MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3. Etapele managementului proiectelor

Etapele managementului proiectelor (Ciclul de via al proiectelor) Exist un consens larg potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Conceperea proiectului; 2. Planificarea/dezvoltarea ideii de proiect; 3. Declanarea proiectului/formarea echipei; 4. Execuia; 5. Monitorizarea; 6. nchiderea.

1. Conceperea proiectelor
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme import. n aceast faz, trebuiesc avute rspunsuri clare la ntrebrile cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect? Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat ? Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?

De reinut!
Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s fie ct mai sigur i ct mai simplu, fr presupuneri, intuiii sau ipoteze. Baza trebuie s o constituie datele, informaiile, experienele cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii. Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai nainte este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut / regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privind: - obiectivele generale i specifice ale proiectului; - metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; - raiunile pentru care este propus respectivul proiect; - rezultatele ateptate; - bugetul proiectului; - ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea; - alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti; - riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; - componena echipei care deruleaz proiectul; - indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului. Succesul proiectului depinde de ct de detaliat i de adecvat este respectivul plan. Importante devine rspunsul la urmtoarele ntrebri: - De unde a pornit ideea? - Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee? - Crei nevoi rspunde proiectul? - Cine a iniiat proiectul? - Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur? - Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii? - Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv? - Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?

3. Formarea echipei (declanarea proiectului)

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul. - Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect;
- Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;

- Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

De reinut!
- Succesul unui proiect depinde de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, proiectul are de suferit. - Ateptrile" cu privire la performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. De ex. dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (nr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice este de 40-60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".

4. Derularea proiectului (faza de execuie)

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului. De ce reuesc sau eueaz proiectele?"

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni org. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte datorit unor factori externi incontrolabili.

4. Derularea proiectului (faza de execuie) a) Factori interni - evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie); - obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului); - absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator; - ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect); - incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

b) Factori externi - factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); - influene economice externe (ex.: crize, dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); - absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro); - interferena grupurilor de interes; - reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii); - dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul; - nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: - costurile/resursele; - termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; - aria de cuprindere a proiectului; - calitatea produselor. Obiectivele monitorizrii sunt: - de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; - de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate; - de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit - Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale (ex.Microsoft Project Manager). - Avantaje: c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.
Activi tatea Codul activitii Cheltuielile fcute pn n momentul actual Cheltuielile care mai trebuie fcute pn la nchiderea proiectului Bugetul total alocat pentru activitatea respectiv

Cheltuieli planificate

Cheltuieli reale

Cheltuieli planificate

Cheltuieli reale

Data ntocmirii raportului.

De reinut! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale fiind informaiile introduse spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Activit atea Codul activit ii Relaia cu alte activitti Resposa bilul Data de nceput Data de ncheiere Comentarii

Planificat

Real

Planificat

Real

Data ntocmirii raportului.

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel: - domeniul se restrnge (iniial erau prevzute, de ex., aciuni de consultan, instruire i plasare profesional; iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea); - domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban); - domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

De reinut!
- modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii!
- modificarea domeniului de activitate influeneaz rezultatul final, orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute sau o redistribuire a lor (opiune care nu este agreat de finanator).

c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor

nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: - obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; - ntocmete i nainteaz rapoartele finale; - informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; - se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); - ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv; - realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; - evideniaz performanele; - anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; - subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.