Evolução Da Administração PDF

Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRE-MS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn e Prof.
Daniel Mesquita Aula 00
AULA 0: Evoluo da Administrao

Ol pessoal, tudo bem? Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs, em conjunto com o mestre Daniel Mesquita, um curso de Noes de Administrao Geral e Pblica para o concurso de Analista Judicirio do TRE-MS. Este concurso teve seu edital publicado recentemente e sua prova est prevista para o dia 06 de janeiro. Portanto, a hora de se preparar agora! A banca escolhida foi o CESPE, bastante conhecida no mundo concurseiro. Vamos comentar centenas destas questes e mostrar como resolv-las! Eu estarei com vocs nos tpicos de Administrao e o mestre Mesquita estar presente nos tpicos de Direito. Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, sendo aprovado, entre outros, nos concursos abaixo: 7 no concurso de Analista de Finanas e Controle do DF Administrao Financeira e Contbil - 2009 (cargo atual, que mudou de nome neste ano); 1 no concurso de Furnas - Administrador 2 2009; 1 no concurso de Professor Seplag/DF - Administrao 2010; 2 no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador 2009; 7 no concurso da Hemobras / Administrador 2008; Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j participei de cursos escritos para concursos, como os do MPU, TCU, ICMS-RJ, EPPGG, TCEs e tribunais diversos. Professor, e como ser o curso? O curso que iniciaremos hoje ser focado em questes e provas anteriores do CESPE e das principais bancas de concursos do pas. Iremos trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia da prova!
Prof. Rodrigo Renn
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Noes de Administrao Geral e Pblica p/ TRE-MS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn e Prof. Daniel Mesquita Aula 00
Estaremos no s resolvendo as questes desta banca famosa, mas dando dicas das famosas pegadinhas deles! Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos importantes da rea fiscal, tribunais e de controle, como os concursos da Receita Federal, ICMS-SP e ICMS-RJ, ISS-RJ, TCU e TCEs entre outros. Est mais do que na hora de voc desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos! Os tpicos cobrados pela banca esto abaixo:
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Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria. Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao. Se aparecer uma dvida qualquer estaremos disponveis para esclarecer de modo direto e individualizado. Desta forma, dividimos os tpicos nas aulas abaixo, que sero disponibilizadas de acordo o cronograma abaixo: Aula 0: Evoluo da administrao. Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial). Aula 1: Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930), reformas administrativas, a nova gesto pblica. (29/10). Aula 2: Organizao. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. Organizao informal. Descentralizao e delegao. Cultura organizacional. (31/10). Aula 3: Direo. Motivao e liderana. Comunicao. (01/11). Aula 4: Processo de planejamento. Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT. Anlise competitiva e estratgias genricas. Redes e alianas. Planejamento ttico. Planejamento operacional. Administrao por objetivos. Balanced scorecard. Processo decisrio. (03/11) Aula 5: Controle. Caractersticas. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de medio de desempenho organizacional. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo da fundao nacional da qualidade. Modelo do gespublica. (05/11) Aula 6: Legislao administrativa. Administrao direta, indireta, e fundacional. (06/11) - Prof. Daniel Mesquita. Aula 7: Atos administrativos. Requisio. (13/11) - Prof. Daniel Mesquita. Aula 8: Regime dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria. (20/11) - Prof. Daniel Mesquita. Aula 9: Licitao pblica. 8.1 Modalidades, dispensa e inexigibilidade. 8.2 Prego. 8.3 Contratos e compras. 8.4 Convnios e termos similares. (27/11) - Prof. Daniel Mesquita. Aula 10: tica no servio pblico. 9.1 Decreto n. 1.171/1994 (Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal). (02/12) - Prof. Daniel Mesquita. Prof. Rodrigo Renn
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Aula 11: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Recrutamento e seleo de pessoas. Objetivos e caractersticas. Principais tipos, caractersticas, vantagens e desvantagens. Principais tcnicas de seleo de pessoas: caractersticas, vantagens e desvantagens. Anlise e descrio de cargos. Capacitao de pessoas. Gesto de desempenho. (05/12) Aula 12: Gesto de processos. Conceitos da abordagem por processos. Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. Processos e certificao ISO 9000:2000. Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de processos. (12/12) Aula 13: Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. Projetos e suas etapas. Comportamento profissional: atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio. (17/12)
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico de Evoluo da Administrao.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS! ESTAREMOS L PARA TE AJUDAR!
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Sumrio
Evoluo da Administrao - Teorias Administrativas ......................................... 6 A Administrao Cientfica ................................................................ 6 A Teoria Clssica ......................................................................... 10 Teoria das Relaes Humanas ........................................................... 14 Burocracia................................................................................. 18 Teoria Estruturalista ...................................................................... 26 Teoria dos Sistemas....................................................................... 27 Teoria Contingencial ..................................................................... 29 Questes Comentadas ....................................................................... 32 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 47 Gabarito ........................................................................................ 55 Bibliografia ..................................................................................... 55
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Evoluo da Administrao - Teorias Administrativas

A Administrao Cientfica Com a Revoluo Industrial, as relaes de trabalho e as condies em que a produo ocorria se transformaram tremendamente. A mquina a vapor proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu que uma empresa entregasse seus produtos para um pblico cada vez maior e mais distante. Alm disso, este novo maquinrio levou a um novo tipo de processo produtivo: a produo em massa. A produtividade e a velocidade de produo foram ampliadas enormemente. A pequena oficina aos poucos deu espao a grandes indstrias, em que o ambiente de trabalho era insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de mais de doze horas dirias. E quem eram os operrios? A indstria na poca contratava, em grande parte, os moradores do campo, que eram atrados por melhores salrios. Assim, estes trabalhadores chegavam s indstrias sem qualificao especfica e efetuavam um trabalho basicamente manual (ou braal). Com isso, existia um ambiente de grande desperdcio e baixa eficincia nas indstrias1. O primeiro terico a buscar mudar esta realidade foi Frederick Taylor. Taylorismo: sinnimo de Administrao Cientfica. Muitos chamam esta teoria pelo nome de seu principal autor: Frederick Taylor
Nas fbricas, os funcionrios faziam seu trabalho de forma emprica, ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes no estudavam as melhores formas de se trabalhar. Os funcionrios no se comprometiam com os objetivos (de acordo com Taylor, ficavam vadiando) e cada um fazia o trabalho como achava melhor no existia assim uma padronizao dos processos de trabalho2. Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito mais produtivo3. A Administrao Cientfica buscou, ento, a melhoria da eficincia e da produtividade4.
(Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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(Andrade & Amboni, 2011) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Ele passou a estudar ento a melhor maneira de se fazer as tarefas. Este trabalho foi chamado de estudo de tempos e movimentos5. O trabalho do operrio era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente the one best way ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. Aps a definio do modo mais rpido e fcil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os funcionrios eram treinados para execut-las desta forma criando assim uma padronizao do trabalho. Esta padronizao evitaria a execuo de tarefas desnecessrias por parte dos empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforos e evitaria uma rpida fadiga humana. Para Taylor, a Administrao Cientfica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir desenhar um processo com um mnimo de esforo em cada tarefa.
Industrializao
Ineficincia/ Desperdcios
Novaforade trabalho desqualificadae barata
Trabalho predominante erabraal
Figura1ContextodaAdministraoCientfica
Outro aspecto importante foi a diviso do trabalho6. De acordo com os tericos da Administrao Cientfica, seria muito mais fcil treinar e capacitar um funcionrio a executar uma tarefa especfica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar uma bicicleta inteira, por exemplo).
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(Certo & Certo, 2006) (Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005)
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Este conceito foi a base da linha de montagem processo produtivo em que a pea a ser feita vai passando de funcionrio a funcionrio, at que todos tenham montado sua parte. Chamamos isto de especializao. O empregado ficava restrito uma pequena parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptao melhor maneira (o modo padronizado de se trabalhar) fosse facilitada. Taylor tambm buscou aumentar o incentivo ao funcionrio. Ele acreditava que a remunerao por hora no trazia nenhum incentivo ao funcionrio. Assim, ele indicou o pagamento por produtividade (pagamento por pea, por exemplo) como essencial para que este funcionrio buscasse um maior esforo7. Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma maior motivao para o trabalho. Isto foi a base do conceito do homo economicus. Ou seja, a ideia de que a principal motivao de uma pessoa no trabalho seria a remunerao (ou benefcios materiais)8. Fordismo seguidor de Taylor, Henry Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele conseguiu reduzir os preos atravs da produo em massa de produtos padronizados, com forte mecanizao do trabalho.
Entretanto, a Administrao Cientfica pecou por no analisar a organizao em todo o seu contexto. Ou seja, s analisava seu ambiente interno e seus problemas e as demandas de produo (ou seja, os problemas do cho de fbrica). Assim, no captava toda a complexidade em que a administrao estava envolvida. Desta maneira, dizemos que uma teoria de sistema fechado (dentro de uma lgica que no v as inter-relaes e influncias entre as demais organizaes)9. Seria como analisar uma empresa no vcuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao lanamento de um produto, por exemplo.
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(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Schemerhorn Jr., 2008) (Sobral & Peci, 2008)
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Divisodo trabalho/ especializao Padronizao damelhor maneira
Incentivos materiais/ pagamentopor produtividade
Estudode Tempose Movimentos
Administrao Cientfica
Homo Economicus Sistema Fechado
Figura2CaractersticasdaAdministraoCientfica
Deste modo, dentre as principais crticas Administrao Cientfica, temos10: O mecanicismo - a ideia de que a organizao funcionaria como uma mquina e seus funcionrios seriam engrenagens que deveriam funcionar no mximo da eficincia; A superespecializao do trabalhador se as tarefas mais simples eram mais fceis de serem treinadas e padronizadas, tambm tornavam o trabalho extremamente chato! Em pouco tempo o trabalhador j no tinha mais desafios e sua motivao diminua; Viso microscpica do homem a Administrao Cientfica focava principalmente no trabalho manual (no se preocupando com sua criatividade) e se baseava na ideia de que o homem se motivava principalmente por influncia dos incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como um ambiente desafiador, por exemplo). A Abordagem de sistema fechado Taylor no se preocupou com o ambiente externo o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua viso voltada para dentro da empresa somente. A explorao dos empregados apesar de Taylor propor um relacionamento ganha-ganha entre patres e empregados, na prtica a aplicao dos preceitos da
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(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Administrao Cientfica levou a uma maior explorao dos empregados11. Recompensas limitadas para Taylor, o ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que servem de motivadores para as pessoas.
Noconsiderava asforasexternas
Geravaalienao dotrabalhador trabalhochato!

Figura3ProblemasdaAdministraoCientfica
Baseadaem pressupostos materialistas
A Teoria Clssica Em um contexto semelhante ao da Administrao Cientfica (pois foram criadas na mesma poca), a Teoria Clssica da Administrao, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da eficincia atravs do foco nas estruturas organizacionais12.
Grandes Conglomerados
Empresas Verticalizadase Hierarquizadas
Aumentoda Importnciada funoda Administrao
Figura4ContextodaTeoriaClssica
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(Andrade & Amboni, 2011) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Desta forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma viso de cima para baixo das empresas. Atravs dos estudos da departamentalizao, via os departamentos como partes da estrutura da organizao. Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de tericos fisiologistas da administrao. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da viso de Fayol. Fayol considerado o pai da teoria administrativa, pois buscou instituir princpios gerais do trabalho de um administrador13. Seu trabalho ainda (aps um sculo) considerado como relevante para que possamos entender o trabalho de um gestor atual. O autor definiu seis funes empresariais que as empresas em geral devem conter. As funes seriam: a tcnica, a comercial, a financeira, a de segurana, a contbil e a administrativa. Essa ltima seria a responsvel pela coordenao das outras funes14.
Tcnica
Contbil Administrativa
Comercial
Segurana
Financeira
Figura5FunesEmpresariaisporFayol
Alm disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do que ele chamou de processo administrativo as funes do administrador. De acordo com Fayol15 elas so:
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(Certo & Certo, 2006) (Andrade & Amboni, 2011) entendendo a
(Fayol, 1955) apud (Chiavenato, Histria da administrao: administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao em mdio e longo prazos; Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mant-lo ativo na empresa; Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa. Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador, independentemente de seu nvel hierrquico. Assim, desde o presidente da empresa como um mero supervisor deveriam desempenhar estas funes em seu dia-a-dia. Cuidado muitas bancas tentam A Teoria Clssica tambm se baseava confundir a Teoria na mesma premissa do Taylorismo: a de Clssica de Fayol com que o homem seria motivado por incentivos a abordagem clssica materiais, ou seja, o conceito de homo da Administrao. economicus. Essa engloba Alm disso, tambm se preocupava tambm a mais com os aspectos internos das Administrao organizaes, sem analisar as interCientfica e a Teoria relaes e trocas entre a organizao e seu da Burocracia. ambiente externo. Assim, tambm era uma teoria de sistema fechado. De acordo com Fayol, existem quatorze princpios gerais da administrao16: 1) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; 3) Disciplina: depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
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(Fayol, 1955) apud (Chiavenato, Histria da administrao: administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
entendendo
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5) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais; 7) Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; 8) Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo da hierarquia; 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade dos empregados; 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao; 13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; 14) Esprito de equipe: a harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
FunesdaAdministrao: Prever,Organizar,Comandar, CoordenareControlar. Caractersticas Foconosprocessosinternos evisoHomoeconomicus

Figura6CaractersticasdaTeoriaClssica
14Princpiosda Administrao
FoconaEstrutura
Como problemas da Teoria Clssica, podemos citar a falta de preocupao com a organizao informal das organizaes (s focava na organizao formal linhas de autoridade, descrio de cargos, hierarquia etc.), alm de uma nfase exagerada na centralizao, como o princpio da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma organizao flexvel ainda no estava na agenda. Prof. Rodrigo Renn
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Infelizmente, a Teoria Clssica tambm no se preocupou muito com os aspectos ligados s pessoas. Temas como: comunicao, motivao, negociao e liderana ainda eram pouco relevantes nestes estudos17. Este vcuo seria ocupado pela Teoria das Relaes Humanas.
Teoria das Relaes Humanas O crescimento das cincias sociais, como a Psicologia, levou a diversos estudos dentro do contexto do homem no trabalho. Alm disso, no incio da dcada de 1930 a economia passou por uma grande depresso em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. As ms condies de trabalho predominavam na indstria e os conflitos entre trabalhadores e patres estavam aumentando. Nesta poca ocorreram muitas greves e conflitos nas fbricas por todo o mundo. A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma mquina passou a no ser mais aceita18. O Taylorismo comeou a ser criticado por no se preocupar com o aspecto humano. Alm disso, a produtividade prometida muitas vezes no se concretizou. Neste cenrio, a Teoria das Relaes Humanas comeou a tomar forma. Assim, a Teoria das Relaes Humanas buscou o aumento da produtividade atravs de uma ateno especial s pessoas. De acordo com seus tericos, se os gestores entendessem melhor seus funcionrios e se adaptassem a eles, as suas organizaes teriam um maior sucesso19. Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de Harvard: Elton Mayo.
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(Certo & Certo, 2006) (Andrade & Amboni, 2011) (Certo & Certo, 2006)
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CrisenoCapitalismoLiberal
AdministraoClssicanogerouosresultadosprometidos
ConflitosCapitalxTrabalho
ImpactosdePesquisasnareadaPsicologia(Hawthorne)
Figura7ContextodaAbordagemHumanstica
Este autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indstria da empresa Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de entender o efeito da iluminao no desempenho humano. Qual iluminao Assim, ele motivando iluminao foi a surpresa de Mayo ao descobrir que a mudana na - seja ela qual for aumentava a motivao dos empregados. aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava estes funcionrios era a ateno dos pesquisadores, no a em si20.
Estes trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a perceber que seu trabalho estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforavam mais. A iluminao em si era um aspecto menor. J o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem feito era fundamental no aumento da produtividade. Com estas descobertas, todo o enfoque da administrao foi alterado. O foco de um gestor no deveria ser voltado aos aspectos fisiolgicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e psicolgicos. Com esse aparecimento da noo de que a produtividade est ligada ao relacionamento entre as pessoas e o funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O conceito que se firmou ento foi o de homem social21.
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(Daft, 2005)
(Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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Hawthorne
FbricadaWestern Electric EquipedeHarvard (EltonMayo)
EfeitodaIluminao
Teseeradeque aumentandosea iluminaoelevariaa produtividade Vriosaspectosforam depoistestados.
Concluso
Aspectospsicolgicos somaisimportantes quefisiolgicos; Produtividade aumentavaporque empregadassesentiam valorizadas
Figura8ExperinciadeHawthorne
De acordo com Sobral22, as concluses da pesquisa de Hawthorne foram: A integrao social afeta a produtividade assim, no capacidade individual de cada funcionrio o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integrao no grupo; O comportamento determinado pelas regras do grupo os funcionrios no agem isoladamente ou no vcuo, mas como membros de um grupo; As organizaes so formadas por grupos informais e formais volta-se o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que no so relacionados aos cargos e funes. A superviso mais cooperativa aumenta produtividade o supervisor mais eficaz aquele que tm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionrios em torno dos objetivos da empresa; A autoridade do gerente deve se basear em competncias sociais O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionrios. Apenas ter conhecimento tcnico dos mtodos de produo no mais visto como o bastante.
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(Sobral & Peci, 2008)
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Integraosocial afetaa produtividade
Autoridadedo gerentedevese basearem competnciassociais
Comportamento determinadopelas regrasdogrupo
Supervisomais cooperativa aumenta produtividade
Organizaesso formadasporgrupos informaiseformais
Figura9CaractersticasdaTeoriadasRelaesHumanas
Desta maneira, a Teoria das Relaes Humanas trouxe para o debate a necessidade de se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influncia da motivao e dos aspectos de liderana na produtividade das organizaes23. Alm disso, as recompensas no poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O reconhecimento social uma fora motivadora e um ambiente de trabalho saudvel tambm influencia na produtividade. Apesar disso, a Teoria das Relaes Humanas recebeu muitas crticas24. A primeira delas a de que permaneceu a anlise da organizao como se ela existisse no vcuo, sem se relacionar com o mundo exterior. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se manteve. A segunda a de que nem sempre funcionrios felizes e satisfeitos so produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicolgicos e sociais no explicam de todo o fator produtividade. Outra crtica a de que existiu uma negao do conflito inerente entre os funcionrios e a empresa25. Os objetivos individuais so muitas vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser administrado e no negado.
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(Robbins & Coulter, 1998) (Sobral & Peci, 2008) (Andrade & Amboni, 2011)
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Assim, podemos dizer que a Teoria das Relaes Humanas se esqueceu dos aspectos tcnicos envolvidos na produtividade. O aspecto humano importante, mas no a nica varivel da produtividade e do sucesso de uma organizao. Prevaleceo sistema fechado Trabalhadores felizesnem sempreso produtivos! Aspectos tcnicosso negligenciados
Crticas
Figura10ProblemasdaTeoriadasRelaesHumanas
Burocracia O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder. Com a industrializao e a introduo de regimes democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias. O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores. Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as indstrias, agora com mquinas, necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em larga escala. Diante do aumento da demanda por
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trabalhadores no setor industrial os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo. Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sado do campo e se dirigindo para as cidades em busca de trabalho) foi marcante neste perodo. Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o O modelo Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda no burocrtico de estava capacitado para atender. Era o incio do Weber tinha que iramos denominar de sociedade de massa. como objetivo As empresas e os governos necessitavam uma maior de uma administrao mais racional e que previsibilidade maximizasse os recursos, alm de ter uma maior e padronizao estabilidade e previsibilidade em suas operaes do desempenho e processos de trabalho. dos seus funcionrios, O Estado, por exemplo, que antes s se atingindo assim preocupava em manter a ordem interna e uma maior externa, passou a ter de se organizar cada vez eficincia . mais para induzir o crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e para prestar cada vez mais servios populao. O Patrimonialismo (modelo de gesto pblica em que o patrimnio pblico se mesclava com o privado e as relaes se baseavam na confiana e no no mrito) no conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina. O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal. No caso das grandes empresas, o modelo buscava o aumento consistente da produo, com maior eficincia.
Sociedades ficammais complexas
Patrimonialismo noconsegue atenders demandas sociais
Modelo Burocrtico vistocomo soluomais racionale adequada
Figura11Contextodaburocracianosetorpblico
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as Prof. Rodrigo Renn
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demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos destinos dos governos. Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s indivduo. Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos. Continuando, as caractersticas principais da Burocracia so: Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos objetivos propostos pela organizao e somente exercido no ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas e formais. Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em decorrncia de estar ocupando um cargo. Profissionalizao As organizaes so comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional). O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores pessoais ao soberano. Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de carreira.
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Desta forma, o que se busca a profissionalizao do funcionrio, sua especializao. De acordo com Weber, cada funcionrio deve ser um especialista no seu cargo. Assim, deve ser contratado com base em sua competncia tcnica e ter um plano de carreira, sendo promovido devido a sua capacidade. Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
Formalidade Autoridadeexpressa emleis; Comunicao padronizada; Controlede Procedimentos.
Impessoalidade Isonomiano tratamento; Meritocracia; Racionalidade; Sistemalegale econmicoprevisvel.
Profissionalismo Comandodos especialistas; Remuneraoem dinheiro; Administrador especialista noo decarreira; Hierarquia.
Figura12CaractersticasdaBurocracia
A impessoalidade no tratamento foi pensada de modo a evitar as emoes nos julgamentos e decises. Seria, portanto, um modo de alcanar uma isonomia no tratamento das pessoas e uma maior racionalidade na tomada de decises. Se mal conhecemos nossos funcionrios, Cuidado as tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais bancas concretos dos problemas, no mesmo? normalmente tentam A comunicao formal ajudaria nisso, pois os confundir o canais de transmisso de informaes (como os modelo ideal da ofcios e memorandos) no abrem espao para um Burocracia de contato mais ntimo e pessoal. Boatos e fofocas Weber com no so usualmente escritos em cartas, no seus problemas verdade? ou disfunes Alm disso, outra caracterstica importante na prtica! da burocracia a noo de hierarquia. Toda a organizao feita de modo hierarquizado, com a autoridade sendo baseada nas normas e leis internas que determinam a competncia de cada cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. A obedincia ao cargo e no pessoa26.
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(Andrade & Amboni, 2011)
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Portanto, as organizaes so estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico). Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e no fluxo de informaes dentro da organizao! Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: o predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da intuio, do achismo; a reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas; uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicveis a todos. Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca! Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios. Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor estratgia para resolver um problema ou atender seus clientes! Tudo padronizado, manualizado! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que atingir bons resultados. Olhe como este tema j foi cobrado: 1 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, (A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. (B) estrutura hierrquica impessoalidade e formalismo. fortemente verticalizada,
(C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. (E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.
Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa ideia do que a FCC considera correto para o modelo burocrtico. A Prof. Rodrigo Renn
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alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser um especialista. Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja, por meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou amizade de algum poderoso. A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o prprio sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a hierarquia. A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o controle a priori ou por procedimentos. A teoria da burocracia se baseia em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao, portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem diversas regras a seguir e ser avaliado por elas. Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste mesmo ponto, e tambm est correta. O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por critrios polticos. J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e todas estas nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas so caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema administrativo, e no caractersticas do modelo puro da burocracia, ok? No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir. Alm disso, importante no confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia. No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber! Prof. Rodrigo Renn
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Portanto, vocs devem entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso. Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 199527, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original esse: A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que deram suporte a esse modelo esto superados. O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica. Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro de Weber. As principais disfunes da Burocracia so: Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
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(Gonalves, 2000)
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Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade e ineficincias. Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos clientes. Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade e falta de confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes. Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de informaes dentro da empresa. Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo burocrtico no quadro abaixo:
PerdadaNoo Global
Rigidezefalta deinovao
Disfunes da Burocracia
Lentidona comunicaoe processo decisrio
Preocupao comasregrase nocom resultado
Formalizao Excessiva
Figura13disfunesdaBurocracia
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Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista veio como uma crtica tanto s teorias clssicas quanto Teoria das Relaes Humanas. Um de seus mais importantes tericos, Amitai Etzione28, considerava a organizao como um complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou no ser conflitantes. Desta maneira, esta teoria buscou complementar ou sintetizar as teorias anteriores (clssicas e humanas), pois acredita que estas focavam apenas em partes do todo. Assim, a ideia principal foi considerar a organizao em todos os aspectos como uma s estrutura integrando todas as vises anteriores29. Assim, um aspecto importante foi a busca de uma analise tanto da organizao formal (abordada na teoria clssica) quanto da informal (abordada na teoria das relaes humanas). Desta maneira, deveria existir um equilbrio destas duas vises30. Para os estruturalistas, a sociedade moderna seria uma sociedade de organizaes. O homem dependeria destas organizaes para tudo e nestas cumpriria uma srie de papis diferentes31. Assim, apareceu o conceito de homem organizacional32. Seria o homem que desempenha diversos papis nas diversas organizaes. Outro conceito foi trazido por Gouldner33: as diferentes concepes das organizaes. Para este autor, existiria o modelo racional e o modelo natural de organizao. O modelo racional seria baseado no controle e no planejamento. A ideia era a de um sistema fechado, com pouca incerteza e preocupao para com o mundo externo organizao. O outro modelo era o natural. Neste, existe a noo de que a realidade incerta e de que a organizao um conjunto de rgos interrelacionados e que so interdepentes. Assim, um modelo que se preocupa com as trocas com o ambiente externo, ou seja, um modelo de sistema aberto.
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(Etzione) apud (Lima, 2005) (Lima, 2005) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Presthus, 1965) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (White Jr., 1966) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Gouldner) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Teoria dos Sistemas A Teoria dos Sistemas na Administrao - TGS foi derivada do trabalho do bilogo Ludwig Von Bertalanffy. Este terico criou ento a TGS, que buscou ser uma teoria que integrasse todas as reas do conhecimento34. Um sistema, de acordo com Bertalanffy, um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para alcanar um propsito ou objetivo35. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito no qual as organizaes so sistemas abertos, ou seja, de que trocam continuamente energia (ou matria-prima, informaes, etc.) com o meio ambiente. Portanto, no podemos entender uma organizao sem saber o contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organizao a soma de suas partes (gerncia de marketing, gerncia de finanas, etc.) e uma rea depende da outra o conceito de interdependncia.
Ou seja, no adianta nada uma rea da empresa se sair muito bem (rea de vendas, por exemplo) se outra rea est tendo dificuldades (produo, por exemplo). No caso citado, a empresa perderia os clientes por no conseguir cumprir com as vendas efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter uma viso do todo! De como as reas da organizao interagem e quais so as interdependncias.
Fique Atento: Atualmente, as organizaes so vistas como sistemas abertos
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(Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009) (Bertalanffy, 1975) apud (Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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Organizaessosistemas abertos
Organizaosistemacomplexo, compartesinterrelacionadas
TeoriadosSistemas Compreensoacercada interdependncia

Figura14CaractersticasdaTeoriadosSistemas
Organizaoestemconstante interaocommeioambiente
Os principais conceitos da teoria dos sistemas so: Entrada se relaciona com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para poder funcionar; Sada o que o sistema produz. Uma sada pode ser: energia, uma informao, um produto, etc.; Feedback o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar; Caixa preta se relaciona com um sistema em que o interior no facilmente acessvel (como o corpo humano, por exemplo). Assim, s temos acesso aos elementos de entrada e sada para sabermos como ele funciona. Veja outros conceitos importantes no grfico abaixo:
Feedback Retroalimentao,controle dosresultados; Sinergia Otodomaiordo queasomadaspartes;
Holismo Osistemaum todo.Mudanaemuma parteafetaasoutraspartes; Homeostase Osistema buscaoequilbrio;

Entropia Tendnciade qualquersistemadese desintegrar; EntropiaNegativa recargade energiaerecursosnosistema, evitandoadesintegrao;
Equifinalidade objetivos podemseralcanadosde vriasmaneiras,noexiste umnicomodo.
Figura15ConceitosdaTeoriadosSistemas
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Teoria Contingencial Para a Teoria da Contingncia, no existe uma frmula mgica para se resolver os problemas das organizaes. Cada situao pede uma resposta diferente. Assim, tudo relativo. Tudo depende. Ou seja, antes que um administrador possa determinar qual o caminho correto para uma empresa, necessria uma anlise ambiental. Assim, dependendo da situao da empresa, sua estratgia ou a tecnologia envolvida, o caminho ser de uma maneira ou de outra. Estes fatores principais - como o tamanho da empresa e seu ambiente - so considerados contingncias, que devem ser analisadas antes de se determinar um curso de ao. Portanto, no existe mais a melhor maneira de se administrar uma organizao. Do mesmo modo, esta teoria postula que existem varias maneiras de se alcanar um objetivo. O que um gestor deve buscar um ajuste constante entre a organizao e seu meio, suas contingncias36. Noexistemaneiraidealdeadministrar
Existemaisdeummododealcanarobjetivos Cabeaogestoravaliarcontingnciaseescolheromelhor caminho

Figura16CaractersticasdaTeoriaContingencial
Dentre estas contingncias importantes, Sobral37 cita: o ambiente interno e externo, a tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa.
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(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Sobral & Peci, 2008)
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Tamanho
AmbienteExterno eInterno
Tarefas
Tecnologias
Figura17Algunsfatoresimportantes
Uma conseqncia prtica destas idias no mundo organizacional foi a tendncia das organizaes se tornarem mais flexveis (para que possam reagir mais rpido s mudanas no ambiente). Dentre os novos modelos adotados, temos as organizaes em rede. Estas so muito mais flexveis e dependem de uma nova viso. De acordo com Motta38, o ambiente uma rede formada por diversas organizaes interligadas. Desta forma, o mercado automobilstico formado por diversas montadoras, oficinas, seguradoras, fbricas de peas etc. Alm disso, a prpria organizao composta por diversas redes sociais internas. Os diversos departamentos e reas so dependentes uns dos outros. Como estas reas ou grupos esto sempre em contato, seus membros recebem uma presso ou influncia que derivada deste contato. Portanto, as diversas decises dos atores sociais devem ser entendidas dentro destas presses que recebem e das relaes de poder internas e externas39. Ou seja, como dizemos no popular: temos de calar o sapato do outro para entender suas decises. Nas organizaes em rede, em vez da empresa verticalizar sua produo e fazer tudo sozinha - como comprar uma indstria e contratar funcionrios - faz um contrato com um parceiro que passa a cumprir esta funo. Desta forma, a organizao em rede troca o controle hierrquico da produo para a gesto de contratos de parceria. Assim, se a demanda muda e o produto no mais desejado pelos clientes, a mudana
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(Motta & Vasconcelos, 2004) (Motta & Vasconcelos, 2004)
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estratgica mais fcil (fica mais fcil cancelar um contrato do que demitir milhares de funcionrios, no verdade?). Entretanto, apesar desta teoria acertar ao identificar a realidade e a complexidade da atuao das organizaes atualmente, acaba caindo em um relativismo exagerado. Ou seja, para a Teoria da Contingncia tudo depende! Desta maneira, no existem prescries que possam ser generalizadas. Cada caso ser sempre um caso especfico e que deve ser analisado dentro de seu contexto. Alm disso, as contingncias que influenciam a situao de uma organizao so, muitas vezes, inmeras. Ou seja, a definio do caminho a ser seguido por uma empresa pode ser um trabalho bastante complexo.
Relativismo Tudodepende
Existemdiversas contingnciasquepodem influenciaraAdministrao

Figura18CrticasTeoriadaContingncia
Vamos ver agora uma questo? 2 - (ESAF MPOG / APO 2010) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das organizacionais. Relaes Humanas despreza os objetivos
c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos abordagem prescritiva e normativa. Sistemas refletem uma
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social. A primeira alternativa est errada, pois estas teorias so abordagens de sistema fechado, ou seja, no se preocupam com o ambiente externo e seu impacto na organizao. Prof. Rodrigo Renn
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A letra B tambm absurda, pois a Teoria das Relaes Humanas no despreza os objetivos organizacionais. Ela apenas tem um novo caminho para que estes objetivos sejam alcanados. A letra C est perfeita e o nosso gabarito. A Teoria da Contingncia realmente v a tecnologia e o ambiente como fatores importantes. Entretanto, a letra D est incorreta, pois estas teorias tm uma abordagem descritiva e explicativa. J a letra E inverte os conceitos. A teoria relacionada com o homem social a Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental relacionada com o homem administrativo. Assim, o nosso gabarito mesmo a letra C.
Questes Comentadas
3 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realizao de suas atividades. A Administrao Cientfica, lanada por Frederick Taylor, se caracterizava exatamente por desenhar uma melhor maneira de executar uma tarefa. Atravs dos estudos de tempos e movimentos, se chegava a uma maneira ideal de fazer algum trabalho, que era ento padronizada. Esta concepo veio exatamente lidar com o problema de cada um fazer o trabalho da maneira que achava melhor, levando a uma perda de tempo e esforo fsico. O gabarito questo errada. 4 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) De acordo com a teoria da administrao cientfica, o administrador ter um papel primordial na otimizao das tarefas desenvolvidas pelos empregados. Beleza. A tarefa do administrador na Administrao Cientfica era exatamente focar nas tarefas (como o trabalho era executado na linha de montagem, por exemplo), de maneira que o trabalho fosse mais eficiente, gerando benefcios para os trabalhadores e os patres. O gabarito questo correta.
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5 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso d nfase estrutura, o administrador se pautar nos pressupostos da teoria clssica, que teve Henry Fayol como um de seus representantes. Diferentemente de Taylor, que focava seus estudos nas tarefas, Fayol baseou seu trabalho nas estruturas das organizaes. Foi Fayol quem primeiro analisou o que se chamou de processo administrativo. O gabarito questo correta. 6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia.
timo. Um dos princpios da Burocracia exatamente a meritocracia. Normalmente s nos lembramos das disfunes da Burocracia, como o excesso de formalismo, a excessiva rigidez, o foco em procedimentos e no em resultados, etc. Mas importante ter em mente estes princpios, pois so bastante cobrados. O gabarito questo certa. 7 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes. Perfeito. Se as contingncias devem ser observadas e o ambiente externo muda constantemente, a organizao deve ser flexvel e gil para se adaptar s mudanas. O gabarito questo correta. 8 - (CESPE TCU /ACE 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Esta afirmativa tem cado de vez em quando nos concursos do Cespe. Muitos princpios de Taylor ainda so utilizados na administrao atual. Faa uma visita a algum McDonalds que ver a diviso do trabalho em ao, por exemplo. O gabarito questo errada. 9 - (CESPE TCU /ACE 2008) De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, Prof. Rodrigo Renn
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uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises. Nesta questo, o candidato deve se lembrar de que Weber acreditava em que a Burocracia era o modelo mais eficiente e eficaz. Assim, com base na teoria da Burocracia, ou seja, seu modelo ideal, uma organizao em seus moldes teria sim uma rapidez nas decises. Com o tempo, vimos que as organizaes burocrticas acabaram no tendo esta rapidez - o que chamamos de disfunes da burocracia. Mas a questo pede o entendimento do que Weber disse, no verdade? Assim, a frase est correta. 10 - (CESPE TCU /ACE 2008) A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao. A "pegadinha" da questo se relaciona com o fato de que a teoria da contingncia no prega a existncia de princpios universais, ou seja, que funcionariam para diversas organizaes distintas, ou nveis distintos da mesma organizao. Para esta teoria, "tudo depende". Depende do qu? Das contingncias do ambiente interno e externo. No existe uma "receita de bolo". O gabarito , assim, questo errada. 11 - (CESPE TCU /ACE 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. Taylor focava suas atenes na tarefa, nas atividades. O seu foco no era nas pessoas. Isto s ocorreu a partir da Teoria das Relaes Humanas. O gabarito questo errada. 12 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns.
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Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos, e no fechados! Sistemas abertos so aqueles que interagem com o ambiente externo (clientes, fornecedores, governo, etc.). O resto da frase est correto, ou seja, a organizao um sistema complexo, sendo composto por diversas partes interdependentes. O gabarito questo incorreta. 13 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. Esta uma questo que tem uma pegadinha recorrente. Muitos alunos confundem a Teoria Clssica de Fayol com a Administrao Cientfica de Taylor. Como j devem ter estudado, Fayol tinha o foco na estrutura e Taylor focava nas tarefas. Entretanto, ambas as teorias so consideradas partes do que se chama Abordagem Clssica. Ou seja, a Teoria Clssica e a Administrao Cientfica so classificadas como inseridas na Abordagem Clssica da Administrao.
Administrao Cientfica
TeoriaClssica
Abordagem Clssica
Desta forma, a questo aborda aspectos da Administrao Cientfica, como a busca da racionalizao das tarefas e eliminao dos movimentos inteis (estudo dos tempos e movimentos - ETM). Como a Administrao Cientfica est inserida na abordagem clssica, a questo est correta. 14 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do Prof. Rodrigo Renn
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ambiente de trabalho para racionalizao das tarefas.
obter
maior
eficincia
O estudo de Hawthorne no buscou obter uma maior racionalizao das tarefas. Este foi um dos objetivos da Administrao Cientfica de Taylor, no da Teoria das Relaes Humanas (em que est inserida a experincia de Hawthorne). Os estudos de Hawthorne analisaram fatores que pudessem aumentar a produtividade dos trabalhadores40. Os autores concluram que a produtividade era atrelada a um melhor tratamento dos funcionrios, ao funcionamento dos grupos dentro das organizaes e aos aspectos psicolgicos dos trabalhadores. Desta forma, os aspectos psicolgicos seriam mais importantes do que os fisiolgicos. O gabarito questo incorreta.
15 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. Para a Teoria dos Sistemas, as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Esta uma das caractersticas bsicas da Teoria dos Sistemas. Uma empresa gigante, com operaes em diversos pases, deve se organizar de modo diferente do que uma pequena empresa, no verdade? O gabarito questo incorreta.
Questes Extras
16 - (CESGRANRIO BNDES - ADMINISTRAO 2008) Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu estudo de tempos e movimentos, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela
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(Daft, 2005)
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(A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. (B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. (C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. (D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. (E) combinao de valores individuais no processo produtivo. Taylor analisava cientificamente cada movimento dos funcionrios na execuo de uma tarefa. Isto o possibilitava construir um modo de trabalho que poupasse tempo e esforo dos trabalhadores. Assim, a letra A est correta e o nosso gabarito. 17 - (FUNIVERSA MTUR ADMINISTRADOR 2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenas entre as teorias clssicas e as das relaes humanas. a) A estrutura das teorias das relaes humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento na organizao, segundo as teorias clssicas, era produto de sentimentos e atitudes. c) O foco estudado nas teorias clssicas foi o trabalho e as necessidades econmicas dos trabalhadores. d) A nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clssicas da administrao. e) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clssicas da administrao. A Teoria das Relaes Humanas no era impessoal, pelo contrrio. Nesta teoria que apareceu a preocupao com as pessoas no contexto do trabalho. J a segunda frase inverteu o conceito, pois esta era uma preocupao da Teoria das RH, no das teorias clssicas. J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra D tambm inverteu o conceito, pois esta nfase apareceu na Teoria das Relaes Humanas. O mesmo ocorre na letra E. Portanto, o nosso gabarito mesmo a letra C.
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18 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto. A frase est quase toda correta, mas no caracterstica da Burocracia a flexibilizao de procedimentos! Muito pelo contrrio. Na Burocracia, no existe confiana nos funcionrios. Portanto, os procedimentos so detalhados, de forma que os indivduos tenham de seguir risca seus passos. Assim, a frase est errada. 19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Vista como uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima eficincia possvel, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relaes. b) competncia tcnica e meritocracia. c) informalidade das normas e regulamentos. d) hierarquia da autoridade. e) completa previsibilidade do comportamento. Questo bem tranquila da ESAF. Todas as alternativas esto corretas, menos a letra C. A Burocracia se caracteriza por uma grande formalidade (e no informalidade) das normas e regulamentos. Este , portanto, o nosso gabarito. 20 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao administrao pblica burocrtica considere. I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas.
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IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I, II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II e V. (E) III, IV e V.
A primeira frase est correta, pois descreve o contexto em que a teoria da burocracia foi criada por Max Weber. A criao deste modelo burocrtico ocorreu no final do sculo XIX e buscava um meio mais racional e eficiente para gerir as organizaes do que o patrimonialismo (que tinha como defeito a tendncia corrupo e ao nepotismo nomeao de parentes para cargos pblicos). A segunda frase est igualmente correta, descrevendo os princpios da burocracia, que j vimos anteriormente. Entretanto, a terceira frase est incorreta, pois no existe essa confiana prvia nos servidores pblicos. Muito pelo contrrio! Na hora em que se imagina que seja necessrio manualizar todos os processos, de forma a reduzir ao mximo a liberdade que o administrador ter para fazer seu trabalho, j existe uma idia de desconfiana em seu trabalho, no mesmo? A quarta frase est incorreta por um nico detalhe. A banca se baseou em um texto de Chiavenato, que em sua obra Administrao Geral e Pblica41 menciona: Na administrao pblica burocrtica, o controle pode transformar-se na prpria razo de ser do ESTADO, voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. Assim, a banca trocou Estado por funcionrio e considerou a frase incorreta. Acho esta uma questo bastante maldosa. Alm disso, o controle deve sempre existir. O que ocorre na burocracia que existe um
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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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controle prvio, de procedimentos ou a priori, e no um controle de resultados, ou a posteriori. Finalmente, a quinta frase tambm est incorreta. A burocracia no se distingue por sua efetividade, ou seja, a capacidade de atingir os efeitos e impactos desejados na sociedade. Normalmente, a burocracia, por sua cultura legalista, acaba sendo mais voltada s necessidades de sua mquina do que s necessidades de seus clientes. o que chamamos de organizao autorreferida, ou seja, que se preocupa mais com os problemas internos do que com sua misso e seus objetivos. Desta forma, as nicas frases corretas so a I e a II. Assim, o gabarito letra A. 21 - (CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) Uma das principais caractersticas das organizaes sua capacidade de perseguir permanentemente um equilbrio dinmico, a partir da capacidade dos sistemas manterem certas variveis dentro de limites, ainda que estmulos externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nesta perspectiva, ocorrem aes de autorregulao ou autocontrole que conduzem tendncia dos sistemas adaptao, em busca de equilbrio interno, face s mudanas externas do meio ambiente. Esta caracterstica denominada A) entropia. B) feedback. C) homeostase. D) morfognese. E) entropia negativa. O conceito da teoria de sistemas que se relaciona com a caracterstica de um sistema buscar o seu equilbrio a homeostase. Como exemplo de homeostase, podemos citar o fato de suarmos quando estamos com calor (nosso corpo busca reduzir a temperatura). O gabarito a letra C. 22 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) A teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. (Chiavenato, 2000:585) Selecione a opo que expressa corretamente o significado da afirmativa acima. Prof. Rodrigo Renn
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a) Contingncia significa algo previsvel que no depende de circunstncias scio-polticas, portanto o diagnstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no cho de fbricas para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura funcional a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingncia significa uma relao de causa-e-efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratgias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficincia organizacional. d) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu concepo de um modelo de diagnstico organizacional. e) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura da organizao dependente do ambiente externo. A letra A est incorreta. Uma contingncia no previsvel. Contingncia se relaciona com o incerto, no com o previsvel. A letra B tambm est errada, pois seria mais prxima da Administrao Cientifica de Taylor. Na letra C, no existe esta relao de causa-e-efeito na Teoria da Contingncia. O que existe uma relao de se-ento entre as variveis externas e internas. Com relao letra D, a origem da Teoria das Contingncias realmente buscou os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes. Entretanto, a concluso foi a de que no existe uma soluo nica para todas as empresas, pois dependeria das diversas variveis externas. J a letra E est correta e o nosso gabarito. 23 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. Prof. Rodrigo Renn
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c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos. d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram. A letra A est correta, pois na resoluo de um problema podemos utilizar conceitos de teorias diferentes. O conhecimento das diversas teorias interessante at mesmo por isso. J a letra B , obviamente, incorreta. A Administrao relacionada com diversas outras cincias, como: Psicologia, Economia, Sociologia, etc. Na letra C a ESAF colocou uma pegadinha, pois o foco nas tarefas ocorreu na Administrao Cientfica, e no na teoria da burocracia. A letra D contradiz a letra A e est errada. A teoria clssica ainda vlida, em certos aspectos, para os dias atuais. A letra E est tambm incorreta, pois a cultura baseada nos valores e crenas das pessoas que a integram. O gabarito , assim, a letra A. 24 - (FCC BAHIAGAS administrao do Estado burocrtica trata-se ADMINISTRADOR 2010) Na moderno, reforma administrativa
(A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. (B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. (C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. (D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. (E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo patrimonialista, ou patrimonial. Portanto, a alternativa B est correta. A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo Prof. Rodrigo Renn
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gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas deficincias, como veremos em breve. A alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado gerencial patrimonial. J a alternativa D trocou as bolas, ou seja, inverteu a ordem. Ocorreu a transio do patrimonialismo para a burocracia, e no o contrrio. A alternativa E um saco de gatos, pois no faz o menor sentido! Tpica questo que quer enrolar o aluno que no estudou o tema. O modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e servios! 25 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Levando em considerao a evoluo do conhecimento administrativo, no que diz respeito s perspectivas das organizaes em rede, assinale a afirmativa incorreta. (A) Todas as organizaes podem ser consideradas redes sociais. (B) O ambiente interconectadas. uma rede formada por organizaes
(C) As decises dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. (D) Os contatos entre grupos organizacionais exercem presso sobre seus membros. (E) As comparaes entre organizaes devem levar em considerao as caractersticas das redes onde elas esto inseridas. A banca montou esta questo baseada nos textos de Motta e Vasconcellos. De acordo com estes autores, as decises dos atores sociais devem ser interpretadas luz dos sistemas de relaes de poder e presses aos quais esses indivduos esto submetidos e no com base na racionalidade. As demais alternativas esto corretas. Assim, nosso gabarito mesmo a letra C. 26 - (FGV TCM/RJ AUDITOR - 2008) Com relao ao Modelo Contingencial de Administrao, correto afirmar que: (A) quanto mais estvel o ambiente em que estiver inserida a organizao, mais adequado o uso de um modelo orgnico de estrutura. Prof. Rodrigo Renn
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(B) a Escola Contingencial prev a existncia de uma forma nica e correta de administrar. (C) quanto gesto de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gesto descentralizada, participativa e flexvel sempre o que traz melhores resultados. (D) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organizao. (E) a Escola Contingencial previa a organizao de estruturas rgidas com base na meritocracia. A letra A est incorreta, pois um modelo orgnico mais adequado a empresas em ambientes dinmicos (com muita incerteza e instabilidade). O modelo mecanicista o que se adapta melhor a empresas em ambientes estveis. A letra B tambm est errada, pois a escola contingencial prega exatamente o contrrio de que no existe forma nica de se administrar. Do mesmo modo, a letra C est errada. Para a teoria contingencial, no existe frmula que funcione sempre. A letra D est correta e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est errada, pois a escola contingencial prega o uso de estruturas flexveis. 27 - (FGV MINC ANALISTA ADM - 2006) O modelo de administrao pblica e conseqentemente de formulao de polticas pblicas fortemente influenciado pelas diferentes correntes de pensamento dentro da administrao. Dentro dessa viso, analise as alternativas a seguir: I. A abordagem clssica da administrao tem como um dos seus maiores expoentes os trabalhos de Taylor. A preocupao era aumentar a eficincia no nvel operacional com um modelo que dava ateno ao mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo-padro determinado para tal. II. A abordagem clssica recebe o nome de teoria da mquina por considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico. Outro aspecto o racionalismo dessa abordagem, que visa eficincia do ponto de vista tcnico e econmico. III. A abordagem humanstica da administrao tem uma forte influncia das cincias sociais, principalmente da psicologia. A idia por trs dessa abordagem era analisar a adaptao do trabalhador ao trabalho e ao mesmo tempo atender s necessidades individuais e sociais do trabalhador. Prof. Rodrigo Renn
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Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Esta questo boa para vermos as definies destas trs teorias segundo a FGV. As trs afirmativas esto corretas. Assim, o gabarito a letra E. 28 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. A primeira afirmativa est perfeita, pois a teoria contingencial se apia na teoria dos sistemas. J a segunda afirmativa est incorreta. A teoria contingencial acredita que no existem princpios universais na administrao, ou seja, de que possa existir uma frmula ou estratgia que sirva para todas as organizaes. Entretanto, a terceira frase est correta. Com isso, o gabarito a letra D. 29 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas. Prof. Rodrigo Renn ambientais condicionam o ambiente
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II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em recursos. III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador da abordagem do processo interno. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. De acordo com Daft, existem abordagens contingenciais da eficcia: a de metas, a do processo interno e a baseada em recursos. Uma abordagem de metas seriam indicadores que mediriam produtos ou impactos gerados pela organizao. Um destes impactos poderia ser a responsabilidade social (como o nmero de comunidades carentes assistidas, etc.). Assim, a primeira frase est correta. J a segunda no faz sentido, pois a cultura no pode ser considerada um recurso, pois no tangvel. So valores, normas e costumes arraigados na organizao. Esta poderia ser uma abordagem de processo interno. A terceira frase tambm foi invertida pela banca, pois a gesto de recursos seria, obviamente, uma abordagem baseada em recursos, e no de processo interno. O gabarito , portanto, a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, (A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. (B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo. (C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. (E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito. 2 - (ESAF MPOG / APO 2010) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social. 3 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realizao de suas atividades.
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4 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) De acordo com a teoria da administrao cientfica, o administrador ter um papel primordial na otimizao das tarefas desenvolvidas pelos empregados. 5 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso d nfase estrutura, o administrador se pautar nos pressupostos da teoria clssica, que teve Henry Fayol como um de seus representantes. 6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia. 7 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes. 8 - (CESPE TCU /ACE 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. 9 - (CESPE TCU /ACE 2008) De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises. 10 - (CESPE TCU /ACE 2008) A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao. 11 - (CESPE TCU /ACE 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. 12 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns.
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13 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. 14 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas. 15 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. 16 - (CESGRANRIO BNDES - ADMINISTRAO 2008) Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu estudo de tempos e movimentos, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela (A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. (B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. (C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. (D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. (E) combinao de valores individuais no processo produtivo. 17 - (FUNIVERSA MTUR ADMINISTRADOR 2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenas entre as teorias clssicas e as das relaes humanas. a) A estrutura das teorias das relaes humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento na organizao, segundo as teorias clssicas, era produto de sentimentos e atitudes. c) O foco estudado nas teorias clssicas foi o trabalho e as necessidades econmicas dos trabalhadores.
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d) A nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clssicas da administrao. e) Empregados felizes, que buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clssicas da administrao. 18 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto. 19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Vista como uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima eficincia possvel, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relaes. b) competncia tcnica e meritocracia. c) informalidade das normas e regulamentos. d) hierarquia da autoridade. e) completa previsibilidade do comportamento. 20 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao administrao pblica burocrtica considere. I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas. IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. Prof. Rodrigo Renn
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(B) I, II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II e V. (E) III, IV e V. 21 - (CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) Uma das principais caractersticas das organizaes sua capacidade de perseguir permanentemente um equilbrio dinmico, a partir da capacidade dos sistemas manterem certas variveis dentro de limites, ainda que estmulos externos as forcem a assumir valores que ultrapassem estes limites. Nesta perspectiva, ocorrem aes de autorregulao ou autocontrole que conduzem tendncia dos sistemas adaptao, em busca de equilbrio interno, face s mudanas externas do meio ambiente. Esta caracterstica denominada A) entropia. B) feedback. C) homeostase. D) morfognese. E) entropia negativa. 22 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) A teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. (Chiavenato, 2000:585) Selecione a opo que expressa corretamente o significado da afirmativa acima. a) Contingncia significa algo previsvel que no depende de circunstncias scio-polticas, portanto o diagnstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no cho de fbricas para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura funcional a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingncia significa uma relao de causa-e-efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratgias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficincia organizacional. d) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu concepo de um modelo de diagnstico organizacional. Prof. Rodrigo Renn
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e) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura da organizao dependente do ambiente externo. 23 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem organizao, afastando-a de seus objetivos. burocrtica enrijece a
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram. 24 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se (A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. (B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. (C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. (D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. (E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade. 25 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Levando em considerao a evoluo do conhecimento administrativo, no que diz respeito s perspectivas das organizaes em rede, assinale a afirmativa incorreta. (A) Todas as organizaes podem ser consideradas redes sociais. (B) O ambiente uma rede formada por organizaes interconectadas. Prof. Rodrigo Renn
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(C) As decises dos atores sociais devem ser compreendidas com base na racionalidade. (D) Os contatos entre grupos organizacionais exercem presso sobre seus membros. (E) As comparaes entre organizaes devem levar em considerao as caractersticas das redes onde elas esto inseridas. 26 - (FGV TCM/RJ AUDITOR - 2008) Com relao ao Modelo Contingencial de Administrao, correto afirmar que: (A) quanto mais estvel o ambiente em que estiver inserida a organizao, mais adequado o uso de um modelo orgnico de estrutura. (B) a Escola Contingencial prev a existncia de uma forma nica e correta de administrar. (C) quanto gesto de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gesto descentralizada, participativa e flexvel sempre o que traz melhores resultados. (D) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organizao. (E) a Escola Contingencial previa a organizao de estruturas rgidas com base na meritocracia. 27 - (FGV MINC ANALISTA ADM - 2006) O modelo de administrao pblica e conseqentemente de formulao de polticas pblicas fortemente influenciado pelas diferentes correntes de pensamento dentro da administrao. Dentro dessa viso, analise as alternativas a seguir: I. A abordagem clssica da administrao tem como um dos seus maiores expoentes os trabalhos de Taylor. A preocupao era aumentar a eficincia no nvel operacional com um modelo que dava ateno ao mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo-padro determinado para tal. II. A abordagem clssica recebe o nome de teoria da mquina por considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico. Outro aspecto o racionalismo dessa abordagem, que visa eficincia do ponto de vista tcnico e econmico. III. A abordagem humanstica da administrao tem uma forte influncia das cincias sociais, principalmente da psicologia. A idia por trs dessa abordagem era analisar a adaptao do trabalhador ao trabalho e ao mesmo tempo atender s necessidades individuais e sociais do trabalhador. Assinale: Prof. Rodrigo Renn
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(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 28 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 29 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas. II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em recursos. III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador da abordagem do processo interno. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Gabarito
1. E 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. E 11. E 12. E 13. C 14. E 15. E 16. A 17. C 18. E 19. C 20. A 21. C 22. E 23. A 24. B 25. C 26. D 27. E 28. D 29. A
Bibliografia
Andrade, R., & Amboni, N. (2011). Teoria geral da administrao (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Certo, S. C., & Certo, S. T. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2009). Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno. So Paulo: Saraiva. Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE , 8-19. Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier. Prof. Rodrigo Renn
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Motta, F., & Vasconcelos, I. (2004). Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/2800/cursos
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Evoluo da Administrao - Teorias Administrativas

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Novaforade trabalho desqualificadae barata

Trabalho predominante erabraal

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Incentivos materiais/ pagamentopor produtividade

Estudode Tempose Movimentos

Homo Economicus Sistema Fechado

(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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Geravaalienao dotrabalhador trabalhochato!

Baseadaem pressupostos materialistas

Empresas Verticalizadase Hierarquizadas

Aumentoda Importnciada funoda Administrao

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(Certo & Certo, 2006) (Andrade & Amboni, 2011) entendendo a

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FunesdaAdministrao: Prever,Organizar,Comandar, CoordenareControlar. Caractersticas Foconosprocessosinternos evisoHomoeconomicus

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(Sobral & Peci, 2008)

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Autoridadedo gerentedevese basearem competnciassociais

Comportamento determinadopelas regrasdogrupo

Supervisomais cooperativa aumenta produtividade

Organizaesso formadasporgrupos informaiseformais

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Sociedades ficammais complexas

Patrimonialismo noconsegue atenders demandas sociais

Modelo Burocrtico vistocomo soluomais racionale adequada

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Formalidade Autoridadeexpressa emleis; Comunicao padronizada; Controlede Procedimentos.

Impessoalidade Isonomiano tratamento; Meritocracia; Racionalidade; Sistemalegale econmicoprevisvel.

(Andrade & Amboni, 2011)

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Lentidona comunicaoe processo decisrio

Preocupao comasregrase nocom resultado

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Fique Atento: Atualmente, as organizaes so vistas como sistemas abertos

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TeoriadosSistemas Compreensoacercada interdependncia

Feedback Retroalimentao,controle dosresultados; Sinergia Otodomaiordo queasomadaspartes;

Holismo Osistemaum todo.Mudanaemuma parteafetaasoutraspartes; Homeostase Osistema buscaoequilbrio;

Equifinalidade objetivos podemseralcanadosde vriasmaneiras,noexiste umnicomodo.

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Existemaisdeummododealcanarobjetivos Cabeaogestoravaliarcontingnciaseescolheromelhor caminho

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(Motta & Vasconcelos, 2004) (Motta & Vasconcelos, 2004)

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