Planificarea personalului

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Managementul examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele strategice ale organizaiei i stabilete obiective pentru perioada imediat urmtoare. Apoi se iau deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor respective. Dup stabilirea unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau relocarea angajailor n interiorul organizaiei. Planificarea personalului presupune: Identificarea nevoilor viitoare ale organizaiilor; Compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc; Determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai la un moment dat. Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei. Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formal, explicit, este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului. Principalele motive pentru care practicm planificarea personalului sunt: Folosirea ct mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta, dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. Sporirea nivelului de satisfacie al personalului. Angajaii care lucreaz pentru organizaii n care se practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi libere superioare libere, fiecare angajat competent are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea ntre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiente de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmnel nivel informal. Dac planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane nu se regsete printre scopurile majore ale organizaiei, formalizarea sa nu va fi posibil. n mod similar, o organizaie axat pe creterea stabil, planificarea personalului scade n importan, n favoarea altor operaiuni. Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. De exemplu, modificarea vrstei de pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizaii. Caracteristicile forei de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai uor, iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei umane. Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care doresc a fi scoase la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie. Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos: 1. Decizii de management strategic; 2. Stabilirea cererii viitoare;

3. Analiza postului;
4. Analiza ofertei de angajai; 5. Decizii de organizare a sarcinilor; 6. Decizii de aciune pentru: a. Analiza compoziiei forei de munc; b. Remedierea numrului insuficient de angajai; c. Remedierea surplusului de angajai. Tehnici de planificare a personalului Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer soluii. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaiile mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor, experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor i le cer, de exemplu, estimri legate de necesarul de angajri de anul viitor. Acelai intermediar pregtete un rezumat al rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i rspunsurile extreme. Experii trebuie apoi s estimeze numrul nc o dat. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Tehnica de proiectare a tendinei. Se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest proces n sine. De exemplu, n cazul relaiei omajului se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiei fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. Tehnica de modelare. Aceast tehnic este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu mediul respectiv. O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i apoi de a folosi simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificarea a personalului. Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia. Analiza Markov este foarte puin aplicat n domeniul administraiei publice. Tehnica proiectrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu) estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Tot acest proces se bazeaz pe presupunerea c n anul urmtor nivelul cererii va rmne constant, dar aceast presupunere se poate dovedi eronat, fiind bine, de aceea, s se foloseasc tehnica de proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru anul urmtor. Obinerea informaiilor despre cerinele postului

Pentru a obine informaii reale despre fiecare slujb i pentru a uura munca de potrivire a serviciului cu angajatul, exist mai multe metode. Analiza postului, descrierea postului i specificaiile postului pot fi toate folosite n acest scop. Pe scurt, analiza posturilor descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini, tipul de sarcini grupat pe un singur post, structurarea sa pentru a se mbunti performana angajatului i tipul de persoan cel mai potrivit pentru postul respectiv. n urma efecturii analizei, se obine, printre altele, descrierea postului care este, de fapt, descrierea a ceea ce cuprinde postul i cerinele sale majore. Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind acele trsturi i experiena care sunt necesare efecturii sarcinilor cuprinse n descrierea postului respectiv. Analiza angajailor actuali Urmtorul pas n procesul de planificare este determinarea capacitii organizaiei de a folosi angajai actuali n cazul unor poteniale locuri libere. Dup stabilirea necesarului de angajri a unei organizaii, se determin potenialul a celor care sunt deja angajai. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face comparaie ntre necesarul de personal n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i actualii angajai pentru a determina dac este nevoie s se efectueze angajri, concedieri, promovri sau cursuri de instruire. Procedeele computerizate sunt cele mai des folosite n acest scop. Prin acest proces, organizaia poate determina rapid abilitile specifice ale angajailor. De asemenea, analiza angajailor actuali se poate folosi n planificarea cursurilor de instruire, transferurilor, promovrilor i a altor activiti de personal. Facilitarea procesului este dat de mrimea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu att dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potenial al angajailor este mai mare. Luarea deciziilor n planificarea personalului Dup ce se efectueaz una sau mai multe din analizele menionate mai sus, precum i analiza personalului existent, exist mai multe decizii manageriale care trebuie luate. Una din posibiliti este ca planificarea anterioar s fi fost un succes complet: anume cererea i oferta sunt potrivite exact. Acesta este cazul n care planificarea personalului i poate atinge scopul deplin organizaia i-a atins obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exact este rar, mai dese fiind cazurile n care oferta de personal total este corect, dar exist variaii importante n cadrul sub-grupurilor. Atunci cnd oferta de angajai este mai mic dect cererea exist mai multe posibiliti care pot fi speculate de organizaie. Dac diferena este relativ mic i se pot face compromisuri (de exemplu angajaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare) situaia se rezolv folosind actualii angajai. n cazul particular n care oferta mai mic privete angajaii specializai, una dintre rezolvri este instruirea i promovarea angajailor existeni. Folosirea altor organizaii similare ca parteneriat sau angajai, precum i angajri limitate a unor persoane specializate sunt alternative care pot fi folosite. n cazul n care oferta este mai mare ca cererea, soluiile alternative ar putea cuprinde pensionri la vrste mai mici, concedieri sau terminri de contract. Scderea n funcie este o alt posibilitate. Dup cum se poate vedea, deciziile luate n caz de surplus al ofertei sunt cele mai dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung s fie considerate surplus nu sunt aproape niciodat responsabile de condiiile care au condus la situaia de surplus de ofert. De aceea, organizaiile evit metode de tipul concedierilor i a pensionrilor rapide, prefernd de exemplu, ca n situaii de criz, s nu nlocuiasc poziiile celor care i-au dat demisia sau au ieit la pensie. Delegarea de sarcini este o alt opiune atunci cnd angajaii respectivi sunt importani pentru organizaie. n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntreaga activitate de management al resursei umane.

Fia i analiza postului

Muli autori consider analiza posturilor drept tematic central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza posturilor se refer la proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele. Analiza postului descrie specificaiile postului aa cum sunt n momentul analizei, i aa cum ar trebui s fie. Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea deciziilor de personal i cunoaterea informaiilor corecte despre posturi. McCormnic amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. Activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. Activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul; 2. Instrumente i echipamente folosite n procesul muncii; 3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile; 4. Performana la locul de munc; 5. Contextul postului; 6. Cerinele de personal. Dup cu se vede, analiza posturilor ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care se pot aduna i, n sfrit n organizarea lor ntr-o manier semnificativ. Dup cum a reieit, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performanelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv etc. n continuare vom prezenta cteva elemente asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Informaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru elaborarea fiei postului. Obiectivul fundamental al fiei postului l reprezint informarea angajailor asupra sarcinilor pe care trebuie s le execute, asupra modului i scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. Odat stabilit fia postului, aceasta nu trebuie s rmn n aceast form o perioad ndelungat, reactualizarea fiind necesar datorit schimbrilor care se petrec odat cu trecerea timpului. Schimbrile care pot fi operate se refer la adugarea sau reducerea sarcinilor i responsabilitilor aferente postului. n general fia postului cuprinde: denumirea postului; un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; condiiile la locul de munc i mediul fizic; mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste cinci categorii de informaii. Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului ( n sensul acordat, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului a fost realizat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu cele similare, din alte organizaii, i s se stabileasc salariul.

Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe pori este vorba de reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivarea sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine; i aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea candidatului cu postul propus. Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului. Surse i metode de strngere a informaiilor specifice analizei posturilor Metodele prezentate n continuare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei mpreun. Analiza documentelor este vorba de studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a tuturor documentelor care au vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii reprezint baza viitoarei analize. Observaia este vorba de ceea ce se numete observaie pasiv. Aceasta presupune deplasarea analistului la locul de munc i observarea activitii persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. evident acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi care urmeaz a fi create; 2. informaiile pot fi eronate se observ modul n care actualul ocupat al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul cu chestionarul. Interviul. Reprezint una din metodele cele mai des utilizate. ;Mai nti, intervievatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii pe parcursul interviului. n al doilea rnd intervievatorul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi cteva de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific la foarte generale. Nu consum timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferitele tipuri de posturi n diferitele organizaii.

Mijloace mecanice de multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific unui anumit post. Jurnale nu este o tehnic prea des folosit, dar este vorba de un jurnal n care apar activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun. Metode de desfurare a analizei posturilor Exist o multitudine de metode de analiz. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: 1. practicitatea metodei; se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului; 2. costuri; 3. scop; alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute; 4. experiena analistului; n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple i mai complexe, mai noi sau mai nvechite; 5. postul ce trebuie analizat; fiecare post ace caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristci personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia este alctuit din dou elemente separate sarcina i cererea. Sarcina este o activitate distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de exemplu completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze de exemplu stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu cele 5 categorii asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de postul respectiv. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului, caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: 1. importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu ar fi luat n considerare; 4. practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la cinci ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msurare. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date. Modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n continuare sunt prezentate diferitele niveluri din interiorul acestor categorii: Date 1. prin sintez; 2. prin coordonare; 3. prin analiz; 4. prin compilare;

5. prin calculare; 6. prin copiere; 7. prin comparaie; Oameni 1. mentor; 2. negociere; 3. instruire; 4. supervizare; 5. persuasiune; 6. persuasiune; 7. discuii/semnalare; 8. servire; 9. ascultarea de instruciuni; 10. ajutare; Lucruri 1. Munc de precizie; 2. Asamblare; 3. Operare/control; 4. Conducere; 5. Manipulare manual; 6. ntreinere; 7. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului.

Recrutarea i selectarea personalului

Aceste dou activiti reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor umane, deoarece succesul unei organizaii depinde de modul n care este realizat recrutarea i selecia. Pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi cnd nu se acord atenie acestor activiti. Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecie. De fapt, recrutarea este primul pas n procesul de selecie a personalului. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei, recrutarea trebuie s aib prioritate deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existena unei fore de munc competente sau educabile; O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai; Un mediu organizaional atractiv; O imagine clar a prioritilor organizaiei; Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc nici la noi nici n occident. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie publice nu acord o atenie

deosebit acestui proces. Tendina este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Consideraii preliminare Un proces bun de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturile libere care trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum s-a vzut, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac se poate mbunti ceva n domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de variabilele contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de pregtire special pentru a ndeplini activitile specifice), de politica de personal al organizaiei (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea moralului angajailor, etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume de marc, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate i declin, dac organizaia se extinde sau se restrnge, etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea organizaiei, de contextul legislativ etc. n funcie de toate aceste variabile se alege recrutarea intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le exploata. Noiunile de baz ale oricrui proces de recrutare sunt: 1. Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creeaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal. 2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins efectiv prin folosirea unei anumite strategii de recrutare. Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor. Metodele de recrutare Mesajul de recrutare; Calificrile cerute candidatului; Procedurile administrative. 3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei. n cazul n care se dorete obinerea rezultatelor maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie luat n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit postului n discuie. Recrutarea intensiv sau extensiv? Aceast distincie se refer la perioada. La intervalul de timp pe care se ntind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic de timp (2 luni, cteva sptmni) i atunci vorbim de recrutarea intensiv. Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De asemenea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor. Nu mai vorbim despre o perioad scurt de timp i aglomerat ci despre un proces care are loc n timp i este planificat din timp. In posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare. Ambele forme de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi ieftin, presupune costuri mai mici dar i rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continu asigur calitate i respect cerinele planificrii personalului dar presupune costuri mai mari.

Din interiorul sau din exteriorul organizaiei Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul organizaiei sau din exterior. Normal ar fi s considerm prioritare sursele interne, deoarece aceast cale ofer perspectiva promovrii, fiind stimulativ pentru personalul existent. Recrutarea interna vizeaz angajaii firmei. Nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util de recrutare este constituit din proprii angajai. n acest sens, n organizaie trebuie s existe un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv, precum i ntocmirea unei baze de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat. n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti, cum ar fi: informarea angajailor prin diferite mijloace; folosirea fielor; existena unei politici i a unui sistem de planificare a carierei angajailor prin care s fie monitorizat evoluia acestora. n alegerea sursei interne de recrutare se pot identifica urmtoarele avantaje1: se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului; angajaii ambiioi se remarc prin munca prestat; timpul de acomodare i de integrare se reduce; o mai bun motivare a angajailor; o mai bun utilizare a angajailor; recrutarea este mai puin costisitoare. De asemenea, exist i dezavantaje: este posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa iar n cazul promovrii n posturi noi; poate duce la tensionarea atmosferei de lucru; posibilitatea apariiei principiului lui Peter: angajaii sunt promovai pn cnd ating nivelul de incompeten; competiia intern pentru promovare poate duce la conflicte de interese; o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan; se poate manifesta favoritismul. Recrutarea extern vizeaz persoanele care caut un loc de munc i/sau cei care lucreaz pentru o alt firm. n general se apeleaz la surse externe de personal atunci cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a afacerii sau cnd organizaia nu poate asigura din interior un candidat potrivit pentru un anumit post. Avantajele acestei surse de recrutare sunt2: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit cerinelor postului; favorizeaz aportul de idei noi; persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Pe de alt parte, prezint i urmtoarele dezavantaje: evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure; costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii; exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la potenialul aparent nalt pe care l-a demonstrat; integrarea efectiv n firm a noilor angajai poate genera consum suplimentar de timp i bani; descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii.

Constantin T., Constantin-Stoica A., Managementul resurselor umane, Ed Institutul European, Iai, pag79 Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti 1997, pag 567

Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare, se poate afirma c organizaiile trebuie s combine n mod raional folosirea ambelor surse de recrutare n funcie de natura i specificul posturilor. Publicitatea realizat posturilor vacante n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante, cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Datorit costurilor ridicate ale publicitii, n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei. Atragerea candidailor n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice. Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri care cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n organizaia respectiv etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de afieaz locurile de munc disponibile pe Internet, datorit penetrrii acestui mijloc de comunicare. n cazul n care se apeleaz la mas-media este foarte important cum se elaboreaz mesajul de recrutare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. ce vrem s obinem? 2. care sunt oamenii la care dorim s ajungem? 3. ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub-populaie a candidailor? 4. cum trebuie s prezentm mesajul? 5. n ce mediu trebuie s circule mesajul nostru pentru o eficien maxim? Surse i metode de recrutare Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dac sursa de recrutare este intern cele mai importante mijloace de recrutare sunt3:

informarea salariailor prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu .a.; utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n organizaie; folosirea datelor coninute de sistemul informaional al resurselor umane pentru a gsi
candidaii potrivii. Recrutarea din surse externe se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat i se bazeaz pe utilizarea contactelor existente: cererile nesolicitate; candidai respini la procese de recrutare i selecie anterioare i pstrai n baza de date a firmei; fotii angajai ai firmei reeaua de cunotine;
3

Pastor I., Petelean A., Principiile managementului modern, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2004, pag195

Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate: Publicitate prin media; Anunurile de mic publicitate; Agenia de ocupare a forei de munc; Trgurile forei de munc; ncercarea de recrutare a absolvenilor unei forme de nvmnt; Internetul Firme specializate n recrutare

Procesul de selecie Cea dinti observaie este aceea c nu vorbim de un proces unidimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine. Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului. Acetia sunt: 1. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc. 2. Frecvena de apariie a posturilor vacante sau a posturilor noi. 3. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii posturilor) 4. Numrul candidailor. 5. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia. n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant al postului respectiv. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus. Pentru a obine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu organizaional. Ca n cazul metodelor de selecie, se recomand o abordare multicriterial. Criterii Loialitate Rezultate Vechime n munc Pregtirea profesional Definirea competenelor presupuse de criteriu Limite n aplicare Capacitatea de a arta ataament fa de Poate fi uor simulat organizaie sau fa de o anumit concepie ndeplinirea sau depirea normelor Msurarea i evaluarea rezultatelor este uneori dificil i chiar imposibil Capacitatea de a nu schimba profesia pe o Nu orice trecere a anilor perioad ct mai lung nseamn i experien Parcurgerea baremelor de studiu specifice Obinerea unei diplome nu postului este echivalent cu competena

Metode de selecie

Tendina actual este aceea de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. Printre cele mai rspndite metode de testare amintim: Examen de dosar Este poate cea mai rspndit metod de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus a fi scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute amd. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia mai multe decizii bazate doar pe opinia sa. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitatea candidatului este Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat Interviul Indiferente de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial. Exist cteva reguli clare pentru intervievare: 1. mediul n care are loc trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; 2. nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior; 3. echipa de intervievatori (este bine s fie o echip nu doar un singur intervievator) trebuie s fie pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului. n practic s-au delimitat trei tipuri de interviuri: Interviul structurat; Interviul nestructurat; Interviul semistructurat. n cadrul interviului structurat, toate ntrebrile sunt planificate dinainte i sunt puse fiecrui solicitant n aceeai ordine. Diferene ntre interviuri pot aprea n cazul n care se cer lmuriri la un rspuns incomplet al candidatului. Se difereniaz mai multe tipuri de interviuri structurate: - n interviul tradiional (model), ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii etc.; - interviul situaional ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experii de posturi; - interviul cu ancore comportamentale (descrierea comportamentului) se bazeaz pe prezumpia c cel mai bun predictor al performanei viitoare este performana trecut n mprejurri asemntoare. Interviurile nestructurate nu conin ntrebri planificate; ele au riscul de a nu explora anumite pri din viaa, experiena sau opiniile candidatului care pot fi relevante. Acest tip de interviu nu este recomandat a se folosi. Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite. ntrebrile se succed n trepte, de la general la particular.

De asemenea, se mai practic i interviul sub presiune. Acesta are ca scop cercetarea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii unei presiuni psihice; intervievatorul adopt o atitudine foarte agresiv; se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz n condiii de stres ridicat. Acest tip de interviu poate duna imaginii organizaiei. Planul prestabilit al interviului trebuie s fie un ghid flexibil; interviul se adapteaz la felul de a fi al persoanei cu care se vorbete i la reaciile sale fa de interviu. n timpul interviului are loc, de fapt, probarea a ceea ce candidatul poate face, a pasiunilor n munc i a inteniilor privind cariera. Trebuie evitate ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc. Testele de performan Cuvntul test n limba englez nseamn prob sau ncercare. Un test cuprinde, de obicei, mai multe ntrebri la care se ateapt un rspuns, sau probleme care se cer a fi rezolvate. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai. El nu este o prob administrat oricum i oriunde (i mai ales de oricine), ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare4. Testele au fost imaginate i elaborate pentru investigarea aptitudinilor. Ele s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale. Alegerea i folosirea testelor pentru selecie. Testele nu sunt instrumente de lucru tocmai simple sau uor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea testelor de angajare este validitatea lor. Testele de abilitate i de aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii). Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Acestea sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie folosite cu mare precauie. Pentru diferite categorii de posturi sunt utilizate diverse alte modaliti de testare a caracteristicilor psihice ale candidailor, respectiv acolo unde se lucreaz cu un volum foarte mare de informaii se utilizeaz teste de memorie, iar pentru locurile de munc care solicit un grad ridicat de concentrare se utilizeaz teste de atenie. Chestionarele sunt de mai multe feluri: de interese, de temperament i personalitate, psihopatologice, de aptitudini. Chestionarele de interese se folosesc mai ales n orientarea profesional. Chestionarele de temperament i personalitate cuprind ntrebri care se refer la comportarea subiectului n diferite situaii i din felul rspunsurilor se trag concluzii asupra anumitor trsturi psihice. n cadrul seleciei profesionale chestionarele se utilizeaz cu pruden, deoarece subiectul poate s nu fie sincer n rspunsuri. Aceasta se ntmpl, mai ales atunci cnd subiectul tie c de aceste rspunsuri depinde admiterea sa ntr-o profesiune sau ntr-o organizaie. Centrele de evaluare Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Aceast metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care acesta se desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialitii capabili s le aplice. Metodele variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane ale organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final.
4

Pitariu H., Managementul Resurselor Umane, Editura ALL, Bucureti, 2002 pag 124

Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este o metod foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptiv Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal const ntr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare, apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp, cu costuri sczute. Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor. n continuare este prezentat un model complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare: Etapa I Primirea candidailor Etapa II Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de nscriere la un concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de exemplu carnet de ofer etc.) Etapa III Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri: 1. reprezint o nregistrare a dorinei angajatului de a obine postul; 2. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe domenii dect interviul iniial; 3. este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei; 4. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie. Etapa IV Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte. Etapa V Testele de selecie. n general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz calitile de lider ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere. Etapa VI Interviul. Metoda a fost prezentat anterior. De reinut este faptul c este recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete. n concluzie, recrutarea i selecia personalului sunt procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care acesta trece printr-un proces de reform, importana lor este sporit.

Evaluarea performanelor profesionale

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. ntru-ct aceast activitate are un impact deosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, este bine s i se acorde o atenie deosebit, mergnd pn la un plan general de organizare i desfurare. O schem logic a procesului de evaluare poate fi cea prezentat n fig. , elaborat de Christian Batal
De ce evalum?
(finalitatea) scopul obiectivele motivaia

Ce evalum?
Performanele profesionale Competenele Potenialul Implicarea n munc

n raport cu ce evalum?
(Baza de referin - standardele corespunztoare fiei postului

Pe cine evalum? Exploatarea rezultatelor evalurii

subodonaii superiorii colegii de acelai nivel

cumevalum?
metode tehnici instrumente (fia de evaluare)

Cnd evalum? Cine evalueaz? Evaluarea propriuzis

superiorii specialitii interni sau externi subordonaii colegii de acelai nivel anual ocazional

Unde evalum? Ct timp evalum?

Ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult schema logic. Gerald Cole propune ns o schem mult mai simpl prezentat n fig....

Planul de mbuntire a muncii Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

Completarea fiei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Promovare sau transfer

Revizuirea salaiului

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor dou scheme nglobnd primele 3 etape principale ale evalurii identificate de Col n modulul Evaluarea propriuzis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole putnd fi identificate cu seciunea exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a specialistului francez.

Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cu sugereaz modulul referitor la ntrebarea Ce evalum. n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare: 1. Informale (neoficiale): a. realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor; b. reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat. 2. formale (oficiale) a. activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii) Este evident c etapele furnizate de schemele lui Batal i a lui Col se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate. Dup obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ; s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat; s ajute angajaii s-i mbunteasc performane; s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor organizaiei; s motiveze indivizii; s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional; s identifice performanele poteniale; s asigure informaie pentru planificarea succesiv. Principalele probleme ale evaluri performani 1. conceperea-realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori); aici exist o d destul de mare diferen ntre domeniul privat i ce public n mediul organizaional romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru legislativ ce reglementeaz problema evalurii performanelor profesionale i ale acordrii unei remuneraii corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i metode de calcul specifice; 2. felul n care este abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate i credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate); 3. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii). Cine face evaluarea performanelor? 1. managerii i evalueaz subordonaii a. este cea ai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional; b. completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj. 2. subordonaii i evalueaz superiorii: a. evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni; b. pate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; c. datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii. 3. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: a. modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);

b. este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului
ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit. 4. autoevaluarea: a. aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic; b. aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip 1.; c. permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei. 5. evaluarea de ctre evaluatori externi: a. n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti; b. prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipseim posibilelorn consecine nefaste pe cale ierarhic; c. principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Interviul de evaluare Reprezint ntlnirea formal ntre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii cheie cu privire la salarizarea, promovare, instruire etc. Obiective ale interviului de evaluare: s evalueze performanele recente ale subordonatului; s duc la realizarea unor planuri de mbuntire ale muncii; s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc; s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai; s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat; s asigure o revizuire adecvat a salarizrii; s identifice posibilitile de promovare sau transfer; s identifice nevoile de instruire i perfecionarea profesional. Referitor la evaluare s-a observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare iar n ceea ce privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul realizrilor unor transferuri, creteri salariile etc. Exist 2 stiluri extreme de realizare a interviului: 1. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist; 2. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil autoritar dictatorial. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare dup Maier Acesta ne arat cum evolueaz modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre ce democratic, mprtit cu subordonatul:
Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1. Stilul comunic a. Contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri
implicate. 2. Stilul Comunic i Vinde a. Are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic dovad de caliti asemntoare ce cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea la personalizat. 3. Stilul Comunic i Ascult a. Informeaz angajatul asupra progreselor sale; b. Implic angajatul n procesul de luare a deciziilor; c. Obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului. 4. Stilul mprtete a. abordare bazat pe rezolvarea problemelor; b. managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale; c. obine cele mai bune rezultate. Principalele elemente ale procesului de evaluare, care ridic fiecare importante probleme n aceast activitate sunt evaluatorul, evaluatul i tehnicile de evaluare. Evaluatorul ocup locul central deoarece anumite particulariti ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaz procesul de evaluare. Factorii care pot s aib o influen potenial asupra evalurii pot fi grupai n: factori demografici cum ar fi sexul, vrsta i nivelul educaional al evaluatorului; factori psihologice cum ar fi variabilele de personalitate i variabilele cognitive; factorii profesionali cum sunt nsuirile profesionale ale evaluatorului, poziia evaluatorului, interaciunea evaluatorului cu persoana evaluat i profesia, tipul de evaluator ntotdeauna se pretinde ca evaluatorul s-l cunoasc foarte bine pe cel evaluat i exigenele muncii pe care acesta o practic. Calitatea evalurilor crete pe msur ce evaluatorul are un contact mai bun cu persoana evaluat i munca sa. n funcie de nivelul ierarhic la care se desfoar evaluarea evaluatorul poate fi: 1. managerul care i evalueaz subalternii; 2. angajatul care i evalueaz managerul; 3. persoan situat pe acelai nivel ierarhic, cu persoana evaluat; 4. angajatul care se autoevalueaz; 5. persoan extern care evalueaz angajaii firmei. Exist cteva cerine eseniale care trebuie avute n vedere, indiferent de nivelul ierarhic care face evaluarea, n vederea asigurrii unei evaluri riguroase: personalul care face evaluarea trebuie s fie temeinic instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee performanele salariailor i de a propune msurile care se impun; criteriile de evaluare trebuie difereniate n funcie de natura postului deinut, de potenialul organizaiei i de obiectivele sale; pentru personalul care ocup posturi identice sau efectueaz activiti similare se vor utiliza aceleai criterii i modaliti de evaluare; evaluarea se va efectua pe o perioad suficient de lung pentru a fi edificatoare; vor fi utilizate numai informaii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot aprea n cazul evalurii pe baza informaiilor nesigure, ndoielnice; ntotdeauna evaluarea se va ncheia cu prezentarea rezultatelor persoanei n cauz, comunicarea fiind nsoit i de recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor. Ultimul din aspectele menionate asigur feedback-ul performanei, un proces informaional prin care individul este ajutat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza performane mai bune n viitor. Feedback-ul performanei cunoate dou stadii: cel al interviului din timpul evalurii, n care evaluatorul l face contient pe cel evaluat de ceea ce a greit sau a realizat incorect n activitatea desfurat, i cel al specificrii soluiilor prin care individul s-i amelioreze performanele. Este foarte important de reinut urmtorul aspect: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii lor s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea

s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Comunicarea unui rezultat negativ al evalurii este cel mai dificil i delicat pas din procesul evalurii, att pentru evaluator ct i pentru evaluat. Dei managerul evaluator simte un puternic disconfort cnd ntiineaz subalternii de calificativele obinute, comunicarea este absolut necesar dac se dorete mbuntirea eficienei muncii subalternilor. Exist cteva strategii care vin n ajutorul managerilor implicai n comunicarea rezultatelor evalurii performanelor: a. Spune i vinde n care superiorul ofer feedback pozitiv i negativ ntr-un ambalaj care provoac subalternul s se angajeze la mbuntirea performanelor lui; b. Spune i ascult n care, dup ce superiorul nir aspectele pozitive i negative ale performanei subalternului, l provoac pe acesta s acioneze i l sftuiete ntr-o manier prieteneasc s-i mbunteasc activitatea; c. Soluionarea problemei prin care lucrtorul i autoevalueaz performana i i-o mbuntete n conformitate cu obiectivele acceptate anterior. Evaluatul, dintr-o perspectiv ideal, ar trebui privit numai din unghiul de vedere al indicatorilor de performan, dar acest lucru este dificil de pus n practic. Contient sau incontient, cel evaluat desfoar n faa evaluatorului un evantai de date demografice i variabile psihologice care vor afecta nemijlocit sistemul de apreciere. n general, nivelul de performan profesional prezent are o influen nemijlocit asupra aprecierii, constatndu-se c persoanele considerate eficiente profesional primesc note ridicate, n opoziie cu cele care au performane reduse. Despre evaluare se poate spune: 1. este o operaiune periodic scris ce se repet la anumite intervale de timp; fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru evaluat; 2. este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic; 3. presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer posibilitatea unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de evaluare; 4. permite o evaluare a anselor viitoare. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: a. Determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare. 2. Evaluarea de moment: a. De regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice(evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat. 3. Subiectivismul evaluatorului: a. este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, religia, sexul, vechimea; b. este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv. 4. Severitatea evaluatorului: a. ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de mijloc. Cauze ale supraevalurii: dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; incompetena (ca evaluator) al managerului;

 teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului; frica de conflicte i represalii; lipsa de interes fa de performana subordonailor. Cauze ale subevalurii: dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici; teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea; spirit critic excesiv; tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef. Cauze ale evalurii de mijloc sau a erorii de mediocrizare. Nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii; Dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice, perceperea global a subordonailor, ca fiind o mas amorf; Superficialitatea abordrii procesul de evaluare; Acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. 5. efectul de halou: a. managerul evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelate ( un exemplu aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu). 6. eroarea de contrast: a. rezult din compararea persoanelor ntre ele i a fiecruia n parte cu standardele de performan.

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate obine i alte mesaje secundare, de exemplu: aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: ai obinut un rezultat foarte bun . este ceea ce m ateptam de la tine remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reui asta. Manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri. De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes al evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performanele de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Importana evalurii performanelor Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz: 1. Recrutarea, selectarea i promovarea Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiene. 2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar. 3. Planificarea

Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate. 4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri. 5. Schimbri de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este deseori legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul. 6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane. 7. Factori motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.

Pregtirea i dezvoltarea profesional

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De acea are nevoie s i se acorde atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional. Legat de aceste dou activiti se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni de dezvoltare profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni de dezvoltare profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiva organizaional Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c exist definiii unanim acceptate. Perry Moore face distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile interpersonale, autocunoaterea i motivarea angajailor. M. Waren precizeaz: participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei de aptitudini, cunotine i deprinderi necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei pentru performanele lor care demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabilitile ulterioare. G. Cole ofer urmtoarele definiii: Pregtirea profesional aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect dezvoltarea; este mai degrab orientat pe post dect pe persoan. Dezvoltarea acesta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine sau aptitudini dect pregtirea profesional; este mai puin orientat spre post

dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca fiind resurse adaptabile n ceea ce privete coninutul pregtiri profesionale, trebuie fcut o ultim precizare legat de faptul c aceasta are 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct principala lor distincie st n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie, pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele oportuniti. Ciclul pregtirii profesionale O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: 1. stabilirea unei politici de pregtire profesional; 2. stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional; 3. identificarea nevoilor de pregtire profesional; 4. planificarea pregtirii profesionale; 5. derularea pregtirii profesionale; 6. evaluarea pregtirii profesionale.

Politica de pregtire

Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea

Identificarea nevoilor de pregtire Evalurea pregtirii

Planificarea pregtirii

Derularea pregtirii

Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl i se nchide la nivelul etapei a 3-a, , acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa cum se vede din schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau de strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. nainte de a se realiza o scurt descriere a fiecrei etape credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; obinerea unor performane mbuntite de activitate; mbuntirea serviciilor prestate; creterea motivaiei angajailor. Beneficiile angajailor:

diversificarea gamei de deprinderi deinute; creterea satisfaciei n munc; creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc; creterea anselor de promovare. Politica de pregtire profesional Aceasta ine n principal de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care i le propune, de valorile pe care acestea le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve, i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional Punerea n practic a politicilor organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe multe alte ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i specialiti, prin asigurarea unei schimbri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. Identificarea nevoile de pregtire profesional Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n cea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate a cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la trei nivele: 1. Nivel oganizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal) 2. Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acel post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere) 3. Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional Poate fi realizat cu ajutorul uneia din urmtoarele metode: analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi; analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; monitorizarea discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una din cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal de evaluare a performanelor Printre acestea putem gsi cteva dintre cele de mai jos: identificarea nivelului actual al performanelor n munc; identificarea punctelor slabe i tai ale angajatului; facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor; identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional; identificarea performanelor poteniale; asigurarea unei baze de revizuire a salariilor; ncurajarea i motivarea salariailor; asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc. Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. Planificarea pregtirii profesionale

Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei. innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje. Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru 1. instruire la locul de munc: a. avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dinte supervizor i angajai; b. dezavantaje: elementele perturbatoare de la locul de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi) 2. consilierea a. avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful -l asigur imediat; b. dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor; 3. delegarea sarcinilor: a. avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale; b. dezavantaje: angajatul sar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile. 4. nlocuirea temporar a efului ierarhic: a. avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii; b. dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor. Metode de pregtire n afara programului de lucru I. n cadrul organizaiei 1. discuiile de grup a. avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii; b. dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis. 2. exerciiile de tipul jocurilor de rol a. avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale; b. dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feedback plin de tact, abil. 3. exerciii de dezvoltare a deprinderilor: a. avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie; b. dezavantaje: necesit o organizare minuioas. II. n afara organizaiei: 1. cursuri de lung durat: a. avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare; b. dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a cunotinelor. 2. cursuri de scurt durat: a. avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei; b. dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale individului. 3. firme de consultan sau alte organizaii:

avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire; b. dezavantaje: poate fi foarte costisitoare. ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: ce fel de instruire se are n vedere; cum este asigurat aceasta; cnd este realizat; de ctre cine este realizat; unde are loc; cu ce costuri este realizat. Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani, energie i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat. Derularea pregtirii profesionale Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n perioada anterioar a planificrii. Evaluarea pregtirii profesionale Evaluarea fac parte in procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedback-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea eventualelor mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar. Dup Monica Voicu i Bogdan Rus, evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: reacia i atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Tot conform celor doi autori menionai, problema evalurii se poate pune relativ simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile. Costuri: salariile instructorilor i alte cheltuieli legate cu acetia (transport, cazare, mas etc.) cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionarea de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare); salariile celor care instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul; eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.); Beneficii: creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; reducerea caracterului birocratic al activitii; mbuntirea climatului organizaional. Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional Nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor care apar la fiecare pas;

a.

 Programele de pregtire i mai ales cele de pefecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care , nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative; tratare de manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor fie sunt obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie)

Auditul resurselor umane

Derivat din monitorizarea rezultatelor activitii resurselor umane, auditul a evoluat n timp i a devenit o funcie de baz a managementului resurselor umane. Pe lng faptul c reuete s releve adevratele dimensiuni la activitilor resurselor umane, auditarea ajut managerul n toate etapele procesului de conducere, deciziile rezultate din informaiile furnizate de audit fiind bine fundamentate. Prin auditul resurselor umane se nelege un complex de activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur managerul c activitile desfurate se deruleaz conform planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i detectnd deviaiile de la plan pentru a lua msuri corective. Scopul auditului resurselor umane n activitatea de conducere a subsistemului de resurse umane din cadrul organizaiei toate elementele, aspectele i comportamentele aferente acestuia trebuie periodic audiate i evaluate. Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dac diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducerea organizaiei. Idea de baz care ne preocup n formularea unui model n domeniu este aceea c auditul resurselor umane evalueaz activitatea resurselor umane dintr-o organizaie, cu scopul de a mbunti activitile respective. Auditul furnizeaz feedback-uri referitoare la funcia de personal, la modul n care sunt desfurate activitile acestei funcii. Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activitilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al ntregii organizaii, ct i a modului n care aceste activiti sprijin strategia organizaiei. Cteva dintre avantajele pe care le ofer auditul resurselor umane sunt prezentate dup cum urmeaz: Identific contribuiile departamentului de resurse umane n organizaie; mbuntete imaginea profesional a departamentului de resurse umane; ncurajeaz asumarea responsabilitii mai mari n cadrul aceluiai departament; Descoper problemele critice ale resurselor umane; Reduce costurile cu resurse umane prin proceduri de personal mai eficace; Ofer o analiz exact a performanelor realizate de resursele umane. Complexitatea proceselor economice determin n perspectiva imediat o cretere a rolului auditului pn la profesionalizarea i instituionalizarea acestui gen de consultan n managementul resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat ntr-o alt form, mai modern; rolul su este de a constitui un factor de corecie pentru adaptrile cerute de evoluia pieei, astfel nct s fie asigurat eficiena economic organizaional.

Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii Necesarul de personal la nivelul organizaiei se stabilete n funcie de criterii pentru fiecare categorie, criterii care se refer la caracterul produciei de bunuri i servicii. Reflectarea cantitativ a potenialului uman se realizeaz prin indicatori care ofer informaii cu caracter general, cum ar fi:

 Numrul scriptic de salariai, ce cuprinde totalitatea personalului existent n evidena unitii pe baza unui contract de munc; Efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numrul personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv lucrat; Numrul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce caracterizeaz prezena n unitate a personalului, n raport cu durata de timp luat n calcul; Numrul maxim de salariai, ce reprezint limita superioar a personalului n cadrul creia se poate nscrie firma n funcie de volumul de activitate i productivitatea muncii. Prezena unui personal n conformitate cu nevoile firmei este principala premis pentru obinerea performanelor, indiferent dac este vorba de mrirea sau scderea acestuia. Creterea numrului de personal tehnico-ingineresc este justificat n cazul unui grad complex al produciei i a unei tendine de accelerare a renoirii n sectorul n care i desfoar activitatea ntreprinderea. De asemenea, creterea numrului muncitorilor executani este justificar atunci cnd volumul comenzilor ce trebuie onorat de organizaie impune o mrire a produciei industriale. Altfel, va avea loc o slbire a capacitii concureniale a ntreprinderii. Aceeai filosofie de lucru este valabil i n cazul scderii numrului de salariai, consecin a restrngerii activitii; ntr-un anumit context concurenial, constrngerile impuse de mediul de afaceri pot impune disponibilizarea de personal pentru a putea supravieui.

Analiza stabilitii personalului O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a resurselor umane existente n organizaie o constituie realizarea stabilitii ct mai mari a acesteia. Mobilitatea forei de munc apare att sub forma intrrilor ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. n analiza forei de munc se face distincie ntre circulaia forei de munc i fluctuaia forei de munc. Circulaia forei de munc reprezint micarea personalului organizaiei sub aspectul intrrilor i a ieirilor ntr-o perioad dat, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boal, deces, pensionare, invaliditate, studii etc. Fluctuaia forei de munc este tratat ca un fenomen anormal, generat de ieirile din unitate fr aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de munc. n analiza mobilitii forei de munc se utilizeaz o serie de indicatori care caracterizeaz intensitatea acestui fenomen: Coeficientul micrii totale calculat ca raport ntre totalul ieirilor i numrul mediu scriptic; Coeficientul ieirilor calculat ca raport ntre totalul ieirilor i numrul mediu scriptic. Coeficientul intrrilor calculat ca raport ntre totalul intrrilor i numrul mediu scriptic. Dimensiuni ale productivitii muncii Eficiena utilizrii resurselor umane poate fi urmrit prin intermediul productivitii muncii. Aceasta este o categorie economic complex i dinamic ce reprezint rodnicia cu care este utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor. n cazul utilizrii indicatorilor valorici productivitatea muncii poate fi determinat pe baza produciei industriale, valorii adugate sau cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Dincolo de cuantificare absolut a productivitii muncii, auditul resurselor umane trebuie s priveasc i corelaia dintre acest indicator i salarizarea personalului aa cum arat M. Niculescu (1997), n prezent, managementul organizaiilor de la noi pune accent pe motivarea salariailor prin politica de salarizare, ca factor de baz ameliorrii performanelor. Astfel, se impune analiza sistematic a indicatorilor: Salariul mediu lunar; Dinamica salariului mediu pe total i pe categorii de salariai; Indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i dinamica salariilor; Structura salariailor pe trane de salarii; Valoarea global a primelor 10 salarii (cele mai mari); Raportul dintre salariile mari i mici; Ponderea n total a personalului salarizat n acord.

Obiectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare este corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor pltite. Analiza acestor corelaii poate pune n eviden fie existena unei legturi normale ntre salarizarea personalului i productivitatea muncii, atunci cnd indicele salarizrii este mai mic dect indicele productivitii muncii, fie existena unei anomalii atunci cnd indicele salarizrii este mai mare dect indicele productivitii. Pentru a constitui puncte de reper n aprecierea rezultatelor n afaceri, performanele vor fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi, msurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de ordin motivaional ce caracterizeaz resursele umane. Managementul general al organizaiei i, n special, managementul financiar acord prioritate profitabilitii (exprimat prin masa profitului, veniturile realizate)), cotei de pia ocupate, creterii volumului cifrei de afaceri, i mrimii ratei profitului. Acestea sunt, de altfel, i variabilele de baz ale orientrii firmei spre rezultatele performante calea spre acces la ceea ce specialitii n management numesc excelena organizaional. Opiunea excelenei a fost nsuit de cele mai bune firme conduse din lume, afirmaie confirmat printr-o serie de articole c firmele performante c se caracterizeaz prin: ctiguri de valoare na aciunilor la burs, grad de ndatorare pe termen scurt, lichiditi mari, rate ridicate de profit pentru deintorii de aciuni, rate de cretere mari, managerii relativ tineri i risc de firm mai redus. Dup cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face n temeni obiectivi de msurare, n principal, a rezultatelor financiare. Practica afacerilor de la noi utilizeaz o serie de indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adugat, capacitate de autofinanare, profitul) care identific starea prezent a organizaiilor, nivelul de atracie n faa investitorilor, cile de cretere sau descretere a diferitelor activiti i cunoaterea factorilor care concur la obinerea rezultatelor performante. Toate acestea ns se obin prin efortul resurselor umane angajate n activitile firmei. n prezent, aa cum s-a mai artat, goana dup lichiditi i rezolvarea problemelor curente face ca motivarea angajailor la cel mai nalt nivel s nu constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia nu neleg c motivarea puternic a angajailor este principala soluie prin care organizaia poate fi asigurat cu o traiectorie ascendent a performanelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare i rezultate sczute raportate la efectivul de personal utilizat. Pentru auditul resurselor umane vom privi performanele economice ale organizaiei punnd n eviden mrimea i dinamica profitului, indicator ce reflect, la nivel global, calitatea ntregii activiti unei firme. Funciile principale ale profitului sunt: Orientarea general a activitii economice; Sursa principal de autofinanare; Instrument de stimulare economic; Instrument de control al eficienei muncii n organizaii. Avnd n vedere ultimul aspect al funciilor profitului, un indicator complementar pentru caracterizarea eficienei muncii i a utilizrii resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat. n afar de profitul obinut, un alt indicator de rezultate, semnificativ pentru activitatea organizaiilor este valoarea adugat. Prin coninut, valoarea adugat exprim, plusul de valoare (avuie) care se obine prin activitatea productiv. Valoarea adugat se poate determina prin dou modele: fie prin metode sintetic, potrivit creia din producia exerciiului se scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditiv care are n vedere nsumarea urmtoarelor elemente: cheltuieli cu personalul, impozite i taxe, amortizarea i profitul. Cu ajutorul valorii adugate pot fi construii o serie de indicatori ce caracterizeaz eficiena factorilor de producie (munca capitalul). La acest capitol al auditului resurselor umane prezint interes doar contribuia factorului uman la formarea VA.