1

Succesul in afaceri
Majoritatea oamenilor ar dori s aib succes n activitile sale, dar nu tiu ce trebuie s fac pentru aceasta i de aceea prefer s nu fac nimic. Frica de a face greeli sau posibilitatea de a eua n ceea ce i-au propus sunt principalele motive prin care ei ncearc s justifice inaciunile sale. Anume aceste persoane i sufer eecuri chiar fr s fac nimic, dei destinul le-ar fi dat mai multe posibiliti. Succesul nu este un fenomen care vine pe neateptate. Pentru a reui trebuie s muncim foarte mult i s avem anumite caliti indispensabile reuitei ca fermitate, risc, bunvoin, ncredere n propriile fore, finalitate i un pic de noroc. Fiecare om poate avea succes i pentru a ajunge la el ar trebui s nu ezite i s atepte ani de-a rndul cea mai favorabil oportunitate. El trebui s acioneze ct mai curnd ncercnd s gseasc calea cea mai potrivit cale pentru a ajunge la punctul final. Nimeni nu poate s prescrie ingredientele care ar duce spre reuit. ns cert este c fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop n via este de a ajunge la punctul de vrf al piramidei ierarhice la unitatea la care acioneaz, pentru alii - situaia ideal li se prezint ca un trai fr griji i neliniti. n mod corespunztor deducem c, succesul depinde de dimensiunile intereselor i realizarea scopurilor propuse n via. De aceea n continuare ne vom concentra asupra precizrii scopului pe care l urmrim. Scopul nostru este de a deveni nite conductori de un nivel efectiv i de a reui n arta conducerii. Pentru acesta ar trebui s ne amintim din experiena noastr de cele mai plcute momente ale vieii sau de momentele n care am primit cele mai mari satisfacii sufleteti. Vom descoperi cu stupoare c am fost fericii nu atunci cnd ne relaxam, ci n momentele de maxim intensitate a forelor noastre. Eram mulumii cnd depuneam eforturi i primeam o not mare la coal sau cutam s ne angajm la un lucru prestigios i reueam. Succesul este o aciune care la etapa final presupune o rsplat. n exemplele noastre: o not mare, un serviciu prestigios sau chiar admiraia celor din jur. Cnd ns n urma eforturilor depuse nu suntem rspltii, atunci simim o dezamgire adnc, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma n insucces. Mintea omului este programat s-i propun nite scopuri i s ncerce s le ating. Mai mult ca att omul, este adnc decepionat atunci cnd i pierde scopul n via. Anume aceast trstur a omului a fost denumit de I.P. Pavlov

ca Reflexul scopului. Reflexul scopului este instinctul care mpinge orice vietate spre cutarea a ceva nou - informaie nou, cunotine noi. Dup definiia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de baz a energiei vitale din organismele noastre. Toat existena noastr, toate mbuntirile ei, toat cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea elurilor puse de ei (contient sau incontient) n via. Din aceast cauz e foarte important de a ne lmuri, care sunt scopurile noastre pe termen scurt i lung. Desigur natura a nzestrat fiecare om cu diferite capaciti n diferit proporie, dar ea ne protejeaz n majoritatea cazurilor de punerea scopurilor nerealistice. Revenind la manageri exist o tendin a lor de a cdea ntr-una din urmtoarele dou categorii: cei care definesc ce este de fcut, fac i apoi pleac acas; cei care creaz n permanen agitaie prin exteriorizare de activiti i care ncearc s-i justifice poziia mai degrab prin efortul palpabil pe care l depun dect prin rezultatele la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi n rspunsuri i nu inovativi. Aceast abordare este ntr-o msur mai mic sau mai mare prezent la toi managerii. Totui primejdia cea mai mare este c dac un manager petrece prea mult timp autojustificndu-se sar putea s nu mai reueasc s stabileasc ce are de fcut i astfel nici s nu mai fac ce are de fcut. Pn la urm managerii sunt judecai mai degrab dup rezultatele lor dect dup orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degrab asociat incompetenei sau nelinitii dect chiar comportamentul politic abil. Pe termen lung, acest tip de comportament agraveaz n realitate poziia managerului n loc s o amelioreze. De aceea pentru a nu ajunge n viitor la situaii de genul celor prezentate mai sus trebuie s ne nvm s ne stabilim corect scopurile i s delimitm aria activitii noastre. Odat ce ne-am stabilit scopul principal, adic cel strategic, ncepem s mprim acel scop major n scopuri tactice mai mrunte, le analizm i numai acum putem s ntocmim planul de aciune. Planul da activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil ndeplinite. El include un lung ir de nivele, pe care v-a trebui s le parcurgei, nainte de a v apropia de scopul final. De obicei mprejurrile deseori fac ca planul pe termen lung s se modifice sau chiar s devieze de la inta final. Astfel e mai util s ne pregtim planuri mai puin voluminoase pe termen scurt i mediu. Ele sunt ndeplinite cu eforturi mai puine i fac parte din etapizarea planului global. Planul curent (din fiecare zi) ar trebui neaprat s includ activitile ce nu pot fi amnate n ordinea importanei i urgenei. Plnuirea are scopul de a face ca omul s nu se mpotmoleasc n detalii i s fac diferen ntre ceea ce este important i neesenial. Se recomand urmtoarea clasificaie a activitilor n ordinea ndeplinirii lor: Activiti importante i urgente Activiti importante, dar nu urgente Activiti urgente, dar neimportante Activiti ce dau senzaia de ocupare Pierdere de timp

Prima categorie include activitile ce trebuie efectuate neaprat, care n caz de ne ndeplinire aduc neplceri. A doua categorie e constituit din treburi ce sunt permanent amnate, dar care se refer la direciile de baz a punerii n practic a scopurilor noastre. La categoria de activiti urgente, dar neimportante se refer, de exemplu, obligaia de a merge la o ntrunire neinteresant. Activitile ce ne rpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante i nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele i hrtiile de pe masa de lucru, clasificndu-le dup anumite criterii. Ultimele dou grupe ne creeaz doar impresia de ocupare util, ns practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici nou, nici persoanelor din anturaj. Plnuirea trebuie orientat spre primele dou categorii. Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului. Aceast delimitarea trebuie privit mai degrab ca un proces continuu dect ca o activitate singular. Organizaiile trebuie s se schimbe pentru a putea supravieui, iar posturile managerilor trebuie actualizate n mod corespunztor. Aceast abordare ne-ar permite s definim cu o claritate superioar scopurile i prioritile n cadrul sarcinilor care caracterizeaz postul. n unele uniti economice managerii s-ar putea s primeasc indicaii de la manageri superiori, ceea ce le-ar permite s-i execute sarcinile fr s stea prea mult la identificarea lor. n alte situaii ns - probabil acolo unde au loc frecvente modificri interne i de mediu extern - managerul trebuie s aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid suplimentar se poate dovedi modul n care munca a fost prestat de un predecesor, cu condiia de a ameliora tehnica de munc pentru a atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor mprejurri mai cu uurin. De regul titularul postului descoper c-i asum unele sarcini de care eful nu este contient. Este de asemenea de ntrevzut s existe sarcini pe care ceilali se ateapt s le rezolve i de care el nu este contient. De aceea este foarte important reactualizarea sarcinilor, obligaiilor, obiectivelor i posibilitilor ce ni le ofer postul de manager. O mare parte din timp managerul i-o petrece rspunznd la presiuni curente i la cererile altora. Ceea ce vrea managerul s realizeze pe termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat n considerare pn cnd nu au fost anulate presiunile imediate. Exist chiar pericolul ca managerul s reacioneze doar la aceste presiuni fr s se mai gndeasc la perspectiva pe termen lung. Se poate de asemenea ca managerii s rspund doar la anumite presiuni pe termen scurt i ignornd altele, nemaivorbind de punerea problemei cu adevrat importante. Rspunsul la o selecie predeterminat de probleme imediate poate deveni un mod de via pentru anumii manageri. n unele cazuri aceasta se ntmpl datorit presiunii directe asupra managerului, n altele deoarece el vrea s evite anumite aspecte. Unul dintre neajunsurile create de aceast abordare este c unele dintre aspectele ignorate sunt importante; n plus, dac managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectiv pe termen lung, atunci unii dintre aceti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi redui sau eliminai. Managerii trebuie s compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce i-au propus s fac.

De aceea este foarte util de ncercat de a dedica cel puin 10-15 min. n fiecare zi pentru a rezolva sau mcar a ncepe rezolvarea problemelor pentru care niciodat nu ai avut timp, dar care v vor avansa puin n atingerea scopului principal. tim cu toii c, ne strduim s facem aceea ce ne place s facem, i ncercm s ne eschivm de la sarcinile care ne sunt neplcute. O soluie ar fi s ncercm s ne convingem c ceea ce trebuie de fcut este de fapt o ocupaie foarte interesant i noi ateptm cu nerbdare s ne apucm de ceea ce trebuie de fcut. Dac aceast variant nu se ncununeaz cu succes, ar trebui de ncercat metoda impulsionrii. Ideea e de a inventa stimulente i imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte plcute dup terminarea lucrului. Psihologii au descoperit nc demult c omul are capacitatea de a inventa sute i mii de scuze n scopul de a nu face nimic. Din aceast cauz ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilitile i imposibilitile de a face ceva n momentul n care vrem s renunm la lucrul dat. Dac i acele primele dou metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de ncercat de a lega ndeplinirea lucrului de nite obligaii. De exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru ndeplinirea lucrului. n acelai timp termenii propui trebuie s fie reali. n caz contrar nu ve-i ndeplini ceea ce este de fcut i chiar ve-i putea renuna la ceea ce este de efectuat. Un ajutor recomandabil a ceea ce este de fcut ni-l aduce managementul prin obiective. Humble susine c, dup prerea sa , fiecare manager trebuie s defineasc obiectivul global al postului su, iar apoi s identifice ase pn la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea sarcinilor cheie prezint unele avantaje. Un aspect al abordrii lui Humble este acela c, dac obiectivul global i sarcinile cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizeaz implicit. n consecin trebuie acordat atenie definirii n detaliu a fiecrei sarcini cheie. Aceasta trebuie nsoit de specificarea unui minim acceptabil de nivel de performan. Ori de cte ori e posibil aceasta de cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative i calitative, plafoane de cheltuieli i termene de realizare. Informaia de control esenial pentru aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor trebuie i ea specificat. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului s aprecieze dac se concentreaz sau nu asupra acelor elemente eseniale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul i poate aprecia singur performana. Dup aceea el poate sesiza aspectele n care activitatea poate fi restructurat sau n care propria sa performan poate fi mbuntit. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje motivaionale din mbuntirea performanei proprii. Prin aceast metod se asimileaz disciplina procedural. Listarea sarcinilor-cheie l poate determina pe manager s se ntrebe dac i aloc timpul ntre acele sarcini proporional cu importana lor. Abordarea prezint i dezavantaje. Exist pericolul c acele sarcini care pot fi uor cuantificate i controlate s fia supraestimate. Uneori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie neglijate doar pentru c succesele n alte domenii pot fi nregistrate mai uor. Un alt pericol este acela c obiectivele s nu fi fost stabilite corect sau s

nu fie integrate n contextul global al activitilor organizaiei. Din aceast cauz Jon Humble recomand abordarea managerial prin obiective la nivelul ntregii organizaii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizaiei. Alan Fox a explicat i a argumentat c, dac organizaia este considerat la nivel global i abordat pluralist, atunci se poate observa c politici benefice pentru organizaie nu sunt ntotdeauna i conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din nefericire unii manageri nu reuesc s identifice conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipit i ca atare abordarea lor este inadecvat. Din motivele prezentate mai sus putem spune c e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel organizaional i de fcut unele concesii la unele capitole, iar n unele cazuri ar fi mai bine de ateptat o abordare organizaional oficial. O metod alternativ sau suplimentar care poate ajuta managerul s aprecieze dac i folosete timpul eficient este analiza setului de roluri. n loc de identificare sarcinilor prin ntrebarea Ce ar trebui s fac? se pleac de la Ce ateapt alii de la mine?. Pentru acesta trebuie identificate mai nti elementele setului de roluri. Procesul de identificare a cerinelor membrilor setului de roluri presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar chestionarea partenerilor n legtur cu cerinele lor. Urmtorul pas const n sistematizarea ntr-o form coerent a datelor primare i a cerinelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate principalele activiti, persoane i grupuri cu care lucreaz managerul. Schema folosit trebuie s identifice prioritile i volumul de munc corespunztor fiecrui element. Trebuie reamintit c pot exista membri extrem de influieni ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Urmtorul pas presupune corelarea timpului i a prioritii acordate elementelor setului de roluri, cu cerinele efective. n aprecierea volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine s ne reamintim c putem aloca fie prea mult timp, fie prea puin. Subalternii se pot simi prea supravegheai, iar superiorii i pot propune s nu-i petreac prea mult timp cu un manager. Este evident potenial periculos s petreci prea puin timp cu eful tu fa de ct consider el necesar. Perfecionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei pri din timp pentru sine nsui, la fel ca i pentru ceilali care i vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O faz important n elaborarea schemei setului de roluri este definirea prioritilor n cadrul ei ntre solicitanii timpului managerial. Un punct de vedere asupra funcionalitii managerului este c singura sa resurs real este timpul. Se pot observa enorme variaii n felul n care diferii manageri i folosesc timpul cu eficacitate sau l risipesc. Ca urmare, acest subiect merit o atenie special. Dup prerea lui Smails: Fiecare pierdere poate fi recompensat: pierderea averii - cu o nou munc asidu, pierderea cunotinelor - cu un studiu nou, pierderea sntii - cu abinere i ajutor medical, numai pierderea timpului nu poate fi nlocuit cu nimic. De aceea ar fi util s prezentm unele reguli care ar trebui s fie urmate: Cheltuii timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevrat importante.

Cnd plnuii timpul, luai n consideraie i faptul c pot aprea probleme neprevzute. Nu ncercai s scoatei dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grbii timpul. Dac n timpul rezolvrii unei probleme ai economisit timpul, ncercai s-l folosii cu ct mai mare folos. Ocolii persoanele ce ncearc s-i economiseasc timpul personal din contul timpului vostru. Dezvoltai deprinderea de a v da socoteal despre timpul folosit. Putei s alocai o or dintr-o zi pentru aceasta. Nu lsai treburile pentru a fi rezolvate mai trziu. ncepei s le rezolvai chiar n momentul n care au aprut dac avei timp. Lucrurile i activitile mai puin importante ncercai s le simplificai pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele. Pedantismul excesiv n abordarea unor probleme de multe ori are rolul de justificare a ncetinelii i trgnelii. Niciodat nu amnai treburile cu scuze de genul c nu avei timp destul pentru a rezolva aceast problem. ntotdeauna merit s ncercai. Chiar i cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util. Pauzele creative sunt necesare n timp ce folosirea n nici un scop a timpului este duntoare. E util de a cheltui timp liber doar pentru activitile care v dau posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect. Exist o multitudine de metodici, care ne asigur, dup cum spun autorii lor, legtura armonioas ntre eul personal i mediul nconjurtor. Cele mai populare sunt lucrrile psihoterapeutului Erick Bern, autorului metodei tranzacionale. Bern i toi discipolii si susin c oamenii se mpart n nvingtori (cei ce reuesc) - oameni ce tiu s triasc n deplin pace cu ei nsui. Aceast calitate este instrumentul de baz n arta de a reui. nvinsul, n baza calitilor sale cu greu poate s ajung la succes, iar dac accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el considerndul ca un insucces. Fiecare dintre noi are caliti de un fel i de altul. nvingtorii sunt acei care i dezvolt la maxim potenialul i posibilitile de a se realiza n condiiile date. Ei au abilitatea de a aprecia i ali oameni aa cum sunt ei. nvingtorii nu viseaz la lucruri irealizabile. Ei nu se laud cu cunotinele sale, cu originea i educaia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt ntotdeauna sinceri i naturali, ei nu mbrac mti pentru a plcea cuiva. nvingtorul posed destul for s spun c el nu cunoate cnd problema n cauz iese din circumstanele sale. El nu se socoate pe el nsui nici ca cel mai prost i nici ca cel mai detept. El este pur i simplu aa cum este. Dar cea mai important caracteristic a lui este c el ntotdeauna rmne optimist. El poate s sufere un eec, dar ncrederea n propriile fore l vor ajuta s interpreteze acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul. nvingtorii sunt independeni. Ei nu depind de opinia, dispoziia sau purtarea altcuiva. Ei ascult prerile altor oameni, le analizeaz i i fac concluziile corecte. nvingtorii niciodat nu joac rolul de oameni neputincioi, lor nu li e fric s fie rspunztori de ceva. Ei tiu c fiecare aciune i eveniment i are

rolul i momentul su. nvingtorii au un interes deosebit fa de via, primesc satisfacii de la lucru, jocuri, oameni, natur. Ei sunt spontani i i pot schimba planurile n funcie de circumstane. Ei sunt mndri de realizrile sale i se bucur de succesele altora. Cei ce reuesc nu anticipeaz niciodat insuccesul. Cei nvini sau rataii nu vreau s triasc n prezent. Ei ncearc s mpovreze pe ceilali cu obligaiile sale. Ei nu se consider niciodat vinovai, ntotdeauna altcineva trebuie s fie vinovat. Astfel de oameni se autocomptimesc, nvinovind n acelai timp ali oameni. Unora dintre ei le pare ru c nu s-au nscut bogai sau fericii. Un alt tip de ratai cred c numai o minune ar putea s le mbunteasc viaa, ei nu se cred n stare s schimbe traiul lor nspre bine. Un al treilea tip de ratai triete sub semnul fricii a tot ce s-ar putea ntmpla. Ei sunt ntotdeauna nelinitii. Ei sunt att de preocupai de nenorocirile din viitor c nu reuesc s observe ce se petrece n prezent. Astfel realitatea pentru ei ia o form invalid. nvinii nii nu-i dau posibilitatea de a vedea i analiza lucrurile aa cum stau. Unui ratat i e fric s aprecieze adevrata situaie, s nimereasc dintr-o dat ntr-un mediu nou, s acioneze altfel dect alii, chiar dac o astfel de aciune e complet greit. Aceti oameni triesc i acioneaz aa cum se ateapt alii de la ei s triasc. Ei ateapt ca cei din jurul lor s acioneze aa cum cred ei de cuviin. Pentru ca cei din jurul lor s triasc precum vreau ei, rataii ncearc s-i conduc, s manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate folosesc potenialul su mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru ele sunt caracteristice dou feluri de activitate mintal: raionalizarea i intelectualizarea. n cazul raionalizrii un ratat acioneaz n concordan cu pretextele inventate n prealabil. n cazul intelectualizrii el copleete pe cei din jurul su cu vorbe goale dar nenelese i frumoase. n acest fel o cantitate foarte mare din potenialul su rmne nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor ntrunesc caliti i de nvingtori i de ratai, ns dac vom ncerca s privim puin lucrurile din alt unghi din care ne-am obinuit s facem vom reui mai mult ca sigur s ameliorm considerabil poziia noastr.