Sunteți pe pagina 1din 56

Rezumatul tezei

CUVINTE CHEIE
managementul resurselor umane, managementul performanei, motivaia, evaluarea performanelor profesionale, strategii, nevoile angajailor, feedback de 360 de grade.

INTRODUCERE N TEMATICA LUCRRII


Orict de bine ar fi prognozat, evoluia conjuncturii economice este nsoit de frecvente restructurri, care afecteaz sub aspect cantitativ i calitativ angajaii unei organizaii. Cunoatere potenialului i a performanelor acestora reprezint una dintre activitile de baz ale conducerii resurselor umane dintr-o organizaie. Posibilitatea progres a organizaiilor se poate realiza numai dac acestea urmresc performana continu i de aceea aceasta reprezint unul dintre obiectivele principale la nivelul managementului organizaiilor. Multe dintre studii trateaz doar performana organizaional, dar de exemplu 98% dintre subiecii unui studiu format din directorii executivi ai companiilor medii i mari au afirmat c performana mbuntit a angajailor ar duce la creterea performanei companiei (Lukacs, 2000: 53). Am considerat oportun s ne desprindem de aceasta perspectiv de ansamblu i s ne ndreptm atenia asupra performanelor individuale, care stau la baza obinerii performanei organizaionale, reprezentnd de fapt pilonii de sprijin ai acesteia. Prima condiie pentru mbuntirea performanelor individuale i atingerea excelenei n afaceri este recunoaterea rolului resurselor umane i adoptarea unor strategii adecvate pentru a-i determina pe angajai s i fructifice ct mai mult posibil propriul potenial profesional. De aceea, fie c este vorba de o corporaie multinaional sau de o firma de dimesiuni mai reduse, existena unui sistem de evaluare a performanelor este necesar, deoarece astfel companiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele, precum i nivelul actual al angajailor i de a elabora strategii viitoare n scopul mbuntirii performanei lor. Evaluarea este fundamental pentru modul nostru de via n care totul este supus evalurii: ne msurm vieile n secunde, minute, ore, zile, luni i ani; msurm distanele parcurse n kilometri i realizrile n obiective atinse. Dac nu putem evalua ceva nu putem nelege i dac nu putem nelege nu putem controla i administra i n consecin nu putem mbunti (Harrington, 2001:367). Evalurile sunt punctul de pornire n

-5-

Rezumatul tezei

procesul de mbuntire, deoarece acestea ne ajut s nelegem unde ne situm n raport cu ceilali sau cu standardele i s stabilim obiective pentru viitor. n lipsa acestora, orice rezultat ar fi o surpriz, iar schimbrile i mbuntirile necesare ar fi obstrucionate. Potrivit opiniei unor autori (Boswell, Boudreau, 2000:283), pentru a-i asigura succesul, o companie trebuie s tie cum s valorifice potenialul angajailor si. Cu siguran, fiecare dintre noi putem mai mult dect credem i rolul managementului oricrei organizaii este de a pune n valoare calitile angajailor si i de a face slbiciunile (defectele) lor insesizabile. Dou aspecte cheie trebuie luate n considerare: motivaia angajailor i modalitile de a menine i stimula aceast motivaie pentru munca bine fcut, care vor duce implicit la obinerea unor rezultate superioare. Pentru c motivaiile variaz de la individ la individ n funcie de trebuine, personalitate sau valorile dup care se conduc, nu trebuie i totodat nu este posibil s se aplice un model unic i general valabil tuturor angajailor. Multe sisteme de evaluare sunt astfel concepute i folosite nct i ncadreaz pe toi angajaii ntr-un singur nivel de performan, fr s permit evidenierea difereniat a performanelor, ceea ce duce la o deformare a realitii i nu le permite acestora s fie contieni de rezultatele activitii desfurate i de valoarea lor real. De aceea considerm c momentul evalurii este un moment de autoreflecie pentru fiecare dintre noi, care trezete la nivelul contiinei, noi motivaii, atitudini i comportamente. Strategiile de mbuntire a performanelor angajailor, propuse n cadrul prezentei teze de doctorat au rolul de a raporta faptul c managerii nu i pot determina pe toi angajaii s fie performani, folosind acelei metode i de aceea a trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul faborabil dezvoltrii performanei aduce beneficii att la nivel individual ct i organizaional. Dar pentru ndeplinirea acestui rol este necesar nelegera deplin i utilizarea corespunztoare a acestora. Din aceste motive considerm c rezultatele obinute prin intermediul studiului realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit, mai ales n prezent, deoarece permite identificarea modalitilor prin care managementul firmelor din domeniul serviciilor se preocup de activitatea de evaluare a performanelor i de mbuntirea performanelor propriilor angajailor. Totodat studiul evideniaz, n paralel principalele aspecte care difereniaz perspectiva managerilor fa de perspectiva angajailor, cu privire la procesul de evaluare a performanelelor, dar i referitor la modalitile de cretere a performanelor. -6-

Rezumatul tezei

Numeroase studii i indicatori statistici (Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia, 1998; Chen, Kuo, 2004) demonstreaz faptul c succesul, i competitivitatea organizaiilor depind, n mare msur, de performana profesional a angajailor, iar modalitile de mbuntire a acesteia trebuie s devin o preocupare stringent i totodat permanent, n condiiile pieei concureniale. Obinerea succesului pentru o organizaie nu este cea mai uoar sarcin, aceasta trece printr-o dificil i recompensatoare etap, pe care Charles Coates o numete preuirea oamenilor - calea succesului n era accesului. Nu toate opiniile converg spre un consens, dar tot mai multe voci argumenteaz c resursele umane trebuie preuite pentru c realizarea obiectivelor organizaiilor depinde de motivaia i devotamentul lor. Cheia motivrii const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea responsabilitilor, pentru recunoaterea i rspltirea eforturilor i a performanelor obinute. Exist nenumrate situaii n viaa profesional, cnd din diverse motive suntem ncadrai pe posturi care nu corespund ateptrilor noastre emoionale, capacitilor noastre profesionale, pasiunilor noastre i n consecin performana pe acel post nu va fi maxim. Analiza cauzelor care determin o subutilizare a potenialului uman i adoptarea unor strategii adecvate, n concordan cu nevoile angajailor contribuie la reducerea costurilor legate de fluctuaia de personal. De aceea eforturile managementului resurselor umane trebuie s fie orientate n direcia asigurrii persoanei potrivite, la locul potrivit i la timpul potrivit. Pornind de aici este legitim s ne ntrebm: Care sunt strategiile pe care managerii ar trebui s le foloseasc n vederea mbuntirii performanelor profesionale ale propriilor angajai. Prezenta cercetare se constituie drept un demers analitic, n ncercarea de a oferi un rspuns argumentat tiinific la aceast ntrebare. n ceea ce privete fundamentarea teoretic am situat analiza realizat n contextul conceptual al sistemului de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor, ca activitate esenial, care permite o abordare integrativ a managementului resurselor umane, adic susine i interacioneaz cu cele mai importante domenii ale acestuia. Unul dintre obiectivele importante ale procesului de evaluare a performanelor vizeaz mbuntirea performanei (Endres, Smoak, 2008:69) i de aceea o condiie necesar o reprezint determinarea nivelului actual al performanelor angajailor prin activitatea de evaluare i folosirea celor mai adecvate strategii n vederea obinerii unor performane superioare. -7-

Rezumatul tezei

Aceasta ar trebui s fie o preocupare permanent a managementului organizaiilor i nu doar o activitate formal la sfritul fiecrui an, aa cum se ntmpl de mu lte ori n practica companiilor romneti. Marea importan n aprecierea muncii angajailor considerm c o are ncurajarea i mbuntirea performanei, ceea ce presupune informarea angajatului despre punctele sale tari sau slabe i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feedback, numit i feedback-ul performanei l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus, iar pe manager l ajut s direcioneze eforturile subordonatului nspre realizarea obiectivelor organizaie, innd cont n acelai timp de nevoile i aspiraiile profesionale ale acestuia. Avnd n vedere c sistemul angajat-angajator funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, am optat att pentru abordarea perspectivei managerilor, ct i pentru abordarea perspectivei angajailor, astfel nct s putem analiza comparativ i n profunzime prerile acestora cu privire la procesul de evaluare i strategiile de mbuntire a performanelor profesionale. Motivul pentru care am ales s abordm performana i cile de mbuntire a acesteia, dintr-o perspectiv strategic este legat de faptul c la nivelul managementului organizaiei trebuie s existe o viziune cu privire la utilizarea eficient a resurselor umane. Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntro continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu (1998): o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i inovaiilor. Considerm c ntr-o lume n care schimbarea este necesar, evident i omniprezent, evaluarea performanelor este o practic managerial indispensabil pentru orice organizaie, avnd n vedere c progresele angajailor sunt de o importan real n creterea eficienei i dezvoltarea acesteia. Suntem motivai n demararea prezentei cercetri de interesul manifestat pentru modalitile practicate de ctre managerii firmelor n vederea mbuntirii performanelor angajailor, dar i de opiniile acestora din urm, asupra strategiilor care i determin s depun eforturi pentru obinerea unor rezultate mai bune n perioada viitoare. Alegerea temei de cercetare a inut cont de aptitudinile i interesele tiinifice ale autorului, dar i de urmtorii factori-cerin: solicitrile venite din practica managerial i interesul pentru dezvoltarea tiinific a domeniului; cunoaterea de ansamblu a sferei de -8-

Rezumatul tezei

cuprindere a temei i formarea unei imagini concrete asupra problemelor pe care le ridic tratarea acesteia; complexitatea i relevana temei pentru domeniul managerial; natura materialului informaional acumulat pn n prezent. Obiectivele i importana cercetrii Lucrarea de fa este dedicat unui anumit domeniu al managementului de al crui coninut i calitate depind n mare msur performana angajailor i competitivitatea tuturor organizaiilor: managementul resurselor umane. Lucrarea trateaz o problematic de maxim actualitate i cu multiple implicaii pentru teoria i practica managerial. Demersul tiinific necesar elaborrii tezei de doctorat a avut la baz convingerea c succesul, performana i competitivitatea organizaiilor depind, n mare msur, de calitatea resurselor umane i managementul eficient al acestora. Subiectul tezei de doctorat este cu att mai interesant i mai incitant, cu ct preocuprile actuale i practica organizaional nu au ajuns la rezultate suficient de convingtoare n acest domeniu, recunoscndu-se necesitatea unor noi cutri i implicarea unor fore suplimentare pentru identificarea de soluii ct mai acceptabile. n plus, pentru c n Romnia studiile (sau rezultatele lor) privind strategiile de mbuntire a performanelor angajailor sunt limitate sau nu sunt suficient de cuprinztoare, prezenta tez urmrete s contribuie la nlturarea, cel puin ntr-o anumit msur a acestui neajuns. Ca urmare am considerat necesar realizarea unei cercetri care s vizeze ce strategie de stimulare a performanei este cel mai mult folosit de ctre companiile investigate, dar i ce i-ar determina de fapt pe angajai s depun eforturi n vederea obinerii unor performane superioare. Literatura de specialitate n domeniul managementului resurselor umane trateaz performana sub aspect cantitativ, doar n cadrul activitii de evaluare a angjailor. n cazul de fa accentul a fost pus pe a identifica strategii de mbuntire a performanelor n toate activitile ce in de managementul resurselor umane. Astfel am reuit s avem o perspectiv cuprinztoare, care ne-a permis, cu ajutorul unei analize factoriale, s realizm o clasificare proprie a strategiilor de mbuntire a performanelor, nentlnit pn acum n literatur. Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast. Fa de aceasta au fost delimitate obiectivele cercetrii la urmtoarele:

-9-

Rezumatul tezei

Principalul obiectiv al prezentei cercetri const n identificarea strategiilor manageriale care contribuie la mbuntirea performanelor angajailor, prin stimularea motivaiei acestora i msura n care acestea sunt folosite n practica managerial. n acest sens am ntreprins o analiz att n rndul managerilor ct i n rndul angajailor TESA, pentru a putea surprinde ambele perspective cu privire la obiectivele urmrite. Obiectivele specifice, derivate din obiectivul principal au fost definite att la nivel teoretic ct i la nivel aplicativ. La nivel teoretic obiectivele stabilite au vizat: stabilirea rolului i locului ocupat de managementul resurselor umane n cadrul managementului organizaiei. clarificarea teoretic i delimitarea unor concepte aprinnd sferei

managementului resurselor umane . analiza prinincipalelor teorii motivaionale existente n literatura de specialitate prin prisma strategiilor de mbuntire a performanelor. analiza activitilor managementului resurselor umane care sunt influenate i influeneaz la rndul lor procesul de evaluare a performanelor. analiza principalelor abordri asupra strategiilor de mbuntire a performanelor existente n literatur. La nivel aplicativ prin cercetarea realizat am urmrit: analiza caracteristicilor procesului de evaluare n firmele studiate validarea instrumentului cantitativ de analiz privind stabilirea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n vederea mbuntirii performanelor propriilor angajai. identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajaior cu privire la modalitile de mbuntire a performanelor identificarea legturilor ntre nivelul de educaie (pregtire) al angajailor i preferina pentru anumite strategii de mbuntire a propriilor performanelor. identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora. nlturarea ideii preconcepute conform creia evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti, reprezentnd o ameninare pentru angajai, care

- 10 -

Rezumatul tezei

dei sunt contieni de necesitatea acestui proces, manifest de cele mai multe ori reacii i atitudini reticiente. formularea de recomandri care s vizeze creterea performanelor angajailor prin adoptarea unor strategii motivaionale corelate cu nevoile acestora. Importana tiinific. La nivel teoretic am realizat o abordare strategic i analitic a domeniului de studiu. Complementar rezultatelor clasice descriptive obinute de studiile care au analizat activitatea de evaluare a performanelor angajailor, n lucrarea de fa nu doar identificm, dar i analizm strategiile care determin mbuntirea performanelor n procesul muncii. coreleaz aceste strategii. Ceea ce aduce n plus aceast lucrare vizeaz tocmai faptul c aceste strategii sunt corelate i cu teoriile motivaionale urmrind aplicabilitatea acestora. Relevana empiric a temei de cercetare rezid n utilitate rezultatelor obinute pentru mai multe categorii interesate: managerii generali, managerii de resurse umane, cadre didactice universitare. Analiza modului de desfurare a activitii de evaluare a performanelor angajailor TESA a permis identificarea aspectelor pe care att managerii de resurse umane ct i managementul organizaiilor ar trebui s insiste n vederea mbuntirii sistemului i creterii ncrederii i satisfaciei angajailor fa de aceast activitate. Prin compararea acestor perspective s-au pus n eviden elementele comune, dar i aspectele de difereniere. n cazul cercetrii vom utiliza att date primare colectate prin intermediul chestionarelor distribuite organizaiilor incluse n studiu, ct i date secundare sub forma indicatorilor de performan i datelor colectate de ali cercettori i prezentate n studiile i revistele de specialitate. Etapa de analiz a datelor va fi urmat de concluziile i propunerile cercetrii, momentul critic-valorizator. Avnd n vedere aceste argumente de natur tiinific i empiric considerm c prin tema de cercetare aleas reuim s aducem o contribuie substanial la mbogirea surselor teoretice referitoare la domeniul managementului strategic al resurselor umane, precum i la modalitile de mbuntire a performanelor angajailor, prin strategiile propuse.

- 11 -

Rezumatul tezei

STADIUL CUNOATERII N DOMENIU. Foarte multe studii i cercetri (Grensing, 2001:45; CederBlom, Pemerl, 2002: 131) au n vedere performana organizaional, ns avnd n vedere c aceasta se bazeaz n mare parte pe performana angajailor din cadrul organizaiilor, am decis s ne ndreptm atenia asupra performanelor individuale i asupra strategiilor prin care acestea pot fi mbuntite, n vederea atragerii i meninerii unei fore de munc de calitate. De multe ori companiile sunt puse n situaia de a gsi noi contexte pentru a favoriza performana. De cte ori managementul organizaiilor sau chiar angajaii nii nu i-au pus ntrebarea dac un training a adus vreo schimbare? Este foarte costisitor pentru organizaii s gseasc de fiecare dat noi contexte care s favorizez apariia unui comportament - noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performanei, o nou metod de management. Este mult mai eficient dac acestea urmresc ce anume menine un comportament, dect ce l face s apar. De la apariia articolului de referin An Uneasy Look at Performance Appraisal, al renumitului reprezentat al colii relaiilor umane, Douglas McGregor, n anul 1957, care se baza pe experiena unor firme precum General Electric i General Mills, accentul a fost pus tot mai mult pe performan n detrimentul trsturilor de personalitate. n concepia autorului, evaluarea trebuie s fie participativ i s se urmreasc att interesele angajatului ct i cele ale companiilor, iar managerul tinde s devin n aceast ecuaie un antrenor i un consilier al indivizilor cu care lucreaz. O parte important a cercetrilor teoretice i empirice din acest domeniu urmresc s evidenieze faptul c strategiile de resurse umane reprezint un factor de difereniere n activitatea companiilor, dar le ofer i un avantaj competitiv pe pia (Grund, Sliwka, 2009: 2050; Koning, 2004:3; Longenecker, Fink, 1999:21). n schimb, numrul articolelor i studiilor care stabilesc o legtur clar ntre strategiile de resurse umane i mbuntirea performanelor la nivel individual (n rndul angajailor) sunt mai reduse, n special n Romnia. Acesta este n esen, contextul actual n care evolueaz organizaiile i n care strategiile de mbuntire a performanelor profesionale dein un rol cheie n declanarea mecanismului motivrii, al dezvoltrii organizaionale i al pstrrii celor mai valoroi angajai.

- 12 -

Rezumatul tezei

Planul de organizare a coninutului lucrrii. Obiectivelor menionate mai sus le-a fost subordonat planul tezei de doctorat structurat pe ase capitole. Fiecare capitol ncepe cu o introducere, legat de coninutul i obiectivele capitolului respectiv i prezint n final o serie de concluzii i opinii personale cu privire la aspectele discutate n cadrul acestuia. Dup prezentarea aspectelor introductive, incluse n capitolul 1, capitolele 2, 3 i 4 sunt destinate prezentrii stadiului cunoaterii n domeniul de cercetare i clarificrii informaiilor care constituie baza teoretic necesar pentru realizarea studiului empiric, prezentat cu preponderen n capitolul 5, dar a crui rezultate se regsesc i n cuprinsul lucrrii. n capitolul al doilea am realizat o delimitare i o ncadrare conceptual a temei de cercetare prin realizarea unui studiu asupra evoluiei gndirii privind tematica studiat. n cadrul acestui capitol am realizat o revizuire a literaturii specifice managementului resurselor umane, concentrndu-ne eforturile analitice asupra unor concepte de baz ntlnite n teoriile managementului resurselor umane. De asemenea sunt prezentate definiii ale noiunilor cu care opereaz, importana, rolul, principiile i obiectivele managementului resurselor umane n organizaie. Pentru a oferi o imagine ct mai exact asupra stadiului actual al cunoaterii i conceptelor specifice managementului resurselor umane am apelat la o dubl analiz, realizat pe urmtoarele dou direcii: din perspectiva teoriilor i definiiilor consacrate n literatura de specialitate i din perspectiva cercetrilor empirice realizate de-a lungul timpului n domeniul analizat. Aportul nostru n cadrul acestui capitol se concentreaz n eforturile de oferire a unor aprecieri personale ce reflect percepia noastr cu privire la conceptele specifice managementului resurselor umane. Urmtoarele aspecte principale sunt abordate pe parcursul su: reliefarea a numeroase puncte de vedere ale economitilor romni i strini privitoare la importana i particularitile resurselor umane; prezentarea managementului resurselor umane n evoluie i delimitarea conceptual a acestuia; sintetizarea anumitor teorii ale MRU mai cunoscute pe mapamond- abordrile Harvard i respectiv, Michigan. n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport tiinific adecvat lucrrii, n capitolul al treilea vom trata evaluarea performanelor ca o component a managementului performanei i legtura dintre evaluare i celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Dup prezentarea etapelor procesului de evaluare, vom face o trecere n revist a alternativelor strategice pe care le au la dispoziie managerii n proiectarea unor sisteme eficiente de evaluare a performanelor. - 13 -

Rezumatul tezei

Determinarea obiectivelor evalurii, stabilirea standardelor de performan i alegerea criteriilor de evaluare vor fi de asemenea discutate n cadrul acestui capitol. Acestea ne vor oferi o baz pentru a prezenta n continuare variatele metode de evaluare existente n literatura de specialitate, fcnd o clasificare a acestora dup mai multe criterii: trsturi, comportamente, rezultate. Avantajele i dezavantajele acestor metode sunt de asemenea puse n balan pentru a ne oferi o imagine cuprinztoare i complex asupra modului n care trebuie s fie folosite n cadrul organizaiilor i care dintre ele sunt cele mai adecvate pentru atingerea scopurilor organizaionale dar i a celor individuale. Pe parcursul capitolului 4 ne propunem ca pe baza literaturii de specialitate studiat, s realizm o prezentare a strategiilor din domeniul resurselor umane, subliniind rolul acestora n vederea mbuntirii performanelor angajailor i legtura cu strategia general a organizaiei. n continuare vom introduce conceptul de motivaie, ca factor determinant n creterea performanelor individuale i vom trata aplicabilitatea unor teorii i modele motivaionale pentru explicarea unor aspecte referitoare la comportamentul umane. De asemenea pe parcursul acestui capitol ne propunem s prezentm o viziune proprie asupra strategiilor de mbuntire a performanelor angajailor cu scopul de a ajunge la conturarea, iar mai apoi la dezvoltarea unei clasificri a acestora, prin conceperea unui model. Toate acesta ne vor oferi o baz pentru prezentarea n capitolul urmtor a rezultatelor obinute n cadrul unei anchete realizat la nivelul firmelor din regiunile centru .i nord-vest de pe teritoriul Romniei.

- 14 -

Rezumatul tezei

Strategia de afaceri Mediul intern Strategia general de resurse umane Mediul extern

Strategii de mbuntire a performanelor profesionale

prin dezvoltarea angajailor 1. Planificarea i dezvoltarea carierei 2. Instruirea i perfecionarea angajailor 3. Mentorat i coaching 4. Feedback-ul

prin recompensarea angajailor 1. Recompensarea financiar 2. Participare la profitul firmei 3. Recunoatere i apreciere 4. Climatul organizaional

prin modificarea caracteristicilor postului 1. Rotaia pe posturi 2. mbogirea postului 3. Program flexibil de munc

prin implicarea angajailor 1. Stabilirea de obiective 2. Delegarea de autoritate 3. Integrarea psiho-socioprofesional

Organizaionale

Rezultate/Performane

Individuale

Figura1:Un model integrat privind strategiile de mbuntire a performanelor angaja ilor Sursa: concepia autorului

Dup cum se poate observa n figura 1 pentru o mai bun vizualizare a clasificrii strategiilor este prezentat un model al managementului strategic al resurselor umane, innd cont de necesitatea estimrii influenelor, care pot surveni din mediul intern si extern al organizaiei. Modelul utilizat pentru clasificarea strategiilor a fost elaborat pornind de la un studiu detaliat al literaturii de specialitate. n obinerea performanei

- 15 -

Rezumatul tezei

individuale i a eficienei organizaionale, elaborarea strategiilor de resurse umane este o condiie obligatorie, care aa cum se observ n figura 1 se interpune direct n proces. n capitolul 5 ne propunem s atingem urmtoarele obiective: determinarea rolului strategiilor de resure umane n stimularea motivaiei pentru performan, identificarea principalelor modaliti folosite de ctre manageri pentru mbuntirea performanelor propriilor angajai, dar i care sunt aciunile care i determin pe acetia din urm s ajung la un nivel de performan ridicat; identificarea cauzelor performanelor slabe n rndul angajailor, dar i ce msuri ar adopta managerii n vederea ameliorrii acestora; existena unei legturi ntre motivaia, performana i satisfacia angajailor la locul de munc. Tot n cadrul acestui capitol ne propunem demonstrarea validitii sau infirmarea ipotezelor construite pentru aceast cercetare. n abordarea aspectelor menionate i pentru a rspunde ct mai bine obiectivelor urmrite, cercetarea cuprinde dou paliere: pe de o parte percepia managerilor i atitudinea acestora fa de elementele luate n studiu (cu ajutorul rezultatelor obinute prin aplicarea chestionarului I), iar pe de alt parte perspectiva angajailor r eferitoare la aceleai aspecte (cu ajutorul rezultatelor obinute prin interpretarea chestionarului II). Procednd astfel, scopul este de a putea realiza o paralel privind poziia mai mult sau mai puin diferit sau compatibil a celor dou categorii de subieci investigai. n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport tiinific adecvat lucrrii am urmat etapele i am utilizat metodele specifice de cercetare n tiinele economice: documentarea bibliografic, documentarea practic, consultarea specialitilor, ancheta pe baz de chestionar i pe baz de interviu (Scrneci, 2006). Consultarea specialitilor considerm c ne asigur o mai bun clarificare a nevoilor de cercetare, a limitelor unor concepte i definiii, a interpretrii datelor i formulrii concluziilor. Realiznd lucrarea n jurul a doi piloni, cel teoretic i cel practic aplicativ, acetia nu au fost analizai i prezentai n mod distinct, ntr-o anumit ordine, ca dou pri separate care nu se ntreptrund, ci asistm la o interferen a acestora, ceea ce este interesant i benefic, oferindu-ne o imagine integratoare, original i mult mai valoroas a tezei de doctorat.

- 16 -

Rezumatul tezei

METODOLOGIA CERCETRII Scopul oricrei cercetri este acela de a aprofunda i de a descoperi o realitate mai mult sau mai puin cunoscut la nivelul simului comun. Ceea ce ne-am propus n acest parte a lucrrii este crearea unui cadru metodologic riguros, care s asigure caracterul tiinific al rezultatelor i concluziilor desprinse. n cadrul capitolul 5 al tezei de doctorat se regsete studiul aplicativ privind strategiile de mbuntire a performanelor profesionale ale angajailor , realizat printro cercetare cantitativ, reprezentat n prima faz de un studiu pilot. Astfel am urmrit s realizm o analiz preliminar, oferind o prim imagine asupra problematicii studiate i totodat s conturm coordonatele cercetrii propriu-zise. Metoda de colectare a datelor utilizat n aceast cercetare este ancheta, iar instrumentul utilizat este chestionarul. Raiunea alegerii anchetei prin chestionar a fost aceea c mrete consistena ntrebrilor i rspunsurilor. Pentru a asigura caracterul tiinific al demersului, dar i validitatea rezultatelor cercetrii am parcurs cteva etape: formularea obiectivelor urmrite prin intermediul acestei anchete, stabilirea ipotezelor, constituirea eantioanelor (manageri i angajai), administrarea chestionarelor, codificarea rspunsurilor, analiza datelor i desprinderea concluziilor. Obiectivele cercetrii. Orice cercetare tiinific se supune unor interese ale cercettorului, sistematizate astfel ntr-o serie de obiective care difer n funcie de gradul de generalitate. Valorificnd avantajele cercetrii exploratorii ne propunem s atingem urmtoarele obiective: valorificarea oportunitii (pe care o ofer un studiu exploratoriu) de a genera ipoteze de cercetare. pilotarea instrumentului cantitativ dezvoltat: chestionarul (testarea i validarea acestuia). nelegerea i explicarea fenomenelor specifice procesului de evaluare a performanelor. analiza caracteristicile procesului de evaluare i i a strategiile adoptate de manageri pentru mbuntirea performanelor angajailor.

- 17 -

Rezumatul tezei

identificarea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n vederea mbuntirii performanelor propriilor angajai. identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajailor cu privire la modalitile (strategiile) de mbuntire a performanelor. identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora. identificarea modalitilor de cretere a obiectivitii evaluatorului n opinia angajailor i a managerilor. testarea ipotezelor de cercetare Formularea ipotezelor Aseriunile teoretice prezentate n cadrul capitolului

precedent au constituit puncte de plecare n formularea unei pri a ipotezelor cercetrii, propunndu-ne demonstrarea validitii sau infirmarea lor. n cadrul cercetrii noastre am formulat urmtoarele ipoteze de lucru: Ipoteza 1: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor. Ipoteza 2: Exist o legtur semnificativ ntre cauzele performanelor slabe ale angajailor i motivele care i determin s obin rezultate mai bune. Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce privete modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul de evaluare a performanelor. Ipoteza 4. Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor. Ipoteza 5: La baza procesului de motivare a angajailor pentru obinerea unor performane ridicate se afl n general motive de natur extrinsec. Ipoteza 6: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare a performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut. Construirea eantionului n mod evident pentru cele mai multe dintre cercetrile realizate nu este posibil sau nu se justific analiza i cunoaterea real a ntregii populaii. Drept urmare, una dintre soluiile existente const n utilizarea unui eantion al populaiei. O distincie deja clasic n literatura de specialitate este cea dintre eantioanele probabilistice (aleatoare) i eantioanele neprobabilistice (nealeatoare). Dei unele lucrri de statistic ignor existena tehnicilor neprobabiliste (din raiuni ce in de imposibilitatea aplicrii teoriei probabilitilor), datorit caracteristicilor specifice

- 18 -

Rezumatul tezei

domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibil ndeplinirea condiiilor respectrii unui eantion care s nu ncalce ctui de puin legile probabilistice (Rotariu, 2000), considerm c acestea sunt foarte importante i utile pentru cercetare . Pentru aceast faz a cercetrii am utilizat o tehnic de eantionare neprobabilist (nealeatoare) i anume eantionarea pe cote proporionale, datorit faptului c literatura de specialitate (Datalo, 2010) o consider ca fiind adecvat pentru studiile exploratorii, avnd accesibilitate mare i costuri reduse. Definitoriu pentru aceast metod este faptul c respondenii selectai reprezint caracteristicile populaiei incluse. Unul dintre avantajele acestei tehnici const n posibilitatea de a controla anumite caracteristici ale populaiei incluse. Pe de alt parte, imposibilitatea calculrii erorii de eantionare, face ca utilizarea acestei tehnici s nu permit generalizarea rezultatelor la ntreaga populaie. Dei pstreaz limitele eantionrii nepropabilistice, considerm c aceast tehnic este analoag eantionrii probabilistice stratificate, deoarece se asigur c fiecare grup/categorie este reprezentat() n cadrul eantionului. n acest mod, dac se realizeaz o bun identificare a caracteristicilor relevante, fiecare grup care are respectivele caracteristici va putea fi reprezentat n eantionul studiat, asigurnd astfel varietatea indivizilor inclui n eantion. Caracteristicile pe care le-a stabilit pentru acest studiu vizeaz: dimensiunea firmei (mic/medie/mare), zona geografic (judeele n care se afl firmele investigate). n stabilirea caracteristicilor, n funcie de care s fie selectate firmele incluse n eantion s-a avut n vedere principiul variaiei maximale. n acest mod se asigur introducerea n eantion a unor entiti ct mai diverse, care s asigure obinerea de rezultate dintr-o palet ct mai variat de cazuri. Pentru cercetarea de fa, populaia int o reprezint n cazul nostru firmele din regiunile centru i nord-vest de pe teritoriul Romniei. Eantionul anchetei pilot a cuprins un numr de 60 firme din domeniul serviciilor i cel al produciei. Dup ce s-au aplicat cele dou tipuri de chestionare s-au obinut rspunsuri de la 60 de manageri (manageri generali i manageri de resurse umane) i 93 de angajai, aparinnd sferei executive. Instrumentul de cercetare cantitativ n vederea atingerii exigenelor i obiectivelor formulate anterior, chestionarele au fost concepute separat pentru cele dou grupuri int. Unul dintre chestionare este adresat personalului de conducere, managerilor (Anexa 1), iar cellalt chestionar este destinat angajailor (personal TESA) (Anexa 2), pentru a surprinde i perspectiva acestora cu - 19 -

Rezumatul tezei

privire la diferite caracteristici ale procesului de evaluare, desfurat n cadrul firmei i la modalitile de mbuntire a propriilor performane la locul de munc. Astfel am ncercat s surprindem multitudinea de relaii i variabile ce se stabilesc ntre cele dou grupuri int (manageri i angajai), avnd n vedere c unele ntrebri sunt comune celor dou chestionare (indicatorii prezentai avnd cteva zone tangeniale), astfel nct permit compararea sau corelarea lor. Pornind de la instrumentul de cercetare pilotat, am pstrat ntrebrile i itemii pentru care s-au obinut rspunsuri concludente n etapa de pilotare, i au fost modificai itemii pentru care respondenii au ntmpinat dificulti n a rspunde. La nivel de coninut chestionarul a urmrit s identifice: Gradul de utilizare a metodelor de evaluare Importana criteriilor de evaluare Categoriile de evaluatori implicai n procesul de evaluare Opinii cu privire la cauzele performanelor slabe obinute de angajai Scopul utilizrii rezultatelor evalurii performanelor Nivelul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare desfurat n cadrul firmei lor. Existena n cadrul firmelor investigate a unor strategii de resurse umane n vederea mbuntirii performanelor angajailor Datele socio-demografice privind respondenii i datele de identificare ale firmelor. Pentru a obine aceste informaii chestionarul a cuprins att ntrebri factuale (spre exemplu ntrebrile care au urmrit s identifice care sunt etapele folosite n cadrul procesului de evaluare), ct i ntrebri de opinie (prerea managerilor cu privire la importana interviului de evaluare). n ceea ce privete forma ntrebrilor am utilizat preponderent ntrebri nchise (cu variante de rspuns sau scala Likert cu 5 puncte), dar am optat pentru a include i ntrebri deschise, care pot genera rspunsuri mai complexe. Avnd n vedere c unul dintre obiectivele acestei anchete este de a identifica strategiile folosite de managementul firmelor pentru mbuntirea performanelor propriilor angajai, prin ntrebrile deschise am urmrit s permitem respondenilor s i poat exprima liber unele opinii, pe baza crora s putem identifica noi poteniale subteme de interes. Am folosit i o ntrebare filtru: n cadrul firmei se realizeaz interviul de evaluare?, n funcie de al crei rspuns, subiecii au avut posibilitatea de a - 20 -

Rezumatul tezei

trece sau nu la ntrebarea subsecvent. Am folosit aceast ntrebare pentru a evita ca la ntrebarea urmtoare s obinem rspunsuri din partea celor care nu practic interviul de evaluare, urmrind astfel o reflectare ct mai fidel a coninutului acestuia. n ceea ce privete validitatea instrumentului de cercetare, dat fiind faptul c eantionul folosit nu este unul probabilistic, nu ne vom atepta s avem o validitate extern ridicat (adic, rezultatele s fie extinse la ntreaga populaie). Am ncercat ns s asigurm o bun validitate de construct (validarea unei msuri pe baza corelaiei cu alte msuri ale aceluiai concept), prin modalitatea de elaborare a chestionarului. Astfel, pentru operaionalizarea principalelor teme msurate prin chestionar am cutat s acoperim o ct mai mare varietate a subtemelor i aspectelor care pot fi cuprinse n cadrul acestora (att prin apelul la experi, ct i prin studiul literaturii de specialitate). De asemenea o alt modalitate de a verifica validitatea de construct a constat n includerea de ntrebri inversate. REZULTATELE CERCETRII. n ceea ce privete analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii, acestea vor fi expuse astfel: vom ncepe cu o descrie general a eantionului n funcie de cteva caracteristici, iar apoi vom discuta rezultatele obinute pe eantionul format din manageri, urmat de eantionul format din angajai, iar n final vom prezenta n paralel ceea ce s -a obinut pe cele dou eantioane perechi, astfel nct se vor putea evidenia mai bine eventualele diferene sau puncte comune. Rezultate privind caracteristicile procesului de evaluare obinute pe eantionul format din manageri n majoritatea firmelor (50%) activitatea de evaluare a performanelor are loc o dat pe an, n 33,3% dintre acestea evaluarea se practic ori de cte ori este necesar, iar n 13,3% dintre cazuri se realizeaz semestrial. Doi dintre respondenii manageri (3,3%) au declarat c aceast activitate nu s-a realizat niciodat n cadrul firmei lor. Cercetrile realizate pe plan internaional au demonstrat faptul c muli angajai (80%) cred c un feedback al performanei lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe an. Acest fapt este susinut i de ctre noi i de aceea recomandm mrirea frecvenei evalurilor, pentru c intervalele anuale pentru evaluare sunt mult prea lungi. Pentru o

- 21 -

Rezumatul tezei

extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite intervale de timp, astfel nct s fie posibil o monitorizare a evoluiei performanei, a nivelului de atingere a obiectivelor i a nregistrrii progreselor. Cei mai muli dintre respondenii investigai (43,3%), susin c n firma lor se practic att evaluri formale ct i evaluri informale, iar n 31,7% dintre cazuri, evaluarea performanelor are loc doar ntr-un cadru formal. Rezultatele obinute ne arat c n cele mai multe dintre firmele investigate, evalurile sunt att structurate, avnd loc la un anumit moment prestabilit, dar se realizeaz i neconvenional, n cursul activitii obinuite a angajatului, prin discutarea diferitelor probleme i dificulti pe msur ce ele apar. Dup cum putem observa din tabelul 5.1 rezultatele arat c angajaii sunt cel mai adesea evaluai de ctre eful departamentului din care fac parte (media 3,29), fiind imediat urmat de superiorul direct al persoanei evaluate (media 3,27) i managerul firmei (media 2,64). Autoevaluarea, care ar trebui s vin n completarea evalurii generale, fiind un instrument prin care angajaii i pot susine propria perspectiv, raportat la propriile performane, nregistreaz o utilizare destul de sczut n rndul firmelor investigate (media 2,18). Avnd n vedere c unul dintre scopurile autoevalurii este autodezvoltarea individului, constatm c implicarea angajailor n procesul de mbuntire a propriilor performane are loc destul de rar.
Tabelul 5.1 Categorii de evaluatori implicai n procesul de evaluare

a b c d e f g h i j

Cine realizeaz evaluare performanelor angajailor n cadrul firmei dumneavoastr.? Specialiti din departamentul de resurse umane/ managerul de resurse umane eful departamentului respectiv Superiorul direct al persoanei evaluate Managerul firmei Colegii de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat Firme de consultan specializate Clienii firmei Angajatul nsui (prin autoevaluare) Subordonaii persoanei evaluate Feedback de 360 de grade

Media 2,12 3,29 3,27 2,64 1,69 1,47 1,84 2,18 1,51 1,75

Abaterea standard 1,619 1,548 1,715 1,520 1,120 0,9 1,151 1,415 0,791 1,294

Avnd n vedere c cinci dintre variabile au nregistrat valori sub m edie (colegii de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat, clienii firmei, angajatul nsui, specialiti din departamentul de resurse umane), dup cum se poate observa i n tabelul

- 22 -

Rezumatul tezei

5.2, nici n ceea ce privete folosirea feedback-ului de 360 de grade, nu ne puteam atepta s obinem valori foarte mari ale mediei, avnd n vedere c acest tip de evaluare presupune implicarea concomitent a mai multor categorii de evaluatori de pe mai multe niveluri ierarhice. Acest lucru a fost verificat i prin folosirea coeficientului de corelaie Pearson, ntre variabilele implicate n discuie (tabelul 5.2).
Tabelul 5.2: Corelaii ntre categoriile de evaluatori implicai n procesul de evaluare Specialiti Colegi Clieni Angajatul Subordonai resurse nsui umane Coeficient -0,002 0,334* 0,533** 0,360** 0,448** Pearson Sig (20,987 0,014 0,000 0,007 0,001 tailed)

Feedback 360 de grade

* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05 ** Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01

n ceea ce privete feedback-ul de 360 de grade, spre deosebire de rezultatul obinut n studiul pilot, unde managerii au declarat c nu au folosit niciodat feedback-ul de 360 de grade n evaluare, n cazul de fa media acestei variabile a nregistrat o mic cretere ajungnd la 1,75. n ceea ce privete metodele de evaluare, cel mai des este utilizat managementul prin obiective (media 3,84), urmat de metodele bazate pe comportament (media 3,69), i metodele comparative (media 2,78), iar cel mai rar utilizate sunt scalele de evaluare grafice, pentru care s-a obinut o medie de 2,55. (Grafic 5.5).
Frecvena utilizrii metodelor de evaluare

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

3,69 2,55 2,78

3,84

Scale de evaluare

Metode comparative

M. bazate pe comportament

MBO

Grafic 5.5: Distribuia de frecven a metodelor de evaluare folosite de manageri

- 23 -

Rezumatul tezei

Continund analiza puin mai aprofundat am corelat variabilele din cadrul celor dou ntrebri, pentru a observa dac exist vreo legtur ntre criteriile de evaluare a performanelor considerate importante de ctre manageri i metodele aplicate de acetia. Singura corelaie semnificativ gsit este urmtoarea: managerii care folosesc cel mai frecvent n evaluare scalele grafice sunt i cei pentru care trsturile de personalitate ale angajatului sunt considerate printre cele mai importante criterii n evaluare (r = .867, p < 0,05). Aceast legtur este argumentat de faptul c scalele de evaluare grafice, ca metod de evaluare a performanelor presupun aprecierea separat a fiecrui angajat n ceea ce privete o serie de trsturi de personalitate i caliti personale. Rezultatele cu privire la obiectivele evalurii. Avnd n vedere c activitatea de evaluare a performanelor are o foarte mare legtur cu celelalte activiti desfurate n cadrul funciunii de resurse umane, prin intermediul urmtoarei ntrebri am dorit s identificm n ce scopuri sunt cel mai adesea folosite rezultatele evalurii. Dup cum se poate observa din tabelul 5.6, invariabilitatea utilizrii rezultatelor evalurii n scopul lurii unor decizii administrative (media 4,22) este demonstrat i de valoarea sczut a abaterii standard ( = 0,891). Aceasta arat c abaterea de la medie este destul de mic, adic aproape toi respondenii manageri afirm c folosesc rezultatele evalurii pentru luarea unor decizii administrative (reinerea sau promovarea angajatului pe post, dac evaluarea este favorabil; transferul, n cazul n care persoana se potrivete mai bine n alt parte; retrogradarea sau concedierea, n cazul unei evaluri nefavorabile). Aa cum remarcm din tabelul 5.6, din punctul de vedere al respondenilor manageri, motivarea i recompensarea angajailor reprezint un alt scop important al activitii de evaluare a performanelor (media 3,92).
Tabelul 5.6: Scopurile activitii de evaluare a performanelor

a b c d e f g h

n ce scop sunt folosite rezultatele evalurii performanelor? Deciziile administrative (promovare concediere, retrogradare, transfer) Motivarea i recompensarea angajailor Analiza i evaluarea posturilor Instruirea i dezvoltarea angajailor Recrutarea i selecia Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor Planificarea resurselor umane Integrarea la locul de munc a angajailor

Media 4,22 3,93 3,76 3,71 3,4 3,25 2,85 2,64

Abaterea standard 0,891 1,168 1,138 0,936 1,486 1,220 1,446 1,393

- 24 -

Rezumatul tezei

n ceea ce privete variabila recrutarea i selecia, media obinut este de 3,40. Evaluarea performanelor angajailor ncepe astfel prin a fi un proces de validare a procedurilor de selecie a personalului, pentru c ne ofer un feedback cu privire la faptul dac selecia a fost sau nu una reuit. Observm din tabelul de mai sus c pentru variabila integrarea la locul de munc a angajailor s-a obinut media cea mai mic (2,64) i nu reprezint neaprat un scop al activitii de evaluare, chiar dac 64% (media 3,2) dintre manageri consider c slaba integrare a angajailor n colectivul de munc este una dintre cauzele performanelor slabe ale acestora (rezultatul a fost preluat din urmtorul subcapitol, tabelul 5.13). Aceast situaie scoate i mai mult n eviden faptul c n firmele romneti integrarea angajatului la locul de munc, la diferite niveluri nu este o preocupare a managerilor, dar se dovedete totui c are repercusiuni asupra evoluiei viitoare a acestuia. Satisfacia angajailor privind activitatea de evaluare desfurat n cadrul firmei. Ipoteza: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare a performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut. Am observat c exist o anumit discrepan ntre aprecierea managerilor, care supraevalueaz satisfacia angajailor (un procent de 51,2% au rspuns c nivelul de satisfacie este unul ridicat), n raport cu angajaii, pentru majoritatea acestora (58,9%) gradul de satisfacie fa de activitatea de evaluare a performanelor fiind mediu. Doar mai puin de un sfert dintre respondenii angajai (21,4%) au raportat un nivel ridicat al satisfaciei. Dup cum se poate vedea din graficul 5.6, rspunsurile angajailor urmeaz destul de ndeaproape distribuia normal a lui Gauss.
Distribuia privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare a performanelor 70 60 50 40 30 20 10 0 foarte sczut sczut mediu ridicat foarte ridicat 3,6% 4,9% 12,5% 4,9% 3,6% 0% 39%
Angajai Manageri

58,9% 51,2%

21,4%

Graficul 5.6: Diagrama de comparaie privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare

- 25 -

Rezumatul tezei

Rezultate obinute pe eantionul format din angajai. n continuare sunt prezentate i analizate distribuiile de frecven i unele corelaii rezultate n urma prelucrrii rspunsurilor primite din partea angajailor, din cadrul firmelor investigate. n ceea ce privete desfurarea activitii de evaluare a performanelor, 37,5% dintre angajai sunt ngrijorai de aceasta i de rezultatele pe care le vor obine, iar pentru 44,3% concedierea din firma n care lucreaz, ca urmare a nregistrrii unor performane slabe i va afecta sau descuraja foarte mult. La polul opus, 6,8% dintre angajai nu s -ar simi deloc afectai n cazul n care performanele slabe nregistrate ar fi cauza concedierii lor din firm, iar 8,00% nu manifest deloc ngrijorare vizavi de activitatea de evaluare i de rezultatele pe care le vor obine. Continund analiza, mai n profunzime am surprins faptul c angajaii, pentru care rezultatele obinute n urma evalurii nu reprezint motive de ngrijorare, nu sunt afectai sau descurajai de faptul c ar putea fi concediai ca urmare a nregistrrii unor performane slabe (r = .369, p < 0.05). n schimb n ceea ce privete legtura dintre vrsta angajailor, vechimea lor n cadrul organizaiei i faptul c ar putea fi concediai ca urmare a nregistrrii unor performane slabe, nu am identificat nicio corelaie semnificativ din punct de vedere statistic (p > 0,05). n continuare sunt prezentate comparativ rezultatele cu privire la modalitile folosite de ctre manageri pentru mbuntirea performanelor indivizilor dar i ceea ce i determin pe angajai s aib performane mai bune la locul de munc; toate acestea fiind determinate de perspectiva angajailor. Rezultatele obinute confirm importana accentuat acordat de ctre angajai motivaiilor de natur extrinsec (recompensare n concordan cu rezultatele obinute, media 4,49), semnalnd c nevoile de baz nu sunt pe deplin satisfcute, iar nevoile de rang superior i motivaiile intrinseci nu se manifest dect n proporie foarte sczut.

- 26 -

Rezumatul tezei Tabel 5.9: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor n cadrul firmelor respondente Ce v determin s obinei performane mai Media Media Ce v determin s Ce modaliti bune la locul de munc i ce modaliti sunt obinei performane sunt folosite de folosite n acest scop n cadrul firmei dvs? mai bune? ctre manageri

a b c d e

f g h i j k

l m n o p r s

Promovarea Rotaia pe posturi Oferirea de feedback specific i permanent Managementul i dezvoltarea carierei angajailor Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional (timp flexibil de munc) Programe de instruire i dezvoltare a angajailor Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute Facilitarea integrrii angajailor n firm imediat dup angajare Existena unui sistem de mentorat care s ghideze i s orienteze angajaii Recompensare n concordan cu rezultatele obinute Climatul organizaional (promovarea atitudinii pentru performan, comunicarea, relaiile cu colegii/superiorii, condiiile de munc) Stabilirea obiectivelor angajailor mbogirea postului (mai multe sarcini responsabiliti, fr o avansare n ierarhie) Acordarea unei cote parte din profitul firmei (sub form de aciuni) Implicarea angajailor n cadrul firmei Delegarea de autoritate, mputernicirea angajailor Stimularea creativitii i a iniiativei angajailor Munca n sine

3,75 2,68 3,69 4,08 3,93

2,40 2,24 2,78 2,52 2,62

4,08 3,47 3,53 3,4 4.49 4,28

2,64 2,62 3,08 2,04 2,46

3,2

4,23 2,8 3,75 3,57 3,45 4,08 3,53

3,26 3,62 1,52 2,66 2,74 2,72 -

Pentru a verifica ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor am continuat analiza n profunzime i am corelat itemii din cadrul acestei ntrebri cu unele caracteristici socio-demografice ale respondenilor, i anume nivelul studiilor, iar rezultatele obinute sunt prezentate n continuare.

- 27 -

Rezumatul tezei Tabelul 5.10: Corelaiile dintre modalitile de cretere a performanelor angajailor i nivelul studiilor acestora Nivelul studiilor Modaliti de cretere a performanei Prin dezvoltare angajailor Feedback-ul specific i permanent Dezvoltarea carierei angajailor Programe de instruire i dezvoltare a angajailor Existena unui sistem de mentorat Climatul organizaional Prin recompensarea angajailor Recompensare n concordan cu rezultatele obinute Acordarea unei cote parte din profitul firmei (sub form de aciuni) Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute Rotaia pe posturi mbogirea postului Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional Promovarea Delegarea de autoritate, mputernicirea angajailor Implicarea angajailor n cadrul firmei Stabilirea obiectivelor angajailor Stimularea creativitii i a iniiativei angajailor Coeficient Pearson 0,203 0,30 0,155 0,154 0,177 0,14 0,345** 0,107 0,221* 0,330** 0,105 0,21 0,143 0,245* 0,124 0,197 Sig (2-tailed) 0,053 0,218 0,139 0,143 0,091 0,893 0,01 0,308 0,035 0,001 0,318 0,845 0.171 0,024 0,240 0,59

nivelul studiilor angajailor (p < 0,01). Acest lucru este explicabil prin tendina ca la un nivel ridicat de pregtire, angajaii s atepte un nivel mai ridicat de complexitate a sarcinilor. Totodat tendina se poate explica prin faptul c studiile superioare permit o deschidere mai larg n sfera muncii dect studiile medii care la un moment dat pot plafona angajatul Aceast informaie este deosebit de important pentru managementul firmelor, n condiiile n care mbogirea coninutului muncii este un instrument de motivare intrinsec pentru angajai, prin realizri, recunoatere i responsabilitate, determinnd performan i stabilitate. Influena studiilor absolvite de ctre angajai asupra modului n care acetia valorizeaz implicarea lor n cadrul firmei, ca modalitate de stimulare a performanei este redat prin obinerea unei corelaii directe, pozitive ntre aceste dou variabile (r =

Prin implicarea angajailor n cadrul firmei

Prin modificarea caracteristicilor postului

* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05 **Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01

Observm din tabelul 5.10 c variabila mbogirea postului coreleaz puternic cu

- 28 -

Rezumatul tezei

0,245; p < 0,05). La fel cum au demonstrat i cercetrile ntreprinse la Hawthore, conduse de ctre Elton Mayo, sentimentul participrii/implicrii angajailor n anumite activiti din cadrul firmei este un mecanism de motivare ce poate depi uneori condiiile de munc. Observm din tabelul 5.10 c i variabila acordarea unei cote parte din profitul firmei (sub form de aciuni) coreleaz puternic cu nivelul studiilor angajailor (p < 0,01). Dei aceast variabil s-a situat pe ultimul loc n rndul modalitilor folosite de ctre manageri (media 1,52) pentru creterea performanelor angajailor, totui aceast informaie este important pentru managementul firmelor, constituind o posibil modalitate de motivare a angajailor, n special a celor mai performani, avnd n vedere c nu poate fi aplicat la nivelul ntregului personal din cadrul unei firme. Pe baza celor prezentate ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor este confirmat. O legtur statistic semnificativ pe care am obinut-o este urmtoarea: angajaii care consider c slaba integrare n colectivul de munc este o cauz a performanelor slabe, sunt motivai pentru mbuntirea rezultatelor de climatul organizaional (comunicarea, relaiile cu colegii, condiiile de munc) (r = 0,418 p < 0,05). ntr-adevr att timp ct nu va exista o atmosfer de lucru favorabil, lipsit de conflicte sau alte relaii tensionate, angajaii nu vor utiliza potenialul de care dispun la maxim i n consecin nu se vor obine performane superioare. Informaia este important pentru managementul firmelor n condiiile n care stimularea cooperrii ntre angajai determin performana. n consecin ipoteza exist o legtur semnificativ ntre cauzele performanelor slabe ale angajailor i motivele care i determin s obin rezultate mai bune este validat. Rezultatele obinute pe cele dou eantioane perechi (manageri i angajai) Pentru a observa dac exist diferene semnificative ntre rspunsurile respondenilor manageri respectiv angajai (ne referim doar la ntrebrile comune, care au fost adresate ambelor pri), n interpretarea rezultatelor ne vom folosi de valorile testului t pe cele dou eantioane, perechi Referindu-ne la scopurile pentru care au fost folosite rezultatele ultimei evalurii a performanelor, n cadrul firmelor investigate, observm din tabelul 5.11 c n cazul - 29 -

Rezumatul tezei

tuturor variabilelor se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri (manageri i angajai), ceea ce dovedete c angajaii nu au fost ntiinai de la nceput asupra scopului evalurii sau rezultatele evalurii nu au fost n final folosite n scopul stabilit apriori. De aceea suntem de prere c este nevoie ca ambele pri participante (evaluatori i evaluai) s contientizeze i s cad de acord asupra scopului activitii de evaluare a performanelor.
Tabelul 5.11: Scopurile folosirii rezultatelor evalurii performanelor n care dintre urmtoarele scopuri au fost Media Media Valoare folosite rezultatele ultimei evaluri? (manageri) (angajai) test t

Promovarea angajailor Recompensarea echitabil a angajailor Feedback-ul performanei Determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a propriilor angajai e mbuntirea performanelor angajailor n postul actual f Suport motivaional g Planificarea carierei profesionale h Concedieri, retrogradri, transferuri a b c d

3,72 3,8 3,84 3,32 3,72 3,4 2,89 2,88

2,08 2,35 2,94 2,42 2,44 2,23 1,77 1,73

6,072* 5,633* 3,731* 3,329* 5,658* 5,790* 4,813* 4,077*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

Aa cum se prezint datele n tabelul 5.10, pentru cei mai muli dintre respondeni principalul scop n care au fost folosite rezultatele ultimei evaluri este feedback-ul performanei (media 3,84; respectiv 2,94). Un feedback inteligent ofer lmuriri asupra problemei ce i preocup pe evaluatori i nu se mulumete doar s arate ceea ce nu merge. Feedback-ul are menirea s furnizeze angajailor informaii despre abilitile pe care trebuie s i le dezvolte pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Referindu-ne la modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul de evaluare a performanelor, observm din tabelul 5.12, dar i din graficul 5.9 c n cazul a dou dintre variabile se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri (manageri i angajai).

- 30 -

Rezumatul tezei Tabelul 5.12: Modaliti de cretere a obiectivitii evaluatorului, pe cele dou eantioane perechi Cum credei c poate crete obiectivitatea Media Media evaluatorului n procesul de evaluare a (manageri) (angajai) performanelor

Valoare test t

a b c d e f

Existena evaluatorilor multipli Stabilirea criteriilor de performan, apriori Folosirea criteriilor de performan multiple Stabilirea unor indicatori de performan msurabili/cuantificabili Participarea evaluatorilor la cursuri de instruire/pregtire n acest scop Folosirea managementului prin obiective (sau alte metode obiective de evaluare )

3,92 4,25 4,33 4,50 4,15 3,93

3,45 3,55 3,57 4,10 4,06 3,51

1,015 2,065* 2,606* 0,446* 0,229 2,091*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre cele dou scoruri comparate

Att n cazul variabilei stabilirea criteriilor de performan apriori (media 4,25), ct i n cazul variabilei folosirea criteriilor de performan multiple, (4,33) mediile nregistreaz valori mai mari n cazul managerilor, dect n cazul angajailor (valorile testului t pe eantioane perechi indic existena unor diferene semnificative). O explicaie ar putea fi faptul c, managerii au rspuns la ntrebare plasndu-se pe poziia de evaluatori i astfel apreciaz acei factori, care le-ar facilita lor cel mai mult deciziile, n privina acordrii calificativelor. Ambele grupuri consider c cea mai bun modalitate de cretere a obiectivitii evaluatorului este stabilirea unor indicatori de performan msurabili/cuantificabili (media 4,5 respectiv 4,10). Cnd procesul de evaluare a performanei nu se bazeaz pe un set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie influenat de opiniile personale ale celui care face evaluarea, fiind o reflectare a percepiilor acestuia. Observm din graficul 5.9 c diferena cea mai mic ntre rspunsurile celor dou grupuri o nregistreaz variabila participarea evaluatorilor la cursuri de instruire, media 4,15 n cazul managerilor, respectiv 4,06 n cazul angajailor. Ambele grupuri consider c instruirea este o metod necesar pentru creterea obiectivitii evaluatorului, ns nu prea este practicat n cadrul firmelor.

- 31 -

Rezumatul tezei

Distribuia privind modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului


5,00

3,92
4,00 3,00

4,25 3,45 3,55

4,33 3,57

4,50

4,39 4,15 4,06

3,93 3,51

Manageri
2,00 1,00 ,00

Angajai

Evaluatori Stab. criterii multipli de perform

Folosire criterii multiple

Indicatori Instruire de perform evaluatori masurabili

M BO

Graficul 5.9: Diagrama de comparaie cu privire la modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului

Din punctul nostru de vedere, pentru a beneficia de o evaluare ct mai corect i eficient a performanelor angajailor, firmele ar trebui s aib un program de instruire al evaluatorilor n care s fie explicat n detaliu metodologia evalurii i s-i fac s neleag c rolul lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s i mbunteasc rezultatele, nu de a-i critica i sanciona. Observm din graficele de mai jos (5.10 i 5.11) c n 53,3% dintre firmele investigate, pe eantionul format din manageri se practic interviul de evaluare, iar restul de 46,7% declar c n firmele lor nu are loc aceast etap n procesul de evaluare a performanelor.
Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format din manageri

46,7%

53,3%

Da Nu

Grafic 5.10: Distribuia respondenilor manageri privind practicarea interviului de evaluare

- 32 -

Rezumatul tezei

Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format din angajai

47,3%

52,7%

Da Nu

Grafic 5.11: Distribuia respondenilor angajai privind practicarea interviului de evaluare

Pe eantionul format din angajai proporia este inversat, majoritatea angajailor declarnd c n cadrul firmei lor nu are loc interviul de evaluare. Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoionala pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. Considerm c interviul de evaluare joac un rol important n crearea unei atmosfere de ncredere la locul de munc i n dezvoltarea relaiilor interpersonale. n cadrul acestuia, angajatul este ajutat s i neleag mai bine problemele, s i asume responsabilitatea pentru acestea i s gndeasc modaliti de depire a acestora prin utilizarea propriilor resurse interioare; astfel vor fi evitate multe probleme nainte ca acestea s degenereze n conflicte. Aspecte importante n cadrul interviului de evaluare. Pentru respondenii manageri am identificat c cel mai important aspect este confidenialitatea rezultatelor evalurii (media 4,29). (Tabelul 5.13). ntr-adevr crearea condiiilor pentru pstrarea confidenialitii aprecierilor oferite de ctre evaluatori este un aspect foarte important n procesul evalurii. Se recomand ca pentru o evaluare obiectiv s nu se cunoasc n mod direct aprecierile evaluatorilor unici, ci suma evalurilor acestora. Astfel, pe lng creterea obiectivitii rezultatelor, se previn eventualele conflicte intraorganizaionale, care ar putea s apar ca reacie la adresa evaluatorilor.

- 33 -

Rezumatul tezei Tabel 5.13: Factori care determin eficacitatea interviului de evaluare n cadrul interviului de evaluare cror aspecte le acordai o importan deosebit? Media (manageri) Media (angajai) Valoare test t

a Abilitile, competenele (de comunicare, de consiliere) i pregtirea evaluatorului b Utilizarea datelor evalurii n scopul stabilit apriori c Confidenialitatea rezultatelor evalurii d Durata de timp alocat fiecrui angajat e Locul de desfurare a interviului de evaluare f Pregtirea coninutului discuiei g Oferirea feedback-ului specific de ctre evaluator h Stabilirea mpreun cu angajatul a obiectivelor de performan pentru perioada viitoare i Discutarea cauzelor performanelor slabe ale angajailor j Realizarea unui plan de dezvoltare, cu aciuni specifice pentru mbuntirea performanelor angajailor k ntocmirea unui plan de instruire i perfecionare pentru angajaii cu performane slabe l Oferirea posibilitii angajailor de a-i exprima propriile opinii

4,21 3,96 4,29 4,07 3,25 4,18 4,18 4,21 4,18 4,07

4,46 3,66 4,02 3,71 4,15 4,02 4,41 4,46 4,46 4,09

-1,085 0.999 0,903 1,300 0,303 0,567 -0,842 -0,908 -1,036 -1,862

4,11

4,34

-0,953

4,07

4,73

-2,672*

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

n schimb desprindem c angajaii sufer de imposibilitatea exprimrii propriilor preri i idei n timpul interviului de evaluare (media 4,73). Tot la aceast variabil identificm din tabelul 5.13 c exist o diferen semnificativ, de altfel i singura ntre rspunsurile celor dou grupuri (valoarea testului t este -2,672, pentru p < 0,01). nelegem c din perspectiva managerilor, nu apare problema ca n timpul interviurilor de evaluare s nu le acorde angajailor posibilitatea de a-i exprima propriile opinii. Pentru ambele grupuri al doilea aspect ca importan l reprezint abilitile, competenele (de comunicare, de consiliere) i pregtirea evaluatorului, pentru care s-a obinut o medie de 4,21 respectiv 4,46. ntr-adevr este important ca managerii-evaluatori s aib abiliti de consiliere de baz, fr a pretinde s fie consilieri profesioniti. Aceste deprinderi vor fi necesare n momentul discutrii cauzelor performanelor slabe, a nevoilor de training ale angajatului evaluat, sau n situaia n care acesta se simte incapabil s fac fa stresului muncii, sau dac are probleme familiale i disciplinare.

- 34 -

Rezumatul tezei

Un alt aspect cruia i se acord importan n cadrul interviului de evaluare, att din perspectiva managerilor ct i din punctul de vedere al angajailor este stabilirea mpreun cu angajatul a obiectivelor de performan pentru perioada viitoare (media 4,21; respectiv 4,26). Considerm c obiectivele trebuie s fie clar formulate, realizabile i acceptate de ctre angajat. Dup cum reiese din tabelul 5.13 cel mai important pentru angajai este ca n timpul interviului de evaluare s i poat exprima punctul de vedere i opiniile (media 4,73). Aa cum remarcm, din punctul de vedere al angajailor, feedback-ul primit din partea evaluatorului este un alt aspect util n timpul interviului de evaluare (media 4,41). Este firesc ca managerul/evaluatorul s ofere angajatului posibilitatea de a a-i expune propria perspectiv, pentru a afla dac au fost i alte cauze care au generat performane mai sczute (dependena de activitatea unui alt departament/angajat, lipsa resurselor financiare, materiale, umane, temporale, probleme n viaa personal). Cauzele performanelor slabe obinute de ctre angajai Din perspectiva managerilor, cele mai frecvente probleme legate de nregistrarea unor performane slabe n rndul angajailor se refer la: slaba pregtire profesional (media 4,05), necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite (media 3,30), i o slab integrare n colectivul de munc (media 3,20). Din perspectiva angajailor cele mai invocate cauze sunt: necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite (media 4,13), urmat imediat de o slab motivare financiar (media 4,11).
Tabel 5.14 Cauzele performanelor slabe ale angajailor pe cele dou eantioane perechi Care considerai c sunt n general cauzele performanelor slabe ale angajailor? Media (manageri) Media (angajai) Valoare test t

a O slab motivare financiar b Lipsa unui program de munc flexibil c Necorelarea rezultatelor cu recompensele primite d O slab integrare n colectivul de munc e O slab pregtire profesional f O munc prea monoton g O munc prea solicitant h Nu se comunic clar angajailor rezultatele ateptate i Angajaii nu cunosc sarcinile i responsabilitile ce le revin

2,95 2,63 3,30 3,20 4,05 2,50 2,82 2,35 2,47

4,11 2,88 4,13 2,85 3,66 2,87 2,88 3,37 3,38

-5,341** -1,038 -4,706** 2,072* 1,736 -1,855 -0,742 -5,301** -3,749**

- 35 -

Rezumatul tezei

Existena/apariia unor factori independeni de persoana celui evaluat (dependena de activitatea unui alt departament/angajat, lipsa resurselor financiare, materiale, umane, temporale)

3,07

3,14

0,041

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre cele dou scoruri comparate **Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

Comparnd rezultatele obinute pentru cele dou grupuri, n ceea ce privete cauzele performanelor slabe ale angajailor observm din tabelul 5.14 c exist diferene semnificative, din punct de vedere statistic ntre rspunsurile acestora, (p < 0,05 i p < 0,01), spre deosebire de studiul pilot n care nu a fost identificat nicio diferen n acest sens. Aa cum era de ateptat, angajaii consider ntr-o msur mai mare dect managerii c principale cauze ale performanelor slabe sunt de natur financiar; putem observa din tabelul 5.13, c valorile testului t pe eantioane perechi indic existena unor diferene semnificative pentru variabilele: slab motivare financiar i necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite. Considerm c rezultatele astfel obinute se datoreaz i faptului c recompensele nu justific n mintea angajatului supraefortul necesar pentru mbuntirea performanei; suntem de prere c recompensarea trebuie s fie perceput de ctre ceilali angajai din cadrul grupului ca fiind corect i echitabil, astfel nct acetia s nu simt resentimente pentru diminuarea propriului nivel de performan. ntr-adevr banii sunt cea mai clar i frecvent modalitate de stimulare, ns nu sunt singurul mijloc de motivare a angajailor (Popescu, 2009:229). De fapt, angajaii care percep nivelul de salarizare ca fiind corect rspund i la stimulente nemateriale. Spre deosebire de angajai, managerii consider c acestora li se comunic clar rezultatele ateptate i i cunosc sarcinile i responsabilitile ce le revin i de aceea nu sunt de prere c aceste cauze ar afecta performanele lor. i n cazul acestor dou variabile, valorile testului t ne arat c se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri (p< 0,01). (Tabelul 5.14). n consecin ipoteza: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor se confirm.

- 36 -

Rezumatul tezei Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub standarde

Rezultatele obinute pe eantionul format din manageri arat faptul c cel mai adesea acetia identific mpreun cu angajatul aciuni specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor acestuia (media 3,85), iar apoi identific la nivel de conducere msuri concrete n acest sens (media 3,76). ntr-adevr acestea ar fi printre primele i cele mai de dorit msuri care trebuie luate.
Tabel 5.15: Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub standarde Cum se procedeaz n cazul n care angajaii Media Media Valoare obin rezultate sub ateptri? (manageri) (angajai) test t

a Identificai mpreun cu angajatul aciuni specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor acestuia b Identificai la nivel de conducere msuri concrete de mbuntire a performanelor angajatului c Aplicai sanciuni financiare (diminuare comision, diminuare salariu, penalizri) d Aplicai sanciuni non financiare (avertismente verbale, mustrri, concediere, retrogradri) e V interesai dac rezultatele slabe sunt consecina unor factori externi sau personali i inei cont de acest fapt f Identificai o alt persoan care s se ocupe de gestionarea performanelor slabe g Identificai alte persoane care s realizeze munca salariatului neperformant h Alocai alte sarcini angajatului pe care s le poat realiza i Nu luai nicio msur

3,85

2,68

5,398**

3,76

2,76

5,099**

2,67 3,22

3,14 3,5

-1844 -1,330

3,56

2,72

3,815**

2,36 2,15 2,80 1,65

2,46 3,06 2,80 2,08

-0,418 -3,467** 0,00 -1,794

**Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

n schimb din rezultatele obinute pe eantionul format din angajai observm (tabelul 5.15) c cel mai adesea managerii aplic sanciuni nonfinanciare (media 3,5) i abia apoi sanciuni financiare (media 3,14), vzute probabil ca o msur extrem.

- 37 -

Rezumatul tezei

Observm din tabelul 5.16 c pe primul loc n aciunile managerilor ndreptate spre mbuntirea performanelor angajailor se afl stabilirea obiectivelor angajailor, media fiind de 4,24, ns din punct de vedere statistic exist o mare diferen ntre opinia managerilor i cea a angajailor (valoarea testului t este 5,092, pentru p <
0,01), cu privire la aceast variabil. Considerm c obinerea acestui rezultat se poate

datora i modului n care sunt stabilite obiectivele (cu sau fr participarea angajatului). n condiiile n care rezultatele anterioare au artat c 52,7% dintre angajai au declarat c n cadrul firmelor lor nu are loc interviul de evaluare este greu de imaginat c stabilirea obiectivelor se face prin colaborarea manager-subordonat. Stabilirea obiectivelor poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i mrete controlul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c managementul prin obiective nu d rezultate n orice condiii; ntr-un mediu relaional necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul angajailor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). De asemenea stabilirea de obiective presupune ca managerul i fiecare dintre subordonaii si s se ntlneasc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb i impun acest lucru. De exemplu, un reprezentat de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%. Conform unor studii, convingerea c obiectivele mbuntesc performana intr n conflict cu utilizarea lor efectiv. Dac se stabilesc doar obiective i nu exist consecine nici n caz de succes, nici n caz de eec, aceast strategie nu va aduce nicio mbuntire n planul performanelor (Aubrey, 2007:194). S-a observat c majoritatea oamenilor i ating obiectivele pentru a evita consecinele nendeplinirii lor i nu ca o modalitate de a primi o ntrire pozitiv, prin atingerea sau chiar depirea acestora.

- 38 -

Rezumatul tezei Tabel 5.16: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor n vederea mbuntirii performanelor Media Media Valoare angajailor, care sunt modalitile folosite n (manageri) (angajai) test t cadrul firmei dumneavoastr?

a b c d e

f g h i j k

l m n o p r

Promovarea Rotaia pe posturi Oferirea de feedback specific i permanent Managementul i dezvoltarea carierei angajailor Realizarea echilibrului ntre viaa personala/familial i viaa profesional (timp flexibil de munc) Programe de instruire i dezvoltare a angajailor Recunoaterea i aprecierea public a angajailor pentru rezultatele obinute Facilitarea integrrii angajailor n firm imediat dup angajare Existena unui sistem de mentorat care s ghideze i s orienteze angajaii Recompensare n concordan cu rezultatele obinute Climatul organizaional (promovarea atitudinii pentru performan, comunicarea, relaiile cu colegii/superiorii, condiiile de munc) Stabilirea obiectivelor angajailor mbogirea postului (mai multe sarcini responsabiliti, fr o avansare n ierarhie) Acordarea unei cote parte din profitul firmei (sub form de aciuni) Implicarea angajailor n cadrul firmei Delegarea de autoritate, mputernicirea angajailor Stimularea creativitii i a iniiativei angajailor

3,08 2,76 3,84 3,28 2,44

2,40 2,24 2,78 2,52 2,62

2,789** 2,154* 4,650** 3,086** -0,732

3,44 3,4 3,6 2,44 4.08 3,68

2,64 2,62 3,08 2,04 2,46 3,2

2,905** 3,242** 2,393* 1,821 7,030** 2,465*

4,24 2,56 1,32 3,24 2,96 3,16

3,26 3,62 1,52 2,66 2,74 2,72

5,092** -4,497** -1,156 2,554* 0,909 1,686

*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre cele dou scoruri comparate **Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre cele dou scoruri comparate

Trebuie s inem cont de faptul c nu toat lumea este interesat de avansare, iar dezvoltarea carierei este adesea o motivaie doar pentru cei ambiioi, pentru care nevoile de stim i realizare sunt importante, astfel nct satisfacerea lor va duce la o avansare pe piramida lui Maslow. Concluzia este relevant pentru managementul firmelor n condiiile n care oferirea posibilitilor i oportunitilor de promovare i dezvoltare profesional reprezint o modalitate important de stimulare a performanelor angajailor. Pe de alt parte, pentru unele persoane balana nclin mai mult nspre viaa de familie i

- 39 -

Rezumatul tezei

participarea la viaa social i realizarea unui echilibru ntre acestea i viaa profesional rspunde cel mai bine valorilor dup care se conduc i nevoilor lor de mplinire. Pe de alt parte foarte muli angajai se mulumesc doar s i ndeplineasc sarcinile i s i primeasc salariile i bonusurile anuale, fr a fi preocupai de obinerea unor responsabiliti suplimentare. Pentru aceast categorie de oameni, oferirea unei anse de avansare nu prezint interes i n consecin nu va reprezenta un factor motivator. De aceea, cunoaterea angajailor cu care managerii lucreaz implic mai mult dect simpla cunoatere a abilitilor acestora legate de activitatea aferent postului. Desigur c aceasta este un aspect important al problemei, dar totodat managerii trebuie s afle ce anume este important pentru fiecare angajat-ambiiile i elurile, familia, probleme de interes social-cu alte cuvinte care sunt ideile i sentimentele care i anim pe fiecare dintre ei. Prin aplicarea anumitor strategii de mbuntire a performanelor angajailor, managerii i motiveaz i i stimuleaz pe acetia s depun mai mult efort, s cheltuiasc mai mult energie i s includ mai mult entuziasm n activitatea lor. n ceea ce privete rezultatele obinute pe eantionul format din angajai, observm c variabila mbogirea postului a nregistrat media cea mai mare 3,62 i exist o diferen statistic semnificativ ntre cele dou grupuri (valoarea testului t este 4,497, pentru p < 0,01). Considerm c s-au obinut aceste rezultate pentru c mbogirea postului, ca strategie de mbuntire a performanelor nu a fost neleas de ctre angajai n esena sa, ci doar ca o activitate prin care acetia primesc mai multe sarcini, responsabiliti, fr a fi avansai n ierarhie, pe care ei au perceput-o c se petrece cel mai frecvent n cadrul firmei lor. Caracteristicile atribuiilor postului includ gradul de responsabilitate, varietatea sarcinilor i msura n care postul nsui are caracteristici pe care oamenii le gsesc interesante i satisfctoare. Suntem de prere c aceste caracteristici sunt variabile asupra crora managerii pot avea cel mai mare impact. Cercettorii au ncercat s descopere modul n care un loc de munc oarecare va afecta dorina individului de a-i ndeplini cu succes sarcinile i s-a ajuns la concluzia c modificarea coninutului i caracteristicilor postului reduce plictiseala i previne monotonia n timpul muncii (Zhang, Zheng, 2009:331; Smith, Rutigliano, 2002:4). n cazul n care ne place munca pe care o ndeplinim, dac activitatea aferent postului ne ofer o satisfacie intrinsec a muncii, dac abia ateptm s ajungem dimineaa la serviciu i nu numrm mereu orele care au mai rmas pn la plecare, - 40 -

Rezumatul tezei

atunci nu exist nicio nevoie pentru un alt tip de motivaie. Oare exist asemenea slujbe?. Dei multe dintre posturile nou create n industriile aflate n puternic dezvoltare au ingrediente care conduc la plcere i satisfacie, un numr mare de oameni au activiti de tip rutinier, care nu implic prea multe resurse intelectuale i sunt chiar plictisitoare. n acest caz apare dificil, dac nu imposibil s generezi entuziasmul i motivaia acestora. Unul dintre modurile de a face o astfel de slujb s aib un caracter mai tentant este s o restructurezi, astfel c n loc de a considera activitatea ca fiind o nsuire de sarcini care trebuie ndeplinite, aceasta s fie privit ca un proces complet. Vom oferi n continuare, prin prezentarea unui scurt studiu de caz un exemplu al modului n care funcioneaz mbogirea activitii aferente postului. Cnd Jennifer a fost angajat s conduc departamentul de procesare a creditelor la Liability Insurance Company a motenit un departament, caracterizat printr-o fluctuaie mare de personal, cu angajai nemulumii, avnd un moral sczut. Operaia de procesare a creditelor era n fapt o linie de asamblare; unii funcionari verificau o prim parte a formularului, dup care l trimiteau altor funcionari fiecare urmnd s verifice cte o seciune. Dac apreau erori formularul era trimis unor specialiti pentru soluionare. Tot acest proces chiar dac prea eficient, fcea ca activitatea s fi total neinteresant. De aceea Jennifer s-a hotrt s reorganizeze procesul; a eliminat linia de asamblare i a instruit fiecare funcionar pentru a verifica ntregul formular, pentru a corecta orice eroare i pentru a rezolva personal problemele aprute. Dei ritmul de efectuare a operaiilor a sczut n timpul perioadei de trecere, eforturile au fost rspltite prin formarea unei echipe motivate de lucrtori care i-au gsit o mulumire prin efectuarea ntregului proces i prin constatarea ncheierii cu bine a acestuia. Cnd angajaii sunt instruii s ndeplineasc toate aspectele activitii sarcinilor aferente grupului, aceast situaie confer managerului flexibilitatea de a atribui oricare secven a muncii, oricruia dintre membrii echipei, iar pentru c angajaii efectueaz la momente diferite munci diferite dispare plictiseala generat de rutin. Avnd n vedere c interesele, atitudinile i nevoile angajailor sunt diferite, n mod evident i strategiile de motivare n vederea mbuntirii performanelor vor fi diferite. Cunoscnd structura motivaional a angajailor, managerul va ti s utilizeze cele mai potrivite mijloace i modaliti de stimulare a acestei structuri, rezultatul fiind cu siguran creterea gradului de motivare i implicarea performant n activitatea desfurat (Ielics, 2001:152). Managerii trebuie s identifice la angajaii lor cea mai important nevoie i s lege satisfacerea ei de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de recunoatere, stim a - 41 -

Rezumatul tezei

fost identificat atunci trebuie create oportuniti de acordare de gratificaii contingente performanelor. Reinem astfel ca o concluzie faptul c, pentru angajai strategiile motiva ionale de mbuntire a performanelor sunt cele legate n principal de aspectele extrinseci, care au un efect limitat asupra stimulrii performanei i mai puin cele legate de aspectele intrinseci, nonfinanciare.

CONCLUZII I CONTRIBUII PERSONALE


ntotdeauna organizaiile au fost interesate de performanele obinute de angajaii lor, precum i de modalitile prin care acestea pot fi mbuntite, astfel nct s fie ndeplinite att obiectivele individuale ct i cele organizaionale. Sistemul angajatangajator funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei dar i ale angajailor. Pentru a oferi o imagine de ansamblu a ntregii lucrri am structurat concluziile n trei pri: prezentarea principalelor contribuii ale tezei, att la nivel teoretic, ct i la nivel aplicativ. evidenierea implicaiilor prezentei cercetri la nivel managerial, n cadrul activitii de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. prezentarea principalelor limite ale lucrrii i identificarea oportunitilor viitoare de cercetare, pornind de la rezultatele obinute. Contribuii personale la stadiul cunoaterii a) La nivel teoretic principalele contribuii ale demersului nostru tiinific constau n mbogirea literaturii de specialitate, n domeniul managementului resurselor umane, prin: stabilirea rolului i locului ocupat de managementul resurselor umane n cadrul managementului organizaiei. Tot mai multe studii, dar i practica managerial au artat c funciunea de resurse umane are valene strategice i este integrat n

- 42 -

Rezumatul tezei

strategia general a organizailor (Avril, Magnini, 2007). Activitile derulate n cadrul acestei funciuni nu mai sunt de sine stttoare ci devin un barometru al performanei organizaiilor. clarificarea teoretic i delimitarea unor concepte aprinnd sferei managementului resurselor umane (managementul personalului i managementul resurselor umane; evaluarea performanei i managementul performanei). Chiar dac n multe dintre articolele studiat cele dou concepte (evaluarea performanei i managementul performanei) erau plasate pe acelai nivel sau apreau chiar confuzii cu privire la semnificaia lor, dorim s facem meniunea c managementul performanei este un proces care nglobeaz activitatea de evaluare a performanelor, devenind astfel mai mult dect o discuie anual sau semestrial privind rezultatele nregistrate de ctre angajai. Managementul performanei este procesul prin care compania creeaz contextul n care fiecare persoan performeaz, folosind la maximum calitile, abilitile i competenele sale specifice. Managementul performanei este un proces care ncepe odat cu angajarea unei noi persoane i se termin cu analiza cauzelor pentru care aceasta prsete firma. Sistemul susine att dezvoltarea profesional ct i cea personal, astfel nct succesul angajailor s se transforme n succesul companiei. Aceast nou abord are vizeaz mbuntirea performanei angajailor, pornind de la premisa c performan individual se gestioneaz n mod difereniat. A ine cont de diferenele dintre nevoile angajailor, pentru a oferi un context favorabil dezvoltrii performanei aduce n prim-plan rolul strategiilor de motivare n vederea stimulrii performanelor angajailor. analiza principalelor caracterisitici ale procesului de evaluare a performanelor, prin punerea n eviden a alternativelor strategice pe care le au la dispoziie managerii: evaluarea formal versus evaluarea informal obiectivitate versus subiectivitate alegerea categoriilor de evaluatori implicai n evaluare clarificarea la nivel metodologic a caracteristicilor principalelor metode de evaluare a performanelor n funcie de obiectivele urmrite de ctre firme. identificarea activitilor managementului resurselor umane, care influeneaz i sunt influenate de activitatea de evaluare a performanelor.

- 43 -

Rezumatul tezei

identificarea strategiilor de mbuntire a performanelor angajailor i realizarea unei analize i clasificri a acestora, printr-o perspectiv proprie. strategii de mbuntire prin dezvoltarea angajailor. strategii de mbuntire prin recompensare financiar i nonfinanciar. strategii de mbuntire prin modificarea coninutului i caracteristicilor postului. strategii de mbuntire prin implicarea angajailor n cadrul firmei.

Considerm c aceast clasificare a strategiilor de mbuntire a performanelor este util pentru identificarea nevoilor i factorilor motivatori n rndul angajailor. Un manager nu le poate impune angajailor s obin performane superioare, dar poate s adopte anumite strategii, care s conduc la un climat organizaional, n care s fie promovat atitudinea pentru performan. Totodat adoptarea de ctre manageri a unei sau alteia dintre strategiile de mbuntire a performanelor trebuie s rspund nevoilor angajailor. analiza prinincipalelor teorii motivaionale existente n literatura de specialitate prin prisma strategiilor de mbuntire a performanelor. clarificarea la nivel metodologic a caracteristicilor principalelor metode i instrumente de cercetare utilizate n studiul realizat. b) Contribuiile la nivel empiric se concretizeaz n rezultatele obinute prin intermediul cercetrii: identificarea celor mai folosite criterii, metode i etape n procesul de evaluare a performanelor angajailor (s-a evideniat utilizarea preponderent a managementului prin obiective). Pe baza interpretrilor efectuate s-a evideniat faptul c managerii care utilizeaz mai frecvent managementului prin obiective ca metod de evaluarea obiective sunt i cei pentru care stabilirea obiectivelor angajailor, recompensarea acestora n concordan cu rezultatele obinute i oferirea oportunitilor de promovare reprezint strategiile cele mai folosite pentru mbuntirea performanelor angajailor. Etapa pe care managerii o parcurg cel mai des n procesul evalurii performanelor este comunicarea rezultatelor evalurii angajailor (media 4,40). Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Aceasta informare a angajatului este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de

- 44 -

Rezumatul tezei

feedback-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. evidenierea diferenelor dintre opiniile respondeniilor manageri i opiniile angajailor n ceea ce privete. caracterisiticile activitii de evaluare a performanelor i modalitile de mbuntire a performanelor (rezultatele obinute au demonstrat diferene semnificative din punct de vedere statistic ntre cele dou grupuri int). evidenierea legturii dintre motivaia angajailor i performana acestora la locul de munc. Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-un post, experiena lor crete i devin mai capabili s realizeze sarcinile ce le revin. Cu ct devin mai capabili, cu att satisfacia i ansele lor de a fi pstrai n organizaie, cresc. n acest sens considerm c nelegerea i acceptarea obiectivelor organizaionale devine chiar mai important dect realizarea lor, chiar dac acesta este scopul urmrit n mod formal. Odat nelese i acceptate, realizarea obiectivelor organizaiei devine o consecin natural. n procesul de aliniere a obiectivelor personale ale angajatului cu cele ale companiei, managementul performanei joac un rol esenial. testarea ipotezelelor cercetrii. Bazndu-ne pe aseriunile teoretice identificate n literatura de specialitate, dar i pe alte studii i cercetri realizate anterior am formulat cteva ipoteze n vederea validrii sau infirmrii acestora pe baza rezultatelor obinute n cadrul studiului empiric. Astfel s-a dovedit faptul c preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor variaz n funcie de nivelul de educaie al acestora. Angajaii cu un nivel de educaie mai ridicat sunt determinai s obin performane mai bune dac superiorii lor le modific caracteristicile postului sau i implic n anumite activiti prin responsabilizare i oferirea de ncredere. Astfel acetia sunt mai motivai de aspectele nonfinanciare, care ns le ofer posibiliti pentru avansarea ulterioar pe plan profesional. Putem spune c acetia dau dovad de un comportament proactiv i planurile lor vizeaz obiective pe termen lung. Spre deosebire de acest fapt, strategiile de mbuntire a performanelor prin recompensarea financiar au un efect pe termen scurt, i astfel motivaia angajatului pentru performan va trebui permanent ntreinut ntr-un mod sau altul.

- 45 -

Rezumatul tezei

identificarea gradului de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare a performanelor din firma n care i desfoar activitatea. (doar 21,4% dintre respondeni au un grad de satisfacie ridicat).

la nivel metodologic s-a dezvoltat coninutul instrumentarului de cercetare Implicaii manageriale ale cercetrii empirice.

Prin rezultatele obinute, studiul practic realizat n cadrul tezei de doctorat aduce att n atenia managerilor generali dar i a managerilor de resurse umane n special cteva aspecte importante. Una dintre contribuiile majore pe care aceast lucrare le aduce este legat de identificarea strategiilor de mbuntire a performanelor profesionale ale angajailor. Trebuie s facem precizarea c aceste strategii nu pot fi aplicate la ntmplare ci vor fi corelate cu nevoile angajailor i cu obiectivele urmrite de ctre managementul organizaiilor, fiind totodat derviate din strategia general. Angajaii pot fi motivai eficient doar cunoascndu-le necesitile (mai exact ierarhia necesitilor). n acest demers, managerii pot face apel la diferitele teorii motivaionale, adaptate contextului situaional i structurii motivaionale proprii fiecrui anagajat. Una dintre principalele concluzii desprinse din studiul efectuat este aceea c att managerii ct i angajaii abordez cu team sesiunile de evaluare, iar cauzele ar fi urmtoarele: Neimplicarea managerilor i a subordonailor n proiectarea, administrarea sau dezvoltarea sistemului de evaluare; deseori nu sunt instruii s-l foloseasc, iar opiinile lor privind activitatea de evaluare sunt rareori solicitate sau luate n considerare. Managerii nu se simt confortabil fcnd aprecieri negative oamenilor cu care lucreaz i pentru care adesea au anumite simpatii; aprecierile negative generez reacii defensive i ncurajez ostilitatea. Pentru ca evaluarea performanelor s fie vzut drept o experien pozitiv este necesar ca aceasta s fie privit ca o parte a procesului de instruire i nvare, cu focalizare precis pe dezvoltarea oamenilor, mai degrab dect o judecare a eforturilor trecute. Att managerii ct i angajaii sunt contieni de faptul c evalurile nefavorabil e au un impact negativ asupra carierei unei persoane. Viznd dezvoltarea

- 46 -

Rezumatul tezei

individul, evaluarea performanelor ofer feedback, care este esenial pentru discutarea punctelor forte i a celor slabe i n consecin ofer un punct de plecare pentru mbuntirea performanei. Aceast viziune asupra evalurii performanelor recunoate faptul c rolul managerului este s amelioreze comportamentul i nu doar s evalueze simplu performanele trecute. Managerii ezit s fac aprecieri nefavorabile de teama c acest lucru ar putea reflecta slabe abiliti manageriale de selecie i de instruire a angajailor. Pornind de la rezultatele studiului considerm utile urmtoarele recomandri, sugestii pentru managmentul firmelor/ managerii de resurse umane: managerii ar trebui ca prin intermediul relaiilor/activitilor informale s i cunoasc angajaii i s identifice n primul rnd nevoile acestora, pentru ca s poat adopta strategii de motivare adecvate n vederea mbuntirii performanelor individuale. Neconcordana dintre ateptrile i aspiraiile angajaiilor i ceea ce li se ofer de fapt este unul dintre motivele pentru care acetia nu depun eforturi suplimentare n cadrul activitilor desfurate. n acest sens este foarte sugestiv urmtorul citat: Persoana care se afl n fruntea unei companii ar trebui s realizeze c oamenii si nu lucreaz realmente pentru el; ei lucreaz cu el, pentru ei nii. Ei au propriile vise, propriile nevoi de mplinire. Acesta (managerul) trebuie s i ajute s i satisfac nevoile n msura n care ei nii o fac (Ursachi, 2001). pe tot parcursul studiului realizat s-a observat c scopul evalurii n cele mai multe dintre firmele supuse cercetrii este de a oferi o baz pentru luare deciziilor administrative (media 4,22). De aceea recomandm ca firmele s priveasc activitatea de evaluare i ca o activitate de dezvoltare a angajailor. Nu considerm potrivit ca evaluarea n scopuri administrative s aib loc la acelai moment, n timp cu evaluarea destinat nevoilor de dezvoltare ale angajailor. principala problem pe care o ridic majoritatea sistemelor de evaluare este c performanele sunt msurate doar o data pe an (50% dintre firmele investigate au declarat acest lucru). Aceste rezultate ne indic faptul c se asigur un feedback prea slab legat de activitile desfurate n cadrul firmelor sau cnd acesta exist, el apare prea trziu. Considerm c ar trebui s se stabileasc puncte de evaluare ct mai apropiate de fiecare activitate desfurat de angajai, astfel nct acetia s primeasc un feedback direct, imediat i

- 47 -

Rezumatul tezei

relevant. Recomandm ca pentru anumite posturi, evaluarea s se realizez dup un proiect sau ciclu de activitate i nu neaprat la intervale fixe de 6-12 luni. Pentru o extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite intervale de timp, astfel nct s fie posibil o monitorizare a evoluiei performanei, a nivelului de atingere a obiectivelor i a nregistrrii progreselor. criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor, a crei realizare devine n aceste circumstane o condiie necesar. Managerii trebuie s se asigure c includ n evaluare criterii de performan relevante pentru postul vizat i pentru organizaie. Pentru o mai mare obiectivitate a evalurii recomandm rafinarea criteriilor de evaluare. Acest lucru se poate face prin formarea unui grup de profesioniti din nia respectiv, crora li se va cere s realizeze un portret robot al angajatului ideal. standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor pentru a evita posibilele confuzii care ar putea s apar. avnd n vedere c evalurile subiective reflect ndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute pe baza unor criterii obiective. Limitele studiului i perspective viitoare de cercetare

Prin demersul pe care l-am realizat nu am ajuns la epuizarea perspectivelor de analiz sau a soluiilor care vizeaz tema studiat. n ceea ce privete limitele acestei teze de doctorat i principalele aspecte care suport mbuntiri indicm urmtoarele direcii de aciune: Avnd n vedere dificultile ntmpinate n obinerea rspunsurilor din partea companiilor angajatoare, eantionul pe care s-a realizat cercetarea empiric nu este unul probabilistic, ceea ce atrage dup sine imposibilitatea generalizrii rezultatelor la nivelul tuturor firmelor din Romnia. Pornind de la limitele identificate, prin acest studiu se pot evidenia o serie de perspective de cercetare care, prin aprofundare vor oferi informaii mai vaste n privina tematicii studiate. Dintre acestea enumerm: reaplicarea cercetrii pe un eantion probabilistic reprezentativ de companii care s permit generalizarea rezultatelor i extragerea unor concluzii referitoare la diferenele dintre diferite tipuri de companii.

- 48 -

Rezumatul tezei

aplicarea longitudinal a studiului, astfel nct s permit realizarea de comparaii n timp i evidenierea ct mai exact a progreselor sau regreselor nregistrate. n acest sens gsim oportun ca prin intermediul unei cercetri viitoare s se urmreasc performanele nregistrate de angajai la dou momente temporale diferite: nainte de implementarea anumitor strategii i dup implementarea acestora pentru a realiza o comparaie i a observa dac ntr-adevr au aprut mbuntiri la nivelul rezultatelor obinute n acest interval. Astfel evaluarea nu va fi doar o examinare a conformitii rezultatelor cu obiectivele fixate anticipat, demers prin natura lui restrictiv, ci va ine cont i de iniiativele luate n cadrul orientrilor generatoare de dezvoltare i progres prin implicarea efectiv a angajailor n acest proces. n felul acesta se va accentua importana i rolul sistemului de evaluare, probnd sau nu existena unui management performant n cadrul organizaiilor.

o alt direcie interesant de cercetare ar fi luare n considerare a diferenelor de gen n adoptarea diferitelor strategii de mbuntire a performanelor i chiar n procesul de evaluare. Legtura dintre aceste dou perspective ne poate ajuta s nelegem mai bine barierele cu care se confrunt femeile sau brbaii n evoluia lor profesional. Etapa valorificrii rezultatelor cercetrii s-a concretizat i se va concretiza n

continuare prin aciuni de diseminare a rezultatelor obinute i a cunotiinelor dobndite, proces cu rol extrem de important n progresul cunoaterii tiinifice. Rezultatele cercetrii de fa au fost valorificate prin elaborarea de lucrri tiinifice (articole, comunicri tiinifice), cri, teza de doctorat, concretizate prin difuzarea public n form scris. Prin intemediul acestor forme specifice de difuzare vrem s transmitem ideiile proprii, concluziile cercetrii, contribuind la dezvoltarea fondului valoros de idei i s aducem un plus de cunoatere, deschiznd noi direcii de cercetare n domeniul investigat, pentru soluionarea unor probleme concrete din practica managerial. Valorificarea activitii de cercetare, prin diseminarea rezultatelor acesteia n mediul tiinific, amplific responsabilitatea pentru calitatea actului de creaie tiinific. Cu toate c tema de cercetare a prezentei teze de doctorat este destul de puin abordat/exploatat n aceast form complex de ctre cercettori, considerm c rezultatele demersului tiinific i vor gsi ecoul n cadrul literaturii de specialitate i poate vor constitui puncte de plecare pentru ali cercettori animai de aceleai interese.

- 49 -

Rezumatul tezei

REFERINE BIBLIOGRAFICE Cri


1. Abrudan, D., (2007), Motivarea, evaluarea performanelor i recompensarea resurselor umane, Editura Solness, Timioara. 2. Abrudan, D., (2007), Noi provocri ale managementului resurselor umane, Editura Solness, Timioara. 3. Abrudan, M., Deaconu, A., Lukacs, E., (2010), Echitate i discriminare n managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti. 4. Anthony, P. W., Perrewe, P. L., Kacmar, M. K., (1999), Human Resource Management, A Strategic Approach, Dryden Press, USA. 5. 6. Armstrong, M., (2001, 2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti. Aubrey, C. D., (2007), Managementul performanei - strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Editura Polirom, Iai. 7. Balnaves, M., Caputi, P., (2001), Introduction to quantitative research methods an investigative approach, Sage Publication, London. 8. Bibu, N.A., Predican, M., Sala, C.D., (2009), Management- baze teoretice, Editura Universitii de Vest, Timioara. 9. Bocean Claudiu, (2009), Managementul performanelor persoanlului, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 10. Botkin, J., Elmandjra, M., Malia, M., (1981), Orizontul fr limite al cunoaterii. Lichidarea decalajului uman, Colecia Idei Contemporane, Editura Politic, Bucureti. 11. Bohlender, G., Scott, S., Sherman, D., (2001), Marketing human resources, Thomson Learning Madison. 12. Bratton, J., Gold, J., (1999), Human Resource Management-Theory and Practice, McMillan Business. 13. Broteanu-Calagiu, G., (2001), Analiza resurselor umane, Editura Dacia Europa Nova. 14. Buiga A., (2009), Statistic inferenial: aplicaii n SPSS, Editura Todesco, Cluj-Napoca. 15. Burdu, E., Cprrescu, G., (1999), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti. 16. Cprrescu, G., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, Bucureti. 17. Certo, S.C., (2002), Management modern- diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti. 18. Chaovschi, C.E., (2006), Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 19. Chirvasiu, F., (2010), Metode i tehnici pentru evaluarea performanelor, Editura Sf. Ierarh Nicolae, disponibil on line la www. psihologiaonline.ro. 20. Chiu, V.A., (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti. 21. Cindrea, I., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu. 22. Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs , Bucureti.

- 50 -

Rezumatul tezei
23. Constantinescu, D., (2004), Aspecte comune i abordri specifice n managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti. 24. Covey, S. R., (2006), Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa, Bucureti. 25. Datalo (2010), Strategies to Approximate Random Sampling and Assignment , Oxford University Press. 26. Deaconu, A., (2001), Factorul Uman i Performanele Organizaiei, ASE Bucureti. 27. Drucker, Peter, (2000), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti. 28. Dru, F., (1999), Motivaia economic: dimensiuni psihologice i manageriale , Editura Economic, Bucureti. 29. Fisher, M., (1995), Performance Appraisal, Kogan Page, London. 30. Fisher, C.D, Schoenfeldt, L.F., Shaw, B., (1999), Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston. 31. Fleeriu, Adam, (2005), Managementul resurselor umane, ediia a-II-a, Editura Argonaut, ClujNapoca. 32. Fletcher, Clive, (1994), Appraisal Routes to Improved Performance, Institute of Personnel Management, London. 33. Fodorea, P., (2004), Managementul resurselor umane. For a vnzrii, Editura Sedcom Libris, Iai. 34. Forsyth, P., (2007), Cum s motivezi oamenii, Editura Rentrop & Straton, Bucureti. 35. Gazier, Bernard., (2003), Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iai. 36. Gareth R.J. and Jennifer M.G., (2011), Building and Managing Human Resources, chapter in Essentials of Contemporary Management, Fourth Edition, McGraw Hill International Edition. 37. Goss, David, (1996), Principles of Human Resource Management, Routledge London and NY. 38. Giarini, O., Stahel, W. R., (1996), Limitele certitudinii, Editura Edimpress, Bucureti. 39. Grote, D., (1996), The complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM. 40. Grote, R.C., (2002), The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. New York: AMACOM Books. 41. Hall, Laura, (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing, London 42. Harrington, H.J.,(2001), Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc, USA. 43. Heery, E and Noon, M., (2001), A dictionary of Human Resource Management, Oxford University Press Inc, New York. 44. Hobeanu, T., (2004), Motivarea complex a resurselor umane, capitol n Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 45. Hoffman, O., (1999), Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti. 46. Holbeche, L., (2004), Alining Human Resources and Business Strategy, Elsevier Butterworth Heinemann. 47. Huczynsky, A., Buchanan, D., (2001), Organizational Behaviour- an introductory text, Prentice Hall, Harlow.

- 51 -

Rezumatul tezei
48. Ielics, B., (2001), Valorificarea resurselor umane n cadrul firmei, Editura Eurostampa, Timioara. 49. Jackson, S. E., and Schuler, R.S., (2000), Managing Human Resources a partenership perspective, South Western College Publishing. 50. Latham,G.P., Wexley, K., (1994), Increasing Productivity Through Performance Appraisal, Addison- Wesly Publishing Company, New York. 51. Lazr, I., Vere,V., Mortan, M., Lazr, P., (2004), Management general, Editura Risoprint, Cluj. 52. Lefter, V., Marina, C., i Nica, E., (2007), Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 53. Lefter, V., Gavril, T., (2007), Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti. 54. Levesque, J.D., (2005), The human resource problem solvers handbook, McGraw Hill International Edition, Business Management Series. 55. Luecke, R., (2004), Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 56. Lukacs, E., (2000), Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti. 57. Lukacs, E., (2002), Evaluarea Performanelor Profesionale, Editura Economic, Bucureti. 58. Lu, D.M, (2008), Managementul resurselor umane- vector al competitivitii n firmele romneti de comer, Editura Eurostampa, Timioara. 59. Lu, D.M., (2010), Managementul resurselor umane, ediia a II-a, Editura Eurostampa, Timioara. 60. Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti. 61. Manolescu, A., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 62. Marina, C.V., (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 63. Martory, B., Crozet, D., (2001), Gestion des resources humanies. Pilotage social et performances, Edition Dunod, Paris. 64. Mathis, R.L., Nica, P.C i Russu, C., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 65. Muan,G., Gheorghe,M., (1996), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti 66. McKenna, E., Beech, N., (2002) Human Resource Management - a concise analysis, Pearson Education Limited. 67. Mello, J.A., (2006), Performance Management and Feedback, capitol n Strategic Human Resource Management, Thomas Corporation, USA. 68. Milkovich, G.T., Boudreau, J. W., (1991), Human Resource Management, Sixth Edition, Homewood, Irwin Boston. 69. Molander, C. , Winterton, J., (1994), Managing Human Resources, Routledge, London and New York. 70. Moldovan-Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 71. Neagu, Cornelia., (2002), Managementul resurselor umane, Editura Sirona. 72. Neamu Mioara, (2007), Evaluarea performanelor profesionale component a managementului resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova.

- 52 -

Rezumatul tezei
73. Noe, R.M., Mondy, R.W., (2005), Human Resource Management, Ninth Edition, Pearson Prentice Hall, Ltd. 74. Noe, Raymond, A., (2004), Employee Training and Development, 3rd edition, McGraw-Hill, New York. 75. Novac, C., (2007), Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, SNSPA. 76. Oniciuc, N., (2005), Dezvoltarea contiunu a resurselor umane n IMM-uri, Editura Performantica, Iai. 77. Pascu, R.V., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu . 78. Pastor Ioan, (2007), Probleme actuale n managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 79. Paa, F., (2009), Creterea competenei angajailor, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 80. Pnioar, G., Pnioar, I-O., (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iai. 81. Partenie, A., (2009), Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara. 82. Pentti, S., (2002), An Intelligent Organization- integrating performance, competence and knowledge management- , Capstone Publishing Limited. 83. Petrescu, I., (2006), Dimensiunea european a managementului personalului organizaiei , Editura Alma Mater, Sibiu. 84. Petrovici, Virgil, (2007), Managementul resurselor umane, ediia a-IV-a, Editura Muntenia, Constana. 85. Pitariu, H.D., (2000), Managementul resurselor umane - evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti. 86. Popescu, N.I., (2009), Tendine n managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 87. Porter, C., Bingham, C., Simmonds, D., (2008), Exploring Human Resource Management, McGrow Hill Higher Education, New York. 88. Porumb, E,M., (2001), Capitalul uman i social, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj Napoca. 89. Porumb, Elena, (2001), Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca. 90. Price, Alan, (2000), Principals of Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, Oxford. 91. Price, Alan, (2007), Human Resource Management in a Business Context , third edition, Thomson, London. 92. Randell, G., Packard, P., Slater, J., (1990), Staff Appraisal: A first step to effective leadership, Institute of Personnel Management, London. 93. Redman, T., (2001), Contemporary Human Resource Management Text and Cases, Prentice Hall Pearson Education Ltd. 94. Renton, J., (2009), Coaching and Mentoring, Profile Books Ltd, London.

- 53 -

Rezumatul tezei
95. Roca, C., Roca, D., (2005), Resurse umane- Management. Politici i strategii, Editura Universitaria, Craiova. 96. Roca, C., Vrzaru, M., Roca, G.I., (2005), Resurse Umane. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti. 97. Roca, C., (2002), Studiu privind formarea i perfecionarea profesional n organizaiile economice, Editura CERTI, Craiova. 98. Rotariu, T., (2000), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Editura Polirom, Iai. 99. Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 100. Rothwell, W.J., Hohne, C.K., King, S.B., (2007), Human Performance Improvement, Gulf Publishing Co, Houston. 101. Russu, C., (1999), Management strategic, Editura All Beck, Bucureti. 102. Russu, C., Gheorghe, I., (2004), Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 103. Russu, C., (2004), Formarea i perfecionarea resurselor umane n cadrul organizaiei, capitol n Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 104. Scrneci, F., (2006), ndrumar de cercetare calitativ n tiinele socio -umane, Editura Universitii Transilvania, Braov 105. Scholz, Maria, ( 2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 106. Schneider, S., Barsoux, J.L., (2003), Managing across culture, second edition, Prentice Hall London. 107. Sekiou, L., Blondin, L., (2001), Gestion des ressources humaines, 2 eme edition, De Boeck Universite, Montreal. 108. Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S., (2000), Managing Human Resources, second edition, South-Western College Publishing. 109. Sirota, D., Mischkind, L.A., Meltzer, M.I., (2005), The enthusiastic employee - How companies profit by giving workers what they want, Wharton School Publishing Upper Saddle River, New Jersey. 110. Stanciu, R., (2003), Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press, Bucureti. 111. Stanciu, R., Momete, D., Radu, C., (2000), Managementul resurselor umane aplicaii practice, Editura Bren, Bucureti. 112. Stanciu, ., Ionescu, M.A., (2005), Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti. 113. Stanciu, ., Ionescu, M., Lovaridis, C., Stnescu, D., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti. 114. Storey, John, (1992), New perspectives on Human Resource Management, Routledge, London. 115. Stewart. G.L., Brown, K.G., (2011), Improving Employee Performance, capitol n Human Resource Management linking strategy to practice, second edition, John Wiley& Sons, Inc, carte disponibil online http://avaxhome.ws/ebooks/business_job/0470530499HumanManage.html.

- 54 -

Rezumatul tezei
116. Torrington, D., Hall, L., (1995), Personnel Management. Human Resource Management in action, Prentice- Hall International, London. 117. Turcoiu, T., Trifa, G.I., (2009), Strategia i managementul dezvoltrii resurselor umane , Editura Politehnica Press, Bucureti. 118. Ursachi, I., (2004), Evaluarea performanelor profesionale, capitol n Manageri i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 119. Vere, V., Mortan,M., Lazr,I., Raiu, P., Suciu,L., (2011), Provocri manageriale. Gndete, Decide, Acioneaz!, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 120. Weiss, T.B., Hartle, F., (1997), Reengineering performance management, St Lucie Press, Boca Roton, Florida. 121. Werther B.W., Davis, J.K., (1996), Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, Inc. 122. Zlate, M., (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol II, Editura Polirom, Iai. 123. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G..(2000), Managementul organizaiei, Editura Economic. Bucureti.

Articole n jurnale de specialitate


1. Alexander, D.M., (2006), How do 360 degree performance reviews affect employee attitudes, effectiveness and performance?, articol disponibil la www.uri.edu/research/lrc/research/papers/ Alexander_360.pdf . 2. Avril, A.B., Magnini, V.P. (2007). A holistic approach to expatriate success, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 19, Issue 1. 3. Beauregard, A., Lesley C. H., (2008), Making the link between work-life balance practices and organizational performance. Human Resource Management Review, Vol 19, Issue 1, disponibil la www.sciencedirect.com. 4. Boswell, W.R., Boudreau, J.W., (2000), Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers: The role of perceived appraisal use, Human Resource Development Quarterly, vol.11, pp.283299. 5. Brudan., A (2009), Integrated performance management: linking strategic, operational and individual performance, disponibil la: http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1090.pdf , accesat 12 August 2010. 6. Caldwell, R., (2003), The changing roles of personnel managers: old ambiguities, new uncertainties, Journal of Management Studies, Vol 40, no 4. 7. Cardon, M.S., and Stevens, C.E., (2004), Managing human resources in small organization: what do we know?, Human Resource Management Review, Elsevier, Vol 14, 295-323, disponibil on line la: www.sciencedirect.com/bam/humres. 8. Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia, H., (1998), Merit pay, performance appraisal, and individual motivation: An analysis and alternative, Human Resource Management Journal, vol.37, pp.131 146.

- 55 -

Rezumatul tezei
9. Chen, H.M., Kuo, T.S., (2004), Performance appraisal across organizational lifecycles, Human Resource Management Journal, vol.23, pp.227233. 10. CederBlom, D., Pemerl, D.E., (2002), From performance appraisal to performance management: One agency's experience, Public Personnel Management, vol.31, pp.131140. 11. Collings, D.G., Scullion, H., Morley, M.J. (2007). Changing patterns of global staffing in the multinational enterprise: Challenges to the conventional expatriate assignment and emerging alternatives, Journal of World Business, Vol. 42, Issue 2. 12. DeNisi, A.S., Pritchard, R.D., (2006), Performance Appraisal, Performance Management, and Improving individual performance: A Motivational Framework, Management and Organization Review, Vol 2 (2):253-277, Blackwell Publishing Ltd. 13. Endres, G.M., Smoak, L, M., (2008), The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee Engagement, Organizational Development Journal, Vol 26, No 1, pp 69-78. 14. Eby, L.T., Casper, W. J., Lockwood, A., Bordeaux, C., Brinely, A., (2005) Work and family research. Content analysis and review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 66, 124139. 15. Edwards, M., Ewen, A., (1996), 360-degree feedback: The powerful new model for employee assessment and performance improvement, American Management Association. 16. Ferris, G.R., Hochwarter, W.A., Buckley, M.R., (1999), Human Resource Management:some new directions, Journal of Management, Vol 25, no 3, 385-415. 17. Fink, L.S., Longenecker, C.O., (1998), Training as a performance appraisal improvement strategy, Career Development International, Vol 3, no 6, pp 243-251, MCB University Press. 18. Furnham, A., (2004), Performance management systems, European Business Journal, Vol 16, no2, p 83-94. 19. Gellerman, S.W., Hodgson, W, G., (1998), Cyanamid s New Take on Performance Appraisal, Harvard Business Review, May- June. 20. Gordon, G., Withchurch, C., (2007), Managing Human Resources in Higher Education: The Implications of a Diversyfing Workforce, Higher Education Management and Policy , vol 19, no2, OECD, p:1-21. 21. Grensing, P., L., (2001), Motivate Managers to Review Performance, Human Resource Magazine, May, p 45-48. 22. Grund, C., Sliwka, D., (2009), The anatomy of performance appraisals in Germany, International. Journal of Human Resource Management, vol.20, no10, pp.2049-2065, accesat n 22 Februarie 2010: www.informaworld.com, Routledge Taylor and Francis. 23. Guest, David, ( 1991), Personnel and Human Resource Management: can you tell the difference?, Journal of Personnel Mnanagement, January. 24. Heery, E., (2008), Runt Redux: The rise of Human Resource Management as a field of study, Journal of Work and Occupations, Vol 32, no3, 351-357, disponibil la www.sagepublications.com, accesat n 24 Februarie, 2010.

- 56 -

Rezumatul tezei
25. Hamel, G., Prahalad, C.K., (1990), The core competence of the organization, Harvard Business Review, may/june. 26. Himansh, R., Manjari, S., (2005), Mediating effects in the relationship between 360 degree feedback and employee performance, disponibil la http://econpapers.repec.org/paper/iimiimawp/ wp01881.htm. 27. Jaturanonda, C., Nanthavanij, S., Chongphaisal, P., (2006), A survey study on weights of decision criteria for job rotation in Thailand: Comparison between public and private sectors, International. Journal of Human Resource Management, vol.17, pp.118. 28. Johnson, C., (2001), Making Sure Employees Measure Up, Blackwell Encyclopedia of Management, vol 5, articol disponibil on line www.blackwellreference.com. 29. Konard, A.M., Mnagel, R., (2000) The impact of work-life programs on firm productivity. Strategic Management Journal, Vol 21 (12), pp: 1225-1235. 30. Koning, K.M.J., (2004), Evaluating employee performance (Part 1), GALLUP Management Journal Online, pp.15, search no.AN16762318. 31. Kuvaas, B., (2006), Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and moderating roles of work motivation, International. Journal of Human Resource Managemen t, vol.17, no 3, pp.505-522, accesat n 19 Februarie 2010: www.tandf.co.uk/journals, Routledge Taylor and Francis. 32. Leftkowitz, J., (2000), The role of interpersonal affective regard in supervisory performance ratings: A literature review and proposed casual model, Journal of. Occupational and Organizational Psychology, vol.73, pp.6785. 33. Lohman, C., et al. (2004) Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, 156: 267-286. 34. Longenecker, C.O., Fink, L.S., (1999), Creating effective performance appraisals, Industrial Management, vol.41, pp.1823. 35. Lopez, S.P., Peon, J.M., Ordas, C.J., (2006), Human Resource Management as a determining factor in organizational learning, Journal of Management Learning, vol 37(2), 215-239, disponibil la www.sagepublications.com. accesat n 24 Februarie, 2010. 36. Marchant, T (2009), Strategies for improving individual performance and job satisfaction at Meadowvale Health, Journal of Management Practice, vol 2(3), 63-70, disponibil la www.usq.edu.au. 37. McAfee, R. B., Champagne, P. J., (1993), Performance Management- a strategy for improving employee performance and productivity, Journal of Managerial Psychology, Vol 8, No 5, pp 24-32, MCB University Press. 38. McCarthy, A.M., Garavan, T. N., (2001), 360 degree feedback processes: performance improvement and employee career development, Journal of European Industrial Training, Vol 25, No 1, pp 5-32. 39. Maylett, Tracy (2009), 360-Degree Feedback Revisited: The Transition From Development to Appraisal, Compensation & Benefits Review,1-8; article available at: www.decision-wise.com/pdf.

- 57 -

Rezumatul tezei
40. Naquin, S.S., Holton, E., (2003), Motivation to improve work through learning in human resource development, Human Resource Development International, vol.6, no 3, pp.355370, accesat n 07 Septembire 2011: www.tandf.co.uk/journals, Routledge Taylor and Francis Ltd. 41. Nicholas, G., (1992), Upward trend continues in appraisal process, Human Resource Focus, September. 42. Nicolescu, Ovidiu, (2009), Methods and Techniques Specific to Human Resource ManagementAcademia de Studii Economice, Bucureti, Review of International Comparative Management, Vol 10, Issue 1, March. 43. Nielsen, S.B., Ejler, N., (2008), Improving Performance. Exploring the complementarities between evaluation and performance management, Journal of Evaluation, Vol 14 (2):171-192, Sage Publication. 44. Ogbonna, E., Lyoyd, H., (2001), Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from UK companies, Journal of Human Resource Management, 11(4): 766-788. 45. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Human resource development practices and organizational performance, International Conference on Business Excellence, Infomarket Publishing House, pp. 64-69 46. Osoian, C., Zaharie, M., (2009), Organizational changes in human resource management in a developing country, proceedings of 6th International Conference Management of Technological Changes, Democritus University of Thrace, Ed. Costache Rusu, pp. 569-573. 47. Osoian, C., Zaharie, M., Lazar, I, (2011), Does ownership matter? Employee selection practices in private and public sectors, Journal Transylvanian Review of Administrative Sciences, 33E, 218-232. 48. Poon, June. M.L., (2004), Effects of performance appraisals politics on job satisfaction and turnover intention, Personnel Review, vol 33, No 3, pp 322-334, disponibil online la www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm.. 49. Osoian, C., Lazr, L., Raiu, P.I., (2009), The benefits of implementing and supporting work-life balance practices in organizations, Proceedingul Conferinei Internaionale Managerial challenges of the contemporary society, Cluj Napoca, Editura, Risoprint, pp:317-322. 50. Lazr, I., Osoian, C., Raiu, P.I., (2010), The role of work-life balance practices in order to improve organizational performance, Journal of European Research Studies, Vol XIII, Issue (1), p 201-214. 51. Raiu, P.I., Lazr, I., Mortan, M., (2011), Using 360 degree feedback for improving employees performance. Different perspectives-an overview, ISI Proceedings of 18 th International Conferences Universitatea, Lucian Blaga, Sibiu, p: 351-360. 52. Raiu P.I.,, Lazr, I, Mortan, M., (2011), Improving employees and organizational performances through the expatriate process: a cross-case analysis, autori, Proceedingul Conferinei Internaionale Managerial challenges of the contemporary society, Cluj Napoca, 3-4 Iunie, Editura Risoprint. 53. Santiago, M.G., (2004), Improving human resources management: some practical questions and answers, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 15, no 1, 59-64.

- 58 -

Rezumatul tezei
54. Shore, L.M., Shapiro, J., (2007), The employee-organization relationship: where do we go from here?, Human Resource Management Review, Elsevier, Vol 17, 166-179, articol disponibil on line www.sciencedirect.com. 55. Shore, T., Strauss, J., (2008), The political context of employee appraisal: effects of organizational goals on performance ratings, International. Journal of Management, vol.25, no 4, pp 599-612. 56. Smith, B., Rutigliano, T., (2002), Scrap your performance appraisal system, GALLUP Management J.ournal, pp.14. 57. Stavrou-Costea, E., (2002), The role of human resource management in today s organisations: the case of Cyprus in comparison with the European Union, Journal of European Industrial Training, Vol 26, no 6, p 261-268. disponibil online la www.emeraldinsight.com/researchregisters. 58. Tracy, M., Spirgi, H., (2006), Increasing the Value of Performance Appraisals, Workplace Performance Solutions, September. 59. Ulrich, D., (1998), A new mandate for human resources, Harvard Business Review, jan/febr. 60. Verma, S., Dewe, P., (2008), Valuing human resources: perceptions and practices in UK organisations, Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol 12, no2, 102-123, disponibil la www.emeraldinsight.com. 61. Waldman, D., Atwater, L., Antonioni, D. (2000), Performance Management and Feedback, Academy of Management Executive. 62. Wanberg, C.R., Welsh, E.T., Hezlett, S.A., (2003), Mentoring Research: A Review and Dynamic Process Model, Research in Personnel and Human Resource Management, No 22. 63. Wright, R.P., (2002), Perceptual dimensions of performance management systems in the eyes of different sample categories, International Journal of Management, vol 19 p 184-193. 64. Wright P., Boswell, W. R., (2002), Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research, Journal of Management, 28 (3), p 247-276, disponibil online la jom.sagepub.com, accesat n 31 Octombrie 2009. 65. Zhang, J., Zheng, W., (2009), How does satisfaction translate into performance? Examination of Commitment and Cultural Values, Human Resource Development Quarterly, vol .20, no 3 pp. 331 350, disponibil on line la www.interscience.willey.com.

Site-uri de internet:
http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor http://www.ispi.org/content.aspx?id=1066 http://www.sodexo.com/group_en/Images/SODEXHO_RH_2005.pdf http://www.gallup.com/consulting/Gallup-Consulting.aspx http://www.therainmakergroupinc.com/improve-performance/ www.managementtoday.co.uk www.humanresources.about.com http://aut.researchgateway.ac.nz/handle/10292/391

- 59 -

Rezumatul tezei

Alte surse bibliografice:


*** Managerii de resurse umane se implic la fel de mult strategic ct i administrativ n activitatea companiilor, articol disponibil la: http://www.studiidecaz.ro/index.php?ifile=text_full&id *** Performance Management Gaps Need Filled, Survey Says, HR News, November 2000, p 14. ***Revista Cariere pentru oameni mari, nr 122 (6), 2008 *** Manual de bune practici: Euro competitivitate prin perfecionarea n managementul de resurse umane Program phare 2005 coeziune economic i social promovarea nvrii pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea forei de munc *** Studiu HR Outlook Q1, June 2010, Bucharest *** Corporate Leadership Council, (2003), Linking Employee Satisfaction with Productivity, Performance and Customer Satisfaction, www.corporateleadershipcouncil.com ***Guide to Using 360 Degree Feedback for Performance Reviews- Understanding how to obtain a complete picture of overall performance. DecisionWise, Inc. disponibil la www.decwise.com.

- 60 -