P

ROGRAME, PROIECTE, PROCESE DE DEZVOLTARE

O prim definiie a proiectului, foarte simpl i general, este: Un proiect este o investiie de capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive. innd cont c, ntr-un proiect, energia i inventivitatea oamenilor au un rol tot att de important ca i utilizarea de resurse materiale i financiare, termenul de capital, folosit n definiia de mai sus, se refer n egal msur la resursele umane ca i la celelalte resurse. Deci, prin proiect se nelege un proces complex, nerepetitiv, gndit i proictat pentru realizarea unui obiectiv (produs, construcie, serviciu) sau a unei misiuni. n urma desfurrii proiectului se realizeaz un unicat; n acest sens, trebuie precizat c sunt organizaii specializate numai n realizarea de proiecte. Obiectivul realizat prin proiect nu face parte din profilul organizaiei. Proiectul nu reprezint o cot important din cifra de afaceri. Managementul proiectelor, ca proces, cuprinde secvene decizionale logice i progresive, o organizare adecvat, tratri financiare i comerciale eficace, acord o atenie deosebit ntocmirii documentelor i atribuirii ndatoririlor administrative i aplic metode i tehnici de management tradiionale, corespunztor adaptate. Plednd pentru o nelegere ct mai complet i corect a problematicii abordate, este recomandabil ca o ntreag gam terminologic, consacrat pe plan mondial, s fie cunoscut i utilizat adecvat. n acest scop se ncepe prin explicitarea conceptelor program / proiect / activitate (figura 6). Managementul programului asigur ansamblul de msuri necesare acordrii ntregii conduite la viziunea necesar. Managerii de program stabilesc politica i procedurile programului, planific i stabilesc strategia, formuleaz bugetele, asigurnd niveluri pentru costuri corespunztoare cerinelor necesare ndeplinirii obiectivelor programului.

Managementul proiectului reprezint acel mod de abordare folosit pentru a dirija un ansamblu de activiti nou (non-repetitiv) care prezint restricii de timp, cost i urmrete o serie de performane. Managementul proiectului pune de acord elementele de interes cu disponibilitile; stipuleaz ce (performane tehnice), cnd (planul sau programul de timp) i cu ce (cine i costul). Scopul managementului proiectului este s asigure acceptarea de ctre client i aplicarea proiectului. Managementul activitilor (managementul proiectului funcional sau managementul operaiunilor) se concentreaz asupra proceselor sau sarcinilor de interes. Specific, n mod concret, cine i cum.

Figura 6. Conceptele program, proiect, activitate

De subliniat c proiectul se constituie ntr-o structur nou diferit de cea afectat de procesul de dezvoltare, rezultatele acestuia susinand dezvoltarea dorit. O parte dintre participanii la proiect, cei implicai n partea acional, putnd fi regasii i n structura a crei dezvoltare este susinut de proiect (figura 7). Aceast legtur a structurilor la nivelul activitate-executant nu face dect s o completeze pe aceea stabilit nc de la definirea i derivarea obiectivelor lor.

Activitile (Work elements) se grupeaz n mulimi logice (Work package) - fiecare activitate are un rol; - fiecare activitate consum resurse (inclusiv timp); - fiecare activitate are un moment de nceput i de ncheiere.

PROIECTUL

SUBPROIECTE

ORGANIZAIA/ SECTOR ECONOMIC/ PROGRAM

activiti

COMPARTIMENTE / ARII FUNCIONALE

executani

Figura 7. Descompunerea proiectului (W.B.S. = Work Break-down Structure).

Caracteristica fundamental care marcheaz deosebirea dintre un proiect i o alt form de investiie, att la nivelul societii ct i al individului, const n faptul c investiia unui proiect iese din cadrul cheltuielilor i eforturilor zilnice sau anuale, c se desfoar ntr-un anumit interval de timp (cu alte cuvinte, pe o perioad determinat) i c are ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Proiectele se caracterizeaz n principal prin faptul c implic o investiie de capital (prin suportarea costurilor) ntr-o perioad de timp limitat. n aceast perioad, proiectele creaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii i dup terminarea proiectului. Este recomandabil s nu se fac confuzia ntre proiecte i programele care genereaz sau ntre proiecte i activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe care acestea le creaz. Aceast eroare ar diminua eficiena dezvoltrii pe baza proiectului ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei pe perioada

determinat a unui proiect nu sunt la fel de recomandabile exploatrii pe termen lung a activelor create. O alt problem, care apare frecvent, mai ales cnd sunt implicate fonduri mari de ajutorare, const n a privi proiectele ca pe iniiative de-sine- stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin. n mod normal i frecvent, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare sau ntr-un portofoliu de afaceri pe termen lung. Astfel, poate aprea necesitatea efecturiide schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti, avnd drept cauz probabil disponibilitatea limitat a resurselor angajate. Managerii de proiect trebuie s fie contieni de cadrul mai larg n care i desfoar activitatea i s neleag c, uneori, poate fi n interesul global al organizaiei s pun pe primul plan asigurarea exploatrii activelor existente, n detrimentul dezvoltrii de noi active. Acest lucru este adesea ngreunat de faptul c practicile curente ale finanrii de ajutoare au tendina s pun accentul pe investiia de capital pentru proiecte, n detrimentul finanrii de urmrire a funcionrii. Trebuie accentuat managementul proceselor i activitilor care conduc de la planul evaluat i aprobat al proiectului pn la activele i dotrile constituite. Managerii de proiect trebuie s aib permanent n vedere necesitatea dirijrii i implementrii proiectului aa cum a fost planificat, pstrnd, n acelai timp, ct mai mult flexibilitate pentru a opera schimbri n concepia general atunci cnd este necesar. De asemenea, managerii de proiect trebuie s priveasc dincolo de faza de proiect i s acioneze n aa fel nct eforturile echipei proiectului s conduc la crearea unor active durabile i folositoare. Toate proiectele au n comun aceeai caracteristic - proiectarea ideilor de dezvoltare i activitilor necesare, dar i transformarea lor n noi active utile i durabile. Elementul de risc i incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i ndatoririle necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu o acuratee absolut. n cazul proiectelor foarte complexe sau avansate, nsi posibilitatea de a se ncheia cu bine poate fi pus cteodat serios la ndoial.

Scurt caracterizare a diferitelor tipuri de proiecte

Caracteristica definitorie principal a unui proiect este noutatea. Aceasta face ca dou proiecte s nu fie perfect identice i exclude situaiile de repetabilitate. De aceea i clasificarea proiectelor nu este o problema uoar iar tipologia lor este relativ.

Proiectele pot fi grupate n funcie de o serie de criterii ce stabilesc rapoarte ale proiectului cu alte structuri sau apartenena la un anumit domeniu acional. Astfel, dup relaia proiect-program, exist: proiecte integrate ntr-un program; proiecte independente, dup amploarea obiectivelor ce le au, proiectele pot fi de interes: organizaional; local; naional; regional; internaional, dup poziia relativ proiect-organizare, exist: proiecte "pure"; proiecte funcionale; proiecte matriciale, dup domeniul obiectivului, se pot identifica: proiecte sociale; proiecte artistice; proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte economice. Pentru proiectele economice, o posibilitate de cercetare o constituie gruparea acestora ntr-o serie de categorii, dup cum urmeaz: Proiecte de construcii predictibile prin comparaie; siguran deplin la ndeplinire; urmrire ferm prin costuri. Proiecte de inginerie realizeaz un produs final care satisface o cerere de pia; utilizeaz cunotine tehnice, echipamente, tehnologie; rareori eueaz i, n mod normal, nu sunt abandonate. Proiecte de cercetare-dezvoltare nu au pregtire anterioar; apeleaz la noi concepte, la noi tehnologii;

nepredictibile, nesigure; au o rat apeciabil a eecului; multe schimbri ale ariei de cu-prindere i ale obiectivelor; constngeri legate de resurse (de cele mai multe ori); deseori se urmrete cu precdere succesul activitii.

De asemenea, dup aria de cuprindere exist: Proiecte de management Proiecte de investiie Proiecte de restructurare organizaional Proiecte de dezvoltare a resurselor umane Proiecte de marketing Proiecte financiare Proiecte de dotare, achiziii, transport etc. Un alt mod de structurare a proiectelor apeleaz la gruparea dup mrimea proiectului, apreciat n funcie de resursele necesare, literatura de specializare prezentnd urmtoarele elemente caracteristice: PROIECTE MICI 3 12 luni 250 1 000 mii USD Echivalentul a 1 5 norme de timp Angajare Part-time Cerine tehnologice modeste i medii Apeleaz la concepte generale de managementul proiectelor Urmrire direct zilnic Tabelul 1 PROIECTE MEDII PROIECTE MARI 1 2 ani 2 5 ani i peste 1 000 5 000 mii USD 5 000 10 000 mii USD Echivalentul a 5 25 nor- Echivalentul a 25 50 me de timp norme de timp Angajare Part/Full-time Angajare Full-time Cerine tehnologice medii Cerine tehnologice peri performante formante Apeleaz la instrumente i programe specifice Urmrire prin raportri de control i/sau legiferate

Schema proiectului i mediul proiectului

Cu toate diferenierile semnalate ntre diversele tipuri de proiecte, este necesar s se sublinieze existena a dou aspecte ale desfurri proiectelor general valabile i care permit nelegerea mai clar, de ctre manageri, a naturii proiectelor i activitilor n care sunt implicai. Aceste aspecte sunt schema proiectului i mediul proiectului. Schema proiectului, conceput iniial n variante mai simple, a evoluat devenind baza planificrii, aprecierii i evalurii ulterioare a proiectului pe care l susine. Aportul deosebit al schemei proiectului const n aceea c ajut la clarificarea obiectivelor proiectului, faciliznd nelegerea diferitelor componente i crend baza pentru constituirea unui sistem de monitorizare. Schema proiectului realizeaz definirea clar a obiectivelor unui proiect, stabilind conexiuni logice ntre seturi ierarhizate de sub-obiective, fiecare set contribuind progresivla realizarea obiectivului pe termen lung al proiectului. Descrierea obiectivelor se realizeaz prin prezentarea resurselor consumate de proiect pentru a fi transformate n rezultate, contribuind la ndeplinirea scopurilor proiectului i, n cele din urm, la realizarea misiunii proiectului. Fiecare categorie amintit se detaliaz prin rezumat i principalele ipoteze ce stau la baza conexiunilor dintre ele, menionnd apoi indicatorii care msoar gradul gradul de realizare a obiectivelor proiectului, la diferite niveluri i mijloacele de msur a diferiilor indicatori ai proiectului.
REZUMAT MISIUNE SCOPURI REZULTATE CONSUMURI Resurse: IPOTEZE INDICATORI MIJLOACE DE VERIFICARE

Figura 8. Schema proiectului i logica de ntocmire

Schema proiectului este, deci, o matrice cu dou intrri ce realizeaz o descriere progresiv, sintetic i relativ simpl a proiectului aflat n atenia echipei manageriale. Nu toate componentele matricei au coninutul ca rezultat exclusiv al activitii managerilor de proiect, acetia putnd nu numai influena decizia la anumite faze, principala lor sarcin fiind aceea de a transforma eficient resursele n rezultate.

Trebuie menionate, chiar dac este numai o succint trecere n revist a schemei proiectului, cteva din limitele conceptului. Schema proiectului nu poate nlocui procesele riguroase de formulare i evaluare a proiectelor, deoarece nu descrie alternative i nici nu arat dac varianta adoptat este cea optim. Nu descrie nici modul de transformare a resurselor n rezultate i nici modul de acordare a rezultatelor la scopuri, toate aceste transformri, efective i eficiente revin n sarcina managerilor. Proiectele sunt ntreprinderi dinamice, iar schema proiectului descrie situaia la un moment dat. Ca i n cazul altor instrumente manageriale (cum sunt graficele de organizare sau planurile de implementare) exist pericolul ca schema s fie ntocmit o singur dat i s rmn neatins, ceea ce o face s devin irelevant. Acest pericol poate fi evitat, desigur, prin reiterarea ntocmirii ei i actualizarea schemei ori de cte ori situaia se schimb suficient de mult. Cu toate cele semnalate mai sus, schema proiectlui rmne un instrument util i de valoare pentru planificator ca i pentru managerul de proiect, prin faptul c reprezint proiectul ntr-o form succint, pune n eviden filozofia i strategia proiectului, artnd relaiile dintre proiect i mediul su, definind elementele eseniale ale sistemului de monitorizare. Mediul proiectului a fost definit ca ansamblul de oameni, lucruri i instituii care ncnjoar proiectul i interacioneaz cu el. Mediul unui proiect poate avea componente instituionale, sociale, politice i economice, dar i fizice. Supravieuirea proiectului depinde i de mediu tot aa cum un organism viu depinde de mediul su biologic. Relaia de dependen a proiectului cu mediul su funcioneaz n ambele sensuri proiectul afecteaz mediul i este afectat de acesta, la rndul su. Conceptul de interdependen reciproc i supravieuire demonstreaz importana relaiilor de susinere prin mediu a reuitei unui proiect. Un mediu favorabil are un rol vital n reuita proiectului sau programlui, att la nivelul rezultatelor ct i al scopurilor sau al misiunii, n timp ce un mediu ostil ngreuneaz sarcina managerilor i scade ansele de reuit. Descrierea mediului proiectelor este o problem dificil, neexistnd o modalitate exact de precizare a naturii acestuia i, cu att mai mult cu ct, fiecare proiect are mediul su aparte. De cele mai multe ori, pentru descrierea mediului, se apeleaz la evidenierea factorilor care, de regul, se prezint ntr-o gam deosebit de larg. Muli dintre acetia influeneaz direct nu numai implementarea proiectului, ci i rezultatele sale i funcionarea ulterioar. Factorii ce descriu mediul proiectului se pot grupa n patru mari categorii: 1. 2. 3. 4. factori fizici; factori economici i financiari; factori instituionali i politici; factori socio-culturali.

Astfel, se poate vorbi de: mediul fizic, adic cadrul natural al proiectului (poziie geografic, structur geologic, sol, peisaj, clim, surse de ap, factori ecologici). Mediul fizic trebuie extins i la tehnologiile ce exist sau sunt necesare pentru exploatarea sau conservarea resurselor naturale; mediul economic i financiar care influeneaz direct costurile (asociate consumului de resurse n cadrul proiectului) i valorile relative (asociate procesului de creare a activelor n cadrul proiectului). Caracteristic este c factorii economici i financiari sunt ntr-o dinamic continu, ceea ce determin un nalt grad de nesiguran. Toate deciziile trebuie s conin perspectiva schimbrilor economice, a constrngerilor bugetare, a pierderilor din schimburi valutare, a controlului preurilor etc.; mediul instituional i politic se refer la la legislaia n contextul creia se acioneaz i la alte aspecte ale organizrii sociale regimul proprietii, drepturi de utilizare a resurselor etc.; mediul socio-cultural compus din oameni, valori i reguli proprii, fa de care trebuie asigurat corespondena obiectivelor proiectului. Aa cum s-a afirmat, nelegerea i analiza mediului este esenial n managementul proiectului, fcnd posibil susinerea acestora. n acest sens, sunt utile o serie de modele prin care se descriu diversele relaii stabilite n mediu. Astfel, sunt cunoscute: modelul resurse-rezultate, conform cruia proiectul este vzut ca proces de transformare a resurselor n rezultate dup cum se poate urmri n figura 9.

REGULATORI

RESURSE

PROIECT

REZULTATE

OBIECTIVE

CONCURENI Figura 9. Modelul resurse - rezultate

modelul de ierarhizare a mediului proiectului este o modalitate util de a reprezenta cadrul instituional, ntruct pune n eviden nivelurile la care pot fi tratate anumite secvene.

modelul ageni/factori mparte mediul proiectului n: - ageni = organizaiile i persoanele care pot ntreprinde aciuni ce intereseaz proiectul, - factori = care nu pot ntreprinde aciuni ci exist, pur i simplu, ca pri componente ale mediului. modelul gradului de control separ pri din mediu, n funcie de natura relaiilor componentelor acelei pri cu proiectul.
Gradul de contol

MEDIUL NEINFLUENAT MEDIUL NEINFLUENAT

A B

C
Componente

MEDIUL CONTROLAT

MEDIUL

Figura 10. Modelul gradului de control

Cu toate c printr-un sistem de cunoatere adecvat este posibil s fie asigurate o serie de condiii de succes, nu se pot ignora problemele deosebite ce apar astzi n urma influenei a dou caracteristici (tendina la schimbri neateptate i rapide i lipsa frecvent de resurse) ce induc constrngeri acute i grave.

Managementul de proiect i managerul proiectului

Exist mai multe posibiliti de a trata managementul de proiect; proiectul fiind un concept complex care a urmat n mod firesc evoluia general din teoria managerial i de marketing. Ultimii 20 de ani au fost guvernai de ceea ce numim teorii ale sistemelor, teorii care ofer multe oportuniti pentru analiz comparat. n prezent, efortul celor preocupai de managementul proiectelor este ndreptat n special ctre obinerea unei ct mai mari compatibiliti ntre proiect i mediul lui i ctre adoptarea unor practici de lucru care s se bazeze pe specificitatea local, pe cele mai bune capaciti i aptitudini locale.

Managementul de proiect poate fi tratat, dup cum s-a mai spus, ca ansamblu de activiti i, n acelai timp, ca o component de program. De asemenea, managementul proiectelor poate fi privit ca un proces complex de dirijare, alocare i temporizare (programare n timp) a resurselor disponibile n vederea atingerii obiectivelor dorite ntr-o manier operativ i eficient. O alt modalitate de a vedea lucrurile, este aceea de a lua n considerare ansamblul atributelor strict ale managementului proiectului i dintre care amintim cele mai dificile: comunicarea, schimbul de cunotine i adaptarea la schimbarile din mediu. Din perspectiva funciilor managementului, managementul de proiect prezint o pondere mai mare n ceea ce privete coordonarea. Deci, din aceast perspectiv, managementul proiectelor se situeaz la nivelul managerial tactic. Oricare ar fi perspectiva din care se trateaz problematica managementului proiectelor, este esenial s cutm s surprindem coninutul de ansamblu al acestui proces complex i, n acest sens, este sugestiv urmtoarea reprezentare (Figura 11.). Toate elementele componente reprezentate pot fi prezente n toate proiectele, indiferent de natura lor, n proporii diferite. Importana lor variaz de la un tip de proiect la altul.

Figura 11. Schema managementului de proiect

Din punct de vedere al rolurilor managerilor de proiect, este recomandabil ca principalele responsabiliti ale acestora s fie grupate n urmtoarele funcii (vezi figura 12).

MANAGERUL

DE

PROIECT

Figura 12. Rolurile managerului de proiect

Atunci cnd se adopt o abordare funcional a managementului de proiect , este util conceperea funciilor ntr-un ciclu conpus din analiz, planificare, organizare i monitorizare, legate i reglate suplimentar prin intermediul altei funcii, aceea de autorizare i mputernicire (vezi figura 13).
ANALIZ

PLANIFICARE

AUTORIZARE I MPUTERNICIRE

MONITORIZARE

ORGANIZARE

Figura 13. Funciile managementului proiectelor

Completarea imaginii coninutului procesului de management se va asigura prin identificarea domeniilor i situaiilor conjuncturale n care managementul proiectelor i face simit prezena. Astfel, ca domenii n care managementul proiectelor este cel mai prezent se pot aminti:

aerospaiale; domeniul bancar; dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat a datelor; aprare; procesarea petrochimic i a hidrocarburilor; telecomunicaii; dezvoltri n inginerie i cercetare; sectoare industriale de produse utilitare i de putere. De asemenea, ntregul ansamblu al managementului de proiect trebuie susinut de o mulime de competene interconectate, aa cum arat modelul reprezentat n figura 14.
Defalcare Scenariu Estimare Planificare extern Coninut intern referenial Gestiune tablou de bord DIRIJAREA PROIECTULUI Lansare Sarcini Mijloace Distribuire ncadrare Securitate Control Calitate Analize Revizie Evaluare Contabilitate rentabilitate Justificare risc delegare Intern anunare Extern comportament Motivare pedagogie Figura 14. Competene necesare managementului de proiect

Aprovizionare Transport agend Secretariat curierat Informatic clieni furnizori servicii Responsabiliti Contracte Parteneriat

Situaiile de conjunctur n care managementul de proiect este prezent sunt: cnd resursele critice (importante) sunt limitate din punct de vedere cantitativ i/sau din punct de vedere al disponibilitii n timp; cnd deschiderea ctre opertuniti cere aciuni concise i efective n vederea creterii la maximum posibil a profitului;

cnd un ansamblu de sarcini bine definite i difereniate se cer a fi executate n vederea obinerii unui acelai i singur rezultat (cnd ponderea coordonrii este apreciabil); cnd exist sarcini i activiti intercorelate (procese complexe); cnd efortul de coordonare se cere a fi limitat la minimum de timp i de cheltuieli posibil. n urma analizei demersurilor n practica managementului proiectelor, s-au stabilt aa-zisele elemente cheie, a principalilor factori de succes, a posibilelor cauze ale eecului unui proiect i care sunt: Elemente cheie ale managementului de proiect: Definirea/Managementul domeniului de aciune (sferei de cuprindere). Structurarea muncii din domeniul de activitate cercetat. Managementul dup criteriul timp. Managementul dup criteriul cost. Managementul contractrilor i activitilor de procurare. Planificarea organizaional. Analiza/Evitarea riscurilor. Managementul comunicrii i al resurselor umane. Principalii factori de succes: Definirea corect, suficient de detaliat a domeniului (a ariei de cuprindere). Datele privind condiiile impuse desfurrii n timp i asigurrii costurilor. Programrile de interfa (asigurarea corelrii subdomeniilor, proceselor etc.). Utilizarea optim a resurselor (eficient i corelat). Identificarea n timp util a schimbrilor. Perceperea corect i real a muncii n echip. Motivarea puternic a participrii la procesul decizional. nelegerea clar a rolurilor i responsabilitilor. Definirea corect (detaliat i exact) a termenelor i a altor condiii impuse. Posibile cauze ale eecului unui proiect: Neadecvarea competenelor i calificrilor la managementul proiectelor. Definire srac a temei i ofertei proiectului. Obiective formulate neclar. Buget subevaluat. Resurse insuficiente sau nregistrate n plus. Direcionare slab, dificulti derivate din aria de cuprindere, trsturi ale domeniului i inovarea propriu-zis (adugiri procurate prin renegocieri). Proiecte neaprobate, lipsa nregistrrii afacerii, mandate necuprinse n fonduri. Roluri i responsabiliti neclare. Comunicare slab.

Decideni din afara echipei. Neinregistrarea i neurmrirea prioritilor. Programare numai a instrumentelor de raportare. Munc insuficient de agreabil, de plcut. Echip nedefinit (incorect identificat, nestructurat, nesusinut cu tehnic electronic de comunicare).