LABORATOR 2

Matrice cadru logic

Introducere Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea logic este un instrument simplu care te ajut : * s-i organizezi gndirea; * s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate; * s fixezi indicatori de performan; * s aloci responsabiliti; * s comunici informaii despre proiect concis i clar. Avantajele Matricei Logice Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt: * Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau programului . Avnd toate componentele proiectului sau programului ntr-un mod sistematic, concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal. * ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din trecut n multe alte proiecte. Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit. Aceast abordare poate s te ajute la planificare prin punerea n eviden a legturii dintre elementele proiectului i importani factori externi. * Este uor de nvat i folosit. Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o perioad scurt de timp. * Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contr l reduce. Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de mare importan pentru managementul proiectului. Limitrile Matricei Logice * Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien. Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului , n special cele legate de analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia de expertiz i experien profesional. * Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai. Rigiditatea n managementul proiectului poate apare atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n Matricea Logic sunt prea accentuate. De subliniat c, oricum, acest lucru poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, unde elementele cheie por fi reevaluate i ajustate.

Dac se folosete Matricea Logic se recomand revizuirea regulat a proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului. * Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai eficient. Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multe perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucreze este nevoie att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care au adoptat Matricea Logic au apelat la consultani externi care s le instruiasc personalul despre aceast abordare, s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste la pregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare i supoziiile, riscurile au fost agreate de ctre toi participanii. GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic. De-a lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru pornind de la general la particular. n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta presupune s : 1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul; 2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ; 3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv; 4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat. ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s: 5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci. ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite supoziii. Urmtorul pas este s: 6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel. Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru trebuie s: 7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor; 8 defineti Mijloacele de Verificare (MV). Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s : 9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Budgetul Proiectului. n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput: 10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei); 11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente . (Sursa: http://www.crzm.ro/downloads/cursuri/Ghid%20Matricea%20Logica.pdf)

LABORATOR 4

Elemente care aduc valoare in proiect

Un proiect este considerat durabil dac rezultatele pe care le-a produs aduc n continuare, pe termen lung, beneficii grupurilor int, dup ncheierea perioadei de implementare a proiectului. n trecut, s-a constatat c eecul multor proiecte n privina beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul c au fost ignorai factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luat n considerare punctual, de regul cu puin nainte de sfritul unui proiect, ci pe toat durata acestuia, nc de la prima faz de planificare a ciclului de proiect. 4.1. Ce sunt factorii calitii/ durabilitatii? Experiena a demonstrat c durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de urmtorii factori: 1. Sentimentul de proprietate al beneficiarilor msura n care grupurile int i beneficiarii unui proiect sau program (inclusiv femei sau brbai) particip la conceperea acestuia nc din primele faze ale ciclului de proiect, fiind motivai s acorde sprijinul durabil i dup ncheierea perioadei de finanare UE. 2. Sprijinul politicilor calitatea politicii de dezvoltare la nivel sectorial i msura n care guvernul, partener, dovedete acordarea de sprijin pentru continuarea activitilor rezultate din proiect, dup ncheierea perioadei de sprijin financiar acordat de donori. 3. Tehnologie corespunztoare dac tehnologiile utilizate n proiect pot continua s opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de schimb, suficiena regulilor de siguran, capacitatea local a femeilor i brbailor de asigura servicii de ntreinere i reparaii). 4. Aspecte socio-culturale cum ine cont proiectul de normele i obiceiurile socioculturale locale i ce msuri au fost luate pentru a se asigura c toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunztor la serviciile i beneficiile proiectului, n timpul i dup implementarea. 5. Egalitatea sexelor cum va ine cont proiectul de nevoile i interesele specifice ale femeilor i brbailor, dac acesta va conduce la accesul echitabil i durabil al femeilor i brbailor ctre servicii i infrastructur, cum va contribui proiectul la reducerea inegalitii de anse pe termen lung. 6. Protecia mediului gradul n care proiectul urmrete s protejeze i nu s deterioreze mediul ambiant i, prin aceasta, s sprijine obinerea de beneficii pe termen lung. 7. Capacitatea instituional i de management abilitatea i dedicaia Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul i de a continua s furnizeze servicii dup perioada acordrii sprijinului din partea finanatorului. 8. Viabilitatea economic i financiar dac beneficiile proiectului sau programului cntresc n termeni socio-economici mai mult dect costurile, iar proiectul reprezint o investiie profitabil pe termen lung. Substana i importana relativ a acestor factori va depinde de context i de aspectele specifice ale proiectului sau programului. Luarea n considerare a acestor aspecte poate conduce la apariia de schimbri n concepia proiectului.

4.2. Cum se alctuiesc planurile pentru a obine calitate Dup ce au fost stabilite logica interveniei (prima coloan) i ipotezele (a patra coloan), continu pregtirea cadrului logic cu o analiz (ntrebri) referitoare la calitatea proiectului/programului.

LABORATOR 5

Monitorizare si evaluare
Monitorizare Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea deciziei i administrarea proiectului. Evoluia activitilor din proiect este urmrit (= monitorizare) pentru efectuarea unor eventuale adaptri fa de condiiile n continu schimbare. La sfritul perioadei de implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului. Cum se identific indicatorii obiectivi de verificare (IOV) i sursele de verificare (SV)? Indicatorii obiectivi de verificare descriu obiectivele proiectului n termeni cuantificabili din punct de vedere operaional (cantitate, calitate, grupuri int, timp, loc). Definirea IOV permite controlul viabilitii obiectivelor i formeaz baza sistemului de monitorizare a proiectului. IOV trebuie s fie msurabili ntr-un mod sistematic la un cost acceptabil. Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, n general orice tip de surse care pot furniza informaii necesare identificrii IOV. Un set bun de astfel de indicatori trebuie s fie SMART: Specifici: msoar ce trebuie s msoare Msurabili Accesibili la un pre acceptabil Relevani pentru obiectivul avut n vedere ncadrai ntr-un interval de Timp. Indicatorii de la nivelul rezultatelor nu ar trebui s reprezinte un rezumat a ceea ce s-a stabilit la nivelul activitilor, ci s descrie consecinele. Adesea este necesar s se stabileasc mai muli indicatori pentru un anumit obiectiv. Acetia pot furniza, mpreun, informaii complete referitoare la stadiul de ndeplinire a obiectivului. n acelai timp ns, trebuie evitat capcana includerii prea multor indicatori. IOV trebuie definii nc din fazele de identificare i formulare ale ciclului de proiect, dar uneori este nevoie ca ei s fie detaliai n faza de implementare, cnd sunt disponibile mai multe informaii, iar cerinele de monitorizare devin mai clare. Trebuie acordat o grij deosebit asigurrii ca IOV pentru verificarea scopului proiectului, centrul de greutate al proiectului, s ncorporeze noiunea de beneficial durabile pentru grupul int. Evaluare O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i relevanei unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins n mod uzual, ca o examinare independent a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor desfurate, n vederea desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii. Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect, program sau politici n derulare sau finalizate, n fazele de concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a determina relevana atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltrii eficienei, eficacitii, determinrii impactului i durabilitii proiectului. O evaluare trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind incorporarea leciilor nvate n procesul lurii deciziilor, att din perspectiva beneficiarilor, ct i a finanatorilor Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare (evaluare intermediar), la sfrit (evaluare final) sau dup perioada de implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun conducere a proiectului, fie pentru a trage nvminte utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.

LABORATOR 6

Identificarea surselor nationale de finantare pt afacerea proprie

Programe sectoriale n ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele s devin parte integrant a unor politici naionale i pentru a se mbunti coordonarea finanatorilor. Totui, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficient, mai ales n cazul rilor care au o bun capacitate de a elabora i implementa politici naionale i de a coordona activitile donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor s se orienteze mai degrab ctre abordrile sectoriale (programe sectoriale). Abordarea sectorial urmrete extinderea noiunii de impact dincolo de scopul imediat al unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizeaz furnizarea unui cadru general pentru cheltuieli publice, att din resurse locale, ct si externe, n sprijinul dezvoltrii i implementrii unor politici echitabile, bine echilibrate i satisfctoare. Prin urmare, donorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activiti specifice, la cofinanarea, mpreun cu ara partener i ali donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste eforturi coordonate sunt bazate pe obiectivele fixate de guvern n cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiii, asistena extern oferit va fi tot mai mult armonizat cu planurile de dezvoltare ale guvernului i cu bugetul naional. Programele sectoriale au trei caracteristici principale: 1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia responsibilitatea de a stabili prioritile i standardele care se aplic ntregii activiti publice n sectorul vizat, inclusiv pe cea finanat de donori. 2. Toate finanrile semnificative pentru sectorul vizat sprijin o singur politic sectorial i un program de cheltuieli aflat sub coordonarea guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale i bugetul anual). 3. Partenerii adopt poziii comune n cadrul sectorului i pentru subsectoare, i tind s se dezvolte, dac condiiile permit, cu scopul de a cofinana i de a sprijini bugetul. Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind Documentul Strategic de ar: 1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de ar identific sectoarele care s fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare ntre guvern, donori i ali factori interesai la nivel naional i sectorial, sunt estimate situaia macro-economic i bugetar, calitatea managementului finanelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial i sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale i coerena planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite. 2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminar a programului sectorial. Guvernul i donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii i strategiei sectoriale (convenit n mod normal i de ali donori). Rezultatul este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru elaborarea programului sectorial respectiv. 3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliat a programului sectorial i realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea echitabil a resurselor ntre administraia local i central, transparena alocrii bugetare i a sistemului contabil, implementarea de reforme administrative i instituionale, etc. Sunt stabilite prioritile sectorului, reformele necesare i investiiile ce vor trebui fcute prin program, avnd ca finanatori guvernul i

ceilali donori. Rezultatul const n decizia de a propune sau nu, spre finanare, programul sectorial. n ceea ce privete elementul de condiionalitate, numai un numr limitat de precondiii puternice ar trebui identificat n cadrul abordrii sectoriale, n timp ce implementarea pe termen mediu ar trebui s fac obiectul condiionrilor stabilite pe baz de performane i rezultate. Acest fapt se va reflecta n sprijinul acordat n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor i n cantitatea de servicii furnizate beneficiarilor. 4. In faza de Finanare se ia decizia privind finanarea sau nu a programului. 5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este nsuit de guvern ca parte integrant a programului de cheltuieli publice. Prin acorduri de finanare,urmrirea cheltuielilor nu se limiteaz doar la contribuia CE, ci se extinde la ntreaga finanare a programului sectorial, incluznd fondurile guvernului i pe cele ale altor donori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legai de obiective stabilite la nivel internaional (OECD/DAC International Development Goals). 6. Faza de Evaluare se concentreaz pe concluziile i recomandrile cu privire la rezultatele programului, precum i asupra mbuntirilor posibile ale programului i ale politicii sectoriale n viitor.