DR. JABERT M.

PLAN DU COURS

CHAPITRE 1 CHAPITRE STRUCTURES

: LES AGENTS ECONOIQUES 2: LA DIVERSITE DES ENTREPRISES ET LEURS

CHAPITRE 3 : LINFORMATION DANS LENTREPRISE CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS LENTREPRISE CHAPITRE 5: LA DEMARCHE MERCATIQUE CHAPITRE 6: LES RESSOURCES HUMAINES CHAPITRE 7: LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES CONFLITS CHAPITRE 8: LA STRATEGIE DENTREPRISE : LES PRINCIPES GENERAUX CHAPITRE 9: L'ANALYSE CONCURRENTIELLE CHAPITRE 10: ALLIANCES ET CONCENTRATION DES ENTREPRISES

CHAPITRE I : LES AGENTS ECONOMIQUES

I - Les besoins
Un besoin est un manque, un sentiment de privation accompagn dun dsir de le faire disparatre. Les besoins sont illimits cause du progrs technique, de la publicit et de la mode. Ils peuvent tre individuels (besoin dun vtement) ou collectifs (besoin dune troisime ligne de tramway), primaires (se nourrir, se loger, se vtir: besoins vitaux) ou secondaires (maison soi, voiture, tlphone). Les besoins sont satisfaits par :
-

Des biens: produits matriels de lactivit conomique (ex : voiture). Des services: produits immatriels de lactivit conomique (ex: coiffeur).

Un bien conomique est relativement rare : son obtention mrite un effort (ex : voiture). Un bien non-conomique, ou bien libre, est disponible en abondance (lair). Aucun travail nest ncessaire pour en bnficier. Les biens de consommation sadressent aux mnages (ex: nourriture), cest un bien utilis directement par le consommateur. Les biens de production concernent les entreprises (ex: matires premires) car ils sont utiliss dans le processus de production.

II - Les entreprises
Lentreprise est un agent conomique et une unit de production. Elle produit des biens et services pour satisfaire les besoins. Biens et services sont vendus sur un march. Le but de lentreprise est de faire des profits. Il existe diffrents critres de classification des entreprises:

La taille : micro-entreprises, PME, grandes entreprises Le statut juridique : entreprises individuelles, socits, SARL (socit responsabilit limit), SA (socit anonyme), EURL (entreprise unipersonnelle responsabilit limite), SNC (socit en nom collectif) Le secteur conomique : secondaire, tertiaire. primaire,

A - Caractristiques communes aux entreprises

Lentreprise est un lieu de production. Lentreprise achte des facteurs de production : Facteur travail : main douvre. Facteur capital : btiments, machines, matriel... Facteur naturel : richesse du sol et du soussol.

Elle combine les facteurs de production. Fonctions de production : Quantit produite = f (travail, capital, facteur naturel). Le but de lentreprise est de faire des profits. lentreprise est insre dans un environnement. lentreprise a une dimension sociale : cest un groupe dhommes: ngociations, conflits, droit dexpression des salaris. lI existe aussi des syndicats : dlgus du personnel, comit dentreprise. lentreprise doit rpartir les revenus : la mesure de la production au niveau dune entreprise svalue avec le chiffre daffaires (C.A.). La vritable richesse cre par une entreprise, cest la valeur ajoute (V. A.).

La valeur ajoute est la contribution de lentreprise la production. VA=CA-Cl VA: valeur cre par lentreprise. CA: production vendue. Cl: valeur des biens achets aux autres entreprises.

B - La productivit
La productivit mesure lefficacit des facteurs de production. Cest le rapport entre la quantit produite et quantit de facteurs utiliss pour obtenir cette production. Productivit physique par travailleur = quantit produite I nombre de travailleurs

III - Les mnages

Les mnages sont des units de consommation et des agents conomiques. Il existe des mnages ordinaires : - un ensemble de personnes vivant sous un mme toit quels que soient leurs liens de parent ; - et des mnages collectifs : un ensemble de personnes qui logent dans un mme tablissement. Les 4 origines des revenus de mnages sont : le travail salari, le travail nonsalari, les revenus de la proprit, les prestations sociales et transferts divers. Les revenus primaires sont les revenus perus par les mnages en contrepartie de leur participation la production. Cela comprend : les revenus du travail (salaire). les revenus de la proprit : revenus mobilier et revenus immobilier

 les revenus mixtes sont les revenus du travail ajout aux revenus de la proprit.

IV - Les administrations
Les administrations sont des agents conomiques. Les entreprises ne peuvent satisfaire que les besoins individuels et solvables. Les fonctions principales assures par les administrations publiques sont: la fourniture dquipements et de services gratuits, la redistribution de revenus sociaux aux mnages, les subventions. En contrepartie, les mnages paient des impts et des cotisations. P. O. = impts + cotisations. Prlvements Obligatoires = impts verss lEtat (impt sur le revenu) + impts verss aux collectivits locales (taxe dhabitation, taxe foncire) + cotisation sociales.

V-Les Banques
Une banque est un agent conomique et une institution financire: les changes se font en monnaie. Les banques ont plusieurs rles:

A - Faire du crdit
Crdits aux entreprises : court terme ou long terme. Crdits aux particuliers : court terme, moyen terme ou long terme Court terme < 2 ans 2 < Moyen terme < 5 ans Long terme > 5 ans

B- Rendre des services financiers

Grer des comptes de dpts, passer les ordres de Bourse, proposer des PEL/CEL..., changer les devises, suivre les dossiers des clients.

C - Collecter des ressources

dpts vue: les clients peuvent en disposer tout moment, sans pravis (ex : compte courant, CCP) dpts terme : somme place la banque pour une dure dtermine.

VI - LExtrieur ou le reste du monde

-

LExtrieur est un agent conomique fictif qui met en relation un pays avec le reste du monde. Le commerce international est ncessaire, il faut : des importations (M) des exportations (X)

CHAPITRE 2 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES ET LEURS STRUCTURES

Le terme entreprise regroupe une trs grande diversit dans les situations, les activits, les structures choisies.

I. La

diversit dentreprises

des

types

On peut classer les entreprises selon trois critres : la taille, lactivit, le statut juridique.

A. La taille
Elle mesure limportance de lentreprise dans la vie conomique. Leffectif : les grandes entreprises en France comptent plus de 500 salaris. En chine, un tablissement peut compter 20 000 salaris. Les PME comptent moins de 500 salaris (les

petites entreprises moins de 50). Ce critre est essentiel en droit du travail pour la reprsentation du personnel. Le chiffre daffaires est un critre utilis dans une perspective conomique et financire. La valeur ajoute est le critre utilis sur le plan international. Il permet dapprcier la contribution conomique relle dune entreprise la production nationale. Ce critre est repris en fiscalit pour le calcul de la TVA (taxe sur la valeur ajoute).

B. Lactivit
Cette notion permet de reprer les rapports de domination, de sous-traitance, dintgration. Cest ce qui correspond lobjet social en droit des socits. Le secteur regroupe les entreprises qui ont la mme activit principale. La branche regroupe les entreprises ou lments dentreprises qui fabriquent le mme produit (ex : Peugeot dans le secteur

automobile a plusieurs branches : automobile, moto, outillage). La filire regroupe les entreprises de lamont vers laval (ex : de llevage de moutons la distribution des pulls en magasins).

C. Le statut juridique
Il est dterminant pour la scurit des associs et lindpendance des dirigeants. Entreprises individuelles
Sans personnalit juridique

Socits de personne s Socits commerciales

Socits de capitaux

En nom collectif

En commandite simple

SA socit anonyme
En commandite par actions Par actions simplifies

Socits hybrides Socits civiles Socits civiles Immobilires

SARL responsabilit limite

EURL

Exercice des professions librales

II. La diversit dorganisation

des

structures

Il faut signaler limportance des travaux de Mintzberg sur ce sujet.

A.

Evolution

1. Les structures traditionnelles

Elles sont fondes sur lexercice du pouvoir.

1.1- La structure hirarchique

La rpartition des activits se fait selon les fonctions et le principe de lunicit du commandement. Cest la structure pyramidale propose par H. Fayol (ex : larme).

Chef

Sous-chef

Sous-chef

Sous-sous-chef

Sous-sous-chef

Sous-sous-chef

Sous-sous-chef

1.2 Structure fonctionnelle Le pouvoir est fond sur la comptence des spcialistes. Un ouvrier peut avoir plusieurs chefs. Cest un des principes de lOST labore par Taylor.

Directeur du personnel

Directeur commercial

Directeur technique

Ouvrier

1.3 La structure Staff and Line Pour viter les cloisonnements et faciliter la communication, lorganisation staff and line propose la fois une ligne fonctionnelle (staff) qui conseille au niveau directions centrales et une ligne hirarchique ou oprationnelle (line) qui assure le commandement. Lintgration progressive du fonctionnel la ligne hirarchique fait que lon parle aussi de staff and line.

Direction gnrale

Finances

Communication

Automobile

Habitat

Production

Marketing

Ventes

Production

Marketing Ventes

2. Les structures plus rcentes Elles sont fondes sur le dveloppement de lentreprise et de son dynamisme. 2.1 La structure par divisions Lextension des marchs et le dveloppement de nouveaux produits peuvent conduire lentreprise crer des divisions par pays. A lintrieur de chaque division, on peut retrouver

une approche Staff and Line (cf. schma prcdent).

2.2 La structure matricielle

par

projet

ou

Elle se caractrise par la constitution dquipes pluridisciplinaires autour de projets. Il y a croisement des fonctions de lentreprise et des projets mis en uvre. Ressources humaines Projet 1 Projet 2 La structure matricielle sapplique aux grandes entreprises. Lobjectif est la satisfaction optimale du client. Ces nouvelles organisations sont lies la recherche de la qualit totale, de la flexibilit, de la productivit et de la motivation du personnel. Gestion Marketing

CHAPITRE 3 : LINFORMATION DANS LENTREPRISE

Dans lentreprise, la dcision est conditionne par linformation.

I. LINFORMATION DANS LENTREPRISE

A.

La nature des informations

1. Les qualits dune bonne information

Dans toute communication, trois donnes vont tre dterminantes : lefficacit de lenvoi du message ; la bonne rception et la comprhension du message ; le contenu. La qualit de linformation peut aussi sapprcier par lconomie ralise, par le risque vit, ou encore par lopportunit qui a t saisie.

2. Les informations internes Elles peuvent tre : - Ascendantes : elles proviennent des subalternes, concernant une observation ou une suggestion ; - Descendantes : ce sont des informations oprationnelles dont la finalit est lexcution dun ordre ; - Latrales : elles se droulent sur le mme niveau hirarchique. Elles acclrent la transmission et harmonisent les informations. Linformation interne doit viter cinq blocages :
1

Blocages sociaux et linguistiques Multiplication des intermdiaires Surabondance dinformations Insuffisance dinformations Blocages psychologiques

Informations peu accessibles Information ralentie et dforme Sature linformation Cre le doute et la rumeur Bloque linformation ascendante

3. Les informations externes Elles sont indispensables. Pour quelles soient efficaces, il faut cependant : slectionner les plus pertinentes et les plus utiles ; transmettre et viter la relation dinformations ; les protger ventuellement ; avoir une attitude de veille pour ne pas passer ct dune information importante (veille technologique par exemple). B. Les finalits de linformation 1. Linformation est de plus en plus un facteur clef de succs puisquelle permet : - de rduire lincertitude par anticipation ; - de dduire les risques derreur par vrification, auto contrle; - dlaborer des outils de pilotage (par exemple pour la production, la logistique) ; - dassurer une cohsion densemble par une bonne coordination ; - de diminuer les cots.

2. Il est dusage de classer les informations selon leur finalit : Classification gnrale informations techniques : produits, processus ; - informations sociales : relations humaines ; - informations conomiques : mercatique, indicateurs financiers, ratios, intelligence conomique. Classification de Mucchielli - Les informations oprationnelles : elles permettent lexcution des ordres, la prise de dcisions. - Les informations motivationnelles : elles permettent chacun de se situer dans lentreprise. Elles vitent les rumeurs qui dgradent le climat social. - Les informations promotionnelles : elles permettent de connatre les moyens de progresser dans lentreprise (formation, concours, etc.). Elles renforcent le pouvoir. - Les informations gnrales qui regroupent toutes les autres.

C. Laccs linformation par Intranet

et Internet
1. Intranet Intranet correspond un rseau de communication interne lentreprise. Il fonctionne sur le modle Internet. Internat permet de grer les messageries, les agendas, les informations sur la socit, les cours de bourse de lentreprise, les manifestations, toutes les procdures formalises, laccs aux bases de donnes. 2. Extranet Extranet permet de connecter les intranets des entreprises qui collaborent. Il permet lchange de donnes informatises trs utilises dans le domaine de la logistique (stocks, transports) et lchange de formulaires informatiss. 3. Internet Internet permet un accs universel linformation par laccs aux sites, les forums de

discussion, les courriers lectroniques. Les normes INTERNET pour lchange de donnes informatises sont valides par les structures internationales et permettent dautomatiser les changes entre les entreprises. 4. NTIC Les NTIC (nouvelles techniques dinformation et communication) ont compltent modifi les notions despace et de temps. Il ny a plus de frontires spatiales, ni de dcalage horaire. Chacun peut travailler jour et nuit sur le plan mondial. La communication en ligne demande souvent une rponse dans les 24 heures pour rester efficace Linformatique a entran une baisse des cots de transaction dans llaboration des contrats, mais elle rend la perception des interlocuteurs plus incertaine. D. Les systmes dinformation Un systme dinformation gre rigoureusement lensemble des flux dinformations pour faciliter la prise de

dcisions et coordonner laction des services vers lentreprise 1. Lintgration Dans les grandes entreprises, les systmes dinformation sont de plus en plus intgrs. Lintgration dun systme signifie que lutilisateur de linformation est libr des oprations : - de recherche et de saisie de donnes ; - de transmission ; - de mise en cohrence. 2. Les objectifs du SI Pendant longtemps, le but recherch tait la rduction des cots ce qui signifiait aussi la diminution des effectifs. Depuis lan 2000, les objectifs sont devenus plus qualitatifs et se caractrisent par : - la rapidit de raction (adaptabilit, flexibilit) ; - la qualit de service (fiabilit des infos) ; - lavantage concurrentiel (faire mieux, plus vite et moins cher que les autres).

3. La gouvernance Le terme apparu aux USA dsigne le contrle de la direction gnrale sur les SI et les technologies de linformation. Il sagit concrtement de prciser : - les relations entre les acteurs ; - les responsabilits ; - les processus de prise de dcisions.

CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS LENTREPRISE

Le processus de dcision consiste choisir la solution un problme qui a t auparavant identifi. Il est donc ncessaire davoir des informations suffisantes, slectionnes et de qualit.

I. CARACTERISTIQUES DE LA DECISION A. Les conditions de la dcision

Toute dcision doit prendre en compte : Lenvironnement du systme (donnes structurelles et conjoncturelles pour lentreprise, niveau de la concurrence) ; La rpartition du pouvoir de dcision dans lentreprise et les procdures suivre ; La qualit des informations reues et leur fiabilit

B. Le processus de dcision On peut le schmatiser de la manire suivante :

Identification des objectifs

Identification de la situation Recherche et analyse des actions possibles Choix dune action Mise en uvre de la dcision Contrle des rsultats

Lintelligence C. Les types de dcisions Classification des dcisions Selon leur finalit
Stratgiques Actes de disposition (alination du patrimoine : achat et vente)

Direction gnrale ( long terme

Dcision

Tactiques Peuvent tre dcentralises aux directeurs de fonction

Actes dadministration (usage des biens, perception des revenus)

Oprationnelles Gestion courante Dcision frquentes qui appartiennent aux chefs de services (rgulation) ou aux excutants (exploitation)

Actes de conservation du patrimoine (sauvegarde du patrimoine)

 Selon les informations utilises et la classification dAnsoff

Dcisions Stratgiques (objectif)

Planification

Informations ncessaires complexes et nombreuses

Tactiques (moyennes)

Pilotage

Informations moyennement nombreuses

Oprationnelles : dcisions facilement programmables

Rptition Automatisme rgulation

Trs peu dinfor mations simples rpti tives

II. LA MISE EN OEUVRE A. les outils daide la dcision

En avenir certain : il conviendra destimer les rsultats prvisibles pour chaque dcision. Plusieurs modles conomiques et mathmatiques ou comptables peuvent faciliter la prise de dcision (Swot Analysis, PERT, MPM, Diagramme de Gantt, ) En avenir alatoire : la base de la dcision sera fonction des calculs de probabilits mathmatiques, notamment de lesprance mathmatique des gains en fonction des stratgies retenues.

B. les facteurs humains de la dcision La qualit de la dcision dpend en grande partie de facteurs humains tels que : - le rle du mnager, ou dcideur : qualits de rflexion, intuition, force de caractre ; - le climat relationnel au sein de lentreprise : runions, ngociations, luttes dinfluence ;

- linformation et la communication : les flux dinformations aussi bien ascendants que descendants sont primordiaux soit pour clairer le dcideur, soit pour viter les rumeurs.

III. DECISION ET POUVOIR

Un dcideur peut dlguer un pouvoir, cest--dire donner un subordonn (qui laccepte) des missions et une autonomie dont il aura rendre compte. Les avantages Les inconvnients Meilleur qualit de Risques de la dcision prise par un mauvaise spcialiste. communication si les niveaux sont trop nombreux. Rduction des dlais de dcision. Sentiment du dcideur de Contrle de perdre une partie lexcution plus facile. et ses fonctions. Plus grande motivation du personnel qui sent la

confiance hirarchie.

de

la

Le travail en rseaux a dvelopp la possibilit de dcentraliser les dcisions puisque linformation est plus facilement accessible. Le pouvoir doit aujourdhui se manifester autrement que par la proprit de linformation ou la rtention dinformations. Cest une des donnes de la rvolution lie aux NTIC qui a engendr un mouvement irrversible de transparence et la ncessit de dvelopper le knowledge management cest-dire la gestion des connaissances qui visent capitaliser les savoir-faire et en assumer la transmission par intranet. La dcentralisation des pouvoirs a le mme effet quune dlgation de pouvoir, et permet ainsi : la rapidit de la dcision ; son adaptation aux ralits locales ; une motivation des units dcentralises qui se voient reconnatre une autonomie. Le principe de subsidiarit consiste redonner le maximum de pouvoir la base.

CHAPITRE 5 : LA DEMARCHE MERCATIQUE

Le but de lentreprise est de vendre des biens et services sur un march concurrentiel. Pour atteindre cet objectif, elle adopte une dmarche spcifique : la mercatique. De plus en plus, le secteur marchand adopte aussi une dmarche mercatique.

I. A.

LA NOTION MERCATIQUE Dfinition

La mercatique regroupe lensemble des actions destines dtecter, stimuler ou renouveler les besoins et adapter en consquence et de faon continue, la production et la commercialisation des biens ces besoins des consommateurs.

B. Les diffrentes mercatiques On distingue : La mercatique stratgique qui dtermine les marchs, les groupes de clients, qui tudie les besoins des consommateurs et qui choisi les axes en fonction de critres de rentabilit. La mercatique stratgique rpond la question que faut-il faire ? .

La mercatique oprationnelle, qui dfinit le mode opratoire, rpond la question comment bien faire ce qui est demander de faire ? .

Elle correspond aux variables mercatiques qui visent dvelopper les parts de march (plan de marchage, ou marketing-mix) : produit, prix, place dans la distribution, communication, rseau de vente et services daides la clientle. Elle intgre le marchandisage qui est directement li la vente en libre-service.

C. Evolution de la mercatique
On peut reprer caractristiques : trois priodes

- Pendant les trente Glorieuses, on assiste au dveloppement dune socit de consommation. Au dbut, la demande est suprieure loffre, le producteur reste roi. Mais petit petit, loffre devient suprieure la demande et il faut se placer dans une optique de vente. - Dans les annes 80, avec la crise conomique, lattitude du consommateur change. La baisse du pouvoir dachat, la peur de lavenir, une concurrence accrue, incitent le consommateur effectuer des choix rflchis. Le client devient le centre de lentreprise, cest loptique de la rponse aux besoins du client. - Depuis les annes 90, le consommateur ne veut plus tre dupe des actions de mercatique. La mercatique est plus relationnelle et valorise la relation personnelle entre lentreprise et le client final. Cette relation directe et interactive est

rendue possible aussi dans les NTIC, la personnalisation de loffre remplace le contrat physique avec le vendeur.

II. LA DEMARCHE MERCATIQUE

Le march peut tre apprhend en termes doffre et de demande. Loffre constitue le march amont, la demande correspond au march aval. Structures des marchs Demande Un demandeur Offre Monopole Un bilatral offreur Quelques Monopsone offreurs contrari Quelques demandeur s Monopole contrari Oligopole bilatral Multitude De demandeurs Monopole

Oligopole

Multitude Monopsone Oligopsone ConcurDoffreurs rence

A. Le march du ct de loffre Loffre est constitue par toutes les entreprises fabriquant un mme produit. Les intervenants sur ce march sont les concurrents et les intermdiaires qui vont mettre le produit la disposition des consommateurs (distributeurs, courtiers). Positionner un produit, cest le diffrencier des concurrents. Lentreprise doit dfinir comment son offre va correspondre la cible choisie. B. Le march du ct de la demande Le march correspond un ensemble de clients. Il faut distinguer :

Demande du besoin potentiel Non Demande de besoin ressenti consommat eurs absolus Demande potentiel Cest le volume total dun bien susceptible dtre achet Non March actuel consommat (demande du eurs march) relatifs Clients clients consommat des de eurs de concurre lentrepri produits nts se substituable (part de s march)

Lentreprise ne peut viser lensemble des consommateurs potentiels. Elle va donc dcouper le march potentiel en sous-ensembles de consommateurs homognes. Ces

sous ensembles constituent des segments de march

Segmentation Dcoupage

Processus descendant

La typologie consiste au contraire regrouper les consommateurs en ensembles homognes.

Typologie
Regroupement

Processus ascendant

C. Les tudes de march 1. Les objectifs - les tudes de march ont pour objectif dobtenir, de traiter et dinterprter les informations sur le march. - Les informations sur loffre portent sur les produits proposs, les concurrents, les distributeurs. - Les informations sur le march permettent de rpondre aux questions : qui achte ? quoi ? quand ? o ? pourquoi ? cest--dire qui sont mes clients ? 2. les techniques On distingue : - les tudes documentaires : description gnrale du march ; - les tudes quantitatives : elles permettent de mesurer les comportements. Elles se font par

sondages sur des chantillons reprsentatifs, les chantillons permettant de consommateurs tenus jour par des socits spcialises constituent des panels. - Les tudes qualitatives : elles se font par entretiens et tests dobservation. Elles permettent de comprendre le comportement dachat, de percevoir limage de marque. 3. Panels Les panels sont des chantillons de population interrogs intervalles rguliers. Les socits les plus connues dans ce domaine sont Nielsen, Secodip, Sofrs. Il existe des panels de consommateurs, de distributeurs, daudience, etc.

ces panels permettent dorganiser des marchs tests partir des rsultats obtenus sur les populations cibles. 4. Les structures du march On distingue : Le march principal = ensemble des produits semblables fabriqus par les concurrents ; - Le march gnrique qui correspond aux produits qui satisfont le mme besoin ; - Le march substitut qui sont des produits de remplacement ; - Les marchs complmentaires qui portent sur les accessoires.
-

D. La mercatique aprs-vente La concurrence se fonde aujourdhui sur la diffrenciation par les services associs. Loptique est de fidliser les clients. En effet, les clients constituent le capital de lentreprise. La mercatique aprs-vente intgre : -le respect des garanties ; - Le traitement des rclamations ; - le maintien de la communication ; - les techniques spcifiques : cartes de fidlit, effet club internet , aide en ligne, constitution de bases de donnes, service consommateurs, etc.

CHAPITRE 6: LES RESSOURCES HUMAINES Lhomme est devenu une des variables essentielles du succs de lentreprise et le management cherche reprer et dvelopper les comptences humaines pour se mettre au service du client. I. EVOLUTION DE LA PLACE DES TRAVAILLEURS DANS LENTREPRISE A. L'volution historique Dans les annes 30, Lentreprise n'a que des objectifs conomiques. Elle recherche la performance individuelle travers des motivations essentiellement financires. Dans les annes 60-70, lentreprise se dcouvre de plus en plus des objectifs

sociaux; le bien-tre des salaris devient la fois un but et un moyen de performance. Depuis les annes 90, lentreprise essaye de dvelopper de vritables projets communs lensemble des salaris et recherche avant tout, ladhsion de son personnel. Autour de lan 2000, c'est le travail en rseau qui se dveloppe. Lentreprise repre et utilise la comptence l o elle se trouve. Chaque salari doit s'efforcer de rester employable en continuant se former. B. Le systme taylorien LOST reposait sur : une sparation stricte entre les tches de conception et d'excution ; la recherche d'un rendement

maximal des personnes par une parcellisation extrme des travaux effectus et la suppression de la fatigue par la mcanisation ; une motivation lie au salaire qui dpendait du rendement constat.
A.

L'Ecole des relations humaines et la Motivation

LEcole des relations humaines qui a succd au taylorisme repose sur limportance attribue aux individus et aux groupes dans la recherche de, efficacit, c'est une approche qualitative. Depuis les annes 1950, plusieurs auteurs (Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Grgor) ont montr que la motivation venait du dsir d'accomplir un acte qui satisfait un besoin.

Les besoins et La motivation La pyramide de MasLow

5 4

De ralisation Destime Dappartenance De scurit Physiologiques

2 1

La plupart des salaris considrent que la russite professionnelle est une source d'enrichissement personnel, d'panouissement. Il faut donc que lentreprise libre au maximum les forces potentielles de chacun.

L'volution de La motivation L'argent est le seul 1900Taylor facteur de 1930 motivation Participer, 1930- Mayo, cole communiquer, tre 1950 des considr permettent une relations meilleure humaines productivit 1950- Maslow, La hirarchie des 1960 Herzberg besoins et l'enrichissement du travail Thories X et Y, 1960- Mac Les nouvelles 1970 Gregor, valeurs Ecole Sociologiqu (ambiance sociale) e 1980- Crozier, La motivation, enjeu 1990 cole stratgique de du capital l'entreprise

humain Concilier les 1990- L'entrepris aspirations des 2000 e salaris et la avec le "travail la socit carte" dans l'intrt de la socit et du client Rester la pointe. Aprs L'urgence La peak 2001 mondiale performance. Il. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Ladministration du personnel s'est longtemps cantonne des tches de gestion (tablissement des salaires et bulletins de paye) et d'administration (ngociations collectives, organisation du travail, planning des prsences,...).

 Lapproche de la gestion des ressources humaines (GRH) va beaucoup plus loin puisque ce service est charg de dvelopper les comptences et les motivations du personnel. La gestion des ressources humaines veille donc un recrutement de qualit, la formation, puis la communication pour motiver le personnel.

La participation, soit sous la forme de consultations, soit dans le cadre plus prcis du travail, devient aussi une ncessit. La politique du personnel s'oriente de plus en plus vers la responsabilisation des salaris et lindividualisation des rmunrations.

CHAPITRE 7: LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES CONFLITS I. LE MANAGEMENT C'est la manire de conduire une organisation, de l'animer et d'anticiper son volution. A. l'action d'entreprise
Il commande Il centre sur le comment? Il organise plus que sur le combien? Il positive et valorise Il anime Il communique le savoir-faire Il finalise Il forme Il sanctionne le hors jeu

d'un

dirigeant

Il transmet sa passion

B. l'exercice du pouvoir

Il existe une grande varit de styles de direction, qui est fonction de la personnalit des dirigeants et du contexte de l'entreprise. R. Likert distingue, par exemple, quatre principes de management ; le systme autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif.
Systme autoritaire Systme paternaliste

La communication est descendante, lautorit est fonde sur la crainte, la menace, la sanction

La communication est plutt descendante. La soumission est fonde sur la crainte ou lespoir de la rcompense du patron

Systme autoritaire Le dirigeant consulte mais il tient peu compte des remarques et les subordonns se laissent

Systme participatif Chacun peut sexprimer, la dcision est prise dun commun accord, la dcentralisation est forte

Dirigeant

Manager

C. Les styles de commandement

On peut classer galement les styles de commandement en les positionnant par rapport lintrt que le manager porte aux hommes et la production. Le style peut tre social, autocrate, intgrateur, laxiste ou li la recherche du compromis.
Intrt port aux hommes
lev

Style social

Style intgrateur

Style compromis

Faible

Style laiss faire

Style autocrate

Intrt port la production

Faible

lev

D. Le management efficace Pour C. Lemoine, auteur compositeur de travaux sur la motivation, toutes les analyses montrent que les performances sont dabord dtermines par la motivation des acteurs de lentreprise. Or la motivation est un produit qui se fabrique partir du comportement du manager. Celui-ci doit transmettre sa passion, centrer son management sur comment , tre positif en sachant la fois communiquer et sanctionner le hors-jeu .

CHAPITRE 8:

LA STRATEGIE DENTREPRISE : LES PRINCIPES GENERAUX La stratgie, c'est la dtermination des finalits, des orientations de lentreprise et des forces mettre en uvre pour les atteindre. Se fixer des orientations, et se donner les moyens d'y arriver, sont essentiels pour une entreprise. I. LA NOTION DE STRATGIE A. les raisons Aucune entreprise ne peut se permettre de vivre au jour le jour face : lincertitude de lavenir ; aux changements de plus en plus rapides, notamment dans le domaine technique. Lentreprise doit donc anticiper, imaginer les situations qui peuvent se prsenter et

prvoir les actions correctives pour atteindre sa finalit. B. Les phases d'une stratgie Plusieurs tapes se succdent dans le temps. Il faut dfinir : les objectifs: o l'entreprise veut-elle aller ? (mondialisation, march asiatique, limination d'un concurrent); les moyens: les moyens stratgiques fixent les directions et les grandes tendances, les moyens tactiques dterminent limmdiat; les rsultats: une valuation frquente est ncessaire pour changer de cap, pour modifier des choix qui s'avrent ngatifs. La stratgie n'est jamais statique mais dynamique.

II. Le diagnostic stratgique A. Qui fait Le diagnostic ? Le diagnostic externe (audit) est pratiqu par un cabinet extrieur spcialis. Le diagnostic interne, ou autodiagnostic, est effectu par lentreprise elle-mme.
Le diagnostic stratgique : swot analysis
Diagnostic Interne Externe

- Situation financire - Situation sociale interne - Lorganisation - Le Systme productif

Environnement micro-conomique - La concurrence - La demande

Environnement micro-conomique - Conjoncture conomique - Situation politique - Situation sociale - Environnement culturel

Forces/Faiblesses

Menaces/Opportunits

B. Le contenu du diagnostic Lentreprise examine les lments internes et externes qui peuvent influencer son activit. partir des constats raliss, elle peut dgager: ses forces et ses faiblesses par l'analyse interne de l'entreprise (situation financire et sociale, organisation, ...); ses menaces et opportunits par l'analyse externe (environnement concurrentiel, conjoncture conomique ou politique, ...). En intgrant ensuite cette analyse les rfrences au systme de valeurs existant (la culture d'entreprise), la direction gnrale peut passer des stratgies possibles aux stratgies ralistes et engager des choix. ct de cette analyse quelque peu empirique, mais toujours utilise par certaines entreprises, notamment par les

PME, des analyses thoriques plus pousses sont apparues: l'analyse concurrentielle (attitude, position vis--vis de la concurrence); l'analyse technologique (autour de l'innovation technique); l'analyse des organisations (tude des procds ou des process ). III. LES CARACTRISTIQUES GNRALES D'UNE STRATGIE Son horizon varie de 3 5 ans (la stratgie concerne le long terme et les dcisions stratgiques sont souvent irrversibles). La structure contraint la stratgie selon les facteurs de contingence (ge, taille). Le rle du dirigeant est essentiel, puisqu'il devra faire des arbitrages. La mondialisation de l'conomie conditionne la stratgie des grandes

entreprises. Celles-ci doivent raisonner au niveau international, selon la formule think global, act local . Enfin, il ne faut jamais oublier le degr de subjectivit et d'irrationalit li aux hommes, notamment pour ce qui concerne la prise de risques.

CHAPITRE

9:

L'ANALYSE

CONCURRENTIELLE La dmarche stratgique slabore partir de lanalyse concurrentielle, de lanalyse technologique et de lanalyse de lorganisation. Elle permet lentreprise de se positionner par rapport la concurrence et de prvoir ainsi la stratgie ncessaire pour atteindre les objectifs fixs. I. LE METIER ET LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Le mtier, cest le savoir-faire dune entreprise, sa comptence distinctive qui lui permet dtre concurrentielle (ex. : transformation plastique). La segmentation stratgique permet de dterminer des domaines dactivit stratgiques (DAC) (ex. : transformation du

plastique pour lautomobile, pour la maison, pour la manutention). II. LES PREMIERES CONCURRENTIELLES A. Lanalyse comptitivit ANALYSES de la

empirique

Elle repose sur le carr de comptitivit. B. Le cycle de vie du produit et du mtier Un produit connat un cycle de vie en quatre phases qui dcrit lvolution dans le temps des ventes : lancement, croissance, maturit, dclin. C. Lavantage dexprience comptitif et leffet

Lavantage comptitif peut tre obtenu de deux manires. Dans les deux cas, il sagit de pouvoir rduire le cot unitaire.

 Avantages lis la dimension par : - La masse critique, cest--dire la taille minimale pour faire des bnfices ; - leffet dexprience, cest--dire le savoir-faire, la connaissance du produit et du march ; - les conomies dchelle qui permettent de baisser le cot unitaire du produit. Avantages lis aux ressources : - la surgnration qui permet par le fonctionnement mme de lentreprise de produire des ressources nouvelles (avec la formation notamment) ; - la synergie qui permet, en associant des ressources, dobtenir des effets suprieurs la simple somme de leurs apports. Une entreprise aura un avantage concurrentiel si elle peut rduire son cot unitaire par la dimension ou au niveau de lutilisation de ressources. Deux stratgies sont alors envisageables : baisser les prix pour augmenter les ventes et

la part de march ou maintenir les prix pour augmenter les marges et investir. III. LES MATRICES STRATGIQUES Les matrices sont des reprsentations graphiques des domaines d'activits stratgiques d'une entreprise. Ces schmas permettent d'valuer la comptitivit de l'entreprise et d'en dduire une stratgie. A. La matrice de portefeuille d'activits Boston Consulting Group La matrice du BCG est la plus connue mais il en existe d'autres plus complexes (matrice A.D. Little, Mac Kinsey, etc.). La matrice du BCG utilise deux critres : la part de march qui rvle la position concurrentielle et le taux de croissance du march qui indique le dveloppement potentiel.

B. Lanalyse de Porter Porter a voulu prsenter une analyse plus facile exploiter sur le terrain par les entreprises. La stratgie vise obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. Cinq luttes dterminent cet avantage:
Intensit de la concurrence du secteur Jeu concurrentiel Entrants potentiels

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Pouvoir de ngociation des clients

Menace de substituts

Pour affronter les cinq forces concurrentielles, Porter propose trois types de stratgies.

Diffrenciation : c'est donn aux produits des caractristiques trs particulires pour viter leffet de comparaison et de substitution avec d'autres produits. Domination par les cots: c'est la rduction des cots unitaires pour baisser les prix et conqurir de nouveaux marchs. Spcialisation : c'est concentrer ses efforts dans un domaine prcis pour tre meilleur que les autres.

CHAPITRE 10: ALLIANCES ET

CONCENTRATION ENTREPRISES I. LES CONTRACTUELLES A. La sous-traitance Le sous-traitant produit pour un donneur dordres. On distingue : . La sous-traitance de capacit : lorsquune demande exceptionnelle se prsente il vaut mieux, pour lentreprise, sous-traiter le surplus de production plutt que de faire un investissement. . La sous-traitance de spcialit : Lentreprise confie une partie de la production, celle qui ncessite un savoir faire ou une technologie trs particulire. DES

TECHNIQUES

B. La concession Elle donne un monopole gographique ou concessionnaire contre un certains nombres dobligations : - raliser un chiffre daffaire minimal et respecter des quotas de vente ; - assurer le service aprs-vente et participer aux actions promotionnelles ; - se conformer au cahier des charges. A. La franchise Elle met en relation un franchiseur et un franchis. Le franchis reoit toute une logistique ; il sengage payer une redevance et vendre le produit. Cette stratgie est intressante pour les deux parties : - le franchiseur peut trouver moindre frais un rseau de distribution ;

- le franchis bnficie dun savoirfaire. B. Le groupement dintrt conomique GIE Il associe deux ou plusieurs entreprises compltement autonomes pour des actions communes qui sont obligatoirement dans le prolongement des activits de chacun. Le partage des bnfices est fonction de lactivit de chaque partie. Depuis 1993, des groupements europens dintrt conomique (GEIE) se dveloppent (loi du 13 juin 1989).

II. LES TECHNIQUES SOCIETAIRES DE CONCENTRATION A. Les participations Elles correspondent la dtention de 10 % 50 % du capital. La minorit de blocage est de 33,33 % mme si elle peut exister moins de 33 % compte tenu de la dilution du capital. A. Les filiales communes Des entreprises diffrentes peuvent crer des filiales communes, pour la distribution notamment. Chaque entreprise possde 50 % du capital, ce qui suppose une entente absolue entre elles.

B. Les processus et variantes 1. Le processus . La fusion. Il y a transmission du patrimoine entre les entreprises concernes. . Llimination, soit par achat type OPA (offre publique dachat) en Bourse, soit par une guerre des prix, etc. 2. Les variantes . La concentration horizontale : association ou regroupement dentreprises complmentaires (fabriquant le mme type de produit) pour liminer les concurrents (ex. : AXA et UPA). . La concentration verticale : intgration des entreprises qui participent la fabrication du produit pour obtenir une baisse des cots (moins dintermdiaires) et une indpendance vis--vis des fournisseurs. . Le conglomrat correspond une diversification des productions qui nont

rien voir les uns avec les autres (activits htrognes). En ne mettant pas tous ses ufs dans le mme panier , lentreprise sassure un minimum de profits. . La holding ou concentration financire seffectue par la proprit dune partie du capital dans diffrentes entreprises. . Le cartel ou entente. Plusieurs entreprise se mettent daccord sur un objectif particulier : partage du march, fixation dun prix minimal, etc. pour maximiser le profit en vitant une concurrence sauvage. Ces ententes sont surveilles (au niveau national et europen) et peuvent tre condamnes si elles faussent le concurrence (ex. : Microsoft).

Les formes de concentration Lentente (cartel) La concentration horizontale La concentration verticale Le Conglomrat

Pour

Pour

Pour

Pour

Baisser les cots et tre indpendant

Eliminer la concurrence

Assurer un minimum de profits

Maximiser le profit

Rachat des entreprises qui fabriquent le mme produit (ex. : Arcelor, Pchiney et Alcan).

Rachat des entreprises du mouton au pull vendu .

Extension dans des activits trs diffrentes pour ne pas mettre tous ses ufs dans le mme panier .

Entente dentreprises dans des secteurs trs voisins pour profiter dune synergie (ex. : Danone et Suntary pour leau, Air France et LM).