Conti Nut

Universitatea Politehnica Timioara
Facultatea de Management n Producie i Transporturi

7

CAPITOLUL 1 PREZENTAREA GENERAL A FIRMEI
SC LUGOMET SA
1.1 Date de identificare a firmei SC LUGOMET SA

Denumire: LUGOMET SA
Judet: Timis
Oras: Lugoj
Adresa: Str. TIMISORII 139-141 LUGOJ
Cod Postal: 305500
Telefon: 0256356110
Fax: 0256350325
Cod Unic de Identificare: RO 1846726
Nr. Registrul Comertului: J35/258/1991
Stare societate : INREGISTRAT din data 30 Noiembrie 1992
Anul infiintarii : 1991
Numar mediu de salariati:146
Certificat ISO 9001:2000
E-mail :info@lugomet.ro
1.2 Prezentarea societii
S.C. LUGOMET S.A. este situata in vestul Romaniei, pe platforma industriala a orasului
Lugoj, judetul Timis, fiind amplasata pe drumul national E70 Bucuresti -Timisoara. De la
data infiintarii in anul 1977 societatea si-a largit gama de produse executate in domeniul
masinilor si instalatiilor de ridicat si transportat si pieselor turnate din fonta si otel.
Societatea a fost infiintata in anul 1977 sub denumirea de Intreprinderea de Utilaje de
Ridicat si Transportat Lugoj (IURT), iar in anul 1991 a primit denumirea actuala.
LUGOMET a fost privatizata in anul 2002, prin semnarea contractului de vanzare-

8

cumparare de actiuni nr. 18/13.07.2002, incheiat intre AVAS si domnul Titu Bojin
persoana fizica.
Societatea activeaza pe piata producerii si comercializarii utilajelor de ridicat si a
pieselor de schimb pentru acestea si pe piata pieselor turnate pentru utilaje de ridicat.
Principalii concurenti ai societatii sunt:
- pentru utilaje de ridicat: SC PROMPT-UMT SA Timisoara, SC UZINA DE
REPARATII SA Ploiesti, SC ELMAS Brasov, SC PRODMORECO KONECRANE
Timisoara, SC UNIO SA Satu Mare, SC ACMES PROD COM Bucuresti, SC
INDUSTRIAL SERVICE Aiud;
- pentru piese turnate pentru utilaje de ridicat: SC ASAM SA Iasi, SC REMPES SA
Deva, SC HIDROMECANICA SA Brasov, SC ARMATURA SA Cluj, SC
METALURGICA SA Reghin.
Lugomet SA realizeaza produse pentru export pentru Italia, Germania, Belgia etc.
Pe langa masinile si instalatiile de ridicat, societatea acopera o buna parte din necesarul
de piese de schimb pentru aceste produse si executa la comanda piese de schimb diverse
pentru instalatii de ridicat si transportat fabricate de alte intreprinderi sau de alte tari.

1.2.2. Evoluia cifrei de afaceri din anul 2009 pn n 2011

Fig 1.1 Evoluia cifrei de afaceri
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
2009
2010
2011
17,941,343
13,304,990
10,559,777
Evolutia cifrei de afaceri 2009-2011 (RON)

9

n anul 2009, intreprinderea a realizat o cifr de afaceri de 17,941,343 RON i un profit
net de 303,079 .
n anul 2010, intreprinderea a realizat o cifr de afaceri de 13,304,990 lei i un profit net
de 84,582 lei.
n anul 2011, intreprinderea a realizat o cifr de afaceri de 10,559,777 lei i un profit net
de 370,045 lei.
1.3. Produse
SC LUGOMET SA detine 3 sectii:
-sectia de turnatorie
-sectia masini de ridicat
-sectia independent: forja
1.3.1.Sectia turnatorie
Sectia de piese turnate din otel si fonta este una din componentele SC LUGOMET SA ,
intinzandu-se pe o suprafata de 3.4 hectare.
Sectia TURNATORIE este proiectata si realizata pentru o putere maxima de 35Mw si
beneficiaza de urmatoarele utilitati:
-alimentare directa cu 9xygen
-allimentare directa cu aer comprimat la 6 bar
-alimentare directa cu gaz metan
-instalatii de sablaj cu banda si rotative
In cadrul sectiei de turnatorie pentru atingerea parametrilor fizico-mecanici functioneaza
un sector de tratamente termice primare, in care se executa tratamente termice de recoacere de
normalizare, de detensionare pentru piese cu gabarit maxim de 6,2*2,5*1,5m.
1.3.1.1 Turnatorie fonta
In cadrul acestei activitati se elaboreaza fonte cenusii, fonte cu grafit nodular de
urmatoarele tipuri: FGN350, FGN 400, FGN 450, FGN 500, FGN 600, fonta de inalta puritate.
Producerea acestora se face in 2 cuptoare cu inductie avand capacitatea de 4 tone.
Gama de greutati pentru piesele din fonta este urmatoarea:
-1kg-100kg: formare si turnare pe linie mecanizata dotata cu masini de format tip
FOROMAT.
-pana la 100kg :formare manuala.

10

Calitati de fonta elaborate:
-fonta cenusie: Fc10-Fc300

Fig 1.2 Produse LUGOMET din fonta
-fonta cu grafit nodular: Fgn370-17, Fgn700-2

Fig.1.3. Produse LUGOMET din fonta
-fonta de inalta puritate : FIP


11

Fig.1.4 Produse LUGOMET din fonta
1.3.1.2. Turnatorie otel
In cadrul acestei activiati se elaboreaza oteluri carbon, oteluri slab aliate si oteluri aliate
superior pana la 6 elemente.Producerea acestor oteluri se face in cuptoare cu arc, sectia
fiind dotata cu un cuptor avand capacitatea de 3t si 4 cuptoare de 5t.
Realizarea pieselor se face pe linii mecanizate pentru piese intre 1kg-60kg sip e linie
manuala pentru piese unicat de peste 100kg pana la 2000kg.
Calitati de oteluri elaborate:
-oteluri carbon OT400, OT600

Fig.1.5 Produse LUGOMET din otel

12

-oteluri slab aliate: T20Mn14, T35Mn14

Fig.1.6 Menghina
-oteluri aliate: T35SiCrMn11, T40SiCrMn17,T34MoCr09

Fig.1.7 Produse LUGOMET din otel


13

1.3.2.Sectia masini de ridicat
MR, sectia de baza a societatii are in component 2 ateliere:
1.3.2.1 Atelier MR-MONTAJ cu urmatoarele formatii:
a) Formatia debitare
Activitati desfasurate:
-debitare liniara
-debitare oxiacetilenica
-indoire si roluire
-debitarre ghilotina
-sablare
b) Formatia asamblare si montare poduri si macarale, constructii metalice:
Produse realizate
1.Poduri rulante-gama 1-200t
-poduri rulante monogrinda
-poduri rulante bigrinda
-poduri rulante tipizate cu carlig
-poduri rulante speciale
-poduri rulante manual
-poduri rulante suspendate cu actionare electrica

Fig.1.8 Pod suspendat

14

2.Macarale portal
-macarale portal tipizate
-macarale portal cu electropalan
-macarale portal demontabile

Fig.1.9 Macara
c) Formatia asamblare mecanisme pentru utilaje de ridicat si automacarale in cadrul careia se pot
realiza urmatoarele produse:
1.Macarale pe autosasie
-automacara hidraulica cu brat articulate de 50kNm
-automacara hidraulica cu brat articulate de 60kNm, forestiera
-autogunoiera cu containere de gunoi de 1,1 mc ATGM
-autospeciala pentru reparatii linii electrice
2.Macarale pivotante cu sarcini cuprinse intre 0,25 si 5t.
3.Translatoare stivuitoare
-Stivuitor portal
-trolii electrice reversibile
d) Formatia montaje electrice
1.3.2.2.Atelier MR-PRELUCRARI MECANI CE cu urmatoarele formatii:
a) Formatia strunguri
b) Formatia gauritori tipizate reductoare BW
c) Formatia carusele,freze,danturare.

15

1.3.3.Sectii independente:
-sectia de forja
-sectia de scularie
-sectia de modelarie
1.4 Furnizori:
-S.C. Cos Satrgovite difrtite tipuri de oeluri , etc.;
-S.C. Elcond S.A. Zalu Conductor bobinaj
-S.C. Chimica Ortie
-Comchim Rmnicu Vlcea
-S.C. Arcomat Deva
-S.C. TaasGroup SA Alba Iulia
1.5 Clieni:
-S.C. Fabrica de Arme Cugir SA
-S.C. Automobile dacia SA Piteti
-S.C. Compa Sibiu SA
-Electrocomputere SA Craiova
-Star Transmission SRL Cugir
-Hidromecanica Braov
-Meva Drobeta-Turnu Severin
-S.C. Nova Modul SRL Cugir
-Bulbucan SRL Cugir
-Romkon Priect Cugir
-General service Cugir
- S.C. Pental Hu
-Gemar Srl Bucureti
-Sembraz Sibiu
-A.C.M. 4 S.A. Bucureti
-Bodycote Cugir


16

CAPITOLUL 2 SISTEMUL DE PRODUCIE
2.1. Generaliti
Sistemul reprezint un ansamblu de elemente (principii, reguli, fore) dependente ntre ele
i formnd un tot organizat, care pune ordine ntr-un domeniu de gndire teoretic,
reglementeaz clasificarea materialului ntr-un domeniu de tiine ale naturii sau face ca o
activitate practic s funcioneze potrivit scopului urmrit.
Sistemul se mai poate defini ca fiind o mulime de componente ce, n limitele anumitor
condiii de spaiu i timp, interacioneaz i funcioneaz asigurnd obinerea unui rezultat.
Sistemele sunt caracterizate de 3 elemente, i anume:
-Obiective;
-Sarcini;
-Functii.
Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cnd exist un mijloc ce poate fi utilizat
pentru obinerea rezultatelor dorite.
Sarcina sistemului deriv din obiectivul sistemului, n sensul c un anumit obiectiv poate
fi atins prin realizarea mai multor sarcini.
Funcia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n ieiri i
definete modul cum se realizeaz sarcina.
Sistemul de producie
Procesul de producie este definit ca totalittea activitilor desfurate cu ajutorul
mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea organizat,
condus i realizat de oameni, a obiectelor muncii n produse finite (servicii) necesare societii.
n orice ramur industrial, procesul de producie reprezint unitatea organic a dou laturi i
anume: procesul tehnologic i procesul de munc.
Conducerea si organizarea activitatii de productie din cadrul ntreprinderii se afla ntr-o
dependenta directa fata de tipul productiei.
Prin tip de productie se ntelege o stare organizatorica si functionala a ntreprinderii,
determinata de nomenclatura produselor fabricate, volumul productiei executate pe fiecare
pozitie din nomenclatura, gradul de specializare a ntreprinderii, sectiilor si locurilor de munca,
modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munca la
altul.

17

n practica se disting 3 tipuri de productie:
- tipul de productie n serie,
- tipul de productie n masa,
- tipul de productie individual.
Tipul de productie preponderent ce caracterizeaza o ntreprindere impune metodele si
tehnicile de organizare a productiei de baza auxiliare si de servire precum si modul de pregatire a
fabricatiei noilor produse de evidentasi control a activitatii productive.
Tipul de producie n serie
Tipul de producie n serie este i el de mai multe feluri, n funcie demrimea lotului de
fabricaie, i anume:
-tipul de producie de serie mare
-tipul de producie de serie mijlocie;
-tipul de producie de serie mic.
Caracteristici:
-acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatur relativ larg
deproduse, n mod periodic i n loturi defabricaie de mrime mare, mic sau mijlocie;
-gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus att la tipul de
seriemare, fiind mai ridicat sau mai sczut nfuncie de mrimea seriilor de fabricaie;
-deplasarea produselor de la un loc de munc laaltul se face cu mijloace de transport cudeplasare
discontinu (pentru seriile mici defabricaie) crucioare, electrocare, etc.
saucu mijloace cu deplasare continu, pentruseriile mari de fabricaie;
-locurile de munc sunt amplasate dup diferitecriterii n funcie de mrimea seriilor defabricaie.
Astfel, pentru serii mari de fabricatelocurile de munc sunt amplasate dupcriteriul liniilor
tehnologice, iar pentru seriilemici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini. n
cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesccaracteristici comune att tipului de
producie de mas, ct i tipuluide producie individual (unicate).
Tipul de producie de mas
n cadrul ntreprinderilor de producie, tipul de producie de mas
ocup nc o pondere nsemnat. Acest tip de producie se caracterizeaz prin urmtoarele
-fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, nmod nentrerupt i n cantiti mari sau
foartemari;

18

-specializare nalt att la nivelul locurilor de munc,ct i la nivelul ntreprinderii;
-deplasarea produselor de la un loc de munc laaltul se face bucat cu bucat, n mod continuu cu
ajutorul unor mijloace de transportspecifice, cu deplasare continu de felulbenzilor rulante,
conveiere sau planuri nclinate ;
-din punct de vedere organizatoric, locurile demunc i fora de munc care le utilizeaz auun
grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice subforma liniilor
de producie n flux;Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentrufolosirea pe
scar larg a proceselor de producie automatizate, cuefecte deosebite n creterea eficienei
economice a ntreprinderii.
Tipul de producie individual (unicate)
Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce maimare, datorit
diversificrii ntr-o msur foarte ridicat a cereriiconsumatorilor.
Caracteristici:
-fabricarea unei nomenclaturi foarte largi deproduse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate;
repetarea fabricrii unor produse are loc laintervale de timp nedeterminate
-utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz o calificare nalt;
-deplasarea produselor ntre locurile de munc seface bucat cu bucat sau n loturi mici
defabricaie, cu ajutorul unor mijloace detransport cu deplasare discontinu;
-amplasarea locurilor de munc n seciile deproducie se face conform principiului
grupelor omogene de maini.Existena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau
altuldetermin n mod esenial asupra metodelor de organizare aproduciei i a muncii, a
managementului, a activitii de pregtire afabricaiei noilor produse i a metodelor de eviden
i control a produciei. Astfel, pentru tipul de producie de serie mare i demas, metoda de
organizare a produciei este sub forma liniilor deproducie n flux, iar pentru tipul de producie de
serie mic i individual organizarea produciei se face sub forma grupelor omogene de maini.


19

Fig.2.1 Structura unui sistem de producie
2.1.1 Sistemul de fabricaie
Orice unitate economic - industrial, agricol, prestatoare de servicii - este alctuit din trei
subsisteme de producie, care formeaz subsistemele funcionale:
a.subsistemul operaional (de execuie) care acioneaz direct asupra obiectelor muncii.
Acesta, la rndul su, va cuprinde mai multe subsubsisteme (unele auxiliare) corespunznd
compartimentelor de execuie (fabricaie).
Sistemul, supranumit i de prelucrare, e caracteristic fiecrui proces tehnologic n parte i
constituie elementul determinant al sistemului de fabricaie. Funcia de prelucrare automat se
realizeaz n cadrul subsistemului tehnologic, avnd n componen posturile de lucru PL
(prelucrare, montaj etc), posturile de manipulare a pieselor i a sculelor proprii acestora, i
presupune alimentarea automat a mainii cu piese i scule, prelucrarea (montajul) propriu zis
i, eventual, optimizarea procesului de prelucrare. Subsistemul poate include posturi de splare
automat, ambalare etc.
b.subsistemul logistic: realizeaz operaii de transfer poziional i de transfer n timp

20

Funciile de depozitare, transport i manipulare automat se realizeaz n cazul
subsistemului de depozitare i transfer i se refer la fluxul automat al materialelor n sistem.
Aceste funcii includ mai multe subfuncii:
- depozitarea automat a pieselor, a sculelor, a dispozitivelor i a materialelor auxiliare;
- identificarea i livrarea n sistem a piesei, a sculei, a dispozitivului etc, n mod automat;
- transferul automat al pieselor, al sculelor, al dispozitivelor i al materialelor auxiliare ntre
depozite i posturile de lucru;
- manipularea pieselor, a sculelor i a dispozitivelor n depozit;
- colectarea i evacuarea deeurilor (a achiilor i a lichidelor de rcire-ungere utilizate n
sistem).
Funciile de comand i cele de supraveghere, control i diagnoz sunt realizate ntr-un
sistem flexibil de fabricaie de ctre subsistemul informaional.
c.subsistemul decizional (de conducere) care elaboreaz decizii privind subsistemul
operaional, pe baza prelucrrii informaiei disponibile asadar, realizeaz funcia de transformare
i distribuie a fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni coordonate a
tuturor subsistemelor s se ndeplineasc funcia general a subsistemului.
Funcia de comand este realizat cu ajutorul unitii centrale de comand, ce lucreaz n
timp real, i al unitilor locale de comand. Programele furnizeaz ntregului system informaiile
tehnice i organizatorice necesare comenzii procesului de prelucrare i comenzii
operative a produciei.
Funcia de comand const n emiterea comenzilor pentru funcionarea corelat a
subsistemelor componente, pe baza programului ntocmit n conformitate cu ciclograma de lucru,
i n urmrirea modului n care sunt executate diferite faze ale activitii n sistem.
Sistemul de comand conine un calculator central i subsisteme de comand
alecomponentelor sistemului flexibil, legate ntr-o reea informaional, n cadrul sistemului
ONC(Direct Mumerical Control). Calculatorul este legat cu echipamentele de comand ale
componentelor prin legturi seriale bidirecionale i transmite programe pies i programe de
funcionare comenzi de ncepere/ ncheiere a ciclurilor de funcionare, pe baza programelor
proprii echipamentelor de comand ale UP (utilaje de prelucrare), RI (roboi industriali) i DA/E
(dispozitivelor de alimentare/evacuare).Echipamentele de comand ale subsistemelor pot fi

21

echipamente NC (Numerical Control), CNC (Computer Numerical Control), RC (Robot Control)
sau PLC (Programable Logic Controler - automat programabil).
d. Subsistemul de control determin valorile realizate ale parametrilor ce definesc
calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile i de a comunica
informaiile rezultate, sistemului efector.
Funcia de supraveghere, control i diagnoz realizeaz monitorizarea sistemelor
flexibile de fabricaie i include mai multe subfuncii:
- supravegherea strii sculelor i a procesului de prelucrare pe mainile-unelte;
- supravegherea desfurrii fabricaiei i diagnosticarea eventualelor defeciuni;
- controlul automat al pieselor prelucrate i, eventual, al parametrilor mediului ambiant.
Una dintre caracteristicile sistemelor avansate de producie o constituie cuplarea
sistemelor flexibile de fabricaie cu procesul conducerii integrate, cu ajutorul calculatorului.n
acest fel, ia natere un sistem computerizat de maini, care poate produce, n limitele
capabilitii lui, orice pies aleas ntmpltor, n orice cantitate i la orice moment de timp, cu
costuri comparabile sau chiar mai sczute dect cele nregistrate pentru tipul de producie de
serie mare sau de mas, deoarece costurile de reprogramare a calculatorului sunt n multe cazuri
inferioare celor pentru modificarea sau pentru ajustarea echipamentului tehnologic.
Principalele avantaje ale utilizrii unui sistem flexibil de fabricaie sunt:
- prelucrarea succesiv sau paralel a unor piese diferite, asemntoare din punct de vedere
geometric, n loturi diferite ca mrime;
- realizarea transferului interoperaional ntre posturile de lucru din sistem, semifabricatul putnd
trece de la un post de lucru la altul pe ci diferite; astfel, timpul de prelucrare pe diferite maini
nu este dependent de tactul de lucru al sistemului de fabricaie flexibil.
- realizarea prelucrrii pe aceleai maini de familii de piese, fr reglri suplimentare la trecerea
de la prelucrarea unei piese la alta sau de reglri ale dispozitivelor componente sau a
parametrilor de lucru; eventualele reglaje trebuie s aib durate predeterminate i economic
acceptabile;
Una din cele mai importante caracteristici ale procesului de fabricaie o reprezint
Flexibilitatea.
Flexibilitatea unui proces de fabricaie se definete ca fiind calitatea sistemului de
fabricaie aferent de a rspunde eficient la circumstane schimbtoare: de stare cnd sistemul

22

funcioneaz n condiii variate cum sunt: ordinea operaiilor, trasee diferite, volum schimbtor al
produciei etc. i de aciune, care se refer la volumul schimbrilor necesare pentru modificarea
condiiilor la maina de lucru, la dispozitivele de lucru etc.
Astfel se vorbete de proces de fabricaie rigid atunci cnd pentru trecerea de la un
produs la altul trebuie s se investeasc cheltuieli materiale i de munc mare.
n caz contrar, atunci cnd trecerea de la fabricarea unui produs la altul se face cu
cheltuial minim vorbim de un proces de fabricaie flexibil.
2.2. Prezentarea i Gestiunea Fluxului Tehnologic
2.2.1. Materii Prime
In cadrul sectiei de turnatorie pentru atingerea parametrilor fizico-mecanici functioneaza
un sector de tratamente termice primare, in care se executa tratamente termice de recoacere de
normalizare, de detensionare pentru piese cu gabarit maxim de 6,2*2,5*1,5m.
SC LUGOMET SA utilizeaza ca materii prime: fonte cenusii, fonte cu grafit nodular de
urmatoarele tipuri: FGN350, FGN 400, FGN 450, FGN 500, FGN 600, fonta de inalta puritate,
carbon, oteluri slab aliate si oteluri aliate superior pana la 6 elemente etc.
2.2.2 Depozitele
Locaii pentru depozitarea i stocarea materiilor prime, a semifabricatelor, a
componentelor i a subansamblelor. n cadrul SC LUGOMET SRL exist un depozit amplasat n
apropierea halei de producie.
Fiecare material este identificat unei fie care conine descrierea materialului, numrul de
lot, dimensiunea, cantitatea, data recepiei logistice pentru respectarea metodei FIFO i la urm ,
data recepiei de calitate care aprob controlul materialelor.
2.2.3. Utilajele
Procesul de fabricaie ncepe cu operaia de debitare, acolo unde avem maini de debitare
in functie de fiecare atelier in parte.
Un al utilaj este freza orizontal pe care se realizeaz frezarea la lungime i freza
verticala pentru prelucrarile prin frezare(ca i exemple de modelo de freze avem FU36 i
FNGJ32,HEKERT, FUS22). Exista de asemenea strunguri pe care se realizeaz, strunjirea
paralel, filetare, etc (acestea sunt SN320, SN402, SNB400).Mainile de gaurit cu coloan sunt
folosite pentru gurirea materialelor(MG40), maini de danturat roi dinate Hoefler H 500

23

n atelierul de asamblare, posturile de lucru sunt echipate cu prese semiautomate care
asableaz piesele produse n celelalte ateliere.

Fig.2.2 Masina de debitare

Fig.2.3Freza

24

Fig.2.4 Masina de gaurit

Fig.2.5 Masina de danturat roti dintate

25

Fig.2.6 Ciocan 1000 kg

Fig.2.7 Cuptor forja


26

2.3. Procesul de fabricaie pentru CAPAC POMP 9P9610
Caracteristici de material
Materialul piesei este F
C
250. Fonta F
C
250 este un aliaj al fierului cu carbonul,
coninutul n carbon fiind de 2.11-6.67%.
Fontele prezint unele particulariti n ceea ce privete caracteristicile tehnologice i de
exploatare, care le confer o valoare deosebit ca materiale pentru construcia de maini. Acestea
sunt :
-capacitatea de prelucrare prin achiere ;
-rezistena la uzare n condiii de frecare sau ungere ;
-rezistena la uzare n condiii de frecare uscat i abraziv ;
-rezistena la soc.
Structura fontelor : matrice cu grafit sub form de lamele.
Proprietile de prelucrabilitate ale fontelor sunt influenate de structura i proprietile
mecanice de baz, de cantitatea, forma i modul de repartizare a grafitului.
Funciile produsului
Produsul, din care face parte reperul considerat este de tip pomp i are rolul de a
modifica presiunea lichidului care circul prin interiorul lui, pentru a aciona diferite dispozitive
hidraulice.
Funciile reperului :
-definirea spatiului activ al pompei
-pozitionarea si fixarea flansei cu ajutorul elementelor de fixare
Funciile suprafeelor:
S
1
de contact cu pinionul 4, pinionul 5 si corpul 2;
S
2
- tehnologic de asamblare;
S
3
- suprafa de asamblare a bucei antifriciune 6;
S
4
- suprafa de asamblare a bucei de ghidare 9 ;
S
5
- suprafa de asamblare;
S
6
- guri de trecere pentru uruburile de fixare 8

27

S
7-
suprafee ce formeaz legtura dintre suprafaele S
3
pentru transportul fluidului de

S
8
ungere

S1
S2
S3
S4
S5 S6
S7
S8

Fig. 2.8 Suprafeele reperului
Grupele de elemente constructive :
-6 gauri de trecere : | 11
-2 gauri de centrare : : |
04 . 0
03 . 0
4 . 11
-1 guri nfundate : : | 11 x 2
-2 raze de racordare : R16
-4 teituri : 1.5 x 30
-1 canal : 1 x 2 x 100
-2 alezaje : : | 45.98
0.02

28

1
7
0
+
0
,
0
1
5
-
0
,
0
0
0
0
.
0
1
X
25
+0,2
-0,1
0
.
0
1
X
O
4
5
,
9
8
+
0
,
0
2
-
0
,
0
0
6
6
+
0
,
0
4
-
0
,
0
0
3
0
O

4
5
,
9
8
+
0
,
0
2
-
0
,
0
0
X
6
2
0
.
2
12,50
11
+0.04
-0.03
165
47.50.1 47.50.1
2 1
11

Fig.2.9
Procedeul de semifabricare
Avnd n vedere materialul prescris, forma i dimensiunile prescrise, rugozitatea i
toleranele de form prescrise precum i programa de producie prestabilit 2150 buc/an, se
adopt :
-turnarea, ca metod de semifabricare ;
-turnarea n forme temporare ( de pamnt) cu formare mecanizat, ca procedeu de turnare ;
Procedee de prelucrare
Avnd n vedere forma nominal, rugozitatea prescris, precizia dimensional prescris i
diferitele variante tehnic acceptabile privind prelucrrile necesare, pentru fiecare suprafaa S
k

sau grup de suprafee similare, s-au stabilit urmatoarele procedee de prelucrare care se prezint
n tabelul urmator:


29

Tabel 2.1.Procedeele de prelucrare
S
K
Var. P r e l u c r r i

S
1
, S
5
I Frezare degroare Frezare semifinisare Frezare finisare

S
2
, S
7
I Frezare degroare Frezare semifinisare Frezare finisare

S
3
I Lrgire degroare Lrgire semifinisare
Alezare
Alezare
S
4
, S
6
I Gurire
S
8
I Gurire
Structura preliminar
Structura unui proces tehnologic de fabricare e definit de coninutul i succesiunea
operaiilor. Avnd n vedere caracteristicile semifabricatului, prelucrrile necesare, principiile i
restriciile tehnico-economice privind stabilirea structurii procesului tehnologic ( P.T.), se
propune o variant de proces tehnologic n structura simplificat care se prezint n continuare.
Tabel 2.2 Structura simplificata proces tehnologic
Nr. Crt.
Denumirea
operaiei

Schia simplificat a operaiei

Utilajul si SDV -
urile
1
Turnare
203
27.5(28)
| 40.98(38.98)

U : Main de turnat
D , S: Form
V : Subler

30

2
Frezare I
1
2
,
5

U : Maina de frezat
D : Special
S : Freza frontal
V : ubler

3
Frezare II

2
5

U : Main de frezat
D : Special
S : Frez frontal
V : ubler
4
Rectificare

0.8
-0.1 25

U :Main de
rectificat
D : Mas magnetic
S : Piatr de
rectificat
V : ubler, Etalon de
rugozitate

4
Strunjire
alezaje
u

u

U :Strung frontal
D : Special
S : Cuit
V : Etalon de
rugozitate, Calibru

31

5
Gurire-
alezare

|10.5
4x|11
2x|12.54

U : Maina de gurit
D : Special
S : Burghiu, alezor
V : ubler, calibru

6
Frezare canal
100
1
4.4

U : Maina de frezat
D : Special
S : Frez disc
V : ubler
7
Control final

V : ubler
D : Special

2.4.Ingineriea i analiza valorii
STAS 112721/1-1979 - Analiza valorii este o metod de cercetare i proiectare sistematic i
creativ care, prin abordarea funcional, urmrete ca funciile obiectului studiat s fie
concepute i realizate cu cheltuieli minime n condiii de calitate, fiabilitate i performan, care
s satisfac cererile utilizatorului
Analiza Valorii (AV) - se aplic la obiecte existente, fiind un procedeu sistematic de
ameliorare a acestora prin eliminarea costurilor nejustificate, acionnd pe baza mecanismului
feed-back .
Ingineria Valorii (IV) - se aplic la obiecte noi, fiind un procedeu sistematic de prevenire
i eliminare a unor cauze generatoare de costuri inutile prin realizarea funciilor cu un cost

32

minim, fr a neglija performana, aplicndu-se din fazele de concepie i proiectare i acionnd
pe baza mecanismului best-before
Managementul Valorii (MV) desemneaz totalitatea activitilor de natur managerial
care urmresc perfecionarea produselor i proceselor prin prisma relaiei dintre valoare i
utilitate pe de o parte i consumul de mijloace pe de alt parte .
Obiectivele principale ale unui studiu de IV sunt:
-Eliminarea cheltuielilor nejustificate i a celor determinate de eventualele funcii inutile i
reducerea n acest mod a costului de fabricaie
-Micorarea costului de fabricaie pe alte ci dect cele enunate anterior (reproiectare
organologic, alte metode de realizare a funciilor)
-mbuntirea condiiilor de munc etc.
2.4.1Determinarea funciilor produsului
Definirea funciilor produsului tine seama de sfera noiunii funcie de categoriile de funcii ale
sistemului i de corelaia funcie-calitate. n general o funcie exprim transferul unor anumite
intrri ale sistemului n anumite ieiri.
Funcia global Fg cuprinde:
a) funcii de performan definete direct valoarea de ntrebuinare a produsului; aceasta
cuprinde:
-funcii finale, funcii pentru care sistemul a fost special construit
-funcii colaterale, funcii pentru care sistemul nu a fost special construit
b) funcii intermediare, definesc indirect valorile de ntrebuinare a produsului, cerute de sistem
pentru a putea realiza funciile de performan.
Determinarea nomenclatorului de funcii:
Funcia global:
Fg: - organ de masini care asigur cuplarea a 2 arborii n cadrul unei maini sau n cadrul
unei maini-unelte;
Funcii intermediare:
a) Asigurarea disponibilitii;
F1. Asigurarea fiabilitii cuplajelor;
F2. Asigurarea mentenabilitii cuplajelor;
Funcii finale:

33

b) Asigurarea identitii;
F3. Asigur transmiterea puterii mecanice de la motorul de antrenare la mecanismul de lucru;
Funcii colaterale:
c) Asigurarea conectivitii
F4. Asigurarea conectivitii la reeaua electric;
F5. Asigurarea posibilti transportului de la productori nspre distribiuitori i clieni finali;
F6. Transmiteraea i livrarea de informaii pentru utilizator;
d) Asigurarea ecologicitii
F7. Asigurarea nepolurii la fabricare;
e) Asigurarea ergonomicitii
F8. Asigurarea prin dimensiuni constructive adecvate;
F9. Asigurarea prin materiale adecvate ;
f) Asigurarea esteticii
F10. Asigurarea prin forma constructiv si concordana materialelor;
g) Asigurarea efectelor social culturale favorabile
F11. Asigurarea de locuri de munc, calificare, policalificare.
Determinarea ponderii Pf a funciilor in funcia global Fg:
Determinarea ponderii Pf a funciilor este o operaiune extrem de important i necesit
compararea unor valori de ntrebuinare elementare de natur diferit.
Pentru determinare se folosete matricea ptratic urmtoare n care funciile produsului
sunt notate de la F1 la F11.
Aceasta matrice permite compararea funciilor produsului ntre ele, doua cte doua, din punct de
vedere al importanei.
Fazele determinrii ponderii funciilor produsului sunt:
- se atribuie tuturor funciilor ponderea 1 (nivelul cel mai sczut), notnd 1 pe diagonala
matricei;
- dac se apreciaz c o funcie are pondere mai mare, este mai important dect cea cu care este
comparat, se noteaz 1;
- dac se apreciaz c o funcie are pondere mai mic dect cea cu care este comparat, se
noteaz cifra 0 n csua corespunztoare.

34

- dac funcia are pondere egal, este la fel de important cu cea cu care se compar sau este greu
de stabilit care dintre funcii este mai important, se consider aspectul cronologic; potrivit
acestuia devine mai important funcia ce trebuie realizat mai devreme.
- prin nsumare pe coloan se obin ponderile funciilor la nevoie pentru piaa difereniat
ponderile pf ale funciilor n funcia global se corecteaz cu coeficieni de importan Cin (
Cin = 1 ) , fiind posibil orientarea difereniat a concepiei, produciei i vnzrii produsului
global prin ponderile de segment / ni pfn = pf * Cin ale funciilor sortimentului respectiv

Tabel 2.3. Determinarea ponderii Pf a funciilor in funcia global Fg
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
F1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
F2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
F3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
F4 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
F5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
F6 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0
F7 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0
F8 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1
F9 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1
F10 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1
F11 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1
pf 10 9 11 8 3 2 7 4 6 1 5
Cin 0.07 0.15 0.25 0.2 0.02 0.03 0.09 0.07 0.03 0.01 0.08
pfn 0.7 1,35 2.75 1.6 0.06 0.06 0.63 0.28 0.18 0.01 0.4

f
p = 66 puncte
Obs : Ponderea cea mai mare a fost acordat funciei de asigurare a transmiterii puterii
mecanice de la motorul de antrenare la mecanismul de lucru.
2.5 Graficul general al fluxului de productie

35

Graficul general al fluxului de productieare ca scop de a trasa (n proiectare) sau de a urmari
(n analiza) circuitele pe care le parcurg diferite piese, subansamble sau produse, prin aratarea
grafica, schematic a diferitelor etape sau faze de productie, n succesiunea lor, din momentul
intrarii lor n fabricatie sub forma de materii prime si pna n momentul iesirii din fabricatie sub
forma de produse finite (fig. 1.1).

Fig. 2.10 Circuitul pieselor / produselor
Legenda:
realizare subansamble
montare subansamble

Fluxul tehnologic se arata pe planul general al ntreprinderii pentru piesele, subansamblele sau
produsele principale, cu adoptarea pentru fiecare n parte a unei culori sau a unei reprezentari
caracteristice (linie continua, linie punctata, linie cu puncte si linii etc.)
n cazul n care fabricatia se desfasoara pe mai multe nivele reprezentarea grafica poate fi facuta
n plan sau perspectiva cavaliera.
Graficul de analiza generala a procesului de productiesau, asa cum i se mai spune, schema
generala a procesului se ntocmeste pentru un produs, subansamblu sau piesa, el avnd ca scop
de a da o imagine de ansamblu asupra ntregului proces.
Elaborarea acestui grafic urmareste succesiunea numai a operatiilor de baza si a operatiilor
de control, reprezentndu-se punctele n care materialele prelucrate sau sub forma bruta intra n
proces.
ntocmirea acestui grafic nu tine seama de locurile de munca n care sunt realizate
operatiile, putndu-se nsa preciza timpul necesar pentru executarea acestor operatii.


36

Graficul de analiza detaliata a procesului de productie urmareste, n afara de operatiile
de baza si control si operatiile de transport, de asteptare si de depozitare. Spre deosebire de
graficul de analiza generala, care se ntocmeste pentru un produs sau o piesa, graficul de
analiza detaliata se poate ntocmi si pentru un om, nregistrndu-se procesul raportat la
activitatea muncitorului, pentru materiale sau produse, nregistrndu-se procesul raportat la
ce se ntmpla cu aceasta sau pentru utilaje.
n cazul n care doua operatii se executa n acelasi timp, simbolurile se com 151f52b
bina, trecndu-se operatia mai importanta n exteriorul celeilalte. Astfel, de pilda, daca se
executa n acelasi timp si operatia de baza - care este considerata principala si o operatie de
control - considerata n acest caz secundara, se foloseste notatia .
Graficul de analiza generala va arata succesiunea executarii operatiilor si timpul de
executie, nscriindu-se n interiorul simbolului cifra de ordine corespunzatoare conform
succesiunii existente n cazul procesului, n stnga simbolului indicndu-se timpul de
executie sau alte date.

Fig. 2.11

37

Fig.2.12

Depozit
2.Turnare 4
1.Tr.cu carucior
3.

5

5

6.Frezare
6.Frezare

7

7

8.Rectificare

9

9.Strunjire
11.Gaurire
10
12
13

14
15.Frezare
1
6

17.Control
1
8

19 Depozitare

38

Tabel 2.4 Tabel analiza detaliata
Denumire proces Simbol
operatie
Numar
operatii
Durata (min) Distanta (m) Nr. muncitori

Locatie:
SC LUGOMET SA
12 9 61 2
7 930 12
2 95
1 2 3
1 3 2
Total 23 1035 61 19

Propuneri de mbuntiri
-Imbuntirea transportului cu ajutorul benzilor transportatoare
-Avantaje: scderea timpului de fabricaie al produsului, creterea productivitii, efortul depus
de ctre operator este mai mic, numarul rebuturilor este mai mic
-Dezavantaje: costuri suplimentare

Tabel 2.5 Tabel analiza detaliata
Denumire proces Simbol
operatie
Numar
operatii
Durata (min) Distanta (m) Nr. muncitori

Locatie:
SC LUGOMET SA
10 7 61 2
7 930 0 12
0 0 0
1 2 0 3
1 3 0 2
Total 23 930 61 19


39

Fig.2.13

Tabel 2.6 Grafic
Nr.
crt
Denumire
operatie
1 2 3 4 5 Durata
(min)
Distant
a (m)
Nr.
muncitori

1 Transport material
din depozit pentru
turnare

*
0.4 6 2
2 Turnare * 930 2
3 Transport
produs la
frezare
* 0.5 8
4 Frezare * 1.5 2
5 Transport la * 0.2 4
Depozit 1.Tr.cu banda 2.Turnare
3

3

4.Frezare 4.Frezare
5

5

6.Rectificare
7

8.Strunjire
9
10.Gaurire
11
12.Frezare
1
3

14.Control
1
3

15 Depozitare

40

rectificare
6 Rectificare * 1.8 1
7 Transport produs la
strunjire
* 0.6 9
8 Strunjire * 1.5 1
9 Transport la gaurire * 0.2 3
10 Gaurire * 1 1
11 Transport la frezare * 0.4 6
12 Frezare * 2.2 1
13 Transport la control * 0.9 10
14 Control * 1.3 1
15 Transport zona de
depozitare

*
1.9 15
16 Depozitare * 1 1

2.5.1. I dentificarea problemelor ce apar n cadrul seciei:
Ocuparea halei de producie depete 60%, conform analizei amplasarii utilajelor totui
exista probleme n livrarea marfii catre clieni la timpul stabilit, acest lucru se ntmpl din
cauza unor factori :
-mijloace de producie; -mbatranirea forei de munca;
-metode de lucru; -materii prime
a) Mijloace de producie:
-o parte din aparatura existent, n hala are un grad ridicat de uzura att fizica ct i morala
nemaifiind n standardele tehnologice
b) Materii prime:
-problemele aparute sunt legate de defectele fizice pe care le pot avea materialele cand vin de la
furnizori i nu pot fi utilizate n procesul de producie; Sau materialele comandate nu ajung la
timp din cause mai mult sau mai puin obiective.
c) mbtrnirea forei de munc:
-problema aceasta este destul de grava pentru firma, deoarece majoritatea angajailor specialiti
din producie sunt destl de naintai n varst

41

d) Metode de lucru:
-Lipsa unui planing de producie detaliat care sa puna la punt procesul de producie;
Soluii:
a) Mijloace de producie:
- ncercarea pe ct posibil s se nlocuiasca utilajele nvechite care ar trebui scoase din funciune
- Acest lucru ar creste i standardele de calitate i n timp ar diminua costurile
b) Materii prime:
- Crearea unui stoc de siguran astfel dimensionat ca sa acopere orice ntrziere a furnizorilor;
- Sa se faca reclamaii la furnizor pentru materialele non-conforme trimise.
c) mbtrnirea forei de munc:
- ncercarea pe cat posibil sa se nlocuiasca fora de munca treptat.
- Departamentul de resurse umane va trebui s elaboreze un plan prin care sa atrag personal care
poate fi instruit ulterior n domeniu;
d) Metode de lucru:
- Crearea unui planning de producie detaliat cu ajutorul graficului Gant;


42

CAPITOLUL 3 SISTEMUL DE MANAGEMENT
3.1 Noiuni teoretice
Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru
coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o
persoan care acioneaz singur.
n general, putem spune c managementul, ca tiin, realizeaz urmtoarele:
-Pune la dispoziia managerilor o cale de gndire sistematic asupra comportamentelor
oamenilor, utilizeaz metode tiinifice pentru a examina experienele i pentru a stabili relaii
cauz-efect ntre diferitele urmri ale muncii i condiiile care le-au generat i ofer o abordare
logic, care ajut la rezolvarea problemelor reale la locul de munc al managerului;
-Ofer managerilor un "vocabular" de termeni i concepte ce permit ca experiena de munc s
fie discutat, analizat i transmis clar. n acest mod, managerii pot s-i exprime prerile
despre situaiile de munc, le pot mprii cu alii i pot nelege mai bine experiena lor. Toate
activitile organizate se bazeaz pe vocabular, iar domeniu managementului furnizeaz
vocabularul necesar practicilor manageriale.
-Furnizeaz managerilor "tehnici" de rezolvare a multor probleme ce apar la locul de munc, n
mod obinuit. n spatele actualelor cunotine de management exist o teorie nchegat, capabil
de aplicaia n practic, ceea ce confer managementului o adevrat valoare personal.
Managerul este persoan competent care asigur autoorganizarea i autoconducerea unei
entiti aflate n competiie ntr-un anumit mediu extern.
Elementele activitii manageriale:
-elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de
stabilit dac acesta a fost atins;
-Timpul reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi recuperat;
-Know-how-ul - a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotine n ct mai multe
domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i
piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i
legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu;

43

-Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale
oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei
activiti.
Responsabilitile managerilor
n procesul de management al firmei, managerii au cel puin ase responsabiliti importante:
1) Dezvoltarea tehnologic a firmei. Noile produse i servicii sunt introduse n fabricaie n
funcie de limitele tehnologice, iar managerii trebuie s prevad aceste limite i s obin
informaii noi pentru a duce afacerile la bun sfrit.
2) Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de a duce firma mai departe, de a-i asigura
creterea i expansiunea. Oamenii pot veni i pleca din firm, dar firma trebuie s mearg mai
departe i managerii trebuie s investeasc timp i efort n asigurarea nlocuitorilor, a
succesorilor.
3) Direcionarea firmei. Este o problem de importan deosebit pentru managerii superiori
care iniiaz planurile, programele operaionale, iau deciziile i elaboreaz un sistem riguros de
control a rezultatelor obinute.
4) Creterea performanelor economice. Aceasta este cea mai dificil i critic
responsabilitate a managerilor, dar i cea mai bun modalitate de apreciere a ndeplinirii misiunii
lor.
5) Satisfacerea salariailor. Satisfacera salariaiilor trebuie asigurat la toate nivelurile
ierarhice, oferindu-se personalului salarii i locuri de munc n conformitate cu experiena i
calificarea lor, dar i aspiraia de promovare ctre un alt post.
6) Contribuia firmei la dezvoltarea comunitii. ntre firm i comunitate s se stabileasc
relaii de cooperare prin care firma s contribuie cu valori, oameni, servicii i alte resurse la
dezvoltarea comunitii.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la
concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, n
trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:
a.Roluri interpersonale - descind din autoritatea formala a managerului
1. Figura reprezentativa sau centrala a organizatiei:
- reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;
- semneaza documentele oficiale;

44

- stimuleaza subordonatii, clientii etc
2. Conducator (lider)-n directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor. Comportamentul
specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea,
promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legatura (liason) - impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv
cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.
b. Roluri informationale
4. Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din mediu, care
pot influenta performanta organizatiei.
5. Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora nspre subordonati si alte
persoane din cadrul organizatiei.
6. Purtator de cuvnt - calitate n care managerul transmite pozitia oficiala a organizatiei, n
special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale - sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
manageriala ntruct aici intervine managerul n adaptarea continua a organizatiei la mutatiile
intervenite n mediul acesteia.
7. ntreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate n viata organizatiei, cum ar fi:
testarea unei noi piete, initierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. si supervizor al
desfasurarii acestor schimbari.
8. Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea
contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc.
n acest sens el initiaza actiuni corective n perioade de dispute si a crizelor, rezolvnd
conflictele dintre subordonati.
9. Alocator de resurse - decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele
(managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cti bani se vor folosi pentru
reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara - se va lucra n mai multe
schimburi sau se vor plati ore suplimentare? - cine va fi premiat si cu ct, ct afecteaza din
timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.).
10. Negociator n discutiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizarii unor ntelegeri
(cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).


45

Procesele i tipurile de management
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c o parte a forei de munc
acioneaz asupra celeilalte, a majoritii resursei umane, pentru obinerea unei eficiene ct mai
ridicate. Dei cantitativ procesele de management reprezint o pondere redus n ansamblul
proceselor de munc, pondere aflat n continu cretere, prin coninutul, complexitatea i
implicaiile lor ele au un rol decisiv pentru competitivitatea firmei.
Procesele de management se mpart n:
procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod
direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de
produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate;
procese de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc
acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai
ridicat.
Tipuri de management:
Dup nivelul ierarhic:
n ntreprindere putem deosebi:
- management superior
- management mediu
- management inferior
Pe plan mondial:
- management global;
- management continental;
- management statal;
- management regional;
- management local;
- management reelei de firme;
- managementul firmei.
Dup domeniile ntreprinderii:
-Mangement al ansamblului ntreprinderii;

46

-Management al unei funcii din ntreprindere;
-Management la nivel de executant.
Dup scopul urmrit, avem:
-Management care urmrete profitul;
-Management nonprofit.
Din punct de vedere al orizontului timp:
-Management strategic peste 2 ani;
-Management tactic ntre 1 an i 2 ani;
-Management operativ pn la o lun.
Din punctul de vedere al competiiei:
-Management al competitivitii;
-Management al supravieuirii;
-Management necompetitiv.
Din punct de vedere al mediului extern:
-Management al mediului natural;
-Management al mediului cultural;
-Management al mediului politic;
-Management al mediului militar, etc.
3.2 Sistemul de management al firmei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
organizatoric, decizional, informaional i motivaional prin care se realizeaz procesul de
management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitiv i a unui nivel de
performan ct mai ridicat.
La proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie cunoscute i
evaluate o serie de elemente specifice funcionrii unei firme:
-profilul activitii;
-dimensiunile firmei;
-dimensiunea i structura resurselor umane,materiale, financiare;
-dispersia teritorial;
-capitalul uman;
-poziia firmei pe piaa local,naional i internaional.

47

Indiferent de aspectele particulare ale funcionrii unei firme, sistemul de management
este format din urmtoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conductor);
- subsistemul informaional;
- subsistemul metodelor i tehnicilor de management;
- alte elemente de management.
1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n
sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar
definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie inut seama de o serie de factori:
- dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a firmei moderne;
- strategia dezvoltrii firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul i complexitatea produciei;
- dispersia teritorial;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
n cadrul firmei, subsistemul organizatoric are mai multe funcii:
-stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de obiectivele i resursele
previzionate i de concepia managerilor;
-interconecteaz subdiviziunile organizatorice pentru a asigura funcionalitatea i
competitivitatea ntreprinderii;
-combin optim resursele firmei;
asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor firmei
2.SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale
organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse materiale i umane
pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor.

48

Prin intermediul acestora, se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul
decizional i cel operaional cu scopul realizrii obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strns legat de subsistemul informaional,procesul
managerial fiind neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul managerial
realizndu-se n cadrul ciclului INFORMAIE DECIZIE ACIUNE.
Legtura dintre subsistemul decizional i celinformaional poate fi prezentat sintetic
astfel:
- la intrare, subsistemul informaional furnizeaz subsistemului decisional materia prim
(informaii), pe care acesta urmeaz s o prelucreze;
- la ieire, subsistemul informaional dirijeaz (orienteaz) deciziile luate n cadrul subsistemului
decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale managementului firmei;
- subsistemul decizional, ca atare, necesit un circuit intern de informaii. n mijlocul
subsistemului decizional st fluxul de informaii.
Se poate considera astfel c subsistemul decizional i cel informaional sunt cuplate,
variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieire ale celuilalt.
Sistemul informaional are funciile:
-decizional, care const n asigurarea informaiilor necesare pentru fundamentarea i adoptarea
deciziilor n conducere;
-operaional, care se manifest n raport cu executanii, const n asigurarea personalului cu
informaiile necesare realizrii aciunilor i sarcinilor atribuite;
-de documentare care vizeaz furnizarea de informaii care se vor valorifica n interesul firmei,
exprimnd menirea gnoseologic a sistemului informaional.
Componentele de baz ale unui sistem informaional sunt: data, informaia, circuitul
informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei.
3.SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o linie de
aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii
anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
Decizia implic:

49

- unul sau mai multe obiective bine determinate;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existena unui proces raional de alegere, care s utilizeze un aparat deinvestigare i prelucrare a
datelor corespunztoare.
n fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:
- principiul definiiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaiilor
disponibile;
- principiul argumentrii selective faza de analiz i alegerea deciziei;
- principiul delegrii dreptului de a lua decizii care recomand luarea deciziei la un nivel
ierarhic ct mai jos posibil;
- principiul participrii presupune integrarea contribuiei colective la luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd o influen
mare asupra calitii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii i condiiile interne i externe firmei, care influeneaz
direct i/sau indirect decizia managerial (structura organizatoric, sistemul informaional al
firmei, nivelul de calificare a personalului, etc).
Subsistemul decizional are trei funcii principale:
-direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale;
-armonizarea activitilor personalului;
-declaneaz aciunile personalului i a componentelor firmei.
4.SUBSISTEMUL METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
Metoda de management este acea modalitate care indic maniera n care se desfoar
anumite funcii ale conducerii, asigurnd rezolvarea concret a problemelor care decurg din
aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se
soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii.
Subsistemul metode i tehnici de management (metodologic- managerial) este
alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul firmei.
Principalele funcii ale subsistemului metode i tehnici de management:

50

-asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i
relaiilor de management;
-scientizarea muncii de management;
-dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie al firmei.
3.2. Funciile intreprinderii
Funcia global a ntreprinderii const n transformarea cu eficien maxim a resurselor
materiale i de munc de care dispune, pentru a satisface cerinele de produse, lucrri i servicii
ale pieei. Funcia global a ntreprinderii are n componen dou categorii de funcii:
a.Funcii de autoconducere care se manifest interconectate la nivel ierarhic, n toate
ntreprinderile:
-prevederea, care, pornind de la analiza diagnostic a sistemului considerat, determin variantele
obiectivelor de realizat, necesarul de resurse, variantele programelor de funcionare ale
sistemului ntr-o anumit perioad de timp, concretizate n prognoze, planuri i programe
operative,
-organizarea, care concepe variantele structurilor specifice sistemului i legturile
informaionale necesare acestuia ntr-o anumit perioad de timp,
-decizia, care hotrte cursul de aciune pe ct posibil optim al sistemului, concretizat n
obiectivele, necesarul de resurse, programele i structurile de realizat ntr-o anumit perioad de
timp,
-controlul, care determin modul ndeplinirii de ctre sistem a deciziilor luate, identificnd
abaterile de la obiective i programe, cauzele i cile de corecie a abaterilor.
Interconexiunea dintre decizie i control definete funcia combinat, denumit reglare.
b.Funcia de execuie, care n general se manifest specific tipului de ntreprindere (de
producie, de servicii, de comercializare). n componena unei funcii de execuie intr activiti,
sarcini, operaii.
- Funcia de cercetare-dezvoltare are ca obiectiv proiectarea i asimilarea optim a produselor,
proceselor tehnologice, echipamentelor tehnologice, organizrii structurilor de producie,
investiiilor. Cercetarea-dezvoltarea are un rol important deoarece inovaia, neleas n sensul
cel mai larg este principala surs de dezvoltare a oricrei ntreprinderi.
- Funcia de producie are ca obiect programarea, lansarea i controlul realizrii produciei;
fabricarea ritmic a produselor, echipamentelor i utilajelor tehnologice speciale; controlul tehnic

51

de calitate i metrologia; utilizarea raionala, ntreinerea, repararea, modernizarea
echipamentelor, utilajelor i cldirilor; asigurarea alimentrii sau produciei de combustibili,
energie, ap, oxigen etc.; transportul intern; aplicarea normelor de producia muncii, prevenirea
i stingerea incendiilor, prevenire a polurii mediului; valorificarea superioar a deeurilor
-Funcia comercial are ca obiect: marketingul clienilor i al furnizorilor, aprovizionarea cu
materiale i componente necesare n ntreprindere, depozitarea produselor, transportul exterior,
vnzarea produciei i serviciilor.
-Funcia financiar-contabil are ca obiectiv asigurarea i gospodrirea optim a mijloacelor
financiare ale ntreprinderii, exprimarea sub forma valoric (bneasc) a proceselor din
ntreprindere i a patrimoniului ntreprinderii, prin: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli,
evidena contabil, inventarierea bunurilor, controlul financiar intern, calculaia costurilor i
participarea la definitivarea nivelului preurilor/tarifelor, analiza economic a activitilor
ntreprinderii.
-Funcia de personal are ca obiectiv administrarea optim a resurselor umane ale ntreprinderii i
asigurarea condiiilor optime de munc i via pentru personal, prin: recrutarea, selecionarea,
ncadrarea, salarizarea, perfecionarea pregtirii personalului; asigurarea disciplinii muncii, a
activitilor cu specific socio-cultural pentru personalul ntreprinderii. Resursele umane sunt
elementul hotrtor n orice ntreprindere i trebuie s li se acorde n permanen maxim
importan.
n ntreprinderile de comercializare pot lipsi funcii de cercetare-dezvoltare i de
producie, dar din nici o ntreprindere nu pot lipsi funcii generale-comercial, financiar
contabil, personal.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor i corelarea implicit a funciilor de
autoconducere cu funciile de execuie se elaboreaz i se realizeaz dependent de tipologia
ntreprinderilor. n general, n ntreprinderile foarte mari i mari se organizeaz compartimente
specializate pe activiti sau chiar pe operaii, iar n ntreprinderile mici i foarte mici se impune
cumularea la un grup de persoane sau chiar la un singur angajat, a mai multor activiti sau
funcii.
Procesul tipic de management poate fi structurat, n funcie de modul n care sunt
concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:
-faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii;

52

-faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii
personalului i celorlalte resurse la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i
prognozele firmei;
-faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena
exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima
faz.
Componentele structurii organizatorice sunt:
- postul;
- funcia;
- ponderea ierarhic;
- compartimentul;
- nivelul ierarhic;
- relaiile organizatorice.
Postul este cea mai simpl verig organizatoric care cuprinde obiective, sarcini,
competene i responsabiliti. nseamn c titularul postului urmrete realizarea anumitor
scopuri pentru care se ndeplinesc anumite activiti a cror finalitate este influenat de
competena, adic de autoritatea formal care exprim limitele dreptului de aciune pentru care
exist obligaia de ndeplinire.
Funcia reprezint totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate n mod
obinuit de un salariat. ntr-o ntreprindere exist funcii de conducere care vizeaz o sfer larg
de competene i responsabiliti i funcii de execuie care se concretizeaz ntr-o arie mai
restrns de competene i responsabiliti. Altfel spus, esena funciei de conducere este decizia
privind munca altor persoane, iar a funciei de execuie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumit treapt ierarhic o funcie de conducere se completeaz cu una
sau mai multe funcii de execuie n sensul c un manager poate fi i executant al unor sarcini
potrivit poziiei pe care o ocup n organizaie.
Ponderea ierarhic reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a unui
manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu att
dimensiunea ponderei ierarhice crete, adic un manager are mai muli salariai n subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reunii pe criterii de omogenitate i
complementaritate a activitilor pe care le desfoar sub o singur autoritate. n general, exist

53

compartimente de baz care vizeaz att nivelul de conducere ct i de execuie i n care se
desfoar activiti omogene i compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme
de baz. La rndul lor, compartimentele de baz pot fi operaionale (sub forma seciilor,
atelierelor, laboratoarelor) i vizeaz activitatea care confer profilul ntreprinderii, i funcionale
(sub forma birourilor, serviciilor) viznd activiti de ndrumare organizatoric i pregtire a
deciziei.
Nivelul ierarhic reprezint treapta organizatoric pe care se situeaz diverse organisme ale
ntreprinderii situate la aceeai distan fa de vrful piramidei manageriale. Numrul nivelelor
ierarhice difer de la o ntreprindere la alta n funcie de natura activitii, dimensiunea firmei,
complexitatea activitilor, competena managerilor, etc.
Relaiile organizatorice exprim totalitatea relaiilor dintre diferite organisme ale
ntreprinderii care vizeaz fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaii i resurse
umane i sunt determinate de regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau alte
documente oficiale. ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice:
- de autoritate;
- de cooperare;
- de control.
Relaiile de autoritate sunt legturile care se manifest n procesul managerial ntre
manageri i salariai inclusiv ca urmare a delegrii de autoritate. Ele pot fi:
- relaii ierarhice atunci cnd exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere i
titularii posturilor de execuie;
- relaii funcionale atunci cnd exprim legturile dintre dou organisme n care unul dispune
de autoritate funcional asupra celuilalt;
- relaii de stat major atunci cnd exprim raporturile dintre diverse organisme ntre care unul
dispune de autoritate delegat din partea conducerii privind anumite activiti.
Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii situate pe acelai nivel
ierarhic dar care au conducere diferit i desfoar activiti corelate.
Relaiile de control se manifest ntre organismele cu atribuii de control i celelalte verigi
ale ntreprinderii supuse activitii de verificare.


54

La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei ntreprinderi
se afl cteva principii i anume:
- principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune;
- principiul aprofundrii conducerii de producie;
- principiul unitii de conducere;
- principiul interdependenei minime
- principiul economiei de comunicaii;
- principiul economiei de personal i realizrii unui grad raional de ocupare a personalului;
3.3.1. Administrarea societaii
SC LUGOMET SA are o structura simpla, toate cele 4 departamente fiind direct
subordonate directorului general.
ORGANIGRAMA SC LUGOMET SA

3.3. Analiza SWOT a ntreprinderii
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti "Strengthts" (Forte, Puncte
forte), "Weaknesses" (Slbiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportuniti, anse) i
"Threats" (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmatoarele
dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
1) "Punctele forte" ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce
i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe

Director General
Pavel Sabaila
Director
Programator
Calin Protopopescu
Director Resurse
Umane
Nicoleta Moti
Director Producie
Lupu Petru

Tehnolog
Alin Mladescu
Coordonator
Producie
Sas Andrei
Muncitori
146
Director Economic
Ion Dumitriu

55

care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care le
depsesc pe cele ale altor firme.
2) "Punctele slabe" ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care
firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le posed.
3) "Oportunitile" reprezint factorii de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus
anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. "Oportuniti" exist pentru
fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-
dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii.
4) "Ameninrile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte
situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msura semnificativ, capacitatea firmei de
a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-
financiare. Ca i n cazul oportunitilor, "ameninri" de diverse naturi i cauze pndesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere
planurile strategice astfel ncat s le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand
o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n
oportunitate.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n
continuare, ele pot fi folosite drept referint pentru efectuarea unei analize:
Tab.3.1 ANALIZA SWOT SC LUGOMET SA
PUNCTE TARI (STRENGTHS )

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES )

-Produse de calitate
-Tehnologii de fabricaie de ultima or
-Folosirea puterii contractuale n raport cu
furnizorii
-Stocuri mari de materii prime, materiale
-Deficiene de comunicare ntre departamente
-se afl localizat ntr-un ora cu o populaie
scazut;

56

-Certificat ISO 9001:2001 pentru certificarea
managementului calitii
-Echipa de conducere bine pus la punct i n
aceeai formula de muli ani
-sistem informaional bine pus la punct,
-organizare buna i gestionare a stocurilor de
produse;
-sistem logistic bine pus la punct;
-calitate ridicata a produselor;
-gama diversificat de produse uor de
asamblat i la preuri acesibile;
-servirea ct i livrarea produselor se realiz
uor i n cel mai scurt timp;
-societatea ofer produse de calitate la preuri
atractive;

-situaie financiar precar a bugetului local;
-lipsa expertizei de dezvoltare economic
durabil;
-diminuarea comenzilor de produse datorit
situaiei financiare curente;
OPORTUNITI ( OPPORTUNITIES)
-Organizarea de cursuri de formare
profesional
-Zon favorizat, potenial de dezvoltare
-Dezvoltarea unei culturi organizaionale lund
ca exemplu pe cele ale unei multinaionale
-Asimilarea unei game largi de produse i
intrarea pe noi segmente de pia
-achiziionarea de noi utilaje i echipamente,
-mrirea capacitii de producie,
-obinerea de noi contracte,
-extinderea firmei i n regiunile din afara rii;
-primirea unor beneficii guvernamentale pentru
a se extine n noi zone oferind asfel noi locuri
AMENINRI (THREATS )
-Criza financiar
-Migrarea personalului
-Fiabilitatea scazut a echipamentelor avansate
tehnologic
-Reducerea cererii
-fluctuaiile monedei naionale fa de moneda
euro sau dolar;
-preurile concurentiale;
-legislaia restrictiv;


57

de munc;

n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor
se poate concluziona c SC LUGOMET SA :
- este o societate care aduce profit;
- are un management modern;
- are o structur organizatoric optim;
- posed o baz tehnico-material bun;
- are o cultur organizaional bun;
- are produse diversificate i de bun calitate
- are un pre de cost al produselor competitiv;
- are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;
- are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;
Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii SC LUGOMET SA, se poate aciona prin:
- continuarea modernizrii bazei tehnico-material;
- dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;
- realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi;
- producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi;
- pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate;
- executarea de "service" altor ntreprinderi cu aparatur identic;
n urma analizei concluziilor, de ctre conducerea societtii se poate realiza:
- redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare;
- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
- elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat


58

CAPITOLUL 4 ELEMENTE DE MARKETING
4.1. Generaliti
Termenul de marketing este de origine anglo-saxon (reprezentnd participiul prezent al
verbului to market, care are semnificaia de a cumpra i a vinde, de a desfura tranzacii de
pia). Originile sale sunt localizate, la nceputul secolului al XX-lea, n Statele Unite ale
Americii: n 1902, n Buletinul Universitii Michigan, n introducerea unui curs universitar
privind distribuia produselor se folosea expresia diferite metode de marketing al bunurilor.
Iniial, marketingul a fost definit ca o concepie limitat, referindu-se exclusiv la
vnzarea produsului. Treptat, acest termen s-a internaionalizat.
Se pot identifica trei mari perioade:
- 1930 era produciei: marketingul dirija fluxul de bunuri i servicii de la productor la
consumator (informarea, luarea comenzilor, distribuirea produselor);
- 1930-1960 era vnzrilor: marketingul era definit ca un sistem de activiti referitoare la
promovarea i distribuirea produselor/serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor
actuali i poteniali ( reclam, responsabilii cu vnzrile, luarea comenzilor, distribuirea
produselor);
- 1960 era marketingului total: intensificarea eforturilor tuturor departamentelor din firm spre a
satisface cerinele consumatorului ( cercetarea de pia, diferenierea, promovarea, responsabilii
cu vnzrile, luarea comenzilor, distribuirea produselor).
Conceptul a evoluat trecnd prin mai multe faze, de la factorul operaional (funciile
marketingului, instituiile marketingului, canalele de distribuie) spre managementul
marketingului care a condus la apariia marketingului mix care nseamn cei 4 P: Produs, Pre,
Plasament i Promovare.
Definirea marketingului rmne o problem dificil. Literatura de specialitate ofer un
numr impresionant de definiii foarte difeite ntre ele.
McCarty consider marketingul ca fiind suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o
ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorului.

59

P.Kotler consider marketingul ca fiind atingerea obiectivelor unei ntreprinderi ce tinde
s satisfac nevoile i dorinele pieei int.
Huston vede n marketing organizarea unei orientri simultane spre consumator i spre
profit.
Funcie de domeniul de activitate, de produse, de consumatorii crora se adreseaz,
firmele aplic urmtoarele orientri:
-Marketing orientat spre produs, se aplic atunci cnd utilizatorul (clientul) este orientat spre
acele produse care ofer cea mai buna calitate, firma productoare se orienteaz spre
perfecionarea produsului.
-Marketing orientat spre vnzare, se aplic atunci cnd utilizatorul nu va cumpra destul din
produsele firmei dac firma nu acioneaz substanial n domeniul promovrii i distribuiei.
-Marketing social, presupune testarea pieei consumatorilor i satisfacerea dorinelor lor ntr-o -
manier care s mbunteasc societatea n ansamblul su.
Prin marketing se explic mai multe aspecte ale vieii n general i a vieii ntreprinderii
n special:
-comportamentul cumprtorului;
-comportamentul vnztorului;
-cadrul instituional prevzut pentru schimburi;
-impactul asupra societii.
Printr-o definiie general acceptm c marketingul este un mecanism economic i social
prin care indivizi i grupuri de indivizi care satisfac nevoile i dorinele semenilor lor ca mijloc
de creaie i de schimb de produse cu alte entiti de valori.
Definiia de mai sus cuprinde urmtoarele concepte de baz: nevoi, dorine i cereri;
produse; schimb, tranzacii i relaii; piee; strategia de marketing. Acestea sunt prezentate n
figura 4.1 i vor fi analizate n continuare.

Fig. 4.1. Conceptele fundamentale ale marketingului
Nevoi,
dorine i
cereri

Produse
Schimb,
tranzacii,
relaii

Piaa
Strategia de
marketing

60

Nevoi, dorine i cereri :
Nevoia este o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii elementare. Pentru a putea
supravieui omul are nevoie de hran, mbrcminte, adpost, siguan, sentimentul de
apartenen la un grup, apreciere i alte cteva lucruri. Aceste nevoi nu sunt create de societate
sau de marketeri ci in de anatomia i condiia omului.
Maslow e de prere c nevoile fiinei umane sunt plasate pe o scar ierarhic, pornind de
la cele mai presante i terminnd cu cele mai puin presante. Aceast ierarhie a nevoilor este
prezentat n fig.4.2. Ele sunt n ordinea importanei, nevoi fundamentale (hran, mbrcminte),
nevoi legate de siguran (securitate, protecie), nevoi sociale (apartenen la un grup), nevoi de
stim i de mulumire de sine.

Fig. 4.2. Piramida lui Maslow

Dorina reprezint aspiraia ctre anumite lucruri care pot satisface aceste nevoi. Dei
nevoile sunt finite,iar dorinele sunt infinte.
Cererea reprezint dorina de a cumpra anumite produse. Marketingul influeneaz
dorinele consumatorilor devenind astfel cerere pentru pia.
Produsul este o entitate susceptibil de a satisface nevoi i dorine. n accepiunea
general a cuvntului podusul poate fi un bun tangibil, material dar poate fi i un serviciu, loc, o
idee, o fiin uman, o organizaie,etc.
Nevoi funadamentale
Securitate
Apartenen
Stim
Mulumire de
sine

61

Schimb, tranzacie, relaie:
Exista patru modalitai prin care oamenii i pot obine produsele i anume:
-autoproducia,
-constrngerea,
-rugamintea,
-schimbul,
Marketingul se axeaz doar pe cea de-a patra modalitate schimbul care apare ca un
generator de valori i idei.
Tranzacia reprezint un schimb de valori ntre dou pri.
Relaiile se stabilesc ntre cei care sunt productori, distribuitori pe lanul dintre
satisfacerea nevoilor pn la cererea clientelei.
Piaa:
La origine, termenul de pia nsemna locul n care se adunau cumprtorii i vnztorii
pentru a face schimb de bunuri.
Piaa este ansamblul de clieni i vnztori, capabili de a face schimburi care s permit
satisfacerea nevoilor i dorinelor prin produs.
Schematic, noiunea pieei aparein fig. 4.3

Fig. 4.3. Structura pieei
Legtura dintre vnztori i cumprtori se realizeaz prin patru fluxuri. Vnztori trimit
pieei bunuri, servicii, mesaje, primind n schimb informaii, bani.
OFERTA
(ansamblu de vnztori)
PIA
(ansamblu de
cumprtori)
MESAJE
BUNURI / SERVICII
BANI
INFORMAII

62

ntr-o accepiune mai detaliat, piaa apare ca un sistem complex al regalrii schimbului
n care intervin mai muli sau mai puini ageni. Relaiile ce se stabilesc ntre subsistemele din
sistemul pia pot fii de tipul urmtor: fabricanii se adreseaz pieelor de resurse (pieele
materiilor prime, piaa forei de munc, pieele financiare etc.), cumpr resurse, le transform n
produse i servicii, pe care le vnd intermediarilor, care, la rndul lor le vnd consumatorilor.
Consumatorii i vnd fora de munc, n schimbul creia primesc bani cu care pltesc bunurile i
serviciile pe care le cumpr. Statul reprezint o alt pia, el cumpr bunuri de pe pieele
resurselor, productorilor i intermediarilor, le pltete, impoziteaz aceste piee i ofer n
schimb serviciile publice necesare.
Principalele tipuri de piee i relaiile dintre ele sunt redate n fig. 4.4.

Fig. 4.4. Principalele tipuri de pia i relaiile dintre acestea
Piaa industrial:
Este compusa din totaliatatea organizaiilor care achiziioneaz bunuri i servicii n
vederea producerii altor bunuri i servicii destinate vnzrii, nchirierii. Piaa de industrial se
Piaa
productorilor
Piaa de
resurse
Piaa
intermediarilor
Piaa
consumatorilor
Piaa de stat
Resurse
Bani
Bunuri i servicii
Bani
Servicii
Impozite Servicii
Impozite
Impozite Servicii
Bani
Bunuri i servicii
Resurse
Bani
Impozite Servicii

63

caracterizeaz printr-un volum i o valoare mai mare a mrfurilor vndute i cumprate, n
comparaie cu piaa bunurilor de larg consum.
Piaa industrial prezint urmtoarele caracteristici care contrasteaz izbitor cu cele ale
pieei de consum:
-cumprtorii sunt mai puin numeroi - marketerul care opereaz pe piaa de afaceri vine n
contact cu mult mai puini cumprtori dect cel care acioneaz pe piaa de consum .
-nivelul cumprturilor e mai puin important;
-relaia strns ntre furnizor i comerciant, datorit numrului mic al clienilor precum i
importanei i puterii mai mari a acestora, se constat stabilirea unor relaii mai strnse ntre
cumprtori i furnizori;
-concentrare geografic a productorilor contribuie la reducerea cheltuielilor de comercializare.
-cerere derivat - cererea de pe piaa de afaceri deriv din cererea pentru produsele de larg
consum.
-cerere inelastic - schimbrile de pre afectez n mic msur cererea total de bunuri i
servicii de pe piaa industrial.
-cerere fluctuant - cererea pentru bunuri i servicii de producie este mai schimbtoare dect
cererea pentru bunuri i servicii de consum.
-tehnici de cumprare profesionale - bunurile de producie sunt achiziionate de ageni special
pregtii, care tiu s aplice cele mai eficiente tehnici de cumprare.
-mai muli factori de influen a procesului de cumprare de obicei deciziile de cumprare ale
organizaiilor sunt influenate de un numr mai mare de persoane dect deciziile de cumprare
ale consumatorilor. Comisiile de achiziionare ale firmelor sunt alctuite din experi n probleme
tehnice i din personal de conducere implicat, de regul n achiziia unor bunuri foarte
importante. Ca urmare, tranzaciile sunt efectuate de ageni de vnzri bine pregtii sau, n cele
mai multe cazuri de echipe de vnzri, care trebuie s negocieze cu cumprtori foarte bine
pregtii.
Marketing i marketeri:
Marketing nseamn lucrul cu pieele astfel nct schimburile poteniale s devin reale,
n scopul satisfacerii nevoilor i dorinelor umane. Atunci cnd una din aceste pri este mai
activ n cutarea realizrii unui schimb, o numim pe aceasta marketer, iar pe cealalt client
potenial.

64

Marketer este persoana care se afl n cutarea unei resurse deinute de o alt persoan i
care este dispus s ofere ceva de valoare n schimbul acesteia.

4.2. Funciile marketing-ului:
Aplicarea eficient a conceptului de marketing ncepe cu formarea unei anumite concepii
i nelegerea funciilor marketingului la nivelul ntreprinderilor i a cadrelor de conducere ale
firmelor, pentru a ajunge n situaia nct consumatorul (beneficiarul) s fie considerat drept scop
al produciei i desfacerii de mrfuri/servicii, respectiv ca punt central al tuturor activitilor i
deciziilor din ntreprindere. Marketingul se organizeaz i se finalizeaz n mod diferit avnd
urmtoarele funcii:
Adaptarea firmei la cerinele i dinamica mediului, prin :
- nnoirea/mbuntirea ofertei prin cercetare-dezvolta;
- perfecionarea continu a formelor de distribuie i comercializare ;
- mbuntire/diversificare a aciunilor publicitare i promoionale ;
Satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum prin :
-fabricarea produselor/serviciilor necesare consumatorilor ;
-diversificarea gamei sortimentale ;
-informarea consumatorilor asupra modului de utilizare a produselor vndute ;
Maximizarea profitului prin :
-alocarea just a resurselor (materiale, umane, financiare)
-optimizarea proceselor de producie, distribuie, comercializare a produselor
/serviciilor.
4.3. Mixul de marketing:
Conceptul de marketing mix:
Mixul de marketing reprezint combinarea r resurselor firmei:umane, materiale i
financiare n cadrul unui program de marketing care are n vedere realizarea obiectivelor
propuse n cadrul pieei. De fapt, mixul de marketing reprezint o continuare a strategiei de pia.
Firma, dup definirea obiectivelor strategice referitoare la o anumit pia, trebuie s elaboreze
strategii detaliate referitoare la: produs, pre, promovare i plasare (distribuie).

65

Prin intermediul mixului de marketing ntreprinderea acioneaz asupra pieei n vederea
realizrii obiectivelor strategice fixate. Folosirea celor patru grupe de factori specifici produsului,
preului, distribuiei i promovrii, constituie mijloace de lucru ale compartimentelor de
marketing, n vederea adaptrii firmei la necesitile pieei potrivit posibilitilor sale i a
limitelor impuse de mediu n care si desfoar activitatea.
Dac s-ar stabili o ierarhizare a componentelor marketingului - mix, s-ar putea reine c:
-pe primul loc se situeaz produsul, care rmne elementul esential;
-pe locul doi se situeaz preul produsului, element strategic n politica de marketing;
-pe locul trei este aezat distribuia, fr de care vnzarea nu este practic posibil; alegerea
canalelor de distribuie este de foarte mare importan;
-pe locul patru figureaz promovarea vnzrilor, deoarece, n mod firesc, ea se manifest abia
dup ce produsul a fost fabricat, difuzat si implantat pe pia.
4.3.1. Produsul
n teoria de marketing produsul reprezint ansamblul elementelor ce genereaz cererea
exprimat de consumator pe pia i care nglobeaz alturi de substana material a bunului
respectiv i ntreaga ambian ce-l nconjoar, alctuit dintr-o gam tot mai larg de elemente
acorporale.
Prin serviciu se nelege un ansamblu de activiti, aciuni orientate nspre satisfacerea
anumitor necesiti ale clienilor, ntr-un anumit interval de timp.
Bunurile industriale se mpart n patru categorii:
-materii prime;
-materiale prefabricate i componente;
-instalaii de diverse categorii, dispozitive;
-echipamente, accesorii.
Ciclul de via a unui produs reprezint intervalul de timp cuprins ntre momentul
apariiei pe pia a unui nou produs i cel al dispariiei sale definitive de pe pia. Acest interval
este divizat n mai multe etape, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui
produs.
Ciclul de via cuprinde patru etape distincte:
1. perioada de introducere pe pia a produsului;
2. perioada de cretere a volumului vnzrilor;

66

3. perioada de maturitate;
4. perioada de declin.

Fig 4.5. Ciclul de via al produsului
Pentru ca un produs s se vnd este necesar ca:
-produsul s fie studiat n conformitate cu dorinele consumatorului, pentru a i se oferi acestuia
tot ceea ce caut (o formul satisfctoare a produsului, un ambalaj atrgtor, un pre convenabil
etc.);
-distribuia s fie suficient, respectiv s se asigure o reea de magazine i puncte de vnzare bine
dimensionat ca numr i cu o amplasare teritorial corespunztoare;
-publicitatea s comunice un mesaj favorabil produsului sau mrcii, astfel nct s favorizeze
notorietatea sau imaginea produsului (mrcii);
-promovarea vnzrilor s nlture impedimentele care apar n relaia dintre consumator i marfa
oferit spre vnzare;
-relaiile publice s creeze un climat favorabil ntre ntreprindere i mediul n care acioneaz
(furnizori, clieni etc.), precum i ntre produs i mediu.
4.3.2. Preul
Preul este o cantitate de bani i / sau produse, care sunt necesare pentru cumprarea altor
produse sau servicii.

67

Factorii care influeneaz determinarea preului: cererea estimat de produs, piaa int,
reaciile competiiei, produsul, canalele de distribuie i metodele promoionale.
Obiectivele stabilirii preului:
-Obiective orientate pe profit;
-Obiective orientate pe volum;
-Obiective orientate pe concurena;
-Obiective orientate pe supravieuire;
-Obiective orientate pe imagine;
-Obiective orientate pe responsabilitate - social
Metode de stabilire a preului:
-metoda pe baz de costuri;
-metoda pe baza echilibrului dintre ofert i cerere;
-metoda pe baza condiiilor competiiei pe pia.
n mod curent firmele folosesc un numr limitat de formule sau metode pentru a stabili
preurile i anume:
-stabilirea preurilor prin metoda full-cost (cost total) sau cea cost plus.
Aceasta nseamn adugarea unei marje prestabilite la costul total pe unitate al produciei fr a
se lua n calcul cererea;
-stabilirea preurilor prin analiza pragului de rentabilitate;
-stabilirea preurilor prin analiz marginal.
Pentru stabilirea preurilor la produsele sale, SC LUGOMET SA folosete metoda full-
cost preuri orientate dup costuri.
Orientarea dup costuri a preului pare cea mai raional, innd seama de ponderea mare
a costurilor n preuri. O asemenea orientare pleac de la premisa c preurile ce se vor obine
trebuie s asigure recuperarea costurilor i realizarea unui profit net. Ele nu pot cobor sub un
anumit punct de costuri numit punct mort. Atunci cnd producia atinge anumii parametrii de
calitate i costurile se nscriu n niveluri raionale, se pot elabora i practica strategii de preuri
care pornesc de la aceste costuri i la care se adaug anumite marje de profit (prime i rabaturi,
dup caz).

68

Strategia de pre a ntreprinderii este urmtoarea:Preul de achiziie al produselor este
mai mare dect cel al concurenilor, dar noi oferim produse de calitate superioar fa de cele
similare ale concurenilor.
Pentru stabilirea strategiei de vnzri se ine seama de umtoarele aspecte:
-Faptul c produsele din acest profil de fabricaie se adreseaz n principal ntreprinderilor cu
profil de prelucrri mecanice;
-Produsele se recomand pentru fiabilitate, precizie i capabilitate (frecven nalt de
comutare).
Principalele modaliti de promovare a vnzrii sunt:
Meninerea bunelor relaii cu firmele intermediare i mai ales cu beneficiarii fideli (din decursul
timpului), calitatea corespunztoare a produselor fiind cel mai bun argument n politica de
promovare a produselor conform principilui un client mulumit = promovare gratuit ;
Trimiterea de oferte prin pot, prin internet sau alte mijloace ctre ambasade i misiuni
economice romneti din strintate sau direct ctre firme de profil, poteniali clieni;
Participarea la trguri i expoziii de profil n Romnia i n strintate;
Participarea la simpozioane, conferine , prezentri de produse complementare;
Constituirea de show-room-uri n locuri frecventate de ctre potenialii clieni, modalitate
recomandat n special n stintate, ceea ce presupune existena unor firme colaboratoare sau a
unor reprezentate;
Publicitate n mass-media i/sau n reviste de specialitate;
Publicitate pe internet prin constituirea unei pagini de Web proprii;
Tiprirea de pliante i/sau brouri pentru exemplificarea ofertei de produse-care reprezint o
oglind a activitii firmei.
4.3.3. Distribuia
Distribuia reprezint ansamblul procesului a ducerii bunurilor i serviciilor de la
productor la consumator. Distribuia mai poate fi definit ca fiind ansamblul operaional,
graie cruia un bun, un produs sau un serviciu care a fost realizat este dus la punctul n care este
vndut la consumator sau utilizator.
Funciile principale ale procesului de distribuie sunt urmtoarele:
1. schimbarea proprietii;
2. deplasarea produselor;

69

3. conducerea activitilor de marketing.
Exist trei forme de baz pentru distribuia produsului / serviciului pn la consumator:
a. vnzri directe;
b. vnzri specifice comerului cu amnuntul;
c. vnzri prin intermediari.

Un canal de distribuie pentru un produs este calea urmat de produs n deplasarea de la
productor la consumator sau utilizatorul industrial, sau orice combinaie de utiliti sau
funciuni prin care trece un produs, de la fabrica productoare pn ajunge la consumatorul
final.
4.3.4. Promovarea
Dac publicitatea are rolul de a-l informa pe potenialul cumprtor, promovarea
vnzrilor apare ca un mijloc de dialog, care asigur o ripost n faa ezitrilor, refuzului,
indiferenei i altor reacii ale consumatorului la publicitate.
Promovarea vnzrilor deschide astfel un dialog cu cumprtorul, pentru a elimina
reticenele acestuia.
Atracia produsului reprezint o relaie care se stabilete ntre consumator i produs
naintea cumprrii, dar care persist att dup cumprare, ct i dup utilizarea produsului. Se
poate afirma c atracia produsului este sinonim cu o satisfacie anticipat, iar dup cumprare,
atracia produsului devine o satisfacie real. Dac o ntreprindere eficient produce bunuri n
mod economic, o ntreprindere eficace trebuie s atrag i s mentin clientii, Realitatea vietii
comerciale arat c este mult mai costisitor s atragi noi clieni dect s-i pstrezi pe cei
existeni.
Prin conceptul de promovare se nelege ansamblul aciunilor i mijloacelor ce vizeaz
informarea i atragerea cumprtorilor poteniali ctre punctele (magazinele) de vnzare, n
vederea satisfacerii nevoilor i dorinelor acestora i implicit a creterii eficienei economice a
activitii ntreprinderilor productoare.
Mijloace de promovare
Promovarea produselor / serviciilor firmelor productoare se poate face prin: reclam,
publicitate, publicitate gratuit, vnzare personal, aciuni specifice locului vnzrii.
Factorii care influeneaz alegerea metodelor de promovare sunt:

70

a. Resursele financiare disponibile
b. Natura pieei
c. Natura produselor
d. Stadiul ciclului de via al produsului
Exemple mijloace de promovare SC LUGOMET SA
1.Website-ul intreprinderii: http://www.lugomet.ro/

2.Publicitate in cadrul ziarului local.
3.Participarea la targuri de specialitate


71

CAPITOLUL 5 ELEMENTE DE ANALIZ ECONOMICO-FINANCIAR

5.1. Generaliti
Pornindu-se de la contextul general economic, social i tehnic al rmei, exprimat prin
informaii generale privind portofoliul de activiti, forma juridic, structura capitalului,
indicatori nanciari (cifra de afaceri, prot, fond de salarii), indicatori de potenial (capital x,
investiii, efectiv de salariai, sistem de salarizare, nivel de instruire etc.) i informaii de
caracterizare a pieei rmei i a principalilor si clieni, analiza se detaliaz pe domenii precum:
implicarea conducerii n problemele calitii, proiectarea i dezvoltarea, aprovizionarea,
producia, depozitarea i distribuia, informare i documentare, identicarea i trasabilitatea
produsului, comercilizarea produsului, formarea i antrenarea personalului.
Activitatea economic este domeniul fundamental al activitii umane, n cadrul ei se
produc bunuri economice (bunuri materiale i servicii) ce au utilitate vital pentru oameni. Ca
activitate uman specializat activitatea economic cuprinde nu numai sfera produciei, ci i cea
a distribuiei bunurilor materiale i serviciilor nevoilor de ansamblu ale populaiei.
Cerinele privind alocarea resurselor economice pe principii de raionalitate n scopul
satisfacerii depline a nevoilor umane impun eficientizarea activitii economice, adic obinerea
unui maxim de efect util din fiecare resurs utilizat. Complexitatea activitii economice face
din eficientizarea activitii un proces destul de dificil, la care procesul de analiz are un rol
hotrtor.
Unitile economice ca sistem, constituie obiect al conducerii, ceea ce reclam elaborarea
unei suite de decizii bazate pe informaii menite s asigure reglarea funcionrii sistemului la
parametrii optimi, care s-i permit situarea pe o poziie favorabil n cadrul mediului

72

concurenial impus de economia de pia. Pentru fundamentarea acestor decizii analiza activitii
economice are un rol important.
Analiza economico - financiar este o disciplin tiinific care are ca obiect de studiu
metodologia de cunoatere a rezultatelor economico finanicare, factorii i cauzele care le-au
determinat, precum i cile de sporire continu a eficienei economice a activitii desfurate, n
concordan cu cerinele legilor economice obiective.
Definit din punct de vedere a instrumentelor utilizate i a rezultatului urmrit analiza
economico financiar reprezint un ansamblu de concepte, metode, tehnici i instrumente care
asigur tratarea informaiilor interne i externe, n vederea formulrii unor aprecieri pertinente
referitoare la situaia economico financiar a unui agent economic, identificarea factorilor,
cauzelor i condiiilor care au determinat-o, precum i a rezervelor interne de mbuntire a
acesteia, din punct de vedere al utilizrii eficiente a resurselor umane, materiale i financiare.
Analiza activitii economice are o serie de particulariti fa de alte tipuri de analize
(fizic, chimic, biologic) legate de obiectul de studiu, scopul ei, rolul abstraciei in procesul de
cunoatere, generalizarea concluziilor, caracterul complex al acesteia, etc.
Tipuri de analiz:
Analiza const n descompunerea unui fenomen n prtile sale componente
Analiza economic studiaz activittile economice din punct de vedere economic:
- al consumului de resurse;
- al rezultatelor obisnute.
Analiza economico-financiar reprezint un ansamblu de concepte, metode, tehnici,
procedee si instrumente care asigur tratarea informatiilor interne si externe:
- n vederea formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia economico-financiare a
unei firme;
- identificarea factorilor, cauzelor si conditiilor care au determinat acea situatie economic a
firmei;
- identificarea rezervelor interne de mbunttire a acesteia, din punct de vedere al utilizrii
eficiente a resurselor umane, materiale si financiare.
Tipuri de analiz economico-financiar:
Caracterul complex al fenomenelor economice determinat de complexitatea relatiilor
cauz-efect reclam utilizarea mai multor tipuri de analiz, structurate dup diverse criterii:

73

a. n functie de raportul dintre momentul n care se efectueaz analiza si momentul desfsurrii
fenomenului:
- analiza post-factum, post-operativ sau analiza realizrii obiectivelor. Aceast analiz
furnizeaz informatii privind gradul de realizare a obiectivelor programate.
- analiza previzional sau prospectiv presupune determinarea evolutiei viitoare a unui fenomen
economic pe baza cercetrii factorilor de influent (a relatiilor de cauzalitate), a actiunii lor n
perspectiv. Prin aceast metod se stabilesc obiectivele ce trebuie realizate n perioada viitoare.
Analiza post-factum se bazeaz pe variabile certe, n timp ce metoda previzional, pe
variabile incerte.
b. Din punct de vedere al determinrii cantitative sau al caracteristicilor calitative ale
fenomenelor:
- analiza calitativ prin care se abordeaz sistemic, cibernetic desfsurarea fenomenelor. Rolul
acestei analize este de a elabora modele n care sunt cuprinse elementele esentiale ale
fenomenului cercetat.
- analiza cantitativ presupune cercetarea fenomenelor prin determinri cantitative: greutate,
grad, suprafat, volum, numr, durat, etc. Analiza cantitativ se preteaz la aplicarea metodelor
matematice moderne.
c. Dup nivelul la care se aplic analiza economico-financiar:
- analiza microeconomic se realizeaz la nivelul unei firme si se refer la: starea firmei,
rezultatele obtinute, factori care determin starea si rezultatele.
- analiza mezoeconomic studiaz fenomenele la nivelul sectorului sau ramurii pentru a evidentia
pozitia firmei pe piat si capacitatea concurential a acesteia.
- analiza macroeconomic are ca sfer de aplicare economia national si mondial si are drept
scop evidentierea conjuncturii interne si internationale a factorilor demografici, de cultur,
probleme sociale, nivel de dezvoltare.
d. Dup modul de urmrire a fenomenelor se disting:
- analiza static prin care se studiaz fenomenele la un moment dat si pune n evident factorii
care le influenteaz si relatiile existente ntre acestea.
- analiza dinamic cerceteaz fenomenele si procesele economice n schimbarea lor, pune n
evident pozitia lor n diverse momente de timp. Prin aceast analiz se stabilesc factorii care eu
generat schimbrile si se evidentiaz tendintele evolutiei viitoare.

74

e. Dup orizontul de timp pe care se cerceteaz fenomenul:
- analiza pe termen scurt opereaz cu date ce nu depsesc 1 an si cu modele de tip determinist si
servesc managementului firmei pentru conducerea operativ a activittii.
- analiza pe termen lung opereaz cu date pe 3-5 ani si cu modele de tip statistic sau stocastic.

f. Dup criteriile de studiere a fenomenelor distinge:
- analiza tehnico-economic mbin abordarea tehnic cu cea economic n analiza problemelor
(cresterea productiei fizice, reducerea costului unui produs sau serviciu, cresterea rentabilittii pe
produs).
- analiza economico-financiar abordeaz corelatiile dintre activitatea economic (de exploatare)
si cea financiar (analiza riscului financiar corelat cu analiza riscului deexploatare).
- analiza financiar studiaz fluxurile financiare care se formeaz la nivelul firmei,modul de
formare, gestionare si plasare a capitalului.
g. n functie de pozitia analistului:
- analiz intern foloseste conducerii firmei pentru cunoasterea strii de fapt reflectate prin
nivelul performantelor economico-financiare, modul de realizare a obiectivelor programate,
pentru fundamentarea activittii viitoare.
- analiza extern se efectueaz de partenerii externi (furnizori, clienti, statul prin autorittile
locale, guvern, organele de urmrire penal, instantele judectoresti).
Ex: analiza realizat de bnci pentru acordarea de credite, analiz care urmreste
capacitatea firmei de a-si achita datoriile.
Functiile analizei economico-financiare:
- descoperirea si mobilizarea rezervelor interne;
- ntrirea autonomiei economico-financiare si cresterea eficientei economice;
- diagnoza si reglarea activittii firmei.
5.2. Analiza poziiei financiare la SC LUGOMET SA
Analiza structurii patrimoniului pe baza bilanului urmrete evidenierea raporturilor dintre
diferitele elemente patrimoniale i a relaiilor dintre mijloacele economice i sursele de acoperire
a acestora determinate de interaciunea mediului intern cu cel extern al firmelor.
Utilitatea analizei structurii patrimoniului este evident pentru: fundamentarea deciziilor
referitoare la opiunile strategice ale firmei legate de activitatea de exploatare, de investiii i cea

75

de finanare. n acelai timp ofer informaii privind natura relaiilor cu parteneri externi, iar
pentru acetia reprezint un mijloc de informare care vizeaz fundamentarea propriilor decizii
privind relaiile cu firma respectiv.
Obiectul de activitate, intensitatea capitalizrii, durata de via a imobilizrilor,
influeneaz n mod direct mrimea i dinamica imobilizrilor corporale, precum i structura
acestora. Un grad ridicat de mecanizare, automatizare i robotizare a produciei presupune o
pondere ridicat a imobilizrilor corporale i invers.
Mrimea intreprinderii este ntr-o relaie nemijlocit cu imobilizrile necorporale.
Practica demonstreaz c firmele mari dezvolt activitatea de cercetare, fac cheltuieli pentru
achiziionarea i obinerea de licene, brevete i mrci de fabricaie, etc. Pe termen lung, acest
gen de invenii se vor regsi n performanele economico financiare mbogite ale firmei, ceea
ce va conduce la ntrirea poziiei acesteia pe pia.
Durata ciclului de fabricaie va influena mrimea stocurilor i n special a produciei
neterminate, ceea ce va afecta i structura finanrilor. Producia cu ciclu lung de fabricaie
presupune imobilizarea de resurse i apelarea la credite, la avansuri de la clieni.
Relaiile cu mediul extern, cu clienii, furnizorii i instituiile financiare vor determina
mrimea creanelor i a obligaiilor intreprinderii. Amnarea sumelor ncasate de la clieni va
nsemna blocaj financiar, necesitatea apelrii la credite, cheltuieli suplimentare, etc.
Strategia firmei, referitoare la politica de dezvoltare, de diversificare a produciei,
achiziionarea de noi tehnologii de fabricaie, ptrunderea pe noi piee de desfacere, va influena
structura patrimonial n toate componentele acesteia: imobilizri, active circulante, surse de
finanare intern i extern.
n contextul actual de dezvoltare a economiei, cnd relaiile dintre firme sunt din ce n ce
mai strnse, factorii de conjuctur economic i politic intern i internaional influeneaz
activitatea firmelor n special pe linia aprovizionrii i desfacerii, aspecte reflectate de asemenea
n structura financiar a firmei. O evoluie favorabil a costului aprovizionrii, de exemplu, poate
conduce la o cretere temporar a stocului i invers. O rat ridicat a dobnzii influeneaz
accesul la credite.
Cadrul legal normative influeneaz structura financiar a firmei din punct de vedere a
rezervelor, provizioanelor i amortismentelor. Implicit rezultatele financiare sunt afectate prin
obligaiile legate ale firmei fa de diferite instituii ale statului.

76

Pentru aprecierea structurii patrimoniale se utilizeaz ratele de structur a bilanului,
precum i ca raport ntre diferitele posturi sau grupe de posturi de active, respective de pasiv.
Construcia ratelor trebuie s fie fcut pe principii cu semnificaie economic, cu alte cuvinte nu
este relevant pentru a analiza raportarea unui element de stocuri la o component a activelor fixe
de exemplu, dac nu exist o legtur cauz-efect ntre aceste elemente.
Tabel 5.1 Situatia financiara a firmei 2010-2011
2010 2011
Cifra de faceri: 13,304,990 Lei
Profitul net: 84,582 Lei
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 150,410 Lei
Pierdere brut: 0 Lei
Salariati: 253 angajati
Pierderea neta: 0 Lei
Datorii Total: 9,801,346 Lei
Cheltuieli totale: 16,725,593 Lei
Venituri totale: 16,876,003 Lei
Active imobilizate TOTAL: 13,761,216 Lei
Active circulante TOTAL: 8,651,127 Lei
Stocuri: 4,907,868 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la
banci: 0 Lei
Creante: 3,510,335 Lei
Cheltuieli in avans 0 Lei
Venituri in avans 0 Lei
Capitaluri: 12,610,997 Lei
Patrimoniul regiei: 0 Lei
Patrimoniul public: 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei
Capital social subscris si varsat: 9,305,568 Lei
Cifra de faceri: 10,559,777 Lei
Profitul net: 370,045 Lei
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 476,645 Lei
Pierdere brut: 0 Lei
Salariati: 146 angajati
Pierderea neta: 0 Lei
Datorii Total: 5,314,560 Lei
Cheltuieli totale: 10,778,765 Lei
Venituri totale: 11,255,410 Lei
Active imobilizate TOTAL: 10,782,362 Lei
Active circulante TOTAL: 5,651,927 Lei
Stocuri: 2,483,333 Lei
Disponibilitati banesti / Casa si conturi la
banci: 0 Lei
Creante: 2,979,870 Lei
Cheltuieli in avans 0 Lei
Venituri in avans 0 Lei
Capitaluri: 11,119,729 Lei
Patrimoniul regiei: 0 Lei
Patrimoniul public: 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei
Capital social subscris si varsat: 9,305,568 Lei

77

n urma analizei structurii patrimoniale cu ajutorul ratelor se apreciaz modul n care
firma se ncadreaz n caracteristicile domeniului n care activeaz, evoluia structurii
patrimoniale i direciile de aciune pentru perfecionarea activitii.
Interpretarea evoluiei ratelor trebuie s scoat n eviden aspectele reale care au generat
anumite modificri, deoarece acelai rezultat se poate obine fie prin modificarea numrtorului,
fie a numitorului.
Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea strii de performan
financiar a societatii la 31.12.2011.
Principalele scopuri urmrite sunt:
- aprecierea rezultatelor financiare obinute;
- evidenierea modalitilor de realizare a echilibrului financiar;
- examinarea randamentului capitalului investit;
- evaluarea riscurilor.
Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:
- fundamentarea deciziilor de gestiune;
- elaborarea unui diagnostic global strategic;
- fundamentarea politicilor de dezvoltare.
Sursele utilizate au fost:
- situaia financiara anuala 2010,2011;
Cu scopul de a evalua situaia financiar curent i perspectivele ntreprinderii, se va
realiza o analiz economico-financiar. n esen, o astfel de analiz urmrete:
- punerea n eviden a performanei ntreprinderii cu elemente de lmurire a
cauzelor dificultilor;
- scoaterea n eviden a problemelor;
- evaluarea capacitii societii de a-i asigura finanarea dezvoltrii.
5.3. Analiza diagnostic
Semnificaia i importana analizei diagnostic a firmei
Analiza diagnostic reprezint un instrument utilizat de manageri pentru examinarea unui
organism economic, n vederea identificrii i rezolvrii problemelor, actuale i poteniale ale
acestuia. Activitatea de diagnosticare economico-financiar este deosebit de complex, deoarece

78

acelai efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina ntr-un mod
complex, nsuiri eseniale se pot asocia cu unele neeseniale, secundare sau ntmpltoare.
Analiza diagnostic este necesar atunci cnd unitatea este n dificultate, n vederea
identificrii cauzelor i msurilor de remediere a disfuncionalitilor, dar i atunci cnd unitatea
funcioneaz, cel puin aparent n condiii normale. n acest din urm caz, analiza diagnostic va
viza identificarea posibilitilor de ameliorare a performanelor, precum i a tendinelor
generatoare de disfunctionaliti n viitor.
Se consider c analiza diagnostic este indispensabil atunci cnd:
- sunt iniiate aciuni de restructurare industrial/privatizare;
- se realizeaz asocieri, se constituie societi mixte, se iniiaz colaborari cu parteneri strini;
- se constat o situaie de criz n cadrul unitii;
- se urmrete mbuntirea controlului preventiv;
- se ncheie sau se rennoiesc contracte manageriale;
- se solicit mprumuturi bancare sau subvenii bugetare.
Tipuri i modele de analiz diagnostic
Varietatea fenomenelor i proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea
agenilor economici interesai n diagnosticarea firmei determin existena mai multor tipuri i
modele de analiz. Astfel, n raport de momentul n care se desfoar fenomenul analizat i de
cel n care se realizeaz analiza, exist o analiz post-factum i una previzional.
Dup nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi microeconomic,
mezoeconomic sau macroeconomic. Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor, analiza
poate fi static sau dinamic. n raport de poziia analistului n cadrul unitii, analiza este intern
sau extern.
Printre cele mai importante modele de analiz diagnostic se situeaz:
-modelul bazat pe indicatori calitativi (modelul CEMATT);
-modelul bazat pe indicatori cantitativi.
Modelul de diagnosticare CEMATT-Modelul este de tip euristic, reprezentnd o
procedur de evaluare a strii ntreprinderii analizate, cu ajutorul unui set de 41 de criterii.
Sistemul de criterii trebuie considerat ca avnd un caracter deschis. n raport de anumite
particulariti ale firmei analizate, se pot utiliza i alte criterii.
Pentru mai buna sistematizare a investigaiilor, criteriile modelului CEMATT sunt

79

grupate n 6 direcii de analiz (DAD):

Tabelul 5.2 Direciile de analiz
Direcii de analiz Funciuni sau subsisteme
DAD1 Managementul financiar
DAD2 Adaptare la cerinele pieei
DAD3 Managementul tehnic i de producie
DAD4 Managementul calitii
DAD5 Managementul general
DAD6 Managementul resurselor umane

Metoda presupune agregarea pe fiecare dintre cele 6 DAD a calificativelor obinute pe
criteriile aferente. Procednd n continuare la agregarea celor ase calificative, vom situa
ntreprinderea pe una din cele cinci trepte ale scrii de restructurare industrial (scara celor 5
stele). Fiecare treapt de pe aceast scar corespunde unei anumite situaii, creia i se asociaz o
sugestie de strategie. Aceste sugestii vor putea servi ca puncte de sprijin pentru elaborarea unor
planuri de restructurare de ctre factorii decideni ai restructurrii industriale.
Cele 5 trepte sunt: faliment mascat, situaie critic, echilibru dificil, adaptare
satisfctoare i viabilitate n mediul concurenial.Din analizele pe criterii rezult o serie de
praguri de alarm i de direcii de analiz critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor
sugestii i propuneri de strategie i restructurare care s orienteze managementul societii n
stabilirea celor mai importante obiective, pe termen scurt i mediu.

80

Fig. 5.1Metoda CEMATT
Direcia de analiz diagnostic financiar
Aceast analiz are ca scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i utilizrile
tehnice la nivelul fiecrei ntreprinderi.
Se au n vedere att resursele interne, ct i cele externe, precum i totalitatea utilizrii
acestora n ciclu de schimb.
Scopul: evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i utilizrile tehnice la nivelul
ntregii ntreprinderi.
Se au n vedere att resursele interne, ct i resursele externe, precum i totalitatea
utilizrii acestora n ciclul de schimb.
La baza evalurii st evoluia n timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice
echilibrului financiar.
5.3.1. Direcia de analiz diagnostic financiar (DAD 1)
DAD 1 Aceast analiz are ca scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i
utilizrile tehnice la nivelul fiecrei ntreprinderi. Se au n vedere att resursele interne, ct i
cele externe, precum i totalitatea utilizrii acestora n ciclu de schimb.
Scopul: evaluarea echilibrului dintre resursele financiare i utilizrile tehnice la nivelul
ntregii ntreprinderi. La baza evalurii st evoluia n timp (minim 3! ani) a unui set de raporturi
caracteristice echilibrului financiar.
Criteriile DAD1
1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri

81

afaceri de Cifra
erii intreprind ale datorii Total
= PC
Semnificaia criteriului: raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a tuturor
datoriilor ntreprinderii. Cu alte cuvinte, ct din cifra de afaceri anual ar fi destinat acoperirii
datoriilor dac acestea ar trebui pltite pe loc. Evident, este de dorit un raport ct mai mic. Nu
se poate indica o limit oarecare! Evoluia conteaz.
Mod de calcul:
Total datorii ale ntreprinderii = sumele care trebuie pltite ntr-o perioad de pn la un an +
sumele care trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an.

Tabel 5.3.Ponderea capitalului imprumutat

Indicator Anul

2010 2011
Datorii totale 9,801,346 5,314,560
Cifra de afaceri 13,304,990 10,559,777
Ponderea capitalui mprumutat
(DT/CA)
0.73 0.50
Abatere absolut -0.23


82

Fig.5.2
n urma calcului realizat pe o perioad de doi ani, observm c avem un trend favorabil, ceea ce
nseamn c ntreprinderea i poate plti datoriile pe loc. Calificativul obinut este N=4. Criteriul
este considerat de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K = 2
2. Evoluia fondului de rulment net global
360
) afaceri(CA de Cifra
(FRN) rulment de Fondul
= EFRN -
Semnificaia criteriului: raportul msoar cte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul
de rulment net global. Mrimea n sine nu spune nimic, dac nu i este evaluat trendul. O cretere
continu este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.
Criteriul este de maxim importan i i se poate atribui coeficientul de importan K=5.
Tab.5.4 Evoluia fondului de rulment net global

Indicator Anul

2010 2011
Active circulante 8,651,127 5,651,927
Datorii pe termen scurt 2.123.573 1.039.172
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
2010 2011
0.73
0.5
Ponderea capitalului imprumutat

83

Cifra de afaceri 13,304,990 10,559,777
EFRN (FRN/CA) 0.65 0.53

Fig.5.3
Din punct de vedere al echilibrului financiar pe termen mediu i lung este de remarcat
raportul nefavorabil, dintre nevoile i resursele financiare aciclice (fondul de rulment este pozitiv
i descresctor) fapt ce determin o evoluie nefavorabil-descresctoare a indicatorului studiat.
Prin urmare calificativul acordat este N = 3.
Criteriul este de maxim importan i i se poate atribui coeficientul de importan K = 5.
3. Rentabilitatea economic

Semnificaia criteriului : raportul msoar capacitatea ntreprinderii de a-i crea resurse
proprii pentru finanare din activitatea financiar i comercial. Capacitatea de autofinanare
exprim o potenialitate, o garanie de viitor, poate fi o surs de mrire i dezvoltare a
patrimoniului .
Evoluiile favorabile sunt n sens cresctor.
Criteriul este de importan medie i i se poate atribui coeficientul de importan K = 2.
Tab.5.5. Rentabilitatea economic
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
2010 2011
0.65
0.53
Evolutia fondului de rulment net global

84

Indicator Anul

2010 2011
Profitul din exploatare 1.673.126 1.568.143
Active Total 22.412.343 16.434.289
Rentabilitatea
economic(Pe/AT)
0.07 0.09
Abatere absolut 0.02

Fig. 5.4
Aa cum se poate observa evoluia indicatorului este favorabil usor cresctoare,in ciuda
nivelului modest al acestuia. Calificativul acordat este N = 2.
4. Rentabilitatea financiar
Semnificaia criteriului: raportul msoar excedentul (sau deficitul) de resurse
financiare creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aductorii de
capital, ntreprinderea nsi, salariaii sau statul. Nu este influenat notabil de reevaluri i nici
de inflaie. D starea de sntate global a afacerii, fr a lua n calcul amploarea capitalului
antrenat.Criteriul este de importan maxim i i se atribuie deci coeficientul de importan K = 5

(Cpr) proprii Capitaluri
(Pn) net Profit
= R
f

Tab.5.6 Rentabilitatea financiar
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
2010 2011
0.07
0.09
Rentabilitatea economica

85

Indicator Anul

2010 2011
Profitul net 84,582 370,045
Capitaluri proprii 340,919 944,041
Rentabilitatea financiar(Pn/Cpr) 0,24 0.39

Fig.5.5
Pe perioada analizat evoluia acestui indicator este cresctoare datorat faptului c
indicele de cretere al capitalului propriu este devansat de indicele de cretere al profitului net.
Calificativul acordat este N = 2.
5. Productivitatea capitalului investit
) nete(A e imobilizat Active
(CA) afaceri de Cifra
= PCI
in

Semnificaia criteriului: raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea produse i
servicii vandabile. Ele evideniaz eficacitatea folosirii capitalului investit n imobilizri i
estimeaz atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potenial). Trendul favorabil este
cel cresctor.Criteriul primete coeficientul de importan K = 1.
Tab.5.7 Productivitatea capitalului investit
0
0.1
0.2
0.3
0.4
2010 2011
0.24
0.39
Rentabilitatea financiara

86

Indicator Anul
2010 2011
Cifra de afaceri 13,304,990 10,559,777
Active Imobilizate 13,761,216 10,782,362
Stocuri 4,907,868 2,483,333
PCI=CA / (Active
imob.+Stocuri imob.)
0.71 0.79

Fig.5.6
Aa cum se poate observa, evoluia indicatorului analizat este favorabil, cresctoare. Momentan
calificativul acordat este N=2.
6. Evoluia coeficientului de indatorare al firmei
- coeficientul de ndatorare global :
3
2
PT
DT
= Kg s 0.67
- coeficientul de ndatorare la
termen:

0.65
0.7
0.75
0.8
2010 2011
0.71
0.79
Productivitatea capitalului investit
5 . 0
2
1
Cperm
Dtml
= Kt s s

87

Semnificaia criteriului: reflect posibilitatea firmei de a contracta credite care s fie garantate
i pentru care plata ratelor i a dobnzilor s nu constituie o problem pentru firm. El d
informaii despre capacitatea de plat pe termen mediu i lung.
Firma nu se poate ndatora, dar totui evoluia indicatorului este favorabil - descresctoare.
Prin urmare calificativul acordat este N=2
Criteriul este de importan maxim, prin urmare coeficientul de importan pe care l
acordm este K = 5.
Tab.5.8 Evoluia ndatoririi globale i la termen

Indicator . Anul

2010 2011
Datorii Totale 9,801,346 5,314,560
Pasive Totale 22412343 16434289
Kg= DT/ PT 0.43 0.32

Indicator Anul

2010 2011
Datorii pe termen mediu i lung 7677773 4282388
Capital perm. =(Cpr+Dtml)

10983202 6096549
Kt =Dtml/Cperm 0.69 0.70


88

Fig.5.7
7.Remunerarea factorului uman
) afaceri(CA de Cifra
TCHS) salariile( cu cheltuieli Total
= RFM
Semnificaia criteriului: Experiena analizelor diagnostic i a analizelor financiare de
gestiune ne ndreptete s afirmm c trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o
predicie pe termen scurt. Evoluiile puternic ascendente indic totdeauna mari dificulti
finaciare pe termen scurt. Limita superioar admisibil este de 0,32 - 0,35, depirea acestui prag
implic riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de alt parte, nici valori sub 0,15 - 0,20 nu sunt
admisibile. Criteriul este de importan medie i prin urmare K = 2.
Avnd n vedere valorile nregistrate de indicator putem afirma c evoluia este constanta.
Prin urmare calificativul acordat este N=3.
Limita superioar admisibil este de 0,32 - 0,35 , depirea acestui prag implic riscuri
mari, inclusiv sociale. Pe de alt parte, nici valori sub 0,15 - 0,20 nu sunt admisibile.

Tab.5.9 Remunerarea factorului uman

Indicator Anul
2010 2011
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
2010 2011
0.43
0.32
0.69 0.7
Evolutia indatoririi globale si la termen

89

Cheltuielile cu salariile 3,211,570 2,612,450
Cifra de afaceri 13,304,990 10,559,777
Remunerare factor uman
(Chs/(CA)
0.24 0.24
Abatere absolut 0.0

Fig.5.8
8.Rata autonomiei financiare
Semnificaia criteriului: Raportul msoar independena (sau dependena) ntreprinderii
fa de bnci. Sensul favorabil de evoluie este cresctor, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8)
indic ns nefolosirea sursei bancare de finanare.
Criteriul este de importan medie fiind depunctat din cauza influenelor puternice a
reevalurilor de active i astfel coeficientul de importan obinut de el este K = 2.

) total(P Pasive
) proprii(C Capitaluri
= RAF
t
pr

Tab.5.10. Rata autonomiei financiare
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
2010 2011
0.24
0.24
Renumerarea factorului uman

90

Indicator Anul
2010 2011
Capitaluri proprii 3305429 1814161
Pasiv Total 22412343 16434289
Rata autonomiei financiare
(Cpr/PT)
0.14 0.11

Fig.5.9
Evoluia indicatorului este descresctoare pe perioada analizat, dar nici mcar nu atinge
pragul de securitate minim admis (30%), prin urmare calificativul acordat este N = 3.
9. Lichiditatea rapid
scurt(Dts) termen pe Datorii
) Stocuri(S - (Ac) circulante Active
=
t
p
L

Semnificaia criteriului: Lichiditatea patrimonial msoar gradul de acoperire a
datoriilor pe termen scurt cu active avnd lichiditate mare. Este, deci, o garanie pentru creditori,
sensul favorabil de evoluie fiind cel cresctor.
Criteriul este de importan marginal i are valoarea 1, fiind parial redundant cu DAD1-
6, mpreun cu care d ns o pondere adecvat a evalurii ndatoririi pe termen scurt.
Tab.5.11. Lichiditatea rapid
2010 2011
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12
0.14
2010 2011
0.14
0.11

91

Indicator Anul
Active Circulante 8,651,127 5,651,927
Stocuri 4,907,868 2,483,333
Datorii pe termen scurt 2123573 1032172
Lichididatea rapid ((Ac-
St)/Dts)
1.76 3.06
Abatere absolut 1.3

Fig.5.10
Trendul este favorabil, cresctor n , valorile depaesc pozitiv cele teoretice admise (1.3 -
1.2), ceea ce nseamn c firma nu are probleme cu lichiditile, calificativul obinut este N = 4.
10. Viteza de rotaie a stocurilor
Stocuri
afaceri de Cifra
= VRST

Tab.5.12. Viteza de rotaie a stocurilor

Indicator Anul
2010 2011
Stocuri 4,907,868 2,483,333
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
2010 2011
1.76
3.06

92

Cifra de Afaceri 13,304,990 10,559,777
Viteza de rotaie a stocurilor de produse
Stocuri
afaceri de Cifra
= VRST
2.71 4,25
Semnificaia criteriului: Rata evideniaz in cte zile poate fi recuperat contravaloarea
produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluie este cel
descresctor. Trendul vorbete i despre realismul politicii de marketing, despre corelarea
acesteia cu programarea produciei.
Criteriul este de importan marginal n evaluarea financiar i prin urmare coeficientul
de importan pe care i-l acordm este K = 1. Calificativul acordat este N = 2
Agregarea calificativelor pe criterii
Calificativele pe criterii au un dublu rol:
-s semnaleze sintetic puncte tari i puncte slabe din echilibrul financiar, pentru a le gsi cauzele
ce le genereaz;
-s creeze o baz de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse -
utilizri.
Calificativul global al DAD1 rezult din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienii
de importan ai fiecrui criteriu. Pentru calcul vom folosi urmtoarea formul:
NDAD1 =

NDAD1 =
1 1 2 2 5 1 5 2 5 2
) 2 * 1 ( ) 4 * 1 ( ) 3 * 2 ( ) 3 * 2 ( ) 2 * 5 ( ) 2 * 1 ( ) 2 * 5 ( ) 2 * 2 ( ) 3 * 5 ( ) 4 * 2 (
+ + + + + + + + +
+ + + + + + + + +

=
26
67
= 2.57

Tabel 5.13. Trepte de evaluare
Intervalul de
punctare
Calificativul
,,rotunjit
Starea financiar a intreprinderii
1,00 1,49 1 Faliment mascat sau iminent. Sunt foarte puine anse de

93

redresare financiar fr o restructurare sau injecie de capital.
1,50 2,49 2 Situaie financiar critic. Trebuie analizate toate cauzele.
Eventualele puncte tari trebuie exploatate.
2,50 3,49 3 Echilibru financiar dificil i labil. Punctele slabe trebuiesc
atenuate dup identificarea cauzelor.
3,50 4,49 4 Situaie financiar satisfactoare. Mai ales punctele tari
trebuie ranforsate, odat cauzele identificate.
4,50 5,00 5 Situaie financiar solid. Atenie la simptomele de degradare.
De vzut dac nu este doar o conjunctur favorabil.

Conform metodologiei de lucru folosite nota obinut din perspectiva performanelor de
natur economico-financiar situeaz firma ntre o stare critic (nota 2) i starea de echilibru
dificil (nota 3). Prin urmare se recomand luarea unor msuri care s duc la amelioarea
situaiei, precum :
-un management mai activ care s duc la creterea gradului de ocupare i al eficienei utilizrii
imobilizrilor corporale, astfel nct costurile de structur s devin integral productive.
-realizarea unor restructurri de natur organizatoric n zona productiv i nu numai, care s
permit urmrirea unui regim de economisire i reducere a eventualelor pierderi, astfel nct
echilibrul financiar curent s fie mai stabil datorit surselor de finanare curente, degrevnd
parial sursele de finanare aciclice pentru a mbuntii gradul de ndatorare al firmei.
-regndirea politicilor salariale i a nivelului remuneraiei, mai ales n sectorul direct productiv
(rata de remunerare a factorului uman sub limita minim recomandat), pentru a evita
eventualele probleme datorate lipsei forei de munc calificate, mai ales n contextul actual de pe
piaa muncii din zon.

5.3.2 Direcia de analiz diagnostic 2.
(DAD- capacitatea de adaptare la cerinele pieei)

94

Scopul: Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze capacitatea intrinsec i
extrinsec a ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing i totodat de a asimila
numeroasele adaptri cerute de competitivitatea n medii concureniale.
Criteriile DAD-2
1. Poziia ntreprinderii pe pia
Criteriul urmrete evaluarea global a poziiei economice i conjuncturale a
ntreprinderii pe piaa potenial i real n care i desfoar activitatea. Pornind de la
dimensiunea pieei, msura criteriului exprim nivelul ptrunderii i ocuprii anumitor segmente
de pia, calitatea reelelor de transfer a produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a
performanelor produselor la cerinele pieei, raporturile performan/pre etc. Coeficientul de
importan acordat criteriului este K = 5.
Calificativul acordat poziioneaz ntreprinderea pe un loc relativ bun. Amplificarea
aciunilor iniiate pentru ocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii
i mai bune. Calificativul acordat este N = 3.
Tab.5.14 Trepte de evaluare
Calificativ Trepte de evaluare
1
Conjunctura slab a ntreprinderilor pe pieele pe care activeaz, fr
perspective de mbuntire.
2
Poziie slab a ntreprinderii, din cauze interne. anse reduse de ameliorare
a situaiei cu resursele interne ale ntreprinderii.
3
Poziia ntreprinderii este de nivel mediu, existnd anse importante ca
situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne ale
ntreprinderii.
4
Poziia ntreprinderii este bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentru
ocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii i
mai bune.
5
Poziia ntreprinderii pe piee este foarte bun, fiind competitiv att tehnic
ct i economic cu principalii concureni.

2. Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei

95

Criteriul urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie (cercetare-dezvoltare,
proiectare) la formarea poziiei pe piaa ntreprinderii. n acest cadru accentul este pus pe
profunzimea i viteza adaptrilor induse de activitatea de cercetare i dezvoltare. Coeficientul de
importan acordat acestui criteriu este K =2.
Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei
poziii onorabile de piaa este sub nivelul cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resurse
care stau la ndemana ntreprinderii. Calificativul acordat este N = 3
Tab. 5.15 Trepte de evaluare
1
Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre
ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este nensemnat.
2
ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este sub nivelul cerinelor,
dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemana
ntreprinderii.
3
Contribuia satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocuparea de
ctre ntreprindere a unei poziii de nivel mediu de pia.
4
ntreprindere a unei poziii bune de pia este important i poate fi nc
sporit prin investiii minime.
5
ntreprindere a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv i extrem de
important.

n acest an compania are n plan mbuntirea departamentului de producie, prin achiziionarea
de noi echipamente i utilaje, pentru a putea pastra i obine noi contracte att din ara cat i din
exterior.
3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei
Cu ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor tehnico-economice
ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe pia a ntreprinderii. Acest lucru se impune

96

ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmrit cu atenie n permanen dinamica raportului
performan/pre (N
i
/ P
i
). Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 2.
Rapoartele performan/pre sunt competitive cu acelea asigurate de principalii
concureni. Calificativul acordat este N =4
1
Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de produse realizate
de ntreprindere, semnificativ inferioare celor realizate de principalii
concureni.
2
Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principalii
concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv.
3
Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analiza
evideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de a
atinge nivelele inferioare realizate de principalii concureni.
4
Rapoartele performan/pre sunt competitive cu acelea asigurate de
principalii concureni.
5
Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important
contribuie la poziia de lider a ntreprinderii pe pieele internaionale.

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei ntreprinderii pe
pia
Criteriul urmrete evaluarea contribuiei unor factori interni, subsumai funciei de
marketing a firmei, la ocuparea poziiei pe care ntreprinderea o deine pe pia. ntr-un cuvnt,
putem spune c acest criteriu ncearc s evalueze calitatea i completitudinea activitii de
marketing desfurate n cadrul firmei. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1.
Funcia marketing aduce o contribuie important la meninerea de ctre ntreprindere a
unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sau internaional. Calificativul acordat este N =4


97

1
Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul
ntreprinderii.
2 Funcia marketing desfoar o activitate slab i insuficient.
3
Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru a asigura
supravieuirea ntreprinderii la un nivel mediu de performan economic.
4
Funcia marketing aduce o contribuie important la meninerea de ctre
ntreprindere a unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sau
internaional.
5
Funcia marketing, desfurata sub forma unui larg evantai de aciuni, aduce
o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe piele pe care
activeaz ntreprinderea, respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de
pia.

5. Strategia de marketing a ntreprinderii
Criteriul evalueaz gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor
necesare, eficiena politicilor) al strategiei de marketing al ntreprinderii. Importana acordat
criteriului este marginal, prin urmare coeficientul de importan obinut este K = 1
Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i posibilitilor
ntreprinderii, reuind s determine evoluii pozitive ale performanelor. Calificativul acordat este
N =3.
Tab 5.18 Trepte de evaluare
1
Strategia de marketing a ntreprinderii nu este consemnat ntr-un
document.
2
Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar
aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor.
3
Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i
posibilitilor ntreprinderii, reuind s determine evoluii pozitive ale

98

performanelor.
4
Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative n
evoluia ntreprinderii, sporind substanial competivitatea ei n raport cu
principalii concureni.
5
Strategia de marketing a avut o contribuie importanta la ocuparea de
ctre ntreprindere a unei poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i
la ptrunderea pe noi pe piee extrem de atractive.

N
DAD-2
= =
5
1
5
1
i
i i
K
xN K
=
11
41
3,7
Direcia de analiz diagnostic 3. (DAD-3 tehnologie)
Scopul : acestei direcii de analiz const n evaluarea potenialului tehnic de concepie al
ntreprinderii, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent, ct i al capacitii de a face
fa cerinelor de schimbare n viitor.

5.3.4 Criteriile DAD-3
1. Cercetarea i proiectarea de produse noi.
Obiectul analizei acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor pe care le are
ntreprinderea de a-i adapta (completa, moderniza, nnoi) oferta de produse n raport cu cererile
pieei. Un indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota acordat acestui criteriu
este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Coeficientul de importan K = 5.
Calificativul acordat este N =2
Tab.5.19. Trepte de evaluare
1
Cheltuieli de C-D raportate la cifra de afaceri (media pe 2 ani trecuti) se
situeaz sub 0,20 %, capacitile de C-D disponibile sunt foarte reduse i
nu ofer perspective de redresare n termen scurt i mediu.

99

2
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,20 0,50 %, capacitile de C-D
disponibile sunt sub nivelul cerinelor, oferind unele perspective de
redresare.
3
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,50 3 %, capacitile de C-D
disponibile se prezint la un nivel corespunztor cerinelor profilului
actual de produse.
4
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 350 %, intreprinderea are un bun
potenial de C-D care poate fi angajat n rezolvarea unor obiective
privind dezvoltarea profilului cu noi grupe de produse.
5
Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50 %, capacitile de C-D se situeaz la
un nivel superior, comparabil cu al ntreprinderilor concurente de pe
pia mondial.

2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie
Obiectul acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii de a concepe
i dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i de-a elabora proiecte de inginerie a
proceselor de fabricaie necesare adaptrii firmei la cerinele pieei i asigurrii unei eficiene
economice corespunztoare.. Coeficientul de importan K = 3.
1
Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este
foarte sczut i nu ofer perspective de redresare pe termen scurt.
2
Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este sub
nivelul cerinelor, dar ofer unele perspective de mbuntire
pentru tehnologii convenionale.
3
Potenialul de concepie tehnologic se prezint la nivelul cerinelor
actuale.
4
Potenialul de concepie tehnologic poate fi angajat n elaborarea
de proiecte pentru nsuirea de noi procese tehnologice, la nivele
superioare de productivitate i de exigene de calitate.

100

5
Potenialul de concepie tehnologic se situeaz la un nivel superior,
putnd asigura proiectarea i aplicarea unor planuri avansate de
retehnologizare.

SC LUGOMET SA are n plan extinderea halei de producie implicit achiziionarea de
noi utilaje care sa fie n conformitate cu standardele. Potenialul de concepie este capabil s
elaboreze noi proiecte tehnologice si s se redreseze n scurt timp.
Calificativul acordat este N = 3
3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului.
n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei actuale i a dotrii cu echipamente tehnologice se face
n funcie de trei parametrii principali :
nivelul de performan i posibilitile de exploatare n condiii de competitivitate;
nivelul de poluare al mediului;
Coeficientul de importan K = 5.
1 Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar.
2
Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu performane medii,
n stare de uzur accentuat. Coeficient ridicat de uzura fizic i moral.
3
Echipamntele tehnologice sunt de performan medie. Coeficienii de
uzur fizic i moral sunt ridicai, dar o parte din utilaje au fost inute la
zi ori au fost facute adaptri i modernizri.
4
Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performan superioar
sub aspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii comenzilor
numerice i comenzilor asistate de calculator, etc.
5
Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan,
similar ntreprinderilor competitive pe plan internaional.

Echipamentele tehnologice au o performan medie, cu un coeficient de uzur fizic si moral
destul de ridicat, ceea ce face ca, coeficientul N = 3.


101

4. ntreinerea echipamentului. Consumurilor de energie.
Obiectul analizei l constituie eficiena activitii compartimentului mecano-energetic,
sub aspectele: asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare si a inerii sub control a
consumurilor de energie. Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare,
coeficientul de importan acordat este K = 2.
1
Intreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a
responsabilitilor. Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale.
Utilajele prezinta un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie
nu se urmresc.
2
Intreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere
preventiv care funcioneaz defectuos. Nivel general al calitii
lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi
de funcionare accidentale. Consumurile energetice se urmresc, dar nu
se consemneaz msuri semnificative pentru reducerea lor.
3
Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri majore, dar
cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul
general al calitii lucrrilor de ntreinere satisfctor. Frecvena redus
a ntreruperilor accidentale. Exist reglamentri organizatorice i msuri
tehnice privind reducerea consumurilor de energie.
4
Sistem de ntreinere preventiv, cu posibiliti de nlocuire rapid a
pieselor sau moduleleor cu frecvena mare de defectare. Nivelul general
al calitii lucrrilor de ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi
accidentale la echipamente a caror oprire are consecine negative asupra
procesului de producie. Reglamentrile organizatorice i msuri tehnice
privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate
apreciabile.

102

5
Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator, asigurant
disponibilitate ridicat a echipamentelor cheie i un grad nalt de
funcionalitate a echipamentelor de producie. Consumurile energetice
corespund nivelurilor uzuale pe plan internaional.

SC LUGOMET SA are n cadrul departamentului de producie o grupare ce se ocupa cu
mentenana utilajelor i echipamentelor asigurnd nlocuirea sau reparaia la timp a
acestora.Nivelul general al calitaii lucrarilor de ntreinere este este bun, nu se produc nteruperi
accidentale la echipamente a caror consecine negative sa afecteze sistemul de producie.
Calificativul obinut de aceasta seciune este N = 4.
5. Organizarea produciei. Productivitatea
Criteriul evalueaz productivitatea muncii, n principal, prin factorii care condiioneaz
indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i nivelul diferitelor forme de
pierderi nregistrate n proces. Criteriul este de importan medie, prin urmare K = 2.
1
Aspectul general este dominat de murdarie i dezordine. Sunt evidente
pierderi importante prin ateptri i deplasri inutile.
2
Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un
nivel modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile,
consecine ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice
complicate, sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la
produsele de baz.
3
Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind n general
respectat. Exista un sistem de programare i urmrire, bazat pe evidene
scriptice i edinte operative de lung durat. Exist evidena privind
productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante.

103

4
Fluxurile tehnologice sunt raionalizate, fiind structurate n mod
preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insule
autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a
produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o bun
transparent a procesului de producie. Productivitatea realizat la
produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei.
5
Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator i
descentralizat la nivelul centrelor de producie. In general, procesul de
fabricaie este bine inut n mna, la toate nivelurile de management.
Transparena procesului este asigurat, cu o activitate birocratic
minimal. Priductivitatea realizat la produsele reprezentative se afl la
nivel concurenial.

Fluxurile tehnologice sunt ordonate i n general se respecta acest lucru.Sistemul de programare
i umarire existent este bazat pe evidene scriptice i edine operative.Evidena privind
productivitatea realizat este destul de irelevanta.
Calificaticul acordat este N = 3.
6. Sistemul logistic
Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezint un ansamblu de
funciuni i de resurse umane i materiale, a cror sarcin const n efectuarea tuturor operaiilor
de transport, manipulare i depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor
etc. Se verific dac aceste sisteme sunt constituite ca atare, dac au funciuni clar reglementate,
cu precizarea atribuiilor la punctele de legtur ale sistemului logistic intern, cu personalul care
lucreaz direct n producie. Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i bine
ntreinute, parial programate. Importana criteriului este marginal i, prin urmare, coeficientul
de importan K = 1.
Calificativul acordat este N =4


104

1
Logistica intern neorganizat. Transporturi manuale, depozitri la sol
neordonate.
2
Transporturi interne parial (sub 50 %) mecanizate, pe trasee aleatorii.
Depozitri la sol n locuri marcate ca atare. Paletizare i containerizare
sub 30 %.
3
Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate.
Paletizare i containerizare ntre 30 si 60 %. Depozitri n magazii
ordonate cu deservire manual.
4
Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i bine
ntreinute, parial programate. Automatizri locale. Magazii
multietajate mecanizate.
5
Transporturi interne telecomandate sau automatizate, la nivelul
funciunilor repetitive. Magazii multietajate mecanizate i automatizate,
asistate de calculator.

N
DAD-3
=
6
1
i
6
1
i i
K
xN K
=
18
52
=2.88

5.3.4 Criteriile DAD-4:
1. Sistemul de conducere i asigurare a calitii (SQAC):
Principalul obiectiv al acestui criteriu const n stabilirea nivelului de implementare a
SQAC, sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor implicate, precum i a funcionrii
corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importan al criteriului
este K = 5.
Sistemul de implementare al calitatii este iso 9001 care este in curs de implementare.Calitatea si
functionarea produselor este in conformitate cu normele ISCIR.

105

1
Implementarea sistemului de conducere a calitii conform ISO 9000 i
EN 45000 nu este abordat.
2
Intreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului
de conducere a calitii conform ISO 9000 i EN 45000.
3
Intreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50 % n
raport cu structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile i
nregristrrile prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a devenii
efectiv.
4
Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-a
implementat n proporie de peste 50 75 %. Exist planuri i
programe de calitate i se urmrete realizarea lor.
5
Intreprinderea a implementat i aplica sistemul n proporie de peste 75
% fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii.
Se pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.
.
Calificativul acordat este N =4.
2. Verificarea calitii fabricaiei
Acest criteriu urmrete evaluarea particularitilor, precum i a metodelor utilizate
pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum i eficiena acestor verificri.
Criteriul este de importan medie, deci K = 2.

1
Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii
procesului n diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice
privind verificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de
verificare i aparatur. Capabilitatea fabricaiei nu se verific.

106

2
Operaiile de control i metodele de verificare a fabricaiei sunt
precizate sumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod
preponderent lsate la alegerea personalului de control. Calitatea
fabricaiei este sub cea admisibil. Capabilitatea de produse respinse la
controalele finale este importan.
3
Exist n mare parte intruciuni tehnologice de verificare a calitii
fabricaiei ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize
sistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de
calitate i se adopt msuri corective corespunztor. Capabilitatea
fabricaiei este aproape de limitele admisibile. Cantitatea de produse
respinse la controalele finale este n diminuare.
4
Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricaie. Se
asigur capabilitatea corespunzatoare AQL specifice i a proporie
normal de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i
extinderea tehnologiilor avansate a calitii fabricaiei.
5
Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i
funcioneaz la nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La
diferite niveluri de conducere s-au elaborat planuri i programe de
mbuntire a calitii fabricaiei, a cror realizare se urmrete
sistematic i care prevd aplicarea pe scar larg a metodelor avansate
de verificare a calitii fabricaiei.

n procesul de verificare al calitaii exista n mare parte instruciuni tehnologice de
verificare a calitaii fabricaiei ntognite de personal specializat. Sunt efectuate analize
sistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se adopt msuri
corective corespunztor. Capabilitatea fabricaiei este aproape de limitele admisibile. Cantitatea
de produse respinse la controalele finale este n diminuare.
3. Calitatea proiectelor
Analiza const n examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini i a proiectelor de
execuie pe baza crora se face punerea n oper. O problem important care apare aici este

107

gsirea procedurii de corelare n anumite cazuri a cerinelor clienilor cu proiectele de care
dispune firma. Criteriul este considerat de importan marginal i coeficientul de importan
este K = 1
1
Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele de
verificare a acestora. produsele nu au fost supuse unor teste de calitate.
2
Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub
aspectul definirii condiiilor de calitate i metodelor de verificare a
acestora. prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul
cerinelor. Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate.
Produsele fabricate nu au fost supuse integral testelor de calificare
prevzute n proiecte.
3
Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate i
metodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelor
specifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu
implicarea n verificare a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse
testelor complete de calificare prevzute n proiecte.
4
Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul
unor proceduri speciale. Exist proceduri privind modificarea
proiectelor i asigurarea trasabilitii produselor. Produsele
reprezentative au fost supuse verificrilor de ctre instanele de
certificare naionale.
5
Documentaia de proiectare corepunde integral condiiilor de calitate
impuse de ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fost
certificate de instane internaionale.
Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor proceduri
speciale. Exist proceduri privind modificarea proiectelor i asigurarea trasabilitii produselor.
Produsele reprezentative au fost supuse verificrilor de ctre instanele de certificare naionale,
deoarece de calitatea acestora depinde patrunderea pe noi segmente de piaa.

108

4. Autoritatea funciei de calitate
Nivelul autoritii funciunii calitate se evalueaz, n principal, prin felul n care
organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a opri procesul de producie sau punere n
oper n cazurile n care nu sunt respectate condiiile de calitate. Coeficientul de importan
acordat este K = 2.
In ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere a autoritii funciunii
calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematic a defeciunilor de calitate i
adoptarea de msuri corective. Calificativul acordat este N =4
1
Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, la
niveluri operaionale.
2
Funciunea calitate deine, prin reglamentri interne, autoritatea opririi
produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, sau msurile
luate n acest sens nu au avut efect.
3
Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n
repetate rnduri, cu efecte pozitive.
4
In ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere a
autoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza
sistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea de msuri corective.
La acestea contribuie coordonarea funciunii calitate la un nivel
managerial superior.
5
Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul
conducerii superioare se analizeaz periodic situaia calitii,
determinnd angajarea tuturor compartimentelor i a resurselor
necesare n aciunile pentru creterea nivelului calitii.


109

5. Calitatea aprovizionrii
Acest criteriu urmrete evaluarea calitii produselor sau serviciilor procurate de la
subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau prestri de servicii, pentru a fi incluse
n lucrarea final. Criteriul este de importan marginal i, deci K = 1.
1
Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind
lasat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de
calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitatea
furniturilor este ridicat i se menine ca atare, el nu este riguros urmrit.
2
Exist proceduri de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate fr
rigoare. Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de
subfurnizori, urmrit n vederea reducerii acestora, dar fr efecte
vizibile.
3
Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind
recepia calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personal
destinat acestei activiti, cu metode i dotri adecvate.
4
Sistemul de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor.
Se constat diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate de
subfurnizori.
5
Sistemul de recepie a furniturilor este integrat n acorduri de parteneriat
pe termen mediu i lung cu subfurnizorii, incluznd colaborarea pentru
asigurarea calitii prin eforturi comune.

Sistemul de calitate privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se constat
diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate de subfurnizori.
6. Costurile calitii
Acest criteriu evalueaz politica de calitate pe care o desfoar ntreprinderea att prin
msura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, ct i a celor determinate de

110

noncalitate. Analiza costurilor trebuie privit ca un instrument absolut necesar al
managementului calitii. Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 1.
1 Nu exist o eviden a costurilor calitii.
2
Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au un
nivel redus de ncredere.
3
Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de
cuprindere i credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii
uzuali de analiz a acestora au evoluat n timp n mod favorabil.
4
Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniente.
Pe baza acestor analize se stabilesc msuri corective i se urmrete
realizarea lor.
5
Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilor
calitii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor i asupra
nivelului calitii produselor.

Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniente. Pe baza acestor
analize se stabilesc msuri corective i se urmrete realizarea lor.
N
DAD-4
=
6
1
i
6
1
i i
K
xN K
=
12
46
= 3.83
5.3.5 Direcia de analiz diagnostic 5. (DAD-5 management general)
Scopul : Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea
procesului managerial i, pe de alt parte, calitatea echipei manageriale. n scopul evalurii sunt
examinate strategia firmei, structura organizaional, metodele i tehnicile manageriale precum i
nivelul de informatizare implicat n procesul de management.
Criteriile DAD-5
1. Strategia firmei

111

Criteriul evalueaz calitatea strategiei firmei - care exprim setul soluiilor i metodelor, prin
intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor viitoare, innd cont de resurse
disponibile, ca i de schimbrile i dificultile previzibile. Criteriul este considerat ca fiind de
foarte mare importan astfel K = 5.
Tab5.31 Trepte de evaluare
1
Nu exist un document care s consemneze startegia firmei, practic, nu
se poate vorbi de o viziune strategic a managementului.
2
Exist o startegie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene
i necorelri, imlementarea startegiei este extrem de slab.
3
Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de
atingere a obiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel
mediu al firmei.
4
Strategia firmei a adus o contribuie insemnat la poziia bun deinut
de firma pe pia.
5
Strategia ofensiva a firmei, bazat n principal pe exploatarea intensiv
a avantajelor concureniale distincte i promovare larg a soluiilor de
inginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor
poziii foarte bune pe pia.

Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor,
contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu al firmei.
2. Calitatea procesului managerial
Acest criteriu evalueaz indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitii
procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n acest scop, se vor investiga
modul n care se realizeaz principalele funciuni ale procesului de management: previziune,
organizare, comand, coordonare i control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel
superior i mediu, n probleme de strategie. Coeficientul de importan este K = 2.
Tab.5. 32 Trepte de evaluare

112

1
Proces managerial de nivel sczut (funciuni neglijate,
demersuri ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.),
slabe perspective de ameliorare a situaiei fr schimbari
n cadrul echipei manageriale.
2
Proces managerial axat n principal pe probleme curente
ale activitii, viziune startegic sub nivelul cerinelor.
3
Proces managerial de nivel mediu, se impune ranforsarea
anumtor funciuni-secvene ale procesului managerial.
4
Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de
perfecionare prin eforturile proprii ale echipei
manageriale.
5
Proces managerial de foarte bun calitate, echivalent sau
apropiat celui utilizat de firmele conductoare n domeniul
respectiv pe plan internaional.

Procesul managerial la SC LUGOMET SA este de bun calitate, cu posibiliti reale de
perfecionare prin eforturile proprii ale echipei manageriale.
3. Structura organizaional a firmei:
Investigarea urmrete evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formal
(structural) adoptate n cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor
firmei, innd cont de resursele disponibile, restriciile care se impun, particularitile
tehnologice, economice i culturale.
Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 2.
1
Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat.

113

2
Structura organizaional este parial inadecvat, conine segmente
(substructuri) care impiedic desfurarea unei activiti eficiente.
3
Structura organizaional este, n principiu, corespunztoare, dar
nu este adecvat n raport cu noile obiective startegice ale firmei.
4
Structura organizaional este n principiu bun, permind o
evoluie n direcia obiectivelor strategice ale firmei.
5
Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport
cu cerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie i,
totodat, o bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul
macroeconomic intern i internaional.

Structura organizaional a firmei este n principiu bun, permind o evoluie n direcia
obiectivelor strategice ale firmei.
4. Metode i tehnici manageriale utilizate :
Investigarea urmrete evaluarea adecvrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor
manageriale utilizate n procesul managerial, n raport cu obiectivele stabilite n strategia firmei,
scopurile urmrite, cerinele de optimizare a capacitii de munc a componenilor echipei
manageriale i motivarea ntregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.K=2
Tab5.34. Trepte de evaluare
1
Metodele i tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt
inadecvate.
2
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea
cazurilor adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai
ridicat.
3
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare unei
activiti de nivel mediu.

114

4
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i
adecvate strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei
manageriale.
5
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n totalitate
corespunztoare, corespunznd n majoritatea cazurilor chiar unor
soluii optime.

Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate strategiei
firmei, respectiv particularitilor echipei managerial.
5. Sistemul informaional pentru management:
Se urmrete evaluarea funcionalitii i eficienei sistemului informaional managerial,
modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura organizaional a firmei,
legturile sistemului cu structurile interne i externe cu care trebuie s realizeze schimb de
informaii.
Coeficientul de importan este K = 1
1
Sistem inadecvat, furnizeaz informatii cu distorsiuni, ntrzieri i
cu nivele necorespunztoare de sintetizare.
2
Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri.
3
Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu.
4
Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu
poate asigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind
atingerea unor obiective de nivel superior.
5
Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat,
derivate din stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o
strategie dinamic i expansiv a firmei.


115

Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerinele
unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea unor obiective de nivel superior.
N
DAD-5
=
6
1
i
6
1
i i
K
xN K
=
12
43
= 3.58
Diagnosticul resurselor umane:
Aceast direcie urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent. n scopul
evalurii sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competena
profesional (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplin,
conflict de munc, relaii cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiii de munc etc.)).
Trebuie avute n vedere tendine ce se manifest n ntreprindere precum i climatul
socio-profesional, ansele de deteriorare, meninere sau mbuntire a stabilitii sociale a
societii comerciale.
5.3.6 Criteriile DAD-6:
1. Conducerea societii:
Conducerea societii este asigurat de directorul executiv:
1. director executiv
2. responsabil producie
3. responsabil resurse umane
4. responsabil comercial
5. responsabil marketing
Coeficientul de importan acordat: K = 5; Calificativul acordat este N = 4
2. Managementul resurselor umane:
Coeficientul de importan acordat este K = 5
Stilul adoptat n firm este echilibrat deoarece se manifest printr-o preocupare constant
i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.
Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur
cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat ct i pentru oamenii din subordine.

116

3. Nivelul salarizrii i al motivaiei personale:
Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.
Criteriul evalueaz nivelul salarizrii personalului n raport cu media naional pe
industrie. Se urmarete motivarea personalului, pentru atingerea obiectivelor propuse.
Coeficientul acordat este N = 4
4. Analiza fluctuaiei personalului:
O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a forei de munc existente n
societate o constituie asigurarea stabilitii ct mai mari a acesteia.
Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K=5. Fluctuaia personalului este
relative scazuta ntrprinderea ncercnd sa-i pastreze angajaii gata pregatii.
5. Analiza structurii personalulu
n cadrul acestui criteriu ne vom ndrepta atenia asupra structurii personalului firmei sub
mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de vrste etc.
n contextul celor analizate coeficientul de importan acordat criteriului este K=2.
Personalul este structurat pe meserii, pe abilitati si capacitate de munca si in general
personalul este format din barbate dar nu se face o diferentiere de sex.
Calificativ acordat N = 4
6. Analiza utilizrii fondului de timp:
Criteriul evalueaz: situaia normrii muncii, gradul de ncrcare al personalului,
structura personalului, definirea atribuiilor,etc.
Pentru evaluare se vor utiliza urmtoarele informaii: sistemul de normare, structura
personalului, fiele de atribuii ale personalului, sistemul de salarizare.
Coeficientul de importan acordat este K=1, deoarece are efecte isolate.
Personalul nu este supraincarcat ci este marit numarul de personal daca este nevoie,
fiecare angajat isi cunoaste foarte clar atributiile pentru ca munca sa decurga in mod firecs si
rapid. Calificativ acordat N = 3.
7. Sisteme de angajare, promovare, testare:
Criteriul evalueaz global preocupare i rezultatele obinute de ntreprindere referitor la
formarea i promovarea competenei profesionale la toate categoriile de personal.
Coeficientul de importan este K=2.

117

Pentru angajare se urmarete competena profesionala, experiena i dupa caz un curs de formare
care difera n funcie de postul ocupat. Calificativul acordat este N=3.
Pentru evaluare sunt folosite urmtoarele informaii:
-statutul sindicatelor;
-rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de
munc declanate;
-discuii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra
modului de negociere patronat-sindicate.
8. Sindicate i conflicte de munc
Coeficientul de importan acordat criteriului K = 2. Problemele personalului sunt soluionate
direct ntre patronat i personal, neexistnd o form de organizare sindical la nivelul firmei.
N
DAD6
=
8
1
8
1
i
i i
K
xN K
=
27
110
= 4.07
5.4.6 Cuantificarea i procesarea informaiilor
Pe baza celor 6 note agregate obinute pentru fiecare direcie de analiz diagnostic, se
calculeaz performana global cu relaia:
S =
6
1
N
DAD-J
*P
J
, unde
P
j
= coeficienii de ponderare ai DAD-j, adoptai astfel nct s fie satisfcut relaia:
6
1
P
j
= 1
Tabel 5.35. Rezultatele diagnosticului
N
DAD1
= 2.57 P
1
= 0,21
N
DAD2
=3,7 P
1
= 0,17
N
DAD3
= 2,88 P
1
= 0,15
N
DAD4
= 3,88 P
1
= 0,17
N
DAD5
= 3.58 P
1
= 0,15
N
DAD6
= 4.07 P
1
= 0,15
S= 3,3958

118

Rezultatul diagnosticului
In urma analizei diagnostic efectuata rezulta ca firma se situeaza intre Echilibru dificil
(faliment in aprox.2 ani) si Adaptare satisfacatoare. Trebuie inut cont i de faptul c
economia mondial (implicit cea romaneasc) a trecut n aceast perioad printr-o grav criz,
ale crei efecte se fac puternC resimite.
. Prin urmare rezultatul diagnosticului nu este unul foarte bun; i anume:
- adaptare relativ satisfctoare
- noi obiective stategice
- restructurri la nevoie
- oprirea activitilor nerentabile
Strategii recomandate : strategie ofensiv.
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi
piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent. Pentru
adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma s-i diversifice producia, s-i
mbunteasc nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor
tehnologii performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma s dispun de o
informare foarte bun asupra pieelor poteniale, de un ansamblu de msuri de publicitate,
sustinute de un potenial considerabil material, financiar si uman.


119

CONCLUZII
Succesul pe care l are firma se datoreaz urmtoarelor sisteme integrate de principii i
practici operaionale:
- mbuntirea continu;
- standard de calitate ridicat;
- satisfacerea total a clientului;
- ISO-9001;
-mbuntirea continu a procesului de producie.
Varietatea produselorpe care SC LUGOMET SA le comercializeaza demonstreaz nc o
dat numrul mare al clienilor i paleta larg de produse pe care firma este capabil s le
onoreze.
Politica de mediu se adreseaz tuturor angajailor firmei deoarece s-a contientizat
necesitatea implicrii fiecrui angajat,realizriile fiind:
- colectarea difereniat a deeurilor;
-au fost ncheiate contracte pentru valorificarea deeurilor;
-economie de energie electric.
Cu toate ca gradul de automatizare este destul de inalt, SC LUGOMET SA dispune de
angajati bine calificati, care tind sa fie atrasi de alte companii din zona, care doresc sa profite de
pe urma experientei lor. Prin urmare,SC LUGOMET SA va trebui sa se axeza mai mult pe
pastrarea, remunerarea si aprecierea fortei de munca pe care o detine.
In actualele conditii economico-financiare, compania ar trebui sa-si adapteze actuala
politica de expansiune, si sa profite de pe urma oportunitatilor oferite de noul climat economic.
Dei a trecut print-o perioad mai slab din punct de vedere economic, SC LUGOMET
SA a reuit cu brio s se menin pe pia .
n urma mbuntirii liniei de fabricaie s-a redus numarul de operaii prin care trece
produsul de la 26 de operaii la 23 ,timpul de fabricaie al acestuia, de la 1562,3 min la 1038,5
min i distana de la 145 m la 100 m
Firma tie sa se adapteze n timp util situaiilor neprevzute care se ivesc
Politica de investiii fiind orientat spre modernizare, e un moment excepional pentru
achiziionarea de echipament nou.

Conti Nut

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conti Nut

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Politehnica Timioara

Facultatea de Management n Producie i Transporturi

S-ar putea să vă placă și