FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII Funciile managementului calitii aa cum sunt prezentate n literatura despecialitate sunt: 1.Planificarea calitii 2.

Organizarea activitilor referitoare la calitate 3.Coordonarea activitilor referitoare la calitate 4.Antrenarea personalului pentru realizarea calitii 5.inerea sub control a calitii 6.Asigurarea calitii 7.mbuntirea calitii 1.Planificarea calitatii Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resusrsele si mijloacele necesare realizarii lor. Standardul ISO 8402 da o definitie putin diferita, tinand seama de faptul ca sistemul calitatii este considerat cadrul implementarii managementului calitatii. Potrivit acestui standard, planificarea calitatii cuprinde activitatile prin care se stabilesc obiectivele si cerintele referitoare la calitate, precum si cerintele privind implementarea elementelor sistemului calitatii. Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se regasesc in politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea operationala. La acest nivel putem face distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii. Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata. Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici. 2.Organizarea activitatilor referitoare la calitate Functia de organizare a managementului calitatii defineste ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii. Activitile sunt grupate pe compartimente, posturi, formaii i se delimiteaz responsabilitile referitoarela calitate, la necesarul de resurse materiale, financiare, umane precum i combinarea i folosirea acestor resurse pe criterii economice 3.Coordonarea activitatilor referitoare la calitate Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii. Subliniind importanta comunicarii in procesele manageriale, unii autori formuleaza urmatoarele axiome: a. nu se poate conduce fara a comunica; b. comunicarea se desfasoara secvential 4.Antrenarea penrsonalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali.Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o motivarea. Intreprinderile promotoare ale managementului total la calitatii pun un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel incat, intr-un climat de consens si de armonie sociala, fiecare lucrator sa poata avea initiative personale sau colective si sa luceze cu placere. Juran definete 2 teorii X i Y pe care le pot implementa managerii ndomeniul calitii. Adepii teoriei X consider c realizarea obiectivelor calitiieste posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ce adepii teoriei Yse bazeaz pe contiina acestora.n condiiile actuale este important s se construiasc o contiin sntoas a angajailor prin implemetarea unui management descentralizat care presupune responsabilizare, monitorizare sau control i motivare pozitiv sau negativ. 5.Tinerea sub control a calitatii Functia de tinere sub control al calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare. Standardul ISO 8402 defineste evaluarea calitatii ca reprezentand examinarea sistematica, efectuata pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate.Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizrea si verificarea continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute. Inspectia calitatii (quality inspection) reprezinta activitatile prin care se masoara una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici. Un rol important in tinerea sub control a activitatilor revine auditului calitatii. Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca -activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor prestabilite ; -aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele. Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (Management review) reprezinta evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt (top management), a starii si compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu. Se recomanda ca analiza sa includa :constatarile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitatii ; -eficacitatea globala a sistemului calitatii in realizarea obiectivelor referitoare la calitate ; -considerente privind adecvarea sistemului calitatii, strategii de piata, conditii sociale sau de mediu Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii il reprezinta costurile referitoare la calitate.In procesul planificarii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitatilor de supraveghere si evaluare in fiecare din etapele realizarii produsului. 6.Asigurarea calitatii Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se urmareste, in mod sistematic, sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si tinere sub control, in scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul dorit.

Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective interne si externe. In mod corespunzator putem vorbiu de asigurarea interna si asigurarea externa a calitatii. Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru a da incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in scopul de a da incredere clientilor ca sistemul calitatii furnizorului permite obtinerea calitatii cerute. 7.Imbunatatirea calitatii Aceasta functie se refera la activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.In acest scop conducerea intreprinderii poate lua in considerare urmatoarele elemente: 1.incurajarea si mentinerea unui stil de management favorabil imbunatatirii : 2.promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care stimuleaza imbunatatirea ; 3.stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii ; 4.incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work)recunoasterea succeselor si a realizarilor; 5. formarea si educarea in spiritul imbunatatirii. mbuntirea calitii este o funcie deosebit de important nmanagementul calitii. Sursele de idei de mbuntire a activitii sunt rezultatele auditurilor interne, analiza datelor, monitorizarea satisfaciei clienilor, tratarea produselor neconforme, analiza concurenei. .Cadrul conceptual i metodologic de mbuntire continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop sunt prezentate n standardul ISO 9004:2000 intitulat Sisteme de management al calitii -liniidirectoare pentru mbuntirea performanelor. 3.6 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITII Documentaia necesar managementului calitii se ntocmete n vederea obinerii unor bunuri de calitate superioar i a unei aprecieri juste a sistemului de management al calitii. Principalele documente folosite pentru definirea i implementarea sistemului de management al calitii ntr-o firm sunt: manualul calitii; planurile calitii; procedurile sistemului de management al calitii; instruciunile de lucru; nregistrrile calitii.. Documentele pretinse de sistemul de management al calitii sunt disponibile la toate punctele de lucru sau n reeaua intern de computere. Exemplarele scrise pe hrtie trebuiesc distribuite n mod controlat. Documentele, dup finalizarea unui proiect, sunt arhivate pentru a furniza: dovada conformitii cu exigenele standardului de referin, precum i informaii desp re funcionarea efectiv a sistemului de management al calitii. nregistrrile calitii, solicitate de sistemul de management al calitii sunt controlate. Procedura documentat a firmei dispune de prevederi pentru identificarea, depozitarea, regsirea, protecia, refacerea/remedierea, timpul de pstrare i difuzare a nregistrrilor calitii. Ca instrument de asigurare, c produsul este conform cu condiiile specificate,documentele sistemului de management al calitii, sunt prezentate sub forma unei piramide a calitii ce cuprinde documentaia publicat (figura 3.6.1.). Fig. 3.6.1. Piramida documentelor calitii Este structurat pe niveluri de documentare, baza fiind mai detaliat dect vrful.n vrf, la Nivelul A se afl manualul calitii, care descrie sintetic toate elementele sistemului de management al calitii i de care organizaia are nevoie pentru a ndeplini cerinele explicite i implicite ale calitii clientului. Manualul calitii face trimiteri la alte documente, de la Nivelul B, care stipuleaz procedurile standardizate pentru toate activitile sectoriale ce concur la realizarea calitii produsului.La Nivelul C al documentaiei sunt cuprinse ndrumrile la nivelul locurilor demunc, care furnizeaz planuri detailate ale calitii i instruciuni de lucru.Urmrirea i controlul activitii implic folosirea formularelor tipizate i a fielor de urmrire care nregistreaz rezultatele activitilor i servesc ca baz pentru analiza i aciunile corective necesare.Elaborarea i verificarea documentaiei sistemului de management al calitii, trebuie s aib n vedere urmtoarele: Manualul calitii - definete documentul n care se sintetizeaz modul cum este organizat firma n vederea obinerii calitii. El nu prezint intenii, ci sunt enunate politicile generale, procedurile i practicile firmei n domeniul calitii. Manualul calitii reprezint politica managerial. Este actul ce slujete ca sistem de Manualul caliti iManualul asigurriicalitii Proceduri ale sistemului de calitate Instruciuni de lucru,rapoarte,formate, etc Descrie sistemul caliti istabilete politica calitii i obiectivele acesteia. Descrie activitile pt.aplicarea elementelor sistemului calitii n unitile funcionale Instruciuni de lucru detaliate, rapoarte,metode,formate, programe de referin al firmei, autorizat pentru construirea sistemului de management al calitii itrebuie s conin sau s fac referire la procedurile sistemului de management al calitiii la coninutul documentaiei folosite n acest scop.Standardul SR ISO/TR 10013:2003 propune paii necesari de a fi urmai nelaborarea manualului calitii.Este organizat, la modul general, pe module sau seciuni, cum ar fi de exemplu: Seciuni generale; Seciuni administrative; Seciuni tehnologice. Manualul calitatii Acest document prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii servind ca referinta permanenta in implementarea si mentinerea sistemului respectiv. Avantajele pe care le ofera:-faciliteaza politica calitatii;-asigura coerenta politicii calitatii si a obiectivelor generale ale firmei.-faciliteaza obiectivele calit prin definirea structurii organizatorice si a responsabilitati diferitelor entitati.-imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei.-imbunatateste comunicarea in rel firmei cu clientii.contribuie la imagine favorabila.-asigura intretinerea unitara a personalului.-usureaza gestionarea doc;-constituie principalul document al mgm calitatii. Forma de prezentare a manualului calitatii

Standardul 10013 face niste recomandari:-titlul-scopul-domeniul-cuprinsul-o pagina introductiva-politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare la calitate;-prezentarea organizatorica a responsabilitatilor -descrierea sistemului calitatii;-o sectiune cu partea de terminologie; -ghiduri. Proceduri ale sistemului calitatii Tipuri :-proceduri operationale;-proceduri de incercare;-proceduri de inspectie.Proceduri ale sistemului calitatii: aceste proceduri scrise trebuie astfel elaborate si administrate incat satina sub control toate activ:3 etape:-descrierea fiecarei activ;-analiza fiselor de catre sef.-elaborarea proiectului de proceduri pt activ respective;-examinarea proiectului de procedura de echipa si reanalizarea proceduri Planul calitii este documentul care delimiteaz punerea n aplicare n mod sistematic, parcursul activitilor referitoare la calitate, Planul calitii face referin de obicei la detalii din manualul calitii. De asemenea, planul calitii trebuie s fie disponibil i actualizat pentru toate produsele i procesele dintr-o firm.Se recomand ca planurile calitii s defineasc: Obiectivele calitii pentru produs, proiect sau contract; Necesitatea de a se elabora instruciuni de lucru i de a furniz a resurse; Activitile de verificare i criteriile de acceptabilitate; nregistrrile necesare pentru a furniza ncredere n conformitatea produsului. Procedurile sistemului de management al calitii sunt elementele de baz ale sistemuluide management al calitii i sunt descrise ntr-un document. Pentru fiecare activitate este nevoie de proceduri. Ele stabilesc cine ia hotrrile,care dintre activiti se deruleaz, ce specificaii de testare se utilizeaz.Cnd elementele unui sistem al calitii sunt operabile n mai multe compartimente,unuia dintre acestea trebuie s i fie delegat competena pentru elaborarea procedurii,chiar dac aceasta va fi preparat i revizuit n colaborare cu toat e compartimenteleimplicate.Studiul utilizrii procedurilor n sistemul de management al calitii a condus laidentificarea ctorva circumstane pe care acestea trebuie s le ndeplineasc: Necesitatea reducerii la minimul necesar a numrului de proceduri, ntructele bareaz producerea de valori. Managerii trebuie s le adopte doar n urmaunor reflectri ample; In momentul n care s-a hotrt elaborarea unei proceduri, trebuie verificatdac ea conine interesele firmei i nu a unui compartiment anume; Fcnd parte dintr-un sistem unitar, devin obligatorii conexiunile ntre proceduri. Totodat ele sunt n relaii cu personalul i cu echipamentele; Estimarea costurilor procedurilor, ntruct exist cheltuieli att cu redactarea,ct i cu folosirea lor; Administrarea procedurilor. Procedura este nominalizat, o nlnuire deoperaii i date de intrare i de ieire.Procedurile trebuie ntocmite cu logic unitar. Cel mai frecvent ele cuprind ase seciuni: 1.Obiectiv:se identific obiectivele i inteniile documentului; 2.Scop: prezint domeniul, compartimentul, echipa sau indivizii care aplic procedura; 3.Referine:se detaliaz alt documentaie care se utilizeaz n concordant cu procedura; 4.Definiii:n aceast seciune se definesc conceptele i activitile care nu sunt perceptibile prompt i care nu sunt cuprinse n sistemul terminologic; 5.Descriere:detaliaz aciunile echipelor i a personalului implicat. Trebuiesubliniat, permanent,cine, ce, cum, unde i de ce se efectueaz aciunea; 6.Documentaie: este seciunea care face referin la documentele specificate nca drul procedurii. Instruciuni de lucru cuprind informaiile i ndrumrile la nivelul posturilor de munc icare sunt prezentate personalului tehnic sau operatorilor.Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum se deruleaz o anumitactivitate la un anumit post de munc, precum i calitatea pretins. Redactarea trebuie sfie simpl, n termeni clari i fr ambiguiti, astfel nct s poat fi perceput de personalul cu nivel de cunotine limitat.Se ntlnesc : Instruciuni de lucru pentru operaii de fabricare; Instruciuni pentru operaii de control; Instruciuni pentru operaii de asamblare; Instruciuni pentru utilizarea unui echipament de testare, etc.; nregistrrile calitii sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale gradului de ndeplinire a condiiilor referitoare la calitate. Analiza nregistrrilor calitii ofer informaii importante pentru aciuni derectificare i pentru mbuntirea calitii. Se ntlnesc: nregistrrile calitii produsului; nregistrrile privind funcionarea sistemului de management calitii; nregistrrile calitii materialelor i semifabricatelor aprovizionate; nregistrrile referitoare la controale i ncercri; nregistrri ale etalonrii aparaturii de control, de msurare i de ncercare; nregistrrile auditurilor calitii. Metode i tehnici pentru mbuntirea calitii. Sunt cunoscute sub denumirea de "instrumentele managementului calit ii", fiind utilizate pentru rezolvarea etapelor procesului de mbunt ire. Se deosebete un grup de instrumente clasice (tradiionale) ale calitii, denumite i instrumente "de prima generaie" i un grup de "instrumente noi", care constituie "cea de-a doua generaie". Instrumentele clasice se bazeaz pe metode statistice de control i implic cunotine de statistic pentru tratarea datelor numerice. Instrumentele clasice ale calitii sunt: diagrama Pareto; diagrama "cauz-efect" (diagrama Ishikawa); histograma; fia de inspecie; diagrama de corelaie; fia de urmrire a datelor;

grafice pentru reprezentarea datelor; Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calit ii i se utilizeaz pentru : 1.ordonarea i sintetizarea datelor referitoare la calitate; 2.luarea deciziilor asupra calitii loturilor de produse , pe baza analizei eantionului prelevat; 3.controlarea stabilitii unui proces, n scopul atingerii nivelului de calitate impus. Cele apte instrumente noi, adaptate la rezolvarea problemelor de management, sunt denumite i "instrumente pentru managementul calitii[ i au fost create de specialitii japonezi, n decada anilor 1970. Prezentate n 1977 de ctre JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), cele apte instrumente noi au fost aplicate n numeroase ntreprinderi japoneze i apoi au nceput s fie utilizate n SUA n 1986, iar n Europa ncepnd din 1988. Cele apte instrumente noi sunt urmtoarele: diagrama afinitilor ("diagrama KJ", elaborat de Kawakita Jiro); diagrama de relaii; diagrama-arbore; diagrama matriceal; diagrama-sgeat; diagrama deciziilor de aciune (PDPC - Process Decision Program Chart; analiza factorial a datelor (matrix data analysis). Cele apte instrumente noi ale managementului calitii sunt folosite pentru tratarea datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate i stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gsi rspunsuri l a ntrebrile: cine, ce, unde, cnd, cum, de ce. Cele apte instrumente clasice i cele apte instrumente noi sunt complementare i se recomand utilizarea ambelor categorii. Alte metode de mbunt ire a calitii.[2] Pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a calitii i a soluiilor necesare au fost elaborate i alte metode, cum sunt: 1.QFD (Quality Function Deployment -Desfurarea Funciei Calitii), cunoscut i sub denumirea de "Casa calitii; 2.Kaizen -strategie japonez care n traducere aproximativ nseamn "mbunt ire continu" (KAI = a schimba, ZEN =mai bine); 3.Metoda Six Sigma (-"ase sigma"); aceast metod combin metodele Controlului Statistic al Procesului, Proiectarea experimentelor (DOE - Design of Experiments) i FMEA ntr-un cadru general de mbuntire continu a calitii; 4.Ciclul PDCA -(Plan-Do-Check-Act), denumit i ciclul Deming; a fost conceput i reprezentat grafic de W.E.Deming i este considerat ciclul de baz al oricrei aciuni de mbuntire 5.Analiza cmpului de fore (Force field analysis.) -metod utilizat pentru identificarea forelor pozitive i forelor negative care influeneaz o problem. Originea acestei metode este atribuit lui Kurt Lewin (1890 -1947), un psiholog germano-american. 6.Metodele Taguchi -bazate pe metode statistice; acestea includ construirea calitii prin proiectarea robust a produselor, funcia de pierderi a calitii (quality loss function) i specificaii-int ale caracteristicilor de calitate. Metodele Taguchi au condus la dezvoltarea Sistemului Taguchi al Ingineriei Calit ii;.Cercurile calitii sau "cercurile de control al calitii" -grupuri de salariai voluntari pentru rezolvarea problemelor n grup; au aprut n Japonia ncepnd cu anul 1957. Organizaiile trebuie s examineze cu atenie care dintre metodele de mbuntire s fie adoptate i firete c nu se pune problema s fie adoptate toate metodele menionate. Standardul SR EN ISO 9004:2001 prezint unele linii directoare pentru metodele de mbuntire a calitii. 7.2. Tipuri de audituri Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calit ii unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii.Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe,deosebind audituri interne i externe. Auditurile interne - ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind denumite audituri prima parte. De regul ele reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii. Desfurarea auditului se face astfel nct s fie examinate toate procesele planificate i toate cerinele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi interviurile, examinarea de documente i nregistrri i observarea direct a activitilor supuse auditrii. n timpul efecturii auditului se vor nota toate neconformitile i toate observaiile din zona auditat utilizndu-se n acest sens un chestionar conceput de auditorul ef. Conductorul echipei de audit va ntocmi Raportul de audit intern, care va trebui s conin:- numrul i data ;- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat());- obiectivul auditului;- perioada desfurrii auditului;- componena echipei de audit;- criteriile de audit - personal contactat (persoane auditate);- concluziile auditului;- numrul de neconformiti constatate ;- numrul de anexe la raport. n raportul de audit se pot meniona pe lng neconformiti, i observaii sau.propuneri de mbuntire care vor fi analizate de efii zonelor auditate. n funcie de resursele diponibile, directorii departamentelor auditate vor stabili aciuni, msuri dembuntire. Auditurile externe -au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului (prestatorului) de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n scopul certificrii sistemului de management al calitii unei organizaii.Pornind de la cele dou scopuri menionate mai sus, putem departaja auditul extern ndou categorii: - audit de secund parte (second-part audits), cnd o organizaie client, solicit unui organism de certificare efectuarea unui audit la unul d intre furnizorii si;- audit de ter parte (thirdpart audits) efectuat la cererea unei organizaii, de ctre un organism de certificare neutru i independent n scopul certificrii sistemului de management al calitii din organizaia solicitant. n funcie de scopul n care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. De exemplu, auditul sistemului calitii efectuat de o ter parte, n scopul certificrii este denumit audit de certificare. naintea acestuia se efectueaz un audit de preevaluare(preaudit). Dup certificarea sistemului calitii se efectueaz auditul de supraveghere, pentru a se verifica dac se asigur respectarea cerinelor stabilite. Indiferent de tipul auditului extern, planul acestuia se ntocmete de comun acord cu conducerea de vrf a organizaiei auditate i se supune aprobrii acesteia. n planul de audit este menionat i echipa de audit din care face parte: auditorul ef, auditori (numrul acestora este n funcie de mrimea organizaiei precum i de distana la care se afl anumite locaii n care se desfoar activitatea) i dac este cazul auditori n curs de formare i experi tehnici. i echipa de audit se supune aprobrii conducerii de vrf a organizaiei auditate, care are dreptul, din anumite considerente, s refuze unul sau mai muli membri din echipa de audit.

2.3.Metode, tehnici de control, planul de control al calitatii Metodele de control utilizate de-a lungul fluxului tehnologic pot fi clasificate dupa urmatoarele criterii: 1.In raport cu procesul de productie: -control de receptie a materiilor prime si materialelor precum si a produselor finite la sfarsitul procesului de productie; -control curent desfasurat pe toate fazele procesului tehnologic 2.In raport cu numarul produselor controlate: -control total; -control prin sondaj. 3.In functie de gradul de participare a omului: -control manual, executat nemijlocit de om; -control semiautomat executat prin intermediul omului si aparatelor. 4.In raport cu personalul care executa contolul: -control executat de personal special pregatit de tipuri de operatii de control; -control executat de fiecare executant (autocontrol) 5.In raport cu caracterul controlului: -control vizual, prin observarea exterioara a obiectelor controlate -control geometric, cand se verifica dimensiunile obiectelor cu diferite aparate sau instrumente. 6.In functie de parametrii supusi controlului: -controlul prelucrarii, care urmareste asigurarea inscrierii in parametri dimensionali si calitativi ai semifabricatelor obtinute; -controlul parametrilor procesului tehnologic care asigura respectarea normalitatii productiei; -controlul modului de functionare a utilajelor, verificarea parametrilor tehnico-functionali ai utilajelor si echipamentelor tehnologice. In practica, pentru masurarea nivelului calitatii produselor se folosesc urmatoarele metode: 1.Metoda experimentala se foloseste pentru evaluarea proprietatilor produselor pe baza unor incercari sau determinari mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace si procedee tehnice. Metoda se aplica acelor caracteristici de calitate a produsului care pot fi masurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop. 2.Metoda expertizei se foloseste in completarea metodei experimentale pentru evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot masura. In acest caz, nivelul calitatii se evalueaza de catre experti, mai ales prin intermediul organelor de simt. Exactitatea determinarilor depinde de calificarea, capacitatea si competenta specialistilor. 3.Metoda sociologica are la baza rezultate obtinute in urma anchetelor efectuate in randul beneficiarilor. Parerile beneficiarilor sunt preluate si interpretate. 4.Metoda statistica este cea mai laborioasa si cea mai utilizata in cadrul productiei de serie. Are la baza teoria probabilitatilor si statistica matematica si foloseste pentru prelucrare, analiza si decizie o serie de informatii primare oferite de celelalte metode, prelucrate cu tehnici, procedee si metode specifice. Tipologia strategiilor calitii Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere. Criteriile dup care se pot clasifica strategiile calitii , sunt: gradul de introducere i meninere a calitii; nivelul complexitii. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii sunt urmtoarele tipuri de strategii: strategia performanei maxime; strategia dominaiei prin calitate; strategia diferenierii prin calitate; strategia diversificrii prin calitate; strategia concentrrii pe un nivel de calitate. Dup nivelul complexitii, se pot identifica urmtoarele tipuri de strategii: strategia global a calitii; strategia procedural; strategia axat pe costurile calitii. Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor economice fa de cel al competitorilor. Strategia performanei maxime Strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care -i asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate . Strategia dominaiei prin calitate. Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. Strategia diferenierii prin calitate. Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, ac-cesibilitate,al produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori. Strategia diversificrii prin calitate Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare -dezvoltare i tehnologie existent,s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitatecu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de ca litate fa de concuren. Strategia concentrrii pe un nivel al calitii Strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza. n acest caz, firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al

eficienei economice, i anume: caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit de beneficiari; existena unei reele de distribuie; poziia n cadrul unui segment de pia; avantajul costurilor asupra concurenei. Strategia global a calitii Bazat pe conceptele sistemului calitii totale, strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la beneficiar (utilizator client). Strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activiti sau aciuni, cum sunt: marketing; specificaii i proiectare; aprovizionare; producie; verificarea produsului; controlul echipamentelor de msurare i ncercare; manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor; utilizarea metodelor statistice; calificarea i instruirea personalului; post-livrare; audit intern i extern Pentru fiecare activitate sau aciune menionat se poate elabora o strategie procedural (parial), care s descrie practicile i resursele necesare desfurrii acesteia,astfel nct s se asigure calitatea produselor i serviciilor, prevenirea i identificarea oricrei abateri fa de cerinele de calitate. Strategia axat pe costurile calitii Orientarea spre strategia axat pe costurile calitii exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i dea controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. n cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calitii, nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calitii i indicatorii principali de exprimare a eficienei economice. 1.2. Abordarea conceptului de ntreprindere Din punct de vedere statistic, ntreprinderea sau firma reprezint o grupare de subuniti legale care se constituie ca o unitate organizaional de producie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social, care beneficiaz de o autonomie, mai ales pentru asigurarea resurselor sale curente 1 . ntreprinderea poate fi activ din punct de vedere economic dac realizeaz bunuri sau servicii, nregistreaz cheltuieli i ntocmete bilan contabil sau dormant dac, dei exist din punctde vedere juridic, este inactiv din punct de vedere economic pe o anumit perioad determinat detimp.Cuvnt utilizat adesea pentru desemnarea ntreprinderii 2 , izvorul noiunii de firm se afl n limba german de unde a fost preluat i dezvoltat n alte limbi. n dreptul german ntreprinderea este locul n care lucreaz n comun antreprenorul ca ef de ntreprindere, funcionarii i muncitorii ca personal, n vederea atingerii scopurilor propuse i pentru binele comun al poporului i al statului 3 .Schumpeter definete ntreprinderea punnd n valoare funcia de inovaie a ntreprinztorului:Vom denumi ntreprindere executarea de noi combinaii i, de asemenea, rezultatele sale n cadrul exploatrilor . Pentru F. Perroux, ntreprinderea combin factorii produciei n vederea obinerii unui produs pe care l lanseaz pe pia. Ea nu vizeaz, n principal i imediat, s satisfac nevoile membrilor si. Ea se opune, din acest punct de vedere, diferitelor uniti de economie agricol n care economiile nchise de conac sau de moie aveau ca obiectiv principal asigurarea subzistenei membrilor lor. Dac ntreprinderea poate s-i vnd produsul la nivelul costurilor sau peste acestea, raiunea existenei sale este ndeplinit.Celul de baz a economie de pia, ntreprinderea este un loc unde se realizeaz produse, unde sunt finalizate investiiile, repartizate veniturile, exportate produsele, unde se creeaz locuri de munc,unde oamenii i manifest energiile creatoare etc. Relaiil e profesionale, relaiile ierarhice, raporturile sociale, condiiile de munc mbrac o form aparte n cadrul unei ntreprinde ri. Prin caracterul larg reprezentativ al celor angrenai efectiv n procesele i fenomenele ntreprinderii comerciale i prin diversitatea socioprofesional, ntreprinderea este un sistem funcional care polarizeaz tendinele de fond i curentele de schimbare proprii sistemului social global. Ca ansamblu economic, ntreprinderea (firma) este un sistem n care prin utilizarea factorilor de producie se realizeaz bunuri, lucrri sau servicii destinate vnzrii -cumprrii, menite s satisfac nevoile consumatorilor i obinerea unui profit 1.4. Definirea i caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) Pe plan mondial, exist o multitudine de abordri cu privire ladefinirea IMM -urilor care pornesc de la accepiuni parial diferite asupra dimensiunii firmei i a modalitilor de exprimare icuantificare a acestora. concret, se folosete cu precdere definirea IMM urilor n funcie de numrul de salariai, acelai pentru toate domeniile de activitate. Potrivit acestei abordri, ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1 -9 salariai.ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Se consider c firmele care posed peste 250 desalariai sunt firme mari. ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de trsturi ale existenei i funcionalitii IMM cu implicaii directe n sfera proceselor manageriale ale acestora pot fi trecute n revist n urmtoarea abordare a) Dimensiunea redus a IMM reprezint, particularitatea major care delimiteaz netntreprinderile de aceast categorie de ceilali ageni economici care opereaz n economia naional, cu precizarea c domeniul de definire a taliei IMM variaz de la o ar la alta n funcie de caracteristicileeconomiei naionale, gradul de concentrare al acesteia, tradiiile activitilor economice .a.; b) Dinamismul accentuat al sectorului IMM reflectat prin indicatorii specifici de natalitate imortalitate a IMM pe parcursul unei perioade de referin care nregistreaz, de regul, valorisuperioare celor medii determinate la nivelul economiei. Explicaia unor asemenea evoluii este legatde caract eristica precedent prin aceea c dimensiunea redus a IMM reprezint suportul mobilitiiaccentu ate al acestora monitorizate cu ajutorul instrumentelor oferite de statistica demografic a ntreprinderilor: ratele brute i nete ale crerii i, respectiv dispariiei ntreprinderilor, mortalitatea inatalitatea IMM; c) Specializarea IMM, dictat de potenialul productiv i dimensiunile reduse ale acestora care fac adesea imposibil dezideratul realizrii unei game largi de produse i servicii. O asemenea opiune managerial frecvent adoptat la nivelul IMM i gsete o coresponden direct n planul particularitilor managementului strategic care presupun conceperea unor strategii specifice de produs, pre, distribuie etc. puternic racordate la cerinele segmentelor de pia deservite;

d) Poziia modest deinut pe pia, dictat de caracteristicile precedente potenialul productiv redus i specializarea ridicat. Dei ponderea individual redus pe pia determin frecventIMM s adopte rolul de price taker, aceast caracteristic i confer pe de alt parte o serie deavantaje care pot fi exploatate n scopul amplificrii mobilitii firmei: stabilirea unor contacte strnsecu un numr redus de clieni, cunoaterea nemijlocit a cererilor acestora, posibilitatea adaptrii produciei la mutaiile produse n cererile clienilor, conversia facil a fabricaiei unui produs n alt produs .a.; e) Dificultile ntmpinate n depirea barierelor de intrare/ieire pe pia, care constau n:necesarul de capital (ce caracterizeaz efortul financiar pe care l implic ptrunderea pe o pia nou);existena economiilor de scar (imposibil de exploatat de IMM); posibilitile de acces la canalele dedistribuie; efectul experienei (de care beneficiaz ntreprinderile deja existente); politicaguvernamental (care poate restriciona sau chiar stopa accesul ntr -o industrie); costurile fixe de ieire de pe o pia; complementaritatea profilului IMM cu cel al altor firme din sector .a. Eforturile pe careIMM trebuie s le ntreprind pentru depirea unor asemenea bariere sunt cu mult mai ridicatecomparativ cu cele al e unor ntreprinderi mari; f) Capacitatea inovaional ridicat a IMM generat de aciunea conjugat a unui complex defactori cum sunt: presiunea exercitat de concurena marilor ntreprinderi; necesitatea depirii barierelor de intrare pe anumite piee; contactul strns cu clienii; poziia de subcontractant a unor IMMn raport cu ntreprinderile mari, care oblig la adaptarea continu la ritmul perfecionrii activitiiacestora din urm .a.; g) Flexibilitatea ridicat a activitii desfurate, caracteristic dictat de dimensiunea redus aIMM, contactul nemijlocit cu piaa, policalificarea personalului angajat .a. care permit ajustareacontinu a activitii prin adaptarea operativ la schimbarea cerinelor manifestate n cadrul domeniuluide afaceri n care opereaz.Anumii specialiti au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM -urilor , condiionndu-le chiar supravieuirea. Pe baza unei analize minuioase asupra 179.136 de IMM -uri, s-au stabilit 6 principali factori de care depinde supravieuirea unei firme: evoluia ramuriieconomice implicate, vrsta firmei, existena unor mari firme concurente, ritmul de cretere al firmei,dimensiunea firmei , respectiv opiunile strategice ale ntreprinztorului Dintre aceti facto ri impactulcel mai mare asupra evoluiei i supravieuirii firmei l au opiunile sau alegerile strategice alentreprinztorului referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele i/sau serviciile oferite,dimensiunea organizaiei etc.Este unanim recunoscut faptul c funcionarea eficient a sectorului IMM exercit efectebenefice n cadrul economiilor naionale contemporane, materializate n venituri suplimentare labugetul de stat, reducerea omajului, dinamizarea proceselor economice, stimularea concurenei i, ceea ce este un factor extrem de favorabil pe termen lung, consolidarea unei clase sociale mijlocii n msur s susin o echilibrare veritabil a forelor s ocial-politice care acioneaz n orice societate.