CAPITOLUL II

Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor

Obiectiv general: Delimitarea i dobndirea abilitilor necesare parcurgerii pailor necesari definirii unui proiect Obiective specifice: Cunoaterea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de un proiect Obinerea abilitilor necesare realizrii planului detaliat al proiectului i a structurii de descompunere a lucrrilor Identificarea principalilor factori de risc ce pot aprea la nivelul proiectelor Termeni cheie: pai n definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de ntindere, jaloane, in strumente de lucru, descompunerea lucrrilor, buget, factori de risc. Ritmul de lucru: modulul se dezvolt pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie.

Original este poziia autorilor Lientz i Rea care, la capitolul dedicat dezvoltrii planului proiectelor, apeleaz la un tratament secvenial prin mai muli pai18. ntr-o form modificat, redm, n tabelul 2.1, esena acestora.
Tabel 2.1 Paii necesari definirii proiectelor

Nr. pas 1. 2.

Obiectivul pasului Fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului. Se rspunde la ntrebarea: Ce-i propune proiectul s realizeze? Descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul: evaluarea ct mai convingtoare a unitii (organizaiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate i a modului n care funcioneaz. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului n unitate. Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului? Care sunt reperele/jaloanele (milestones) eseniale ale proiectului? Care ar fi planificarea calendaristic a acestora? Vor rspunde ele obiectivelor i ariei de ntindere descrise anterior? Definirea bugetului iniial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment n care se va pune problema fezabilitii obiectivelor i ariei proiectului. Aceeai operaiune se efectueaz i n primul pas. Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaii ), fie din unitate, fie din afara ei, implicai n realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor n implementarea proiectului. Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun management al proiectului i ce este specific proiectului nsui? Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate n strns legtur cu jaloanele definite anterior. Revizuirea planului calendaristic i a bugetului, prin luarea n calcul a elementelor noi, descoperite n paii 6 i 7. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect. Identificarea i stabilirea echipei proiectului. Realizarea planului detaliat al proiectului.

3. 4. 5.

6.

7. 8. 9. 10. 11. 12.

2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere

Cnd discutm despre obiectivele proiectelor trebuie s lum n considerare i programele din care fac parte. De cele mai multe ori, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt
18 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 30-48

preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt specifice. n orice caz, formularea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale, regionale, obiective politice sau unele conjuncturale. Pasul de fa este justificat ndeosebi atunci cnd proiectele se realizeaz n cadrul unor programe care ncurajeaz competiia, altfel, dup prerea noastr, se impune abordarea, n primul rnd, a problemei de rezolvat, gsirea soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii i abia apoi se definesc aria de ntindere a proiectului i obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, n viziunea autorilor Lientz i Rea, are exact aceast misiune. Totui, atunci cnd se trece la descrierea ariei de ntindere i a obiectivelor trebuie s se dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau realizat. Confuzia ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) i obiective. De exemplu, este greit obiectivul Crearea Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar fi Crearea cadrului instituional favorabil ncurajrii iniiativelor private. Pentru a nu cdea ntr-un astfel de pcat, se recomand parcurgerea urmtoarelor etape ajuttoare, sub form de teste. Prin ele se vor cuta rspunsuri la ntrebrile: a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei? b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o situaie anume? c) Sunt posibile de obinut resursele necesare proiectului, astfel nct s se ating obiectivele propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai n urma studiilor de fezabilitate? d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale? e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect? f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti? Sub ce form se dorete ajutorul? n urma acestor teste, este bine s ne hotrm dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabiliti, pe funcii, pe criterii geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legtur. Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult mai riguroase a fiecrui subproiect, ns cele mai mari probleme se vor nregistra n faza de coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variant nu poate fi evitat atunci cnd se intenioneaz introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil doar pe centre de venituri i cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes n timpul Imperiului Roman, cunoscut n timp prin sloganul Divide et impera. Descompunerea pe responsabiliti, la prima vedere, pare a fi identic formei anterioare, dei ea este inedit prin faptul c, nainte de toate, ia n calcul factorul uman, descompunnd

proiectul n funcie de calificrile i experienele anterioare ale personalului. Se pot ntmpina dificulti atunci cnd responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau cnd ntre acetia exist diferene mari de stil i experien. Descompunerea pe funcii se aplic proiectelor realizabile prin activiti funcionale. Un exemplu l-ar constitui chiar funciile ntreprinderii (de producie, de personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.). Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modaliti de abordare a programelor i/sau proiectelor. n ara noastr este bine cunoscut abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul .a. sau pe regiuni stabilite dup alte criterii, aa cum funcioneaz ageniile regionale de dezvoltare. Totui, din punctul de vedere al managementului proiectelor, prin apariia Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justific. Descompunerea pe etape calendaristice (temporal) ine tot de istoria proiectelor, ntruct o astfel de metod descompunea proiectul n faze executabile secvenial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat c multe dintre activitile/ fazele proiectelor se efectueaz n paralel, ceea ce ar ngreuna gestiunea ntregului proiect. Descompunerea pe elemente de legtur acord importan sporit punctelor de legtur dintre componentele proiectului. Indiferent de modalitatea de descompunere, nainte de a trece la o astfel de operaiune este indicat s se dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri: a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel nct s fie posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu? b) Cum vor fi identificate i rezolvate problemele care apar n toate subproiectele? c) Riscul se mparte n mod egal ntre toate subproiectele sau este concentrat doar n unul? d) Exist subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse n alte subproiecte mai mari? e) Se asigur responsabiliti clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a creat dect un cadru care s conduc la dispute continue ntre responsabilii subproiectelor? f) Este posibil utilizarea n comun a resurselor de ctre toate subproiectele, ntr-un cadru flexibil?
ntrebri i exerciii recapitulative
Prezentai, comparativ, principalele modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte, atunci cnd se fixeaz obiectivele. Care sunt factorii/ntrebrile de care trebuie s se in cont la descompunerea n subproiecte? Exemplificai pe cazul unui proiect cunoscut.

2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul

n cadrul acestui pas se vor face descrieri eseniale ale elementelor care vor influena soarta final a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizaia din care face parte,

starea tehnologic, a ramurii din care face parte organizaia, precum i o prezentare a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz i Rea au alctuit o list a factorilor cu impact asupra proiectelor, dup cum urmeaz: Tehnologia Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor. Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii. Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor. Competiia Idei sau concepte noi se pot ntlni n firme din alte domenii de activitate. Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni. Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren. Reglementri guvernamentale Se solicit mai multe raportri guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor. Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele propuse. Politici Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea prioritilor. Proiectul poate fi anulat sau redirecionat. Proiectul poate fi accelerat. Elemente cu impact multiplu Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive dect ale organizaiei. Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se va concretiza n diminuarea necesitii proiectului propus. Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care se potrivesc proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la care este supus acesta, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele i scopul proiectului.
ntrebri i exerciii recapitulative
Plecnd de la un proiect cunoscut (proiectul de echip), enumerai i descriei factorii tehnologici de care s-a inut cont n timpul planificrii proiectului. Care sunt efectele pe care le-ar putea produce reglementrile guvernamentale asupra proiect. Exemplificai pe baza proiectului de echip.

2.3 Conceperea strategiei proiectului

Dei am afirmat anterior c proiectele se bazeaz pe programe care, la rndul lor, au corespondent n strategia organizaiei, de data aceasta putem afirma c un proiect are propria

lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are un scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate: modul n care va fi organizat proiectul; cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale; rolul echipei n procesul de management al proiectului; cum va fi gestionat riscul. Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici, organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai multor variante strategice pentru fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea celor mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare? Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurt timp? Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului politic? Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
ntrebri i exerciii recapitulative
Care sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?