Sunteți pe pagina 1din 11

CUM S SCRII UN PLAN DE MARKETING Background nainte de a ncepe scrierea unui plan de marketing, este important s ne gndim cum

ne administrm afacerea. Managementul este un proces ciclic constituit din combinaia corect dintre planificare, execuie i control (www.marketingplannow.com). Planificarea afacerii (business planning) ncepe prin a fixa un traseu de parcurs pentru afacerea dumneavoastr, pe termen lung ceea ce se numete viziunea asupra afacerii. Teoretic, viziunea ar trebui s rmn stabil cel puin pe termen mediu. Pentru parcurgerea traseului ctre ndeplinirea viziunii este nevoie de o strategie, care reprezint un plan pe termen lung ce cuprinde modurile n care managementul intenioneaz s i ating obiectivele fixate conform viziunii. Strategia este format din mai multe tipuri de componente, numite tactici, cum ar fi, spre exemplu, tacticile de marketing. Un alt component este reprezentat de standarde i proceduri cum ar fi, de exemplu, certificarea conform standardelor de calitate ISO, sau procedurile de management al reclamaiilor clienilor nemulumii. Pe scurt, planul de business este conceput de regul pentru o perioad de 3-5 ani i acoper viziunea asupra afacerii, strategia de afaceri, tacticile, standardele i procedurile i cuprinde, n mod efectiv, mai sub-planuri disciplinare, printre care i cel de marketing. Realizarea unui plan de business este necesar, n principiu, la debutul afacerii i de fiecare dat cnd organizaia traverseaz schimbri majore de exemplu, la extinderea afacerii la nivel internaional sau la separarea companiei n mai multe entiti, dup diferite linii de business. Planul de marketing Planul de marketing acoper doi ani cel ncheiat i cel care urmeaz. Analiza ultimului an va servi drept element de referin, n vreme ce planul de marketing pentru anul urmtor include strategia i obiectivele de marketing. I. Planificarea strategiei de marketing A. Analiza situaiei din anul trecut a) Tendine n business n analiza tendinelor majore care au impact asupra strategiei de marketing, trebuie examinate ase categorii de medii n care opereaz compania, dup cum urmeaz: MEDIUL DE ANALIZ EXEMPLE DE LUAT N CONSIDERARE,

Politic Economic Social Tehnologic Mediu nconjurtor Juridic

CU CONDIIA RELEVANEI Stabilitate internaional, regional i naional Factori macroeconomici Tendine internaionale i locale Date referitoare la penetrarea i utilizarea internetului, baze de date n marketing Tendine legate de protecia mediului Legi i reglementri relevante, tratate bilaterale

b) Analiza pieelor Aceasta este etapa de studiere a pieelor relevante pentru afacerea dumneavoastr. Exist trei axe ale acestei analize: b.1) Identificarea pieelor pe care opereaz compania i din care deine o anumit cot (market share). De exemplu, un magazin de produse IT poate fi activ pe pieele de retail IT (piaa principal), import, distribuie (pentru clieni persoane juridice), servicii de mentenan, servicii de implementare de soluii hardware i software etc. b.2) Evaluarea competitivitii companiei pe piaa principal (n exemplul de mai sus, piaa de retail IT). Unul dintre modelele aplicate n acest sens este cel al celor cinci fore fundamentale ale lui Michael Porter. Dintre aceste cinci fore, trei opereaz pe orizontal: ameninarea produselor de substituie, ameninarea intrrilor noilor competitori (barierele de intrare pe pia), ameninarea firmelor competitoare deja existente. Alte dou fore opereaz pe vertical: puterea de negociere a furnizorilor i, respectiv, puterea de negociere a clienilor. b.3) Identificarea organizaiilor nonguvernamentale care ar putea reprezenta piaa, pentru a obine statistici referitoare la pia de exemplu, studiile realizate de ctre asociaiile patronale/profesionale. Astfel, nivelul de competitivitate al pieei poate fi estimat, folosind o ajustare a modelului Porter cu patru fore, astfel: For Barierele de intrare pe pia Produse de substituie Puterea de negociere a clienilor Nivel de intensitate 3 9 3 Pondere 10% 40% 20% Rezultat 0,3 3,6 0,6

Puterea de negociere a furnizorilor Nivel al competitivitii pieei c) Analiza competiiei

30%

1,5

100%

O afacere nu opereaz ntotdeauna pe o singur pia, aa cum am artat mai sus. Concurena direct este format din toate celelalte afaceri care ofer produse sau servicii ce satisfac aceeai nevoie a consumatorului. Pentru a scana rapid piaa, putei s i ntrebai pe clienii dumneavoastr, de exemplu, unde i-ar petrece timpul liber dac restaurantul dumneavoastr ar fi nchis astzi. Exist dou moduri de a analiza concurena de pe pia: - Analiz competitiv calitativ, destinat identificrii acelor afaceri care ar putea reprezenta concurena direct acele companii care pot satisface aceeai nevoie a consumatorului, nu aceleai produse sau servicii. n exemplu din paragraful anterior, clientul i-ar putea petrece timpul, n loc de restaurantul dumneavoastr, ntr-un club de noapte, la un bar sau la o cafenea, o ceainrie etc. Nevoia clientului, n acest caz, este aceea de a-i petrece timpul liber. - Analiz competitiv cantitativ, destinat evalurii nivelului perceput al competitivitii din partea concurenilor direci. Aceasta se face cel mai simplu prin ntrebri adresate actualilor i potenialilor clieni, n scopul comparaiei cu concurenii, prin modelul Factorilor Critici de Succes (FCS), ca n exemplul urmtor: Restaurantul nostru Nota, de la 1 la 10 (b) 9 5 8 7 = Rezultatul nostru (a)x(b) 0,9 0,5 4 2,1 7,5 Concurent direct nr. 1 Nota, de la 1 la 10 (c) 8 10 7 9 = Rezultatul concurentului (a)x(c) 0,8 1 3,5 2,7 8

Matricea FCS Factori Critici de Succes Calitatea mncrii Calitatea serviciilor Raport calitate/pre Amplasament Total

Pondere (a) 10% 10% 50% 30% 100%

1 2 3 4 >

d) Segmentarea pieei

Exist mai multe modul de a segmenta clientela unei afaceri (aici fiind inclui, atenie, att actualii clieni consumatorii , ct i cei poteniali). Segmentare dup... 1 Date statistice Metodologie Exist numeroase atribute n funcie de care se poate face segmentarea, de la cele socio-demografice (vrst, sex, stare civil etc.) la cele socio2 Nevoi economice (palier de venit etc.) Elementul esenial al marketingului este satisfacerea nevoilor clienilor, astfel c asemenea indicii sunt preioase. Este posibil s obinei aceste rspunsuri pur i simplu ntrebnd clienii ce i motiveaz s vin la 3 Loialitate restaurantul dumneavoastr, de exemplu. Loialitatea clienilor este un factor important al succesului. Pstrarea (retenia) clienilor poate fi realizat prin marketingul cu baze de date, care permite acordarea de avantaje clienilor n funcie de loialitate i 4 Cartografiere contribuia acumulat n timp la profitul companiei. Obiectivul este de a mpri segmente de clieni deja existente n pri mai mici, de exemplu persoane ntre 18 i 45 de ani n persoane ntre 18 i 25 de ani sau femei ntre 18 i 25 de ani. Astfel, este posibil s 5 Stil de via surprindem noi perspective. Aceast metodologie mparte de obicei clienii n opt grupuri, dup stilurile de via. Acestea sunt separate, de regul, prin nivelul resurselor financiare disponibile grupului, precum i de propensiunea spre activitate 6 Inovatori (nclinaia de a transforma dorina n decizie efectiv de cumprare) Studiile arat c primele 3-5 procente din piaa de consumatori vizat, adic persoanele considerate inovatori, reprezint grupul cel mai probabil de a deveni cumprtori i de a atrage dup sine i pe alii. e) Mixul de marketing Acesta este compus din oferta de marketing i din promovare, dup cum urmeaz: OFERTA DE MARKETING PRODUS + PRE Produs sau serviciu (mixul de Pre (mixul de pre) produs) Brand Caracteristici fizice Structura de pre Politica de discount i reduceri

Calitatea serviciilor

Metode de plat acceptate PROMOVARE

CANALE DE DISTRIBUIE I COMUNICARE DE MARKETING Canale de distribuie (mixul de canale de Comunicarea de marketing (mixul distribuie) Distribuie direct sau Marketing direct Distribuie indirect sau prin Intermediari MarCom) Advertising Relaii publice (PR) Promoii de vnzri Evenimente i expoziii Sponsorizri

f) Analiza SWOT Acronimul SWOT provine de la Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i Ameninri). Puncte tari: clienii existeni i poteniali, furnizorii, angajaii, precum i alte pri interesate i exprim poziia asupra punctelor forte ale afacerii dumneavoastr. Este important s le ierarhizai pe primele trei dintre acestea, deoarece ele se pot constitui n ceea ce se numete Unique Selling Point (pentru produse) sau Unique Selling Proposition (pentru servicii), sau USP. Aceasta va fi elementul difereniator major al afacerii dumneavoastr n faa concurenei. Dac vindei produse /servicii pentru care elementul emoional este important, cum sunt de pild vacanele, este posibil s definii un Emotional Selling Proposition, care definete un atu de ordin emoional al ofertei dumneavoastr (de exemplu, vacane n ara Sfnt). Puncte slabe: Acestea trebuie ierarhizate i ele, n funcie de frecvena cu care sunt menionate de ctre clieni i alte pri interesate. Principalele dintre acestea vor fi prioriti care trebuie rezolvate. Oportuniti: Identificarea acestora cade n sarcina managementului. Exist dou tipuri de oportuniti cele care sunt sub controlul businessului (de exemplu, dezvoltarea de relaii comerciale cu parteneri) i cele care depind de tendine nregistrate pe pia i de evenimente calendaristice (1 mai) sau nu (Noaptea Muzeelor Deschise), precum i de srbtorile religioase. Ameninri: Din nou, managementul trebuie s le identifice. De asemenea, tot managementul trebuie s identifice ameninrile care se afl sub controlul companiei, precum posibila plecare a unor oameni-cheie din firm.

g) Poziionarea n marketing, poziionarea este un instrument de lucru destinat gestionrii percepiilor pe care actualii consumatori i potenialii clieni le au n legtur cu produsele sau serviciile oferite de firm. Modul n care v raportai al aceste percepii afecteaz deciziile luate la nivel intern i extern cu privire la strategia de marketing a companiei. Din punct de vedere extern, care sunt mesajele cele mai potrivite pentru a fi comunicate publicului int? Din punct de vedere intern, ce trebuie fcut n cadrul companiei pentru a mbunti aceste percepii? Poziionarea este, de fapt, un rezultat al conlucrrii a trei elemente: analiza competitiv (cum se compar brandul companiei cu acela al concurenilor), segmentarea pieei (crearea a dou aa-numite hri perceptuale, una pentru actualii consumatori, alta pentru potenialii clieni) i analiza SWOT. Cum am amintit n paragraful anterior, analiza SWOT genereaz aanumitele USP. Astfel, pe baza acestei analize se pot extrage primele trei USP; cele trei combinaii posibile ale acestora pot fi folosite pentru poziionarea ofertei companiei (USP 1 & USP 2, USP 1 & USP 3, respective USP 2 & USP 3). Poziionarea pe baza USP se mai poate face cu ajutorul unei hri perceptuale, o diagram simpl, cu dou axe perpendiculare, fiecare dintre acestea reprezentnd un USP, s zicem USPx pentru axa orizontal i USPy pentru cea vertical. n cadranul I (dreapta sus) sunt acele firme/produse/servicii care au un scor bun pentru ambele USP, n cadranul II (stnga sus) cele care au un scor bun pentru USPy i unul slab pentru USPx .a.m.d. B. Strategia i obiectivele de marketing pentru anul urmtor a) Strategia de marketing Ca introducere n strategia de marketing, aa-numita matrice Ansoff reprezint o metodologie foarte cunoscut de dezvoltare a afacerii. Produse i servicii existente Strategie de penetrare a pieei (faza 1) Strategie de dezvoltare de noi piee (faza 3) Pe scurt, matricea Ansoff poate fi explicat astfel: Faza 1 promovarea ofertei curente ctre clienii existeni, fie prin marketing direct, fie prin upselling (atunci cnd un client cumpr un laptop, vnztorul i arat i o geant pentru aparat, eventual la promoie) Produse i servicii noi Strategie de dezvoltare de noi produse/servicii (faza 2) Strategie de diversificare (faza 4)

Clieni existeni Clieni poteniali (noi piee)

Faza 2 investirea de resurse (nu neaprat financiare) pentru a dezvolta noi produse, pentru a fideliza i a crete volumul de vnzri pe piaa pe care firma activeaz Faza 3 introducerea ofertei firmei ctre noi clieni, pentru a stimula cererea Faza 4 investirea n noi produse/servicii, eventual noi linii de business Pentru a ilustra cele de mai sus, s lum exemplul unui restaurant: n primul an de funcionare poate oferi promoii pentru fidelizarea clienilor (faza I), n al doilea poate diversifica meniul (faza 2), n al treilea poate lansa meniuri pentru vegetarieni (faza 3) i n al patrulea proprietarul poate deschide o cafenea (faza 4). b) Segmentarea dorit a pieei. Dup analiza corespunztoare efectuat pentru anul ncheiat, se pot fixa nite obiective legate de segmentele de pia vizat: ce segmente de pia trebuie conservate i ce alte segmente ar trebui s reprezinte prioriti pentru urmtorul an? c) Mixul dorit de marketing. La fel, n urma analizei pentru anul anterior ar trebui fixat un obiectiv care s indice care dou sau trei dintre elementele mixului de marketing vor fi folosite cu prioritate n anul urmtor. De exemplu, pe baza rezultatelor din anul anterior o companie ar putea decide s pun un accent mai mare pe marketingul direct n detrimentul marketingului indirect (adic mixul canalelor de distribuie), dat fiind c a ajuns la un numr mare de clieni nregistrai n baza de date. De asemenea, ca rezultat al acestei decizii compania va ajusta i mixul de pre, pentru a se potrivi cu ofertele derulate prin marketing direct. Exist dou strategii de corelaie clasice n mixul de marketing: mixul de produs plus mixul MarCom (vezi mai sus), respectiv mixul de distribuie plus mixul de pre. Primul caz e tiut de toat lumea: ai un produs, trebuie s i comunici publicului vizat existena lui i calitile sale. Acesta e cazul unei afaceri aflate la nceput. A doua corelaie intervine, ca strategie de marketing, n etapele ulterioare, atunci cnd afacerea i extinde canalele de distribuie, dar n acest caz este obligat s i ajusteze preurile prin disconturi, rebate-uri .a.m.d. d) Obiective bazate pe matricea TOWS Analiza SWOT poate genera o matrice ncruciat: MATRICEA TOWS Opportunities Strengths SO (Punctele tari devin Weaknesses WO (Punctele slabe devin

Threats

Oportuniti) ST (Punctele tari devin Ameninri)

Oportuniti) WT (Punctele slabe devin Ameninri)

Cum se poate bnui, obiectivele SO sunt cel mai simplu de formulat de obicei acestea reprezint deja un USP i pot fi traduse n inte de marketing pentru anul urmtor. Obiectivele WO reprezint, n schimb, o provocare care implic o gndire creativ. Formularea unor obiective ST pleac de la premisa c actualele avantaje competitive ale companiei pot deveni probleme, odat ce concurena i adapteaz oferta i strategia de business; acest tip de obiective este asociat, de regul, cu stabilirea unor planuri de contracarare a aciunilor concurenei. n ceea ce privete obiectivele WT, este obligatoriu caa ele s devin prioritare, deoarece dac nu se face nimic pentru rezolvarea punctelor slabe, clienii pot trece la concuren. e) Obiective legate de poziionare Aici vorbim de magamengementul percepiilor clienilor asupra produselor/serviciilor firmei. De fiecare dat cnd percepiile managementului companiei i ale clienilor nu coincid, aceast diferen trebuie depit. Analiza poziionrii derulat pentru anul trecut servete ca punct de plecare. Un asemenea obiectiv ar putea suna astfel: n anul urmtor ne dorim s fim percepui de clieni ca restaurantul cu cea mai rapid servire. f) Proiecia de vnzri Acest obiectiv final trebuie s fie Challenging, Specific, Measurable, Achievable, Relevant i Timed (C-SMART): o Provocare, Precis, Msurabil, Realizabil, Relevant i Etapizat. C. Planul de aciune a) Continuarea activitile de marketing Revizuirea constant a practicilor de marketing e o mantra a multor manageri care iau drept Biblie expresii la mod precum managementul schimbrii. n vreme ce adaptarea constant la o pia n continu micare este important i de dorit, aceasta nu nseamn c odat cu apa din copaie trebuie aruncat i copilul. Activitile de marketing care au avut succes trebuie continuate astfel: Pasul 1 analizai toate activitile de marketing derulate n cursul anului anterior

Pasul 2 alctuii o list scurt de activiti care au nregistrat succes. Indicatorii de succes se bazeaz pe comparaia dintre obiectivele fixate i bugetate i realizri. n cazul afacerilor mature, aceast comparaie poate include i verificarea ROI-ului pentru fiecare activitate de marketing n parte. Pasul 3 bugetai una sau dou dintre activitile de succes, n special dac este vorba de activiti care au avut ca efect retenia consumatorilor (fidelizarea bazei de clieni existeni) b) Dezvoltarea unei noi oferte i a mixului de pre aferent Atunci cnd strategia de business intr n faza 2 a matricii Ansoff, va trebui, evident, s dezvoltai un nou produs/serviciu i s elaborai mixul de pre al acestuia. De exemplu, dac restaurantul dumneavoastr intenioneaz s ofere pizza la pachet, va trebui elaborat oferta de pizza (calzone, quattro stagioni etc.) i preurile (politica de reduceri, promoiile de pre, preurile n funcie de dimensiunea blatului sau per felie, preul ambalajului etc.). Pentru fiecare astfel de nou produs, ar trebui elaborat o fi a acestuia care s cuprind descrierea i politica de pre c) Promovarea activitilor de marketing Cum am artat i mai sus, promovarea de marketing cuprinde mixul de distribuie i mixul MarCom. Pasul 1 Revizuii mixul de marketing n funcie de obiectivele stabilite. Dac intenionai, de exemplu, s oferii livrri de pizza la domiciliu, atunci elementul principal va fi marketingul direct (distribuirea de fluturai n apartamentele de bloc, de pild). Pasul 2 Dup descrierea celor mai importante activiti de marketing n funcie de obiectivele fixate, urmtoarea etap este de a decide care este cel mai bun mijloc de promovare: publicitate, activiti de relaii publice, promoii de vnzri? d) mbuntirea serviciilor asociate marketingului Aproape toate produsele cuprind o component tip servicii n cazul livrrilor de pizza aceasta poate fi orarul de funcionare sau aria de livrare. Adesea, aceste servicii nclin decisiv balana. Aciunile menite mbuntirii acestor servicii trebuie s fac parte din planul de marketing. Dincolo de considerarea elementelor de marketing al serviciilor drept aciuni de executat, trebuie clarificat un principiu de baz: distana dintre ateptrile clienilor n cedea ce privete

calitatea serviciilor i ceea ce li se livreaz n mod efectiv trebuie analizat i, dac este cazul, rezolvat, ca n exemplul urmtor: Calitate ateptat Business as usual: satisfacie pentru un nivel de calitate al Clientul nu primete serviciilor anticipat Efectul au! Business as usual: : insatisfacie pentru un nivel de calitate al serviciilor anticipat Pasul 1 analizai nivelul serviciilor oferite, n special n ceea ce privete efectul au!. Pasul 2 analizai procesul de livrare a serviciilor, pentru a identifica problemele Pasul 3 formulai un plan de msuri clar pentru mbuntirea serviciilor pentru a obine efectul wow! e) Planul Gantt Este esenial ca implementarea planului de marketing s fie derulat conform unor termene limit. Un plan consolidat de marketing urmeaz un tabel numit planul Gantt, dup numele celui care l-a formulat, Henry Gantt. Activitate 1. Distribuirea de fluturai Responsabil Termen Angajat X iniial 1 septembrie Termen final 15 octombrie Cost 3.000 euro Comentarii Distribuirea a 25.000 de fluturai n apartamentele de bloc din cartierele Militari i Drumul 2. Comunicarea Angajatul de promoii prin fluturai Y 20 octombrie 30 noiembrie 2.000 euro Taberei Distribuirea de 10.000 de fluturai prin Calitate neateptat Efectul wow!

Clientul primete

distribuii de volani pe strad i n parcurile din 3. zon Alte activiti 5.000 euro

volani

Restul aciunilor rmase de executat

Buget de marketing f) Bugetul de marketing

10.000 euro

Calculul total din tabelul Gantt de mai sus Proiecia unui buget de marketing se realizeaz n urma realizrii unei proiecii de vnzri. Suma bugetat va fi egal cu un anumit procentaj din volumul vnzrilor estimate. Ca regul orientativ, pentru o afacere existent aceasta trebuie s fie de 4%-8% din volumul de vnzri estimat. Resurse Descrierea resurselor Investiii de marketing sau credit pe termen scurt Co-finanare prin parteneri 10% Suma 90% Cheltuieli Descrierea cheltuielilor Activitate principal: dezvoltarea pieei Activitate principal: dezvoltarea produsului Activiti secundare (pe baza detaliilor din planul Gantt) Cercetare de marketing Cheltuieli neprevzute (pondere fixat n funcie de Total resurse 100% riscuri) Total cheltuieli 100% 3% 10% 17% 45% Suma 25%