BAZELE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE MANAGERIAL 1.1 Definirea strategiei de management 1.

2 Conceptul de management strategic n economia de pia 1.3 Tipurile strategiilor manageriale 1.4 Caracteristica principiilor strategiilor de management i direciile de perfecionare a managementului strategic 1.1 Definirea managementului strategic Mult timp rezervat artei militare, n ultimii ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul ntreprinderilor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Din punct de vedere istoric, se poate afirma c, la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar) n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt relativ recente. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate, iar discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune.
Cercetrile specialitilor n management (Taylor F., Fayol H.) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.

ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente, care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. Este de menionat c, conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel deal doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Sistematiznd cele expuse mai sus, merit s fie prezentate succint rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management Henry Mintzberg. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul 1.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei. Tabelul 1.1. colile de strategii Nr. 1 2 3 4 5 6 Denumirea colii strategice, fondatorul Cognitiv (Saimon G., 1947; March J., 1958) Proiectare (Newman W., 1951) Planificare (Ansoff I., 1965) Antreprenorial (Shumpeter I, 1950; Kowl A., 1959) nvare (March J., 1963) Cultural (Renman E., Norman P., Elaborarea strategiei tratat ca un proces Mintal Conceptualizat Formatizat Vizionar Emergent (conturat n timp) Ideologic

7 8

1960) Configurativ (Chandler A., 1962) Poziionare (Chandler A., Hatten K., 1970; Porter M., 1980)

Secvenial Analitic Continuare tabelul 1.1

9 10

Politic (Allison G., 1971) Bazat pe putere Mediului (Hannan M., Friman J., 1977) Pasiv Sursa: adaptat dup Nicolescu O. Strategii manageriale de firm i .. Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor

: . strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate. Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii pe un teren reprezentat de pia. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i ntreprinderile, n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii, care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. n 1954 acesta releva c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?
ns, prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut lui A.Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. n viziunea noastr, principala

deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost K.Andrews i I.Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat .

Totodat, n 1965, I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor organizaiei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
O abordare sugestiv a conceptului de strategia firmei este fcut i de economistul francez R.A.Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut.

Ali specialiti reputai n domeniul managementului strategic G. Hofer i D. Schendel definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. n opinia lui Brian Quinn, strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor.

Potrivit literaturii de specialitate, se consider c cea mai complex abordare a conceptului de strategie este realizat de savantul H. Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy Formation: School of Thought aprut n a.1990, o definete prin cinci caracteristici eseniale: o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a soluiona o situaie; o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su cel mai frecvent pe pia; o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc.
Ulterior, ali specialiti n domeniul managementului strategic au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz:

V.Beretta: Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor.

C.J.Sutton: Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei.

M. Alain-Charles: Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor organizaiei.

Mc Kinsey: Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului.

La rndul su, cercettorii din Rusia au prezentat urmtoarele definiii ale strategiei manageriale. n opinia economistului Blajevici A.A. strategia este concepia de afaceri pentru funcionarea i dezvoltarea organizaiei, orientat spre perspectiva strategic stabilit, prezentat n form de sistem al deciziilor manageriale importante i un plan de aciuni concrete, care sunt capabile de a realiza concepia dat i a asigura avantajele concureniale pentru organizaie.

Economistele Marcova V.D. i Kuzneova S.A. definesc strategia ca un program general de aciuni, care identific prioritile problemelor i resursele pentru atingerea scopului principal. Strategia formuleaz obiectivele de baz i cile principale de atingere a lor n aa fel nct ntreprinderea s aleag o direcie unic de dezvoltare. Ali economiti Romanov A.P. i Jarikov I.A. propun urmtoarea definiie: strategia este un set de aciuni comune, care face legtura ntre obiectivele organizaiei i direcia de dezvoltare, selectat pentru atingerea acestor obiective. i economitii romni au prezentat viziunile sale n ce privete conceptul de strategie. O. Nicolescu, un reputat specialist n domeniul managementului din Romnia, consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. La rndul lor, T.Zorlenan, E.Burdu i G. Cprrescu, definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz]. C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. Economistul Panaite C. Nica reflect strategia ca acele mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
O alt definiie a strategiei este formulat de C.Russu astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.

Analiznd abordrile strategiei reflectate mai sus, se poate concluziona c strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.

Totodat, menionm c, dei formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n marea majoritate a definiiilor, i anume: existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz sensul existenei acesteia; termenul lung asociat obiectivelor; un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor. Din definiiile strategiei prezentate n acest subpunct rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici.

m) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. 6 componente ale strategiei de management, care stau la baza Planului de dezvoltare strategic a ntreprinderii: 1. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei. 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor. 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional. 2.Obiectivele fundamentale. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor. Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii. Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.

n economia de pia obiectivele trebuie s corespund cerinelor SMART: adic s fie concrete (specific); msurabile (measurable); uor de atins (achievable); reale (realistic); limitate n timp (time bound). 3.Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere. 4.Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. 5.Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. 6.Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Din examinarea conceptului de strategie, caracteristicilor definitorii i componentelor acesteia, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. 1.2 Conceptul managementului strategic Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia ntreprinderii. Dac strategia se rezum la obiectivele propuse i opiunile de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care se consider c pot fi realizate, managementul strategic impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei adoptate.

n prezent, managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul ntreprinderii i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n anul 1973, n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).

Cretere Vnzri Profituri Cot parte pia

Integrare Vertical orizontal

Finanare Capital Credite Investiii Pe termnen scurt/lung

Diversificare sau concentrare Produs Pia Produs/pia Geografic Tehnologic

Achiziii Internaio nale autohtone

Distribuie Vnzri directe Prin ageni

STRATEGIA DE MANAGEMEN T

Evoluia structurii organizatorice Conglomerat Diversificat Divizional Cu filiale

Poziionare pe pia Tehnologii Competene Producie Pre Existente/noi Manageriale Amplasare Diferenierea produsului Cercetare-dezvoltare Marketing De mas Lan complet de produse Licene Tehnice De serie Segmentare Societate mixt Producie Manual/auto Sursa: Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. matizat Volum/ni Alian strategic n Figura de mai sus este prezentat caracteristica strategiei de management dup R.Rothwell, care cuprinde o mulime de componente i trsturi.

10

Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider, ns, c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic-management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din tabelul 1.3, care pune n eviden elementele noi pe care planificarea specific managementului strategic le conine. Tabelul 1.3. Trsturile definitorii ale planificrii strategice comparative cu cele ale managementului strategic Planificare strategic Proces analitic complex care cuprinde: Analiza situaiei existente Stabilirea obiectivelor activitii viitoare Precizarea cilor i mijloacelor de aciune Management strategic Proces analitic complex care cuprinde: formularea strategiei pe baza:

Analizei mediului intern i extern al firmei Identificrii alternativelor de rspuns Alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative) Aplicarea strategiei Evaluarea strategiei Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativnormativ, sociologic, psihologic, de psihosociologie organizaional, ecologic Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei etc.) Reprezint o form de management prin

Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei

Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune Se efectueaz utiliznd o metodologie consacrat de planificare Reprezint o form de management pe baz de

11

plan, care urmrete adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei Sursa: Russu C. Management strategic.

rezultate, care urmrete dobndirea avantajelor competitive pentru firm

Trecerea de la planificarea pe termen lung la cea strategic i apoi la cea specific managementului strategic marcheaz, practic, i evoluia treptat a unei firme ctre practicarea acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce ntr-o perioad care variaz sensibil de la o firm la alta, dar care, n general, este suficient de lung pentru a permite crearea i consolidarea climatului, mecanismelor i procedurilor indispensabile desfurrii corespunztoare a managementului strategic. Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung (tabelul 1.4). Tabelul 1.4. Fazele evoluiei firmei spre practicarea managementului strategic Faza I. Planificarea financiar de baz Eficacitatea planificrii formale a afacerilor Creterea reactivitii la piee i competiiei Analiza situaiei amnunit i evaluare competitiv Evaluarea alternativelor strategice Alocarea dinamic a resurselor Gndirea strategic Coordonarea alocrii tuturor resurselor astfel nct s se asigure avantajul competitiv Cadrul planificrii determinat strategic Procese de planificare creativ i flexibil Sistem de valori de sprijin i climat adecvat Crearea viitorului Faza II. Planificarea bazat pe previziune Faza III. Planificarea orientat spre exterior Faza IV. Managementul strategic

Sistemul de

Control operaional Buget anual Focalizare funcional Acoperirea

Planificare mai eficace pentru cretere Analiza mediului Previziuni multianuale Alocarea static a resurselor Prevederea

valoare bugetului viitorului Sursa: Russu C. Management strategic.

12

De la tehnologia planificrii strategice pe termen lung, specific anilor 50, la managementul strategic, specific anilor 90, s-a parcurs un drum lung, nsoit de progrese remarcabile fcute sub presiunea schimbrilor complexe i accelerate produse n mediul de aciune al firmelor. Progresele au constat, n majoritate, n gsirea unor modaliti din ce n ce mai eficace i mai eficiente de rspuns al firmei la schimbri, bazate pe anticiparea acestora, pe schimbri. Actualmente, n legtur cu definirea managementului strategic, ca i n cazul conceptului de strategie, sunt o serie de puncte de vedere. Specialistul vestit n domeniu I.Ansoff trateaz managementul strategic ca un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie. n opinia lui A.Martinet management strategic este form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei, dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii. Economistul J.Higgins consider c managementul strategic este procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor. Dup reputaii specialiti L.W.Rue i P.G.Holland managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. La rndul su, A.A.Thompson i A.J.Strickland arat c managementul strategic este procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese. Colectivul de autori J.Pearce i R.Robinson definesc managementul strategic ca un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. Economistul Avenier are prerea c managementul strategic este un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta

13

semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic. n viziunea specialistului R. Daft managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Stacey definete managementul strategic ca procesul de stabilire a obiectivelor fundamentale sau sarcinilor organizaiei de ctre top-management. Dup economistele din Rusia Marcova V.D. i Kuzneova S.A. managementul strategic este un proces de luare i realizare a deciziilor strategice, la baza cruia este alegerea strategic, bazat pe utilizarea potenialului de resurse propriu al ntreprinderii i oportunitile i pericolele mediului extern n care aceasta activeaz. Practic aceiai definiie o prezint specialitii Romanov A.P. i Jarikov I.A. Economistul Blajevici A.A. consider c managementul strategic este un subsistem al managementului organizaiei, care administreaz un complex ntreg de lucrri concrete legate de activitatea profesional referitor la analiza strategic, dezvoltarea, realizarea i controllingul strategiei generale a organizaiei. n opinia lui Liukshinov A.N. managementul strategic este activitatea de asigurare a realizrii obiectivelor organizaiei n condiiile mediului dinamic i incert, care permite utilizarea optimal a potenialului existent i respectarea cerinelor mediului extern. Economitii din Romnia, de asemenea, au prezentat prerile sale asupra conceptului de management strategic. Cele mai reuite, dup prerea noastr, sunt prezentate n continuare: C.Russu.: procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. M.Dumitrescu: un proces complex al gndirii de ctre top management cu consultri n interiorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i amplificarea performanelor organizaiei. I Popa.: o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.

14

Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. Din observrile noastre, cele mai multe definiii ale managementului strategic fac referire la: determinarea direciilor pe termen lung, performan, planuri strategice, obiective, implementare i evaluare. Procesul managementului strategic (figura 1.1).

Formularea misiunii organizaiei

Identificarea locului organizaiei n mediul ambiant

Formularea strategiei: - Misiunea organizaiei - Obiective strategice - Opiuni de dezvoltare strategic - Resurse - Termene

Evidenierea punctelor forte i slabe Descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei

Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice

Fig. 1.1. Procesul managementului strategic Sursa: Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Dup cum se vede din figura de mai sus, la baza stabilirii strategiei de management este diagnosticarea strategic i formularea componentelor strategiei: misiunii, obiectivelor, opiunilor, resurselor etc. Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern i importantele responsabiliti ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres etc.), muli dintre promotorii managementului strategic (Thitart, 1990 i Martinet, 1983), n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, consider c procesul de formulare i implementare a managementului strategic, n general, este un proces tridimensional (Anexa 2). Rezult din cele artate c, managementul strategic cuprinde strategia organizaiei, dar, n plus, presupune i ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii.

15

Managementul strategic s-a conturat, astfel, ca o form de conducere previzional, un cadru conceptual pentru conducerea discontinuitilor, un proces managerial sistematic de adaptare a firmei la schimbrile discontinue produse n mediul ei printr-o abordare specific lurii deciziilor strategice i o metodologie adecvat aplicrii acestora. Esena managementului strategic poziionarea i integrarea firmei n mediul ei de aciune ntr-un mod care s-i asigure succesul, s o fereasc de surprize i s o pregteasc adecvat pentru nfruntarea schimbrilor a determinat punerea la punct a unei tehnologii specifice de abordare i rezolvare a problemelor, de gsire a celor mai potrivite reacii la schimbri, de urmrire a efectelor acestor reacii. 1.3 Tipurile strategiilor manageriale Marea varietate a organizaiilor, a concepiilor factorilor decizionali implicai, a profesorilor i cercettorilor n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de strategii. Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate
tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea prin care ntreprinderile pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice.

Deci, se poate spune c o organizaie n perioada de funcionare poate adopta diverse tipuri de strategii, care pot fi caracterizate prin prisma mai multor criterii. n continuare prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de strategii cele mai cunoscute n practica mondial: Clasificarea lui G.W.Hofer i D.Schendel. Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel delimiteaz 3 tipuri de strategii: Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia economic se ocup dup cum sugereaz i numele de problematica economic, axndu-se asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia. Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie.

16

Clasificarea lui D.Collins. O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii asiguratorie, dedicat, cretere treptat i oportunist considerate generice pentru firmele contemporane. Clasificarea lui I.Ansoff. I.Ansoff, renumit pentru contribuiile sale n domeniul strategiilor, efectueaz complexe, uneori chiar inedite clasificri ale acestora. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare (tabelul 1.5). Tabelul 1.5. Principalele tipuri de strategii dup I.Ansoff Piee/Produse Actuale Noi Penetrarea pieei Dezvoltarea produsului Actuale Noi Dezvoltarea pieei Diversificare Sursa: Burdu E., Cprrescu Gh. Fundamentele managementului organizaiei. Clasificarea lui Y. Allaire. Acest economist face o clasificare original a strategiilor dup diferite criterii: Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de creare i dominare a pieei i strategia de difereniere. Grupa strategiilor de anvergur de pia cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografic i strategii de mondializare; grupa strategiilor de crenele cu strategii de concentrare, strategii de specializare i strategii de interstiii. Grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale nelegate, cuprinznd strategia grupelor de firme, aparinnd unor sectoare industriale nelegate, i strategiile holdingurilor financiare. Clasificarea lui K.Ohmae. Specialistul respectiv clasific strategiile prin care se obin avantaje strategice, n felul urmtor: Strategia fondat pe capacitatea ntreprinderii de a crete cota sa de pia i Strategia bazat pe exploatarea oricrei superioriti relative. Strategia bazat pe iniiative agresive. Strategia bazat pe gradele strategice de libertate. rentabilitatea. -

Clasificarea lui M.Porter. Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise contribuiile majore ale lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic transformarea firmei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura respectiv.

17

Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de cumprtori. Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat.

Astfel, M.Porter recomand ca aceste strategii s fie adoptate n raport cu avantajul strategic urmrit (unicitate sau cost redus) i zona de aplicare a acestora (pe ntreaga industrie sau numai pe un anumit segment) (figura 1.2). Unicitatea perceput ntreaga industrie Zona strategiei Henry, Un anumit segment Cost redus

Difereniere Focalizat

Costuri mici

Figura 1.2. Matricea strategiilor generice dup M.Porter Sursa: . . Complexitatea i diversitatea activitilor economice i multitudinea felurilor afacerilor desfurate de ntreprinderi au dat natere i au dezvoltat o mare varietate de tipuri de strategii. O prezentare sintetic i ordonat a acestor tipuri de strategii impune o clasificare a acestora dup diferite criterii, care abordeaz strategiile din diferite unghiuri, n raport cu nivelul de aplicare sau cu caracteristicile eseniale i finalitatea acestora. Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri, n Tabelul este prezentat o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie. Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem. Tabelul 1.6. Tipologia strategiilor manageriale Criteriu de clasificare 1.Sfera de cuprindere Tipuri de strategii i politici -Globale - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile Principalele caracteristici

18

- Pariale (funcionale)

2. Gradul de - Integrate participare a firmei la elaborare

- Independente

3.Dinamica - Redresare principalelor (restrngere) obiective ncorporate - Consolidare (neutral) - Dezvoltare (cretere) - De combinaie

4. Portofoliul de afaceri

- Concentrare

- Integrare vertical - Strategia de

- se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblu su - se refer la unele activiti ale organizaiei - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) - se elaboreaz de managerii organizaiei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte este specific ntreprinderilor de stat sau publice, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate - se folosete i la nivel de regii naionale i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei - pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor organizaiei sau supravieuirea acesteia - este specific firmelor private - stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat - stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii - stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial - se aplic de ctre firm, n diferitele sala uniti, unele strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune (de exemplu, aplicarea n unele uniti a strategiilor de cretere i n altele de restrngere etc.) - se focalizeaz pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele - se pune accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine definit - direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei - are n vedere extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau

19

diversificare 5. Modalitile de variaie ale volumului activelor - Creterea intern

- Achiziia i fuziune - Joint-venture

- Aliane strategice

6. Tipul obiectivelor i natura abordrilor

- Privatizare

- Restructurare

- Managerial

- Joint-venture (societate mixt) - Inovaionale

clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite, ele adugndu-se activitilor tradiionale - un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor - are n vedere o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent - achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm - fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm - formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic - apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal - asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private - se bazeaz pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizaiei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii

20

perfecionate, noi sisteme de organizare etc. - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie - Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar al organizaiei 7.Modul de - Dominare - atingerea n mod durabil a unui cost unitar mai mic dect cel obinere a prin costuri al concurenilor, oferind, n acelai timp, o calitate apropiat de avantajului cea a mediei de pe pia, pentru o larg int strategic competitiv - impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, (dup dimensionarea optim a volumului de producie, controlul M.Porter) riguros al costurilor i permanenta lor reducere - Strategia de - are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin difereniere crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor - Strategia de - specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de focalizare produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei pozii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate) 8. Natura - Economice - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a viziunii cerinelor pieei obiectivele i principalele mijloace de obiectivelor realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe i baz de criterii economice mijloacelor - obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul ncorporate - utilizat n cadrul firmelor private - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi Administrativ- organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice economice etc. Sau restricii privitoare la acestea - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic - utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist Sursa: adaptat dup Nicolescu O. Strategii manageriale de firm; Popa I. Management strategic i Russu C. Management strategic. Cea mai mare problem pentru orice manager este alegerea unei strategii adecvate pentru ntreprindere, ceea ce este un proces dificil (tabelul 1.7). Diferenierea strategiilor dup diferite criterii reflect multitudinea problemelor ridicate de activitatea unei ntreprinderi i a preocuprilor conducerii acesteia, crora trebuie gsite i aplicate soluii pe termen scurt, mediu sau lung prin adoptarea unor strategii adecvate.

21

Tabelul 1.7. Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i cea a pieei Poziia competitiv a firmei Slab Puternic 1. Reconsiderarea strategiei 1. Concentrarea pe o de concentrare pe o singur afacere 2. Contopirea cu o alt firm din acelai domeniu 3. Integrarea pe vertical 4. Diversificarea Lent 5. Renunarea 1. Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur afacere 2. Contopirea cu o firm rival (pentru ntrirea poziiei competitive) 3. Integrarea vertical 4. Diversificarea 5. Recoltarea/renunarea 6. Lichidarea singur afacere 2. Integrarea pe vertical (dac ntrete poziia competitiv) 3. Diversificarea concentric 1. Diversificarea concentric 2. Diversificarea conglomerat 3. Crearea unei asociaii ntr-un domeniu nou 4. Integrarea vertical 5. Concentrarea pe o

Creterea pieei

Rapid

singur afacere n selectarea strategiei de management potrivite, conducerea ntreprinderii industriale trebuie s ia n consideraie o serie de factori cu aciune crescnd i anume: Accentuarea competiiei ntre diferitele firme pe pieele externe. Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele

flexibile de prelucrare, robotizarea etc., care au condus la creterea calitii produselor i reducerea costurilor. Calitatea produselor oferite pe piee a crescut n mod considerabil i mrirea pe Obinerea de ctre firmele, care adopt strategii avansate de aplicare a noilor aceast baz a exigenelor consumatorilor sub raportul calitii. tehnologii, a unor rezultate notabile privind creterea productivitii muncii i reducerea costurilor.

22

innd seama de ansamblul transformrilor ce caracterizeaz mediul socio-economic din Republica Moldova, de schimbri majore impuse de economia de pia, de previziunile privind evoluia economiei moldoveneti i a contextului internaional, precum i de diferitele situaii tipologice n care se gsesc ntreprinderile, ar putea fi promovate o serie de opinii privind tipurile de strategii posibil de adaptat n aceast perioad de ntreprinderi din diferite sectoare ale economiei naionale. 1.4 Caracteristica principiilor strategiilor de management i direciile de perfecionare a managementului strategic Pentru ntreprinderile din Republica Moldova implementarea principiilor strategiilor de management constituie, fr ndoial, o necesitate, cu att mai mult cu ct economia de pia pune n faa ntreprinderilor industriale noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen sunt mult mai puternici i, desigur, determin atitudini i comportamente specifice din partea agenilor economici i a celorlali actori i grupuri de interese ce interacioneaz cu ntreprinderile. n viziunea noastr, n ansamblul factorilor care pot contribui la revigorarea economiei moldoveneti i, n consecin, la obinerea performanelor n condiiile economiei de pia, alturi de msurile i prghiile utilizate la nivel macroeconomic, o importan deosebit o prezint elaborarea i implementarea de ctre ntreprinderile moldoveneti a unor principii de strategii de management realiste i adecvate n raport cu particularitile, restriciile i oportunitile mediului nconjurtor, precum i cu capacitatea lor de aciune strategic. Elaborarea i aplicarea principiilor strategiilor de management nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii ntreprinderii. Pentru a reflecta necesitatea i importana formulrii principiilor strategiilor de management, n tabelul 1.8 sunt prezentate caracteristicile firmelor performante (ce aplic managementul strategic) comparativ cu cele ale firmelor slab performante. Tabelul 1.8. Caracteristicile firmelor performante comparativ cu cele ale firmelor slab performante Firme performante Viziune bine conturat a conducerii superioare a firmei cu privire la direcia de urmat i la obiectivele activitii viitoare, gndire constant prospectiv, predominana preocuprilor Firme slab performante Atenia excesiv dat de conducerea superioar a firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilor firmei, lipsa gndirii prospective, strategice a acesteia

23

privind viitorul n detrimentul celor consacrate activitii curente Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce privete relaiile cu clienii, anticiparea tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor oportuniti, sesizarea celor emergente, capacitatea de reacie rapid pentru fructificarea eficient a acestora, abordarea inovativ a problemelor Orientarea prioritar a conducerii firmei spre obinerea avantajului competitiv, vzut ca elementul-cheie al creterii profitabilitii i al dobndirii unei poziii stabile a firmei pe termen lung. Existena unui plan de aciune strategic care urmrete obinerea unor performane economico-financiare superioare i a unei poziii competitive solide Management prin rezultate, bazat pe relaia strns performane individuale-recompens Management deficitar pe planul rezultatelor individuale i al performanelor firmei, lipsa Slab receptivitate a managerilor n ceea ce privete nevoile clienilor, atitudine reactiv la tendinele pieei i proactiv de determinare a acestor tendine, abordare tradiional, pe cile obinuite, a problemelor, lips de ndrzneal n ncercarea noilor idei din teama de a nu grei Capacitatea managerial redus de pilotare adecvat a firmei pentru dobndirea avantajului competitiv, de angajare pe ci care s permit nfruntarea cu succes a concurenilor, n condiiile absenei unui plan strategic pregtit temeinic i aplicat cu fermitate

individual relaiei adecvate rezultate-recompense Implicarea nemijlocit i profund a conducerii Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii firmei n crearea condiiilor interne necesare aplicrii cu succes a strategiei stabilite, n implementarea acesteia i n controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectiv Managerii au un pronunat spirit antreprenorial, sunt adevrai gnditoristrategici concentrai asupra problemelor satisfacerii cerinelor clienilor, valorificrii noilor oportuniti, consolidrii avantajului competitiv, au capacitatea de a formula pentru rezolvarea acestor probleme un plan strategic coerent Sursa: Russu C.Management strategic. deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la edine, respectrii procedurilor administrative, fr preocupare pentru aplicarea organizat, sistematic, a unui plan strategic Managerii nu au capacitate de gndire strategic, sunt prizonierii problemelor curente, se concentreaz n demersurile lor asupra rezolvrii problemelor interne ale firmei, acord insuficient atenie celor privind mediul exterior de aciune

24

Este de menionat c, caracteristicile prezentate n tabel, care reprezint atuurile firmelor performante, respectiv deficienele celor slab performante, sunt rezultatul a dou concepii i moduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul strategiilor n cadrul ntreprinderii i al acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri. n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele principii ale strategiilor de management, aplicabile pentru firmele performante: Noul tip de management axat pe informaie. Actualmente, perspectivele societii informaionale i ale axrii ntregii activiti a ntreprinderii pe valorificarea superioar a informaiilor manageriale i de gestiune sunt importante. P.Drucker precizeaz net c informaia nseamn un nou tip de management, nelegnd prin aceasta faptul c gndirea i aciunea managerial sunt determinate, n msur hotrtoare, de informaii, i gsesc forma sintetic de expresie prin aceasta, sunt evaluate prin intermediul ei. Armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei. Obiectivul principal al activitii oricrei ntreprinderi este cel al obinerii unui profit care s i permit supravieuirea i dezvoltarea. Realizarea acestui obiectiv este condiionat de msura n care managementul ntreprinderii i echilibreaz prioritile acordate principalilor factori care determin profitul i anume clienii, salariaii firmei, mediul de aciune al acesteia i profitabilitatea, respectiv capacitatea ei de cretere. Dezvoltarea unor noi abordri sistematice. n condiiile accelerrii i amplificrii schimbrilor, strategiile de management se vor vedea confruntate, ntr-un ritm de ce n ce mai alert, cu probleme crora va trebui s le gseasc soluii adecvate i rapide. Pregtirea acestor soluii i, eventual, testarea lor prealabil, vor fi simitor facilitat n condiiile n care schimbrile vor fi prevzute cu suficient timp nainte. Este de ateptat, n consecin, ca registrul de metode i tehnici specifice s se mbogeasc cu noi modele de abordare sistematic a viitorului ntreprinderii i a mediului acesteia, care s fie mai sensibile la semnalele slabe ce anun schimbrile viitoare i mai precise n indicarea cauzelor i a efectelor lor. Dezvoltarea perspectivei contingeniale (situaionale). O direcie viitoare de perfecionare a principiilor strategiilor de management o va constitui cea legat de intensificarea cercetrilor teoretice pentru nelegerea de fond a comportamentului strategic, a resorturilor care l determin i a formelor sale de expresie. O asemenea abordare contigenial sau situaional este indispensabil pentru a facilita eforturile managerilor, planificatorilor strategici i consultanilor de a utiliza, n mod eficace,

25

metode i tehnici cu aplicabilitate general n situaii reale; experiena acumulat i-a nvat c metode care sunt foarte eficace n anumite situaii se dovedesc total contraproductive n altele, motiv pentru care este necesar nelegerea mecanismelor care determin asemenea situaii. Perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice. Experiena practicrii managementului strategic a relevat existena unor situaii n care noutatea i complexitatea deosebit a schimbrilor le fac foarte puin predictibile, informaiile disponibile n privina lor fiind insuficiente i, n consecin, neadecvate pentru formularea strategiei. n aceste situaii, abordarea managerial trebuie s ias din canoanele tradiionale ale succesului planificare-aplicare-controlevaluare i s devin una de angajare progresiv, n care nvarea prin analiz (learning by analyzing) se mpletete cu nvarea prin efectuare (learning by doing). Intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale ntreprinderii. Este de anticipat c principiile strategiilor de management se vor mbogi cu noi modele de abordare a capabilitilor multiple pe care trebuie s le posede o firm diversificat pentru a rmne competitiv n medii de aciune foarte diferite. Lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare. Complexitatea crescnd a provocrilor, actuale i viitoare, pe care mediul de aciune le lanseaz la adresa ntreprinderilor are drept explicaie numeroasele lor determinri, naturile foarte diverse ale acestora politic, economic, social, tehnologic, legislativ, ecologic etc. i intensitatea variabil a aciunii lor la diferite momente de referin. Dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz. Creterea complexitii provocrilor crora trebuie s le fac fa strategiile de management conduce, firesc, la creterea complexitii demersurilor manageriale, impunnd fundamentarea acestora n viitor pe unele principii noi, adecvate condiiilor previzibile de aciune. Astfel, unele principii i cerine de baz ale managementului actual (ca, de exemplu, reducerea numrului de niveluri ierarhice n cadrul firmei, stabilirea unui numr raional de subordonai direci ai fiecrui manager, descentralizarea competenelor decizionale, reducerea aparatului de conducere a firmei etc.) vor fi, probabil, modificate sau chiar nlocuite cu altele noi ca, de exemplu, armonizarea complexitii rspunsurilor date de ntreprindere diferitelor schimbri cu complexitatea schimbrilor respective. Stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii ntreprinderii. S-a subliniat deja c dimensiunea mare a ntreprinderii n noile condiii concureniale nceteaz de a

26

fi un atu, dimensiunea cea mai potrivit fiind cea adecvat pentru a face fa cu succes competiiei. ntr-adevr, creterea dimensiunilor ntreprinderilor i diversificarea afacerilor ei peste un anumit prag critic determin creterea, n asemenea msur, a complexitii activitii ei, nct nu mai poate fi condus, n mod eficace, i devine vulnerabil la o gam din ce n ce mai larg de schimbri suprinztoare care o gsesc nepregtit. Principiile strategiilor de management prezentate mai sus au fost considerate cele mai semnificative, acestea ofer o imagine suficient de bine conturat asupra creterii, n perspectiv, a complexitii managementului strategic, dar i a capacitii acestuia de a pregti, la un nivel superior, ntreprinderea pentru a nfrunta cu succes provocrile viitorului. La rndul su, economistul din Rusia Liukshinov A.N. n cercetrile sale propune urmtoarele principii ale strategiilor manageriale: Unitatea direciei organizaia ce activeaz n condiii dinamice ale mediului extern trebuie s dispun de unitatea de obiective, interese i principii de management. Caracterul tiinific aplicarea abordrilor tiinifice ale managementului strategic pentru formularea strategiei organizaiei i realizarea obiectivelor stabilite. Identificarea dominantei de dezvoltare determinarea perspectivei organizaiei din punctele de vedere ale creterii, normei de profit, dezvoltrii tehnologice i identificarea Zonelor Strategice de Activitate (ZSA). Eficiena i eficacitatea elaborarea i realizarea strategiei organizaiei se bazeaz pe resursele existente i este orientat spre atingerea unor performane mai nalte. Supunerea intereselor personale celor comune interesele angajailor nu trebuie s prevaleze asupra intereselor organizaiei. Proporii optimale ntre centralizarea i descentralizarea - aceste corelaii depind de condiii concrete ce asigur realizarea obiectivelor organizaiei, utilizarea raional a potenialului existent i receptivitatea la exigenele mediului extern. Motivarea personalului stimularea angajailor ctre realizarea obiectivelor organizaiei contribuie la implementarea mai eficient a strategiei de management. Caracterul corporativ asigur armonizarea intereselor ntregului personal armonizarea intereselor asigur atingerea obiectivelor stabilite de organizaie. n prezent, evoluia i funcionarea ntreprinderilor moldoveneti au att o puternic determinare contextual - fiind influenate de condiiile mai mult sau mai puin favorizante n

27

care i desfoar activitatea, de mutaiile ce au avut loc n mediul lor exterior odat cu schimbarea de sistem ct i una managerial, constnd n calitatea diferit a managementului practicat la nivelul acestora i n insuficienele manifestate n domeniu: inerie, orientare ctre problemele curente, rigiditate structural etc. n acest sens, un rol important revine promovrii la nivelul ntreprinderilor industriale a managementului strategic, care, dup cum o demonstreaz experiena din rile cu economie de pia dezvoltat, se dovedete a fi mult mai adecvat n condiiile unui mediu economico-social instabil, deoarece permite ntreprinderii s contientizeze n msur sporit ameninrile i oportunitile i s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la schimbrile intervenite, prin formularea i implementarea unor strategii coerente i realiste. Introducerea i extinderea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor din Republica Moldova nu este ns un demers simplu, dac inem seama de particularitile i barierele de ordin comportamental, managerial, cultural i structural existente, precum i de impactul unor factori de mediu care pot mri gradul de turbulen n interiorul sistemului. De aceea realizarea unei astfel de mutaii absolut necesare n managementul ntreprinderilor trebuie nsoit de un ansamblu de transformri la nivel micro, dar i macroeconomic, care s creeze premisele i cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum i de schimbri n plan atitudinal, comportamental i managerial, de o modificare a concepiei privind rolul i finalitile ntreprinderii ntr-o economie de pia, precum i relaiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte. n prezent, n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele direcii de perfecionare a managementului strategic: Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic i punerea lor n aplicare. Realizarea acestei cerine menite s conduc la creterea calitii prestaiei manageriale n ntreprinderile din economia moldoveneasc trebuie neleas dintr-o dubl perspectiv, ea presupunnd: un mare efort de asimilare i nsuire de ctre manageri a coninutului i esenei managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i instrumentelor de analiz strategic, ce constituie un ajutor preios n fundamentarea alternativelor strategice; utilizarea adecvat i n mod creativ n practica managerial a ntreprinderilor a conceptelor, metodelor, tehnicilor i instrumentelor proprii managementului strategic. Reeevaluarea locului, coninutului i importanei funciunilor ntreprinderii, astfel nct accentul s se deplaseze ctre acelea care-i permit s-i orienteze

28

resursele n direcia satisfacerii misiunii sale i care au un rol strategic sporit, respectiv marketing i cercetare-dezvoltare. Schimbarea mentalitii i a comportamentului resurselor umane. Caracteristica definitorie a sec XXI, dup cum o dovedete practica ntreprinderilor occidentale, o constituie deplasarea preocuprilor conducerii superioare de la problemele curente spre cele strategice i tactice, de la o atitudine reflexiv la una prospectiv, ca urmare a sporirii importanei previziunii n procesul de management tendin pe deplin justificat innd cont de schimbrile intervenite n mediul de aciune al ntreprinderilor i de faptul c activitatea acestora se desfoar ntr-un context economic dinamic i schimbtor, n care singura modalitate de a lua decizii optimale i de a diminua riscurile este s prevezi evoluia viitoare posibil. Motivarea i antrenarea personalului. Dincolo de ali factori, implementarea eficient a strategiei i performana unei ntreprinderi depind n mare msur de calitatea personalului i de identificarea acestuia cu scopul i obiectivele organizaiei. Motivaia i satisfacia n munc determin, n funcie de nivelul lor, gradul de integrare al fiecrui salariat n cadrul ntreprinderii i orienteaz eforturile sale ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii ceea ce, de sigur, are un efect benefic asupra rezultatelor i performanei. De altfel, tot mai muli specialiti apreciaz c una din cauzele eecurilor sau slabelor performane ale ntreprinderilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor comportamentale i psiho-sociologice ale angajailor. Dezvoltarea cunotinelor profesionale i a abilitilor manageriale. Modificarea mentalitilor, a comportamentului i atitudinii fa de schimbare constituie, de sigur, o premis important pentru promovarea managementului strategic la nivelul ntreprinderilor moldoveneti. Ea singur nu este ns suficient i poate deveni inoperant dac nu este nsoit de mbuntirea calitii prestaiei manageriale care constituie, alturi de ali factori, o condiie esenial pentru conducerea i realizarea cu succes a schimbrii, practicarea unui management strategic performant i, nu n ultim instan, pentru reuita sau eecul ntreprinderii. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadership adecvat i ncurajarea participrii. Majoritatea specialitilor apreciaz c nu exist un stil de management ideal i universal, ci stiluri mai mult sau mai puin adecvate n raport

29

cu personalitatea managerului. n funcie de natura activitii ntreprinderii, de dimensiunile i ritmul de cretere al acesteia, de strategia de pus n aplicare, stilul, ca de altfel i metodele de management, pot corespunde n mai mic sau mai mare msur particularitilor acesteia, o ntreprindere mic inovatoare neputnd fi condus n acelai fel ca una mare sau foarte mare. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale. Dimensiunea cultural a ntreprinderilor din Republica Moldova este puternic marcat de unele trsturi care in de specificul cultural al poporului nostru, cu transformrile de rigoare. Alturi de trsturile pozitive (inteligen, spirit practic, toleran etc.) ce caracterizeaz profilul cultural al moldovenilor, exist i unele negative, care influeneaz cultura i comportamentul ntreprinderilor noastre, i anume: acceptarea cu dificultate a schimbrii, munca n asalt, nclinaia redus ctre competitivitate, inerie etc. Rezult, n mod evident, c dimensiunea cultural a ntreprinderii trebuie modificat, remodelat, c trebuie acionat n direcia crerii unei noi culturi a ntreprinderii, care s favorizeze schimbarea i progresul, aceasta constituind o cerin esenial n economia de pia i succesul reformei economice. Reieind din expuse mai sus, este important s prezentm avantajele pe care le prezint promovarea i perfecionarea managementului strategic n condiiile economiei de pia: Avantajele de natur economic: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese. Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economicofinanciar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv), dar i modul n care se poate ajunge acolo (opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute

30

corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Asigurarea flexibilitii organizaionale pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia. Prezentm i cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei, asigur succesul strategiei propuse. Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor

31

atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei. innd seama de evoluia managementului strategic, exist toate premisele ca ea s continue pe coordonatele majore pe care s-a produs pn acum, la care s se adauge noi zone de concepte, tehnologii i abiliti adecvate schimbrilor specifice acestui sfrit de secol i mileniu i previzibile pentru nceputul secolului i mileniului urmtor. Prefigurarea acestei evoluii este posibil innd seama de modul n care se va prezenta ntreprinderea viitorului i mediul acesteia, cei doi piloni ai managementului strategic care i determin coninutul i formele de manifestare.

Anexa 1.Matricea PESTLE pentru industria de panificaie din Republica Moldova Factori ai mediului extern
Politici Caracteristici Influena asupra ramurii/argumente (foarte puternic, puternic, medie, mic)

Stabilitatea politic Reglarea de stat a ramurii Reglarea de stat a concurenei

Puternic: asigurarea securitii alimentare a statului pinea i produsele de panificaie sunt produse de prima necesitate neadmiterea monopolizrii continuare a pieei n

Economici

Situaia economic i evoluia PIB-lui Rata inflaiei

Foarte puternic: asigurarea funcionrii economice eficiente a ramurii ridicarea competitivitii ramurii creterea exporturilor i ieirea pe noi piee de desfacere neadmiterea creterii eseniale a preurilor la pine i produse de panificaie asigurarea aprovizionrii corespunztoare a ntreprinderilor de panificaie

Oscilaiile cursului valutar i monedei naionale Ratele dobnzilor la creditele bancare Politica fiscal Creterea tarifelor la resursele energetice i utiliti Creterea preurilor la materia prim i materiale Politica investiional

32

Prezena forei de munc calificate

Sociali

reutilarea tehnic i modernizarea ntreprinderilor

Schimbri demografice Capacitatea de cumprare a populaiei Schimbrile stilului vieii i gusturilor populaiei Respectarea legislaiei muncii Activitatea sindicatelor

Puternic: asigurarea populaiei cu pine i produse de panificaie conform normelor fiziologice satisfacerea nevoilor i cerinelor consumatorilor

Tehnologici

Tendine noi n cercetare-dezvoltare

Puternic: mbuntirea tehnologice performanelor

Crearea unor produse de panificaie competitive i ecologic pure Dezvoltarea tehnologiilor de producie performante Protecia proprietii intelectuale
Legali

ridicarea competitivitii ramurii reducerea costurilor de producie

Aprobarea i implementarea Hotrrilor Medie: Guvernului cu privire la rezervele de stat a asigurarea funcionrii normale a grului, formarea preurilor i n alte ramurii domenii relevante i reglementrilor tehnice n domeniul panificaiei ridicarea nivelului calitii produciei Schimbri n legislaia ce se refer la domeniul panificaiei Activitatea eficient a Parlamentului

Mediu nconjurtor

Se refer, n principiu, la utilizarea deeurilor comune, derivate din utilizarea diferitor materiale pentru ambalare

Mic: sectorul are o influen minim asupra mediului nconjurtor

33

Anexa 2. Harta grupurilor strategice pentru ramura panificaiei din Republica Moldova (a.2009)
Import 0,9%

nalt

SA Cahul Pan 7% Bl i 4%

Pre / Calitate

SA Fabrica de pine din Orhei 1% Medie

SA Franzelua 53%

Alte brutrii 33,6%

SRL Cuptorul Fermecat 0,5%

Joas

Joas

Gama de produse

nalt

34

Pri tari (mediul intern)

Producere i cercetaredezvoltare Infrastructura existent Potenial tehnico-tehnologic Produse naturale i ecologic pure Tendine de nnoire a produciei Baza de materie prim dezvoltat Poluarea nesemnificativ a mediului nconjurtor

Anexa 3. Analiza SWOT pentru industria de panificaie din Republica Moldova Vnzri i marketing Resurse umane Finane Existena forei de munc calificate Personal preponderent tnr Productivitatea muncii n cretere Profitabilitatea normal Coeficientul de imobilizare n limitele optime Existena capitalului de lucru Solvabilitatea nalt Dependena mic de creditori Posibilitatea practicrii economiei la scar

Pri slabe (mediul intern)

Cerere stabil i consum nalt Sortiment bogat de produse Produse social-importante i ecologic pure Preuri reglementate de ctre stat Exporturi n cretere Imaginea bun a liderilor din ramur Mediul concurenial n dezvoltare Scderea volumelor de Lipsa strategiei de dezvoltare producie a ramurii Uzura fizic i moral nalt Monopolizarea pieei de a echipamentului ctre 3 productori Gradul redus de utilizare a Seciile de marketing slab capacitilor de producie la dezvoltate combinate de panificaie Lipsa cercetrilor de mari marketing Nivelul calitii nu Managementul ntotdeauna nalt marketingului neadecvat Funcia R&D nedezvoltat Promovarea slab a Comunicaii inginereti uzate produciei Ponderea nalt a Organizarea neeficient a subdiviziunilor auxiliare i canalelor de distribuie de deservire n producere Profesionalismul slab al Mecanizarea nesatisfctoare agenilor comerciali n producere Mrci comerciale puin Nu exist normarea muncii i cunoscute

Managementul resurselor umane slab dezvoltat Nerespectarea legislaiei muncii n special la brutrii Lipsa seciilor resurselor umane la mai multe brutrii Capaciti manageriale reduse Motivarea neadecvat Lipsa sistemelor de motivare Organigrame neeficiente Repartizarea neuniform a responsabilitilor i competenelor Subsisteme manageriale slab dezvoltate Lipsa culturii corporative Nu exist corelaie dintre

Scderea vnzrilor Ponderea joas a patrimoniului cu destinaie productiv n total patrimoniu Rotaia ncetinit a fondului rulment Neajunsul mijloacelor bneti lichide Coeficientul mic de manevrare a capitalului propriu Rotaia ncetinit a activelor, n special a stocurilor i creanelor Durata mare a ciclului operaional Costuri nalte de producie

35

organizarea ergonomic a locurilor de munc Oportuniti (mediul extern)

Riscuri (mediul extern)

Ponderea mare a coacerii pinii n condiii casnice Volumul importurilor n cretere Elaborarea la nivel de stat a Ieirea pe noi piee de reglementrilor tehnice desfacere pe piaa local pentru domeniul panificaiei (regiunile rurale) i la export Crearea produselor noi i (Europa Occidental i rile tehnologiilor performante de CSI) panificaie de ctre Deschiderea magazinelor de instituiile tiinifice firm Implementarea sistemului Atragerea organizaiilor integrat de management (ISO bugetare mai ales n regiunile 9001-ISO 22000-ISO 14001) rurale Integrarea pe vertical cu baza de materie prim i reeaua de comer Patente noi Degradarea bazei tehnicoIntensificarea concurenei materiale Suprasaturarea pieei Calamiti naturale n Scderea capacitii de agricultur cumprare a populaiei Creterea preurilor la Schimbarea gusturilor i materia prim i materiale preferinelor consumatorilor Creterea tarifelor la Scderea cererii la produsele resursele energetice de patiserie

salariul mediu i productivitatea muncii Modificri favorabile n legislaia muncii Ridicarea nivelului salariului minim pentru unitile cu autonomie financiar Crearea sistemelor de motivare performante Acordarea proteciei sociale din partea statului Atragerea specialitilor calificai n echipa managerial Fluctuaia nalt a personalului Pierderea personalului calificat Tensiuni sociale n colectiv Migrarea populaiei Schimbri demografice nefavorabile nrutirea condiiilor de munc

Valoarea adugat generat joas Acces limitat la resurse financiare Atragerea surselor financiare alternative (granturi, leasing, revolving etc.) Schimbri favorabile n politica fiscal i valutar de stat Acordarea de ctre stat a facilitilor suplimentare pentru susinerea MM-lor Atragerea investitorilor strini Vnzarea activelor neutilizate Rata nalt a inflaiei Oscilaiile nefavorabile ale cursului valutar nrutirea situaiei economice n ar Creterea ratelor dobnzilor la credite bancare Schimbri nefavorabile n politica fiscal (TVA etc.) Politici protecioniste pe pieele externe Falimentul mai multor brutrii private

36

Anexa 4. Modelul Balance Skore Card pentru evaluarea performanelor strategiei n ntreprinderile de panificaie din Republica Moldova DOMENIUL FINANCIAR
Indicatorul Ritmul de cretere al profitului net, % Coeficientul de atingere al pragului rentabilitii Rentabilitatea vnzrilor, % Rentabilitatea economic, % Rentabilitatea financiar, % Coeficientul de lichiditate general Coeficientul de autonomie financiar Ritmul de cretere a valorii adugate, lei Scopul indicatorului Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate Contribuia strategiei la zona de profitabilitate Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate Reflectarea efectelor strategiei n profitabilitate Reflectarea efectelor strategiei n capitalul propiu Reflectarea efectelor strategiei n solvabilitate Reflectarea efectelor strategiei n dependena de creditori Reflectarea efectelor strategiei n eficien Obiectivul planificat ct mai mare >1 >20% 10-15% 20-25% 2,0-2,5 > 0,6 ct mai mare

DOMENIUL CLIENI
Indicatorul Ritmul de cretere al vnzrilor, % Cota de pia, % Numrul de clieni noi Coeficientul de rotaie al creanelor Indicele HH Scopul indicatorului Reflectarea efectelor strategiei n vnzri Reflectarea efectelor strategiei poziia pe pia Reflectarea efectelor strategiei n marketing Reflectarea efectelor strategiei n vnzri Reflectarea efectelor strategiei n poziia pe pia Obiectivul planificat ct mai mare ct mai mare ct mai mare ct mai mare ct mai mic

DOMENIUL PROCESE INTERNE

Indicatorul Coeficientul de rotaie a stocurilor Scopul indicatorului Reflectarea efectelor strategiei n gestiunea stocurilor Reflectarea efectelor strategiei n procese interne Reflectarea efectelor strategiei n potenial productiv Reflectarea efectelor strategiei n potenialul productiv Reflectare n costuri Obiectivul planificat ct mai mare ct mai mic ct mai mare 0,6 ct mai mic

EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI

Ciclul operaional, zile Randamentul mijloacelor fixe, lei Coeficientul de imobilizare Costul la 1 leu PM, lei

DOMENIUL PERSONAL /INOVAII

Indicatorul Coeficientul de fluctuaie a personalului Ritmul de cretere a salariului mediu lunar, % Ritmul de cretere a productivitii muncii, % Numrul de inovaii implementate Scopul indicatorului Reflectarea efectelor strategiei n loialitatea personalului Reflectarea efectelor strategiei n motivarea personalului Reflectarea efectelor strategiei n eficiena personalului Reflectarea efectelor strategiei n R&D Obiectivul planificat ct mai mic ct mai mare ct mai mare ct mai mare

37

38