Tableau de Bord Cas BDL

BANQUE D’ALGERIE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES
Thème :
LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE

DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
(Cas de la BDL)
Présenté par : Promoteur:

M. KIROUANI Anis M. KECHROUD Bachir
Octobre 2008
10ème Promotion
A ma chère et tendre mère
Dieu est pitié de son âme
Ainsi que tout ma famille
pour leur présence et leur soutient

REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont d’abord à

notre encadreur M. Kecheroud
pour ses conseils et sa sympathie.
Nous voudrions aussi remercier

M. Aitikhlef ainsi que le personnel
de la DCG de la BDL pour leur
aide si appréciable.
Nous tenons à exprimer notre

gratitude à l’ensemble des
personnes qui ont contribué de
prés ou de loin à ce travail.
Anis
Le sommaire
Introduction
CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION
CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD

SECTION 1 : définition, caractéristiques et outils du tableau de bord
SECTION 2 : place du tableau de bord dans le pilotage de la performance
CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

SECTION 1 : conditions préalables de mise en place d’un tableau de bord
SECTION 2 : élaboration et conception d’un tableau de bord
CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD

SECTION 1 : organisation du système de tableau de bord
SECTION 2 : l’utilisation et l’exploitation du tableau de bord
CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE

SECTION 1 : présentation de la banque de développement local et de la direction du contrôle
de gestion
SECTION 2 : proposition d’un système de tableau de bord pour la BDL
Conclusion

Bibliographie
Liste des figures et graphiques
Liste des tableaux
Liste des annexes
Annexes
Introduction
L’évolution de l’activité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite à l’échelle
internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation
des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des activités bancaires ont
déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les
conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes.
Ainsi, les banques, fortement touchées au plus profond de leurs activités traditionnelles
par la prolifération de la finance directe conjuguée à l’impératif de rentabilité et de
compétitivité, vont désormais devoir préserver leur leadership dans un monde de plus
en plus incertain combiné à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et
de rentabilité.
Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système
de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les
objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle.
Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à

ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l'ensemble des
indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de
l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée :
riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les
gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations
anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en
connaissance de cause.
Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de
cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une
économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts
considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur,
hostile et exigeant.
2
INTRODUCTION

Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement
de son économie, n’a pas échappé à cette réalité. Il a fait l’objet de réformes
importantes et notamment, à travers la promulgation de la loi 88‐01 relative à
l’autonomie des entreprises publiques économiques et de la loi 90‐10 relative à la
monnaie et au crédit corrigée par l’ordonnance 03‐11. Ces réformes ont conduit les
banques d’une situation de passivité absolue dans leur gestion, à une situation où
l’apparition de la concurrence les a mises dans l’obligation de reprendre en main leur
gestion : Nécessité d’adopter les nouvelles techniques du management afin d’être
compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires.
Vingt ans après le début de ces réformes, les banques algériennes n’ont pas encore été
capables de s’adapter à ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un
état embryonnaire, elles n’arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour
anticiper le futur. Même si le tableau de bord s’est imposé de force comme l’outil
adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement
son rôle puis qu’il est souvent confondu avec des états de reporting.
Malgré la création par toutes les banques d’une structure de contrôle de gestion chargée
de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines
d’entre elles restent toujours dans le déclin.
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante
assez représentative des attentes insatisfaites des banques en matière de pilotage.
Jusqu'à ces dernières décennies, la question de disposer d’outil d'aide au pilotage était
en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence
particulièrement faible, rechercher l'amélioration continue de la productivité par la
diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de
bord de cette époque, se limités à des mesures exclusivement économiques et
productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus
de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et
il ne permet pas d’agir au moment voulu. Il est donc essentiel de suivre le progrès
continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la
stratégie.
L’objet de notre mémoire est de répondre aux préoccupations de la Banque de
Développement Local, notre banque de parrainage, en matière d’amélioration continue
de sa conception du tableau de bord, de son exploitation et du pilotage de son activité
3
INTRODUCTION

pour une meilleure rentabilité. Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles
de remédier aux insuffisances constatées sur place par une réponse à la problématique
suivante :
« Quel est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et
qui garantie une réactivité en temps adéquat? »
Pour répondre à cette question nous sommes amenés à poser les interrogations
suivantes :
• Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au
sein de la banque ?
• Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son
organisation ? et comment identifier les indicateurs les plus pertinents ?
• Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité
permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ?
• Est‐ce que le système de tableau de bord de la Banque de Développement Local
répond aux principes théoriques de conception ? et quels compléments devons
nous intégrer à ce système ?
Notre objectif n’est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l’organisation
mais nous tentons de penser à améliorer celui existant à travers une analyse assurant la
réactivité en continu.
Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :
• Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion
claire sur la situation de l’organisme.
• Un tableau de bord n’est jamais figé il incombe des améliorations à la lumières de
l’évolution de l’environnement interne et externe de l’organisation
Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :
Tout d’abord, nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui
du contrôle de gestion. Pour cela notre chapitre préliminaire exposera la définition du
contrôle de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et
notamment le tableau de bord.
4
INTRODUCTION

Le premier chapitre intitulé « les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir
le tableau de bord, à déterminer ses caractéristiques et ses formes de présentation.
Ensuite, nous situerons sa place dans le pilotage de la performance et nous exposerons
ses dérives et ses limites.
Le deuxième chapitre « la mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord » sera
consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les
étapes de son élaboration.
Le troisième chapitre « l’exploitation du tableau de bord » aura à orienter l’utilisateur
vers une exploitation optimale en abordant l’organisation d’un système de tableau de
bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument.
Enfin, le quatrième chapitre « le cas pratique » renferme l’essentiel de notre travail. Il se
veut une analyse critique et objective du système de tableau de bord existant au sein de
la BDL, et une proposition de quelques compléments pour ce système.

Chapitre préliminaire
Le contrôle de gestion

L’évolution de la sphère économique et la mutation qu’a connu l’environnement
bancaire avec la déréglementation et l’ouverture du marché public au secteur privé, ont
fait naitre un climat concurrentiel ardu et ont obligé les banques à conjuguer avec un
autre élément : la concurrence.
De l’envie de lutter contre ce nouvel intrant, est apparu avec les années puis s’est
développé le contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la
gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la
convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de
l'organisation.
De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption de mesures
correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion.
Dans ce présent chapitre, nous allons tenter d’exposer le concept de contrôle de gestion
en suivant quelques points semblants nécessaires :
1. Définition du contrôle de gestion
2. Le processus du contrôle de gestion
3. L’articulation du contrôle de gestion
4. Les missions du contrôle de gestion
5. Les outils du contrôle de gestion

6
CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion

Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles aux Etats‐Unis, dans les années 30 répondant à la double exigence :
• Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des

premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;
• Assurer la cohérence et la coordination de structures devenues décentralisées en
matière de responsabilités.
Le processus du contrôle de gestion bancaire n’est pas encore perçu de façon précise
dans les établissements bancaires et financiers tant au niveau de ses missions que de ses
outils. En effet, son introduction n’est intervenue qu’à la fin des années 70, cela
s’explique par :
• La complexité de l’activité bancaire par rapport à la sphère industrielle ;
• L’encadrement réglementaire qui à longtemps limité la concurrence.
Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des
mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Il est
assimilé dans certains cas au système nerveux.
1. DEFINITION :
Contrôler signifie vérifier, surveiller dans le but de sanctionner. Cependant l’action de
contrôler a pour objectif de vérifier et/ou de suivre que ce qui était prévu a été réalisé
dans les conditions posées au préalable. La signification se rapproche du terme anglo‐
saxon « to control » signifiant « maitriser », « piloter la performance ».
Beaucoup d’auteurs ont essayé de définir le « contrôle de gestion », mais la définition
énoncée par Anthony R.N au début des années 60 reste la plus répondue : Le contrôle de
gestion est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les
ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
fixés» 1 .
De cette définition trois caractéristiques ou composantes du contrôle de gestion sont
mises en évidence :
• Le contrôle de gestion est un processus et non une action isolée ;
• La participation active des responsables et leur rôle central;
• Ce processus vise la réalisation d’un objectif.
2. LE PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision et au pilotage, il suit une
démarche qui se décompose en quatre cycles :

1
M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris,
2006, P 31
7

2.1. Définition d’un référentiel :
Ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les résultats atteints par d’autres
entités en interne ou en externe (le Benchmarking 1 ).
2.2. La mesure des résultats :
Faire en sorte que les ressources soit consommées de manière à atteindre les objectifs.
2.3. L’analyse des écarts :
Confronter les résultats obtenus avec ceux planifiés et donner une signification aux
différences qui découlent.
2.4. La prise de décisions correctives :
Une fois les écarts analysés, et les imperfections détectées des décisions sont prises pour
ramener les entités à leurs objectifs initiaux.
3. LA DYNAMIQUE DU PROCESSUS : l’articulation des Trois Pôles :
Le contrôle de gestion vise un objectif, mais repose sur deux autres éléments : les
ressources et les résultats.
3.1. Les objectifs :
La détermination d’objectifs à un an est le point de départ du processus. Ces objectifs
doivent correspondre au plan de développement et aux finalités déterminées à long
terme.
Cependant, ces finalités qui ont un caractère global (croissance, rentabilité,
pérennité,…etc.), doivent être déclinées de manière fine au niveau des divisions,
département et services.
3.2. Les moyens (les ressources) :
Les moyens matériels, techniques, humains et financiers doivent être mis en place
durant l’année pour pouvoir atteindre les objectifs.
La relation entre moyens et objectifs doit être la pertinence c’est à dire que les moyens
utilisés doivent être les outils nécessaires pour atteindre les objectifs.
3.3. Les résultats :
Les résultats sont la conséquence des actions prises pour réaliser les objectifs fixés
compte tenu des moyens alloués.

1
Le benchmarking est le processus qui consiste à adapter les « meilleures pratiques » des organisations les plus
performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation une fois qu’un travail approfondi de
mesure de ses propres performances et de celles des entités de référence est effectué.
8

Le résultat doit être réalisé avec efficacité et efficience. L’efficacité étant la capacité
d’une firme à atteindre des résultats conformes aux objectifs et l’efficience étant
l’obtention des résultats à moindre coût.
Donc, les notions d’objectifs, de moyens et de résultats permettent de rendre compte de
la dynamique d’un processus de contrôle de gestion.
Objectifs
Pertinence Efficacité
Ressources Résultats
Efficience
Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion 1
4. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion a pour missions :
4.1. Organiser un système d’information oriente vers la décision :
Piloter une organisation, c’est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prévoir
les régulations assurant l’adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s’appuie sur le
système d’information de gestion et sur des outils comme la gestion budgétaire, la
gestion prévisionnelle et le contrôle des risques.
Le système d’information prend en fonction des besoins des acteurs de l’organisation les
formes suivantes :
• système d’information stratégique pour les décideurs ;
• système d’information pour les responsables opérationnels ;
• système d’information pour les opérationnels.
4.2. Garantir la médiation entre stratégie et opérations :
Les instruments du contrôle de gestion doivent assurer la liaison entre la stratégie et la
gestion des opérations, autrement dit, assurer la relation entre la direction générale et
les opérationnels exerçant les opérations de banque.
Donc le contrôle de gestion, au‐delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, facilite
également la coordination des décisions.

1
H. LOINING, Y. PESQUEUX, Le Contrôle De Gestion organisation et mise en oeuvre,2ème édition, Dunod, Paris,
2003,P 6
9

De manière générale, le contrôle de gestion contribue à accroître la convergence des
buts : il conduit à plus de transparence et à plus de rationalité. En effet, le fait de fixer
des objectifs aux différents niveaux opérationnels permet d’indiquer clairement le devoir
des acteurs. Ainsi chaque responsable se trouve obligé de se doter d’un plan d’action qui
constitue un engagement de sa part.
4.3. maitriser l’activité et améliorer la performance :
Le contrôle de gestion vise la maîtrise des activités dans le but de rechercher le
maximum de gain, de productivité et d’efficacité.
La rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait
apparaître la contribution aux résultats d’une banque, d’une entité (par l’analyse de
rentabilité par centre de profit), d’un produit (c’est l’analyse par produit), d’un client
(c’est l’analyse par client ou segment de clients) afin d’arrêter la stratégie à moyen
terme.
Pour assurer la rentabilité et la compétitivité de la banque à long terme, le contrôle de
gestion doit étendre son action vers un pilotage fin des différents leviers de
performance. Ceci se traduit par la qualité de la productivité, l’innovation et la bonne
maîtrise des risques.
5. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrôle de gestion utilise plusieurs outils dans son analyse, le choix de ces outils
dépend de la qualification du contrôleur et de l’information disponible à son niveau.
Nous allons voir brièvement, dans ce chapitre, les outils suivants :
• La gestion prévisionnelle ;
• La mesure de la rentabilité ;
• Les tableaux de bord.
5.1. La mesure de la rentabilité :
La mesure de la rentabilité est l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion
dans la banque et les établissements financiers. La rentabilité est un concept qui conduit
à comparer un résultat à des moyens mis en œuvre. Le résultat peut être celui dégagé
par l’une des composantes de l’activité d’une banque (par centre de profit, par produit,
par client…). Chacune de ces composantes constitue un axe de mesure de la rentabilité
par le contrôle de gestion.

10

Banque

Client Centre de profit Produit
Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière 1 .
La démarche à suivre pour mesurer analytiquement la rentabilité, consiste à déterminer
les revenus générés par l’élément retenu, puis à calculer l’ensemble des coûts induis par
celui‐ci.
Le rôle du contrôle de gestion dans cette démarche analytique se situe à plusieurs
niveaux, à savoir :
• Le choix des méthodes de détermination des revenus et affectation des charges
relatives à un axe d’analyse retenu ;
• Le choix d’une méthode de comptabilité analytique appropriée pour mesurer les
coûts et pour facturer les échanges internes des entités de la banque ;
• La détermination des normes et conventions à utiliser, telles que le choix des clés
de répartition des charges indirectes.
5.2. La gestion prévisionnelle :
Compte tenu de la concurrence intensifiée dans l’environnement incertain et risqué de la
banque, les dirigeants doivent mener une réflexion sur leurs buts, l’avenir de leur
organisation et l’environnement où elle vie.
Pour protéger la banque des turbulences et pour arriver à une meilleure allocation des
ressources, la banque doit établir un plan stratégique qui se défini comme : « le
processus permettant d’identifier les changements visant à renouveler l’offre
commerciale, adapter les modes d’organisation et les systèmes d’information ainsi que
les processus de production et de management de l’entreprise. 2 »
La gestion budgétaire comprend aussi un suivi afin de vérifier que les réalisations sont
bien conformes aux objectifs, dans le cas contraire, il y a lieu de chercher la cause des
écarts.
Il faut également insister sur le fait que la planification doit être basée sur des études
prévisionnelles et non pas sur des constatations passées. De plus, la réussite de la

1
M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris,
2006, P93
2
P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P.25.
11

procédure budgétaire nécessite l’existence d’un système d’information et d’une
comptabilité bancaire tenue à jour.
5.3. Les tableaux de bord :
Les tableaux de bord sont conçus par les contrôleurs de gestion afin de répondre aux
besoins d’informations légères, rapides et transversales aux différents niveaux
hiérarchiques.
Les tableaux de bord sont alimentés par le système d’information de gestion dans le but
de suivre, les résultats et de faire une analyse des points clés qui conditionnent
l’obtention de la rentabilité. Le tableau de bord peut être défini comme « un document
synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la gestion et
destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action 1 ».
La mise en place d’un tableau de bord de gestion permet avec la procédure de
planification et de budgétisation, de déployer la stratégie dans les grandes organisations.
Nous procéderons à une étude détaillée le long de notre mémoire.
6. LES AUTRES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :
Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une
banque, nous définirons les principaux outils ci‐après :
6.1. Le système d’information comptable :
6.1.1. La comptabilité générale :
La comptabilité est une représentation de la situation de la banque et de sa situation à
un moment données.
Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la
situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse
pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu‘elle est tenue par la législation
économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère.
6.1.2. La comptabilité analytique :
Elle analyse les résultats et fait apparaitre les éléments constitutifs de contrôle de
rendement et rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidence les
performances internes, aussi des bases pour établir les prévisions des charges et des
produits.
La comptabilité analytique, comme la comptabilité générale, publie ses comptes très
tardivement.

1
P. BOISSELIER, Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P 70

12

6.2. Le système de reporting :
6.2.1. Les données statistiques :
L’analyse des données été permise grâce au développement de logiciels et tableurs de
gestion (Excel, SPSS), ces derniers permettent de traiter une masse d’information et d’en
ressortir des indicateurs clés.
Des programmes informatiques sont utiles dans ce sens pour compléter et alimenter les
tableaux de bord. Actuellement ils tendent à être utilisés par tous les établissements de
crédit.
6.2.2. Le reporting :
Le reporting peut être défini comme : « le tronc commun d’informations économiques,
financières et de gestion qui relie les entités décentralisées à leur centre de
coordination. 1 »
Le reporting représente un autre niveau d’agrégation de l’information de gestion, il
permet à la direction le suivi centralisé des résultats, l’analyse et la coordination des
actions correctives.
Il contient des informations comptables et financières. C’est un instrument de contrôle à
posteriori car il rend compte de l’activité déléguée, il aide le responsable à suivre la
réalisation des objectifs.
6.3. Le Management Instrument System MIS :
Le Management Information Système ou le système d’information de gestion a été défini
par M.Walker KENNERON comme étant : « une méthode organisée de fourniture
d’informations concernant le passé, le présent et le futur, et relative au fonctionnement
de l’entreprise comme à son environnement. Il permet la planification, le contrôle et
l’exercice des activités opérationnelles au sein d’une organisation, en fournissant aux
décideurs une information homogène, correspondant à l’horizon auquel ils
s’intéressent. 2 »
• Ces informations portent sur l’ensemble des activités de la banque ;
• L’homogénéité de ces informations car elles proviennent d’une « banque de
données » unique contenant des informations relatives à l’environnement interne et
externe de la banque ;
• La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques
du MIS. Grâce à l’informatique, le MIS répond, en un temps record, aux besoins des
gestionnaires ;

1
P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE, V. ANGER, Le Contrôlé De Gestion
Et Management ; Montchrestien ; 4ème édition ; Paris ; 1997, P364
2
J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE, Principe Et Mise En Place Du Tableau De Bord De Gestion, Edition
Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990, p 13.

13

Conclusion
A travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît
évident, à l’heure actuelle, que nulle banque ou établissement de crédit ne peut s’en
passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités.
Nous avons constaté également que le contrôle de gestion est plus difficile à introduire
dans la banque que dans les entreprises industrielles et commerciales, en raison de la
nature même de l’activité bancaire.
Nous avons montré que le processus du contrôle de gestion s’appuie sur le dialogue et la
communication : en effet il permet à chaque responsable de négocier ses objectifs et de
rendre compte de sa gestion au niveau hiérarchique supérieur. Mais aussi il met à la
disposition des responsables des instruments de gestion permettant le pilotage des
centres de responsabilité. Il s’agit de :
• La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion ;
• La mise au point d’un système de pilotage orienté vers la prise de décisions à
savoir, les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail.

Chapitre 1
Les concepts généraux du tableau de bord

La complexité du métier de la banq²ue oblige les dirigeants à maitriser la gestion par la
maitrise de l’information. Celle‐ci, quelle soit interne ou externe, est devenue un
élément primordial de réussite. Cependant, de même que la rareté de l’information
représente une entrave à l’évolution de la banque, son abondance peut constituer un
handicape pour la prise de décision rapide et adéquate.
Afin de remédier à ce problème, il faut mettre en place un outil qui permet de
synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous une forme
parlante pour faciliter la prise de décision. Cet outil est le tableau de bord.
Le tableau de bord reste pour beaucoup personnes une réalité abstraite, réduit à la seule
fonction financière et non à une fonction de pilotage au quotidien, ce qui raréfie son
extension et tente les dirigeants à se passer de cet instrument qui demeure aujourd’hui
le seul outil efficace de réflexion et de détection des dysfonctionnements s’il est bien
mené.
Nous allons traiter, dans ce chapitre, des différents aspects permettant une
familiarisation avec le tableau de bord, en abordant deux sections complémentaires :
SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord
SECTION 2 : Place Du Tableau De Bord Dans Le Pilotage De La Performance

15
CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord

SECTION 1 : DEFINITION, CARACTERISTIQUES ET OUTILS DU TABLEAU
DE BORD

1. DEFINITION :
Le tableau de bord est un outil de pilotage destiné à un responsable, regroupant des
informations pertinentes dans un nombre restreint d’indicateurs synthétiques, il permet
à son utilisateur de contrôler son système par les écarts ressortant et les tendances
enregistrées dans un souci de prise de décision et d’aide à la prévision pour agir.
De cette définition quelques remarques peuvent être déduites :
• Le tableau de bord est un outil de pilotage, sa présentation synoptique permet
d’avoir une vision d’ensemble favorable à la définition des actions et à la prise de
décisions ;
• Le tableau de bord est personnalisé, destiné à un responsable défini qui à une
mission à suivre et des objectifs à atteindre ;
• Le tableau de bord repose sur l’information qui représente son moteur ;
• Le tableau de bord contient un nombre limité d’indicateurs offrant ainsi la
possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de marche
du système ;
• Le tableau de bord à la vocation de contrôler, il permet de maitriser l’activité et
de suivre les performances ;
• Grâce au tableau de bord, le gestionnaire est en mesure de déceler les tendances,
porter des corrections, élaborer des plan d’actions et créer un climat animé.
Mais nous devons lever quelques remarques, pour ne pas s’éloigner de la définition du
tableau de bord :
• Le tableau de bord n’est pas un outil de sanction : le dialogue, la réflexion et le
travail en groupe forment la base d’un bon tableau de bord ;
• Le tableau de bord n’est pas un outil figé : il est conçu dans un système mutant, il
doit pouvoir évoluer et s’adapter aux conditions du nouvel environnement ;
• Le tableau de bord n’est pas un outil neutre : il reflète les choix et la réalité tels
conçus par son utilisateur ;
2. CARACTERISTIQUES DU TABLEAU DE BORD :
Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en
mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être
au service du responsable.

16

2.1. La conformité à la règle des trois « U » :
• Le tableau de bord est Utile : il permet au responsable d’évaluer une situation,
dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;
• Le tableau de bord est Utilisable : le responsable doit être en mesure d’extraire
une information exploitable, à travers un support synthétique ;
• Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir
un véritable outil au service du management d’une structure.
2.2. L’anticipation des événements :
Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre
dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la
détection des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du
résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification.
2.3. La simplicité des indicateurs :
Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une édition
tardive et une interprétation délicate.
2.4. Une animation interne :
Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent émaner d’un seul
contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur
ne détient pas la totalité de l’information et les actions correctives imposées peuvent
provoquer des réactions négatives.
2.5. Une présentation adéquate :
La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent être
aisées à lire et facilement interprétables.
2.6. Un contenu synoptique et agrégé :
C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y
figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre d’indicateurs
peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à
corriger.
2.7. La rapidité de production et de transmission :
Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l’emporte sur la
précision pour assurer la pertinence de la décision.
2.8. La vivacité et le dynamisme :
Il doit intégrer les trois dimensions suivantes :
• La réflexion : les alertes conduisent le responsable à ce questionner pour mieux
comprendre le système qu‘il gère :
17

• La décision : le responsable dispose d’information pour définir les adéquations
souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ;
• L’action : le responsable est en mesure de déclencher et de mener les projets
d’adéquation en impliquant activement son équipe.
3. LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD :
3.1. Les valeurs brutes et les écarts :
Les valeurs brutes permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action, du fait
qu’elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux écarts,
ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant,
pour conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés
d’indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de
l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse.
3.2. Les ratios :
La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une
appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer
les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative
que dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en
évidence.
Cependant le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les
objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus.
3.3. Les tableaux :
Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à l’utilisateur
d’effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à donner une vue
d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.
De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront résumer et
traduire la situation de la banque :
• La zone « paramètres économiques » : composée des différents indicateurs

retenus au moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ;
• La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période
et/ou cumulés. Ils concernent les informations relatives à l’activité monétaires,
quantitatives et qualitatives. A coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent
des éléments de performances financières du centre de responsabilité ;
• La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour
la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les
résultats ;
• La zone « écarts » : ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux
du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
18

Tableau de bord du centre
Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
• Indicateur A
• Indicateur B
•
•
•
Rubrique 2

Zone « paramètres
économiques » Zone « résultats» Zone « objectifs » Zone « écarts »

Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type 1
3.4. Les graphiques :
Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions, et mieux
appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne
permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.
• Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries
de valeurs ;
• Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le
temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;
• Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives
(pourcentages).

1
C. ALAZARD, S. SEPARI, Contrôle De Gestion Manuel et Applications, DUNOD, Paris, 2007, P 640
19

10
agence A
5
agence B
0
agence C
trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4

14
12
10
Chiffre d'Affaire
8
6 agence C
4 1er trim.
2 agence B
0 2e trim.
agnce A
3e trim.
4e trim.

Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques
3.5. Les clignotants :
Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un écart significatif après la
composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil‐limite ou une norme de référence.
Le fait qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par
rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement est supposé
correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur l’urgence et
l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :
• Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif
• Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la
normalité et la zone à éviter
• Une alarme sonore
• Les pictogrammes
☺
Figure 1.2 : exemple de pictogrammes

3.6. Les multimédias :
Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils limitent la
part d’interprétation de l’utilisateur.

20

SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE
1. LA NECESSITE DU PILOTAGE PAR LE TABLEAU DE BORD :
1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels :
Le tableau de bord prend de plus en plus d’importance dans la gestion de la banque, vu
qu’il satisfait des défaillances auxquels les autres outils n’y répondent pas.
• Par rapport aux autres outils de contrôle de gestion et de suivi :
o Le tableau de bord présente des informations financières et internes à l’instar des
outils de comptabilité mais également des informations externes et quantitatives ;
o La comptabilité est un outil destiné à tous alors que le tableau de bord est
personnalisé ;
o Le tableau de bord est conçu dans la vitesse et pour une lecture rapide, la
comptabilité est établie avec précaution ce qui rend sa diffusion tardive et son analyse
lente ;
o La présentation des tableaux de bord est plus attrayante et facilite la lecture des
données qui permettent d’agir, alors que les outils comptables incluent des données
exhaustives en détail ;
o Le tableau de bord est évolutif et léger tandis que les outils comptables sont
difficiles à évoluer.
• Par rapport au reporting :
o Le reporting se focalise sur le degré de réalisation des objectifs, alors que le
tableau de bord suit la manière dont ceux‐ci sont réalisés ;
o Tous deux synthétisent des informations : l’un est destiné aux supérieurs
hiérarchiques pour une vérification, l’autre, propres à un responsable, est tourné,
essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage ;
o Le reporting ne contient que de l’information financière et il n’y a pas de sélection
d’information, alors que le tableau de bord repose sur une sélection des informations
(qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne retenir qu’un nombre limité
d’indicateurs (environs 10) ;
o Lors de l’élaboration d’un reporting en procède toujours à la consolidation de
l’information pour les supérieurs, en tableau de bord seules quelques informations sont
consolidées pour le niveau hiérarchique supérieur
o Le reporting est un outil de contrôle, a posteriori, des responsabilités déléguées,
le tableau de bord sert à suivre les actions, à les corriger et à anticiper d’autres actions ;
o Le tableau de bord peut être d’une périodicité quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l’activité suivie, le reporting est de
périodicité mensuelle.

21

• Par rapport au Management Information System MIS :
o Le tableau de bord fournit des informations au nombre limité se rapportant
uniquement à l’activité qui est à la charge du manager. Par contre, le MIS est plutôt une
banque de données contenant tout type d’information concernant toutes les activités de
la banque ;
o La mise en place du MIS est une tâche assez complexe qui nécessite des moyens
importants et des délais de réalisation assez long alors que la mise en place d’un système
de tableau de bord ne nécessite pas autant de moyen, ni de temps ;
o Le but essentiel du MIS est de répondre, rapidement, à n’importe quelle question
que peut lui poser le gestionnaire. Il est orienté vers la recherche d’une information
fiable, exhaustive, actuelle et de qualité. Par contre, dans le tableau de bord, la quête du
responsable n’est pas l’exhaustivité mais plutôt la pertinence de l’information et sa
capacité à refléter l’état du système qu’il dirige.
1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires :
o Il contient l’information indispensable à la gestion : qu’elle soit constatation d’état
de la situation pour la décision ou de suivi de réalisation ;
o Il permet au gestionnaire de cerner la complexité liée à l’interaction des
composantes externes et internes de l’entité ;
o Il représente un outil d’aide aux opérationnels en produisant des informations aux
responsables de tous niveaux dans une optique d’autocontrôle.
1.3. Un outil assistant du décideur :
Le tableau de bord a acquit une place importante auprès des décideurs vu qu’il leur
facilite plusieurs fonctions :
o Il devient un accompagnateur quotidien personnalisé, faisant partie intégrante

dans le travail du décideur ;
o Le tableau de bord est un instrument personnel, il permet de mieux concevoir
l’information, de lui accorder l’importance qu’elle mérite, car chacune perçue
différemment chez les décideurs, cela revient aux objectifs poursuivis.
1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque :
Il reflète la performance selon les objectifs préétablis, cette mesure des réalisations par
rapport à un étalon de référence fait ressortir un écart exprimé en termes absolus ou
relatifs (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à lui pour répondre à la
fonction d’autocontrôle et juger de sa performance.
La notion de performance induit à la fois l’efficacité et l’efficience, donc la réalisation de
l’objectif à moindre coût.
Il faut mettre en évidence que l’échange intergroupe d’une même unité ou d’unités
différentes est un point majeur pour l’évaluation de la performance globale de la
banque.

22

1.5. Un système qui donne l’alerte :
Le tableau de bord permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels, et
autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est
conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon moment.
1.6. Un outil de dialogue et d’animation :
o Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :
• Entre le gestionnaire du centre de responsabilité et ses supérieurs
hiérarchiques :
Lors des comités de direction, chaque gestionnaire rend compte des résultats atteints,
les commente et explique les causes des écarts. Il expose, également, les mesures
correctives qu’il a adoptées et présente les résultats qui en découleront. De sa part, la
Direction Générale doit veiller à la cohérence entre les actions des différents
responsables en les orientant et peut même réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils
n’ont pas été bien définis.
• Au sein de l’équipe :
Le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les facteurs clés de la
gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions des membres
de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour
atteindre l’objectif fixé.
Le tableau de bord crée une culture de collaboration grâce à la confrontation des points
de vus. En outre, il situe l’activité du point de vu importance et contribution dans
l’ensemble.
1.7. Un outil de motivation et de réactivité :
Une entreprise est réactive si le personnel est engagé, pour qu’il le soit il faut le motiver.
Ce sujet constitue une réelle préoccupation des managers, le tableau de bord vient pour
y répondre.
Pour garder une réactivité il faut tenir des réunions entre les opérationnels et leurs
responsables. Les idées seront confrontées et des décisions communes seront prises et
même des moyens supplémentaires peuvent être sollicités.
Enfin, pour être conscient de l’importance d’un tableau de bord adapté à son activité, le
responsable peut imaginer une gestion sans un tableau de bord adéquat, ceci clarifie les
résultats négatifs liés à son absence.
2. LES DERIVES CONSTATEES SUR LES TABLEAUX DE BORD :
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi
elles, nous citons:

23

2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel :
Chaque décideur a ses propres inquiétudes, ses propres objectifs et sa manière
personnelle d’aborder le pilotage, c’est en fonction de ses éléments, qu’il portera son
attention sur telle ou telle information, et estimera tel indicateur plus pertinent qu’un
autre. C’est pour ces raisons que le tableau de bord est un instrument personnel destiné
à un seul responsable et ne peut être utilisé par plusieurs personnes qui suivent des
objectifs différents et pilotent des activités diverses. Mais dans la pratique, le tableau
bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé par tous
les services et à tous les niveaux hiérarchiques.
2.2. Un tableau de bord qui n’est pas purement financier :
Il ne peut exister qu’un seul type de tableau de bord qui véhicule particulièrement des
informations financières issues du système comptable. Ce tableau de bord est
standardisé est répond à la fonction de reporting plus qu’à celle de tableau de bord.
2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’informations :
Ce fait va se répercuter négativement sur la pertinence des indicateurs, qui doit assurer
la conduite du système dans de bonnes conditions. Le tableau de bord doit avoir un
contenu synoptique et agrégé, cette qualité est indispensable à la réussite de son
efficacité.
Quelques managers privilégient l’exhaustivité de l’information au détriment de sa
pertinence, ils utilisent un tableau de bord encyclopédique. Ce dernier est surchargé de
données financières et non financières et ne permet par conséquent, la focalisation de
l’attention sur les facteurs essentiels pour la gestion.
2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires :
Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties
concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs
non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant
pas partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer
comme un outil de contrôle, au sens de surveillance‐sanction, au lieu de le considérer
comme un instrument de pilotage.
2.5. Un tableau de bord qui est considéré comme reporting ou qui est assimilé à un

système d’information opérationnel :
• Comme il a été présenté précédemment, le tableau de bord et le reporting n’ont
pas le même champ d’application dans la banque ;
• Le système d’information opérationnel a pour mission de diffuser les informations
pour faire fonctionner le service.
2.6. Un tableau de bord qui est statique :
Une des caractéristiques du tableau de bord est qu’il ne doit pas être un outil statique,
mais plutôt, un outil dynamique sensé traduire l’état du système piloté et devant refléter
le comportement de la banque. Cette dernière, subit une partie des changements de son
24

environnement. Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son
activité aux nouvelles contraintes et c’est au tableau de bord d’exprimer ces
changements. Mais généralement le tableau de bord reste figé pendant des années ne
faisant l’objet d’aucun changement ou amélioration et ne représente plus l’état du
système, pire encore, il donne une vision erronée de celui‐ci provoquant, ainsi, des
erreurs en termes d’appréciation des situations et de prise de décisions.
2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et
sanction :
Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler l’activité
des subalternes au lieu qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et
la prise de décision. La fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle
d’aide au pilotage.
3. LIMITES DU TABLEAU DE BORD :
3.1. La perte de précision :
Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie
haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque.
Avant d’arriver au centre de décision, l’information du terrain subit une série
d’agrégations successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la pyramide.
Ainsi, le décideur dispose d’une information globale, dépourvue de détails, présentée
généralement sous forme de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée
et n’est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision
dépassant le simple constat.
De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être
déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse
d’une autre idée.
3.2. La mesure en temps différé :
En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du système :
Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la
banque et au contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats
s’effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas
d’évolutions imprévues.
3.3. L’incomplétude de la mesure :
Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il
est souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et de nombreuses
informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces
systèmes (informations qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur
l’environnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des méthodes tel le
benchmarking …etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de
la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables
25

et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce
retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives adéquats n’ont pas été
prises à temps.
3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information :
Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ; ceux‐ci ne
sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience,
et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires.
Une information pertinente universelle n’existe pas. Et partir d’une présentation
standard de l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un
tableau de bord doit être personnalisé, c'est‐à‐dire adapté aux objectifs poursuivis, à la
personnalité et aux attentes du responsable concerné.

26

Conclusion
Dans la première partie de se chapitre nous avons défini le tableau de bord de gestion
comme étant l’outil privilégié d’un système de contrôle. Nous avons détaillé ses
caractéristiques et ses formes de présentation.
Dans la deuxième section nous avons essayé d’abord de mettre la lumière sur les
différences qui existent entre le tableau de bord d’une part et la comptabilité générale,
le reporting et le Management Information System d’autre part. Ensuite nous avons
essayé de présenter les fonctions du tableau de bord.
Mais nous devons mettre l’accent sur certaines pratiques souvent appelées « tableau
de bord », qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux.
• Le tableau de bord financier : C’est un outil, essentiellement de contrôle et de
constatation a posteriori. Il est fondé sur des données principalement financières et
alimenté, uniquement, par le circuit d’informations comptables.
• Le tableau de bord puzzle : il fait référence à la situation où il existe une
multitude de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conçus
par les entités intéressées, elles‐mêmes, pour des fins de pilotage de leurs activités et
revêtent un caractère très opérationnel.
• Le tableau de bord de suivi budgétaire : ce type de tableau de bord contient des
informations assez détaillées destinées au suivi d’une seule dimension de la performance
du centre de responsabilité, à savoir les coûts.
• Le tableau de bord encyclopédique : c’est un tableau de bord surchargé
d’informations pour les managers. Il contient un grand nombre d’indicateurs financiers
et non financiers destinés à fournir aux responsables le plus d’informations sur le
système qu’ils dirigent.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la démarche à suivre pour construire un
tableau de bord.

Chapitre 2
La mise en œuvre et l’élaboration du

tableau de bord

Dans le chapitre précédent nous avons présenté les points essentiels du tableau de bord,
constaté que c’est un outil de pilotage de la performance et prouvé qu’il était
indispensable à la gestion de la banque.
Mais un tableau de bord efficace est un tableau conçu dans les meilleures conditions,
pour cela son élaboration doit suivre une méthodologie très rigoureuse et répondre à un
certain nombre de règles.
Cependant, la mise en place du tableau de bord au sein d’une banque nécessite un
certain nombre de préalables, pour assurer sa cohérence avec le système, à savoir :
• Définition d’une structure organisationnelle qui permet de cibler le responsable
concerné ;
• Déterminer les objectifs de la banque ;
• Déterminer la périodicité du tableau de bord.
Pour ce faire, ce chapitre sera organisé en deux sections :
SECTION 1 : Conditions Préalables De Mise En Place D’un Tableau De Bord
SECTION 2 : Elaboration Et Conception D’un Tableau De Bord

28
CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord
SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN

TABLEAU DE BORD

1. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite
d’arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui
leur sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une
structure d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord.
L’organisation de la banque peut être faite selon des approches complémentaires mais
différentes, les plus répondus sont :
• Approche par l’organigramme ;
• Approche par les centres de responsabilité.
1.1. Approche par l’organigramme :
L’organigramme peut être défini comme étant une représentation schématique de
l’organisation faisant ressortir les différentes activités de celle‐ci et les rapports
existants. On distingue, en général, deux types d’organigrammes dans les banques :
1.1.1. L’organigramme hiérarchique :
C’est une représentation de la structure d’une organisation qui met en évidence ses
divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.
Il doit dons préciser chaque département de la banque et spécifier toute liaison qui les
relie.
L’organigramme hiérarchique permet de :
o Isoler les responsabilités : il autorise l’identification de chaque responsable et
preneur de décision, la spécification des champs d’action de toute parie et détaille les
niveaux de responsabilités.
Cette étape est indispensable pour la mise en place d’un système de pilotage car le
tableau de bord est destiné à un responsable bien spécifique en fonction des pouvoir
dont il jouit.
o Déceler les données à identifier : il est indispensable de faire la distinction entre
information pertinente à intégrer dans le tableau de bord et information inutile à
supprimer.
La détection des données est nécessaire et l’organigramme hiérarchique doit permettre
de déterminer l’information pertinente et qui concerne chaque responsable.
29
o Déterminer les centres de profit et de responsabilité : l’organigramme

hiérarchique donne le fonctionnement de la banque, détermine plus clairement ses
centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et responsabilités.
En réalité, l’organigramme hiérarchique induit une lenteur dans la transmission de
l’information d’un niveau à un autre et ne facilité pas les initiatives prises par les niveaux
inférieurs qui doivent s’attacher aux décisions des supérieurs.
1.1.2. L’organigramme fonctionnel :
L’organisation fonctionnelle met l’accent sur les fonctions de la banque plutôt que sur
son organisation.
Les fonctions de la banque diffèrent de celles des firmes industrielles, selon
D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque :
o La fonction d’exploitation : exercée, principalement, par les agences, elle a pour
mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client‐
banque ;
o La fonction de production : l’objectif assigné à cette fonction est le traitement
administratif des opérations initiées par l’exploitation. Cela englobe la tenue des
comptes clients, l’exécution matérielle des opérations relevant de l’exploitation,
l’exécution des ordres de bourses, …etc ;
o La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois
secteurs :
a. L’assistance idées A : études, marketing ;
b. L’assistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ;
c. L’assistance technique C : contentieux, trésorerie, …etc.
Cette organisation permet d’accroître les compétences et favorise l’esprit d’initiative.
Mais, elle induit une dilution des responsabilités et rend plus difficile la résolution de
problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions.

30

Les niveaux
hiérarchiques Direction générale

Direction centrale

Direction régionale

A B C

Agences
Assistance Production Exploitation
Les fonctions de la banque

Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel 1
1.2. Approche par les centres de responsabilité :
Afin de maintenir la réactivité et améliorer la performance organisationnelle, la
décentralisation du pouvoir est devenue une nécessité. Cette décentralisation s’opère
par l’identification de centres de responsabilité dotés d’une marge de manœuvre. Ce
n’est qu’après la détermination de cette dernière que les outils du contrôle de gestion
peuvent assurer leur fonction.
Selon ROUACH.M et NAULLEAU.G, un centre de responsabilité est « une entité de
gestion disposant :
• D’une allocation de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan
opérationnel et du budget ;
• D’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte
(reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses
réalisations par rapport à ses objectifs propres »
Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le
niveau de délégation accordé sur les flux financiers : centres de coût, centre de revenus
et centre de profits.

1
S. De COUSERGUES, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p120.
31
Le tableau suivant présente chaque type de centre et les flux financiers délégués par ces
centres :
Flux financiers délégués Types de centres
Coûts Revenus/ niveau Tarification / marges

d’activité
Centre de coût
Centre de revenus
Centre de profit
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité 1
1.2.1. Les centres de coûts :
C’est une entité qui n’engendre que des coûts. Sa délégation porte sur les charges
engagées pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges
de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau
de ses charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses
de manière à réaliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de
performance, nous distinguons trois catégories de centres de coûts :
o Les centres opérationnels : appelés, également, centre de coûts productifs,

réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire est formalisé. Le
responsable d’un centre opérationnel a pour mission d’agencer les ressources de la
manière la plus efficiente pour réaliser le niveau d’activité défini par les centres
utilisateurs.
Au niveau de la banque, les centres opérationnels correspondent aux centres de
traitement des chèques, d’ordre de bourses, d’opérations sur titres, de gestion des
dossiers de crédits, etc.
La principale caractéristique de ces centres est qu’ils permettent d’identifier et de
mesurer, aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place
un système de facturation interne des prestations fournies par les centres de coûts
opérationnels pour le compte des centres destinataires.
o Les centres de support : l’éventail des activités des centres de support, souvent
identifiés comme centre de services généraux, est diversifié et les modes opératoires
sont, généralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas répétitives car ils

1
M. ROUACH ; G. NAULLEAU, Controle De Gestion Bancaire Et Financier, Banque éditeur, 4ème édition, Paris,
2006, P 39.
32
répondent à des demandes ponctuelles ou spécifiques des centres destinataires. Ces
centres correspondent aux services du type : études et développement, informatique,
maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc.
La mission du responsable du centre est de s’assurer, en permanence, de la pertinence
de ses activités et leur cadrage dans le budget de fonctionnement.
o Les centres de structure : ce sont des entités de coûts exclusifs. Ils assurent des
missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations
qu’ils fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des
activités de Direction Générale, d’Audit, de Contrôle de Gestion, de Gestion des
ressources humaines,… etc. Par rapport aux centres de coûts opérationnels et de
support, les prestations des centres de structure ne dépendent pas des demandes des
centres destinataires ; c’est plutôt les responsables des centres de structure et, en
particulier, la Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies
par les autres centres.
1.2.2. Les centres de revenus :
La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a
pas de délégation pour la négociation des conditions de commercialisation (tarification
et les conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant
le budget de fonctionnement. Il s’agit d’agences n’ayant pas de délégation sur les
conditions de négociation commerciale.
1.2.3. Les centres de profit
La délégation accordée au centre de profit comporte un élément supplémentaire par
rapport au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le
prix, conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager
une marge ou un niveau de profitabilité en s’assurant de l’utilisation efficiente des
ressources allouées au centre. Il aura à arbitrer entre des niveaux de capacité d’activité
et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et
aux services de gestion de trésorerie. Leur résultat s’exprime en termes de rentabilité.

33

Communication

(b)
Contrôle de
Gestion (b)

Direction Générale Inspection (b)
(a)
Ressources
Humaines (b)

Gestion Actif‐
Passif (b)

D. Administration
(a)
D. des Marchés de D. de l’Exploitation
Capitaux (a) (a)
Agence A (d)
D. du Réseau (b)
Traitement des
Opération sur
Agence B (d)
Titres (c)
Contrôle de

Gestion
D. des
Engagements (a)
Marché des
A : centre de structure
Particuliers (b)
D. Marketing (a)
B : centre de
support
C : centre opérationnel Marché des

Professionnels (b)
D : centre de profit

Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque 1
2. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA BANQUE :
Objectif signifie accéder à une finalité. Une décision n’est objectif que si elle est réfléchie
et choisie en termes précis. Décider de faire mieux ne devient un objectif acceptable
qu’à partir du moment où on peut dire de combien, avec quoi et quand.

1
S. DE COUSSERGUE, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p122.
34
2.1. Les types de décisions :
• Les décisions opératoires : ce sont les décisions prises par les opérationnels pour
assurer le bon déroulement de leur tâche, ces décisions sont appelées des
microdécisions ;
• Les décisions managériales : elle nécessite une intervention plus importante est
l’implication du décideur, elle comporte plus de risque que la première. nous distinguons
de types :
o Les décisions de coordination : elles jouent le rôle d’encadrement des décisions
opératoires et sont de nature journalière ;
o Les décisions d’exception : elles interviennent de manière imprévisible pour
répondre à des besoins ponctuelles et sont sans incidence sur l’ensemble stratégique ;
• Les décisions stratégiques : elle implique le décideur et conditionnent l’avenir de
la banque. Elles ont souvent un horizon d’actions plus large que les deux types
précédents ;
2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif :
• Borné : un objectif doit s’exprimer dans une dimension de temps finie, l’objectif
local à une durée de réalisation inférieure à celle de l’objectif global ;
• Mesurable : un objectif doit s’exprimer en une unité mesurable, il n’y a aucune
obligation dans le choix de l’unité, il revient aux décideurs de choisirent celle qui
correspond le mieux à l’objectif et qui garantie le bon contrôle de la performance ;
• Accessible : les acteurs disposent des moyens nécessaires, un objectif ne peut
être choisi si les moyens de son obtention ne peuvent être réunis, même si sa pertinence
et sa nécessité sont prouvées ;
• Réaliste : la méthode d’accès est réaliste, il faut que les actions successives
envisagées soient réalistes, il ne suffit de supposer des théories sur la mise en place sans
s’assure sur la méthode d’accès ;
• Fédérateur : un objectif recueille l’adhésion des décideurs, le choix d’un objectif
doit réunir les décideurs, et être compris de tous car l’efficacité globale en est
directement conséquente ;
• Constructif : un objectif local contribue à l’objectif global, chaque objectif local
doit converger vers l’objectif global. Le but est d’aller dans le sens de la finalité de la
banque ;
2.3. La sélection de l’objectif :
La présence de tous les acteurs concernés à la réunion de travail est primordiale, car le
choix des objectifs se déroule dans une dimension participative.
35
Selon la méthode de M. A. FERNANDZ présentée dans son ouvrage, les participants
proposent une liste d’objectifs potentiels, ces derniers sont ventilés dans une grille qui
permet de vérifier et trier les objectifs.
Pour chaque objectif, chaque critère (présenté ci‐dessus) sera noté de 0 à 3, cette
échelle est choisie pour éviter la position de refuge du ni oui, ni non. La notation peut
suivre deux façons différentes : soit une note commune est attribuée, soit, chaque
participant note selon son sentiment, puis toutes les notes sont additionnées par
critères. Pour ce second cas la métrique et la durée seront étudiées en commun.
3. LE SYSTEME D’INFORMATION :
Toute organisation dispose d'un système d'information d'une forme ou d'une autre. Un
grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit −
par exemple un système de comptabilité manuel qui produit des rapports avec un
décalage de trois mois.
À quoi bon consacrer une somme énorme d'efforts et d'argent pour améliorer un
système d'information ?
Parce que, pour fonctionner de manière efficace et économique, une institution doit
disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que
ses informations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'institution qui
détient de meilleures informations dispose d'un net avantage.
3.1. L’information :
3.1.1. Définition de l’information :
Toute organisation gère quatre catégories de ressources :
• Le personnel ;
• Les biens matériels de l’entreprise ;
• Les ressources financières ;
• L’information.
L’information est une ressource stratégique. Elle permet l’harmonisation entre les
différents services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités.
Selon DAVIS, « l’information représente les données transformées sous une forme
significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses
décisions et ses actions. »
De cette définition, nous relevons deux points essentiels :
• Une donnée ne devient information que si elle a une signification pour la
personne qui la consulte ;
36
• La signification des données change d’une personne à une autre : elle peut être
nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est
relative, selon l’intérêt que lui porte chaque individu.
3.1.2. Les caractères de l’information :
Quand nous évoquons l’information, nous ne pouvons faire abstraction des quatre
caractères qui la distinguent :
• Un caractère de forme : il s’agit de la quantité, la compréhension, la pertinence,
la fiabilité ;
• Un caractère de délai : la data d’obtention de l’information, la durée de vie, la
vitesse d’accès à cette information ;
• Un caractère de lieu : le mode technique d’utilisation, les conditions juridique
d’accès ;
• Un caractère de contenu : ce sont :
o Le contenu sélectif : ce que nous retenons de l’information ;
o Le contenu structurel : la décomposition ou la construction ;
o Le contenu métrique : le degré de précision.
3.1.3. Caractéristiques de l’information :
L’information est d’autant plus importante et utile à un gestionnaire si elle répond à un
certain nombre de caractéristiques :
• Précise : elle se rapporte sur les segments stratégiques et vise à répondre à un
besoin d’action précis, elle doit éviter tout mal entendu ;
• Fiable et de qualité : l’information doit être fiable pour une bonne prise de
décision et sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ;
• Actuelle et ponctuelle : l’intérêt d’une information est limité dans le temps ; ne
pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ;
• Complète : elle doit fournir tous les éléments nécessaires pour une prise de
décision fondée ;
• Pertinente : sa pertinence dépend du degré de son adaptabilité au problème
posé. Il faut qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ;
• Accessible : l’accessibilité ne se limite pas, uniquement, à la possibilité
d’obtention de l’information, mais également, la possibilité de son traitement en cas
d’abondance.
3.2. Le système d’information :
3.2.1. Définition du système d’information :
Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées
pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre
cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins.
37
Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne
sert pas uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but
essentiel et primordial de permettre à diverses personnes de communiquer au sujet
d'événements qui touchent au travail de leur organisation.
Nous distinguons dans la définition d'un système d'information de gestion entre données
et informations. Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne
peut, à ce stade, tirer aucun enseignement.
3.2.2. Les fonctions du système d’information :
• La connexion : il permet de prévoir l’information circulante, cela relève d’une
mise en place de réseaux de communication. Ces canaux doivent être suffisants, variés et
ouverts à toute saisie opérationnelle à tout instant ;
• Entrée, acquisition et mémorisation des données : cela correspond à la saisie des
données, l’enregistrement sur des bases et en mémoires, le stockage de l’information
doit se faire e façon organisée pour faciliter l’utilisation des données ;
• Le filtrage et traitement : le filtrage a un caractère subjectif car il répond à la
demande du récepteur, le système procède à un classement des données selon la
spécification décidées ultérieurement, mais cette compression ne doit pas induire une
perte de données.
Le système d’information procède à un traitement des données, il s’agit d’opérations de
calcul, comparaison et récupération ;
• Diffusion et sortie : grâce à la mémorisation, le stockage et le traitement,
l’information est communiquée par plusieurs moyens.
Pour que l’émission soit significative et communicante pour son récepteur, l’organisation
doit disposer de canaux d’émission externes et interne accessibles.
3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information :
Après traitement et stockage des données, le système d’information permet d’alimenter
le tableau de bord en données nécessaires, mais pour réaliser sa mission, il faut que ce
fournisseur d’informations soit fiable et qu’il réponde à des critères de qualité :
• Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera
que noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela,
le système d’information doit présenter des informations synthétiques et en nombre
réduit mais qui permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité
de gestion ;
• Cohérent : d’un côté, le système d’information doit présenter des informations
cohérentes et de l’autre côté, il doit épouser le type d’organisation de l’entreprise en
s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ;
• Indispensable à chaque échelon de responsabilité : il ne doit fournir aux
responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les informations qui leur
38
sont utiles et indispensables pour la gestion de leurs unités et la prise de décision
appropriée ;
• Fournisseur de données rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de
l’information est relative. D’un côté, elle est limitée dans le temps, ce qui fait que le
système d’information doit fournir les informations, rapidement, et de l’autre côté, elle
doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ;
• Evolutif et contrôlé : il doit suivre l’évolution de l’organisation et s’adapter aux
changements qui l’affectent tout au long de son existence. Il doit être, également,
contrôlé par le suivi des éléments suivants :
o La pertinence : est‐ ce qu’il répond aux besoins de l’organisation en matière
d’information ?
o Adéquation du système aux besoins ;
o Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur ;
o Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût.

39
SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD

1. LES PRINCIPES DE CONCEPTION :
1.1. Une cohérence avec l’organigramme :
Un principe important à prendre en considération lors de la conception d’un tableau de
bord, est la conformité à l’organigramme de l’organisation.
Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir qui fait que chaque responsable se
voit déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d’objectifs
négociés et, délègue lui‐même au niveau inférieur, une partie de son pouvoir. Cela
engendre trois flux de communication :
• Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau
inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés;
• Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
• Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau
supérieur.
En épousant la structure de la banque, le système de tableaux de bord aura une
cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où:
o Chaque responsable aura son tableau de bord ;
o Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait
figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
o Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l’agrégation des données ;
o L’empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hiérarchique.
1.2. Un contenu synoptique et agrégé :
Le tableau de bord se veut un outil d’agrégation synoptique. Néanmoins, ces deux
qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie automatiquement synthèse,
mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas rendre compte au responsable des
fluctuations réelles, et une synthèse trop importante ou trop riche le submergera de
détails inutiles.
En outre, parmi la panoplie d’informations dont dispose le responsable, il faut
sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, déterminer les
indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du
destinataire de l’outil.
En fin, les informations portées dans un tableaux de bord doivent être agrégées pour
facilité la remontée de l’information à un niveau hiérarchique supérieur, et être exploiter
dans la construction d’un autre indicateur à un échelon supérieur.
40
Les tableaux de bord doivent être idéalement construits en observant le principe gigogne
d’emboitement.
1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission :
La construction de tableau de bord avec une information de qualité n’est pas tout, il
s’agit de conjuguer avec des paramètres, d’adaptation au changement et de rapidité de
l’obtention de l’information et de sa diffusion.
Les Anglo‐saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner cette information présentée
dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de son édition et de sa
transmission.
Mais, l’obtention des informations requises, dans les délais, n’est pas un pré‐requis ;
alors réagir en temps opportun aux déviations de trajectoires et revenir sur la réalisation
des objectifs est basé sur une information disponible au détriment d’une information
précise. Pour palier à ce problème il est, par conséquent, impératif de développer les
méthodes d’estimation et de prévision.
2. Les Etapes De Conception :
La conception d'un tableau de bord obéit à une méthodologie constituée de cinq étapes
principales agencées comme suit :
• L'établissement de l'organigramme de gestion ;
• L’identification des variables d’action ;
• Le choix des indicateurs pertinents ;
• La collecte des informations ;
• La mise en forme des tableaux de bord.
2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion :
Dans la construction d’un tableau de bord, la première étape est l’établissement de
l’organigramme de gestion qui permet d'établir la matrice des responsabilités.
L’attribution des responsabilités passe par une réflexion, pour chaque variable d’action,
sur qui a le plus de maitrise et de pouvoir dans cette organisation.
Dans cette phase, suivant une démarche interactive, le contrôleur de gestion doit
connaitre et rencontrer tous les responsables de la banque dans le but d'identifier qui
fait quoi, les attributions de chacun, les moyens d'action ainsi que les éventuelles
délégations d'autorité successives sans omettre la délimitation de leur pouvoir, afin
d’identifier les missions et les objectifs de chaque responsable.
A ce sujet, il convient d'insister sur un danger: la mise en place de tableaux de bord
risque d'être rejetée, si elle n'est pas cohérente avec la structure en place. A cet effet,
leur cartographie doit épouser l'organisation existante de la banque et s'adapter aux
changements qu'elle subit et non l’inverse.
41
En revanche, La construction et le fonctionnement du système de tableaux de bord sont
susceptibles de mettre en évidence des défauts d'organisation de tout ordre: domaines
d'activité non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs
centres. Ces défauts donneront naissance à des décisions de modification qui seront
canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque.
2.2. L’identification des variables d’action :
Il s'agit de la phase la plus délicate dans la démarche de construction des tableaux de
bord. Le but de cette étape est de définir les points clés que tout manager doit suivre de
prés car leur évolution conditionne l'atteinte des objectifs.
Ces variables d’action obéissent à deux caractéristiques :
o Elles sont nécessairement peu nombreuses pour que l’attention et l’action du
manager soient focalisées sur les quelques causes qui produisent l'effet le plus
important de manière à optimiser les résultats obtenus ;
o Elles doivent être maitrisables pour le responsable, il doit être en mesure d’influer
sur ces variables, lorsque ces points clés de gestion hors du champ du responsable, ils ne
constituent plus de variables d’action. Ces variables d’action ont un caractère causal par
rapport à l’objectif et se situent en amont de celui‐ci.
Pour identifier ces variables d’action, il faut que le responsable se focalise sur celles qui
présentent une forte volatilité ou une variation minime conditionnent le résultat.
La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à:
o Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la
possibilité de détailler chaque élément grâce au principe gigogne que nous détaillerons
dans le chapitre III ;
o Constituer des bases de références pour la réflexion et la décision;
o Guider la construction matérielle des tableaux de bord et qui sera ordonnée en
fonction des points clés ;
2.3. Le choix des indicateurs pertinents :
La réflexion, sur l'organigramme de gestion et les variables d’action, structure en amont
le choix des indicateurs car, elle permet de mieux cibler les informations importantes
pour une entité donnée. Nous allons présenter dans ce qui suit la définition d'un
indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des indicateurs ainsi que la méthode de
sélection des indicateurs.
2.3.1. Définition :
Un indicateur peut être défini comme « une information, ou un regroupement
d’informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à
l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. »
Nous distinguons de cette définition deux sortes d’indicateurs :
42
o Les indicateurs simples qui sont le produit de l’observation ;
o Les indicateurs composées qui sont le résultat d’un calcul, ou constitués par un
rapprochement de plusieurs éléments.
La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif
ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, dès maintenant, qu'un
indicateur est toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont
il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe.
2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur :
Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être:
• Fiable et fidèle : il est fiable lorsqu’il donne toujours la même indication s’il est
placé ou utilisé dans les mêmes conditions. Il est dit fidèle s’il reflète la réalité cela sous
entend qu’une variation minime du phénomène se traduit par le même variation de
l’indicateur ;
• Clairs et simples et facilement interprétable : il est destiné aux responsables
concernés, certaines formules complexes risques d’être mal interprétées ou rejetées s’ils
ne sont pas compris par leurs utilisateurs.
Il est parfois préférable de remplacer un indicateur complexe par plusieurs indicateurs
simples, il est plus synthétique mais lus difficile à interpréter ;
• Pertinents : ils répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la
stratégie de la banque car, le tableau de bord est orienté vers le suivi et la réalisation des
objectifs et non le constat à posteriori, ses indicateurs doivent permettre de pendre des
décisions correctives en cas de dérive et saisir des opportunités en temps voulu ;
• Prospectifs : ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que
les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.
Les indicateurs retenus dans le tableau de bord doivent être modifiés en fonction des
problèmes et des plans à suivre ;
• Accessibles : l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un
coût raisonnable et dans une durée acceptable ;
• Ponctuels : ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en
premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau de la
banque ;
• Personnalisés et motivants : le choix des indicateurs doit se faire en concertation
avec les responsables concernés. Il est important que ceux‐ci s'approprient les
indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision ;
• Lisible en nombre réduit : l’indicateur doit être présenté sous une forme simple,
facile à interpréter mais aussi lisible. On entend par cela, qu’une évolution ou une
dégradation soit mise en évidence très facilement.
Il est recommandé généralement de doter le tableau de bord d’une dizaine d’indicateur
pour éviter une surcharge en information ;
43
2.3.3. La typologie des indicateurs :
Le contrôle de gestion à classé les indicateurs selon leur fonction, nous y distinguons :
• Indicateur de résultat/ indicateur de progression :
Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il permet de
constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression
ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le
résultat ne soit consommé. Il révèle les évolutions tendancielles dans les processus et
fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps.
• Indicateur de pilotage/indicateur de reporting :
Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider à
piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas nécessairement aux
niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours (indicateur
de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats obtenus (indicateur de résultat).
Quant à l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau
hiérarchique supérieur de la performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs.
C'est un outil de constat à posteriori.
• Indicateur financier/ indicateur non financier :
Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et financières.
D'autres par contre, sont tirés de données physico‐opérationnelles, par exemple: le
nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientèle, etc. Les données présentent
l'avantage de se situer plus prés de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas
toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité
physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions
correctives.
• Indicateur synthétique/ indicateur ciblé :
Certains indicateurs sont construits à partir d’une multitude de données pour
représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se
focalisent sur des aspects bien précis de la performance tels : le nombre de dossiers
d’importation non apurés.
2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents :
La collaboration de l’utilisateur du tableau de bord et le chargé de sa conception est
indispensable dans la sélection des indicateurs, il faut que le contrôleur de gestion
participe dès le début pour assurer une cohérence du système et garantir une bonne
appréciation.
La sélection des indicateurs obéit à une règle se rapportant à la limitation du nombre
d'indicateurs retenus. En effet, les travaux de G.A.Miller (1963) 1 en matière de
traitement de l'information démontrent qu'un homme aux capacités cognitives normales
ne peut percevoir simultanément qu'un nombre limité de choses (7+ 2). Cependant, le
chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine.
Les indicateurs du tableau de bord doivent :

1
J.Y SAULO, Le Tableau De Bord Du Décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22.
44
o Répondre aux besoins d’information de chaque responsable selon sa fonction ;
o Pouvoir être agréger facilement à tous niveau ;
o Etre adapter à chaque service en respectent son organisation.
Selon M. Gervais, la sélection des indicateurs se fait au travers d'une démarche
présenter dans le schéma suivant :
Missions du centre de responsabilité

Définition des points clés

Recherche d’indicateurs ou

informations permettent de cerner les
points clés

Choix des indicateurs les plus

représentatifs
Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs 1
Dans son livre, Michel GERVAIS a déterminé quatre méthodologies de recherche des
indicateurs de gestion : l’approche système, la méthode des cartes cognitives,
l’apprentissage progressif des indicateurs et l’approche suivi de plan d’action.
Celle qui est la plus fréquente et adaptée au cas de la banque reste la première
méthode. Nous allons tenter de la présenter :
Tout système utilise des moyens et des ressources pour obtenir un résultat. Il est
influencé de l’extérieur par la réalisation des activités latérales et par l’environnement.
Cette approche consiste à placer des indicateurs aux quatre niveaux repérés (résultat,
moyens utilisés, activités latérales, environnement) pour garder la maîtrise de
l’ensemble.
o Un indicateur de résultat mesure (en volume et en valeur) le niveau de réalisation
de la mission de chaque responsable ;
o Un indicateur d’utilisation des moyens peut être la productivité (rapport entre
les moyens utilisés et le nombre d’unité produites) ou la capacité de production (la part
de la capacité de production effectivement utilisée) ;
o Un indicateur de convergence est bâti avec des informations concernant les
activités complémentaires ;
o Un indicateur d’environnement a trait aux facteurs externes à la banque, qui
peuvent influencer le comportement des responsables.

1
M. GERVAIS, Contrôle De Gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 639
45
Nous pouvons représenter cette méthode par un schéma récapitulatif
Moyens et Entrée Sorties Réalisation
ressources de la mission
Activité
(2) ou résultat
(1)
Environnement Activités
(4) latérales
(3)
= Indicateur à mettre en place
Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système 1

2.4. Le choix d’un référentiel :
Après le choix des indicateurs, il faut ensuite prévoir leurs références. Un indicateur
chiffré sans une base de comparaison ne sert en effet à rien, car il est impossible de
l’interpréter. Un chiffre doit toujours être accompagné d’un autre qui permet au
destinataire du tableau de bord de savoir si la situation est bonne ou non.
Plusieurs sources de références peuvent être choisies parmi lesquelles on cite :
• Le budget ou l’objectif fixé :
C’est la meilleure des références lorsque le budget est bien fait, car il indique la cible à
atteindre compte tenu du contexte particulier de la période concernée et des moyens
dégagés.
• Une valeur passée :
Deux références peuvent être prises : le résultat de la période passée (P‐1) ou celui de la
période correspondante de l’année précédente (NP‐1).ce dernier est le plus
fréquemment retenu parce qu’il permet de supprimer l’effet de saisonnalité.
• La concurrence ou la moyenne du marché :
Car la compétitivité de la banque ne réside pas dans la performance absolue de la
banque telle qu’on peut la lire dans le budget, mais dans sa performance relative.
L’importance de cette étape ne réside pas seulement dans la pertinence des chiffres
utilisés, mais encore dans le volume d’informations convoyé.
2.5. La collecte des informations :
Une fois les indicateurs retenus, il est préférable de choisir les indicateurs à partir des
objectifs et l’approche logique de l’analyse de l’activité, sans se référer immédiatement

1
M. GERVAIS, le contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 642.
46
aux ressources d’information. En choisissant l’information avant l’indicateur, le

gestionnaire se trouve entrain de formuler des indicateurs à partir de l’information
requise, ceci va traduire des indicateurs hétérogènes qui ne permettent pas le suivi de
réalisation des missions et dont la synthèse serait impossible.
Il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir,
pour chaque indicateur:
o Les sources d'information qui permettent de l'obtenir;
o Le délai de production et sa fréquence;
o L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer à partir de données
brutes, si nécessaire).
Afin de collecter l'information nécessaire, il faut :
En premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de bord » doit dresser,
dans un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs.
En deuxième lieu, les responsables des services concernés doivent vérifier l'existence
des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité.
En troisième lieu, le maître d'œuvre et les responsables doivent trouver des solutions
pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes.
En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront
précisés la façon de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et
les sources de ces informations.
2.6. La mise en forme des tableaux de bord :
Cette dernière étape de la construction du tableau de bord consiste en la présentation
du document et la mise en perspective de l'information fournies sous une forme visuelle
agréable (graphique, pictogramme). Le tableau de bord ne peut être conçu comme un
instrument standard, sa présentation dépend des préoccupations des utilisateurs, ces
dernier ont des indépendances concernant :
o Le choix des indicateurs ;
o Les règles de constructions ;
o La périodicité de révision ;
Les modalités de présentations peuvent porter sur la forme (la présentation) ou sue le
contenu(le fond). Elles permettent, à son utilisateur, de les décoder plus facilement et de
réagir plus vite.
2.6.1. Personnaliser la présentation :
La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de
ses préférences. Pour cela, il peut choisir:
• La forme de présentation des indicateurs : tout décideur peut choisir la forme de
présentation qu'il juge la plus adéquate ; là où certains préfèrent disposer de tableaux,
d'autres préfèrent les graphiques ;
47
• Les caractéristiques des indicateurs : à savoir, la périodicité, le niveau de détail et
la base de comparaison (avec des normes, l’objectif de la période ou le réalisé de la
période précédente);
• Le support de présentation : les possibilités offertes actuellement, par l'outil
informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur écran et fonctionnant en
temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier.
2.6.2. Personnaliser le contenu :
La personnalisation du contenu dépend du mode de gestion employé dans la banque,
des préoccupations du responsable et des données disponibles. Afin de trouver un
équilibre entre ces différents aspects, P. Voyer 1 distingue entre 04 groupes
d’indicateurs :
• Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les
membres de l'établissement;
• Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires;
• Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unité du responsable et qui
représentent les objectifs à atteindre;
• Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il
peut s'agir d'indicateurs développés par lui‐même et pour lesquels il possède des sources
spécifiques d'informations.
3. LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD :
Une fois l’élaboration du tableau de bord est faite il y a lieu de lancer son projet, de le
mettre en œuvre et de l’intégrer dans le système dans un souci de le rendre fonctionnel.
Le projet tableau de bord réunis des éléments qui feront son succès en les mettant en
cohérence :
o La technologie ;
o La structure de l’entreprise (le facteur organisationnel) ;
o L’ensemble du personnel (le facteur humain).
La conduite du projet adhère à des étapes précises et détaillés qui favorisent la
collaboration d’une équipe, et il se réalise selon le plan suivant :
• Le lancement ;
• Le test ;
• L’utilisation et le suivi.

1
Gervais.M, Contrôle de gestion, Economica, 8ème édition, Paris, 2005, p664.
48
3.1. Le lancement :
Cette étape débute par l’initiation du projet, cette initiation émane de la Direction
Générale qui identifiera les enjeux et fixera les objectifs attendus par le système
(pilotage, motivation, contrôle).
Le lancement nécessite la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un
contrôleur de gestion ou consultant, d’un informaticien et des principaux cadres et
responsables qui utiliseront les tableaux de bord.
Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter
et qui relèvera de :
o La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la banque ;
o Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ;
o Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ;
o Les analyses à mener, à savoir, les délais prévisibles et la part de chacun dans ces
analyses ;
o Les modalités d’utilisation de l’outil au niveau des différents centres de
responsabilité identifiés au niveau de la banque ;
La communication au sein de l’équipe lors des ateliers de travail permet d’enrichir le
projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la compréhension et
l’acceptation future de l’outil.
3.2. Le test :
Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de
passer par une étape de test qui permettra :
o D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord;
o De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations;
o De se garantir de la fiabilité de l’outil face au suivi de l’activité ;
o De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été respectés.
o D’améliorer la présentation du document selon l’appréciation et les suggestions
des personnes impliquées ;
Ce test peut se faire soit par une simulation réaliser à partir de données antérieures dont
les résultats des actions sont connus, soit par l’utilisation de données récentes mais en
introduisant des valeurs approximatives.
Cependant, ce projet peut être retardé à cause de quelques raisons, un manque de
responsabilité des opérateurs, le tableau de bord qui n’est pas utilisé pour le dialogue de
gestion ou même un tableau de bord qui n’évolue pas.

49
3.3. L’utilisation et le suivi :
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose facile
pour les différents responsables de la banque. Plusieurs problèmes peuvent se poser,
spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer
un obstacle pour la poursuite du projet.
Pour suivre le projet, il ya lieu de sélectionner des indicateurs pour le tableau de bord,
par exemple, la fréquence de parution, le pourcentage de managers utilisant le tableau
de bord de leur activité, le pourcentage de nouveaux indicateurs introduits.
Afin de valider le tableau de bord, il revient au contrôleur de gestion de s’assurer de la
pertinence des indicateurs et de la capacité des utilisateurs à élaborer des plans d’action.

50
Conclusion

Le but recherché par ce chapitre est la conception d’un tableau de bord servant au
pilotage de gestion et à la prévision.
Nous avons montré que l’élaboration du tableau de bord exige un travail important
portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des données.
La structure organisationnelle, la détermination des objectifs de la banque et le système
d’information sont des préalables nécessaires pour la mise en œuvre de l’outil tableau
de bord. Ses points ont été détaillés dans la première section.
Dans la deuxième section nous avons d’abord expliqué les principes de conception du
tableau de bord qui sont :
• La cohérence avec l’organigramme de la banque ;
• un contenue synoptique et agrégé ;
• la rapidité d’élaboration et de transmission.
Ensuite, nous avons cité et expliqué les étapes de conception du tableau de bord, et qui
doivent être suivi rigoureusement pour mettre en œuvre un outil qui contribue à
l’amélioration de la gestion de la banque.
La conception du tableau de bord n’est pas tout son exploitation est aussi importante. Le
prochain chapitre est consacré à l’exploitation du tableau de bord pour le pilotage.

Chapitre 3
L’exploitation du tableau de bord

L’achèvement des étapes de construction, qui demandent une forte implication des
responsables, n’indique pas la fin du projet tableau de bord. Ces étapes sont suivies par
un long processus d’exploitation.
Le processus d’exploitation consiste à intégrer le système dans l’organisation, de créer
une réactivité autour de lui, de le préparer pour l’action, d’optimiser son exploitation et
d’animer son utilisation par des dialogues et des réunions périodiques entre les
différents responsables.
Cependant, il n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des
responsables de niveaux hiérarchiques différents en un système cohérent et efficace.
Pour cette raison, il est nécessaire d’analyser le processus délégataire et la logique
d’emboîtement des tableaux de bord, de mettre en place un système garantissant
l’alimentation en information de gestion et d’éviter d’éventuels risques liés à son
implantation.
Pour répondre à ses éléments ce troisième chapitre sera présenté comme suit :
SECTION UNE : Organisation Du Système De Tableau De Bord
SECTION DEUX : L’utilisation Et L’exploitation Du Tableau De Bord

52
CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord

SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD

1. LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD :
La méthode de conception des tableaux de bord préconisée lors du chapitre précédent
sera complétée dans ce chapitre par le respect de la continuité du contrôle et la
présentation de la dimension organisationnelle à travers l'analyse de la délégation des
responsabilités et l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord.
1.1. La continuité du contrôle :
La fonction de contrôle doit être exercée de manière continue, un suivi régulier et au
plus près de l’activité doit être établi, ceci va conduire à porter des corrections au temps
opportun avant la réalisation d’écarts importants.
Dans la pratique, assurer la continuité du contrôle nécessite la mise en place d’un
système d’information puissant qui produit des données précises, rapidement et
fréquemment.
1.2. La délégation de pouvoir :
La délégation consiste à faire descendre le pouvoir de décision à un niveau plus proche
de l’action. Cette étape est le prolongement de la phase d’élaboration du tableau de
bord d’un responsable.
Il y a lieu d’analyser les objectifs et les variables d'action du niveau hiérarchique
supérieur (n+1) et de ses subalternes (n‐1). Cette étape d’attribution des responsabilités
se fait au terme d'une réflexion pour déterminer, à l'intérieur de l'organisation, le
responsable apte à maîtriser la variable d'action et qui a le pouvoir d'agir sur elle.
A cet effet, une analyse est faite par le responsable afin de déléguer ses pouvoirs a ses
collaborateurs. Cette délégation de pouvoir répond à un emboitement des objectifs et
des variables d’action de chaque niveau : les variables d'action du niveau (n) se
transforment en objectif pour le niveau (n‐1).
Néanmoins, la réussite du procédé d’emboîtement des objectifs et des variables
d‘actions est conditionnée par l’adhésion des membres de l’organisation à sa logique.
Pour cela, il faut que la démarche de délégation ait un caractère participatif s’appuyant
sur un processus itératif, qui permet d’enrichir les objectifs et variables d’action du
niveau hiérarchique supérieur. Pour cela, deux principales démarches sont observées :
• 1ère démarche :
La Direction Générale expose ses hypothèses et ses grandes lignes d’objectifs et variables
d’action généraux, pour que chaque responsable réfléchisse à sa contribution dans ce
cadre. Cela donne lieu à une « cascade » ou à un « flux descendant » où les objectifs
53

énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau
(n‐2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et
l’adhésion moins certaine.
• 2éme démarche :
Elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables d’élaborer leurs
objectifs et variables d’action puis engager un débat entre les différents niveaux afin de
confronter « leurs points de vue » à celui de leurs supérieurs hiérarchiques et leurs
équipes.
1.3. Principe gigogne :
Le « principe gigogne » consiste à regrouper les différents tableaux de bord sous une
forme pyramidale calquée sur l’organigramme. L’adoption de ce principe permet
d’assurer la cohérence de l’ensemble des tableaux de bord.
Le tableau de bord ne peut remonter toute l’information à la Direction Générale. Par
conséquent une synthèse des tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné alimente
le tableau de bord du niveau supérieur. En effet, étant un outil de pilotage, le tableau de
bord contient des indicateurs correspondant aux objectifs, variables d’actions et plans
d’action du responsable auquel il est destiné, ainsi qu’une synthèse des tableaux de bord
des échelons hiérarchiques inférieurs.
Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord 1
Les indicateurs de ce tableau résultent, généralement, de deux types d’informations :
o Les informations synthétiques ou agrégées que l’on retrouve dans le tableau de
bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi
de la réalisation des objectifs) ou après agrégation d’informations comparables
provenant d’autres responsables telle la somme du nombre de comptes ouverts ou de
dossiers contentieux ;
o Les informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple : le
taux de recouvrement pour un directeur d’agence ne sera pas transmis à la Direction
Générale que s’il y a un dérapage important.

1
H. LONING, Le Contrôle De Gestion Organisation Et Mise En Œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2003, P 92
54

Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose :
o L’utilisation d’unités de mesure communes ou additives pour passer d’un niveau
inférieur au niveau supérieur. Les informations en valeur et si possible en quantité
doivent pouvoir s’agréger dans des indicateurs synthétiques comme les indicateurs de
coûts ;
o Le choix de la périodicité de publication qui autorise des regroupements
cohérents et une mise à jour simultanée.
2. La composition du système de tableaux de bord :
Dans son organisation générale, le tableau de bord de la banque se distingue par deux
niveaux :
o Le premier niveau est celui des agents opérationnels, il concerne le tableau de
bord décentralisé ;
o Le second niveau agrège et analyse le résultat du premier niveau, il est destiné à
la Direction Générale et se situe dans un niveau central :
2.1. Les tableaux de bord décentralisés :
« Le tableau de bord décentralisé est défini comme un outil d’aide au pilotage des
entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de
gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités
stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion
de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et
des cibles, ou des références. » 1
2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé :
La mission principale d’un tableau de bord décentralisé est de permettre aux
responsables opérationnels la gestion des enjeux stratégiques dont ils ont la maitrise, en
leur fournissant, à intervalles rapprochés, une information significative sur un nombre
restreint, mais prioritaire, de points clés de gestion de leurs opérations. Ces points clés,
dans une banque, concernent la profitabilité, le niveau d’activité, la productivité, la
qualité de service et la sécurité des opérations.
L’information significative mentionnée dans le tableau de bord décentralisée est donnée
par des indicateurs. Afin que ces derniers soient efficaces il est impératif qu’ils
respectent trois critères essentiels :
o Ils doivent être en nombre réduit et traduire les priorités de gestion ;

1
M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque édition,
Paris, 2006, P 238.
55

o Ils doivent être compris, acceptés et sous le contrôle effectif du responsable de
l’entité décentralisée ;
o Ils doivent orienter les responsables vers la performance (possibilité de
comparaison par rapport à un référentiel).
Selon leur construction les indicateurs peuvent être configurés suivant deux formes :
• La forme de mesure :
o Mesure en valeur d’activité : nombre mensuel de crédits aux particuliers
accordés, nombre de comptes épargnes ouverts, etc.
o Mesure de consommation des ressources : coût de personnel, coût d’utilisation
de matériel informatique, etc.
o Mesure de tendance : lorsque l’indicateur établit une comparaison avec des
données historiques ;
o Mesure de performance : lorsque l’indicateur compare un résultat avec un
objectif.
• La forme d’indice :
Un indice ne transmet pas une information sur les valeurs. Il sert de critère de jugement
sur le niveau d’une performance.
La performance mesurée par un indice appréhende l’efficacité de l’action opérationnelle
(résultat obtenu), sans considération des moyens mis en œuvre pour l’atteindre.
L’efficience de ses actions est appréhendée par des ratios (par la mise en relation du
résultat obtenu avec une consommation des ressources).
2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs :
Le contrôle de gestion joue un rôle capital lors de l’élaboration des tableaux de bord. Il
aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse et à
la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en
cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie et les impératifs
de management de la banque. A ce niveau, le contrôle de gestion effectue un double
mouvement qui fait du tableau de bord décentralisé un instrument de déploiement de la
stratégie :
• Un mouvement descendant d’aide à la décentralisation par la mise en place
d’instruments de pilotage locaux ;
• Un mouvement ascendant de mise en cohérence des instruments de pilotage
décentralisés entre eux et les enjeux stratégiques permettant les comparaisons et
l’agrégation d’une partie des informations produites par les centres décentralisés.
56

La décision concernant les opérations stratégiques qui émane de la Direction Générale se
décline en objectifs et en priorités pour les entités opérationnelles. Ce processus s’inscrit
dans le cadre de planification/ budgétisation et dans le respect d’une cohérence forte
entre les axes de développement stratégique choisis, qui sera assuré par le suivi des
facteurs clés de succès et l’ensemble d’indicateurs.
La figure 3.2 ci‐après représente l’articulation entre axes stratégiques, facteurs clés de
succès et indicateurs.

PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL FACTEURS CLES DE SUCCES
BUDGET

OBJECTIFS ET
RESSOURCES

TABLEAU DE
INDICATEURS INDICATEURS
BORD

ACTIVITE PERFORMANCE ACTIVITE PERFORMANCE
Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs 1
Suivant cette articulation, le tableau de bord décentralisé contient deux types
d’indicateurs :
o Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans
le processus annuel de planification/ budgétisation et qui se déclinent des choix
stratégiques de la Direction Générale ;
o Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès.
2.2. Le tableau de bord de la direction générale :
Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats
permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination

1
M. ROUAH, G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, 4ème édition, Banque Editeur, Paris,
2006,P 243.
57

des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C’est un outil de
suivi des performances économiques des différents métiers de l’établissement vis‐à‐vis
des orientations stratégiques retenues.
Il est le support de l’analyse permanente des conditions de formation du Produit Net
Bancaire, des différents niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de
coûts : personnel, frais généraux et informatique. C’est à ce niveau que les calculs de
rentabilité peuvent être effectués.
Les entités décentralisées effectuent des calculs d’encours, de marges brutes ou de
marges standards, mais rarement en termes de marges nettes réelles, pour des raisons
de segmentation des responsabilités, qui ne donne pas aux agences les responsabilités
de manœuvre des coûts de ressources, et de disponibilité de l’information, qui n’existe
qu’au niveau central.
Les informations seront transmises à la Direction Générale pour le calcul de la
rentabilité.
La totalité des éléments du tableau de bord central ne sont pas obtenus
systématiquement des tableaux de bord décentralisés par simple agrégation, certaines
informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul.
Alors, les indicateurs du tableau de bord central qui ont une connotation économique et
financière sont calculés par la Direction du Contrôle de Gestion.
3. le tableau de bord et le système d’information :
Une fois la conception du tableau de bord est terminée il faut le mettre en œuvre dans
un système d’information. Ce système aura pour mission d’organiser et de regrouper
l’information, de former une architecture informatique nécessaire à la création d’un
langage commun dans la banque, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et
de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l’efficacité
du système d’information dépend de deux impératifs, à savoir :
• La définition d’un langage commun : qui permet de résoudre les problèmes de
cohérence et de fiabilité des données et ceux de compréhension et de communication
entre les niveaux hiérarchiques ;
• La mise en œuvre d’une base d’informations partagée : ce qui permet de
regrouper l’information de la banque, de l’organiser, de garantir sa qualité et sa
disponibilité pour être consultée et utilisée par le personnel de la banque.
La technologie actuelle laisse envisager une plus grande liberté d’action pour la collecte
de données. Ceci est du à la performance des machines, le déploiement des réseaux et
la capacité de stockage dans les bases de données.
58

3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord :
L’automatisation des tableaux de bord ne présente d’intérêt que lorsqu’elle s’effectue de
façon simple, au travers d’une organisation souple et légère. Plusieurs évolutions
récentes incitent à une nouvelle conception du mode de fonctionnement des tableaux
de bord :
o Les systèmes de comptabilité générale et analytique sont tenus en temps réel ;
o Ils sont structurés en véritables bases de données desquelles des informations
peuvent être extraites facilement ;
o Les tableurs et les gestionnaires de bases de données se sont généralisés et
offrent pour un coût d’acquisition faible des fonctionnalités intéressantes.
3.2. Les bases d’informations décisionnelles :
Dans une entité, les données sont stockées et gérées grâce aux différents systèmes.
L’efficacité de ces systèmes informatiques est nécessaire à la mise en œuvre des
tableaux de bord.
En plus de la gestion des données, ses systèmes ont des exigences en matière de
capacité de stockage, de la rapidité d’accès et la garantie d’intégrité et la sécurité des
transactions effectuées.
3.2.1. Le DATA WAREHOUSE :
(Littérairement « entrepôt de données »). Le Data warehouse « désigne une ou
plusieurs bases de données décisionnelles allant collecter des informations dans
l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la disposition du management
à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation… »1 .
Le Data warehouse a les caractéristiques suivantes :
o Les données stockées sont organisées par thème ;
o Les données qui se réfèrent à un même objet seront stockées sous le même
format, même si leur provenance diffère ;
o Les données sont historiées : le système conserve toutes les modifications au fil
des mises à jour et permet de cette façon de tracer les tendances ;
o Les données sont horodatées : pour la cohérence du contexte, les données sont

enregistrées en « clichés ». Le décideur peut visualiser un contexte complet à une date
donnée.
Le Data warehouse a deux grandes fonctionnalités :

1
C. MENDOZA et alii, Tableau de bord pour manager, ed. Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 2000, P 284.
59

• Il permet d’extraire les données de façon régulière et fréquente, les classer, les
qualifier et les mettre en cohérence ;
• L’information qu’il contient est généralement multidimensionnelle : la

présentation se fait généralement par des tableaux croisés, ce qui permet d’analyser les
informations selon plusieurs axes et choisir le détail de l’information selon le besoin de
l’utilisateur. Données
externes

Comptabilité

Postes
clients
Production
Stock Système

d’information Tableaux de

bord
Commercial
+
Module
Data
Interface
warehouse
Gestion des
activités
Tableaux de

bord
Données
opérationnelles

Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse 1

3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP) :
« Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels intégrés qui prennent
en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise, incluant
la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion
administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production
et la gestion de la logistique » 2 .
Les ERP avaient pour objectif initial la gestion des informations concernant les taches
opérationnelles. Dans ses systèmes intégrés les informations sont communiquées quelle
que soit leur origine. Donc le Data warehouse au cœur du système.

1
MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, p 141
2
Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140.
60

L’importance des ERP est qu’ils permettent :
o De disposer d’une information fiable et cohérente ;
o L’homogénéisation des procédures dans la banque, ce qui facilite les

comparaisons entre unités et la consolidation des données ;
o De réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet
de faire des vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui réduit le temps de
vérification lors de la clôture ;
o Au le tableau de bord d’être en prise directe avec toutes les informations
opérationnelles obtenues par la base de données centrale intégrée à ces systèmes.
o De partager les données gérées de façon décentralisée selon les autorisations des
utilisateurs.
Outils Messagerie électronique
bureautiques Postes clients
Gestion des
ressources
humaines
Gestion de
trésorerie Gestion des
risques
Données
Gestion
Comptabilité des crédits
Reporting / Tableaux de bord
Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP 1

1
.MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.
61

3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion :
Ce sont des outils qui permettent l’accès aux bases de données et l’extraction des
informations nécessaires à la conduite de la banque ou de l’unité de gestion. Le
contrôleur de gestion dispose de deux outils : les tableurs et l’Entreprise Information
System (EIS).
3.3.1. Les tableurs :
Ils représentent l’outil familier du contrôleur de gestion. Ils se caractérisent par leur
facilité d’utilisation, leur rapidité de mise en œuvre, leur adaptabilité aux multiples
projets, leurs coûts d’utilisation peu onéreux et l’accès qu’ils donnent à des
représentations de données claires.
Les tableurs permettent de présenter les données sous forme de tableaux croisés ou de
graphiques. Ils intègrent, en outre, des fonctions de simulation et d’analyse statistique.
Néanmoins, ils présentent certaines limites telles :
o L’alimentation automatique n’est pas assurée, nécessitant souvent des ressaisies ;
o Une incapacité de traitement en volumes importants ;
o Une représentation limitée en cellules et une modélisation pauvre (tableaux à
deux dimensions) ;
o Une organisation complexe en cas de tableau de bord à grande échelle (une
gestion de tableaux multiples).
3.3.2. L’entreprise information system (EIS) :
« Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du
manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se
concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données
secondaires foisonnantes » 1
L’EIS se présente sous la forme d’un outil d’investigation dynamique et interactif,
structuré en hyper cube (n dimensions), récupérant les informations dans des bases de
données.
L’EIS se compose de cinq applications :
o Un gestionnaire de documents qui remplit quatre fonctions : la gestion

automatique des mises à jour, la récupération, l’organisation et la mise en valeur de
l’information ;

1
Gervais. M, Contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, 2005, p666.
62

o Une application permettant des recherches approfondies, de détailler les chiffres,
de réaliser des calculs et des simulations simples et de gérer les axes d’analyse
prédéfinis ;
o Une messagerie électronique qui permet d’accompagner les tableaux et données
transmis par des commentaires ;
o Un interfaçage permanent avec des serveurs d’information externes. Ce qui
permet aux utilisateurs de consulter plusieurs banques de données en même temps ;
o Un calendrier électronique qui assure la fonction d’agenda et garde trace des
documents importants.
L’EIS est souvent utilisé comme un système de reporting financier pour la Direction
Générale et comme un outil orienté vers le pilotage pour la direction opérationnelle.

63

SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD

La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a d’intérêt
que dans la mesure où l’outil est réellement utilisé par ses destinataires. Pour que le
tableau de bord soit utilisable, il faut qu’il soit en cohérence avec les objectifs de la
banque tout en respectant le système déjà existant.
L’appropriation du tableau de bord se fait généralement en trois étapes :
o D’abord l’utilisateur s’habitue à l’outil. Durant cette étape il stabilise le dispositif
de collecte et d’intégration des données ;
o Ensuite, il sera capable d’agir à partir des informations fournies par le tableau de
bord. L’interprétation des résultats sera de plus en plus facile pour lui ;
o Enfin, il maîtrisera l’outil, ce qui lui permettra d’envisager des évolutions
1. INTEGRATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD :
L’intégration du tableau de bord dans la structure implique des formes multiples de
changements. Ces changements vont concerner l’organisation, la culture du groupe, la
responsabilisation du personnel et une plus grande focalisation sur l’objectif.
1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord :
Réussir l’implantation des tableaux de bord est conditionné par l’implication et
l’adhésion des équipes au projet, par leur capacité à comprendre le but de leur
utilisation ainsi que leur volonté de faire d’eux un vrai instrument de pilotage et d’aide à
la décision.
Un responsable qui dispose d’un tableau de bord doit savoir l’utiliser d’une façon
optimale. Il s’agit d’évaluer sa capacité à comprendre et analyser les informations
produites par le tableau de bord, et sa capacité à prendre des décisions et engager les
actions correctives.
P.GILBERT a mis en place une matrice qui met en relation la capacité des acteurs à
engager des plans d’actions correctives et leur capacité à analyser les informations
produites par le tableau de bord :

64

Capacité des acteurs à

engager des plans d’action
correctifs
C D

A B Capacité des acteurs à

analyser les informations
produites par le tableau
de bord

Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord 1
• Cas de A : une capacité faible à analyser les informations et le décideur n’engage
pas des plans d’actions correctifs. Dans ce cas le tableau de bord est seulement lu puis
archivé. Cette situation peut correspondre à la mise en œuvre du tableau de bord car le
personnel n’a pas saisi la fonction du tableau de bord. Le contrôleur de gestion doit
participer et faire expliquer à ce responsable la signification des indicateurs d’une part et
l’inciter à prendre des décisions d’autre part.
• Cas de B : la capacité du décideur à analyser les informations produites par le
tableau de bord est forte, mais celui‐ci n’engage pas des actions correctives. Pour
remédier à cela il est conseillé de rédiger des comptes rendus écrits des réunions
d’exploitation de tableau de bord dans lesquels doivent figurer les plans d’actions pris
par chaque responsable identifié.
• Cas de C : c’est la situation inverse du cas B. Le responsable à une capacité
d’analyse faible mais il à tendance à mettre au point des plans d’action correctifs
rapidement ce qui provoque des confusions entre les responsables. Nous conseillons

1
P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation, Paris, 1998,
P 202ed. D’organisation, paris, 1998, P202.

65

dans ce cas d’introduire une personne extérieure neutre qui oriente plutôt la discussion
vers l’analyse des indicateurs.
• Cas de D : les responsables ont une capacité d’analyse forte et engagent des plans
d’actions correctifs. Ce cas représente la situation idéale. Les responsables ont une
culture très développée de gestion et arbitrent le mieux en ajustant entre deux capacités
(d’analyser, d’engager des plans d’action).
1.2. Créer une culture de chiffres :
L’objectif est de créer une culture de partage et de dialogue autour de la matière
chiffrée. Il importe d’intégrer le groupe dans le suivi de l’objectifs, de confronter les
points de vue, de travailler les causes et les solutions.
Quelques subalternes ignorent la signification des mesures prises par leur supérieur, de
même ils ne connaissent pas le sens qu’elles leur collectent et communiquent et le
résultat qu’ils auront à partager. L’information aura plutôt l’effet de communiqué
extérieur.
Pour évoluer vers cette culture, le responsable peut :
o Confier le suivi des chiffres aux opérationnels, responsabiliser les agents dans la
collecte et traitement des données ;
o Faire élaborer des états de synthèse sur des situations actuelles ;
o Faire commenter les résultats par les opérateurs après la collecte des chiffres.
Le langage du chiffre nécessite un apprentissage, c’est la raison pour laquelle le
responsable doit accompagner, assister son groupe, généraliser le dialogue et
responsabiliser chacun des acteurs.
1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord :
La mise en commun des données de l’établissement facilite un décroisement total et
l’échange d’information pour une prise de décision plus efficace.
L’information qui porte ou non une signification locale peut suite à une agrégation avec
d’autres agrégations donner naissance à une information de toute autre signification.
Le tableau de bord peut comporter un indicateur qui utilise d’autres indicateurs
provenant de tableau de bord d’un autre agent pour bâtir une information encore plus
pertinente. Le concept de valorisation de l’information est donc très important pour la
réussite du tableau de bord.
1.4. L’importance du feed‐back :
Le contrôle par le tableau de bord n’est efficace que s’il déclenche un processus de la
rétroaction « le feed‐back »
66

Comme le présente la Figure 3.4, il s’agit de comparer entre l’état atteint et l’objectif
préétabli. Cela va permettre de mesurer le besoin et d’orienter la gestion vers
d’éventuelles actions correctives et inciter ainsi, à se rapprocher de son objectif.
Cette illustration typique du processus de rétroaction est appelée du contrôle.
Objectif
Révision de l’objectif
Comparaison
Actions

Etat atteint
Rétroaction (feed‐back)

Figure 3.6 : Le modèle réactif 1
2. LES RISQUES LIES A L’IMPLANTATION DE TABLEAU DE BORD :
L’implantation du tableau de bord est confrontée à plusieurs risques qui peuvent
affecter la véritable mission de cet outil, à savoir :
2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord :
Il arrive que l’utilisateur du tableau de bord manipule les informations contenues dans
celui‐ci, pour ne pas présenter d’écarts significatifs entre réalisation et objectif ou pour
montrer à la hiérarchie une performance irréelle. Cela se fait soit en sous‐estimant les
objectifs alors que les ressources allouées permettent d’atteindre des niveaux plus
importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non
prises en compte lors de l’établissement des budgets. Ces ressources supplémentaires
constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances.
Certains responsables améliorent leurs performances en jouant avec la définition des
indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement

1
H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982, P 190
67

certaines informations. Par exemples : les dépenses ou produits courus seront
considérés comme des produits réalisés et dépenses engagées.
2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs :
Les informations contenues dans un tableau de bord doivent être comprises et
acceptées par les utilisateurs. L’expérience montre qu’un tableau de bord mal installé
par des indicateurs et des documents d’analyse imposés peut être perçu comme un outil
de surveillance destiné à la hiérarchie en vue de sanctionner.
2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables :
Parfois, pour donner une bonne image de l’évolution de l’activité vers la réalisation de
l’objectif, les responsables affectent des ressources à des activités pour lesquelles la
consommation n’est pas enregistrée, ou ils sous estiment le potentiel commercial de la
banque, ce qui remet en cause le processus budgétisation‐planification.
2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord :
C'est‐à‐dire la focalisation de l’attention et des efforts des responsables sur la réalisation
de bonnes performances pour les indicateurs retenus, même si cela peut engendrer la
négligence des objectifs à moyen et long terme qui ne sont pas appréhendés par les
indicateurs. Le tableau de bord ne doit pas être une fin en soi.
3. UTILISATION DU TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION :
L’utilisation du tableau de bord pour l’action est un enchaînement logique d’étapes qui
commence par la constatation, l’analyse et l’interprétation des écarts significatifs, la
définition des actions correctives, la préparation du dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques et enfin faire évoluer le tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire
de prendre en considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et
les délais d’éditions.
3.1. La périodicité :
Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche
qu’en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois 1 .
Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents niveaux
hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d’informations plus fréquemment que
d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur
agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement.

1
LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p.119
68

3.2. Les délais d’édition :
Réagir au bon moment dépend de la rapidité d’obtention de l’information. Du fait, les
délais d’édition des tableaux de bord doivent être les plus courts que possible. Cela
dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu’une ou
plusieurs informations manquent pour compléter le tableau de bord et l’éditer dans les
délais. Dans ce cas de figure, il faut privilégier la rapidité d’édition à la précision et
développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation.
3.3. L’exploitation des tableaux de bord :
L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil
n’est appréciée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de
cet outil doit prendre le temps de l’exploiter afin d’orienter ses décisions. Ceci nous
renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que « la réactivité ne s’improvise pas,
elle s’appuie sur des techniques d’analyse, des simulations et du calcul économique
ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin,
la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées. » 1 .
Voici, présenter succinctement, les différentes étapes qui forment l’exploitation du
tableau de bord.
3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes :
Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela
consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque indicateur. La finalité, étant
de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces seuils
pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs.
Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si :
o Elles sont internes (absentéisme, qualification, insuffisance du personnel) ou

externes (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.) ;
o Les dérives défavorables sont rattrapables (les mesures déjà prises ou à
entreprendre conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou irrattrapables
(l’écart ne pourra pas être compensé) ;
o Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient
donc d’exploiter au maximum toutes les opportunités), ou exceptionnels (il est
vraisemblable qu’on ne retrouvera plus ces conditions, mais on peut toujours tirer des
leçons pour le futur).

1
LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p128
69

3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats :
Interpréter les résultats requiert d’adopter une attitude de questionnement et
d’ouverture, l’interprète doit faire comprendre une situation à quelqu’un qui ne connait
pas le contexte sans déformer le sens. Il s’agit de restituer un niveau de lecture qui
explique concrètement le fonctionnement du système dans le but de décider d’envisager
des actions de régulation.
Le responsable utilisateur du tableau de bord doit mettre en relation les résultats des
indicateurs avec les informations de références (objectifs ou données précédentes).
Par exemple, si l’indicateur de nombre de livrets ouverts dans l’agence par jour diminue
(un indicateur de suivi), il peut être causé par une mauvaise qualité d’accueil à l’agence,
la manager doit décider d’engager une action corrective afin d’atteindre le nombre
ancien ou l’objectif prédéfini.
Le responsable doit formaliser ses interprétations non seulement pour informer son
entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐même.
3.3.3. Définir les actions correctives :
Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre et suivre
les actions pour améliorer le fonctionnement du système. L’analyse des données de
tableau de bord donne au responsable une vision plus distanciée sur les éléments de la
problématique.
Définir les actions correctives suppose d’adapter la même attitude : ouvrir sa réflexion
pour évaluer la pertinence qu’il y a à agir et innover pour proposer des voies de
traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables.
Définir les actions correctives est une phase importante en termes de management
d’équipe. Le responsable ne doit pas négliger les points de vue de l’équipe. Il n’est pas
obligé de définir tout seul les actions utiles pour améliorer le fonctionnement du
système.
3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques :
Le tableau de bord joue, également, le rôle d’instrument de dialogue et de
communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue
entre les délégants et délégataires.
Pour parvenir à ce résultat, il est indispensable d’asseoir le tableau de bord d’une
« trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l’analyse des chaînes
causes/effets.
Généralement, une trame de dialogue doit contenir :
70

o De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et
externes qui ont affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et les
résultats futurs ;
o Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des
propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.
La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau
n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.
3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques :
L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives
entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le
manager (DG et PDG) et les autres décideurs qui composent son équipe. Il existe deux
moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue :
• Echange de documents :
Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document
qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes
des éventuels écarts (qu’ils soient avantageux ou désavantageux) et les propositions
d’actions correctives. De son côté, le manager du niveau supérieur aura à formaliser,
dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées
à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre.
• Les réunions :
L’échange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de
dialogue et d’aide au pilotage. Il est impératif d’organiser des réunions périodiques en
sus de celles existantes pour que chaque manager puisse présenter les résultats qu’il a
obtenus et les commenter, exposer les problèmes qu’il a rencontrés et présenter ses
projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure l’esprit
d’appartenance à l’entreprise.
3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord :
L’utilité d’un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le contexte, qui se
traduit par une veille permanente destinée à adapter le dispositif aux évolutions de
l’environnement. L’utilisateur du tableau de bord doit donc faire évoluer son tableau de
bord pour lui conserver tout caractère opérationnel.
L’évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de calcul, rajout
ou suppression d’un indicateur) ou sur la forme en cas ou le responsable constate une
mauvaise lisibilité de la présentation des informations.
71

Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de l’évolution du tableau de bord :
o La réorientation de la stratégie de la banque ;
o La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou d’un
domaine nouveau ;
o Le changement dans une des composantes existantes : c’est le cas de la
disparition d’une donnée due à la modification du système d’information. La solution
peut être la recherche de moyens palliatifs pour obtenir cette information ou le
changement de la règle de calcul.
Il n’y a pas de règle stricte quant à la fréquence d’actualisation, bien qu’il soit remarqué
que le cadrage sur la stratégie entraîne une révision annuelle du tableau de bord.
L’attitude la plus adapté est celle de la veille permanente assortie d’une réflexion
critique sur l’utilité de faire (ou non) évoluer le dispositif.

72

Conclusion

Tout au long de ce chapitre, nous avons cherché à montrer comment effectuer le
passage de la construction d’un tableau de bord à la mise en place d’un système dans la
banque.
De ce chapitre nous avons constaté ce qui suit :
• Le tableau de bord doit évoluer dans un système qui présente des niveaux
hiérarchiques, une délégation de pouvoirs et un but de réalisation des objectifs.
• La qualité du tableau de bord est fortement liée à la capacité du système
d’information. Il ne saurait exister de tableau de bord juste sans l’existence d’un système
d’information performant.
• L’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord. Ce point a tendance à
être négligé par la majorité des gestionnaires après la création de la maquette tableau de
bord.
• L’importance de l’appropriation de l’outil par les responsables de la banque et
que chacun le considère comme un instrument d’aide au pilotage qui lui permettra de
maîtriser la gestion de son activité.
Nous avons montré dans les trois premiers chapitres de notre recherche la théorie qui
caractérise le tableau de bord. Il est temps désormais de les mettre en application par la
réalisation d’un projet tableau de bord.
Nous allons présenter un quatrième chapitre dans le quel nous essayerons de répondre
aux exigences de la Banque de Développement Local en ce qui concerne son réseau
d’exploitation.

Chapitre 4
Le cas pratique

Nous essayerons, à travers ce chapitre, avec l’aide des notions théoriques et l’expérience
acquise durant les quatre mois de notre stage, de décrire le système de pilotage existant
au niveau de la BDL, d’examiner son fonctionnement, de connaître ses insuffisances et
nous apporterons des propositions améliorations.
Pour répondre à ces préoccupations, nous avons structuré notre cas pratique comme
suit :
SECTION 1 : Présentation de la Banque de Développement Local et de la Direction du
Contrôle de Gestion
SECTION 2 : Proposition D’un Système De Tableau De Bord Pour la BDL

74
CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT

LOCAL ET DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL

1. HISTORIQUE :
Issue de la restructuration du Crédit Populaire, la Banque de Développement Local été
créée par le décret n° 85‐85 du 30 avril 1985 sous la forme de la société nationale de
banque pour prendre en charge principalement le portefeuille des entreprises publiques
locales.
Son siège social est établi à Staouèli (wilaya d’Alger). A sa création, la BDL a hérité d'une
partie du CPA en restructuration, d'un siège social, de 39 agences et du transfert de 700
agents. Elle a également hérité, en 1986, des activités et des biens des Caisses de Crédits
Municipaux d'Alger, Oran, Constantine et Annaba (prêts sur gages).
En effet, elle est la seule banque qui prend en charge l’activité du prêt sur gage (OR),
ainsi parmi les agences que compte la BDL, six (06) sont spécialisées dans cette activité.
La BDL sera transformée dans le cadre de l’autonomie des entreprises publiques, en
société par actions le 20 février 1989 avec un capital social détenu exclusivement par
l’Etat.
A l’instar des autres Banques Publiques Algériennes, la BDL est une banque universelle

comprenant la mise à disposition et la gestion des moyens de paiements, la collecte des
fonds du public ainsi que l’octroi de crédit. Mais elle s’est impliquée d’avantage dans le
financement de la petite et moyenne entreprise.
Actuellement, la BDL dispose d’un réseau de 146 agences à travers le territoire national,
regroupées en 16 Directions Régionales (Groupes d’Exploitations). Le capital social est
passé successivement de 500 millions de dinars à sa création, à 720 millions de dinars en
1994, à 1 440 millions en 1995 puis à 13 390 million de dinars en 2004. Le portefeuille
participation de la BDL compte 18 filiales, dont une participation à l’étranger, pour une
valeur globale de 1 793 millions de dinars.
2. OBJET ET MISSIONS :
La BDL a spécialement pour missions et ce conformément aux statuts et lois en vigueur,
ce qui suit :
• contribuer au financement des activités d’exploitation et d’investissement des

(PME/PMI) ;
• financer des projets à caractère économique des collectivités ;
• participer à la collecte de l’épargne ;
• traiter toutes les opérations ayant trait aux prêts sur gages.
75

• consentir à toute personne physique ou morale selon les conditions et formes
autorisées :
o des prêts et avances sur effets publics ;
o des crédits à court, moyen et long terme ;
• Effectuer et recevoir tous paiements en espèces ou par chèques, virements et
domiciliation ;
• Etablir des mises à disposition, des lettres de crédit et autres opérations de
banque ;
3. LES CHIFFRES CLES DE LA BDL :
Les efforts considérables entrepris pour positionner la BDL sur son marché et améliorer
son image lui ont permis de s’organiser de manière plus efficace, d’enregistrer une
croissance de ses principaux indicateurs de gestion, d’assainir sa comptabilité, de
renforcer davantage ses contrôles, de moderniser son réseau et de former son personnel
sur les nouvelles problématiques auxquelles fait face la Banque.
• La masse bilantielle :
Au 31/12/2007, le total bilan de la BDL a connu une hausse de plus 14 % par rapport à
l’année 2006, pour atteindre le montant de 258 128 millions de dinars.
• La rentabilité des fonds propres :
La rentabilité des fonds propres est en légère amélioration, en comparaison à 2006 et
2005, puisqu’elle est de l’ordre de 3.37 %. Cela est du à l’augmentation des fonds
propres de 11 298 millions de dinars en 2006 à 14 878 millions de dinars en 2007 d’une
part, et d’autre part une hausse de plus de 100 % du résultat de l’exercice.
• Les ressources :
S’agissant des ressources, la BDL a marqué une croissance des ses ressources dinars et
devises de la clientèle :
o Environ 18 % des ressources dinars comparativement à 2006, pour atteindre un

volume total de 183 421 millions de dinars à fin 2007 ;
o Environ 4% des ressources devises comparativement à 2006, pour atteindre un
volume total de 18 015 millions de dinars à fin 2007 ;
• Les emplois :
Une augmentation de près de 18 % des emplois, toute nature confondue, générée par
une croissance des crédits directs bruts à hauteur de 14 %. Ce qui amène les crédits
76

directs à un volume de 115 481 millions de dinars et le total des emplois à 153 426
millions de dinars.
• Le produit net bancaire PNB :
Une progression de 10 % du produit net bancaire par rapport à l’année précédente, pour
s’établir à 7 646 millions de dinars. Cette amélioration du PNB s’explique par une
augmentation du niveau du chiffre d’affaire réalisé en 2007 dépassant 6 % et une
régression des charges d’exploitation bancaire.
• L’effectif :
A la fin de l’exercice 2007, l’effectif global de la BDL a atteint un total de 4 158 agents, en
diminution de 0.41 % par rapport à l’exercice 2006, où la BDL comptait 4 175 agents, soit
un écart de 17 agents.
L’effectif da la Banque se concentre au niveau du réseau d’Exploitation, avec 3 117
agents, représentant 75 % de l’effectif global et 1 041 agents affectés aux Directions
Centrales.
• Ratio de solvabilité :
Le ratio de solvabilité de la Banque est de 12,34 %, il reste acceptable et il n’est pas trop
changeant en comparaison avec les années précédentes.
• Ratio de liquidité :
Le ratio de liquidité est de 75 %, il est en dessous de la norme mais il se rapproche des
100 %, a vue de l’année 2006 ou il était de l’ordre des 45 %.

77

SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE
GESTION

1. LES MISSIONS :
• Elle étudie les propositions budgétaires des centres de responsabilité, formalise la
consolidation des prévisions budgétaires de la banque et notifie les autorisations de
dépenses à l’ensemble des structures de la banque après approbation de la Direction
Générale.
• Elle évalue, analyse et suit les réalisations budgétaires et établit des comptes‐
rendus périodiques.
• Elle propose des ajustements en cours d’exercice en cas de dépassement
probable des cotes budgétaires fixées.
• Elle élabore les instruments de contrôle de gestion (tableaux de bord, outils de
pilotage) qu’elle soumet périodiquement à la Direction Générale.
• Elle exploite les rapports d’activité périodiques des Directions de Groupes
d’Exploitation (DGE) et des structures centrales et établit les rapports de gestion et
contribue à l’élaboration des plans d’action de la banque.
2. LES RELATIONS :
• La D.C.G est rattachée hiérarchiquement au Secrétaire Général S.G
• Elle entretient des relations fonctionnelles avec les Directions Centrales et du
Réseau pour ce qui a trait à la définition des objectifs et l’élaboration des plans annuels
et des rapports d’activité qui s’y rattachent.
• Elle contribue activement, avec l’ensemble des structures de la banque et
particulièrement avec la Direction de l’Informatique, au développement du schéma
directeur en organisation et informatique de la banque.
3. ORGANISATION ET ATTRIBUTIONS :
La Direction du Contrôle de Gestion comprend deux (2) départements et un service
administratif :
o Le Département Prévision et Contrôle Budgétaire
o Le Département Contrôle de Gestion
o Le Service Gestion Administrative

78

3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire :
3.1.1. Attributions du Département :
Le Département « Prévisions et Contrôle budgétaire » a pour missions :
• D’établir la note d’orientation générale définie par la banque en matière de
prévision budgétaire à l’ensemble des structures de la banque.
• La fixation de plannings des travaux des avant‐projets des budgets des structures
de la banque.
• L’étude des avant‐projets de budgets avec les structures concernées.
• L'élaboration du budget de fonctionnement et d’investissement de la banque.
• La notification budgétaire aux structures concernées après approbation du

budget par la banque.
• Le suivi des réalisations budgétaires (fonctionnement et investissement) de

l’ensemble des structures de la banque.
• L’analyse et le contrôle périodique des réalisations budgétaires par rapport aux
notifications.
• L’étude des demandes de rallonges budgétaires des structures de la banque.
• La notification des rallonges budgétaires aux structures concernées après son
approbation par la banque.
3.1.2. Organisation du Département :
Le Département « Prévision et Contrôle Budgétaire » est organisé en deux (02) services :
o Le Service Prévision Budgétaire
o Le Service Contrôle Budgétaire
3.1.2.1. Le Service Prévision Budgétaire :
Le Service « Prévision Budgétaire » est chargé :
• D’étudier les avant‐projets de budgets en collaboration avec les structures
concernées.
• De consolider et présenter les budgets prévisionnels à la Direction Générale pour
d’éventuels ajustements conformément à la politique de dépenses définie par la Banque.
• De veiller à la collecte des informations nécessaires à la prévision budgétaire (prix
unitaires, données conjoncturelles, tendances économiques …).
• De formaliser les notifications des cotes budgétaires après approbation.
79

• De transmettre les notifications budgétaires à l’ensemble des structures de la
Banque.
• De mettre à la disposition du service contrôle budgétaire le recueil des
notifications afin d’en assurer le suivi.
• De mettre à la disposition du service contrôle budgétaire le recueil des
notifications afin d’en assurer le suivi.
• De collaborer avec les autres services de la DOCG ainsi que les structures
concernées pour la définition des objectifs des plans annuels.
3.1.2.2. Le Service Contrôle Budgétaire :
Le Service « Contrôle Budgétaire » est chargé :
• De mettre en place des outils de suivi périodique, des dépenses engagées par les
structures de la Banque
• De suivre périodiquement les réalisations budgétaires par rapport aux

notifications des cotes budgétaires allouées aux structures de la banque.
• D’analyser les réalisations budgétaires et établir les rapports de réalisation
périodiques à la Direction Générale
• D’intervenir auprès des structures pour toute action visant la rationalisation des
dépenses.
• De collaborer avec les services du Département Contrôle de Gestion dans
l’analyse de la structure des coûts des centres de responsabilité (Structures Centrales,
DGE, Agences).
• De proposer, au service prévision budgétaire, des ajustements en cours d’exercice
en cas de dépassement et/ou de non réalisation des cotes budgétaires fixées.
3.2. Le Département Contrôle de Gestion :
3.2.1. Attributions du Département :
Le Département « Contrôle de Gestion » a pour mission :
• La mise en place des instruments de contrôle de gestion, de pilotage et d’analyse
permettant de maîtriser les coûts et la rentabilité.
• L’élaboration et la mise en place de tableaux de bord reprenant les principaux
indicateurs d’activité et constituant une aide à la prise de décision.
• La participation à la définition des objectifs commerciaux et des plans d’action de
la banque.
80

• La contribution à la définition de la politique de développement à moyen terme,
en relation avec les structures centrales et de réseaux et en préciser les voies et moyens
en adéquation avec les objectifs arrêtés par la banque.
3.2.2. Organisation du Département :
Le Département « Contrôle de Gestion » est organisé en deux (02) services :
o Le Service Analyse et Suivi des Performances
o Le Service Elaboration et Suivi des reporting
3.2.2.1. Le Service Analyse et Suivi des Performances :
Le Service « Analyse et Suivi des Performances » est chargé :
• De concevoir et mettre en œuvre les outils d’analyse des résultats et des
performances.
• D’analyser les coûts et les produits par zone géographique, par agence et par
secteur d’activité.
• De mesurer la rentabilité par centre de profit (DGE/ Agence…).
• D’analyser les résultats obtenus en fonction des moyens et des objectifs arrêtés.
• D’exploiter les tableaux de bords au niveau de la banque (Agences, DGE,
Directions Centrales).
• De participer à la définition des différents paramètres qui contribuent à la
détermination des coûts de revient et de facturation des prestations fournies par la
Banque.
• D’effectuer des analyses prévisionnelles des centres de responsabilité.
• D’établir des rapports périodiques retraçant les réalisations des centres de profits
en matière d’indicateurs d’activité et de performance.
3.2.2.2. Le Service Elaboration et Suivi des reporting :
Le Service « Elaboration et Suivi des reporting » est chargé :
• De la conception et la mise en œuvre des tableaux de bords au niveau de la
banque (Agences, DGE, Directions Centrales).
• De veiller à la cohérence des reporting utilisés au sein de la Banque.
• D’assister les structures de la Banque dans la conception et la mise en œuvre des
reporting (réglementaires et internes).
81

• D’élaborer les plans annuels et pluriannuels de la banque à partir des objectifs
fixés et des plans d’actions des structures.
• De suivre la réalisation des actions inscrites dans les plans annuels et pluriannuels
de la banque.
• D’élaborer le rapport de gestion de la banque et le rapport d’activité de l’exercice
et d’autres travaux liés aux domaines d'activité de la Direction.
• De déterminer avec les structures concernées les paramètres de gestion des
différentes activités de la banque.
• D’assurer la communication des rapports d’activité de la banque après leurs
approbations par l’AGO.
3.3. Le Service Gestion Administrative :
Le Service « Gestion Administrative » est chargé :
• De la gestion administrative du personnel de la Direction, du suivi du plan de
formation et du respect de la discipline.
• De l’élaboration et du suivi du budget de la Direction.
• De la gestion de l’économat.
• De l’arrêté de la journée comptable, du suivi et de la mise à jour des fichiers
d’inventaires physiques du matériel et du mobilier de la Direction, en conformité avec les
imputations comptables aux comptes appropriés.
• Des rapprochements périodiques des inventaires physiques du mobilier et du
matériel avec les structures concernées (DMM ‐ DPPGA ‐ DI).
82

SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR
LA BDL

Nous ne pouvons nous lancer dans la proposition dans tableau de bord sans présenter
l’outil déjà mis en place par les équipes de notre banque de parrainage.
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL
Nous ne pouvons pas présenter le tableau de bord de la BDL sans parler de son système
d’exploitation.
1. LE SYSTEME D’EXPLOITATION DE LA BDL :
Le système d’exploitation de la BDL est un système développer en interne qui traite des
principales opérations des la banques, mais il ne couvre pas la totalité de l’activité.
Les systèmes le plus utilisés à la banque ne permettent pas aux nouveaux matériels
informatiques actuellement disponibles sur le marché d’être pleinement exploités, car
ces nouveaux systèmes connaissent des problèmes d’incompatibilité avec les anciennes
applications qui techniquement ne peuvent jamais dépasser la limite de gestion imposée
pour la mémoire conventionnelle.
Encore les liaisons entre les différentes structures de la BDL sont assurées par le biais des
lignes spécialisées du type « X.25 » ou bien les lignes analogiques (RTC) pour assurer le
transfert de données des serveurs des agences et des groupes d’exploitation vers le site
central. Cependant, aucune liaison n’est assurée entre les DGE et leurs agences
rattachées pour le transfert des données. L’architecture adoptée étant : Agence Site
central et DGE Site central.
Par ailleurs, le routage de données peut être interrompu pour des raisons techniques
indépendantes de la volonté de la banque, étant donné que la gestion et le dépannage
sont du ressort des postes et télécommunication, fournisseur exclusif des services de
liaison.
Également, la difficulté de production de l’information réside aussi dans le retard de
traitement des données au niveau des agences, dû souvent à des raisons techniques, ce
qui implique que l’arrêté comptable quotidien de l’agence ne s’effectue qu’avec du
retard et voir dans certains cas le lendemain, ce qui a forcement un effet « Papillon » sur
le reste des traitements centraux.
La BDL s’est lancé en 2008 dans l’acquisition d’un prologiciel bancaire qui englobera
l’ensemble des opérations d’exploitation.
2. PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL :
Actuellement, à la BDL, nous trouvons un système constitué de trois types de tableaux
destinés à trois niveaux hiérarchiques différents.
83

o Le tableau de bord de la Direction Générale ;
o Le tableau de bord de la Direction de Groupe d’Exploitation ;
o Le tableau de bord agence ;
2.1. Le tableau de bord de la direction générale :
Le tableau de bord de la Direction Générale est un document constitué de tableaux, de
graphiques et de ratios. Ils représentent les résultats du mois de l’année en cours, du
mois de l’année précédente et l’évolution entre les deux périodes. Ce document reflète
certains aspects de la banque qui rendent compte de l’état réel de celle‐ci.
Les tableaux de bord existants reprennent des indicateurs : d’activité et de performance,
de productivité, des ressources/emplois, des créances non performantes et enfin de
suivis des objectifs commerciaux.
Pour des raisons de volume, dans tout ce qui suit, nous présentons les indicateurs les
plus pertinents et la dernière ligne du tableau : Total.
2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance (annexe 03) :
Les indicateurs d’activité et de performance sont présentés sous forme de tableaux. En
lignes nous trouvons les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs
des indicateurs pour le mois de décembre 2006, décembre 2007 et l’évolution entre les
deux périodes. Les indicateurs présentés dans ce tableau sont :
• Intérêts sur clientèle
• Commissions sur clientèle
• Produit d’Exploitation Bancaire
• Charges d’Exploitation Bancaire
• Charges d’Exploitation Générales
• Frais de personnel
• Services
• Effectifs actifs
Comme nous l’avons dis précédemment, le tableau de bord doit reprendre de
l’information pertinente. Certains de ces indicateurs sont déjà compris dans d’autres
présentés séparément. A titre d’exemple, les intérêts sur clientèle, les commissions et les
services font partie du PEB. Alors ces chiffres devraient apparaitre en annexes.
Si le banquier, par ces indicateurs, veut mettre l’accent sur le volume d’activité, il a
d’autres indicateurs tel que : les ouvertures de comptes et le nombre de crédits
accordés.
84

• Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) :
A la BDL, cet indicateur est présenté sous la forme d’un tableau et calculer suivant la
formule répondue dans le métier.
Le mode de calcul de cet indicateur est le suivant :
+ Intérêts et produits assimilés sur les institutions financières
+ Intérêts et produits assimilés sur la clientèle
+ Intérêts et produits assimilés sur les obligations et autres titres à revenu fixe
+ Commissions perçues sur les institutions financières
+ Commissions perçues sur la clientèle
+ Autres produit d’exploitation Bancaire
= Produit d’Exploitation Bancaire (PEB)
Unité : Milliers de DZD
Produits d’exploitation bancaire
Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007
6 849 842 7 208 699 +5%
Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire.
Le niveau de Produit d’Exploitation Bancaire a connu une amélioration de 5 %. Ceci est
dû à la hausse des intérêts reçus de la clientèle et des commissions perçue. Toute fois cet
indicateur ne nous permet pas d’apprécier l’importance de cette évolution, puisque le
niveau d’évolution du secteur et l’amélioration de la banque par rapport à ses
performances passées ne figurent pas.
• Les Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) :
Au niveau de la BDL cet indicateur est calculé en adéquation avec la formule de base, de
la manière suivante :

85

+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés aux institutions financières
+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés à la clientèle
+ Charges sur intérêts et produits assimilés payés sur les obligations et autres titres à
revenu fixe
+ Commissions payés aux institutions financières
+ Autres charges d’exploitation bancaire
= Charges d’Exploitation Bancaire (CEB)
Aussi il est présenté comme suit :
Charges d’Exploitation Bancaire
1 856 797 1 941 646 + 5 %
Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire
Les Charges d’Exploitation Bancaires sont largement couvertes par le PEB. Elles ne
représentent que 27 % de ce dernier, ce qui va se répercuter favorablement sur le
Produit Net Bancaire.
Cependant cet indicateur peut être évité, étant donné qu’il est une composante de
Produit Net Bancaire, et que ce dernier sera présenté plus bas dans un autre tableau.
• Les frais de personnel :
Nous avons dit dans la partie théorique que la gestion du personnel est une des
attributions de la direction Générale de la banque. Il est alors évident de retrouver, dans
ce tableau de bord, l’évolution du personnel et les frais qu’il génère, ces deux indicateurs
sont présentés de la manière suivante :
Les frais de personnel
1 189 346 1 199 135 +1%
Tableau 4.3 : Les frais de personnel

86

• Effectif actif :
Effectif actif
2 583 2 332 -8%
Tableau 4.4 : le personnel de la BDL.
2.1.2. Les indicateurs de productivité (annexe 04) :
Les indicateurs de productivité sont présentés sous forme de tableaux et de graphiques :
le tableau contient en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les
valeurs des indicateurs de productivité pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007
et l’évolution enregistrée entre ses deux mois.
Les indicateurs présentés sont :
• Produit Net Bancaire
• Résultat Brut d’Exploitation
• Coefficient d’Exploitation
• Commissions/Produit d’Exploitation Bancaire
• Intérêts/Produit d’Exploitation Bancaire
• Produit Net Bancaire/Agent
• Frais de personnel/Agent
• Revenu moyen/Agent
• Commissions/Frais de personnel
Les graphiques représentent les évolutions du Produit Net Bancaire, Résultat Brut
d’Exploitation et Coefficient d’Exploitation par DGE.
• Produit Net Bancaire (PNB) :
Le PNB représente le niveau de profit généré par l’activité bancaire des agences. Au
niveau de la BDL, cet indicateur se calcul de la manière suivante :
+ Produit d’Exploitation Bancaire (PEB)
‐ Charges d’Exploitation Bancaire (CEB)
= Produit Net Bancaire (PNB)
Cet indicateur est présenté sous forme de tableau et d’histogramme.
87

PNB
4 993 045 5 267 053 +5%
Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation.
800,000 250%
227%
700,000 200%
600,000
‐4% 150%
500,000
4%
400,000 6% 3% 100%
2%
300,000 50%
6% 3%
200,000 19% ‐2%
5% 5% 11% 0%
100,000 ‐12% 14%
‐2%
0 ‐50%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07
Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE
La présentation sous forme d’histogramme donne une meilleure vision sur les
performances de certaines DGE.
Cependant une évolution du PNB sur une période plus longue est aussi appréciable car il
permettra une comparaison par rapport à plusieurs exercices.
• Le coefficient d’exploitation :
Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur le niveau des
charges consommées pour générer le niveau d’activité obtenu (PNB).
Le coefficient d’exploitation (CE) est calculé à la BDL selon la formule théorique suivante :
CE = Charges d’exploitation Générales/ Produit net Bancaire

Coefficient d’exploitation


34 % 33 % -5%

Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation.
88

250% 20%
‐7% ‐3%
0% ‐9% 0% 10%
200% ‐8% 13% 0%
12% 7% ‐10%
0% 0% 3%
150% ‐12% ‐12% ‐20%
‐15% ‐30%
100% ‐40%
‐68% ‐50%
50% ‐60%
‐70%
0% ‐80%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07

Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE
Cet indicateur doit respecter la norme de 30% imposé par le rapport DGT 1 mais cette
référence est absente de ce document. Ci cela était fait, le Coefficient d’Exploitation
indiquera deux informations susceptibles d’intéresser le gestionnaire.
Le Coefficient d’Exploitation seul est suffisant, la présence du RBE est facultatif puisqu’il
est une autre forme de présentation.
Toute fois, présenter les deux indicateurs : commissions/PEB et les intérêts/PEB n’est pas
indispensable, il est vrai que le premier doit satisfaire la norme des 15% mais le
présenter sans cette référence revient à alourdir le tableau. Le deuxième indicateur est
déductible du premier.
Les quatre derniers indicateurs de ce tableau sont en rapport direct avec la performance
du personnel.
Présenter le revenu moyen/agent revient à présenter le PNB/agent : la productivité du
personnel, alors il est indispensable, pour des raisons de légèreté, de s’en passer.
Les frais de personnel/agent est un indicateur subsidiaire puisque plus haut nous avons
déjà parlé des deux composantes de ce ration.
Commissions/frais de personnel : ce ratio représente la part de commissions dans les
frais du personnel. Il peut être remplacé par un autre indicateur général : frais de
personnel/PNB (ce ratio représente le niveau de frais de personnel indispensable pour
produire du chiffre d’affaire).
2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois (annexe 05) :
Les indicateurs des ressources/emplois sont présentés sous forme de tableaux et de
graphiques :
Deux tableaux sont utiles pour présenter la situation des ressources/emplois. Ils
contiennent en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs

1
Direction Générale du Trésor
89

des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution
enregistrée pendant cette période.
Nous trouvons également dans ce document des graphiques qui illustrent les tableaux :
deux histogrammes montrent l’évolution des ressources et des emplois entre les deux
années.
• Ressources en dinars :
Le premier tableau reprend la situation des ressources. Les indicateurs qui le remplissent
sont la nature des ressources, c'est‐à‐dire :
• Ressources à vue
• Ressources rémunérées
• Ressources à terme
• Autres ressources

Ressources DZD


152 918 658 180 773 070 + 18 %

Tableau 4.7 : ressources en dinars
250% 0% 7% 20%
0% 0% 0% 10%
12% ‐7% ‐3% ‐9%
200% ‐8% 13% 0%
3% ‐10%
150% ‐12% ‐20%
‐15% ‐12% ‐30%
100% ‐40%
‐50%
50% ‐68% ‐60%
‐70%
0% ‐80%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07

Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE
• Emplois directs :
Le second tableau reprend la situation des emplois. Il est renseigné par la nature des
emplois. Ces derniers représentent les indicateurs, c'est‐à‐dire :

90

• Crédits d'exploitation
• Crédits d'investissement
• Crédits immobiliers
• Crédits consommation
• Prêts sur gages
Total Crédits Directs


81 977 512 91 902 560 + 12 %

Tableau 4.8 : emplois directs
14,000,000 40%
16% 33% 35% ‐4% 35%
12,000,000 26%
24% 30%
10,000,000 25%
3% 17% 20%
8,000,000 13% 13% 11%
10% 10% 8% 15%
6,000,000 2% 10%
4,000,000 2% 5%
0%
2,000,000 ‐5%
0 ‐10%
déc‐06 déc‐07 evo.06/07

Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE
A coté de ces deux tableaux, deux autres tableaux font partie de ce document. L’un
montre la composition les ressources par nature en pourcentage, l’autre la composition
des emplois. Deux camemberts viennent s’ajouter pour mettre en évidence la
composition des ressources et des emplois.
Ces tableaux ne devraient figurer qu’en annexes du document, puisque dans le tableau
de bord nous avons déjà fais référence à ces points, que se soit par le biais des
indicateurs de performance dans le tableau présent : les intérêts perçus et versés aux
clients, ou par les indicateurs d’activité dans les suggestions énoncées : les ouvertures de
comptes, les crédits accordés.
2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes (annexe 06) :
Le document tableau de bord des créances non performantes est constitué de cinq
tableaux contenant en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les
91

valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007 et l’évolution
enregistrée pendant cette période.
• la situation des créances non performantes :
Ce tableau reprend la nature des créances non performantes, le total de ces créances
ainsi que les montants des crédits directs et les crédits directs bruts.
Nous retiendrons de ce tableau le total des créances non performantes
Total des créances :
IAR 2 + litigieuses + contentieuses

17 597 524 20 044 267 -14 %

Tableau 4.9 : total des créances non performantes
Une dégradation de 14 % des créances est à déplorer, cela est dû à une hausse des
crédits accordés de 15 %. Cet indicateur est à prendre en considération car toute banque
est dans l’obligation de suivre ses créances dans le but de les recouvrées.
• Le niveau des créances non performantes :
Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur la part des
créances non performantes dans le volume des crédits directs bruts.
Ce ratio se calcule à la BDL de la manière suivante :
Niveau global des créances non performantes
= Total des créances non performantes / Total des crédits directs bruts

Niveau global des Créances non Performantes


18.27 % 18.11 % -1%

Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes

2
IAR : Impayées Aux Remboursements
92

Le niveau global des créances non performantes reste pour la BDL à un niveau stable. Cet
indicateur permet d’apprécier le portefeuille crédit de la banque, mais il doit être
présenté sous forme graphique pour analyser l’évolution et déceler les anomalies liées
au temps.
Les trois derniers tableaux montrent le détail des créances non performantes : les
créances impayées aux remboursements, les créances contentieuses et les créances
litigieuses. Ceux la sont à garder en l’état et présentés en annexes.
2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux (annexe 07) :
C’est un document constitué de trois tableaux
• Les ressources clientèle :
Ce tableau est présenté comme suit :
Unité : Millier de DZD
Stock Stock Objectif 2007 Taux de Taux

Intitulées Flux Net
31/12/2006 31/12/2007 en flux Réalisation Évolution
Comptes chèques
Comptes courants
Livrets d’épargne
Ressources à Vue 112 578 443 130 394 360 17 815 917 16 870 000 105,6% 15,83%
Bons de Caisse
Dépôts à termes
Ressources à Terme 15 758 222 19 343 530 3 585 308 3 245 000 110,5% 22,75%
Total Ressources 128 336 665 149 737 890 21 401 225 20 115 000 106,4% 16,68%
Tableau 4.11 : ressources clientèle
• Les emplois clientèle :
Ce tableau est présenté comme suit :
Encours en Encours en Nombre de Montant des

Objectif 2007 Taux de
Intitulées Portefeuille au Portefeuille au Dossiers Crédits
en flux Réalisation
31/12/2006 31/12/2007 mobilisé mobilisé
Crédits Exploitation
Crédits Investissement
Promotion Immobilière
Crédits aux Entreprises 25 722 628 33 505 467 2 616 28 748 777 26 483 000 108,56%
Crédits Immobiliers
Crédit consommation
Crédits aux Particuliers 18 856 998 20 724 231 9 315 4 578 071 4 692 200 97,57%
Crédits Spécifiques Ansej
Crédits Spécifiques Cnac
Crédits Spécifiques Angem
Crédits Spécifiques 5 867 254 9 051 050 3 241 4 652 766 4 040 100 115,16%
Total Crédits 50 446 880 63 280 748 15 172 37 979 615 35 215 300 107,85%
Tableau 4.12 : emplois clientèle
93

• Les autres objectifs commerciaux :
Les indicateurs contenus dans ce tableau sont :
Objectif 2007 en Réalisation au Taux de

Intitulées
flux 31/12/2007 Réalisation
Nombre de domiciliations Import
Nombre de domiciliation Export
Nombre de Crédoc ouvert
Cautions
Avals
Nombre de comptes à ouvrir
Dont comptes commerciaux
Nombre de TPE placés
Nombre de cartes placées
Nombre de dossiers recouvrés
Recouvrement des créances
Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux

Ces trois tableaux ne devraient pas exister sous la forme de tableaux de bord distincts,
mais plutôt exploités comme de simples références à coté des autres indicateurs.
2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE) :
Le tableau de bord de la DGE est un document similaire à celui du tableau de bord
direction générale, il est constitué des cinq volets :
• Tableau de bord des indicateurs de performances et d’activité ;
• Le tableau de bord des indicateurs de productivité ;
• Le tableau de bord des indicateurs des ressources/emplois ;
• Le tableau de bord des indicateurs de créances non performantes ;
• Le tableau de bord des suivis des objectifs.
Les tableaux renfermés dans ce document contiennent en lignes les agences du réseau
de la banque, et en colonnes les valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006,
Décembre 2007 et l’évolution enregistrée pendant cette période.
2.3. Le tableau de bord agence :
Le tableau de bord agence BDL est un document de trois pages, il est présenté sous
forme d’un tableau et il regroupe un nombre important d’indicateurs. Les différents
indicateurs de ce tableau sont fractionnés en quatre familles :
• Activité crédit : il présente les différents types de crédits qu’accorde la BDL.
94

• Activité commerce extérieur.
• Démarches commerciales.
• Operations de recouvrement.
Ce document sert à rendre des comptes au DGE, il est assimilé à un état de reporting
plus qu’à un tableau de bord pour le pilotage.
Le directeur de l’agence remplit la colonne qui correspond à son agence et renvoi ce
document à la Direction de groupe d’exploitation. Ce document n’est pas sous la
compétence de la DCG.
Le tableau de bord agence est partiellement opérationnel, car ce n’est pas la totalité des
agences qui le renseignent et la majorité des DGE ne la transmettent pas à la DCG dans
les délais requis.
Un tableau récapitulatif, ne retenant que les indicateurs essentiels que prend en
considération la DCG de la BDL, sera présenté en annexes de ce mémoire (annexe 08).

95

SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A BDL
Avant de pouvoir corriger et proposer un tableau de bord, nous devons évaluer l’outil
déjà existant puis ressortir les attributions de chaque poste hiérarchique et enfin vient le
tableau de bord final.
1. EVALUATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD DE LA BDL :
La présentation du système de tableau de bord de la BDL nous a permis de conduire les
analyses suivantes :
1.1. Analyse de la structuration et de l’élaboration :
• Le tableau de bord BDL est structuré suivant l’organigramme de la banque, c'est‐
à‐dire que nous distinguons trois tableaux répondant à trois niveaux hiérarchiques :
Direction Centrale, DGE et agence.
Mais cala n’empêche pas de percevoir des confusions, car nous relevons une
ressemblance et une redondance d’information, notamment entre le tableau de bord
central et le tableau de bord DGE.
Les prérogatives de chaque responsable doivent être connu et défini avant même
d’élaborer le tableau.
• Les objectifs de la banque sont arrêtés par la direction générale et imposés aux
différents directeurs du réseau d’exploitation. C’est à ces derniers qu’incombe de
répartir les objectifs globaux et de les décliner en objectifs spécifiques, au cours des
réunions de travail, selon les moyens dont ils disposent en en fonction des chiffre
réalisés antérieurement.
Pour définir les objectifs des études de marché, par ceux qui y sont le plus proches c'est‐
à‐dire les opérationnels, et une anticipation du futur sont nécessaires, nous ne pouvons
imposer des résultats arbitrairement sur la base d’un perfectionnement uniquement.
• Le tableau de bord actuel de la BDL est statique, il ne prend pas en considération
les changements stratégiques et les nouveau objectifs. Depuis sa création il y a quelques
années il n’a pas connu d’évolution. Nous préconisons aux contrôleurs de gestion de
revoir périodiquement les variables d’action pour être en adéquation avec la politique de
la banque.
• La BDL dispose d’un système d’information comptable, c'est‐à‐dire il enregistre
les opérations par des écritures de débit/crédit. Au niveau de cette direction, un
programme informatique en interne a été développé afin d’aider les contrôleurs de
96

gestion à accéder rapidement à l’information utile et limiter les calculs. Elle se base sur
les données comptables issues de la Direction de la Comptabilité mais aussi celles venant
des structures clés de la Banque (la trésorerie, la direction des crédits, la direction du
réseau d’exploitation et la direction du commerce extérieur). Grâce à ce module les
données sont archivées et mises à jour en permanence. Mais cela reste manuel et un
risque opérationnel n’est donc pas à écarter.
Un système d’information de traitement de masse est désirable afin d’enrichir le travail
de la DCG par d’information de qualité et d’actualité.
Egalement, il est impératif de créer un système qui collecte l’information en temps réel,
à travers des canaux de communication, de toute l’activité de la banque et notamment
du réseau d’exploitation.
• Le tableau de bord de la Direction Générale n’obéit pas au principe gigogne car il
ne reprend pas tous les tableaux de bord de la banque. Il ne présente que les chiffres
consolidés des différentes DGE, il omet d’exposer les chiffres des différentes Directions
Centrales. Aussi le tableau de bord agence semble être détaché de celui de la DGE ou de
la Direction Générale.
Alors c’est à la DCG que revient le devoir de collecter et de centraliser les informations et
ensuite de les regrouper de manière à enrichir le tableau de bord central et de donner
une vue complète et réaliste aux destinataires.
• Le système tableau de bord actuel satisfait les besoins du Directeur Général. Il est
orienté à la hiérarchie supérieure plus qu’il n’est une référence de prise de décision
locale. L’initiative au sein des agences n’est pas ressentit car les tableaux de bord
agences semblent être destinés pour rendre compte à la direction de Groupe
d’exploitation et non pas à la prise de décision au niveau de l’agence. Nous pouvons les
qualifiés d’état de reporting.
La cellule contrôle de gestion doit être en mesure de rendre au tableau de bord agence
sa vocation. Elle doit le développer et le l’élaborer suivant la méthodologie énoncée dans
les trois premiers chapitres.
1.2. Analyse des composantes :
• Une des attributions du tableau de bord est qu’il doit reprendre le moins de
donnée avec une grande pertinence de l’information. Le tableau de bord de la BDL
présente beaucoup d’indicateurs et certains d’entre eux figurent de différentes manières
sur différent tableau. Cette redondance d’information devrait être évitée par un choix
plus sélectif des indicateurs.
97

• Les indicateurs du tableau de bord sont en nombre très important, certains
d’entre eux peuvent être évités puisqu’ils sont de manière directe ou indirecte
incorporer dans les autres, et la précision qu’ils apportent n’est pas pertinente.
• Une absence de référentiels est constatée dans les tableaux de bord du réseau
d’exploitation de la BDL, ils présentent uniquement une confrontation temporelle. La
BDL ne se met pas dans une mentalité de concurrence si elle ne se compare pas aux
entités extérieures.
Du moment où la BDL évolue dans un environnement concurrentiel, elle doit être
capable de se doter de chiffres concernant ses concurrents directs par le biais de la
Banque d’Algérie ou d’autre moyens : certaines banques publient des revues
fréquemment.
Le tableau de bord sur lequel travail la BDL n’intègre pas des indicateurs externes et
l’impact de certaines décisions de l’environnement économique sur les résultats de la
Banque n’est pas pris en considération. Tel que la limitation des crédits accordés.
La Banque d’Algérie a tendance à imposer des seuils en matière de crédit et de
refinancement. Alors ces limitations doivent être présentes dans le tableau de bord
central et actualisées à chaque fois que cela est ressenti. Cela concerne plus
particulièrement la Direction de trésorerie plus particulièrement.
• Le tableau de bord de la BDL laisse ses indicateurs fluctuaient sans définir
d’indices de contrôle, hors certains de ses indicateurs, tel que le coefficient
d’exploitation, ne doivent fluctuer en dessous ou en dessus de seuils d’acceptation. Alors
la révision de ce point est indispensable, et une comparaison par rapport à l’année
précédente n’est pas obligatoire si l’élément externe est négligé.
1.3. Analyse du support de présentation :
• Le tableau de bord de la BDL est mensuel. Cela a le mérite d’être régulier et
permet de voir l’évolution dans un laps de temps constant, mais un dysfonctionnement
se produisant durant cette période ne sera détecté et analysé qu’à la fin du mois, et des
conséquences fâcheuses pourraient persistées. Cela est dû partiellement au support de
présentation.
Le fait de présenter le document sur support papier prend du temps, il faux prendre en
considération les délais d’impression et de transmissions.
La BDL devrait développer un système d’information relié aux différentes structures,
avec des niveaux de confidentialité et d’accès, qui prend en charge la mise à jour
quotidienne des chiffres. Celui‐ci devrait être capable de produire des tableaux de bord à
la demande et alerter des écarts inattendus dés leur survenue.
98

• Le document tableau de bord est volumineux, il est composé de cinq volets et
constitué de 15 tableaux et le nombre d’indicateurs est important. Chaque activité de la
banque est présentée dans un tableau distinct, le contrôleur de gestion devrait
développer un tableau unique résumant la situation de la Banque et mettre en annexes
des tableaux complémentaires en cas de dysfonctionnement apparent, ou pour des
besoins de détails supplémentaire.
2. PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LE RESEAU
D’EXPLOITATION DE LA BDL :
La construction d’un système de tableaux de bord est un travail qui nécessite de la
réflexion, du temps et des moyens humains et financiers. La durée de notre stage au
niveau de la Direction du Contrôle de Gestion n’était pas suffisante pour aller plus loin
dans notre travail, nous nous sommes limités à la réviser et remédier aux lacunes que
nous avons constatées. C’est pour cela que nous n’avons pas testé ce projet et que nous
ne sommes pas passés à l’étape de son évaluation.
Le système tableau de bord est situé à trois niveaux, à savoir :
• Le tableau de bord agence ;
• Le tableau de bord DGE ;
• Le tableau de bord Direction Centrale.
2.1. Le tableau de bord agence :
L’agence constitue la structure d’exploitation de base de la banque. Elle représente le
point de vente des produits et services bancaires et assure le lien entre la banque et sa
clientèle.
Nous distinguons à la BDL, en fonction du volume d’activité, quatre catégories
d’agences :
• Agence Principale "AP" Agence Principale.
• Agence catégorie "A" ou 1ère catégorie.
• Agence catégorie "B" ou 2eme catégorie.
• Agence catégorie "C" ou 3eme catégorie.
Ces quatre catégories se rejoignent dans la fonction de gestion. Un tableau de bord
décentralisé identique résumera les points clés de gestion.
L’élaboration d’un tableaux de bord agence nécessitera la détermination des objectifs et
des missions des agences. Concernant les objectifs, c’est la déclinaison des priorités
stratégiques de la Direction Générale. Dans ce sens, il est important de cerner ces
99

orientations stratégiques pour parvenir, par la suite, à identifier les variables d’action sur
la base desquelles seront choisis les indicateurs.
Pour toute agence les points essentiels à retenir, et qui seront nos variables d’action
pour la gestion des agences BDL, peuvent être résumés dans les critères suivants : le
volume d’activité, la productivité, la rentabilité, les recouvrements et la qualité de
services.
2.1.1 Les indicateurs d’activité :
Afin de suivre le développement commercial de l’agence, nous proposons dans cette
catégorie les indicateurs suivants :
• Ouvertures de comptes :
« Les ouvertures de comptes » est un élément principal d’appréciation de l’activité d’une
agence bancaire. Cet indicateur permet de connaître le nombre et le montant de
comptes clientèle. Il peut être présenté sous forme d’un tableau.
La valeur de cet indicateur doit être comparée par rapport à une norme. Cette norme
pourrait être une valeur passée ou la moyenne du secteur par exemple.
Pour plus de détail cet indicateur sera ventilé par catégorie de comptes dans une
annexe.
• Crédits accordés :
« Les crédits accordés » est un indicateur important pour l’appréciation de l’activité
d’une agence. Il permet de connaître le nombre et le montant des crédits accordés.
La valeur de cet indicateur doit être comparée à une norme. Une valeur passée ou la
moyenne du secteur pourraient être cette norme.
Dans une annexe, le montant des crédits accordés sera éclaté par catégorie de crédit.
2.1.2 Les indicateurs de productivité :
• PNB agence par agent :
Ce ratio permet d’évaluer la capacité du personnel à générer du chiffre d’affaires
• Frais de personnel/ PNB :
Ce ratio représente le niveau de frais de personnel supporté par l’agence pour produire
un niveau déterminé de Produit Net Bancaire (PNB).
2.1.3 Les indicateurs de rentabilité :
L’objectif principal de toute agence est d’être rentable. Parmi les ratios de rentabilité
nous avons :
100

• Ratio de profitabilité (Résultat net / PNB) :
Ce ratio reste le plus significatif. Il permet d’apprécier la capacité de l’agence à générer
du profit en tenant compte des caractéristiques de son activité (le volume de l’activité, le
niveau des charges, les conditions de négociation commerciale).
• Coefficient d’exploitation :
Le coefficient d’exploitation est un ratio qui mesure le niveau des charges consommées
pour générer le niveau réalisé du Produit Net Bancaire. Ce ratio ne doit pas être
supérieur à 30 % (hors amortissements et provisions).
2.1.4 Les indicateurs de recouvrement :
• Le montant des engagements :
Cet indicateur permet de voir si l’agence respecte les plafonds des autorisations qui lui
ont été consenties. A ce niveau, il y a lieu de préciser que l’agence est limitée par trois
plafonds : une limitation par client, par type de crédit et par total des engagements. Ces
limites peuvent être considérées comme des normes ou des références.
Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord du directeur d’agence
que si la limite de l’autorisation est dépassée. Pour les dépassements par client et par
type de crédit, nous pouvons envisager le renvoi d’un message d’alerte sur la page de
garde, et le détail des dépassements sera présenté en annexes.
• Créances non performantes :
Le suivi du risque crédit est crucial dans l’activité bancaire dans la mesure où son niveau
affecte la rentabilité de la banque. Cet indicateur renseigne sur la part des clients « à
problème » par rapport à l’ensemble du portefeuille des engagements gérés par
l’agence. Il renseigne également sur un autre point, à savoir le niveau des provisions à
constituer comme couverture contre le risque de perte du capital. Cet indicateur se
présente sous forme d’un ratio qui se calcule par la formule suivante:
Montant créances non performantes * 100 / total des engagements
Pour faire apparaître son évolution dans le temps, nous suggérons de présenter les
valeurs de plusieurs mois de l’année en cours sous forme de courbe ou de comparer la
valeur du mois en cours avec celle du mois correspondant de l’année précédente.
• Taux d’impayés :
Le taux d’impayés, tout comme le ratio précédent, permet d’apprécier la qualité des
engagements de l’agence mais aussi d’évaluer l’efficacité du service engagement dans le
recouvrement des créances non régulières.
Il se présente sous forme de ratio et se calcule suivant la formule suivante :
101

Taux d’impayé = le montant échu non recouvré / Le montant total exigible
Pour bien appréhender la situation, le taux d’impayé du mois peut être comparé, d’une
part, à un seuil de tolérance déterminé par la Direction Générale de la Banque, et d’autre
part, au taux du ou des mois précédents pour avoir une idée de l’évolution du taux.
2.1.5 Les indicateurs de qualité de service :
• Le délai moyen de traitement des dossiers de crédits :
Cet indicateur renseigne sur l’efficacité du personnel en matière de traitement de
dossiers clients pour qui le délai est un critère d’appréciation de la qualité de service
offert par la banque. Aussi sur la base de ce critère, le client peut décider de maintenir
sa relation ou de l’interrompre.
Pour déterminer le délai moyen de traitement des demandes, il faut estimer le temps
entre la date de dépôt de la demande et la date de transmission du dossier au directeur
d’agence ou au réseau selon les seuils arrêtés par les procédures.
Le délai moyen de traitement des dossiers de crédits=
Nombre de dossiers traités dans un délai Di*Di/Nombre de dossiers traités durant le mois
• Nombre de comptes clôturés :
Renseigne sur la satisfaction de la clientèle et sur l’évolution de la part de marché.
• Le nombre de réclamations :
Cet indicateur donne, au directeur d’agence, une idée sur la satisfaction des clients tant
sur l’accueil, la rapidité de réponse aux demandes et sur l’adéquation des produits de la
banque aux attentes de sa clientèle.
Pour établir cet indicateur, il faut mettre à la disposition des clients un registre de
doléances qui sera soumis à l’appréciation du directeur d’agence quotidiennement.
2.2. Le tableau de bord DGE :
La Direction du Groupe d’Exploitation constitue un organe décentralisé de décision,
d’animation, d’assistance, de coordination et de contrôle des agences relevant de sa
compétence territoriale. Elle a pour principales missions :
• D’assurer, en étroite collaboration avec les structures centrales, la mise en œuvre
de programme d’action et la fixation d’objectifs de production que doivent atteindre ses
agences de rattachement ;
• D’assister les agences en matière de recouvrement et de contentieux pour toutes
opérations dépassant leurs compétences ou attributions.
102

• De décider, dans les limites des pouvoirs qui lui sont conférés, de l’octroi des
crédits.
Considérant ces missions, le tableau de bord du Groupe d’Exploitation doit retenir les
mêmes indicateurs que ceux des tableaux de bord agence contrairement au cas actuel. Il
constituera un premier niveau d’agrégation.
2.3. Le tableau de bord Direction Générale :
Les informations que l’on doit retrouver dans le tableau de bord de la Direction Générale
sont, principalement, constituées d’une synthèse des informations opérationnelles, d’un
suivi de la rentabilité et de certaines données rendant compte de l’évolution de
l’entreprise dans son environnement. Les indicateurs retenus concernent :
2.3.1 Les indicateurs de volume d’activité :
C’est le résultat de l’agrégation des indicateurs d’activité des différentes DGE. A ces
indicateurs seront ajoutés le niveau des ressources et le taux de transformation ou de
réemplois : le coefficient d’engagement de la banque envers les clients (Encours des
crédits/ Encours des dépôts).
2.3.2 Les indicateurs de productivité :
La productivité est appréciée à travers les indicateurs suivants et qui seront présentés
sous forme graphique, à savoir :
• Le total des charges/ Encours moyen des crédits : cet indicateur exprime le
niveau général des charges consommées par la banque pour générer le niveau d’activité
obtenu ;
• La productivité du personnel :(PNB/Effectif total) ;
• Encours moyen des crédits/Effectif total : cet indicateur permet d’évaluer

l’encours moyen généré par salarié.
2.3.3 Les indicateurs de suivi central des risques de crédit :
• L’indicateur du suivi du risque clientèle : (Encours des créances non performants
/ Encours global de crédit)
• La banque doit veiller au respect de deux limitations de risque :
o Par client : la banque doit veiller à tout moment que le montant du risque
encourus sur un même bénéficiaire n’excède pas 25 % de ses fonds propres ;
o Par Groupe de clients : le montant total des risques encourus sur les
bénéficiaires dont les risques dépassent pour chacun d’eux 15% des fonds propres nets
n’excède pas dix fois ces fonds propres.
103

Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord de la Directeur
Générale que si la limite de l’autorisation est dépassée. Nous pouvons envisager le
renvoi d’un message d’alerte sur la page de garde, et le détail des dépassements sera
présenté en annexes.
• Le ratio de couverture des actifs compromis (Encours des provisions/ Encours des
créances non performantes).
2.3.4 Les indicateurs de rentabilité :
La rentabilité de la banque est perçue à travers trois indicateurs, à savoir :
• Les indicateurs de profitabilité
o Le résultat net global/ PNB total : présentation graphique de l’indicateur.
o Le ratio de marge nette globale : (Résultat net/ Total bilan) présenté en
graphique; celui‐ci mesure la capacité de la banque à réaliser un résultat, compte tenu
des frais généraux et des provisions. Aussi cet indicateur peut être assimilé au ratio de
rentabilité des actifs.
• La rentabilité des fonds propres (Résultat net/ Fonds propres)
2.3.5 Les indicateurs généraux :
• L’effectif bancaire :
Comme il a été cité auparavant la gestion du personnel est une des attributions de la
direction Générale de la banque. Ce qui explique l’existence de cet indicateur dans le
tableau de bord central.
Ces deux indicateurs seront présentés en graphique pour montrer leur évolution.
• Les indicateurs d’environnement :
Il est vital pour toute banque de suivre l’évolution de l’environnement dans lequel elle
évolue. Pour cela, nous avons arrêté les indicateurs suivants :
La part de marché de la banque en matière de collecte des dépôts et de distribution des
crédits (le nombre de clients domicilié à la banque* 100/ le nombre total des clients
recensés par le système bancaire). Présentation de l’indicateur en histogramme.

104

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essayé, de concrétiser les différentes notions théoriques
exposées dans les chapitres précédents. Nous nous sommes attelés à l’élaboration d‘un
tableau de bord. Ce dernier vient compléter et corriger celui déjà existant à la BDL.
Ainsi l’étude que nous avons menée, nous a permis de conclure que l’élaboration d’un
système de tableau de bord n’est pas une tache facile ; elle demande beaucoup de
réflexion, du temps et une connaissance précise de l’activité.
Notre travail se compose de trois étapes essentielles ; d’abord, nous avons présenté le

tableau de bord sur lequel travail les différents niveaux hiérarchiques de la BDL, ensuite
nous l’avons soumis à des critiques. Les insuffisances du tableau de bord étaient relevées
par rapport aux points décrits dans la partie théorique. Certes, le tableau de bord de la
BDL ne répond pas à toutes les bases théoriques exposées, mais il présente un point de
départ appréciable pour la mise en place d'un système de tableaux de bord efficace et
performant. Enfin nous nous sommes essayés à développer un tableau de bord plus
proche de la théorie que celui existant.
Il est vrai que les compléments que nous avons proposés ne sont pas parfaits, mais ils
représentent un début de perfectionnent. Et nous relevons que faute du temps, nous
n’avons pas pu tester le projet et passer à l’étape de son évaluation.

Conclusion
Pendant la période socialiste, le pilotage des établissements bancaires algériens ne
nécessitait pas un suivi rigoureux et des analyses très poussées. Aujourd’hui la donne a
changé, pour survivre dans un environnement économique très difficile, donc forcément
sélectif, il faut absolument identifier ses atouts concurrentiels, anticiper les besoins de
ses clients et leur proposer les produits adéquats. Cela se manifeste dans le long terme
par l’adoption d’une stratégie gagnante qui sera traduite, à court terme, par un dispositif
destiné à détecter au plus vite les éventuelles dérives par rapport au plan de marche fixé,
pour éviter les catastrophes, c’est là un des rôle clés du contrôle de gestion.
Cependant, les outils modernes de gestion et de contrôle reposent sur l’implantation
d’un système d’information. Sa matière première : l’information, est un élément
primordial pour sa réussite. Elle représente un avantage comparatif si elle est fiable,
pertinente et guide l’utilisateur vers une meilleure prise de décision.
En plus, transformer la donnée en une information claire et compréhensible est encore
aujourd’hui un défi. Et pourtant la création de documents présentant des indicateurs de
performance de la banque et une activité quotidienne. C'est dans ce cadre que s'inscrit le
tableau de bord.
Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme, il constitue un support, à la fois,
léger, rapide et dynamique. Il facilite à son destinataire la compréhension de la situation
en présentant une idée globale de l'état de système géré et en ressortant les dérives
susceptibles d'entraver sa bonne marche.
Néanmoins, disposer de tableau de bord n'a d'intérêt que dans la mesure où l'outil est,
effectivement exploité par les gestionnaires.
Aussi, le tableau de bord, lorsqu'il est bien compris, introduit un nouvel esprit de
management caractérisé par : le respect des faits, la recherche permanente de
l’efficacité, la décentralisation des pouvoirs et la participation lors de la prise des
décisions.
106
CONCLUSION

Toutefois, réussir le projet d'implantation des tableaux de bord dans une organisation,
notamment la banque, est une tâche ardue car il existe plusieurs problèmes qui peuvent
entraver la bonne marche du projet.
Au terme de notre étude, nous pouvons dire que le tableau de bord est in outil orienté
vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et
associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et
suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à
se prononcer et à prendre une décision pertinente.
La réussite de la construction d’un tableau de bord au niveau de la banque est
conditionnée par les facteurs de succès suivant :
• identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre, en
évidence, les points clés de performance ;
• choisir des indicateurs de décisions en commençant par recueillir et définir les
besoins des gestionnaires ;
• avoir une définition précise et commune de l’information ;
• impliquer, fortement, la Direction Générale ;
• favoriser, dés le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ;
• s’adapter, facilement, aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux

projets.
Il est tout autant important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans
la banque, que chaque responsable s’approprie l’outil et le considère comme un
instrument d’aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité. De
même il ne pourrait avoir de bonne exploitation sans :
• la présence des niveaux hiérarchiques, d’une délégation de pouvoirs et d’une
volonté de réalisation des objectifs ;
• l’existence d’un système d’information performant ;
• l’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord.
Lors de notre stage à la Direction du Contrôle de Gestion de la BDL, nous avons pu
constater quelques problèmes qui concernent le projet tableau de bord de cette banque,
à savoir :
107
CONCLUSION

• La construction de tableau de bord sans la collaboration de leurs destinataires.
Dans l’élaboration des tableaux de bord la BDL se base sur les circulaire des différentes
structures ;
• L'établissement de documents volumineux et l’utilisation massive d’indicateurs ;
• Le système d'information utilisé au niveau de la banque n’est pas généralisé à
l’ensemble des métiers. L’activité est couverte à environ 70% ;
• Il est vrai qu’au niveau de la Direction Générale, cet outil est utilisé à des fins de
gestion. Mais au niveau des DGE, il est considéré comme un instrument supplémentaire
de surveillance.
De ce fait, nous avons en premier lieu constaté les insuffisances de l’outil tableau de
bord existant en procédant à une évaluation se basant sur la théorie déroulée.
Par la suite, en étudiant l’activité des différents niveaux hiérarchiques, à savoir : la
Direction Générale, la Direction du Groupe d’Exploitation et enfin de l’Agence, nous
avons essayé de sélectionner les indicateurs les plus pertinents qui permettent de cerner
l’ensemble de l’activité.
Au terme de notre travail de recherche, nous devons emmètre quelques
recommandations pour garantir le succès de notre tableau de bord :
• Faire évoluer le tableau de bord à chaque fois que les orientations stratégiques ou
les objectifs changent ;
• Faire participer l’ensemble des concernés dans l’élaboration du tableau de bord
et dans l’interprétation des résultats ;
• Fiabiliser le système d’information, rendre l’obtention de l’information rapide et
faire évoluer les moyens de communication surtout avec les agences. Ceci correspond à
un investissement d’élaboration d’un réseau interne qui lie les différentes structures de
la banque.

La bibliographie
• Les ouvrages
o M. ROUACH, G. NAULLEAU ; Le contrôle de gestion bancaire et financier ; 4ème

édition ; Revue Banque ; Paris ; 2006
o H. LOINING, Y. PESQUEUX ; Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre ;
2ème édition, Dunod ; Paris ; 2003
o FERNANDEZ ; Les nouveaux tableaux de bord des décideurs ; 2ème édition ; Edition
d’organisation ; Paris ; 2000
o FERNANDEZ ; L’essentiel du tableau de bord ; Edition d’organisation ; Paris ; 2005
o D. BOIX, B.FMINIER ; Manager d’équipe le tableau de bord facile ; Edition
d’organisation, Paris ;2006
o P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris,
1999,
o P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE,
V. ANGER ; Le contrôlé de gestion et management ; 4ème édition ; Montchrestien ;
Paris ; 1997
o J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE ; Principe et mise en place du tableau de
bord de gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990
o ALAZARD, S. SEPARI ; Contrôle de gestion manuel et applications, Dunod, Paris, 2007
o S. De COUSERGUES ; Gestion de la banque ; 3ème édition ; Dunod ; Paris ; 1998
o M. GERVAIS ; Contrôle D=de gestion ; 8ème édition ; Economica ; Paris ; 2005
o MENDOZA et alii ; Tableau de bord pour manager ; Groupe Revue Fiduciaire ; Paris ;
2000
o X. Bouin, F.X .Simon ; Les nouveaux visages du contrôle de gestion ; Dunod ; Paris ;
2000
o P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation,
Paris, 1998, P 202ed. D’organisation, paris, 1998
o H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982
o LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation,
Paris, 1998
• Les textes officiels et décisions réglementaires internes :
o Le décret N°85-85 du 30 avril 1985 relative à la création de la BDL.

o La circulaire N° 29/2005 portant organigramme de la direction de l'organisation et du
contrôle de gestion (D.O.C.G).
o La circulaire N° 027/2001 portant MISSIONS ET ORGANISATION DES AGENCES.
o La circulaire N° 021/2001 portant ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DU
GROUPE D’EXPLOITATION
• Mémoires :
o BERKANI. M, Elaboration et exploitation du tableau de bord au sein de la Banque (Cas

de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2004.
o TOUMI. K, Conception et exploitation des tableaux de bord (Cas de la CNEP-Banque),
Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2003

La liste des figures et graphiques
Page
• Liste de figures

Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion……………………………………………………………………...8
Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière…………………10
Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques………………………………………………….19
Figure 1.2 : exemple de pictogrammes ………………………………………………………………………………19
Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel………………………………………………………………………………30
Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque……….33
Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs………………………………………………………….44
Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système………………………………………..45
Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord…………………………………………………………….53
Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs………………….56
Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse…………………………………………………………………..59
Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP …………………………………………………………………………………..61
Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord………………………..64
Figure 3.6 : Le modèle réactif……………………………………………………………………………………………..66
• Liste des graphiques

Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE…………………………………………………………………………87
Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE……………………………………….88
Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE……………………………………………………………..89
Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE………………………………………………………..90

La liste des tableaux

Page

Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type…………………………………………………………18
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité……31
Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire……………………………………………………………………84
Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire…………………………………………………………….. 85
Tableau 4.3 : Les frais de personnel……………………………………………………………………………………85
Tableau 4.4 : le personnel de la BDL…………………………………………………………………………………..86
Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation……………………………………………………………………………..87
Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation…………………………………………………………………………..87
Tableau 4.7 : ressources en dinars……………………………………………………………………………………..89
Tableau 4.8 : emplois directs…………………………………………………………………………………………….90
Tableau 4.9 : total des créances non performantes……………………………………………………………91
Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes…………………………………………….91
Tableau 4.11 : ressources clientèle…………………………………………………………………………………….92
Tableau 4.12 : emplois clientèle…………………………………………………………………………………………92
Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux………………………………………………………………..93

La liste des annexes

Annexe 01 : L’organigramme de la Banque de Développement Local
Annexe 02 : L’organigramme de la Direction du Contrôle de Gestion
Annexe 03 : Les indicateurs d’activité et de performance
Annexe 04 : Les indicateurs de productivité
Annexe 05 : Indicateurs des Ressources/ Emplois
Annexe 06 : Indicateurs des Créances non performantes
Annexe 07 : Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux
Annexe 08 : Le tableau de bord agence
Annexe 01 : Organigramme de la Banque de Développement Local

Président Directeur Général PDG

Direction des inspections Inspection Générale Cabinet

régionales
Secrétariat général Président Directeur Général PDG
Président Directeur Général PDG

Division personnel et moyen Division système Division financière et Direction de l’audit interne Division engagement/crédit Division d’exploitation Direction des inspections
d’information comptable régionales IR

Direction du contrôle Direction de financement
Division personnel et moyen Direction de développement Direction centrale de la Direction commerciale d Direction des inspections
permanant des entreprises
informatique comptabilité et du réseau régionales IR
Direction du contrôle de Direction des financements
Division personnel et moyen Direction des traitements Direction de la gestion de la Direction des moyens de
gestion particuliers
informatiques trésorerie et des marchés paiements
Direction des l’affaires Direction du commerce
Division personnel et moyen Direction télécom et sécurité
juridiques et contentieuse extérieur
informatique
Direction du contrôle des Direction du recouvrement Direction du groupe

Division personnel et moyen Cellule régionale
engagements d’exploitation
informatique
Direction de l’organisation et
Division personnel et moyen Agence locale
des études
Département documentation
Cellule de gestion des
participations
Annexe 02 : Organigramme le La Direction du Contrôle de Gestion
DIRECTEUR
Secrétariat
Service Gestion
Administrative
Département Contrôle de Gestion Département Contrôle de

Gestion
Service Elaboration et Service Analyse et

Service Contrôle Service Contrôle
Suivi des Reporting Suivi des
Budgétaire Budgétaire
Performances
Relations hiérarchiques
Relations fonctionnelles
Annexe 03
CONSOLIDE BANQUE
INDICATEURS D'ACTIVITE & DE PERFORMANCE

En Milliers de DZD
Charges d'exploitation
Intérêts sur clientèle Commissions sur clientèle Produits d'exploitation Bancaire
AGENCE Bancaires
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07
ALGER 832 605,799 602,346 -1% 259,683 260,687 0% 869,830 870,847 0% 272,776 296,223 9%
ORAN 833 389,116 421,602 8% 140,392 113,315 -19% 534,599 537,197 0% 149,648 145,428 -3%
MOSTAGANEM 834 293,067 281,147 -4% 89,222 95,364 7% 383,534 378,134 -1% 204,096 220,587 8%
CONSTANTINE 835 239,439 259,993 9% 102,211 89,860 -12% 342,708 351,419 3% 69,765 64,336 -8%
BATNA 836 245,847 252,796 3% 106,775 149,376 40% 354,289 406,331 15% 73,886 71,978 -3%
ANNABA 837 272,109 290,857 7% 73,556 80,337 9% 348,242 373,331 7% 84,796 93,177 10%
CHLEF 838 355,082 378,017 6% 129,935 133,904 3% 485,457 515,366 6% 100,668 108,620 8%
TIZI-OUZOU 839 249,216 343,679 38% 110,288 160,385 45% 362,052 508,340 40% 311,567 343,279 10%
TLEMCEN 840 232,440
232 440 228,077 -2% 55 778
55,778 57 470
57,470 3% 288,964
288 964 287,483 -1% 80 822
80,822 84 320
84,320 4%
S-E-G 841 195,067 201,920 4% 65,128 68,247 5% 260,846 270,946 4% 43,537 42,219 -3%
BECHAR 842 70,577 78,451 11% 20,578 26,802 30% 91,270 105,342 15% 2,733 4,049 48%
GHARDAIA 843 192,173 202,713 5% 70,679 88,137 25% 264,148 293,208 11% 19,805 21,946 11%
BEJAIA 844 323,756 335,627 4% 168,070 167,108 -1% 493,438 505,003 2% 140,957 142,460 1%
BLIDA 845 740,748 783,930 6% 163,839 137,309 -16% 905,595 926,554 2% 171,654 168,694 -2%
BOUMERDES 846 342,336 364,134 6% 110,891 111,448 1% 454,151 477,862 5% 63,784 70,914 11%
SETIF 847 313,382 296,110 -6% 95,994 102,739 7% 410,718 401,336 -2% 66,302 63,415 -4%
Total 5,060,152 5,321,398 5% 1,763,019 1,842,488 5% 6,849,842 7,208,699 5% 1,856,797 1,941,646 5%
Charges d'exploitation Générales Frais du personnel Services Effectifs actifs

AGENCE
ALGER 832 202,117 195,749 -3% 137,688 132,589 -4% 45,811 44,834 -2% 303 266 -12%
ORAN 833 127,061 128,897 1% 91,257 91,813 1% 24,248 25,665 6% 191 178 -7%
MOSTAGANEM 834 104,596 101,721 -3% 74,356 75,922 2% 21,746 17,638 -19% 161 151 -6%
CONSTANTINE 835 120,173 118,379 -1% 78,973 77,892 -1% 33,482 32,859 -2% 180 167 -7%
BATNA 836 132,467 134,267 1% 97,427 97,446 0% 27,229 28,136 3% 205 182 -11%
ANNABA 837 97,092 100,283 3% 69,392 72,104 4% 20,157 20,117 0% 154 146 -5%
CHLEF 838 88,654 95,327 8% 58,267 60,786 4% 20,058 23,881 19% 123 121 -2%
TIZI-OUZOU 839 111,124 116,469 5% 80,364 82,554 3% 22,925 23,166 1% 174 158 -9%
TLEMCEN 840 81,344 80,852 -1% 57,337 57,875 1% 17,593 16,778 -5% 111 108 -3%
S-E-G 841 87,214 85,338 -2% 63,282 61,774 -2% 18,104 17,733 -2% 134 123 -8%
BECHAR 842 46,202 46,287 0% 34,049 34,246 1% 9,936 9,540 -4% 66 62 -6%
GHARDAIA 843 122,544 118,425 -3% 85,966 85,332 -1% 30,322 26,454 -13% 167 155 -7%
BEJAIA 844 83,992 96,863 15% 54,562 58,648 7% 18,983 27,626 46% 119 119 0%
BLIDA 845 158,369 147,986 -7% 107,294 105,014 -2% 31,866 23,627 -26% 246 212 -14%
BOUMERDES 846 64,225 63,780 -1% 37,283 39,236 5% 17,473 14,659 -16% 80 73 -9%
SETIF 847 94,111 96,749 3% 61,849 65,902 7% 23,562 22,404 -5% 124 111 -10%
Total 1,721,282 1,727,372 0% 1,189,346 1,199,135 1% 383,497 375,116 -2% 2,538 2,332 -8%
Annexe 04
Indicateurs de productivité
PNB RBE Coefficient d'exploitation commissions/PEB Intérêts/PEB

AGENCE
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07
ALGER 832 597,054 574,624 -4% 394,937 378,875 -4% 34% 34% 1% 30% 30% 0% 70% 69% -1%
ORAN 833 384,951 391,770 2% 257,890 262,873 2% 33% 33% 0% 26% 21% -20% 73% 78% 8%
MOSTAGANEM 834 179,438 157,546 -12% 74,842 55,825 -25% 58% 65% 11% 23% 25% 8% 76% 74% -3%
CONSTANTINE 835 272,943 287,083 5% 152,770 168,705 10% 44% 41% -6% 30% 26% -14% 70% 74% 6%
BATNA 836 280,403 334,354 19% 147,936 200,086 35% 47% 40% -15% 30% 37% 22% 69% 62% -10%
ANNABA 837 263,446 280,154 6% 166,354 179,871 8% 37% 36% -3% 21% 22% 2% 78% 78% 0%
CHLEF 838 384,789 406,746 6% 296,134 311,419 5% 23% 23% 2% 27% 26% -3% 73% 73% 0%
TIZI-OUZOU 839 50,485 165,060 227% -60,639 48,591 180% 220% 71% -68% 30% 32% 4% 69% 68% -2%
TLEMCEN 840 208,142 203,163 -2% 126,798 122,311 -4% 39% 40% 2% 19% 20% 4% 80% 79% -1%
S-E-G 841 217,309 228,727 5% 130,096 143,389 10% 40% 37% -7% 25% 25% 1% 75% 75% 0%
BECHAR 842 88
88,538
538 101
101,293 14%
14 % 4
422,336
336 55,006
55 006 30% 52% 46% -12%
12% 23% 25% 13% 77% 74% -4%
4%
GHARDAIA 843 244,344 271,262 11% 121,800 152,836 25% 50% 44% -13% 27% 30% 12% 73% 69% -5%
BEJAIA 844 352,481 362,542 3% 268,488 265,679 -1% 24% 27% 12% 34% 33% -3% 66% 66% 1%
BLIDA 845 733,941 757,860 3% 575,572 609,874 6% 22% 20% -10% 18% 15% -18% 82% 85% 3%
BOUMERDES 846 390,366 406,948 4% 326,141 343,168 5% 16% 16% -5% 24% 23% -4% 75% 76% 1%
SETIF 847 344,416 337,921 -2% 250,305 241,172 -4% 27% 29% 5% 23% 26% 10% 76% 74% -3%
Total 4,993,045 5,267,053 5% 3,271,762 3,539,681 8% 34% 33% -5% 26% 26% -1% 74% 74% 0%
PNB/Agent Frais pers/Agent Revenu moyen/Agent Commissions/Frais du personnel

AGENCE
ALGER 832 1,970 2160 10% 454 498 10% 2,856 3,244 14% 189% 197% 4%
ORAN 833 2,015 2201 9% 478 516 8% 2,772 3,005 8% 154% 123% -20%
MOSTAGANEM 834 1,115 1043 -6% 462 503 9% 2,374 2,493 5% 120% 126% 5%
CONSTANTINE 835 1,516 1719 13% 439 466 6% 1,898 2,095 10% 129% 115% -11%
BATNA 836 1,368 1837 34% 475 535 13% 1,720 2,210 28% 110% 153% 40%
ANNABA 837 1,711 1919 12% 451 494 10% 2,245 2,542 13% 106% 111% 5%
CHLEF 838 3,128 3362 7% 474 502 6% 3,943 4,231 7% 223% 220% -1%
TIZI-OUZOU 839 290 1045 260% 462 522 13% 2,066 3,190 54% 137% 194% 42%
TLEMCEN 840 1,875 1881 0% 517 536 4% 2,597 2,644 2% 97% 99% 2%
S-E-G 841 1,622 1860 15% 472 502 6% 1,942 2,196 13% 103% 110% 7%
BECHAR 842 1,341 1634 22% 516 552 7% 1,381 1,698 23% 60% 78% 29%
GHARDAIA 843 1,463 1750 20% 515 551 7% 1,574 1,876 19% 82% 103% 26%
BEJAIA 844 2,962 3047 3% 459 493 7% 4,133 4,225 2% 308% 285% -8%
BLIDA 845 2,983 3575 20% 436 495 14% 3,677 4,345 18% 153% 131% -14%
BOUMERDES 846 4,880 5575 14% 466 537 15% 5,665 6,515 15% 297% 284% -5%
SETIF 847 2,778 3044 10% 499 594 19% 3,301 3,593 9% 155% 156% 0%
Total 1,967 2,259 15% 469 514 10% 2,688 3,072 14% 148% 154% 4%
Normes ( Conformément aux exigences du contrat de performance DGT) :
* Le ratio: Commissions/Produits Bancaires (PB) doit être supérieur à 15%
** Le ratio: Coefficient d'exploitation doit être inférieur à 30% (Charges d'exploitation générales/PNB)
Evolution du PNB par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
227%
800,000 250%
700,000
200%
600,000
-4% 150%
500,000
4%
6%
400,000 3% 100%
2%
300,000
6% 50%
3%
200,000 19% -2%
5% 5% 11%
0%
100,000 -12% 14%
-2% ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
0 -50% ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
evo.06/07
Evolution du RBE par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
700,000 200%
180%
600,000
150%
500,000 ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
400,000 ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
100%
evo.06/07
300,000
10%
50%
200,000 30%
10%
100,000 35% 8% 5%
-4% -4% -4%
0%
-25% 25%
5%
0
-1%
6%
-100,000 -50%
2%
Evolution du coefficient d'exploitation par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007
300%
220%
200%
47%
58% 40%
100% 44% 52%

65% 44%
34% 33% 39% 50% ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
41% 40% 40% 46% 20% 16%
34% 33% 37%36% 37% 27%
23%23% 71% 24% 22% 27%29%
16%
0%
-100%
-200%
-300%
Annexe 05
Situation des Ressources/ Emplois : Evolution Décembre ( 2006 / 2007 ) - CONSOLIDE BANQUE
Ressources en Dinars Milliers de Dinars
Ressources DZD Ressources à Vue Ressources à Vue Rémunerées Ressources à Terme Autres Ressources

CODE DGE
832 ALGER 27,290,136 33,308,952 22% 11,503,160 12,906,658 12% 7,163,146 7,762,781 8% 5,136,264 7,869,721 53% 3,487,567 4,769,792 37%
833 ORAN 10,913,437 12,872,496 18% 3,857,186 5,162,185 34% 4,172,605 4,426,177 6% 1,192,150 1,337,620 12% 1,691,495 1,946,514 15%
834 MOSTAGA 12,789,724 16,298,317 27% 2,933,859 3,744,118 28% 7,565,442 8,749,090 16% 954,121 1,246,870 31% 1,336,303 2,558,239 91%
835 CONSTAN 6,404,726 7,461,436 16% 2,777,393 3,322,580 20% 2,000,613 2,295,498 15% 438,490 489,500 12% 1,188,230 1,353,858 14%
836 BATNA 7,814,111 10,183,615 30% 3,105,027 4,084,146 32% 2,082,046 2,442,383 17% 904,958 1,029,358 14% 1,722,080 2,627,728 53%
837 ANNABA 8,120,148 9,506,729 17% 3,230,691 3,714,122 15% 3,086,732 3,575,999 16% 485,640 388,400 -20% 1,317,085 1,828,208 39%
838 CHLEF 7,885,920 9,473,655 20% 1,928,323 2,575,012 34% 3,382,181 3,854,558 14% 809,125 938,760 16% 1,766,291 2,105,324 19%
839 TIZI-OUZO 17,435,084 20,452,488 17% 3,498,878 3,865,265 10% 11,652,388 13,706,951 18% 834,718 1,020,050 22% 1,449,100 1,860,223 28%
840 TLEMCEN 5,648,721 6,905,945 22% 1,649,800 2,224,769 35% 2,696,475 3,140,454 16% 513,230 467,320 -9% 789,215 1,073,402 36%
841 S-E-G 4,477,218 5,737,783 28% 1,653,329 2,393,824 45% 1,153,625 1,329,565 15% 514,900 582,450 13% 1,155,363 1,431,945 24%
842 BECHAR 1,692,973 2,189,130 29% 1,149,278 1,647,307 43% 111,100 158,380 43% 10,000 10,000 0% 422,596 373,442 -12%
843 GHARDAIA 5,588,889 6,484,673 16% 3,622,883 4,057,433 12% 718,829 784,001 9% 80,980 72,140 -11% 1,166,197 1,571,099 35%
844 BEJAIA 10,605,647 10,760,984 1% 2,937,672 2,948,447 0% 4,948,058 5,485,451 11% 678,907 689,697 2% 2,041,010 1,637,390 -20%
845 BLIDA 12,360,377 13,305,174 8% 4,039,808 4,410,246 9% 5,008,102 5,552,192 11% 1,943,510 1,575,250 -19% 1,368,956 1,767,486 29%
846 BOUMERD 7,801,421 8,371,205 7% 3,020,740 2,915,361 -3% 1,771,465 2,112,957 19% 1,029,350 1,210,970 18% 1,979,866 2,131,917 8%
847 SETIF 6,090,126 7,460,486 23% 2,030,794 2,690,901 33% 2,126,813 2,355,034 11% 231,880 415,425 79% 1,700,639 1,999,125 18%
Total 152,918,658 180,773,070 18% 52,938,822 62,662,374 18% 59,639,621 67,731,473 14% 15,758,222 19,343,530 23% 24,581,993 31,035,692 26%
Emplois Directs (Encours Directs)

Total Crédits Directs Crédits dʹExploitation Crédits dʹInvestissement Crédits Immobliers Crédits Consommation
CODE DGE
832 ALGER 10,314,125 11,977,676 16% 3,575,737 3,967,688 11% 4,167,384 5,587,521 34% 1,471,217 1,511,289 3% 120,155 31,001 -74%
833 ORAN 8,405,424 8,656,366 3% 2,148,702 1,506,904 -30% 3,306,814 3,822,526 16% 1,770,152 2,128,530 20% 56,945 88,404 55%
834 MOSTAGA 4,256,272 4,350,230 2% 1,029,572 742,495 -28% 1,412,938 1,559,063 10% 1,770,241 2,015,683 14% 43,521 32,989 -24%
835 CONSTAN 5,316,985 6,019,637 13% 636,933 1,241,841 95% 1,848,657 1,739,153 -6% 2,078,220 2,312,208 11% 67,562 169,778 151%
836 BATNA 3,699,846 4,058,711 10% 1,227,920 982,646 -20% 953,621 1,395,189 46% 1,289,935 1,504,829 17% 228,371 176,047 -23%
837 ANNABA 4,884,747 5,370,349 10% 804,364 1,018,028 27% 1,482,783 1,680,733 13% 1,999,724 2,164,855 8% 84,437 132,235 57%
838 CHLEF 4,803,963 6,391,387 33% 2,141,755 2,346,523 10% 1,257,661 2,429,258 93% 1,207,754 1,460,890 21% 189,389 140,701 -26%
839 TIZI-OUZO 4,225,631 5,695,066 35% 1,329,674 1,464,912 10% 2,409,867 3,668,149 52% 463,881 548,282 18% 22,210 13,724 -38%
840 TLEMCEN 2,949,184 3,184,638 8% 1,552,647 1,600,842 3% 614,452 698,480 14% 757,638 849,685 12% 24,447 35,630 46%
841 S-E-G 3,181,108 3,232,900 2% 1,016,041 669,044 -34% 1,454,834 1,793,373 23% 667,150 707,411 6% 43,082 63,072 46%
842 BECHAR 1,497,180 1,694,262 13% 123,260 97,061 -21% 923,742 1,111,513 20% 438,048 480,021 10% 12,130 5,666 -53%
843 GHARDAIA 3,117,302 3,464,699 11% 1,079,616 869,400 -19% 1,430,998 1,986,992 39% 549,947 579,699 5% 56,740 28,609 -50%
844 BEJAIA 4,231,779 5,242,668 24% 1,473,493 1,731,072 17% 2,297,557 2,979,639 30% 452,845 527,277 16% 7,884 4,679 -41%
845 BLIDA 12,115,575 11,630,744 -4% 4,903,209 4,707,819 -4% 5,917,915 5,645,130 -5% 1,179,958 1,208,955 2% 114,494 68,840 -40%
846 BOUMERD 4,467,835 5,645,966 26% 1,804,899 2,454,764 36% 2,048,925 2,600,971 27% 613,277 588,186 -4% 734 2,045 179%
847 SETIF 4,510,556 5,287,259 17% 959,280 1,639,140 71% 2,461,421 2,543,802 3% 1,069,429 1,080,552 1% 20,426 23,766 16%
Total 81,977,512 91,902,560 12% 25,807,103 27,040,179 5% 33,989,569 41,241,493 21% 17,779,415 19,668,351 11% 1,092,527 1,017,186 -7%
Total Crédits Total Crédits Taux de Taux de
Ressources DZD Ressources DZD Prêts sur gâges
CODE DGE Directs Directs Réemplois Réemplois
(empl/ress) (empl/ress )
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07
832 ALGER 27,290,136 33,308,952 10,314,125 11,977,676 36% 38% 979,631 880,177 -10.15%
833 ORAN 10,913,437 12,872,496 8,405,424 8,656,366 67% 77% 1,122,810 1,110,002 -1.14%
834 MOSTAGA 12,789,724 16,298,317 4,256,272 4,350,230 27% 33% 0.00%
835 CONSTAN 6,404,726 7,461,436 5,316,985 6,019,637 81% 83% 685,613 556,659 -18.81%
836 BATNA 7,814,111 10,183,615 3,699,846 4,058,711 40% 47% 0.00%
837 ANNABA 8,120,148 9,506,729 4,884,747 5,370,349 56% 60% 513,439 374,497 -27.06%
838 CHLEF 7,885,920 9,473,655 4,803,963 6,391,387 67% 61% 7,405 14,016 89.28%
839 TIZI-OUZO 17,435,084 20,452,488 4,225,631 5,695,066 28% 24% 0.00%
840 TLEMCEN 5,648,721 6,905,945 2,949,184 3,184,638 46% 52% 0.00%
841 S-E-G 4,477,218 5,737,783 3,181,108 3,232,900 56% 71% 0.00%
842 BECHAR 1,692,973 2,189,130 1,497,180 1,694,262 77% 88% 0.00%
843 GHARDAIA 5,588,889 6,484,673 3,117,302 3,464,699 53% 56% 0.00%
844 BEJAIA 10,605,647 10,760,984 4,231,779 5,242,668 49% 40% 0.00%
845 BLIDA 12,360,377 13,305,174 12,115,575 11,630,744 87% 98% 0.00%
846 BOUMERD 7,801,421 8,371,205 4,467,835 5,645,966 67% 57% 0.00%
847 SETIF 6,090,126 7,460,486 4,510,556 5,287,259 71% 74% 0.00%
Total 152,918,658 180,773,070 81,977,512 91,902,560 51% 54% 3,308,898 2,935,351 -11.29%
Evolution des Ressources Décembre 2006-2007 Evolution des Emplois Décembre 2006-2007
Milliers Milliers
35,000 14,000
30,000 12,000
25,000 10,000
20,000 8,000
15,000 6,000
10,000 4,000
5,000 2,000
0 0
832 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847 832 833 834 835 836 837 838 839 840 841 842 843 844 845 846 847
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

Structure des Ressources en Dinars au niveau Banque
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
Ressources
Montant % Montant %
Ressources à Vu 52,938,822 35% 62,662,374 35%
Ressources Rém 59,639,621 39% 67,731,473 37%
Ressources àTer 15,758,222 10% 19,343,530 11%
Autres Ressourc 24,581,993 16% 31,035,692 17%
Total 152,918,658 100% 180,773,070 100%
Structure des Ressources - Décembre 06 Structure des Ressources - Décembre 07
16% 17%
35% 11% 35%
10%
39% Ressources à Vue 37% Ressources à Vue

essou ces Rémunerée
Ressources é u e ée Ressources Rémunerée
Ressources àTerme Ressources àTerme
Autres Ressources
Autres Ressources
Structure des Emplois en Dinars au niveau Banque
٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬
Emplois
Montant % Montant %
Crédits dʹExploi 25,807,103 31% 27,040,179 29%
Crédits dʹInvest 33,989,569 41% 41,241,493 45%
Crédits Immobl 17,779,415 22% 19,668,351 21%
Crédits Consom 1,092,527 1% 1,017,186 1%
Prêts sur gâges 3,308,898 4% 2,935,351 3%
Total 81,977,512 100% 91,902,560 100%
Structure des Emplois - Décembre 06 Structure des Emplois - Décembre 07

1%
22% 32%
4% 21% 1%
3%
30%
Crédits d'Exploitation 45%

Crédits d'Exploitation
Crédits d'Investissement
Crédits d'Investissement
Crédits Immobliers
Crédits Immobliers
41% Crédits Consommation
Crédits Consommation
Prêts sur gâges Prêts sur gâges
Annexe 06
BDL/DOCG
La Situation des créances non performantes
Impayés aux Remboursements et les Créances Litigieuses et Contentieuses
Réseau BDL Unité en Milliers de Dinars
Total des créances

Créances Douteuses/Litigieuses (B) Créances Contentieuses (C) Crédits Directs Crédits Directs Brut
Réseau BDL Impayés Aux Remboursements (A) IAR+Litigieuses+Contentieuses
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 128,480 287,000 123% 334,910 331,874 -1% 2,236,195 2,215,800 -1% 2,699,585 2,834,673 5% 9,334,493 11,246,878 20% 12,034,078 14,081,552 17%
Oran 141,583 98,156 -31% 159,137 195,681 23% 742,023 776,106 5% 1,042,743 1,069,942 3% 7,282,614 7,909,571 9% 8,325,357 8,979,513 8%
Mostag 119,325 139,711 17% 270,411 439,539 63% 982,966 1,075,314 9% 1,372,702 1,654,563 21% 4,256,272 4,439,059 4% 5,628,974 6,093,622 8%
Constant 107,004 56,828 -47% 196,139 297,735 52% 357,481 501,012 40% 660,624 855,575 30% 4,631,372 5,658,566 22% 5,291,996 6,514,141 23%
Batna 63,772 120,925 90% 228,561 233,837 2% 750,315 750,854 0% 1,042,648 1,105,616 6% 3,699,846 4,193,535 13% 4,742,494 5,299,150 12%
Annaba ,
44,605 ,
113,079 154% ,
285,996 ,
101,305 -65% ,
166,897 392,096 135% ,
497,498 ,
606,480 22% 4,371,308
, , ,
5,311,688 22% , ,
4,868,806 , ,
5,918,168 22%
Chlef 158,842 175,628 11% 328,025 119,748 -63% 259,777 518,800 100% 746,644 814,176 9% 4,796,559 6,496,108 35% 5,543,202 7,310,285 32%
Tizi-ouzo 31,574 78,785 150% 10,077 16,441 63% 193,390 193,892 0% 235,041 289,118 23% 4,225,631 5,669,155 34% 4,460,673 5,958,273 34%
Tlemcen 36,325 46,444 28% 12,537 25,258 101% 292,097 286,021 -2% 340,959 357,723 5% 2,989,231 3,088,422 3% 3,330,190 3,446,144 3%
S-E-G 125,893 168,128 34% 42,053 62,775 49% 255,065 327,541 28% 423,011 558,444 32% 3,181,108 3,267,626 3% 3,604,118 3,826,070 6%
Bechar 53,057 135,502 155% 28,368 29,611 4% 320,171 343,413 7% 401,596 508,527 27% 1,497,180 1,726,107 15% 1,898,776 2,234,634 18%
Ghardaia 252,325 363,893 44% 30,147 75,280 150% 241,118 251,246 4% 523,591 690,419 32% 3,117,302 3,502,065 12% 3,640,893 4,192,484 15%
Béjaia 82,910 67,481 -19% 111,478 113,836 2% 65,163 64,617 -1% 259,550 245,934 -5% 4,231,779 5,239,281 24% 4,491,329 5,485,216 22%
Blida 342,901 283,078 -17% 541,058 714,854 32% 4,923,250 5,680,069 15% 5,807,209 6,678,001 15% 12,115,575 11,871,239 -2% 17,922,784 18,549,240 3%
Boumerdes 254,666 86,778 -66% 181,028 156,962 -13% 411,769 715,338 74% 847,463 959,079 13% 4,467,835 5,682,654 27% 5,315,297 6,641,733 25%
Setif 310,183 442,818 43% 169,575 163,317 -4% 216,902 209,862 -3% 696,661 815,997 17% 4,510,556 5,330,376 18% 5,207,217 6,146,374 18%
Total 2,253,446 2,664,233 18% 2,929,499 3,078,053 5% 12,414,578 14,301,980 15% 17,597,524 20,044,267 14% 78,708,660 90,632,331 15% 96,306,184 110,676,597 15%
Le niveau des créances non performantes

Taux des Impayés Aux Taux des Créances Niveau global des Créances non
Taux des Créances Contentieuses (C)
Réseau BDL Remboursements (A) Douteuses/Litigieuses (B) Performantes
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 1.07% 2.04% 91% 2.78% 2.36% -15% 18.58% 15.74% -15% 22.43% 20.13% -10%
Oran 1.70% 1.09% -36% 1.91% 2.18% 14% 8.91% 8.64% -3% 12.52% 11.92% -5%
Mostag 2.12% 2.29% 8% 4.80% 7.21% 50% 17.46% 17.65% 1% 24.39% 27.15% 11%
Constant 2.02% 0.87% -57% 3.71% 4.57% 23% 6.76% 7.69% 14% 12.48% 13.13% 5%
Batna 1.34% 2.28% 70% 4.82% 4.41% -8% 15.82% 14.17% -10% 21.99% 20.86% -5%
Annaba 0.92% 1.91% 109% 5.87% 1.71% -71% 3.43% 6.63% 93% 10.22% 10.25% 0%
Chlef 2.87% 2.40% -16% 5.92% 1.64% -72% 4.69% 7.10% 51% 13.47% 11.14% -17%
Tizi-ouzo 0.71% 1.32% 87% 0.23% 0.28% 22% 4.34% 3.25% -25% 5.27% 4.85% -8%
Tlemcen 1.09% 1.35% 24% 0.38% 0.73% 95% 8.77% 8.30% -5% 10.24% 10.38% 1%
S-E-G 3.49% 4.39% 26% 1.17% 1.64% 41% 7.08% 8.56% 21% 11.74% 14.60% 24%
Bechar 2.79% 6.06% 117% 1.49% 1.33% -11% 16.86% 15.37% -9% 21.15% 22.76% 8%
Ghardaia 6.93% 8.68% 25% 0.83% 1.80% 117% 6.62% 5.99% -10% 14.38% 16.47% 15%
Béjaia 1.85% 1.23% -33% 2.48% 2.08% -16% 1.45% 1.18% -19% 5.78% 4.48% -22%
Blida 1.91% 1.53% -20% 3.02% 3.85% 28% 27.47% 30.62% 11% 32.40% 36.00% 11%
Boumerdes 4.79% 1.31% -73% 3.41% 2.36% -31% 7.75% 10.77% 39% 15.94% 14.44% -9%
Setif 5.96% 7.20% 21% 3.26% 2.66% -18% 4.17% 3.41% -18% 13.38% 13.28% -1%
Total 2.34% 2.41% 3% 3.04% 2.78% -9% 12.89% 12.92% 0% 18.27% 18.11% -1%
Le détail des impayés aux remboursements & des créances litigieuses et contentieuses
A - IMPAYES AUX REMBOURSEMENTS Unité en Milliers de Dinars
IAR sur Chèques ou Effets escomptés GL : "260"-"282" IAR sur crédits aux particuliers GL : "270"-"271" IAR sur crédits spécifiques GL : "272"-"273"
Réseau BDL IAR "282" IAR sur crédit consom. IAR sur crédit immob. IAR sur crédit CNAC IAR sur crédit Micro-Entrep.
Effet/Chèq escomptés non payés
Alger 0 1,195 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 47,358 33,093 -30% 11,402 9,829 -14% 135 5,204 3763.52% 25,819 63,072 144%
Oran 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 2,114 5,953 182% 18,806 29,515 57% 0 588 #DIV/0! 21,579 19,595 -9%
Mostag 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 11,486 15,277 33% 27,974 45,503 63% 0 296 #DIV/0! 10,327 33,162 221%
Constant 0 0 #DIV/0! 10 0 -100% 33,787 5,094 -85% 38,193 10,478 -73% 100 1,696 1596.18% 8,826 25,218 186%
Batna 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 27,037 36,508 35% 20,151 24,706 23% 1,753 5,859 234.16% 6,564 32,102 389%
Annaba 0 1,186 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 4,543 3,635 -20% 11,514 13,673 19% 103 1,798 1640.06% 4,836 18,382 280%
Chlef 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 41,386 15,657 -62% 25,247 33,174 31% 20 92 362.98% 73,406 100,309 37%
Tizi-ouzo 0 0 #DIV/0! 8 0 -100% 1,740 1,753 1% 3,064 3,144 3% 462 4,610 898.84% 18,343 31,364 71%
Tlemcen 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 874 2,569 194% 2,086 5,845 180% 62 983 1482.51% 2,450 4,507 84%
S-E-G 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 20,533 11,963 -42% 13,927 6,138 -56% 0 621 #DIV/0! 5,282 13,968 164%
Bechar 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 1,534 2 -100% 3,675 1,626 -56% 0 917 #DIV/0! 1,397 16,886 1109%
Ghardaia 8,535
8, 535 8,535 0% 0 0 #DIV/0!
DIV/0! 1,167 4,245
4, 245 264% 2,892 7,924 174% 110 766 593.62% 2,258 13,689 506%
Béjaia 2,287 6,818 198% 0 0 #DIV/0! 507 464 -9% 242 390 61% 0 802 #DIV/0! 5,027 25,097 399%
Blida 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 9,722 21,954 126% 5,970 14,140 137% 0 588 #DIV/0! 3,868 22,635 485%
Boumerdes 192,932 0 -100% 0 0 #DIV/0! 78 272 247% 7,034 11,015 57% 0 1,064 #DIV/0! 31,550 58,087 84%
Setif 118,864 157,348 32% 0 0 #DIV/0! 161 306 90% 3,632 4,896 35% 0 0 #DIV/0! 2,627 15,045 473%
Total 322,618 175,081 -46% 19 0 -100% 204,029 158,745 -22% 195,809 221,995 13% 2,745 25,884 843% 224,160 493,119 120%
IAR sur crédits aux entreprises GL : "274"-"275"-"276"-"277"
Total Impayés aux Remboursements

Réseau BDL IAR sur crédit au secteur PRV IAR sur crédit secteur PB IAR sur crédit prom immob. IAR sur crédit LT aux Etp
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 43,767 139,598 219% 0 35,010 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 128,480 287,000 123%
Oran 99,084 42,505 -57% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 141,583 98,156 -31%
Mostag 69,538 45,472 -35% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 119,325 139,711 17%
Constant 26,088 14,343 -45% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 107,004 56,828 -47%
Batna 8,266 21,750 163% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 63,772 120,925 90%
Annaba 23,608 74,119 214% 0 0 #DIV/0! 0 286 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 44,605 113,079 154%
Chlef 18,783 26,396 41% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 158,842 175,628 11%
Tizi-ouzo 7,957 37,914 377% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 31,574 78,785 150%
Tlemcen 28,421 32,539 14% 2,432 0 -100% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 36,325 46,444 28%
S-E-G 84,573 135,437 60% 1,579 0 -100% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 125,893 168,128 34%
Bechar 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 46,450 116,072 150% 53,057 135,502 155%
Ghardaia 110,713 71,094 -36% 126,650 257,641 103% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 252,325 363,893 44%
Béjaia 74,454 33,518 -55% 392 392 0% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 82,910 67,481 -19%
Blida 202,820 223,761 10% 0 0 #DIV/0! 120,521 0 -100% 0 0 #DIV/0! 342,901 283,078 -17%
Boumerdes 23,071 16,340 -29% 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 254,666 86,778 -66%
Setif 166,900 245,374 47% 0 1,850 #DIV/0! 18,000 18,000 0% 0 0 #DIV/0! 310,183 442,818 43%
Total 988,043 1,160,159 17% 131,053 294,893 125% 138,521 18,286 -87% 46,450 116,072 150% 2,253,446 2,664,233 18%
B - CREANCES DOUTEUSES LITIGIEUSES Unité en Milliers de Dinars
Créances douteuses et litigieuses GL : "280"-"281"-"283"-"284"

Total créances douteuses litigieuses
Réseau BDL Créances litig c/c PRV Créances litig cpt/chq Créances litig Adm/Collect Créances litig Empl. jeune
12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo 12-06 12-07 Evo
Alger 85,026 78,289 -8% 94,048 106,327 13% 0 1,620 #DIV/0! 155,836 145,637 -7% 334,910 331,874 -1%
Oran 82,532 118,542 44% 9,300 12,541 35% 0 0 -100% 67,304 64,598 -4% 159,137 195,681 23%
Mostag 82,478 194,058 135% 43,858 43,861 0% 128,299 171,676 34% 15,776 29,944 90% 270,411 439,539 63%
Constant 94,414 69,834 -26% 22,094 96,278 336% 0 13,500 #DIV/0! 79,630 118,123 48% 196,139 297,735 52%
Batna 133,846 128,052 -4% 23,927 34,500 44% 0 575 #DIV/0! 70,787 70,710 0% 228,561 233,837 2%
Annaba 254,307 12,474 -95% 13,977 16,644 19% 5,665 52,369 824% 12,047 19,817 64% 285,996 101,305 -65%
Chlef 147,129 47,833 -67% 3,054 37,186 1118% 0 0 #DIV/0! 177,841 34,729 -80% 328,025 119,748 -63%
Tizi-ouzo 2,494 7,736 210% 4,146 4,295 4% 0 0 #DIV/0! 3,436 4,411 28% 10,077 16,441 63%
Tlemcen 4,290 1,514 -65% 3,713 7,403 99% 0 8,058 #DIV/0! 4,534 8,284 83% 12,537 25,258 101%
S-E-G 17,584 22,494 28% 6,285 24,009 282% 0 0 #DIV/0! 18,185 16,272 -11% 42,053 62,775 49%
Bechar 26 66 151% 22,293 20,563 -8% 0 0 #DIV/0! 6,049 8,982 48% 28,368 29,611 4%
Ghardaia 11,617 32,579 180% 13,265 23,894 80% 0 0 #DIV/0! 5,265 18,807 257% 30,147 75,280 150%
Béjaia 26,645 31,578 19% 4,473 8,656 93% 0 0 #DIV/0! 80,359 73,602 -8% 111,478 113,836 2%
Blida 261,085
261 085 419,853
419 853 61% 109,942
109 942 135,184
135 184 23% 0 2 910
2,910 DIV/0!
#DIV/0! 170,031
170 031 156,908
156 908 -8%
8% 541,058
541 058 714,854
714 854 32%
Boumerdes 52,349 43,420 -17% 27,355 26,071 -5% 13,665 0 -100% 87,660 87,471 0% 181,028 156,962 -13%
Setif 124,577 117,858 -5% 26,899 30,758 14% 1,842 0 -100% 16,257 14,701 -10% 169,575 163,317 -4%
Total 1,380,401 1,326,180 -4% 428,631 628,170 47% 149,470 250,708 68% 970,997 872,995 -10% 2,929,499 3,078,053 5%
C - CREANCES CONTENTIEUSES
Créances contentieuses GL : "285"-"286"-"287"-"288"-"289"

Total Créances Contentieuses
Réseau BDL Créances cont / empl. jeune Créances cont/créd. bonif Créances content. c/c PRV Créances content/compte chèque Créances contentieuses c/c PB
Alger 197,600 209,926 6% 277 277 0% 2,016,145 1,981,508 -2% 22,172 24,088 9% 0 0 #DIV/0! 2,236,195 2,215,800 -1%
Oran 43,960 52,251 19% 0 0 #DIV/0! 694,781 717,041 3% 3,281 6,814 108% 0 0 #DIV/0! 742,023 776,106 5%
Mostag 195,262 182,077 -7% 2,839 8,072 184% 772,327 867,855 12% 12,538 17,309 38% 0 0 #DIV/0! 982,966 1,075,314 9%
Constant 108,144 107,348 -1% 0 0 #DIV/0! 242,112 385,997 59% 7,225 7,667 6% 0 0 #DIV/0! 357,481 501,012 40%
Batna 236,588 232,412 -2% 4,208 4,172 -1% 495,343 500,087 1% 14,176 14,182 0% 0 0 #DIV/0! 750,315 750,854 0%
Annaba 44,747 44,603 0% 0 0 #DIV/0! 83,041 308,924 272% 39,109 38,569 -1% 0 0 #DIV/0! 166,897 392,096 135%
Chlef 134,785 295,293 119% 3,558 3,558 0% 114,980 210,727 83% 6,454 9,221 43% 0 0 #DIV/0! 259,777 518,800 100%
Tizi-ouzo 26,387 29,824 13% 0 0 #DIV/0! 158,883 155,970 -2% 8,120 8,097 0% 0 0 #DIV/0! 193,390 193,892 0%
Tlemcen 68,032 65,772 -3% 0 0 #DIV/0! 223,465 218,787 -2% 599 1,462 144% 0 0 #DIV/0! 292,097 286,021 -2%
S-E-G 91,600 97,516 6% 0 0 #DIV/0! 158,723 223,729 41% 4,742 6,296 33% 0 0 #DIV/0! 255,065 327,541 28%
Bechar 56,947 56,866 0% 66 66 0% 252,782 275,321 9% 10,377 11,161 8% 0 0 #DIV/0! 320,171 343,413 7%
Ghardaia 52,730 52,900 0% 0 0 #DIV/0! 183,333 190,794 4% 5,056 7,552 49% 0 0 #DIV/0! 241,118 251,246 4%
Béjaia 15,249 14,748 -3% 71 71 0% 49,694 49,650 0% 149 149 0% 0 0 #DIV/0! 65,163 64,617 -1%
Blida 189,415 220,990 17% 0 0 #DIV/0! 4,707,631 5,429,695 15% 26,204 29,384 12% 0 0 #DIV/0! 4,923,250 5,680,069 15%
Boumerdes 131,502 124,550 -5% 0 0 #DIV/0! 266,166 576,702 117% 14,101 14,086 0% 0 0 #DIV/0! 411,769 715,338 74%
Setif 82,546 80,574 -2% 0 0 #DIV/0! 119,548 114,480 -4% 14,807 14,807 0% 0 0 #DIV/0! 216,902 209,862 -3%
Total 1,675,494 1,867,652 11% 11,019 16,215 47% 10,538,954 12,207,269 16% 189,111 210,845 11% 0 0 #DIV/0! 12,414,578 14,301,980 15%
Annexe 07
BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL
Direction d'Organisation et de Contrôle de Gestion
Departement Contrôle de Gestion
Suivi des Objectifs commerciaux 2007
CONSOLIDE BANQUE
Ressources clientèle
Objectif 2007 en Taux de
Intitulées Stock 31/12/2006 Stock 31/12/2007 Flux Net Taux Évolution
flux Réalisation
Comptes chèques 16,483,297 17,779,875 1,296,578 3,838,500 33.8% 7.87%
Comptes courants 36,455,525 44,883,012 8,427,487 8,286,000 101.7% 23.12%
Livrets d’épargne 59,639,621 67,731,473 8,091,852 4,745,500 170.5% 13.57%
Ressources à Vue 112,578,443 130,394,360 17,815,917 16,870,000 105.6% 15.83%
Bons de Caisse 9,033,542 9,647,077 613,534 1,943,500 31.6% 6.79%
Dépôts à termes 6,724,680 9,696,454 2,971,774 1,301,500 228.3% 44.19%
Ressources à Terme 15,758,222 19,343,530 3,585,308 3,245,000 110.5% 22.75%
Total Ressources 128,336,665 149,737,890 21,401,225 20,115,000 106.4% 16.68%
Emplois clientèle
Encours en Encours en Nombre de
Montant des Objectif
j 2007 en Taux de
Intitulées
tit lé Portefeuille
ill au Portefeuille
ill au D i
Dossiers
Crédits mobilisé flux Réalisation
31/12/2006 31/12/2007 mobilisé
Crédits Exploitation 1,144,816 3,636,354 1,966 12,269,067 7,735,000 158.62%
Crédits Investissement 23,826,922 27,530,734 639 14,194,269 12,921,000 109.85%
Promotion Immobilière 750,890 2,338,379 11 2,285,441 5,827,000 39.22%
Crédits aux Entreprises 25,722,628 33,505,467 2,616 28,748,777 26,483,000 108.56%
Crédits Immobiliers 17,842,492 19,702,682 5,403 3,861,589 4,567,500 84.54%
Crédit consommation 1,014,506 1,021,549 3,912 716,482 124,700 574.56%
Crédits aux Particuliers 18,856,998 20,724,231 9,315 4,578,071 4,692,200 97.57%
Crédits Spécifiques Ansej 5,151,395 7,612,673 2,270 3,662,624 2,250,600 162.74%
Crédits Spécifiques Cnac 715,859 1,359,737 665 916,260 1,388,800 65.97%
Crédits Spécifiques Angem 0 78,639 306 73,882 400,700 18.44%
Crédits Spécifiques 5,867,254 9,051,050 3,241 4,652,766 4,040,100 115.16%
Total Crédits 50,446,880 63,280,748 15,172 37,979,615 35,215,300 107.85%
Autres objectifs commerciaux
Objectif 2007 en Réalisation au Taux de
Intitulées
flux 31/12/2007 Réalisation
Nbre de domiciliations Import 8,202 9,162 111.70%
Nbre de domiciliation Export 559 330 59.03%
Nbre de Crédoc ouvert 1,617 628 38.84%
Cautions 7,648,800 12,535,831 163.89%
Avals 2,068,000 3,040,959 147.05%
Nombre de comptes à ouvrir 33,189 42,592 128.33%
Dont comptes commerciaux 7,660 9,602 125.35%
Nombre de TPE placés 1,000 302 30.20%
Nombre de cartes placées 30,000 8,562 28.54%
Nbr de dossiers recouvreés 4,087 9,766 238.95%
Recouvrement des créances 1,260,001 1,708,843 135.62%
Annexe 08
Groupe d’Exploitation de …….. ….. Agence Agence Agence Agence Agence
01 02 03 04 05
total
ACTIVITE CREDIT
I) Crédits aux entreprises

I-1) Crédits d’exploitation
Nombre de dossiers autorisés pendent le mois
Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois
Dont le montant est supérieur à dix millions.
I-2) Crédit d’investissement
Dont le montant est supérieur à dix millions.
II) Crédits aux particuliers
II-1) Crédits immobiliers
II-2) Crédits à la consommation
III) Crédits spécifiques
III-1) Crédits à la micro entreprise
III-2) Crédits « dispositif CNAC »
ACTIVITE COMMERCE
EXTERIEUR
Nombre de domiciliations import

Nombre de domiciliations export
Nombre de crédits documentaires ouverts
Montant de crédits documentaires ouverts
DEMARCHES COMMERCIALES
Nombre de clients visités durant le mois

Nombre de comptes ouverts
Nombre de comptes clôturés
Nombres de cartes placées
Nombre de TPE placés
Opérations de recouvrement
Nombre de dossiers recouvrés

Montant des recouvrements
Nombre de dossiers enrôlés
Nombre de décisions de justices rendues
Nombres de décisions de justices exécutées
LA TABLE DES MATIERES

Page

Sommaire

Introduction......................................................................................................................................…...1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION

Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………5
1. Définition ……………………………………………….…………………………………………………………………………….6
2. Le processus du contrôle de gestion…….……………………………………………………………………………….6
2.1. Définition d’un référentiel………………………………………………………………………………………..7
2.2. La mesure des résultats…………………………………………………………………………………………….7
2.3. L’analyse des écarts………………………………………………………………………………………………….7
2.4. La prise de décisions correctives……………………………………………………………………………….7
3. La dynamique du processus : L’articulation des trois pôles……………………………………………………7
3.1. Les objectifs………………………………………………………………………………………………………………7
3.2. Les moyens (les ressources)………………………………………………………………………………………7
3.3. Les résultats………………………………………………………………………………………………………………7
4. Les missions du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………8
4.1. Organiser Un Système D’information Orienté Vers La Décision………………………………..8
4.2. Garantir La Médiation Entre Stratégie Et Opérations………………………………………………..8
4.3. Maîtriser L’activité Et Améliorer La Performance……………………………………………………..9
5. Les outils du contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………..9
5.1. La Mesure De La Rentabilité……………………………………………………………………………………..9
5.2. La Gestion Prévisionnelle………………………………………………………………………………………..10
5.3. Les Tableaux De Bord………………………………………………………………………………………………11
6. Les autres outils du contrôle de gestion ……………………………………………………………………………..11
6.1. Le système d’information comptable……………………………………………………………………..11
6.1.1. La Comptabilité Générale…………………………………………………………………………..11
6.1.2. La Comptabilité Analytique…………………………………………………………………………11
6.2. Le système de reporting………………………………………………………………………………………….12
6.2.1. Les Données Statistiques……………………………………………………………………………12
6.2.2. Le Reporting……………………………………………………………………………………………….12
6.3. Le Management Instrument System MIS………………………………………………………………..12
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….13

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD

Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….14
SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord
1. Définition …………………………………………………………………………………………………………………………..15
2. Caractéristiques Du Tableau De Bord………………………………………………………………………………….15
2.1. La Conformité A La Règle Des Trois « U » ……………………………………………………………….16
2.2. L’anticipation Des Evénements ………………………………………………………………………………16
2.3. La Simplicité Des Indicateurs ………………………………………………………………………………….16
2.4. Une Animation Interne……………………………………………………………………………………………16
2.5. Une Présentation Adéquate…………………………………………………………………………………..16
2.6. Un Contenu Synoptique Et Agrégé…………………………………………………………………………16
2.7. La Rapidité De Production Et De Transmission ……………………………………………………….16
2.8. La Rapidité De Production Et De Transmission………………………………………………………..16
3. Les Outils Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………….17
3.1. Les Valeurs Brutes Et Les Ecarts………………………………………………………………………………17
3.2. Les Ratios………………………………………………………………………………………………………………..17
3.3. Les Tableaux …………………………………………………………………………………………………………..17
3.4. Les Graphiques………………………………………………………………………………………………………18
3.5. Les Clignotants ……………………………………………………………………………………………………….19
3.6. Les Multimédias …………………………………………………………………………………………………….19
SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
1. La Nécessité Du Pilotage Par Le Tableau De Bord ……………………………………………………………….20
1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels………………………….20
1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires……………………………………………………..21
1.3. Un outil assistant du décideur ………………………………………………………………………………..21
1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque……………………21
1.5. Un système qui donne l’alerte ……………………………………………………………………………….22
1.6. Un outil de dialogue et d’animation ……………………………………………………………………….22
1.7. Un outil de motivation et de réactivité…………………………………………………………………..22
2. Les Dérives constatées sur les tableaux de bord …………………………………………………………………23
2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel……………………………………………………………23
2.2. Un tableau de bord qui n’est pas purement financier…………………………………………….23
2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’information……………………………………………….23
2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires……………….23
2.5. Un tableau de bord qui est considéré comme reporting ou qui est assimilé à un
système d’information opérationnel……………………………………………………………………….23
2.6. Un tableau de bord qui est statique ……………………………………………………………………….24
2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et sanction..24
3. Les Limites Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………..24
3.1. La perte de précision ……………………………………………………………………………………………..24
3.2. La mesure en temps déféré…………………………………………………………………………………….24
3.3. L’incomplétude de la mesure………………………………………………………………………………….24
3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information……25
Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………26

CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………27
SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD
1. La structure organisationnelle ………………………………………………………………………………...........… 28
1.1. Approche par l’organigramme………………………………………………………………………………..28
1.1.1. L’organigramme hiérarchique ……………………………………………………………………28
1.1.2. L’organigramme fonctionnel………………………………………………………………………29
1.2. Approche Par Les Centres De Responsabilités…….………………………………………………….30
1.2.1. Les centres de coûts ………………………………………………………………………………….31
1.2.2. Les centres de revenus ………………………………………………………………………………32
1.2.3. Les centres de profit ………………………………………………………………………………….32
2. La détermination des objectifs de la banque……………………………………………………………………….33
2.1. Les types de décisions……………………………………………………………………………………………34
2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif……………………………………………………………………34
2.3. La sélection de l’objectif…………………………………………………………………………………………34
3. Le système d’information……………………………………………………………………………………………………35
3.1. L’information ………………………………………………………………………………………………………..35
3.1.1. Définition de l’information…………………………………………………………………………35
3.1.2. Les caractères de l’information…………………………………………………………………..36
3.1.3. Caractéristiques de l’information ………………………………………………………………36
3.2. Le système d’information ………………………………………………………………………………………36
3.2.1. Définition du système d’information …………………………………………………………36
3.2.2. Les fonctions du système d’information……………………………………………………..37
3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information …………………………………………….37
SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD
1. Les principes de conception ……………………………………………………………………………………………….39
1.1. Une cohérence avec l’organigramme………………………………………………………………………39
1.2. Un contenu synoptique et agrégé…………………………………………………………………………..39
1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission ………………………………………………………….40
2. Les étapes de conception…………………………………………………………………………………………………….40
2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion ………………………………………………………40
2.2. L’identification des variables d’action……………………………………………………………………..41
2.3. Le choix des indicateurs pertinents………………………………………………………………………...41
2.3.1. Définition …………………………………………………………………………………………………..42
2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur………………………………………………………..42
2.3.3. La typologie des indicateurs……………………………………………………………………….43
2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents……………………………………….43
2.4. Le choix d’un référentiel …………………………………………………………………………………………45
2.5. La collecte des informations……………………………………………………………………………………46
2.6. La mise en forme des tableaux de bord…..………………………………………………………………46
2.6.1. Personnaliser la présentation……………………………………………………………………..47
2.6.2. Personnaliser le contenu…………………………………………………………………………….47
3. La conduite du projet tableau de bord…………………………………………………………………………………47
3.1. Le lancement………………………………………………………………………………………………………….48
3.2. Le test…………………………………………………………………………………………………………………….48
3.3. L’utilisation et le suivi …………………………………………………………………………………………….49
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….50

CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD

Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………51
SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD
1. Les principes de mise en place d'un système de tableaux de bord…………………..………………… 52
1.1. La continuité du contrôle ……………………………………………………………………………………….52
1.2. La délégation de pouvoir…………………………………………………………………………………………52
1.3. Principe gigogne……………………………………………………………………………………………………..53
2. La composition du système de tableaux de bord………………………………………………………………..54
2.1. Les tableaux de bord décentralisés ………………………………………………………………………..54
2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé………………………………………..54
2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs…………55
2.2. Le tableau de bord de la direction générale…………………………………………………………….57
3. le tableau de bord et le système d’information………………………………………………………………….57
3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord …………………………………………….58
3.2. Les bases d’information décisionnelle ……………………………………………………………………58
3.2.1. Le DATA WAREHOUSE ……………………………………………………………………………….58
3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP)..60
3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion ………………………………………………………………..61
3.3.1. Les tableurs ……………………………………………………………………………………………….61
3.3.2. L’entreprise information system (EIS)………………………………………………………..62
SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD
1. Intégration du système tableau de bord……………………………………………………………………………..63
1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord………………………………….……………………….63
1.2. Créer une culture de chiffres…………………………………………………………………………………..65
1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord………………………………………………………………………65
1.4. L’importance du feed‐back……………………………………………………………………………………..65
2. Les risques liés à l’implantation de tableau de bord…………………………………………………………..66
2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord…………………..66
2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs …………………………………………67
2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables ……………………………………………67
2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord ……………………...67
3. Utilisation du tableau de bord pour l’action………………………………………………………………………..67
3.1. La périodicité…………………………………………………………………………………………………………67
3.2. Les délais d’édition …………………………………………………………………………………………………68
3.3. L’exploitation des tableaux de bord ……………………………………………………………………….68
3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…………………………68
3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats ………………………………69
3.3.3. Définir les actions correctives ……………………………………………………………………69
3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques………….69
3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques …………………..70
3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord………………………………………………………………..70
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….72

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE

Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….73
SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DIRECTION DU
CONTROLE DE GESTION
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL
1. Historique……………………………………………………………………………………………………………………………74
2. Objet et missions………………………………………………………………………………………………………………..74
3. Les chiffres clés de la BDL……………………………………………………………………………………………………75
SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION
1. Les missions…………………………………………………………………………………………………………………………77
2. Les relations ……………………………………………………………………………………………………………………….77
3. Organisation et attributions ……………………………………………………………………………………………….77
3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire ……………………………………………….78
3.1.1. Attributions du Département …………………………………………………………………….78
3.1.2. Organisation du Département……………………………………………………………………78
3.2. Le Département Contrôle de Gestion …………………………………………………………………….79
3.2.1. Attributions du Département…………………………………………………………………….79
3.2.2. Organisation du Département ……………………………………………………………………80
3.3. Le Service Gestion Administrative ………………………………………………………………………….81
SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LA BDL
SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL
1. Le système d’exploitation de la BDL…………………………………………………………………………………….82
2. Présentation du tableau de bord de la BDL………………………………………………………………………….82
2.1. Le tableau de bord de la direction générale……………………………………………………………83
2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance …………………………………………….83
2.1.2. Les indicateurs de productivité………………………………………………………………….86
2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois …………………………………………………………88
2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes ……………………………………………..90
2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux ……………………………………….92
2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE)…………………………93
2.3. Le tableau de bord agence ……………………………………………………………………………………..93
SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A LA BDL
1. Evaluation du système tableau de bord de la BDL ………………………………………………………………95
1.1. Analyse de la structuration et de l’élaboration……………………………………………………….95
1.2. Analyse des composantes……………………………………………………………………………………….96
1.3. Analyse du support de présentation……………………………………………………………………….97
2. Proposition d’un système de tableau de bord pour le réseau d’exploitation de la BDL………..98
2.1. Le tableau de bord agence………………………………………………………………………………………98
2.1.1. Les indicateurs d’activité…………………………………………………………………………….99
2.1.2. Les indicateurs de productivité ………………………………………………………………….99
2.1.3. Les indicateurs de rentabilité ……………………………………………………………………99
2.1.4. Les indicateurs de recouvrement …………………………………………………………….100
2.1.5. Les indicateurs de qualité de service…………………………………………………………101
2.2. Le tableau de bord DGE ……………………………………………………………………………………….101
2.3. Le tableau de bord Direction Générale …………………………………………………………………102
2.3.1. Les indicateurs de volume d’activité…………………………………………………………102
2.3.2. Les indicateurs de productivité…………………………………………………………………102
2.3.3. Les indicateurs de suivi central des risques de crédit………………………………..102
2.3.4. Les indicateurs de rentabilité……………………………………………………………………103
2.3.5. Les indicateurs généraux………………………………………………………………………….103
Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………………………….104

Conclusion.…………….………………………………………………………………………………………………………………………105

Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………108
Liste de figures et graphiques………………………………………………………………………………………………………..110
Liste de tableaux……………………………………………………………………………………………………………………………111
Liste des annexes…………………………………………………………………………………………………………………………..112
Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………113

Tableau de Bord Cas BDL

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BANQUE D’ALGERIE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE

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Nous voudrions aussi remercier

Nous tenons à exprimer notre

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD

CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE

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Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

1 856 797 1 941 646 + 5 %

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

1 189 346 1 199 135 +1%

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

2 583 2 332 -8%

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

4 993 045 5 267 053 +5%

déc‐06 déc‐07 evo.06/07

déc‐06 déc‐07 evo.06/07

déc‐06 déc‐07 evo.06/07

déc‐06 déc‐07 evo.06/07

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007

Stock Stock Objectif 2007 Taux de Taux

Encours en Encours en Nombre de Montant des

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