CUPRINS

CUPRINS......................................................................................................................... 1 INTRODUCERE................................................................................................................ 2 CAPITOLUL I: PREZENTAREA GENERAL A SC PROD PLAST SA Bucuresti.......................4 1.1. Date generale.......................................................................................................4 1.2. Obiectul de activitate...........................................................................................5 1.3. Produsele fabricate...............................................................................................5 1.4. Structura organizatoric i salariaii.....................................................................6 1.5. Mediul de afaceri..................................................................................................8 CAPITOLUL II: DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL SOCIETII COMERCIALE. . .10 2.1. Diagnosticul viabilitatii economico-financiare....................................................11 2.2. Analiza performantei firmei................................................................................16 2.3. Analiza rentabilitatii firmei.................................................................................20 2.4. Informatii privind salariatii, administratorii si directorii......................................21 CAPITOLUL III: ANALIZA DIAGNOSTIC N DOMENIUL RESURSELOR UMANE...................23 3.1. Principalele activitati in domeniul resurselor umane..........................................23 3.1.1. Condiii de angajare.....................................................................................23 3.1.2. Faciliti, nlesniri, beneficii i ajutoare .......................................................24 3.2. Analiza circulaiei si fluctuaiei de personal........................................................27 CAPITOLUL IV: MSURI VIZND PERFECIONAREA ACIUNILOR MANAGERIALE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE ................................................................................29 4.1. mbuntirea stilului managerial al departamentului de resurse umane..........30 4.2. Msuri n vederea perfecionrii recrutrii, ncadrrii i integrrii noilor angajai .................................................................................................................................. 32 4.3. Msuri privind perfecionarea politicii salariale i a cunoaterii performanelor personalului............................................................................................................... 34 4.4. Recomandri ..................................................................................................... 38 CONCLUZII.................................................................................................................... 41 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 43

INTRODUCERE
Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii i meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Unele din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost considerentul c este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i particularitilor acestuia. Dac ne gndim la schimbrile petrecute n ultimii zece ani n economia romneasc, una dintre cele mai importante, la nivel de organizaie, a fost transformarea Serviciului Personal (sau, mai pe larg spus, Personal Organizare - Salarizare) n Departamentul Resurse Umane . Plecnd de la importana perfecionrii sistemului de resurse umane am considerat aceast tem reprezentativ n contextul economiei de pia datorit implicaiilor pe care o reprezint trecerea absolut necesar i fr hopuri majore de la gestiunea cadrelor la adevrata gestiune a resurselor umane . n mod treptat, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal sau extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a ntreprinderii, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii . n consecin , importana funciunii de personal a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a relaiilor sociale sau direcie a resurselor umane, subordonat nemijlocit conductorului unitii . n acest cadru este semnificativ remarca unui specialist n domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai permanent n cursul acestor ultimii zece ani. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. Cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
2

Planificarea carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare, organizaia trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. Prin maniera de abordare am urmrit, n final, formularea unor rspunsuri pertinente la problemele majore care privesc dezvoltarea i perfecionarea activitii manageriale i plasarea resurselor umane pe terenul unui management durabil care s permit identificarea i fructificarea oportunitilor pe care le ofer piaa.

CAPITOLUL I: PREZENTAREA GENERAL A SC PROD PLAST SA Bucuresti

1.1. Date generale PRODPLAST S.A. are peste 50 de ani de experien n domeniul prelucrrii materialelor plastice. Este recunoscut ca lider n Romnia prin performanele produselor sale i prin raportul calitate - pre. Societatea a fost nfiinat n 1957 sub denumirea de Fabrica de Mase Plastice Bucureti. Din 1990 funcioneaz ca societate pe aciuni "PRODPLAST" S.A. S.C. PRODPLAST S.A. si-a diversificat continuu fabricaia, astfel c, n prezent, produsele sale se adreseaz unei game foarte largi de utilizatori att industriali ct i casnici, fiind apreciate pe piaa romneasc ct i n 25 de ri din patru continente. Firma are n prezent 100% capital privat (romnesc i strin), fiind cotat la Bursa de Valori Bucureti. Date despre firm: Sediul social: Bucureti, Str. Ziduri Moi nr. 23. Sector 2, Bucureti, Romnia Numrul de telefon/fax: 021- 252.35.78/021- 252.36.17 Codul unic de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului: 108 Numr de ordine n Registrul Comerului: J40/161/1991 Conducerea adminstrativ a societii: Consiliul de Supraveghere : Pogonaru Florin Ion Grigore Aurelia Gabriela Dimitriu Matei Directorat : Pantazi Elena Neacsu Ion Vedel Alexandru Vladescu Anda Michaela Preedinte Directorat - Director General Membru Directorat - Director Economic Membru Directorat - Director Fabrica Prelucrare PVC Membru Directorat - Director Fabrica Prelucrare PE Preedinte Membru Membru

Capitalul social inregistrat la 31.12.2009 este 17.072.385 RON, impartit in 17.072.385 aciuni cu valoare nominala de 1 RON/actiune. Structura actionariatului la data de referina 16.04.2010 pentru participarea la Adunarea Generala a Acionarilor, este : - SC Nord SA = 27,59 % - acionar semnificativ
4

- Broadhurst Investments Limited= 12,69% - SIF Oltenia= 11,01% - SIF Banat - Crisana = - RC2(Cyprus) Limited = 8,36 % 5,82% = 34,53 %

- Alte persoane juridice si fizice - persoane juridice - persoane fizice

Numrul total de acionari la data de 25.01.2009 este de 3.099, din care : 34 (reprezentnd 82,01 %) 3.065 ( reprezentnd 17,99 %)

Capitalul social diminuat, ca urmare a operaiunii de desprindere aprobata de Adunarea Generala Extraordinara a Acionarilor din 19.08.2009, a fost inregistrat la Oficiul Registrului Comerului (ncheierea de edina a Judectorului Delegat la Oficiul Registrului Comerului 74432/ 14.10.2009), la Comisia Naionala a Valorilor Mobiliare cu Certificatul de nregistrare Valori Mobiliare nr. 3130/03.12.2009 si la Depozitarul Central cu cererea nr. 33597/07.12.2009. 1.2. Obiectul de activitate Obiectul de activitate corespunztor statutului l constituie Fabricarea articolelor din material plastic (PVC, politetilena,etc.) i anume:
Realizarea de produse din masa plastica de larg consum; Importul i exportul de produse finite din PVC, materii prime, maini, echipamente,

scule, piese de schimb; Tranzacii comerciale legate de activitatea de baz;

Cumprarea i vnzarea de produse prefabricate sau fabricate din PVC;

Realizarea de servicii, licene, patente care au legtura cu activitatea de baz. 1.3. Produsele fabricate Prin cele trei fabrici ale sale, S.C. PRODPLAST S.A. pune la dispozitia clienilor si urmtoarele : PRELUCRATE PVC - FABRICA 1 (policlorur de vinil)

granule PVC pentru nclminte, cabluri electrice, furtune, evi, tuburi etc. tuburi pentru instalaii electrice evi pentru ap i fluide cu aciune necoroziv asupra PVC

PRODUSE INJECTATE - FABRICA 2 (din polietilen, polipropilen, polistiren, poliamide, poliacetal etc.)

articole sanitare i de menaj

5

articole de voiaj, birou i grdin ambalaje (navete, cutii etc.) articole industriale (componente auto, carcase acumulatori, cti de protecie etc.) folii coextruse n trei straturi, limi pn la 6 m pentru : folii solarii; huse

PRELUCRATE DIN POLIETILEN - FABRICA 3

termocontractibile; husare palei, materiale de construcii, produse chimice; folii termocontractibile pentru baxare buturi, conserve, detergeni; folii pentru instalaii de ambalare tip FFS; folii de laminare cu proprieti controlate pe straturi;

folii cu bule, folii termocontractibile, benzi avertizoare saci (inclusiv n role) pungi i sacoe clisee flexografice din fotopolimeri pentru imprimri pe folie (polietilen, polipropilen),

hrtie, carton MATRIE - Secia Sculrie Matrierie

matrie pentru produse injectate, suflate si termoformate SDV-uri pentru linii de extrudere piese de schimb pentru echipamente specifice prelucrrii maselor plastice reparaii matrie

1.4. Structura organizatoric i salariaii Organizarea structural implic evidenierea componentelor structural-organizatorice, gradul de dotare cu personal pe total i categorii socio-profesionale a structurii organizatorice. Aceste informaii sunt reliefate prin documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv ROF, organigrama i fie de post. Fiele de post nu respect triunghiul de aur al organizrii: sarcini-competeneresponsabiliti i sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru personalul de execuie dup modelul: -

Denumirea postului Cerine: studii, vechime, alte cerine Relaii: ierarhice, funcionale, de reprezentare. Atribuii, competene, responsabiliti.

La aceste categorii de documente se adaug Statutul i Contractul de societate ce reflect unele aspecte referitoare la organizarea procesual i structural, mai ales pentru partea superioar a structurii organizatorice a firmei.
6

Organigrama societii PRODPLAST S.A. este urmtoarea:

Un alt element important al structurii organizatorice este dimensiunea uman a componentelor acesteia, evolutia ncadrarii cu personal redat n figura urmatoare:

Evolutia incadrarii cu personal si productia fizica

1.5. Mediul de afaceri Furnizori importani : Oltchim SA Rm Vlcea, SNP Petrom Sucursala Arpechim Piteti (surse de aprovizionare sigure, cu preturi relativ comparabile cu cele de pe piaa internaionala). Principalii concurenti: -All Plast Technologies S.R.L. -D&D Plastics S.R.L. -SIEGFRIED SCHUMACHER GmbH Oportuniti oferite de firm clienilor:
o o o o

Realizarea produselor i lucru n conditii de: calitate nalt tehnologie costuri reduse timpi de rspuns mici Intrarea pe piaa romneasc prin intermediul unui distribuitor calificat Crearea sau participarea la societi n Romnia, ara dinamic si cu mari perspective de

a deveni o roata turnanta a arilor din estul Europei . Pentru contracararea aciunilor concurenilor societatea nu are definit o strategie de marketing clar, coerent, nu desfoar o cercetare de pia eficient. Analiza pieei se face sporadic, pe baz de studii conjuncturale, empirice. Se poate concluziona c elementele urmtoare pot constitui avantaje fa de firmele concurente: - preul mai sczut al produselor; - calitatea corespunztoare a produselor;
8

- adaptabilitatea societii la condiiile pieei; - oferta sortimental bogat; - seriozitate n respectarea condiiilor contractuale.

CAPITOLUL II: DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL SOCIETII COMERCIALE

n vederea realizrii studiilor de diagnosticare se va evidenia situaia economico-financiar a societii comerciale n dinamic, i anume pe un interval de timp de 3 ani, cu scopul de a formula concluzii bine fundamentate sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Referitor la SC Prodplast SA, abordarea n dinamic a situaiei economico-financiare nregistrate n perioada 2007-2009 se evideniaz printr-o serie de indicatori economici.

Indicatori din bilant Active imobilizate : TOTAL Active circulante TOTAL, din care: Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri Casa si conturi la banci Capitaluri Total din care: Datorii Total Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului (pierdere bruta) Impozit profit Profitul net al exercitiului (pierdere neta) Indicatori din Date Informative Numar mediu de salariati Tipul de activitate, cf.clasificare CAEN

2007 34.417 48.680 12.463

2008 11.149 32.123 8.268

2009 10.057 35.229 8.269

28.234 72.981 10.316

10.766 39.255 4.233

19.536 42.670 2.632

64.420 68.636 63.457 5.179 785 4.394

66.133 72.864 66.918 5.946 795 5.151

46.001 50.299 46.515 3.784 370 3.414

324 Fabricarea altor produse din

279 Fabricarea altor produse din material

193 Fabricarea altor produse din material

10

material plastic

plastic

plastic

2.1. Diagnosticul viabilitatii economico-financiare i Cresterea absoluta: i = i1 i0 I Cresterea relativa I = i1/ i0

GS Greutatea structurala s = i/Ti 100 A. Activele ACTIV IMOB. Necorp. Corp. Financiar e ACR Stocuri Creante Lichiditati TOTAL ACTIV 2008 34417000 7000 25252000 0 4868000 12463000 7982271 28234000 113223271 2009 11149000 11000 3373000 0 32123000 8268000 8591454 10766000 74281454 -23268000 4000 -21879000 0 27255000 -4195000 609183 -17468000 -38941817 i 32.3938751 157.142857 13.3573578 0 659.880855 66.3403675 107.6317 38.131331 65.6061721 Gs2008 30.39746131 0.006182475 22.30283561 0 4.299469497 11.00745447 7.050026845 24.9365698 100,00 Gs2009 15.00913 0.01480854 4.54083734 0 43.2449801 11.1306383 11.5660822 14.4935235 100,00

11

ACTIV IMOB. Necorp. Corp. Financiare ACR Stocuri Creante Lichiditati TOTAL ACTIV

2008 34417000 7000 25252000 0 4868000 12463000 7982271 28234000 113223271

2009 1005700 0 3000 9353000 0 3522900 0 8269000 7424849 1953600 0 8987184 9

-24360000 -4000 -15899000 0 30361000 -4194000 -557422 -8698000 -23351422

i 29.2210245 42.8571429 37.0386504 0 723.685292 66.3483912 93.0167492 69.1931714 79.3757751

Gs2008 30.39746131 0.006182475 22.30283561 0 4.299469497 11.00745447 7.050026845 24.9365698 100,00

Gs2009 11.1903784 0.00333809 10.4070408 0 39.199149 9.20097891 8.26159591 21.7376189 100,00

ACTIV

2008

2009

Gs2008

Gs2009

IMOB. Necorp. Corp. Financiare ACR Stocuri Creante Lichiditati TOTAL ACTIV

11149000 11000 3373000 0 32123000 8268000 8591454 10766000 74281454

10057000 3000 9353000 0 35229000 8269000 7424849 19536000 89871849

-1092000 -8000 5980000 0 3106000 1000 -1166605 8770000 15590395

90.2053996 27.2727273 277.290246 0 109.669084 100.012095 86.4213322 181.460152 120.988274

15.00913 0.014808542 4.54083734 0 43.2449801 11.13063834 11.56608216 14.49352351 100,00

11.1903784 0.00333809 10.4070408 0 39.199149 9.20097891 8.26159591 21.7376189 100,00

B. Pasivele

PASIV CPR

2008 72981000

2009 39255000

-33726000

i 53.7879722

Gs2008 87.61540031

Gs2009 90.2662804
12

Dat. Fin. Dat. Crt. TOTAL PASIV

0 10316000 83297000

0 4233000 43488000

0 -6083000 -39809000

0 41.0333463 52.2083628

0 12.38459969 100

0 9.73371965 100

PASIV

2008

2009

Gs2008

Gs2009

CPR Dat. Fin. Dat. Crt. TOTAL PASIV

72981000 0 10316000 83297000

4267000 0 2632000 6899000

-68714000 5.84672723 0 -7684000 0 25.513765

87.61540031 0 12.38459969 100

61.8495434 0 38.1504566 100

-76398000 8.28241113

PASIV 2008 2009 39255000 4267000 -34988000 CPR Dat. Fin. 0 0 0 4233000 2632000 -1601000 Dat. Crt. TOTAL PASIV 43488000 6899000 -36589000 Indicatori aferenti pozitiei financiare
SN ( Situatia Neta ) = Total Active Datorii Totale

i 10.8699529 0 62.1781243 15.8641464

Gs2009 90.26628035 0 9.733719647 100

Gs2009 61.8495434 0 38.1504566 100

ANUL 2007 2008

TOTAL ACTIVE 113223271 74281454

TOTAL DATORII 10316000 4233000

SN 102907271 70048454
13

2009

89871849

2632000

87239849

SN - SN2008 - SN2007 = 70048454 102907271= -32858817 - SN2009 - SN2008 = 87239849 70048454= 17191395 - SN2009 - SN2008 = 87239849- 102907271= -15667422

FR ( Fond Rulment ) = C.Pr. + Datorii Financiare Imobilizari

Fondul de rulment este partea din capitalul permanent care depaseste valoarea imobilizarilor nete si este destinata finantarii activelor circulante. ANUL 2007 2008 2009 CAPITALURI PROPRII 72981000 39255000 4267000 DATORII FINANCIARE 0 0 0 IMOBILIZARI 34417000 11149000 10057000 FR 38564000 28106000 -5790000

FR -

FR2009 - FR2007 = 28106000 38564000= -10458000 FR2009 - FR2008 = -5790000 28106000=-33896000 FR2009 - FR2008 = -5790000 38564000= -44354000

ACN ( Active Circulante Nete ) = ACR + Chelt. in avans Dat. curente Venituri in avans

ANUL 2007 2008 2009

ACR 4868000 32123000 35229000

Cheltuieli inregistrate in avans 0 0 0

Datorii curente 10316000 4233000 2632000

Venituri inregistrate in avans 0 0 0

ACN -5448000 27890000 32597000

ACN

- ACN2008 - ACN2007 = 27890000- (-5448000)= 33338000

14

- ACN2009 - ACN2008= 32597000 27890000= 4707000 - ACN2009 - ACN2008 = 32597000 (-5448000)= 38045000

NFR ( Nevoia de Fond de Rulment ) = Stocuri + Creante Dat. Curente

Nevoia de fond de rulment reprezinta acea parte a activelor circulante care trebuie finantate pe seama fondului de rulment.

ANUL 2008 2009 2009

STOCURI 12463000 8268000 8269000

CREANTE 7982271 8591454 7424849

Datorii curente 10316000 4233000 2632000

NFR 10129271 12626454 13061849

NFR - NFR2008 - NFR2007 = 12626454 10129271= 2497183 - NFR2009 - NFR2008 = 13061849 12626454= 435395 - NFR2009 - NFR2008 = 13061849 10129271= 2932578

TN ( Trezoreria Neta ) = Fond Rulment NFR

Trezoreria neta este diferenta dintre fondul de rulment si necesarul de fond de rulment, inregistreaza crestere, necesarul de fond de rulment o influenteaza, cu cat este mai mic cu atat creste trezoreria neta, la necesitati permanente se aloca surse permanente care reflecta echilibrul financiar al societatii.

ANUL 2007 2008 2009

FOND RULMENT 38564000 28106000 -5790000

NFR 10129271 12626454 13061849

TN 28434729 15479546 -18851849

TN - TN2008 - TN2007 = 15479546 28434729= -12955183

15

- TN2009 - TN2008 = -18851849 15479546= -34331395 - TN2009 - TN2008 = -18851849 28434729= -47286578

FRP ( Fond de Rulment Propriu ) = C.Pr. Imobilizari

ANUL 2007 2008 2009

CAPITALURI PROPRII 72981000 39255000 4267000

IMOBILIZARI 34417000 11149000 10057000

FRP 38564000 28106000 -5790000

FR -

FRP2008- FRP2007 = 28106000 38564000= -10458000 FRP2009 - FRP2008 = -5790000 28106000=-33896000 FRP2009 - FRP2008 = -5790000 38564000= -44354000

FRS ( Fond de Rulment Strain ) = Fond de Rulm. Fond de Rulm. Propriu

ANUL 2007 2008 2009

Fond de Rulment 38564000 28106000 -5790000

Fond de Rulment Propriu 38564000 28106000 -5790000

FRS 0 0 0

2.2. Analiza performantei firmei Criza economico - financiara a determinat o reducere a activitii (producie fizica, producie marfa, vnzri) in anul 2009, comparativ cu anul 2008. Urmtoarele motive (cauze) au fcut ca anul 2009 sa fie unul foarte dificil: cererea pe piaa s-a diminuat considerabil;
16

cererea redusa a exercitat presiuni asupra preturilor de vnzare; concurenta agresiva a determinat practicarea de preturi cu rentabiliti foarte mici (sau a existat un deficit de materii prime (in special la PVC si PE) prin oprirea unor linii de

chiar zero) ceea ce a influenat puternic rentabilitatea activitii de exploatare; fabricaie la unii furnizori din tara (Arpechim Piteti si Oltchim Ramnicu Vlcea) ceea ce a determinat fluctuaii mari ale preturilor de aprovizionare, precum si costuri suplimentare (de transport, taxe vamale, s.a.) pentru aducerea materiilor prime din zone indeparlate (Taiwan, Thailanda, Croaia, Serbia); - lipsa lichiditilor de plata a clienilor SC Prodplast SA determinata de criza financiara si accesul dificil la credite, au condus la reducerea comenzilor si !a creterea termenelor de ncasare; - constrngerile bugetare in alocarea finanrilor pentru lucrrile publice au condus, de asemenea. Ia reducerea activitii; publice. lipsa de finanare din partea instituiilor bancare pentru proiectele private; dificulti in accesarea surselor de finanare ale entitilor statului pentru proiectele

Productia exercitiului Qe Producia exerciiului (QE) cuprinde bunurile i serviciile produse de ntreprindere n cursul exerciiului, indiferent de destinaie Qe = CA + QStocuri + Q IMO ANUL 2007 2008 2009 CA 6442000 66133000 46001000 QStocuri 0 0 0 Q IMO 0 0 0 QE 6442000 66133000 46001000

Valoarea adaugata VA VA = Qe Consumuri de la terti ANUL 2007 2008 2009 QE 6442000 66133000 46001000
CONSUMURI DE LA TERTII

VA
980000 16970000 8199000 17

5462000 49163000 37802000

Excedentul brut de exploatare EBE EBE = VA + Subventii de exploatare + Alte venituri de exploatare Impozite, taxe si varsaminte asimilate Cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli de exploatare SUBV . ANUL VA DE EXPL . 2007 2008 2009
98000 0 16970 000 81990 00

ALTE VEN. DIN EXPL . 0 0 0

IMP,TAX E SI VARS. ASIM. 127968 163070 42992

CHELT. CU PERSONALU L

ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATAR E 0 0 0

EBE

0 0 0

783000 7870000 6291000

69032 893693 0 186500 8

Profitul din exploatare PE PE = EBE + Reluari asupra provizioanelor Amortizari si provizioane calculate

ANUL

EBE

RELUARI ASUPRA PROVIZIOANELOR 0 0 0

AMORTIZARI SI PROVIZIOANE CALCULATE 0 0 0

PE

2007 2008 2009

69032 8936930 1865008

69032 8936930 1865008

Profitul inainte de impozit PII PII = PE + Rezultatul financiar + Rezultatul exercitiului ANUL 2007 PE
69032

REZULTATUL FINANCIAR 629

REZULTATUL EXERCITIULUI 0

PII 69661
18

2008 2009

8936930 1865008

1220 2799

0 0

8938150 1867807

Profitul inainte de dobanzi si de impozit EBIT EBIT = venituri din exploatare Total cheltuieli ANUL 2007 2008 2009 VENITURI DIN EXPLOATARE 6.862.918 8.633.534 10.834.877 TOTAL CHELTUIELI 6.615.362 8.181.234 9.780.004 EBIT 247.556 452.300 1.054.873

Profitul net PN PN = EBIT Impozitul de profit ANUL 2007 2008 2009 EBIT 247.556 452.300 1.054.873 IMPOZIT PROFIT 0 69.770 134.331 PN 247.556 382.530 920.542

Repartizarea profitului Profitul brut realizat in anul 2009, in suma de 3.784.459 lei s-a obinut din : 1) Rezultatul din exploatare
(#)

-122.105 lei (*}

influenta chirie pltit ctre SC Prodplast Imobiliare SA = 1.120.324 lei - 3.906.564 lei 1.356.248 lei

2) Rezultatul financiar din care

dividende ncasate de la Romtatay si Transgaz - profit din dobnzi - diferente de curs valutar Profitul brut total (1+2) Impozitul pe profit Profitul net = 3.784.459 lei = 369.785 lei = 3.414.674 lei

= 1.566.398 Iei = +1.040.734 lei - 56.816 lei

- alte operaiuni financiare/comisioane bancare, sconturi =

19

Din profitul brut total de 3.784.459 lei s-a sczut rezerva legala in suma de 119.061 lei si impozitul pe profit in valoare de 369.785 lei, rezultnd un profit net de repartizat pe destinaii in valoare de 3.295.613 lei.

Capacitatea de autofinantare ( CAF ) CAF = Excedentul brut de exploatare + Rezultatul financiar + Rezultatul exceptional impozitul pe profit ANUL 2007 2008 2009 EBE 246.927 451.080 1.124.672 REZULTATUL REZULTATUL IMPOZIT FINANCIAR EXCEPTIONAL PE PROFIT 629 1.220 - 69.799 0 0 0 0 69.770 134.331 CAF 247.556 382.530 920.542

2.3. Analiza rentabilitatii firmei Analiza rentabilitatii firmei masoara eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate intregii activitatii a firmei.
Indicatori Lichiditatea curenta : Active curente
1

2007

2008

2009

Valori optime

4.72 Datorii curente

7,59

13.39

buna > 1 slaba < 1

Solvabilitatea patrimoniala : Capital propriu Sn =_____________x 100 Total pasive Rata profitului : Profit brut Cifra de afaceri Gradul de ndatorare : Capital mprumutat x 100

87,81%

90.22%

94.16%

buna > 50% medie 30 - 50% slaba < 30%

8.04% x 100

8.99%

8.23%

buna < 100% slaba > 100%

Capital propriu
5

Rotaia stocurilor : Cifra de afaceri RS =----------------------Stoc mediu

6,34

6,41

5,57

20

Rotaia debitelor-clienti : Cifra de afaceri Sold mediu clieni

9,37

7,01

6,36

Rotaia creditelor-furnizori : Cifra de afaceri Sold mediu furnizori EBITDA : Profit vanzari+Amortizarc x 100 Cifra de afaceri

9,77

12,58

18.84

7.01%

7.03%

2,39%

2.4. Informatii privind salariatii, administratorii si directorii SC Prodplast SA nu are nici un fel de obligaii privind plata de pensii ctre fotii directori si/sau administratori, membrii Directoratului si Consiliului de Supraveghere, nu a acordat avansuri sau credite directorilor si/sau administratorilor si nu a emis garanii asumate de societate in numele acestora. Situaia salariailor cu contract de munca in anul 2009, comparativ cu 2008, se prezint astfel: Salariatii Numrul mediu anual de salariai Numarul de salariati la inceputul anului Numarul de salariati la sfarsitul anului din care: -muncitori calificati -personal cu studii superioare -maistri si tehnicieni -personal cu studii medii sau alte incadrari 2007 2008 2009 324 348 303 225 44 11 23 279 303 258 188 40 10 20 193 258 170 119 29 9 13 Diferente 20082009 -86 69,18% -45 85,15% -88 65,89% -69 63,30% -11 72.50% -1 90,00% -7 65,00%

Reducerea personalului salariat in cursul anului 2009 de !a 258 persoane Ia 170 persoane s-a produs prin : pensionari (20 persoane), la cerere (19 persoane), deces (1 persoana), omaj (49 persoane). Situaia veniturilor medii lunare pe salariat este urmtoarea: - venit mediu brut lunar (lei/salariat) - venit mediu net lunar (lei/salariat) - valoarea medie lunara a Tichetelor de Masa (lei/salariat) 2007 1.438 1.045 127 2008 1.473 1.102 138 2009 1.643 1.211 142 2008/2009 111,54% 109,89% 102,90%

21

Creterea venitului mediu lunar (brut si net) in 2009 fata de 2008 a fost determinata in principal de salariile compensatorii pltite salariailor care au plecat prin includerea fabricii de injecie si matrie (238.914 lei).

22

CAPITOLUL III: ANALIZA DIAGNOSTIC N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu resursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. Fia postului este util n procesul de recrutare, pentru c specific natura postului i calificrile solicitate candidailor. 3.1. Principalele activitati in domeniul resurselor umane 3.1.1. Condiii de angajare Categorii de angajai Intenia S.C.Podplast S.A. este aceea de a clarifica definiiile pentru clasificarea angajailor astfel nct angajaii s neleag statutul lor de angajare i posibilitatea de a beneficia de faciliti ajutoare i nlesniri. Fiecare angajat aparine uneia din urmtoarele categorii : angajai cu norm ntreag angajai pe perioad determinat n plus, pentru personalul doritor angajarea prin plata cu ora

Perioada de prob
23

Conform prevederilor Codului Muncii perioada de prob va fi pentru contractele de munc pe durat nedeterminat: 30 de zile pentru funciile de execuie i maxim 90 de zile pentru funciile de conducere; iar pentru contractele de munc pe durat determinat: 5 zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mic de 3 luni; 15 zile lucrtoare pentru o durat a contractului de munc cuprins ntre 3 i 6 luni; 30 de zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mare de 6 luni. Evaluarea performanelor efii direci i angajaii sunt ncurajai s discute informal, n activitatea de zi cu zi, performanele i obiectivele activitii. Evaluarea formal a performanei are loc la sfritul perioadei de prob. Aceast perioad permite supervizorului i angajatului s discute responsabilitile postului, standardele i cerinele noii poziii. Evalurile formale au ca scop oferirea oportunitii, att angajatului ct i efului direct de a discuta sarcinile postului, a identifica i corecta punctele slabe, a ncuraja i recunoate punctele tari a comenta abordrile pentru ndeplinirea obiectivelor.

Descrierea posturilor S.C.Podplast S.A. face toate eforturile pentru a crea i menine descrieri ct mai exacte ale posturilor pentru toate poziiile din organizaie. Fiecare descriere cuprinde o seciune pentru informaii privind postul, una pentru descrierea sumar a postului, pentru responsabiliti i sarcini, o seciune cu responsabiliti i sarcini, o seciune cu responsabilitile efului direct i una pentru calificri, cerine fizice i mediu de munc. Descrierile postului au i rolul de a ajuta n orientarea noilor angajai pe posturile ocupate, de a identifica cerinele pentru fiecare poziie, stabilirea criteriilor de angajare i a standardelor pentru evaluarea performanei. Angajaii trebuie s ia n considerare c descrierea postului nu acoper orice sarcin sau ndatorire i c pot fi precizate noi responsabiliti. 3.1.2. Faciliti, nlesniri, beneficii i ajutoare Salarizarea Angajaii trebuie s adreseze ntrebrile despre remunerare efilor direci care sunt responsabili pentru administrarea salarizrii la nivel de compartiment. eful serviciul resurse umane
24

st de asemenea la dispoziie pentru a rspunde unor ntrebri legate de programul de administrare a salariilor. Beneficii acordate angajatului Angajailor cu norm ntreag ct i angajailor cu jumtate de norm le sunt oferite o serie de avantaje prevzute de legislaia n vigoare ct i contractului colectiv de munc la nivel de ramur i de unitate. Dintre acestea, amintim: concediul de odihn concedii medicale pentru incapacitate temporar de munc concedii fr plat pentru studii sau pentru alte situaii deosebite concedii pentru formare profesional compensaie de la bugetul asigurrilor sociale n proporie de 50% din valoarea

transportului, a cazrii, mesei i tratamentului n bazele de odihn i tratament ale nvmntului i sindicatelor, precum i n alte spaii contractate de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale pauz de mas premii n cuantum de 2% din venitul anual, persoanelor care se disting prin activitate

deosebit, iniiative speciale etc. A. Concedii de odihn pltite Concediul de odihn pltit se acord angajailor n funcie de vechimea n munc pe baza legislaiei n vigoare: 0-5 ani: 5-15 ani: 21 zile lucrtoare 24 zile lucrtoare

peste 15 ani: 28 zile lucrtoare De asemenea, se acord i concedii de odihn suplimentare pentru angajaii care au locuri de munc cu condiii grele, nocive i periculoase. Programarea concediilor de odihn se face n luna decembrie pentru anul urmtor i este aprobat de conducerea unitii. Concediul de odihn poate fi fracionat la cererea salariatului, cu condiia ca una dintre fraciuni s nu fie mai mic de 15 zile lucrtoare. n cazul n care din anumite motive: rechemri pentru situaii urgente, concedii medicale, de studii etc, concediul de odihn nu poate fi efectuat, se reporteaz pn la 31 martie anul urmtor. n cazul n care un salariat i ncheie raporturile cu unitatea, va primi compensarea n bani a zilelor de concediu pentru perioada lucrat n instituie. n cazul decesului salariatului, suma reprezentnd compensarea n bani a concediului de odihn neefectuat se va acorda membrilor si de familie so, copii, prini. Pentru perioada concediului de odihn salariatul beneficiaz de o
25

indemnizaie de concediu de odihn care nu poate fi mai mic dect valoarea total a drepturilor salariale cuvenite pentru perioada respectiv. B. Concedii medicale pltite S.C.Podplast S.A., conform legislaiei n vigoare plateste salariilor si concedii medicale pentru salariaii care i pierd capacitatea de munc. Indemnizaia pentru plata concediului n caz de boal, prevenirea mbolnvirii, ntrirea i refacerea sntii pentru primele 17 zile este suportat de unitate. C. Zile de concediu de odihn pltite pentru evenimente deosebite S.C.Podplast S.A. acord angajailor si un numr de zile de concediu de odihn pltite, n cazul urmtoareleor evenimente familiale deosebite: - cstoria salariatului 5 zile - naterea sau cstoria unui copil 3 zile - decesul soului sau al unei rude de pn la gradul II a salariatului 3 zile - schimbarea locului de munc cu schimbarea de reedin 5 zile - donatori de snge conform legii D.Concedii fr plat Pentru rezolvarea unor situaii personale, salariaii au dreptul la 30 de zile lucrtoare concediu fr plat, acordat cu aprobarea conducerii societatii. De asemenea, pentru rezolvarea unor situaii personale, salariaii au dreptul la 90 de zile concediu fr plat: susinerea examenului de admitere n instituiile de nvmnt superior, a examenelor de an universitar, ct i a examenului de licen/absolvire/ disertaie, pentru salariaii care urmeaz o form de invmnt superior; doctorat prezentarea la concurs n vederea ocuprii unui post n alt unitate n afara concediului legal pltit pentru ngrijirea copiilor n vrst de pn la 2 ani, tratamentul medical efectuat n strintate, pe durata recomandat de medic Salariaii mai pot beneficia de concediu fr plat n urmtoarele situaii: salariata mam poate beneficia de nc un an concediu fr plat; Pe durata concediilor fr plat, persoanele respective i pstreaz calitatea de salariat. E. Concediile pentru formare profesional
26

susinerea examenului de admitere la doctorat, a examenelor de doctorat sau a tezei de

Salariaii S.C.Podplast S.A. au dreptul s beneficieze, la cerere de concedii pentru formare profesional. Acestea se acord cu sau fr plat, la solicitarea salariatului pe perioada formrii porfesionale pe care salariatul o umeaz din iniiativa sa. Cererea de concediu fr plat pentru formare profesional trebuie s fie naintat conducerii instituiei cu cel puin 1 lun nainte de efectuarea acestuia i trebuie s cuprind date referitoare la nceperea stagiului, domeniul i durata acestuia, precum i de numirea instituiei de formare profesional. n cazul n care n cursul unui an calendaristic pentru salariaii n vrst de pn la 25 de ani i respectiv n cursul a 2 ani calendaristici pentru salariaii n vrst de peste 25 de ani, nu a fost asigurat participarea la o formare profesional pe cheltuiala instituiei, salariatul are dreptul ca un concediu pentru formarea profesional pltit de pn la 10 zile lucrtoare. 3.2. Analiza circulaiei si fluctuaiei de personal Evoluia structurii personalului n funcie de nivelul de pregtire profesional este prezentata in tabelul urmator Categoria de personal Studii superioare Studii medii Salariai calificai Salariai necalificai Total personal Total pondere Numr Numr Numr Numr Numr Pondere (%) 2007 31 55 99 45 230 100 % 2008 33 62 125 34 254 100 % 2009 43 69 136 33 281 100 %

Tabelul nr. 3.1: Structura personalului n funcie de nivelul de pregtire Numrul de salariai cu studii superioare n anul 2008 fa de 2007 crete cu 2 persoane, iar n 2009 creste cu 10 persoane fa de 2008. Numrul de salariai cu studii medii n anul 2008 fa de anul 2007 crete cu 7 persoane i n anul 2009 fa de anul 2008 creste tot cu 7 persoane. Numrul de salariai calificai n anul 2008 fa de anul 2007 crete cu 26 persoane, iar n anul 2009 fa de anul 2008 creste cu 11 persoane. Numrul de salariai necalificai n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 11 salariai, iar n anul 2009 fa de anul 2008 scade cu 1 salariat.

27

Pentru anul 2009, ponderea numrului de salariai cu studii superioare este de 15,3%, cei cu studii medii este de 24,5%, iar ponderea numrului de salariai calificai este de 48,3% i ponderea numrului de salariai necalificai este de 11,7%.

28

CAPITOLUL IV: MSURI VIZND PERFECIONAREA ACIUNILOR MANAGERIALE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Performanele firmei, fora i capacitatea acesteia de a rspunde la cerinele i reaciile pieei sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, financiare, materiale precum i de eficacitatea folosirii lor. Factorul uman reprezint coordonata esenial a dimensiunii i mai ales a calitii activitii. Elementele de baz ale managementului resurselor umane la SC PRODPLAST SA au fost prezentate pe parcursul acestei tratri. Strategia de dezvoltare a resurselor umane n cadrul SC PRODPLAST SA urmrete urmtoarele aspecte fundamentale: angajarea personalului pe criteriul omul potrivit la locul potrivit, care presupune urmtoarele aspecte: - implementarea politicii de planificare i control a necesarului de personal care asigur numrul optim de personal necesar ndeplinirii obiectivelor organizaiei, permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s se manifeste activ, permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, asigur meninerea unei organizri flexibile i competitive care s permit eficientizarea aciunilor firmei; - implementarea politicii de recrutare, selecie i angajare a personalului n funcie de cerinele de ocupare a posturilor i n funcie de cunotinele, abilitile, aptitudinile i potenialul candidailor. Principalul obiectiv al seleciei personalului trebuie s fie acela de a alege acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele; - elaborarea politicii i procedurii de analiz a posturilor care asigur determinarea cerinelor de ocupare a posturilor. Posturile , pentru organizaie sunt elemente fundamentale, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal; - realizarea i actualizarea fielor posturilor pe baza informaiilor obinute din analiza posturilor. Raionalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau n ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale.

29

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurii de evaluare. S-au fcut progrese mari n domeniul avansrii pe plan profesional al angajailor. Astfel, dac la nceput societatea i desfura activitatea cu dou echipe, creterea volumului produciei a fcut necesar nfiinarea a nc trei echipe al cror personal de conducere, urmrire i supraveghere a fost promovat, n urma unei atente analize i selecii, din rndul personalului de execuie. La nivelul conducerii societatii se manifest un real interes pentru implementarea unei politici de resurse umane coerente cu privire la evaluarea profesional care apreciaz ocupaia sau funcia i evaluarea meritelor care s constituie o apreciere sistematic asupra caracteristicilor salariatului la locul de munc. Putem afirma c exist preocupri majore privind existena n cadrul conducerii personalului de execuie a unor persoane competente i bine pregtite din punct de vedere profesional. Concepia societatii, din acest punct de vedere este aceea, de a promova n cadrul funciilor de decizie salariai cu devotament fa de obiectivele stabilite i selectarea acestora din rndul angajailor proprii, n ideea c un angajat propriu cunoate mult mai bine procesele specifice care se desfoar n cadrul societatii, dect unul din exterior. Se observ la nivelul conducerii societatii c performana i competena sunt considerate i tratate ca indici importani ai realizrii normelor de producie i ai sporirii productivitii muncii. Li se acord un rol deosebit att n organizarea grupurilor de lucru ct i n stabilirea salariilor.

4.1. mbuntirea stilului managerial al departamentului de resurse umane Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor salariailor pentru realizarea misiunii i obiectivelor organizaionale. Pentru realizarea acestor obiective schimbarea mentalitii managerilor trebuie s se produc nainte de a se pretinde angajailor s-i modifice ei nii comportamentul. Odat cu creterea dimensiunilor activitii ce se desfoar n cadrul S.C. PRODPLAST S.A. i datorit exigenei de a executa lucrri de calitate, resursele umane au devenit de o Pentru atingerea obiectivelor, la nivelul managementului resurselor umane, este necesar adoptarea i urmrirea urmtoarelor obiective: atragerea forei de munc prin folosirea de informaii cu privire la tradiia, obiectivele, serviciile firmei i munca pe care salariatul va trebui s o depun, drepturile care i se cuvin,
30

importan major.

facilitile oferite de firm i, nu n ultimul rnd, informaii legate de dezvoltarea general a vieii economico-sociale; administrarea eficient a problemelor de salarizare, prin adaptarea permanent a nivelului remuneraiilor n aa fel nct raportul munc depus-valoarea muncii s nu fie afectat de diveri factori externi necontrolabili prin metode i tehnici interne; mbuntirea relaiilor cu salariaii, prin care s se urmreasc crearea de premise pentru perfecionarea continu a relaiilor dintre manager i salariai, conform intereselor firmei. planificarea i dezvoltarea structurii organizatorice, n vederea conceperii de planuri pe termen lung, nsoit de un sistem de apreciere i inventariere corect a ntregii problematici de resurse umane. Conducerea compartimentului de resurse umane mpreun cu managerul general trebuie s urmreasc n permanen perfecionarea personalului prin respectarea urmtoarelor cerine: - personalul care se ocup de resurse umane s fie educat i pregtit temeinic pentru activitatea ce o desfoar; - s fie informai i interesai de problemele care fac obiectul de activitate al firmei; - s cunoasc diversitatea i complexitatea relaiilor umane generate de schimbrile tehnologice i economico-sociale; - s stpneasc reglementrile legislative i cele prevzute prin regulamentul de ordine interioar i contractele colective de munc; - s posede date concrete cu privire la relaiile de munc existente n firm; - s trateze factorul uman ca resursa cea mai important a ntreprinderii; - s fie n msur s conduc i s participe la efectuarea de studii n vederea analizei problemelor de relaii umane din cadrul firmei; - s fie la curent cu aspectele concrete i noutile la nivel de gestionare a resurselor umane. Procesul de perfecionare a stilului managerial la nivelul departamentului de resurse umane trebuie s se fac prin aciuni concrete de mbuntire a metodelor de comunicare dintre manager i salariai, astfel nct s existe un dialog deschis ntre acetia, dialog prin care s se ajung la acord n ceea ce privete obiectivele imediate i de perspectiv ale firmei. mbuntirea managementului resurselor umane n firm trebuie s presupun, din punct de vedere al pregtirii permanente a personalului, urmtoarele aspecte: realizarea i actualizarea fielor de post pentru identificarea cerinelor de ocupare a posturilor;

31

 implementarea politicilor i procedurilor de pregtire a personalului. Investiiile n pregtirea personalului societii trebuie apreciate ca investiii pentru viitor, care pe termen mijlociu i lung se vor dovedi rentabile; implementarea politicilor i procedurilor de evaluare a performanelor angajailor. Evaluarea performanei are un rol central i constituie o component de baz a sistemului managerial, cu att mai mult cu ct mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale, este, de obicei, evaluarea performanei. dezvoltarea planurilor de carier pentru angajai, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile individuale; identificarea nevoilor de pregtire profesional a angajailor pentru a putea implementa cu succes proiectele din cadrul firmei; susinerea departamentului de resurse umane de ctre managerul firmei. 4.2. Msuri n vederea perfecionrii recrutrii, ncadrrii i integrrii noilor angajai Recrutarea noilor angajai trebuie s fie fcut innd cont de analizele fcute cu efii de compartimente i efii de antier pentru ocuparea posturilor vacante, asigurnd necesarul de for de munc specializat pe meserii, funcii i specialiti att pentru executarea produciei curente, ct i pentru realizarea noilor obiective de investiii. Este necesar ca recrutarea s pun un accent mai puternic pe colaborarea dintre firm i instituiile de nvmnt mediu i superior, att prin ntlniri directe cu reprezentanii acestora, ct i prin editarea de brouri, pliante, afie, care s prezinte i s lmureasc posibilii candidai cu privire la istoricul, obiectivele i realizrile firmei. Comunicarea reprezint elementul dinamic al managementului firmei. Pe de o parte, managerul trebuie s comunice obiectivele de producie i costurile de realizare a acesteia, problemele de calitate i fiabilitate, de rentabilitate si economicitate. Pe de alt parte, salariaii doresc s cunoasc preocuprile conducerii pentru dezvoltarea i modernizarea firmei i consecinele umane ale procesului respectiv, msurile preconizate pentru formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului. De calitatea procesului de comunicare depinde n mare msur, sigurana ndeplinirii obiectivelor propuse spre ndeplinire pe linie de management al resurselor umane. Optimizarea procesului de recrutare a personalului va determina selecionarea i

promovarea acelor angajai care au aptitudinile i experiena necesar pentru a ndeplini cu succes sarcinile ce le revin. Astfel, angajaii cu mai puin experien trebuie s fie la nceput repartizai n
32

posturi cu o rspundere mai redus fa de alte funcii i odat cu perfecionarea activitii lor, s treac la o treapt superioar a activitii profesionale. Trebuie insistat n direcia crerii cadrului competiional pozitiv ntre salariai, astfel nct dintre acetia s fie alei spre avansare acei angajai care respect condiiile de promovare i care sau afirmat prin activitatea lor mai mult dect alii. ncadrarea personalului presupune respectarea, att din partea salariailor ct i din partea echipei manageriale, a condiiilor stipulate prin regulamentele de ordine interioar i contractele colective de munc, pentru evitarea strilor conflictuale, a situaiilor contradictorii i a nenelegerilor care pot aprea pe parcursul desfurrii activitii. Din acest punct de vedere compartimentul de resurse umane, trebuie s urmreasc n permanen raportul dintre angajai i manager, iar prin utilizarea metodelor specifice s poat contracara orice abatere de la cursul optim al evoluiei relaiilor interumane. Se impune, n acest caz, o colaborare strns i realist ntre managerul general i compartimentul de resurse umane care s conduc la respectarea condiiilor de ncadrare a personalului, n aa fel nct fiecare angajat s fie cea mai potrivit persoan pentru locul pe care l ocup. n acest mod se va evita ocuparea posturilor cu salariai care au pregtire insuficient pentru acel post, precum i situaiile inverse n care un loc de munc este ocupat de un angajat cu un nivel de pregtire superior postului. Odat intrat n colectivul firmei un nou angajat trece prin etapa de acomodare i integrare la noul loc de munc. Integrarea angajailor n colectivul existent presupune respectarea urmtoarelor cerine: se va evita repartizarea salariailor n locuri de munc separate i izolate de cele ale altor angajai; este necesar ca personalul existent s fie informat i pregtit n vederea primirii noilor angajai; evitarea diferenierilor de alt natur dect cea strict profesional dintre angajai; aducerea la cunotina salariailor a tuturor modificrilor survenite n desfurarea activitii firmei (prezent i perspectiv); sprijinirea, ncurajarea si promovarea iniiativelor personale care sunt n concordan cu obiectivele curente i de viitor ale firmei. responsabilizarea angajailor prin implicarea acestora n procesele decizionale ale firmei, sub urmtoarele aspecte:
33

-recompensarea i implementarea ideilor i inovaiilor angajailor n scopul reducerii costurilor interne; -creterea gradului de descentralizare a deciziilor n scopul reponsabilizrii angajailor fa de reducerea costurilor interne i furnizarea de servicii excelente din punct de vedere calitativ clienilor. 4.3. Msuri privind perfecionarea politicii salariale i a cunoaterii performanelor personalului Salarizarea angajailor n funcie de performan i aportul lor la dezvoltarea firmei are ca efect creterea performanelor economice ale acesteia. Pentru a transpune n practic aceast direcie de aciune sunt necesare cteva elemente fundamentale i anume: implementarea politicii de evaluare a posturilor n scopul ierarhizrii posturilor i stabilirea nivelului de salarizare asociat fiecrui post; implementarea politicii de evaluare a performanelor angajailor; recompensarea ideilor i inovaiilor dezvoltate de ctre angajai; dezvoltarea programelor motivaionale, care s aib ca principiu, motivarea angajailor n funcie de propriile interese i ateptri; comunicarea ctre toi angajaii a modului n care componentele salarizrii sunt stabilite, precum i a modului n care este administrat sistemul de remunerare. Att managerul ct i salariaii trebuie s fie interesai de funcionarea corect i eficient a sistemului de salarizare. Munca n acord aduce mari satisfacii att angajailor ct si echipei manageriale. Este, totui necesar adaptarea sistemului de remunerare la condiiile acordului individual care prezint cel mai aproape de realitate valoarea i rezultatele muncii. De asemenea, crearea unui sistem de premiere realist a celor mai eficieni angajai, va duce la un nivel superior al desfurrii activitii, att la nivelul personalului direct productiv, ct i la cel al personalului auxiliar. Deciziile i aciunile din cadrul compartimentului de resurse umane, stabilite de strategia resurselor umane, desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i sntatea acestuia. Direciile de aciune care trebuiesc urmrite n cadrul managementului resurselor umane la nivelul firmei sunt: necesarul de for de munc activitile se desfoar n cadrul unor echipe autonome. Sub aspectul realizrii, managementul previzional al necesarului de personal trebuie s:
34

- elaboreze planuri pe termen lung i mediu; - programeze aciunile pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executani; selecia i promovarea personalului. Candidaii selectai trebuie s fie flexibili n cunotine, selecia s se realizeze prin metode tiinifice i s porneasc de la profesie; obiectivele evalurii salariailor sunt: - fundamentarea deciziilor de recompensare; - mbuntirea performanei; - motivarea personalului; - promovarea dialogului manager-subordonat; recompensarea salariailor , trebuie s in seama de: - respectarea clauzelor din contractul de performan; - ncadrarea n posibilitile financiare ale firmei; - realizarea obiectivelor stabilite prin contractul de angajare. perfecionarea continu a angajailor prin stabilirea unor programe i tematici pentru formarea profesional i perfecionare a salariailor. Cunoaterea performanelor personalului presupune un sistem complex de msuri i metode prin care trebuie determinate urmtoarele caracteristici de personal: - cantitatea i calitatea cunotinelor teoretice i practice; - valoarea experienei profesionale;
-

factorii profesionali participani la realizarea tehnologiei i funcionarea optim a

utilajelor; - nivelul de respectare a securitii personale i a mediului; - seriozitatea n abordarea problemelor cu insistare pe profesiile de interfa; - curiozitatea profesional de a identifica problemele i a le rezolva cu eforturi proprii. Modelul de apreciere a performanelor personalului este prezentat n tabelul 4.1. Aprecierea general a activitii angajailor Puncte acordate 1 10 1. Pregtirea i cunoterea sarcinilor 2. Relaii cu colectivul Teste de abiliti profesionale i rezultatele obinute 1. durata de execuie 2. calitatea execuiei Tabelul 4.1. Valori Dat standard test

35

Nume, prenume Observaii i recomandri ale efului direct

Se pot face bune aprecieri pe baza informaiilor cuprinse n tabelul de mai sus, pentru urmtoarele aspecte: competena profesional se clasific n trei categorii: a) punctaj 1,2,3 = performane la limit Concluzii: -se multumete s fure din discuiile altora; -nu face legtura dintre teorie i practic; -este nemulumit c tocmai lui i se cere s participe la diverse aciuni; -cnd nu tie ceva, nu ntreab pe nimeni din mndrie; -superficial n finalizarea sarcinilor; b) punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obinuit, fr s se detaeze. Concluzii: aplic n practic cunotinele, dar numai cnd este vorba de probleme bine cunoscute, adaptndu-se greu la situaii noi; se rezum s fac doar strictul necesar, particip din obligaie la solicitrile pe linie profesional; motiveaz frecvent amnarea rezolvrii unei sarcini prin nendeplinirea altora anterioare. c) punctaj 7,8,9 = performane la cote superioare de calitate i volum. Concluzii: este la curent cu noutile din domeniul su de specialitate, preocupat s gseasc noi direcii de aplicare a acestora; este contient de implicaiile defectrii oricrui utilaj asupra tehnologiei i personalului care l exploateaz; rezolv sarcinile pn la cele mai mici detalii;

conducerea i organizarea se face pe trei nivele: a) a) punctaj 1,2,3 = performane la limit.

36

Concluzii: lucreaz dezorganizat, la ntmplare. Pierde mult timp cu probleme neimportante; se pretinde exigent trasnd sarcini pe care personal nu le rezolv nici mcar satisfactor;
b)

punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obinuit, fr s se detaeze

Concluzii: c)

i planific activitile dar nu d dovad de ritmicitate; nu posed suficient discernmnt n ierarhizarea activitilor; este superficial n cunoaterea oamenilor i n repartizarea sarcinilor; punctaj 7,8,9 = performane la cote superioare de calitate i volum.

Concluzii:
-

i planific cu exactitate ndeplinirea sarcinilor n timp; cunoate posibilitile oamenilor cu care lucreaz;

integrarea n colectiv : a) punctaj 1,2,3 = performane la limit. Concluzii: -este optuz i inflexibil n comportament; -creaz disensiuni n colectiv prin atitudine i comportament; b) punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obinuit, fr s se detaeze. Concluzii: b)

este mai retras i nu reuete o integrare rapid; manifest apropiere fa de interesele colectivului;

punctaj 7,8,9 = performane la cote superioare de calitate i volum.

Concluzii:
-

este respectat i apreciat; tie s se fac admirat de colectiv.

Dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cultive ataamentul fa de firm va avea ca efect creterea nivelului de performan i al loialitii angajailor. n acest sens direciile de aciune se refer la:

37

 diseminarea permanent a misiunii i valorilor firmei n rndurile angajailor, precum i a cilor de aciune prin intermediul crora se asigur respectarea valorilor i atingerea misiunii; recompensarea comportamentelor dezirabile i sancionarea celor indezirabile n scopul modificrii atitudinii i mentalitii angajailor fa de munc i fa de firm; dezvoltarea aciunilor prin intermediul crora s se realizeze i difuzeze n rndul clienilor imaginea favorabil a firmei; nsuirea principiilor managementului participativ. Managerul firmei trebuie s urmreasc atent efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii salariailor i s realizeze acest lucru prin cointeresarea angajailor, integrarea psihosocial a fiecrui participant, s ncurajeze schimbul liber de idei, s motiveze salariaii prin stimulente individuale.

4.4. Recomandri Echipa managerial a SC PRODPLAST S.A., a neles c valoarea cea mai nsemnat a capitalului pe care l are de gestionat o reprezint resursele umane. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei organizaii depind, n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti. La nivelul societii , analiza gestiunii resurselor umane a urmrit identificarea neajunsurilor existente, stabilirea cauzelor care le provoac i adoptarea unor remedii imediate i de perspectiv. Managerul general urmrete, din punct de vedere al resurselor umane, atragerea angajailor ntr-o participare eficient n desfurarea activitii i creterea nivelului de pregtire motivaional al angajailor din subordine ca premis de realizare a obiectivelor propuse. Realizarea cu succes a sarcinilor ce i revin fiecrui angajat depinde n mare msur de capacitatea i motivarea acestuia. Pornind de la aceast constatare, observm n cadrul firmei analizate eforturi susinute i continue pentru aducerea personalului existent la un nivel de motivaie compatibil cu obiectivele propuse spre ndeplinire. Din punct de vedere al managementului resurselor umane, aciunile ce se desfoar n cadrul societii tind spre realizarea unei concordane angajat - post ocupat, prin ncercarea de a echivala abilitile i motivaia angajailor cu cerinele i responsabilitatea postului. Analiza realist

38

a rezultatelor unor asemenea aciuni constituie baza de plecare n evaluarea performanei activitilor de resurse umane. Eforturile ntreprinse pentru realizarea cadrului de desfurare a activitilor de management al resurselor umane sunt orientate spre stabilirea de structuri organizatorice care s ghideze i s fundamenteze relaiile socio-economice din cadrul firmei, spre ntocmirea regulamentului de organizare i funcionare i, nu n ultimul rnd, spre stabilirea sarcinilor i responsabilitilor specifice fiecrei funcii i fiecrui post. De asemenea, se constat la nivelul conducerii o implicare serioas n planificarea resurselor umane prin stabilirea necesarului de personal i analizarea acestuia n funcie de oferta de for de munc. Un domeniu de baz al managementului resurselor umane din cadrul societii l reprezint relaiile cu salariaii. n acest context se observ progrese substaniale de natur s garanteze succesul n atingerea obiectivelor propuse. Contactul direct al managerului cu subalternii si i ofer posibilitatea unei cunoateri aprofundate a societii i a problemelor cu care se confrunt aceasta , deoarece problemele cu care se confrunt angajaii la locul de munc , indiferent de natura acestora , devin automat i problemele societii . Caracterul predominant productiv al activitilor firmei, axate pe executarea de lucrri de construcii n telecomunicaii, a dus la luarea unor decizii serioase n vederea asigurrii necesarului de for de munc de nalt calitate, contientizndu-se c la baza desfurrii activitii stau resursele umane. Consider c pe viitor vor trebui folosite metode mai semnificative de raionalizare a muncii i de mobilizare a resurselor umane . Cele mai semnificative ar fi : - metode de formare , de perfecionare , calificare i de dezvoltare profesional a resurselor umane; - apariia unor forme flexibile de organizare a procesului de munc; - conceperea unor forme de organizare a timpului de lucru; - extinderea metodelor de implicare a salariailor n dirijarea i realizarea produciei; - apelarea la stimularea material i moral a salariailor la eficientizarea proceselor de munc . Caracterul de firm productiv, cu un important potenial uman, a fcut ca la nivelul managementului s fie concepute metode i msuri de implicare a resurselor umane n procesul de conducere. Practica i experiena anterioar n domeniu a fcut posibil exercitarea de aciuni
39

specifice managementului resurselor umane. Considerm c mbinarea aciunilor de conducere a firmei cu activitile legate de resurse umane, au constituit un factor pozitiv n asigurarea succesului firmei. Putem s remarcm c, dei activitatea principal de management al resurselor umane este exercitat n general de managerul societii, totui importana factorului uman n ndeplinirea obiectivelor propuse de firm, a fcut necesar apariia unui compartiment specializat n resurse umane, care reprezint un sprijin suplimentar din punct de vedere al problemelor administrative legate de personal, departament care are n sarcina sa i gestionarea potenialului uman al firmei.

40

CONCLUZII
Transpunerea managementului strategic n managementul resurselor umane d natere unui nou concept: management strategic al resurselor umane. Acesta se bazeaz pe presupunerea c strategia de resurse umane poate contribui la strategia de afaceri, dar este i justificat de aceasta. n centrul strategiei politicii de personal, n cadrul SC PRODPLAST S.A. este plasat realizarea echilibrului ntre interesele personalului angajat i interesele firmei, iar faptul c acest echilibru este stabil conduce att la satisfacia angajailor, a conducerii ct i a acionarilor societii. Strategiile de personal deriv din misiunea firmei i la baza acestora stau politicile de personal. Politicile de personal furnizeaz linii directoare pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea practicilor de personal. La nivel imediat inferior se afl procedurile, care la rndul lor definesc paii n satisfacerea anumitor cerine sau n rezolvarea unor probleme particulare ce vizeaz oamenii din organizaie. Strategiile de personal definesc inteniile organizaiei referitoare la ceea ce trebuie fcut i ce trebuie schimbat n toate aspectele managementului personalului i dezvoltrii pentru a facilita atingerea obiectivelor ntreprinderii i sunt dezvoltate n domenii ca : planificarea personalului, recrutare i selecie, dezvoltarea personalului, recompensarea personalului i relaii cu angajaii. Responsabilitatea gestionrii resurselor umane n cadrul SC PRODPLAST S.A. revine att managerului general ct i efului compartimentului de resurse umane, acetia avnd sarcina de a se familiariza cu problematica resurselor umane i de a implementa proceduri i metode specifice utilizate n acest domeniu. Nu susinem c adoptarea acestor principii la nivelul ntregii organizaii este un proces facil. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse. Schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i de capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea, chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Firma i angajaii acesteia trebuie s fie pregtii i capabili s se schimbe pentru a supravieui i pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul sau, se afl ntr-o permanent schimbare. Este evident c, succesul este al celor care reuesc s valorifice optim cea mai important resurs a firmei : omul. Angajaii competeni, bine organizai i motivai constituie resursa cea mai important i miza succesului unei organizaii.

41

Determinarea cu care se ncearc, n prezent, implementarea msurilor de perfecionare a managementului resurselor umane propuse n aceast lucrare, ne determin s apreciem c SC PRODPLAST S.A. este o firm care va reui n eforturile sale de meninere i consolidare a poziiei sale n mediul de afaceri.

42

BIBLIOGRAFIE
A. Lucrari de specialitate 1. 2. 3. Chiu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999; Bucureti, 2002;

4. Lefter, V, manolescu, A, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic,

Bucureti, 1995;
5. Manolescu, A, Managamentul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001;

6. 7. 8. 9.

Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic, Martory B., Crezet D., Gestion des ressources humaines, Editura Nathan, Paris, 1990; Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura

Pedagogic, Bucureti, 2002; Bucureti, 2001;

Economic, Bucureti, 1997;

10. Nicolescu, O (coord), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996;

11. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999; 12. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, 1995; 13. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti, 2000; 14. Popescu D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995; 15. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998; 16. Rusu Corneliu, Management , Editura Expert, Bucureti, 1992; 17. Toader Rita, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004; B. Pagini Internet 1. 2. http://www.prodplast.ro/prezentare_rom.html http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Marketingul_resurselor_umane

43