11

ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC 11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC 11.1.3. TIPURI DE STRATEGII 11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

11.2. VIITORUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII

11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORIC - CARACTERISTIC A NTREPRINDERII VIITORULUI
11.2.2. IMPORTANA NTREPRINDERILOR SERVICIILOR PENTRU ACTIVITATEA

11.2.3. EXTERNALIZAREA - FORM ORGANIZATORIC 11.2.4. INTERNET-UL NOUTATE ORGANIZATORIC

11.3. DEZVOLTAREA DURABIL I NTREPRINDEREA

11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL: DEFINIREA NOIUNII, PRINCIPII, OBIECTIVE 11.3.2. REGLEMENTRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABIL

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC

Strategia ntreprinderii reprezint ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze, obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare. O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz: stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile; delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse; definirea domeniului de activitate sau activitilor n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze; realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de cretere a capacitii de producie a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora.

Planificarea sau prognozarea reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri, ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor prin folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate se concretizeaz n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i politicii (Prin politic se nelege acea
component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele)

adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare la nivel de ntreprindere. Planul este un instrument de concretizare i realizare a strategiei, un document elaborat sub o anumit form scris pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei, luat n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade de timp.

Caracterul complex al planificrii i definirea ei sub diferite aspecte necesit o clasificare dup anumite criterii: - n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare poate fi formal informal; - Dup orizontul de timp la care se refer, este: pe termen lung sau de perspectiv, curent (pe termen scurt) tactic (pe termen foarte scurt); - n raport cu nivelul la care se realizeaz planificarea poate fi la nivel de ntreprindere la nivel de departamente; - n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer acetia se poate deosebi: planificare strategic (care de regul se realizeaz la nivelul conducerii de vrf pe termen lung i concretizeaz obiectivele strategiei adoptate i planificrii tactice), planificare curent (pe termen mediu) planificare tactic (concretizat n aciunile i activitile interne la nivelul unei ntreprinderi).

11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei

pentru un an n Atena antic. Apoi a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca veche stratos = armat, iar egos = conductor). Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implica trsturi preponderent administrative, pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare global. Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru termenul modern strategie apare logic sensul de art de a conduce un rzboi. Treptat a fost adaptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de idei i concepte care au format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale despre Managementul Strategic iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitate integrat n funcia de previziune/planificare a managementului. Alii utilizeaz cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de nvmnt, nc din preajma celui de-al doilea rzboi mondial, un curs de politica afacerilor - business politicy. Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n virtutea tradiiei: politica afacerilor, planificare strategic, strategia corporaiei, politica general a ntreprinderii, pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou denumiri sunt utilizate mai frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre uniformizare.

DEFINIII Astfel, managementul strategic este: procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989); procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983); o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar macroambientul, n cazul managementului strategic i se adaug i microambientul organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980): Faza I. Planificarea financiar de baz, care utilizeaz bugetele realizate anual i focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza ambientului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. Faza III. Planificarea orientat spre exterior, care realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza IV. Managementul strategic, reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. ntreprinderea creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al ntreprinderii este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.

n acest context exist cteva argumente majore pentru utilizarea acestui proces managerial: Permite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale ambientului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii ntreprinderii; Permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor ntreprinderii pentru realizarea unui el fixat; Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc; ntreprinderea capt o identitate proprie; ntreprinderea devine mai eficient.

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de ntreprindere Strategia firmei care desfoar o singur afacere Strategii de cretere: de concentrare de integrare vertical ale mijloacelor de cretere: cretere intern achiziia i fuziunea alianele sau cooperrile de diversificare: concentric conglomerat de intrare n noi domenii de afaceri: achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat crearea n interiorul firmei a unei uniti de afaceri profilat pe industria vizat constituirea de societi mixte joint ventures Strategii de stabilitate (neutral): strategia de profit strategia de consolidare strategia de recoltare Strategii defensive: De inversare De restrngere propriu-zis De restructurare a portofoliului De renunare De lichidare: strategia de lichidare total strategia de lichidare parial De firm captiv Strategii de combinaie

2. Strategii la nivelul afacerii 2.1. Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri Strategia de penetrare a pieei Strategia de dezvoltare a produsului Strategia de dezvoltare a pieei Strategia de lider n domeniul costurilor Strategia de difereniere Strategia de focalizare 2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii i situaii competitive Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiv n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategii competitive n industrii fragmentate: Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor Crearea de faciliti de tip formula Creterea valorii adugate a afacerii Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs Specializarea pe tip de client Focalizarea pe o arie geografic local sau regional Strategia de austeritate Strategii competitive n industrii globale Competiia global pe un front larg Focalizarea pe anumite segmente de pia Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate Stabilirea anumitor nie protejate pe pia

3. Strategii la nivel funcional Strategii de marketing Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaionale: Strategia ofensiv Strategia defensiv Strategia imitativ Strategia dependent Strategii de producie/operaii Strategii financiare Strategii pentru resursele umane Strategii de aprovizionare Strategii tehnologice

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activitii oricrei ntreprinderi, se propune n continuare abordarea i aplicarea unui plan strategic care s concentreze resursele ntreprinderii pentru obinerea rezultatului final satisfacerea i ncntarea clientului/consumatorului. Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o echip puternic, ai crei membri s-i bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare, asemntoare celor coninute n Angajamentul comun - un set de valori, veridic, valori ce ghideaz zilnic comportamentul i deciziile. Aceste valori sunt: respectul fa de oameni, disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul, integritatea, nclinaia spre inovaie, munca n echip.

Variabilele care influeneaz activitatea firmei sunt: Clienii firmei, Firma i atu-urile ei, Concurenii i atu-urile lor, Forele de la nivel de ramur i efectul lor asupra firmei. Privit ca o formul, planificarea strategic ar putea s arate n felul urmtor:
Atragerea clienilor= Aptitudinile firmei -Aciunile concurenilor +/- Forele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie. Premisele sunt urmtoarele: Premisa 1: se tie ce doresc clienii firmei i exist capacitatea de a-i satisface. Premisa 2: se tie cum acioneaz forele la nivel de ramur i ele pot fi integrate, firma se poate adapta lor sau s le nfrunte pentru a avea succes. Premisa 3: se cunoate comportamentul concurenilor i firma se poate diferenia de ei ntr-o manier pe care clienii s o perceap ca fiind unic i superioar. n concluzie: se pot atrage clieni mai muli, mai buni, mai profitabili, fapt ce va determina creterea rentabiliti ntreprinderii.

Structura uni plan strategic are dou pri: Partea nti - analiza, ajut s se afle mai multe lucruri despre ntreprindere i ambientul n care ea opereaz. Sunt reale premisele pentru ntreprindere? Ce se poate face ca ele s devin adevrate? Partea a doua - elaborarea i aplicarea strategiei, ajut la formularea celei mai bune strategii pentru ntreprindere. Cum se pot transforma cunotinele rezultate n urma analizei ntr-un avantaj concurenial susinut. O dat stabilit strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de structurare al ntreprinderii i de dimensionare a resurselor pentru transpunerea strategiei n practic. Parcurgnd n ntregime ambele pri, se vor utiliza fie de lucru ce trebuie completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completnd i dezvoltnd aceste fie de lucru, se va formula o direcie de aciune ce va duce la rezultatele dorite.

Paii programului-plan strategic pe care firma trebuie s-i parcur: Partea nti: Analiza Pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii Pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor oferite Pasul 3: cunoaterea clienilor Pasul 4: redefinirea ntreprinderii Pasul 5: cunoaterea domeniului n care activeaz ntreprinderea Pasul 6: cunoaterea concurenilor Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza urmtorii factori:
1. Misiunea ntreprinderii: scopuri i obiective valori i competene atu-uri i slbiciuni 2. ntreprinderea: produse i servicii oferite piee principale deservite 3. Clienii/consumatorii ntreprinderii: nevoi avantaje dorite caracteristici ale comportamentului 4. Structura ntreprinderii: uniti strategice de activitate focalizare 5. Configuraia domeniului de activitate: fore atractivitate factori de succes 6. Concurenii ntreprinderii: probleme legate de pre

 probleme legate de calitate probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea i aplicarea strategiei Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe Pasul 9: Aplicarea planului strategic Pasul 7 se ocup de problemele interne ale ntreprinderii Se va analiza fiecare unitate component n conformitate cu scopurile firmei se va determina acea strategie intern potrivit fiecrei verigi n parte. Pasul 8 se ocup de problemele externe ale ntreprinderii Se va elabora o strategie care se concentreaz asupra avantajului concurenial susinut. Dup aceea se va extinde aceast strategie pn n punctul la care se poate aplica pentru a obine ali clieni. Aplicarea este o problem de structurare a ntreprinderii i de canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei. Trebuie orientate eforturile astfel nct strategia s devin eficient. Pasul 9 o o

se ocup de problemele legate de aplicare. Se vor examina acele compartimente ale ntreprinderii

care ajut firma s aib succes. o Se vor determina problemele mai importante i paii ce trebuie urmai pentru aplicarea strategiei.