EVALUAREA PERFORMANELOR I RECOMPENSRILE n ziua de astzi firmele comerciale nu ezit s investeasc n proceduri riguroase i costisitoare de selecie a vnztorilor.

O greeal de recrutare a unui vnztor poate avea consecine grave asupra ntreprinderii deoarece costul recrutrii nu se rentabilizeaz n termeni de volum al afacerii, de cot de pia sau de marj de profit. Incompetena unui salariat poate avea repercursiuni negative asupra imaginii companiei ducnd pn la pierderea clientelei. Alegerea personalului de vnzri este mai simpl cnd conducerea firmei tie bine de ce fel de salariai are nevoie. n general un vnztor trebuie s fie o persoan sociabil, activ i energic, ns exist i ageni buni care sunt timizi, nu au prea mult tact sau sunt prea relaxai. Studiile arat ca agenii buni sunt caracterizai prin entuziasm, struin, iniiativ, ncredere n sine i angajare n munca pe care o desfoar. Ei consider c vnzarea este de fapt un mod de via i au o accentuat nclinare spre client. De asemenea sunt persoane automotivate, independente care tiu s-i asculte interlocutorul1. Recrutarea i selectarea personalului de vnzare Cautarea candidailor pentru postul de vnztor poate fi realizat n interiorul firmei ceea ce ofer avantajul ca se cunoate deja persoana respectiv, dar nu tie dac este potrivit pentru aceast funcie, n timp ce candidatul poate fi deja motivat cunoscnd foarte bine firma, obiectivele ei i produsele realizate. Cel mai des se apeleaz la candidai din exteriorul firmei, recrutai prin intermediari : firme de recrutare, mica publicitate, internet, asociaii profesionale, instituii de nvmnt. Dup gsirea lor, potenialii candidai sunt supui la teste riguroase, prin care se determin capacitatea lor profesional, aptitudinile analitice i organizatorice, trsturile de caracter, etc. Ceea ce trebuie s tie un vnztor este legat de companie i produsele sale, de planificare i prezentrile promoionale, de urmrirea i interpretarea vnzrilor -- lucruri pe care managerii de vnzri nu prea le iau n seam. A angaja un vnztor cu experien i a-l trimite pe teren nu este niciodat suficient.

Trsturile importante ale unui vnztor sunt: Calitile fizice: prezen fizic (aspectul fizic reprezint oglinda firmei pe care vnztorul o reprezint (o persoan nengrijit nu va putea niciodat s reprezinte o firm de cosmetice), sntate, o bun igien a vieii, energie; Caliti intelectuale: pregtire n domeniu, experien, capacitate de analiz, de sintez, logic, intuiie, ordine i metod, spirit creativ, memorie ; Caliti morale: onestitate, seriozitate, rbdare, tenacitate, entuziasm, discreie; Caliti psihologice: ncredere n sine,

capacitate de convingere, simt al iniiativei, al responsabilitii, capacitate de adaptare; Aptitudini de comunicare: amabilitate, empatie, capacitate de a asculta, spirit de echip; Competen i experien n meserie: cunoaterea tehnicilor de negociere, a produselor, a pieelor, etc. 1

Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii economico-sociale care se desfoar n cadrul ntreprinderilor; ele influeneaz direct eficiena cu care sunt utilizate celelalte resurse ale firmei: materiale, financiare, informaionale. Dezvoltarea resurselor umane, sau mai pe scurt, trainingul, are scopul de a ajuta personalul comercial s se adapteze la schimbrile intervenite n procesul de munc, s fac fa valului de informaii prin care se asigur competitivitatea ntregii organizaii i pregtirea ei pentru viitor. Programul de training se elaboreaz n strict concordan cu politica i obiectivele firmei. Punctul de plecare n formularea lui st n evaluarea nevoilor de training. Acestea pot fi identificate ca expresie a anumitor deficiene aprute n munca personalului i cauzate de o slab motivare, de lipsa de practic a angajatului n domeniu sau de inexistenta posibilitii de corectare a unor greeli recent aprute. Procesul de training propriu-zis cuprinde mai multe faze cheie :/ practicarea celor nvate, / cunoaterea de ctre participant a nivelului atins n cadrul nsuirii noilor cunotine ; /
2

desfurarea

trainingului n locul cel mai adecvat. Firmele mbin n prezent metodelele clasice, de management, cu cele informale, sau e-learning, compania n care lucreaz. Faza final a ciclului de training o constituie evaluarea3. O faz foarte complex n care emit judeci n legtur cu felul n care au interactionat formatorii cu cursanii, cu metodele de training, toate rezultnd n impactul asupra organizaiei. Evaluarea este fcut prin chestionare i feed-back, iar rezultatele sunt interpretate la nivel individual i organizaional pentru a redimensiona deciziile de investire. Acest tip de evaluri au devenit baza dup care se dau majorrile salariale, se selecteaz angajaii pentru programe de instruire, promovri, se accept transferurile sau se fac concedierile. Evaluarea performanelor ofer un plus de informaii privind gradul de eficien al angajrilor efectuate i al programelor de instruire. Evaluarea performanelor poate fi folosit pentru a ajuta angajaii s-i dezvolte i s-i mbunteasc munca. O evaluare de succes a performanelor impune implicarea ntregii firme, i n special a top managerilor. Pentru ca evalurile s fie corecte, fiecare ndatorire a unui angajat trebuie s fie clar definit. Aceasta se face n cadrul analizei de postului, sub forma fiei postului -- o adunare sistematic de informaii despre poziia respectiv. Cu toate c sistemul evalurii performanelor a fost -- din raiuni diferite -- mereu criticat, este aproape unanim ideea legrii directe a recompensrii de calitatea muncii angajailor. De multe ori firmele
2

angajaii putnd folosi ca material didactic chiar sursele existente n

Trainingul n afara locului de munc poate fi defurat n centre de perfecionare, sub forma seminariilor sau prin prezentarea de casete video. 3 Evaluarea devine i mai important dac ne gndim c n industria american se cheltuiesc anual aproape 100 miliarde dolari cu trainingul i dezvoltarea, i "numai 10% din aceast cheltuial rezult n transfer asupra muncii" (Baldwin&Ford, 1988). Explicaia rezid n faptul c nu toate programele de training sunt evaluate. 2

au ntmpinat dificultai asupra cror criterii s se concentreze n evaluarea angajailor ntruct aceste sisteme care urmresc mbuntirea muncii prin acordarea de recompense -- au adesea ca efect doar descurajarea celor care au obinut rezultate slabe. Multe sisteme tind s supraestimeze importana unor recompense n bani i s subestimeze efectele motivaiei datorate mndriei, plcerii de a munci la un anumit loc de munc sau dorinei de a excela. Tehnicile folosite n evaluare trebuie s fie corecte i echidistante fa de individzi i s furnizeze baza pentru compararea diferiilor angajai. Metodele folosite pentru a msura performana sunt cruciale pentru ntreg sistemul de evaluare a performanelor. Metodele de evaluare nu trebuie s fie legate de caracteristici discriminatorii ale angajailor (vrst, sex, religie, naionalitate). Un bun sistem de evaluare trebuie s fie: valid -- s se dovedeasc performant, demn de ncredere, fr erori -- sistemul de msurare s furnizeze diferene ntre angajai, astfel nct acetia s nu fie poziionai toi la mijlocul sau la sfritul scalei de evaluare. Msurarea corect presupune atingerea tuturor aspectelor importante ale performanelor unui post i obinerea acelorai rezultate4 indiferent cine face evaluarea. Evaluarea performanelor joac un rol multiplu n ntreprindere contribuind la furnizarea de informaii pentru programele viitoare de dezvoltare privind angajaii. Sistemul de evaluare a
4

Inclinarea poate intra ntr-un sistem de msurare a performanelor pe mai multe ci. Preferina unui evaluator pentru o anumit ras sau un anumit sex, sau alte grupuri de caracteristici individuale face ca acel evaluator s judece oamenii diferit n raport de ali evaluatori. Evaluatorii trebuie s se fereasc de tendina numit restricie de scal, de a evalua pe toi cu acelai tip de not. Uneori, evaluatorii sunt pozitiv sau negativ influentai de un ingur aspect al performanelor unei persoane pe care l aplic tuturor aspectelor. Aceasta tendin, deseori cauz de sentimentele i ateptrile managerului este cunoscut sub denumirea de eroare halo. Cateodat, un supraveghetor care este foarte impresionat de calitatea rapoartelor scrise de un anumit angajat, evalueaz angajatul respectiv cu note mari nu numai la scrierea rapoartelor, ci i la alte aspecte ale evalurii fr legtur cu aceasta cum ar fi relaiile interumane i punctualitatea, chiar dac aceasta nu corespunde realitii. n mod similar, un supraveghetor care nu apreciaz mbrcmintea sau coafura unui angajat ii d acestuia note mici chiar i n aspectele n care exceleaz. Eroarea de tip clonal apare atunci cnd evaluatorii au tendina s noteze caracteristicile angajailor potrivit propriei lor persoane i s favorizeze astfel persoanele care le seaman sau pe cele fa de care mai muli evaluatori au comis aceeai eroare. Femeile i membrii minoritilor au natere unei erori de acest tip numit efect clonal. Persoanele din conducere au tendina s noteze ridicat i s promoveze persoanele care le sunt similare. Oamenii tind s-i aminteasc lucruri care s-au ntmplat mai recent, dect pe cele ntmplate cu luni de zile n urm. Aceast tendin d natere la eroare de recent, una dintre numeroasele erori de timp. Evalurile tind s fie mai performante i mai corecte cnd sunt fcute mai recent. Pentru a atinge cea mai apropiata de adevar evaluar ste indicat inregistrarea observaiilor fcute pe durata evalurii n timpul unei anumite perioade de timp. Cum nici un evaluator individual nu este perfect, fiecare este predispus s fac una sau mai multe asemenea erori n timpul unei evaluri a performanelor. Problemele apar doar atunci cnd aceste erori sunt fcute n mod constant, 3

performanelor furnizeaz i informaii despre modul n care firma ar trebui s recompenseze salariaii. Intregul sistem de evaluare a performanelor este strns legat de sistemul de recompensare care aloc compensaii i beneficii pentru cei care contribuie la bunstarea firmei. Sistemul de recompensare include persoane i procese de luare a deciziei, reguli i proceduri implicate n recompensarea salariailor. Relaia dintre un angajat i firma la care lucreaz funcioneaz n sens bilateral. Prin activitatea pe care o depune angajatul furnizeaz firmei la care lucreaz o parte din timpul, energia, cunotinele, ndemnarea i creativitatea s iar organizaia rspunde prin diferite tipuri de compensaii. Compensaiile tangibile includ recompensrile ce se pot msura n bani (salariu, contribuia pentru fondul de pensie, asigurare, vacane). Recompensele cu o valoare imaterial (statut, respectul de sine, oportuniti pentru avansare) sunt cunoscute drept compensri intangibile. Indivizii i agenii economici pentru care acetia lucreaz acioneaz sub directa influen a pieei privit n dinamica ei; din acest motiv recompensele ce satisfac un angajat a un anumit moment dat pot s nu-l mai mulumeasc peste doi sau trei ani. Tehnicile de motivare a personalului Unii ageni de vnzri pot lucra la capacitate maxim fr s fie stimulai n vreun fel de conducere. Pentru ei profesia pe care o execut este una din cele mai interesante din lume. Ea aduce satisfacii dar produce i dezamgiri. n cazurile cnd agenii de vnzri sunt nevoii s cltoreasc mult, s lucreze singuri, departe de cas dac nu au autoritatea necesar de a face ceea ce trebuie pentru a ncheia afacerea pentru care au muncit, pot pierde comenzi importante. n aceste cazuri, conducerea firmei are un rol decisiv n mbuntirea performanelor forei de vanzare. Conducerea firmei poate contribui la motivarea personalului prin: crearea unui climat adecvat la nivelul organizaiei, folosirea cotelor de vnzri i/sau folosirea stimulentelor pozitive. Recunoaterea public, concursurile de vnzri sau recunoaterea personal a muncii bine fcute stimuleaz, i ele, eforturile vnztorilor. Climatul la nivelul firmei poate genera o anumit stare de spirit n raport de posibiliti i n strict legtur cu valoarea acordat pentru activitate desfaurat de agenii de vnzare n cadrul firmei. Atitudinea conducerii fa de fora de vnzare influeneaz comportamentul acesteia: unii trateaz agenii de vnzri ca i cum ei nu ar fi foarte importani, alii ii privesc ca motorul principal al firmei acordndule posibiliti nenumrate de ctig. Dac agenii de vnzri se bucur de o apreciere crescut i au o relaie strns cu superiorii lor atunci numrul celor care vor pleca din firm va fi foarte mic ceea ce va duce la creterea randamentului. Cotele de vnzri vizeaz cantitatea de mrfuri pe care agenii de vnzri trebuie s o vnd ntr-o anumit perioad de timp. De multe ori remuneraia este stabilit n funcie de cantitile vndute sau de ct de bine reuesc s ating cotele n discuie.

 Printre stimulentele pozitive folosite de firme se numr : ntlnirile de afaceri -- care dau agenilor posibilitatea de a se ntlni cu superiorii i de a discuta despre nemulumirile lor sau de a propune diferite soluii la problemele cu care se confrunt firma ; concursurile profesionale -- care au ca scop determinarea unor eforturi suplimentare celor ateptate n mod normal n schimbul unor premii n natur sau n bani, excursii sau participarea la mprirea beneficiilor. In practica managerial multe din teoriile existente sunt aplicate cu dificultate. Cele care sunt utilizate, devin parte aintegrant a sistemului de recompensare n firm. Sistemul de recompensare rmne mecanismul formal pentru definirea, evaluarea i recomensarea performanelor salariailor. El trebuie stabilit astfel nct s motiveze angajaii pentru a lucra efectiv pentru realizarea obiectivelor firmei. n acest sens este necesar ndeplinirea, prin sistemul de recompensare a patru condiii esentiale: satisfacerea necesitilor de baz ale salariailor (primele dou nivele ale piramidei lui Maslow); oferirea de recompense comparabile cu cele practicate de alte firme (conform teoriei echitaii); acordarea de recompense -- corect i echitabil; recunoasterea faptului c oamenii pot avea necesiti diferite i pot alege modaliti diferite de a-i satisface respectivele necesiti. Cele mai multe companii folosesc recompensele financiare ca modalitate de motivare. Ele cuprind bani, beneficii, gratuiti, premii i planuri de participare a salariailor la beneficii. Evident, ctigul monetar rmne mereu o parte esenial a recompenselor pe care le atept angajaii. Recompensele financiare se caracterizeaz prin cantitate i modalitate de plat. Cele mai frecvent utilizate sisteme de plat sunt: sistemul cu rat fix sau n funcie de timpul efectiv lucrat (plata n regie) i sistemul stimulentelor sau acordului, n care salariaii sunt pltii cu un anumit tarif pentru fiecare unitate de produs sau serviciu realizat. Pe lng sistemul de salarizare, ntreprinderile mari utilizeaz i un sistem flexibil de avantaje acordate salariailor. Acesta contribuie la reducerea fluctuaiei personalului i a cheltuielilor pentru angajarea i instruirea altor salariai noi. Vrsta, educaia, experiena, satisfacia profesional, situaia familial sunt elemente luate n considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitii, ridicarea calitii i construirea unui climat favorabil de munc. Principalele avantaje folosite sunt: reducerile de preuri pentru produsele cumprate de salariaii firmei, inclusiv posibilitatea de a plti n rate cumprturile achiziionate de la firm; finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire -- altele dect stagiile organizate de ntreprindere; suport financiar n condiii avantajoase pentru construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat; atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal) cu sau fr decontarea combustibilului; utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive sau facilitilor social-culturale de care dispune firma sau la care aceasta are acces; concedii suplimentare pltite; loc de parcare rezervat (n funcie de poziia ocupat n ierarhia firmei);

amenajri pretenioase ale locului de munc; asigurarea unei mese gratuite pe zi (sau la un pre subventionat); asigurarea unui protocol zilnic sau lunar. Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile care se acord n msura n care evalurile riguroase demonstreaz c efectele pozitive cuantificate n bani depesc nivelul cheltuielilor. Majoritatea companiilor folosesc sistemul de recompensare pentru a atrage, reine i motiva salariaii calificai. n administrarea sistemului de recompensare creat, ele trebuie s in seama de: justetea recompensrii, importana fiecrui angajat i statutul oricrui angajat pe piaa muncii. Sistemul de recompensare trebuie s fie just att pentru a corespunde legii ct i pentru a avea efecte totale ca motivator. Angajaii nu vor munci din greu dac triesc cu convingerea c favoritismul i nu munca aduce beneficii. Unul dintre factorii care face dificil justa recompensare este statutul salariatului pe piaa muncii ntruct nevoile firmelor, gradul de pregtire a salariailor i importana muncii difer de la o zon la alta. Odat ce firma i-a dezvoltat propria filozofie de recompensare i propriul sistem de evaluare a performanelor, managerii trebuie s determine cea mai bun cale pentru a implementa i

conduce sistemul de recompense. Decizia trebuie s reflecte ce tipuri de recompense 5 va folosi, cum se va confrunta cu problemele legate de flexibilitate, de confidentialitatea salariului sau participarea angajatului. Partea pozitiv este aceea c prin cunoaterea salariului oricrui angajat se face o legtur mai clar ntre performan i salariu. La cealalt extrem, unele firme adopt politica de confidenialitate a salariului i astfel nu sunt expuse public datele cu privire la salariile angajailor. Intr-un asemenea sistem pot aprea probleme legate de motivarea personalului pentru c angajaii supraestimeaz importana salariului colegilor lor. Cele mai multe companii ncearc s gseasc o cale de mijloc lsnd, de exemplu, angajaii s cunoasc care este salariul pentru un anumit post.
5

Cele mai folosite tipuri de recompensri includ bani, beneficiile, gratuitile, premiile i planurile de participare a salariailor lor beneficii. Banii. Salariilor personalului pot atinge 50 - 60% din costurile unei companii i reprezint principala cauz a insatisfaciei salariailor. O organizaie trebuie s fie capabil s justifice salariile ca parte a filozofiei de compensare. Pentru a face acest lucru unele organizaii au nceput s creeze o legtur ntre salariile managerilor de vrf i succesul companiei ntr-un anumit an. Intruct banii reprezint partea tangibil a unui sistem de compensare, organizaiile i folosesc pentru a arta angajailor cum sunt apreciate peformanele. De exemplu, o companie care acord membrilor echipei de dezvoltare compensri mari vrea s demostreze c este interesat n dezvoltarea unor noi produse. Multe companii ncearc s se asigure c sistemul lor de compensare este comparabil cu cel al altor companii din aceeai ranur. Analistul care face scala de salarii trebuie s decid cum vor fi afectate salariile de ctre factori externi cum ar fi inflatia i cererea i oferta de munc. Beneficiile. Numite i compensaii indirecte, beneficiile sunt n general considerate ca fiind pe locul doi n pachetul de compensri. Organizaia decide singur cu ct s contribuie la pachetul de compensri. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, importana beneficiilor n acest pachet a crescut. n unele organizaii, beneficiile ating acum 30 - 40% din statul de plat. Unele companii ncearc s reduc acest procent. Majoritatea angajailor au nvat s ntrebe despre beneficii la fel de simplu i direct cum ntreab de salariul pentru noua slujb. Gratuitile. Sunt privilegii pe care o organizaie le ofer doar unora dintre angajai. Fiind destinate doar anumitor persoane gratuitile sunt vzute ca un simbol al statutului. Ele se refer la: accesul la parcrile rezervate, sli speciale pentru servit masa, posibilitatea de a folosi avionul companiei sau casele de vacan. Folosirea acestor gratuiti a nceput s scad pentru ca pot fi considerate venituri sau pentru ca unele companii ncearc s diminueze diferenele dintre managerii de vrf i ceilalti angajai. Premiile. Organizaiile folosesc premiile pnetru a recunoaste i incuraja munca angajatilor. Cateodata premiile sunt i n bani, dar cel mai adesea acestea implica simboluri ca placi i titlul de angajatul lunii. Asemenea premii pot constitui o cale mai putin scumpa pentru ca o organizaie s incurajeze munca i fidelitatea fata de companie. Un studiu recent arata ca managerii consider ca aceste premii au mai putin succes n motivarea personalului decat cele legate de sistemul de participare la impartirea profitului. Sistemul de participare la impartirea profitului. Prin acest sistem, organizaia promite s plateasca angajaii pentru a anumita performanta. Printre cele mai populare tipuri ale acestui sistem se numara: plata pe unitati produse care leaga castigul unui muncitor de numarul de piese produse plata pe cresterea de productivitate programe care platesc muncitorii dupa castigurile pe care le au n calitate i productivitate 7

Un sistem de participare la mprirea profitului implic angajatul n realizarea i/sau administrarea sistemului de pli. Acest sistem de implicare urmrete s creasc angajamentul salariatului implicandul n sistemul de luare a deciziilor. Acest sistem este probabil unul dintre cele care implic cel mai mult angajaii n luarea deciziilor, dar a fost implementat de companii ca Romac Industries unde angajaii voteaz asupra salariilor celorlali angajai; Graphic Controls unde angajaii determin salariul managerului sau Friedman-Jacobs Company unde salariaii i fixeaz propriile salarii n funcie de percepiile asupra performanelor lor. Sistemul de recompensare flexibil a devenit tot mai popular n ultimii ani. Aceste sisteme cunoscute i ca sisteme cafeteria style dau angajailor puterea de a decide cum s-i primeasc compensaiile. Alegerea include creterea salariilor dintr-odat dect n procente pe lun sau ntre anumite combinaii de beneficii. Angajaii tineri, de exemplu, pot alege s obin beneficii medicale sau de maternitate, n timp cei angajaii mai n varst sunt mai interesai s contribuie ct mai mult pentru fondul de pensii. n unele companii se aplic o politic de reducere a costurilor n acelai timp transferarea controlului asupra metodelor de compensare la nivelul angajailor. Sistemul de evaluare a performanelor este crucial pentru o organizaie. Furniznd informaii despre ct de bine lucreaz angajaii, sistemul leag recrutarea de selectarea acestora, dezvoltarea, de motivarea i compensarea muncii lor. Evaluarea performanelor ofer informaii pentru deciziile de promovare, de perfecionare, de transfer sau de concediere a unor persoane. Pentru a oferi o baza solid pentru evaluare, msurile folosite n evaluarea performanelor trebuie s fie valide, de ncredere, impariale i fr erori de tip celor de restricie de scal sau halo. Tehnicile de evaluare a indivizilor variaz de la scala de evaluare grafic la managementul pe obiective. Toate aceste sisteme de evaluare sunt supuse erorilor de msurare. Indivizii pot de asemenea s fie comparai prin clasamente, distribuie forat sau comparaia perechilor. Sistemele de recompensare sunt un important mod de schimb ntre individ i organizaie. n schimbul timpului, aptitudinilor, cunotinelor i creativitii individului, organizaia furnizeaz acestuia compensaii tangibile i intangibile. Sistemul de recompensare atrage, menine i motiveaz angajaii calificai, dar trebuie perceput ca fiind just pentru a avea rezultatele scontate. Pentru a conduce eficient sistemul de recompensare, orice firm comercial trebuie s decid asupra tipurilor de recompensri pe care le va oferi. Majoritatea organizaiilor folosesc unele combinaii de bani,

comisioanele programe care platesc agenii de vnzri cu o anumita suma n funcie de cate unitati vand bonus sistem care platesste n plus managerul cand intreaga companie sau sectia managerului merge bine confidentialitate a salariului politica a unor organizaii de a nu furniza date despre salariile personalului sau sistem de participare la impartirea profitului o politica care implica angajatul n realizare si/sau administrarea sistemului de plati. Sistemul de recompensare flexibil n 8

gratuiti, premii i planuri de participare la mprirea profitului. Organizaia trebuie de asemenea s decid ct de secret va fi sistemul de recompensare, ct de mult vor fi implicai angajaii n deciderea acestuia i ct de flexibil ar trebui s fie sistemul pentru a rspunde diferitelor necesiti i dorine ale personalului.