Material Didactico de Las 5 S.

CURSO-TALLER
Implantacin de las 5 s.
MANUAL DEL INSTRUCTOR
Elaboro: Martn Mrquez Garca Evaluador: Jose Esqueda Leyva
Implantacin de las 5s.

INDICE Pg. NDICE PROPSITO PRESENTACIN DEL CURSO-TALLER. (INTRODUCCIN) OBJETIVO GENERAL DEL CURSO EXPECTATIVAS DEL CURSO EJEMPLOS Y EJERCICIOS ESTRUCTURADOS. (NO APLICA) RECOMENDACIONES DE USO GUA DE INSTRUCCIN CON PLAN DE SESIN DESARROLLO DE TEMAS Y SUBTEMAS TCNICAS DE INSTRUCCIN FUENTES DE INFORMACIN INSTRUMENTOS DE EVALUACIN RECURSOS REQUERIDOS FORMATOS PARA EVALUAR CURSOS DE CAPACITACIN AGRADECIMIENTOS ACERCA DEL AUTOR 9 10 10 13 14 15 16 17 20 21 2 5 6 7 8
NDICE DEL CURSO DE CAPACITACIN CON DESARROLLO DE TEMAS Y SUBTEMAS Tema 0 INTRODUCCIN 0.1 QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA? 0.2 OBJETIVOS DE MANUFACTURA ESBELTA 0.3 BENEFICIOS 0.4 PENSAMIENTO ESBELTO 0.5 LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO TEMA 1 LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA 23 23 23 23 23 24 24 26
Manual del instructor.

INDICE (CONTINUACIN) 1.1 OBJETIVO PARTICULAR 1.2 INTRODUCCIN 1.2 5S 1.3 OBJETIVOS DE LAS 5'S 1.4 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S 1.5 BENEFICIOS DE LAS 5'S TEMA 2 DEFINICIN DE LAS 5S. CLASIFICAR (SEIRI) 2.1 OBJETIVO 2.2 CLASIFICAR (SEIRI) 2.3 BENEFICIOS DE CLASIFICAR 2.4 PROPOSITO 2.5 JUSTIFICACION 2.6 COMO IMPLANTAR EL SEIRI TEMA 3 ORDENAR (SEITON) 3.1 OBJETIVO ESPECIFICO 3.2 ORDENAR (SEITON) 3.3 BENEFICIOS DE ORDENAR 3.4 PROPOSITO 3.5 JUSTIFICACION 3.6 ESTANDARIZACIN 3.7 COMO IMPLANTAR EL SEITON 3.8 CONCLUSIN TEMA 4 LIMPIEZA (SEISO) 4.1 OBJETIVO ESPECIFICO: 4.2 LIMPIEZA (SEISO) 4.3 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA 27 27 27 28 28 29 30 31 31 32 32 33 33 37 38 38 39 40 41 42 42 44 45 46 46 47

INDICE (CONTINUACIN) TEMA 5 ESTANDARIZAR (SEIKETSU) 5.1 OBJETIVO ESPECIFICO: 5.3 COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA TEMA 6 DISCIPLINA (SHITSUKE) 6.1 OBJETIVO ESPECIFICO 6.2 PROPOSITO 6.3 COMO IMPLANTAR SHITSUKE 6.3 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S 6.3.1 PARADIGMAS DE LA DIRECCIN 6.3.2 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS TEMA 7 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) 7.1 OBJETIVOS ESPECFICOS: 7.2 MEJORA CONTINUA (KAIZEN). 7.3 LOS EVENTOS KAIZEN 7.4 MAPA DE PROCESO COMENTARIOS Y CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFIA 50 51 52 54 55 56 56 58 58 59 62 63 63 67 68 69 70

PROPOSITO: El manual que tienes en tus manos tiene el fin de facilitar la exposicin para el curso-taller de Implantacin de las 5S, ya que hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial. Por lo que este curso-taller sea aprovechado es importante que los participantes lo enriquezcan con sus comentarios y experiencias de su vida laboral y personal. Es importante que estos tres conceptos sean sencillo en una primera impresin, y que haga interactivo ya que es un proceso de mejora y una premisa bsica e imprescindible para aumentar la productividad pero sobre todo que les quede entendido que lo que se busca es obtener un entorno seguro y agradable.

PRESENTACIN DEL CURSO-TALLER
Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresin, son el primer paso que debe da cualquier organizacin, ya sea industrial, de servicio, religiosa, comunidad y en la familia, es un proceso de mejora y una premisa bsica e imprescindible para aumentar la productividad y sobre todo busca obtener un entorno seguro y agradable. Es por eso que este curso-taller busca que esta tcnica, sea en realidad un hbito en el quehacer diario de cada uno de nosotros.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Qu al final del curso-taller, el personal asistente conozca, sepa identificar y utilizar e implantar las 5s, de forma que lo aplique en su vida laboral y personal.

EXPECTATIVAS DEL CURSO Nombre del participante: Nombre del curso- taller: Nombre instructor: Nivel: Intermedio Clave: Fecha: 8 h. 001rb
Introduccin a las 5 s Tiempo de ejecucin:
El siguiente cuestionario es de importancia fundamental para el desarrollo del curso-taller. Favor de responder de manera sincera y abierta. Las siguientes preguntas de reflexin le ayudarn para definir sus expectativas: 1.- Por qu estoy aqu? 2.- Qu me gustara aprender? 3.- Qu pienso aportar? 4.- Qu espero llevar del evento?
Anote sus expectativas personales: 1.- _________________________________________ 2.-_________________________________________ 3.- _________________________________________
Anote sus expectativas del grupo: 1.- _________________________________________ 2.- _________________________________________ 3.- _________________________________________
Al terminar el curso favor de llenar: Expectativas Personales Del grupo Se Cumpli % No Cumpli %

RECOMENDACIONES DE USO 1. Es necesario que de acuerdo a la lista de verificacin se cuente con Lap-top y can, de no tener equipo informtico energa elctrica, se recomienda impartirlo de con ejemplos prcticos. 2. Si los participantes ya son un grupo integrado, la presentacin entre ellos puede hacerse sencilla. 3. Se recomienda al instructor verificar el nivel de los participantes, de ser posible procurar dar el curso por separado, es decir un curso-taller para Alumnos y otro para Personal de operativo. 4. De ser grupo mixto, se recomienda utilizar un lenguaje en que ambos grupos se sientan cmodos. 5. Es importante que la introduccin al tema se cree un ambiente de participacin muy activa. 6. En los temas sobre: organizar, ordenar y limpiar, es importante ejecutar algunos ejemplos prcticos y sobre propiciar la aportacin de sus experiencias. 7. Para los ltimos tres temas es importante dejar claro que lo que se pretende es no tecnificar la implantacin, sino que se tome como un hbito ms en la vida laboral y personal del capacitando.

GUIA DE INSTRUCCIN
CURSO TALLER: Implantacin de las 5 s. OBJETIVO: Qu todo el personal de la UNIVA, al final del curso-taller conozca y sepa de la implantacin de las 5s. PERFIL: Dirigido a alumnos, y personal operativo de la UNIVA. NMERO DE PARTICIPANTES: 25 para una buena participacin del grupo, mximo 40. CONTENIDO. Tema 0.- introduccin. Tema 1.- Que son las 5s. 1.1.- Que son las 5s. 1.2.- por qu aplicar las 5s? Tema 2.- Seiri 2.1.- qu significa Seiri? 2.2.- como aplicar Seiri. Tema 3.- Seiton. 3.1 qu significa Seiton? 3.2 como aplicar seiton. Tema 4.- Seiso. 4.1 qu significa Seiso? 4.2 como aplicar Seiso. Tema 5.- Seiketsu. 5.1 qu significa Seiketsu? 5.2 como aplicar Seiketsu. Tema 6.- Shitsuke. 6.1 qu significa Shitsuke? 6.2 como aplicar Shitsuke. Tema 7.- Controles Visuales Aplicando Controles Visuales.
Comentarios y conclusiones.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS: Tema 1 2 3 4 5 6 7 Objetivo Que el participante al final del curso-taller conozca y sepa de la implantacin de las 5s. Que el participante conozca y sepa Seleccionar. Que el participante conozca y sepa Organizar. Que el participante conozca y sepa Limpiar. Que el participante conozca y sepa Estandarizar. Que el participante conozca y sepa Mantener. Que el participante aplique Controles Visuales en la implantacin de las 5s.
TECNICAS:
Tema 1 Expositiva Dialogo/discusin Dinmica Tema 2 al 7 Expositiva Dialogo/Discusin Demostracin/Ejecucin Dinmica grupal
ACTIVIDAD GRUPAL: Entrevista, dinmica de grupo. ACTIVIDAD INDIVIDUAL: Lectura en saln de clases, encargar lectura de material del participante. ESTREGIA DE EVALUACIN: Para este curso-taller el instrumento de evaluacin ser escrito y el tipo de reactivo ser de opcin mltiple. Examen escrito con 14 preguntas de seleccin mltiple c/pregunta. Tiempo de respuesta: 25 minutos. ACTIVIDAD ENSEANZA APRENDISAJE: Explicacin, entrevista, dinmica y ejercicios prcticos. MATERIA DIDCTICOS: Can proyector, Lap top, presentacin en PowerPoint, trpticos, Material del participante, lista de asistencia, evaluacin final del alumno, y evaluacin del instructor.
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PLAN DE SESION Calendarizacin del curso-taller Nombre del curso- taller: Implantacin de las 5 s . Fecha: 11 de febrero del 2010 Horario: jueves de 8:00 am a 14:30 pm Instructor: Martn Mrquez Garca Lugar: UNIVA plantel Villahermosa, aula 1.003 Fecha 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb Tema Introduccin. Que son las 5s. Seiri. Seiton. Receso. Seiso. Seiketsu. Receso. Controles Visuales. Conclusin y evaluacin Total de clase Tiempo 15 min 30 min 45 min 45 min 15 min 45 min 45 min 30 min 45 min 45 min 6:30 h
Clave:001rb
Horario 8:00 a 8:15 am 8:15 a 8:30 am 8:30 a 9:15 am 9:15 a 10:00 am 10.00 a 10:15 am 10:15 a 11:00 am 11:00 a 11:45 am 11:45 a 12:15 pm 12:15 a 13:00 pm 13:45 a 14:30 pm
LISTA DE VERIFICACIN Lugar de imparticin. __________________________________________________ No. de asistentes. ______________________________________________________ Perfil de asistentes. _____________________________________________________ Manual.______________________________________________________________ Presentacin.__________________________________________________________ Material didctico impreso._______________________________________________ Pintarrn/pizarrn. _____________________________________________________ Mesas de trabajo. ______________________________________________________ Marcadores gis. ______________________________________________________ Laptop.__________________________________________________________________ Can._______________________________________________________________
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TECNICAS DE INSTRUCCIN
Tema 1 Expositiva Dialogo/discusin Dinmica
Tema 2 al 7 Expositiva Dialogo/Discusin Demostracin/Ejecucin Dinmica grupal
ACTIVIDAD GRUPAL: Entrevista, dinmica de grupo. ACTIVIDAD INDIVIDUAL: Lectura en saln de clases, encargar lectura de material del participante. ESTREGIA DE EVALUACIN: Para este curso-taller el instrumento de evaluacin ser escrito y el tipo de reactivo ser de opcin mltiple. Examen escrito con 14 preguntas de seleccin mltiple c/pregunta. Tiempo de respuesta: 25 minutos. ACTIVIDAD ENSEANZA APRENDISAJE: Explicacin, entrevista, dinmica y ejercicios prcticos. MATERIA DIDCTICOS: Can proyector, Lap top, presentacin en PowerPoint, trpticos, Material del participante, lista de asistencia, evaluacin final del alumno, y evaluacin del instructor. PLAN DE SESION:
Calendarizacin del curso-taller Nombre del curso- taller: Implantacin de las 5 s . Fecha 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb 11 feb Tema Introduccin. Que son las 5s. Seiri. Seiton. Receso. Seiso. Seiketsu. Receso. Controles Visuales. Conclusin y evaluacin Total de clase Tiempo 15 min 30 min 45 min 45 min 15 min 45 min 45 min 30 min 45 min 45 min 6:30 h Clave:001rb Horario 8:00 a 8:15 am 8:15 a 8:30 am 8:30 a 9:15 am 9:15 a 10:00 am 10.00 a 10:15 am 10:15 a 11:00 am 11:00 a 11:45 am 11:45 a 12:15 pm 12:15 a 13:00 pm 13:45 a 14:30 pm
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FUENTES DE INFORMACIN Manual del participante del taller de alineacin a las NTCL NUGCH002.01 Y NUGCH001.01 diseo e imparticin de cursos de capacitacin, segunda edicin Nuevas Normas Agosto 2008. http://www.ceroaverias.com/; consultado el 11 de febrero de 2010.
http://rincondelvago.com/; consultado el 11 de febrero de 2010. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm; consultado el 11 de febrero de 2010. http://manutenzionet.com/seiso.htm; consultado el 11 de febrero de 2010. http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html; consultado el 11 de febrero de 2010. http://www.lmsi.ca/5s-before-after.htm; consultado el 11 de febrero de 2010. www.lean-6sigma.com; consultado el 11 de febrero de 2010. www.gestiopolis.com; consultado el 11 de febrero de 2010. www.ceroaverias.com; consultado el 11 de febrero de 2010. www.monografias.com; consultado el 11 de febrero de 2010. www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html; consultado el 11 de febrero de 2010. www.kaizen-institute.com; consultado el 11 de febrero de 2010.
Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2000. K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001.
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INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIN DE LA EVALUACIN Para este curso-taller el instrumento de evaluacin ser escrito y el tipo de reactivo ser de opcin mltiple. Examen escrito con 14 preguntas de seleccin mltiple cada pregunta y al final espacio para observaciones. El tiempo requerido para que el participante responda es de 25 min. PARA LA EVALUACIN DEL INSTRUCTOR, TEMA, MATERIAL, LUGAR Y LOGSTICA. Instruccin: De acuerdo a su percepcin, marque del 1 a 5, considerando que: 1 es malo, 2 regular, 3 bueno, 4 muy bueno y 5 excelente. Solo marque uno por pregunta. El tiempo requerido para que el participante responda es de 5 min.
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RECURSOS REQUERIDOS
Can proyector, Lap top, presentacin en PowerPoint, trpticos, Material del participante, lista de asistencia, evaluacin final del alumno, y evaluacin del instructor, materiales y contenido del curso.
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FORMATOS PARA EVALUAR
EVALUACIN PARA EL ALUMNO

Nombre del curso- taller: Nombre del participante: Instrucciones: Implantacin de las 5 s Clave: 001rb Fecha: Conteste seleccionando la respuesta que crea correcta, marcando solo el inciso que usted considere en cada pregunta.
Tiempo de respuesta: 25 min. 1.- Que son las 5s. ( ) a) un tecnicismo. ( ) b) Una moda. ( ) c) Es una herramienta japonesa. 2.- Por qu aplicar las 5s? ( ) a) Para tener trabajo. ( ) b) Para la creacin y mantenimiento de las reas de trabajo, para que sean limpias, organizadas y seguras. ( ) c) Para tirar todo a la basura. 3.- Qu significa Seiri? ( ) a) clasificar. ( ) b) Reutilizar . ( ) c) Mover. 4.- Como aplicar Seiri? ( ) a) Guardando todo. ( ) b) Seleccionando lo intil de lo til. ( ) c) Separando la basura. 5.- Qu significa Seiton? ( ) a) Lavar. ( ) b) Organizar. ( ) c) Tirar todo a la basura. 6.- Cmo aplicar seiton? ( ) a) Acomodando lo necesario en orden. ( ) b) Dejando todo donde se antoje. ( ) c) Tirar todo sin seleccionar. 7.- Qu significa Seiso? ( ) a) Mantener el lugar de trabajo completamente limpio. ( ) b) Reutilizar. ( ) c) Tirar todo a la basura.
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Implantacin de las 5s. 8.- Como aplicar Seiso? ( ) a) Lavando. ( ) b) Manteniendo el lugar de trabajo completamente limpio para que no haya polvo en el suelo, maquinaria equipo. Se refiere tambin a la higiene personal. ( ) c) Tirando todo a la basura. 9.- Qu significa Seiketsu? ( ) a) Marcar con etiquetas rojas. ( ) b) Estandarizar. ( ) c) Reparar los objetos descompuestos. 10.- Cmo aplicar Seiketsu? ( ) a) Barriendo, lavando, limpiando y guardando todo. ( ) b) Reutilizando los envases, cajas y ropa que no se utiliza. ( ) c) Mmanteniendo nuestro lugar de trabajo confortable y productivo a travs de aplicar: SEIRI-SEITON-SEISO. 11.- Qu significa Shitsuke? ( ) a) Todo en su lugar. ( )b) Mantener/sostener. ( ) c) Superlimpieza. 12.- Cmo aplicar Shitsuke? ( ) a) Es entrenar a las personas a seguir buenos hbitos en su vida laboral y cumplir estrictamente con las reglas establecidas en el lugar de trabajo. ( ) b) Significa separar los artculos innecesarios en el rea de trabajo, reubicndolos desechndolos. ( ) c) Tirar todo a la basura. 13.-Que son los controles visuales? ( ) a) Son herramientas de comunicacin usadas en el rea de trabajo que nos indican cmo marchan las cosas. ( ) b) Son colores vivos para que los veamos. ( ) c) Es una herramienta de oftalmologa. 14.- A que nos ayudan los controles visuales? ( ) a) A ver por donde caminamos. ( ) b) A reconocer fcilmente dnde pertenece cada cosa y cuntos artculos deben de estar en cada sitio. ( ) c) A que sepan quien no hace bien las cosas. Observaciones: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______________________________________________________________
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Implantacin de las 5s. EVALUACION DEL INSTRUCTOR, TEMA, MATERIAL, LUGAR Y LOGISTICA.
Nombre del curso- taller: Nombre del participante: Instrucciones: Implantacin de las 5 s Clave: 001rb Fecha: Conteste seleccionando la respuesta que crea correcta, marcando solo el inciso que usted considere en cada pregunta.
Instruccin: De acuerdo a su percepcin, marque del 1 a 5, considerando que: 1 es malo, 2 regular, 3 bueno, 4 muy bueno y 5 excelente. Solo marque uno por pregunta.
Instructor: Facilito la participacin de los asistentes? Mantuvo dominio del tema? Atendi las dudas y Observaciones? Tema: Lleno sus expectativas? Fue claro y entendible? El tiempo del curso/taller fue? Le servir para su desarrollo profesional? Material: Se entrego material de estudio? Consideras el contenido afn al curso? En calidad como lo consideras? Lugar: El lugar fue el apropiado? El aula/saln fue confortable? El mobiliario fue cmodo? Logstica: El trato del personal administrativo fue? El servicio de la cafetera fue? Las instalaciones en general (baos,)? 1 2 3 4 5
Observaciones: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______________________________________________________________
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AGRADECIMIENTOS
A: Dios primero, ya que sin l nada soy. Mis padres Tomasa y Ral, ya que ellos guiaron mis primeros pasos. Doris De la Cruz Rodrguez mi esposa, que ms que entenderme, busca apoyarme todos los das. Alex y Karla, mis hijos que son motivo de mi superacin y a quienes deseo liderar con mi ejemplo. Caritas, Tabasco. A. C. representada por el Pbro. Sal Sols Vera, quien nos apoya en ser cada da mejores servidores a travs del servicio a los dems. Y a Jos Esqueda Leyva, instructor que adems de los conocimientos, la asesora nos motivo a dar ms de nosotros para este primer manual.
Gracias.
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ACERCA DEL AUTOR
Martn Mrquez Garca, naci el 27 de febrero de 1965 en Paraso, Tabasco; sus estudios bsico, medio y medio superior, los realiz en la Cd. de Agua Dulce, Ver. Es egresado del Instituto Tecnolgico de Villahermosa, Tabasco como Licenciado en Administracin. Curso la maestra en Administracin de Negocios, rea Calidad y Productividad en el TecMilenio campus Villahermosa. Fue lder de Pastoral Juvenil desde el nivel parroquial hasta representante de Regin a nivel nacional. Se ha desempeado en el rea de Seguridad Industrial y Proteccin Ambiental, desde 1984. Fue Gran Caballero del consejo 13910, de Caballeros de Coln, Director de Programas del mismo consejo, hasta junio de 2010 y diputado de Distrito # 27 del Estado Mxico-Sur de KofC. Secretario de la representacin de Caritas Tabasco A.C. en la Parroquia de San Marcos, Evangelista de Paraso, Tab. Asesor del Equipo de Pastoral juvenil parroquial en Paraso, Tab.
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NDICE DEL CURSO DE CAPACITACIN CON DESARROLLO DE TEMAS Y SUBTEMAS
Implantacin de las 5 s.
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INTRODUCCIN 0.1 Qu es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad
0.2 Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
0.3 Beneficios La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
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Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad
0.4 Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. 0.5 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
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Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5.
Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
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TEMA 1
LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
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1.1 OBJETIVO PARTICULAR Que el participante al final del curso-taller conozca y sepa de la implantacin de las 5s. 1.2 INTRODUCCIN El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa. 1.2 5S Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke de
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Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce 1.3 OBJETIVOS DE LAS 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. 1.4 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
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1.5 BENEFICIOS DE LAS 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
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TEMA 2 DEFINICIN DE LAS 5S. CLASIFICAR (SEIRI)
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2.1 OBJETIVO:
Que el participante conozca y sepa Seleccionar.

2.2 CLASIFICAR (SEIRI) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin.
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2.3 BENEFICIOS DE CLASIFICAR Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos
2.4 PROPOSITO El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y
producto final.
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El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. 2.5 JUSTIFICACION El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicacin entre compaeros de trabajo. En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo. Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y productos.
2.6 COMO IMPLANTAR EL SEIRI Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible
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causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente. Criterios para asignar Tarjetas de color. El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
o
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o Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. o Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo. Caractersticas de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:

Nombre del elemento innecesario Cantidad. Porque creemos que es innecesario rea de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su eliminacin.
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
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Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar el elemento. El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo,
venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.
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TEMA 3 ORDENAR (SEITON)
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3.1 OBJETIVO ESPECIFICO:
Que el participante conozca y sepa organizar.

3.2 ORDENAR (SEITON) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
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3.3 BENEFICIOS DE ORDENAR Beneficios para el trabajador Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo Se libera espacio El ambiente de trabajo es ms agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso Eliminacin de prdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averas Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta
3.4 PROPOSITO La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.
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Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos. 3.5 JUSTIFICACION El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
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3.6 ESTANDARIZACIN La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operacin. El Orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. 3.7 COMO IMPLANTAR EL SEITON La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son: 3.8.1 Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
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numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Mapa 5S Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se
usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la
mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.

Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para
retirarlos y colocarlos con facilidad.

Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples
funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que
sirven funciones similares.

El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que
se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.
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Marcacin de la ubicacin. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
Marcacin con colores Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo. Guardas transparentes
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Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad. Codificacin de Colores. Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cul es el elemento que hace falta. 3.8 CONCLUSIN El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
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TEMA 4 LIMPIEZA (SEISO)
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Que el participante conozca y sepa Limpiar.

4.2 LIMPIEZA (SEISO) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
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Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque 4.3 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Paso 1. Campaa o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S. Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
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El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes
del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
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Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos. Paso 5. Implantacin de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas. Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
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TEMA 5 ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
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Que el participante conozca y sepa Estandarizar.

5.2 ESTANDARIZAR (SEIKETSU).
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza con y la
organizacin
alcanzado
aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
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Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta
5.3 COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades . Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos. Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.
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Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo.
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TEMA 6 DISCIPLINA (SHITSUKE)
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Que el participante conozca y sepa Mantener.

6.1 DISCIPLINA (SHITSUKE) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa La disciplina es una forma de cambiar hbitos Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
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6.2 PROPOSITO La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin. En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o Shitsuke. 6.3 COMO IMPLANTAR SHITSUKE La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Visin compartida. La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo. Formacin. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn
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puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre. El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la Direccin Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
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Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo y reas de trabajo.

Participar activamente en la promocin de las 5S.
6.3 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en las empresas son: 6.3.1 PARADIGMAS DE LA DIRECCIN Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.. Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los
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trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos. 6.3.2 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
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PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5s Puede ser muy difcil implantar las 5s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...
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TEMA 7 MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
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7.1 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Que el participante aplique Controles Visuales en la implantacin de las 5s.

7.2 MEJORA CONTINUA (KAIZEN). Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales Superiores.
Oriente Alta Administracin Media Administracin Supervisores Operadores Occidente Alta Administracin Media Administracin Supervisores Operadores
Ka iz
MEJORA CONTINUA
en
Innovacin Kaizen Mantenimiento
Elementos Kaizen - Orientacin al Cliente - Crculos de Calidad - Orientacin al Proceso - Automatizacin - Disciplina - TPM - JIT - Cero defectos
Innovacin
Mantenimiento
Figura 7.2. Mejora Continua
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COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN

INNOVACIN
- Creatividad - Individualismo - Orientada al especialista - Orientada a la tecnologa - Informacin: cerrada - Buscar nueva tecnologa - Lnea + personal - Retroalimentacin limitada
KAIZEN
- Adaptabilidad - Trabajo en equipo - Orientada al sistema - Atencin a los detalles - Orientada a las personas - Informacin: abierta - Tecnologa existente - Retroalimentacin amplia
Figura 7.2.A Comparacin Innovacin vs. Kaizen Los diez mandamientos de Kaizen 1. 2. 3. 4. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). Se orienta hacia los procesos. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
5. 6.
7. 8. 9.
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Seleccin del tema de estudio El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
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Objetivos superiores de la direccin industrial Problemas de calidad y entregas al cliente Criterios organizativos Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta Relacin con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Paso 4: Diagnstico del problema Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.
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Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son: Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Anlisis de causa primaria Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de dados Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc.. Paso 5: Formular plan de accin Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
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Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen 1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados 2. Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo 3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente 4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo 5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente 6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura 7. La sabidura surge del rostro de la adversidad 8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu? 9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno 10. Las ideas de Kaizen son infinitas 7.3 LOS EVENTOS KAIZEN Qu es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal. Beneficios de Evento Kaizen
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Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los siguientes: Aumento de la productividad Reduccin del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Reduccin del inventario en proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Reduccin del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la produccin Reduccin de costos de produccin Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles
Programa de implantacin 1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los esfuerzos
2. Establecer incentivos con el personal No necesariamente en dinero Debe ser al equipo de trabajo completo Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo Establece metas claras a los equipos Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. 5. Medicin Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.
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Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
7.4 MAPA DE PROCESO Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los principales flujos esenciales para cada producto: 1. El flujo de produccin de la materia prima desde que est en manos del cliente 2. El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la informacin. Porqu el mapa de proceso es una herramienta esencial? Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en produccin. T puedes ver el flujo. Ayuda a ver ms los desperdicios Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de manufactura Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacn ocurren por no tomar las decisiones Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de material. No es una herramienta ms Es ms til que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo
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COMENTARIOS Y CONCLUSIONES. El principio de las 5s puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden y la limpieza y el mantenimiento de la higiene y seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales del negocio. Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5s no se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que nada tiene que ver con nuestra cultura latina. Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un trabajo donde valga la pena vivir
plenamente y si con todo esto, adems, obtenemos mejoras en nuestra productividad y en la de nuestra empresa, porque no lo hacemos? Los japoneses siempre se han destacado por su singular cultura, la cual es muy diferente a la que impera en la parte occidental del globo, sin embargo, no podemos negar que han dado a la humanidad importantes contribuciones encaminadas al desarrollo tecnolgico, industrial y humano. Es de esta manera como las cinco s, es un mtodo de limpieza y orden muy sistemtico, de gran aplicacin y alcance, dado que se puede llevar a cabo su realizacin en prcticamente todos los aspectos de nuestra vida. Es importante mencionar que el xito o el fracaso de las cinco s, depende de la constancia y el compromiso de sus aplicadores, ya que si no se esfuerzan por cumplir con las normas y estandarizaciones no podrn ver resultados concretos. Nuestra meta como profesionales es poder aplicar las tcnicas que vayamos aprendiendo durante nuestra vida profesional para as poder ser tiles a la sociedad y para poder desarrollarnos como personas, por tanto, es trascendental la comprensin de los conceptos que en este trabajo se revisan. En este caso es importante recalcar que la prctica, mediante la ejecucin en la vida real, nos permitir ver en funcionamiento a esta importante herramienta de limpieza y as dominarla para despus desarrollarla en nuestros empleos y en nuestra vida en general.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.ceroaverias.com/
http://rincondelvago.com/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm http://manutenzionet.com/seiso.htm http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html http://www.lmsi.ca/5s-before-after.htm www.lean-6sigma.com www.gestiopolis.com www.ceroaverias.com www.monografias.com www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html Bonilla Bravo, Carlos Alexis. www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm www.gurusonline.tv/es/conteudos/imai.asp#topo www.kaizen-institute.com Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2000 K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001
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Introduccin a las 5 s Tiempo de ejecucin:

Anote sus expectativas personales: 1.- _________________________________________ 2.-_________________________________________ 3.- _________________________________________

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Tema 1 Expositiva Dialogo/discusin Dinmica

Tema 2 al 7 Expositiva Dialogo/Discusin Demostracin/Ejecucin Dinmica grupal

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EVALUACIN PARA EL ALUMNO

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Observaciones: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______________________________________________________________

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La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

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LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

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Observaciones: ____________________________ _ _______________________________