Sunteți pe pagina 1din 18

CE ESTE UN PROIECT?

Proiectul reprezint un set de activiti caracterizat prin: termene de ncepere i finalizare clar specificate; o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate; un buget ; un nivel de performan ateptat. Un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate spre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea obiectivelor de proiect: - planificarea; - organizarea i executarea; - controlul. Orice proiect se caracterizeaz prin: P - conduce la atingerea performanei dorite; C- proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a limitelor bugetului prevzut; T- s se ncadreze n termenul prevzut ; S- s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute. n general costul (C) unui proiect crete liniar cu P, T i S. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun Fazele ciclului de via a proiectului sunt: INIIEREA - are rolul de a determina dac: proiectul este fezabil, exist resursele necesare, exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.

PLANIFICAREA este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. EXECUIA corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil). FINALIZAREA analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul itimpul alocat. FAZA DE INIIERE a proiectului reprezint faza n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere). Rolul acestei faze este de a determina fezabilitatea unei idei de proiect. La sfritul acestei faze se obin i se autorizeaz documentele de iniiere ale proiectului. Etapele fazei de iniere sunt urmtoarele: Analiza problemelor / nevoilor; Stabilirea scopului i obiectivelor proiectului; Stabilirea rezultatelor ateptate; Analiza factorilor interesai; Analiza capacitii organizaionale; Identificarea constrngerilor i a riscurilor; Documentele proiectului; Decizia privind demararea proiectului. ANALIZA PROBLEMELOR / NEVOILOR Aceasta sse bazeaz pe instrumentul denumit arborele problemelor. Arborele problemelor este un instrument utilizat n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor i rezultatelor ateptate Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Se vor parcurge urmtorii pai n realizarea arborelui: 1) enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia; 2) identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi;
2

3)

alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

4)

considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia ( figura 1).

Figura 1 Efect 1 Efect 2 Efect 3

Problema

Cauza 1

Cauza 2

Cauza 3

ARBORELE OBIECTIVELOR (SOLUIILOR) Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor se gsesc cele mai potrivite soluii pentru problema identificat. Este o tehnic pentru :
descrierea

situaiei viitoare care va fi obinut prin rezolvarea problemelor; posibilelor soluii pentru o situaie dat; aspectelor negative n aspecte pozitive (dezirabile, realiste).

identificarea

transformarea

Modul de realizare presupune:

situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit prin reformularea pozitiv a problemelor identificate; arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite.

Schematic arborele obiectivelor se prezint ca n figura 2.

Figura 2 Arborele obiectivelor

Rezultat

Rezultat

Rezultat

SCOP

Obiectiv

Obiectiv

Obiectiv

ANALIZA ALTERNATIVELOR I STABILIREA STRATEGIEI Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora i de a alege cea mai bun strategie pentru proiect. STRATEGIA este reprezentat de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a unei situaii cu folosirea alternativei / alternativelor optime. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile pentru realizarea proiectului i pe baza unor criterii, cum ar fi: prioritile factorilor locali, timpul necesar implementrii, ansa de succes, etc. STABILIREA SCOPULUI PROIECTULUI Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia descris de problema/ nevoia identificat. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie. STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI Obiectivele sunt paii care trebuiesc fcui pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop Un obiectiv prezint urmtoarele caracteristici:

S Specific; M Measurable (MASURABIL); A Achievable (TANGIBL); R Realistic (REALIST);


4

T Timebounded (NCADRAT n TIMP).

STABILIREA REZULTATELOR PROIECTULUI Rezultatele ateptate reprezint impactul/efectele ateptat(e) n urma ducerii proiectului la bun sfrit. Ele pot fi deduse din efectele problemei, prin estimarea impactului pe care l-ar avea nlturarea/diminuarea acestora. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI Factorii interesai (stake holderi) sunt acele persoane, grupuri de persoane sau organizaii care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existena proiectului. Analiza Factorilor Interesai este un lucru foarte important n faza de iniiere pentru estimarea oportunitii de demarare a proiectului, plecndu-se de la modul i msura n care persoanele, grupurile sau organizaiile respective ar urma s fie influenate sau s influeneze proiectul. ANALIZA CAPACITII ORGANIZAIONALE Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul. Analiza va viza urmtoarele aspecte:

Resursele; Experiena cu proiecte similare; Structura organizaiei i resursele umane; Criterii de eligibilitate economico-financiar; Cel mai utilizat instrument este analiza S.W.O.T. Este un instrument de analiz a

potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei:

pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), pe plan extern oportunitile (O) i ameninrile (T) existente. Ideea pe care se bazeaz aceast analiz este c organizaia trebuie: s profite de situaiile favorabile; s previn sau s evite ameninrile prin: o utilizarea complet a punctelor tari ale organizaiei
o

luarea n considerare a slbiciunilor organizaiei, n special cnd se asociaz cu ameninri externe.

Analiza S.T.E.P. Este un instrument de analiz a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcii: 1.Social - se analizeaz sistemele sociale interne i externe care au impact asupra proiectului.Cele interne pot fi:

sistemele oficiale ale organizaiei ar fi structuri departamentale, organizaii de lucru i ierarhie organizaional sistemele neoficiale sunt influena grupurilor de acelai rang i atitudinea angajailor. Cele externe: sunt reprezentate de relaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum

sunt percepute produsele iserviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate. 2. Tehnologic - se analizeaz tehnologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent i poteniala utilitate a acesteia n viitor. Trebuie s se in cont i de inovaiile i de tehnologia disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector. 3. Economic - se analizeaz mediul economic:

Intern - structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare Extern - nivelul activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor sau serviciilor.

4. Politic- se analizeaz sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale, identificarea persoanelor manageri, directori i personal executiv. Valorile i etica organizaiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat n considerare. ANALIZA RISCURILOR Definirea riscului:
1.

Teoria clasic a deciziei - Riscul: element incert dar posibil, ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale carui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Teoriile statistice avansate - Riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. n asigurri - Riscul: expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei.

2.

3.

Elemente comune: Incertitudine i pierdere

Figura 3
L e g t u r a d i n t r e c o m p l e x i t a t e a i r i s c u l u n u i p r o i e c t

Incertitudine

I
E x p l o r a r e a S p a iu lu i

C o s t

I n s t a l a i i n u c l e a r e D e z v o l t a r e a u n u i p r o d u s E x t e n s i a c a s e u n e i P r o i e c t e m a r i d e in f r a s t r u c t u r

I n d i v id u a l

M u lt i -o r g

C o m p le x it a t e

IDENTIFICAREA RISCURILOR Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:

n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale? ct de serios trebuie tratat riscul identificat? ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

ANALIZA RISCURILOR va urmri;


Probabilitatea - probabilitatea ca riscul s apar; Impact - efectul n situaia n care riscul se produce.

Interpretarea efectului riscului

Grad mare(70-100) / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

Grad mediu (40- 70) pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

Grad mic (10- 40) nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri. Categorii principale de riscuri specifice proiectelor

Tehnic:

Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului; Grupurile int beneficiare nu sunt bine definite sau nu sunt cele eligible; Tehnologia aleas nu corespunde standardelor de calitate;
7

Aciunile proiectului necesit o perioad mai mare dect cea prevazut expres de finanator.

Financiar:

Bugetul propus este mai mic decat cel necesar (resurse insuficiente); Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate pe capitole bugetare; Prognoza financiar defectuoas (estimri subevaluate asupra activitilor); Bugetul propus este mai mic decat cel necesar (resurse insuficiente); Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate pe capitole bugetare; Prognoza financiar defectuoas (estimri subevaluate asupra activitilor) Nerespectarea condiiilor tehnice la achiziii de materiale i echipamente; Introducerea de noi tehnologii la preuri superioare celor preliminate sau care s induc cerine noi de resurse; Calitatea produselor finale nu este aceeai cu cea prognozat. Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente; Managerul de proiect nu respect ntru totul cerinele proiectului; Managerul de proiect este incapabil s gestioneze situaiile conflictuale ntre parteneri i situaiile de criz; Managerul de proiect i asum riscuri inacceptabile n derularea proiectului.

Tehnologia:

Management defectuos:

Studii de specialitate au identificat principalele 10 riscuri majore care pot surveni n cadrul proiectelor:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cerine incomplete asupra proiectului Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului Resurse insuficiente Estimri nerealiste asupra rezultatelor proiectului Insuficiena suportului executiv Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii programului Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect Management defectuos

7. Insuficienta planificare a activitilor


8. 9.

10. Suport tehnologic precar pentru implementare

INIIEREA IDEII DE PROIECT Este primul moment important al unui proiect. Pe baza informaiilor obinute pn n acest moment se ntocmete documentul de iniiere a proiectului. Acesta este momentul n care se decide dac proiectul este viabil sau nu. Documentele de iniiere a unui proiect sunt urmtoarele:

problema sau nevoia abordat de proiect; scopul proiectului; obiectivele proiectului; rezultatele/produsele proiectului; riscurile proiectului. Pe baza informaiilor existente n documentul de iniiere a proiectului se ia decizia de a se

continua sau nu. n situaia n care decizia este pozitiv se va trece la faza a doua a unui proiect planificarea. DEFINIREA ACTIVITILOR

activitile sunt aciuni ce trebuiesc ntreprinse, folosind resurse materiale i umane pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului; activitile arat CE VEI FACE n cursul implementrii pentru obinerea rezultatelor; activitile au responsabili specificai, au resurse definite i sunt plasate n timp; activitile sunt numerotate ex.: activitatea 1.1, activitatea 1.2 s.a.m.d.); n situaia unor activiti complexe, activitatea principal se poate mpri n activiti secundare.

METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE BAZ (WBS) este cea mai folosit metod pentru definire acativitilor unui proiect:

ideea acestiu metode este de a mpri activitile complexe n sarcini simple, uor de gestionat; structurarea pe componente elementare asigur posibilitatea planificrii bugetului i timpului de implementare al unui proiect; este utilizat pe parcursul ntregului proiect ca referin pentru analiza stadiului proiectului, raportare i control; caracteristicile metodei:

transform activitile n sarcinile cu rezultate concrete; fiecare sarcin are un singur responsabil; asezarea sarcinilor este una ierarhic;
9

de reinut c metoda nu arat succesiunea activitilor n timp. Pai n realizarea structurii: se analizeaz fiecare activitate principal i se divide n sub-activiti; se analizeaz fiecare sub-activitate i se mparte n sarcini simple; se verifica dac:
-

1. 2. 3.

realizarea sarcinii este uor de controlat; sarcina poate fi realizat de o singur persoan.

Pentru realizare se utilizeaz un sistem decimal de referin, ilustrat n exemplul urmtor.


E x e m p l u

A c t i v i t a t e 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 2 1 . 1 . 1 . 3
1 . 1 . 1 . 4

1 1 . 3 . 1 . 2 . 2 . 1 . 3 . 1 .

1 . 2 . 1 . 2 . 1 .

GRAFICUL GANTT

este unul dintre cele mai simple i cunoscute forme de vizualizare i planificare a activitilor unui proiect; a fost realizat n prima jumatate a secolului XX de ctre un inginer american pe nume Henry Gantt; el reprezint o reea n care activitile transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului; este format din:

o scal a timpului, aezat pe orizontal; o lista de activiti, aezat pe vertical; cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime proporional cu durata timpului necesar realizrii activitii.

pai n realizarea graficului gantt:


stabilirea duratei, a momentului de nceput i a momentului de sfrit a sarcinii; transpunerea informaiilor obinute n grafic.

Figura 4 Model de grafic Gantt


10

L u n i

N r .

A c tiv it i A c tiv ita te a1

A c tiv ita te a2

A c tiv ita te a3

A c tiv ita te a4

A c tiv ita te a5

A c tiv ita te a6

A c tiv ita te a7

A c tiv ita te a8

A c tiv ita te a9

A c tiv ita te a1 0

A c tiv ita te a1 1

BUGETUL PROIECTULUI

bugetul proiectului este un plan clar i logic pentru alocarea resurselor necesare implementrii proiectului; bugetul proiectului trebuie s fie unul realist i s conin numai acele resurse realizrii activitilor propuse; bugetul trebuie s corespund cerinelor impuse de finanator. Pregtirea bugetului trebuie s gseasc rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:

Care sunt activitile de realizat? Ct cost aceste resurse? Cnd sunt necesare aceste resurse?

Care sunt resursele necesare?


Figura 5 Model de buget al proiectului


11

B u g e t
A nexa B. Bugetul proiectului
C heltuieli
1

M o d e l
A nu l1 C os turi (n E U R O ) 3 U n itate N um rul de uniti
2

toi anii U nitate N um rul de uniti C os t unitar (n E U R O )

C os t unitar (n E U R O )

C os turi (n E U R O )

1. R es urs e um ane 4 1.1 Salarii (cost to ta l, pe rsonal lo ca l) 1 .1 .1 T eh nic 1 .1 .2 Adm inistrativ / pe rsona la uxilia r 1.2 Salarii (cost to ta l, pe rsonal d in afa ra trii, interna tio nal) 5 1.3 D iu rn a pe ntru de plasri/cltorii 1 .3 .1 In afara rii (pe rson alul proie ctului) 1 .3 .2 L oca l (pe rson alul proiectulu i) 1.3.3 Pa rticipa ni la se m in arii/co nfe rin e Subtotal R es urs e um a ne
6 2. Trans port 2.1 .T ra nsport in te rn aion al 2.2 T ranspo rt lo ca l Subtotal Tra ns port 7 3. E c hipam ente s i bunuri 3.1 C um p rri sau inchirie ri de v e h icu le .N u se p oa te d ep i 20 % din v aloare a lin iei de b uge t 7 - Sub total costu ri directe pro ie ct; 3.2 M o bilier, co m pu te re 3.3 M a ini, instru m en te-un elte 3.4 Pie se d e schim b/echip am e nte pe ntru m aini,scu le 3.5 Altele (v ru ga m spe cificai) Subtotal Echipa m ente s i bunuri

p e lun p e lun p e lun pe zi pe zi pe zi

0 0 0 0 0 0 0

pe lu n pe lu n pe lu n p e zi p e zi p e zi

0 0 0 0 0 0 0

p e zb or p e lun

0 0 0

pe zbo r pe lu n

0 0 0

pe v eh icul

0 0 0 0 0

p ev ehicu l

0 0 0 0 0

4. B irou local 4.1 C ostu ri v e hicu le 4.2 C hirie b irou. Ace ste co sturi p ot a co pe ri nu m ai sp a iile nchiria te nu m ai p en tru a ctiv itile p ro iectului. C h iria b irou lui po ate a cop eri i n ch irierea slilor p en tru tra ining , co nferine, se m ina rii, e tc. 4.3 C onsum a bile - rechizite de b iro u 4.4 Alte serv icii (tel/fax, ele ctricitate/nclzire, ntre in ere)

p e lun

pe lu n

p e lun p e lun p e lun

0 0 0

pe lu n pe lu n pe lu n

0 0 0

EXECUIA - IMPLEMENTAREA Implementarea proiectului principalele faze:


Faza de nceput:

nceperea proiectului; Mobilizarea resurselor; Stabilirea relaiilor de lucru cu prile implicate; Revizuirea planificrii proiectului; Stabilirea sistemului de monitorizare.

Perioada principal de implementare:

Completarea resurselor / achiziii; Implementarea activitilor; Monitorizarea progresului; Revizuirea planificrii; Raportarea progresului.

Perioada de ncheiere:

Predarea rezultatelor; Raport final. RAPORTARE


Informeaz toate prile implicate cu privire la progresul proiectului; nregistreaz realizarile din perioada de raportare;
12

Reflect modificrile i planificarea; Transparena cheltuielilor. Standarde de calitate; Matricea cadru logic; Calendarul de activiti i resurse; Vizite de monitorizare; ntlniri de lucru; Rapoarte de progres; Raportul final al unei aciuni.

MONITORIZARE - INSTRUMENTE

ECHIPA DE PROIECT Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abiliti i cunotine complementare care sunt motivai de acelai scop, valori i obiective, pentru care se susin i se sprijin reciproc. Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun. Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup. ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. n cadrul firmelor, grupurile de munc au un puternic caracter funcional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regul un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor. Conducerea echipei este mai puin formal. Rolul de lider putnd reveni succesiv mai multor membrii n funcie de gradul de implicare al acestora sau faza n care se afl realizarea sarcinilor. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Cu toate acestea exist situaii n care echipele nu funcioneaz att de bine pe ct ar trebui. Acest lucru se ntmpl atunci cnd sunt utilizate n situaii inadecvate, ineficient conduse sau cnd iniiativa i creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. n ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate n cadrul firmelor i n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza.
13

Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de: 1. dificultatea activitilor de proiect 2. disponibilitatea persoanelor potrivite 3. tipul proiectului Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip: persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip.

ETAPELE DE FORMARE ALE ECHIPEI DE PROIECT

Furtuna - Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Ierarhia informal a grupului se structureaz aprnd tensiuni i conflicte. Normarea - Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Funcionarea - nu toate echipele ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim, la fel i eficiena s. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei.

ncheierea - Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la crize majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar. Caracteristicile unei echipe performante:

viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor ; accent puternic pe rezultate; comunicare deschis; conducere mprit ; se ncurajeaz creativitatea , inovaia i asumarea riscurilor; flexibilitate i adaptabilitate;
14

nvare continu. Principalele obstacole care fac dificil munca n echip: preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare la membrii echipei; conflicte de roluri; competiie n legtur cu conducerea echipei; lipsa de credibilitate a liderului de proiect; probleme de comunicare. Exist o serie de modaliti prin care managerul de proiect poate mbuntii lucrul n

echip :
-

fiind model pentru ceilali membrii ai echipei; ncurajarea comportamentului bazat pe cooperare; minimalizarea friciunilor personale; meninerea canalelor de comunicare deschise; practicarea egalitii de anse; ncurajarea implicrii.

ROLURILE MANAGERUL DE PROIECT

Realizarea sarcinilor proprii i ale membrilor echipei - managerul de proiect exist pentru a obine rezultate, pentru a asigura realizarea sarcinilor; Dezvoltarea i coordonarea echipei - managerul de proiect nu poate face toate lucrurile singur; el trebuie s uneasc un grup de persoane care pot avea experiene, cunotine sau abiliti diferite, i s i fac s lucreze mpreun ca o echip;

Dezvoltarea individual a membrilor echipei- o echip eficient este constituit din indivizi eficieni. Aptitudinile i abilitile managerului de proiect

Aptitudini de conducere i lidership; Abiliti de comunicare; Cunotine i abiliti de negociere; Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect; Capacitatea de a influena i de a convinge; Abilitatea de a delega.

CONDUCEREA I ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT Un manager de proiect poate conduce echipa prin:
15

autoritatea formal sprijinul este obinut datorit faptului c managerii de proiect sunt autorizai oficial pentru a emite ordine i decizii; puterea de recompens - sprijinul este obinut datorit faptului managerii de proiect sunt capabili s acorde, direct sau indirect, recompense; puterea de penalizare sprijinul este obinut datorit faptului managerii de proiect sunt capabili s acorde, direct sau indirect, penalizri; puterea de expert - sprijinul este obinut datorit faptului c personalul managerii de proiect au cunotiine speciale sau expertiz pe care membrii echipei le consider importante;

puterea de referin - sprijinul este obinut datorita faptului ca personalul implicat n proiect se simte atras de manager sau de proiectul acestuia. Dup stabilirea componenilor echipei de proiect i a managerului este nevoie s se

stabileasc modul de organizare, precum i poziia structurii de proiect n cadrul firmei. Trebuie cunoscut c nu exist o form unic i optim de organizare a echipei de proiect. Trebuie tiut c natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare i necesitile de comunicare determin forma de organizare a proiectului. Exist cazuri n care proiectul are un caracter independent fa de firm. n aceste cazuri problema organizrii este mai puin complicat. n cadrul firmei se nfiineaz un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este format din angajai permaneni sau atrai temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acioneaz ca un punct de interaciune cu clienii din mediul exterior, dar i cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Exist cteva recomandri pe care managerii trebuie s le foloseasc: s realizeze o list cu obiectivele proiectului s se elaboreze o list a principalelor activiti de proiect corespunztoare fiecrui obiectiv i s se identifice compartimentele funcionale n a cror responsabilitate va cdea fiecare activitate s mpart activitile de proiect n procese de munc simple i s alctuiasc pachete de sarcini s determine unitile organizatorice crora le revine finalizarea responsabilitiilor pachetului de sarcini s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajai) s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc poziia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei.
16

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu aprobarea managerilor respectivelor departamente funcionale. Totui, dac n realizarea proiectului este necesar s fie implicate mai multe departamente funcionale, este necesar aprobarea managerului general. Managerul de proiect trebuie s in seama c scopul final al proiectului este realizarea lui n timp util cu respectarea bugetului i a specificaiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcin uoar. Cheia const n flexibilitate, iar principiul de baz este aciunea n cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este s transmit formal i informal persoanelor implicate n proiect responsabilitile ce le revin i s le fac cunoscut rolul fiecrei persoane n cadrul proiectului. Urmeaz s repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei i s stabileasc termenele lucrrilor ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului. FINALIZAREA PROIECTULUI Activitile tipice fazei de finalizare includ:

Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrrii serviciilor; Descrcarea de gestiune Evaluarea gradului de satisfacie a clientului Documentaii finale Evaluare Audit Sesiunea de evaluare (Lessons learned) i Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare) Dizolvarea echipei, realocarea resurselor. Este jalonul final de parcurs. Suport tehnic (Helpdesk) i alte forme de continuare Evenimente sociale de ncheiere, networking i PR. Poate fi jalonul final

EVALUAREA Evaluarea este activitatea de management care are ca scop determinarea impactului i a rezultatelor proiectului, programului/activitii. Evaluarea este o faz specific a ciclului de proiect n cazul proiectelor n etape, pot exista evaluri interimare, de etap, dupa finalizarea fiecarei etape n parte. Nu exist evaluare n faza de implementare,ci doar monitorizare. Evidenierea aspectelor legate de evaluarea cererii de finanare este facut n tabelul de mai jos.
17

Pt. ce tipuri de proiecte? Cnd se face? Cine o face? Ce evalueaz?

Evaluarea cererii de finanare Doar pt. proiecte cu finanare extern organizatiei ntre faza de iniiere i planificare Finanatorul

Evaluarea proiectului

n faza de finalizare managerul de proiect cu/fr echip/teri

Ce efecte are?

Analizeaz fezabilitatea, Analizeaz rezultatele, eficiena, viabilitatea, impactul, eficacitatea, impactul, relevana pt sustenabilitatea, relevanaobiectivele PROIECTULUI pt obiectivele PROGRAMULUI Poate atrage acceptul sau Lessons learned refuzul finanrii

AUDITUL Auditul este o form special de evaluare, n afara managementului proiectului. Are ca scop verificarea utilizrii juste/optime/legale a resurselor. Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activiti de management, realizate de managerul i echipa de implementare a proiectului/programului Spre deosebire de acestea, auditul este derulat n mod independent de o ter parte, aleas de finanator.

18