Tema : Sisteme de urmrire a performanelor firmei 1. Controlul bugetar 2. Tabloul de bord 3. Reporting-ul 4.

Balanced scorecard

Controlul de gestiune dispune de mai multe instrumente pentru controlul performanelor ntreprinderii, cum sunt: controlul bugetar, tabloul de bord, reporting-ul i ,,balanced scorecard". Noiunea de performan, n limbajul controlului de gestiune, semnific gradul n care un responsabil i realizeaz obiectivele. n continuare vor fi prezentate caracteristicile diferitelor sisteme de exercitare a controlului de gestiune in cadrul unei organizaii economice.

1. Controlul bugetar
ln general, orice procedur de control al gestiunii vizeaz compararea situaiei reale, adic a rezultatelor obinute, cu o situaie previzionata, respectiv cu obiectivele dezirabile ale unei organizaii. Deci misiunea controlului bugetar const n identificarea i explicarea abaterilor de la prevederile bugetelor. Pentru a servi pilotajului organizaiilor, controlul bugetar trebuie efectuat suficient de frecvent, n vederii lurii de msuri corective in timp util, i suficient de descentralizat, pentru a se situa la acelai nivel unde se iau decizii corective i se exercit responsabiliti. De cele mai multe ori, controlul bugetar se realizeaz lunar i rspunde la dou obiective: controlul execuiei bugetelor, prin identificarea abaterilor favorabile sau nefavorabile de la prevederile bugetare; in acest caz, controlorul de gestiune face o analiz asupra unor fapte trecute; reajustarea previziunilor bugetare i luarea de msuri corective; n acest caz, controlorul de gestiune se poziioneaz asupra unor fapte viitoare. Alturi de controlul bugetar periodic, la nivelul fiecrui centru de responsabilitate care dispune de un buget trebuie exercitat i un control bugetar permanent, realizat de fiecare responsabil de buget pentru a avea posibilitatea s influeneze n mod direct indicatorii legai de aciunile sale, putnd n orice moment s-i reorienteze aciunile. De aceea, la nivelul fiecrui centru de responsabilitate trebuie organizat un sistem informaional de urmrire a execuiei bugetare. Acest sistem poate fi organizat n dou variante: pe cale contabil i pe cale extracontabil (statistic). n cazul urmririi bugetelor pe cale contabil, contabilitatea curent a fiecrui centru de responsabilitate funcioneaz prin conturi care nregistreaz distinct att valorile bugetate, ct i abateri de la bugete. Valoarea real a unui indicator de performan, care indic modul de execuie a bugetului, se obine pe baza datelor din conturi, conform relaiei: valoarea bugetat +/- abateri = valoare real. Un sistem de control bugetar se bazeaz pe colectarea statistic a datelor, elaborarea unor situaii de execuie bugetar, ca n modelul urmtor:

Indicatori

Bugetat

Realizat

Abatere n valoare absolut -2.000 +7.600 +9.300 -9.600

Abatere n valoare relativ -1% +4,22% +26,05% -48%

Vnzri (a) Cheltuieli totale (b) din care cheltuieli accesorii Rezultat (C)=(a)-(b)

200.000 180.000 35.700 10.400

198.000 187.600 45.000 10.400

La nivelul unei uniti de producie (secie,atelier, uzin) funcionarea controlului bugetar pe baz de date contabile poate fi reprezentat astfel:

Cheltuieli bugetate

Abateri de la buget

Producie

Cheltuieli de producie la valoarea bugetat

Sold debitor= Sold creditor= Abatere nefavorabil Abatere favorabil

Producie real evaluat la valoarea bugetat

Cost real

Diferena = Abatere global

Analiza pe conturi de abateri

n analiza abaterilor de la valorile bugetate trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: abaterile de la bugete se datoreaz unor cauze controlabile, care pot fi influenate prin deciziile de gestiune, sau unor cauze necontrolabile, care nu pot fi influenate prin deciziile unui responsabil; abaterile de la valorile bugetate pot fi favorabile sau nefavorabile; in principiu, orice abatere de la o valoare bugetat este rezultatul aciunii u doi factori: preul i cantitatea; cauzele controlabile ale abaterilor de la valorile bugetate pot fi influenate printr-o decizie autonom a unui responsabil de gestiune sau sunt rspunsul unor fapte externe centrului de responsabilitate.

2. Tabloul de bord
Noiunea de tablou de bord a aprut n Frana nc din perioada interbelic. Acesta este un instrument de pilotaj al ntreprinderii deoarece permite managerilor s dispun n timp real de o viziune sintetic asupra principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea lurii deciziilor aflate n cadrul competenei lor. Ca instrument de pilotaj al aciunilor managerilor, tabloul de bord prezint urmtoarele caracteristici: Este destinat fiecrui responsabil operaional; Conine un numr relative redus de indicatori (10 pn la 25 de indicatori, maximum) Informaiile nu sunt numai de natur financiar, fin prezeni i indicatori n etalon natural sau de calitate; Se obin rapid, existnd posibilitatea identificrii originii informaiei; Este uor de neles i simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentai ntr-o manier vizual, cu ajutorul tabelelor, graficelor, n valori absolute i rate.

Procedura elaborrii tabloului de bord:

1. Determinarea obiectivelor: orice obiectiv trebuie s fie cuantificabil i determinat pe o anumit perioad, fiind necesar distincia dintre un obiectiv i o misiune. Pentru a fi realiste, obiectivele trebuie s fie stabilite ntr-o manier rezonabil i, de preferin, trebuie s fie discutate sau negociate cu direcia general; 2. Stabilirea unui plan de aciune pentru realizarea obiectivului. Determinarea planului de aciune va permite identificarea parametrilor care au o influen asupra obiectivului. 3. Identificarea indicatorilor pertineni. n aceast faz, responsabilul de gestiune trebuie s-i aleag ca indicatori de performan pe cei pe care i consider cei mai pertineni entru aprecierea rezultatului aciunilor sale. 4. ntocmirea tabloului de bord. La construirea tabloului de bord se vor utiliza modalitile care permit cea mai bun vizualizare a indicatorilor de urmrit, cum sunt: valori absolute, abateri (+/-), rate, grafice, pictograme, tabele, etc.

3. Reportingul
Reportingul este un instrument de evaluare i urmrire a performanelor, fiind frecvent ntlnit n marile firme.

Reportingul cuprinde dou componente, una contabil i una de gestiune: Componenta contabil se refer la compararea realizrilor cu previziunile, astfel nct s fie identificate i analizate abaterile; Componenta gestionar se refer la identificarea cauzelor care au generat abateri i la definirea msurilor corective, care, dup evaluare, vor fi transmise conducerii generale mpreun cu late documente. Reportingul face parte din sistemul de informare a direciei generale. El trebuie s conin toate informaiile care s permit managerilor generali urmrirea obiectivelor strategice i msurarea performanelor structurilor care compun organizaia. Exist trei principii care stau la baza reportingului: Principiul excepiei: pentru a facilita verificarea de ctre direcia general, fiecare poziie din reporting are fixat un prag de toleran, alarma fiind declanat atunci cnd se atinge sau se depete aceast limit; Principiul controlabilitii: vor fi urmrite doar rubricile ale cror valori depind de deciziile responsabilului unitii evaluate, ceea ce permite evitare evalurii unui responsabil de gestiune pe baza unor indicatori pe care el nu-i poate controla. Principiul coreciei: dac exist o abatere, responsabilul centrului de gestiune trebuie s fie n msur s propun o aciune corectiv. Tabloul de bord Rspunde la ntrebarea privind maniera n care obiectivele organizaiei urmeaz s fie realizate. Accent pus pe factorii - cheie Identificarea modalitilor de funcionare a unui centru de gestiune Definit de jos n sus, plecnd de la obiective Reporting-ul Rspunde la ntrebarea privind gradul de realizare a obiectivelor Accent pus pe controlabilitate Identificarea rezultatului contabil

Definit de sus n jos, prin agregarea informaiei contabile Prezint numai informaii financiar-contabile Evalueaz efectele deciziilor trecute Informaiile financiare sunt ntotdeauna consolidate pentru nivelurile superioare de decizie Instrument de informare din structura sistemului de informaii de gestiune Periodicitate lunar

Informaii financiare, cantitative i calitative Prevede aciunile viitoare Pentru nivelurile superioare de decizie sunt consolidate doar cteva informaii Instrument principal de informare a responsabililor operaionali Periodicitate zilnic, sptmnal sau lunar (flexibil i adaptat) Construit prin selectarea informaiilor Integreaz informaii care sunt n afara cmpului controlabilitii

Nu se face selecia informaiilor Integreaz numai informaii care sunt n cmpul controlabilitii

4. Un instrument integrator de control al performantelor: balanced scorecard

Informaiile furnizate de reporting sunt considerate de manageri prea detaliate i prea financiare, situaie care nu permite direciei generale evaluarea performanei globale i luarea de decizii rapide. Din cauza limitelor reporting-ului, mai recent, managerii firmelor americane dispun de un nou instrument de pilotaj i de msurare a performanei: ,,balanced scorecard". Balanced scorecard e un instrument care furnizeaz o reprezentare operaional a performanei globale a firmei, permind totodat ghidarea i evaluarea strategiei. El este organizat in jurul a patru axe: perspectiva financiar, pentru a rspunde la ntrebarea: care sunt ateptrile acionarilor? perspectiva clieni, pentru a rspunde la ntrebarea Care sunt exigenele clienilor? cretere i dezvoltare, pentru a rspunde la ntrebarea Pentru realizarea obiectivelor propuse, cum se va dezvolta ntreprinderea? procese interne, a rspunde la ntrebarea Pentru a-i satisface pe acionarii i clienii ntreprinderii, ce procese cheie trebuie controlate?. n ,,balanced scorecard" sunt meninui indicatori financiari-contabili, ns se prezint i indicatori privind clienii, privind calitatea, privind eficiena ntreprinderii i capacitatea acesteia de cretere pe termen lung. ,,Balanced Scorecard" este destinat managerului unei ntreprinderi sau directorului unui domeniu de activitate strategic (strategic business unit, engl.) fumizeaz indicatori caracteristici pentru patru dimensiuni diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument privilegiat de pilotaj global al performanei.