NR.1 1.

Caracterul unitar al managementului Toate funciile managementului sunt puternic corelate constituind un tot unitar, astfel, pornind de la obiectivele firmei, stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea atingerii acestor obiective. Modificarea obiectivelor atrage dup sine schimbri importante n organizare. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea unele disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin exercitarea de ctre manageri a funciei de coordonare. Realizarea obiectivelor n cadrul organizatoric stabilit, impune declanarea aciunii de angajare prin execuia funciei de antrenare, bazat pe motivaia n lucru a personalului. n final, controlul e orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniial, iar reglarea e orientat pe adoptarea de msuri care s elimine cauzele generatoare de abateri, asigurndu-se realizarea obiectivelor. Caracterul unitar al procesului de management nu impune o ordine strict ntre funciile procesului de management existnd multe legturi interactive. 2.Bariere organizatorice n comunicare Pot fi de mai multe tipuri i anume: nivelurile managementului(trepte ierarhice) pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. Frecvenele sunt fenomene de distorsiune i filtraj. Studii speciale au pus n eviden c pierderile prin transmitere i la recepie sunt pn la 50% pentru executani i pn la 40% pentru managerii de pe ultima treapt. - aria de control(norma de management)=nr de persoane subordonate direct unui manager influeneaz comunicarea n sensul reducerii ei (absena controlului cnd norma de management este mare), respectiv apariia deficienelor specifice supracontrolului (cnd norma de management este prea mic). - poziia n ierarhie a subiecilor comunicrii O anumit inhibiie a subordonailor se observ n situaiile n care mesajele conin elemente negative sau critici la adresa efului. Aceast stare este determinat de cele mai multe ori de un climat de nencredere, team, ameninri, rezultat al unei anumite percepii i interpretri dat de manageri mesajelor i evenimentelor. 3.Cerinele deciziilor de management
-

Decizia de management trebuie s ndeplineasc mai multe cerine printre care amintim: - s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei i a mediului ambiant acesteia pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia, practicismul i rutina. - s fie mputernicit, n sensul c ea trebuie adoptat de organul de management n ale crui sarcini este nscris n mod expres. - s fie clar, concis i necontradictorie Aceast se refer la modalitatea de formulare a deciziei prin care trebuie s se precizeze clar, pe scurt, fr a da nateri la interpretri, urmtoarele chestiuni: obiectivul urmrit, mijloacele de realizare, termenul de aplicare, responsabilul cu aplicarea deciziei. - s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de colaborare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun luat la momentul oportun unei decizii foarte bune luat la un moment ntrziat. Importana respecrii acestei cerine crete pe msur ce asistm la o accelerare a ritmului schimbrii.

- s fie eficient, adic s urmreasc obinerea maximului de efect cu minimum de efort.

Eficiena constituie criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd esena managementului este ca orice decizie s urmreasc eficien maxim. 4.Teoria lui Helzberg Potrivit teoriei lui H exist 2 categorii de factori care influeneaz motivaia n munc: -Factori de satisfacie=Factori pozitivi motivatori -Factori care genereaz insatisfacii=Factori de igien Din prima categorie fac parte: recunoaterea muncii prestate, sentimentul responsabilitii i al realizrii, promovarea, munca nsi. Aceti factori sunt intrinseci muncii. n a II-a categorie se ncadreaz factorii: salariul, securitatea muncii, condiiile de munc, relaiile cu conducerea. Aceti factori sunt externi muncii i acioneaz n esen negativ asupra motivaiei. Aceti factori satisfcui nu motiveaz, ci produc o senzaie neutr, dar nesatisfcui sunt o surs de motivaie negativ i chiar de conflict. Teoriei lui H i s-au adus multe critici, cu privire la simplificarea exagerat a relaiei ntre satisfacia n munc i motivaie. Se constat c nevoile de rang inferior din piramida lui Maslow nu sunt incluse n rndul factorilor care genereaz stisfacie, ceea ce, desigur, nu se confirm n multe situaii. De asemenea intervine i o anumit doz de subiectivitate n aprecierea resurselor umane, avnd n vedere tendina oamenilor de a considera merite personale rezultatele i perioadele bune din munca lor i de a imputa circumstanelor rezultatele mai puin satisfctoare i insatisfacia muncii. Concluzia de baz este aceea c factorii de igien trebuie satisfcui pentru a avea un punct de plecare n atingerea factorilor motivatorii. Dar exist i ideea c suprasatisfacerea factorilor de igien nu va ameliora substanial perfomanele obinute n munc. 5.Starea organismului a doua component a stresului se refer la rspunsurile emoionale n exces care se exprim vizibil n comportamentul individului, n limbaj, n activitatea motorie i n devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Cercetrile desfurate n ultimii ani indic existena unei lungi liste a cauzelor generatoare de stres, grupate dup natura lor, acestea apar sub forma unor conflicet i anume: 1. conflicete familiale conflictul copilului cu autoritatea prinilor din acesta pot rezulta fie frustrarea (ca urmare a excesului de autoritate exercitat de prini) fie depresia (datorit dezinteresului parinilor fa de copii); - conflictele copilului cu ceilali frai datorit concurenei afective, intereselor divergente etc.; - conflicte conjugale rexultate din exercitarea autoritii unuia din soi, probleme materiale, probleme privind educaia i ngrijirea copiilor; - conflicte paraconjugale cu socri, parini, rude apropiate; 2. conflicte profesionale datorate: - activitii profesionale excesive, - lipsei de relaxare, - somn insuficient, - factori perturbatori(sonerii, termice), - raporturi inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii, - responsabilitti care depaesc posibilittile. - insuccese etc; 3. conflicte sociale datorate:

- problemelor materiale, privind locuina, - criza de timp, - msuri coercitive, - accidentele, - omajul, - unele programe TV(filme horor etc.) 4. conflicte din sfera viaii intime: - complexe de infidelitate, - dificulti de integrare socio-familiar, - insatisfacie legat de unele trebuine primordiale, - monotonia n viaa personal. 6.Strategia de specializare Presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast strategie este caracteristic firmelor mari, cu tradiie deosebite ntr-un anumit sector de activit. Ea mai poate fi folosit n firmele noi nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. n firmele n care se alege folosirea acestei strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea costurilor de producie i distribuie a produselor. Astfel se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, unul din avantaje importante n aplicarea acestei strategii fiind faptul ca ea asigur o complexitate redus gestionarii firmei. Printre dezavantajele folosirii acestei strategii se numr: specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane care determ o rigiditate organizaional ca i concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor firmei asupra unui singur produs fabricat si comercializat. 7. Impactul comportamentului de cuparare asupra deciziei de pre Analiza preului innd cont de comportamentul de cumprare al clienilor, aceasta reprezint sacrificiul sau efortul economic consfinit de client pentru a cumpra produsul sau serviciul respectiv. Clientul comparnd sistematic acest sacrificiu cu valoarea pe care o atribuie serviciului sau produsului respectiv. Preul i valoarea perceput de client sunt cele dou fundamente ale tranzactiei afective. Confruntat cu mai multe opiuni, clientul va prefera produsul care i ofer cea mai mare diferen ntre valoarea perceput i preul de cumparare. Noiunea de valoare perceputa difer de la client la client, diversitatea clienilor determinnd segmentarea clienilor(pietei) i diferenierea preurilor pe fiecare segment. Mai mult dect att, noiunea de valoare perceput descrete n timp, pe msur ce clientul cunoate produsul respectiv. Pentru msurarea impactului modificrii preului asupra cererii se apeleaz la noiunea de elasticitate cerere-pre. ntr-un demers strategic preul poate constitui un element substanial de avantaj concurenaial de o manier general. Un element care s constituie un avantaj concurenial trebuie s ndeplineasc urmatoarele 3 cerine: 1. se refer la o caracteristic important pentru client;

2. s poat fi perceput uor de ctre client; 3. s fie durabil s nu poat fi uor imitat de concureni Stabilirea preului depinde de strategia adoptat de firm, n cadrul unui segment int fiind posibil o poziionare diferit a preului, reprezentarea acestor poziionri putnd fi nregistrat pe o matrice ce va reflecta valoarea perceput versus pre. 8.Funcia de previziune cuprinde ansablul activitilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurs mediu si lung, se formuleaz modalitatea de aciune n vederea realizrii obiectivelor stabilite i se aloc resursele necesare. Ea se concretizeaz la nivelul firmei n: strategie, tactic, politic, lanuri, programe. Aceste componente ale previziunii se refer la aceleasi elemente (obiective, mod de aciune, resurse necesare) ns au un orizont de timp, grad de detaliere, rigurozitate n fundamentare diferit. 9.Funcia de coordonare cuprinde ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine armonia ntre oameni i implicit ntre activitile pe care le produce ntr-un anumit mediu ce se afl ntr-o continu schimbare. Coordonarea se refer la armonizarea activitii din cadrul unei funciuni, armonizarea activitii specifice anumitor funciuni precum i armonizarea deciziilor la diferite niveluri ierarhice. Dac prin funcia de organizare se creaz statica sistemului conductor, a celui condus i a legturilor dintre acestea (se definesc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea conferit lor, se proiecteaz norma de management , se definesc compartimentele i atribuiile lor), prin funcia de coordonare se pune n micare cadrul organizatoric proiectat i se aduc coreciile necesare n funcie de disfuncionalitile care apar meninndu-se n acest fel armonia ntre activitile i persoanele conduse. 10.Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Dac n concepia clasic a managementului, aciunile executanilor se deosebeau prin comanda bazat pe ordine i dispoziie, n concepia modern de management fundamentul antrenrii l reprezint motivaia n munc a personalului care reprezint satisfacerea ansamblului mobilurilor interne ale oamenilor nscute sau dobndite, contientizate sau nu care i determin s realizeze aciuni sau s ating un obiectiv.

NR.2

1.Funcia de organizare Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul activitilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i legtura dintre acestea. Dup domeniul la care se refer deosebim: organizarea produciei; organizarea muncii; organizarea managementului. Organizarea produciei cuprinde activitile care se refer la definirea structurii de producie i concepie a organizaiei, la conceperea i funcionarea sistemului de mentenan, la conceperea i funcionarea sistemului de transport intern i a celui de control a calitii produciei. Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de aciuni privind diviziunea muncii pe operaii, selecia personalului, servirea normal a locurilor de munc, normarea muncii, stimularea eficient a salariailor, crearea condiiilor ergonomice de lucru. Organizarea managementului cuprinde aciunile prin care se constituie structura organizatoric a managementului i sistemul informaional al acestuia. 2.Desenai i explicai schema de comunicare Comunicarea este un proces cu dublu sens n care fiecare este pe rnd emitor i receptor de mesaje. Din schem rezult factorii implicai i paii comunicrii. Emitentul, avnd conturat ideea, rezultat al gndirii prin care urmarete o aciune, o schimbare la primitor, o codific ntro form accesibil nelegerii primitorului. Codificarea nseamn n mod uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei 2, dar se poate realiza i folosind alte simboluri. Este foarte important alegerea unui canal de transmitere a mesajului pt ca fiecare canal are avantaje i dezavantaje, iar selecia unui canal potrivit e vital pt o comunicare efectiv. Primitorul trebuie s fie pregtit s primeasc mesajul, respectiv s-l poat decodifica i nelege. Perturbaiile sunt acele elemente sau factori care stingheresc sau limiteaz comunicarea i se pot manifesta n toate componentele acestui proces. Pt controlul eficacitii comunicrii reacia invers este esenial. Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. O comunicare caracterizat prin acuratee poate fi realizat numai dac cei 2 asociaz acelai neles simbolurilor ce alctuiesc mesajul. 3.Etapele procesului decizional i detaliai prima etap Elaborarea deciziilor reprezint un proces, o succesiune de etape care caracterizeaz fiecare situaie decizional. Aceste etape sunt: 1.identificarea i definirea problemei; 2.culegerea, selectarea, gruparea i prelucrarea informaiilor; 3.stabilirea criteriilor i obiectivul care urmeaz a fi atins; 4.elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse; 5.alegerea variantei optime; 6.implementarea variantei alese; 7.stabilirea sistemului de control si evaluare. Rolul decidentului n aceast etap const n a identifica o problem decizional i a o diferenia de una nedecizional. Intuirea unei situaii decizionale const n operaia de constatare a mai multor variante pt o anumit aciune. Dup identificarea problemei un rol deosebit l are definirea i prezentarea ntr-un rezumat scurt a principalelor sale caracteristici.

Necunoaterea perfect a problemei poate sa duc la rezultate negative indiferent ct de corect vor fi parcurse celelalte etape. Un raspuns corect la o ntrebare greit este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos(Peter Druker-american). 4.Teoria X pornete de la presupunerile c n procesul muncii, omul obinuit, prin natura sa, este predispus spre delsare, evitnd munca sau cutnd s munceasc ct mai puin sau deloc. Nu are ambiie, dorete evitarea asumrii unor responsabiliti, prefer s fie condus, este egoist, indiferent la necesitile firmei la care lucreaz, se opune schimbrilor n cadrul organizaiei. Ca urmare a acestor deprinderi, el trebuie ameninat cu pedepse i controlat permanent pt. a fi determinat s depun eforturile necesare pt realizarea obiectivelor. Supoziiile teoriei X exprim punctul de vedere al adepilor exercitrii managementului prin autoritate, ei presupunnd c trebuie s-I controleze i s-I constrng pe angajai n vederea depunerii unui effort pt a realiza sarcinile pe care le au, i de asemenea consider c principala satisfacie pe care o au angajaii din munca lor este cea material, acesta fiind principalul mijloc de motivare n munc. Teoria Y este opus teoriei X i pornete de la premisele c pentru omul mediu depunerea unor eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna i distracia. Controlul si ameninrile cu pedepsele nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina s participe la realizarea obiectivelor firmei. n condiii normale acesta nu nva s accepte sarcini i respnosabiliti ci s i le asume din proprie iniiativ. Asumarea sarcinii i responsabilitii depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. Potenialul intelectual al angajailor n conceptul firmei moderne este utilizat doar parial. Din teoria Y rezult o cu totul alt concepie asupra motivaiei n munc, alturi de nevoile materiale de satisfcut exist i nevoi de mplinire, realizare ce trebuie luate n considerare. Managementul firmei trebuie s gaseasc n primul rnd o rezolvare a condiiilor materiale legate de salariu etc. n sensul eliminrii lor ca factori motivatori i apoi s-i concentreze atenia asupra acelor factori generatori de performane deosebite. 5.Factorii care influeneaz stresul organizaional + tipul de caracter detaliat La baza stresului organizaional se afl doi stresori centrali de natur psihologic:
- conflictul de rol-acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan ce ocup un anumit post

este supus unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. n marea majoritate a cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afl de obicei la mijloc, ntre superior i subaltern, situaiile conflictuale cptnd diferite forme. - ambiguitatea rolului-desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact sarcinile ce-i revin, performanele asteptate de la el, criteriile de evaluare i control. Aceste dou categori majore de agenti stresori se manifesta in forme diferite in cadrul organizaiei i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii din organizaie.

Tipul de caracter este o cauza generatoare de stres la nivelul subordonailor. Prectica demonstreaz c stresul este resimit mai mult de caracterele emotive active (colerici, sangvinici, sentimentali) n comparaie cu flegmaticii sau nonalanii. Cercetrile efectuate au relevat relaia strns ntre stres, frecvena bolilor cardio-vasculare si tipul de personalitate. Cercettorii au identificat 2 tipuri majore de personalitate A i B i un tip intermediar AB. Tipul A de personalitate(50%din subieci) poate fi observat la orice persoan implicat agresiv ntr-o lupt cronic i nestpnit pt a rezolva ct mai mult ntr-un timp ct mai redus n ciuda adversitilor. Indivizii aparinnd acestui tip se ndreapt spre realizri superioare, muncesc rapid i stabilesc i termene limit care implic eforturi mari i lucreaz frecvent acas, sunt foarte competitivi intolerani i chiar agresivi cnd ntmpin greuti. Ei sunt de 2 ori mai expui stresului i bolilor cardio-vasculare dect indivizii aparinnd tipului B. Tipul B a fost identificat la 40% dintre subieci. Acetia sunt calmi, nu resimt presiunea cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o energie considerabila, sunt dornici s-i ndeplinesc sarcinile, dar calm, au stil bazat pe ncrederea n ei astfel nct muncesc ntr-o linite statornic fr a alerga n cursa contra cronometru. Tipul AB a fost identificat la 10% din subieci i este mediu expus stresului. 6.Analiza rivalitii ntre concurenii existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a btilor publicitare, a introducerii de noi produse, a mbuntirii i garaniilor oferite clienilor dupa vnzare, toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase. Aceast rivalitate nu trebuie luat n sensul unei adevrate lupte, ci trebuie preferate hruielile politicoase. Interacionarea urmtorilor factori determin adeseori o rivalitate intens:
- concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal. Atunci cnd forele prezentate par

echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;

- ritmul sczut de cretere a sectorului. n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta

pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;

- costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a

capacitilor de producie, pt a obine o reducere a costului de produs. Dac produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, firmele sunt tentate s reduc preurile de vnzare pt a asigura vnzrile, fapt ce intensific competiia n cadrul sectorului; - slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferenierea produselor vizeaz crearea unei clientele fidele i astfel un paravan mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector; - mizeze strategice importante. Dac sectorul respectiv constituie o miz important pt mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risca s devin foare puternic; - bariere mari la ieire din sector. Aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. 7. Conceptul de stres i componentele acestuia

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenei, modificrile sociale i economice frecvente, deseori neateptate i profunde solicit la maxim disponibilitatea organismului uman pe linia adaptrii lui. Ultimele deceni au fost marcate de preocuparea de preocuparea tiinelor umaniste pentru definirea i teoretizarea adaptrii individului la cerinele pieei moderne. Cel care lanseaz n limbaj medical nc din 1936 cuvntul de stres este savantul canadian HANS SELYE. Potrivit acestei prime concepi, stresul este reacia nespecific a organismului la orice solicitare. Descis de ctre SELYE ca efortul fcut de organism pentru a rspunde solicitrilor mediului, denumit de el Sindromul General de Adaptare(SGA), denumit de altii Sindromul SELYE, conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n limbajul cotidian la nivel mondial. Definiia cu cea mai larg circulaie a stresului este c el reprezint starea bilogic de alert care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninari. Conform teoriei lui SELYE: Tensiunile care produc stresul fac parte din viaa zilnic i n consecin nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el este viaa nsi, eliberarea de stres linistea morii. n aceste condiii este mult mai bine ca stresul s fie cunoscut i controlat dect ignorat. Cunoaterea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a reaciona optim la agresiunile zilnice ale mediului. Caracteristicile ulterioare au demonstrat faptul c stresul nu poate fi identificat n mod exclusiv cu ameninarea i agresiunile provenite din exteriorul organismului. n mod paradoxal bucuriile pot fi generatoare de stres. Global se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritate fizic sau/i psihic a organismului este ameninat de factori interni sau externi i fa de care individul nu dispune de soluii tipice pentru a reduce sau elimina ameninarea. Pot fi deduse din aceast descriere cele dou mari componente ale stresului, respectiv agentul stresor i starea organismului. Referitor la prima component un interesant studiu a fost realizat de catre doi profesori americani care pun n eviden 43 de evenimente de via percepute ca stresori centrali evaluai calificativ pe o scar ntre 100 si 11 punte. Moartea 100 pct., Divorul, Separarea conjugal, Detentia, Cstoria, Sarcina, Concedierea. NR.3 1.Funcia de control-reglare Cuprinde ansamblul activitilor de evaluare operativ i post operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor organizaionale, a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptarea de masuri care s asigure eliminarea acestor abateri meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Aceast funcie este indispensabil actului managerial nctruct asupra fiecrui sistem acioneaz 2 tendine contradictorii i anume: tendina de organizare manifestat prin activitile subiectului conductor i tendina de dezorganizare determinat n special de factori externi. Aceste influene dezechilibreaz organizarea iniial, legaturile reciproce dintre elementele sistemului. Dezorganizarea poate fi generat i de unele neajunsuri n funcionarea sistemului conductor i a obiectului condus. Aadar prin exercitarea acestei funcii organizaia i menine stabilitatea sa dinamic si echilibrul relativ.

2.Bariere n comunicarea interpersonal

- lipsa informaiei reale sau mesajele srace n care nu apar nouti pt primitor, acesta creznd

c tie ce va spune emitentul, va limita sau chiar bloca comunicarea, acelai fenomen ntlnindu-se i n situaiile n care avem de-a face cu un mesaj incoerent, srac n idei. Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. De multe ori oamenii ncep s vorbeasc fr a se gndi, a planifica i a stabili obiective clare pt mesajul pe care-l transmit; - ignorarea informaiilor celor ce tii sau credei c tii. De pild, ca manager, tii ca subordonaii dumneavoastr sunt mulumii de condiiile de munc i sistemele de stimulente, dei secretara v spune c-a auzit c unii angajai se mai plng n acest sens. Blocnd recepia acestor informaii comunicarea va fi evident limitat; - evaluarea sursei sau a emitentului nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de valoarea credibilitii emitentului. Dac emitentul prezint ncredere mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. n caz contrar, comunicarea este limitat sau chiar blocat; - percepii diferite n cadrul unei organizaii oamenii provin din medii socio-profesionale diverse, au experiene i sisteme de valori diferite. Toate acestea determin percepii diferite influennd comunicarea; - distorsiuni semantice Nu puine cuvinte au nelesuri diferite pt diveri oameni. Distorsiunile apar n special n cazul folosirii unei terminologii tehnice, dar i din cauza unor formulri ambigue care las loc interpretrilor; - perturbaiile Alte conversaii, diferite mesaje sonore fac deseori parte din ambiana zilei de lucru i pot ngreuna sau bloca recepia mesajelor, putnd afecta oricare din elementele procesului de comunicare. 3.Definii decizia de management i explicai coninutul ei Decizia de management reprezint un proces raional de alegere a unei linii de aciune din mai multe posibile care are urmri nemijlocite asupra aciunilor a cel puin unei alte persoane n afara decidentului, n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Aadar decizia de manag presupune urmtoarele: 1.existena mai multor alternative posibile; 2.un proces raional deliberativ; 3.existena unei finaliti; 4.influenarea aciunilor a cel puin unei alte persoane n afara decidentului. Absena unuia din aceste elemente lipsete procesul de caracterul decizional. Dac nu ar exista cel puin 2 alternative atunci nu am avea de-a face cu o decizie ntruct nu poate fi vorba de o alegere. Dac actul nu este raional deliberativ, nu putem vorbi de decizie, act specific doar omului. Inexistena unei finaliti lipsete actul respectiv de caracterul decizional, ntruct orice aciune raional uman trebuie s urmreasc un anumit scop. 4.Teoria ierarhizrii nevoilor Motivaia uman izvorte din novoi, a cror sistematizare i ierarhizare a preocupat muli specialiti. Psihologul american Abraham Maslow stabilete aadar 5 categorii de nevoi, ierarhizate intr-o piramida: 1. 2. Nevoi fundamentale sau fiziologice - mbrcminte, hran, adpost; Nevoi de securitate(siguran) - asigurri, economii, certitudinea unui loc de munc;

3. Nevoi sociale(de afeciune) - apartenena la un grup, a fi acceptat i mpreun cu alii; 4. Nevoi de stim-prestigiu, statut, nsemne distinctive; 5. Nevoi de autorealizare - a fi ceea ce eti capabil s fii. Aceast teorie susine c: -nevoile care motiveaz individul sunt cele nesatisfcute, angajaii fiind mult mai motivai prin ceea ce vor s obin dect prin ceea ce au obinut deja; -indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn cnd acestea sunt satisfcute. O trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; -succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin necesit satisfacerea n totalitate a celei anterioare; -cteva categorii de nevoi trebuie satisfcute n mod permanent(nevoi fundamentale), iar n momentul n care satisfacerea acestora funcioneaz n mod continuu i corect, indivizii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior, expresie a motivaiei psihoafective i sociale, generatoare de rezultate calitative deosebite(1i2-nevoi inferioare;3,4,5nevoi superioare). 5.Abordarea individual n managementul stresului Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent n primul rnd pe cunoaterea i nelegerea strii de stres a.. atitudinea individului s se modifice din una fatalist i pesimist ntr-o atitudine contient i pozitiv. Primul demers l constituie antrenarea cognitiva pt adaptarea la stres. Cunoat. implic urmtoarele 4 chestiuni eseniale: nelegerea cauzelor stresului, mai degrab dect tratarea simptomelor; confruntarea situaiei percepute cu realitatea; contientizarea posibilitii de schimbare; aciunea n conformitate cu dorina. Prin cunoatere se urmrete obinereadistanei raionale fa de factorii de stres, distan necesar constituirii unor comportamente adecvate. n afara comportamentului de cunoatere n ultimii ani au fost propuse numeroase strategii individuale menite s ajute indivizii s fac fa stresului. Cele mai populare strategii sunt: exerciii fizice; relaxarea; managementul timpului; managementul de rol; grupuri de sprijin. 6.Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea de noi competitori Noii intrai ntr-un sector aduc cu ei noi capaciti de producie, dorina de a cuceri o parte de pia i, frecvent, resurse substaniale. Aadar, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor de producie ale firmelor din sector, pt a face fa noilor competitori i, n final o scadere a rentabilitii de ansamblu a sectorului. Aceast ameninare determinat de noii competitori depinde de doi factori: nivelul barierelor de intrare n sector i de reacia la care noul competitor se ateapt din partea concurenilor existeni. Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe acea pia. Se ntlnesc aadar 6 tipuri de bariere de

intrare: costurile de transfer; efectur de experien; accesul la reeaua de distribuie; existena unei rezerve de capacitate de producie; nevoile de capital; politica guvernului i reglementrile existente. Referitor la cel de-al doilea factor n mod normal, firma se poate atepta la o ripost de anvergur, dac: trecutul evideniaz doar reacii viguroase faa de cei care vor s intre; firmele existente dispun de resurse importante pt a riposta; firmele existente sunt foarte angajate n sector; firmele existente sunt contiente c intrarea unui nou competitor va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilittii lor, n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a sectorului. n principal, un potenial competitor nu se va decide s intre dect dac estimeaz c veniturile rezultate prin intrare vor depi costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care el le prevede sa le suporte pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost. Aspectul anticipare este esenial n decizia de implantare. NR.4 1.Managementul tiin sau art? tiina managementului s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare nr de specialiti. Dorina obinerii unor mai bune performane n cadrul unei organizaii a condus cercettorii i practicienii la teoretizarea rezultatelor cercetrilor i observarilor lor dnd natere tiintei managementului. Prin manag ca tiin se nelege studierea procesului de manag n vederea sistematizrii i generalizrii unor reguli, concepte, principii, legi, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la nmulirea activitilor desfurate pt realizarea unor obiective. nc mai exist persoane care neag existena unei tiine a manag pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerului. Managementul poate fi considerat art, deoarece pe lng cunotinele necesare, managerul are nevoie de talent pt a pune n practic cunotinele i pt a adapta sistemele, metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Managerul trebuie s-i neleag pe oameni n diferite situaii, s reflecteze i s foloseasc practic experiena sa, toate acestea fiind caracteristici ale manag ca art. Att managerii care ncearc s conduc fr teorie trebuie s fie increztori n noroc, intuiie sau n experiena n ceea ce au fost n trecut, aspect ce nu mai este valabil n cadrul unor probleme total noi. Astfel, tiina i arta n management sunt o manageriale s mbrace haina succesului. 2.Comunic hainele ceva? imagine, care-i ajut pe aspiranii la poziii

mbrcmintea membrilor organizaiei trimite semnale clare despre competena, seriozitatea i chiar ansele de promovare ale acestora. Acest fapt se datoreaz anumitor stereotipuri pe care receptorii le ataeaz incontient diferitelor inute vestimentare pt ca apoi sa trateze corespunztor pe cei care le fac. Se apreciaz c mbrcmintea adecvat nu ine loc de ambiie, inteligen sau spirit practic, ci mai degrab o inut neadecvat i poate mpiedica pe ceilali s observe aceste caliti. Cercetrile arat c hainele au mare putere de comunicare, recomandndu-se pt brbai clasicele costume, iar pt femei costumele cu taior. Dac ntr-adevr hainele comunic, acest fapt se datoreaz i impactului asupra imaginii despre sine a purttorului, mbrcmintea adecvat putnd accentua ntr-o oarecare msur ncrederea i

stima pt sine. Popularitatea acestui mod de gndire este atestat i de faptul c asistm n managementul afacerilor la creterea numrului de consultani vestimentari. 3.Enumerai etapele decizionale i detaliai varianta alegerii optime Elaborarea deciziilor reprezint un proces, o succesiune de etape care caracterizeaz fiecare situaie decizional. Aceste etape sunt: identificarea i definirea problemei; culegerea, selectarea, gruparea i prelucrarea informaiilor; stabilirea criteriilor i obiectivului care urmeaz a fi atins; elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse; alegerea variantei optime=decizia propriu-zis; implementarea variantei alese; stabilirea sistemului de control si evaluare. n cadrul acestei etape are loc alegerea din mai multe ci de aciune a uneia care corespunde cel mai bine cerinelor. Pt a selecta o alternativa managerii folosesc una din urmtoarele abordri:
experiena lucrurile realizate i greelile fcute reprezint un ghid pt viitor. Aceast

atitudine este evident pt un manager experimentat i cu un nivel ierarhic foarte nalt. Abordarea poate fi periculoas pt firm n cazul apariiei unor noi situaii cu care firma nu s-a mai confruntat; experimentul testarea pt a vedea ce se ntmpl. Este cea mai costisitoare tehnic ns obligatorie dac urmeaz a fi fcute investiii mari; cercetarea i analiza cea mai eficient abordare i mai ieftina fa de experiment. Ea are drept caracteristic major elaborarea unui model ce stimuleaz problema decizional. Trebuie acordat o atenie deosebit activitii de determinare a consecinelor, care este o activitate de prevedere ntruct de aceast activitate depinde n mare msur alegerea variantei optime. n alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode n functie de condiiile concrete: pt decizii n condiii de incertitudine : -metoda utilitilor globale; -matoda ELECTRE; -metoda optimist; -metoda pesimist; -metoda regretelor; -metoda raional; pt decizii n condiii de risc: -metoda aditiv; -metoda arborelui decizional; n funcie de atitudinea managerului vis--vis de risc:

-metoda regretelor; -metoda optimist. Odat cu alegerea variantei optime se stabilesc i mijloacele de realizare, sarcinile i responsabilitile executanilor i termenele de realizare.

4.Teoria echitii Aceast teorie pleac de la sentimentele angajailor legate de corectitudinea cu care sunt tratai n cadrul organizaiei, fcnd o comparaie ntre efortul depus i recompensa primit. Ea arat c angajaii nu sunt preocupai numai de recompensa pe care o primesc ei ci i de raportul ntre recompensa primit de ei i cea primit de alii. Exist urmtoarele tipuri de comparaii pe care un angajat le poate efectua: -ntre situaia anterioar i situaia actual; -ntre situaia anterioar pe care a avut-o n cadrul altei firme i acum; -ntre situaia proprie i situaia unei alte persoane sau grup de persoane din cadrul aceleiai firme; -ntre situaia proprie i situaia altor persoane din cadrul alteor firme; -ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie i rezultatul efectiv obinut. n urma acestor comparaii apar n plan afectiv sentimente de echitate i inechitate i n consecin satisfacie sau insatisfacie. Cnd angajaii percep o anumit inechitate ei sunt predispui la urmtoarele tipuri de comportamente: modificarea efortului depus n sensul diminurii lui; modificarea recompenselor. Un angajat poate cere schimbri n recompens fr s-i mreasc efortul depus; aciuni orientate asupra altora. Percepute ca surs a inechitii, alte persoane pot fi determinate s accepte o mrire a sarcinilor sau o diminuare a recomensei; prsirea locului de munc, angajatul ncercnd s gseasc o situaie mai favorabil. Plecnd de la aceast teorie, concluzia care se desprinde este aceea ca pt a se stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o permanent revizuire a eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui angajat. 5.Cauze ale stresului organizaional la manageri Cele mai des ntlnite cauze generatoare de stres ale managerilor sunt urmtoarele: -complexitatea, diversitatea, noutatea i frecvena sarcinilor curente cu care se confrunt managerul

Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a sarcinilor i lipsa de timp i/sau cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea acestor probleme; -responsabiliti mari ce nsoesc funciile de manager Presiunile pot aprea ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei n ansamblu cu cele ale diferitelor categorii de indivizi;

-preocuparea pt viitorul organizaiei Conflictul apare ntre complexitatea i importana problemelor crora managerii trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat de timpul limitat alocat acestor probleme. Una din deficienele majore cu care se confrunt managerii este tendina de a se lsa copleit de problemele cotidiene, relativ minore ca importan, dar urgente, care constituie o parte apreciabil a zilei de munc; -ritm alert de adoptare a deciziilor Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficient elaborate datorit lipsei de timp; -stil de management neadecvat Reflect conflictul dintre tipul de manager care genereaza un anumit stil i caracteristicile diferite ale grupului i activitilor conduse; -centralizarea excesiv a autoritii Este un stres datorat conflictului dintre dorina de a dirija i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele limitate de timp; -subordonai slab pregtii genereaz stres ca urmare a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii angajailor; -prelungirea zilei de munc generat de constrngeri cum ar fi termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei, fapt ce determina ca muli manageri sa lucreze peste 12-14 ore/zi. 6.Obiectivele strategice reprezint ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp stabilit. Ele sunt stabilite de obicei pe termen lung, de 3-5 ani, sau chiar mai mari, pn la 10 ani, iar pe termene medii cuprinse ntre 1 i 3 ani. Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor, printre care se numr: -s fie ierarhizate -s fie msurabile -s aib un caracter realist -s fie compatibile ntre ele Alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la

realizarea lor i s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.