1

Capitolul 2
Identificarea sarcinilor unui manager

Stabilirea sarcinilor unui manager trebuie priita ca un proces continuu si nu ca o actiitate
singulara. Societaile comerciale trebuie sa se schimbe pentru a supraieui, iar posturile managerilor
necesita a i actualizate in mod corespunzator. De aceea, daca un manager are o isa a postului sau,
aceasta trebuie considerata doar ca un punct de pornire pentru identiicarea sarcinilor, iar nu ca un
document deiniti si imuabil. lisele posturilor, desi oarte utile, pot lasa mult loc interpretarilor, si pe
deasupra trebuie actualizate permanent. Lle mai conin si neajunsul ca, de regula, nu conin indicaii
precise in priina prioritailor acelui post.
Lste, deci, de asteptat sa existe si alte modalitai prin care managerul sa-si identiice si ajusteze
sarcinile.
Principala intrebare la care trebuie sa raspunda un manager este: ,,De ce face vv avvvit tvcrv .av
ivaetive,te o avvvita .arciva ..
Raspunsul la aceasta intrebare trebuie sa ie legat de Managementul performanei, care poate i
deinit astel:

,,O aboraare .trategica ,i ivtegrata vevita .a crea.ca eficievta ,i eficacitatea vvei orgaviatii, riv ivbvvatatirea
erforvavtei oavevitor care tvcreaa iv caarvt ei ,i riv aerottarea caacitatitor ivairiavate ,i ae ecbia.
Se impune astel sa acem distincie intre cele doua concepte: eiciena si eicacitate. Liciena
poate i deinita ca situaia in care personalul lucreaza la intreaga capacitate sau oarte aproape de aceasta,
pe cand eicacitatea este un concept dierit care implica certitudinea ca personalul angajat ace ceea ce
trebuie acut.
Managementul perormanei implica un accent crescand pe perecionarea personalului si a
proceselor organizaionale, precum si pe atingerea intelor si a obiectielor.
Deinirea obiectielor poate sa prezinte unele probleme determinate de o serie de diicultai:
Obiectiele nu sunt usor de deinit,
S-ar putea ca ele sa nu se preteze la cuantiicare,
Lle pot intra in conlict unele cu altele,
Importana lor relatia se poate modiica,
Obiectiele organizaiilor pot sa intre in conlict cu ale angajailor.

2
Procesul de imbunataire a perormanelor prin incercarea de integrare a obiectielor angajailor
indiiduali cu planul strategic al organizaiei poate i realizat prin procesul de ealuare. Pentru aceasta
este esenial sa ie niste criterii de apreciere a perormanei clare si preerabil, acceptate de toate parile.
Pentru identiicarea prioritailor unui post este necesara olosirea unei tehnici de analiza a .etvtvi ae
rotvri. Setul de roluri este deinit ca iind acele actiitai principale care ocupa, sau ar trebui sa ocupe,
majoritatea timpului de lucru a unei persoane.
Analiza setului de roluri presupune compararea actiitailor existente cu prioritaile curente. La
poate duce la considerarea sau reconsiderarea obiectielor inale ale unui post. Pentru identiicarea
sarcinilor cheie se pleaca de la intrebarea ,,Ce asteapta alii de la mine` si nu de la intrebarea ,,Ce ar
trebui sa ac`.
Ltapele determinarii setului de roluri sunt:
Consultarea personalului extern si intern in legatura cu asteptarile lor,
Sistematizarea datelor primare si a presiunilor, adesea conlictuale, intr-o diagrama. Diagrama
trebuie sa indice olumul de munca corespunzator iecarei pari constituente, precum si
prioritaile,
Determinarea relaiei dintre timpul si prioritatea alocata elementelor din setul de roluri cu
cerinele eectie ,daca sunt corelate,,
Determinarea dependenei organizaiei de aptitudinile, sanatatea si dorina managerului de a
ramane in societate.
Sunt multe motie pentru care managerii nu reusesc sa-si identiice prioritaile si sa le aloce timpii
corespunzatori. Analiza setului de roluri dezaluie rapid cum poate i utilizat timpul intr-un mod mai
eicient. Iata catea motie care duc la o olosire ineicienta a timpului:
.cce.ibititatea: unii oameni sunt mai accesibili izic si psihologic decat alii. Lxista pericolul ca
neoile celor mai greu disponibili sa ie ignorate. Managerii, la randul lor, pot i mai accesibili
pentru unii care le rapesc mai mult timp, decat pentru alii,
.fivitatea: este iresc ca oamenii sa doreasca sa petreaca mai mult timp cu cei a caror companie
le este placuta si cu care impartasesc aceleasi alori. Daca se exagereaza in acest sens,
actiitaile unitailor indiiduale din cadrul societaii pot deeni asimetrice, astel ca nu se or
mai integra bine cu obiectiele de ansamblu ale societaii,
Covftictvt : abilitatea oamenilor de a ace aa conlictului diera,
Preferivtete ae vvvca : oamenii preera sa se concentreze pe lucrurile care le plac,
Covetevta : unele sarcini importante sunt extrem de pretenioase. Lste important ca oamenii sa
ie selectai cu grija si pregatii corespunzator pentru a ace aa responsabilitailor manageriale,

3
cbivbarea rioritatitor : cateodata oamenii raman blocai in prioritai de domeniul trecutului. Nu
intotdeauna schimbarile de prioritai ale societaii sunt anunate explicit. Managerii trebuie sa
examineze presiunile externe asupra organizaiei si sa-si ormeze un .ivt prin care sa sesizeze
apariia unor noi prioritai.
Dupa clariicarea obiectielor globale, a sarcinilor cheie si a setului de roluri, managerul trebuie sa
ia in considerare gestionarea eicienta a timpului sau de lucru. Un punct de edere despre uncia de
manager este ca tivvt e.te vvica .a re.vr.a reata. Se obsera ariaii enorme in modul in care managerii ie
isi olosesc eicient timpul, ie il irosesc. Ca urmare, acest subiect merita o atenie speciala. Printre
aspectele deosebit de importante se numara:
Identiicarea prioritailor,
Ordonarea logica a actiitailor,
Litarea oboselii,
Grija de a nu irosi timpul altora.
Stabilirea prioritailor unui post poate sa implice si examinarea atenta a conlictului dintre ceea ce
refera un manager sa aca si ceea ce trebvie sa aca in realitate. Consecinele unei ierarhizari neadecate a
prioritailor poate sa amenine, in unele cazuri, chiar supraieuirea organizaiei.
De asemenea, doua aspecte importante trebuie sa inlueneze cu precadere ordinea actiitailor:
Gradul de prioritate,
Succesiunea logica.
Urmatoarea lista poate i de ajutor in ordonarea actiitailor:
Ce trebuie acut urgent Aici pot sa intre sarcini minore, dar care au un termen de indeplinire
iminent,
Ce trebuie acut pentru a le permite altora sa-si duca la indeplinire sarcinile
Ce trebuie acut atunci cand este conenabil sau cand timpul nu preseaza
Ce nu poate i acut inainte ca alii sa-si i terminat treaba Astel de actiitai trebuie trecute pe
o lista de asteptare, desi este neoie de o monitorizarea a muncii celorlali,
Inormaii primite, dar care nu presupun o aciune,
Chestiuni ce pot i pur si simplu ignorate.

Nota: Mavagervt trebvie .a faca ai.tivctie ivtre avvarea vvei robteve, evtrv a .e vtea reftecta ,i tva o aeciie
core.vvatoare, ,i avvarea .ive aie. O atta robteva e.te aaca .arcivite .a fie aboraate cov.ecvtir .av .ivvttav.
Ra.vv.vt aeivae ae er.ovatitatea ,i cvttvra vavagervtvi.


4
Legat de eitarea oboselii, se poate spune ca managerii trebuie sa-si tempereze ritmul de lucru, iar
pe durata programului sa ie perioade de relaxare care nu or deranja programul de lucru al celorlali.
Pe langa organizarea timpului de lucru propriu, managerii trebuie sa-i ajute si pe ceilali sa-si
oloseasca timpul in mod producti. Aceasta inseamna pregatirea atenta a discuiilor si interiurilor astel
incat timpul celorlalte persoane implicate sa nu ie irosit.