NIVELE COMUNICATIONALE

2.1. Comunicarea intrapersonal

Ca o component de baz a sistemului comunicaional, limbajul joac un rol primordial n transmiterea i receptarea informaiilor. Ceea ce gndim, modul cum reacionm i percepia asupra persoanelor i mediului n care acionm este o consecin direct a folosiri limbajului. n acest capitol vom ncerca s ne concentrm asupra a celor atribute ce influeneaz abilitile comunicaionale. PERCEPIA Percepia reprezint capacitatea de a lua n consideraie, de a fi contient de ceea ce se ntmpl n jurul nostru, prin intermediul senzaiilor fizice, interpretate n urma unor experiene anterioare . Definiia implic o activitate concertat a celor cinci simuri pentru a putea detecta i interpreta obiectul sau fenomenul analizat. Trebuie de asemenea notat c interpretarea se face ex ante , adic n urma unor experiene trecute ce au avut drept consecin cunoaterea obiectului , altfel procesul devine explorativ ca n cazul unui obiect strin. Pornind de la aceste trsturi putem identifica 3 pai distinci n cadrul procesului percepional : accesul, contientizarea i interpretarea. A. ACCESUL Mediul nconjurtor nu ne poate afecta dac nu avem acces la stimulii produi de acesta . Exemple : - lipsa unor contacte cu piaa forei de munc nu ne poate oferi o imagine asupra preului angajailor i implicit a costurilor integrate.

Sau , angajaii nu beneficiaz de accesul la informaie i n consecin nu se pot conforma noilor directive sau cerine n domeniul respectiv. Concluzionnd , privarea de un contract direct , nemijlocit i nedeterminat cu stimulii perceptiv i implicit comunicarea. B. CONTIENTIZAREA Accesul la stimulii mediului nu garanteaz ab initio percepia. i aceasta deoarece o serie de stimuli nu sunt luai n consideraie , aceast capacitate numindu-se : Selectivitate perceptual . n mod curent ne angajm n acest tip de selecie datorit a dou motive : interesul propriu : deoarece acordm atenie acelor aspecte ce reflect propria percepie asupra evenimentelor mediului blocheaz procesul

limitrile fizice : numrul detaliilor este de obicei mult mai mare dect acele aspecte ce ne privesc direct . Timpul i energia necesar fiind de asemenea limitat necesit

angajarea omului n procesul selectivitii perceptuale . Exemplu : familiarizarea cu un nou loc de munc , necesit timp i energie considerabil. C. INTERPRETAREA Interpretarea permite alimentarea cu mijloace de nelegere a stimulilor i ne permite s decidem cum s reacionm la aceti stimuli . Acest proces cheie ce faciliteaz interpretarea se numete : percepie organizaional . Pentru a crete predictabilitatea vieii , ne organizm i stocm informaii despre lucruri i oameni n entiti atent stabilite, pentru a putea s le ncadrm n momentul n care le ntlnim ( prieteni / dumani )

Interpretm noile experiene comparndu-le cu cele pe care le avem deja stocate n memorie , notnd similitudinile i nesimilitudinile. Astfel cnd ntlnim stimuli de aceeai natur cu cei stocai i acceptm i i asimilm n categoriile sau entitile deja stabilite. Dac stimuli sunt inconsisteni cu experienele anterioare , informaiile vor fi ncadrate n noi entiti sau respinse. n cazul n care informaiile nu sunt totale , nu pot oferi o imagine total asupra obiectului , omul manifest tendina de a acoperii golurile informaionale prin propria imaginaie. Conform lui H.H.Kelly , indivizi atribuie mecanisme comportamentale altor oameni dup trei principii : a) Consens : cum reacioneaz alii ntr-o situaie similar cu cea care o percepe individul b) Consistena : cum va reaciona individul observat cnd situaia se repet c) Distincia : cum va reaciona individul observat de-a lungul unor situaii diverse

Influene situaionale asupra percepiei i a comunicrii Influenele situaionale pornesc de la premise conform crora caracterizrile personale de realiti nu coincid ntotdeauna cu versiunea

obiectiv . Fiecare individ vede lumea prin propriul set perceptual , prin care interpreteaz diferit datele i informaiile . Setul perceptual este compus din toi acei factori ce ne infueneaz n procesul perceptiv i cel comunicativ . Numrul i variabilitatea acestor factorii este foarte mare , unii sunt constanii, alii variaz permanent , unii sunt puternici , ali mai slabi. Exist trei tipuri de factori ce au impact asupra procesului perceptiv : A. Caracteristicile observatorului Nevoile

- reprezint cea mai dependent de timp i variabil caracteristic a observatorului. Exist foarte multe teorii ce explic cum nevoile curente afecteaz comportamentul . Teoria lui Maslow a ierarhizri nevoilor , sugereaz c acea cutare pentru satisfacerea de noi i complexe nevoi este cea care ne determin s ne comportm ca atare. Maslow diviza nevoile umane n cinci clase ordonate n funcie de acces i complexitate : fiziologice , sociale , de securitate , de stim i de autorealizare. Pe de alt parte teoria lui Herzberg identific mai multe nevoi ce sunt separate n dou categorii majore : de igien i motivaionale . Nevoile au un efect profund i imediat asupra a ceea ce percepem i cum percepem. Nevoile influeneaz percepiile , iar percepiile au impact asupra nevoilor prezente i viitoare. Ceea ce nvm despre mediul nconjurtor ne ajut s ne dezvoltm i s conturm nevoile. Ateptrile O influen puternic asupra setului perceptual o au de asemenea i ateptrile. Acele caracteristici pe care n-i le amintim n situaii similare, se reflect n mintea noastr identic constituind aa numita constant perceptual. La contactul cu o situaie nou , rememorm acea situaie din perspectiva experienelor trecute ce se aseamn sau din ceea ce am auzit. Potrivit unor concepte , managerul este o persoan ce ntreprinde acele aciuni ce vin n ntmpinarea ateptrilor sale i a percepiilor sale : self fulfilling prophecy. Cunotinele , Sentimentele i Comportamentele Atitudinile sunt acele caliti motivaionale ce ne predispun s rspundem de o anumit manier la aciunea oamenilor i a evenimentelor. Atitudinile se formeaz prin socializare , prin coexistena n societate. Prin aciunea societii suntem orientai ctre un anumit set de valori , credine i plceri. Putem diseca astfel trei tipuri de comportamente :

1.

Cognitive : reflect cunotine ce le primim , relative la un subiect particular i ne predispun la anumite credine sau necredine.

2.

Afective : reflect emoiile prin care trecem , relative la o situaie particular i lucrurile primare pe care le plcem sau nu.

3.

Tendina de a aciona : indic mecanismele comportamentale dup care ne ghidm i rspundem la anumite situaii .

Astfel , datorit lipsei de acces la cunotine putem s nu acceptm sau s dezagreem anumite lucruri sau fiine, percepia influennd calitatea i cantitatea de cunotine pe care le avem, despre acel obiect. Cu ct avem mai multe cunotine ,cu att nelegem mai bine, cu att putem comunica mai eficient. Anumite emoii, la activarea unor stimuli ( privirea, lungimea prului, trsturi fizice ) pot degenera i influena negativ comunicarea. Ali stimuli pot influena ulterior negativ comportamentul ( ntoarcerea acas dup o zi de lucru ) . Cu ct nvm mai mult cu att cresc i nevoile noastre. Cu ct nevoile evolueaz, necesit un volum cantitativ i calitativ mai mare de cunotine , declannd un efect de bulgre de zpad. Valorile Sunt idealurile sau drumul n via dup care ne cluzim, ce reflect calitatea vieii, ce conteaz pentru fiecare. Aceste caliti sunt nvate prin intermediul unor procese de socializare i cuprind acel set de cunotine moralizatoare emise de persoane din jurul nostru. Pe msura maturizri, omul evalueaz setul de valori preexistente i i nsuete altele noi. Valorile i atitudinile influeneaz profund percepiile: anumite evenimente ne schimb profund ( accidente, ntlniri cu personaliti ). Valorile se dezvolt segmentat ( lucru, familie ) i formeaz sistemul de valori. Aceste valori ne ghideaz prin via. Relaia valori-percepie este reciproc i deoarece mediul emite stimuli permanent, iar percepia se

modific rezult c i sistemul de valori trebuie clarificat i revizuit permanent. Dezvoltarea fiziologic a stimulilor Acele defecte ascund sau nu permit accesul la anumite cunotine sau stimuli, influennd procesul perceptiv. Acei indivizi, cu diverse handicapuri ( orbi, surzi, daltoniti ) pot compensa aceste neajunsuri prin mbuntirea celorlalte simuri. B. Caracteristicile intei perceptuale Pentru a putea mbuntii probabilitatea perceperii obiectelor este nevoie de varierea anumitelor caracteristici. Intensitatea reprezint puterea sau magnitudinea unui stimul emis de mediul nconjurtor. Exemplu : o reclam este cu att mai puternic perceput cu ct este mai luminoas. Micarea semnele comerciale, machetele atrag atenia prin spontaneitatea i viteza de derulare. Dimensiunea magnitudinea fizic a obiectului mbuntete probabilitatea ca obiectul s fie perceput. Oamenii nali sau obezi sunt observai chiar i ntr-o mulime. Astfel s-a nscut ipoteza potrivit creia bigger is better ce nu este ntotdeauna adevrat. Localizarea

anumite obiecte sunt mai vizibile n locuri anume dect altele. Astfel

ntr-un supermarket obiectele situate la nivelul ochiului uman sunt mai bine percepute dect celelalte. Repetarea se bazeaz pe faptul c anumii stimuli pot trece neobservai datorit numrului foarte mare al acestora. De aceea este nevoie de repetarea acelor stimuli considerai a fi importani.

Contrastul -const n plasarea anumitor caracteristici n centrul ateniei lsndu-le pe celelalte n fundal. Ageniile de publicitate folosesc principiul spaiului alb n ziare i reviste, nconjurnd mesajul de alb sau delimitndu-l cu o linie neagr. Proximitatea n spaiu Prin plasarea unor obiecte n apropierea altora putem crete accesul i luarea la cunotin. Exemplu : plasarea cafelei n apropierea filtrelor de cafea, mesajelor importante de tonomate etc). Proximitatea n timp Cu ct stimulii intervin la momentele oportune crete probabilitatea de a rspunde n conformitate cu ateptrile. Exemplu: discounturi la timpul potrivit. B. Caracteristicile contextuale Cultura Cultura este un factor primordial ce influeneaz psihologic societatea. Diferenele culturale sunt foarte importante grupndu-se n trei categorii: funcionale, familiale i cele ce in de sistemul comunicaional. Cele funcionale in de capacitatea de a percepe anumite diferene de fond ale stimulilor mediului ( mncare proaspt sau conservat ). Cele familiale in de abilitatea de a percepe diferena ce constituie pri de culturi proprii ( formaiile rock n SUA sau autoturismele ). Sistemul comunicaional ine de diferenele lingvistice. Sistemul social Sistemul social i reprezint poziia sau un set de n valori, societate. relaii, Aceti norme factori comportamentale statutul

influeneaz percepia direct sau indirect prin intermediul ateptrilor, atitudinilor sau a nevoilor.

Exemplu: managerul ce prin funcia conferit de statutul n ntreprindere i critic subalternul. Condiiile fizice Anumii stimuli influeneaz percepia asupra obiectelor. Exemplu : un film nu este perceput identic n aer liber sau vara fa de situaia n care ar ploua sau iarna. Concepia despre sine Concepia despre sine este cel mai important concept, reprezint modul cum ne analizm comportamentul i reflect atitudinile, valorile, aptitudinile, obiectivele i percepiile. Self concept este important deoarece reprezint cheia relaiilor interumane i ajustarea acestora la nivelul comportamental. Dac reuim s aflm cum se percepe individul pe sine i mediul n care triete putem nelege i previziona comportamentul su. Oamenii se afiliaz unor concepte sau idei noi, grupuri ,n funcie de modul cum acestea se muleaz pe concepia despre sine. Reacionm la diferite relaii ce se stabilesc n mediul n care evolum prin intermediul rolurilor. Rolurile ghideaz comportamentul uman i servesc pentru ntlnirea sau din contr pentru slbirea concepiei despre sine. Rolurile ofer ordine i constant vieii noastre. Ne vedem capabili i integrai n anumite roluri pe termen lung (prini, educatori ) sau altele pe termen scurt( aniversri, cin ). Ne construim vieile n jurul rolurilor ce accentueaz comportamentul i competiiile astfel nct s permit cunoaterea mai bine a subiecilor. Unii consider ca aprecierea de sine reprezint inima concepiei de spre sine deoarece este fundamentat pe propria valoare. Potrivit lui Murphy individul se observa pe sine ca o cifra ntr-un modul matematic reprezentat de grupul social . Indivizii fr respect de sine sunt timizi, anxioi n comunicare, n timp cei cu nivel nalt de self-extrem Sunt ncreztori i complei n comunicare, fiind mai puin susceptibili de a fi influenai de mesaje exterioare.

Formarea concepiei despre sine este un proces tranziional de tipul give and take n care concepia despre sine este influenat i influeneaz de concepie i comunicare, fiind de asemenea rezultatul unei socializri continue. Concepia despre sine este influenat de mediu, condiiile sociale i ceilali indivizi cu care interacionm. Conform lui Schein, individul este un set de roluri sociale i le folosim pentru a rspunde diferitelor situaii. Conform aceluiai Fiecare dintre noi nvm s ne controlm diferitele tipuri de a fi pentru a servi diferitelor situaii pe care trebuie sa le ntreprindem i pentru diferitele roluri (familie versus serviciu ) Potrivit lui Schein, valorile noastre de baz, nevoile i personalitile nu corespund ntotdeauna cu rolurile sociale. i aceasta deoarece omul nu promoveaz interiorul su ci o imagine conturat n funcie de diferitele situaii n care este pus.

Distorsiunile individuale Din rndul distorsiunilor individuale fac parte : stereotipia, efectul de halo, polarizarea i aprarea perceptual. Stereotipia n cadrul procesului perceptual am remarcat c indivizii percep oamenii i obiectele pe care le categorisim pentru a putea face fa complexitii si diversitii lumii. O catalogare n grab i nefundamentat poate duce la stereotipie. Aceasta se ntmpl cnd noi plasm prematur ceva sau pe cineva ntr-o categorie bazndu-ne pe informaii incomplete sau incorecte : astfel n baza acestor clasificri atribuim caliti anumitor lucruri ce nu sunt corecte. Numrul stereotipurilor sunt estimate : btrni care sunt morocnoi, slabi neproductivi; tineri care sunt nonproductivi i rebeli; studeni ce sunt prea ncreztori, petrecrei; profesori rigizi . Din aceast cauz multe excepii pot fi trecute cu vederea. De aceea este nevoie s fim mai sensibili la

diferenele individuale i s apreciem acele diferene pentru ceea ce ele sunt n realitate pentru a depi stereotipia. Diferenele sunt importante i este nevoie de timp i efort pentru a le nva. Efectul de halo Cnd ntlnim pentru prima oar un individ l evaluam imediat. Acest individ ctig aprecieri pozitive sau negative bazate pe o caracteristic remarcabil. Cnd acelai individ este ntlnit din nou, acea calitate va influena negreit percepia individual. Aceast supra ncredere ntr-o singur calitate reprezint efectul de halo. Exemplu: un student considerat bun la o materie este considerat a fi bun i la celelalte trecndu-se cu vederea peste anumite slbiciuni. Efectul de halo confer o evaluare rigid i imaculat a indivizilor. Ignorm s vedem persoanele n totalitatea lor i este nevoie de aceea de o cretere a sensibilitii pentru a putea realiza c individul se comport diferit n timp si situaional. Polarizarea Cnd observm, interpretm i evalum obiectele din mediu, identificm de obicei calitile eseniale ale acelui obiect. Frecvent utilizm expresii ce denot extremele pentru a caracteriza evenimentele ( cald ) , rece, bine(ru). Limbajul nostru este constituit pe termeni cu doua valori i de aceea este avantajos sa ne structurm gndirea astfel. Din nefericire, atunci cnd descriem lucrurile n alb i negru avem tendina s ignorm zonele gri, ce sunt de obicei bogate n informaii. Este mult mai uor s caracterizm folosind extremele, cnd nu avem timp, suntem prea lenei sau nu suntem motivai s descoperim diferitele zone gri. Aceast neputin are ns un cost, costul este rspunsul pe care l dm incomplet deoarece nu suntem contieni de diferene. Oamenii nu sunt nici buni nici ri n ntregime. Exist bineneles angajai foarte productivi ce au nevoie de ajutor i cei neproductivi ce pot fi ncurajai sa devin capabili. De aceea este nevoie s

nvm gradele de difereniere ale oamenilor i s ne diversificm categoriile i sectoarele de clasificare. Aprarea percepional Pe msur ce setul perceptual devine tot mai complex i mai sofisticat, devenim tot mai ncreztori n el. Dac cineva face sau zice ceva ce pune la ndoial sau ncercare setul perceptual, v-a stimula instinctiv aprarea perceptual. Caracteristicile acesteia sunt: negarea, evitarea, proiectarea i raionalizarea. Exemplu : Dac cineva afl despre prietenul su c acesta a minit sau a furat. Cunoscndu-i valorile morale, acesta va nega, etichetnd informaia ca neadevrat fie va evita persoana pentru ai da rspunsul i va proiecta vina asupra altuia sau va ncerca gsirea unei raiuni pentru care prietenul lui a recurs la aceast fapt. Aprarea perceptual este un factor major de rezisten la schimbare. Organizaiile ntmpin probleme majore atunci cnd introduc o schimbare, deoarece trec cu vederea sau subestimeaz puterea aprrii perceptuale.

2.2 Comunicarea intrapersonal Interaciunea cu ceilali este att necesar ct i desirabil. Viaa reprezint o serie continu de interaciuni n care mprtim informaii despre sine i despre mediul n care trim. Acesta este adevrat mai ales n organizaiile de afaceri n care informaia este vital i relaiile interpersonale constituie substratul de baz. Procesul comunicaional interactiv Exist mai multe nivele distincte de comunicare atunci cnd o persoan se angajeaz n comunicarea interpersonal.

Stimuli, atenia i stimularea Procesul comunicaional interactiv.

Persoana

Rspuns ( codarea)

Cellalt

Filtrare

Stimuli Variabile interne Nevoi Cunotine Atenia

V A R I A B I LE

V A R I A B I LE EXTERN E

Transfer n cuvinte

Atitudini Valori Ateptri Stimuli

Stimulare

Transfer n cuvinte ( decodare )

EXTERN E

Atenie

Filtru

Rspuns ( codare ) Stimuli

Pornind de la vrf s presupunem c o persoan convine cu alta asupra unui mesaj codat. Acest mesaj devine un stimul pentru celalalt i intenioneaz s aib un efect foarte specific asupra comportamentului celuilalt. Totui, stimulii vor fi neremarcai dac cellalt nu cunoate codul. Atenia receptorului este un element fr de care stimulul nu i atinge inta. Astfel managerii ce scriu memorii nu capt aceeai atenie ca cei ce in i particip la meetinguri. Dac cellalt este atent, va fi stimulat ns nu este garantat c rezultatul va fi cel care este anticipat. De exemplu, mesajul poate fi denaturat datorit zgomotelor externe. Variabilele externe sunt de obicei dincolo de controlul nostru i nu le putem identifica pentru a le evita impactul. Decodarea Cnd stimularea are loc, mesajul primit trebuie decodat sau transferat ntrun termen relevant pentru cellalt. Pentru ca decodarea s fie eficient, cellalt trebuie s dispun de termeni si conceptele necesare, pentru ca stimulii s fie transformai. Dac cellalt nu are vocabularul necesar pentru a decoda mesajul , acesta i va grei inta. Imediat ce mesajul a fost decodat acesta va fi supus filtrrii.

Filtrarea Cnd mesajul este primit este comparat cu propriul set perceptual, cu propriile gnduri, sentimente. Acest proces de filtrare frecvent produce un mesaj diferit de cel iniial de codat. Filtrarea poate fi intenionat sau neintenionat. Cea intenionat este calculat, deliberat, bazat pe un proces cognitiv. Cea neintenionat presupune un rspuns nepremeditat ce are loc ca un rezultat a unor reacii emoionale sau erori mecanice. Acesta are loc la un nivel subcontiental i de aceea s-ar putea ca individul s nu-i dea seama. Filtrarea intenionat este asociat de obicei cu lideri de opinie. Aceti indivizi primesc informaii de la o anumit surs pe care le selecteaz, le

editeaz i le transmit la o alta. Supervisorul primete informaii de la nivelul ierarhic superior i decide sub ce form acestea vor ajunge la angajai. Potrivit lui Miller exist trei tipuri de filtrare: nivelarea, adoptarea i asimilarea. Nivelarea Pe msur ce receptorul proceseaz mesajul decodat, parte din mesaj poate fi incompatibil cu gndurile, credinele, sentimentele sau tendinele comportamentale. n consecin acele pri incompatbile vor fi respinse sau ignorate. Aceasta este nivelarea i conseina acesteia este rafinarea mesajului. Adaptarea n anumite cazuri, pri ale unui mesaj sunt extrem de compatibile cu credinele i prerile individului receptor. Datorit acestor caracteristici, mesajul poate fi exagerat. Exemplu : Un nou angajat este propus pentru o promovare daca continu n acelai ritm. Astfel angajatul se laud deja c va fi promovat i va obine o mrire de salariu. Asimilarea Un receptor poate ataa o interpretare proprie sau cu un sens particular unei anumite pri a mesajului, neintenionat de emitent. Aceste imperfeciuni pot aprea n cazul mesajelor neclare sau nenelese. Exemplu : O reclam comercial spune c un anumit produs poate ajuta la mbuntirea prestanei unei persoane. Dup folosirea produsului, consumatorul se poate plnge de calitatea relaiilor interumane. Feed-back-ul Natura procesului interactiv cuplat cu efectele diferenei de percepie sugereaz nevoia unei abordri practice n cazul distribuirii informaiilor. Fundamentarea acestei abordri o reprezint feed back-ul. Funcia feed back-ului Feed back-ul reprezint acea informaie care semnaleaz daca am fost sau nu recepionai. Ne spune ce a primit cealalt persoan, ceea ce a interpretat i ce a neles din mesaj i ct de eficient a fost relaia emitentreceptor.

Posibile cosecine ale feed back-ului Cnd feed back-ul este generat, exist 3 posibile rezultate. Dac feed back-ului nu i se acord atenie sau nu exist rspuns, nu este creat energie i nu va exista o mbuntire a comportamentului individului sau avnd implicaii asupra calitii relaiei.

Consecine ale feed back-ului

Energia creat este negativ

Anxietate Rezisten Lips de performane Aciune pozitiv Aciune negativ mbuntire Frustrare, eec

Feed back-ul este generat

Energia creat este pozitiv

Nu este creat nici un fel de energie NNivel 1 Nivel 2

Lips de mbuntire Nivel 3 Nivel 4

Sursa : David A-Nadler Feed back-ul i dezvoltarea organizaional n cazul n care este creat o enrgie specific aceasta poate fi direcionat n dou zone. Un climat de lucru ce genereaz anxietate i atitudine defensiv, va degenera ntr-o energie negativ iar rezultatul va consta n negarea sau mpotrivirea la feed back. Exemplu : un lucrtor ntr-un mediu anxios i se imput lipsa de productivitate. Va putea argumenta c colectarea datelor este greit n ceea ce privete dimensionarea productivitii. ntr-un climat de lucru generator de satisfacie, energia generat va fi pozitiv ndreptndu-se spre identificarea problemelor i generarea de soluii. Astfel n cazul angajatului ce se confrunt cu problema productivitii reduse va rspunde prin identificarea motivelor i prin gsirea de soluii. n cazul n care nu i se acord nici un rspuns angajatului problematic(lips de training, de ncurajare)aceasta va genera frustrare.

Climatul defensiv stimulativ Importana mediului n angajarea fie a rezistenei fie a schimbrii. Rolul climatului a fost analizat n modelul lui Jack Gibb. Categorii comportamentale n funcie de climatul defensiv/ stimulator

Climatul defensiv Evaluare Control Strategie Neutralitate Superioritate Certitudine

Climat stimulativ Descriere Orientare ctre probleme Spontaneitate Empatie Egalitate Proviziionalism

Sursa : Jack Gibb Relaiile de tip stimulativ genereaz reducerea implicaiilor negative, mbuntind eficiena organizaional prin mbuntirea sentimentelor angajatului despre propria valoare. Importana acesteia n structura organizaiei genernd o atmosfer de ncredere. Astfel se poate genera feedback-ul, schimbarea de informaii ntre diferitele nivele organizaionale fiind n sensul productiv. Astfel se pot sprijini anumite aciuni sau comportamente sau dimpotriva descuraja.

Caracterizarea caracteristicilor comportamentale

Climatul defensiv Evaluarea : presupune anumite judeci despre alii, a blama sau a aprecia, aface aprecieri morale, a pune la ncercare standardele, valorile i motivaiile. Control : ncercarea de a schimba o atitudine, un comportament, a ncerca s restrng cmpul de aciune. Strategie : manipularea altora, a face s cread c cellalt ia proprii decizii, c este n centrul ateniei, a te angaja ntr-o strategie ce implic motivaii ambigue i multiple. Neutralitate : A nu fi interesat de bunstarea altuia. Superioritate : A comunica cuiva c deine o poziie important, pretexte, abilitate intelectual Sigurana : Aprea dogmatic, aprea c tie toate rspunsurile, c nu are nevoie de nimic, n plus, a se privi ca un profesor dect ca un co worker, ateptnd s ctige un argument mai degrab dect a rezolva o problem.

Climatul stimulativ Descriere : neemiterea de judeci, punerea de ntrebri ce sunt percepute ca simple cereri de informare; prezentarea de anumite situaii ce nu implic schimbri comportamentale sau atitudini distincte. Orientare ctre problem : antiteza persoasiunii, demonstrarea c nu exist soluii preconcepute, pentru a permite partenerului emisiunea de judeci. Spontaneitate : simplitate, lipsa ideilor preconcepute, a nu avea motive necunoscute, onestitate.

Empatie : A exprima respect fa de asculttor pentru a-i identifica problemele Egalitate : a fi n stare s intri n pielea celuilalt, rspltindu-l cu respect reciproc, a acorda atenie redus diferenelor legate de talent. Provizionalism : A investiga o problem, mai degrab a experimenta diverse comportamente, a cuta soluii la diversele probleme.

Sursa : Jack Gibb

Defensive communication Sept. 1961

Fereastra lui Johari

Este un model ce sugereaz avantajele climatului stimulativ. Principalul mijloc pentru a nelege i a mbuntii relaiile interpersonale este bazat pe un model de acces i distribuire a informaiilor. Fereastra este mprit n patru ptrate, fiecare reprezentnd o postur de distribuire a informaiilor ntre subiect i ceilali.

Cunoscut altora 1 Aren 2 Punct orb

Necunoscut ceilali

de

Faada 3

Necunoscut 4

Sursa: Joseph Luft : Goup Processes . on introduction to group processes 1. Arena : n aceast zon informaiile sunt cunoscute att de subiect ct i de ceilali. Deoarece acest tip de informaie este public, rezult formarea unei zone deschise comunicrii. Mrimea arenei indic calitatea relaiilor. Cnd doi indivizi se bucur de deschidere i distribuire de informaii, comunicarea ntre ei se ntrete. 2. Punct orb : Informaii ce sunt cunoscute altora, dar necunoscute de subiect. Exemplu : Ceilali pot s aib anumite informaii despre ansa de a fi promovat subiectul, schimbndu-i percepia despre acesta i acetia pe care acetia nu s-au oferit s le acorde. 3. Faad : Informaii cunoscute de subiect, dar necunoscute de ceilali. Cuprinde informaii pe care subiectul s-a hotrt s nu le divulge, cum ar fi : planuri de viitor, idei, talente. Pentru a ne proteja nu suntem dispui s le mprtim celorlali. 4. Necunoscut : conine informaii necunoscute att subiectului ct i celorlali. Informaii cuprinse de aceast arie pot privi o varietate infinit de

subiecte, abiliti i nevoi nc nedescoperite. Ele pot fi de valoare i pot iei la lumin prin interaciuni deschise. Prin sinergii interpersonale, indivizii descoper caliti necunoscute i noi dimensiuni ale informaiilor. Cheia o reprezint ncurajarea i intensificarea interaciunilor astfel nct sinergia s genereze eficien.. Expunere i feed back Expunerea reprezint un act de distribuire de informaii ntr-o relaie particular. Este nevoie de o real expunere a sentimentelor, opiniilor, cunotinelor i preferinelor ce sunt relevante ntr-o relaie. Acest lucru se poate realiza cu dificultate deoarece majoritatea indivizilor au un nivel redus de expunere ntr-o comunicare deschis deoarece se pot simi stnjenii sau nu tiu cum s abordeze comunicarea. Expunerea poate fi de asemenea riscant. Indivizii pot fi refractari la comunicarea de sentimente i idei deoarece cellalt le poate folosi mpotriva emitentului. Feed back este generat de subiect prin cutarea de sentimente, opinii i cunotine ale celuilalt. ntrebnd i ascultnd cu atenie rspunsurile, Arena poate fi expandat orizontal n deficitul punctelor oarbe ia zonelor necunoscute. Solicitarea feed back ului eund dac subiectul nu este serios i nu manifest suficient interes. Stiluri de comunicare Cheia pentru utilizarea cu succes a Ferestrei lui Johari este nevoie de ambele pri n a cuta feed back-ul, a asculte i a distribui informaiile n mod deschis. Indivizii ce favorizez un anumit mecanism comunicaional n detrimentul altuia tind s-i dezvolte un stil interpersonal dezechilibrat. Expunerea prea ridicat Indivizii ce se expun ntotdeauna, vorbind, dndu-i cu prerea i neascultnd pe nimeni dect pe sine, sunt incapabili de a nelege pe alii. Aceste persoane tind s aib o suprafa foarte mare de puncte oarbe i n consecin manifest un deficit n cadrul relaiilor interpersonale

Rezultatul feed back-ului redus i a expunerii ridicate .

Aren a

Puncte oarbe

Faad

Necunoscut

Aceti indivizi trebuie s depun mai multe eforturi pentru a colecta informaiile. Ei n acelai timp trebuie s-i diminueze nivelul de expunere, dar i s acorde mai mult timp punnd ntrebri i ascultnd oamenii din jurul lor. Continund s distribuie informaii, sentimente, idei i s solicite mai mult feed back, indivizii se vor bucura de o relaie mai productiv i mai echilibrat. Expunerea prea redus Indivizii ce nu mprtesc informaii, sentimente, idei dar sunt ntotdeauna n cutare de informaii despre ceilali i pun pe acetia ntr-o ipostaz neconfortabil. Partenerii nu tiu poziia unei asemenea persoane i n consecin pot fi nesiguri sau chiar frustrai. Drept rezultat ei pot fi precaui sau suspicioi dar niciodat pe deplin ncreztori. Aceast persoan este neeficient datorit faadei prea mari. Rezultatul expunerii reduse i a feed back-ului prea ridicat. Puncte oarbe

Arena

Faad

Necunoscut

Un individ dispus s se angajeze ntr-o expunere mai ridicat poate ncuraja pe ceilali s fie mai deschii i mai oneti. Feed back-ul trebuie de asemenea solicitat, dar indivizii trebuie s fie deschii i pregtii pentru procesul de informare. Ceilali vor distribui la rndul lor informaiile i relaiile vor fi mai bogate i mai productive. Hermitul organizaional. Unii indivizi nu se angajeaz nici n expuneri ridicate i nici n activiti de feed back, n concluzie nu au nici o predispoziie pentru ntemeierea unei relaii. Aceti indivizi se cunosc prea puin pe sine i ntr-o msur mai redus pe ceilali. Aceti retrai sociali sufer de o arie a faadei, a zonei necunoscute i a punctelor oarbe foarte extins. Acetia trebuie s ias de sub carapace, s ncerce expunerea i astfel s declaneze comunicarea. Hermitul trebuie de asemenea sa aib voina s descopere cu responsabilitate solicitrile de feed back. Este improbabil totui ca ceilali s-i mprteasc informaiile pn n momentul n care harmitul nu i va demonstra capacitatea de a fi activ ntr-o relaie stabil. Aren a Puncte oarbe

Faad

Necunoscut

Dinamica ferestrei lui Johari Aceast proprietate a ferestrei lui Johari ne ajut s nelegem calitatea unei relaii, apreciind-o n funcie de modul n care circul informaiile.

Exemplu : n comunicarea cu un partener de via, de afaceri, cnd se pun bazele unei relaii de durat, nivelul de informare este unul nalt, informaia circulnd n interiorul arenei determinnd expandarea acesteia. Indivizii ce au o relaie puternic, strns i mprtesc experienele, crescnd att la nivel individual dar mai ales de cuplu, datorit sinergiilor, arena continund s creasc. Dac indivizii inhib comunicarea sau nu i mprtesc informaiile, cuplul va suferi iar arena i va reduce aria. Pe viitor, pe msur ce evolueaz individul i va dori rennoirea relaiei i n consecin vor reiniia contactele. Pstrnd expunerea i feed back-ul la un nivel echilibrat, arena va crete. Echilibrul ns difer de a o situaie la alta. Spre exemplu, managerul poate folosi mai puin feed back i mai mult expunere. Pe msur ce apar i beneficiile relaiei, legturile cresc n intensitate reducnd necunoscutul i punctele oarbe. 2.3 Comunicarea de grup Indivizii petrec foarte mult timp n grupuri. Aici i expun valorile personale i percepiile n sperana satisfacerii nevoilor i dorinelor. Abilitile interpersonale arat ct de eficient este fiecare individ n cadrul comunicrii de grup i ct de eficient este grupul. Grupurile sunt foarte necesare si vom analiza funciile i proprietile acestora. Definirea conceptului de grup Grupul este des considerat ca o simpl punere n comun a oamenilor, o simpl colectivitate. Grupul poate fi privit fie ca: a) o agregaie- o colectivitate ce se ntmpl s fie n acelai loc, n acelai moment, fcnd probabil acelai lucru dar nu i din aceleai motive. b)un grup funcional- doi sau mai muli oameni ce interacioneaz intenionat n sperana de a atinge un obiectiv comun. Distincia ce trebuie

fcut ntre cele doua abordri const n lipsa de interaciune i a scopului comun n cazul primei John Brilhart- n eforturile sale de a diferenia cele dou grupuri a listat urmtoarele caracteristici ale grupurilor. 1. Un numr suficient de oameni astfel nct fiecare s fie contient de interaciunea cu cellalt. 2. Un scop mutual independent astfel nct membrii s contientizeze c succesul fiecruia depinde de ceilali 3. Sentimentul de apartenen la grup, n cadrul creia fiecare persoan s se identifice cu cellalt. 4. Existena interaciunii verbale ntre membrii grupului 5. Existena unui comportament bazat pe norme, valori Exemplu : oamenii ateapt ntr-o staie : o agregaie ce face acelai lucru( ateapt ) dar nu mpreun opernd independent n contrast, interdependena, interaciunea i comunicarea sunt vitale membrilor unor grupuri funcionale, conducnd astfel la creterea legturilor interpersonale i meninerea eficienei grupurilor. Nivelul interaciunii depinde de caracteristicile grupului, structura(modele relaionale ), coeziune ( ce determin grupul s rmn unit ), conformiti ( consens, ntrirea normelor comportamentale ), mrime ( de ci membri este nevoie ), compoziie ( experiena i interesele membrilor ) i statutul grupului. Managerul trebuie s analizeze i s neleag toate aceste caracteristici. Motivaii pentru a face parte dintr-un grup 1.mbuntirea productivitii Cel mai bun motiv pentru a aparine unui grup, n special unuia lucrativ este cel mai sus prezentat adic capacitatea de a atinge standarde pe care un individ nu le-ar putea atinge singur. Prin intermediul diviziunii muncii, al specializrii precum i al combinrii resurselor fizice, informaionale, politice i financiare putem obine ceea ce ar fi altfel imposibil.

Pe lng aceste nevoi covritoare de a pune n comun resurse i de a lucra mpreun pentru a fi mai productivi, exist i alte motive sociopsihologice pentru a aparine grupului. 2. Realitatea social Pentru a putea face fa noilor realiti pe care le putem experimenta( noi locuri, noi slujbe )avem nevoie de informaii privind compoziia social a acestui mediu. Obinem informaiile necesare adaptrii la noi medii, integrndu-ne n grupuri noi. Exemplu : la locul de munc un nou angajat, se poate ataa unui grup format pentru a nva despre stilul de management optim, despre angajai n climatul de lucru. Cnd un individ se mut ntr-un mare ora se poate angrena n diferite grupuri pentru a se informa despre configuraia social, economic i politic a comunitii. 3. Identitatea social Indivizii ce doresc s-i ntreasc concepia despre sine i aprecierea de sine, se ataeaz de grupuri pentru acest motiv. Bazndu-se pe credine i obiective, grupurile genereaz o anumit imagine sau identitate. Membrul unui grup ( IBM, Sears, McDonalds )i asum n parte identitatea acestui grup. Grupul ne ajut s ntrim ceea ce suntem i primim recunotina i apreciere pentru eforturile noastre. 4. Acceptare social Pe msur ce cretem i nvm, continum s ne updatm obiectivele de realizat. Frecvent un individ formula un obiectiv poate fi atins numai cu ajutorul i influena celorlali. Acoperirea sub forma economiilor, rezultatelor sporete credibilitatea individului.

Criterii n alegerea grupului

1. Proximitate i conveniene Frecvent alegem o anumit organizaie datorit apropierii fizice i a accesului convenabil. Alegerea unei instituii financiare, biserici, country club pot fi ntemeiate n ultim instan pe proximitatea fa de cas sau locul de munc, flexibilitatea programului sau momentele din timpul zilei n care au loc ntlnirile. Exemplu: Angajaii ce lucreaz la acelai nivel, etaj, formeaz un grup. 2. Interese speciale Ca urmare a complementaritii munc, timp liber, ne dezvoltm unele interese particulare( computere, contabilitate, vntoare, curse) Pe msur ce aceste interese devin tot mai rspndite ele duc la formarea de grupuri ( AICPA, NEA, Anonimus Rifle Association ). Grupurile crora ne alturm sunt refleciile intereselor particulare. 3. Probleme specifice Mediul n care trim este n continua schimbare, crendu-ne noi probleme. Anumite probleme ( poluarea, deeurile, needucarea, reconversia profesional )afecteaz un nr extins de persoane. Altele( avorturile, SIDA, pedeapsa capital ) afecteaz doar o parte dar impactul lor este foarte violent. Pentru a face fa la asemenea probleme este nevoie de un efort coroborat i necesit crearea de grupuri de aciune. Procesul de dezvoltare a unui grup Modelul de dezvoltare al grupurilor propus de Tuckman, prezint patru stadii : Forming, Storming Norming, Prforming. Forming Nivelul respectiv constituie acea perioad n care indivizii se grupeaz pe baza unei orientri specifice. Membrii unui grup sunt prezentai,

li se atribuie sarcinile, li se va prezenta formula grupului. Se poate alege chiar un lider formal( chair person, president ) Etapa de forming poate fi scurt sau de durat. Dac grupul este format din membrii ce se cunosc i n numr mic, ei vor petrece puin timp pentru a pune bazele grupului. Pe de alt parte, ntr-o multinaional, ce adun membrii din toat lumea, pentru elaborarea unor proiecte este nevoie de mai mult timp pentru cunoatere. Este nevoie de mai multe ntlniri formale, cocktail party, pentru a mbunti comunicarea de grup. n cadrul stadiului de forming, comportamentul este relativ, formal, impersonal. Cominicarea este de asemenea formal, imperativ, lipsit de angajamente i de schimbri de impresii. Imediat ce membrii i cunosc numele, experienele pot trece la stadiul doi. Storming Din acest moment membrii grupului ncep s-i dea interesul pentru a nelege cine vrea ce. Vor s descopere toate aspectele ascunse sau subiective ce pot influena decizia de grup. Acum membrii grupului ncep lupta pentru putere i pentru impunerea propriilor idei. Acest nivel este unul puternic generator de conflicte, deoarece fiecare individ i expune poziia i ncearc s-l influeneze pe cellalt. Aa cum am artat n paragraful referitor la fereastra lui Johary este nevoie de un echilibru ntre expunere i solicitarea de feed back. Pe msur ce indivizii ncearc s-i conving pe ceilali de importana poziiei lor, expunerea va depi solicitrile de feed back. Distribuirea eficient a informaiei este bineneles crucial dar nu are loc de obicei n cadrul procesului de storming, indivizii manifestnd un comportament frustrarea, egocentric i i vor s-i ntreasc sunt poziia. la Conflictele, acest nivel. nervozitatea ostilitatea naturale

Comunicarea este inhibat dar curge uor. Dac indivizii nu contientizeaz poziia rigid atunci vor iei din grup sau vor face eforturi s le depeasc. Norming

Dup activitatea de storming, grupul este pregtit s ia unele decizii n legtur cu modalitile de atingere a obiectivelor. n aceast faz se redacteaz un set de norme privind procedura acceptrii. Normingul reprezint un standard, o aciune coerent ce va folosi drept ghid, control i pentru rezolvarea aciunilor. Normele pot fi scrise sau nescrise n funcie de stadiul grupului. Pe msur ce organizaia crete nivelul de formalitate i nevoile de standarde scrise cresc. n majoritatea grupurilor funcionale exist sarcini specifice, iar majoritatea normelor precizeaz modul de utilizare al acestora. Normele se pot referi la membrii grupului, relaiile dintre membri, relaiile cu exteriorul, procedurile pentru realizarea task-urilor. Normele create n interiorul unui grup deriv din natura obiectivelor grupului i de percepiile, valorile i nevoile membrilor.

Performing Odat cu stabilirea obiectivelor de grup i a mijloacelor necesare ndeplinirii lor, membrii pot ntreprinde activiti n cadrul stadiului de performing, grupul devine productiv i rezultatele celor 3 stadii vor fi testate. Dac grupul a fost constituit adecvat, responsabilitile sunt doar definiii, normele sunt acceptate iar comunicarea este eficient, grupul trebuie s fie capabil s acioneze pentru a obine performane.

Caracteristicile grupului Structura Atunci cnd indivizii se altur unui grup ei caut acele activiti i relaii care sunt productive i satisfctoare. Structura este important deoarece afecteaz responsabilitatea individului, calitatea relaiilor i satisfacerea mai bun i n ultimul rnd, eficiena grupului.n teoria comunicrii exist mai multe reele de transmisie

a informaiilor : cerc, roat, lan. Structura variaz n funcie de gradul de centralizare i posibilitile de contact.

Cerc Viteza de transmisie a responsabilitii Timpul necesar Eficiena Dezvoltarea organizaiei Rata de eec Feed back Satisfacia periferic Satisfacia central Lent Ridicat Slab Foarte redus nalt nalt nalt nalt

Lan Rapid Redus Bun Slab Redus Redus Redus nalt

Roat Rapid Redus Bun Rapid Redus Redus Redus nalt

Roata prezint un grad nalt de centralizare iar cercul permite un nivel nalt de contacte. Roata este de asemenea cea mai rapid de organizat i cea mai performant. Numrul de contacte i de confuzii este ridicat n cazul cercului, determinnd o eficien redus. Pentru rezolvarea problemelor diferite, modelul descentralizat este aranjamentul optim. Aceasta demonstreaz c cea mai eficient structur comunicaional va fi determinat de natura relaiilor din interiorul grupului. Coeziune Coeziunea reprezint acea limit pn la care membrii unui grup se atrag. Coeziunea este o funcie de atractivitate interpersonal, competiie

sau atmosfer exterioar, mrimea grupului, statutul i reputaia grupului n ceea ce privete eficiena acestuia. Atractivitatea interpersonal Creterea oportunitilor de interaciune determin cretere atractivitii. Cohen a observat urmtoarele : 1. Cu ct cerinele pentru interaciune sunt mai mari cu att crete i probabilitatea de interaciune. 2. Cu ct interaciunile umane sunt mai frecvente crete i probabilitatea de dezvoltare de sentimente pozitive fa de ceilali. 3. Cu ct sentimentele se mbuntesc, cu att mai mult vom interaciona. Atractivitatea este de asemenea mrit prin creterea atitudinilor pozitive dintre oameni. Indivizii ce vin din aceeai societate sau au aceleai experiene socio-economice, ce mprtesc aceleai viziuni, valori i interese i vor gsi atractivitatea n cretere. Ameninrile externe sau competiia Competiia intergrupuri au darul de a apropia membrii grupului Exemplu : competiia pentru alegeri prezideniale n SUA ( alegerea candidailor )

Mrimea grupului Mrimea i coeziunea tind s fie invers corelate. Pe msur ce grupurile cresc, devine tot mai greu meninerea unei intimiti necesare. Specializarea este necesar pentru meninerea eficienei grupului, ce duce la scderea interaciunilor i genereaz o cunoatere mai redus a membrilor grupului. Nevoile individuale sunt tot mai greu de identificat i de satisfcut. Statutul grupului

Statutul este definit ca o poziionare ierarhic a indivizilor n cadrul grupului. Statul este acordat pe baza unor factori : caracteristici personale, securitate, ndepliniri de sarcini. Cei ce posed un statut mai ridicat vor influena pe cei cu un statut sczut. Severitatea iniierii Experii n marketing neleg valoarea pe care cumprtorii o acord satisfaciei post vnzare. Cumprtorul caut o relaie de cauzalitate ntre aciunile sale i sentimentele sale. Astfel dac clienii sunt mulumii ei vor recomanda produsul altora i vor repeta actul de cumprare. La fel se ntmpl i n cadrul unui grup. L Festinger arat legtura dintre iniierea grupului i coeziunea acestuia. Cei ce se ofer voluntari ntr-un grup, tind s dezvolte i s menin o puternic adeziune la grup. Reputaia grupului n ceea ce privete eficiena Dac un grup poate atrage resurse pentru a-i ndeplini sarcinile, va diminua competiia n interiorul grupului i va crete atractivitatea interpersonal. Dispunnd de resurse adecvate, un grup va putea s-i focalizeze energiile asupra altor lucruri, incluznd meninerea unor relaii foarte puternice. Cu ct conflictele de grup sunt mai puine cu att crete coeziunea i implicit eficiena grupului. Decizia de grup n lucrarea The Human Organisation, R.Likent descrie diferitele efecte pe care cele dou stiluri de management extrem le pot avea asupra organizaiei i al procesului comunicaional. Odat cu creterea rolului managementului japonez, exist un trend orientat spre un stil de management participativ. Managementul participativ

redistribuie autoritatea pentru rezolvarea problemelor la diferitele nivele i genereaz o cretere a interaciunii dintre membrii grupului. Cu ct gradul de participare va fi mai ridicat cu att va crete sprijinul angajailor pentru respectivele proiecte.

Caracteristici ale componentei de comunicare Caracteristici individuale Caracteristicile procesului comunicaional 1. Mrimea interaciunii i a comunicrilor menite s ating un obiectiv Autoritar Redus Participati v

Mare, att de o 2. Direcionarea fluxurilor comunicaionale n jos parte ct i de 3. Comunicarea descendent : cealalt a) unde este iniiat n vrf pentru a Jos, sus, influena obiective lateral b) nivelul pn la care este acceptat de Vzut cu suspiciune subordonai La toate 4. Comunicarea ascendent Redus nivelurile a) adecvarea comunicrii pe linie n organizaional Nici una general acceptat b) manifestri ale subordonailor privitoare la comunicarea ascendent Perturbare i Major decepionare c) fore ce conduc la o informare mai Iniiativ clar sau la bruierea informrii Neacurat i responsa d) Acurateea comunicrii via limit Este nevoie bilitate e) Nevoia de comunicare suplimentar 5. Comunicare adecvat i acurat 6. Apropierea psihologic a superiorilor de subordonai. a) superiori Acurateea percepiei de ctre eronat De redus competiiei obicei Virtual nu datorit exist asemnr i Acurat Nu este nevoie Bun

Acurat

Modele de distribuire a autoritii L. Greiner sugereaz c distribuirea puterii este necesar pentru creterea eficient ntr-un management evolutiv. Folosind trei nivele de preuri : unilateral, distributiv i delegat, ce identific 7 categorii diferite. Puterea unilateral 1. Abordarea decretiv presupune elaborarea de anunuri unilaterale 2. Abordarea evolutiv presupune nlocuirea indivizilor cu un rol schimbtor. 4. Abordarea structural presupune roluri n schimbare i relaii n schimbare. Puterea distributiv 4. abordarea ce presupune existena unei decizii de grup 5.Abordarea prin rezolvarea problemelor la nivelul respectiv presupune identificarea n grup a problemelor i soluionarea acestora. Puterea delegat 6.Abordarea prin discutarea datelor presupune focalizarea pe analiza datelor i distribuirea ctre membrii grupului. 7.abordarea prin trening sensitive schimbarea de fluxuri pentru o sensibilizare i contientizare mai ridicat. Abordarea deciziei de grup face obiectul studiului nostru, criteriile care trebuie s le ndeplineasc un grup potrivit lui Tannrnbaum i Schmidt : 1.Un nivel ridicat de interdependen 2.Dorina de a-i asuma responsabiliti 3.Tolerana 4.Identificarea cu obiectele organizaiei 5.Demonstrarea de interes pentru luarea deciziei de grup 6.Competeni de pus n comun 7.Ateptri de participare

Avantajele deciziei de grup se grupeaz n dou categorii de paz, mbuntirea calitii informaiei i creterea motivaiei. Creterea calitii informaionale a).Un numr mai mare i mai variat de opiuni i informaii datorit diverselor experiene ce ajut grupul s ia o decizie ct mai complet. b).Creterea numrului de perspective datorit creterii abordrilor i percepiilor intersectoriale. c).O relevan mai ridicat a informaiei i a valorilor. Creterea motivaiei a) o pregtire mai ridicat pentru elaborarea i punerea n funcie a strategiilor b) o nelegere mai bun a deciziilor c) o acceptare a deciziilor mai ridicat d) o implicare crescut n luarea deciziilor Dezavantaje 1. Costul ridicat 2. Timpul n cretere 3. Compromisul ca o soluie n cazul neatingerii obiectivului 4. Dominarea ( statul, puterea, personalitatea ce dezechilibreaz balana ) 5. Alinierea perdantului ( cel ce nu are dreptate sau este respins de majoritate se va simi inutil ) 6. Gndirea de grup ( caracterizat prin stereotipie, iluzie, autocontrol, iluzia perfeciunii )

Efectele gndirii de grup 1. Problemele sunt doar definite 2. Informaiile sunt inadecvate

Soluii Aderarea tiinific ncurajarea analizei critice la un proces

3.Informaiile nu sunt analizate Folosirea 4.Alternativele nu sunt artificial limitat 5.alternativele nu sunt scrutinizate 6.Implementarea nu este atent planificat Utilizarea grupului pentru avocat Consultarea exteriori cu experi tehnicii devils

luarea deciziilor Dezvoltarea de scenarii de tip what if

Tehnici pentru elaborarea deciziei de grup Odat ce am decis utilizarea abordrii decizionale, exist mai multe tehnici pentru luarea unei decizii de grup, dintre care enumerm pe cele mai importante : brainstorming, grupul nominal, grupul Delphi i cea a grupului Sinectic. Brainstorming-ul Afost dezvoltat de A. Osborn n 1950 i presupune existena unui mediu deschis ce ncurajeaz fluxurile libere de idei i judecarea apropiat a acestora Membrii grupuli schimb idei fr fric de o autoritate critic.

Premiza de la care pornete aceast metod este acea c o persoan medie poate gndi de dou ori mai mult lucrnd ntr-un grup dect singur .Astfel sinergia va permite luarea unor decizii mai bune. Dei Taylor a elaborat o serie de critici la adresa modelului, acesta i dovedete nc utilitatea. O alternativ o constituie metoda grupului nominal( NGT ) n care indivizii sunt chemai i li se cere s-i scrie ideile sau soluiile la o problem fiecare n mod independent., fiind considerat un brainstorming fr interaciune vocal. Ideea de la care pleac tehnica const n faptul c lipsa de interaciune induce inhibiia. Fiecare idee generat va fi supus la vot. Metoda grupului Delphi, difer de cele dou deoarece membrii grupului nu sunt adunai ntr-un singur loc. Ideile generate sunt colectate, tabelate, duplicate i distribuite la toi membrii grupului urmnd s fie votate. Ultima tehnic cunoscut i sub numele de Gondon. n acest caz scopul este generarea unei singure soluii, n loc de o list nelimitat de posibiliti. Liderul grupului nu va releva natura exact a problemei ci doar aria n care problema se afl. Liderul va continua s ghideze discuia n direcia gsirii soluiei, focaliznd membrii grupului la generarea de noi soluii.

2.4 COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Sistemul de baz Un sistem este o reea de elemente( oameni, maini, materiale i informaii) ce sunt interdependente n natur i au un efect de obicei premeditat. Modelul sistemului de baz folosete cinci elemente : input-uri, procese transformative, output-uri, feed back i delimitri. Input-ul - resursele pe care organizaia le are pentru a-i conduce afacerile i pentru a-i atinge obiectivele. Procese transformative reprezint acea activitate de baz ce genereaz output-uri regsindu-se sub forma produciei, sales, publicitate, cumprri. Output sub forma produselor finite i a serviciilor. Feed back-ul impulsurile sau unitile de informare ce permit sistemului s se autocontroleze prin modificri i aciuni corective, pentru atingerea obiectivului. Delimitrile caracteristici fizice, psihologice i sociale ce disting elementele sistemului. Interdependena dintre organizaie i mediul su n Arta Managementului Japonez Pascale i Ahos precizeaz faptul c relaiile organizatorice sunt bazate pe interdependene. Comparnd managementul japonez i pe cel american, cei doi observ c sunt mai subechipai din punct de vedere cultural pentru a percepe natura i importana acestor relaii. Organizaiile cu interdependen ridicat sunt acele sisteme deschise, n timp ce sistemele cu interdependen redus prezint aspectele unei organizaii nchise. Conform lui Baker Un sistem ideal nchis este cel ce

nu permite schimbul de energie cu mediul extern . Consecina acestei lipse este entropia, degradarea energiei interioare dintr-un sistem ce conduce la dezordine i inerie. O organizaie ce nu aduce informaii i energie din exterior se falimenteaz i moare. De aici rezult i nevoile de sisteme deschise. Exist un numr mare de factori ce determin gradul de interdependen i nevoia de deschidere. Stabilitatea structural Stabilitatea structural se refer la intimitatea i frecvena de schimbare n relaia dintre elementele ce compun o organizaie. Odat cu creterea instabilitii crete i nevoia de schimburi de informaii. Pe de alt parte interaciunea se reduce pe msur ce structura se schimb. Stabilitatea se caracterizeaz prin rigiditate, sau prin flexibilitate. Structura birocratic este una rigid deoarece schimburile se petrec foarte rar. La cealalt extrem se afl situaia n care structurile sunt temporare i sunt subiectul schimburilor haotice. ntr-un studiu clasic, Burns i Stalker au examinat impactul condiiilor de mediu schimbtoare i al noilor tehnologii asupra organizaiilor i a proceselor manageriale. Astfel ei au identificat dou tipuri de structuri : organizatorice i mecanice

Structurile organizatorice Sunt structuri deschise, flexibile, adaptabile. Coordonarea se realizeaz printr-un schimbliber i mutual de fluxuri i feed back n special pe orizontal. Structurile organizatorice sunt dinamice i se schimb constant pentru a rspunde cerinelor mediului. Comunicarea este frecvent i comportamentele se vor ajusta n funcie de distribuirea informaiei. Astfel de organizaii sunt firmele de consultan, saloanele de urgen ale unui spital. Structurile mecanice

Sunt opuse celor organizatorice. Ele tind s fie rigide, inflexibile i se schimb foarte greu. Sunt foarte complexe, birocratice i formale. Sarcinile sunt simple. Cea mai bun structur este cea care se suprapune cel mai bine peste organizaie. ntr-un mediu relativ stabil, structura mecanic este cea mai adecvat iar ntr-unul volatil cea organizatoric. Tehnologiile O contribuie asupra impactului tehnologiilor asupra ntreprinderilor a avut-o J. D. Thomson. Thomson a dezvoltat o legtur ntre diferite tipuri de tehnologii i necesitile pentru elaborarea unei structuri organizatorice eficiente. Pentru fiecare tip major de tehnologie Thomson a identificat o anumit interdependen ntre unitile organizatorice i setul de comunicri i coordonri.

Complexitatea Complexitatea se refer la mrimea i numrul diferenierilor din cadrul unei organizaii. Diferenierile verticale se refer la nlimea ierarhiei sau numrul de nivele din cadrul unei organizaii. Diferenierile orizontale se refer la departamentizarea din cadrul unei organizaii. Nivelele nalte de complexitate sunt caracterizate printr-un nivel mai ridicat i n consecin ntr-o coordonare i ntr-o comunicare mai eficient deoarece informaiile trebuie s se finalizeze printr-un numr mai mare de nivele manageriale. Numrul de elemente dintr-un sistem crete proporional cu gradul de complexitate. Hage et al au descoperit c pe msur ce diversitatea organizaional crete, crete i frecvena interaciunilor neprogramate. Formalizarea

Formalizarea se refer la gradul de standardizare din interiorul unei organizaii. Pe msur ce formalizarea crete, exist o ncredere crescut n regulile scrise, politicile i procedurile de operare standard ca mijloace de coordonare Gradul de a afacerilor unei organizaii. Standardizarea i tipul de faciliteaz coordonarea i reduce variabilitatea aciunilor. formalizare influeneaz mrimea interaciuni din cadrul unei organizaii. Clasificarea lui Thomson n ceea ce privete tehnologiile

Tipuri tehnologii Mediating Long-linked Intensive

de Tipuri de Nevoia interdependene comunicare Grupativ Secvenial reciproc Redus Medie

de Tipuri coordonare Standardizat Planificat Ajustat

de

ridicat

Tehnologiile media permit o grupare a resurselor ntr-un departament specific. Interdependena este redus i se bazeaz pe proceduri de operare standard i de mecanisme formalizate ( bnci, companii de asigurare), interaciunea este redus( loan officer cu un manager de depozite ) Long-liked tehnologic presupune existena unor interdependene secveniale. Funcia C nu se poate realiza pn ce funcia b nu este realizat, iar aceasta pn ce A nu va fi finalizat. Nevoia de comunicare este medie i este realizat printr-o planificare. Liniile de asamblare sunt asistate de calculator. Intensive tehnologie Interaciunea este ridicat i permanent up datat. Nevoia de comunicare este ridicat, frecvent i spontan. Mediul n care evolueaz organizaia Este un lucru cunoscut faptul c o form eficient opereaz sub forma unor sisteme deschise ce i adapteaz producia la gusturile i preferinele consumatorilor si( Megatrends, Insearch of excelence, The change masters)

Pe msur ce constituie organizaii, consumatorii devin din ce n ce mai sofisticai, nevoile lor tot mai acute i duc la o dezvoltare a sensibilitii, la schimbarea preferinelor acestora, gusturilor i valorilor consumatorilor. Managerul trebuie s se ntrebe ntotdeauna : Ct de bine permite producia ndeplinirea obiectivelor ? Eficiena maxim se atinge ntr-un mediu stabil, neturbulent( nchis9 n care sistemul i poate dezvolta competenele. Feed back-ul este foarte ridicat ntre mediu i organizaie. Mediile diferite reflect doua dimensiuni importante : schimbrile din interiorul organizaiei i interdependenele dintre mediu i organizaie. Tipuri de mediu 1. Placid-random enviroment presupune lipsa schimbrilor n interiorul organizaiei i virtual lipsa interdependenelor. Nivelul feed back ului este unul foarte sczut sau neexistent datorit dinamicii reduse. Este un mediu opus mediului n care trim, n care self-suficiency este un lucru comun. Comunicarea este redus iar informarea este uor realizat prin intermediul planificrii.
2.

Placid-clustered enviroment

creterea organizaiei este relativ redus ca i interaciunea dintre membrii i mediu. Gradul nalt de nchidere este compensat de interaciunea n cretere n interiorul organizaiei. Creterea dependenilor atrage dup sine incertitudinea. Autosuficiena este redus datorit comunicare. 3. Disturbed- Reactive enviroment Interdependenele dintre interiorul i exteriorul organizaiei sunt relativ ridicate. Organizaiile sunt implicate activ n cercetare i dezvoltare. Creterea este un obiectiv major. Aceast cretere are impact asupra pieii i resurselor altora, perturbnd organizaia i determinnd-o s reacioneze eficient pentru colectarea i analizarea informaiilor ( Cnd . nevoi de informare i necesarului de

Ford a introdus Mustangul i Chrysler-Minivan-ul, ceilali s-au grbit s rspund provocrilor) 4. Turbulent enviroment Nivelul de schimbare i interdependenele sunt aa de ridicate nct o organizaie este foarte greu s fie n permanen informat, iar operaiunile n aceast stare cronic de incertitudine sunt ineficiente. Organizaia se afl n imposibilitatea de a colecta i procesa informaiile. Exemplu : n domeniul computerelor schimbrile sunt att de rapide nct unele firme au dat faliment.