E-book Nr: 5

COMUNICARE IN AFACERI
Ascultarea activa O prezentare despre ascultarea activa si modalitatile prin care putem atinge o astfel de abilitate. Aceasta implica atitudinea prin care arati si esti interesat, dai raspunsuri potrivite, acorzi atentie ambelor laturi ale discutiei si opiniilor interlocutorului. 1. Structura optima de comunicare Situatia optima de comunicare desemneaza situatia in care cel ce se exprima nu se simte judecat, analizat, interpretat, ghidat de sfaturi, manipulat, hartuit prin intrebari, ci el se simte pur si simplu ascultat. In situatiile in care oamenii se simt realmente ascultati, ei se exprima cel mai bine, adica cel mai autentic. Cel care doreste sa faciliteze exprimarea celuilalt trebuie sa manifeste o atitudine comprehensiva si sa-si controleze reactiile spontane. Ascultarea este caracteristica fundamentala a unei comunicari eficiente. In analiza situatiei optime de comunicare, se pot distinge cinci principii care stau la baza definirii acestei structuri:

Principiul non-interpretarii se poate deduce din examinarea atitudinii de interpretare si presupune ca daca un individ doreste sa ii permita interlocutorului sau sa se exprime in mod autentic, el trebuie sa evite interpretarea. Cu cat acesta interpreteaza mai mult, cu atat se diminueaza posibilitatea celuilalt de a se exprima personal si intr-un mod caracteristic acestuia. Principiul non-evaluarii corespunde atitudinii de evaluare si afirma ca, cu cat o persoana evalueaza mai mult o alta persoana, indiferent daca este o evaluare pozitiva sau negativa, cu atat ii ingusteaza si micsoreaza posibilitatea de exprimare, conform propriilor credinte, sentimente, opinii. Cel de-al treilea principiu este cel al non-consilierii sau al nonajutorului care mentioneaza ca o consiliere sau un ajutor oferit cuiva diminueaza sansa acestuia de a se exprima in mod real. Acest principiu nu trebuie inteles gresit: nu se afirma faptul ca este total interzis orice sfat sau ajutor, dar propunerea unor astfel de idei trebuie sa vizeze ca solicitantul sa-si poata exprima si expune in mod optim problemele sau cererile. Daca partenerul de comunicare va avea posibilitatea de a se exprima, iar consilierul va asculta cu atentie afirmatiile acestuia, el va detine mai multe elemente pertinente pentru a-l putea ajuta si sfatui. Acest ajutor treebuie sa fie perceput, nu ca o propunere de solutii, ci ca o asigurare a conditiilor pentru dezvoltarea interna si externa a reflectiei si expresiei solicitantului. Toate acestea vor determina, intrun final, asumarea de catre subiect a problemelor sale. Urmatorul principiu este cel al non-chestionarii sistematice care presupune utilizarea minimala a intrebarilor, iar atunci cand se dovedesc indispensabile, ele trebuie formulate, intr-o maniera cat mai deschisa. Adresarea multor intrebari determina micsorarea sansei celuilalt de a se exprima intr-un mod liber si profund. Comprehensiunea, cu mecanismele pe care le utilizeaza (noncanalizare, invitatie la aprofundare, climat relational favorabil) este cel de-al cincilea principiu.

Toate aceste principii caracterizeaza structura optima de comunicare, dar in acelasi timp, definesc atitudinea, initiata si dezvoltata de C. Rogers, numita atitudine de ascultare activa sau orientare non-directiva. A fost initial elaborata intr-un context terapeutic, dar si-a dovedit aplicabilitatea si in cadrul comunicarii interpersonale. Relevanta ascultarii in planul comunicarii este sustinuta de studiile consacrate receptarii care au concluzionat asupra faptului ca receptorul retine doar o treime din ceea ce doreste emitatorul sa transmita. Procesul de ascultare are cinci etape, care detin roluri diferite in relatia de comunicare:

A auzi este actul automat de receptare a undelor sonore generate de cel care vorbeste catre destinatar. A intelege este actul de identificare a continutului informativ comunicat, recompunerea sunetelor auzite in cuvinte si a cuvintelor in propozitii. A traduce in sensuri este un act care implica memoria si competenta lingvistica si culturala a ascultatorului. A atribui semnificatii informatiei receptate este un act ce se realizeaza in functie de nivelul de operationalizare a limbii, a vocabularului si in functie de performantele lingvistice. A evalua desemneaza actul care implica efectuarea de judecati de valoare, urmat, eventual, de adoptarea unei atitudini din partea ascultatorului.

Ascultarea activa implica receptare si intelegere, fiind punctata de intrebari, parafraze si repetitii care faciliteaza transferul de la ceea ce intelege receptorul la ceea ce a intentionat sa comunice interlocutorul. De cele mai multe ori, pe langa participarea mentala, trebuie sa existe si o anumita mobilizare fizica, de natura sa faciliteze mentinerea interesului pentru spusele interlocutorului. Ca instrumente ale ascultarii active, se pot evidentia, intrebarile si reformularile. Intrebarea vizeaza obtinerea de informatii complete (atentia acordata vorbitorului il stimuleaza sa continue discutia si sa ofere cat mai multe date), dinamizarea conversatiei, incurajarea partenerului de discutie, ameliorarea relatiei cu ceilalti (interlocutorul este incurajat sa vorbeasca despre fapte, idei, sentimente reprimate), manifestarea intelegerii si acceptarea punctelor de vedere ale interlocutorului. Reformularea, conform cercetarilor lui C. Rogers, nu implica repetarea informatiilor auzite de la partenerul de comunicare, ci este o tehnica de imbunatatire a conversatiei, mult mai complexa. Aceasta ii ofera vorbitorului siguranta ca este inteles de catre cel cu care comunica. in opinia teoreticianului mai sus mentionat, exista cinci forme de reformulare: reformularea-reflectare (consta in repetarea celor spuse de interlocutor, pastrand cuvintele cheie si limbajul sau), reformularea-sinteza (presupune rezumarea unei parti din exprimarea spontana a interlocutorului sau in corelare cu ceea ce a spus anterior), reformularea prin inversarea raporturilor figura-fond (nu adauga si nici nu scade ceva din datele problemei prezentate de vorbitor, dar introduce o viziune noua asupra ansamblului, avand ca efect inducerea unei constientizari), reformularea-clarificare (consta in a formula lucrurile resimtite in mod clar de interlocutor, dar care trebuie exprimate intr-un mod

confuz) si reformularea paralimbajului (presupune exprimarea anumitor sentimente, pozitii, reactii ale interlocutorului).

Acelasi autor a ajuns la concluzia, ca in vederea dezvoltarii unei structuri optime de comunicare (care implicit presupune ascultarea activa sau orientarea non directiva) este esential sa se creeze un climat relational particular, care are la baza patru componente:

Acceptarea neconditionata a celuilalt presupune refuzul oricarei judecati cu privire la ceea ce exprima celalalt si consimtirea la o eventuala tacere din partea acestuia, acceptarea spuselor lui, a manierei in care le-a exprimat sau a faptului ca nu doreste sa exteriorizeze un anumit sentiment. Neutralitatea binevoitoare nu reprezinta o atitudine pasiva si nu se poate construi pe refuzul anchetatorului de a se implica. Acesta trebuie sa se angajeze in comunicare, fara a judeca, iar angajarea lui trebuie sa fie pozitiva si bazata pe atentia acordata celuilalt, fiind un interes dezinteresat. Autenticitatea este o conditie esentiala pentru dezvoltarea unui climat optim; pe intervievator trebuie sa il intereseze cu adevarat ceea ce exprima vorbitorul. Autenticitatea interesului acordat celuilalt ne face disponibili pentru acesta, pentru ceea ce spune. Este o conditie sine qua non. Empatia poate fi privita atat ca o calitate, cat si ca o aptitudine, ca o vointa. Este, probabil, cel mai greu de pus in aplicare pentru ca presupune hotararea si capacitatea de a-ti controla propriile reactii socioafective si, astfel, de a deveni disponibili pentru celalalt. Acest proces consta in a te scufunda in lumea subiectiva a partenerului de comunicare, pentru a vedea situatia cu ochii lui. Nu este necesar sa te

transpui in situatia acestuia, ci sa simti in acelasi fel cu el. Empatia se defineste prin doua componente: receptivitatea la sentimentele traite de celalalt si capacitatea verbala de a comunica aceasta comprehensiune. Empatia are un rol important in deschiderea sau blocarea comunicarii. Aceasta poate fi blocata de manifestarile de dominare, tendinta de manipulare, de subminare sau de refuz al comunicarii de catre una dintre parti. Plasarea mentala pe pozitia interlocutorului ne permite sa ii intelegem mai bine mobilurile, obiectivele, mentalitatea si sa reactionam in cunostiinta de cauza .Este foarte important ca aceasta empatie care caracterizeaza nondirectivitatea intr-o comunicare sa nu fie confundata cu stilul laissez-faire, deoarece atitudinea nondirectiva si ascultarea comprehensiva sunt pozitii active, care necesita din partea celui care le utilizeaza o activitate interioara si exterioara, verbala si nonverbala complexa. 2. Tipologia atitudinilor interpersonale in comunicare Intr-o situatie de comunicare interindividuala, orice individ poate sa dezvolte cinci mari tipuri de atitudini. Orice tip de atitudine creeaza un anumit tip de relatie.

Atitudinea de interpretare consta in a formula, in a verbaliza pentru celalalt ratiunile ascunse care se afla la originea spuselor sau faptelor sale.

Tipul de relatie creata: interpretarea presupune existenta interpretantului si a interpretatului. Aceasta atitudine creeaza sau accentueaza o diferenta de statut intre actorii interactiunii, creand o relatie ierarhizata in profitul celui ce interpreteaza. Se construieste astfel, o relatie de dependenta a interpretatului fata de interpretant: cu cat interpretezi mai mult, cu atat dependenta creste. Natura acesteia se bazeaza pe relatia fata de cunoastere: interpretantul se prezinta ca detinator al unei presupuse cunoasteri. Consecinte posibile asupra exprimarii celuilalt: Reactia celuilalt la relatia de dependenta poate lua forma unui refuz de a accepta aceasta situatie. Este reactia de contradependenta, printre ale carei forme este si agresivitatea. Blocarea exprimarii celuilalt presupune existenta a doua situatii de interpretare: corecta sau gresita. Daca este gresita, este de la sine inteles ca poate produce blocarea comunicarii. Cand verbalizam o interpretare gresita riscam ca celalalt sa se opreasca din exprimare. Cand interpretarea e corecta exista, in mod paradoxal, riscul de a se produce blocajul maxim. Formularea unei interpretari corecte va declansa, in majoritatea cazurilor, mecanisme de

aparare cu atat mai importante cu cat interpretarea este mai pertinenta.Indiferent daca este corecta sau gresita, folosind atitudinea de interpretare, ne asumam un risc considerabil de a declansa un blocaj. Acesta nu este neaparat un tip de atitudine negativa, dar depinde foarte mult de situatia in care se declanseaza. Poate juca rol pozitiv, cu conditia sa fie forumlata intr-un moment in care celalalt sa o poata intelege, sa o accepte si sa si-o asume. Din acest motiv, atitudinea de interpretare nu trebuie exclusa definitiv din situatia de comunicare, dar trebuie utilizata cu atentie. Urmarile posibile ale interpretarii (contradependenta, deteriorarea climatului si a comunicarii, blocajul, intreruperea exprimarii, canalizarea discursului celuilalt) demonstreaza ca aceasta poate fi o metoda performanta de manipulare. Daca se doreste ca discursul celuilalt sa fie orientat intr-o anumita directie, forumlarea unei interpretari poate incita interlocutorul sa reactioneze in raport cu aceasta. Acest tip de atitudine poate induce, la inceputul conversatiei, un sentiment de neintelegere, insotit eventual de incercari de rectificare a interpretarii sau de reactii de iritare, apoi de dezinteres si de evitare a comunicarii. La polul opus al acestei reactii, aceeasi atitudine poate determina aparitia unei reactii de supunere si de dependenta.

Atitudinea de evaluare consta in formularea unei judecati pozitive sau negative in raport cu ce afirma sau ce face celalalt.

Tipul de relatie creata: evaluarea presupune existenta unui evaluator si a unui evaluat. Atitudinea se bazeaza pe o diferenta de statut intre interlocutori sau instituie o astfel de diferenta. La fel ca interpretarea, si evaluarea creeaza sau accentueaza o relatie de dependenta (de la evaluat la evaluator), chiar daca cele doua atitudini se bazeaza pe procese diferite.

Consecinte posibile: - Blocarea comunicarii in urma unei judecati negative. Pentru individul care doreste sa se exprime, evaluarea negativa creeaza un climat relational nefavorabil, ii reduce motivatia de a se exprima si il determina sa nu mai verbalizeze informatiile sau sentimentele pentru ca risca sa fie judecat negativ. Astfel, o judecata negativa perturba comunicarea si o poate bloca complet. - Orientarea prin selectie a discursului celuilalt poate constitui riscul major al unei evaluari pozitive care se manifesta prin procesul in care un individ ce recepteza o judecata pozitiva este motivat, in majoritatea cazurilor, sa selecteze dintre opiniile, informatiile sau sentimentele sale, acele elemente care ii permit sa continue receptarea evaluarilor pozitive. Daca un individ emite sistematic judecati evaluative in cadrul unei conversatii, chiar daca acestea nu se adreseaza receptorului cu care vorbeste, se naste, in mod firesc, in mintea receptorului banuiala ca si afirmatiile sale sunt judecate cu aceeasi intransigenta si ca spiritul critic manifestat de evaluator la adresa altora se va exercita si fata de el. De aceea, teama il va determina sa isi cenzureze cuvintele si sa adopte o atitudine circumspecta, putin favorabila unei comunicari sincere.

Atitudinea de ajutor sau consilierea se refera la situatia in care un individ propune altuia solutii sau elemente ale unor solutii in functie de ceea ce acesta a exprimat, fiind o atitudine care reprezinta a priori manifestarea interesului pentru celalalt.

Tipul de relatie creata: aceasta atitudine implica existenta unui consilier si a unui consiliat (sustinator si sustinut) si se construieste pe o diferenta de statut, care daca nu exista se creeaza. Cu cat consiliez mai mult pe cineva, cu atat il ajut mai mult si cu atat dependenta lui fata de mine creste. Consecinte posibile: - Riscul major este acela de a induce o superficialitate a discursului celuilalt. Aceasta atitudine vizeaza luarea celuilalt sub tutela, asumarea problemelor sale si oferirea unui ajutor sau a unui sfat. Astfel, apare situatia de substituire a subiectului, reducandu-i posibilitatile de a-si rezolva singur problemele. intr-o situatie de comunicare, aceasta atitudine implica o centrare a exprimarii de solutii in detrimentul centrarii pe analiza problemei in sine. Initiativa in cautarea solutiilor provine din partea consilierului si nu a consiliatului. Orientarea comunicarii in sensul solutiilor propuse de consilier. Recurgand in repetate randuri la atitudinea de consiliere se poate canaliza, orienta si manipula exprimarea celuilalt.

 Transformarea atitudinii de consiliere intr-o atitudine linistitoare pe care oricine o poate dezvolta destul de usor si de spontan (ex.:Hai sa nu dramatizam!,Nu-i chiar asa de grav!,Te vei descurca!). Este fara indoiala una dintre cele mai nerecomandabile atitudini de ajutor. Ea este, in realitate, expresia unei neglijari a experientei traite de celalalt. Acest tip de formulare nu face decat sa provoace perceperea de catre celalalt a lipsei noastre de intelegere sau a unei neglijari, a unei neascultari reale a spuselor sale. in majoritatea cazurilor, atitudinea linistitoare evolueaza, fie spre agresivitate, fie spre blocajul comunicarii. Acest tip de atitudine poate induce acceptarea-supunere si dependenta fata de solutia propusa. Aceasta se traduce printr-o oarecare neglijenta a consiliatului si poate crea impresia de respingere sau neintelegere, atunci cand solutia este impusa.

Atitudinea de chestionare sau de ancheta se defineste prin adresarea de intrebari cu scopul de a-i permite celuilalt sa se exprime.

Tipul de relatie creata: aceasta atitudine are ca obiectiv sa il ajute pe celalalt sa vorbeasca, sa comunice. Natura relatiei pare a se baza pe preeminenta celui care se exprima (exista persoane care chestioneaza si persoane chestionate). Cel care adreseaza intrebari, le alege si le formuleaza, bucurandu-se de un statut privilegiat. Ca si celelalte atitudini prezentate, aceasta din urma creeaza sau accentueaza o diferenta de statut, o dependenta a celui chestionat fata de cel care chestioneaza. Consecinte posibile: Superficialitatea persoanei anchetate dinamica proprie a chestionarii este una a superficialitatii, generand demobilizarea cognitiva a celuilalt, care se focalizeaza pe asteptarea urmatoarei intrebari in detrimentul dezvoltarii sau aprofundarii spuselor sale. Cu cat se pun mai multe intrebari, cu atat informatiile obtinute vor fi mai axate pe fapte si comportamente, si nu pe sentimente si motivatii, care presupun o activitate interna mult mai importanta si mai complexa din partea individului. Chestionarea se bazeaza pe asumarea

explorarii detasate a celuilalt, ceea ce nu asigura o implicare profunda. Canalizarea si manipularea deliberata a celuilalt prin intermediul chestionarii este un istrument foarte des utilizat. Pot fi folosite numeroase surse de inductie , cele mai frecvente fiind: Inductia prin selectarea intrebarilor formularea unei intrebari rezulta intotdeauna din alegerea efectuata (constient sau nu) dintr-un ansamblu de intrebari posibile. Alegerea intrebarilor permite anchetatorului sa orienteze discursul celuilalt intr-o anumita directie sau sa evite abordarea unei teme.Inductia prin formularea intrebarii presupune ca aceeasi intrebare construita diferit sa aiba ca rezultat raspunsuri semnificativ diferite. Utilizarea anumitor cuvinte este susceptibila, de exemplu, de a declansa anumite reactii afective sau ideologice (ex.:folosirea verbului a interzice in locul termenului a nu autoriza atrage dupa sine o scadere importanta a adeziunii).Inductia prin ordinea intrebarilor Subiectul care raspunde la intrebari se straduieste sa respecte unele reguli sociale nescrise, dar foarte influente: cea a consistentei, a coerentei cognitive sau ideologice. Aceasta regula ii interzice sa formuleze un raspuns in contradictie flagranta cu ceea ce a enuntat anterior. Cand o persoana va raspunde la intrebari va tine cont, de cele mai multe ori, in mod inconstient, de ceea ce a raspuns la intrebarile anterioare. O comunicare eficienta necesita limitarea la maxim a chestionarii, nu suprimarea acesteia, deoarece in cadrul procesului de interactiune umana sunt necesare intrebarile. Atitudinea de investigare poate conduce la impresia de indiscretie si implicit la reactii de rezistenta si de blocaj sau disimulare in situatia comunicationala. Aceasta duce la pierderea scopului principal al discutiei: clarificarea problemei si acordarea sprijinului pentru luarea deciziei. De cele mai multe ori, o astfel de atitudine provoaca inhibitie, inchidere, sau reactie violenta. O alta situatie posibila , cu urmari negative asupra comunicarii, este perceperea atitudinii unui individ ca fiind de chestionare, chiar daca, in realitate, nu este asa; solutia, pentru ca procesul conversational sa nu se incheie, este ca, pe parcursul unei discutii, persoana sa fie atenta la continutul dialogului, iar daca evolueaza intr-o directie ce ar putea fi perceputa drept anchetare, sa scimbe cursul conversatiei, pentru ca aceasta sa nu se blocheze.

Atitudinea de comprehensiune se refera la situatia in care un individ arata celuilalt ca il intereseaza ce spune si ca asculta pentru a incerca sa il inteleaga, nu pentru a-l judeca.

Se manifesta prin reformulare, interventie care presupune retransmiterea catre celalalt a ceea ce acesta tocmai a exprimat, dintr-o preocupare pentru controlul comprehensiunii si pentru stimularea exprimarii si a aprofundarii.

Tipul de relatie creata: cel care reformuleaza este total dependent de cel care se exprima, creandu-se o diferenta de statut (relatia de dependenta a anchetatorului fata de celalalt), comprehensiunea fiind singura atitudine care il privilegiaza, in mod efectiv, pe celalalt. Consecinte posibile: - Crearea unui climat relational care faciliteaza exprimarea, acesta fiind semnul care dovedeste existenta unui interes real pentru celalalt, reducand mecanismele de aparare, deoarece interlocutorul nu se simte judecat, interpretat sau interogat. Aprofundarea exprimarii are loc datorita faptului ca, prin atitudinea de recentrare asupra persoanei celuilalt, se creeaza un climat pozitiv, iar atitudinea de comprehensiune ii permite sa-si continue reflectia si sa isi dezvolte opiniile, sentimentele. Riscul de interpretare apare deoarece exista o dificultate majora in a ramane centrat exclusiv pe persoana celuilalt si asupra a ceea ce exprima, fara a cauta sa se determine ratiunile dupa care acesta se comporta in acel fel. A intelege nu inseamna a interpreta, ci doar a decoda afirmatiile persoanei cu care se comunica.Exista situatii, in care interlocutorul face confidente, cu speranta ca partenerul de discutie il va consola, ii va impartasi necazurile sau bucuriile; in aceste cazuri, adoptarea unei atitudini de neutralitate este nerecomandabila, deoarece acea persoana nu are nevoie de obiectivitatea rece a observatorului impartial , ci de sprijinul, intelegerea unui alt seaman. De asemenea, adoptarea unei asemenea atitudini de comprehensiune poate avea doua tipuri de reactii posibile : acceptarea sprijinului, ceea ce duce la crearea unei dependente (asteptarea unei indrumari, consolari, incurajari) sau iritarea, ceea ce determina o stare de contra-dependenta si o opozitie fata de afirmatiile si relatia cu cel care a oferit acest tip de atitudine. 3. Puterea negocierii

Oamenii doresc sa primeasca ce merita, asa ni se pare corect! De foarte multe ori insa, in viata nu primesti ce meriti, primesti ce negociezi. Chiar si

atunci cand mergi la un interviu de angajare iti negociezi valoarea. Negocierea iti da puterea de a valorifica mai bine ceea ce ai sau ceea ce esti. Atunci cand nu negociezi fii sigur de un lucru: nu se va pune pret pe ceea ce ai de oferit. Puterea negocierii vine din interior, vine din modul cum pui problema. Negocierea imbraca forme din ce in ce mai diferite. Ne-am obisnuit sa ne referim la negociere numai atunci cand avem o discutie fata in fata. Negocierea este insa peste tot. Atunci cand scrii un articol pe un blog, negociezi valoarea ta, atunci cand ai o discutie in familie despre alegerea unei solutii, atunci cand prezinti o realizare a ta. Cand interactionezi cu oamenii fara un scop precis tot negociere este. Poate doresti numai sa transmiti o imagine despre tine, sau poate dorestu sa pui un pret pe ceea ce ai de oferit. Ti s-a intamplat uneori sa nu apreciezi ceea ce ai primit. Raspunsul standard este acela ca intotdeauna o faci, realitatea insa e alta. Presupunem ca esti invitat sa participi gratuit la un curs. Poate o sa mergi, poate ca nu. Daca ai plati 500 E pentru acel curs cu siguranta ai merge si ai analiza foarte atent participarea ta. Atunci cand iti cumperi o masina, si negociezi foarte putin, pleci cu impresia ca daca ai fi negociat mai mult poate ai fi scos un pret mai bun si apare un mic sentimet de regret. Cu cat platesti mai mult cu atat apreciezi mai mult, cu cat platesti mai putin cu atat apreciezi mai putin. Cand spun ca platesti mult, nu ma refer numai la bani, ma refer si la timp de exemplu. Daca ai negociat timp de doua ore si ai obtinut ce doreai pleci satisfacut. Daca negocierea ar fi durat 5 secunde, in care tu ai fi obtinut ceea ce doreai, cu siguranta te-ai fi intrebat daca nu ai fi putut mai mult, daca nu cumva e ceva putred la mijloc etc. Negococierea iti da o valoare mai mare, iar valoarea mare iti da putere mai multa. De exemplu in hipnoza este foarte important ce parere are pacientul despre cel care-l hipnotizeaza. Aceasta convingere a subiectului il poate pune in transa numai printr-o simpla privire a hipnoterapeutului. Acel hipnoterapeut poarta valoarea cu el, iar valoarea influenteaza. Interactionezi mereu cu oameni care percep realitatea intr-un anumit fel, iar negociind poti ajunge sa modifici felul lor de a o percepe. Daca esti tentat sa spui da foarte repede, amana putin, mai stai pe ganduri, mai cere ceva la schimb si negociaza. in acest fel vei da un sentiment placut partenerului de negociere. Nu spune da imediat, intra in jocul negocierii si vei fi mai apreciat atat tu, cat si ceea ce ai de oferit. Exista multe motive pentru care merita sa negociezi iar mai jos mentionez cateva: - castigi o experienta unica cu fiecare negociere - iti faci o viata mai usoara - castigi mai multi bani

afli lucruri noi de fiecare data iti implinesti visele dai sentimentul de satisfactie si partenerului iti consolidezi imaginea personala castigi incredere mai mare in tine obtii maximul posibil de la partener poti si nu te costa nimic! inveti sa pretuiesti lucrurile la adevarata lor valoare

Sunt oameni care spun ca ei nu negociaza, uneori poate fi si aceasta o tehnica, insa a refuza constant negocierea dovedeste de cele mai multe ori o lipsa de flexibilitate. Iti stau la dispozitie sute de tehnici de negociere iar unele dintre ele ti se pot potrivi foarte bine. Atentie! Negociezi permenanent insa atunci cand risti sa pierzi totul, renunta! Atunci cand ti se cere ceva, ofera, insa cere altceva la schimb, orice, o promisiune, un zambet, adapteaza-te la situatie! Vei fi surprins ca in acest mod, ceea ce oferi este apreciat mult mai mult. Poate ca ai simtit uneori ca negociezi cu copiii, cu parintiii, cu partenerul de viata, cu seful, cu doamna de la un ghiseu, cu mecanicul auto, cu operatorul de turism, cu colegii de serviciu, aproape cu oricine interactionezi. Cu cat vei negocia mai mult, cu atat vei deveni un mai bun. Sper ca v-am convins ca merita sa negociati! Retineti: In viata nu primiti ce meritati, ci ceea ce negociati! 4. Feedback

Feedback-ul este un instrument folosit permanent, indiferent de domeniu, atat in viata personala cat si in viata profesionala. Pentru clarificarea termenului va prezint definitia ce figureaza in dictionarul Explicativ al Limbii romane :

Feedback: Retroactiune care se manifesta la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) in scopul mentinerii stabilitatii si echilibrului lor fata de influente exterioare; retroactiune inversa, conexiune inversa, cauzalitate inelara, lant cauzal inchis. Feedback-ul este o reactie cu scopul mentinerii echilibrului! De cele mai multe ori spunem ca dam Feedback atunci cand ne expunem parerea despre un anumit lucru. Pana aici nimic mai adevarat. Cand cineva isi expune parerea, spunandu-ne daca am facut bine sau nu am facut bine, nu mai este feedback. Iata un exemplu: Intrebare: Ce parere ai despre acest tricou? Raspuns gresit: Cred ca ai facut o alegere buna! Aparent avem de-a face cu feedback, in care interlocutorul nostru ne spune parerea despre tricou! De fapt el nu ne spune parerea despre tricou ci despre alegerea celui care l-a cumparat! Intrebare: Cum ti s-a parut acest curs! R1: Cred ca putea fi facut mai bine! R2: Este un curs care se adreseaza avansatilor! R3: O sa-l recomand si altor persoane! R4: Mi se pare ca trainerul a facut o treaba excelenta! Niciunul din cele patru raspunsuri de mai sus nu poate fi considerat feedback! Pentru a intelege ce nu este feedback-ul, sa ne gandim o clipa care este scopul feedback-ului. Feedback-ul are drept scop mentinerea unui anumit echilibru, un raspuns la o anumita cauza, el nu trebuie sa fie o reactie la ceea ce a declansat cauza ci doar la efect! Feedback insemna a oferi celorlalti un raspuns eficient pentru a le comunica exact ceea ce ne deranjeaza, in ce mod ne afecteaza, sau ce dorim sa faca ceilalti. Trebuie sa facem acest lucru fara a leza cealalta persoana, a minimaliza apararea, pentru a-i face pe ceilalti sa inteleaga ca doar comportamentul ma deranjeaza sau imi place, nu persoana. Feedback-ul trebuie sa fie o reactie la un comportament, mai exact, ceea ce ai simtit TU in momentul in care ai interactionat cu fenomenul! Probabil in acest moment lucrurile nu va sunt tocmai neclare, va intrebati oare: Pana la urma ce este acest feedback? sau Ce nu este feedback-ul?. Incepem cu cea de-a doua intrebare: Ce nu este feedback-ul?

1.Feedback-ul nu este un sfat! Aceasta este cea mai mare greseala care se face. Multi dintre noi credem ca dam feedback atunci cand dam sfaturi! Ce-i drept, ne place sa dam sfaturi. Foarte frumos! Insa trebuie sa intelegem ca acest lucru nu reprezinta un feedback, intrucat nu reprezinta o reactie, fiind o teoretizare pe marginea unei situatii, si nici nu atinge scopul feedback-ului, anume reglarea si echilibrul sistemului. Intrebare: Ce parere ai despre aceasta carte? Raspuns gresit: Cred ca ar trebui sa o scrii din nou! Feedback: Mi s-a parut o carte incompleta, Nu am reusit sa o inteleg! Intrebare: Cum ti se pare aceasta masina? Raspuns gresit: Cred ca ar trebui sa mai incerci si alte variante! Feedback: Raportul pret/calitate nu mi se pare ca fiind unul bun. Nu mi se pare asa frumoasa! Intrebare: Cum ti se pare acest demers? Raspuns gresit: Eu in locul tau nu as fi facut asa ceva! As fi inceput mai degraba cu Feedback: Acest demers nu mi se pare interesant! Toate raspunsurile de mai sus nu intra in sfera feedback-ului, ele sunt sfaturi si nimic mai mult! Putem afirma ca indirect ne-am spus parerea, insa feedback-ul nu insemna a ne spune indirect parerea despre ceva, ci trebuie sa descriem ce am simtit noi despre lucrul respectiv sau despre actiunea respectiva. Acesta este primul pacat al feedback-ului, anume sa dam sfaturi. Exista o vorba mai veche: Nu da sfaturi cui nu-ti cere!.

Trebuie sa ai capacitatea sa descrii ce parere ai despre acel lucru, ce simti in legatura cu acel lucru si nu ce ar trebui sa faca persoana respectiva. Daca persoana respectiva va cere un sfat sau va intreaba cum ati fi procedat dumneavoastra, atunci ii puteti spune acest lucru. Pentru un individ, nimic nu este mai neplaut, decat sa primeasca un sfat atunci cand el ar fi vrut sa primeasca feedback! 2.Feedback-ul nu este sondare psihologica. Aceasta e o alta greseala, cand facem pe expertii, nefiind nici momentul si nici cazul! De cele mai multe ori vom cadea in pacatul psihologului amator, acela care vede dincolo de lucruri. Sa nu uitam ca interlocutorul nu ne-a cerut sa-i descifram intentiile sau motivatia, ci vrea de la noi doar un feedback. Iata cateva exemple: Intrebare: Ce parere ai despre acest tablou? Raspuns gresit: Probabil autorul lui este destul de tanar! Feedback: Imi place acest tablou, ma binedispune! Intrebare: Cum ti se pare acest raport de evaluare? Raspuns gresit: Cred ca ti-ai dat toata silinta sa iasa o treaba buna! Feedback: Mi se pare un raport complet si obiectiv! Ce-i drept, va fi greu sa rezistam acestor tentatii, de a cauta in spatele fenomenului, insa feedback insemna a avea o reactie in legatura cu un fenomenul respectiv. Dupa cum veti observa in relatiile de mai sus, in raspuns nu putem observa care este legatura directa dintre cel care da raspunsul si asupra carui lucru trebuie sa se pronunte el. Ganditi-va doar o clipa, cel care v-a intrebat ceva, v-a intrebat despre intentia lui, despre ce l-a determinat pe el sa faca un anumit lucru. Revedeti intrebarile si o sa observati cum stau lucrurile. 3.Feedback-ul nu este nici critica nici lauda! Daca vrei sa critici pe cineva poti sa faci linistit acest lucru, insa nu te consola cu gandul ca i-ai dat doar un feedback. Critica si lauda sunt doua fenomene foarte des intalnite, insa nu trebuie confundate cu feedback-ul. Sa luam cateva exemple: Sa presupunem ca cineva trebuia sa predea un raport acum doua zile Raspuns gresit: Trebuia sa-mi aduci raportul tau acum doua zile! Feedback: Asteptam raportul tau acum doua zile. Sau cand cineva vorbeste pe un ton ridicat: Raspuns gresit: Esti un nesimtit, nu te intereseaza ce spun i ceilalti!

Feedback: Atunci cand vorbesti pe un ton ridicat nu reusesc sa mai inteleg nimic. Iti poti da seama foarte usor ca nu vei obtine efectul scontat prin raspunsurile de mai sus, ba din contra lucrurile se pot agrava! De unde vinde puterea feedback-ului?

Puterea feedback-ului vine din faptul ca el poate redresa, mentine o stare buna sau schimba un comportament. Feedback-ul ii permite celuilalt sa primeasca un raspuns vizavi de actiunea lui. Feedback-ul este constructiv cand face referire numai la actiunea in sine si nimic altceva.

De exemplu reclamele sunt facute pe principiul feedback-ului. Acestea sunt o actiune care vor sa declanseze in tine o pofta, o senzatie, un sentiment. Feedback-ul rostit ar trebui sa fie: As manca ciocolata cand vad aceasta reclama! sau M-a facut curios aceasta reclama! sau Nu am reusit sa inteleg aceasta reclama! Toate aceste afirmatii descriu o reactie a ta in momentul cand ai interactionat cu fenomenul respectiv. De exemplu daca-i spui producatorului reclamei ca ti se pare o reclama buna, acesta va fi incantat, insa el nu a primit un feedback, el trebui sa afle ce ai simtit tu cand ai vazut acea reclama. Cu alte cuvinte, feedback-ul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ! Efectul de bumerang al feedbackului?

A da un sfat, a face o sondare sau a critica un comportament nu este eficient. Acest lucru poate deveni eficient in cazuri foarte rare, insa ele nu permit individul sa afle care este parerea ta despre un anumit lucru. Cu alte cuvinte, daca te trezesti ca o sa critici atunci cand ti s-a cerut doar un feedback, e foarte

usor ca celalalt sa se aseze pe pozitie conflictuala. Sa nu fii mirat atunci, ca tu doar i-ai spus adevarul, pentru ca nu i-ai spus adevarul! Finetea feedback-ului sta in a face diferenta dintre persoana si actiune. Paradoxal, confuzia se face foarte des, cu toate ca sunt doua lucruri total diferite. Prin urmare feedback-ul trebuie sa fie raspuns la un comportament, nu la persoana care are comportamentul respectiv, trebuie sa fie raportat la obiectul discutiei (masa, casa masina, sucul, etc) nu la posesorul sau viitorul posesor al acestuia. Adica, daca nu iti place masina cuiva, feedback nu insemna ca posesorul ei nu are gusturi bune, ci doar ca nu este pe gustul tau! Un feedback dat niciodata nu va putea fi contracarat, pentru ca nimeni nu poate sa-ti spuna ca ti-a placut atunci cand nu ti-a placut, numeni nu poate sa-si spuna ca tu esti trist atunci cand te-a facut fericit. Cu alte cuvinte, atunci cand descrii o stare a ta (de suparare, de regret, de astepatare, de incantare, de enervare etc.) partenerul tau de discute va avea o viziune exacta asupra a ceea ce simti. Odata ce a primit acest raspuns este decizia lui ce face mai departe. Puteti hotari chiar impreuna ce ar fi de facut, insa fenomenul numit feedback se incheie aici, odata cu descrierea reactiei tale, cu descrierea starii tale! Foarte important de mentionat in finalul acestui articol este ca atunci cand primesti un feedback, spui doar Multumesc!. Nu trebuie nici sa te certi, nici sa contrazici, nici sa dai feedback la feedback! 5. Ce este manipularea? Manipularea este definita ca actiune de a determina un actor social (persoana, grup, colectivitate) sa gandeasca si sa actioneze intr-un mod compatibil cu interesele initiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsioneaza intentionat adevarul, lasand insa impresia libertatii de gandire si de decizie. Spre deosebire de influenta de tipul convingerii rationale, prin manipulare nu se urmareste intelegerea mai corecta si mai profunda a situatiei, ci inocularea unei intelegeri convenabile, recurgandu-se atat la inducerea in eroare cu argumente falsificate, cat si la apelul la palierele non-rationale. Intentiile reale ale celui care transmite mesajul raman insesizabile primitorului acestuia.

Manipularea este comunicare patologica, intelegand prin aceasta comunicare intentii ascunse si rauvoitoare, in masura in care interesele interlocutorului sunt, in cel mai bun caz, ignorate de catre manipulator, iar autodeterminarea lui subminata. Patologia invocata aici este, evident, una de ordin moral. Manipulatorul isi substituie vointa sa vointei manipulatului, ii rapeste acestuia liberul arbitru, fie prin oferirea de fundamente false pentru o decizie aparent libera, fie prin exploatarea necesitatilor fundamentale (de subzistenta saude informare, integrare si afirmare) si a reflexelor sociale, fie prin inducerea emotiilor si mobilizarea subconstientului individual sau colectiv. Exista tipuri de comunicare cu caracter exclusiv patologic (manipulari) :

propaganda, dezinformarea, intoxicarea si impostura.

Dupa cum exista si tipuri de comunicare ce pot fi privite ca avand sau care pot capata un caracter patologic:

minciuna, zvonul, polemica, negocierea si publicitatea.

Diversificarea permanenta a surselor de concepere si difuzare de mesaje, a condus la o practica manipulativa care are la baza coduri precise, dar identificabile numai de profesionisti si total inaccesibile celor neinitiati in acest domeniu. Unul din scopurile fundamentale ale comunicarii este de a convinge receptorul (receptorii) mesajului de o anumita opinie si de a-i intari sau de a-i modifica in acest fel atitudinile. Daca un emitator doreste sa schimbe o atitudine altei persoane, el va trebui sa identifice factorii procesului de comunicare care pot produce aceasta schimbare.

Mesajul care isi propune sa provoace o schimbare de atitudine la receptor, se numeste mesaj persuasiv. Zilnic oamenii sunt bombardati cu multe mesaje persuasive. Cercetarile desfasurate asupra acestui subiect arata ca reactia la mesaj depinde adesea de caracteristicile persoanei care incearca sa convinga, fara a avea vreo legatura cuvaloarea mesajului. In acest sens, exista trei caracteristici de care s-au interesatpsihologii: credibilitatea comunicatorului; calitatile fizice si sarmul comunicatorului;intentiile observate la el. 6. Formele comunicarii

In sens larg comunicarea umana poate fi definita drept procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, pareri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul. In literatura de specialitate definitiile sunt numeroase si diferite. Dictionarul enciclopedic (vol. I) ofera termenului comunicare o definitie deosebit de complexa, acoperind aproape toate domeniile in care acest termen estefolosit: instiintare, stire, veste. Aducere la cunostiinta partilor dintr-un proces a unor acte de procedura (actiune, intampinare, hotarare) in vederea exercitarii drepturilor si executarii obligatiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, inlimita unor termene care curg obisnuit de la data comunicarii; prezentare intr-un cerc de specialisti a unei lucrari stiintifice; mod fundamental de interactiune psiho-sociala a persoanelor, realizata in limbaj articulat sau prin alte coduri, in vederea transmiterii unei informatii, a obtinerii stabilitatii sau a unor modificari de comportament individualsau de grup. Ce este comunicarea? In sensul cel mai general, se vorbeste de comunicare de fiecare data cand un sistem, respectiv o sursa, influenteaza un alt sistem, in speta un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leaga (Charles E.Osgood, A vocabulary for Talking about Communication)

Cuvantul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, in fapt, toate comportamentele umane. In anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si decalcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o rachetateleghidata in urmarirea acestui avion) ( Shannon si Weaver). Limitand definitiile de mai sus prin introducerea unei conditii, J.J.VanCuilenburg, O.Scholten, G.W.Noomen definesc comunicarea un proces prin care un emitator transmite informatii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Elementele ale procesului de comunicare:

cel putin doi parteneri (emitator si receptor), intre care se stabileste oanumita relatie; cod, cunoscut de ambii parteneri (de mentionat faptul ca, in general, inorice proces de comunicare partenerii joaca pe rand rolul de emitator sireceptor); mesaj; mijloc de transmitere a mesajului; feed-back (mesaj specific prin care emitatorul primeste de la destinatar unanumit raspuns cu privire la mesajul comunicat); canale de comunicare; reprezinta drumurile, caile urmate de mesaje (canaleformale, canale neformale); mediul comunicarii este influentat de modalitatile de comunicare; existamediu oral sau mediu scris, mediu vizual etc.; barierele (filtrele, zgomotele) reprezinta perturbatiile ce pot interveni inprocesul de comunicare:Procesul de comunicare ia nastere ca urmare a relatiei de interdependentace exista intre elementele structurale enumerate mai sus.

Formele comunicarii In functie de criteriul luat in considerare, distingem mai multe forme ale comunicarii. Un prim criteriu luat in clasificarea formelor comunicarii il constituie modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificam astfel, dupa IoanDragan, (Paradigme ale comunicarii de masa) comunicarea directa, in situatia incare mesajul este transmis uzitandu-se mijloace primare cuvant, gest, mimica; si comunicarea indirecta, in situatia in care se folosesc tehnici secundare scriere, tiparitura, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.

In cadrul comunicarii indirecte distingem intre:

comunicare imprimata (presa, revista, carte, afis, etc.); comunicare inregistrata (film, disc, banda magnetica etc.); comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibre optice etc.); comunicare radiofonica (radio, TV, avand ca suport undele hertziene).in functie de modul in care individul, sau indivizii, participa la procesulde comunicare identificam urmatoarele forme ale comunicarii: comunicare intrapersonala (sau comunicarea cu sinele; realizata de fiecareindivid in forul sau interior); comunicarea interpersonala (sau comunicare de grup; realizata intre indiviziin cadrul grupului sau organizatiei din care fac parte; in aceasta categorieintra si comunicarea desfasurata in cadrul organizatiei);

Carisma si Hitler

Charisma ar putea fi definita drept acea tasatura de personalitate, exprimata prin limbajul non-verbal tinuta, gesturi, timbrul vocii, privire care induce o stare de receptivitate anormala a interlocutorilor sau publicului. Este charisma un catalizator al comunicarii? Daca ea ar actiona biunivoc, raspunsul nu ar putea fi decat afirmativ. Ori, charisma pare sa catalizeze comunicarea intr-un singur sens: de la comunicatorul charismatic la (publicul) receptor. Chiar si asa, ea ar aparea tot ca un factor favorizant. Insa, charisma nu sporeste limpezimea exprimarii si nu contribuie la decodarea mai eficienta, mai precisa, a mesajului, ci doar amplifica efectul lui persuasiv. Drept urmare, am inclina sa o socotim, mai degraba, o bariera in calea unei comunicari sanatoase. Charisma este asociata cu puterea. Legatura dintre ele pare sa fie de natura unei conexiuni inverse, cu efect sinergic. Exista in istorie multe exemple de lideri

charismatici, dar cel mai apropiat si util pentru scopul demersului nostru ni se pare exemplul lui Adolf Hitler, in mare parte si datorita proximitatii temporale si similaritatii de mijloace, raportat la liderii si contextele socio-culturale si tehnologice contemporane. O cheie in intelegerea extinderii graduale a puterii lui Hitler o putem gasi intr-un concept al lui Max Weber: acela de conducere charismatica. In contrast cu dominatia care se bazeaza pe autoritatea traditionala a conducatorilor ereditari sau pe birocratia impersonala, cu autoritatea legala caracteristica majoritatii sistemelor politice moderne, autoritatea charismatica se fundamenteaza pe perceptiile eroismului, maretiei si misiunii pe care o are un lider proclamat de o turma de credinciosi. Astfel, la inceputul anilor 30, a aparut Hitler, care reclama puterea si facea dovada calitatilor personale eroice atribute necesare pentru o conducere charismatica. El avea sprijinul unei organizatii purtand toate insemnele unei comunitati charismatice. Aceasta ii cuprindea, in prima instanta, pe cei apropiati lui Hitler, pe cei care ii urmau imediat in randul elitei conducerii naziste, care formau forta initiala de promovare a cultului personalitatii. Dincolo de acest grup restrans de lideri nazisti, principalii popularizatori ai charismei lui Hitler erau militantii din miscare, comisionarii si furnizorii mesajului marilor sale fapte. Alti stegari si exploatatori ai charismei lui Hitler erau liderii si functionarii acelor organizatii, din care cea mai importanta era SS, si care isi datorau existenta si extinderea puterii prin demonstrarea unui atasament puternic fata de Fuhrer. Exista si masa de credinciosi ai lui Hitler, din randul populatiei, a carei adulatie ii oferea o platforma de popularitate si care a consolidat foarte mult pozitia lui la putere. Chiar si cei mai sovaielnici admiratori, care oricum nu vedeau nici o alternativa, inclusiv oportunistii erau gata sa strige Heil Hitler, mai tare ca oricine, daca acesta le servea propriile interese. Toti acestia au contribuit la sporirea imaginii charismatice a Fhurerului. Personalitatea lui Hitler nu trebuie supraestimata ca parte integranta a puterii lui, dar nici trecuta cu vederea. Aceasta a avut un impact foarte puternic asupra celor mai devotati si fanatici adepti ai lui, cercului sau intim format din cei mai convinsi discipoli. Cautand o cauza si un lider inainte de a descoperi nazismul si pe Hitler, ei au format nucleul comunitatii charismatice care a crezut ca recunoaste in el grandoarea. Charisma lui Hitler, care a avut atata influenta asupra adeptilor lui apropiati si care a avut sursa in puterea insuflata de ideea lui, mai ales pentru cei deja deschisi crezului sau politic, dar si remarcabila lui capacitate de a influenta masele, s-a dovedit fertila in momentul in care s-a implicat activ in politica.

Se poate argumenta ca la baza puterii sale de convingere si de manipulare, stateau ideile lui, care oricat de irationale si de respingatoare ar fi fost, el a reusit sa le inchege intr-o ideologie coerenta si atragatoare pentru publicul sau tinta. Este drept ca Hitler a avut intotdeauna o certitudine de neclintit in ce priveste ideile sale. Dar aceste idei fixe, care nu s-au schimbat in esenta pana la moartea sa, nu pot prin ele insele sa explice atractia exercitata asupra maselor sau ascensiunea Partidului Muncitoresc German National Socialist.

Primul pas al lui Hitler in politica activa a fost reprezentat de impactul pe care il avea ca vorbitor asupra maselor, in timpul armatei fiind identificat drept un orator popular innascut, care prin stilul lui fanatic si populist isi obliga publicul sa il ia in seama si sa-i impartaseasca convingerile. Mai apoi, lucru mai putin cunoscut, el si-a creat o retea de relatii in lumea buna a Berlinului frecventand saloanele unor doamne asupra carora se pare ca facea o impresie deosebita. O alta dovada ca o parte a puterii lui se datora charismei sunt declaratiile liderilor nazisti care formau cercul sau intim:

Rudolf Hess unul dintre adeptii cei mai fanatici ai acestuia, vorbea despre puterea personalitatii lui Hitler ca de o iradiere care ii vrajea pe cei din jurul lui si se raspandea in unde mereu largi. Numai in perioada intemnitarii sale la Landsberg, a inteles pe deplin semnificatia uriasa a acestei personalitati; Alfred Rosenberg a recunoscut pe cand era inchis la Nurnberg, dupa razboi, cat de mult l-a admirat din primele zile, vazand in el creatorul Partidului Nazist si in acelasi timp cu o experienta bogata in ceea ce priveste tratarea numeroaselor probleme, definit de o mare credinta in poporul lui si in misiunea sa, plin de elan creator si de o vointa de fier;

Hans Frank spune ca numai Hitler putea salva Germania. in momentul in carea s-a inrolat in trupele SA, in 1923, era vrajit totalmente de personalitatea lui; Joseph Goebbels dupa ce a citit lucrarea lui Hitler Mein Kampf, a intrebat: Cine este acest om? Jumatate plebeu, jumatate Dumnezeu! Un adevarat Christos sau numai un Sfantul Ioan Botezatorul? L-a socotit un geniu, l-a dorit ca prieten si a scris in jurnalul sau, la 19 aprilie 1926: Adolf Hitler, te iubesc.

Toti acesti lideri nazisti, au fost cainii devotati ai lui Hitler si nu niste oportunisti. Credinta si devotamentul lor au aparut si au crescut intr-o perioada in care cultul institutionalizat al Fhurerului nu fusese inca instaurat. Daca dupa aceea au manipulat masele in numele lui Hitler, ei insisi s-au numarat, inainte de asta, printre primele lui victime. Conform unor relatari, in ultimele saptamani ale celui de-al treilea Reich, Hitler a declarat ca i-ar fi trebuit douazeci de ani sa produca o elita care sa-i fi asimilat idealurile asa cum ar fi supt laptele de la sanul unei mame. Dar, a mai adaugat el, problema a fost ca timpul a lucrat intotdeauna contra Germaniei. Puterea personalitatii lui Hitler a fost deci esentiala in nucleul comunitatii charismatice. Dominante in aceasta personalitate au fost fanatismul, ardenta profetului autodidact, siguranta ideologica si siguranta de sine, si nu in ultimul rand acel ceva greu de definit, pe care il numim charisma. Insa atractia pe care o exercita un conducator charismatic asupra maselor are numai o legatura indirecta cu personalitatea reala si trasaturile de acaracter ale acestuia. Impresiile sunt mult mai importante decat realitatea. Putini dintre cei 13 milioane de germani care l-au votat pe Hitler in 1932 l-au cunoscut vreodata personal. Imaginea lui creata si inflorita de propaganda de partid s-a potrivit cu ceea ce lumea auzea despre el, citea despre el in presa si cu ceea ce vedeau la mitingurile electorale. Comercializarea imaginii sale a fost vitala. Dar la fel de vitala a fost predispozitia initiala de a accepta o asemenea imagine. Cei mai multi aderenti ai nazistilor au fost probabil cel putin pe jumatate convertiti inainte de a-l intalni pe Hitler in persoana, sau au cedat in vreun fel charismei sale.

Hitler a inspirat milioane de oameni atrasi de el datorita convingerii lor ca numai el, sprijinit de partidul sau, ar putea pune capat mizeriei cotidiene si ar putea conduce Germania spre o noua grandoare. Aceasta viziune asupra viitorului continea promisiunea unor mari avantaje pentru toti care erau potriviti din punct de vedere rasial, in vreme ce inamicii poporului care pana atunci l-au tinut in robie ar fi fost, nu numai izgoniti, ci complet exterminati. Hitler scrie in Mein Kampf Sarcina propagandei, consta in grija ca o idee sasi castige adepti, fiind o incercare de a impune o doctrina asupra intregului popor. Imaginea pe care propaganda nazista a configurat-o fara incetare a fost aceea de putere, forta, dinamism si tinerete, a unui mars inexorabil spre triumf, a unui viitor care avea sa fie dobandit prin credinta in Fuhrer. Iata un exemplu: Filmul Triumful vointei, realizat de Leni Riefensthal, infatiseaza grandioasa manifestatie cu care debuta Congresul Partidului National Socialist German din septembrie 1934. Filmul incepe cu o vedere panoramica a cerului de un albastru splendid. Apoi, dinspre muntii tiviti cu nori albi, apare un avion argintiu. Dedesubtul sau, camera incepe sa inregistreze turnurile si zidurile maiestuoase ale unui oras medieval: Nurnberg. Umbra avionului trece peste o coloana uriasa de oameni in camasi brune, aflata in mars. Apar alte si alte strazi, toate pline cu siruri de oameni marsaluind. in cele din urma avionul aterizeaza si se opreste intr-un loc fastuos amenajat. Din cabina sa sclipitoare, ca o zeitate coborata din ceruri, apare Adolf Hitler. O multime in extaz ii vine in intampinare. Desi realizat in scop de propaganda, Triumful vointei contine imagini reale, socante, ce dezvaluie unele dintre metodele folosite pentru manipularea pe scara larga a colectivitatii umane, precum si rezultatele cutremuratoare ale acestei manipulari. Circa un milion si jumatate de cetateni s-au strans la Nurnberg, in septembrie 1934. si nu au fost adusi cu forta. Asemenea uriase adunari de oameni, care participau la procesiuni in lumina tortelor, asistau la parade militare impresionante, ascultau discursuri incendiare, tinute de la inaltimea unor tribune grandioase, pavoazate cu gigantice insemne naziste, si scandau la

unison urale precum: Sieg heil!, reprezentau o componenta vitala a noii ordini pe care nazistii o impusesera Germaniei, dupa ce au preluat puterea in 1933. Functia manipulatoare a artei oratorice

Ce este manipularea? Este o actiune a unui individ prin intermediul careia el poate produce modificari asupra lucrurilor, actiunilor, sentimentelor, atitudinilor, credintelor altor indivizi fara acordul acestora din urma si de multe ori fara ca acestia sa stie acest lucru. O situatie de manipulare trebuie sa indeplineasca cateva conditii:

trebuie sa fie un act intentionat de influenta asupra altuia in afara regulilor de corectitudine rationala sau discursive; trebuie sa aiba ca rezultat o schimbare in starea existentiala a celuilalt; aceasta schimbare se obtine fara acordul liber si constient al interlocutorului care crede ca se afla pe calea adevarului dar in realitate el se afla in eroare; indiviizi nu sunt constienti ca mecanismele tehnicile care sunt utilizate pt a-i influenta sunt eronate, nu respecta principiul rationalitatii al discursivitatii.

Avand drept criteriu natura actiunii manipulatorii putem sa identificam doua forme ale ei: actiunea fizica si actiunea discursiva. Exista cel putin trei domenii asupra carora se poate exercita actiunea de manipulare: domeniul obiectelor, domeniul credintelor, domeniul actiunilor. Este posibil sa inducem in eroare receptorul prin intermediul formei expresive a unui discurs ; Receptorul nu poate sa realizeze imediat decodajul tuturor figurilor retorice care populeaza an anumit discurs, astfel sensurile sunt alterate semnificatiile sunt deformate si receptarea discursului este denaturata.

Discursul este o constructie a rationalitatii, el contine rationamente prin intermediul carora oratorul aduce in atentie argumente, dovezi, probe pentru a sustine sau respinge o teza un punct de vedere ; O problema aici este corectitudinea acestor rationamente si trebuie indeplinite doua conditii:

una a adecvarii materiale premisele si o conditie a adecvarii formale (schema de rationament trebuie sa fie corecta

Daca aceste doua conditii sunt indeplinite simultan atunci corectitudinea si conclusivitatea rationamentului sunt asigurate. Atunci cand in situatiile practicii discursive una din aceste exigente nu este respectata rationamentul are doar aparenta de corectitudine, astfel aceste erori, poarta numele de sofisme. Mesaj inconsecvent

Una dintre cele mai rapide modalitati de distrugere a increderii e reprezentata de mesajele inconsistente ce pot aparea oriunde intr-o organizatie, de la manageri superiori pana la primul nivel. Ele pot aparea si pe plan extern, in felul in care organizatia comunica cu clientii sai sau cu celelalte parti interesate. In orice caz, repercusiunile sunt semnificative. Luati in considerare un manager care le spune angajatilor in luna mai, ca va organiza saptamanal intalniri la masa de pranz pentru a discuta despre probleme relevante in companie. El presupune ca oamenii vor fi entuziasmati si acest lucru se va reflecta in lucrul lor si in evaluarea performatelor acestora. Dar, dupa prima intalnire anuleaza masa de pranz pentru saptamana a doua, a patra, si a cincea din cauza programului sau de calatorie. In sapte saptamani, el renunta la ideea in intregime, pentru ca a venit vara si ar fi mai bine sa reintroducem ideea in toamna.

Cand a reintrodus ideea, in octombrie, a insistat asupra faptului ca va functiona, credeti ca angajatii l-au crezut ? Directorilor executivi comunica de multe ori inconsecvent, mesaje si prioritati, catre diferite parti ale organizatiei. Am lucrat recent in cadrul unei institutii financiare majore, in care directori de top au spus in mod repetat membrilor departamentului de marketing ca vor deveni parteneri cu drepturi depline in cadrul organizatiilor locale ale companiei. Cei mai multi dintre directori organizatiile locale insa nu au auzit niciodata acest mesaj si au continuat sa trateze angajatii departamentului de marketing fara importanta. De ce comunica directorii astfel de mesaje inconsecvente? Raspunsul este, probabil, o combinatie de factori din care principalul se refera la faptul ca manageri superiori spun oamenilor ceea ce ei vor sa auda. Antidotul la astfel de mesaje inconsistente este cat se poate de simplu (desi nu este usor de pus in aplicare). Ganditi-va la mesajele pe care le transmiteti. Inainte de a le difuza, ascultatile si puneti-va in locul angajatilor din organizatie si astfel va veti da seama daca faceti angajamente nerealiste. Aveti grija ca echipa manageriala sa comunice mesaje consecvente. Rezervati mesajele Mari pentru initiative cu adevarat majore. Cum comunici o decizie nepopulara

Decizia este un atribut exclusiv managerial, care diferentiaza un manager de un angajat. Este rodul gandirii unuia sau a mai multor oameni, in functie de situatie. Nu comentez acum calitatea deciziei si cum poti optimiza procesul acesta, desi o mare parte din succesul obtinut dupa implementarea ei se datoreaza validitatii acesteia. De aceea, chiar daca in acest articol este vorba despre modalitatea de a comunica o decizie nepopulara, nu voi separa comunicarea de leadership, pentru ca leadershipul insusi este o forma speciala de comunicare.

Faimosul James Bond, care are in fata o bomba si trebuie sa o dezamorseze in cateva secunde, are de ales: taie ori firul rosu ori pe cel galben, iar calitatea deciziei este vitala. Aici rezultatul deciziei personale il afecteaza doar pe el. Dar pentru un capitan de vas care observa un iceberg si care ia o decizie neinspirata legata de traseul viitor al navei chiar daca nu se afla personal la carma vasului -, urmarile sunt catastrofale. Si pentru el, si pentru marinarii de pe nava. In organizatii, de multe ori, deciziile nepopulare nu-i afecteaza pe toti, ci doar pe anumiti oameni. De aceea, dificultatea de a comunica aceste decizii este evidenta. Adesea, chiar mai important decat calitatea deciziei este modul in care aceasta este transmisa oamenilor. Nu ajunge o actiune ca in cazul lui James Bond sau un enter ca in cazul unui PC. Modelul emotional Ca sa putem intelege mai bine procesul de comunicare a unei decizii, incep prin a exemplifica un element esential care apare inainte de a transmite o decizie. La conferinta din iunie 2008 de la Bucuresti la care a fost invitat Jack Welch (fost CEO la General Electric), unul dintre cei mai apreciati manageri din toate timpurile, acesta a fost intrebat de catre un participant daca a fost un sef iubit sau temut. Mi-a placut mult raspunsul lui Jack: Imaginati-va ca la inceputul carierei mele de CEO am concediat cateva mii de oameni. Oare am fost un sef iubit? Am promovat feedbackul ca instrument de management in G.E., iar deseori veneau la mine oameni de pe orice nivel al piramidei cu probleme extrem de diverse pentru a fi rezolvate, asa ca nu cred ca am fost un sef temut. Consider ca nu este important sa fii iubit sau temut in calitate de conducator, ci sa fii respectat. Imi place sa stiu ca am fost un sef respectat. Si asta pentru ca eu am fost impacat cu mine insumi atunci cand am luat o decizie si am facut ceea ce am crezut eu ca este mai bine in acea situatie. Si daca am considerat buna solutia aleasa, am transmis-o fara nici o teama. Mi-am asumat intotdeauna deciziile luate, in fata oamenilor. Primul pas in luarea unei decizii este emotional si apare inainte de a transmite o decizie. Recomandam managerilor sa-si asume curajos decizia in fata oamenilor si sa o comunice ca fiind cea mai buna solutie vazuta de management pentru companie in momentul respectiv. Oricum, nu stim daca decizia este cea mai buna pana nu apar urmarile acesteia. De regula, deciziile sunt validate de realitate dupa ce sunt luate. Cursul nostru de Abilitati de Prezentare identifica noua moduri prin care poti incepe o prezentare. Daca oamenii nu sunt inspirati sa gaseasca vreunul dintre acestea le spunem, glumind, ca mai exista inca o varianta: Incepe pur si simplu! E mai bine sa incepi decat sa nu incepi. Extrapoland, as spune ca mai bine sa

decizi decat sa nu decizi. Michel Audiard spunea ca: Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!. E bine sa fii tu, personal, in calitate de manager, primul convins ca decizia este cea mai potrivita si ca este cel mai bun lucru pe care l-ai putut face in acea situatie. Comunicarea leadership-ului Comunicarea leadership-ului consta in acele mesaje transmise de lider care sunt ancorate in valorile si cultura organizationala si care sunt importante pentru toate partile implicate angajati, clienti, parteneri, actionari, cetateni etc. Aceste mesaje influenteaza viziunea, misiunea si transformarea organizatiei. Intentia mesajului este de a construi incredere. Trasaturile comunicarii de leadership reflecta:

1. Importanta : Mesajele prezinta probleme importante din prezentul si viitorul organizatiei (de exemplu oameni, performanta, produse, servicii). 2. Valori: Mesajele reflecta viziunea, misiunea si cultura organizationala. 3. Coerenta: Mesajele exemplifica valorile prezentate si comportamentul organizatiei. 4. Periodicitate : Mesajele apar la o anumita perioada. Stilul mesajelor liderilor variaza in functie de scopul lor. Aveti mai jos cateva exemple:

Viziune : Provocarea noastra este de a termina acest proiect pana la sfarsitul anului. Cand proiectul se va termina vom avea produsele noi si extraordinare care sunt cerute de clientii nostrii. Aceste produse le vor da posibilitatea de a lucra mai eficient iar acest lucru ne va ajuta si pe noi sa crestem. Transformare : Provocarile din piata dicteaza ca ar trebuie sa facem lucrurile diferit intern in modul in care operam si extern in modul in care servim clientii. Schimbarile la care facem apel nu vor fi usoare, dar sunt necesare. Totusi, trebuie sa invatam ca schimbarea este necesara. In loc de a vedea schimbarea ca ceva de temut, trebuie sa profitam cat mai mult dupa puterea si influenta ei pentru ca ne va aduce multe oportunitati. Coaching : Entuziasmul tau pentru acest job este admirabil. As vrea sa iti fac totusi cateva sugestii care s-ar putea sa iti imbunatateasca performantele. Recunoastere : Ati facut o treaba extraordinara, vreau sa stiti cat de importante sunt contributiile voastre la echipa. Bravo. 7. Arta de a comunica eficient Nu subestimati niciodata importanta comunicarii. Abilitatea unui lider de a inspira incredere este similara cu abilitatea de a comunica eficient. Ambele presupun actiune din partea lui si un raspuns din partea discipolilor. Comunicarea inseamna interactiune pozitiva. Este bine sa manifestam o preocupare autentica fata de persoana cu care stam de vorba. Cand oamenii simt ca te preocupa persoana lor, sunt dispusi sa te asculte cu atentie. Capacitatea de comunicare este rezultatul unui sentiment de afinitate fata de semenii nostrii.

Capacitatea de a ne concentra asupra interlocutorului nostru. Cei care nu sunt in stare sa comunice se concentreaza numai asupra propriei persoane si a parerilor lor. Cei care au aceasta capacitate se concentreaza asupra raspunsului persoanei cu care stau de vorba. Cei care cumunica bine inteleg si limbajul corpului. Capacitatea de a comunica cu tot felul de oameni. Un om care intelege arta comunicarii, are capacitatea de a-l face pe interlocutorul lui sa se simta in largul sau. El poate sa comunice cu toti oamenii, indiferent de pozitia sociala. Contactul vizual pe care trebuie sa-l stabilim cu interlocutorul nostru. Oamenii care sunt cinstiti cu tine te privesc fara teama in ochi. Un zambet cald. Modalitatea cea mai rapida prin care putem stabili cai de cumunicare sunt zambetul. Un zambet doboara nenumarate bariere in cale comunicarii, trecand dincolo de granitele culturii, rasei, varste, clasei sociale etc. Lectii de comunicare: Spuneti adevarul. Evitati sa mintiti. Exista situatii in care a spune adevarul absolut nu este productiv, dar asemenea situatii ar trebuie sa fie rare si evitate pe cat posibil. A nu se intelege ca n-ar trebui sa va ajustati mesajul. Daca aveti de dat vesti proaste, indulciti pilula si alegeti-va cu grija momentul. Iata o chestiune de bun simt logic si de management judicios al relatiilor interumane. Daca totusi va simtit tentat sa mintiti, intrebati-va mai intai despre ce fel de risc ar fi vorba unul personal sau unul la adresa proiectului? Daca sunteti prins cu minciuna, cine/ce va suferi mai mult: organizatia sau dumnevoastra persona? Lasand la o parte pentru o clipa aspectul moralitatii, problema cu minciunile serioase este ca, in multe cazuri, se vor intoarce la un moment dat sa va impovareze constiinta. Riscati sa va compromiteti total relatiile si sentimentul de incredere al oamenilor din organizatie, daca ei isi dau seama ca i-ati mintit sau chiar numai le-ati ascuns unele informatii. Daca totusi va simtiti tentat sa mintiti, intrebati-va mai intai ce sanse exista ca ei sa afle oricum. Intrebati-va ce slabiciuni incercati sa ascundeti. Un aspect al ideii de a spune adevarul este aceala de a fi dispus sa-l spui in intregime. Dupa parerea mea, degeaba te consideri un om demn de crezare, daca nu esti franc nu faci altceva decat sa pretinzi ca pui pret pe adevar. Sigur, exista un moment potrivit si unul nepotrivit pentru a da o veste proasta dar cel mai bine este sa pornesti de la premisa ca va trebui s-o faci. Informatie relevanta

inseamna nu doar o informatie care sa fie adevarata, ci si completa si transmisa la timp. Ceea ce impune sa fiti sincer cu oamenii pe care ii influentati. Intelege modul in care gandesti Exista vreun lider care nu a auzit de cuvantul paradigma? Probabil cea mai cunoscuta paradigma a fost schimbarea in istorie de la a crede ca lumea este plata spre uluitoarea realizare ca, de fapt, Pamantul este rotund. Totusi multi exploratori au continuat la fel, lucrand ca si cand pamantul ar fi fost plat. Nu trebuie sa va zic ca exploratorii care au adoptat paradigma pamantului rotund au avut avantaje de expansiune enorme. Suna cumva cunoscut, poate paradigma schimbarii spre e-comert ? La fel si in gandirea leadershipului. Cele mai mari paradigme din leadership au dus la introducerea conceptelor de management participativ, plan si strategie de business si schimbarea modului in care sunt vazuti angajatii. Liderii au nevoie sa inteleaga propriilor lor harti mentale si paradigme personale si sa devina eficienti. De ce este important acest lucru? 1. Daca nu intelegi modul de gandire din spatele ideilor ce iti guverneaza stilul de leadership si nu intelegi limitarile lor, mai mult ca sigur ca ele vor da gres. (Daca nu inveti din lectiile istoriei, sigur le vei repeta.) 2. Prin intelegerea paradigmei din spatele unei idei de leadership, vei putea sa te dezvolti si sa te adaptezi circumstantelor. 3. Adevaratul mod in care poti sa iti imbunatatesti stilul de conducere si in care poti sa progresezi este prin a iti revizui paradigmele propriilor idei de leadership. Cum comunicam schimbarea? Orice companie trece periodic prin schimbari: schimbari de sarcini, schimbari tehnologice, schimbari de sefi, schimbarea sediului de lucru, etc. Cel mai adesea managerii nu stiu cum sa comunice schimbarea. Exemplu Luam exemplul real al evolutiei unui ziar, care a trecut printr-o perioada de schimbari tehnologice. Mai exact, este vorba de momentul in care masinile de scris sunt inlocuite de calculatoare. Redactia ziarului este dezorientata. Aceasta schimbare tehnologica este vitala, mai toate ziarele trec prin ea, iar pentru a ramane competitivi aceasta schimbare este vitala. Angajatii ziarului sunt de diferite varste, incepand de la 20 de ani pana la 55 de ani.

Managerul discuta cu departamentul administrativ, iar intr-o zi decide inlocuirea masinilor de scris cu PC-uri. Se gandeste chiar ca va face o surpriza placuta. El asteapta bucuros intoarcerea oamenilor din teren. in jur de ora 6 pm oamenii se intorc din teren, iar la ora 6.30 toata redactia este convocata la sedinta. In cadrul sedintei managerul formuleaza urmatoarele mesaje: 1. Incepand de astazi lucrurile nu vor mai fi la fel. 2. Am schimbat masinile de scris cu calculatoarele! 3. Era o schimbare necesara, o schimbare tehnologica ce ne va mari viteza de lucru. 4. Uitati de masinile de scris hodorogite si priviti la aceste minunate calculatoare. 5. Intram intr-o noua era, nimic nu va mai fi la fel. Oamenii raman fara cuvinte. Pe fetele lor nu apare bucuria asteptata de manager. Cei 9 oameni din cadrul redactiei primesc vestea. Paradoxal, in ciuda faptului ca schimbarea era necesara si buna totodata, ei ii comunica managerului ca au inteles si se aseaza in fata noilor masini de scris, a calculatoarelor. Ei au parte de un mini training in care li se explica faptul ca aceste calculatoare sunt total diferite de masinile de scris. Practic, nimic nu mai este la fel. Oamenii incep sa lucreze sfiosi pe ele cu gandul insa la traditionalele masini de scris. Unii dintre ei aveau 20 de ani de cand lucrau cu masinile de scris. Dupa o luna de zile, patru angajati din cei noua isi dau demisia. Presa nu mai era ceea ce stiau ei. Ceilalti 5 ramasi in redactie parca se posomorasera. La 3 dintre ei le scazuse inexplicabil calitatea materialelor scrise. Parca nu mai erau incarcate de atata suflet. Are loc o discutie cu managerul in care ei sunt intrebati ce se intampla. Acestia nu pot oferi o explicatie, singura plauzibila fiind faptul ca ei nu mai sunt atat de inspirati de PC asa cum erau de masina de scris. Povestea continua, iar redresarea ziarului se realizeaza in aproape un an de zile. Vorbim numai de o redresare, in sensul ca jumatate din echipa era una noua, iar calitatea materialelor era una mediocra. Unde s-a gresit? Probabil este clar pentru fiecare dintre noi ca schimbarea era necesara. Unde s-a gresit? Cum s-ar fi putut face astfel incat oamenii sa nu-si dea demisia, iar schimbarea sa aiba un impact pozitiv. Felul in care comunicam schimbarea este mai importanta decat schimbarea in sine, indiferent de marimea sau de importanta schimbarii. Majoritatea managerilor, de altfel, de buna credinta, aleg sa comunice schimbarea intr-un mod care nu poate fi primit cu bucurie. Fie ca acceptam sau nu, schimbarile, cel

putin initial, nu sunt acceptate. Fiecare dintre noi manifesta o rezistenta marita la schimbare. Ne obisnuim cu anumite lucruri, iar schimbarea lor nu ne bucura, ba din contra. De cele mai multe ori eficienta sau necesitatea nu sunt argumente care conving. Plecand de la obiceiurile cele mai simple pana la cele mai complicate, preferam sa le pastram. stim de cele mai multe ori ca obiceiurile noastre nu sunt sanatoase, ele insa sunt ale noastre si dorim pastrarea lor. Fie ca e vorba sa ne schimbam biroul de lucru, locuinta, serviciul, ora de trezire, sarcinile de la serviciu sau orice alta schimbare, acestea ne creeaza un disconfort. Greseala manageriala este situatia in care managerul prezinta schimbare drept ceva total diferit, nimic la fel. Cum ar trebui sa procedam astfel incat trecerea peste schimbare sa fie una cat mai usoara? In procente, numai maxim 20% dintre oameni cauta permanent schimbari. Acestia vor accepta intotdeauna schimbarile si le vor considera noi provocari. Parerea noastra despre noi, este ca suntem deschisi la nou, ca ne plac schimbarile. in realitate insa, schimbarile ne modifica un ritm al vietii cu care ne-am obisnuit. De exemplu, cunosc foarte multi contabili care nu au acceptat programele informatice. Ei prefera in continuare sa lucreze cu pixul, iar daca vine vorba de facut ceva la calculator: sa le faca altcineva. Pentru a comunica eficient o schimbare cu cat mai putine pierderi trebuie reformulat mesajul schimbarii. Limbajul este prima cale la care trebuie sa apelam. Este cel mai usor de folosit si cel mai eficient totodata. Indiferent de schimbare trebuie sa inmuiem efectele ei cat mai mult posibil, trebuie sa realizam trecerea de babaul pe care nu-l cunoasteti, total diferit de ce-a fost la acelasi babau imbunatatit. Trebuie sa facem trecerea de la: de la total diferit la aproape la fel de la totul se va schimba la totul va ramane la fel de la schimbare la - imbunatatire de la trebuie sa va schimbati la trebuie sa ne adaptam de la intram intr-o noua era la- continuam munca noastra

Practic, schimbarea trebuie comunicata ancorand-o in ceea ce exista in momentul respectiv. Oamenii accepta schimbarea daca li se explica ca avem dea face cu o continuare a ceea ce facem. in discursul nostru trebuie sa se regaseasca toate punctele comune. Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceea ce urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceea ce a fost. Noua era si total diferit nimic la fel nu sunt mesajele care conving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va

avea pagubele cele mai mari posibile. Nu este vorba de a pacali, ci de a umaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti la schimbare. Toata explicatia de mai sus se reduce la la un lucru foarte simplu: Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inainte de toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba total trebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fi punctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat sansa ca oamenii sa perceapa pozitiv creste. Reintorcandu-ne la ziar, cele 5 mesaje cadru pot fi reformulate in felul urmator: 1. Incepand de astazi lucrurile se vor imbunatati. 2. Vom folosi masini de scris mai eficiente! 3. Veti putea scrie materiale mai usor. Veti avea ocazia sa imbunatatiti ideile scrise intr-un mod placut. 4. Masinile de scris vor ramane in aceste birouri sa ne aminteasca de istoria noastra. 5. In sfarsit tehnologia ne va permite sa punem in practica mai usor ideile noastre. Dialogul continua, iar schimbarile vor fi percepute ca imbunatatiri. Nu se mai intra cu violenta in obiceiurile oamenilor, ci li se explica ca obiceiurile lor vor fi mentinute. Li se va explica oamenilor pana in cel mai mic detaliu cat de asemanatoare sunt lucrurile (cele noi cu cele vechi): literele sunt asezate la fel pe tastatura, ceea ce scrii se va vedea tot in fata, se va lucra la aceleasi birouri, fiecare isi va pastra directia redactionala. Comunicarea schimbarii va fi astfel mai lejera amintindu-se si alte lucruri care raman la fel (chiar daca nu au legatura cu schimbarea). Lucrurile explicite vor fi verbalizate atenuandu-se impactul schimbarii: programul va ramane la fel, vom trata aceleasi subiecte, machetarea ziarului va fi aceeasi. Sunt strategii si mai complexe de implementare a unei strategii in cadrul unei organizatii pe care le tratam in trainingurile noastre de management, schimbare si performanta. Punctual, in acest articol, mi-am propus sa atrag atentia asupra unei greseli manageriale foarte des intalnita. Acesta greseala manageriala vine si pe fondul in care leaderul vrea sa transmita o noua viziune, uneori revolutionara. Poti transmite, dupa cum am observat si viziunea revolutionara, folosind insa un limbaj mai moderat, cu mesajul aproape la fel.

Folosind strategia prezentata dai sansa oamenilor sa accepte schimbarea mai usor si sa se adapteze cat mai rapid posibil. Este un detaliu minor, efectele lui sunt insa majore, uneori hotaratoare pentru viitorul organizatiei. 8. Comunicarea in cresterea moralului, demnitatii si starii de spirit O zona importanta in construirea moralului, demnitatii si a starii de spirit este comunicare intre membrii echipei. Omenii au nevoie de informatii folositoare, mai ales la locul de munca. Atunci cand primesc informatiile direct de la lider sau de la conducatorul echipei se simt mai importanti. Acesta modalitate furnizeaza un fel de securitate emotionala, care, in schimb creste modul in care acestia se identifica cu echipa si cu viziunea ei. Liderii sunt responsabili de modul in care se comunica in cadrul echipei. Ar trebuie sa fie un exemplu, fiind mult mai facilitativi decat directivi. Ar trebuie sa se asigure ca ideile si gandurile oricarui membru sunt auzite. Ar trebuie sa le respecte si sa fie deschisi la puncte de vedere divergente. Urmatoarele practici de comunicare cresc foarte mult moralul unei echipe:

Comunicarea ar trebuie sa fie continua, directa, onesta. Toate opiniile conteaza, nici o idee nu este respinsa, iar dialogul este incurajat. Asteptarile si explicatiile trebuie sa fie comunicate tot timpul. Orice intalnire, planificata sau nu, ar trebuie sa prezinte membrilor informatii valoroase. Datorita caracterului sau de validare, informatia ar trebuie sa fie impartasita cu membrii in orice oportunitate. Conflictul trebuie tratat eficient. Atunci cand un membru are o problema cu un alt coleg, ar trebuie sa fie discutata direct cat se poate de repede. Omisiunea acestui lucru va genera un conflict care poate sa antreneze mai multi membrii. Ambii membri trebuie sa isi cearca scuze si sa ierte, acest lucru este foarte important pentru functionarea buna a unei echipe. Putine lucruri pot distruge moralul unei echipe mai puternic decat conflictul intre membrii. Feedback-ul ar trebuie sa fie o rutina, nu numai pentru lider dar si pentru toti membrii echipei. Acest lucru trebuie incurajat si institutionalizat prin regulile procesului crearii echipei. Acest lucru va duce la o deschidere mai mare a membrilor si va reduce atitudinea defensiva a celor ce primesc feedback. Cum se comunica in timpul sedintelor este deasemenea foarte important. Limite de timp trebuie impuse si respectate riguros pentru orice sedinta. Agenda intalnirii si materialele de citit inainte despre toate subiectele ce vor fi discutate trebuie sa devina o prioritate. Sedintele ar trebuie tinute la

timpul potrivit. Trebuie specificat ca o sedinta nu va deveni un forum pentru coordonarea membrilor echipei, acest tip de coordonare trebuie facut inaine si dupa sedinta. In final, informatia discutata in timpul intalnirii trebuie trimisa la toata lumea prin mail, memo sau telefon. Aceste reguli promoveaza moralul, demnitatea si starea de spirit prin eliminarea dezorganizarii din sedinte ce se traduce in ineficienta, timp pierdut, comunicare deficitara, prea multe sedinta si reducerea incredererii in lider. Indicatiile necesare comunicarii interpersonale intre membrii trebuie deasemenea create. Acestea ar putea include acorduri privind ascultarea activia, punerea intrebarilor, clarificarea raspunsurilor, solicitarea informatiilor, furnizarea acestora, un limbaj adecvat sau inadecvat al corpului, indeplinirea deadlinurilor etc. Aceste reguli sunt importante pentru cresterea eficientei, productivitatii, tolerantei si intelegerii intre membrii echipei. Indicatii ar trebuie trasate si pentru modul in care membrii comunica prin email, memo sau telefon cum ar fi ce fel de mesaje pot fi comunicate prin diferite mijloace (dupa importanta, deadline etc.)

Cel mai bun mod prin care poti sa asiguri o comunicare eficienta intr-o echipa este sa ai reguli impartasite de toata lumea privind modul in care se realizeaza comunicarea. Comunicarea in vremuri de criza In aceste momente de criza economica comunicarea este esentiala. Oamenii asteapta de la liderii organizatiilor directie si speranta. Richard Guinn de la Watson Wyatt, o firma de consultanta de top, sugereaza ca liderii de obicei aplica anumite principii de comunicare: 1. Fii lider. Liderii nu trebuie sa aibe toate raspunsurile. Spunele angajatilor ce stii si ce nu stii. Explica pasii pe care organizatia ii face pentru a identifica problemele si a gasi solutii. Prezenta si onestitatea oamenilor din conducere care iau deciziile importante in perioade dificile este esentiala pentru moralul oamenilor. 2. Arata care sunt punctele tale forte. Pune accentul pe valorile si competentele ce au adus succesul organizatiei tale. Vorbeste despre cum acestea vor ajuta organizatia sa prospere in viitor. 3. Fii vizibil. Credibilitatea, puterea de convingere si pasiunea sunt mesaje importante. Angajatii se pot considera castigatori atunci cand vad lideri informati si ocupati de starea organizatiei, prin diferite canale video webcasts etc.

4. Folosestete de echipa ta. Fii sigur ca echipa ta de management stie cum sa comunice si ce sa comunice si ca toti transmit acelasi mesaj. 5. Fii organizat. Coordoneaza-ti comunicarea atat cu publicul cat si cu angajatii firmei, acestia ar trebui sa auda ultimele stiri de la firma, nu din presa. 6. Imputerniceste oamenii din jurul tau. Fii clar cu managerii din jurul tau in legatura cu ce au acestia de facut. Oamenii vor sa ajute, spune-le cum. 7. Scapa de mitul controlului mesajelor. Gaseste modalitati prin care sa asculti ce au angajatii de zis. Monitorizeaza presa in legatura cu ceea ce se spune despre compania ta cat si despre industria din care faci parte. Creaza un proces prin care sa raspunzi rapid svonurilor nefondate si pentru a aduce informatii clare cu privire la situatia firmei.