1

Capitolul J
Managerii i mediul lor profesional

Lste oarte probabil ca, pe durata unei mari pari a carierei lor, oamenii sa combine responsabilitai
de specialitate cu altele manageriale, deenind astel niste hibrizi manageriali. Din neericire, isi neglijeaza
adesea responsabilitaile manageriale in aoarea actiitailor de specialitate. n aceste situaii, prioritaile
lor personale intra in conlict cu prioritaile organizaionale.
Lxista patru cauze principale de apariie a unui asemenea conlict:
Deinirea postului ,slujbei,,
Selecia manageriala,
Pregatirea si dezoltarea,
Monitorizarea ineicienta.
Pentru a i eicieni, managerii trebuie sa ie gata sa dea curs prioritailor organizaionale inaintea
celor personale. Daca ei se concentreaza pe munca de specialitate, exista toate sansele ca perspectiele
carierei lor sa ie seer limitate, data iind diicultatea organizaiilor de a oeri structuri de cariera doar pe
baza unei actiitai de specialitate.
Managementul a ost deinit de Mary Parker lollet ca iind ,,arta de a realiza anumite lucruri cu
ajutorul oamnenilor` ,Graham 1988,. O alta concepie recenta despre rolul si aptitudinile managerului se
gaseste intr-un studiu despre managementul administraiilor locale din Marea Britanie si se desprinde o
idee cu semniicaie generala:

,,Managementul se deineste cel mai bine nu ca un numar limitat de poziii ae rrf sau covavcatoare,
ci ca un set de competene, atitudini si calitai distribuite relati uniorm in intreaga organizaie.
Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea catora. Autoritaile eiciente or admite ca multe slujbe
care in mod conenional nu sunt etichetate ca vavageriate, au totusi la baza actiitai precum asumarea
de raspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul aacerilor, etc., care sugereaza ideea de covavcere.`


Llementele implicate in procesul de management au ost identiicate de lenry layol ca iind ,,a
preedea si a planiica, a organiza, a comanda, a coordona si a controla`.

Ciclul managerial se poate schematiza in ig.1, astel:


2


lig.1 Ciclul Managerial

Acest ciclu managerial poate i azut ca un model simplist, implicand o concepie prea raionala
despre manager, pe cand actiitaile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de:
,,ati ga.i arvvvt roriv iv ivre;vrari covfve, a te .traavi .a aai .ev. vvor ve.a;e avbigve, a citi .evvatete, a
riri iv ;vr ,i a a.cvtta tot tivvt, a face fata covftictetor ,i a aevve efortvri .ati reatiei .arcivite riv .tabitirea ,i
vevtiverea vvei retete ae raortvri ,i retatii.

1.1 Conflictul dintre activitile manageriale i cele de specialitate

1.1.1 Denumirea postului ,slujbei,

Conlictul dintre rolul de specialist si cel de manager reiese uneori din denumirea pe care o
societate o da postului respecti.
Dilema specialistului obligat sa-si asume sarcini manageriale este accentuata de diicultatea cu care
o societate comerciala oera eoluii ierarhice alternatie.
Responsabilitatea manageriala decurge adesea dintr-o expertiza de specialitate, dar problemele
separarii muncii de specialitate de cea manageriala pot i demonstrate prin identiicarea actiitailor de tip
managerial in care specialistii ar trebui sa se implice.

3
n consecina, ei or trebui sa acioneze ca hibrizi, iind implicai atat in actiitaile manageriale
,management energetic, cat si de specialitate ,responsabil energetic,. Iata si actiitaile in care specialistii
or trebui sa se implice:
Anticiparea, planiicarea si alocarea normelor, instruciunilor, legislaiei, etc.,
Identiicarea prioritailor,
Stabilirea si reizuirea normelor de lucru,
Controlul de calitate,
Managementul bugetelor,
Managementul resurselor izice,
Mentenana,
Supraegherea personalului ,incluzand selectarea, pregatirea la locul de munca, ealuarea,
consilierea, motiarea, controlul si soluionarea reendicarilor,,
Legatura cu managerii principali, cu colegii de la un niel similar si cu personalul subordonat,
Legaturi externe.
Graniele conenionale dintre carierele si actiitaile de specialitate si cele manageriale dispar
adesea, astel ca deopotria specialistii si managerii trebuie sa deina policaliicai.
Nota: Mvtti .eciati,ti i,i a.vva obtigatii vavageriate aiv ti.a attervatiretor aiv cariera.

1.1.2 Selecia manageriala

Lxista o diersitate de motie pentru care se acorda responsabilitai unor persoane nepotriite. Mai
jos or i prezentate doua greseli undamentale legate de nerecunoasterea elementului managerial al unui
post si incompetena in ceea ce prieste selecia. Strategia de interenie trebuie sa se bazeze pe eitarea
unor asemenea greseli.
Greseala nr.1 ,ecvt ae a iaevtifica ,i .etecta e baa etevevtvtvi vavageriat at vvvi o.t,
Greseala nr.2 etectarea ivcovetevta.
Nota: v tiv, orice o.t tivae .a fie ocvat ae vv avga;at ivcovetevt .ai ivaetivea.ca .arcivite aferevte. Mvvca
e.te facvta ae acei avga;ati care ivca vv ,iav ativ. viretvt ae ivcovetevta.

1.1.3 Pregatirea si perecionarea managerilor

Daca pregatirea manageriala este un domeniu de interenie cheie, cantitatea si calitatea
perecionarii a ost deseori neglijata.

4
Pregatirea manageriala poate i adesea ineicienta dintr-o diersitate de motie. Printre acestea se
numara diagnoza inexacta a necesitailor, slaba calitate a seleciei si pregatirea nesatisacatoare. O
problema particulara legata de pregatirea manageriala este necesitatea ca aceia care o primesc sa integreze
cele inaate cu comportamentul lor personal. Adesea, ajustarile pe care trebuie sa le aca managerii ii
depasesc eecti. De asemenea , bugetele destinate pregatirii in cadrul societailor comerciale sunt
primele sacriicate in cazul in care se ac economii.

1.1.4 Monitorizarea

Al patrulea domeniu cheie de interenie este monitorizarea. Aceasta se aplica atunci cand un
manager ii conduce pe alii sau le inentariaza perormanele. n lipsa unei monitorizari eiciente, bunele
intenii in a asigura deinirea riguroasa a rolurilor, selectarea, pregatirea si perecionarea, pot i usor
zadarnicite. O trasatura eseniala a oricarei strategii de corectare a unui dezechilibru este ca aceia care au
astel de probleme sa deina constieni de ele. lormarea si supraegherea perormanelor, la el ca si o
selecie riguroasa, ii pot ajuta pe angajai sa nu ie obligai sa inee totul pe calea cea mai grea - sau chiar
sa nu inee deloc. Din pacate, daca o societate comerciala poseda prea multa cultura de specialitate, este
oarte probabil ca aceia care au responsabilitai manageriale sa nu realizeze necesitatea de a monitoriza si
apoi corecta perormanele subordonailor lor sau pe ale lor insisi.
Managementul perormant, inaarea la locul de munca, ealuarea, antrenarea si pregatirea ormala,
toate acestea trebuie integrate.

Nota: Privvt tvcrv e care trebvie .at faca vv vavager e.te .a,i aefivea.ca .arcivite iv voa corect. ficievta
aeivae ae ivaetivirea vvor obiectire reci.e, ,i vv aoar ae .ivta ocvare a tivvtvi ae tvcrv.