprezint o subdiviziune a Consiliului
municipal ce direct hotrte cum va active Regia de transport Electric. Direciei i revin urmtoarele
sarcini:
-Promovarea politicii unice i strategiei de dezviltare n domeniul activitii complexului de transport
public i ci de comunicaie;
-Coordonarea activitii ntreprinderilor implicate n ntreinerea i dezvoltarea cilor de comunicaie,
tuturor genurilor de transport, indiferent de tipul de proprietate i form organizatorico-juridic, n
domeniul deservirii cltorilor, organizrii i dirijrii circulaiei rutiere, reelelor electrice de iluminat ,
parcrilor i parkingurilor n municipiul Chiinu.
- ntreprinderi proprietate privat-persoane juridice organizate sub form de societi comerciale,
au patrimoniu propriu,organizare de sine stttoare i pot fi conform legii 845-XII din 03.01.92 Cu
privire la antreprenoriat i ntreprinderi:
a) intreprindere individuala;
b) societate in nume colectiv;
c) societate in comandita;
d) societate pe actiuni;
e) societate cu raspundere limitata;
f) cooperativa de productie;
g) intreprindere de arenda;
Intreprindere individuala este intreprinderea care apartine cetateanului, cu drept de proprietate
privata, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comuna. Patrimoniul intreprinderii
individuale se formeaza pe baza bunurilor cetateanului (familiei) si altor surse care nu sint interzise
de legislatie.
Intreprinderea individuala nu este persoana juridica si se prezinta in cadrul raporturilor de drept ca
persoana fizica. Patrimoniul intreprinderii individuale este inseparabil de bunurile persoanele ale
antreprenorului.
Antreprenorul-posesor al intreprinderii individuale poarta raspundere nelimitata pentru
obligatiile acesteia cu intreg patrimoniul sau, exceptindu-se acele bunuri care, conform legislatiei
in vigoare, nu fac obiectul urmaririi.
1. Societatea in nume colectiv reprezinta o intreprindere fondata de doua si mai multe persoane
juridice si (sau) persoane fizice care si-au asociat bunurile in scopul desfasurarii in comun a unei
93

activitati de antreprenoriat, sub aceeasi firma, in baza contractului de constituire (de societate)
incheiat intre acestea.
2. Societatea in comandita reprezinta o intreprindere fondata de doua si mai multe persoane juridice
si (sau) persoane fizice care si-au asociat bunurile in scopul desfasurarii in comun a unei activitati de
antreprenoriat, sub aceeasi firma, in baza contractului de constituire (de societate) incheiat intre
acestea. Societatea in comandita are in componenta sa cel putin un comanditat si un comanditar.
3. Societatea pe actiuni si societatea cu raspundere limitata reprezinta intreprinderi fondate de
doua si mai multe persoane juridice si (sau) persoane fizice, care si-au asociat bunurile in scopul
desfasurarii in comun a unei activitati de antreprenoriat, sub aceeasi firma, in baza contractului de
constituire (de societate) si a statutului. Societatea pe actiuni sau societatea cu raspundere limitata
poate fi infiintata si de o singura persoana juridica sau fizica.
4. Cooperativa de productie este o intreprindere fondata de trei si mai multi cetateni care si-au asociat
bunurile in scopul desfasurarii in comun a unei activitati de antreprenoriat, sub aceeasi firma, in baza
statutului semnat de acestia.
5. Intreprinderile de arenda sint unitati fondate de membrii colectivelor intreprinderilor de stat
(municipale) sau ale subdiviziunilor lor structurale, reorganizate in scopul desfasurarii in comun a
activitatii de antreprenor, sub aceeasi firma, pe baza statutelor si contractului de arendare a
bunurilor statului (municipiului).
Structura de conducere (funcional) reprezint ansamblul membrilor de conducere i al
compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora,
precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i de
execuie.
Ca i n cazul ntreprinderilor de stat, fondatorul, sau directorul-general are urmtoarele atribuii:
a) aproba statutul intreprinderii, modificarile si completarile acestuia;
b) stabileste indicii economici ai intreprinderii;
c) promoveaza o politica tehnica, economic, social, managerial unica in cadrul ramurii;
d) desemneaza membrii consiliului de administratie si managerul si le stabilete responsabilitile;
e) transmite bunurile si atributiile sale in ceea ce priveste desfasurarea activitatii de
intreprinzator managerului in baza contractului (acordului).
n cazul SA avem de a face cu adunarea acionarilor, acetea iau urmtoarele decizii:
a) aproba programul de perspectiva al dezvoltarii si planurile anuale ale intreprinderii;
b) ia masuri ce vor asigura integritatea si folosirea eficienta a bunurilor intreprinderii;
c) aproba devizul anual de venituri si cheltuieli, darea de seama contabila si contul veniturilor si
pierderilor;
d) decid politica ntreprinderii pe termen mediu.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum
este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic
ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei
(clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine. Managerii seciilor au urmtoarele responsabiliti:
a)folosirea util a timpului pentru atingerea scopurilor propuse;
b)folosirea ct mai optim i eficient a resurselor ntrepriderii;
c)lucru cu perosnalul subordonat(control, antrenare, organizare);
d)ndeplinirea sarcinilor de service conform fiei de angajare i contractului.

94

44: Principii, funcii, metode i tehnologii de management.
Principii de management.
Principiile formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi esena coninutului,
chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu
att va fi mai mare eficiena;
2. principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i
trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie
respectate;
4. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att
angajatul ct i organizaia;
5. principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef;
nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea comenzii i conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc.
6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil ntre
cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor;
8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;
9. principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul
potrivit;
10. principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i subordonat;
11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;
12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;
13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor organizaiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i
nivelele de jos ale organizaiei;
Funciile managementului.
Funcia de previziune.
Funcia de previziune de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele
firmei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora
i se aloc resursele necesare.
Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategie, tactic, politic, plan i program.
Aceste componente ale previziunii se refer la aceleai elemente-obiective, ,modaliti de aciune, pentru
realizarea lor i resurse necesare-dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare
diferit.
Strategia vizeaz un orizont temporal pe termen mediu i lung i are un grad de detaliere i rigurozitate n
fundamentare mai redus, iar tactica vizeaz un orizont temporal pe termen scurt, dar are un grad de detaliere i
rigurozitate n fundamentare mai pronunat. Prin politica firmei se formuleaz liniile generale de aciune ale
firmei pe termen lung, mediu i scurt i principiile unitare de aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice
ale organizaiei. Planul se fundamenteaz pe baza obiectivelor i orientrilor stabilite prin strategie, tactic i
politic pe care le detaliaz i le fundamenteaz mai riguros, iar programul n timp i spaiu obiectivele
planificate. Prin detalierea n timp, obiectivele lunare planificate se detaliaz pe decade, sptmni, zile i chiar
ore, iar prin detalierea n spaiu, sarcinile planificate la nivelul organizaiei se defalc pe secii, ateliere i chiar
locuri de munc, adic pe verigi organizatorice componente ale organizaiei.
Aadar, ntre componentele previziunii exist puternice legturi, dar i importante diferenieri.
La baza funciei de previziune stau studiile de prognoz i diagnoz. Prin studiile de prognoz se evideniaz
tendinele evoluiei mediului ambiant i a organizaiei, iar prin studiile de diagnoz se evideniaz punctele forte
i slabe nregistrate n trecut i cauzele care le-au generat. Viitorul i trecutul formeaz o unitate, care determin
dezvoltarea firmei ntr-un anumit orizont temporal.
95

Exercitnd funcia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaz totodat, schimbri
structurale la nivelul firmei. Aadar, funcia de previziune este strns legat de managementul schimbrilor.
Funcia de organizare.
Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie
sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.
Dup domeniul la care se refer, deosebim: organizarea produciei, organizarea muncii i organizarea
managementului.
Organizarea produciei conine aciuni care se refer la: definirea structurii de producie, conceperea i
funcionarea sistemului de reparaii, a sistemului de transport intern, a celui de control a calitii produselor,
alegerea metodelor de mbinare a factorilor de producie . a.
Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de aciuni privind diviziunea muncii pe operaii, selecia
personalului, servirea normal a locurilor de munc, stabilirea ritmului normal de munc, normarea muncii,
stimularea eficient a angajailor, crearea condiiilor economice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric
a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia.
Funcia de coordonare.
Aceast funcie cuprinde ansamblul aciunilor prin care un manager creeaz i menine armonia ntre
activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu ce se afl ntr-o continu schimbare.
Coordonarea se refer la armonizarea activitilor cuprinse n cadrul unei funciuni, armonizarea activitilor
specifice diferitelor funciuni, armonizarea deciziilor la diferite niveluri ierarhice.
n fapt, coordonarea reprezint dinamica funciei de organizare. Prin organizare se creeaz statica sistemului
conductor, a celui condus i a sistemului legturilor dintre acestea. Adic, se definesc posturile cu obiectivele,
sarcinile, autoritatea i responsabilitatea conferit lor, se proiecteaz aria de coordonare conferit fiecrui
manager prin stabilirea ponderii ierarhice (normei de conducere), se definesc compartimentele i atribuiile lor,
se concepe ansamblul relaiilor organizaionale ntre posturi i compartimente. Prin coordonare se pune n
micare cadrul organizatoric proiectat i se aduc corecii n funcie de disfuncionalitile care apar ca urmare a
aciunii unor factori destabilizatori, meninnd armonia ntre activitile i personalul condus.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
- multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai al acestuia.
Coordonarea are la baz comunicarea i edina, ca modaliti concrete prin care se realizeaz aciunile
acestei funcii ale managementului.
Funcia de antrenare.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile
colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Prin exercitarea acestei funcii un conductor declaneaz aciunile colaboratorilor. n concepia clasic a
managementului aciunile executanilor se declanau prin comand, bazat pe ordine i dispoziii. n aceast
concepie se separ net munca managerial de cea de execuie, ceea ce constituia o barier n valorificarea
experienei i creativitii personalului.
n concepia modern, fundamentul antrenrii l reprezint motivaia n munc a personalului, care reprezint
satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor, nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, care i
determin se realizeze o aciune sau s ating un obiectiv. Acolo unde nu exist interes nu exist nici aciune
eficient.
O alt component important a antrenrii o reprezint leadership-ul, care, n sens restrns, reprezint
modalitatea de direcionare a executanilor n vederea realizrii sarcinilor i obiectivelor atribuite.
Funcia de control-reglare.
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor
organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la
96

obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de
adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei.
Rolul principal al acestei funcii l reprezint asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei n condiiile
dinamismului mediului intern i, ndeosebi, extern n care acesta acioneaz.
Aceast funcie constituie dou grupe mari de activiti-de control i reglare strns legate ntre ele. Reglarea
presupune controlabilitatea evoluiei organizaiei ca sistem i a subsistemelor ei componente, iar controlul
urmrete ca finalitate tocmai adoptarea msurilor de reglare a activitii n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei.
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
- evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat;
- compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite
iniial i evidenierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea msurilor de reglare, adic d efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la
noile condiii ale mediului ambiant.
Funcia de control-reglare este indispensabil ciclului managementului, ntruct asupra fiecrui sistem
acioneaz dou tendine contradictorii: tendina de organizare, manifestat prin activitatea subiectului
conductor i tendina de dezorganizare (entropia), determinat ndeosebi de factorii externi-apariia unor noi
produse i tehnologii, noi oportuniti de dezvoltare, greuti n aprovizionarea cu unele materii prime etc..
Aceste influene dezechilibreaz organizarea iniial, legturile reciproce dintre elementele sistemului.
Totodat, dezorganizare poate fi generat de unele neajunsuri n funcionarea subiectului conductor i a
obiectului condus.
Ca urmare a tendinei de dezorganizare managementul trebuie s controleze permanent starea sistemului i a
macrosistemului din care face parte organizaia i s l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau
adoptarea lor la noile cerine. Prin exercitarea funciei de control-reglare organizaia i poate menine
stabilitatea sa dinamic, echilibrul ei relativ.
n cadrul acestei funcii, rolul dinamizator l au aciunile de reglare, prin care se manifest funcia
antientropic a managementului.
Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea meninerii
stabilitii sistemului, adic a capacitii acestuia de a-i realiza obiectivele. Reglarea are la baz mecanismul
conexiunii inverse.
Conexiunea invers reprezint aciunea ieirii asupra intrrii prin intermediul creia sistemul se
autoregleaz meninndu-i stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numete.
Aceast funcie a managementului ncheie o etap a procesului managerial corespunztoare unui ciclu de
conducere i deschide prin msurile proiectate a se adopta un nou ciclu a conducerii, asigurndu-se astfel
continuitatea i unitatea procesului de management.
Funciile managementului nu se manifest cu aceeai intensitate de-a lungul unei etape, care, aa cum artat,
se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru sau o lun. Funcia de previziune se manifest cu o intensitate
mai mare la sfritul unei etape, cnd se fundamenteaz componente ale previziunii specifice etapei viitoare, i
la nceputul unei etape, cnd se definitiveaz aceste componente. Organizarea are aceeai evoluie, ntruct
aceast funcie este strns legat de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizrii
obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifest mai intens n perioada de realizare a obiectivelor, care
urmeaz perioadelor de fundamentare i definitivare a obiectivelor i a cadrului organizatoric necesar realizrii
acestora. Funcia de antrenare se realizeaz de-a lungul unei etape meninnd n permanen interesul
executanilor pentru stabilirea i realizarea obiectivelor; totui aciunile specifice acestei funcii se intensific la
sfritul unei perioade cnd se acord recompensele n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Funcia de
control-reglare se manifest n tot intervalul de timp corespunztor unei etape, efectundu-se un control
previzional i operativ asupra stabilirii i realizrii obiectivelor, dar aceasta funcie se manifest cu o intensitate
97

mai mare la sfritul unei etape a procesului de management cnd se face o evaluare final a rezultatelor i se
prefigureaz msuri de reglare a activitii pentru o etap viitoare.
Pentru exercitarea eficient a acestor funcii se concepe un ansamblu de reguli, metode i instrumente pentru
fundamentarea deciziilor specifice unei funcii, se organizeaz un sistem de informaii i comunicare privind
problematica specific domeniului condus, se concepe o structur organizatoric prin care se precizeaz aria de
coordonare i control atribuit fiecrui manager, precum i obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile
atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care managerul s realizeze eficient funcia de antrenare a
personalului.
Metode de management.
O considerabil libertate n alegerea metodelor prin care sa fie ndeplinite obiectivele. Sprijinindu-se pe
rspunderea individual, asumata i nu atribuit, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate
decizional Tn conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cilor pentru realizarea
obiectivelor ce-i revin. Astfel, este Tncurajat iniiativa, inventivitatea, creativitatea, flexibilitatea i
adaptabilitatea la schimbri. Limitele libertii de aciune se afl doar Tn coordonatele strategiei, Tn politicile
i regulamentele organizaiei i, desigur, Tn legislaia Tn vigoare.
Evaluarea si recompensarea performantelor are n vedere rezultatele obinute. Msura realizrii unui
obiectiv constituie o performan a titularului. Comparaia dintre performana realizat i nivelul standard,
stabilit drept obiectiv, va furniza principalele criterii de evaluare. Titularii de obiective sunt recompensai
esenialmente Tn funcie de rezultatele obinute, pentru aportul lor efectiv i tangibil la succesul organizaiei
i mai puin sau deloc pentru poziia pe care o ocup, pentru titlu, competen profesional, nivel ierarhic sau
alte elemente asemntoare.
Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, Tn
esen, la o Tnlnuire de decizii interdependente. Complexitatea i diversitatea Tn cretere a mediului Tn
care activeaz organizaiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz Tn permanen probleme a cror
soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare i
umane implic responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor Tn condiiile celei mai avantajoase ci de
alocare i utilizare a acestora. De aceea, disciplinele ce formeaz tiina managementului propun, aproape
fr excepie, metode de luare a deciziilor eficiente.

Tehnologii de management.
Cu certitudine, cunotinele despre principiile i tehnicile de baz ale managementului au un impact
deosebit asupra practicii lui, Tn sensul clarificrii i Tmbuntirii sale. Folosind indicaiile date de teorie,
managerul contiincios poate deveni mai eficace fr s angajeze cercetri originale laborioase sau riscul
practic al Tncercrii i erorii. Valoarea cunoaterii principiilor managementului poate fi ilustrat prin diverse
exemple. Principiile ne spun, de exemplu, c: nici un manager nu poate efectua controlul fr un plan; nici un
manager nu poate elabora un plan coerent fr idei clare privind scopurile urmrite i mediul Tn care se vor
desfura aciunile sale; managerii trebuie s aib autoritate organizaional pentru a obine rezultatele
ateptate. Cunoaterea principiilor i poate ajuta pe manageri s evite greelile.
Este evident costisitor pentru fiecare manager s aib de Tnvat aceste adevruri din proprie experien.
Lipsa Tnelegerii conceptelor, principiilor i tehnicilor face dificil analiza muncii manageriale i pregtirea
managerilor. Principiile i, Tn general, fundamentele acioneaz ca o list de control a Tnelegerii
managementului. Fr aceast list, pregtirea managerilor depinde de Tncercri Tntmpltoare i eroare.
Argumentul cel mai convingtor pentru necesitatea i beneficiile aduse de cunotinele de management,
utilizate Tn afaceri i celelalte domenii ale vieii sociale, Tl constituie standardul de via material i
cultural Tn rile dezvoltate. Naiunile cu un Tnalt nivel material prezint un ridicat nivel al inteligenei i
aptitudinilor Tn managementul afacerilor. Este adevrat c, Tn cazul Statelor Unite de exemplu, resursele
bogate de materii prime i un cadru politic favorabil explic nivelul ridicat al productivitii. O semnificaie
cel puin egal, Tndeosebi Tn vremea contemporan, o are calitatea ridicat a managementului.
98


45.Analiza si asigurarea informationala
Ca noiune analiza sistemic metodologia definete tiinaa privind structura, organizarea
logic, metodele i mijloacele de realizare a unor anumite aciuni. Logistica contemporan se
bazeaz pe 2 postulate:
-abordarea sistemic.
-aplicarea aparatului matematic pentru optimizri logistice.
Ca compartiment al logisticii teoria sistemelor elaboreaz principiile de analiz i de
cercetare a tuturor sistemelor. Aceast teorie precaut orce sistem economic ca un sistem
integru. Analiza sistemic este o metodologie logistic care const n cercetarea obiectelor
economice prin structurizarea lor i prin analiza fiecrui element n parte. Analiza sistemic
soluioneaz 3 feluri de probleme:
-probleme de decompoziie-atunci cnd orice sistem complex este discompus n sisteme mai
mici i n structuri elementare aflate n interlegtur.
-probleme de analiz-care constau n evidenierea unor particulariti ale sistemului, ale
elementelor lui i ale mediului extern.
-probleme de sintez.
Dup anaiza sitemului n baza de compoziie este elaborat modelul sistemului i n baza lui
sunt determinate soluiile optime. Aplicarea analizei sistemice asigur urmtoarea ndeplinire a
funciilor logistice:
-determinarea i sistemetizarea elementelor sistemului structurii lui i a resurselor necesare.
-evidenierea proprietilor importante sub aspect comportamental.
-elaborarea modelului unui sistem analizat.
-s evideniem i s clasificm relaiile dintre elementele sistemului.
-s puie n eviden problemele existente.
-s aplice modelele sistemului pentru a modela diverse situaii critice i pentru elaborarea
hotrrelor alternative.
Informaia constituie elementul central al organizrii informaionale. n baza informaiilor este
cunoscut, controlat i optimizat starea de funcionare a organizaiei. Prin acumularea i
prelucrarea ei se adopt deciziile i se declaneaz, urmresc i corecteaz aciunile ce decurg
din acestea.
Informaiile se caracterizeaz prin urmtoarele trasaturi:
provin din prelucrarea datelor cu operaii simple (calcule, trieri, stocri) sau complexe, folosind
modele i algoritmi matematici;
dobndesc un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepioneaz mesajul
(spre exemplu, din calculele analizei economice, prin folosirea diverselor modele de
prelucrare a datelor, rezulta mesaje semnificative att pentru analist, cat i pentru
managementul de nivel superior);
Structura informaional a ntreprinderilor de transport poate fi reprezentat n patru
trepte:
1)prima treapt reprezint structura interioar a sistemului. Prezint relaiile cu clientela. La
acest nivel are loc recepionarea unitii de transport i prelucrarea informaional iniial,
99

viteza prelucrrii informaiilor trebuie s fie ct mai mare, anume la acest nivel este stocat
toat informaia privind cererea de transportare.
2)la al doilea nivel (contabilitate caseriei) informaia este sistematizat , pelucrat i utilizat
pentru gestionarea operativ.
3)al treilea nivel este nivelul de management tactic, la acest nivel este realizat analiza
activitii cotidiene i sunt adoptate msuri tactice de lucru.
4)cel mai superior nivel este nivelul managementului strategic , la nivel de investitor . La
nivelul strategic sunt adoptate masuri pentru atingerea urmatoarelor scopuri:
a)adaptarea firmei la noile condiii cu pierderi minime
b)sporirea cotei firmei n piaa de servicii
c)obinerea de avantaje concureniale
La nivel strategic se opereaz cu urmtoarele grupuri de informaii:
1.Informaii de marketing
2.Informaiile privind dinamica comercializrii
3.Informaii referitoare la procesul de producere
4.Informaiile financiare
n cadrul nreprinderilor de transport sistemele informaionale reprezint instrumentariu
necesar dezvoltri procesului tehnologic.Sistemele informaionale sunt constituite astfel n baza
urmtoarelor principii fuindamentale.
1.Principiul plenetudini i utilizri informaielor, orice decizie raional este adoptat n baza
unor informaii expuse i utile pentru operator.
2.Principiul exactitii informaielor, practica demonstreaz c exactitatea obligatorie a
informaielor din transporturi trebue fie sub un procent.
3.Principiul actualitii i prezentrii la timp . Toate tehnologiile logistice sunt aplicate online,
n timp real. Scanarea codurilor de bare, identificarea prin frecvene radio , sistemele de
poziionare global sunt doar unele din tehnologiile aplicate n transportri.
4.Principiul caracterului oriental al inform
aiilor. Metodele de transmitere , de prelucrare i de reproducere a informaiilor trebuie sa puie
n atenie toate rezervele care exist n sistem.
5.Principiul flexibilitii informaiei , toate documentele electronice i tiprite trebuie s
corespund condiiilor proceselor i s fie adoptate la regimul de dialog.
6.Principiul compatibilitii elementele sistemului informaional.









100

46. Structura organizatorica si de productie a ITA
Structura organizatoric a ATP-producie - este structura intern a organizaiilor, companiilor, asociaiilor i
etc n ceea ce privete gestionarea produciei. Pentru acest transport rutier de management al traficului i de
servicii pentru clieni
de transport, cum ar fi ntreinerea bazei de date centralizate, staiile de serviciu, garaje (parcare),
statii de gaz.
Proprietarul companiei selecteaz un sistem de control n funcie de companie. Suprem organismul de
conducere
ntreprindere este determinat de structura organizatoric, atribuiile i responsabilitile comune
lucrtorilor. n conformitate cu aprobate de ctre echipa de management este echipat cu compania. n mod
necesar
numit de director de companie i contabilul-ef.
Fiecare companie de transport construiete structura sa de management, care este determinat de tehnologia de
procesul de fabricaie i a adoptat n diviziunea muncii de ntreprindere este creat n scopul de a
asigura exhaustivitatea i eficiena proceselor de lucru, construirea lor n relaie. Pentru a face acest lucru,
compania
distinge de uniti individuale sau angajai individuale. Rezultatul este formarea de structuri de guvernan
de coordonare a departamentelor, angajailor i controlul asupra acestora.
ntreprinderile de transport auto sunt cele mai comune trei tipuri de structuri de control:
Linear - unitate de control sau de un angajat al companiei de transport este doar unul
director al instalaiei;
functionala - unitate de control sau de un angajat al companiei de transport este diferit
Servicii de competen relevante;
Personal - unitate de control sau de un angajat al companiei de transport este diferit
obiecte de structur liniar corespunztoare a unitilor funcionale.
Structura organizatoric a ntreprinderii motor de fabricaie depinde n mare msur de dimensiunea,
Capacitatea de a ntreprinderii, tipul de material rulant, servicii i alte mijlocul motor structura de management
compania ofera tehnice, economice, comerciale, servicii de conturi.


101

47. Fondurile fixe ale ntreprinderii
1. Mijloacele fixe: esena economic, componena i structura.
2. Evaluarea mijloacelor fixe.
3. Uzura mijloacelor fixe.
4. Indicatorii utilizrii eficiente a mijloacelor fixe.
1.Mijloacele fixe: esena economic, componena i structura
Mijloacele fixe ale ntreprinderii - mijloacele de munc, care particip la procesul de producie de
multe ori, treptat i transfer valoarea iniial pe msura uzurii asupra produsului finit i nu-i schimb sau
i schimb neesenial forma sa natural - substanial.
Clasificarea mijloacelor fixe ale ntreprinderii:
I. n dependen de modul de participare la procesul de producie:
1. mijloace fixe productive;
2. mijloace fixe neproductive.
Mijloace fixe productive particip nemijlocit la procesul de producie sau creeaz condiii pentru
realizarea procesului de producie (strunguri, cldiri, maini, instrumente).
Mijloace fixe neproductive sunt destinate pentru satisfacerea necesitilor sociale a lucrtorilor
ntreprinderii (spital, profilatorii, sli sportive, grdinie, osptrii ect.).
II. n dependen de forma natural substanial dup grupe (aceast clasificare determin i
componena mijloacelor fixe)
1. cldiri - blocuri ale seciilor de producie,birourile ntreprinderii i altor subdiviziuni;
2. construcii speciale - sonde de petrol, poduri, drumuri speciale, ngrdituri, fntni arteziene;
3. instalaii de transmisie - reele electrice, telecomunicaii, conducte;
4. maini i utilaje:
a. maini i utilaje de for generatoare, transformatore;
b. maini i utilaje de lucru - liniile tehnologice automate;
c. aparate i instalaii de msurare i reglare i utilaj de laborator;
d. tehnica de calcul - computere, calculatoare;
e. alte maini i utilaje - maini i utilaje care nu ntr n grupele enumerate
5. mijloace de transport - transportul auto, cile ferate, aerian, nave maritime;unelte i scule, inventar
de producie i gospodresc,
6. alte mijloace fixe - fondurile de bibliotec, valorile muzeale;
III. mijloacele fixe productive n dependen de rolul n procesul de producie se mpart n:
1. mijloace fixe active - mijloace fixe particip nemijlocit la procesul de producie,
transformnd obiectul muncii n produs finit (maini, utilaje);
2. mijloace fixe pasive creeaz condiii pentru realizarea procesului de producie
(cldiri, mijloace de transmisie)
Divizarea mijloace fixe productive pe grupe (pe elemente) permite de a determina structura mijloace fixe
i de a analiza nivelul sau gradul de progresivitate al acestei structuri.
Structura mijloace fixe (d) este ponderea (%) fiecrei din grupele sau elementele mijloacelor fixe ctre
valoarea total a lor. Divizm structura: general; productiv, tehnologic.
2. Evaluarea mijloace fixe
Deosebim urmtoarele metode de evaluare a mijloace fixe :
1. valoarea iniial - valoarea mijloace fixe la momentul introducerii n funciune.
Mijloace fixe la valoarea iniial (MFvi) se determin:
MFvi = Pc + Cht + Chm, unde
Pc - preul unitar de cumprare a mijloacelor fixe;
Cht - cheltuielile de transport;
Chm - cheltuielile de montare.
2. valoarea de bilan - este egal cu valoarea iniial diminuat cu uzura acumulat; valoarea
mijloacelor fixe la finele anului:
MFvb = MFvi - Uac
MFvb - mijloacele fixe dup valoare de bilan;
Uac - uzura acumulat.
3. valoarea reevaluat - valoarea activelor determinat ca urmare a reevalurii acestora MFvrv.
102

4. valoarea venal - suma cu care un activ ar putea fi schimbat n procesul operaiei comerciale
ntre prile independente MFvv.
5. valoarea rmas (MFvr) - suma net, pe care ntreprinderea prevede s o obin la expirarea
duratei de utilizare a activului.
6. valoarea uzurabil - este egal cu valoarea iniial diminuat cu valoarea rmas MFvuz:
MFvuz = MFvi MFvr
7. valoarea medie anual iniial (MFma) - este valoarea iniial real, ce exprim utilizarea real a
mijloacelor fixe:
MFma = MFa + (MF
nt
x n
1
/12) - (MF
exl
x n
2
/12), unde
MFa exprim valoarea iniial a mijloacelor fixe la nceputul anului curent,
(MF
nt
x n
1
/12) - valoarea medie a mijloacelor fixe introduse (MF
nt
) n anul curent;
(MF
exl
x n
2
/12) - valoarea medie a mijloacelor fixe excluse din funciune (MF
exl
) n anul curent;
n
1(2)
numrul de luni ntregi de funcionare (ne funcionare) a mijloacelor fixe introduse (excluse) din
momentul introducerii (excluderii) pn la finele anului.
12 lunile anului.
3. Uzura mijloacelor fixe.
Uzura mijloacelor fixe - este pierderea parial sau total de ctre mijloacele fixe a proprietilor de consum
i a valorii n procesul exploatrii sub aciunea (influena) factorilor naturali, sub influena progresului
tehnic i creterii productivitii muncii.
Deosebim 2 forme de uzur:
1. uzura fizic - are loc n procesul exploatrii i sub influena factorilor naturali;
2. uzura moral - ieftinirea valorii este legat de creterea productivitii muncii sociale
sau creterea progresului tehnic.
n procesul utilizrii mijloacelor fixe valoarea iniial a activului se micoreaz treptat pe msura
calculrii uzurii i raportrii acesteia la consumuri sau cheltuieli.
Reflectarea uzurii la consumuri sau cheltuieli se exercit n baza defalcrilor anuale de uzur.
Defalcrile anuale de uzur sau uzura anual U
an
este expresia bneasc a uzurii anuale a
mijloacelor fixe; este parte a valorii iniiale ce se recuper anual de ctre ntreprindere.
La calcularea defalcrilor anuale de uzur a activului pot fi aplicate diverse metode:
I. uzur regulat;
1. metoda casrii liniare;
2. proporional volumului produselor (serviciilor);
II. uzura accelerat.
3. metoda degresiv cu rata descresctoare (metoda cumulativ);
4. metoda soldului degresiv.
Not: Metoda aplicat se alege de ntreprindere n mod independent, n baza modelului presupus de
obinere a avantajului economic.
Not: Uzura mijloacelor fixe se determin i se contabilizeaz de ctre toate ntreprinderile
indiferent de forma de proprietate, asupra tuturor mijloacelor fixe aflate n exploatare, reparaie, rezerv
sau n timpul modernizrii, chiar i n timpul staionrii.
Metodica calculrii uzurii anuale:
1. metoda liniar:
Uan = MFvuz / T
n
sau Uan = MFvuz x n
uz
/100%
Uan suma uzurii anuale;
MFvuz - valoarea uzurabil a mijloacele fixe:
MFvuz = MFvi - MFvr
Mai des se ntlnete MFvr = 0.
T
n
- durata de funcionare util exprimat prin perioada de ani n decursul crora ntreprinderea prevede
utilizarea activului, ani;
n
uz
- norma uzurii este mrimea procentual a valorii iniiale a mijloacelor fixe care anual se transfer n
costul produciei fabricate, %:
n
uz
= 1 / T
n
x 100% = 100% / T
n

2. metoda proporional volumului produselor (serviciilor):
103

Uan
i
= (MFvuz / T
n
) * T
i
, unde
Uan
i
suma uzurii anuale;
MFvuz - valoarea uzurabil a mijloacele fixe;
T
n
- durata de funcionare util, exprimat ca cantitatea total (Q
T
) de uniti de producie, de lucrri, servicii
pe care ntreprinderea prevede s le obin din utilizarea obiectului pe parcursul perioadei utile de funcionare.
T
i
- durata de funcionare util real, exprimat ca cantitatea anual (Q
i
) de uniti de producie, de lucrri,
servicii pe care ntreprinderea prevede s le obin din utilizarea obiectului n perioada i.
3. metoda degresiv cu rata descresctoare (metoda cumulativ:
Uan
i
= MFvuz ( T
ni
/ T
n
), unde
Uan
i
suma uzurii anuale;
MFvuz - valoarea uzurabil a mijloacele fixe;
T
ni
- durata de funcionare util, exprimat prin numrul de ani (n ordine descresctoare), ani;
De exemplu: Dac T
n
= 5 ani, atunci reiese c, pentru primul an - T
ni
= 5; pentru al patrulea an -
T
ni
= 2.
T
n
- suma anilor duratei de funcionare util (numrul cumulativ).
De exemplu: Numrul cumulativ al anilor: T
n
= 5 ani, atunci 1+2+3+4+5 =15.
4. metoda soldului degresiv:
Uan
i
= (MFvb
n-1
x n
uz
x K
p
) /100%, unde
MFvb
n-1
valoarea de bilan la finele anului precedent, cu excepia ultimului an;
n
uz
- norma uzurii anuale, determinat dup metoda liniar;
K
p
coeficientul productivitii, ce planific n limitele 1,5 2.
Not: pentru primul an de funcionare MFvb
n-1
= MFvi
Not: Uzura anual a ultimului an se calculeaz:
- dac este planificat valoare rmas, atunci uzura anual este diferena dintre valoarea de bilan la
finele penultimului an i valoarea rmas;
- dac nu este prevzut valoare rmas, atunci uzura anual este egal cu valoarea de bilan la finele
penultimului an.

4. Indicatorii utilizrii eficiente a mijloacelor fixe
Gradul de utilizare eficient a mijloacelor fixe poate fi determinat n baza anumitor indicatori
prin metoda comparaiei, grupai n patru grupe de indicatori.
I. indicatorii generalizatori:
1. randamentul mijloacelor fixe (R
MF
) - este unul dintre indicatorii economici generalizatori,
care caracterizeaz nivelul eficienii utilizrii mijloacelor fixe. Randamentul se determin n form de
coeficient, ca raportul dintre volumul anual a produciei i valoarea medie anual a tuturor mijloacelor
fixe. El ne arat cantitatea de producie (lei) ce revine la 1 lei de mijloace fixe.
R
MF
= PM (VN) / MF
ma

PM (VN) producia marf sau vnzrile nete, lei;
MF
ma
valoarea medie anual a mijloacelor fixe.
2. capacitatea mijloacelor fixe (C
MF
) - indicator generalizator invers randamentului, care indic
ce volum de mijloace fixe (lei) revine la un leu de vnzri sau de producie:
C
MF
= MF
ma
/ VN (PM) sau C
MF
= 1 / R
MF

3. capacitatea de nzestrare cu mijloace fixe C
nz
caracterizeaz gradul de nzestrare a
muncii cu mijloace fixe i se calcul ca raportul dintre valoarea medie anual a activelor fixe (MF
ma
) i
numrul de lucrtori N
l
sau PIP (personalul industrial productiv):
C
nz
= MF
ma
/ N
l

II. indicatorii utilizrii mijloacelor fixe - pentru aprecierea utilizrii prii active a activelor fixe:
1. coeficientul extensiv al folosirii a mijloacelor fixe (Kex) caracterizeaz folosirea mijloacelor de
producie n timp i se determin ca raportul dintre fondul de timp real de folosire a lor (Fn
1
) i fondul de timp
calendaristic maxim posibil (Fn
0
)
104

Kex = Fn
1
/ Fn
0

2. coeficientul intensiv de folosire a mijloacelor fixe (Kin) caracterizeaz utilizarea activelor dup
productivitatea lor de producie i se determin ca raportul dintre productivitatea real a mijloacelor fixe (P
1
) i
productivitatea nominal de proiect (P
0
)
Kin = P
1
/ P
0

3. coeficientul integral (Kint) - caracterizeaz folosirea mijloacelor fixe dup capacitatea lor de
producie i se calcul dup urmtoarea expresie:
Kint = Kex x Kint
III. Indicatorii dinamicii mijloacelor fixe:
1. coeficientul de nnoire (Cn) se determin ca raportul dintre mijloacele introduse (MFnt) i
mijloacelor fixe la sfritul anului (MFsa):
Cn = MFnt / MFsa, unde
MFsa = MFa + MFint Mfexl.
2. coeficientul excluderii (Cex) se determin ca raportul dintre mijloacele fixe excluse (MFex) i
mijloace fixe la nceputul anului (MFa):
Cex = MFex / MFa.
IV. Indicatorii strii mijloacelor fixe:
1. coeficientul de uzur (Cuz) caracterizeaz gradul de uzur a mijloacelor fixe i se determin
ca raportul dintre uzura acumulat (Uac) i valoarea iniial a mijloacelor fixe (MFvi):
Cuz = Uac / MFvi
2. coeficientul utilizrii (Cut) caracterizeaz gradul de utilizare a mijloacelor fixe i se
determin ca raportul dintre valoarea de bilan a mijloacelor fixe (MF
VB
) i valoarea iniial a
mijloacelor fixe (MFvi):
Cut = MF
VB
/ MFvi.

























105

48. Fondurile variabile ale ntreprinderii (ITA)

, mpreun cu activele imobilizate, necesare ATP pentru transportul de mrfuri i de pasageri, compania
De transport rutier trebuie s aib la dispoziie de capital de lucru i a fondurilor de tratament, care, n monetar
termeni mpreun constituie capitalul de lucru al ntreprinderilor.
n Fig. Schema bloc a capitalului de lucru ATP
Producia de vehicule caracteristic, de transport rutier complet intrinsec, poart o amprent pe
structura de capital de lucru. Datorit faptului c transportul rutier nu ofer produsul final, separabile de
procesul de producie, ATP nu este materialelor de baz care alctuiesc baza material a produsului finit, nu
exist nici o
lucreaz n curs cu privire la activitatea de baz, este un anumit grad de pregtire a produsului,
Nici un produs finit, ca rezultatul final al activitii de producie a ntreprinderilor. Aceast caracteristic este
Transport rutier definete o parte relativ mic a capitalului de lucru (aproximativ 15%), n suma de toate
fondurile
ATP fa de ntreprinderi constructoare de maini, n cazul n care aceasta este de 35-45% din totalul fix i
curent
fonduri.
Prin activelor circulante de producie sunt bunuri de capital, care sunt implicate, de obicei, numai
un ciclu de producie. n acest caz, valoarea lor este pe deplin inclus n costul de producie.
Revolving fonduri ATP includ stocurile i calcule neterminate (vezi fig.). Cota-parte a
inventare reprezint aproximativ 40-50% din activele curente ATP i aproximativ 90% din totalul
producia de capital circulant. Stocurile industriale care nu sunt direct implicai n
procesul de producie. Stocurilor de materiale, combustibil, piese de schimb, anvelope i alte necesar
pentru a asigura buna funcionare a vehiculelor de pe linia de punerea n aplicare n timp util i de ntreinere i
reparaii auto.
La planificarea stocurilor de capital de lucru sunt mprite n urmtoarele grupe: combustibil,
materiale, anvelope, piese de schimb i uniti, sczut i valoarea de inventar
unelte, haine de lucru. Materiale pentru ntreinerea, repararea autovehiculelor i a altor utilizri reprezint
aproximativ 20%
stocurilor, combustibil - aproximativ 6%.
Active n circuitul de curent compania de transport rutier este mprit n trei etape:
Etapa de stoc - depozitarea de capital de lucru n depozite;
etapa de producie - capital de lucru folosite n exploatarea, ntreinerea, repararea
materialului rulant;
Etapa de proiectare - activele circulante sub forma de bani, prin plata clieni pentru serviciile prestate
motor de afaceri.
ntreprinderile din cota de transport rutier de capital de lucru este de 5-8%. Acest lucru se datoreaz faptului c
de transport rutier nu se produce orice produse, respectiv, nu se folosesc materii prime, componente
baza material a produsului finit.
Pentru a asigura o funcionare continu, nentrerupt de transport auto ntreprindere va fi
cantitatea necesar de uniti de producie actuale.
Activele circulante sunt mprite n funcie de sursa de educaie:
capitalul de lucru - format de capitalul social i profiturile ntreprinderii;
imprumutat de capital de lucru - format n detrimentul mprumuturilor bancare;
capitalului atras de lucru - format de sponsorizare.



106

49. Structura si obiectivele serviciului tehnic a ITA
eful de servicii tehnice de pe Motor Company este inginer-ef. Compoziia
serviciul tehnic, n funcie de structura organizatoric i de producie poate include: Catedra de
Mecanica generale,
ateliere de reparaii, materiale de birou, etc
n structura de conducere a serviciului tehnic ATP sunt urmtoarele principal de producie
complexe i subdiviziuni:
Tod complexe - uniti care produc diagnostic de starea tehnic a automobilelor, de ntreinere
de ntreinere, de ntreinere preventiv i reparaii aferente;
TR - uniti complexe, generatoare de lucrri de ntreinere;
RU-gama de piese de schimb, care efectueaz unitile de reparaii, ansambluri si piese luate de
la autoturisme i de fabricaie
piese noi;
PP complex - uniti care se pregtesc de producie, complexul include echipa de PP (de lucru)
pentru a finaliza
piese de schimb si scule de formare pentru curatarea piese i ansambluri de transport.
ntregul serviciu este condus de inginerul ef al companiei, care este subordonat direct la
centrul de control
de producie (MCC), departamentul tehnic, inginer ef (LMB), Departamentul de aprovizionare
(OS) i Seciunea tehnic
de control (QC).
Principalele responsabiliti ale serviciului tehnic urmtoarele:
A. Identificarea politicilor tehnice i direcia de dezvoltare tehnologic a ntreprinderii ntr-o
economie de pia.
Doi. Pentru a asigura nivelul necesar de pregtire tehnic pentru materialul rulant, de producie,
eficiena
producia i productivitatea, reduce costurile (materiale, financiare i de munc), raional
utilizarea resurselor productive.
Trei. Organizarea de dezvoltare a planurilor de (programe) Examinrile, ncercrile i
ntreinerea preventiv a echipamentelor, materialului rulant
ncheiat, n conformitate cu dispoziiile de ntreinere preventiv, pentru a aproba planurile i
monitorizarea lor
punerea n aplicare, asigura pregtirea tehnic a produciei.
4. Pentru a organiza dezvoltarea i punerea n aplicare a planurilor pentru introducerea de noi
tehnologii, de organizare i de comportament,
activiti tehnice, activiti de cercetare i dezvoltare.
Cinci. Asigura pregtirea n timp util i de calitate a produciei, ntreinerii tehnice, reparaii i
modernizare
echipamente i material rulant.
6. Monitorizeaz respectarea de proiectare, inginerie i a disciplinei tehnologice, norme i
reglementri pentru
sntatea, securitatea, igiena industrial i de siguran la foc, cerinele de mediu,
Autoritile de sntate i organismele care exercit supravegherea tehnic.
7. Asigurai-v c pregtirea din timp a documentaiei tehnice.
Opt. S ia msuri pentru mbuntirea organizrii produciei, forei de munc i de
management prin introducerea de noi
tehnic i punerea n aplicare a inginerie de telecomunicaii i a operaiunilor administrative.
107

9. Realizarea de cercetare i experimentare, testare echipamente noi, materialul rulant i
tehnologie, precum i activitatea de diseminare a bunelor practici de fabricaie.
10. Furnizarea de educaie i formare profesional a lucrtorilor i a lucrtorilor tehnice, i
ofer
mbuntirea continu de pregtire a personalului.











































108

50. Structura si obiectivele serviciului comercial
Comerciale de transport companie de servicii este condus de directorul comercial.Acesta include:
Departamentul de Logistica, convoaie, serviciul de control al traficului, etc
Sarcina unei societi comerciale de servicii auto sunt:
- Studiul de starea i tendinele de pe piaa serviciilor de transport;
- Alegerea de segmente de pia int, s defineasc domeniul de aplicare al ntreprinderii, a participat
la dezvoltarea unei piee comune
Programul a ntreprinderii;
- Participarea la elaborarea politicii tarifare i la determinarea ratei de ntreprindere;
- Stimularea cererii de companie;
- ncheierea de contracte cu consumatorii;
- Executarea de contracte comerciale;
- Analiza de ntreprindere.
De cercetare de pia este o societi comerciale de servicii sunt n mod constant n urmtoarele
domenii:
- Colectarea de informaii privind proprietarii de marf i nevoile lor de transport: studiul naturii i a
tendinelor
sprosanarazlichnye tipuri de servicii de transport pentru grupuri diferite de consumatori ", pentru a
identifica zonele de nesatisfacuta
cerere ", definiia de cota de pia actual i potenial a societii (adic fraciunea din totalul cererii,
care
ndeplinete sau pot ndeplini acest ATP), identificarea de poteniali consumatori ai companiei, studiul
caracteristicile individuale ale expeditorilor;
- Colectarea de date privind ntreprinderile, concurenilor i analiza activitile lor.Aceast identificare
a punctelor forte i a punctelor slabe ale companiei,
concureni, studiul a nivelurilor tarifare existente i de calitate a serviciilor oferite de companiile
concurente,
Analiza unor forme specifice de munc comercial i de servicii furnizate consumatorilor de ctre
companiile concurente;
- Pentru a studia posibilitatea de cooperare cu companii de transport pentru alte servicii pentru clieni i
de analiz
oportunitatea de a achiziiona servicii de la alte companii i, dimpotriv, n a efectua servicii de case
care au fost anterior
achiziionate de la alte companii;
- Studiul de legislaia nou introdus n locul, alte materiale legale, a cerinelor care pot
restriciona activitile comerciale ale societii sau, alternativ, pentru a crea noi oportuniti pentru
dezvoltarea acestuia.
Alegerea de segmente de pia int, care este, aceste grupuri de clieni i de servicii, n care ATP
intenioneaz s i concentreze
efort este susinut de ctre o ntreprindere comercial i de servicii de management este o parte
esenial a
a pregti un program comun de piata enterprise. n funcie de mrimea, specializare, precum i
condiiile de munc ale ATP
Un astfel de program poate fi dezvoltat pe o perioad de un an la cinci ani.
109

Participarea n formularea politicii de tarifare i de ntreprindere, cea mai important funcie de tariful
de serviciu comercial. n
pe piaa liber tarifar de preuri, care stabilete companiei pentru serviciile lor, trebuie s fie suficient
mare pentru a asigura o afacere profitabil. Pe de alt parte, preul trebuie s fie acceptabil pentru
poteniali consumatori, i ofer, prin urmare, nivelul necesar al cererii.
Companiile de transport maritim i transporturi determina, de obicei, costul serviciului pentru fiecare
comand individual
(Excepia cazului n care legea nu are nevoie de munca cu privire la ratele anunate).Prin urmare, rata
de dezvoltare este
zon independent i destul de complex de activiti comerciale.
Stimularea cererii de companie - n mod constant urmrit serviciul comercial la locul de munc
a primi comenzi suplimentare de la clienii existeni i atragerea de noi.
Stimularea cererii include publicitate, contact personal cu clienii i care dein stocuri
mbuntirea "imaginii" ATP (contacte cu organizaii comunitare, autoritile locale, presa, etc).
Contractele cu consumatorii este o activitate de a identifica i consolida cadrul juridic
condiiile de tranzacii ntre companie si consumatorii de serviciile sale. Pentru transportul de mrfuri
se caracterizeaz prin
obsluzhivaniepotrebiteley att pe baza de contracte pe termen lung ncheiate pentru o perioad de
cteva luni la un an, i
pentru comenzi individuale. Odat cu dezvoltarea relaiilor de pia, n relaiile economice dintre
expeditori i
beneficiarii de mrfuri au devenit mult mai dinamic. n acest sens, creterea cotei de one-off pentru
comenzi de transport i de
acordurile ncheiate n cel mai scurt timp posibil. Prin urmare, eforturile de a ncheia contracte cu
consumatorii este
acum aproape constant.
Punerea n aplicare a contractelor comerciale include proiectarea de transport de marf-documentare,
executarea de aezri cu expeditori i alte pri interesate de transport, luarea n considerare a reciproce
creanelor comerciale aprute ntre prile implicate n procesul de transport, pentru a asigura luarea n
considerare a creanelor
prezentat la tribunal, i altele
Analiza rezultatelor activitilor comerciale, pot fi efectuate n funcie de specializare i de volumul de
Intreprindere, sptmnal, lunar, trimestrial. Rezultatele analizei utilizate de management pentru a
planificarea operaional i pe termen lung, modalitile de organizare i financiare










110

51. Costul de pret al serviciului de transportare
Calculul preului de cost a TA. nnd cont de lucru automobilelor n lucru este
raional de a calcula preul de cost pentru fiecare rut n parte.Deoarece nivelul de
cost difer de costul n sens invers, afar de aceasta e imposibil ncrcarea invers.
Prin rut se nelege un complex de elemente a procesului de transport din
momentul ieirii din parc, ncrcrii,livrrii ncrcturii n sens direct, descrcrii,
micrii spre puncte ncrcrii, livrrii ncrcturii n sens invers, descrcrii i
ntoarcerea mijlocului de transport la parc.
Principale metode de calcul a preului de cost sunt:
a) Costurile de transport determinate n lei:
Cmdl=Cc+Cu+Crtr+Cp+Cam+Cr+Csal
Cc-Cheltuieli p/u combustibil
Cu-cheltuieli p/u ulei
Crtr- chelt. p/u revizia tehnic i reparaii
Cp-chelt.p/u pneuri
Cam-chelt. p/u amortizare
Cr-chelt.p/u regie
Csal- chel.p/u salariu
b) Chelt.pentru combustibil se determin n felulu urmtor:
Cc=(Ki+K-1)*(a
0
+a
p
*q*g*b+ a
p
*G)*C
1L
*L
tot
;
Ki-coefce ia in consideraieconsumul tot.suplimentar pe timp de iarn
K-coef.ce ia n consideraie reducerea consumului de combustibilin funcie de tipul
transporturilor
(p/u transport intern K=0.85)
a
0
-norma de consum lunar de combustibil la parcurs. Automobilului la 100 km.
q-capacitatea de ncrcare a transportului n tone
G-masa total a mijloacelor de transp.
C
1L
-costul de comustibil1 litru n lei

L
tot
-parcursul total al mijloacelor de transp.

c) Cheltuieli pentru ulei:
Cu=10
-2 tot pl pl t T M m c
L C C C M C N T + ) (
1 1
Norma consumului pentru ulei motor, transmisie
C
1M
,C
1T
- costul unui litru kg de ulei p/u motor sau transmisie
Cheltuielile pentru ulei pot fi determinate n % din costul comb.ele const 15% din
volumul Europei de Vest-Central.La CSI Moldova-10%.
111

d) Cheltuieli pentru revizia tehnic i reparaii de transport pot fi calculate dup
formula.
Crtr=
Ltot Nmat Nps Ns + +

) ( 10
3

Ns-norma cheltuielilor pentru revizia tehnic i reparaii la 1000 km(comp
salariului lctuilor)
Nps-norma cheltuielilor pentru piese de schimb
Nmat- norma chelt. p/u cheltuieli materiale
e) Cheltuieli p/u restaurarea uzurii pneurilorse determin conform formulei
Cp=
k np Np
3
10

Np- norme pentru restaurarea uzurii pneurilor %
Np-numrul de pneuri montate pe automobil
k- coeficient ce ia in consideraie exploatarea automobilelor cu remorc
P/u pneurile la care nu sunt stabilite normele de consum
Np=
Lp
90
; Lp-parcursul de amortizare a pneurilor
Referitor la calculele p/u cheltuieli de salarializare sunt cunoscute
urmtoarele modaliti:
De exemlu:salariul oferului lunar ce se calculeaz dup timp,se calculeaz
conform formulei:
S
L
=
L
S k
th
1820

k-coeficient ce ia in consideraie premiile i adausurile la salariu
Sth-salariu tarifar orar a oferului
Tc
F
S
S
tl
l
tot
=

S
l
-salariu mediu lunaral tuturor oferilor pe ntreprindere
Ftl-fondul timpului de lucru a unui ofer
Tc- timpul la curs(or)
Cheltuielile de regie la o curs se determin comform formulei
CRc= c
c
T
Zc As
CRan

|
|
.
|

\
|
o

Cran- cheltuieli de regie anuale
As- nr. sriptic de automobile
112

c
o
-coeficient de emisie la rut
n cazul TRI pe lng costul de transport determinat in lei se mai se mai
determin i costul de transport n valut strin.
Cd=
Ks Nd Zs
Cord


Zs-zile aflate
Nd-norma diurnilor
Normele limit ale diurnilor sunt stabilite de ministerul finanelor,
ntreprimderea are dreptul s stabileasc orice diurne, dar dac depesc valoarea
limit atunci diferena se pltete din profitul ntreprinderii.Cheltuielile pentru
cazare de asemenea depind de durata aflrii pe teritoriul altor state stabilite de
ctre ministerul finanelor.
Cd=Zs
( ) Ks Nc Nd +

Nc-norma de compesarea a cheltuielilor de cazare
Cheltuielile de asigurare sunt obligatorii deoarece asigur rspunderea civil este
obligatorie la realizarea transportului intern.C
AS
=
Tas
Tc Nas

Nas-norma de asigurare a mijlocului de transportcare depinde de timpul
asigurarii(2-6luni)
Cheltuielile p/u achitarea serv.constau din:
- Perfecterea procedurelor vamale
- Chelt. de comunicaii(pot, fax, telegrame...)
- ncrcarea automobilului n sens invers
- Servicii de informare
- Deservirea mijloacelor de transport
- Rezervarea locurilor la hotel
- Alimentarea cu comustibil
- Asigurri
Cheltuielile p/u serviciile casei de expediie se stabilesc n baza cond.stipulate n
contract asigurate de transportaor i casa de expediii.Plata p/u servicii de regul se
stabilete n % din costul transportrii cheltuieli pentru permisul de trecere pe
teritoriu strin(autorizaie) se determin conform formulei:
Cperm=Pperm*n
perm


113

52: Calculul programelor de producere privind exploatarea, deservirea tehnica si
reparatiile curente ale materialului rulant.
Determinarea periodicitii reviziei tehnice i parcursului pn la reparaia capital a
automobilelor.
Periodicitatea corectat a reviziei tehnice de gradul 1 (RT-1) i de gradul 2 (RT-2):
km K K L L
n c
,
3 1 1 1
=

Unde: c c
L L
2 1
,
- periodicitatea normal a RT-1 i RT-2 n mod corespunztor, km;

1
K
- coeficientul de corectare n dependen de categoria condiiilor de exploatare;

2
K
- coeficientul de corectare n dependen de condiiile climaterice.
Periodicitatea reviziei zilnice (RZ) este egal cu parcursul mediu zilnic al unui automobil. Pentru traficul de
pasageri parcursul mediu zilnic este:
km V T l
e r mz
, =

Unde:
r
T
- timpul la rut, h;

e
V
- viteza medie de exploatare, km/h.
Determinarea programului de producie de RT i diagnosticare.
Programul anual de RT, RT-1 i RT-2:
km
L
L
N
RZ
a
a
RZ
, =

km
L
L
N
a
a
,
2
2
=

km N
L
L
N
a
a
a
,
2
1
1
=

Unde:
,
a
RZ
N ,
1
a
N
a
N
2
- programul anual al RZ (splarea, curirea parial), RT-1, RT-
2, km;
a
L
- parcursul sumar anual al automobilelor de tipul dat, km.
km A l L
i m mz a
, 365 o =

Unde: mz
l
- parcursul mediu al unui automobil, km;
m
A
- numrul de automobile de tipul dat;
i
o
- coeficient de ieire la rut.
114

365
ZL
t
n i

= o o

Unde:
t
n
o
- coeficientul de pregtire tehnic;

ZL

- numrul de zile de lucru anuale.


Coeficientul de pregtire tehnic:
1000
1
1
4
K d l
n
RC RT mz
t
n

+
=

o

Unde:
n
RC RT
d
- normativul zilelor de staionare n RT i RC, zile/1000 km;

4
K
- coeficientul de corectare n dependen de parcursul mediu real al unui automobil de la
nceputul exploatrii.
Programul anual pentru efectuarea lucrrilor de splare (curire) profund a automobilului:
( )
ZL
n
t m
a scp
RZ
D A N N + = o 1
1
Programul anual de diagnosticare de gradul 1 (D-1):
a a a
D
N N N
2 1 1
1 , 1 + =


Programul anual de diagnosticare de gradul 2 (D-2):
a a
D
N N
2 2
2 , 1 =


Programul anual de revizie sezonier:
m
a
RS
A N = 2

Programul zilnic:
ore
D
N
N
zli
a
i z
i
, =

Unde:
a
i
N
- programul n 24 de ore de RZ, RT-1, RT-2, D-1, D-2 corespunztor;

zli
D
- numrul anual de zile lucrtoare al zonei corespunztoare.
Corectarea normativelor manoperei RT i RC a mijloacelor de transport.
Normativul corectat al manoperei:
h om K K t t
n
RZ
c
RZ
= ,
5 2
h om K K t t
n c
= ,
5 2 1 1
115

h om K K t t
n c
= ,
5 2 2 2
km h om K K K K K K t t
n
RC
c
RC
1000 / ,
6 5 4 3 2 1
=

h om t t
c c
RS
= , 2 , 0
2
Unde:
,
c
RZ
t ,
1
c
t
,
2
c
t
c
RS
t
- manopera corectat respectiv a unei revizii zilnice,
reviziei de gradul 1, reviziei de gradul 2 i sezoniere,
h om
;

c
RC
t
- manopera corectat a reparaiei curente la 1000 km,
km h om 1000 /
;

,
n
RZ
t ,
1
n
t
n
t
2
- manopera normat a unei revizii zilnice, reviziei de gradul 1, reviziei
de gradul 2,
h om
;

n
RC
t
- manopera normat a reparaiei curente la 1000 km al parcursului, km h om 1000 / ;

1
K
- coeficientul de corectare n dependen de categoria condiiilor de exploatare;

2
K
- coeficientul de corectare n dependen de modificrile mijloacelor de transport;

3
K
- coeficientul de corectare n dependen de condiiile climaterice;

4
K
- coeficientul de corectare n dependen de parcursul de la nceputul exploatrii
mijloacelor de transport;

5
K
- coeficientul de corectare n dependen de numrul mijloacelor de transport care
sunt deservite i reparate la TA i de numrul de grupe de automobile tehnologic compatibile;
6
K
- coeficientul de corectare n dependen de modul de pstrare a mijloacelor de
transport (
1
6
= K
dac pstrarea se efectueaz afar, i
9 , 0
6
= K
dac pstrarea se
efectueaz n cldire).
Determinarea volumului de lucru anual a RT i RC.
Relaiile de calcul pentru fiecare tip de lucrare anual de producie sunt urmtoarele:
h om N t T
a c a
= ,
1 1 1

Lucrrile de reparaie curent se efectueaz la posturi i n sectoarele de producie respective.
Pentru ntreprinderi de transport auto cooperate (combinate auto, asociaii de TA) se efectueaz repartizarea
lucrrilor de RT, RC i D ntre ntreprinderea principal i filiale.
Dup repartizarea lucrrilor pe tipuri poate fi determinat volumul de lucru al diagnosticrii D-1 i D-2:

h om T T T
a
DgE
a
Dg
a
D
+ =

, 5 , 0
1

116

53: Planificarea muncii, salariului i aprovizionrii tehnico-materiale n cadrul TA.
Definiie: Organizarea tiinific a lucrului n industrie de transport-este complexul de activiti,
orientate spre raionalizarea i planificarea resurselor umane n condiii existente al progresului tehnic i
organizare a procesului de producere.
Definiie: Organizarea lucrului presupune realizarea complexului de activiti, orientate spre:
1. divizarea i cooperarea muncii;
2. echiparea i divizarea postului de lucru;
3. cercetarea i implantarea moilor metode de organizarea a lucrului;
4. pregtirea i recalificarea cadrelor;
5. argumentarea tehnic a normrii lucrului;
6. crearea condiiilor psihofiziologice i sanitaro-igienice;
7. respectarea disciplinei de producere.
Definiie: organizarea producerii presupune implimentarea metodelor avansate n:
1. organizarea traficului;
2. deservirea tehnic i repararea mijloacelor de transport;
3. activiti comerciale.
Definiie: Organizarea dirijrii producerii presupune:
1. crearea structurii de dirijare raional;
2. determinarea mrimii optim al aparatului de dirijare;
3. coordonarea lucrului subdiviziunilor de producere;
4. asigurarea tehnico-material al producerii;
5. asigurarea discreiei informaiei comerciale.
Problemele de organizare-tiinific a lucrului se divizeaz n:
1. economice;
2. psihofiziologice;
3. sociale.
Problema economic-creterea productivitii muncii i economia timpului de lucru.
Problema psihifiziologic-pstrarea sntii i creterea capacitii de lucru al personalului.
Problema social-dezvoltarea multilateral i creterea interesului ptin motivare material (financiar).
Direciile de dezvoltare al organizrii tiinific al lucrului:
1. perfecionarea formelor de divizare i cooperare al lucrului;
2. organizarea progresiv de deservire al posturilor de lucru;
3. mbuntirea condiiilor de lucru;
4. pregtirea i realificarea cadrelor;
5. perfecionarea normrii muncii;
6. salarizarea efectiv;
7. asigurarea interesului pe termen lung al activitii personalului angajat.
2. Divizarea muncii i cooperarea.
Forma de baz al organizrii tiintifice este divizarea rationala a muncii i cooperarea ulterioar.
Scopul asigurarea continuittii procesului de producere. Divizarea muncii se produce:
a) dup operaii1e procesului tehnologic; b) dupa calificarea lucrtorilor
c) prin separarea lucrului de baz de cel auxiliar.
In interiorul Intreprinderii auto specializare depinde de urmtoarele conditii:
- tipul Intreprinderii;
- volumul transportrilor
- nivelul lucrului mecanizat.
Cooperarea este parte component a! procesului de divizare al muncii. Combinarea profesiei i
funciei sunt din directiile de baz al economiei munch.
Exemplu:
a) oferii autovehiculelor combin functiile de expeditori; b) oferii autobuzelor i rutierilor combin
funcii1e taxatorilor;
117

c) oferii autovehiculelor speciale (ajutorul tehnic) combin funciiIe mecanicilor i 1catui1or.
In conditiile actuale de proprietate din R. Moldova, aceste functii pot fi Indeplinite de un lucrtor
adic proprietarul mijlocului de transport.
Pentru economia timpului de lucru se fo1osete combinatia functiilor i profesiei lucrrilor auxiliare.
Pentru care este necesar de cercetat:
- sarcina lucratorilor;
- utilizarea timpului de lucru pe grupe separate al lucrrilor suplimentare (repararea i deservirea
echipamentului, curtirea Incperii, mutarea automobilului pe teritoriului autobazei).
3. Principile organizrii rationale posturilor de lucru.
Sarcina de baz a oranizrii stiintifice a muncii este organizarea rationala i deservirea
posturilor de lucru i are drept scopul:
1 .Efectuarea raionala a operaii1or;
2.Creterea comp1exitii muncii;
3 .Asigurarea condiii1or sanitaro igienice corespunztoare;
.Respectarea regulilor de securitate a muncii;
5.Mecanizare maxima a muncii;
6.Legtura operativ Intre posturile de producere i serviciile de control i deservire;
7.Asigurarea corespunderii ergonomice i estetice;
8.Folosirea eficient a spaiilor de producere .a.
Organizarea raiona1 a locurilor de lucru prevede:
1 .Micorarea numrului de micri inutile;
2.Uurarea lucrului prin mecanizare;
3 .Micorarea numrului de activitti plictisitoare;
4.Asigurarea neIntrerupt cu materiale i piese de schimb.
Organizarea i echiparea posturilor de lucru legate de organizarea procesului de producere.
Clasificarea locurilor de lucru
a) fn dependena de nivelul de mecanizare:
- lucrul manual;
- mecanizat;
- automatizat.
b) Dupa numrul de executori exist posturi
- individuale
- colective.
Posturi individuale locul de munc a! oferului, taxatorului, mecanicului (1ctuu1ui) care
individual repar mijiocul de transport.
Posturi colective sunt posturile de deservire tehnic (DT 1, DT 2) i reparare curent (RC).
c) Dup specializarea posturilor:
- specializate;
- universale.
d) Dup poziie i procesul tehnologic:
- posturi unitare;
- multiple;
- stationare;
- mobile (serviciu de depanare)
Rationalizarea posturilor se face in baza atestatiei posturilor de lucru:
1. Evidena i paaportizarea posturilor;
2. Elaborarea comlex a fiecrui post;
3. Depistarea posturilor necorespunztoare normelor;
4. Luarea deciziei despre expluatare, rationalizare sau lichidare a postului.
1. Particularittiile de organizarea a lucrului conductorilor auto.
Particularittile lucrului conductorilor auto sunt:
118

1. Rezultatul lucrului este transportarea incrcturilor sau pasagerilor. In afar de aceasta se execut
operaii suplementare:
- oformarea (perfectarea) actelor;
- achitrile cu pasagerii
- Incrcarea descrcarea bagajului .a.
2. Procesul de lucru se desfaoar In afara Intreprinderii;
3. Lucrul are un caracter individual;
4. oferul poart rspunderea pentru propria vi i viaa pasagerilor;
5. Durata de lucru a oferu1ui flu este stabil;
6. Locul de lucru prezint perjcol majorat;
7. Lucrul oferului se combin cu lucrul altor profesii (dispecer, mecanic, hamal v.a.
Lucrul oferilor este influentat de mai mu1i factori.
2. Organizare lucrului conductorior auto a autovehiculelor.
Forma cea mai progresiv de organizare a Iucrului oferi1or este metoda lucrului In echip sau
brigada combinat (complex). 0 echip anumit de oferi i operatori de excavatori se atrib!ie unui
object.
Dirij area cu echipa complex (combinat) o are mainistu1 superior de excavator, jar brigadir este
unul din oferi. Brigadirului i se Inmneaz sarcjna de lucru cu indicatia volumului , terminului de lucru
i mrimea salariului pentru indeplinire.
Folosind metoda brigada complex este eliminat posibilitatea de a face adaos suplementar la
marfa transportat. Avantajul acestei metode este sporirea brusc a productivitii muncii, deoarece
fiecare ofer este motivat spre Indeplinirea sarcinii.
Avantajul acestei metode sporirea brusc al productivitaii muncii, deoarece fiecare ofer este
motivat financiar spre Indeplinirea sarcinii.
Un efect considerabil asigur forma de antrepriz al organizrii muncii oferilor.
Aceast metod reglamenteaz responsabilitatea brigzilor pentru Indeplinirea procesului de
transport In baza contractelor bilaterale cu Intreprinderi i clienti.
ns se lrgesc i drepturile colectivului din brigad:
- reglarea graficilor de lucru;
- fixarea mijloacelor i autobuzelor dup brigad;
- distribuirea salariului colectiv;
-planificarea graficului de concedii.
Pentru organizarea corect a lucrului In brigad i individual are o importan deosebit planificarea
graficului de lucru.
Reglamentarea timpului de lucru al oferi1or se face In baza normelor din codul muncii din
Republic. Durata muncii este stabilit In jur de 0 ore pe sptminA. fns pentru oferi este dificil sa
respecte cu strictete normele stabilite.
In acest caz se stabilete norma sumar pe lun.
Pentru soferi se pot stabili:
- 7 ore de lucru In zilele lucrtoare i 5 ore in zile premrgtoare srbtorilor i
wek-endului in sptAmina de 6 zile lucrtoare
- 8 ore de lucru In zilele lucrtoare, 8 ore In zile premrgtoare zilelor de
odihn i 7 ore Inainte de srbtori In sptmIna de 5 zile lucrtoare;
- ziua de lucru de 8-10 ore cu respectarea normelor de ore lucrtoare pentru
perioada data;
- ziua de lucru nenormat.
La transportul auto se poate stabili, prin conventie colectiv, o durat zilnic a timpului de munc de
12 ore, urmat de o perioada de repaus de eel puin 2 de ore.
La intreprindere in baza fielor, foii de drum, altor documente, se face controlul regimului de lucru.
Orele, care au fost lucrate supra orelor stabilite de norrnativ se numesc suplementare.
119

Mrimea planificat a timpului de lucru, pe perioada data, poate fi micorat, dac oferul 1ipsete din
motiv (de boal, concediu, .a.).
Pentru oferii CU Zi nenormat, timpul lucrat supranormativ flu este suplimentar.
Pentru reglementarea timpului de lucru, numrului de schimburii, numrului zilelor de odibn de
elaboreaz graficele de lucru a oferilor.
La baza elaborrii graficilor stau variantele de fixare a autovehiculelor dup oferi, ce determin
structura perioadei de lucru: simpl i complicat (complex).
Structura simpl cInd oferii lucreaz doar Intr-un schjmb Structura complicat se
aracterizeaz prin lucru pe schimburi pe parcursul perioadei de lucru.
Cerinte ctre elaborarea graficilor lucrului in schimburi:
- durata de odihn zilnic nu trebuie s fie mai mica decIt timpul de lucru dublu;
- In cazul lucrului In schimburi se recomand o durat de odihn mai mare Inainte de schimbul de
noapte sau dup ci;
- timpul de lucru i de odihn este rational de rInduit regular i uniform
- In cazul a dou schimburi, sau a trei, trecerile dintr-un schimb In aitul se fac flu mai des de 5 sau 6
zile
- zilele de odihn se pot stabili dup grafic flexibil.
La Indeplinirea transportului In baza orau1ui se folosesc grafice cu durat scurt a schimbului.
Pentru oferii cc Indeplinesc transportri la distan;e man, este bine de folosit graficul cu durat a
schimbului de 10-12 ore.
La elaborarea graficilor de lucru se include odihna:
- zilnic
- Intre schimburi
- pe sptmIn
-pe an.
Odihna zilnic este pauza de mas, Intreruperi de odihn i necesitAti fiziologice. Durata pentru
pauza de mas poate fi de la 20 minute Ptt la 2 ore. Prnzui se face la jumtate de zi, dar flu mai tIrziu
de ore dup Inceputul schimbului. Pauza de mas flu se include in timpul de lucru.
Durata Intrerupenilor este 5-10 minute.
oferii care au evidenta sumar a timpului de lucru pot crea oduhna zilnic
12 ore.
oferii au dreptui la odihn continua 2 ore pe sptmln i mai mult, cu exceptia cazurilor cInd
sptmIna de munc de 6 zile.
Odihna pe an se ofer conform graficului de concedii.
1. Organizare lucrului con ductorior auto pentru transportul de pasageri.
Ctre conductorii auto autobuzelor i de taxi se impun cerinte de calificare Inalt. Deoarece ei
poarta att rspundere material cat i pentru viei1e pasagerilor.
Conductorii auto transportului de pasageri trebuie s cunoasc:
constructia auobuzelor i automobilelor de taxi;
regulile de circulatie;
bazele asigurrii circulatiei;
regulile de exploatare tehnic ale mijloacelor de transport;
definitiile de baz despre sistemul de taxare i tarife;
bazele dirijrii prin dispecerat cu transportrile;
reguli de utilizare a legturii prin radio;
reguli de Imbarcare i debarcare a pasagerilor;
procedura de evacuare urgent;
flinctionarea aparatelor de cas i a radioemittoarelor .a.
Lucrul oferi1or de autobuz are specificul i particu1ariti1e sale. Spre exemplu:
Lucrul oferilor de autobuz se efectueaz dup graficul de deplasare.
120

s oferul autobuzului pe rut flu trebuie s IntIrzie In punctele termeflus i cele intermediare, s
soseasc Inainte de timp.
Graficul sau orarul de deplasare a autobuzelor indic caracterul de activitate a! oferi1or.
Cerinta de baz este deservirea calitativ a pasagerilor.
Particularitatea organizarii muncii oferi1or de autobuz este Ca procesul de transportare se Imparte:
- n transportare pe rut;
- n transportare la comand.
Autobuzele la comand se gsesc In Intreprinderi separate mai mici i se folosesc pentru comenzi
particulare i speciale.
De aceea In aceste intreprinderi se observ o utilizare mai puin efectiva transportului auto i
timpului de lucru al oferilor.
In legtur cu variaa neuniform a fluxulurilor de pasageri In timpul zilei, o impoftan deosebit se
d ,,orelor de virf.
In aceste perioade de timp lucrul oferilor este dificil. Ins in restul timpului, fluxul de pasageri este
mai mic. In acest caz autobuzele se scot de pe rut sau se mrete timpul de staionare In punctele
terminus, jar oferilor ii se pune un grafic Intrerupt.
In sistemul de deservire a pasagerilor fr taxator, oferii autobuzelor de rut trebuje:
s cunoasc ruta respectiv;
s cunoasc anumite sectoare ale oraului;
s cunoasc infrastructura oraului;
sa cunoasc informaia operativ despre fluxul de pasageri.
Particularittile lucrului oferi1or de taxi
Se deosebesc dou tipuri de taxi:
autoturisme;
rutiere.
oferii autoturismelor taxi lucreaz pe Intreg teritoriul oraului i In suburbie. Bi Indeplinesc:
transportarea pasagerilor din staii speciale;
prin intermediul radioului;
prin ,,auto stop.
ofttii rutiereor lucreaz pe rute speciale i combin i funcia de taxator. Brigzile de autobuze
lucreaz pe grafice speciale cu evidena lunar a timpului de lucru.
Folosirea rational a timpului de lucru se obtine prin crearea rezervei pIn la 10% din planul total.
Cantitatea rezervei se stabilete In fiecare Intreprindere in mod individual.
Alegerea variantei graficului de lucru al brigzilor de autobuze (oferi i taxatori) se face reieind din
regimul de lucru al autobuzelor pe rut, in functie de fluxul de pasageri.
Regimul rational de lucru este atunci cInd se combin cIteva forme de organizare a lucrului
brigzilor cu durate diferite de lucru a autobuselor pe rutA.
Nu se recomand de majorat timpul de lucru pentru oferii autobuzelor. Aceasta influenteaz la
sigurana circulatiei. De aceea ruta este fixat dup unul, doi sau trei oferi. Schimbarea oferu1ui se face
la garaj sau In punctele terminus.
Pentru oferii autobuzelor rutelor urbane Intreruperile se fac In punctele terminus ale rutei.
Pentru rutele internationale i inerurbane se prevede o oprire pentru mas (10
- 30 min pIn la 1 ore) dup trei ore de conducere. Apoi aceste opriri se fac dup dou ore.