Sunteți pe pagina 1din 442

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU

DISTRIBUIA I LOGISTICA MRFURILOR


- NOTE DE CURS

- 2005 -

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CUPRINS:
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBUIEI I LOGISTICII CAPITOLUL 1 - DINAMICA MRFURILOR Introducere 1.1. Coninutul complex al distribuiei 1.2. Funciile distribuiei 1.3. Dinamica distribuiei 1.4. Instituionarea procesului de distribuie a mrfurilor 1.4.1. Compartimentele de distribuie ale productorilor A. Compartimentele de vnzri ale productorului B. Compartimentele logistice ale productorilor 1.4.2. Intermediari ai distribuiei A. Comerul de gros Rolul, importana i funciile comerului de gros Selectarea i gradul de participare a comerului de gros n distribuia mrfurilor Tipologia comercianilor de gros Mutaii structurale n comerul de gros B. Comerul cu amnuntul Rolul, importana i funciile comerului cu amnuntul Tipologia comerului cu amnuntul Mutaii structurale n comerul cu amnuntul C. Comerul integrat D. Comerul asociat 1.4.3. Auxiliari ai distribuiei 1.4.4. Utilizatorul final 1.5. Particulariti ale circuitelor ale distribuiei 1.5.1. Bunuri de consum individual 1.5.2. Bunuri de consum industrial 1.5.3. Produse agricole CAPITOLUL 2 CANALELE DE DISTRIBUIE Introducere 2.1. Tipuri de canale de distribuie folosite n ara noastr 2.2. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribuie 2.3. Marketingul parteneriatului n cadrul canalului de distribuie 2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 2.5. Planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie 2.5.1. Sisteme informaionale pentru managementul distribuiei Sisteme informaionale pentru managementul canalului de distribuie Sisteme informaionalepentru logistica de distribuie 2.5.2. Planificarea i coordonarea activitilor canalului de distribuie 2.5.3. Controlul activitilor de distribuie 2.6. Puterea n canalele de aprovizioare i piee 2.6.1. Putere i bunuri critice

6 6 8 13 16 16

17 17

24

33 35 38 39 40 40 45 45

47 47 49 53 61 66 66

70 72 74 74

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 2.6.2. Structuri de putere 2.7. Atributele cheie ale puterii cumprtorului i vnztorului 2.7.1. Utilitatea i raritatea resurselor 2.7.2. Resurse de putere la cumprtor 2.7.3. Resurse de putere la vnztor 2.8. Regimuri de putere 2.8.1. Regimuri de putere ntre dou firme 2.8.2. Regimuri de putere n canalele de aprovizionare CAPITOLUL 3 STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE N MARKETINGUL INDUSTRIAL 3.1. Strategia canalelor de distribuie pentru produsele de consum industrial 3.2. Formularea strategiei canalului de distribuie n marketingul industrial 3.3. Exemple de canal de distribuie pe piaa industrial 3.4. Consideraii internaionale n strategia canalului de distribuie a produselor industriale 3.5. Distribuia fizic pe piaa internaional 3.6. Importana distribuiei fizice n strategia de marketing pe piaa internaional CAPITOLUL 4 PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE I COMERCIALE 4.1. Elemente de logistic industrial i comercial 4.1.1. Coninut, definire 4.1.2. Funciunile subsistemului logistic 4.2. Definirea conceptelor de distribuie fizic i logistic 4.3. Logistica integrat i lanul de aprovizioare-livrare 4.4. Sistemul logistic integrat 4.5. Gestiunea lanului logistic: mijloace de creare a valorii adugate Introducere 4.5.1. Valoarea adugat 4.5.2. Adugarea valorii n intervalul canalului de distibuie 4.6. Rentabilitatea i logistica Introducere 4.6.1. Rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile 4.6.2. Principiile logisticii de succes CAPITOLUL 5 LOGISTICA DE DISTRIBUIE 5.1. Probleme de baz ale logisticii distribuiei 5.2. Logistica de distribuie ca sistem 5.3. Relaiile dintre logistic i marketing 5.3.1. Evoluia istoric a relaiilor dintre logistic i marketing 5.3.2. Interfaa dintre logistic i marketing 5.3.3. Relaiile dintre logistic i mixul de marketing Relaiile dintre logistic i produs Relaiile dintre logistic i pre Relaiile dintre logistic i promovare Relaiile dintre logistic i distribuie 77 78 78 80 82 83 83 86

92 96 103 114 116 120

123 123 127 129 132 136 139 139 141 143 144 146

161 162 166 166 168 171

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 5.4. Gestionarea cererii i planul de distribuie CAPITOLUL 6 STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENILOR 6.1. Ce reprezint servirea clienilor ? 6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor 6.2.1. Conceptul de servire a clienilor 6.2.2. Componentele servirii clienilor 6.3.3. Msurarea nivelului de servire 6.3. Componente majore ale servirii clienilor 6.3.1. Disponibilitatea produselor n stoc 6.3.2. Durata ciclului comenzii 6.3.3. Retragerea produselor de pe pia 6.4. Importana servirii clienilor 6.4.1. Impactul asupra vnzrilor firmei 6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 6.5. Strategia de servire logistic a clienilor 6.6. Servirea clienilor i calitatea total 6.7. Servirea clienilor i strategia de distribuie 6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienilor 6.8.1. Servirea nseamn contacte umane 6.8.2. Implementarea strategiei 6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 6.8.4. Cum recunoatem calitatea serviciilor ? 6.8.5. Starea de spirit a clienilor depinde de starea de spririt a celor care i servesc 6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau vorba dulce mult aduce 6.8.7. Cunoaterea reprezint putere 180

183 184 184 185 188 190 190 191 194 199 199 201 202 207 208 210 210 211 211 212 213 213 214

CAPITOLUL 7 GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MRFURI PENTRU PRODUCIE SAU VNZARE 7.1. Rolul, funciile i natura economic a stocurilor 216 7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producie 219 7.3. Modaliti de exprimare a stocurilor 227 7.4. Corelaii i factori de influen a nivelului stocurilor de producie 227 7.5. Obiective n conucerea proceselor de stocare; elemente funcionale de caracterizare a acestora 232 7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 7.6.1. Stocul total de producie 237 7.6.2. Stocul curent 237 7.6.3. Stocul de sigran 240 7.6.4. Stocul de condiionare 246 7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 7.6.6. Stocul de iarn 247 7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor CAPITOLUL 8 TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ 8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 8.2. Costurile e aprvizionare i nivelul loturilor aprovizionate 255 8.2.1. Gestiunea cu perioad fix i cerere constant 257 8.2.2. Determinarea periodicitii economice a aprovizionrilor 261 8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere n cazul surplusului de stoc 263 8.4. Gestiunea cu perioad fix i cerere aleatoare cu costul stocrii i costul lipsei de stoc 266 8.5. Msuri posibile de luat n vederea evitrii rupturii de stoc i cheltuielile suplimentare determinate de aceste msuri 270 8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare n funcie de nvelul stocurilor i variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 8.6.2. Necesarul net 274 8.6.3. Revizuirea cantitii de reaprovizionat la intervale egale 275 8.6.4. Regula bazat pe comenzile n curs de execuie 277 8.6.5. Comanda de grup 279 8.7. Gestiunea difereniat a stocurilor dup sistemul ABC (curba lui Porter); efecte economice 284 8.8. Metode de urmrire i control al dinamicii stocurilor 289 8.9. Teste gril 292 8.10. Aplicaii practice rezolvate 301 PARTEA A II-A PROIECTAREA I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICE CAPITOLUL 9 DEPOZITAREA MRFURILOR 9.1. Evoluia conceptului de depozitare 9.2. Utilitatea depozitrii 9.2.1. Rolul depozitelor 9.2.2. Funciile depozitelor 9.3. Amplasarea depozitelor 9.3.1. Variante i metode de amplasare 9.3.2. Metode de amplasare 9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 9.4. Dimensionarea i delimitarea funcional a spaiilor de depozitare 9.4.1. Instalarea rndurilor de stive i coridoare 9.4.2. Instalarea oblic a rndurilor de stive 9.4.3. Influena orientrii paralele sau perpendiculare a paletelor (polielor) fa de coridoare asupra suprafeei de depozitare 9.4.4. Stabilirea fluxului de mrfuri n depozite 9.5. Depozitarea pe nlime 9.5.1. Reguli de baz ale stivuirii mrfurilor pe nlime 9.5.2. Probleme ale optimizrii construciei depozitelor nalte 9.6. Rolul depozitului i cnd se transform acesta ntr-un centru de distribuie 9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 9.6.2. Poziionarea i numrul centrelor de distribuie 9.6.3. Stabilirea sarcinilor

322 325 325 327 331 331 333 334 337 338 344 347 348 351 352 357 363 363 364 366

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 9.6.4. Analiza cantitii de produse 9.6.5. Analiza deplasrii produsului CAPITOLUL 10 PALETIZAREA MRFURILOR Introducere 10.1. Paletizarea n concepia logistic 10.2. Sfera de aplicare a paletizrii 10.3. Efectele paletizrii 10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 10.5 Unitile de ncrctur paletizat 10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval i aerian al produselor paletizate 10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate CAPITOLUL 11 CONTAINERIZAREA MRFURILOR 11.1. Scurta prezentare retrospectiv 11.2. Containerele definire, caracteristici 11.3. Standardizarea i clasificarea containerelor 11.3.1. Standardizarea containerelor 11.3.2. Clasificarea containerelor 11.4. Tipuri de transcontainere 11.5. tehnologia ncrcrii-descrcrii containerelor 11.6. Aspecte funcionale ale tehnologiilor de transport, manipulare i depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 368 368

377 377 378 380 384 391 391 399

402 405 410 410 416 419 424 437

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBUIEI I LOGISTICII


CAPITOLUL I DISTRIBUIA M RFURILOR
INTRODUCERE Economia de pia , reprezint acel tip de economie n care pia a i concurena hotrsc ce bunuri i servicii se produc, n care raportul dintre cerere i ofert determin principiile de prioritate n producerea bunurilor i serviciilor i n care, n genere, piaa, cu legit ile ei, joac rolul decisiv n reglarea ntregii activit i economice din societate. Se consider deci c esenialul n definirea economiei de pia este dac piaa, schimbul, n general, stau la temelia organizrii economice a unei ri. n spiritul acestor noi interpretri, activitatea comercial desemnat, ntr-o economie de pia, prin distribuie i vnzare", constituie o verig important n viaa economic, pentru c ea leag producia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribu ia leag , n spa iu i n timp, produc torii i consumatorii. Totodat, abordnd activitatea fiecrei ntreprinderi productoare ntr-o optic nou, prin prisma economiei de piaa, distribuia mrfurilor apare ca o func ie indispensabil ce asigur drumul optim al produselor ntreprinderii spre locurile unde ele ntlnesc cererea. CONINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUIEI

1.1.

Definirea conceptual a distribu iei trebuie fcut din dou unghiuri de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al ntreprinderii, pe de alt parte. ntr-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, defini ia distribu iei se bazeaz pe sistemul de relaii ntre cele trei domenii importante care structureaz piaa: - producia, respectiv realizarea de bunuri; - consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit a nevoilor utilizatorului final; - distribuia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacii comerciale, de la prcductor la consumator. n aceast optic noiunea de distribuie cuprinde toate activit ile care permit trecerea unor bunuri materiale i imateriale de la un agent economic productor, la al i ageni economici utilizatori sau la consumatorul final. Aceast abordare conceptual, care definete distribuia n relaie cu ansamblul economic n care se integreaz, scoate n eviden rolul pe care distribu ia l are i anume:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, amortiznd, atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieei; - de a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei; - de satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii. Prin urmare, distribuia mrfurilor reprezint un dublu curent:

PRODUCIE

1 2 Figura 1.1

CONSUM

curentul 1 (productor spre consumator) reprezint serviciile prestate de distribuie pentru a pune bunurile i serviciile fa dispoziia utilizatorului final; curentul 2 (consumator spre productor) este un curent psihologic care transmite dorin ele, nevoile consumatorului i, cteodat , insatisfac iiie acestuia. Acest curent permite productorului s rspund ia urmtoarele ntrebri: ce? (ce vrea clientul); ct? (n ce cantit i); cine? (cine consum produseie proprii); cum? (n ce manier se vinde producia proprie). n sens particular, al exploat rii economice la nivelul unei ntreprinderi, procesul de distribu ie trebuie s cuprind activit i speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O defini ie satisf c toare a distribuiei, din aceast perspectiv, are la baz relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor i mijloacelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa-int. Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra comportamentului cumprtorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, preul s u, aducerea produsului la locul potrivit (distribu ia) i promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de aciune integrate n marketingulmix, n structura celor 4 P", este reprezentat n figura 1.2.

PRE

PRODUS

PROMOVARE

DISTRIBUIE

Figura 1.2 - Cei 4 P

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pentru fiecare component a marketingului-mix, din perspectiva unei ntreprinderi productoare, se pun urmtoarele ntrebri: PRODUSUL: - Ce produse au importan pentru strategia de dezvoltare a ntreprinderii? - Ce adaptri trebuie s fie realizate i ce msuri noi este necesar s se adopte? PREUL: - Ce pre se poate practica? - Care sunt ateptrile pieei n ceea ce privete preul care prevaleaz? - Care va fi efectul pe care i va avea asupra altor piee practicarea unor preuri difereniate n funcie de pia? DISTRIBUIA: - Unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate? - De ce fel de structuri de vnzare i de marketing este nevoie? - Ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze? PROMOVAREA: - Care este clientela vizat? - Care "sunt metodele i tehnicile de promovare disponibile i cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing const n faptul c fiecare element se afl ntr-o anumit interdependena cu celelalte. Distribu ia este, de exemplu, influen at de tipul de produs ce este comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii i ajuttorii n procesul de distribu ie urm re te men inerea unui produs pe pia n condi ii de eficien. Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s coopereze. Scopul este de a crea o sinergie. 1.2. FUNCIILE DISTRIBUIEI Necesitatea i oportunitatea prezenei intermediarilor n circuitul de distribu ie sunt justificate prin func iile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o maxim generalizare, func iile specifice distribu iei pot fi reduse la: Funcia de disponibilizare, respectiv crearea utilit ilor de timp, de spa iu i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n fa a consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia lui; Func ia de informare , realizat prin fluxul de informa ii al ntreprinderii, n dublu sens: de la productor la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) i de la consumator ctre productor (noi piee poteniale, probleme curente ale comercializrii, piaa concurenial); Funcia de creare de cerere, sus inut prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunztor de servire a clienilor, prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achiziionrii produselor firmei respective.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Punctul de plecare n descrierea func iilor distribu iei, definite n accepiunea macroeconomic a economiei de ansamblu, este premisa apariiei unor disfuncionalit i (tensiuni) atunci cnd producia i consumul nu au loc n acelea i entit i economice. De aceea, prin anumite funcii ale distribuiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni: o Func ii obligatorii : - Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ i structural; - Investigarea pieei n scopul gsirii de parteneri de afaceri att ntre productori i comercian i, ct i ntre comercian i i consumatori; - Identificarea i selectarea unor parteneri de afaceri. o Func ii complementare : - ntreinerea depozitelor, ca parte a unei func ii de baz, de exploatare; - Transferul, ca func ie de transport pe care o preia un transportator specializat; - Asigurarea creditelor, func ie care poate fi preluat de ctre unele ntreprinderi necomerciale (bnci). Plecnd de la aceste func ii macroeconomice ale distribu iei, se poate stabili o gril a func iilor care vizeaz distribu ia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei ntreprinderi: (1) pregtirea vnzrii prin: stabilirea pieei; valorificarea experienei de vnzare; planificarea vnzrilor; (2) impulsionarea vnzrii prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei; (3) meninerea de stocuri pentru vnzare prin organizarea de: depozite n ntreprindere; depozite de expediie, depozite comerciale; (4) realizarea vnzrii, concretizat n: ncheierea tranzaciilor comerciale i efectuarea vnzrii prin preluarea comenzii, ambalare, expedi ie, livrare; (5) derularea financiar a vnzrii; (6) relaiile cu clientela, men inute prin prestarea unor servicii, precum i prin cultivarea interesului acestora pentru cumprri. Diferen ierea func iilor distribu iei la nivel microeconomic este pus n eviden i de o alta clasificare, complet diferit: Func ii ale canalelor de distribu ie: - tranzacie; - cumprare; - vnzare; - asumarea riscului. Func ii logistice : - colectare; - sortare; - depozitare; - transport. Func ii de promovare : - service post-cumprare; - finanar;. - furnizare de informa ii; - conducerea canalului de desfacere.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aceast clasificare prezint similitudini cu analiza func iilor realizat de Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundat difereniere a funciilor dintre comerul de gros i comerul cu amnuntul, subliniaz mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribuie. Din perspectiva analizei tehnologice a distribuiei, pentru un productor se pune problema dac poate sau nu prelua func ia comercial a acesteia. Aceast problema de decizie a fost analizat de ctre Rosenbloom n dou etape: n prima etap , a eviden iat avantajele specializ rii, iar n a doua etap, eficien a contactelor dintre partenerii care particip n procesul de distribuie. Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii , Rosenbloom identific apte activiti care se reg sesc n domeniul distribuiei, n func ie de care ntreprinderile pot f specializate n tot attea tipuri: 1. Cumprri 2. Vnzri 3. Transfer de proprietate 4. Transport 5. Depozitare 6. Prestare de servicii 7. Asigurare de informaii ele piaa. O astfel de divizare a activitilor poate arta grafic, dup cum urmeaz: Productor 1, 2 3, 5 6 1, 2 3, 5 6, 7

Agenie de promovare

Comerciant de gros Intermediar de distribuie Comerciantul cu amnuntul

Prestatori de servicii

1, 2 3, 5 6, 7 4 ntreprindere de transport

Consumator

1, 2

Figura 1.3 - Specializarea activit ilor n domeniul distribu iei n apte tipuri de ntreprinderi Analiza diferitelor tipuri de ntreprinderi, prezentate n figura 1.3, trebuie corelat cu exigenele concurenei pe vertical, ntre ntreprinderile industriale i cele comerciale, exigene care impun modific ri n sistemul de rela ii funcionale ntre participanii la procesul de distribu ie. De aceea se ajunge permanent la prelungirea func iilor de distribu ie i asupra altor tipuri de ntreprinderi. n cea de a doua etap, Rosenbloom a argumentat avantajul existenei ntreprinderilor comerciale prin analiza eficienei contactului. El n elege prin

10

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor contactual efficiency nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnztor i cumprtor, n rela ie cu atingerea scopurilor distribuiei, respectiv o relaie inputoutput. Argumentaia analizei n aceast etap se prezint pe exemplul unui productor al unui produs x, care dorete s-i lanseze produsul pe pia, punndu i ntrebarea: este eficient livrarea direct a produsului c tre comercian ii de detail sau includerea n circuitul de distribu ie al unui comerciant de gros? Pentru aceste dou variante, calculele de costuri evideniaz urmtoarele: 1. Varianta: Livrarea direct la comercianii de detail Efortul pentru desfacere (input) 2.500 vizite 500 convorbiri telefonice 10 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri Scopul distribu iei (scopul output-urilor) Determinarea a 1000 magazine care comercializeaz produsul x s preia noul tip de produs spre vnzare Eficiena contactului

20$/vizit*2500 = 50.000$ 2$/convorbire*500 = 1.000$ 500$/magazin*10 = 5.000$ 56.000 $

Efortul dedesfacere pentru atingerea obiectivului=56.000$

2. Varianta: Includerea comercianilor de gros Efortul pentru desfacere (input) 200 vizite 20 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri 20$/vizit * 200 = 4.000$ 500$/magazine*20 = 10.000$ Scopul distribu iei (scopul output-urilor) Determinare a 1000 magazine care comercializeaz produsul x s preia noul tip de produs spre vnzare Eficiena contactului Efortul de desfacere pentru atingerea obiectivului=14.000$

14.000 $ Se reine fptul c integrarea unui comerciant de gros n procesul de distribu ie mrete, n exemplul dat, eficiena. Pentru fundamentarea eficienei sporite a contactelor care rezult prin integrarea ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea num rului de contacte , cnd produc torul P nu livreaz direct comerciantului de detail D, ci printr-un comerciant de gros G.

11

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor A) B)

Figura 1.4 - Reducerea numrului de contacte prin includerea unei ntreprinderi de comer de gros n prima situaie (cazul A), fiecare productor stabilete relaii cu fiecare detailist, ajungndu-se pe ansamblu la aisprezece contacte (4 productori x 4 detailiti = 16 contacte). Dac produc torii apeleaz la un intermediar (grosist), num rul contactelor se reduce, n cazul B, la opt. n esen, funciile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de distribu ie, dar n particular este necesar cunoaterea naturii produsului i a relaiilor vnztor-cumprtor, pentru a determina importana lor relativ. Produc torul se confrunt cu trei alternative fundamentale , atunci cnd trebuie s decid asupra politicii de distribu ie : o vnzarea direct; o vnzarea prin intermediari; o politic dual", combinnd vnzarea direct cu vnzarea intermediarilor.. Avantajele i dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup cum urmeaz: Vnzarea direct Principalul avantaj al vnzrii directe este acela c permite vnztorului s pstreze controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizat de existena unui: - numr limitat de poteniali cumprtori; - grad ridicat de concentrare geografic a cumprtorilor poteniali; - grad ridicat de complexitate tehnic, solicitnd prestarea de servicii; - nivel ridicat al inovaiei tehnologice. Oricare dintre aceti factori, luai separat, este suficient pentru a susine adoptarea unei politici de vnzare direct ns, analiza secven ial ntre unii dintre factori poate demonstra contrariul. Aa de exemplu, un conflict ntre numrul de cumprtori i dispersia lor geografic poate face ca vnzarea direct s fie o alternativ total neeconomic. Vnzarea printr-un intermediar Atunci cnd analiza costurilor pledeaz mpotriva recurgerii la vnzarea direct, productorii utilizeaz, n mod frecvent, un intermediar care, acionnd n numele unui num r de cump r tori i vnz tori, este capabil s ndeplineasc ntr-un mod mai economic funciile necesare; de exemplu, marja brut (de profit) cerut de intermediar este mai mic dect costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea acelora i servicii de c tre productorul nsui. Avantajele i dezavantajele utilizrii unui intermediar pot fi rezumale dup cum urmeaz:

12

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Avantaje: Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnzrilor; depozitare; finanarea stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor i creane nerecuperabile. Faciliteaz contactul productorului cu to i poten ialii clien i, fr a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct. 3. Asigur, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat a produsului, precum i serviciile nainte i dup vnzare, difereniate n func ie de specificul local. Dezavantaje: Principalul dezavantaj al utilizrii unui intermediar l costituie pierderea controlului asupra verigilor care formeaz canalul de distribu ie al produsului su. Distribuia dual Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct i economiile oferite de vnzarea printr-un intermediar, mul i productori au adoptat o soluie de compromis, denumit n mod curent distribuie dual". n aceast alternativ, productorul i vinde o parte din produse n mod direct, dar ncredineaz cealalt parte a vnzrilor sale unui intermediar. Aceast politic este favorizat de existena fenomenului jumt ii grele, n care un numr limitat de utilizatori constituie cea mai important parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare numr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuiei duale const n dificultatea intrinsec a determinrii unei mp r iri juste a pie ei ntre productor i intermediar. 1.3. DINAMICA DISTRIBUIEI Specialitii sunt unanim de acord asupra faptului c obiectul de studiu al marketingului i are originea n cercet rile economitilor de la sfr itul secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuie. Cu toate acestea, n ciuda acestui vechi interes, numai n ultimele decenii se poate vorbi despre adevrata reconsiderare a rolului pe care trebuie s -l joace distribu ia ca element al strategiilor competitive. n numrul din aprilie 1962 al revistei Fortune, Peter Drucker caracteriza distribu ia ca fiind Continentul african al Economiei" i meniona c, lund n considerare fptul c costul distribu iei fizice reprezenta jumtate din costul total al produselor finite, atenia acordat acestora a fost relativ redus n compara ie cu eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativ a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuiei fizice. ntr-o analiz a statutului distribu iei mrfurilor, Donald Berversox a indentificat dou motive pe care el le considera cauzele ntrzierii dezvolt rii acestei componente a marketingului mix, i anume; (a) lipsa de computere i instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face fa problemelor complexe ale distribu iei; (b) absena unei motiva ii adecvate.

13

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Dintre aceste dou cauze, cea de a doua a fost apreciat ca fiind cea mai important , aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz motiva ia necesar progresului, n domeniul distribu iei: inova ia tehnologic i concuren a sporit . Impulsurile pentru schimb ri n sistemele de distribu ie sunt generate de: apariia unui nou produs pe pia: orice productor i pune problema realizrii unui nou canal de distribu ie care s garanteze succesul pe pia al produsului ce urmeaz a fi lansat, clien i: n anii '50 i '60, de exemplu, cre terea num rului de femei angajate ntr-un loc de munc , precum i a persoanelor singure (gospodrit cu o persoan) a impulsionat dezvoltarea relativ nsemnat a unor structuri de distribuie; tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport i depozitare, transmiterea datelor la distan, cr ile de credit ale clien ilor sunt numai cteva exemple de inova ii tehnice care au condus la modificri nsemnate ale structurii canalelor de distribuie; apariia de noi forme de organizare a firmelor de comer, intensificarea concurenei pe orizontal a determinat apariia unor firme asociative de distribu ie, cum sunt lanurile voluntare, cooperativele; ascuirea concurenei pe vertical: problemele de distribuie se deplaseaz n centrul politicii de marketing a ntreprinderilor productoare; pentru men inerea controlului i a asigurrii eficien ei, productorii trebuie s dezvolte strategii speciale de distribu ie. n dinamic , distribu ia necesit permanent decizii aie produc torilor pentru siguran i consolidare a pozi iei lor n canalul de distribu ie. Managementul de distribu ie al productorului trebuie s urmreasc analiza canalului propriu de distribu ie, comparativ cu ansele i riscurile celorlalte canale existente pe pia. Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificri importante n ceea ce privete politica de distribuie a firmelor, n principal prin descoperirea marketingului strategic. n trecut firma de distribuie desfura numai rolul de intermediar ntre productor i consumator, contribuia sa fiind oferirea de produse i servicii publicului printr-o distribu ie ct mai bun. Aceast evoluie, nso it de mutaii structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat distribuitorii s acorde o aten ie mai mare marketingului strategic, redefinindu-i propriul rol ntr-o perspectiv orientat n special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. ncercnd s particulariz m analiza acestei problematici n perimetrul rilor Europei Occidentale, schimbrile structurale amintite pot fi grupate n trei categorii: interven ii ale statului; evolu ia consumatorilor i adoptarea de noi tehnologii n domeniul distribu iei. Interveniile statului. Deoarece distribu ia are un rol economic i social foarte important, puterea public a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limit ri n cea mai mare parte a rilor Europei Occidentale. Interven iile au implicat patru niveluri: 1. Reglementarea preurilor i a marjei de distribu ie n scopul controlrii tendinei infla ioniste, fie n manier autoritar, fie prin acorduri. 2. Protecia consumatorilor prin legi care reglementeaz vnzarea, controlul preurilor i al coninutului, campanii publicitare i promo ionale etc. 3. Protec ia comer ului mic, gra ie unor legi ce limiteaz

14

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor expansiunea marii distribu ii. 4. Protecia concurenei n scopul evit rii fenomenului de monopol i de evitare a practicilor neconcuren iale. Evoluia consumatorului s-a nregistrat i n plan demografic i sociocultural, manifestndu-se cu intensitate variabil de la o ar la alta: v n plan demografic: se observ o reducere a creterii populaiei cu familii mai puin numeroase i cu un numr n cretere de vrstnici (n special femei); v n plan social: se dezvolt numrul mono-familiilor, al celibatarilor; nivelul de instruire i perfec ionare este n cre tere; achizi iile de produse electrocasnice i aparatur audio-video sunt n cre tere; apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei i ruralismului); v n plan sociocultural: se observ o schimbare radical de valori, refuzul cantit ii n favoarea calit ii vieii; o anumit profesionalitate n comportamentul de achizi ie etc; v n plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz pentru toate rile europene. Consumatorii actuali au devenit achizitori informa i, instrui i, se comport ca profesioniti, sunt atrai, de activit i mai stimulative, i petrec timpul mult mai diversificat, i exprim exigen e foarte diverse. Este clar c pentru distribu ie aceste tendine constituie o serie de provocri. Schimbrile tehnologice. Distribu ia a cunoscut i cunoate o serie de schimbri tehnologice importante. Costul relativ al distribu iei este, dup cum s-a subliniat, foarte mare, de aceea se ncearc constant dezvoltarea de noi metode care s mbunt easc productivitatea vnzrii. Autoservirea a constituit inovaia cea mai important , fiind n prezent n curs de adoptare i n sectorul serviciilor. Inova iile comerciale, n curs de dezvoltare n sfera distribu iei, au n comun apartenena lor la microelectronic, informatic i telecomunica ii, precum i la telematic. Pe fundalul acestor semnificative mutaii se poate afirma c sectorul marii distribu ii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre aceast concluzie, printre care: v n prima perioad a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc a fabrican ilor a contribuit la reducerea importanei alegerii punctului de vnzare i a etichetei n mintea consumatorului; succesul unui punct de vnzare era determinat, n special, de prezena pe o pia de notorietate. v Aceast evoluie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor discount, care i-au bazat strategia de vnzare pe reducerea preurilor, concurnd n acest mod strategia de distribuie selectiv a productorilor. v Proliferarea de mrci din ce n ce mai puin difereniate a contribuit la atenuarea diferenelor ntre punctele de vnzare, deoarece aceleai mrci erau prezente pretutindeni. v Serviciul post-vnzare, care era n responsabilitatea direct a distribuitorilor, este asigurat direct de productor, mai ales n domeniul bunurilor durabile. v Absena serviciilor la clieni, strns legat de motive de productivitate, a mpins consumatorii spre o autoproducie de servicii. v Aceti factori au contribuit la banalizarea" locului de vnzare; de aici i

15

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor pierderea atraciei i a caracterului distractiv al cumprtorului din punctul de vedere al consumatorului care dispune azi de puin timp. n aceast situaie, tipic unui sector n faz avansat a ciclului de via, se afl i marea distribuie care trebuie s-i aleag strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare. 1.4. INSTITUIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUIE A MRFURILOR n acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribu ie sub aspect instituional, analizndu-se structura i nivelul de dezvoltare a fiecrei componente. Orice sistem de distribu ie se sprijin pe subsistemele sale institu ionale, organizate i dezvoltate de c tre participan ii la procesul distribu iei mrfurilor, i se grupeaz n urmtoarele patru mari categorii: productori de mrfuri; intermediari ai distribuiei, respectiv: ntreprinderi comerciale independente de gros sau cu amnuntul; ntreprinderi comerciale integrale; auxiliari ai distribuiei i anume: ntreprinderi de transport i de depozitare (auxiliari logistici) i ageni care ajut celelalte ntreprinderi n canalele de distribu ie la ndeplinirea sarcinilor de achiziie (auxiliarii de achiziie); utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (populaia). 1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUIE ALE PRODUCTORILOR Productorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic i de achizi ii. De aceea, fiecare canal de distribuie con ine compartimente de distribuie ale productorului. Importana acestora n canalul de distribu ie poate s varieze ntr-o pia foarte larg, de la o extrem caracterizat prin integrarea la productor a tuturor func iilor de distribu ie, pn la extrema opus care presupune transferul n msura cea mai mare a acestor funcii ctre diferi i intermediari. n acest ultim caz, productorul nu are dect un compartiment de vnzare slab dezvoltat, renunnd n domeniul logistic la un sistem propriu de transport i de depozitare. n cele ce urmeaz se vor analiza acele compartimente ale unui productor care sunt implicate n rezolvarea problemelor de distribuie. A. COMPARTIMENTE DE VNZARE ALE PRODUCTORULUI Se pot organiza urmtoarele trei tipuri de compartimente de vnzare: Servicii de vnzare , avnd ca sarcini: planificarea activit ilor de vnzare; desf urarea acestor activit i; controlul ndeplinirii obiectivelor de vnzare, a formelor de vnzare, a serviciilor prestate ctre clieni. Puncte de vnzare, organizate, dup caz, n urmtoarele structuri: - puncte proprii de vnzare ale ntreprinderii, este vorba de depozite de vnzare sau filiale ale productorului, fr personalitate juridic; n acest sistem de distribuie productorul are controlul deplin al distribuiei produselor sale;

16

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - puncte de vnzare legate de ntreprindere, care au independen juridic, economic, dar ncheie un contract de franciz cu productorul. Persoane individuale care au func ia de vnzare pentru productor; dup gradul de independen fa de productor se pot diferenia: - comis-voiajorul, reprezentnd persoana care se pune n serviciul productorului, cutnd pentru el clienii de la care va primi comenzile necesare; - agentul productorului, numit i reprezentantul productorului, este intermediarul care fr a fi n serviciul produc torului este legat printr-un mandat de acesta din urm, angajndu-se s caute, dup caz, clien i sau furnizori. Agen ii productorului sunt, de regul , ntlnii pe piaa pieselor de schimb pentru automobile, a nc l mintei, a bijuteriilor i a calculatoarelor. Teritoriul pe care efectueaz operaiunile comerciale le revine n exclusivitate. B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCTORULUI O reunire a sarcinilor logistice n compartimente specialitate acestui scop este oportun numai atunci cnd activit ile logistice au pondere mare la nivelul ntreprinderii respective. Practica evideniaz ca i n cazul cnd exist compartimente de logistic, acestora nu le sunt atribuite toate funciile logistice. Separarea organizatoric a sarcinilor logistice i a celor de achizi ie ngreuneaz solu ionarea problemelor n domeniul distribu iei. Astfel, compartimentele de vnzare sunt orientale cu precdere pe activitatea de desfacere, n timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. Aceast problem poate fi rezolvat prin introducerea managementului canalului de distribuie n organigrama ntreprinderii. Pentru obinerea unei creteri sinergetice a sistemului total de distribu ie, o importan deosebit o are cooperarea, n domeniul logistic, ntre diferiii participan i ai canalului de distribu ie. Transportul, depozitarea i service-ul sunt poten iale domenii de cre tere a eficien ei. 1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBUIEI Cunoscnd funciile distribuiei, apare evident poziionarea deosebit a dou categorii de intermediari care, participnd la formarea diferitelor circuite de distribu ie, ndeplinesc funcia comercial: comercianii de gros i comercian ii cu amnuntul. Caracteristicile funciei comerciale de gros i aie func iei comerciale cu amnuntul i pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mrfuri i de magazine, ca verigi de baz prin care se asigur realizarea acestor dou funcii. A. COMERUL DE GROS 1.) ROLUL, IMPORTANA I FUNCIILE COMERULUI DE GROS Defini ia func iei de gros a distribu iei are, n esen, ca puncte de referin, cele trei roluri de baz ale sale: a cumpra, a stoca i a revinde. Aceast func ie este exercitat, alturi de ntreprinderi specializate, de ctre productori sau anumite

17

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor forme de comer integrat sau asociat (lanuri de magazine, grupuri de detailiti, cooperative). Potrivit nomenclatorului activit ilor economice, utilizat n rile Uniunii Europene (NACE), comer ul de gros este definit astfel: unit i angajate n exclusivitate sau n principal n revnuarea m rfurilor, n nume propriu, detaili tilor, altor grosi ti, produc torilor i altor utilizatori n vederea unei prelucr ri ulterioare, condi ion rii, ambal rii sau dezabal rii. n general, rolul grosistului implic , pe de o parte, depozitarea m rfurilor i pe de alt parte, titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de m rfurile respective. Aceast defini ie reflect rolul tradi ional al comer ului de gros de a asigura depozitarea i serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea n mari cantit i a bunurilor de consum ctre sectoarele industrial i agricol. Totui, a devenit din ce n ce mai dificil i mai pu in util definirea granielor ntre comerul de gros i celelalte activit i comerciale. n practic, definiia NACE i statisticile realizate n conformitate cu ea nu mai reflect, n mod corespunztor, natura i amploarea activitilor comerului de gros. Vnzarea de gros trebuie s fie privit prin prisma func iei pe care o ntreprindere o ndeplinete n domeniul furnizrii mrfurilor pe pia. La nivelul fiecrei trepte a canalului de distribu ie, companiile adaug valoare produsului, fr a ndeplini neaprat o func ie de producie, ci realiznd func ii de servicii (informaii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare, instruire i ntre inere). Ra iunea pentru existen a unui grosist deriv din func iile pe care le dezvolt pentru furnizorii i consumatorii pe care i deserve te. Aceasta este justificarea lor economic, bazat pe ceea ce poate face pentru clientela sa, indiferent dac acetia sunt detailiti, instituii, fabricani sau alte tipuri de ntreprinztori. O ntreprindere specializat n comer ul de gros, pentru a fi profitabil, trebuie s ndeplineasc anumite condi ii de exercitare a funciei specifice obiectului su de activitate i anume: o Dispunerea de mijloace bneti destinate asigurrii stocului de mrfuri, necesar demarrii afacerii comerciale. o Specializarea activitii comerciale: ntreprinderea de gros trebuie sa se adapteze unei politici de produs bine definite (fie n func ie de natura produsului sau a unei familii de produse, fie n func ie de o anumit clientel determinat). o Existena unui spaiu de depozitare dimensionat i dotat tehnic, corespunztor volumului i naturii produselor stocate. o Administrarea stocului - elementul principal al existenei grosistului, ca atare - presupune o asemenea organizare care s asigure o caden optim a desfacerii; serviciu de studiu i de selec ie a produselor de comandat; birou de cumprturi i urmrirea livrrilor de la furnizori; un fi ier al stocurilor care s permit un sistem de inventariere permanent a mrfurilor din depozit; o dotare tehnic adecvat a cerinelor de manipulare i stocaj; un sistem de pregtire rapida a comenzilor de ctre clientel. o Prezen a n organigram a serviciului comercial - animatorul ntreprinderii - n cadrul cruia un loc deosebit l are biroul de vnzare cu:

18

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor fi ierul clien ilor; sala de expozi ie a principalelor produse; un contact permanent cu clientela i prospectarea sa sunt asigurate de ctre reprezentanii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune bine delimitat. o Formarea unei echipe de personal, capabil s rspund nu numai problemelor tehnice care se pun n gestionarea unor mari uzine" de distribu ie (depozite), ci i problemelor de organizare administrativ i de ra ionalizare a serviciilor de livrare a mrfurilor ctre diferi i beneficiari. Un grosist poate s asigure urm toarele servicii: (i) Achizi ionarea fizic a m rfurilor: un grosist poate stoca bunuri n anticipaie pentru nevoile consumatorilor i poate asigura livrarea rapid cnd bunurile sunt solicitate, deoarece poziia sa mult mai apropiat de consumatori este preferat facilitilor oferite de fabricant. (ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stocheaz; de aceea ei percepe o cot de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionrii acestor stocuri. (iii) Finanarea: grosistul finaneaz procesul schimbului de mrfuri, prin investirea banilor n formarea stocurilor de mrfuri (form de creditare a consumatorilor si). (iv) Riscul asumat: un grosist i asum riscul n momentul n care intr n posesie i devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate i devin nevandabile). El poate asista clientela sa n dep irea anumitor incertitudini asupra st rii ofertei de m rfuri, prin furnizarea de informa ii asupra caracteristicilor tehnice, modului de utilizare, fiabilit ii, calit ii i condi iilor de complexitate etc. (v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial ntr-o structur adaptat la cerinele clientelei, grosistul negociaz cu un numr foarte mare de furnizori. (vi) Comandarea: un grosist anticipeaz nevoile consumatorilor si, simplificnd, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc s o achiziioneze (un consumator comand o singur dat de la un grosist dect s ntrein rela ii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formnd oferta de m rfur i i asum un rol deosebii n procesul de comandare pentru consumatorii s i (el cuantific oferta, o recepioneaz, i urmrete calitatea etc). 2). SELECTAREA l GRADUL DE PARTICIPARE A COMERULUI DE GROS N DISTRIBUIA MRFURILOR Comerul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune ntrebarea: Poate un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist particip n toate sau numai n cteva din fazele distribuiei? n selectarea grositilor trebuie avu i n vedere urmtorii factori de influen asupra modalit ilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clien ii o soiicit : o Numrul clienilor i gradul de concentrare existent pe pia: un numr mic de clien i i un grad mare de concentrare diminueaz rolul grositilor. o Nivelul serviciului solicitat de ctre client: cu ct este mai ridicat nivelul serviciului cerut, cu att este mai mare rolul grosistului. o Rspndirea geografic a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorial amplific rolul grositilor. o Caracteristicile fizice i valoarea produsului: este economic s distribui la

19

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nivel local mrfuri n vrac, substane chimice, ngrminte pentru care, n compara ie cu valoarea lor, depozitarea i transportul sunt foarte scumpe. o Constrngeri comerciale i marketing: cu ct un productor este constrns s i men in imaginea i pozi ia pe pia, cu att este mai mare stimulentul pentru a controla operaiunile din aval. Exist o axiom veche n care se arat c este posibil s se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor n afacere), dar sunt imposibil de eliminat funciile sale. ntrebarea este dac un productor se orienteaz sau nu spre integrarea pe vertical (aceasta depinznd de stabilirea canalelor sale de distribu ie i de facilit ile de depozitare). n acest caz, el i va dezvolta func iile de gros mult mai eficient i mai adecvat dect ar putea un grosist? Aceast ntrebare reprezint cauza unei mari controverse n distribuie. Pentru a rspunde la aceasta ntrebare trebuie analizat, mai nti, ceea ce poate asigura, n mod ideal, un grosist. Aceast descriere trebuie juxtapus peste ceea ce face practic un grosist. CUM POT GROSITII S AJUTE FURNIZORII? n mod ideal, grositii de in o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuie, n afacerile furnizorilor productori. Dintr-o perspectiv operaional, furnizorii, att pentru consumatorii industriali, ct i pentru cei individuali, pot fi lega i de grositi prin cteva argumente ra ionale: (a)Grositii au continuitate n perimetrul pieei locale. Ei identific, prin prospeciuni, utilizatorii, determinnd extinderea nevoilor acestora. (b)Grositii fac posibil crearea anumitor stocuri locale disponibile i, astfel, revitalizeaz activitatea furnizorilor, chiar i n cazul unor mici afaceri care, n final, pot conduce la o afacere profitabil. De asemenea, grosistul stpnete mai bine nivelul i evoluia costurilor n formarea i manipularea ofertei de m rfuri, n care acesta a f cut eforturi financiare majore. (c)n zona, teritorial pe care o acoper, grositii pot asigura furnizorilor desfaceri n for, care sunt n concordan cu nevoile consumatorilor, n virtutea faptului c un grosist reprezint un anumit num r de furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai sc zute dect ar putea s o fac productorul nsui, ca vnztor. (d)Grositii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuia lor n lichiditi, asigurnd astfel capitalul pe care trebuie s-l investeasc furnizorul n formarea stocurilor atunci cnd, tot el, ar urma s le distribuie consumatorilor. CUM POT GROSITII AJUTA DETAILIT1I? Productorii sunt, n general, concentrai i orientai spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a ncuraja detailitii s promoveze i sa vnd produsele lor. Pe de alt parte, grositii au interesul puternic de a-i constitui proprii lor clieni detailiti sau de alt natur. De aceea, grositii ajung s fie implicai direct n managementul distribuiei mrfurilor. Avantajele pe care detailistul poate s le ob in n urma ncrederii pe care o are n grositi sunt: Grositii pot acorda clienilor lor detailiti reduceri de pre, pot participa la aciunile promoionale. Grositii pot asigura asisten de specialitate n organizarea magazinelor.

20

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Grosi tii ofer detailitilor SOFTUL n relaiile cu publicul, n inerea registrului de cas, i metode i proceduri de administrare. De exemplu, n industria jucriilor mul i detailiti prefer s fac cumprturi pariale sau totale de la grositi dect de la productori, deoarece: - n anumite cazuri, cmprturile sunt mult mai rapide; - se asigur garania grositilor pentru vnzri: orice articol care nu se vinde poate fi returnat n cadrul creditului; - produsele defecte sunt nlocuite prompt; - grosistul extinde creditul pe termen lung. 3.) TIPOLOGIA COMERCIANILOR DE GROS n prezent, pe plan internaional, s-au nregistrat mutaii semnificative n ceea ce privete poziia diferitelor tipuri de grositi. Principalele tipuri de grosri n funcie de gradul de preluare a funciilor de distribuie {tabelul 3.1) sunt: Comerciantul de gros de expedi ie este grosistul care ndepline te funcia tradiional de livrare a produselor la comand ctre comercian ii cu amnuntul sau ctre utilizatorii industriali ce prelucreaz n continuare marfa respectiv. Comerciantul de gros generalist este grosistui care presteaz servicii complete, punnd la dispozi ia clien ilor s i un sortiment larg de mrfuri, care con ine multe linii (grupe) de produse, ntr-o structur relativ restrns la nivelul fiecrei linii. Comerciantul de gros specializat este cel care presteaz servicii complete, comercializnd o gam restrns de linii de produse, dar cu o adncime sortimental mare n cadrul fiecrei linii. Comerciantul Cash and carry" este comerciantul de gros care are urmtoarele trsturi particulare: nu-i finaneaz pe clien i, deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia titlul asupra mrfurilor vnznd nurriai comercianilor care cumpr pltind direct n numerar (cash) i-i transport singur produsele (carry). Rack Jobber este un comerciant de gros care ndepline te toate funciile din canalele de distribu ie i vinde comercian ilor cu amnuntul n sistem de consignaie. Astfel, el aprovizioneaz rafturile magazinelor cu am nuntul, ns continu s de in mrfurile n proprietate pn la vnzarea lor i solicit efectuarea pl ilor numai pentru produsele vndute. n practic Rack Jobber" vinde frecvent produse cosmetice i de ntreinere a sntii, produse pentru dotarea locuinei, jucrii etc. Agentul comerciantului de gros este un intermediar care ndeplinete, n esen, doar funcia de natur tranzacional, constnd, n special, n cutarea clienilor pentru grosist; teritoriul pe care efectueaz operaiunea de vnzare le revine n exclusivitate.

21

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Principalele tipuri de comerciani de gros i funciile ndeplinite Tabelul 3.1 Cererea sortimentului Depozitare Asigurarea calitii * Funcia de distribu ie Tipul de comerciant de gros Comerciantul de gros de expedi ie Cash and carry Rack jobber Agentul comerciantului de gros Comerciantul de gros generalist Comerciant de gros specializat

Funcie de tranzacie

* * * * * *

* * *

* *

* *

Not: * = funcia este caracteristica specifica a tipului de comerciant; - = funcia nu se preia de ctre tipul de comerciant respectiv; O = funcia poate fi preluat. Dup natura relaiilor de pia, comercianii de gros tradi ionali pot fi grupai n dou mari categorii; - comerciani de gros de colectare, numii i de achiziie; - comerciani de gros de desfacere, regsii i sub denumirea de distribuie. Ambele categorii se pot limita la piaa interna sau pot aciona i pe piee externe. 4.) MUTAII STRUCTURALE IN COMERUL DE GROS Rolul tradiional al sectorului de gros n furnizarea serviciilor de depozitare i transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei i a managementului logistic. Serviciile de gros tradiionale sunt nc solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet sofisticat de servicii care include: know-how n domeniul marketingului, servicii financiare i instruire. n rile Uniunii Europene, muta ii semnificative s-au nregistrat n ceea ce prive te pozi ia diferi ilor grositi n ansamblul distribu iei mrfurilor, astfel: Grositii tradiionali - specializa i ntr-o anumit categorie de produse dispar n ritm rapid, dar sunt nc puternici n cazul m rfurilor n vrac, al produselor farmaceutice; totui cunosc un reviriment n domeniul bunurilor de

22

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Funcia de informaie

Transport

Finanare

Distribuia i logistica mrfurilor consum cu rotaie rapid, n care grositii pot fi ntlnii ca: grositi independeni tradiionali, lanuri voluntare, operatori cash and carry. Dezvoltarea grosi tilor care aplic sistemul de vnzare cash and carry este un rezultat al promovrii autoservirii i la nivelul depozitului. Grosi tii specializa i se concentreaz asupra anumitor utilizatori i ncearc s le ndeplineasc toate cerinele (coli, spitale, instituii i detailiti specializai). Grosi tii specializa i pe vnzarea articolelor cu o rota ie rapid i au adaptat strategia de dezvoltare la tendin a general de orientare spre pre. Astfel, n foarte multe ri au aprut, dup exemplul Statelor Unite, cluburile de gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin: - suprafaa medie de vnzare de circa 10.000 mp; - un asortiment de mrfuri limitat (circa 4.000 articole); - practicarea unor marje brute foarte sczute (10%); - clientela constituit , n primul rnd, din restaurante, cantine, spitale, mici magazine de coli, staii de benzin i din salaria ii unor instituii profesionale; - accesul n magazin este rezervat numai membrilor aderani ai cluburilor, care au pltit dreptul de intrare (de exemplu, n Statele Unite circa 25 dolari); - nivelul de service asigurat este foarte redus. Casele de comer, care adesea sunt agenii de import-export, pot fi asociate cu o mare cas de comer care, n mod tradi ional, furnizeaz mrfuri cum sunt: cafea, ceai i chiar materii prime. Totui, ele i-au extins operaiunile n decursul anilor, incluznd mbrcminte, automobile i aparatur electric. Multe dintre ele au stabilit strnse legturi cu anumi i fabrican i, n aceste cazuri, putnd fi privi i mai degrab ca distribuitori dect ca grositi. Ageniile de procurare specializate n identificarea anumitor piee selecteaz produse i furnizori pentru a le desface. Centrele comerciale de gros care pe o suprafaa de mare ntindere concentreaz un numr de cteva sute de grositi, cumprtorii fiind micii comercian i cu amnuntul care nu au posibilit i de a ntreine relaii directe cu productorii. n cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit l de in pie ele de gros pentru produse alimentare, amplasate n ora ele mari, a cror funcie principal este asigurarea unei aprovizionri regulate a populaiei urbane. Noile tehnologii ale informaiei i vor consirnge pe grositi s i examineze rela iile cu furnizorii i cu clien ii i, probabil, vor determina realizarea unor rela ii mai strnse n vederea supravieuirii. Amplificarea concuren ei i noile tehnologii ale informaticii se considera c vor conduce la o accentuare a concentrrii n acest sector. Oportunit ile de ocupare a forei de munc r mn n continuare ridicate, dar recalificarea n condi iile noilor aplicaii tehnologice este tot mai necesar. B. COMERUL CU AMNUNTUL 1. ROLUL, IMPORTANA l FUNCIILE COMERULUI CU AMNUNTUL Comerul cu amnuntul reprezint veriga final a distribu iei prin care se realizeaz contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de organizare nu trebuie s ascund cele dou func ii principale pe care le

23

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ndepline te: (populaia). cump rarea i revnzarea m rfurilor consumatorului final

Potrivit nomenclatorului activitilor economice uzitate n rile Uniunii Europene (NACE 64 i 65), comerul cu amnuntul este definit ca fiind distribuia ctre consumatorii finali a urmtoarelor mrfuri: alimente, buturi, tutun; medicamente pregtite pe baz de reete; mrfuri medicale, cosmeticei articole igienico-sanitare; mbrcminte, nclminte i mrfuri din piele; textile pentru mobilier i locuin; articole de uz casnic, corpuri de iluminat i articole de fierrie; vehicule cu moto i biciclete; combustibil i ulei, lubrefian i; cri, ziare, papetrie i furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc. Indiferent de forma sub care comerul cu amnuntul este organizat, pentru a fi exercitat el trebuie s aib asigurate un minim de condi ii: Specializarea activitii comerciale: profilul fiec rui magazin trebuie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci cnd oferta de mrfuri comercializat este dimensionat n raport cu o clientel suficient pentru a permite exploatarea rentabil a punctului de vnzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmrindu-se dac gradul de specializare este conform naturii produselor i interesului consumatorului i al productorului). Specializarea comercial este o noiune real, dar, n acelai timp, o no iune relativ, impunnd materializarea ei prin luarea n considerare a unui complex de factori, lega i de particularit ile merceologice ale mrfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiec rui produs sau grup de produse, gradul de dotare tehnic impus pentru asigurarea actelor de vnzare-cumparare, n condi ii optime pentru consumator etc. Concentrarea activitii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen n domeniul industriei (unde exist dou modalit i diferite de concentrare, respectiv una orizontal, manifestat n acelai stadiu de fabrica ie i alta vertical, care afecteaz toate stadiile unui proces de fabrica ie), n comerul cu am nuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrare vertical), mai mult sau mai pu in extins asupra ntregului ansamblu al distribu iei. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvolt diferite ntreprinderi care pot s exercite, concomitent, cele dou funcii comerciale ale distribu iei de gros i de detail. Localizarea comerului cu amnuntul: este deja evident aprecierea c func ia de detail trebuie s se exercite n contact direct i facil cu utilizatorul final al produselor vndute (consumator), ceea ce face necesar o mare dispersie teritorial a reelei de magazine. Localizarea reelei comerciale cu am nuntul va depinde nemijlocit de repartiia teritorial a populaiei (att sub aspect demografic, ct i sub aspectul puterii de cumprare). Gestionarea stocurilor de m rfuri: aceasta condi ie, esen ial pentru exercitarea funciei de detail, pune n discu ie probleme tehnice proprii fiec rui profil de comer (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri spaiale, organizarea interioar a spaiilor de depozitare din magazine). Aspecte psihologice ale vnz rii: comer ul cu am nuntul trebuie sa

24

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor asigure ntlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, n circuitul economic, n punctul terminal, n momentul n care produsul ntlnete omul. n interiorul ciclului comercial, aceasta ntlnire incumb condi ii optime ale contactului vnztor-client, derulat de o astfel de manier nct nu numai s men in o clientel fidel, ci s i atrag o nou clientel. 2. TIPOLOGIA COMERULUI CU AMNUNTUL Comer ul cu am nuntul poate fi clasificat n func ie de anumite criterii: tipul de proprietate; natura mrfurilor; tipuri de puncte de vnzare; amplasarea punctelor de vnzare (figura 3.1). Dup forma de proprietate, comerul cu am nuntul poate fi structurat n: - comercian i independen i; - comercian i proprietari ai unei reele de puncte de vnzare (lan de magazine, sucursale de magazine etc).

25

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Independent Lanuri i sucursale de magazine Proprietate a productorului Proprietate a fermierului Proprietate public Proprietate a consumatorilor Proprietate a guvernului Varietate Asortiment Natura mrfurilor Varietate Asortiment

Tipul de proprietate

Automobile Mobil i decoraiuni pentru cas Tipuri de puncte de vnzare Electrocasnice i accesorii Farmacii Localuri de alimenta ie public Magazine alimentare Staii de benzin Mrfuri generale Prestri de servicii

Clasificri alternative

Vnzarea cu amnuntul fr magazine

Zone comerciale centrale Centre de cumprturi Uniti izolate

Vnzare prin pot Amplasarea punctelor de vnzare Serviciu computerizat de cumprturi Vnzri la domiciliu Televnzarea Figura 3.1. Alternative de clasificare a comerului cu amnuntul Aceste dou forme de comer pot fi, dup caz, proprietatea: - productorului, n cazul cnd are loc o integrare avansat pe vertical; - fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vnzare, de cele mai multe ori avnd un caracter sezonier; - de utilitate public, aflate n proprietatea instituiilor publice, din tutela

26

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor municipalit ilor; - consumatorilor, atunci cnd sunt organizate cooperative de consum; - guvernamental, respectiv punctele de vnzare prin care se vnd produsele monopol de stat (aa, de exemplu; n Statele Unite unit ile de pot sau cele destinate aprovizionrii armatei). Dup natura mrfurilor comercializate, punctele de vnzare cu amnuntul pot fi clasificate dup gradul de varietate i mrimea asortimentului mrfurilor lor. Varietatea este dat de numrul de grupe (linii), grupe de produse comercializate. Asortimentul se refer la op iunile aferente n cadrul unei grupe de produse. Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c varietatea poate fi conceput ca lrgime a gamei sortimentale a mrfii unui magazin, n timp ce asortimentul este adncimea gamei unui magazin, incluznd dimensiunile, culorile, natura materiei prime. v Vnzarea cu amnuntul fr magazine este o form de distribu ie direct n care se includ: - comenzile prin pot; - cumprarea prin telefon; - comerul ambulant, - comerul mobil, prin automagazine. n subcapitolul urmtor se prezint cele mai reprezentative tipuri de magazine dezvoltate prin promovarea autoservirii, inova ia comercial major al secolului al XX-lea. 3. MUTAII STRUCTURALE N COMERUL CU AMNUNTUL De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerul cu amnuntul a fost marcat de o succesiune de muta ii a cror trecere n revist faciliteaz nelegerea stadiului actual de dezvoltare. Astfel, n rile Europei occidentale, se vorbe te de o succesiune de ase revolu ii care au caracterizat dinamismul i prosperitatea activit ii comerciale i au contrastat, n mod fericit, cu strile de criz ciclic a mediului economic din fiecare ar: * Prima revolu ie: apariia marilor magazine, la mijlocul secolului al XIX-lea. Principalele inovaii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor (asortiment larg" i profund") i mai ales punerea n valoare a mrfii, expus pentru prima dat la vedere i cu posibilitatea atingerii ei de ctre clientel, dup un principiu merchandising. * A doua revoluie, dup aproximativ 20 de ani: dezvoltarea sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cump rturilor, efectuate de ctre o firm comercial, realizndu-se aprovizionri n mari cantit i pentru un asortiment relativ limitat, precum i crearea economiilor de scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost evidente: supleea afacerii i proximitatea clientelei fa de micile magazine membre ale lanului sucursalist. * A treia revoluie, declanat ntre cele dou rzboaie, dup un concept american: apari ia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment restrns de articole nealimenlare, cu vitez de rotaie foarte mare. * A patra revoluie, importat , de asemenea, din Statele Unite, n anii '50: crearea supermagazinelor cu dominant alimentar, care practic autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul no parking, no business") puse la dispoziia clienilor, ca rspuns la explozia automobilismului.

27

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor * A cincea revoluie, aprut la nceputul anilor '60: consacrarea hipermagazinului ca mare suprafa de vnzare (7.000-8.000 mp, n medie); atribuiile esen iale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar mai pu in profund; concentrarea sub acela i acoperi, ntr-un centru comercial independent, a mai multor comercian i independen i sau firme specializate n prestarea unor servicii. * A asea revolu ie , declan at la nceputul anilor '80: orientarea oricrui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribu ia este o activitate economic non-productiv", n sensul restrns al termenului"; ea nu produce sau nu transform bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; ns ea produce un mare numr de servicii economice indispensabile: transport, stocheaz, pregtete mrfurile, punndu-le la dispozi ia consumatorilor n condi ii corespunztoare nevoilor lor. Distribu ia faciliteaz ntlnirea dintre ofert i cerere, ea fiind interfaa de nenlocuit ntre productori i consumatori. Din acest considerent, func ia de service, vizavi de aceti doi parteneri fundamentali ai activitii economice, este vocaia sa esenial. A. AUTOSERVIREA Inova ia comercial major a secolului al XX-lea este, fr ndoiala, apari ia autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii definete autoservirea ca o form de vnzare prin care clientul se servete singur, n diferitele raioane, ncasarea contravalorii mrfurilor cumprate realizndu-se global la ieire. Dup unii autori, ideea a fost a lui Clarence Launders care, n anul 1915, a transformat depozitul su n autoservire (Cash-and-carry), suprimnd astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare i credit. Apoi, el i-a deschis primul magazin cu amnuntul, n autoservire, sub firma Piggly Wiggly. Succesul a fost rapid, ajungndu-se, n anul 1923, la un numr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul Piggly Wiggly. Autoservirea este o form de vnzare care a revoluionat amenajarea i activitatea punctului de vnzare, pentru c ofer consumatorului dou mari avantaje: - mai mare rapiditate a serviciului, datorat faptului c plata se face o singur data la cas; - absena vnztorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii i cumprrii produselor de ctre client. n timp, au fost ad ugate alte avantaje astfel c , n func ie de talia punctului de vnzare, se asigur clientului: * couri i/sau crucioare; * spaii de parcare (pentru c no parking, no business"). Autoservirea a dat natere la noi tipuri de puncte de vnzare, care se difereniaz n funcie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial: v micile autoserviri: pn la 400 mp; v supermagazinele: 400-2.500 mp; v hipermagazinele: peste 2.500 mp. Micile autoserviri * Mini-autoservirea este definit ca o suprafa inferioar pragului de 120 mp pe care se practic aceast form de vnzare. Gama produselor vndute este aproape n exclusivitate de natur alimentar. Numrul de salariai nu depete cinci persoane. * Supereta este magazinul n autoservire care prezint urmtoarele trsturi definitorii: - suprafaa de vnzare cuprins ntre 120-400 mp;

28

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - asortimentul comercializat este n proporie de 90% de natur alimentar; - numrul de salariai depete rar 20 de persoane. Anumite mici autoserviri se reg sesc n magazinele populare, pentru a vinde produsele alimentare. * Formula Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic americane, ce de in o suprafa de 300-500 mp, pe care se comercializeaz n autoservire o gam restrns de produse de cerere curent , cu puternic rotaie a stocurilcr i la preuri discount foarte agresive. Magazinele ED create n Frana de ctre firmele Radar" i Carrefour", la nceputul anilor '80, sunt o ilustrare a acestui tip de magazin, dar avnd o suprafa de vnzare mai redus (120-200 mp); asortimentul lor nu dep e te dect cteva sute de referine de produse de prim necesitate i cumprare frecvent. * Magazinul de comoditate (convenience store) este un produs pur al distribu iei americane, aprut n mijlocul anilor '50. Avnd o suprafa de vnzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializeaz circa 3.500 de articole curente, cu rotaie rapid, constituind, prin niveluf preurilor practicate, un tip de comer de depanaj. De asemenea, i este specific existena unui parking i func ionarea cu un program de lucru extins, mergnd pn la 24 din 24 de ore. Supermagazinul Dac magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerul cu mrfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a revoluionat, n toate rile, comerul cu amnuntul alimentar. El a aprut pentru prima dat ntr-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York), n anul 1930, la ini iativa lui Michael Cullen. Marea criz a anilor 30 a favorizat dezvoltarea acestor puncte de vnzare mult mai mari dect primele autoserviri, instalate n hangare, propunnd preuri cu 15-20% sub nivelul preurilor practicate de alte forme de comer. n Frana, primul supermagazin a aprut n anul 1957. Potrivit defini iei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o unitate comercial cu am nuntul, cu autoservire (sau un sector distinct ntr-un magazin universal), prin care, alturi de o gam larga de produse alimentare, se comercializeaz un asortiment mai mult sau mai puin important de produse nealimentare de cerere curent (10-15% din totalul vnzrilor); plata cumprturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieirea din fluxul de autoservire. Principalele caracteristici tehnice i comerciale ale supermagazineior: - suprafaa de vnzare ntre 400-2.500 mp; - construcia pe un singur nivel; - rotaia rapid a stocurilor de mrfuri (12-24 rotaii pe an); - o cas de marcat la 100 mp suprafa de vnzare; - amplasarea lor, n principal, n noile cartiere. Alturi de tipul tradiional de supermagazin, n Statele Unite, ca replic a tendinei de dezvoltare a unor forme de comer orientate spre practicarea unei politici de reducere a pre urilor, a ap rut supermagazinul de tip discount, gen antrepozit, avnd ca principale elemente: - suprafaa de vnzare de peste 400 mp; - mrimea asortimentului de mrfuri: peste 16.000 articole, incluznd o larg varietate de produse proaspete, produse preparate i semipreparate; - amplasarea la periferia oraului.

29

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Hipermagazinul Tip de magazin inventat n Frana, n anul 1963, de ctre firma CARREFOUR; hipermagazinul este un punct de vnzare care se individualizeaz, n esen, prin; - suprafaa de vnzare de peste 2.500 mp; - m rimea asortimentului de mrfuri: ntre 25-50 mii de referin e, din care 4.000 din sectorul alimentar; - sectorul de alimenta ie publica, prezent cu trei s li de consuma ie: restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar; - prezena tuturor raioanelor, chiar i a celor care practic vnzarea prin vnztori (carne, mezeluri, brnzeturi, legume-fructe), n fluxul de autoservire; - o cas de mrcat (la ie irea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp suprafa de vnzare; - construcia pe un singur nivel; - amplasarea, de regul, la periferia oraului; - existena unui mare parking (n medie 1.200 locuri de parcare). Alte ri europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul hipermagazin, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, Verbraucher Markt n Germania. Creterea cotei de pia a hipermagazineior este nso it de o mutaie a conceptului, caracterizat prin dou evolu ii: - o bipolarizare accentuat a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele mai rentabile, dar cu o evolu ie mai pu in rapid din cauza lipsei disponibilit ilor de amplasare; mici hipermagazine, de pn la 5.000 mp (Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor i cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus dect la cele mari, denumite i cargo"; - o ameliorare calitativ a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatorilor, din ce n ce mai exigen i, hipermagazinele au tendina de a-i lrgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate n imediata vecintate, multiplicndu- i eforturile pentru a face agreabil cadrul de cumprare. Totui, preurile discount rmn axul major al politicii comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clien ilor poteniali. B. MAGAZINUL UNIVERSAL De la nceput trebuie reinut faptul c de i modul de definire a noiunii de magazin universal variaz de la o ar la alta, principalele trsturi formulate ini ial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze i preedinte al firmei AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, i-au pstrat valabilitatea: - accesul liber n magazin; - o larg posibilitate de alegere a produselor; - preul articolelor fixat i marcat pe fiecare produs; - utilizarea sistematic a reclamei; - dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; - practicarea unei politici de preuri accesibile; - amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol. Potrivit defini iei Asocia iei Internaionale a Marilor Magazine, marele

30

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercial cu am nuntul caracterizat prin: - dimensiunea minim a suprafeei comerciale de 2.500 mp; - numrul minim de cinci raioane de vnzare a unor grupe diferite de mrfuri, care s cuprind , n mod obligatoriu, mbr c mintea pentru femei i copii; - efectivul personalului de peste 175 lucrtori; - desfacerea anual de mrfuri mai mare de 7,5 milioane franci. Astzi, magazinele universale, pentru a lupta mpotriva marilor suprafee cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevaleaz de politici comerciale fondate pe comercializarea produselor de nalt inut i preuri mai ridicate, ncercnd s menin un service de calitate. C. MAGAZINUL POPULAR Este unitatea comercial cu amnuntul prin care se vinde o gam relativ limitat de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referine), incluznd mrfuri de rotaie rapid, aa-zisele articole populare vndute prin autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat. Strategia legat de nivelul preurilor a fost decisiv n reuita magazinelor populare. n 1873, n Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W. Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s-i avanseze banii necesari pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vnzrii produselor la un pre unic de 5 ceni; au urmat apoi alte articole la preul de 10 ceni. Succesul a fost rapid, ceea ce i-a permis lui Woolworth s-i dezvolte sucursale, ajungnd, n anul 1909, s posede 313 puncte de vnzare, iar n anul 1919 peste 1.000. n Europa, Woolworth se instaleaz n Anglia, n 1909, i n Germania, n 1927. n Frana, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a aprut n anul 1927, n anul 1929 lansndu-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). Explozia magazinelor denumite cu pre unic" s-a concretizat cu apari ia sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX (Galeries Lafayette) Priminime (BonMarch) etc. Caracteristicile magazinelor populare sunt: - o suprafa de vnzare medie (de circa 1.000 mp); - o gama de preuri joase, cu o vitez de rotaie rapid a stocurilor; - o gam de servicii redus; - un asortiment concentrat i puin profund de produse curente alimentare i nealimentare; - crearea de m rci numite ale distribuitorilor, de exemplu, n Frana: Forza (alimentare), Prisu i Kilt pentru Pris-Unic etc. Num rul de magazine populare se afl n recul n Fran a, fie prin nchiderea lor, fie prin transformarea lor n supermagazine. n S.U.A., dup declinul magazinelor cu preuri unice, are loc emergena magazinelor discount, ncepnd cu prima jum tate a secolului al XX-lea, bazate pe: - preuri joase pe toat durata anului i o rapid rotaie a stocurilor; - o localizare n zonele periferice ale oraelor; - practicarea autoservirii; - o ambian sumar a magazinului; - absena service-ului.

31

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ncepnd cu anii '60 s-a mbun t it inuta acestor magazine, promovnduse magazinele discount-promo ionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). D. COMERUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT n cursul ultimelor dou decenii, comerul specializat pe plan mondial a cunoscut schimbri structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au dezvoltat att pe mari suprafee, ct i pe suprafee reduse. Aceast polarizare a suprafeelor corespunde, n general, unei implantri n centrul oraului {micile suprafee) sau la periferie (marile magazine). E. COMERUL ELECTRONIC Vnzarea n afara magazinului i, n particular, vnzarea la distan, nu este considerat ca un puternic concurent pentru comerul tradi ional, reprezentat de punctele de vnzare localizate. Vnzarea prin coresponden (prin po t ), dezvoltat de ctre marile magazine universale, n a doua jumtate a secolului al XlX-lea, este mai degrab resim it ca o forma de comer complementar. n locul expresivei vnzare prin coresponden, specialitii o prefer pe aceea de vnzare la distan, subdivizat n vnzare prin catalog i vnzare prin pota i aceasta pentru c vnzarea prin coresponden este din ce n ce mai mult nlocuit de ctre noile modalit i aprute, prin dezvoltarea telecomunicaiilor, respectiv: - supermagazinul la domiciliu; - restaurantul la domiciliu; - tele-cumprarea; - video-catalogul. F. CENTRUL COMERCIAL Centrul comercial este versiunea modern a pie ei sau a str zii comerciale care se gseau n centrul localit ii medievale. El nu este creat empiric, ci n mod raional, pe baza unui studiu care urmrete s rspund nevoilor previzibile ale unei clientele poten iale. n concepia specialitilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de magazine formnd un ansamblu integral, conceput i realizat ca o unitate aparinnd unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigur o ofert de mrfuri similar celei existente ntr-un magazin universal. Pentru Paul E. Smits, un centru comercial (Shopping Center) este un grup de magazine realizate, amenajate i organizate n vederea unei unit i de aciune. Urban Land Institute definete un centru comercial ca fiind: un grup de unit i comerciale care sunt concepute, construite i exploatate ca o entitate, care dispune de o suprafa de parcare proprie, n raport direct cu suprafaa construit; localizarea, suprafaa de vnzare i alegerea magazinelor sunt n relaie direct cu zona comercial pe care centrul o deservete. Un centru comercial este n general, mai ales n cazul celor mal mari dintre ele, implantat n jurul unei unit i denumit locomotiv, respectiv un magazin despecializat, cu o suprafa superioar restului re elei i care constituie un veritabil pol de atracie de care vor profita toi comercian ii situai n centrul respectiv. Aceast locomotiv poate fi un magazin universal, popular, un hiper sau supermagazin sau o mare suprafa specializat.

32

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tipologia centrelor comerciale are, de regul , drept criteriu de clasificare puterea de atracie, care se msoar n mrimea suprafeei de vnzare i a zonei de atracie comercial, eviden iat prin numrul de clien i susceptibili de a vizita centrul comercial. Terminologia acestor centre difer de la o ar la alta. De pild, n S.U.A., pornind de la cel mai mare la cel mai mic, exist centre comerciale: regionale , cu o suprafa minim de 30.000 mp; n func ie de numrul marilor magazine, care constituie unit ile reprezentative ale centrului (1-3 magazine), se organizeaz ntre 50-150 de magazine strict specializate; suprafaa totala a centrului comercial regional se distribuie, pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%alimentaie public i unele servicii; de comunitate, al crui pot de atracie l constituie marele magazin de tipul junior department store"; n suprafaa total a centrului comercial (aferent marelui magazin i unor mici magazine specializate reprezentnd 20-40%), sectorul alimentar deine o pondere de 20%; dispune de 2.0003.000 locuri de parcare a autoturismelor; de vecintate, cu o suprafa constant de 10.000 mp i un numr de 10-20 magazine, prin care se comercializeaz un fond de mrfuri complementare sortimentului desfcut do unitatea principal a ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaa acestui tip de centru comercial este rezervat mrfurilor alimentare; numrul locurilor de parcare a autoturismelor variaz ntre 500-1.000. n Frana se disting: o centrele comerciale regionale , situate, n principal, la periferia marilor orae sau la ncruciarea unor autostrzi, avnd o suprafa pe care speciali tii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafa a bruta de loca ie care cuprinde suprafa a de vnzare propriu-zis , depozitele i birourile), care dep e te 30.000 mp (aproape jumtate din centrele comerciale au o suprafa de GLA de peste 100.000 mp fiecare). o centrele comerciale intercomunale , cu o suprafa total GLA cuprins ntre 5.000-30.000 mp; dezvoltat n jurul unui hipermagazin, re eaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vnzare) atrage 50.000-150.000 de persoane, de pe o raz de 10 minute, parcurs cu mijloace de transport; o galeriile comerciale (galeries marchandes") - form particular a centrului comercial; s-au dezvoltat n zone rezideniale prin amenajarea unor pasaje (mall), regrupnd 20-50 de mici magazine specializate sau unit i de prest ri servicii, pe o suprafa cuprins ntre 3.000-8.000 mp; o centrale de magazine de uzin, aprute n ultimii ani (n anul 1987 la Villepinte). C. COMERUL INTEGRAT Comerul integrat" sau concentrat" se regsete ntr-o tipologie destul de eterogen: ntreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine populare; reele de distribuie ale productorilor etc.

33

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor NTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE Cunoscute i sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de ntreprindere reprezint o societate comercial avnd mai multe magazine de vnzare cu am nuntul, prin care se distribuie produsele cumprate en gros, sau cele fabricate de ea. Funcia de gros este asigurat de o central proprie sau de una la care este afiliat ; n cazul n care ntreprinderea desface producia proprie, func ia de gros este integrat la nivelul unitilor productive. Func ia cu am nuntul este realizat de magazinele pe care le are societatea respectiv (aa-zisele sucursale), al cror sortiment comercial este format, n principal, din produse alimentare; n completare, asortimentul de mrfuri al magazinelor este ntregit i cu unele produse industriale de cerere curent: mercerie, tricotaje, articole de menaj i ntreinere. Politica comercial a ntreprinderii cu sucursale multiple se asigur prin structurile organiza ionale specifice: o Direc ia general - n esen comercial - responsabil de marile opiuni de politic comercial a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung i mediu (determinarea metodelor de vnzare, extinderea reelei de magazine); coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vnzare, perfec ionarea personalului); publicitate, promovarea vnzrilor, cumprarea sortimentului pentru magazine prin intermediul centrelor de cumprare proprii sau al supercentrelor la care ader societile. o Direcia comercial, destinat studierii pieei, selec ionrii furnizorilor, are n structur o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigur gestionarea, stocarea, expedierea mrfurilor. o Depozitul central, unde se gsesc i se stocheaz mrfuri destinate aprovizionrii magazinelor (sucursalelor). o Magazinele (sucursalele) prezint urmtoarele caracteristici: punctele de vnzare sunt ncredin ate unor giran i, remunera i printr-un comision asupra cifrei de afaceri, ace tia trebuind s depun o cauiune pentru garantarea stocului de mrfuri ce le-a fost ncredinat; responsabilii de magazine trebuie s respecte anumite reguli: - aprovizionarea prioritar prin serviciile centrale ale societ ii; - practicarea de preuri fixe; - desfurarea activit ii sub firma societ ii sau sub sigla comun a diferitelor societi afiliate unor supercentrale de cumprare; - prezentarea periodic de rapoarte de activitate; acceptarea controlului organizat pentru bunul mers al lucrului; - nnoirea cunotinelor profesionale prin sistemul propriu de perfecionare a firmei comerciale; - participarea la campaniile de promovare a vnzrilor, prin organizarea aciunilor cuprinse n programele firmei magazinului respectiv. LANURI DE MARI MAGAZINE Lanurile de mari magazine sunt organizate sub forma societ ilor comerciale pe aciuni sau gen holding, cu raz de activitate regional sau naional.

34

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Caracteristica principal a unui lan de magazine este integrarea activit ii comerului cu amnuntul cu activitatea comerului de gros. Pentru funcia de gros, lan ul de mari magazine i poate constitui o central proprie de cumprare. Un lan de mari magazine i poate dezvolta i un lan de MAGAZINE POPULARE. Un lan de magazine populare poate fi creat i n cadrul unor societi de mari comercian i independeni, dar trebuie ataat centralei de cumprare, care se constituie pentru grupul de comercian i astfel organizai., ceea ce-i permite: s obin preuri avantajoase la cumprare; s funcioneze pe baza unui stoc redus (pentru c se pot aproviziona uor de la central); s beneficieze, pentru gestiunea stocurilor, de serviciile centralei, dotat cu echipament informatic modern; s beneficieze de studiile efectuate de central asupra pie ei furnizorilor (sortiment, calitate, sisteme de livrare a mrfurilor etc). D. COMERUL ASOCIAT Comercian ii independen i se asociaz, n esen, pentru a rezista concurenei, ncercnd s ating cteva scopuri fundamentale: - o bun cunoatere a pieei furnizorilor productori; - o posibilitate de a cumpra la cele mai bune preuri (inclusiv promovndu-se un sistem de faciliti de credit). - o organizare raional a livrrilor de mrfuri, n consecin o mai bun gestiune a stocurilor de mrfuri. Comer ul asociat se prezint sub urm toarele forme: Grupul de cumprare (cooperatist) al detailitilor, n care comerciani cu amnuntul din brane identice sau similare se asociaz i formeaz o grupare de cumprare, realiznd funcia de gros; Lan uri voluntare , n care unul sau mai mul i grosi ti se asociaz detailitilor; Grupul de cump rare al grositilor; Magazinala colective ale independen ilor. GRUPURI DE CUMPRARE ALE DETAILITILOR (Ies groupements d' achat ale detailitilor) Sunt asociaii de detailiti grupai dup statutul cooperaiei de consum, ntr-un regim juridic particular, avnd urmtoarele elemente definitorii: - acionarii sunt comercian i care conserv independena lor juridic i financiar, particularitatea societilor cooperatiste innd de fptul c voturile adunrii generale sunt luate de majoritatea acionarilor (un om egal la un vot) i nu dup capitalul pe care ei l reprezint; - sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea i ie irea aderenilor, toi fiind egali; - aderenii la micarea respectiv pot s se retrag la cerere i, pentru a evita o concuren ntre membrii ce au aceeai activitate ntr-un sector dat, alegerea aderenilor este selectiv; - adunarea generai a tuturor societilor definete politica comercial a grupului i nume te un Consiliu de administra ie, care s vegheze la aplicarea acestei politici; - la origine, un grup de cumprare (o cooperativ) poate ndeplini n exclusivitate o func ie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta

35

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor dificultilor determinate de concuren, devenind mai complet i mai eficace. P r inc ipa le le caract er ist ici a le gr upulu i de cump r ar e al detaili tilor sunt: realizeaz cumprturi grupate, grupul ndeplinete funciile grositilor; o parte dintre detailitii asocia i sunt alei, n funcie de competena lor, n comisii specializate pentru a seleciona furnizorii i a propune, spre alegere (prin catalog), produsele aderen ilor care, apoi, urmeaz s completeze bonuri de comand pentru mrfurile dorite; grupul poate: s stocheze mrfuri n propriile depozite, aa cum ar face un grosist obinuit, i s le livreze detailitiior, n funcie de necesit ile lor imediate; s le grupeze pentru a le transmite productorilor i, apoi, s urmreasc direct livrarea fiecrei comenzi pn la destinatar (detailist), depozitul nefiind dect un loc de trecere, nu de stocare; asigur libertatea cumprtorilor: aderen ii nu sunt obliga i s treac prin canalul grupului toate cumprturile lor; totui, este evident c prin aceasta nu poate funciona n condiii satisfctoare dac membrii nu joac jocul, adresndu-se lui; asigur libertatea retragerii din asociere n orice moment; rezerv exclusivitate fiecrui asociat, pentru o zon determinat, pentru a evita concurena ntre aderenii grupului; efectueaz remunerarea serviciilor oferite de grup pe baz de comision asupra valorii totale a comenzilor pe care i le nainteaz fiecare aderent; accept comenzi transmise n avans: periodic, nainte de a lua cunotin de soluiile efectuate, aderenii transmit bonurile de comand. Asocierea n grup (cooperativ) prezint o serie de avantaje, asigurnd; - ajutor pentru finanare: aderenii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot s cear garania grupului, vizavi de organismele financiare; - perfecionarea metodelor de vnzare, formarea personalului, modernizarea magazinelor; - crearea de mrci comune; - selec ia i urmrirea cumprturilor; - facilit i administrative: aderen ii nu au rela ii dect cu grupul ei aleg mrfurile pe baza catalogului, ntocmind bonuri de comand ctre un singur furnizor - grupul de cumprare; - continuitatea vnz rilor chiar i n caz de ruptur de stoc: oricare detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent apropiat geografic. Alturi de aceste avantaje, pentru detailiti apar i o serie de dezavantaje, cum sunt: - sub aspect psihologic, detailitii pot sa nu se simt liberi, trebuind s se supun anumitor reguli ale asocierii; - onorarea comenzilor, realizndu-se periodic, oblig uneori la stocajul produselor care nu se pot desface imediat; - livrarea comenzilor se poate realiza cu ntrzieri mari; - condi iile financiare sunt grele: trebuie s se subscrie pr ile sociale pentru

36

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor societatea-cooperativ; trebuie s se plteasc n numerar garania proporional cu valoarea fiecrei comenzi. Totui, detailitii au mai mari avantaje dect inconveniente, ceea ce ofer siguran n dezvoltarea acestui tip de asociere. Condi ii ale eficien ei grupului de detaili ti : aderen i numero i i cump r turi suficiente pentru ca resursele financiare s permit grupului s furnizeze detailistiior i altceva dect mrfurile (ajutor n gestiune, formare de personal...); fidelitatea aderenilor, acetia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte locuri; promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a crete productivitatea muncii; dorina i voina membrilor de a colabora la mersul asocia iei; competen pe plan tehnic i uman a animatorilor grupului. LANURILE VOLUNTARE Lanurile voluntare sunt replica grositilor la grupurile detailistiior. Au multe, puncte comune cu grupurile detailitilor pe planul gestiunii comerciale, dar difer statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt: Mai mul i grositi, numi i cap de lan, se grupeaz ntre ei i asociaz n jurul lor detailiti. Ei realizeaz, astfel, coordonarea func iilor de gros i de detail, fiecare comerciant aderent men inndu- i ntreaga sa independen juridic i financiar. Grositii aderen i la lan creeaz o central de cump rare (adesea sub forma de societate cu capital variabil), care realizeaz pentru asocia ia mixt grositi detailiti, constituit de lanul voluntar, urmtoarele func ii: - cumprri en gros": selec ionare de articole, negocieri de preuri, grupaj de comenzi; - ajutor la vnzare: promovarea prin publicitate la locul de vnzare, campanii publicitare regionale i na ionale, marc de distribuie; - ajutor n gestiune: formare personal, consultan. Lanul voluntar este astfel organizat nct s asigure: - libertate de cumprare: detailitii pot s se adreseze i altor furnizori, fr s aib nici o obliga ie de cump rare exclusiv prin mijlocirea lanului; - libertatea detailitilor de a se retrage din asociere; - exclusivitatea rezervat fiecrui grosist, ntr-un sector (zon) bine delimitat, pentru a selecta detailiti; - remunerarea serviciilor furnizate, n func ie de cifra de afaceri realizat de grositi pentru detailitii din lan. Pentru grositi, participarea la lanul voluntar ofer urmtoarele avantaje: asocierea este singura ans de supravieuire n fa a dublei concurene a comerului integrat (sucursali iii) i a celui asociat (cooperare ntre detailiti); noua formula nu d numai posibilitatea de a supravieui, ci i de a- i organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea ob inerii de preuri mai sczute; raionalizarea unor activit i (ndeosebi n domeniul gestiunii economice); creterea productivit ii muncii, prin tipizarea unor supori de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).

37

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Detaili iti aderen i la lanul voluntar au avantaje asemntoare celor asigurate participanilor la constituirea unei cooperative de detailiti, respectiv: preuri mai sczute; perfecionarea metodelor de vnzare; sprijin pentru modernizarea magazinelor; ajutor pentru investiii prin intermediul societ ii (finanare pe termen lung); posibilit i largi la operaiuni de promovare, de publicitate, pe scara local, regional, na ional ; facilit i administrative (simplificarea comenzilor, a reglementrilor, a alegerii pe baz de catalog). Condiiile de eficien ale lanului voluntar sunt similare celor evideniate pentru cooperativele (grupurile) de detailiti. Lan urile voluntare se pot asocia ntre ele, creindu-se lan uri internaionale, prin: asocierea lanurilor regionale cu unele lanuri naionale; regruparea mai multor lanuri voluntare ntr-o central de cumprare comun; unirea cu un alt grup de cumprare constituit din grositi. GRUPUL DE CUMPRARE AL GROSITILOR Ca i detaili iti, unii grositi se pot grupa n scopul: obinerii de condiii mai bune de vnzare din partea furnizorilor (productorilor); practicrii unei politici de grup pentru creterea vnzrilor prin modernizarea structurilor distribuiei, a metodelor de gestionare. Aceast form de asociere este indicat numai pentru produsele nealimentare, destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comer de gros interindustrial). MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENI Aceast formul - aprut n Suedia n anul 1962 - const n reunirea sub acela i acoperi i sub aceeai firm, pe o suprafa de peste 1.000 mp, a cel puin cinci ntreprinderi comerciale, meteugreti sau de servicii. Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: - gruparea comercian ilor n societatea comercial civil, respectiv ntr-un grup de interes economic, toi participnd la gestiune (n sensul larg al unui magazin colectiv); - independena juridic i financiar a asociailor; - gestiunea dubl a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic, respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (ntreinere, pstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de alt parte, sub aspect comercial (politic comun de calitate i servicii, metode de vnzare, orar adaptat cerinelor clientelei). 1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUIEI Auxiliarii de distribu ie sunt din punct de vedere juridic i economic ntreprinderi autonome care sprijin intermediarii de distribuie n ndeplinirea funciilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor l nu suport, de aceea, nici un risc de vnzare. Ca urmare a specializrii i a diviziunii muncii, auxiliarii de distribu ie pot ndeplini, de regul, cu mai mult eficient sarcini speciale de distribuie. Dup funciile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribu iei: - auxiliari n logistic; - auxiliari n achiziii; - auxiliari pentru servicii de completare, Auxiliari de distribu ie n logistic - Pentru preluarea sarcinilor

38

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor speciale de transoort i depozitare exist un numr mare de ntreprinderi specializate, respectiv: - de transport, care ofer servicii generale sau specializate cu diferite miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte; - de depozite, care ofer servicii de depozitare, de muite ori specializate (de exemplu congelare la temperaturi foarte sc zute sau p strarea produselor periculoase). Auxiliari de distribu ie n achizi ii . n aceast grup se includ intermediarii care preiau fie funcia de contact, fie funcia legat de ncheierea contractelor. o Printre instilu iile care preiau func ia de contact sunt de reinut: - instituiile incluse n categoria generic Media, pres, societ ile de radio i televiziune; - institu iile care organizeaz trguri, expozi ii, saloane, facilitnd ntlnirea dintre productori i poten ialii lor beneficiari. o Func ia de ncheiere a contractelor, care presupune i realizarea func iilor de contact i de informare, poate fi preluat de: - reprezentan i comerciali independeni; - comisionari. Auxiliari ai distribu iei pentru servicii de completare . Realizarea acestor servicii completeaz absena serviciilor la nivelul celorlali membri ai canalelor de distribuie. Printre aceste servicii de completare, realizate de intermediarii independen i specializa i, amintim: - cercetarea pieei; - consultana juridic; - asigurare mpotriva riscurilor. 1.4.4. UTILIZATORUL FINAL Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (popula ia), reprezint ultimele componente ale canalelor de distribuie. Pentru satisfacerea necesitilor lor, utilizatorii finali trebuie s preia funciuni logistice sau de achizi ie ale sistemului de distribuie respectiv. Astfel, utilizatorii finali devin contien i de problemele pe care le creeaz procesul de distribuie, cutnd produse i furnizori, apreciind produse i furnizori. n acest context, iau decizii de cumprare, sunt antrenai n desfurarea vnzrilor, prelund, n multe cazuri, i funciile de transport i depozitare. Pentru productor i comerciant este determinant mnunchiul de servicii solicitat de utilizatorul final, acesta avnd un impact deosebit asupra calit ii prestrilor n cadrul procesului de distribuie i al costurilor pe care le reclam acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mrimi statistice, ci parametri dinamici, afla i sub influenta unor factori exogeni care stimuleaz dezvoltarea unor activit i de distribu ie de ctre diferitele segmente de consumatori. Aa de exemplu, cre terea motoriz rii popula iei genereaz preluarea ntr-o proporie mai mare a funciei de transport de ctre consumatori. Ba mai mult, explozia motorizrii a fost premisa apari iei i creterii marilor suprafee de vnzare amplasate la periferia ora elor sau n anumite noduri de mare circula ie. De asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribu ie ctre consumatorul individual.

39

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Extinderea unor func ii de distribu ie asupra consumatorului trebuie analizat i din perspectiva unor tendine aprute n obiceiurile de consum ale populaiei, sub impactul aciunii unor factori de ordin economico-social. Aa de pild, s-a dezvoltat o pia a articolelor de bricolaj, care pune n eviden creterea aptitudinii i dorinei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care nainte ar fi trebuit s fie fcute de productori specializai. O tendin pentru dezvoltarea n continuare a activit ilor de distribuie preluate de consumatori nu poate fi extrapolat ca o tendin globalizat. Se ateapt, de exemplu, ca dezvoltarea comerului electronic s implice mai mult comerul n realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. 1.5. PARTICULARITI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUIE 1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL Pentru a eviden ia particularit ile circuitelor de distribu ie specifice bunurilor de consum, este util urmtoarea tipologie a acestor bunuri, oferind elementele de referina care justific un tip de circuit sau altul: A. Bunurile de consum curent sunt produse de prim necesitate, vndute la preuri modice care genereaz cumprturi foarte frecvente: produse alimentare de cerere curent, tutun, cosmetice i articole de ntreinere etc; cumprtorii caut aceste produse, proximitatea punctului de vnzare fa de locul de consum, rapiditatea i facilitatea alegerii lor. B. Bunurile i serviciile ds a doua necesitate sau de noutate au un pre n general ridicat n raport cu valoarea lor real, nevoia lor fiind mai ales psihologica i legat de moda momentului; distribuia lor se face n magazinul de tip boutique sau n marile suprafee de vnzare. C. Bunurile de folosin ndelungat (durabile) , denumite i bunuri pentru dotarea gospodriei, au o durat de via lung i un pre ridicat, ceea ce genereaz cumprturi puin frecvente; vnzarea lor se face prin magazine i reclam deseori prezen a unui vnztor calificat sau a unui tehnician consultant; anumi i productori distribuie direct producia lor prin intermediul unei reele de reprezentani. Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribu ie: circuitul lung: productor sau importator grosist sau grup de cumprare comerciant cu amnuntul (detailist) consumator; circuitul scurt: productor comerciant cu amnuntul consumator; vnzarea prin forme integrate de comer: centrale de cumprare ale marilor magazine, ale lan urilor de magazine, ale cooperativelor de consum; vnzarea direct: prin magazinele proprii ale productorilor; vnzarea prin coresponden i vnzarea la domiciliu. Circuitul lung Numit i circuit tradi ional, acest circuit este n mod obi nuit utilizat pentru produse: alimentare, de ntre inere, textile, electrice, furnituri industriale (figura 2.3).

40

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor PRODUCTORI GROSITI COMERCIANI CU AMNUNTUL INDEPENDENI

CONSUMATORI Figura 2.3 - Circuit lung Avantajele acestui tip de circuit pentru productor: realizarea unui volum optim al vnzrilor cu minimum de cheltuieli, dac grosistul i ndeplinete func iile sale vizavi de productor i anume: - cumprturi importante (chiar i n extrasezon) regulariznd producia i evitnd cheltuielile de transport ineficiente; - stocarea la grosist; - formarea sortimentului comercial i distribu ia c tre detaili li chiar dac acetia sunt foarte dispersai; - o politic de preuri adecvat. reducerea echipei de vnzare a productorului; concentrarea creditului pe un numr restrns de clieni; lansarea mai rapid a produselor noi; prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale i a tehnicilor productorului; participarea grositilor la o mai bun cunoatere a pieei; posibilitatea vnzrii de produse a cror gam sortimental, insuficient de extins , nu ar permite folosirea unei echipe de vnzare la productor; fa de comerciantul cu am nuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv i financiar; el livreaz o singur dat i adesea pe credit necesarul de mrfuri al detailistului care nu poate s-i asigure fluxuri de afaceri suficiente cu productorii. Dezavantajele circuitului lung: este un sistem puin suplu i dependent vizavi de grosist; genereaz cheltuieli de distribuie mai ridicate; productorul pierde contactul cu clientela final, cu detailitii i cu o bun parte din pia; exist riscul unei posibile infideliti din partea grosistului; are loc multiplicarea mrcilor concurente propuse de ctre grosist; este dificil de a asigura un service dup vnzare; necesitatea ca productorul s ajute grosistul n aciunea sa pe lng detailist; dac grositii nu-i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem de distribuie devine neeficient.

41

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Productori

Grup de cumprare al grositilor

Grosist independent B
Lan voluntar de detailiti n jurul unui grosist independent

C
Lan integrat (mai muli grositi cu lanuri de detailiti

Agenie comercial de cumprare centralizat Grositi Lan de detailiti

Grup de cumprare al grositilor fr lan de detailiti

Grositi regionali

Lan de detailiti

Detailiti

Consumatori

Consumatori

Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianilor independeni n lanuri voluntare Circuitul scurt Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic n exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil, articole foto etc. De asemenea, se utilizeaz i pentru produsele de marc i mare consum (figura 2.5). PRODUCTOR

DETAILITI INDEPENDENI

CONSUMATORI Fig. 2.5 Circuitul scurt Avantajele circuitului scurt : economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vnztorului); contactul i legturi directe cu piaa; controlul mai bun al distribuiei; prezena detailitilor n proximitatea locurilor de consum; satisfacerea mai rapid a clien ilor; prestarea unor servicii dup vnzare.

o o o o o o

42

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor o Dezavantajele circuitului scurt: o neasigurarea unui stoc de mrfuri suficient de diversificat; o detailitii trebuie s fie ajutai; eventuala lips a dinamismului lor oblig productorul s ini ieze aciuni promoionale n rndul consumatorilor; o necesitatea unui numr mare de reprezentani comerciali pentru contactul cu numrul relativ mare al detailitilor; o frac ionarea comenzilor i organizarea de livr ri multiple, ceea ce antreneaz un mare volum de activit i contabile. Comercian ii cu am nuntul se pot uni pentru a-i efectua aprovizionrile cu mrfuri n comun, asigurndu-i astfel, n parte, funcii de gros (figura 2.6). PRODUCTORI PRODUCTOR INTEGRAT

GRUPURI DE CUMPRARE ALE DETAILITILOR

DETAILITI ADERENI

CONSUMATORI Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailitilor Circuite integrate Marile magazine i societ ile comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel nct s poat ndeplini concomitent cele dou func ii comerciale ale distribuiei; de gros i amnuntul. Astfel, o singur ntreprindere asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea vnzrii prin numeroase puncte de vnzare. Ea posed depozite i mijloace de organizare a manipulrii i livrrii care aparin funciei unui grosist (figura 2.7).

43

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor PRODUCTOR INTEGRAT A PRODUCTOR INDEPENDENT PRODCTOR INTEGRAT CU SUPERCENTRAL

SOCIETATE CU SUCURSALE A

SUPERCENTRALA DE CUMPRARE X

SERVICIU DE CUMPRARE AL SOCIETII CU SUCURSALE A

SERVICIU DE CUMPRARE AL SOCIETII CU SUCURSALE B

SERVICIUL DE CUMPRARE AL SOCIETII CU SUCURSALE C

SUCURSALE DE MAGAZINE

SUCURSALE DE MAGAZINE

SUCURSALE DE MAGAZINE

Figura 2.7 - Circuit de societ i cu sucursale multiple Vnzarea direct Este circuitul de distribu ie cel mai scurt indicat pentru anumite produse, ndeosebi cele de nalt tehnicitate (figura 2.8). PRODUCTOR

MAGAZINE, DEPOZITE, SUCURSALE ALE PRODUCTORULUI CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL

VNZAREA DIN NTREPRINDERE: - PRIN CORESPONDEN - PRIN COMIS-VOIAJORI - PRIN REPREZENTANI

Figura 2.8 - Circuit de vnzare direct Avantajele acestui circuit : diminuarea, n principiu, a cheltuielilor de distribuie; contactul direct al productorului cu consumatorul, facilitnd cunoaterea calitativ i cantitativ a pieei; ocuparea vnz torilor sau a reprezentan ilor lor comerciali cu predilec ie numai pe problemele legate de realizarea produselor ntreprinderii respective; susinerea, fr rezerv, a mrcii de fabric;
44

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor meninerea preurilor n limite rezonabile; garantarea calit ii produselor vndute; posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje); asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele de mare tehnicitate.

Dezavantajele circuitului specific vnzrii directe: cerina unor resurse financiare importante, mai ales cnd productorul i dezvolt o reea proprie de magazine; necesitatea unor stocuri de mrfuri mari; imperativul unor livrri de mrfuri foarte rapide, exercitarea unui control costisitor la magazine, depozit i sucursale; angajarea unui personal la vnzare mai numeros; coordonarea activit ii reeiei de desfacere i de depozitare; rezolvarea problemei de creditare a activit ii de vnzare; organizarea activit ii dup vnzare. 1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL n categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime i consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese de schimb i furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumit tehnicitate, rspunznd unor norme precise i unor standarde. Pentru produsele industriale curente se utilizeaz de regul: circuitul lung: fabricant groist specializat revnztori sau instalatori ntreprinderi utilizatoare; grositii folosesc n mod frecvent vnzarea direct ctre beneficiarii industriali; circuitul scurt: fabricant revnztor specializat instalator sau antreprenor utilizator industrial. n ambele circuite revnztorii specializai sunt intermediari care pot fi: - reprezentani sau ingineri tehnico-comerciali aflai n serviciul direct al productorului; - ageni de fabric independen i fa de productori i de utilizatori, remunera i printr-un comision proporional cu cifra lor de afaceri; - comisionar n furnituri industriale, numi i i grositi industriali, lucrnd pe cont propriu i furniznd bunuri att utilizatorilor industriali sau profesionali, ct i comercian ilor cu amnuntul specializai. 1.5.3. PRODUSE AGRICOLE Dificuliile pe care le cunoate comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile produciei, ale produselor nsi, ale cererii, precum i de natura lumii rurale, astfel: (a) Produc ia agricol este ndeosebi de natur alimentar , localizat neregulat n spa iu i n timp i foarte dispersat . Produsele sunt perisabile i, ntr-o mare msur, apar n acelai timp (sezon) pe pia. Cererea de consum alimentar a popula iei este inelastic, n timp ce cererea industrial poate fi speculativ, ateptnd supraproducia cu influen direct asupra scderii preurilor.

45

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor (b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de ; colectarea produselor, care este anevoioas i costisitoare datorit dispersrii i parcelrii exploatrilor agricole; conservarea alimentelor perisabile, cave necesit investi ii costisitoare att n transport, stocaj sezonier, ct i n dotri tehnice. (c) Statul poate interveni, de regul , pe mai multe planuri : fixarea preului plafon (pentru protecia consumatorului) i a preului maxim (protec ia consumatorului); regularizarea pie ei prin intermediul unor organisme de intervenie (de exemplu, n Frana, Fondurile de orientare i de regularizare a pie elor agricole pentru carne, lapte); crearea pieelor de interes naional pentru a raionaliza distribu ia, reducnd cheltuielile de comercializare prin simplificarea funciei de gros i a aprovizionrii comercianilor cu amnuntul. (d) Distribu ia produselor agroalimentare s-a mbun tit n rile cu economie de pia dezvoltat , pentru a r spunde exigen elor metodelor noi de vnzare (autoservirea, mai ales): curire, calibrare, condi ionare, transport, industrializare, comercializare. n figura 2.9 se prezint circuitul fructelor i legumelor. PRODUCTORI GROSITI EXPEDITORI GROSITI DESTINATARI PIAA DE GROS DE INTERES NAIONAL

COOPERATIVE DE PRODUCIE

COMISIONARI SAU MANDATARI

COMERCIANTUL CU AMNUNTUL

COMERCIANI CU AMNUNTUL

CONSUMATORI

CONSUMATORI

Figura 2.9 - Circuitul fructelor i legumelor

46

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL II CANALELE DE DISTRIBUIE

INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie constituie probabil cea mai semnificativ problem strategic cu care se confrunt astzi firmele. Firmele progresiste, cum ar fi companiile aeriene, bncile, societile de asigurri, au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuie l are n servirea profitabil a segmentelor de pia. Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd fluxuri de bunuri i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Din pcate, numeroase firme s-au artat preocupate numai de scderea costurilor i de creterea eficienei. Factori importani, cum ar fi ntocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung i impulsionarea relaiilor productive din interiorul canalului, au fost de cele mai multe ori ignorai. Canalele de distribuie au fost adesea percepute ca nite sisteme nchise, opernd ca entiti statice separate. S-a acordat importan numai relaiilor din interiorul firmei, nu i relaiilor dintre firme. Drept rezultat, relaiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate i de nenumrate conflicte. Astzi, firmele opereaz ntr-un mediu caracterizat de creterea complexitii produselor, de progresul tehnologic rapid i de creterea presiunilor economice, sociale i politice. Firmele orientate strategic contientizeaz c elementul cheie al succesului pe termen lung const n creterea interdepenenei. Aceste firme proactive neleg c rentabilitatea solid pe termen lung poate fi obinut prin crearea i promovarea unor relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie. Canalele reprezint nelegeri comerciale, fr caracter fizic, ntre firme, n scopul facilitrii fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime i componente spre activitatea productiv (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuie ). n acest capitol vom prezenta elementele eseniale ale canalului de distribuie. 2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE FOLOSITE N ARA NOASTR Num rul i complexitatea problemelor de distribu ie au necesitat recurgerea la intermediari. ntre fabricani i ceilali ageni de distribuie exist o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai pu in adncit . Intermediarii i asum o parte sau totalitatea funciilor i responsabilitilor distribuiei i sunt remunerai, pentrj serviciile lor, printr-o marj comercial pe care o mpart cu productorul De regula, productorul i consumatorul final formeaz punctele extreme ale unui canal de distribuie, alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv.

47

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Un canal de distribuie cuprinde intermediarii avnd aceeai natur i aceeai specializare, care particip la fluxul unui produs de la locul su de producie la locul su de consum Dup num rul treptelor de intermediere se deosebesc dou tipuri de baz ale canalului de distribu ie (figura 2.1), respectiv: canal direct; canal indirect. DIRECT Fr trepte de intermediere ern
Productor Productor Productor Productor

Cu o singur treapt

INDIRECT Cu mai multe trepte de intermediere dou trepte trei trepte

Comerciant de gros specializat Comerciant cu amnuntul Comerciant de gros generalist Comerciant cu amnuntul Comerciant cu amnuntul

Comerciant cu amnuntul

Consumator

Consumator

Consumator

Consumator

Figura 2.1 - Tipuri de baz ale canalului de distribuie, dup numrul treptelor de intermediere Circuitul de distribuie reprezint ansamblul drumurilor parcurse de ctre un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt; (a) canalele unui circuit: intermediarii avnd aceea i natur i aceea i specializare; (b) mrimea circuitului de distribuie: numrul intermediarilor care intervin n circuitul de distribu ie; un circuit poate fi lung, scurt i direct. Dup numrul, de canale de distribu ie utilizate simultan de ctre un productor se regsesc (figura 2.2) dou tipuri de baz ale circuitului de distribu ie: circuit pe un singur canal; circuit pe mai multe canale.
48

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUIE (de exemplu numai combina ii directe i cu o singur treapt de intermediere) NEDIFERENIAT DIFERENIAT dup produse Productor Productor Produs A Comer cu amnuntul Comer cu amnuntul Comer cu amnuntul Produs B Consumator Consumator Consumator
Piaa A Piaa B

PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu cu o singur treapta de intermediere) Productor

pe piee specializate Productor

Comer cu amnuntul

Figura 2.2 - Tipuri de baz ale circuitelor de distribu ie, dup numrul canalelor de distribuie Plasarea unui productor pe mai multe canale de distribu ie eviden iaz strategii de difereniere a produselor, i/sau o segmentare a pieei, pentru a mpiedica eventualele conflicte ntre canalele paralele. Aceast decizie asupra proiectrii canalelor de distribuie este domeniul central al managementului de distribuie. Activitatea unui canal de distribu ie este guvernat de urm toarele principii: instituiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; funciile pe care aceste instituii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form eliminate; cnd anumite institu ii sunt eliminate, func iile lor se deplaseaz n amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribu ie, fiind asumate de ali membri.

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUIE Am artat anterior c firmele orientate strategic recunosc faptul c relaia de interdependen, i nicidecum coerciiunea sau conflictul, este absolut necesar pentru obinerea rentabilitii pe termen lung. Interdependena implic pe de o parte cooperare, iar pe de alt parte stabilirea unor relaii reciproc avantajoase.

49

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Care sunt stimulentele ce pot determina o firm s renune la oportunism i s adopte o abordare bazat pe cooperare n cadrul relaiilor din canalul de distribuie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adugate - adic de procesul prin care un produs devine din ce n ce mai valoros pe msur ce se deplaseaz n interiorul canalului de la furnizor Ia consumator.

OBIECTIVELE PRODUCTORULUI FURNIZORULUI Cota de pia pentru fiecare segment e pia Profit contribuie Venituri din investiii Loialitatea distribuitorului Dezvoltarea pieei Obiectivele consumatorului - Posibilitatea de a alege - Disponibilitatea produsului - Valoare - Avantaj

Satisfacia consumatorului

Cooperarea/conflictele dintre productor/distribuitor

OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI Cifra de afaceri Profit brut Veniturile din investiii Asistena promoional Sprijinul tehnologic Exclusivitatea Dezvoltarea pieei

Figura 2.14 Canalul de distribuie Conceptul de valoare adugat unui produs, pe parcursul deplasrii sale n interiorul canalului de distribuie, pune dou probleme: Ct de mult valoare este adugat produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator? Ct l cost pe furnizor obinerea unei asemenea valori adugate (la fiecare nivel)?

50

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de rspuns pentru prima ntrebare. n trecut consideram transportul o marf; cea mai bun forma de transport, conform acestei viziuni, era cea care aducea mrfurile la client cu cel mai mic cost posibil. Astzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a crui valoare este influenat de client i de circumstanele care apar. Aceasta este una dintre explicaiile dezvoltrii rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregtit s plteasc o sum de bani suplimentar pentru rapiditatea i sigurana transportului. Transportul public se modific din acelai motiv, urmrind ca prin frecven i calitate s sporeasc valoarea adugat pentru utilizatorul final. Conceptul de marketing al parteneriatului, se refer la mbuntirea relaiilor existente ntre membrii canalului de distribuie. mbuntirea se poate realiza prin activiti de marketing derulate ntre furnizori i detailiti sau ntre productori i detailiti, n vederea obinerii profitului. Strategia implementrii filosofiei de marketing al parteneriatului const n urmtoarele aciuni: 1. Determinarea eficacit ii activitii de distribuie prin verificarea regulat a acesteia. 2. Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului. 3. Luarea n considerare a modificrilor ce pot fi aduse acestor nelegeri. 4. Implementarea practicilor de marketing n comer, prin selectarea unor membri ai canalului de distribuie. ndeplinirea primelor dou aciuni va oferi rspunsul la ntrebarea pe care am pus-o anterior, n legtur cu ct de mult l cost pe furnizor adugarea valorii, pe msur ce produsul se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie. nelegerea viziunii celorlali membri ai canalului de distribuie este esenial dac dorim s impunem un spirit de reciprocitate, i nu unul de polaritate. Prin aceast combinare a forelor, toi membrii canalului de distribuie pot lucra eficient, avnd un scop comun - atragerea clienilor. Figura 2.15 ne prezint acest proces. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da natere la relaii care sa pun accentul pe interdependen, i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist multiple posibilii de a elabora planuri comune de marketing i de a explora noi teritorii, innd cont de:

51

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

PRODUCTOR Strategia de marketing

DISTRIBUITOR Strategia de marketing

POZIIONAREA PRODUSULUI

IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME

POZIIONAREA FIRMEI

Pre Calitate Varietate Avantaje

Gama produsului Preul Promovarea Distribuia

Varietate Mod de comercializare Segmentele int Client Profil

OBIECTIVE Volum Distribuie Profit Loialitate fa de marc

ACTIVITI COMUNE DE PLANIFCARE

OBIECTIVE Vnzrile ctre client - mrime - frecven Volum Profit Loialitate fa de distribuitor

RENTABILITATE RECIPROC

SATISFACIA CLIENTULUI

Figura 2.15 Activitile comune de planificare ale furnizorului i distribuitorilor combinaii ale gamelor de produse; proceduri de comandare; programe de livrare; comunicare perfecionat - schimburi electronice de date;

52

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor condiiile de derulare a relaiilor comerciale i acordurilor de creditare; ambalare i manipulare; ambalaje speciale i mrimea ambalajelor; faciliti de vnzare i materiale promoionale la locul vnzrii; logistica de tipul just-in-time"; credite, stocuri nevndute, deteriorri i lipsuri; realizarea n comun a produsului; promovarea comun; oportunitile de negociere. Partenerii au obiective comune i strategii asemntoare pentru atingerea acestor obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de aprare, mpotriva oricrui element de introziune n acest parteneriat. Ei sunt aliai i nu adversari. Aceasta este platforma de aciune a firmelor progresiste din anii '90, care urmresc prosperitate pe termen lung, i nu ctiguri ocazionale. 2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI N DISTRIBUIE Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid n care ambii participani au de ctigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast seciune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber. Coaliiile nseamn coordonare sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea lrgirii competenei efective a lanului valorii fiecrei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz abordarea lui Porter n cadrul unui canal simplu constituit din productor-angrosist-detailist. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezint lanul valorii i al produsului pentru fiecare membru al canalului, precum i fluxurile de informaii i de servicii. Axa vertical este utilizat pentru a indica valoarea relativ pe care fiecare membru al canalului de distribuie o adaug pe parcursul deplasrii produsului spre consumatorul final. Sgeile ngroate arat legturile principale n cadrul canalului, n timp ce sgeile punctate semnific domeniile de cooperare care au importan mai mica. Figura 2.16. este o prezentare util a domeniilor n care parteneriatul strategic se poate dezvolta sau ntri. Ea ne nfieaz cteva din activitile unui canal tradiional, n care productorul utilizeaz o strategie de tragere" a produselor prin canal. Procesul este ilustrat de sgeata ngroat care se deplaseaz dinspre activitatea de marketing a productorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea imaginii de marc pentru productor, dar ea se va reflecta pozitiv i asupra detailistului (prezena produsului de marc n magazinul su va avea o influen asupra imaginii magazinului).

53

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Lanul valorii aferent detailistului Creterea valorii adugate pentru clieni Lanul valorii aferent angrosistului LI Op LI Op LI Op LE V M&V

LE

V
Clienii din segme ntul de piaint

LE

V M&V

Lanul valorii aferent productorului Fluxul produselor i al serviciilor (LI - logistica intern; Op - operaiuni; LE - logistica extern; M - marketing; V - vnzri principal; secundar Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat Productorul expediaz produsele ctre angrosist (sgeata ngroat care pornete de la logistica extern a productorului spre logistica intern a angrosistului), ambalndule ntr-un mod care s faciliteze depozitarea i manipularea lor de ctre detailist (sgeata ntrerupt care pornete de la logistica extern a productorului i se ndreapt spre logistica interna a detailistului). Angrosistul l aprovizioneaz pe detailist (sgeata ngroata) dup procedeul just-in-time" (sgeata punctat). Detailistul ofer un serviciu care sa corespund nevoilor clientului final (sgeata ngroat). Graficul activitilor ce creeaz valoarea adugat i al legturilor dintre ele constituie un punct de pornire util pentru orice analiz privind marketingul parteneriatului. Este important pentru toi membrii canalului s neleag contribuia relativ pe care fiecare dintre ei o poate aduce la creterea utilitii unui produs sau serviciu pentru client. Graficele, precum cel din figura 2.16., faciliteaz nelegerea fiecrui membru al canalului a rolului pe care l are acest canal n livrarea serviciilor ctre clientul final. De asemenea, graficele pot fi extinse prin adugarea valorii pe care o aduc agenii de marketing (cum este cazul unei firme de publicitate) pentru a arta modul n care o strategie complet de marketing poate fi implementat. Putem, de asemenea, s cuantificm costurile pe care Ie implic fluxurile primare i secundare identificate n figura 2.16. Studiile tradiionale care analizeaz costurile de intrare - ieire sunt numai una dintre alternative. Se poate obine o alt perspectiv asupra problemei, dac vom folosi cercetarea pieei pentru a identifica avantajele de baz pe care le ofer produsul clientului i apoi modul n care aceste avantaje pot fi amplificate de ctre canal. De exemplu, serviciile reprezint un important aspect al avantajelor de baz ale produsului i exist numeroase moduri de a le acumula pe msur ce produsul se deplaseaz prin canalul de distribuie. Servirea poate fi

54

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor fcut de agenii de vnzri ai productorului, de angrositi i/sau detailiti, problema constnd n determinarea nivelului optim de servire i a modului n care acest nivel este oferit. Soluia folosit cel mai des este creterea direct a nivelului de servire ori creterea profiturilor i/sau a stimulentelor, n sperana de a determina prestarea unor servicii mai bune din partea membrilor aflai n avalul canalului de distribuie. Totui, cunoscnd nevoile de servire ale clienilor, vom putea evalua legturile eseniale ntre activitile creatoare de valoare adugat ale membrilor canalului i ne vom asigura c firmele din partea superioar a canalului vor oferi tipul i nivelul de servire de care au nevoie firmele din partea inferioar a canalului, n acest mod, activitile fiecrui membru al canalului sunt coordonate pentru livrarea valorii ctre clientul final. Ceea ce s-a descris pn acum n aceasta seciune este integrarea strategiilor generale de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener s neleag activitile de marketing ale celorlali i orientarea strategic (cercetarea noastr ne arat totui ca aceast condiie nu este ntotdeauna ndeplinit). Abordarea implic, de asemenea, ca unul din membrii canalului s preia iniiativa pentru a dezvolta parteneriatul acolo unde este evident c trebuie asigurat un avantaj competitiv comun. Compania care i asum rolul de lider va trebui s fie cea cu cel mai mare nivel al experienei n domeniul marketingului i/sau cu cea mai mare putere n cadrul canalului. Modul n care este ndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului canalului. De exemplu, cercetarea ntreprins a demonstrat c se constat o diminuare a conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dac liderul va utiliza un mod de conducere care s pun accentul pe participare, sprijin si discreie n derularea activitilor (Schul, Pride and Little, 1983). n figura 2.17. (a - d) prezentm patru tipuri de cooperare ntre un furnizor i un detailist. Fiecare variant pornete de la presupunerea c membrii canalului dein un anumit nivel de cunotine legate de funciile de marketing, care trebuie ndeplinite. Nivelul general al acestor cunotine i distribuia lor ntre cei doi membrii ai canalului (n acest caz) va influena rolul liderului i modul n care canalul va ndeplini o parte a strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate n sumar n prima csu i la sfritul fiecrei figuri), n funcie de nivelul de cunotine, una sau ambele pri va(vor) juca un rol conductor n segmentarea pieei i n alegerea pieelor-int, n acest punct, la fiecare figur vom arta c se impune cooperarea ntre membrii canalului de distribuie (aceast apreciere va fi ncercuit cu o linie ntrerupt), n urmtoarea csu vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Seciunea final a fiecrei figuri ne prezint cteva rezultate ale acestei cooperri, n partea de jos a figurilor se apreciaz gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing s funcioneze. Figura 2.17. - d reflect o situaie foarte ndeprtat de un parteneriat strategic. Experiena ne-a artat c multe firme medii i mici funcioneaz n acest mod. Ele par s aplice cunotine minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing s fie

55

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Nivel nalt de cunotine de marketing al ambilor membri: furnizor i detailist

Cunoaterea totalitii funciilor ct i a poziionrii comune n canalul de distribuie

Ambele pri aleg

Un singur element

Mai multe segmente

Nevoia de a ntri i de a extinde legturile de cooperare

Piaa int

Intervenia unei tere pri care acioneaz ca: - broker - intermediar

Acorduri unice pentru: - schimbul de informaii - elaborarea unor planuri integrate n marketing - strategii i tactici comune

PARTENERIAT STRATEGIC Figura 2.17. a Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat pe reciprocitate

56

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Detailistul cunoate mai bine dect furnizorul modul n care produsul corespunde ateptrilor clientului

Cunoaterea poziionrii produsului la nivelul detailistului

Detailistul alege

Un singur element

Mai multe segmente

Necesitatea conducerii relaiilor de cooperare rezult din strategia detailistului

Piaa int

Lanul detailistului cere cooperarea

Acorduri de exclusivitate privind: - publicitatea realizat n comun; - promovarea; - utilizarea datelor obinute din sondaje; - ambalarea

OFERTA DE MARKETING COORDONAT DE DETAILIST

Figura 2.17.b Tipurile de cooperare: Tipul 2 cooperare condus de detailist

57

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Furnizorul cunoate mai bine dect detailistul modul n care produsul corespunde ateptrilor clientului

Cunoaterea poziionrii mrcii

Furnizorul alege

Un singur element

Mai multe segmente

Necesitatea conducerii relaiilor de cooperare rezult din strategia furnizorului

Piaa int

Strategia de mpingere i/sau tragere adoptat de furnizor impune o anumit cooperare

OFERTA DE MARKETING COORDONAT DE FURNIZOR

Fgura 2.17. c Tipurile de cooperare: Tipul 3 cooperare condus de furnizor

58

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Furnizorul i detailstul au un nivel redus de experien n domeniul marketingului

Marketing ad-hoc

Vnzare ctre oricine

Nevoia de a coordona resursele (cooperarea) pentru a asigura supravieuirea firmei

Intervenia unei tere pri pentru: - mbuntirea activitilor de marketing; - facilitarea cooperrii.

- planificare - stategie - tactic - cercetare

- segmentarea pieei i alegerea segmentelorint - imagine i poziionare - dezvoltarea produsului

SITUAIA DE TIP 2 sau 3 Figura 2.17.d Tipurile de cooperare: Tipul 4 cooperare n care nu conduce nimeni

59

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

mbuntite i s se dezvolte legturi de cooperare cu ceilali membri ai canalului, necesare pentru supravieuirea i pentru creterea forei pe pia a respectivului canal. Consultanii de management sunt activi n acest domeniu prin oferirea de servicii de formare a personalului n interiorul firmei i consultan strategic. Rezultatul pe termen scurt se concretizeaz ntr-o abordare mult mai bine articulat a marketingului, iar pe termen lung poate sa apar o situaie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b i 2.17. c). Figurile 2.17. b i 2.17. c reflect situaii n care se nregistreaz o distribuie asimetric a experienei de marketing n cadrul canalului. Acel membru al canalului care stpnete cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei strategii generale de marketing care s se bazeze pe propria sa percepie asupra nevoilor clienilor i asupra modului n care aceste nevoi pot fi satisfcute n modul cel mai profitabil. Aceast strategie poate fi implementat prin cooperarea pe termen scurt ntre prile implicate i/sau prin practici coercitive. n ambele cazuri, se va ncheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de func ionare a canalului. Cercetarea noastr (cel puin n Australia) ne-a artat c acesta este un mod obinuit de organizare a canalului. Situaiile prezentate n figurile 2.17. b i 2.17. c reprezint un caz aflat la o oarecare distan de ceea ce numim marketingul parteneriatului. Figura 2.17. a ne nfieaz situaia ideal pentru aplicarea marketingului parte-neriatului strategic. Aici se d dovad de o nelegere corespunztoare a comportamentului pieei, a strategiilor i tacticilor de marketing, a rolului i a nevoilor fiecrui membru al canalului. Rezultatul este o percepie similar a clienilor asupra produselor i serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se nregistreaz o bun coordonare ntre ceea ce este oferit (de exemplu, designul produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea i localizarea detailistului etc.) i modul n care este oferit clienilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). n acest canal exist o nevoie latent de ntrire a legturilor de cooperare (spre deosebire de figura 2.17. d n care se impunea implementarea cooperrii i cu figurile 2.17 - b i 2.17 - c n care aprea nevoia managementului legaturilor). Experiena ne arat c aceasta se poate realiza prin utilizarea unei pri tere, care s acioneze n calitate de broker sau intermediar pentru meninerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. Uneori aceti oameni vor fi chemai s arbitreze disputele dintre pri i s ajute la implementarea schimbrilor n cadrul relaiilor dintre membrii canalului de distribuie. Figura 2.17 ne arat c obiectivul parteneriatului de marketing este dezvoltarea unor planuri integrate de marketing i elaborarea unor strategii i tactici comune. Aceasta va permite scderea costurilor pentru servirea clienilor, ntruct va exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing ctre productorul cu cele mai reduse preuri (toate celelalte elemente rmnnd constante). Se nregistreaz, de asemenea, un progres pe pieele concureniale ntruct canalul se va transforma dintr-o sum de entit i interdependente ntr-un sistem unificat n care rezultatul (msurat prin profit i satisfacia clientului) va fi mai mult dect o sum de elemente individuale, concretizndu-se ntr-o investiie util de marketing. Totui, astfel de acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaii confideniale i ncrederea n integritatea celorlalte firme (domeniu n care multe firme se dovedesc refractare dar n care o ter parte independenta poate juca un rol important). Ctigurile care se pot obine dintr-o cooperare susinut sunt semnificative.

60

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz pe stabilirea unor relaii unice, dei nu exclusive. De exemplu, s presupunem c un productor de produse de marc va dori s maximizeze imaginea diferiilor detailiti care-i comercializeaz produsele. n loc s ncerce s-l influeneze pe fiecare detailist s vnd mai mult din gama de produse standard, productorul ar putea lucra cu detailitii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care s se potriveasc mai bine att imaginii mrcii, ct i imaginii magazinului detailistului. Pot fi gsite i alte domenii de cooperare: proceduri de comandare; condiii de comercializare i acorduri de creditare; ambalaje speciale i dimensiunile acestora; ambalarea care s uureze manipularea i depozitarea loturilor; asisten n vnzare; logistica just-in-time; iniiative comune de concepere a produselor; publicitate i promovare comune; Strategia de marketing al parteneriatului este cei puin o legtur logistic unic ntre doi (sau mai muli) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult dect att, este nevoie de o cunoatere amnunit a problemelor de marketing i distribuie, de un bun schimb de informaii ntre pri i de cooperarea personal ntre managerii ambelor organizaii. Acestea sunt condiiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi ncheiat urmnd o abordare n ase etape: 1 Stabilirea mediului. ntr-o edin de lucru, directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul acestei edine este susinerea conceptului de parteneriat i stabilirea de obiective realiste pentru punerea n practic a unui astfel de program. Consultanii externi pot fi chema i s asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului i pot aciona n calitate de specialiti independeni care s testeze robusteea acestui concept. Consultanii pot oferi, de asemenea, informaii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz prin selectarea domeniilor-int n care se vor elabora iniiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s stabileasc obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales i s decid contribuiile ce revin ambelor pri. Va fi propus apoi o list cu potenialii parteneri. Vor fi cntrite atuurile i slbiciunile fiecrui eventual partener, scondu-se n eviden obstacolele care stau n calea unei bune cooperri. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare i/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va ntocmi o nou list care s cuprind firmele selecionate. 3 Iniierea contactului. Uneori, consultanii externi pot aciona n calitate de intermediari pentru ca negocierile s se desfoare pe teren neutru. n alte situaii este mai indicat ca primul contact s fie fcut la nivel de directori executiv. n ambele situaii, conceptul trebuie aplicat mai nti la nivelul conducerii firmei potenial partenere, de unde s fie transmis apoi spre nivelurile n care umeaz sa fie implementat. Elementul cheie const n prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor i beneficiilor pentru ambele pri, n aa fel nct s se pun accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaii.

61

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 4 Stabilirea relaiilor. O dezbatere care s fie gzduit de o ter parte, independent, constituie o bun modalitate de a iniia relaiile dintre parteneri. n aceast dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate n prima etap i se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul principal al acestei etape este de a se gsi suficient timp pentru ca ntre cele dou pri s se poat instaura i dezvolta relaii de ncredere reciproc (am descoperit c uneori aceasta se realizeaz cel mai bine printr-o serie de edine scurte). Este, de asemenea, necesar s ne asigurm c managerii care particip la dezbateri au funcii echivalente n firmele lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza ncheierii acordurilor de principiu. 5 ncheierea propriu-zis a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care stau n calea parteneriatului strategic este acela c muli manageri nu au ncredere n managerii altor firme. Aceast lips de ncredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenie. Un alt impediment major consta n faptul c multe firme sunt incapabile s-i traseze propriul plan de marketing, astfel nct sarcina elaborrii unui plan comun de marketing depete capacitile respectivelor firme. Din nou, consultanii de marketing pot juca un rol vital, utilizndu-i capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele pri s elaboreze un astfel de plan comun. 6 Implementarea. Punerea n practic a planurilor comune nu este un proces uor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc i prin angajamentul comun de a reui. Programarea unor edine comune de planificare i a unor ntlniri zilnice sau sptmnale pentru schimbul de informaii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De asemenea, trebuie s existe contacte regulate ntre managerii principalelor departamente. Pe scurt, sistematizarea relaiilor ntre parteneri constituie un factor esenial pentru succes. n cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se obin n funcie de modul n care se deruleaz procesul de planificare, precum i de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obine cu greu dac deciziile nu vor fi adoptate n mod structurat. Existena unui feed-back constant i a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare, Figura 2.18 ne prezint o trecere n revist a procesului comun de planificare i a modului n care aceste planuri sunt transpuse n obiective, strategii, aciuni i bugete. Primul modul cuprinde pregtirea viziunii (sau a misiunii) corespunztoare ambelor pri. Aceasta reprezint o apreciere filosofic a ceea ce nseamn

62

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor MODULE ETAPE

1. Elaborarea planului de perspectiv 2. Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei

FIRMA A

FIRMA B

(EXPLORAREA MEDIULUI)

3. Formularea problemelor

Identificarea i prezentarea PROBLEMELOR ESENIALE AMBELE FIRME

4. Prezentarea i Articularea problemelor 1. 2. 3. 4.

FIRMA A

FIRMA B

5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12.

IMPACT
URGEN

5. Stabilirea prioritii problemelor

SCZUT

SEMNIF.

MARE

SCZUT SEMNIF. PRESANT

6. Tanspunerea problemelor n obiective/strategii planuri de aciune

PROB LEMA

OBIECTIV

STRATEGII

63

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Figura 2.18. Planificarea n comun fiecare firma i se reflect uneori n publicitatea fcut imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Procesul de elaborare i comparare a planurilor de perspectiv necesit o dat n plus ca managerii sa cunoasc afacerile derulate de potenialul partener. De asemenea, se pregtete n acest fel calea pentru identificarea i cunoaterea eventualelor puncte de conflict ntre pri - chiar dac ele servesc aceiai clieni. Modulul 2 reprezint o parte standard a majoritii activitilor de planificare. El cere ca ambele pri (n acest caz) s parcurg o analiz atent a mediului de operare n care funcioneaz, pentru a servi clienii. Se vor stabili condiiile macro-economice i sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieei n care opereaz partenerii. Scenariile descriptive i prognozele pe termen lung reprezint tipul de informaii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborri. Exist, de obicei, n fiecare ar, un numr de firme specializate n cercetarea pieei care ofer asemenea informaii la preuri avantajoase pentru companii. Etapele trei i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea i prezentarea problemelor eseniale pentru fiecare firma n parte, precum i pentru viitorul parteneriat. O problem esenial este aceea care va avea impact asupra performanelor companiei, acum sau n viitor (ntr-o perioad de timp stabilit). Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenial pentru succesul parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de aciuni din cadrul procesului de planificare. Activitatea de definire const n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor i n clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportuniti sau ameninri pentru parteneriat. Modulul 5 pornete de la setul de probleme eseniale(de obicei ntre 6 i 10) identificate n modulele 3 i 4. Acestea sunt clasificate n funcie de impactul lor potenial asupra performanei parteneriatului i a urgenei cu care trebuie soluionate. Aa cum se poate vedea i n figura 2.18, dac clasificarea a fost fcut corect, ar trebui sa se obin o dispunere a problemelor n matricea de prioriti, (este improbabil ca problemele cu care se confrunt firma s fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul timpului, ne ateptm ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre colul din dreapta jos. Clasificnd fiecare problem n funcie de urgena i importana ei, vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Ultimul modul descrie un set de activiti comune multor planificri. n acest caz, pentru fiecare problem care este selectat n vederea unui rspuns imediat, se va formula i cuantifica un obiectiv i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Strategiile se concretizeaz n aciuni, responsabiliti, intervale de timp, bugete etc. Aceasta structur ne asigur ca ambele pri neleg i sunt de acord cu ceea ce trebuie obinut i cu procesul de implementare.

Concluzii
Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a artat c, dei o serie de organizaii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept, mai este necesar o anumit perioad de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic s fie mbriat de un numr mare de firme. Cteva din motivele care ntrzie rspndirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune

64

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nc pe performanele msurabile (dispunerea produselor n magazine, rscumprarea cupoanelor etc), i nu pe dezvoltarea unei cooperri pe termen lung; b) deplasarea fizic a produselor i a serviciilor oferite clienilor este, n general, singurul domeniu asupra cruia firmele i concentreaz atenia; c) detailitii i angrosi tii consider c productorii trebuie s-i mbunteasc performanele; d) detailitii consider ca productorii nu neleg n totalitate poziia pe pia; e) exist o dorin inegal de cunoatere a operaiunilor prestate de ceilali membri ai canalului - de exemplu, detailitii doresc ca productorii s le cunoasc mai bine operaiile dect vice versa; f) firmele care aplic acest concept s-au ferit s fac publicitate succeselor obinute. Teoria adoptrii i rspndirii inovaiilor ne-a fcut s considerm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfrma, o dat ce firmele care adopt aceast abordare vor nregistra un succes pe pia. Pe msur ce acest proces va evolua, din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat i vor ncerca s obin un avantaj competitiv comun pe pia. Aa cum remarca Stephen Wolf, de la lanul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const ntr-o sincronizare mai bun i n interdependena ntre ofert, valoare i eficien (Wolf, 1987). Aceasta va conduce la o mai bun concordan ntre ateptrile clientului i tipurile de produse i servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit Progresul partenerilor, care rspltea furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea i promovarea produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea ateniei asupra problemelor de baz cu care se confrunt multe firme cnd trebuie s leag forma n care se vor dezvolta relaiile din cadrul canalului: 1 deinerea surselor de aprovizionare (i imobilizarea capitalului); 2 aprovizionarea n funcie de oportuniti (obinerea flexibilitii, dar totodat apariia riscului de a pune n pericol strategiile de planificare pe termen lung). 3 formarea unui parteneriat n partea superioar i/sau inferioar a canalului n scopul servirii clienilor.

Observaii
1 Distribuia direct nu este definit aici ca un canal, ntruct n acest capitol accentul se pune pe relaiile dintre doi sau mai muli intermediari. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c este singurul disponibil (de exemplu pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c puterea exercitat de lanul de distribuitori n coordonarea activitii membrilor canalului poate restriciona opiunile disponibile. 3 Paul Farris sugereaz c strategiile de mpingere a produsului vor tinde s fie mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activitii de distribuie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s se deplaseze ctre nivelurile de saturaie a distribuiei (Farris n Bucklin i Schmalensee, 1987).

65

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 4 Pe pieele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat ca o strategie de mpingere. Promovarea vnzrilor reprezint deseori o parte a eforturilor materiale ntreprinse pentru achiziionarea de spaiu n rafturile supermagazinelor pentru vnzarea produselor. 5 Paul Farris a descoperit c, pe msur ce raza de acoperire a activitii de distribuie se amplific, cota de piaa a firmei crete n mod exponenial (Farris n Bucklin i Schmalensee, 1987). 6 Lanul valorii unei firme reprezint multitudinea de activiti care sunt ntreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea i susinerea produselor sau a serviciilor realizate de ctre firm. Fiecare din aceste activiti include achiziii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare activitate utilizeaz i creeaz informaii. Activitile prin care se adaug valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul n care ele sunt ndeplinite, mpreun cu efectele lor economice, determin poziia firmei din punct de vedere al costurilor. Performanele determin, de asemenea, i modul n care sunt satisfcute nevoile cumprtorului. 7 Cu toate c pot fi i alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou firme are drept scop simplificarea exemplului. 8 Dac o relaie comercial i schimb statutul, devenind dintr-o relaie unic una de tip exclusiv, atunci ea ar putea intra n contradicie cu o serie de legi privind practicile comerciale. 9 Aceast abordare n ase etape este utilizat de Gattorna Strategy Consultants, dovedindu-i succesul n privina apropierii membrilor canalului n ideea formrii parteneriatului strategic. 10 Dovada c o problem a fost bine definit este faptul c s-au gsit mai multe strategii pentru soluionarea ei. 2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA I CONTROLUL ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE 2.5.1. SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUIEI Progresele nregistrate n domeniu! prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor au deschis noi posibilit i pentru dezvoltarea unui management integrat al activit ilor canalului de distribu ie i al logisticii de distribu ie. Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite ast zi izolat; ele trebuie s fie incluse n sistemul informa ional de marketing al ntreprinderii (figura 2.10). Obiectivul general al proiect rii sistemelor informa ionale pentru managementul distribu iei va necesita crearea unui sistem de canal informa ional (CIS), ca i a unui sistem informa ional al logisticii de distribu ie. Sistemul de canal informa ional const din culegere i prelucrare de informa ii, procese de redare, toate avnd ca punct de referin comportamentul canalului de distribuie pe pia.

66

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Logistica aprovizionrii

Intrasistemul logistic

Logistica distribuiei

Sistemul informaional logistic Piaa de aprovizionare Piaa de desfacere

Sistemul informaional al nteprinztorilor Sistemul informaional de marketing

Activiti de marketing-mix Activiti de desfacere Activiti privind produsul, preul i promovarea Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaional de marketing i a sistemului informaional logistic SISTEME INTERNAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUIE

Managerul de canal trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informa ii: - informa ii privind modul de manifestare a funciei de achizi ie (aprovizionare); - informa ii privind motiva ia membrilor canalului de distribu ie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribu ie i utilizare a informaiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribu iei trebuie s se desf oare n cadrul fiec rei ntreprindere-membr a canalului de distribuie. Dup natura lor informa iile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribu ie) i externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor institu ionale ale canalului de distribu ie. Informaiile externe se refer la mediul economic. Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau anchet ) sau dintr-o surs secundar de informa ii, care au fost colectate de persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass-media, sau realizate de ctre instituii de cercetare a pieei). Colectarea de date n canalul de distribuie revine ca sarcin nu numai ntreprinderii productoare, ci i tuturor membrilor care activeaz n canalul de distribuie. Este nerealist s se considere c apartenena la acela i canal de desfacere

67

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor implic i o utilizare comun, nelimitat, a informaiilor ntre diferii membri ai canalului de distribuie, cu toate c aceasta ar constitui premisa unei colaborri eficiente. n special n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n posesia fiecrei componente institu ionale servesc cu precdere propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribuie. Aa, de exemplu, compartimentul de studiere a pieei la nivelul ntreprinderilor de comer culege informa ii privind numrul i dispersia consumatorilor sau situa ia concuren ilor, n timp ce compartimentul corespunztor, organizat la nivelul ntreprinderii productoare, caut informa ii cu privire la imaginea ntregului canal. De aceea, se impune promovarea unor msuri de integrare i de reducere a redundanei n interiorul canalului. ntregul proces de ob inere de informaii, de prelucrare i valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor productori, care i valorific produsele prin mai multe canale de distribuie. De regul, aceasta nu se poale realiza eficient dect cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesit ilor informaionale. Reprezentarea schematic a unui astfel de centru informa ional i de analiz (CIS) este redat n figura 2.11.

Colectarea informaiilor Colectare Sursele


Scanare (introducere date)

Prelucrarea informaiilor Valorificare (punctaj) Abstractizare

Utilizarea informaiilor Informaii Utilizatorul

Analize

Indexare

Program om/main Realizare de variante de plan

Repartizare Retratare nmagazinare


Actualizare date

Figura 2.11 - Centrul de informaii i analize n domeniul marketingului n concluzie, se poate reine c un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuie fa de activitile productorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem

68

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor informaional de marketing, o atenie deosebit trebuind s se acorde posibilitilor pentru nelegerea i prelucrarea informaiilor n feed-back. SISTEME INFORMAIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUIE Sistemele informaionale pentru logistica de distribuie utilizeaz: o Informaii interne, din ntreprindere privind: - sistemul logistic: depozite, mijloace do transport; - politica de marketing: pre uri, vnzri, condi ii de prezentare a produselor...; - producia: capacitate, metod de prelucrare ...; - domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanare; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele angajrii de personal. o Informaii externe, referitoare la: - clien ii efectivi i poten iali: amplasamente, cantit i comandate, cereri privind transportul, ambalajul; - sistemul logistic al concurenei; - sistemul macro-logistic. Sistemul informaional pentru logistica de distribuie a productorului prelucreaz date din domeniile funcionale, prezentate mai sus, i se ngrijete de comunicarea lor pieelor proprii de aprovizionare i celor de desfacere. Exemplul unui sistem informaional pentru logistica de distribuie se prezint n figura 2.12. Aceast schem pune n eviden necesitatea structurrii bncii de date n dou module distincte: modulul logistic, care furnizeaz informa ii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor; modulul tranzaciilor, care furnizeaz informa iile legate de mi carea documentelor de livrare i de piaa; acest modul reliefeaz intersectarea cu sistemul economic al mrfurilor.

69

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Administ rarea datelor

Sistem de informare

Comenzi la furnizor

Corecturi

Comenzi telefonice ale clienilor

Administ rarea datelor

Banc de date: sistem de relaii


Productor (furnizor) Clieni - plan de comenzi - soldare de bunuri Articol - pre - aciuni - stocuri Comenzi - preluri pariale - poziii ntreprindere - vehicule - ture - comisionari -reprezentani Firm beneficiar

Stoc baz la comand

Documente pentru comand

Protocol

Documente pentru livrare

Aviz de expediie

Factur de plat

Modelul logistic (depozitare, livrare

Modulul tranzaciilor (micarea documentelor de livrare i de plat

Figura 2.12- Sistemul informa ional logistic 2.5.2 PLANIFICAREA l COORDONAREA ACTIVITILOR CANALULUI DE DISTRIBUIE n sens larg planificarea unei activit i cuprinde toate msurile ce trebuie luate pentru un scop special. Particulariznd la domeniul canalului de distribuie, un plan de aciune poate fi considerat ca un eafodaj logic din care rezult ce componente instituionale interne i externe i n ce mod acioneaz mpreun pentru realizarea funciilor de distribuie. Obiectivele strategiei de distribuie trebuie s fie transformate n direcii concrete de aciune, lsndu-se realizarea fiecreia pe seama membrilor canalului de distribuie Direc iile de ac iune concretizate prin planificarea strategic , care n cadrul planurilor tactice i operative se transform n ac iuni structurate, concrete, pot fi, de exemplu; Introducerea i lansarea de noi produse. Introducerea de noi forme de cooperare ntre productori i intermediarii de distribu ie, printre care: - realizarea n comun de sisteme informaionale asistate, tip E.D.V.; - msuri n domeniul logistic; - politici de marketing pe baz de plan convenit. Activiti de rutin: - plan anual de vnzri;
70

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - monitorizarea ndeplinirii planului etc. Ca exemplu de planificare, coordonare i realizare a contactelor de stabilire a termenelor de vnzare, n figura 2.13 se prezint schematic acest proces. Reprezentativ pentru acest model este faptul c impulsurile i propunerile, de fiecare dat, pornesc de la managerul contabilitii i sunt coordonate n cooperare cu clien ii, innd seama de interesele reciproce. Aceast schema cuprinde desf urarea ntregului proces, ncepnd cu pregtirea unui plan de aciune, cu termene, pn la a stabili prevederile pentru o viitoare ac iune. Dup ncheierea aciunii planificate, se efectueaz o analiz, pentru identificarea rezultatelor bune sau nefavorabile. Aceste puncte tari i slabe se vor avea n vedere ca informa ii de feed-back n planificarea, coordonarea i realizarea viitoarelor ac iuni. Iniiativ prin managerul contabilitii (input) Elaborarea planului de aciuni pentru anul urmtor Procentul punerii de acord cu clientul Hotrrea clienilor/realizare (output) Stabilirea de msuri sptmnale pentru transmiterea ofertelor

Discuia planului mpreun cu clientul grosist i preluarea condiiilor n plan anual

2 Predarea ofertelor conform programului sptmnal Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor clientul grosist de aciune 3

4 Cereri telefonice la solicitarea clienilor Informaii ctre organizaia de vnzri regionale Discutarea ofertelor Stabilirea hotrrii n comisiile de decizie comisiei ale clienilor

6 Discuii ale organizaiei de vnzri regionale cu conductorii filialelor Punerea n acord asupra detaliilor de efectuare a vnzrilor

8 Analiza rezultatelor aciunii participanilor Discuii cu cumprtorii asupra rezultatelor (puncte tari i slabe) Stabilirea procedeelor pentru urmtoarele aciuni

10

71

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea i realizarea aciunilor de promovare a vnzrilor ctre un client grosist 2.5.3. CONTROLUL ACTIVITILOR DE DISTRIBUIE Un domeniu de multe ori neglijat de ctre managerul de canal l reprezint controlul eficienei canalelor de distribu ie. Pentru eficientizarea ntregului canal de distribuie trebuie s se asigure ca tot pachetul de presta ii de distribu ie efectuate s fie supuse unui control regulat. n literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puin aten ie. Cauza principal o constituie lipsa informa iilor asupra costurilor controlului, ca i problema repartiz rii costurilor asupra activit iior de distribuie. n acest sens, Lambert sublinia c un nivel optim al activit ilor de distribu ie este condi ionat de o serie de obstacole obiective, motivate de: - realizrile n procesul de distribuie sunt greu de comensurat; - o list total de prestri este greu de ntocmit; - pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaii relevante. Una dintre problemele principale ale controlului activit ilor de distribuie o reprezint pregtirea i punerea la dispoziie a informaiilor necesare. De aici importana crerii sistemelor informaionale pentru managementul canalului de distribuie, prezentate anterior. Controlul distribu iei poate fi privit att din perspectiv macroeconomic, ct i din cea microeconomic. Constituirea sistemelor informaionale necesare acestui control depinde de mai muli factori, printre care sunt de reinut: Gradul de dependena fa de productor al componentelor instituionale de distribuie. Aa, de exemplu, productorii care i-au integrat n totalitate func iile de distribu ie au o pozi ie conductoare pe piaa, care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. Importan a relativ a componentelor institu ionale de distribu ie . n msura n care un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie suficient activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia. Propriet ile produsului . Produc torii de bunuri cu grad nalt de tehnicitate trebuie s fac o apreciere a prestrilor de distribu ie, n special din punctul de vedere al satisfacerii pieei vizate. Num rul membrilor canalului de distribu ie . Produc torii care opteaz pentru distribu ie selectiv, obin mai uor informa iile necesare pentru o apreciere cuprinztoare a nivelului de prestare de servicii. Pentru a efectua o evaluare a activit ii fiecrei componente instituionale a canalului de distribu ie, trebuie solicitate de ctre managerul canalului de distribu ie criteriile relevante de msurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de apreciere a activitii canalului de distribuie, i a membrilor acestuia, se prezint n tabelul 1. Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuie pot fi supui unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): aprecierea separat a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii; combina ia neformai a mai multor criterii pentru msurarea calitativ a

72

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ntregii activit i; combina ia formal a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru m surarea cantitativ a ntregii activit i (metoda de evaluare prin puncte). Criterii cantitative i calitative pentru evaluarea prestrilor canalului de distribuie i a membrilor lui Tabelul 1 Criterii cantitative Costuri totale de distribuie Costuri de transport Costuri de depozitare Cota procentual a stocurilor nvechite Numrul domeniilor de vnzare nou afiliate Reduceri de preuri n procente Numrul i cota de pia a intermediarilor de distribu ie ie i i din canal Numrul i cota de pia a noilor intermediari de distribuie Structura comenzilor Numrul reclama iilor de la clien i Criterii calitative Coordonare n canal Cooperare n canal Conflicte n canal Evidenierea rolului de lider al canalului Disponibilitatea informa iilor Concurena de pia Adaptarea la noi tehnologii Evoluii noi n cadrul canalului Msura rezolvrii sarcinilor de rutin Relaiile cu categoriile de comerciani Relaiile cu consumatorii

Metoda de evaluare prin puncte a activitii globale a componentelor instituionale ale canalului de distribuie Tabelul 2 Criterii i baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de 1 2 sondaj (1x2) 1) Activitate de baz a) Vnzare brut b) Creterea vnzrii c) Vnzare/Cot de vnzare d) Cot de pia 2) Stoc n depozit a)... b)... 0,20 0,15 0,10 0,05 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X Punctajul total pentru activitatea de vnzare ... Punctajul total din stocuri indicelui de apreciere 1,20 1,05 0,40 0,40

...

3,05 3,05 ... x,xx x,xx ... ... y,yy

73

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Prin aceast metod de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuie analizeaz activitatea membrilor acestuia prin diferite metode: Ierarhizarea membrilor canalului de distribuie, dup realizrile fiecruia; Compararea indicatorilor de caracterizare a realizrilor diferiilor membri ai canalului; Compararea indicatorilor de caracterizare a realizrilor cu valorile planificate pentru aceti indicatori. Dac unii membri ai canalului de distribu ie au realiz ri necorespunztoare, atunci se are n vedere eliminarea lor din canal, de regul, numai ca o msur extrem.

2.6. PUTEREA N CANALELE DE APROVIZIONARE I PIEE 2.6.1. PUTERE I BUNURI CRITICE Situaia ideal pentru o firm este cea n care i domin adversarii prin puterea pe care o deine. Prin putere se nelege abilitatea unei firme de a controla bunuri critice n canale de aprovizionare i piee. 0 bun exploatare i protecie a acestor surse de putere va asigura succesul pe pia. Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s fie inovarea n aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast idee se bazeaz pe faptul c, ntr-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele utilizate pentru a crea un produs n forma sa final, resurse foarte apreciate ca utilitate de ctre un numr mare de clieni sau furnizori sunt rare prin faptul c este dificil sau chiar imposibil copierea lor. Aceast combinaie - utilitate ridicat / penurie, ofer resurselor statutul de bunuri critice. Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care trece un produs de la faza iniial de materie prim pn la forma final n care este prezentat cumprtorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmrit doar ca simpla transformare a produselor pn ajung n faza final. Trebuie examinate relaiile care au loc ntre cumprtori i furnizori i cum diferenele de putere dintre acetia afecteaz transferul de valoare n cadrul canalului de aprovizionare. Canalul valoric este definit ca o serie de relaii financiare care iau natere odat cu plata preului pentru produs de ctre cumprtorul final, urmnd ca fraciuni din pre s fie alocate ctre toi participanii la canalul de aprovizionare. (fig.2.1) Aceast definiie a canalului valoric este diferit de cea a lui Porte care nu ia n considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz asupra fluxului valoric care are loc ntre diferitele departamente ale flrmei. El dorete astfel, s arate care departamente adaug valoare produsului final i care sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funciuni ale ntreprinderii care afecteaz eflciena global i care trebuie mai bine gestionate. Ceea ce este ns interesant este distribuia veniturilor n cadrul fiecrei verigi a canalului de aprovizionare, competiia pentru aceste ctiguri care are loc ntre furnizori i clieni. Toate firmele acestui angrenaj vor urmri desfurarea unei activiti profitabile. Profiturile sunt ncasrile care depesc costurile totale ale firmei necesare producerii unui bun.

74

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Canalul valoric Furnizorii consum o parte din preul pltit de cumprtor

Consumatorul final care pltete preul pentru produsul oferit de canalul de aprovizionare

Relaiile de schimb Schimburile care au loc n cadrul canalului de aprovizionare ntre clieni i furnizori

Materii prime neextrase sau neprelucrate

Canalul de aprovizion. Etapele de transformare fizic a materiilor prime n produse finite

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare i canalul valoric Ptrunderea a tot mai multor firme pe o pia profitabil va duce n timp la o scdere a preului pn la nivelul costului de producie. Cererea i oferta vor fi echilibrate iar oportunitatea obinerii profitului va fi disipat de competiia acerb de pe pia. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor venii pe pia, profiturile vor tinde ctre zero. Acesta este un aspect esenial ntruct succesul n afaceri pe termen lung, care n cele din urm se rezum la a face bani, nu trebuie s se bazeze pe o strategie ce pune accentul pe obinerea rapid a profitului. O pia profitabil va atrage numeroi concureni, competiia puternic ducnd n timp la o dispersie a profitului. O strategie bun ar trebui axat pe obinerea i folosirea unei poziii de putere n cadrul canalului de aprovizionare. Deinerea de resurse de utilitate ridicat i n acelai timp rare este o condiie esenial pentru a obine o poziie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie ns s tie cum s-i protejeze acest avantaj, ei trebuie s menin penuria acestor resurse. Att timp cat puini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse ctigurile vor fi de partea lor. Concurena va fi cu att mai slab cu ct resursele respective sunt greu de imitat i nu au substitueni. n concluzie, ansele sunt n mod evident mai mari pentru o ntreprindere care dispune de bunuri critice ce i vor permite s nchid piaa pentru potenialii concureni i s obin maximul de valoare att din aval (relatiile cu clienii) ct i din amonte (relaiile cu furnizorii). ntruct bunurile critice se bazeaz pe resurse care sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat ntr-un canal de aprovizionare sunt foarte puine.

75

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Succesul este obinut prin permanenta utilizare i protecie a puterii pe care o companie o are ntr-un canal de aprovizionare i pe pia. Firma i va folosi puterea de care dispune ntr-o pia de desfacere pentru a-i elimina concurenii i a descuraja ptrunderea potenialilor competitori. Puterea pe care o deine n cadrul canalului de aprovizionare o va folosi att n relaiile cu furnizorii ct i n relaiile cu cumprtorii. Fa de furnizori, va ncerca s obin de la acetia o reducere a preurilor i o mbuntire calitativ a resurselor achiziionate. Fa de clienii si va ncerca s mreasc sau cel puin s menin preul produselor pe care le vinde i totodat va ncerca s impun unele clauze contractuale favorabile. Cnd o firm vinde ctre clieni, ideal este s se afle ntr-o situaie de monopol n ceea ce privete posesia unor resurse neimitabile care sunt cutate i apreciate de cumprtori. Cnd o firm cumpr de la furnizori, ideal este s ocupe o poziie de monopson care i d posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vnztori aflai ntr-o pia competitiv, costurile renunrii la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).

Relaii n aval Deinere i controlul unei resurse critice pe pia Situaia de putere Un mare numr de clieni dependeni de firm care apreciaz produsul firmei i de care au nevoie

Relaii competitive Firma deine puterea att n relaiile cu furnizorii ct i n cele cu clienii Situaia de putere Toi concurenii poteniali sunt exclui temporar sau permanent de pe pia, firma ocupnd o poziie de monopol

Relaii n amonte Deinerea i controlul asupra unei resurse critice n canalul de aprovizionare Situaia de putere Un cumprtor aflat n situaia de monopson, furnizorii sunt dependeni de el i aflai pe o pia foarte competitiv

Fig. 2.2. poziia ideal de putere pentru o firm Firmele care dein resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la nesfrit ntruct concurenii vor cuta permanent modaliti prin care pot fi imitate sau substituite. Exist trei ci prin care firmele ce nu dein resurse critice pot schimba raporturile de putere ntr-un canal de aprovizionare sau pe o pia. Acestea sunt: inovaia n ceea ce privete produsul, inovaia n procesul de fabricaie i inovaia n aprovizionare. nelegnd ameninrile la care sunt supuse resursele sale critice, o firm ar trebui s fie capabil a le apra i n acelai timp a urmri o ntrire a poziiei sale dominante. Pe de alt parte, o firm care nu deine resurse critice trebuie s caute permanent metode inovative prin care s obin o poziie mai favorabil ntr-un canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate ntr-o astfel de situaie adopt o strategie de imitare a celor care dein resursele critice.

76

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Dar aceasta este o soluie pe termen scurt ntruct numrul celor ce vor imita va crete, piaa va deveni una concurenial iar proflturile vor fi mprite ntre competitori. Succesul pe termen lung n afaceri este asigurat doar de permanenta inovare, singura capabil a pune bazele crerii de resurse critice. 2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE A gsi o definiie perfect pentru termenul de putere este dificil. Pot fi ntlnite diferite descrieri ale acestei noiuni mai mult sau mai puin asemntoare. Sunt puncte de vedere asupra crora economitii sunt de acord dar sunt i numeroase aspecte care nu sunt la fel nelese de ctre toi. 0 posibii definiie a puterii ar putea fi urmtoarea: abilitatea unei firme de a influena activitatea unei alte firme n detrimentul intereselor celei de-a doua firme". Puterea este relativ i trectoare. Ea nu poate fi acumulat i stocat precum banii. Nici o firm nu are putere n toate domeniile i n toate afacerile n care este implicat. 0 singur schimbare n mediul de afaceri poate conduce la o rsturnare a raportului de putere ntre firmele angrenate ntr-un canal de aprovizionare. Faptul c firmele dispun de resurse limitate nseamn c ele nu pot face totul fr ajutor din partea unor parteneri. 0 firm nu poate de una singur s extrag materiile prime, s le prelucreze s realizeze componentele de baz ale produsului, s le asambleze, s se ocupe de ntreaga distribuie i promovare a produsului. Astfel, va trebuie s se orienteze ctre alte firme capabile a-i oferi bunurile i serviciile de care are nevoie. Prin contractele ncheiate fiecare parte dorete de la cealalt un anumit bun n condiii ct mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se influena sau chiar controla comportamentul economic al partenerului. Aceast abilitate ine n mare msur de relaiile de putere care sunt ntre contractani. Aceast putere ia natere din faptul c una dintre firme deine o resurs de care cealalt firm are nevoie pentru a- i putea desfura activitatea n continuare. Puterea va fi cu att mai mare, cu ct firma respectiv este printre puinele sau chiar singura deintoare a resursei n cauz. Aceast inegalitate de putere este legat i de natura nsi a schimburilor industriale care nu au loc dect foarte rar ntre ntreprinderi de mrimi identice. Dependena unei ntreprinderi de o alt ntreprindere este n funcie de dou variabile: utilitatea resurselor i raritatea resurselor. Lund cazul a dou firme (A cumprtor i B - furnizor ) funcia de utilitate a lui A se refer la msura n care obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcia de utilitate a lui B se refer la msura n care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru firma A este evideniat de capacitatea acesteia de a-i ndeplini obiectivele fr a apela la serviciile firmei B. aceasta nseamn c exist o firm C, D sau E care o poate nlocui pe B n satisfacerea nevoilor lui A. Acelai principiu este valabil i n ceea ce privete gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B. Din combinarea acestor dou variabile (utilitatea i raritatea resurselor) se pot crea patru situaii de putere posibile ntre dou firme A i B (fig. 2.3)

77

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


A i B sunt interdependente(nimeni nu deine un bun critic) A domin B (A are un bun critic) MARE

Raritatea i utilitatea resurselor lui B fat de A

MARE

B domin A (B are un bun critic)

A si B sunt independente (nimeni MICA nu deine un bun critic) MICA

Raritatea si utilitatea resurselor lui A fat fat A de B

Fig. 2.3. Situaii posibile de putere ntre dou firme Dac A ofer resurse rare i utile pentru B, iar B deine resurse care se gsesc uor i care sunt de utilitate redus pentru A, atunci A domin B (cadranul din dreapta jos al matricei). Dac situaia este total invers atunci B domin A (cadranul din stnga sus). Celelalte dou cadrane rmase prezint situaiile n care nu exist relaii de putere ntre firme, nici una nu este dominant asupra celeilalte. n cadranul din stnga jos ambele firme dein resurse care pentru cealalt parte nu sunt nici rare nici utile. n aceast situaie firmele sunt independente una de alta. n fine, n cadranul din dreapta sus, firmele se afl in posesia unor resurse rare i utile una pentru cealalt, fapt ce le pune ntr-o situaie de interdependen. Gradul de dependen a ntreprinderii A fa de ntreprinderea B este dat de schimbrile (volumul vnzrilor, profit) care pot interveni la ntreprinderea A cnd condiiile tranzaciei se modific la ntreprinderea B. Un astfel de raionament poate fi folosit n continuare pentru a se observa relaiile de putere ntre furnizorul B i furnizorul su C. Mergnd mai departe cu aceast analiz vor putea fi cercetate toate relaiile de putere ntre actorii unui canal de aprovizionare. 0 firm care va reui s-i domine att furnizorii ct i clienii va avea de ctigat att din relaiile din amonte cat i din cele din aval. Relaiile de putere difer n funcie de firme i de natura tranzaciilor. Aceasta nseamn c resursele care i ofer lui A dominaia asupra lui B nu i asigur automat i o superioritate fa de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere ntre A i B poate fi total diferit n situaia unei noi tranzacii n care resursele rare i utile vor fi cele ale lui B. Deci, relaiile de putere n cadrul unui canal de aprovizionare depind de specificul tranzaciilor. 2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPRTORULUI I VNZTORULUI 2.7.l. UTILITATEA I RARIETATEA RESURSELOR Raportul de forte ntre un furnizor i clientul su este n mare msur influenat de utilitatea i raritatea resurselor cu care acetia intr n afaceri. Dominant ntr-o relaie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile i greu de procurat pentru cealalt parte.

78

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Utilitatea resurselor este o funcie de doi factori. Primul factor este reprezentat de importana operaional a unei resurse ntr-o anumit afacere, iar al doilea factor este reprezentat de importana comercial a respectivei resurse pentru activitile aductoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cumprtorului importana operaional se refer la gradul n care o resurs este indispensabil n realizarea propriului produs ce urmeaz a fi oferit cumprtorilor. Gradul n care o resurs este necesar depinde de posibilitile de nlocuire ale acesteia, de substitueni. De exemplu, microprocesoarele sunt o resurs de mare utilitate pentru un productor de PC-uri. Totui, n general, majoritatea resurselor sunt de o mic importan operaional ntruct se vor gsi nlocuitori care vor permite firmei s- i ofere n continuare produsele pe pia. Noiunea de importan operaional este oarecum diferit din perspectiva furnizorului, ntruct resursa cheie de care este interesat este cheltuiala cumprtorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a gradului n care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este necesar a se evalua importana operaional a cheltuielii unui cumprtor n funcie de ali parametri. Exist doi determinani majori ai importanei operaionale a cheltuielii unui cumprtor. Primul se refer la proporia pe care o reprezint cheltuiala cumprtorului n totalul veniturilor furnizorului. n msura n care aceast proporie este mic, atunci mic va fi i importana operaional a cheltuielii cumprtorului pentru furnizor. Dac procentul cheltuielii cumprtorului n totalul veniturilor vnztorului este mare, atunci i importana operaional va fi mare. Al doilea determinant se refer la regularitatea, frecvena cu care un cumprtor se aprovizioneaz de la un furnizor. Vnztorul va opta pentru acei clieni care cumpr n mod frecvent de la el. 0 cerere repetat din partea cumprtorilor va permite o mai bun organizare a procesului de producie i deci i costuri mai mici pentru productor. Faptul c o resurs (bun, serviciu, bani) are o importan operaional mare pentru un furnizor / cumprtor nu este suficient pentru a asigura i o utilitate mare n acelai timp. Firmele sunt entiti n multi-business" care acioneaz pe mai multe piee, unele mai importante din punct de vedere comercial dect altele. Aceasta nseamn c unele dintre canalele de aprovizionare n care este implicat o firm sunt mai profltabile dect altele. Deci firma desfoar activiti primare (n cadrul lanurilor de aprovizionare primare) i activiti secundare (n cadrul lanurilor de aprovizionare secundare). Relaia dintre importana operaional a unei resurse i importana sa comercial sunt evideniate n urmtoarea figur (fig. 2.7.)

Gradul de importan comercial

MARE (activiti primare) MIC (activiti secundare)

Resurs complementar (utilitate mic-medie) Resurs neimportant (utilitate mic) MIC (uor substituibil)

Resurs critic (utilitate mare) Resurs cheie (utilitate mediemare) MARE (nesubstituibil)

Gradul de importan operaional

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor

79

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aceast figur arat c pentru ca o resurs s aib o utilitate mare pentru un vnztor sau un cumprtor trebuie s fie important att operaional ct i comercial. De asemenea, importante sunt i resursele complementare precum i cele cheie, cu un plus pentru ultima categorie, ntruct importana sa operaional mare semnific faptul c este necesar i foarte greu de substituit. Raritatea unei resurse este a doua variabil care determin faptul dac o firm se afl n posesia unui bun critic ce i va permite ocuparea unei poziii dominant n relaiile cu furnizorii i cumprtorii si. Raritatea resurselor depinde de gradul n care pot fi imitate / substituite. O resurs care este greu / scump de imitat / substituit se va afla n posesia puinor firme, n schimb o resurs care va fi uor / ieftin de imitat / substituit va fi disponibil unui numr mare de firme. n cadrul unei tranzacii este bine de tiut ct de rare sunt resursele de o parte i de alta. 0 firm care caut s se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie s se ntrebe dac nu cumva este printre puinele sau chiar singura care dorete acel bun (monopson). De asemenea, trebuie s cerceteze ci furnizori exist pe pia. Cazul dorit de cumprtor este acela n care exist muli furnizori, dar, deseori, se poate confrunta cu o situaie de oligopol sau monopol. Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi mpiedicat prin diverse atuuri: economiile de scar, licene i patente, cartelurile. Economiile de scar mpiedic ptrunderea unor noi concureni pe pia fcnd ca la un anumit nivel n cadrul canalului de aprovizionare s fie ineficient operarea a dou sau mai multe firme. Ptrunderea unei a doua flrme pe pia este foerte diticil ntruct aceasta nu va putea oferi aceleai produse la aceleai preuri. Costurile de fabricaie reduse ale firmei deja existente acioneaz ca o barier n calea noilor venii. Un alt mecanism de protecie mpotriva imitaiei l reprezint drepturile de proprietate garantate de stat sub forma unor licene, patente. n schimbul proteciei fa de concureni, statul ateapt de la acest monopol o capacitate de satisfacere a consumatorilor, adic producia i preurile s fie n conformitate cu interesul public. O alt metod de aprare fa de imitatori este formarea unui cartel de ctre un numr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebete aceast strategie defensiv fa de primele dou este faptul c prin ea sunt aprate mai multe firme i nu doar una. Cartelurile vor aprea pe pieele mature, unde dup o aprig lupt concurenial, muli au ieit din joc", rmnnd doar civa, cei mai puternici. Este o situaie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieuitoare s colaboreze ntre ele n ceea ce privete sursele de aprovizionare, producia realizat, nivelul preului ntruct sunt contiente c au mai mult de ctigat prin punerea de acord dect prin ducerea unui rzboi al preurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor. 2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPRTOR Orice cumprtor va dori s ncheie un contract avantajos. ansele realizrii acestui scop sunt mult mai mari atunci cnd el se va afla pe o poziie superioar fa de potenialul vnztor, n cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul de forte este necesar a se cunoate unele aspecte privitoare att la furnizor ct i la client. Cumprtorul va trebui s aprecieze ct de rare i de utile sunt bunurile oferite de furnizor. Sunt posibil de gsit aceste bunuri i la ali furnizori? Sunt ele de importan major n desfurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin rspunsuri la astfel de ntrebri va putea afla dac piaa furnizorilor este una concurenial sau este o situaie de oligopol ori monopol. O pia concurenial

80

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nseamn un avantaj n negocieri pentru cumprtor care poate alege ntre o gam mare de vnztori. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, ntruct l situeaz ntr-o postur de dependen fa de furnizor. Poziia sa va fi cu att mai mult afectat cu ct produsul vnztorului este de o importan major n desfurarea activitii sale. ns, foarte bine se poate ntmpla ca s fie puini cumprtori pe pia sau chiar unul singur (monopson), caz n care, balana puterii se va nclina n favoarea sa. Dominaia cumprtorului se produce atunci cnd acesta are nevoie de o multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaie, iar vnztorul le poate satisface doar n parte. O alt problem ce prezint importan pentru cumprtor este aflarea valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu ct cheltuiala fcut de cumprtor ocup o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu att mai mare va fi fora cumprtorului n negocieri. Toate aceste informaii sunt absolut necesar a fi cunoscute de ctre cumprtor pentru a obine maximul de beneficii de pe urma tranzaciei. Pentru a avea oportunitatea obinerii unui contract ct mai bun, cumprtorul trebuie s fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la costurile de producie. Cnd nu se afl n posesia unor astfel de informaii va trebui s fac unele cheltuieli de cercetare. Considernd variabilele costuri de informare ale cumprtorului" i valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic n care s se evidenieze situaiile in care resursele de putere ale cumprtorului sunt mari i cnd sunt mici (fig. 2.8).

Valoarea afacerii pentru furnizor Mic Mici Costuri de informare ale cumprtorului Mari Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cumprtorului Situaia prezentat n cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice cumprtor. El se ateapt s obin cel puin un schimb echitabil. Avnd n vedere c resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari, dar mai ales c valoarea afacerii este una important pentru furnizor, va putea s-i impun cu uurin punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziie dominant. Altfel stau lucrurile pentru cumprtorii inclui n cadranul din stnga jos. Ei vor fi nevoii s suporte costuri mari de informare iar, n acelai timp, valoarea afacerii este una mic pentru vnztor. ntr-o asemenea situaie, cumprtorii pleac cu un handicap n negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balana forelor s se mai echilibreze este ca piaa furnizorilor s fie una concurenial, existnd posibilitatea alegerii ntre o multitudine de furnizori ce ofer produse asemntoare la preuri comparabile. O poziie nefavorabil pentru un cumprtor este prezentat n cadranul din stnga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaie ceva mai bun o poate avea cumprtorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind

81

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor medii spre mari. El se afl ntr-o poziie de putere dar nu este contient de acest lucru. Obiectivul su principal este acela de a evolua ctre zona cumprtorilor din cadranul dreapta sus, adic s fie mai bine informat. 2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VNZTOR Cnd un vnztor se afl n postura de a negocia cu un potenial cumprtor i va pune dou ntrebri a cror rspunsuri l vor ajuta s analizeze mai bine raportul de fore. Prima dat se va ntreba care este proporia veniturilor obinute de pe urma acestui contract n totalitatea veniturilor de la ceilali clieni. Aceasta se refer la utilitate. Apoi se va ntreba dac poate gsi cu uurin i fr mari cheltuieli un alt cumprtor n situaia n care afacerea nu este finalizat. Aceasta se refer la realitate. Un contract ideal pentru vnztor este unul care este valoros i care se repet frecvent. Un contract valoros nseamn c furnizorul va ctiga mult de pe urma sa dar totui va avea i un dezavantaj : ca urmare a proporiei mari pe care o ocup actuala afacere n totalul ctigurilor sale va negocia de o pe poziie inferioar. Referindu-ne la frecvena cumprrii, aceasta ofer furnizorului o mai mare stabilitate i certitudine. Sigurana repetrii unei achiziii permite vnztorului s- i acopere cu mai mare uurin costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de cumprare ofer cumprtorului posibilitatea unei mai bune organizri a procesului de fabricaie. Un furnizor nu trebuie s se concentreze doar asupra utilitii reprezentat de cheltuiala cumprtorului ci i asupra posibilitii substituirii partenerului de afaceri n cazul n care cei doi nu ajung la o nelegere. Spre exemplu, furnizorul poate fi n situaia n care ncearc s vnd pe pia n care exist un singur cumprtor. ntr-un astfel de caz, nu are nici o alt alternativ, nu se poate orienta ctre un alt client, el este dependent de actualul cumprtor, care este cel ce deine puterea n aceast relaie. Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vnztorul n relaia de schimb cu un potenial cumprtor se va construi un grafic cu ajutorul a dou variabile: valoarea afacerii pentru vnztor" i utilitatea i raritatea bunurilor pentru cumprtor". Graficul conine patru cadrane pentru patru situaii diferite n care se poate afla furnizorul ntr-o negociere cu un client (fig. 2.9.).

Utilitatea i raritatea bunurilor pentru cumprtor Mic Valoarea afacerii pentru vnztor Mic Mare Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vnztorului Cadranul din dreapta sus ofer vnztorului n mod clar o poziie puternic n negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari n primul rnd datorit faptului c bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru

82

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor cumprtori i n acelai timp foarte greu de gsit. n al doilea rnd cumprtorul nu poate echilibra raportul forelor ntruct achiziia sa nu reprezint o parte important n totalitatea ctigurilor vnztorului. Este de ateptat ca beneflciile cele mai mari de pe urma afacerii s revin furnizorului ntruct condiiile contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinelor sale. Vnztorul poate renuna la afacere fr a avea pre mult de suferit, ntruct valoarea acesteia este mic pentru el, n schimb cumprtorul nu-i poate permite s piard o asemenea oportunitate, ntruct, bunurile oferite de partenerul su sunt greu de gsit pe pia. Dominaia vnztorului este accentuat n cazul n care subansamblele pe care le vinde intr n ntregime n produsul finit al cumprtorului. n cadranul din stnga sus, resursele de putere ale vnztorului sunt medii i putem spune c i resursele de putere ale cumprtorului sunt de asemenea medii. Cei doi intr n negocieri de pe poziii egale, puterea nu se afl de partea nici unuia. Valoarea afacerii este mic pentru furnizori, astfel nct, nu va fi afectat prea tare dac negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va reprezenta nici pentru cumprtor o mare pierdere, ntruct produsele, bunurile oferite de vnztor nu sunt rare, orientarea ctre un alt furnizor nsemnnd ieirea din impas. Un uor avantaj este totui de partea cumprtorului care poate amenina" c va ncheia contractul cu un alt furnizor. Vnztorul se poate confrunta cu o situaie de oligopson, ceea ce l va face ceva mai vulnerabil n negocieri. O alt situaie n care furnizorul i cumprtorul se afl pe poziie de echilibru ntr-o afacere este prezentat n cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru vnztor este mare i va tine cu tot dinadinsul s obin contractul. De acest fapt poate beneficia cumprtorul. Dar, pe de alt parte, bunurile oferite de vnztor sunt utile i foarte greu de gsit pentru cumprtor, care i va dori ncheierea contractului la fel de mult. ntruct bunurile oferite sunt foarte rare cumprtorul se poate confrunta cu o situaie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mnec al vnztorului care va dispune n relaia cu clientul su de resurse medii-mari. O a patra situaie care se poate ivi este cea conform cadranului din stnga jos. ntruct valoarea afacerii pentru vnztor este mare iar utilitatea / raritatea bunurilor este mic pentru cumprtor, poziia de putere va aparine acestuia din urm. Contractul se va ncheia n mod avantajos pentru el sau nu se va ncheia. Cumprtorul oricnd se poate ndrepta ctre un alt furnizor dac nu se va ajunge la o nelegere, pe cnd vnztorul nu va dori s scape din mn un client valoros.

2.8. REGIMURI DE PUTERE 2.8.l. REGIMURI DE PUTERE NTRE DOU FIRME Toate firmele ce acioneaz pe pia doresc s-i ating scopurile propuse. Cel mai des scop ntlnit este obinerea unui profit ct mai mare. ansele unei astfel de reuite depind ntr-o mare msur de relaiile de putere existente ntre firm i partenerii si. Dac firma se afl pe o poziie dominant ntr-o anumit afacere, atunci beneficiile obinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este relativ, ea nu poate fi acumulat i pstrat (precum banii) ea variaz n funcie de protagonitii unei afaceri, de resursele de care acetia dispun i de abilitatea lor de a folosi resursele ntr-un mod eficient.

83

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Poziia de putere a unui cumprtor sau vnztor poate fi determinat de raritatea resurselor pe care le deine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de semnarea unui contract ntruct s-ar putea s nu mai gseasc resursele respective n alt parte sau s le gseasc dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de aceste resurse, el va trebui s adopte o poziie inferioar la masa negocierilor. Puterea poate deriva, de asemenea, i din utilitatea resurselor. Cu ct o firm are mai mare nevoie de o resurs pentru a-i desfura activitatea, cu att mai mare va fi puterea pe care o are deintorul acelei resurse fa de firma n cauz n situaia ncheierii unui contract. Pentru o mai bun exemplificare se va lua un exemplu cu relaii de schimb ce pot exista ntre un cumprtor A i trei poteniali furnizori B l, B2 i B3. (fig. 2.10). Furnizorii ofer produse similare din punct de vedere al preului i performanelor tehnice. Ceea ce difereniaz furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importana afacerii pentru ei. n timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mic importan, pentru cel de-al treilea furnizor, obinerea contractului e capital pentru desfurarea n continuare a afacerii. Firma A se va afla n relaii de independen cu furnizorii B 1 sau B2 n eventualitatea unui contract, n schimb contractarea cu furnizorul B3 va conferi cumprtorului A o poziie forte n negociere.

Independen B1 Independen Dominare a cumprtorului B3

B2

Fig. 2.10. Valoarea afacerii i relaia de putere n vederea unei clare nelegeri a manifestrii puterii n relaiile de schimb ntre furnizori i cumprtori se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de cercetare-informare ale cumprtorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia), raritatea cererii (cerere mic pe pia) i raritatea ofertei (ofert mic pe pia). Din combinarea acestor trei variabile rezult opt posibile regimuri de putere ntre cumprtor i furnizor (tabelul 2.11.).

84

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Costuri de cercetare-informare Raritatea ofertei Mic 1 Mic Independen ntre Cumprtor i furnizor 5 Dominaie relativ a furnizorului Mici Raritatea cererii Mare 2 Dominaie clar a cumprtorului 6 Interdependen ntre cumprtor i furnizor Mic 3 Dominaie oportunist a furnizorului 7 Dominaie clar a furnizorului Mare 4 Dominaie relativ a cumprtorului 8 Dominaie oportunist a furnizorului Mari

Mare

Fig 2.11. Regimuri de putere ntre cumprtor i furnizor Prima categorie ne prezint relaia de independen ntre furnizori i cumprtori. Independena se datoreaz raritii mici a ofertei, raritii mici a cererii i a costurilor mici de informare ale cumprtorului. Toate acestea se traduc printro pia competitiv a cumprtorilor i una competitiv a furnizorilor. Cumprtorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce ofer produse similare la preuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gam larg de cumprtori. Independena relev c oricare dintre ei poate renuna la cellalt fr a suferi o pierdere prea mare (,,balta are pete"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractani. n cea de-a doua categorie, datorit unei oferte mari i unei cereri mici existente pe pia apare dominaia cumprtorului asupra furnizorului n negocierea contractului. Furnizorul nu-i permite s piard un asemenea client ntruct nu sunt muli pe pia. Dac va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va accepta n negocieri clauze mai puin favorabile pentru sine, cu scopul de a se semna acordul celor dou pri. Puterea cumprtorului rezult tocmai din faptul c este o cerere mic pe pia i o ofert mare n acelai timp. El poate amenina oricnd c se va ndrepta ctre un alt furnizor, tocmai pentru a-i determina partenerul s accepte condiiile sale. Dominaia oportunist a furnizorului apare n cea de-a treia categorie. Aceast dominaie se datoreaz costurilor mari ale cumprtorului pentru a se informa cu privire la produsul furnizorului, ntruct att cererea ct i oferta pe pia sunt la nivele ridicate. Dac nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumprtorului, atunci era vorba de o situaie de independen ntre furnizor si client. n cea de-a patra categorie este evideniat cazul dominaiei relative a cumprtorului. Dominaia rezult din oferta mare de pe pia (muli furnizori dintre care se poate alege) i din cererea mic de pe pia (puini clieni pentru multitudinea de vnztori). Dominaia nu este absolut, ntruct cheltuielile de informare ale cumprtorului au fost mari. Dei sunt muli furnizori din care poate alege, cumprtorul, va prefera totui s ncheie contractul cu actualul vnztor pentru a nu fi nevoit s cheltuiasc ali bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.

85

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Concursul urmtorilor factori: ofert mic, cerere mare i costuri de informare mici ale cumprtorului determin o dominaie relativ a furnizorului asupra clientului su (categoria cinci). ntruct cererea este mare vnztorul poate alege pe oricare dintre cumprtori pentru a-i ncheia afacerea. De cealalt parte, cumprtorul nu-i poate permite s-i scape printre degete furnizorul, ntruct este greu de gsit un nlocuitor. Situaia cumprtorului ar fi fost mai delicat dac el ar fi fcut cheltuieli mari de informare. n categoria ase ne este prezentat cazul n care nici cumprtorul si nici furnizorul nu domin. Partenerii se afl pe picior de egalitate. Au nevoie unul de cellalt ntruct att cererea ct i oferta sunt mici pe pia. Nici unul nu-i permite s amenine c renun la afacere sau chiar s renune, ntruct sunt contieni c nu vor gsi cu uurin un alt contractant. i vor da silina ca tranzacia s mearg ct mai bine, s fie ct mai fructuoas fiindc vor avea amndoi de ctigat. Eecul va fi la fel de usturtor pentru amndoi. Sunt ntr-o aceeai barc i trebuie s se coordoneze la mnuirea vslelor. Situaia cea mai favorabil pentru un furnizor n relaia cu clientul su este descris n categoria apte. Dominaia total a furnizorului se datoreaz ofertei reduse de pe pia, cererii mari i cheltuielilor mari de informare ale cumprtorului. Find o pia caracterizat prin puini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumprtorul va fi dependent de vnztor. Un alt motiv pentru care cumprtorul nu va dori s renune la furnizor l reprezint nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor s efectueze alte costuri de cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balana puterii nclinndu-se n mod evident n favoarea lui. n ultima categorie este ntlnit situaia de dominaie oportunist a furnizorului. Chiar dac att cererea ct i oferta sunt mici, avantajul furnizorului deriv din costurile mari de informare ale cumprtorului. Dac aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi nregistrat o echitabil relaie de interdependen ntre cei doi. Diferena ntre categoria cinci i categoria opt este fcut de numrul de actori angrenai pe pia. n ultima categorie numrul furnizorilor i cumprtorilor fiind mult mai mic, atunci i dependena dintre acetia va fi mai mare. Cazurile de renunare la un partener sunt mai rare n aceast situaie ntruct este dificil de gsit altul. 2.8.2. REGIMURI DE PUTERE N CANALELE DE APROVIZIONARE O reea de aprovizionare, care ofer bunuri sau servicii, este format dintr-o mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal avnd numeroi cumprtori i vnztori. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune ntr-un mod ct mai eficient. Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm, pentru a intra n posesia tuturor bunurilor necesare realizrii propriului produs, formeaz o reea de aprovizionare. Prin implicarea ntr-un canal de aprovizionare, ntreprinderea i va nsui doar un singur tip de bun necesar produciei propriului bun. Cu ct componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu att va erete numrul canalelor de aprovizionare n care este angrenat firma, reeaua de aprovizionare fiind astfel mai complex. Un canal de aprovizionare seamn cu un joc de puzzle n care piesele sunt reprezentate de toate relaiile de schimb ce au loc ntre firmele respectivului canal. Astfel pentru a nelege regimurile de putere ntr-un canal

86

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai mic nivel (relaia ntre un singur cumprtor i un singur vnztor). Distribuia valorii ntr-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de numrul de firme din cadrul canalului i de raporturile de putere dintre acestea. Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista n relaiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaiile posibile ntre aceste firme pot fi: dominare a cumprtorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C), interdependen ntre cumprtor i furnizor (A=B sau B=C) i independen ntre cumprtor i furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situaii sunt mprite n patru grupe pe baza relaiilor ce exist ntre firma A i firma B.
Grupa 1 Regimul 1 A>B Regimul 2

B>C

A>B

B0C

Regimul 3 A>B B=C

Reginul 4 A>B B<C

B
Grupa 2 Regimul 5 A=B B>C

Regimul 6 A=B B0C

C
Regimul 7 A=B B=C Regimul 8 A=B B<C

A
Grupa 3 Regimul 9 A0B B>C Regimul 10 A0B

B0C

B
Regimul 11 A0B B=C

C
Regimul 12 A0B B<C

B
Grupa 4 Regimul 13

C
Regimul 14 B>C

A<B

A<B

B0C

Regimul 15 A<B

B=C

Regimul 16 A< B

B<C

87

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n grupa 1, firma A domin firma B (A>B), n grupa 2, firmele A i B sunt interdependente (A=B), n grupa 3, firmele A i B sunt independente (AOB), n grupa 4, firma B domin firma A (A<B). n fiecare din aceste patru grupe se ntlnesc patru scenarii construite pe baza relaiilor existente ntre firmele B i C. Fiecare din cele patru tipuri posibile de regimuri existente ntre firmele B i C sunt reprezentate n toate de cele patru grupe. Transferul de valoare n cadrul acestor canale se va desfura potrivit urmtoarelor reguli: n situaiile de dominare a cumprtorului sau de independen ntre cumprtor i furnizor transferul de valoare se face de la furnizor ctre cumprtor (de la B ctre A sau de la C ctre B), cnd este vorba de dominarea furnizorului, transferul de valoare are loc de la cumprtor ctre furnizor (de la A ctre B sau de la B ctre C), n situaiile de interdependen ntre cumprtor i furnizor ctigurile sau pierderile vor fi mprite. Firmele ce se afl pe o poziie de putere vor fi reprezentate printr-un ptrat negru, cele dominate vor fi reprezentate printr-un ptrat alb. n regimul 1, firma B ca i cumprtor n relaia sa cu furnizorul C, ocup o poziie dominant. Firma C va fi nevoit s vnd ctre B, produsele sale la preuri foarte sczute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face ctre firma B, care nu va reui s-i protejeze acest avantaj ntruct n relaia sa cu firma A va avea aceeai soart ca i firma C. De aceast dat, furnizorul B va trebui s-i vnd bunurile la preuri foarte mici ctre cumprtorul A. Ca urmare a dominaiei firmei B asupra firmei C (B>C) i a dominaiei firmei A asupra firmei B (A>B) ntreaga valoare rezultat din tranzaciile acestui canal de aprovizionare este nsuit de cumprtorul A. n regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se afl n relaie de independen cu firma C. Pe o poziie dominant n acest schimb este firma B ntruct e cumprtor, n timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la firma C ctre firma B. Firma B, n calitatea sa de furnizor n relaie cu firma A (cumprtor), se afl pe o poziie inferioar i va fi nevoit s cedeze valoare ctre client. Deci, ceea ce a ctigat B din raportul cu C va fi pierdut n raportul cu A. Puterea n acest canal de aprovizionare este concentrat la firma A. n regimul 3, se ntlnesc urmtoarele situaii: A este dominant asupra lui B, iar B se afl n relaie de interdependen cu C. Aceast relaie de interdependen semnific faptul c n cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de ctigat ori ambele firme au de pierdut. A domin B i ca urmare din relaia acestor dou firme B este cel care are de pierdut. Dependena reciproc existent ntre B i C va face ca nereuita lui B din relaia cu A s se rsfrng i asupra lui C. n regimul 4 , avem dou firme care domin asupra unei a treia firme. Cea mai nefavorabil postur este a firmei B care va prinde att din relaia cu furnizorul su C, ct i din relaia cu cumprtorul su A. afacerile desfurate att n amonte ct i n aval sunt puin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A i C, A n calitate de client iar C n calitate de furnizor. A nu are cum s obin beneficii i de la C prin intermediul lui B, ca n celelalte regimuri de pn acum, ntruct de aceast dat C are putere asupra lui B i nu invers. Deci, ctigul lui A va fi ceva mai mic dect n cazul primelor trei regimuri. Este de reinut c beneficiile obinute ntr-un canal de aprovizionare depind mult i de relaiile celor care particip la schimburile ce au loc in respectivul canal de aprovizionare. Ceea ce poi ctiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate pierde imediat ntr-o afacere cu cumprtorul sau invers. De asemenea, o relaie de interdependen nseamn a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.

88

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n regimul 5, A se afl n relaie de interdependen cu B iar B domin C. Dominaia lui B asupra lui C se va materializa ntr-un ctig pentru B. Furnizorul C va trebui s vnd ctre cumprtorul B la preuri foarte mici, apropiate de costurile de producie. A va beneficia att de pe urma afacerii cu B ct i de pe urma poziiei superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existent n acest canal de aprovizionare este mprit ntre A i B iar C este marele pierztor. n regimul 6, se prezint o situaie asemntoare cu cea existent n regimul 5. Ceea ce difer este natura relaiei dintre firma B si firma C. n acest caz, ntre B si C este o relatie de independen. Aceast independen nu difer foarte mult de dominaia lui B asupra lui C (existent n regimul 5) ntruct n ambele cazuri transferul de valoare se face de la C ctre B. Aadar i n acest regim A va avea de ctigat de pe urma ctigului lui B ntruct aceste firme se afl n relaie de interdependen. Un caz de interdependen simultan a trei firme este prezentat n regimul 7 (A=B=C). Aceasta nseamn c dac una desfoar o activitate profitabil, atunci vor avea de ctigat i celelalte dou. Beneficiile relaiei de schimb A-B se vor resimi i asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B i C va avea de obinut avantaje i firma A. n ultimul regim al grupei a doua, primele dou firme se afl n relaie de interdependent (A=B), n timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziie de inferioritate fa de C, va avea de pierdut din aceast afacere. Dar nu este singurul perdant ntruct va avea de suferit i A datorit relaiei de interdependen pe care o are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe n care C este singurul dintre cei trei care i nsuete valoarea rezultat n urma relaiilor de schimb. n primul regim al grupei a treia puterea este a cumprtorului A datorit independenei relaiei cu furnizorul B care la rndul su este dominant fa de C. Aadar, valoarea n acest canal de aprovizionare se scurge de la C ctre B i de aici mai departe ctre cumprtorul final. n cel de-al X-lea regim se ntlnete o dubl situaie de independen: ntre A i B (AOB) i ntre B i C (BOC). Din raportul dintre B i C va ctiga B iar din raportul dintre A i B va ctiga A. Deci, per total A este ctigtorul canalului. B se impune n faa lui C datorit posturii sale de cumprtor i tot la fel A se impune in faa lui B datorit rolului de cumprtor pe care l are n relaie. Este un caz similar celui prezentat n regimul l. Regimul 11 prezint cumprtorul A ca fiind cel ce se impune n relaia cu furnizorul su B datorit independenei dintre acetia. B se afl n raport de interdependen cu C. Ca urmare i C va avea de pierdut datorit slbiciunii lui B fa de A. n regimul 12, att firma A ct i firma C vor beneficia de pe urma poziiei inferioare a firmei B.A i B se afl n relaie de independen, dar A are avantajul de a fi cumprtor. Firma B va avea de pierdut att din relaiile de schimb din aval, ct i de cele din amonte. n regimul 13, situaia raportului de fore este exact invers fa de regimul anterior. De aceast dat pe poziia de putere se afl firma B, dominate fiind firmele A i C. Superioritate n negocieri a lui B i permite s obin maximul posibil att din relaia cu furnizorul su ct i din relaia cu cumprtorul su. Este cea mai dorit postur pentru o firm care are puterea de a se impune i n aval i n amonte, fiind astfel sigur c avantajul obinut dintr-o relaie la un anumit nivel al canalului de aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, fa de un alt contractant.

89

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n regimul 14, de asemenea, firma B se impune n faa ambilor parteneri ca urmare a unei relaii de dominare asupra lui A i a unei relaii de independen fa de furnizorul C. Cel puin pentru o perioad ctigurile firmei B vor crete, ntruct va desfura afaceri profitabile att cu furnizorii ct i cu cumprtorii. n regimul 15, prima relaie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea de-a doua relaie este una de interdependen ntre B i C. Din prima situaie cel ce i va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui canal de aprovizionare ntruct datorit interdependenei va trebui s-i mpart ctigurile cu furnizorul C. Dac relaia dintre A i B (A<B) ar fi fost tocmai invers (A>B) atunci i C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C n cadrul canalului depinde de raportul forelor dintre A i B. n regimul 16, ntlnim o dubl situaie de dependen: firma A este dependent fa de firma B iar firma B este dependent fa de firma C. Ceea ce B ctig de la A va trebui s cedeze la C. Valoarea i implicit beneficiile circul n acest canal de aprovizionare de la A la B i de aici mai departe la C. Puterea lui B fa de A este anulat de inferioritatea sa fa de C. Pentru a se putea nelege mai bine relaiile de putere existente ntre cumprtori i furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt n numr de opt iar ntre ele au loc apte relaii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E i E-H). Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator final (A), un productor (B), trei furnizori de componente (C, D i E) i trei furnizori de materii prime (F,G i H). n ambele canale de aprovizionare relaiile dintre firmele B i C (B domin C), C i F (C domin F), B i D (B dominat de D), D i G (interdependen), B i E (interdependen), E i H (independen) rmn aceleai. Singura diferen ntre cele dou canale tine de relaia dintre A i B. Pentru primul canal de aprovizionare relaiile de putere luate in considerare ntre A i B sunt: dominare a cumprtorului i independen ntre cumprtor i furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaiile considerate ntre A i B sunt: dominare a furnizorului i interdependen.

Regimul 1 B>C C>F

C
A>B A0B B<D D=G

B
B=E E0H

90

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Regimul 2

B>C

C>F

C
A=B A<B B<D D=G

B
B=E E0H

E
Fig. 2.13.

Dup cum se observ n aceste canale de aprovizionare datorit dominaiei lui B asupra lui C i a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F ctre B. Firma C ca i cumprtor ctig din relaia cu furnizorul su F, ca mai apoi, din postura de furnizor s piard n raport cu clientul su (B). Firma E este pentru firma H un cumprtor iar relaia dintre ele este de independen ceea ce d ctig de cauz lui E. Dar E, datorit relaiei de interdependen pe care o are cu B va trebui s cedeze acesteia o parte din beneficiile obinute n urma afacerii cu H. Deci B este capabil a obine valoare de la furnizorii si C i E care la rndul lor au obinut valoare de 1 a proprii furnizor F i H. n schimb, B nu va putea s-i nsueasc aceast valoare ntruct este pe o poziie inferioar att fa de furnizorul su D ct i fa de cumprtorul A. La rndul su, furnizorul D va trebui s mpart valoarea obinut n urma contractului cu B, cu propriul su furnizor G cu care se afl n relaie de interdependen. n cel de-al doilea canal lucrurile de desfoar dup acelai scenariu cu o singur excepie i anume relaia existent ntre firmele A i B. De aceast dat ntre A i B exist o relaie de interdependen sau de dependen a lui A fa de B. Exist dou situaii: 1) B este dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulat de D iar cei ce pierd valoare sunt A i B; 2) D domin B iar B se afl n interdependen cu A, ceea ce nseamn c, de asemenea, valoarea este nsuit de firma D, n timp ce valoarea este cedat de firmele A i B.

91

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL III STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE N MARKETINGUL INDUSTRIAL

INTRODUCERE Odat ce a fost segmentat piaa, determinate segmentele int , identifica i consumatorii i stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul trebuie s se ocupe de problema canalelor de distribuie. Aceasta presupune ca managerul s se ocupe de stabilirea celor mai economice i eficiente canale de distribuie care aduc mixul de produs la dispoziia consumatorilor. Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuie care are rolul de a ndeplini rolul mai sus menionat poate fi numit managementul canalelor de distribuie. n marketingul industrial canalele de distribu ie pot fi directe, ceea ce nseamn c organiza ia vinde produsele sale cump rtorilor industriali fr a implica intermediari n acest proces. De asemenea, canalele de distribuie pot fi i indirecte, ceea ce nseamn c firma folosete intermediari independeni (de obicei distribuitori industriali sau reprezentani ai productorului) pentru a distribui produsele sale ctre consumatorul industrial. Att canalele directe, ct i cele indirecte, au o larg folosin n marketingul industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituional sau guvernamental, sau de mrimea sa - local sau multinaional. Acest capitol se concentreaz pe prezentarea strategiei de distribuie pe pieele locale i internaionale. n plus, pe lng dezvoltarea strategiei canalului de distribu ie, marketing managerii trebuie s ia n considerare i distribu ia fizic a produselor. Aceasta implic transportul fizic al bunurilor i serviciilor prin intermediul canalului. Ultima parte a capitolului va aborda aceast tem prin prisma modului n care ea se desfoar n cadrul marketingului industrial. 3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUIE INDUSTRIALE Strategia canalelor de distribu ie industriale implic determinarea obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuie precum i determinarea tipului i a numrului de intermediari, n cazul n care acetia vor fi folosii. Odat luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care s sus in strategia aleas n prealabil. Aceste tactici pot include selec ia intermediarilor, dezvoltarea procedurilor i a regulilor de colaborare cu acetia, determinarea activitilor de distribuie fizic prin care se furnizeaz bunurile i serviciile ctre intermediari, i controlul i evaluarea performanelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt integrate n domeniul managementului vnzrilor i nu vor fi detaliate n acest capitol. Excepiile tratate n continuare sunt distribu ia fizic, i controlul i evaluarea; acestea sunt abordate innd cont de natura canalului de distribuie, direct sau indirect. Strategia canalelor de distribuie trece printr-o perioad extrem de turbulent. De ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabil i mai lipsit de imagina ie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat canalele tradiionale de distribuie. Aceast atitudine tinde s se modifice ntre timp.

92

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Costul din ce n ce mai ridicat pe care l implic vnzarea personal, mpreun cu factorii economici care foreaz creterea costurilor cu stocarea i transportul sugereaz necesitatea unei evaluri atente a canalelor din marketingul industrial. Acest lucru se i ntmpl - canalele tradiionale de distribuie sunt analizate i nlocuite. Sim ind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobnzii i a infla iei managerii de vrf cer la rndul lor o eficien mai ridicat a operaiunilor desfurate de firm. Distribu ia a devenit unul dintre principalele domenii n care se puteau realiza mbuntiri, devenind astfel centrul ateniei. n plus firmele din domeniul industrial observ c distribuia poate crea avantaje difereniale, mai ales n situaiile n care produsele, preurile i eforturile promoionale ale competitorilor sunt foarte similare. Urmtorul paragraf rezum importana strategiei canalelor de distribuie n marketingul industrial contemporan: "Timp de dou decenii, strategia de marketing a fost dominat de managementul produsului. Nu sugerm c acest lucru se va schimba. Managerii de produs i tehnicile lor de planificare i analiz vor continua s joace un rol important. Totui, este foarte probabil ca managementul canalelor de distribuie s devin o problem din ce n ce mai serioas n viitor, mai ales n cazul n care productorii vor avea o putere din ce n ce mai mic de influenare a acestora. " Diferene ntre strategiile de distribuie destinate consumatorilor industriali i individuali Prin definiie, strategia de distribuie este aceeai, indiferent dac se adreseaz pieelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilitilor principale sunt n principiu aceleai. Totui, implementarea acestor principii poate fi diferit. Exist diferene importante ntre cele dou piee care afecteaz luarea deciziei n domeniul strategiei de distribu ie din marketingul industrial. Cteva dintre acestea sunt prezentate n tabelul 3.1. Tabel 3.1.: Factorii care influeneaz strategia de distribuie pe pieele industriale i ale consumatorului final - o comparaie. Factor Piaa consumatorului final Piaa industrial Critic, deoarece lipsa din stoc sau ntrzierea livrrilor provoac pierderi financiare i de timp la clientul industrial

Importana strategiei Important, deoarece muli de distribuie n mixul consumatori fac legtura ntre de marketing locaiile de comercializare, pe de o parte, i calitatea produselor sau imaginea firmei, pe de alt parte

Controlul canalului de distribuie

Canalele de distribuie sunt n Canalele de distribuie sunt general dominate fie de de obicei dominate de productori, fie de marii detailiti productori, dei unii distribuitori industriali i exercit controlul De obicei sunt scurte, directe sau cu puini intermediari implicai

Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecnd de distribuie prin multe verigi de intermediari independeni
93

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Intermediari sau mijlocitori

Sunt utilizate multe tipuri (de ex: angrositi, detailiti, jobberi, brokeri, ageni

Sunt folosite dou tipuri de intermediari: distribuitorii industriali i reprezentanii productorului

Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate i servicii vndute comercializeaz prin intermediari; direct,mai ales cele cu prin se estimeaz c doar 5 % sunt ridicat; peste 75 % merg trimise printr-un canal direct. direct la consumator Caracteristicile cumprtorului Cerine ale cumprtorului privind stocajul Alegerea detailistului se face de multe ori pe criterii emoionale i pe baza imaginii emoionale Deseori ridicate la nivelul angrositului, detailistului Alegerea intermediarilor se bazeaz mai mult pe performan dect pe criterii

n mod normal sunt ridicate, iar cumprtorul se bazeaz pe funcionarea corect a canalului de distribuie

Figura 3.1: Structura canalelor de distribuie

94

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Canalul de distribuie Productor - Distribuitor - Cump rtor Produc tor - RP - Distribuitor - Cump rtor Produc tor - Cump rtor Productor - Filial de vnz ri - Cump rtor Productor - Filial de vnzri - Distribuitor - Cumprtor Productor - RP Cump r tor Total

Procent din vnzri 48.7 16.8 12.7 9.6 8.6 3.6 100

Pe piaa industrial canalele de distribu ie sunt de obicei mai scurte dect cele de pe piaa bunurilor de larg consum. Se estimeaz c aproximativ 75 % din totalitatea bunurilor i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului, fr a se apela la intermediari. Chiar i n cazul utilizrii acestora, canalul de distribu ie r mne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz structura canalelor de distribu ie de pe pia a industrial. Dup cum se observ, un canal de distribu ie care folosete doi intermediari (un reprezentant al produc torului i un distribuitor industrial) este considerat ca fiind lung pe aceast pia. Pe piaa bunurilor de larg consum, un astfel de canal poate fi considerat scurt. Acolo unde sunt folosi i intermediari pe piaa industrial, trebuie remarcat faptul c acetia difer de cei de pe piaa consumatorilor individuali. Pe piaa industrial nu exist adevrai detailiti sau angrositi, dei o serie de produse industriale, cum ar fi drujbele, ma inile de gurit sau alte unelte de acest gen sunt comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari ctre consumatorii individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adevratul sens al cuvntului. n cadrul canalelor industriale de distribu ie apar dou tipuri de intermediari distribuitorii industriali i reprezentan ii productorului. Ei vor fi analiza i n detaliu pe parcursul acestui capitol. Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puine alternative la dispozi ie dect colegii lor ce deservesc piaa consumatorilor individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribu ie de baz. Se observ c acestea sunt variaii pornind de la trei opiuni - canalul direct, distribuitorul industrial i reprezentantul productorului. Apelarea la oricare dintre aceste opiuni nu este ns posibil n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al produc torului, ceea ce nseamn c managerii sunt obliga i s utilizeze fie pe unul, fie pe cel lalt, n func ie de necesit i. Deseori, managerul are pu ine variante ntre care s aleag . Fie consumatorii industriali vor achizi iona produsele doar prin intermediul canalelor de distribu ie acceptate, fie anumi i intermediari vor refuza s preia produsele firmei vnztoare. Datorit ateptrilor i nevoilor clien ilor i a complexit ii produselor industriale, n cadrul canalelor industriale de distribu ie se pune n mult mai mare msur accentul pe service i asisten tehnic dect n cadrul distribu iei c tre consumatorul individual. De i este adevrat c i n cadrul canalelor de distribu ie a produselor de lung folosin ctre consumatorul final se ofer astfel de servicii, importana acestora nu este la fel de mare. In cazul pie ei industriale, pre- i postserviciile i asistena tehnic n derularea activit ii sunt cerin e eliminatorii pentru desfurarea unui marketing eficient. Dup cum vom aminti

95

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor mai trziu n acest capitol, reprezentanii productorului sunt de multe ori agen i de vnzri independen i, ce sunt autoriza i de productor s-i comercializeze produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectai pe baza cap abilit ilor forei lor de vnzare. Exist indicii c managerii de marketing din domeniul industrial percep activit i cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante dect n cazul managerilor de pe pieele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz cerinelor de fabrica ie ale clien ilor industriali. Dac unui detailist i se termin stocul de past de din i, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplcut, dar n nici un caz ca pe o pierdere colosal. Pe de alt parte, dac un distribuitor sau o reprezentan nu poate livra clientului industrial o component , consecin ele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce majoritatea cumprtorilor nu tolereaz livrarea ntrziat a pieselor. n unele cazuri, pe pia a industrial , firmele cumpr toare descarc piesele direct pe linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple n livrarea aceluia i produs. Cnd se ntmpl acest lucru, problemele de stocaj i controlul inventarului devin o component critic a strategiei canalului de distribuie. n concluzie, exist diferen e majore n domeniul canalelor de distribu ie ce deservesc pie ele industriale sau cele ale consumatorului final, de i n ambele cazuri se aplic acelea i principii de baza. Din aceast cauz este necesar o analiz complet a strategiei canalelor industriale de distribu ie.

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE DISTRIBUIE Aa cum am vzut anterior, strategia canalului de distribu ie este o parte a strategiei generale de marketing, i, din acest motiv, ea trebuie formulat innduse cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de distribu ie necesit realizarea segment rii n prealabil a pie ei i cunoa terea profund a produselor/ serviciilor oferite, nainte de cunoaterea acestor informaii, este practic imposibil construirea unui canal de distribu ie eficient i realist, ncercarea de a dezvolta un canal de distribuie nainte de a ti piaa int nu are nici un sens. n mod similar, alegerea componentelor canalului de distribu ie fr a ti care este produsul ar fi un gest nu prea nelept. Astfel, se pare c primul pas ce trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de pia i de determinare a specificaiilor produsului care s satisfac nevoile acelor segmente. Dup ce s-au stabilit produsele i segmentele int , ele trebuie sus inute de un canal de distribuie potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie s realizeze urmtoarele sarcini: (1) s stabileasc obiectivele canalului de distribu ie, (2) s evalueze toate canalele de distribu ie alternative, (3) s selecteze cel mai potrivit canal de distribu ie, (4) s deschid negocieri cu componentele canalului de distribu ie selectat, i (5) s fac operaionale i s controleze canalele de distribu ie alese. Pentru c acestea sunt etape importante ale managementului canalului de distribu ie, ele vor fi explicate mai pe larg n continuare.

96

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuie Odat definite i localizate segmentele i stabilit strategia de produs, trebuie stabilite obiectivele canalului de distribu ie. Ca i n cazul definirii obiectivelor legate de produs, obiectivele canalului de distribu ie trebuie s se integreze armonios n planul de marketing al firmei i n obiectivele generale de marketing. Cteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing n domeniul industrial sunt prezentate n continuare. Cost sc zut de operare. Atunci cnd toate celelalte elemente sunt egale, managerii de marketing industrial ncearc s scad costurile legate de canalele de distribu ie, din moment ce aceast ac iune duce la creterea profitabilit ii sau la posibilitatea oferirii unor preuri mai sc zute cu care s concureze pe pia. A a cum vom detalia mai trziu n acest capitol, canalul de distribu ie cu cel mai ridicat cost este canalul direct - adic atunci cnd angajaii firmei contacteaz n mod direct clien ii. n ultimii ani, muli manageri de marketing de pe piaa industrial au trecut la nlocuirea forei proprii de vnzare a firmei n favoarea distribuitorilor i a reprezentan ilor productorilor ce pot face fa cerinelor firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s men in acela i nivel al efortului privind vnzrile i n acelai timp s scad cheltuielile cu distribu ia i s ating obiectivul de operare pe pia la un cost sczut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obinuit n cadrul canalelor de distribu ie industriale, de i, atunci cnd adopt un astfel de obiectiv, managerul renun la o parte din controlul asupra canalului. Controlul. Este de asemenea destul de comun dorina managerului de marketing industrial de a controla ntr-o ct mai mare msur canalul de marketing. Aceasta se ntmpl mai ales atunci cnd acesta este convins c politicile i strategiile firmei cu privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune i nu dorete ca unele componente ale canalului de distribuie s interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, productorul dorete s exercite un control considerabil asupra canalului de distribuie. Acest obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat, dar sunt cel mai uor de controlat. Dac obiectivul principal al managerului este controlul, el trebuie s utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot fi controlai. ansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse n celelalte cazuri. Pe de alt parte, trebuie contientizat faptul c atingerea obiectivului poate fi realizat doar printr-o implicare financiar serioas din partea firmei. Probabil c majoritatea managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori s controleze canalele de distribuie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, n cazul majoritii dintre ei. Efortul de vnzare. Aa cum a fost menionat de mai multe ori pe parcursul lucrrii, vnzarea personal joac un rol extrem de important pe piaa industrial. Acelai rol important l joac i n cadrul canalelor de distribu ie, din moment ce numero i marketing manageri au ca obiectiv de distribu ie un nivel ridicat al efortului de vnzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuie de pe piaa industrial. Unele firme vnd produsele prin canale directe deoarece nu gsesc intermediari suficient de califica i pentru a indeplini la standardele cerute aceast sarcin. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. n aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opiuni, ci o necesitate. n alte cazuri, atunci cnd pot fi folosii intermediari, distribuitorii i reprezentanii productorilor

97

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor sunt inclu i n canalul de distribuie pe baza capacit ii/experienei lor demonstrate din domeniul vnzrilor. Servicii i asisten tehnic. Service-ul, asistena tehnic i alte activiti de susinere a produsului sunt factori importani n marketingul industrial i n domeniul canalelor de distribuie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct i poate oferi servicii post-vnzare din cauza incapacitii sale de a gsi intermediari capabili sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de alt parte, managerul poate alege intermediarii, n special distribuitorii industriali, pe baza calificrii personalului i a serviciilor oferite de acetia. n alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al productorului n canalul de distribuie din cauza imposibilitii acestuia din urm de a oferi clienilor service i asisten tehnic. Feedback-ul pie ei. Unii marketing manageri din aria industrial ateapt un feedback din partea canalelor lor de distribuie, ridicnd aceast problem la rang de obiectiv. Atunci cnd o firm are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele canalului de distribuie pe baza disponibilit ii acestora de a furniza informaii legate de pia. De exemplu, ar fi nerealist s ne ateptm ca reprezentanii productorului sau propria for de vnzare s aloce timp pentru cutarea de informaii de pia dac ei sunt retribuii pe baz de comision, n funcie de vnzrile realizate. Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori important pentru managerul de marketing, iar crearea i men inerea acesteia este influenat deseori i de canalul de distribuie folosit. Consumatorii i creaz o impresie asupra firmei i produselor sale prin intermediul contactelor pe care le au cu productorul sau cu intermediarii si. De aceea, productorii trebuie sa g seasc i s selecteze acei distribuitori sau reprezentan i ai produc torului care au imagini similare cu imaginea firmei vnztoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe n cazul n care nu sau putut gsi sau selecta suficieni intermediari care sa aib o imagine potrivit. Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele de distribuie ce pot fi ntlnite pe piaa industrial. Aceasta nu nseamn c marketing managerii au doar un singur obiectiv de distribuie. n majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De exemplu, doi productori de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe pia dac au obiective de distribuie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de vnzare i feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de distribuie direct. Obiectivele legate de costuri sczute i efortul de vnzare ale celei de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali n canalul de distribuie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuie este o sarcin imperativ pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere. 2. Evaluarea alternativelor de distribuie Odat stabilite obiectivele canalului de distribuie, marketing managerul trebuie s studieze canalele de distribuie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct folosind propria for de vnzare a firmei i responsabilii s i cu service-ul? Sau aceste obiective sunt mai u or de atins prin folosirea unei reele de distribuitori i reprezentani ai productorului? Fcnd din nou referire la figura 3.1., este clar c marketing managerul va fi nevoit s analizeze fiecare din cele ase canale industriale de distribuie de baz pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu

98

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vndute i ar satisface n acelai timp i necesit ile clienilor. Managerul poate s descopere c nu exist un singur rspuns optim i c trebuie folosite canale multiple de distribuie atunci cnd firma comercializeaz mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de pia. Tabelul 3.2. ne arat faptul c aceste alternative de distribuie exist n cazul multor produse industriale. De exemplu, componentele i echipamentele electronice sunt comercializate att prin intermediul unor canale directe, ct i prin intermediul distribuitorilor i a reprezentan ilor productorului. Aceasta nseamn c (l) productorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuie identice pentru a-i desface produsele i (2) diferitele tipuri de componente i echipamente electronice pot fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuie. Cei doi factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de distribu ie de ctre firme care activeaz n cadrul aceleia i ramuri industriale, subliniind ideea c exist aproape ntotdeauna alternative ce trebuie evaluate. Managerul ar trebui s gseasc un numr de alternative de canale de distribuie ce pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuie i apoi s aleag pe cea mai bun dintre ele. 3. Alegerea canalului de distribuie potrivit Dup stabilirea obiectivelor de distribu ie i dup analizarea alternativelor de distribu ie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie s aleag canalul sau canalele de distribuie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor. Aceast alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 1. Comportamente de cumprare pe segmentele de pia definite; 2. Canalele de distribuie ale concurenilor; 3. Valoarea unitar a produsului; 4. Mrimea produsului; 5. Costurile alternativelor de distribuie; 6. Complexitatea tehnic a produsului; 7. Nivelul service-ului i asistena tehnic solicitate de client; 8. Efortul de vnzare necesar pentru a vinde eficient produsul; 9. Cerine de stocare a produsului; 10. Cerine legate de inventariere; 11. Cerine de manevrare i transport a produsului; 12. Adncimea i lrgimea segmentelor de pia implicate. Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de distribuie industriale Distribuie direct (%) 46.7 Distribuie prin reprezentani ai productorului(%) 12.7

Produse

Aparate i echipamente electrice Componente i echipamente electronice Utilaje i echipamente

Desfacere prin distribuitori industriali(%) 40.6

25.8

38.1

36.0

33.0

52.0

15.1

99

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor industriale Piese industriale Echipament i piese profesionale Produse chimice i aliaje Echipamente agricole Vopsele, lacuri, emailuri Lemn i mori de fain Centre de prelucrare a metalului Crbune i alte minereuri Instalaii i echipamente de nclzire Echipamente comerciale Echipamente de foraj i minerit Hrtie industrial 53.8 38.8 7.4 65.8 27.9 29.7 69.8 4.5 2.3 37.4 20.2 38.1 64.5 24.5 15.3 76.4 22.6 53.1 24.9 51.1 19.3 72.1 39.6 69.3 41.3 4.3 5.2 7.4 5.8 7.6 46.0 23.4 45.6 69.4 8.4 7.2

Ace ti factori sunt folosi i pentru a evalua alternativele i pentru a se face generalizri, cum ar fi urmtoarea: bunurile industriale cu o valoare unitar ridicat sunt de obicei vndute direct, n timp ce acelea cu valoare medie a tranzaciei sczut sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanii productorului sunt deseori folosii de firme cu o situaie financiar precar, ale cror produse se preteaz vnzrii directe, dar care nu i permit s vnd produsele pe cont propriu. Marketerii trebuie s aleag cel mai bun canal de distribuie a produselor pe baza caracteristicilor prezentate n paragraful anterior, atta vreme ct aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuie. 4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate n cadrul canalului de distribuie Odat selectat(e) canalul (canalele) de distribuie, sarcina managerului este de a stabili nelegeri opera ionale cu fiecare dintre componentele selectate ale canalului de distribuie. Dac a fost selectat un canal direct, deciziile privind managementul canalului iau sfrit, cu excepia distribuiei fizice. Cu alte cuvinte, dac managerul decide c cea mai bun distribuie se realizeaz cu ajutorul propriei fore de vnzare, atunci directorul de vnzri stabilete teritoriile i obiectivele, angajeaz personal de vnzare .a.m.d. Cu excepia distribu iei fizice, nu mai exist alte responsabilit i legate de canalul de distribuie. Din aceast cauz nu vom mai discuta n acest capitol problema canalelor directe. Dac e nevoie de un canal indirect de distribu ie, domeniul managementului distribuiei devine mai complex. n acest proces trebuie selectai i abordai diferii intermediari care ar putea distribui produsele firmei. Aa cum am menionat anterior, singurii intermediari n distribu ia
100

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor produselor industriale sunt reprezentanii productorului i distribuitorii industriali. Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosi i nu este chiar a a de grea. Totu i, recrutarea efectiv a intermediarilor individuali este destul de dificil mai ales n cazul n care sunt implicate produse noi. Dei deseori se creaz impresia c productorii sunt cei care au toata puterea ntr-un canal de distribu ie i c intermediarii sunt cei care vin s se ofere s distribuie produsele acestora, pe piaa industrial fenomenul este de obicei contrar ateptrilor. Distribuitorii i reprezentanii de calitate trebuie cuta i, contactai i convin i s distribuie i produsele firmei productoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci cnd intermediarii sunt extrem de bine pregtii i n acelai timp solicitai i de concuren. n aceste cazuri, productorul este mulumit cnd intermediarul accept s vnd pentru el n dauna concurenilor. Stabilirea unor astfel de nelegeri la nivelul canalului de distribuie devin n principiu o problem legal atunci cnd sunt exprimate drepturile i obligaiile prilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordeaz aspecte cum ar fi cele prezentate mai jos, n cazul distribuitorilor industriali i ai reprezentanilor productorului. Distribuitorii industriali, nelegerile dintre productor i un distribuitor industrial ar putea cuprinde: 1. Teritoriile de vnzare sau gradul de acoperire permis intermediarului; 2. Clauze FOB; 3. Reduceri la plata integral; 4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30; 5. Reduceri la cantiti mari; 6. Rabaturi; 7. Bunurile distribuite; 8. Clauze privind bunurile returnate; 9. Garanii; 10. Reclama n tandem; 11. Condi ii de reziliere a contractului ntre pri; 12. Materiale ajut toare procesului de vnzare ce sunt furnizate de productor; 13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor; 14. Rezolvarea cererilor i a nemulumirilor; 15. Drepturi ale prilor la terminarea contractului; 16. Service i asisten tehnic oferit de productor i/sau distribuitor. Reprezentanii productorului, nelegerile dintre productor i reprezentanii acestuia ar putea cuprinde: 1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant; 2. Rata comisionului; 3. Condiii de plat a comisionului; 4. Restricii privind distribuirea produselor concurente; 5. Rezilierea nelegerii - notificare formal a terminrii contractului; 6. Provizioane necesare n cazul arbitrajului disputei ntre pri; 7. Condiii n care reprezentantul recunoate subordonarea fa de productor; 8. Materiale ajut toare procesului de vnzare; 9. Rezolvarea facturilor; 10. Rezolvarea cererilor i a nemulumirilor; 11. Condiii privind reclama n tandem;

101

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 12. Drepturi ale pr ilor la terminarea contractului; 13. Condiii de livrare. Clauzele contractuale difer de la distribuitor la reprezentantul productorului deoarece distribuitorii intr din punct de vedere legal n posesia produselor i dein un stoc de rezerv. Reprezentanii, ca ageni, nu dein proprietatea produselor pe care le comercializeaz, cu unele excepii. Stabilirea acestor delimitri n cadrul colaborrii sunt extrem de importante n dezvoltarea i implementarea canalelor de distribu ie. Asupra tuturor punctelor trebuie s se ajung la o nelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele pri nainte ca bunurile s fie livrate. De multe ori, nen elegeri privind problemele minore pot distruge eficien a unui canal de distribu ie. Doar dup con tientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea produselor prin acel canal de distribuie. 5. Implementarea i controlul distribuiei Dup ce s-au ncheiat negocierile i s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii selecta i, canalul trebuie f cut opera ional. Managerul de marketing trebuie dup aceea s monitorizeze eficiena canalelor prin intermediul unui sistem informa ional de marketing i pornind de la obiectivele generale de marketing i de la cele ale canalului de distribuie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de distribu ie i modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului de fiecare dat cnd situa ia o cere. Este important de re inut c monitorizarea eficienei se poate realiza doar n cazul n care obiectivele canalului de distribuie sunt explicite i pot fi comparate cu rezultatele efective. Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit n cadrul industriei echipamentelor de climatizare (adaptare dup The changing markets in the heatingcooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news, 1975,3)

102

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Controlul canalului de distribu ie va fi dezvoltat mai n detaliu ntr-un capitol ulterior, care va descrie controlul ntregii strategii de marketing. n concluzie, urmtorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuie pe pieele industriale. "odat stabilit departamentul de marketing, el trebuie s determine ce ramur/ramuri industrial(e), vor utiliza produsele, conform codificrilor ... Dac produsele vor fi vndute n mod direct, fie vor fi angajai ageni de vnzri cu norm ntreag, fie se va apela la reprezentani ai productorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuie. Selecia, angajarea i specializarea sunt activiti importante ce necesit mult timp pentru realizare... Dac produsele trebuie vndute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie selectat i instruit. 3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUIE PE PIAA INDUSTRIAL n acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuie utilizat ntr-o anumit ramur industrial pentru a transfera produsele i serviciile de la productor ctre cumprtorii industriali de pe pia. Exemplul pe care l vom prezenta se refer la industria echipamentelor de climatizare. Aceast ramur produce i comercializeaz produse de nczire i rcire. Figura 3.2. pune n eviden canalul de distribuie prin care membrii din aceast industrie livreaz produsele i serviciile lor pe pia. n figura 3.2. sunt operaionale patru canale de distribuie de baz: (1) productorii vnd direct contractorilor, inginerilor consultani, proprietarilor/operatorilor, i altor productori; (2) productorii vnd distribuitorilor industriali, care la rndul lor transmit mai departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor productori; (3) productorii vnd prin intermediul reprezentanilor lor ctre contractori sau ctre ali productori; (4) productorii vnd prin intermediul reprezentanilor productorilor ctre distribuitorii industriali, care comercializeaz mai departe produsele contractorilor, operatorilor, sau altor productori. Sistemul prezentat n figura 3.2. este probabil tipic n cazul sistemelor industriale de distribuie. Din nou, trebuie reamintit c n proces sunt implicate o multitudine de produse i mai multe tipuri de cumprtori. Figura prezint n totalitate sistemul folosit ntr-o anumit ramur industrial pentru a trasmite produsele i serviciile spre multitudinea de clieni. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sum de canale de distribuie folosite de toi membrii ramurii i nu reflect n mod necesar canalele de distribuie folosite de un singur membru. Totui, este o bun exemplificare a modului n care se prezint canalele de distribuie pe piaa industrial. Analiza intermediarilor industriali Pn n acest moment ar trebui s fie clar c, pentru a lua decizii corecte cu privire la strategia de distribuie pe piaa industrial, managerul de marketing trebuie s aib o deplin nelegere att a distribuitorilor industriali, ct i a reprezentan ilor productorului. Dac aceste cuno tine i aceast nelegere nu exist este puin probabil ca el sa reueasc s utilizeze intermediarii la ntregul lor potenial. De aceea,

103

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n continuare va fi realizat o analiz n profunzime a distribuitorilor industriali i a reprezentanilor productorului. 1. Distribuitorul industrial Un distribuitor industrial este o persoan juridic autonom care cumpr, stocheaz i comercializeaz echipamente, unelte, componente i piese folosite n toate ramurile industriale. Distribuitorul difer de angrosist prin faptul c produsele vndute i serviciile prestate se refer la pia a industrial i nu la pia a consumatorilor individuali. n ultimele decade, vnzrile prin intermediul distribuitorilor industriali au crescut n mod constant, n ciuda inflaiei, crizei energetice din anii '70, lipsei de materii prime i a unei rate din ce n ce mai ridicate a dobnzii de pe pieele internaionale. De exemplu, n S.U.A., ntre anii 1970 i 1983 vnzrile aproape s-au triplat, ajungnd de la 14,1 miliarde $ la 42 miliarde $. Dei distribuitorii sunt foarte activi pe piaa industrial, ei sunt influena i de o mul ime de restricii. Cele dou tipuri de distribuitori industriali sunt: specialitii i generalitii. Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentreaz pe anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de t iere, unelte de prelucrare a lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale crui vnzri se bazeaz n proporie mai mare de 50 % pe o singur categorie de produs. Distribuitorul generalist. n opoziie cu distribuitorul specializat, distribuitorul generalist se aseamn cu un supermarket industrial, ce stocheaz o multitudine de produse industriale fr a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este definit ca fiind un distribuitor n ale crui vnzri nu exist nici o linie de produs care s contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale. Ultimele studii n domeniu relev faptul c firmele distribuitoare tind s se specializeze. Acest trend spre specializare are implicaii importante din punctul de vedere al managerului de pe pia a industrial , din moment ce tot mai mul i distribuitori pot fi luai n calcul n formarea canalelor de distribu ie a produselor foarte complexe, pentru care pn acum nu exista dect soluia distribuiei prin canale directe pentru a putea face faa cerin elor ridicate privind asistena tehnic . O continuare a acestei tendine ar putea foarte bine duce la renunarea la fora de vnzare proprie n favoarea distribuitorilor industriali i a personalului lor de vnzri. Vnzrile industriale prin intermediul distribuitorilor. Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor industriali de pe piaa industrial. n unele ramuri ei sunt folosi i n mod extensiv, n timp ce n altele ei sunt rareori utilizai. n termeni de vnzri n dolari, aproximativ 15-20 % dintre acestea implic n desfacerea lor i distribuitorii industriali. Dac lum n calcul numrul de uniti vndute, se estimeaz c aproximativ 75 % dintre acestea folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe pia. n acest al doilea caz, totui, o ma in de gurit, la fel ca i un furnal sunt considerate ca alctuind o unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosii intensiv de productorii de bunuri industriale de valoare mic de tranzac ionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2., putem s prezent m gradul de utilizare al distribuitorilor n diferite industrii. Aa cum reiese din tabel, acest grad variaz de la 19 % n industria chimic la 70 % n domeniul echipamentelor agricole.

104

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Profilul distribuitorului industrial. Mrimea distribuitorilor industriali nu este standardizat. Unii sunt de-a dreptul uriai, cu vnzri anuale de peste 100 milioane $ i cu o valoare de inventar de peste 3 milioane $. Al i distribuitori locali sunt foarte mici, n timp ce unii sunt doar de m rime medie. Din punct de vedere al num rului, se pare c majoritatea distribuitorilor sunt categorisii ca fcnd parte din segmentul de mrime medie. Pe baza rezultatelor afiate de revistele de specialitate americane se poate face un profil al distribuitorului mediu care s ne ajute s nelegem acest tip de intermediar i caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezint caracteristicile relevante ale distribuitorilor specializai i generaliti, ntr-un studiu efectuat n S.U.A. Dac s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa c acesta este un intermediar ce acioneaz local i care furnizeaz servicii de stocare i capabilit i tehnice pieei industriale. Astfel, aceti intermediari pot fi componente foarte eficiente ale distribu iei ce pot fi utilizate de managerul de marketing n distribuia produselor sale ctre pia. Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A. Caracteristici Mediana vnzrilor Vnzri din stoc Numr anual de facturi Valoare medie a facturii Valoare medie lunar a inventarului Numr mediu de angajai Numr mediu de personal extern de vnzare Numr mediu de personal intern de vnzare Suprafa medie de depozitare (mp) Nr. distrib. cu o singur locaie - fr filiale Nr. cu dou locaii de stocare - o filial Nr. cu trei locaii de stocare - dou filiale Nr. cu 4-6 locaii de stocare - 3-5 filiale Nr. cu peste 7 loca ii de stocare - peste 6 filiale Operaiuni urmrite cu ajutorul calculatorului Procent de utilizatori computerizai ce foloses echipamente proprii Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc servicii externe 11% 7% Distribuitor generalist 2.430.000 $ 65.5 % 13.000 187$ 397 000$ 18.0 4 3 1 385 67% 13% 8% 8% 4% 59.2 % 89 % Distribuitor specializat 2.239.750$ 60.0 % 7 500 299 $ 309 000 $ 15.5 4 2 930 63% 16% 9% 10 % 2% 55.1 % 93 %

105

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aplicaii computerizate - conturi de creane - analiza vnzrilor - facturare - conturi datorii - analiza clienilor - inventariere - preturi - achiziii - procesare comenzilor - plata salarii

92.4 % 89.4 % 88.6 % 85.6 % 78.8 % 78.8 % 68.9% 67.4 % 65.2 % 54.5 %

90. l % 87.6 % 84.5 % 73.9 % 78.9 % 75.8 % 57.8% 54.7 % 60.2 % 45.3 %

Rolul distribuitorului industrial n activitatea managerului de marketing. Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori industriali se bazeaz pe avantajele ce pot reiei din aceast colaborare i care nu pot fi ob inute prin utilizarea propriei fore de vnzare sau a unei filiale. De altfel, distribuitorii pot fi folosii n mai multe moduri pentru a se obine avantaje de pe urma lor. n primul rnd, distribuitorii ofer managerului de marketing fora sa de vnzare. Dac presupunem c n medie un distribuitor dispune de 4 ageni de vnzare i fiecare dintre acetia contacteaz zilnic 6 clien i, putem spune c acest distribuitor are valoarea a 24 de contacte de teren. Dac nmulim aceast cifr cu 50, 100 sau 250 de distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea distribuitorilor n canalul de distribuie permite marketing managerului s utilizeze capacitatea de vnzri a acestora. n al doilea rnd, deoarece distribuitorii sunt administrai la nivel local, n multe cazuri personalul acestora cunoate cumprtorii i pot influena comportamentul de cumprare al acestora apelnd la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o firm care vine din exteriorul comunitii. n plus, distribuitorii pot deseori s livreze mai rapid produsele i s ofere service eficace datorit locaiei avantajoase. Astfel, utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului s beneficieze de reprezentare local n canalul de distribuie. n al treilea rnd, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta duce la reducerea stocurilor la productor. Din moment ce distribuitorii au propriile unit i de depozitare, productorul nu rnai trebuie s dispun de cldiri pentru depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care s se ocupe de aceast sarcin. Managerul de marketing ce urmrete stocarea produselor sale poate considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoas. n al patrulea rnd, distribuitorii pot reduce cerinele productorului privind garantarea efecturii pl ilor. n loc s administreze vnzrile pe credit acordate mai multor clien i finali, productorul negociaz cu mai pu ini distribuitori, care la rndul lor servesc aceeai consumatori finali. n al cincilea rnd, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaie legat de pia datorit apropierii lor fa de client. O reea de astfel de distribuitori poate fi benefic pentru un sistem informaional de marketing. Din moment ce distribuitorii sunt orientai spre latura tehnic, ei vor fi i surse importante de obinere a datelor tehnice. n final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator. Deoarece distribuitorul cumpr n cantiti mari i vinde n cantiti mici, furnizeaz servicii de stocare i livrare, i dispune de personal specializat, canalul de

106

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor distribu ie ruleaz cu costuri mai sc zute dect n cazul utiliz rii de filiale ale productorului sau a forei sale de vnzare. Aceste costuri mai sczute se pot reflecta i n practicarea de preturi mai mici la consumator. Limite ale utilizrii distribuitorilor industriali Paragraful anterior subliniaz o mul ime de avantaje ce apar n urma folosirii distribuitorului industrial, astfel nct folosirea unui canal de distribu ie fr a-i include i pe acetia n componen pare o decizie aproape ilogic. Totui, pentru muli marketing manageri de pe piaa industrial distribuitorii nu acioneaz prea logic. De exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, i, n anumite cazuri, pot chiar domina canalul de distribuie. n alte cazuri, distribuitorii pot s nu posede capacitatea tehnic sau s nu ofere servicii mulumitoare n cazul produselor foarte tehnice. De multe ori, distribuitorii vor administra i produse concurente, fr a pune accent pe bunurile vreunui anume productor. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative asupra produselor managerului de marketing. Ca muli intermediari din domeniul bunurilor de consum individual, distribuitorii caut maximizarea cifrei de afaceri i a ratei profitului, i pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenie special. n plus, deoarece stocarea i cost bani, distribuitorii pot s nu fie foarte ncntai s manevreze cantit i mari de bunuri industriale. n final, utilizarea distribuitorilor nu are sens n cazul n care clienii prefer s cumpere direct de la productori. Fa de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica i alte probleme ca de exemplu: 1. Productorii doresc uneori s pstreze o legtur direct cu marii cumprtori, pe cnd distribuitorii ar dori ca tranzaciile s-i includ i pe ei. 2. Muli distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile. 3. Productorii ncearc s menin un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. 4. Delimitarea defectuoas a zonelor de deservire devine o problem major a reelelor de distribuitori. 5. Productorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, n timp ce distribuitorii doresc o ofert ct mai larg i competitiv. 6. Distribuitorii sunt uneori percepui ca fiind prea pretenio i atunci cnd cer comenzi rapide sau n cantiti mici. 7. Mul i distribuitori ignor reprezentanii de vnzri ai productorului sau consultana acestora privind activit ile promoionale. 8. Deseori distribuitorii nu apreciaz procedurile i nu sunt interesai de politicile sau problemele productorului. Aceste probleme nu sunt insurmontabile dac managerul de marketing e dispus s le discute i s le rezolve. Clasificnd distribuitorii ca fiind locali, regionali sau na ionali, putem trage o concluzie privind punctele tari i cele slabe ale fiecruia. Tabelele 3.4. i 3.5. prezint viziunea productorilor i cumprtorilor cu privire la furnizarea unor servicii sau la capabilitlile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustreaz faptul c distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea produc torilor la capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziii cile clienilor. Tabelul 3.5. prezint modul n care cump r torii percep distribuitorii atunci cnd e vorba de anumite servicii. i aici apar diferen e ntre distribuitorii de diferite m rimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab

107

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor punctaj atunci cnd e vorba de asisten tehnic , spre deosebire de distribuitorii na ionali, care puncteaz bine la acest capitol. Aceast abordare a distribuitorilor este potrivit din punct de vedere managerial. Tabelele arat c managerul de marketing n-ar trebui s mpart distribuitorii doar n specialiti i generaliti, ci s in cont i de mrimea lor. Punctele forte i cele slabe ale fiecrui tip de distribuitor trebuie s fie comparate cu obiectivele canalului de distribuie pentru a se lua decizia optim. Tabel 3.4: Cum percep productorii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd variate servicii Servicii furnizate Servicii de marketing: feedback, informaii despre pia, previziuni. Cunoaterea pieei de ctre fora de vnzare Aprecierea aspectelor tehnice din cadrul proiectelor clienilor Cuno tinele legate de liniile productorului ale forei de vnzare Promovare a vnzrilor locale Aprecieri privind procedurile de achizi ii ale clienilor Integritate personal ; ncredere n afirma ii i promisiuni ctre productori i clieni Frecvena contactului cu personalul de vnzare Service la client 1.71 1.79 2.54 l .63 1.85 2.52 1.56 1.92 2.52 1.89 1.50 1.74 1.88 2.37 2.62 1.79 1.72 2.48 1.93 1.63 2.44 2.32 1.86 1.82 Distribuitori locali 2.78 Distribuitori regionali 1.83 Distribuitori naionali 1.48

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

108

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabel 3.5: Cum percep cumprtorii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd variate servicii Servicii furnizate Asisten tehnic: nainte i dup comand Aprecierea aspectelor tehnice ale proiectului Exactitatea inventarierii Cunoaterea produsului de ctre fora de vnzare Exactitatea livrrii Frecvena contactelor telefonice Integritate personal: ncrederea n promisiuni i informaii oferite Aprecieri privind procedurile de achizi ii ale clienilor Abilitatea forei de vnzare de a accelera aciunile fabricii, de a obine informaii legate de fabric Disponibilitatea pieselor de schimb Rezolvarea comenzilor returnate ncrederea n angajamentele de livrare 1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor. Tendine n desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali. Distribuitorul industrial trece n prezent printr-o multitudine de schimbri. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 1. Distribuitorii devin din ce n ce mai mari i mai specializa i, de i majoritatea dintre ei sunt nc mici, independeni i cu competene manageriale precare, care rareori planific activitile pe termen lung. 2. Distribuitorii majori fuzioneaz ntre ei sau achiziioneaz distribuitorii mai mici, extinzndu-i operaiunile de la an la an. 3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuie din minile productorilor n domeniile n care ei sunt puternici. 4. Productorii tind s se bazeze pe distribuitori n cazul mai multor activit i de marketing. 2.32 2.21 2.06 1.82 1.74 1.84 1.79 2.05 2.16 1.79 2.33 1.89 1.69 1.81 2.50 2.00 1.94 2.39 1.94 1.88 1.78 2.06 2.19 1.83 2.32 2,24 1.84 1.82 1.84 1.94 2.46 1.85 1.69 Distribuitori locali 3.00 Distribuitori regionali 1.81 Distribuitori na ionali 1.19

109

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 5. Productorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu susinerea din ce n ce mai susinut a acestora. 6. Multe firme din domeniul industrial au renunat la folosirea for ei proprii de vnzare n favoarea distribuitorilor. 7. Muli cumprtori au trecut la efectuarea de achiziii fr a mai accepta stocarea. Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clieni la distribuitorii industriali i la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea i transportul n cazul cumprtorului final. 8. Din ce n ce mai muli productori folosesc distribuitori, dei exist i o tendin de a-i ocoli n momentul n care se fac vnzri ctre clienii majori. 2. Reprezentantul productorului Ceilali intermediari folosii frecvent pe pieele industriale sunt reprezentanii productorului (RP). Pe unele piee ei sunt cunoscui i sub numele de agen i/ intermediari ai productorului sau chiar brokeri, dei ultima denumire este incorect din punct de vedere tehnic. n aceast seciune vom folosi termenul de RP pentru a descrie pe aceti intermediari. Ei sunt definii ca fiind ageni de vnzri independen i care reprezint unul sau mai muli productori n schimbul unui, comision. Aceti indivizi lucreaz singuri, n parteneriat sau n interiorul unei corporaii. Organizaia n sine se nume te n acest caz agen ie a productorului.Totui, n acest capitol, termenul de reprezentant al productorului se refer la un individ sau la o organizaie. Unii RP, opereaz individual folosindu-i apartamentele i pe post de birou i sediu, n timp ce alii implic un numr mare de indivizi i mai multe birouri. Diversitatea RP este foarte mare. Dei reprezentantele productorului sunt i ele prezente pe piaa industrial, majoritatea RP sunt brbai. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul productorului nu intr legal n posesia bunurilor, ci doar intermediaz transferul de la productor la cumprtor. n principiu, un reprezentant al productorului este o persoan care lucreaz pe cont propriu n interiorul unor teritorii bine stabilite i care este remunerat pe baza unui comision direct proporional cu volumul vnzri. Reprezentantul productorului poate reprezenta un mare numr de productori cu produse mai degrab complementare dect concurente n acel teritoriu, sau n teritorii apropiate. Cu aceast linie de produse complementare de provenien diferit , reprezentanii sunt capabili s furnizeze clien ilor si o soluie complet . n mod normal, RP posed o autoritate sczut atunci cnd e vorba de stabilirea preurilor i a termenilor vnzrii. Mai pe scurt, reprezentantul productorului este o persoan implicat n activitatea de vnzare pe cont propriu i care este folosit de productor n locul propriei fore de vnzare. Funcia de baz a reprezentantului productorului este aceea de a vinde produsele ntr-un teritoriu dinainte stabilit. De obicei reprezentanii i-au nceput cariera ca personal de vnzare n slujba unui productor, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al productorului, de i exist cazuri cnd acetia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziii, producie sau engineering. Dup ce au lucrat n domeniu i i-au format contacte ferme cu clien ii, el renun la slujb pentru a ncepe afacerea pe cont propriu, continund s vnd clien ilor loiali lui. Reprezentanii productorului sunt considerai elita forei de vnzare din domeniul industrial. Trebuie s fii un agent de vnzare excelent pentru a tri pe baza unui comision ca form de compensare; dac nu vinde, nu mnnc. Reprezentanii care nu tiu s vnd nu pot supravieui pe aceast pia. Trebuie de asemenea s specific m c exist o form particular de RP hibrid care stocheaz bunurile i le livreaz mai departe clienilor. RP care realizeaz acest lucru sunt o form hibrid de intermediar industrial. n unele cazuri acetia intr chiar

110

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor i n posesia legal a produselor, fiind o combina ie ntre un distribuitor industrial i un RP pur. n general reprezentan ii productorilor pot fi gsi i i pe piaa bunurilor de consum individual, mpreun cu brokerii. Totui, cel mai mare impact din punct de vedere al marketingului l au pe piaa industrial. Vnzarea industrial prin intermediul reprezentanilor productorilor. Estimarea vnzrilor care se realizeaz prin intermediul RP este greu de realizat. Unele studii, care se bazeaz pe vnz rile n unit i monetare au stabilit c aproximativ 20 % din totalul vnzrilor pe piaa industrial au loc prin intermediul reprezentan ilor productorilor. Alt studiu indic un procent de 12 % pe pia a industriei electronice. Fcnd din nou referire la tabelul 3.2., se poate observa c gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De exemplu, reprezentanii productorului au o cot de 36 % n cazul vnzrilor de componente electronice i de doar 2 % n cazul echipamentelor pentru minerit i construcie. Profilul reprezentantului productorului. Reprezentanii productorului difer n funcie de mrimea lor, teritoriile acoperite, adncimea i lrgimea liniilor de produs, numrul de productori pe care i reprezint, ratele comisionului i de cap abilitile lor tehnice i abilitile de vnzare. n ciuda acestor diferene, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care poate fi de ajutor n mai buna nelegere a intermediarilor de acest tip. Aceste caracteristici demonstreaz c exist diferene mari ntre distribuitorii industriali i reprezentan ii productorului. Aceste caracteristici subliniaz de asemenea c aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi considerat de managerul de marketing ca un substitut al forei de vnzare sau a unei filiale, n timp ce reprezentantul productorului poate nlocui un agent de vnzare. De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul s neleag diferenele ntre cei doi i modul n care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuie eficient . Tabel 3.6: Profilul reprezentantului productorului Tipul de organizare 25 % ntreprinz tori pe cont propriu; 3 % parteneriate; 59 % corporaii; 13 % subcorporaii; 16.2 4.2 Toate tipurile, de la componente i piese de la produse tehnice importante; produse complementare, nu concurente. Productori reprezentai Nr. mediu de productori reprezentai: 10; dar cifra variaz foarte mult, perioada medie de reprezentare: 12.5 ani.
111

Numr mediu de ani n bran Numr mediu de state acoperite Tipuri de bunuri industriale schimb comercializate

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Rata comisionului n medie, 7.5 %, dar variaz foarte mult, de la 2% la peste 20% Comision mediu brut Profit mediu net, nainte de taxe Num r mediu de persoane din vnzri Metode de plat a persoanelor din vnzri Depozitare i stocare 26 % numai salariu; 55 % salariu plus comision; 19 % numai comision; Majoritatea nu ofer aceast posibilitate; aprox. 30 % ofer o form incipient de stocare. Costuri majore 50 % salarii i comisioane ctre angajai i patroni; 50 % ctre administrare, birouri, cheltuieli promoionale, transport, chirie, telefon, asigurri; Comisioane sau taxe n afara comisioanelor din vnzri Aproximativ 20 % dintre RP primesc remunerare suplimentar n vederea stocrii bunurilor, publicitate, service i depozitare. Remunerarea reprezentanilor productorului. Metoda principal de recompensare a reprezentanilor productorului este comisionul din vnzri. Ratele comisionului variaz considerabil de la ramur la ramur i chiar ntre reprezentanii aceleia i industrii. De exemplu, ratele comisionului pot varia de la 5 % n industria lemnului la peste 20 % n cazul medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorit acestei varia ii mari este dificil de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al productorului din S.U.A. poate ctiga peste 65 000 $ pe an, n timp ce un patron al unei agen ii a productorului ce are n subordine mai mul i ageni de vnzri poate s depeasc 100 000 $ net pe an. Unii reprezentan i (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la productorii lor pentru activit i conexe desfacerii. Aceste comisioane variaz de la 2 la 25 % pentru activiti cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma client sau furnizarea de asisten tehnic . Unii produc tori pltesc suplimentar pentru lansarea de noi produse revolu ionare, pentru dep irea obiectivelor de vnz ri sau pentru atragerea de noi clieni. Reprezentanii productorilor sunt din ce n ce mai des recompensai pentru dou tipuri de servicii: (1) comisioane din vnzri i (2) comisioane sau taxe pentru servicii suplimentare. La fel ca n cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentani n cadrul canalului de distribu ie depinde de utilitatea acestora. De obicei, managerul de marketing compar reprezentanii cu proprii agen i de vnzri atunci 300 000 $ 14% 4.2

112

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor cnd vrea s ia o decizie n aceast privin. De multe ori, reprezentanii au o serie de avantaje. n primul rnd, majoritatea reprezentan ilor au deja contacte ferme cu clien ii i pot astfel furniza firmei acces rapid pe pia. Folosirea agenilor proprii de vnzri n cadrul acelora i teritorii pentru a stabili rela ii de durat poate lua extrem de mult timp. n al doilea rnd, din moment ce reprezentan ii au n portofoliu produsele compatibile ale mai multor productori, linia de produs oferit de acetia clien ilor poten iali este mult mai larg dect cea a unui angajat al firmei. De multe ori produsele din aceast linie de produs sunt cele care ajut la vnzarea propriilor produse. Tabelul 3.7. ne prezint o astfel de linie de produs a unui reprezentant de vnz ri fictiv care deserve te industria construc iilor. Produsele din portofoliu se susin unele pe altele, ceea ce nu se poate ntmpla n cazul n care firma ncearc s comercializeze produsele prin intermediul agen ilor proprii de vnzri. n al treilea rnd, reprezentanii productorului sunt extrem de folositori n cazul produselor cu cerere sezonier. Din moment ce reprezentanii sunt remunera i pe baz de comision, ei primesc bani doar dac vnd. n plus, deoarece ei sunt independeni, ei nu implic unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu transportul, cazarea, mas i protocol. Astfel, n cazul produselor sezoniere, reprezentan ii sunt mult mai economici dect propriul personal de vnzri. n al patrulea rnd, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a necesita aten ia unui agent de vnz ri propriu. n aceste cazuri, marketing managerul care dorete s fie prezent cu produsele sale pe pia va apela la reprezentan i, fr a fi nevoit s suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de vnzri. n final, deseori reprezentanii sunt singura solu ie la care poate apela un manager de marketing. Atunci cnd firma are probleme financiare i nu- i poate permite s plteasc personalul din vnz ri, reprezentan ii sunt o solu ie la ndemn . Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asisten tehnic i consultan n vnzri la un cost rezonabil. Dac reprezentan ii sunt extrem de bine califica i i competen i din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin consistent managerului de marketing. Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al productorilor Productori reprezentai Produse comercializate din partea productorului ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale i aparate de sudur RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale, pickhammer-e, echipament de protecie. Tepro S.A. Tabla zincat, evi cupru, coturi metal, srm Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips Limite ale utiliz rii reprezentan ilor produc torilor. n ciuda avantajelor mai sus men ionate, utilizarea reprezentan ilor n interiorul canalului de distribu ie are i mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie nelese de ctre managerul de marketing. Reprezentanii sunt greu de controlat, iar linia lor larg de produse oferite la vnzare i fac managerului imposibil canalizarea aten iei reprezentantului spre produsele firmei. Dac un produs are

113

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nevoie de asisten tehnic special , reprezentantul s-ar putea s nu doreasc s se implice n distribu ia sa. Datorit recompensrii pe baza comisionului din vnzri sunt greu de ob inut informaiile legate de pia (feedback), iar reprezentanii nu sunt dispui s furnizeze servicii suplimentare sau s presteze alte activiti care i-ar ndeprta de la vnzare i le-ar consuma timpul. n general, reprezentanii sunt dispui s se ocupe de clienii i comenzile mari, astfel nct n cazul n care firma are o mulime de clieni mici, ea are anse mari de a fi refuzat de reprezentani, n plus, deoarece reprezentanii nu ofer de cele mai multe ori servicii de depozitare i stocare, aceti intermediari nu sunt de un real folos atunci cnd este necesar furnizarea de service local sau de piese de schimb. Nu n ultimul rnd, ntre reprezentani exist diferene mari din punct de vedere al capacitilor lor tehnice i de vnzare. Ei trebuie evaluai foarte bine de managerul de marketing innd cont de obiectivele de distribuie, pentru c dac un reprezentant bun este o soluie superioar utilizrii propriului personal de vnzare, un reprezentant slab nu este de nici un folos. n final, decizia de a utiliza reprezentani ai productorului atunci cnd clien ii prefer s cumpere direct de la firm este nefondat. n alegerea reprezentanilor productorului, managerii de marketing din domeniul industrial iau n considerare trei factori. Primul i de multe ori cel mai important dintre ei este competena tehnic i experiena n vnzri a reprezentantului. Al doilea factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri innd cont de reputaia sa, profitabilitate i de orientarea spre o relaie de lung durat. Al treilea factor care conteaz n alegerea reprezentanilor pune n balan integritatea, onestitatea i contiinciozitatea acestuia. 3.4. CONSIDERAII INTERNAIONALE N STRATEGIA CANALULUI DE DISTRIBUIE Firmele implicate pe piaa industrial internaional au trebuit s-i dezvolte canale de distribuie innd cont de particularitile fiecrei piee. Strategia de distribuie pe plan internaional depinde de modalitatea aleas de firm pentru a intra pe acele piee. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct ctre clienii din alte ri pot s difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentane locale. n mod similar, canalul de distribuie difer i atunci cnd avem de ales ntre o reprezentan local sau un joint-venture cu o firm local, dei elementele de baz din strategia de distribuie internaional sunt aceleai ca i n cazul pieelor naionale. Aceste elemente care au fost deja discutate n detaliu n acest capitol vor fi adaptate constrngerilor de pe plan internaional. Figura 3.3. ilustreaz canalele de distribuie obinuite n marketingul industrial internaional. Ignornd din nou implicaiile canalului direct pentru c acestea vor fi discutate ntr-un capitol viitor, ne vom concentra atenia asupra formelor de distribuie indirect. Intermediarii din canalele industriale de distribu ie pe plan internaional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaii interesante. Componentele tipice ale unui canal internaional de distribuie cuprind cumprtori rezideni n statul de origine a produselor, reprezentani ai productorului, distribuitori industriali i firme de comer internaional.

114

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Cumprtori rezideni/ Reprezentani ai cumprtorilor Muli cumprtori organizaionali, intermediari i cumprtori guvernamentali i stabilesc birouri n ara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpra bunuri i servicii indigene. n cadrul acestui canal de distribu ie, tranzacia se realizeaz n ara de origine a bunurilor c tre un intermediar care se ocup de transportul acestora ctre clienii internaionali. Figura 3.3: Structura canalelor de distribuie pe pieele industriale internaionale

Reprezentani ai productorilor (RP) Muli reprezentani ai productorilor opereaz pe pieele industriale internaionale i cumpr la cererea clien ilor interna ionali. Aceti RP sunt similari celor descri i deja n acest capitol. Ei pot fi reprezentai de firme indigene care au contacte internaionale sau de firme strine care au rela ii pe plan internaional. Unii reprezentani locali ai productorului, cunoscui i sub numele de ageni de export ai productorului, se concentreaz pe cump rtorii din cteva ri, devenind buni cunosctori ai acestor piee. Aceti reprezentani interna ionali joac n principiu acela i rol ca i cei de pe piaa local. Distribuitori industriali Muli distribuitori industriali sunt implicai de asemenea la nivel internaional. Unii distribuitori, cunoscui sub denumirea de intermediar de export, fie cumpr bunuri indigene i le trimit n strintate, fie i asum responsabilit ile de marketing ale produc torilor prin intermediul propriei for e de vnzare i a contactelor cu al i intermediari. n plus, multe firme indigene vnd produsele unor distribuitori strini (intermediari de import), care le comercializeaz mai

115

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor departe cump r torilor organiza ionali din ara n care opereaz intermediarii, nc o dat preciz m c aceti distribuitori se comport similar cu cei descri i n acest capitol. Firme/case de comer internaional Unii marketeri ating pieele internaion ale prin intermediul unor firme care realizeaz operaiuni de vnzare-cumprare, uneori chiar la nivel global. Aceste firme cumpr de la muli productori, grupeaz produsele i le distribuie pe plan internaional. Din moment ce ei au multe contacte internaionale, implicarea lor poate duce la accesarea unor clien i organiza ionali care fie sunt necunoscu i, fie sunt inaccesibili la prima vedere. Dezvoltarea strategiei de distribu ie pentru piaa internaional necesit de multe ori cuno tin e din domeniu i intermediari care sunt specializa i n lucrul cu pie ele strine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuie, i controlul i evaluarea rmn n principiu aceleai ca i n cazul pieei locale. 3.5. DISTRIBUIA PE PIAA INTERNAIONAL Indiferent de canalul sau canalele de distribuie selectate, managerul de marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea s administreze distribu ia fizic a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuia fizic reprezint un set integrat de activit i care se ocup cu transferul produselor ntre firme prin intermediul canalelor de distribu ie. Astfel, termenul se aplic att transferului fizic al bunurilor achizi ionate, cum ar fi materiale i pri componente, de la furnizor ctre firm, ct i transferului de bunuri finite cu ajutorul intermediarilor, sau direct, ctre cumprtorii organiza ionali. Din moment ce acest capitol se ocup de canalele de distribu ie, ne vom concentra asupra acelor activit i care sunt n legtur cu canalele de distribu ie de pe piaa industrial. Din aceast perspectiv, trebuie luate n considerare ase activit i principale: (1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea i manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, i (6) procesarea comenzilor. n continuare acesteaa vor fi discutate n aceea i ordine. 1. Activitile de transport Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou niveluri. n primul rnd managerul trebuie s determine care modalitate sau modalit i de transport ar trebui folosite pentru a livra produsele ctre clien i sau intermediari. Odat luat aceast hot rre, trebuie selecta i unul sau mai mul i cru i. Transportul este un element important n distribu ia fizic de pe piaa industrial, iar deciziile au deseori efecte de lung durat. n marketingul industrial sunt folosite cinci modalit i clasice de transport. Bunurile pot fi livrate pe ap, pe calea aerului, pe calea ferat , pe osea i, n unele cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combina ii, ca atunci cnd camioanele sunt transportate pe distane mari cu ajutorul trenurilor. n alegerea modalit ii de transport, managerul de marketing trebuie s in cont de urmtorii factori:

116

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu, compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul; Viteza de livrare; poate costa mai pu in transportul cu trenul dect cel cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dac timpul este o component esenial; Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalit ilor de transport care nu pot livra marfa la timp ntr-o manier acceptabil . n timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabil pentru produsele petroliere, ea nu este deloc potrivit n cazul majoritii produselor industriale. Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalitii de transport care poate deservi anumii clieni din zone mai izolate. Abilitatea modalitii de transport de a proteja bunurile. Odat stabilit modalitatea ce va fi folosit, trebuie selectai cruii individuali. De exemplu, dac bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi folosi i? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie comparai din punct de vedere al costului, punctualitii cruului, accesibilitii i capacit ii de a furniza serviciul dorit. n plus, uneori clienii specific n mod expres ce crui s fie folosii i care nu. Muli clieni organizaionali au dezvoltat relaii cu anumii crui i prefer s i foloseasc n continuare. n concluzie, transportatorii sunt selectai atunci cnd managerul este convins c ei pot livra produsele ntr-o stare acceptabil, la timp, pentru un tarif rezonabil, ndepliniind n acelai timp condiiile cumprtorului. Mai trebuie fcut doar o precizare. Discuia anterioar s-a desfurat n jurul modalitilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe ci ferate sau de transport pe osea. Unele firme industriale au propriile sisteme de transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorit performan elor inacceptabile ale cruilor obinuii sau datorit dorinei de a avea un control total asupra transportului. Acest sistem este o form de transport extrem de costisitoare, astfel nct majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evit . Totui, uneori trebuie luat n considerare i aceast opiune. 2. Activitile de depozitare Deciziile privind depozitarea implic localizarea depozitelor sau a punctelor de depozitare astfel nct firma s poat deservi ct mai eficient cumprtorii sau/ i intermediarii. Func iile de baz ale depozitelor se rezum la primirea, stocarea i facilitarea livrrii bunurilor ctre clieni. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o firm industrial poate furniza servicii superioare ctre client n comparaie cu cazul livrrii directe. n domeniul depozit rii, managerul de marketing industrial are o serie de opiuni. Unele companii de in i administreaz propriile depozite. Aceast opiune, dei foarte costisitoare din punct de vedere al investiiei iniiale, permite un control total al nivelurilor stocurilor i al livrrilor. O alternativ mai ieftin e dat de depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a cror activitate principal este aceea de a depozita, recepiona, i cteodat livra bunuri contra cost. n locul construirii propriului depozit, o firm poate s nchirieze un spaiu n cadrul unui depozit public. Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm nu necesit investiii ini iale, sunt foarte flexibile n funcie de variaiile cererii i includ doar costuri variabile. Alegerea uneia din cele dou solu ii prezentate mai sus ine seama n principiu de factori cum ar fi bonitatea financiar a firmei, gradul de control urmrit, i mrimea i variabilitatea cererii. n ultimii ani, tendina este de a folosi depozite publice datorit

117

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ratelor ridicate ale dobnzilor i a costurilor mari aferente terenurilor. Aceti doi factori fac din depozitele publice o soluie fezabil. Depozitarea este strns legat de canalele de distribuie folosite. De exemplu, dac un manager de marketing industrial folosete canale directe sau reprezentani ai produc torului, activit ile privind depozitarea i revin. Dac sunt utiliza i distribuitorii, ace tia se ocup de multe ori de depozitare. n alte cazuri, att distribuitorul, ct i productorul sunt implicai n activitile de depozitare. De multe ori n depozitare se folose te conceptul de centru de distribu ie atunci cnd productorul dorete s fac livrri agregate de produse care provin de la mai multe divizii, ctre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi rsfirate din punct de vedere geografic, iar o coordonare a livr rilor c tre un client este extrem de folositoare. Fr un astfel de centru, livrrile ar sosi ctre client din diferite pri, la perioade de timp diferite, cauznd confuzie i nemulumiri. 3. Controlul stocurilor Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumprtorilor i ale intermediarilor. Nivelurile ridicate se traduc ns prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s gseasc un echilibru ntre aceti doi factori prin intermediul procesului de control al stocurilor, n principiu, controlul stocurilor implic stabilirea unor valori minime i maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar este de obicei stabilit pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, n timp ce valoarea minim are la baz perioada de timp n care pot fi refcute stocurile. Cnd stocurile ating nivelul minim, se lanseaz o nou comand. Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribu ie fizic eficient este acela de a minimiza costurile cu distribu ia n timpul furnizrii serviciilor ctre client, ceea ce explic folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, n controlul stocurilor. 4. Manipularea materialelor Manevrarea i manipularea materialelor implic micarea fizic a bunurilor stocate n interiorul depozitului sau oriunde n cadrul sistemului de distribuie fizic. Activitile din acest domeniu se realizeaz cu ajutorul motostivuitoarelor, benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de acest gen folosite pentru manevrarea i depozitarea bunurilor din inventar. Tot aici trebuie inclus i personalul necesar realizrii unor astfel de activiti. 5. Activitile de ambalare i protejare a produselor Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel nct s fie protejate n timpul transportului i manipulrii. Func ia de protejare cu ajutorul ambalajului este astfel vital n evitarea deteriorrii produselor. Managerul trebuie s ia n considerare factori cum ar fi costuri de containerizare i umplere, costuri de ambalare, cerinele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor i cerinele cumprtorilor atunci cnd realizeaz aceast activitate. 6. Procesarea comenzilor Pe lng transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea produselor i ambalare, managerul mai trebuie s pun la punct un sistem de procesare care s urmreasc aceste funciuni. Aceasta implic n mod normal

118

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor procesarea comenzilor, comunicarea lor i alte activit i conexe de procesare a datelor, activit i necesare desfurrii n bune condiii a distribuiei fizice. Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste ase domenii ca funcii individuale, ci ca un sistem integrat de distribu ie fizic. Distribu ia fizic presupune de multe ori compara ii, cum ar fi acea ntre costurile de transport i cele de depozitare. Aceasta face parte din a a-numitul concept de cost total din distribu ia fizic. Kotler a dezvoltat urmtoarea ecuaie n aceast privin: D = T + FD+VD + S unde, D = costuri totale cu distribu ia n ntregul sistem; T = costul total cu transportul n sistem; FW = costuri fixe cu depozitarea n sistem; VD = costuri variabile cu depozitarea n sistem; S = costul total al vnzrilor pierdute datorate ntrzierilor din sistem. Folosirea acestei ecua ii l ajut pe manager s ia n considerare op iunile posibile i s selecteze acel sistem care minimizeaz costul total cu distribu ia. Dac se ia n calcul costul total al vnzrilor pierdute, managerul va fi n stare s selecteze sistemul de distribuie fizic care ndeplinete n cele mai bune condi ii cerinele cumprtorilor la cel mai sczut cost. Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. S presupunem c managerul de marketing trebuie s aleag ntre a alege un distribuitor industrial ce de ine un depozit i construirea propriului depozit pentru a deservi clien ii. n ambele cazuri va fi folosit transportul pe osea. Sunt cunoscute locaiile clien ilor i cerinele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele op iuni sunt valabile. Dac se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe i variabile vor fi mai sczute dect n cazul deschiderii propriului depozit. Totu i, dac distribuitorul nu livreaz la timp produsele, costul cu vnzrile pierdute pot fi suficient de mari nct s neutralizeze avantajele. Pe de alt parte, dac managerul poate s controleze distribuitorul i poate s furnizeze clientului serviciile dorite de acesta, aceast opiune este mai adecvat. Distribu ia fizic este un cost n marketingul industrial, astfel nct are influen asupra procesului de selectare a canalului de distribu ie, mai ales dac obiectivul principal l reprezint minimizar costurilor. De exemplu, costurile de distribu ie ca procent din vnz ri ajung n medie la 13.6 % n cazul firmelor productoare, dar pot varia de la 4.4 % n industria farmaceutic, la 10 % n cazul uneltelor i sculelor, la 11.2 % n industria hrtiei, la 13.3 % n industria electronic , la 14.1 % n industria chimic. Aceste costuri sunt ridicate i pot fi apreciate mai bine dac le comparm cu alte activit i de marketing. De exemplu, n industria chimic, costurile cu distribu ia ating 14.1 %, n timp ce costurile cu vnzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le regsim n activit ile de transport, depozitare i control al inventarului. Astfel, cei 14.1 % costuri cu distribuia fizic n industria chimic sunt mp r i i astfel: (1) 6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 % ambalarea, (5) 0.6 % recepie i manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, i (7) 0.3 % costuri adiministrative. Costurile productorului ce privesc distribu ia fizic variaz n funcie de tipul de canal de distribu ie folosit. De exemplu, dac un produc tor folosete un canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribu ie. Pe de alt parte, dac

119

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor managerul folosete distribuitori n acest canal de distribu ie, multe dintre costuri vor fi mprite cu acetia. Aceasta nseamn c alegerea canalelor trebuie s in neaprat cont i de costurile cu distribu ia fizic , fiindc din punct de vedere al acesteia, distribu ia direct este cea mai scump pentru productori. Atunci cnd sunt folosi i distribuitori, costurile cu distribu ia fizic vor fi mai mici, datorit transportului n cantit i mai mari, necesit ilor mai reduse cu privire la depozitare i costurilor mai sc zute cu stocurile. Dac managerul de marketing folose te un reprezentant, costurile cu distribu ia fizic depind de clien ii reprezentantului. Dac acesta vinde direct clien ilor industriali, costurile sunt asemntoare distribuiei directe, din moment ce reprezentan ii nu intr n posesia legal sau fizic a produselor. Dac reprezentanii vnd distribuitorilor, care comercializeaz produsele mai departe clienilor industriali, costurile se aseamn mai mult cu cele descrise n cazul distribuitorilor. Ace ti factori trebuie lua i n considerare n momentul dezvoltrii canalului industrial de distribuie. 3.6. IMPORTANA DISTRIBUIEI FIZICE N STRATEGIA DE MARKETING PE PIAA INTERNAIONAL Importana distribu iei fizice n marketingul industrial eficient poate fi determinat doar n urma examinrii modului n care cumprtorii industriali percep acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra managerilor de achiziii industriale a dezvluit c n alegerea furnizorilor, distribu ia fizic este al doilea criteriu ca importan, dup calitatea produselor. Distribuia fizic a fost considerat mai important dect preul. Aceasta nseamn c cei care cumpr sunt dispu i s plteasc n plus pentru nite servicii de logistic bine puse la punct. Acela i studiu arat disponibilitatea clienilor de a schimba furnizorii dac acetia nu le ofer livrrile de marf la termenele stabilite. O treime din aceeai respondeni subliniau c sunt dispui s schimbe furnizorul dac apar situaii de lips din stoc, iar jumtate dintre ei au renunat n ultimii doi ani la furnizorii ale cror servicii legate de distribuia fizic erau inadecvate. Un alt factor important era lipsa de reacie n cazul unei comenzi rapide. Acest tip de comportament se datoreaz necesitii cumprtorilor industriali de a menine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaie. Dac acestor cumprtori li se termin stocurile de piese de schimb sau componente, pierderile sunt imense. n consecin, logistica este unul dintre factorii cei mai importani luai n calcul de un manager din aria industrial. Indiciile existente prezic o cretere i mai mare n importan a distribuiei fizice n viitor. Muli productori au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu cteva sptmni nainte necesitile de consum, astfel nct furnizorii trimit piesele direct pe linia de producie, fr a mai apela la stocarea acestora. Aceasta nseamn c ntrzierile de la furnizor nu sunt permise datorit impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaie. Conceptul reduce semnificativ costurile productorilor, dar supune la presiuni foarte mari furnizorii, care trebuie s livreze la timpul potrivit i n cantitatea comandat. Un exemplu ar putea s clarifice acest concept. Furnizorii livreaz productorilor de automobile piesele i componentele necesare la fiecare cteva ore, iar acestea sunt trimise direct pe linia de producie. Furnizorii ncarc scaunele n funcie de culoarea tapieriei conform planificrii produciei, care are loc n avans. Dac automobilele cu

120

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor interior negru sunt asamblate la o anumit dat, atunci trebuie livrate i scaunele cu tapieria neagr. Datorit importanei conceptului, muli furnizori au mutat locaia centrelor de distribuie mai aproape de clienii mari. Dei acest concept se aplic cumprtorilor comerciali, pe msur ce se dezvolt conceptul, el va ncepe s fie aplicat i de ctre cumprtorii instituionali i guvernamentali. El funcioneaz deja foarte bine pe unele piee internaionale, cum ar fi industria auto din Japonia. Implicaiile distribuiei fizice asupra marketingului Distribu ia fizic are implica ii majore asupra marketingului. S-a demonstrat c distribu ia fizic este cu att mai important , cu ct numrul livr rilor c tre cumprtori este mai mare. Aceasta nseamn c managerul de marketing trebuie s fie extrem de atent atunci cnd e vorba de factorul livrare ctre firme care cumpr cu frecven ridicat. Din punct de vedere al meninerii relaiilor cu clienii importani, distribuia fizic este extrem de important. Alt constatare important a fost aceea c serviciile asociate distribuiei fizice sunt mai importante n cazul livrrilor la perioade mari de timp. Aceasta nseamn c managerul trebuie s acorde aten ie i clien ilor care cump r mai rar. O alt informa ie prelevat din acest studiu sugereaz c indicele de satisfac ie a cumprtorului variaz invers proporional cu importana acestui factor n luarea deciziei de achiziii. Altfel spus, atunci cnd serviciile aferente distribuiei fizice au fost la n l ime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar cnd ele au fost inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul. Tabelul 3.8. ne arat modul n care managerii de marketing au acordat note diverselor servicii asociate distribuiei fizice. Dei notele sunt mari per total, este interesant de observat c cele mai mari note sunt acordate n cazul activit ilor de birou, cum ar fi facturarea sau acurateea completrii formularelor de comand. Dimpotriv, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante i cu impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare, informa ii privind onorarea comenzilor, i serviciu de comenzi rapide. Aceste rezultate indic faptul c dei cumprtorii nu sunt total nemulumi i de serviciile privind distribuia fizic, exist nc oportuniti de marketing pentru furnizorii care reuesc s mbunteasc unele domenii. n concluzie, distribuia fizic este extrem de important pentru cumprtori i este folosit ca instrument concurenial n strategia de marketing industrial. Ea este aproape ntotdeauna important pentru clieni, iar n unele situaii este crucial. Un avantaj competitiv poate aprea n favoarea celor care: (1) ajut clien ii s contientizeze modul n care serviciile eficiente legate de distribuia fizic contribuie la realizarea profitului, i celor care (2) ajut aceeai clieni s fac diferena ntre un serviciu de calitate ridicat i unul de calitate slab atunci cnd se confrunt cu o situaie privind distribuia fizic. Folosit cum trebuie, domeniul distribuiei fizice poate contribui la loializarea clienilor existeni i la crearea disonanei n mintea clienilor concurenei n vederea dezvoltrii de noi oportuniti de dezvoltare n acele direcii.

121

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

122

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE I COMERCIALE


4.1. ELEMENTE DE LOGISTIC INDUSTRIAL I COMERCIAL 4.1.1. CONINUT. DEFINIRE. Circuitul bunurilor materiale de la locul de produc ie la locul de consum nu reprezint o simpl deplasare a lor n spa iu ci apare ca un process cu att mai complex cu ct bunurile sunt mai diversificate, destinate unui num r mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafa teritorial. Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie mbunt it i organizat astfel nct, realizarea s necesite costuri i durate minime. Analizele efectuate de specialitii n domeniu, au eviden iat importan a i posibilitatea optimiz rii fazelor care compun circuitul format din: deplasarea materialelor prime de la produc tori pn nceputul liniei de fabrica ie(la utilizatori), deplas rile interne n ntreprinderi, distribuirea produselor finite la consumatori, toate aceste opera ii nglobate n conceptulLogistic industrial i comercial. Trecerea acestor bunuri materiale de la o faz la alta constituie o combina ie n lan a unor opera ii diferite ca natur i pondere n ansamblul circuitului. Aceste poera ii se pot grupa n: operaii de manipulare care cuprind totalitatea mi c rilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor necesare activit ii productive sau comerciale(preluare, descrcare, stivuire etc.) operaii de depozitare, prin care se asigur corelarea n timp ntre stocul de m rfuri existent i cererile diver ilor beneficiari; operaii de fracionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot de o anumit dimensiune, dar constituit din mrfuri identice; operaii de preg tire a sortimentului comercial, adic trecerea de la unul sau mai multe loturi, cuprinznd un anumit numr de articole diferite, la un lot cuprinznd o alt gam i o alt cantitate de m rfuri, n func ie de cerin ele beneficiarilor; operaii de transport, prin care se realizeaz deplasarea mrfurilor fie n loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar, fie prin gruparea mai multor trimiteri avnd destinatari diferi i. Combinarea acestor opera ii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu lor artnd existena unui sistem cu strnse ntreptrunderi i dependen e ntre opera iile respective din punc de vedere tehnic i economic, solu ia uneia din componentele sistemului depinznd de solu iile adoptate pentru celelalte sisteme i subsisteme. Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determin natura ambalajului i alegerea mijlocului de transport, dup cum formarea unei cantit i de nc rctur paletizat este determinat de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor, rezistena la stivuire, modul de grupare, condi iile de depozitare, cerinele beneficiarilor etc.

123

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Apare, deci, necesitatea analiz rii, din toate punctele de vedere, a ntregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor i produselor finite realizat prin schimbri succesive de stare i utilizarea diverselor tehnici de ambalare, manipulare, transport i distribuire, ca o nou func iune denumit funcie logistic. Logistica industrial i comercial n sensul cel mai larg se poate defini ca ansamblul activitilor legate afluirea bunurilor materiale, ncepnd de la ie irea din linia de fabricaie, pn la locul de utilizare sau consum incluznd i fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare pn la intrarea n procesul tehnologic de fabricaie
Circ.mrfurilor com.en comer cu gros amnuntul Prod.finit

Cons.

Aproviz. mat. prim P1 L2 L1

Producia semifabric.

V1 V2 M Baz de aproviz-desfacere L5 L7 L4 L6

P2 L3

P3

M'

L1-7 = depozite P1,2,3 = producie V1,V2,V1 =circulaia mrfurilor M,M = consum personal sau productiv Fig.4.1 Fluxul logistic ntre poducie i consum Legislaia nglobeaz toate operaiile determinate de micarea bunurilor materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor, pregtirea comenzilor pentru organizarea reelei de distribuire. n procesul logistic se includ asemenea, deplasrile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i ambalajelor n cadrul tehnologiei de fabricaie n interiorul ntreprinderii.

124

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


MARKETING concepia pieei Distribuie strategia desfacerii

-planificare -lansare -stabilire loturi

Organizarea produciei Logistica industrial i comercial

- nomenclator Gestiunea - concepia stocurilor - intervale livrare

-achiziii Ap rovizionare -lotizare -interval livrare -recepia

Operaii fizice transport depozitare manipulare

Formarea -ambalare comenzilor -pregtire de livrare -lotizare -control

Fig.4.2 Principalele activiti cuprinse n sfera logisticii industriale i comerciale Mai precis, logistica poate fi definit drept acea activitate care, utiliznd tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport i depozitare, cuprinde ansamblul operaiilor legate de micarea fizic a bunurilor materiale, de gestionare, pregtirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare i distribuire a acestora, urmnd optimizarea ntr-o concepie unitar a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de producie pn la locul de utilizare sau consum, n scopul ca materiile prime, materialele, semifabricatele i produsele finite s se gseasc n cantitile prevzute, unde i cnd este necesar i n condiiile unor cheltuieli minime. Logistica acioneaz prin tehnicicomplexe care dei specializate, sunt totui complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparinnd domeniului logisticii, considerate numai ele nsele i innd seama de rolul lor, pot apare foarte diferite i fr a avea vreun raport ntre ele. Ambalarea are n principal un rol de protecie al produsului i de prezentare n de prezentare n vederea vnzrii, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie i la mbuntirea transportului, manipulrilor i distribuirii. Utilajele de manipulare nlocuiesc munca manual prin mecanizarea activitii de depozitare i a operaiilor de ncrcare-descrcare, alegerea lor fiind determinat de natura mrfurilor, tehnologia de manipulare adoptat, de felul depozitului i al ambalajului folosit. Analiznd, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ c ntre aceste elemente exist o legtur funcionl. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunztoare are ca rezultat o depozitare ineficient din punct de vedere a spaiilor i o slab utilizare a copacitii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la creterea cheltuielilor de exploatare i necesit munc manual suplimentar, o unitate de ncrctur constituit necorespunztor produce avarierea mrfii i dificulti n manipulare la locul de destinaie, n ntreprindere, depozit sau unitate desfacere. Datorit acestor realiti, logistica este legat de imperativele produciei i a distribuirii bunurilor, influennd direct volumul cheltuielilor de exploatare i circulaie deci costul produsului, contribuind totodat la o prezentare corespunztoare a produselor n condiiile cerute de beneficiari. Logistica este n direct leg tur cu politica de marketing deoarece n ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul n cauz, ambalajul, marca

125

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor de identificare, publicitatea, cunoaterea pieei n legtura cu preferinele cumprtorilor, un loc important l ocup aa zisele canale de distribuie a cror optimizare este o problem de logic. nsi principiul de baz al logisticii industriale i comerciale, produsul cerut, la locul cerut, la momentul potrivit i n condiiile necesare face parte din strategia marketingului(Regula celor cinci R provenind de l cuvntul englezesc right)adic, ce poate fi vndut?; n ce cantitate?; la ce pre?; unde?; cum?;
CE UNDE CND CUM CINE

materiale

deplasare frecvena traseu

metode fora de munc mod de organizare echipamente costuri

caracteristici cantiti

viteza destinaie

Fig. 4.3 Probleme i ntrebri n logistica industrial i comercial ntreprinderea modern considerat i analizat ca sistem este structurat n mai multe subsisteme printer care i subsistemul logistic. Acest subsistem aflat n relaii de interdependen cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare, tehnologie, for de munc, conducerea operativ a produciei, pregtirea tehnic a fabricaiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane i materiale, a metodelor i concepiilor prin care se acioneaz pentru a realize, n mod fizic, toate operaiile de fabricaie, transport i depozitare, permind s se asigure afluirea materialelor de la furnizori pn la beneficiary, dup ce acestea au suportat pe parcurs transformrile necesare pentru a deveni preduse finite.

S9 S

S3
S5+S6

S1S 1 S 7 S8

S2 S4

S10

S5 + S 6

Fig. 4.4.- Structura sistematic a unei ntreprinderi industriale.S1- subsistemul aprovizionare tehnico-material; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forei de munc; S4 subsistemul conducerii operative a produciei; S5- S6- subsistemul pregtirii tehnice a fabricaiei; S7- subsistemul desfacerea produciei; S8- subsistemul planificare tehnico- economic; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiarcontabil.
126

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n interiorul ntreprinderii activitatea poate fi reprezentat printr-o reea de legturi reprezentnd trecerea materiilor prime de la recepie n depozit apoi de la un atelier la altul, depozitarea temporar a pieselor i subansamblelor, transportul ctre depozitele de produse finite, depozitarea i livrarea produselor. 4.1.2. FUNCIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC n raport cu rolul su att n interiorul ntreprinderii ct i n exteriorul su pot fi distinse trei funciuni asigurate de sistemul logistic al ntreprinderii i anume: aprovizionarea unitilor de producie cu materii prime, semifabricate i piese de schimb, adic transportul lor i depozitarea nainte de a fi introduse n fabricaie; producia, adic aprovizionarea seciilor, ateloerelor i punctelor de fabricaie, depozitarea temporar a reperelor sau produselor n curs de circulaie de la un atelier la altul sau de la o uzin la alta din aceeai unitate productiv; distribuia fizic a produselor finite, adic vehicularea acestora de la sfritul liniei de fabricaie pn la beneficiari la timpul i n condiiile n care acestea au fost solicitate. Sistemul logistic al unei ntreprinderi al unei ntreprinderi productoare ca cuprinde: modul de realizare a aprovizionrii determinat de felul transportului (paletizare, containerizare etc.), frecvena loturilor, cheltuieli necesare modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.) determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i organizarea lor, modul de manipulare; producia propriu-zis, n ceea ce privete: localizarea sortimentelor, cantitile, capacitile de producie, amplasarea utilajelor i organizarea manipulrilor interne, depozitarea temporar totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate, amplasare transporturi ntre depozite reeauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata, depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: numr, localizare, capacitate, stocuri, modul de pregtire a comenzilor, zonele sau ramurile industriale pe care le servesc, etc.); modul de realizare a distribuiei determinat de: organizarea transporturilor n circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipulrii; beneficiarii determinai prin localizarea geografic, categoria sortimentelor, variaia sezonier, mrimea loturilor i peridicitatea comandrii, serviciul asigurat.

127

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 1

3 4 5 6 7

.. . .. .. . . . . .. . . . ..

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Fig. 4.6. Schema principalelor pri componente ale unui sistem logistic Totalitatea furnizorilor determinai prin numr, localizare sortimente, cantiti costuri etc. Modul de realizare a aprovizionrii (paletizat, containerizat, frecvena loturilor etc.) Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i organizarea lor Producia propriu-zis, capaciti de producie, depozitare intern Depozitele de produse finite Transporturi ntre depozite Reea de depozite de aprovizionare-distribuie Modul de realizare a distribuiei Beneficiarii produselor

Problema fundamentel n constituirea unui asemenea sistem logistic integrat, care s cuprind totalitatea acestor elemente const n determinarea dimensiunilor optime i localizarea principalelor uniti productoare, a atelierelor prelucrtoare sau auxiliare, a depozitelor i organizrii circuitelor de aprovizionare i de livrare. Din punct de vedere al produciei, este preferabil de a dispune de una sau dou uniti mari de producie pentru un produs obinndu-se avantaje economice la scar mare, dar dac o astfel de ntreprindere trebuie s satisfac necesitile de aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c volumul cheltuielilor efectuate cu distribuia produsului vor crete mult. Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuiei este preferabil de a dispune de mai multe uniti productoare plasate n apropierea marilor centre consumatoare. Aceeai situaie exist i n cazul depozitelor.

128

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Costul dotrii i exploatrii unui mare depozit poate fi considerabil, dar permite organizarea livrrii n cantiti mari, utiliznd raional capacitatea mijloacelor de transport, i obinnd tarife de transport mai reduse. Livrrile se pot face de la acest depozit central, ctre depozitele teritoriale i care pot realiza transportul de distribuie ntr-o zon mai redus, n condiiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea direct a produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone ntinse, de la un depozit unic, devine foarte costisitoare. Rezolvarea unor astfel de situaii, nu este de loc uoar, de aceea trebuie procedat sistematic grupnd i etapiznd problemele n funcie de legturile dintre ele. Problemele a cror rezolvare este urmrit n cadrul reelelor logistice, se pot grupa n urmtoarele categorii: prima categorie se refer pe de o parte la dimensionarea unitilor de producie i depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor ntre furnizori i beneficiari, iar pe de alt parte, amplasarea stocurilor n depozite, a utilajelor i posturilor de lucru; a doua categorie se refer la stabilirea unei concepii unitare de organizare a reelelor de aprovizionare i de distribuie, analiza proceselor logistice prin metode adecvate att pentru procesele tehnologice de manipulare prevzute ct i pentru circuitele integrate de la productori la beneficiari; a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare la cererea ce trebuie satisfcut(tipuri, produse, cantiti, ealonare etc.), furnizori, amplasarea teritorial a uzinelor, numrul i localizarea depozitelor, capaciti de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc. Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoatere temeinic a procedeelor tehnico-organizatorice n cadrul proceselor logistice, formarea unitilor de ncrctur, paletizarea i containerizarea, modul de depozitare, de construcie a depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare i transport, utilajele i mijloacele de transport. 4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUIE FIZIC I LOGISTIC n perioada de nceput a ncercrilor postbelice de definire a distribuiei fizice, se nscrie perspectiva Asociaiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. Definiia propus n 1948 considera c distribuia fizic const n micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt consumate sau utilizate ". Printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se inscrie si cea a lui Peter Drucker. In 1962, el afirma c distribuia fizic este un alt mod de a denumi intregul proces de afaceri. "Poi privi orice afacere - in particular o afacere de producie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand tiem sau modelm materialul. Acestea sunt turbulene care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul trece prin toate funciile i toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorit cruia nu este condus. Nu se incadreaz in structura tradiional a unei organizaii funcionale." nc de la sfaritul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuiei fizice a fost marcat de abordrile manageriale i sistemice. Un exemplu este definiia data de specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuiei fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectrii i administrrii sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime i produse finite. Principala
129

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor implicaie a acestei definiii a fost contribuia la promovarea unui nou concept, utilizat astzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuie integrat. n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaie profesional fondat n 1962, a jucat un rol important in definirea distribuiei fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic este un termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, in scopul planificrii, desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific faptul c aceste activiti pot include, fr ca lista sa fie limitativ: tipul de servicii oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvnzare i cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor i depozitelor, cumprrile, ambalajul, mrfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transporiului i transportul efectiv al marfurilor, precum i depozitarea i stocarea. Exist numeroase definiii ale distribuiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiia formulat de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscui specialiti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c distribuia fizic implic planificarea, realizarea i controlul fluxului fizic al materialelor i produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit. Aceasta definiie pune accentul pe urmatoarele aspecte: a. caracterul de proces al distribuiei fizice, determinat de activitile intercorelate de planificare, desfurare i control al fluxului fizic al mrfurilor; b. obiectul distribuiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele finite, ci i de materiale; c. amploarea spaial a distribuiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare; d. scopul operaiunilor de distribuie fizic i concordana sa cu scopul dual al oricrei activiti de marketing - satisfacerea necesitilor clienilor i indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. Vehiculat n paralel cu termenul distribuie fizica, termenul logistic a fost definit de numeroi specialiti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider c procesul logistic nglobeaz ansamblul activitilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor, i debueelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost. n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional american Council of Logistics Management (ncepand cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunotea importana unui nou concept, cel de logistic. n conformitate cu definiia formulat de aceasta organizaie, logistica este un proces care const in planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii eficiente i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor finite i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul adaptrii la cerinele clientului. Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management se nscriu urmtoarele: a. trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic, pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;

130

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor b. reflectarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuie a produselor finite; c. considerarea informaiilor ca o component a fluxurilor logistice; d. perspectiva managerial, care se refer la ntregul proces decizional, de la etapa de planificare, pn la cea de control, n condiii de eficien i eficacitate; e. importana acordat adaptrii procesului logistic la cerinele clienilor. Totodat, o serie de specialiti consider ca definiia analizat are o serie de limite. Principalele argumente sunt urmtoarele: a. excluderea aparent a serviciilor. Definiia las impresia c se refer doar la fluxul bunurilor, dei serviciile pot beneficia, la rndul lor, de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substaniale. b. responsabilitatea logisticianului n domeniul produciei. Conform definiiei, responsabilitatea pare s se extind la fluxul produselor n cadrul proceselor de producie. n realitate, specialistul n activiti logistice nu este implicat n procese de producie detaliate, controlul produselor n curs de fabricaie, programarea utilajelor sau controlul calitii operaiunilor de producie. c. responsabilitatea privind activitile de "ntreinere". Dintre activitile unui logistician trebuie s fie exclus activitatea de ntreinere inclus n conceptul militar de logistic. El se va ocupa de fluxurile de mrfuri dinspre furnizori spre firma sa i de la organizaia sa la clieni. Pe baza definiiilor referitoare la domeniul logisticii mrfurilor, putem coincide c misiunea logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, n condiiile cerute, precum i n asiguarea celei mai mari contribuii la profitul firmei. ncercrile de delimitare a logisticii de canalele de distribuie i-au determinat pe unii specialiti s fac apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider c scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mrfurilor i administrarea corespunztoare a fluxului mrfurilor. Sunt puse astfel n eviden deosebirile dintre cele dou tipuri de canale. n timp ce un canal de marketing faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, preului i iniiativei promoionale, un canal logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor. n consecin, canalul logistic constituie sistemul major de asiguare a serviciului pentru clieni. Se consider c un canal logistic este un lan de evenimente care adaug valoare. Totodat, valoarea real nu este realizat pn cnd sortimentul de produse nu este pozionat fizic i temporal i nu are configuraia corespunztoare transferului de proprietate. Numai n cazul n care tranzaciile desfurate n cadrul canalului ntrunesc aprecierea, acceptarea, i satisfacia cumprtorilor, este adugat o valoare substanial prin procesul logistic.

131

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 4.3. LOGISTICA INTEGRAT I LANUL DE APROVIZIONARELIVRARE Filozofia logisticii integrate promoveaz ca obiectiv principal i raiune a existenei logisticii, oferirea utilitilor de timp, loc i posesie, la cel mai mic cost total posibil. n consecin, este absolut necesar desfurarea pe baze integrate a opera iunilor corespunzatoare ariilor funcionale logistice. Obinerea de rezultate excelente in cadrul fiecarei arii funcionale nu constituie o garanie a excelenei logistice pe ansamblul organiza iei. mbuntirea nivelului de eficien i eficacitate logistic al firmei presupune abordarea corelat a tuturor ariilor funcionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor unit ii strategice de afaceri. Iniial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele suboptimizrii performanelor. Treptat, specialitii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condi ie necesar, dar nu suficient pentru obinerea succesului. ntr-un mediu extern aflat n permanent schimbare, caracterizat de sporirea intensit ii concurenei, limitarea eforturilor de eficientizare a activit ii la mediul intern al firmei este o greeal. Comportamentul integrator trebuie s se manifeste i la interfaa cu operatorii din aval i amonte, pentru a-i viza pe clien i i pe furnizori. Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor i clien ilor este condi ia reuitei fiecrei firme. Specialitii au propus astfel un nou concept, cel de management al lanului de aprovizionare-livrare. n esen, el se bazeaz pe corelarea eforturilor participanilor din canalele de marketing - prin schimb de informa ii i planificare comun - in vederea creterii eficienei i competitivit ii. n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept o resurs strategic a organizaiei, o surs de avantaje competitive. Pe plan internaional, pentru tot mai multe organiza ii, logistica este o competen care conecteaz ntreprinderea cu clien ii i furnizorii ei, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate - fluxul mrfurilor i cel al informa iilor. Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o component a logisticii. La nivelul unei ntreprinderi productoare, sistemul logistic include urmtoarele componente majore: a. distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de distribu ie fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clien i. Obiectivele de marketing ale angrositilor i detailitilor sau ateptrile consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic include activit i de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clien ilor, ambalare, management al informaiei etc. b. activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea logisticianului nu include desfurarea efectiv a ntregului proces de producie. Activitile de. susinere a produc iei se refer numai la fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantitile necesare desfurrii activitilor de fabricaie, n concordan cu programul de producie stabilit.

132

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor c. aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur logistic. Component a sistemului logistic, aprovizionarea se refer la relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte, n lanul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, n afar de activitatea de cumprare, activiti de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaiei etc. Aceast perspectiv "tridimensional" a structurii sistemului logistic genereaz ideea conform creia totalitatea celor trei componente logistice nu se regsete la nivelul altor organizaii, n afar de ntreprinderile productoare. Motivul principal este legat de cea de-a doua component - cunoscut sub diverse denumiri, printre care "activiti de susinere a produciei" i "management al materialelor" - care include ansamblul activitilor logistice desfurate n interiorul organizaiei, pentru ndeplinirea obiectivelor acesteia. Aparent, n organizaiile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor care au ca principal domeniu de activitate comerul cu ridicata sau/i cu amnuntul, sistemul logistic are doar dou componente, respectiv cumprarea i distribuia fizic, ntruct nu desfoar un "proces de producie propriu-zis". Abordrile conceptuale actuale, din domeniul managementului, nu susin o astfel de interpretare "bidimensional" a logisticii. Specialitii consider orice organizaie ca fiind un sistem de producie, care transform inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, echipamentele, cldirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile i serviciile destinate clienilor. Procesul de transformare se ntemeiaz pe esena tehnic, ce reprezint baza produciei de bunuri sau servicii a unei organizaii. Managementul zilnic al esenei tehnice a organizaiei este, de fapt, managementul operaiunilor. Concept frecvent utilizat n prezent, managementul operaiunilor este definit ca domeniu al managementului, care este specializat n producia de bunuri i servicii i care utilizeaz instrumente i tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producie. n consecin, managementul operaiunilor vizeaz toate tipurile de organizaii, fie productoare fie furnizoare de servicii. n ciuda deosebirilor majore dintre ele, aceste organiza ii se confrunt cu probleme operaionale similare, printre care: programarea activit ilor, ob inerea inputurilor necesare, asigurarea calit ii i productivit ii. Pentru a reflecta aceast abordare focalizat asupra operaiunilor, sintagma activiti de susinere a produciei ar putea fi nlocuit de conceptul susinerea operaiunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale i informa ionale din interiorul organiza iei, care au ca scop sprijinirea desfurrii eficiente i eficace a operaiunilor, n conformitate cu obiectivele i programele stabilite. Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activit ilor de sus inere a operaiunilor i distribu iei fizice, activit i desfurate n interiorul ntreprinderii i la interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de marketing . Integrarea celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului informa ional. Schimbul de informa ii n interiorul organiza iei i ntre firme faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor zilnice. Cele trei arii logistice sunt pri integrante ale procesului de creare a valorii. n esen, valoarea total pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le ateapt de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit clientului este

133

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor diferena dintre valoarea total pentru client i costurile generate de evaluarea, obinerea i utilizarea produsului. ntreprinderea

Fig. 1.1. - Sistemul logistic

Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalit i de creare a unei valori tot mai mari pentru client. n viziunea lui Michael Porter, lanul valorii include dou categorii de activiti - cele primare i cele de sprijin (susinere). Activitile primare sunt cele implicate de rnicarea fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri, precum i de servicii. n rndul activitilor primare sunt incluse urmtoarele: logistica orientat spre interiorul firmei - care se refer la recepie, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, returnrile de mrfuri la furnizori; producia - transformarea inputurilor n forma final a produsului, ceea ce presupune activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrarea unitilor de producie; logistica orientat spre exteriorul firmei - care const n distribuirea produselor finite i cuprinde activitile de depozitare i rnanipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.; marketingul i vnzrile - care presupune activitile de publicitate, management al forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, dezvoltarea relaiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc.; serviciile - respectiv meninerea sau sporirea valorii produsului dup vnzare, prin instalare, reparaii, training, furnizarea de piese de schimb i ajustarea produsului. Logistica "amonte" (orientat spre interiorul firmei) i logistica "aval" (orientat spre exteriorul firmei) reprezint activiti primare n lanul valorii. Activitile de sprijin sunt cele care susin activit ile primare i se sprijin reciproc. Conform clasificrii realizate de Porter, activitile de sprijin sunt urmtoarele: cumprarea - achiziionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale consumabile i altor active; dezvoltarea tehnologic - care se refer la "know how", proceduri i inputuri tehnologice necesare n orice activitate a lanului valorii;

134

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor managementul resurselor umane - respectiv selecia, promovarea, evaluarea, motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaiile de rnunc; infrastructura firmei - care const n management general, planificare, finane, contabilitate etc. Sarcina oricrei organizaii este de a examina costurile i performanele asociate fiecrei activiti creatoare de valoare, n vederea realizrii mbuntirilor necesare. Logistica este o component a lanului valorii, care are un potenial substanial de sporire a competitivitii firmei pe pia. Aplicabilitatea conceptului de logistic depete domeniul ntreprinderilor productoare, fiind posibil utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului logistic n distribuia cu ridicata i/sau cu amnuntul difer ns n raport cu cea specific ntreprinderilor productoare. Prin operaiuni logistice specifice, aceste firme creeaz, la rndul lor, o valoare semnificativ pentru clieni. De asemenea, relevana conceptului de logistic nu este afectat de natura mrfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz industrial sau servicii. Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical a filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori, clieni, distribuitori), soluiile care satisfac deopotriv interesele furnizorului i clientului, valoarea "pe via" a clientului fidel, parteneriatul i reelele de firme au devenit elemente de referin pentru practica de marketing i logistic a organizaiilor performante. Concurena ncepe s se desfoare nu ntre companii individuale, ci ntre reele de firme. Importana relaiilor de colaborare dintre firme sporete considerabil, ceea ce conduce la promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing. Obinerea rezultatelor pozitive vizate de pr i, n cadrul relaiilor interorganizaionale de parteneriat, este condiionat ns de ndeplinirea urmtoarelor criterii de baz: excelena individual - fiecare participant are o contribuie de valoare la relaia nterfirme, aportul su fiind bazat pe punctele forte proprii; importana - relaia de parteneriat trebuie s aib un rol hotrtor n ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecrui participant; interdependena - viabilitatea relaiei depinde de existena unei complementariti ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza n mod individual; investiiile - implicarea fiecrei pri este de lung durat i presupune alocarea de resurse financiare i alte tipuri de resurse; informaia - schimbul permanent de informaii n ambele sensuri este o condiie a reuitei aciunilor desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor; integrarea - ntre organizaiile partenere se stabilesc legturi la diferite niveluri, pentru a face posibil comunicarea i colaborarea; instituionalizarea - responsabilit ile partenerilor sunt specificate n mod clar, ntr-o form oficial, care s rspund intereselor pe termen lung ale prilor; integritatea - adevratele relaii de parteneriat presupun din partea fiecrei firme participante, un comportament care s justifice ncrederea reciproc i s faciliteze realizarea obiectivelor propuse.

135

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Avantajele cooperrii cu clienii i furnizorii, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mrfurilor i reconsiderarea aportului ei n procesul de creare a valorii. Mixul activitilor logistice ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor logistice. Activiti de baz i activiti de susinere Importana i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice sunt determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu : a. obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor producatoare, mixul logistic este adesea mai complex n comparaie cu cel specific firmelor angrosiste i detailiste, n privina activitilor de susinere a produciei/ operaiunilor. b. gradul de implicare n activiti logistice. n sectorul distribuiei cu ridicata, de exemplu, exist angrositi cu funcii complete, care ndeplinesc o gam larg de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare. Spre deosebire de acetia, operatorii cunoscui sub denumirea de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre furnizorii i clienii poteniali, de a identifica parteneri i oportuniti de afaceri. n consecin, brokerii nu particip la fluxul fizic al produselor i nu dein stocuri de mrfuri. n plus, numeroase firme se concentreaz asupra activitilor de baz (de exemplu, asupra produciei), pentru care dein experiena i resursele necesare, prefernd ca, pentru operaiunile logistice, s apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activit i de. transport, depozitare etc.). c. tipul i gama de mrfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea i amploarea operaiunilor logistice poate fi uneori mai restrns fa de domeniul bunurilor de consum sau industriale. n plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse i servicii trebuie s i adapteze sistemul logistic la particularitile fiecrui tip de produs, de exemplu n ceea ce privete condiiile de depozitare i manipulare, ambalarea, transportul etc.

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Ponderea n costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de difereniere a activitilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuiei la outputurile logistice, ci i pe criteriul inputurilor. n rile dezvoltate economic se realizeaz cercetari selective periodice, care au ca scop cunoaterea evoluiei costurilor logistice pe total i pe activiti. n SUA, n 1994, de exemplu, crearea de valoare n domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naional brut. Structura costurilor totale logistice a fost urmtoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de meninere a

136

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor stocurilor 37,9% i costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat n rndul principalelor ri din Uniunea European, a identificat urmtoarea structur a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, costuri de depozitare 21% i costuri administrative 15%. Reducerea costurilor pe care le implic oferirea unui anumit nivel de servire a clienilor devine o prioritate pentru creterea productivitii i profitabilitii logistice. Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz cheltuielile care au cea mai mare pondere n costurile totale logistice. Principala surs de sporire a profitabilitii ar fi diminuarea drastic a costurilor de transport, urmat de scaderea costurilor generate de meninerea stocurilor. Acest raionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite obinerea efectelor maxime ateptate. Specialitii n domeniul logistic propun o abordare bazat pe conceptul de logistic integrat. Experiena deceniilor anterioare susine aceast perspectiv. Divizarea funcional, specific majoritii firmelor, pe plan internaional, pn n deceniul al aptelea al secolului XX (dar i multor firme de pe piaa romaneasc actual), a condus la o suboptimizare logistic. Activitile erau privite fragmentar, fiind considerate n mod individual. Operaiunile de distribuie fizic se aflau n sarcina diferitelor compartimente ale ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozitrii materiilor prime i produselor n curs de fabricaie revenea compartimentului de producie. Prelucrarea comenzilor primite de la clieni se realiza n compartimentul de contabilitate, iar transportul mrfurilor de compartimentul comercial. Fluxurile informaionale erau marcate de un grad nalt de dispersare a responsabilitilor i de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea logistic. Abordarea fragmentar a influenat negativ ndeplinirea misiunii logistice. Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei care desfurau diferitele activiti logistice sau alte activiti, n costuri tot mai mari i decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor i cel ateptat de clieni. Practicienii au constatat apariia unor conflicte intraorganizaionale, printre care se includ cele dintre: a. gestiunea stocurilor i transport. Accelerarea circulaiei mrfurilor, unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spaiile de depozitare. Impactul direct asupra activitii de transport const n creterea numrului i frecvenei deplasrilor la furnizori, respectiv n sporirea costurilor de transport. b. depozitare i transport. Diminuarea costurilor generate de spaiile de depozitare proprii sau nchiriate, prin renunarea la unul sau mai multe depozite i meninerea unui centru de distribuie, poate conduce, n condi iile aceluia i volum de activitate i aceleiai piee tint , la creterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de piaa int i mrirea numrului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse. c. ambalarea de protecie, transport i depozitare. Decizia de scdere a cheltuielilor cu ambalarea de protecie a mrfurilor poate afecta calitatea produselor n cursul operaiunilor de transport i depozitare. n plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine i mai putin rezistente sau renunarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decat economiile obinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea utilizrii paletelor care faciliteaz stocarea sau dificult ile de depozitare pe vertical a produselor.

137

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor d. transport i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea unor cantit i mari de produse i utilizarea mai bun a capacit ii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecrui client. Aceast stare de fapt se afl n contradicie cu obiectivele urmrite de specialitii de marketing, de a oferi un serviciu rapid i sigur fiecrui client, conform particularitilor cererii sale. e. gestiunea stocurilor i marketing. Creterea nivelului de servire, ca rezultat al preocuprii specialitilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinelor clien ilor, se repercuteaz asupra costurilor de men inere a produselor n stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizeaz ntr-un volum al stocurilor care permite onorarea oricrei comenzi a clien ilor. f. gestiunea stocurilor i producie. Avantajele economiilor de scar i determin pe specialitii n domeniul produciei s prefere loturile de fabricaie de mari dimensiuni, care permit scderea relativ a costurilor. n domeniul logistic, aceast opiune poate determina o cretere inacceptabil a costurilor legate de men inerea produselor n stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent sau n situa ia n care volumul produciei nu a fost fundamentat pe baza unei estimri adecvate a cererii pieei. Totodat, obiectivul de scdere a costurilor datorate stocurilor de sigurant, n cazul materiilor prime i materialelor, poate influena negativ producia, prin generarea unor discontinuit i n fluxul inputurilor necesare procesului de fabrica ie, atunci cnd furnizorii nu respect programul livrrilor. Minimizarea cheltuielilor implicate de desfurarea unei anumite activit i logistice poate avea consecine nedorite n privina eficienei altor operaiuni logistice sau activiti ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar considerarea interrelaiilor dintre activitile respective. n consecin, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmresc rezultatul total, pe ansamblul organiza iei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistic. Pentru a sublinia importana acestei perspective, o serie de specialiti au propus conceptul de distribuie total. Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totui cel de cost total. n vederea obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total, sunt considerate de specialiti, costurile tuturor activitilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabil. Este necesar corelarea costului activitilor logistice cu cel al altor activiti desfurate n firm (de exemplu marketing i producie). n msura n care poiitica organizaiei se bazeaz pe managementul lanului de aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va cpta noi dimensiuni. Costurile oricrei organizaii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente i de politica de livrri a furnizorilor. n aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a include mai mult dect propria organizaie. Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul sistemului tuturor activitilor firmei sau la nivelul relaiilor cu firmele din amonte i din aval, n cadrul canalului de marketing. Rmne la latitudinea fiecrei firme s decid care este cea mai convenabil i relevant abordare. Factorii care influeneaz alegerea sunt numeroi. Printre ei se nscriu: particularitile cererii de pe piaa int, obiectivele companiei, prioritile firmei n domeniul logistic, tipul relaiilor cu furnizorii i clienii (tranzacionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere n comparaie cu cea a altor operatori ai lanului de aprovizionare-livrare, intensitatea

138

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor concurenei din partea altor reele de firme (create n baza unor relaii de parteneriat) care actioneaz pe aceeai piat, gradul de integrare vertical a activitilor firmei proprii. 4.5. GESTIUNEA LANULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A VALORII ADUGATE

INTRODUCERE Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme mari din Europa, Marea Britanie i SUA, alturi de departamentele de marketing, producie i finane ns, n ciuda creterii aparente a importanei logisticii n structura organizatoric, muli directori executivi percep nc simplist rolul logisticii, considernd c aceast activitate consta numai n livrarea produsului corespunztor la locul potrivit, la timpul potrivit i cu cel mai mic cost posibil. Nu este deloc surprinztor c directorii executivi au o asemenea percepie limitat asupra logisticii. Specialitii din departamentele de logistic au fost att de obsedai de propria activitate i de bunul mers al departamentului lor, nct au uitat s se informeze n legtur cu impactul deciziilor lor asupra rentabilitii i a valorii adugate a produselor i serviciilor firmei. Ei vor trebui s-.i conving superiorii c logistica definit ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm creeaz valoare adugat i poate juca un rol vital n creterea profiturilor firmei. Numai prin conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient n sprijinul strategiei firmei pentru a obine avantajul competitiv. 4.5.1. VALOAREA ADUGAT Valoarea reprezint suma de bani pe care clientul este dispus s o plteasc pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm. Valoarea adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firma pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate furnizrii produselor i serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale managementului distribuiei: 1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator? 2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel)? Figura urmtoare ne prezint etapele parcurse de un produs, de la procurarea de materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre consumator, ridicnd totodat doua probleme: cine ofer serviciul i care sunt atribuiile celor dou pri? Managerii logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor.

139

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pre de vnzare cu amnuntul (PVA)

Comercializare, depozitare, vnzare...

Intermediari detailisti, magazine proprii,...

Divizarea loturilor, preluarea comenzilor, transportul, ncasarea banilor,... Valoarea adugat: reuim s o gestionm corespunztor pentru fiecare client n parte?

Intermediari angrositi, depozite,...

Preul de comercializare standard (PCS) Discount

Deplasarea n vrac... Testarea pieei, publicitate, promovare, planificare, control... Investiii, planificare, prelucrare, calitate, procurare...

Transport

Marketing Pre de producie (bunuri produse) Producie

Aprovizionarea cu materiale

CINE OFER SERVICIUL CE FACE FIECARE? Figura - Adugarea valorii n lanul logistic Diferenierea i avantajul competitiv Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenii lor. O dat cu creterea complexitii produselor, este mai uor s oferi un produs diferit de al concurenei, dar este mai dificil s-1 faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va vedea diferena, ea nu va exista i pe pia prin urmare, nu va aduce avantajul scontat. Firmele de succes tind s se diferenieze n special prin elemente care prezint importan pentru clienii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clieni. Evident, exist multe ocazii favorabile pentru logisticieni

140

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor de a pune accentul pe acele diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui avantaj competitiv. Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. Revoluia n tehnologia informaional ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacii, precum si pe cele de sprijin al lurii deciziilor ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe piaa. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) ntre firm si furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED ntre productor i client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor i de timpul de executare a comenzii menite s ntreasc poziia competitiv aclientului. mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd semnificativ costurile clienilor i ridicnd bariere de intrare pe pia mpotriva concurenilor. 4.5.2. ADUGAREA VALORII N INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUIE Produsele ajung la clieni pe diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali intermediari, n aceste cazuri, clienii sunt adesea mult mai loiali fa de distribuitori dect fa de productori. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca n propriile depozite o gam larg de produse de construcie naval (hublouri pentru vapoare, trape, ui etc). Iniial, aceste produse puteau fi obinute numai de la productori, prin comanda special, ntr-un interval cuprins ntre patru i apte sptmni, n funcie de numrul de comenzi pe care productorii trebuiau s le satisfac. Clienii au apreciat disponibilitatea imediat a mrfii n depozitele distribuitorilor, fiind pregtii s plteasc o sum de bani suplimentar pentru aceast facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz acum profitabil piaa la nivel naional, n timp ce productorii beneficiaz de o cerere mai uniform. Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere. Distribuitorii care simt c se afla ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influena clienii s cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza diferenierea produsului. n anumite situaii imaginea mrcii unui produs este att de puternic, nct distribuitorul nu are alt op iune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns, clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut si de relaia cu distribuitorul, n aceste situaii, distribuitorul creeaz valoarea adugat prin promovarea produsului furnizorului. Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect departamentele de vnzri sau de marketing. Datorit interac iunii lor cu distribuitorii i cu ali intermediari, ele au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, nt rind n acest fel rela ia de parteneriat ntre cele dou pri. Activit ile cum sunt cele prezentate n figura 4.5.2. trebuie luate n considerare datorit impactului lor potenial asupra distribuitorilor si clienilor. Puinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcionate spre acele activiti apreciate de clieni, care aduc valoare adugat si determin astfel avantajul competitiv pentru firm. Concluzii Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i vor nelege rolul

141

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, producie i financiare pentru a identifica tipurile de activiti care adaug valoare produselor i serviciilor firmei lor. Provocrile pentru logistica anilor '90 sunt multe i variate. Un lucru totui este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firme n condiiile de concuren de pe piaa global. Pentru a rspunde acestor provocri, managerii logisticieni vor trebui s-si dezvolte noi deprinderi s- i conving superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de clienii firmei. La FIECARE NIVEL al distribuiei trebuie s lum n considerare: 1. 2. 3. 4. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvena i programarea, cine se ocup de aprovizionare. Ce gam de produse este transportat/manipulat? Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor. Produsele depozitate: - disponobile n stoc - suficiena stocului, rotaia stocului, condiiile de stocare - stocarea sezonier Apropierea de pia; acoperirea pieei poteniale. Divizarea loturilor. Primirea i procesarea comenzii. Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor. Livrarea: programare / frecven / rut. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiiile de creditare / finanare; colectarea banilor i stimulente. Administrarea preurilor: modificri de preuri, valoarea reducerilor de pre, influena factorilor de timp. Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrii i a reprezentrii. Relaiile cu clientul: - Reprezentare - Administrarea garaniilor - Schimbri aduse produsului, stabilirea preului - Performana produsului - Suport tehnic - n oameni i materiale

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

- Aciunile concurenilor - Performanele n respectiva ramur i n domeniul vnzrilor / stocrii / disponibilitii produsului - Rapoarte asupra produsului i utilizatorului su - Noi oportuniti 16. Ce reduceri / majorri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obinuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare serviciului? Ar trebui fcut mai mult?

15. Informaii de pia:

142

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 17. Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importani sunt ei pentru noi? Figura 4.5.2. - Cine adaug valoare?

4.6. RENTABILITATEA I LOGISTICA

INTRODUCERE Activitatea logistic a nregistrat o revoluie linitit pe parcursul ultimilor 10 ani. Natura fundamental a disciplinei s-a schimbat, ca i rolul pe care logistica l are n strategiile corporaiilor de succes. Reducerea costului de producie i distribuie a produselor, odat cu mbuntirea calitii i a serviciilor oferite clienilor, constituie un obiectiv al majoritii directorilor de firm. mbuntirile vizibile n domeniul costurilor, calitii i serviciilor sunt eseniale n condiiile de concuren de pe pia n zilele noastre. n economia tot mai globalizat din prezent, asemenea mbuntiri determin adesea supravieuirea unei firme. Presiunea exercitat de un mediu n care doar, cei mai bine adaptai supravieuiesc oblig din ce n ce mai multe firme s examineze, s restructureze i redirecioneze aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut cu vederea n cadrul procesului, poate fi vital n implementarea strategiilor de integrare i difereniere care s creeze acest avantaj. n acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai muli ani, proiect n care au fost implicai i autorii prezentei lucrri. Studiul desfurat pe trei etape, i sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii i de Asociaia Naional a Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariia, n 1987, a crii Rentabilitatea i logistica (Corporate Profitability and Logistics). Din ce n ce mai muli directori de rang superior contientizeaz importana logisticii pentru succesul strategiilor companiei. n cazul firmelor analizate n acest studiu, am descoperit c eficacitatea logisticii le-a permis s transforme o activitate considerat n mod tradiional o funcie de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei. Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni de maxim importan. Fiecare firm are propriile sale metode de a spori eficiena operaiilor sale logistice. Totui am identificat zece principii de baza comune tuturor departamentelor de logistic eficiente, principii pe care le vom descrie mai trziu. Cnd sunt aplicate mpreun, aceste principii creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a activitii logistice, permind firmelor s obin ntregul profit potenial. Puini directori sunt complet satisfcui de rezultatele departamentului de logistic din firma lor. n fiecare caz, ei consider c exist unul sau mai multe principii care merit o atenie suplimentar (aceast dorin continu de mbuntire este o trstur important care face diferena ntre nvingtori" i restul participanilor n competiia logistic).

143

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 4.6.1. ROLUL LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR PROFITABILE Din cauza schimbrilor majore din industrie, au aprut diferene ntre firme n ceea ce privete percepia asupra logisticii. Totui, directorii executivi au nceput s se intereseze din ce n ce mai mult de potenialul pe care l are distribuia/logistica n sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit i de comentariile unui director executiv care conduce o companie clasata ntre primele 200 de companii americane, n clasamentul realizat de revista Fortune: ...Acum tiu ce poate face distribuia fizic pentru economisirea banilor. Spunei-mi ce poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creterea cotei de pia a firmei, pentru mbuntirea fluxului de bani, pentru ctigarea de noi piee, pentru introducerea de noi produse i pentru a m ajuta s obin sprijinul acionarilor i al Consiliului de administraie... S observm c directorul executiv s-a ntrebat dac logistica poate face ceva important pentru creterea rentabilitii i dac da, ce? Logistica va avea n mod sigur o important contribuie la creterea profitabilitii dac i se va acorda un rol sporit n cadrul firmei. Conceptul lanului de valoare n lucrarea Avantajul competitiv: Crearea i susinerea unei performane superioare Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance, Michael Porter descrie modul n care o firm poate (i trebuie) s pun n practic strategiile globale pe care le elaboreaz (deinerea poziiei de lider n domeliiul costurilor, diferenierea, accentul pe o anumit problem). Mai precis, Porter pune urmtoarele ntrebri: Cum obine o firm un avantaj semnificativ n domeniul costurilor? Cum se poate diferenia de concureni? Cum poate sa aleag un segment de pia astfel nct s-i sporeasc avantajul competitiv? Cum i cnd poate o firma s obin un avantaj competitiv atunci cnd concureaz n sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordat noiunea de nesiguran n ncercarea de obinere a avantajului competitiv? Cum i poate apra o firm poziia competitiv? Porter susine c avantajul competitiv deriv din valoarea pe care firma o creeaz pentru clienii si. Valoarea poate lua forma vnzrii unui produs sub preul concurenei sau se poate manifesta prin oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preul ridicat al produsului. Porter a folosit un instrument denumit lanul valorii pentru a mpri cumprtorii, furnizorii i firma pe activiti distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul lanului valorii poate fi utilizat pentru a identifica i a nelege sursele specifice de avantaj competitiv i modul n care ele se raporteaz la valoarea perceput de cumprtor. Explicnd conceptul de lan al valorii, Porter ne ofer o modalitate sistematic de examinare a activitilor desfurate de o firm i de explicare a modului n care ele interacioneaz. Lanul valorii este, ntr-adevr, un concept, dar el este n acelai timp i un instrument practic pentru determinarea modului n care trebuie susinut avantajul competitiv n condiiile creterii concurenei pe piaa. Cum ne ajut teoria lanului valorii s determinm rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile? n primul rnd, conceptul recunoate modul n care funcia logistic se integreaz activitii derulate de firm. n figura urmtoare, n care prezentm teoria lui Porter puin adaptat, observai c logistica cuprinde dou din cele cinci activiti

144

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor primare care adaug valoare produsului (sau serviciului). Credem c Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces i a fcut legtura ntre el i avantajul competitiv. Este util s trecem n revist modul n care Porter definete cele cinci categorii de activiti primare implicate n competiia din orice ramur: Logistica intern - activitile asociate primirii, depozitrii i sortrii intrrilor necesare realizrii produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea transporturilor i returnarea mrfurilor la furnizori. Operaiile - activiti asociate cu transformarea intrrilor n produse finite, cum ar fi prelucrarea, mpachetarea, asamblarea, ntreinerea echipamentului, testarea, tiprirea indicaiilor pe ambalaj etc, Logistica extern - activiti asociate cu colectarea, depozitarea i distribuia fizica a produsului ctre cumprtori, cum ar fi distribuia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor i activitatea de planificare a livrrilor.

Infrastructura firmei Activiti de sprijin Organizare, oameni i metode Sisteme i tehnologii Procurare Logistica Logistica intern Operaiuni intern
Marketing i vnzri

M A R J A D E P R O F I T

Logistica extern

Servicii

Activiti primare Figura Lanul valorii

Marketingul i vnzrile - activiti asociate cu oferirea produsului i modalitile de convingere a cumprtorului s achiziioneze produsul, cuprinznd publicitatea, promovarea, pregtirea personalului de vnzare, cotarea produselor, alegerea canalului de distribuie, relaiile n cadrul canalului i stabilirea preului. Serviciile - activiti asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea i meninerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, pregtirea, oferirea de piese de schimb, ajustri ale produsului.

145

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Chestionnd, pe parcursul a apte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am cutat s descoperim activitile inovative asociate logisticii interne i externe care creeaz valoare i avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanului valorii ne ofer un cadru util pentru cutarea acestor informaii i plasarea lor n cadrul firmei. Abordarea detecteaz i expune legturile ntre modul n care este realizat o activitate de valoare i costul sau eficiena alteia, reflectnd soluiile de compromis care pot aduce avantajul competitiv. Rolul logisticii n cadrul companiilor profitabile se va schimba pe msur ce valoarea produselor se modific i n funcie de valoarea pe care clienii o atribuie modificrii produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt pregtii n domeniul transportului, depozitrii i al altor operaiuni, ajutndu-i s coordoneze activitile cu cele mai mici costuri sau s pun n aplicare msurile prioritare. Managerii departamentelor logistice trebuie s gseasc modaliti originale de aciune pentru a permite companiilor s-i sporeasc profiturile i cota de pia, s mbunteasc fluxul n numerar, s ptrund pe noi piee, s introduc noi produse i sa obin sprijinul acionarilor i al Consiliului de Administraie. Iat o important provocare pentru managerii logisticieni, n sprijinul crora vom veni cu principiile i exemplele care urmeaz. 4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES Prezentarea celor zece principii Recunoscnd rolul logisticii n obinerea profiturilor de ctre firm, vom putea s nelegem cum se ncadreaz aceast funcie n structura general a firmei. Va trebui totui sa identificm precis ce determin succesul operaiunilor de logistic. Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilitii firmei, cercetarea noastr s-a axat pe rolul directoriilor departamentului de logistic, persoane care au reuit s sporeasc profitul firmei prin deciziile de logistic pe care le-au luat. Am analizat modul n care deciziile lor au avut impact asupra profitabilitii i a valorii adugate produselor sau serviciilor firmei. Cercetarea noastr s-a canalizat, de asemenea, pe gsirea principiilor care determin succesul operaiunilor de logistic. Fiecare organizare logistic este unic n felul ei. Totui, departamentele logistice de succes in cont de o serie de principii eseniale, valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei i poziionarea geografic. Aceste principii de logistic nu sunt revoluionare; de fapt, unii le consider ca fiind evidente, banale. Noi le considerm aparte, n sensul ca cei mai muli directori le omit att de des, nct ele nu fac parte din activitile de rutin ale firmei. De fapt, importana pe care companiile de prim mrime le-o acord constituie elementul cheie al succesului lor. tim c aplicarea acestor principii i obinerea performanei n activitatea logistic contribuie la mbuntirea rezultatelor firmei. Acolo unde operaiunile de logistic respect principiile, desfurnd activitile n strns legtur cu obiectivele firmei, mbuntirile cantitative vor aprea n domenii ca: creterea global a activelor; creterea global a aciunilor; crearea avuiei; veniturile din utilizarea capitalul total; veniturile din aciuni; veniturile din vnzri; veniturile din investiiile n management;

146

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor valoarea adugat; cota de pia. Cele zece principii: 1. Asigurarea unei legturi ntre logistica i strategia corporaiei Toate aspectele operaiunilor de logistic trebuie legate direct de planul strategic al firmei. Aceasta este prima i cea mai important regul pentru a atinge potenialul de cretere a profirului pe care-l ofer logistica. Muli directori mprtesc un scop comun. Ei coordoneaz funcia logistic pentru a sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor fie prin ambele modaliti. Din cauza deficienelor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider operaiile de logistic elemente neutre pentru firm. Conducerea acestor firme percepe logistica ca pe un ru necesar. Din nefericire, aceast atitudine demodat este prezent n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic adepi ai schimbrii au reuit s modifice i percepia propriilor efi. Ei caut s se conving c superiorii lor neleg importana pe care logistica o are pentru costurile firmei i nu neaprat datorit structurii oferite de lanul valorii, ci mai curnd prin eficiena pe care aceast abordare o dovedete n detectarea relaiilor ntre modul de ndeplinire al unei activiti de valoare i costul sau performana altei activiti. Legturile expuse prin intermediul analizei lanului valorii reflect sincronizarea ntre activiti n vederea obinerii avantajului competitiv. Ele reflect, de asemenea, nevoia de a coordona diferitele funcii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al majoritii firmelor - impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistic extern, servicii i vnzri/marketing. Datorit faptului c aceeai sarcin poate fi ndeplinit n mai multe moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre ele este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra rentabilitii firmei. n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din costul total, o operaie logistic eficient, cu un cost redus constituie o important surs a avantajului competitiv. Logistica eficient din punct de vedere al costului are un mare impact n meninerea poziiei firmelor n sectorul produciei de bunuri de larg consum, n care chiar i un mic avantaj n privina costurilor este esenial. De exemplu, civa productori de produse alimentare acord o importan deosebit mbuntirii productivitii departamentului logistic. Modul n care abordeaz problema difer, dar obiectivele respectivilor productori sunt asemntoare: efectuarea unor importante reduceri de cost care s permit stabilirea unor preuri mai competitive. Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea obinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus n ultima vreme pe apropierea de clieni i pe calitate n derularea tuturor operaiilor constituie un element hotrtor pentru aceast tendin. Un productor de bunuri de larg consum, de exemplu, utilizeaz o echip de vnzare i distribuie pentru a vinde servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clienilor. Echipa folosete o servire specific a clienilor i abordri operaionale pentru a livra serviciile promise. Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul costurilor i la diferenierea prin servicii. Anumite firme prefer s pun la punct noi abordri dect s devin performante prin aplicarea celor tradiionale. O dat ce aceste abordri reuesc, conducerea le va folosi ca pe o surs de avantaj competitiv. De exemplu, un productor de bunuri de larg consum a simit c deine un avantaj competitiv n domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai muli ani pentru a pune n practic o abordare bazat pe rentabilitatea direct a produsului (RDF) care

147

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor evidenia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverena a meritat. Astzi, modelul RDP i asigur un avantaj n derularea operaiilor n raport cu ceilali concureni. Modelul ei permite firmei s-i evidenieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detailiti. n mod ideal, legtura dintre logistic i strategia de afaceri a firmei urmeaz un proces identic cu cel ilustrat n figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint o etap de legtur - nainte i napoi - care permite operaiunilor de logistic s fie conduse i s contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetrii pe care am ntreprins-o asupra ctorva departamente de succes de logistic. Principiul de legtur este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece principii de eficien n logistic sunt mai deosebite. Poate prea surprinztor c att de puine firme au reuit s lege direct logistica de strategia general a companiei. Fapt e c logistica, ntocmai ca i producia, a rmas n urma funciilor de marketing i finane, a fuziunilor i achiziiilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv. Ce factor are cea mai mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii? Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Rspunsul practic la aceste ntrebri a fost neglijat pentru prea mult timp. Totui aceste rspunsuri constituie un mijloc de difereniere a firmei fa de concurenii si. Mai mult dect att, conducerea ncepe sa neleag c aceast difereniere este esenial pentru succesul firmei. Proiectarea obiectivelor logistice pentru: - firm - pia - canalul de distribuie Determinarea planurilor i a strategiilor logistice corespunztoare

nelegere strategiei de afaceri a companiei

mbuntirea msurtorilor, a cotrilor i a operaiunilor

Specificarea nivelului de performan necesar

Msurarea i analiza performanei prezente

Stabilirea unui sistem de msurare i raportare

Identificarea proiectrii operaionale i a execuiei cerute pentru succesul activitii

Figura Cadrul pentru operaiunile axate pe strategie

148

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 2. Realizarea unei organizri globale Cel de-al doilea principiu susine o organizare global a logisticii, prin care s fie controlate toate funciile logistice de ctre un singur departament din cadrul firmei. Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuia, logistica intern - orice funcie important - trebuie s fie unificate printr-o combinaie adecvat de conducere centralizat i descentralizat. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit o coordonare atent a tuturor operaiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii sunt uor de luat dac un singur director va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente. n ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funciilor logistice care manifest o legtur ntre ele, exist un numr relativ mic de firme care aplic aceast strategie. Cu toate c s-au nregistrat progrese n ultimii ani, schimbarea continu s se fac la nivelul firmei cu ncetinitorul". Este ncurajator faptul c firmele ncep s integreze dou domenii importante gestiunea materialelor i distribuia. Cutrile pentru o mai buna utilizare a mijloacelor de transport i de depozitare au avut, parial, un rol n aceast nou abordare. Adoptarea de ctre firme a conceptului de lan al valorii confirm logica unei astfel de integrri. Aceste firme conduc ntregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folosete o gam complet de structuri de sprijin i de active disponibile. Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult din sfera larg de influen a logisticii, cele mai inovative firme trateaz organizarea logistic ntr-un context integrat. Ele recunosc interrelaiile eseniale ntre logistic, producie, marketing, vnzri i finane. n acest proces, ele caut s stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, s foloseasc la maxim posibilitile sinergetice i nu doar s minimizeze n mod simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn c firma identific funciile i activitile care au legtur cu logistica, urmrind o integrare ct mai bun a lor i o conducere adecvat pentru sprijinirea i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activitilor. Dac funciile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaia optim de conducere centralizat i descentralizat? Vom descoperi c cea mai bun modalitate de a pune problema centralizrii / descentralizrii va fi la nivel de activitate, i nu la nivel de funcie. De exemplu, alegerea cruului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luat la nivelul structurilor de baz ale firmei. Pe de alt parte, luarea unei decizii la nivel naional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul central al firmei. Cele mai multe operaii de distribuie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat n prezent, recurgndu-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de baz ale firmei. Utilizarea sporit a sistemelor computerizate care va fi analizat mai jos, a accelerat aceast schimbare. 3. Valorificarea puterii informaiei Departamentele logistice profit din plin de avantajul informaiilor i al tehnologiilor de procesare a informaiilor. Aceste departamente percep att sistemele bazate pe tranzacii, ct i pe cele decizionale ca fiind resurse eseniale pentru realizarea profitului potenial al activitii de logistic. Schimburile electronice de date cu clienii, de exemplu, pot reprezenta o surs de difereniere competitiv i de sporire a cotei de pia a firmei, chiar i pe pieele internaionale. Utilizarea creativ a simulrii decizionale poate aduce reduceri de costuri i servicii care vor contribui la ctigarea avantajului competitiv.

149

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Informaia este una din puinele surse de afaceri care a nregistrat o scdere semnificativ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. Un productor pe care l-am studiat a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, noile stocuri permind livrarea materiilor prime ntr-un interval de doar o zi, i nu de patru zile cum se ntmplase pn atunci. Schimbarea a fost permis de instalarea unui sistem mbuntit de date, care fcea legtura ntre producie, logistic, furnizori i transportatori. n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe procesarea tranzaciilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziiilor, a stocurilor etc). Situaia se modific rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizeaz din plin viteza i capacitile extinse ale noii generaii de calculatoare i sisteme hardware pentru telecomunicaii. Anumii directori cerceteaz acele sisteme care ofer sprijin pentru luarea deciziilor. Pe parcursul urmtorilor ani, reelele pentru sprijinirea lurii deciziilor vor evolua nspre sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic. Interese funcionale
- Lansarea pe pia de produse mai bune - Introducerea rapid a serviciilor care nsoesc produsele PRODUCIE EFICIENT DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR PRIN: - Capacitatea de utilizare ridicat i cuprinztoare - Reducerea ntreruperilor intervale mai lungi de de producie CONTROL MAI PUTERNIC PENTRU: - Nivelul stocurilor - Cheltuieli - Investiii

Interferenele logistice

Impactul n afaceri
MAI MULTE SERVIREA CLIENILOR MAI PUINE

Vnzri i marketing

MAI MULTE RESTRICII DE PRODUCIE MAI PUINE

Producie

Management financiar i al costurilor

MAI MARI INVESTIII N ACTIVE MAI REDUSE

Figura Interesele i impacturile funcionale O serie de firme utilizeaz deja modele computerizate sofisticate, menite s ofere un ajutor n luarea deciziilor tactice i operaionale. Un astfel de model analizeaz

150

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor componena solicitrilor de produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s poziioneze echipamentele de transport i rampele de descrcare astfel nct s minimizeze distanele de transport n cadrul depozitului. Experiena a dovedit c proiectarea i aplicarea sistemelor au o eficien maxim atunci cnd sunt privite ca un proces de evoluie, i nu ca unul de revoluie. Complexitatea gestionrii marilor baze de date creeaz ea nsi importante probleme. Multe firme evit o abordare brusca a modificrii sistemelor, prefernd s implementeze un proiect pe mai muli ani, pentru a face fa nevoilor de informaie ale departamentului de logistic. Departamentele de logistic au fost sufocate n trecut de aceast abordare de tipul totul sau nimic. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea ntr-un mediu microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abordri de dezvoltare a sistemelor. Drept rezultat, ea poate obine imediat beneficii din aplicaia folosit. O firm a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra i ine sub control costurile de transport n valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma i-a recuperat cheltuielile de proiectare a sistemului n primul trimestru de utilizare a acestui sistem, ateptnd totodat ca prin economiile obinute n primul an s achite ntreaga versiune a softului. Firmele ncep s exploateze facilitile considerabile pe care le ofer sistemele de informaii. Conducerea firmelor se afla nc n prima etap de nelegere a modului n care informaiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunotinele firmelor n acest domeniu se mbuntesc rapid, n viitor ateptndu-ne ca ritmul de inovare i implementare s se accelereze. Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic vor continua, totui, s pun accentul pe adevratul scop productiv al utilizrii tehnologiei informaionale. Un vice-preedinte logistician al unei importante firme productoare a definit acest scop; Obiectivul nostru, asemntor cu obiectivele logistice fa de produsele firmei, este de a obine informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct sa fie luat cea mai bun decizie pentru cel mai bun motiv - nvingerea concurenilor. Este interesant s artam c, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunztor la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, n anii '90, dorim performane mai bune (i, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea inventarului cu informaiile. Firmele care nva s fac bine acest lucru i care distribuie eficient produsul potrivit, vor fi ctigtoarele de mine. 4. Accentul pus pe resursele umane Managementul resurselor umane este vital pentru obinerea performanelor superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu care recunoate c oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului. Recrutarea, educarea, pregtirea personalului i perfecionarea activitii lui reprezint practici standard. Conducerea trebuie s rsplteasc personalul pentru mbuntirea productivitii i, n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Un director al unei importante firme productoare consider recrutarea personalului att de important, nct el i ceilali asisteni ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru ntlnirile cu profesorii i studenii. n paralel, aceti directori sunt tot mai preocupai de importana pe care furnizorii lor o acord calitii resurselor umane. Pe msur ce tot mai multe firme ncheie aliane

151

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o preocupare comun. Un director al departamentului de logistic a organizat ntlniri ntre experi n personal, din afara firmei i conducerile principalilor transportatori ai companiei, pentru a se asigura c acetia dispun de personalul adecvat care s realizeze operaiunile n bune condiii. Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile ei vor rmne n urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniul logisticii astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firm este L. L. Bean din Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializat n vnzri cu amnuntul. Firma are 1800 de angajai permaneni i 200 temporari. Majoritatea angaja ilor provin chiar din Maine, i se bucur de activitatea n aer liber pe care o presupune munca lor. Toi noii angajai parcurg un program extensiv de pregtire/recalificare menit a-i educa n funcie de standardele de calitate ale firmei. Salariaii vor nva curnd c aceste standarde motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. n felul acesta, firma obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i datorit oamenilor care livreaz aceste produse. Pillsbury Company, productorul gigant de produse alimentare, reprezint un alt exemplu de firm care a fcut legtura cu succes ntre standardele de calitate i operaiile sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de msurare a productivitii depozitelor, menit s sprijine planificarea operaiilor i performanele forei de munc. O caracteristic esenial a strategiei companiei Pillsbury const n capacitatea de a identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau rezultate corespunztoare i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Lucrtorii cu cele mai bune performane n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe ceilali salariai s adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Abordarea a ncurajat munca de echip i a mbuntit semnificativ calitatea operaiilor derulate n cadrul depozitelor i capacitatea de a rspunde nevoilor clienilor. Creterea afacerilor derulate i reducerea costurilor ca urmare a aplicrii noii strategii au adus o important contribuie la creterea profiturilor companiei Pillsbury. n domeniul pregtirii, conducerea nu mai percepe pregtirea personalului la locul de munc ca pe o garanie suficient pentru derularea cu succes a operaiunilor de logistic. Multe firme i trimit managerii i personalul departamentului de logistic s urmeze programe oficiale de pregtire care urmresc s le mbunteasc cunotinele i s permit introducerea unor noi concepte i tehnici. n anumite situaii, o astfel de pregtire n afara firmei este esenial n implementarea noilor abordri i sisteme de management. De exemplu, un productor de bunuri de larg consum a ntreprins eforturi susinute pentru mbuntirea calitii operaiilor de producie i logistic. Ca parte a acestui program, firma a trimis cteva sute de angajai s participe la un curs de pregtire n domeniul tehnicilor de calitate. n plus, productorul a oferit pregtire i furnizorilor i transportatorilor cheie cu care colabora. Firmele de renume percep astzi ntr-o nou lumin investiiile n pregtirea personalului. Aceste firme au nregistrat importante reduceri de costuri i au mrit numrul de servicii oferite prin mbuntirea operaiunilor i prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ derularea operaiilor de proiectare sau achiziionare a unor tehnici specifice i a unor noi cunotine de management. n acest sens, o serie de firme descoper c rennoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri i la mbuntirea serviciilor oferite. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului i a banilor i n

152

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor acelai timp la creterea moralului i motivaiei angajailor. Aplicnd schimbri la scar larg n productivitatea muncii, un centru de distribuie al unui important productor de produse alimentare reuete s manipuleze n prezent un volum mai mare de mrfuri ntr-un timp mai redus, cu doar jumtate din personalul care i-ar fi fost necesar acum patru ani. Centrul a obinut aceste mbuntiri fr s ntreprind cheltuieli importante n domeniul automatizrii. 5. Constituirea de aliane strategice Cel de-al cincilea principiu de logistic prevede formarea de ctre firme a unor relaii de parteneriat cu ali participani n cadrul lanului produsului sau al canalului. Concurena dur a productorilor japonezi a impus comunitii de afaceri din America s analizeze atent modul n care firmele din cele dou ri i deruleaz afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev cteva contraste interesante. n fruntea listei se situeaz faptul c firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei / cererii produsului. Ele ntemeiaz o relaie de parteneriat care trebuie s fie pe termen lung, dac nu permanent. Indiferent ct de bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct de mici sunt preurile, prile implicate nu intr n nici un fel de relaii pn nu formeaz un parteneriat pe termen lung. Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz pur i simplu unor motive culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice i operaionale care vor aduce ctiguri pe termen lung pentru ambele pri. Practicile operaionale de succes, cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz acestui tip de parteneriat. Firmele de renume care au rezultate bune n Japonia - Coca-Cola, Johnson & Johnson, Schick, Hewlett-Packard i Xerox - sunt cele care stabilesc relaii eficiente de parteneriat. Aceste relaii se bazeaz n primul rnd pe valori i obiective strategice comune. n plus, ele se bazeaz pe o strns comunicare i coordonare a planurilor i activitilor, pn la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi piee. n general, firmele i modific percepia asupra alianelor de afaceri. Ele nu mai consider aceste relaii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s asigure un control al costurilor. Dimpotriv, ele ncearc s cultive din ce n ce mai des alianele strategice cu furnizorii, clienii i transportatorii mergnd pn la includerea acestor aliane n planurile pentru constituirea de noi societi. Relaiile de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i prompt de informaii. Firmele trebuie s-i comunice reciproc datele financiare i operaionale, dar i prognozele i planificrile. Productorii importani ofer furnizorilor planuri ngheate de producie, cu o sptmn sau doua n avans fa de datele stabilite pentru expedierea mrfurilor. Datorit acestui fapt, furnizorii reuesc s-i mbunteasc nivelul serviciilor. n acelai timp, productorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. Planificarea i realizarea de aliane avantajoase nu este simpl, n special n cazul firmelor multinaionale.Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora. El poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale. Dar n mod sigur, el necesit implicarea activ a conducerii firmei. Totui rsplata poate sa fie semnificativ. Anumite firme obin economii de costuri din mbuntirea procesului operaional i creterea cotei de piaa deoarece devin furnizori preferai ai clienilor lor. O firm de succes a considerat c alianele strategice i-au permis s obin o cretere a cotei de pia de 8%, deoarece reprezint evident o realizare important.

153

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Ca i celelalte principii de eficien n logistic, formarea alianelor strategice ofer posibiliti de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. n mod asemntor, firmele inovatoare din domeniul depozitrii constituie aliane puternice, oferind servicii de depozitare i manipulare. Pe msur ce productorii se confrunt cu piee din ce n ce mai complexe i concureniale, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii i clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de aliane. 6. Accentul pe performanele financiare Funcia logistic ar trebui s utilizeze pentru msurarea performanelor sale indicatori de tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de operare. n plus, cercetarea noastr arat c activiti cum sunt transportul, depozitarea i servirea clienilor vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit. n acest fel, firma va ncuraja atitudinea antreprenorial n rndul managerilor departamentelor de logistic. Aa cum s-a artat n primul principiu de logistic, legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezint unul din elementele cheie ale succesului n domeniul logisticii. O gestionare corespunztoare a funciei logistice este esenial n cadrul acestui proces. Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice. Unele firme de succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a logisticii nct au ajuns s numeasc n fruntea acestui departament directori cu experien financiar. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J. Lipton i Baxter Travenol Laboratories. n aceste cazuri, performanele logistice s-au mbuntit ca un rezultat direct al noii orientri financiare. Una din firmele care au obinut succese ca urmare a mbuntirii performanelor financiare n logistic este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile i i ajusteaz serviciile n funcie de nevoile unitilor sale de producie prin crearea unor centre logistice de profit care ofer serviciile solicitate de directorii din domeniul produciei. n ultimii ani, firmele de prim mrime au adoptat rata eficienei utilizrii activelor (REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de msurare a rentabilitii renunnd la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimbri, o serie de firme au nceput s calculeze eficiena utilizrii activelor logistice pentru msurarea performanelor logistice (noul indicator a fost utilizat n detrimentul determinrii nivelului absolut al costurilor). n plus, aceste firme au descoperit c msurtorile netradiionale de tipul ratei de recuperare a investiiilor de management (RRIM) pot fi indicatori utili ai performanelor logistice. Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce n ce mai multe firme apeleaz la furnizorii de servicii logistice din afar, pentru a-i reduce investiiile n activele logistice. Conform cercetrii noastre, factorul motivaional care st n spatele acestei tendine este reprezentat de reducerea nivelului activelor i de mbuntirea REUA. Scderea recent a numrului de camioane folosite pentru transport are legtur direct cu accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce n ce mai multe firme folosesc depozitele publice. Cu puin timp n urm, aceleai firme respingeau o astfel de opiune.

154

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Expertiza financiar nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistic deoarece msurarea performanei fiecrei funcii se fcea n mod tradiional, n general, practica msurrii costurilor pentru ncrctura transportat, fora de munc, cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele s msoare performanele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast abordare simplist ignor factorii cei mai importani care influeneaz costul logisticii i care se raporteaz direct la strategia general de afaceri a firmei. Msurarea principalilor factori logistici de succes care se raporteaz la planurile strategice poate influena pozitiv rentabilitatea corporaiei. Din fericire, din ce n ce mai muli directori ai departamentelor de logistica i financiare se familiarizeaz cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producie, de la procurarea materiilor prime pn la livrarea produselor ctre clieni. Cu ct aceast abordare este utilizat mai mult, cu att serviciile care adaug valoare activitii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei. 7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor Firmele care urmresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor i vor mbunti rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie s fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru, firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor ateptrilor clienilor, i a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispui s le achiziioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s calculeze nivelul optim de servicii i s determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii sa fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea lor (de exemplu timpul de livrare). Majoritatea firmelor de prim mrime recunosc importana competitiv a servirii clienilor. Ele au stabilit parametrii de servire i monitorizeaz atent ndeplinirea prestrii serviciilor. Puine firme, totui, analizeaz cererea de servicii de pe principalele piee suficient de minuios nct s poat stabili standarde unice adecvate cerinelor competitive ale acestor piee. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor s-i sporeasc productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care i-a mrit cota de pia cu 2% (adic cu 440 de milioane de dolari obinui din vnzri) pe parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectiv a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante piee. Aa cum s-a artat n rndurile de mai sus, din ce n ce mai multe firme combin funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor sub umbrela departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui astfel de departament este satisfacerea ct mai buna a nevoilor productorilor. Acest departament conduce stabilirea componentelor, asigurnd furnizarea materialelor necesare facilitilor de producie, oferind totodat sprijinul logistic unitilor de servire ale firmei organizate n teritoriu. Aceste operaiuni integrate necesit acelai efort de stabilire a nivelelor de servire, ca i operaiunile externe de servire a clienilor. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problem legat de serviciile post-vnzare care i afecta cota de pia. Firma i-a reproiectat strategia de distribuie a pieselor de schimb utiliznd acelai software de modelare care a fost folosit i pentru ajustarea reelei de distribuie a produsului. Un alt exemplu se refer la grupul logistic al unui important productor de produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producie al firmei

155

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nivelul de servicii pe care acesta urma s-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de preuri, grupul logistic oferea fiecrei diviziuni serviciile dorite, la preul corespunztor activitii prestate, Din ce n ce mai mult, contribuia profesionitilor din departamentul logistic se dovedete a fi esenial n derularea n mod eficient a operaiilor. Atenia parial acordat problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din producie, este considerat prea costisitoare de ctre multe firme. 8. Importana rezolvrii detaliilor Fluidizarea operaiilor i a procedurilor este important pentru rentabilitatea firmelor, dar atenia acordat detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control i rezolv n permanen probleme aparent minore. mpreun, aceste soluii contribuie la creterea constant a performanelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor ntr-adevr semnificative s se fac n conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident, msurile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni care nu corespund nevoilor clienilor pot determina pierderi de vnzri prin incoveniente aparent minore. Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de mbuntire a serviciilor i de reducere a preurilor, chiar dac beneficia deja de reputaia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Cnd au fost ntrebai care este nivelul maxim de mbuntire la care poate aspira compania, membrii conducerii au rspuns: Nu tim. Se pare c inventivitatea angajailor notri este nelimitat. Conducerea atribuie multe din mbuntirile recente nregistrate n activitatea firmei ateniei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care privete operaiile nu este considerat lipsit de importan. Cnd se trece la mbuntirea operaiilor, soluiile simple vor da cele mai bune rezultate. Aa cum arta un vicepreedinte de departament logistic vorbind despre modul n care identific aspectele ce necesit mbuntiri: Dac o activitate este complicat, exist ntotdeauna un mod mai bun de a o efectua... i, ntotdeauna, soluia mai simpl este i cea mai bun. Directorii de departamente logistice care rspund provocrii lansate de logistica integrat, realizeaz c operaiunile complexe nu trebuie s fie complicate. La uzina sa productoare de autoturisme Buick City, compania General Motors a obinut o coordonare foarte strns a operaiunilor de producie cu operaiunile derulate de principalii furnizori i transportatori. Lanul de activiti interdependente n-ar fi funcionat dac firma General Motors nu i-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor. Un element cheie al fluidiizrii i simplificrii operaiilor logistice este reprezentat de valorificarea cunotinelor, experienei i creativitii lucrtorilor i directorilor adjunci. Multe progrese nregistrate de firme n domeniul productivitii se datoreaz implicrii active a angajailor. n cadrul unei firme din domeniul prelucrrii alimentelor, un centru de distribuie al crui personal se considera incompetent a fost transformat ntr-un departament rentabil i performant, dup ce un director inspirat i-a convins subordonaii c pot fi cei mai buni. Desigur c i pregtirea intensiv a avut contribuia sa la acest succes. Factorul decisiv a fost ns abilitatea directorului de a exploata cunotinele lucrtorilor i capacitatea lor de a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordri era de a stimula simul strategic i orientarea spre calitate ale fiecrui angajat. Aceast schimbare presupune mai mult dect grija pentru detalii numai atunci cnd e vorba de nevoile clienilor. Ea trebuie s cuprind nsi inima organizaiei. Un exemplu n acest sens este dat de lucrtorii dintrun centru de distribuie care au primit un premiu n bani pentru mbuntirile pe care

156

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor echipa lor specializat n probleme de calitate le-a propus. Din banii ctigai, angajaii au cumprat un copac i o inscripie. Copacul a fost plantat la intrarea n centrul de distribuie rezervat clienilor. O serie de firme sunt acum lidere n domenii precum calitatea, productivitatea i rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele i atribuie succesul, srguinei cu care au urmrit ca lucrurile mici sa fie bine nfptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s mbunteasc problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s dispar. Ele i-au redus costurile, au eliminat erorile i au mbuntit performanele legate de produse / servicii. Aceste realizri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete nregistrate de firme. Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiie pentru calitate i rentabilitate. Totui, fr un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or, zilnic sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul logistic al unei companii totul merge bine i detaliile se afl sub control, invariabil serviciile companiei vor fi de nalt calitate i profiturile mulumitoare. Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente, n firmele din ziua de azi, n care numeroi lucrtori, clieni, departamente i discipline interacioneaz pe arii geografice largi, consecvena este deseori un element care lipsete. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite clien ilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de logistic este de a coordona procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven. Aceasta nseamn atenia acordat elementelor de baz i rspltirea angajailor pentru ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor care le revin, nseamn, de asemenea, adoptarea de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de gestionare a detaliilor. 9. Optimizarea volumului de mrfuri Al noulea principiu de logistic specific faptul c operaiunile logistice de succes vor trebui s gestioneze unitar volumele de mrfuri transportate, stocurile i altele, n vederea mbuntirii performanelor financiare. Gestionarea unitar a mrfurilor va determina mbuntirea serviciilor i reducerea costurilor. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibiliti, directorii trebuie s analizeze fiecare opiune logistic i s caute noi abordri pentru produsele, pieele, transportatorii i clienii firmei. Indiferent de organizarea logistic a firmelor, managerii care rspund de distribuie tiu exact ct au pltit n ultima perioad pentru transportul mrfurilor, care a fost nivelul stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp i cte expedieri de mrfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz, respectivii manageri au prea puine cunotine despre factorii care genereaz optimizarea manipulrii i transportrii materialelor, a relaiilor cu transportatorii, clienii i pieele. Gruparea ncrcturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O noua generaie de aplicaii software permite transpunerea n realitate a unificrii dinamice a expediiilor. ntr-adevr, un productor de calculatoare i-a redus costurile de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dac avea deja un program manual de unificare a transportului. Reducerea numrului de transportatori utilizai poate fi un mod eficient de unificare a volumului mrfurilor transportate. O firm a redus numrul transportatorilor de la cteva zeci la doar cinci, cu care a ncheiat aliane strategice la nivel regional. Pe parcursul procesului de reducere, productorul a avut un important rol n fuziunea mai multora dintre transportatorii utilizai anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice pentru toate prile.

157

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pe msur ce departamentele integrate de logistic evolueaz, se va realiza o coordonare sporit a volumului de mrfuri expediate n interiorul i n exteriorul unitii, ceea ce va contribui la economii importante n privina costului transportului. O data n plus, sistemele informaionale au permis realizarea unei coordonri adecvate a activitilor. Unul dintre avantajele imediate ale gestionrii unificate a volumelor de mrfuri care intr sau ies din unitate se concretizeaz n perfecionarea echipamentului i a folosirii camioanelor particulare pentru transport. De fapt, creterea semnificativ a REUA constituie adesea cel mai bun argument n favoarea implementrii unui astfel de program. Operaiunile de logistic ntre care se realizeaz o generalizat coordonare (incluzndu-se aici transportul ntre firme, depozitarea i preluarea comenzilor) vor avea o eficien mai ridicat. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obine mbuntiri n servirea clienilor i performane financiare superioare. Un important productor de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai muli ani pentru punerea n aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuie. Implementarea programului a fost complicat, dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos n eviden eficiena abordrii. De mai muli ani, cuvintele de ordine ale activitii logistice sunt: Trebuie s gndim internaional i puini ar obiecta c ne desfurm activitatea ntr-o economie globalizat. ntr-adevr, este din ce n ce mai greu pentru o firm, indiferent de mrimea ei, s nu se implice n furnizarea de mrfuri ctre alte ri, n producerea sau distribuia mrfurilor pe teritorii strine. Cu toate acestea, derularea operaiunilor de logistic pe plan internaional se lovete de o serie de probleme legate de reglementrile n domeniul vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea mrfurilor la vam, de standardele de ambalare i tarifare, de convertire a valutei, de controlul preurilor, de restricii politice etc. Vor mai trece civa ani pn cnd aceste bariere vor fi eliminate, permind un flux nentrerupt de bunuri peste graniele naionale. Pn atunci, firmele care deruleaz operaii pe plan extern vor trebui s gseasc modaliti de a face faa respectivelor bariere. O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative n domeniul logisticii, care s le detaeze de concureni. Ele utilizeaz optimizarea logistic pentru a obine un avantaj competitiv pe pieele mondiale; O modalitate consacrat de a obine un avantaj internaional const n constituirea de societi mixte i a altor tipuri de aliane strategice. Proliferarea unor astfel de aliane va face mai dificil determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma Mitsubishi realizeaz echipamente Caterpillar n Japonia, iar IBM produce echipamente de comunicaie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane i japoneze formeaz anual numeroase aliane n domenii cum ar fi industria oelului, a automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic, de telecomunicaii i a produselor electronice. Conceptul de ter parte sau de contractare a operaiilor de logistic a ctigat o mare popularitate n ultimii ani. A devenit o practic obinuit n Europa ca firmele s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitrii etc. Astfel procedeaz, n special, acele firme care percep logistica mai degrab ca pe o operaiune care impune costuri absolut necesare dect ca pe o arm competitiv. Aceasta nu nseamn c prin contractarea operaiilor de logistic se urmrete doar reducerea costurilor. Firmele tere care presteaz servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot oferi adesea servicii de logistic mai bune i mai puin costisitoare dect cele prestate de firma productoare. Indiferent de cine presteaz operaiunile logistice, un lucru devine evident. Practica optimizrii volumului i fluxurilor de mrfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflm ntr-

158

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor o economie tot mai globalizat care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze operaiunile logistice pentru a rmne competitive. De asemenea, conducerea firmei va solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei utilizrii activelor. Departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s msoare i s monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate n interiorul firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informaii pentru ntregul grup de produse care parcurge lanul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. O dat ce managerii vor obine aceste informaii, vor aprea din ce n ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activitii logistice i pentru implementarea opiunilor creative. Indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de legturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de constituirea societilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor va determina reduceri de costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o perioad ndelungata de timp. 10. Evaluarea i depirea propriilor performane O dat dobndit, eficiena activitii logistice va trebui susinut pentru ca performantele sa-nu fie de scurt durat. Firmele trebuie s-i msoare performanele de logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute. Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac legtura direct ntre metodele de operare i strategia logistic de ansamblu. Strategia logistic este, la rndul ei, legat de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performan care ar garanta succesul i msurarea performanei. Aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de marketing i producie. Mai multe firme au nvat ct de dificil este s realizeze o coordonare ntre strategiile de logistic, marketing i producie. Aceste firme si-au redus numrul de depozite n vederea micorrii stocurilor i mbuntirii valorii REUA, dar au descoperit c economiile realizate astfel au fost contracarate de scderea cotei de pia. Fr o atenie constant i preocupare pentru exactitate, msurarea performanelor nu va da rezultatele ateptate. Dei fiecare firm recunoate c logistica este o funcie dinamic, puine firme reflect acest dinamism prin modul n care monitorizeaz msurarea performanelor. Firmele de prim mrime percep activitatea logistic ca pe un instrument strategic, i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o coordonare a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea i alte activiti ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonri, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de msurare a performanelor, astfel nct acestea s reflecte logistica, modul n care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. n plus, managerii departamentului logistic trebuie s fie capabili s adopte acele aciuni corective ori de cte ori activitatea logistic nu progreseaz suficient de mult n vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Cnd se discut msurarea performanelor cu directorii departamentului de logistic, se ridic dou probleme. Directorii acestui departament spun: Sigur, tim ce trebuie s fac departamentul nostru, dar nu tim cum s obinem informaii corecte, cuprinztoare i n timp util, despre modul n care ne desfurm activitatea. Sau, aceiai directori comenteaz: Noi avem impresia c msurm destul de bine performanele de operare, dar acest mod de msurare nu este ntotdeauna pe nelesul clienilor notri.

159

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aceste dou probleme constituie principalul ghimpe care st n spatele principiilor de logistic. Ele duc la stabilirea a dou obiective eseniale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele firmei i s permit ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil i (2) concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s se obin un profit optim din strategiile de servire alternativ. Importana msurrii modului n care activitatea logistic face fa acestor dou provocri nu este deloc exagerat. Recomandm ca directorii departamentului de logistic i ceilali directori s trateze msurarea performanelor logistice cu aceeai atenie pe care o acord msurrii performanelor operaionale, ale sistemului sau ale personalului angajat. Aceasta nseamn c directorii departamentelor logistice trebuie s regndeasc actualul mod de msurare a performanelor, s mbunteasc raportarea performanelor, s inoveze i iar s inoveze. De asemenea, trebuie s pun accentul pe nevoile clienilor i pe modul n care departamentul de logistic satisface aceste nevoi. Dar, nainte de toate, directorul departamentului de logistic nu trebuie s considere niciodat sistemul prezent de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea performanelor de mine.

160

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL V LOGISTICA DE DISTRIBUIE

INTRODUCERE Dup func iile pe care le ndeplinesc diferitele categorii de participan i, se deosebesc dou componente ale distribuiei: (1) Sistemul de achizi ii; (2) Sistemul de distribu ie fizic , respectiv logistica de distribu ie. Prin sistemul de achizi ii al distribu iei se n elege managementul canalelor de distribu ie, respectiv structura, rela iilor juridice, economice, informa ionale i sociale ntre membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest sistem se refer la partea de desfacere care se bazeaz pe lanul format din compartimentele proprii de vnzare ale ntreprinderii productoare i intermediarii de distribu ie care intervin n drumul productorilor spre cumprtorul final. n centrul acestui sistem se situeaz transferul de proprietate asupra bunurilor respective (funcia de tranzacie a distribuiei). Sistemul de distribu ie fizic , respectiv logistica de distribu ie, este orientat spre a pune de acord spa iul i timpul ce separ producia de consum, prin transport i depozitare. Pe lng aceste dou func ii, se mai adaug realizarea comenzilor i livrarea acestora. O abordare complet separat a celor dou sisteme prezentate mai sus nu este justificat , avnd n vedere faptul c activit ile de achizi ie i cele logistice prezint o mul ime de puncte de contact, ele nefiind preluate, dect n unele cazuri, de compartimente de distribu ie diferite. Eficien a ntregului sistem de distribu ie poate fi amplificat atunci cnd sunt avute n vedere, simultan, ambele domenii de luare a deciziilor. 5.1. PROBLEME DE BAZ ALE LOGISTICII DE DISTRIBU IE Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de mrfuri concord cu c ile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituiilor care particip la aceasta; n multe cazuri exist diferenieri semnificative. Pentru a valorifica poten ialul de ra ionalizare n domeniul logistic, de foarte multe ori este necesar reorganizarea sistemelor de distribu ie existente. Acest demers este impus de o serie de muta ii care apar n domeniul logisticii de distribu ie, cum sunt: decizia de cump rare a utilizatorilor finali se orienteaz nu numai pentru anumite produse ci, n mare msur, dup aa-numitele servicii colaterale care sunt influen ate de prest rile logistice (de exemplu, serviciul de livrare); noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu inovaiile logistice; dezvoltarea transportului corespunztor exigenelor factorilor de mediu i eficienei economice, poate impune reorganizarea distribuiei; noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mrfurilor.
161

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Logistica de distribuie este parte a sisiemului de distribuie a ntreprinderii i, n acela i timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituionale ale unui canal de distribu ie. Logistica de distribu ie cuprinde toate activit ile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea produc toare, pn la ultimul punct din canalui de distribu ie. Activit ile logistice cuprind: o proiectarea i organizarea depozitelor; o depozitarea; o transportul; o ambalarea; o onorarea comenzilor. Managementul logisticii de distribu ie, prin care se n elege planificarea, organizarea i controlul activit ilor logistice , urm re te ob inerea unui nivel de service de livrare dorit, n limita costurilor necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribu ie al unei ntreprinderi trebuie s asigure produsul potrivit, n cantitatea potrivita, la timpul i locul potrivit, cu costuri minimale. De la mijlocul anilor '40 se vorbe te de conceptul de logistic integrat , atunci cnd logistica de distribu ie este privit n strns leg tur cu logistica de aprovizionare i cu logistica intern de produc ie. Prin introducerea unei legturi ntre sistemul informa ional ai logisticii de distribu ie i sistemele de comercializare a produselor, poate fi ob inut o cre tere a eficien ei logisticii ntregului sistem de distribu ie. Astfel, managementul stocurilor de mrfuri, asistat de calculator, permite comerului s diminueze stocurile i, prin aceasta, se tinde n final spre realizarea unui concept exact la timp , adic transferarea func iei de depozitare la productor. Este vorba de tendina de a diminua cantit ile comandate i de a accelera ritmul de efectuare a comenzilor i de livrare. Aceast tendin are efecte structurale asupra logisticii de distribuie. n cadrul conceptului exact la timp se ajunge la o reducere a depozitelor i a punctelor de ambalare, depozitele de stocuri transformndu-se n centre de distribu ie a produselor, respectiv n a a-numilele terminale de tranzit. 5.2. LOGISTICA DE DISTRIBUIE CA SISTEM ntr-un canal logistic, componente institu ionale independente sau dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orient ri individuale, anumite restricii legislative i unele probleme legate de asumarea responsabilit ii conduc totui la conflicte n cadrul canalului de distribu ie n special se pune problema coordonrii ntr-o reea complex de fluxuri de producie i de informa ii. Trebuie pregtite nelegeri ntre componentele institu ionale ale canalului de distribuie, pentru conlucrare, pentru coordonarea i controlul service-ului firmelor (intermediari de distribu ie i auxiliari), innduse seama de dependena reciproc a deciziilor asupra formei activitii logistice a distribu iei. Astfel, de exemplu, stocuri mici n anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari, sau cerina de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare creterea costurilor de ambalare.

162

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Important este interaciunea elementelor logisticii de distribuie. Fiecare component a logisticii de distribuie nu este neaprat necesar s fie structurat optim. n final, trebuie privit efectul sinergetic al activit ii tuturor componentelor lanului logistic. Sistemul logisticii de distribu ie const - ca orice sistem - din patru pri funcionale: input (intrare); proces; output (ieiri, rezultate); reacie (feed-back ntre toate prile sistemului). Inputul se refer la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor i const din: activiti logistice n domeniul deciziilor proiectrii depozitelor, a depozit rii, transportului, ambalrii i onorarii comenzilor; impulsuri de comand, respectiv informaii asupra atingerii obiectivelor sistemului; informa ii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare pentru realizarea obiectivului, scopului. Procesul reprezint toate activit ile care sunt necesare pentru realizarea logisticii de distribu ie. Output-ul logisticii de distribu ie este materializat de service-ul de livrare atins n procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului acordat clientului. Service-ul prestat clienilor

Service-ul naintea vnzrii

Service-ul livrare (service asigurat n faza de vnzare)

Service post-vnzare: - montaj - ntreinere - piese de schimb - drept de schimbare (nlocuire) - colarizare

Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului ntr-o abordare sistemic, ntre structurile funcionale ale procesului logistic are loc o reacie de feed-back, pus n valoare de schema prezentat n figura urm toare:

163

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Eficiena logisticii Factorii interni ai ntreprinderii: - organizarea existent - sediile de producie existente - mrimea ntreprinderii - politica ntreprinderii

Factorii externi ntreprinderii: Condi ii-cadru pentru procesele de transfer ale produciei economice: - propriet ile logistice ale produsului; - structura spaial i de timp a disponibilit ii mrfurilor. Condi ii-cadru de tehnologie logistic i instituionale pentru procesul de transfer: - geografia circula iei; infrastructura; mijioacele de circulaie i tehnologia mijloacelor ajuttoare; - condi ii politice i legislative; - stadiul de dezvoltare a conceptului logistic. Condi ii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: - utilitatea serviciilor de livrare; - cantitatea de bunuri (mrfuri); - structura n timp i spaiu a utilizrii produselor.

Factori logistici interni ai ntreprinderii: Nivelul sarcinilor i ai posibiii iior de realizare tehnic: - hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic); - software logistic (tehnici de planificare). Intra i interorganizarea procesului logistic. Comportamentul colaboratorilor i cuno tinele sub aspect logistic.

Figura - Factorii interni i externi cu influen asupra logisticii de distribu ie Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie s contribuie la formarea i meninerea clien ilor. Componentele service-ului de livrare sunt: - termenul de livrare; - promptitudinea livrrii; . - calitatea livrrii; - flexibilitatea livrrii.

164

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Service-ul de livrare

Termenul de livrare

Promptitudinea livrrii

Calitatea livrrii

Flexibilitatea

Desfurarea ireproabil a activitii de livrare

Disponibilitatea livrrii

Precizia livrrii

Starea livrrii

Modalitatea de livrare Informaii Compatibilitatea sistemelor logistice

Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare Termenul de livrare se refer, n acest context, numai la timpul de livrare dependent de distribu ie, respectiv de ie ire din depozit. El este condi ionat de timpii pentru: - predarea comenzii de ctre client; - pregtirea comenzii; - lotizaroa comenzii (formarea unit ilor de ambalaj); - ncrcarea i transportul; - depozitarea produselor la client. Promptitudinea de a livra poate fi m surat prin; - capacitatea de re aproviziona re n intervalele de timp stabilite, astfel nct s nu apar goluri de stoc n depozitele de distribuie; - disponibilitatea livrrii, respectiv evitarea apariiei lipsurilor cantitative la unele produse n unitatea de timp. Calitatea livrrii este pus n valoare prin dou aspecte: - precizia livr rii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n concordan cu comanda efectuat; - starea livrrii, pus n valoare de cantit ile i natura sortimenelor solicitate. Flexibilitatea livrrii se caracterizeaz prin: - modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unit ilor logistice: palete, containere; - compatibilitatea sistemelor logistice promovate de productor, cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului; - informa iile asupra stadiului pregtirii comenzilor, respectiv asupra posibilit ilor de livrare. Exist, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu poate s organizeze service-ul de livrare, pentru c fr o msur minim a calitii prestaiilor nu se poate desface nici un produs.

165

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 5.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MARKETING n prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizaii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial i de cel de producie. Este oare logistica independent de marketing? Prezentul capitol ofer o imagine a relaiitor dintre logistic i marketing, n decursul secolului XX i la nceputul secolului XXI, precurn i a relaiilor dintre logistic i componentele de baz ale mixului de marketing. 5.3.1. EVOLUIA ISTORIC A RELAIILOR DINTRE LOGISTIC I MARKETING Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic are ca element de referin un anumit nivel de servire a clienilor. Obiectivele i deciziile din domeniul logistic sunt indisolubil legate de cele de marketing, att sub aspectul satisfacerii necesitilor i ateptrilor clienilor, ct i din perspectiva profitabilitii. n plus, ndeplinirea obiectivelor de marketing impune existena unui sistem logistic capabil s ofere utilitile de timp, loc i posesie, dorite de clieni. La prima vedere un fapt evident, aceast relaie dintre logistic i marketing nu a fost ns permanent, pe parcursul evoluiei lor. Raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul multor controverse. n timp ce unii specialiti au considerat c logistica a dobndit dreptul de a exista independent, alii au susinut ideea apartenenei log-isticii la domeniul marketingului. O periodizare interesant a dezvoltarii istorice a marketingului i logisticii este cea realizat de W. Harris i J. Stock. Cei doi specialiti americani au identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizarii, perioada integrrii, perioada dezintegrrii (separrii) i perioada reintegrrii. In esent semnificaia acestor etape a fost urmtoarea: a. perioada conceptualizrii. n a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinele revoluiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuie. Trecerea de la producia manufacturier la producia industrial a impus identificarea unor mijloace mai rapide i mai eficiente de deplasare a materiilor prime i produselor finite. Deopotriv firmele prelucrtoare i cele agricole an nceput s solicite n mai mare msur serviciile intermediarilor, cu scopul de a crea o reea de distribuie pentru propriile produse. Piaa aparinea vnztorilor, n condiiile n care cererea consumatorilor depea oferta disponibil. Importana acordat logisticii (de fapt distribuiei mrfiurilor) era mult mai mare dect cea asociat strategiilor de marketing cum sunt strategia de pre sau diversificarea produselor, pentru abordarea anumitor segmente de piaa. Aceasta perioad a coincis cu perioada canceptualizrii marketingului. Astfel, la nceputul secolului XX, odat cu apariia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuiei, ca domeniu distinct. Se remarc originea timpurie a preocuparilor n domeniul distribuiei. b. perioada integrrii. n primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendine care s-au manifestat n perioada respectiv an fost: extinderea pieelor, concentrarea populaiei n mediul urban i dezvoltarea accentuat a produciei. Decalajul

166

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor dintre necesitile firmelor i stadiul incipient al investigaiilor referitoare la distribuia mrfiirilor a generat ntrebri privind cauzele absenei unor studii sistematice n domeniul distribuiei. Pn n anii '50, marketingul i logistica au fost definite i integrate din punct de vedere conceptual. Funciile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuiei, care au fost abordate de specialitii de marketing. c. perioada dezintegrrii (separrii). Treptat, n anii '50 i '60, practicienii i teoreticienii au inceput s considere c marketingul i logistica sunt activit i i discipline distincte. Principalii factori care au generat aceast nou perspectiv au fost urmatorii: economiile poteniale de costuri n domeniul logisticii. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producie i financiar-contabili, n anii '50 i '60, n vederea creterii profitabilitii. Managerii de marketing erau interesai, de asemenea, de crterea eficienei, punnd accentul n primul rnd pe sporirea eficacitii activitilor de marketing. Exista convingerea c firmele trebuie s investeasc mai mult n marketing, pentru a obine rezultate de pia mai favorabile. n privina logisticii, se considera cdesfurarea activitilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai nalt eficacitate. Rela iiie dintre logistic i cererea pieei sau satisfacia clien ilor nu erau clar definite i erau considerate, de foarte puine firme, un subiect relevant. inter-relaiile dirrtre logistic i alte domenii dectt marketingul. n aceeai perioad, logistica preia numeroase concepte i instrumente din alte domenii, cum sunt managementul, finanele i contabilitatea.n activitile i deciziile logistice sunt utilizate, din ce n ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele flexibile i msurarea performanelor. Abordarea sistemic promovat n managementul general este aplicat n mediul logistic, ceea ce faciliteaz analiza costurilor logistice i apari ia conceptului de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, n special cu producia i finanele, se realizeaz n arii cum sunt: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc. imaginea aplicativ a logisticii .Aspectele asupra crora s-a concentrat atenia specialitilor n domeniul logisticii reflectau o orientare practic accentuat. Cele mai importante vizau alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea mijloacelor de transport, proiectarea i amenajarea depozitelor, prelucrarea comenzilor. Aceast tendint era n total opozi ie cu evolu ia marketingului, care era marcat de teoretizare. Abordrile de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, n domeniul cercetrii academice. dezvoltarea conceptului i orientrii de marketing. Orientarea spre noul concept de marketing, mutaie de esent n gandirea de marketing, a nsemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul secundar al acestei revoluii n marketing a fost apari ia unei viziuni nguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator i structura organizatoric. n consecin, diveri specialiti n domeniul afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creterii eficienei prin mbunt irea planificrii i coordonrii, precum i

167

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor prin dezvoltarea distribuiei fizice. n paralel cu noul concept de marketing, apare i evolueaz conceptul de distribuie fizic, fr ca, la nivelul firmelor, cele dou funcii s fie ntotdeauna corelate. d. perioada reintegrrii. ncepnd din anii '80, se desfoar un proces de reintegrare a marketingului i logisticii. Aceast stare de fapt este confirmat de spaiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de marketing, dezbaterea aspectelor logistice n publicaiile de marketing i preocuprile membrilor asocia iilor profesionale de marketing. n SUA, lajumtatea deceniului al noulea, responsabilitatea operaiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing n 20% dintre firme. La nivelul fiecrei organiza ii, este necesar corelarea obiectivelor, deciziilor i activit ilor din domeniul logisticii i marketingului. Separarea logisticii de marketing nu este benefic pentru firm. Cu ajutorul logisticii, marketingul ofer utilit ile de timp, loc i posesie solicitate de clien i. Orientarea de marketing permite logisticii ob inerea unui avantaj competitiv n privin a satisfacerii cerinelor clien ilor. Integrarea logisticii i marketingului are un dublu efect. Marketingul poate ndeplini n mai mare msur rolul de component a strategiei globale a firmei. Totodat, aplicarea conceptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului faciliteaz ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. 5.3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING n mod tradi ional, numero i practicieni au considerat logistica drept o surs de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activit ile de natur logistic erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinelor clien ilor i ndeplinirea obiectivelor organiza iei. Perspectiva focalizat asupra costurilor a generat implicit preocuparea de reducere a costurilor logistice. n esen, practicienii au pus accentul pe creterea efcienei activit ilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate. Prioritatea acordat eficienei s-a concretizat n mai bun utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor n stoc, procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru creterea eficienei este necesar pentru sporirea profitabilit ii organiza iei. Exist nsa pericolul de a crea un sistem logistic ce functioneaz cu cheltuieli minime, dar este incapabil s asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clien i. Un astfel de sistem are efecte negative directe asupra pozi ionrii firmei pe pia, asupra rela iilor cu clien ii, numrului de clien i i cotei de pia. Pentru domeniul logistic, eficiena nu poate fi unica "msur a tuturor lucrurilor". Este necesar considerarea sitmultan a eficacit ii activit ilor. n timp ce eficiena nseamn desfaurarea unei activit i ntr-un mod potrivit, eficacitatea echivaleaz cu realizarea activit ii potrivite. Avantajul competitiv al firmei pe piaa n care opereaz este condi ionat de urmrirea concomitent a eficienei i eficacit ii logistice. Obiectivele referitoare la eficiena activit ii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organiza iilor. n privina eficacitii, situaia este adesea diferit. Cauza este faptul c managementul frmei nu consider, la justa valoare, contribuia logisticii la obinerea succesului de pia.

168

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele care stabilesc performana de marketing a firmei. Activitile de natura logistic sunt considerate adecvate numai n masura n care concord cu strategia de marketing a organizaiei. n consecin, marketingul i logistica nu trebuie s fie privite separat n cadrul firmei. n caz contrar, este ignorat o surs real de avantaj competitiv i exist riscul unui decalaj nefavorabil, fa de cerinele clienilor.

Logistic manipularea materialelor depozitarea produselor finite controlul stocurilor etc.

Activiti de interfa aprovizionarea stabilirea obiectivelor de marketing localizarea depozitelor proiectarea produsului managementul stocurilor stabilirea preurilor onorarea comenzilor etc.

Marketing cercetri de marketing managementul forei de vnzare stabilirea mixului de produse etc

Interfaa dintre logistic i marketing dobndete astfel o importan deosebit pentru managementul fiecrei organizaii. n esen, conceptul de interfa se refer la acele activii care nu pot fi conduse n mod eficace n cadrul unei singure arii funcionale. Existena interfeei este rezultatul separrii activit ilor firmei n diferite diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activitilor de interfa din perspectiva unei singure funcii poate conduce la rezultate suboptime pentru firm, deoarece obiectivele corespunztoare unei anumite funcii devin prioritare n raport cu obiectivele generale ale firmei. Managementul eficace al activitilor presupune dezvoltarea cooperrii ntre funciile organizaiei. Este necesar considerarea logisticii i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca pari ale unui plan strategic global, la nivelul organizaiei. Relaiile de interfa dintre logistic i marketing sunt explicate de unii specialiti prin faptul c logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv a cererii generate de marketing. Principalele activiti de marketing, care contribuie la crearea cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vnzarea personal publicitatea, promovarea vnzrilor, merchandisingul i stabilirea preurilor. Satisfacerea cererii i oferirea nivelului dorit de servicii pentru clieni este posibil datorit activitilor logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare i management al materialelor. Managementul eficace al activitilor de interfa face necesar urmrirea permanent a activitilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului logistic, precum i a activitilor logistice care influeneaza n mod nemijlocit performanele de marketing. Exemple de activiti de marketing aflate la interfaa cu logistica pot fi considerate urmtoarele: stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea pieei/segmentului int, a gradului de acoperire teritorial, a volumului

169

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor vnzrilor i nivelului de servire a clienilor, obiective care determin amploarea i valoarea resurselor logistice (proprii i/sau atrase) necesare; proiectarea produsului - datorit influenei sale asupra tipurilor de spaii de depozitare i mijloacelor de transport necesare, ca i a gradului de utilizare a acestora; stabilirea preurilor - prin posibilitile de recuperare a investiiilor din domeniul logistic i de asigurare a dezvoltrii infrastructurii logistice capabile s asigure nivelul dorit de servire a clienilor; proiectarea campaniilor de promovare a vnzrilor - n special n privina momentului de declanare, ariei teritoriale i cantitii de produse vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic; alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de intermediari (cu funcii complete sau limitate) la care va apela firma pentru vnzarea produselor sale, decizie care determin gradul de implicare a propriei firme n activitile de distribuie fizic. Din perspectiva logisticii, activitile de interfa care pot fi conduse mai eficace prin corelarea lor cu activitile de marketing sunt extrem de numeroase. Influena lor se exercit asupra nivelului serviciului oferit clien ilor i asupra profitabilitii organizaiei. Din aceast categorie de activiti fac parte urmtoarele: aprovizionarea - ca urmare a influenei sale asupra capacitii firmei de a ndeplini cerinele clien ilor sub aspectul cantitii i calitii produselor, precum i a periodicitii livrrilor; localizarea depozitelor - fie amplasarea spaiilor de depozitare de tip tradiional (pentru pstrarea pe termen mai ndelungat a produselor), fie amplasarea centrelor de distribuie, deoarece poate influena capacitatea firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic rapid, de a asigura disponibilitatea produselor ntr-un interval de timp scurt; managementul stocurilor - prin modalitile de reducere la minimum a stocurilor i costurilor de stocare, ca urmare a revolu iei informaionale, care permite aplicarea aranjamentelor operaionale de tip "just-in-time", rspuns rapid, reaprovizionare continu i reaprovizionare automat; onorarea comenzilor clienilor - sub aspectul intervalului mediu de timp de la primirea comenzilor de la client pn la livrarea produselor la client, precum i sub aspectul oferirii produselor comandate n cantitatea i sortimentul solicitate de client; ambalarea de protecie a produselor - care contribuie la nlturarea deteriorrii mrfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului i firmei furnizoare, precum i a costurilor totale; transportul mrfurilor - datorit rolului su n asigurarea utilit ilor de timp i de loc solicitate de clien i, n men inerea calit ii produselor n decursul circulaiei lor n canalele de marketing. mbunt irea cooperrii dintre logistic i marketing nu este condi ionat de o restructurare organizatoric. Armonizarea dintre logistic i marketing este facilitat de progresele din domeniul tehnologiei informaei, de posibilitatea specialitilor din diferitele arii func ionale de a utiliza n comun sistemul informa ional al firmei. Dezvoltarea cooperrii nu are nsa efecte de durata att timp ct managerii logistici i managerii de marketing nu au o viziune strategic asupra propriei activit i.

170

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 5.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING Conducerea eficient i eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenelor dintre logistic i mixul de marketing. Principalele componente ale mixului la care poate apela firma sunt produsul, preul, promovarea i distribu ia. Aceste componente reprezint mijloace pe care organizaia le poate utiliza n mod profitabil, pentru ndeplinirea obiectivelor sale, n funcie de caracteristicile micromediului i macromediului n care acioneaz. Complexitatea relaiilor dintre logistic i componentele mixului de marketing este amplificat de inter-relaiile dintre componentele respective. Mixul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente. n practic, se constat existenta unor grade diferite de interaciune ntre componentele mixului. Alternativele posibile sunt urmtoarele: concordana (compatibilitate). Acest grad de interaciune const n corespondena logic i util dintre dou sau mai multe elemente ale mixului de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicat nu va fi, de regul, comercializat prin intermediul unui detailist care ofer produse de calitate sczut, pentru a evita reacia nefavorabil a clienilor poteniali. integrare. Pe o treapt superioar, se situeaz interaciunea activ i armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensn, de pild, este asociat cu un nivel nalt al preului de vnzare, deoarece marja mare face posibile cheltuielile de promovare. Totodat, preul nalt este justificat de imaginea creat prin publicitate, de diferenierea mrcii proprii n raport cu cele existente. sprijin tip "prghie". Cea mai sofisticat form de interaciune este specific situaiilor n care fiecare component este astfel utilizat inct s sprijine ntregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum, este necesar cunoaterea reprezentrii matematice a relaiei dintre cheltuielile publicitare i cantitatea de produse vndute. Pe baza acestei reprezentri, marketerii pot stabili nivelul investiiilor n publicitate a carui depaire nu conduce la crterea suplimentar a vnzrilor. n condiiile atingerii acestui nivel, sporirea n continuare a vnzrilor poate fi susinut prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuia. Numeroase efecte ale interaciilor dintre variabilele mixului de marketing nu au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigrii empirice. De exemplu, nu exist suport empiric pentru interaciunea promovare-distribuie. Similar, n privina interaciunilor produs-distribuie i pre-distribuie suportul empiric este limitat. Componentele mixului de marketing nu interacioneaz numai ntre ele, ci i cu alte variabile. n cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: investi iile de capital, managementul personalului, investi iile n domeniul cercetrii-dezvolt rii, managementul calitii etc. 1. Relaiile dintre logistic i produs Intercondiionarea dintre produs i logistic se rezum aparent la proiectarea sistemului logistic n func ie de tipul produselor oferite de firm. Caracteristicile produselor indic modul n care se va realiza distribu ia fizic a acestora. Particularit ile produsului influenjeaz, de pild, tipul mijloacelor de transport folosite, durata i condiile de depozitare, modalit ile de manipulare etc.
171

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Practica logistic demonstreaz existenta unor puncte suplimentare de interferen cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte ale rela iei dintre logistic i produs se refer la: a. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului. Pe baza informa iilor oferite de specialitii n domeniul logisticii mrfurilor, colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant de produs, personalul logistic poate furniza urmtoarele tipuri de informaii: disponibilitatea surselor de aprovizionare i costurile aferente materiilor prime, materialelor i componentelor necesare fabricrii produsului; costul ambalrii de protecie; costurile de transport i depozitare corespunztoare produsului fmit; costul service-ului postvnzare. Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a obinut economii anuale de 100.000 USD n privina cheltuielilor de livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele sale. Un alt exemplu este cel al unei firme productoare de bunuri de uz ndelungat, care a constatat dup ce a lansat produsul n fabrica ie c, n cazul exporturilor pe pieele externe, nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport, datorit dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate. b. asigurarea inputurilor necesare. n funcie de cererea exprimat de clien ii pieei int sistemul logistic trebuie s asigure disponibilitatea produselor solicitate. Prin activit ile de aprovizionare, organizaia obine materiile prime, materialele, componentele i/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clien ilor si. Oferirea de produse n cantit ile i structura sortimental, la nivelul de calitate i cu periodicitatea dorite de cump rtorii poten iali impune performan e logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionrilor cu inputuri de calitate corespunztoare. Fr o aprovizionare adecvat , nu pot fi ndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori. c. meninerea calitii produsetor. Dup ce produsul a fost lansat n fabrica ie, logisticienii trebuie s asigure p strarea caracteristicilor sale, pe pascursul fluxurilor fizice, pn la clien i. n acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt: utilizarea unor ambalajele de protec ie adecvate tipului de produs; apelarea la procedee de manipulare, care s men in integritatea mrfurilor; respectarea vecint ilor admise, n spa iile de depozitare; urmrirea intrrilor i ie irilor din spa iile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor de garan ie (valabilitate); asigurarea condi iilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului. d. intervalul de onorare a comenzilor. Muta iile nregistrate n domeniul tehnologic i la nivelul cererii clien ilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de via al produselor. Pie ele au
172

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor devenit mai volatile i uzura moral intervine n cazul multor produse la scurt timp de la momentul lansrii lor. Industria computerelor i cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea ciclului de via al produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de catre fumizor i primirea mrfii de ctre client. n acest context, este propus modificarea defini iei intervalului de onorare a comenzii. Este necesar considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, pn n momentul livr rii produsului la client. Logisticienii trebuie s diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a nltura riscul dep irii duratei ciclului de via al produsului finit. Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum la caracteristicile tangibile ale acestuia. Ansamblul activit ilor logistice influenteaz totodat imaginea produsului i a firmei, n rndul cump rtorilor actuali i potentiali, prin gradul de ndeplinire a a tept rilor clien ilor, referitoare la utilit ile de timp i loc. n plus, valoarea asociat produsului devine efectiv numai datorit serviciilor logistice, care faciliteaz ajungerea mrfii la client. 2. Relaiile dintre logistic i pre Deciziile privind preurile de vnzare a produselor se fundamenteaz, de regul, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concureniali i caracteristicilor cererii pieei int. O component important a costurilor totale este reprezentat de costurile logistice. nc din deceniul al aptelea al secolului XX, distribuia fizic a fost considerat ultima frontier de reducere a costurilor. Se afirma c nu poi reduce preurile, munca sau materialele, singura rezerv disponibil de reducere a costurilor fiind distribuia fizic. Costurile logistice pot fi mprite n trei categorii majore: (i) costurile de transport i manipulare - cele mai vizibile pentru firm i cele mai bine controlate, dei alocarea lor pe produse i clieni se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge pn la 1/3 din valoarea mrfurilor; (iii) costurile de funcionare a sistemului logistic (costuri privind personalul i sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a cererii, planificare a produciei, procurare a materialelor i prelucrare a comenzilor. Specialitii consider c, n cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vnzrilor, "adesea dublul estimarilor managementului". Impactul logistic asupra preului de vnzare este determinat de factori cum sunt: a. absena cheltuielilor de transport la client. Meninerea preului la un nivel relativ sczut poate fi realizat prin practicarea unor condiii de livrare conform crora clientul este cel care suport costurile de transport dup ce preia mrfurile de la unitatea de producie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de pari. Avantajele specifice unui astfel de aranjament constau n: (i) uurina calculrii preului de vnzare de catre furnizor; (ii) obinerea aceluiai profit net n urma fiecarei tranzacii; (iii) un pre de cumprare mai mic pentru client; (iv) transferarea ctre client a responsabilitilor legate de selecia modurilor de transport i de realizarea efectiv a transportului; (v) interesul firmelor care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport i care doresc s se

173

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i) dificultile existente n aplicarea de ctre furnizor a unei politici a preurilor uniforme la nivelul pieei, ca urmare a apariiei unor decalaje la nivel regional sau naional, ntre preurile practicate de clienii intermediari (care cumpar mrfurile n vederea revnzrii), prin includerea n pre a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea preocuparilor clienilor pentru costul total al mrfii descrcate la depozitul sau magazinul propriu, care include i costurile de transport de la furnizor, n afara preului unitar; (iii) posibila pierdere a clienilor care se reorienteaz spre furnizorii capabili s asigure i livrarea produselor, n condiii comparativ mai favorabile. b. preul de livrare uniform. ncercarea logisticienilor de a raspunde ateptrilor cumprtorilor poteniali se poate concretiza n efectuarea transportului la client. n consecint, n preul de livrare, este inclus un cost mediu de transport, stabilit n funcie de distana medie de la furnizor la clieni. Acest mod de calcul genereaz fie absorbia costurilor de catre furnizor, n cazul clienilor aflai la distane mai mari decat distana medie considerat, fie apariia unor costurl `fantom", suportate de clienii situa i la distane mai mici dect distana medie. Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preului de livrare sunt urmtoarele: (i) extinderea ariei de acoperire teritorial a firmei furnizoare, n condiiile atragerii clienilor situai la distane mai mari dect distana medie; (ii) plata aceluiai pre de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai clar asupra costului total, oferit clienilor de firma vnztoare; (iv) crterea gradului de control al furnizorului asupra distribuiei produselor sale ctre clieni. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacie la alta, n functie de distana la care se afl clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a preului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, n funcie de mutaiile survenite n distribuia teritorial a bazei de clieni a firmei; (iii) apariia unor conflicte cu clienii care pltesc costuri "fantom"; (iv) dezinteresul clienilor care doresc s realizeze economii de costuri prin aprovizionarea direct de la furnizor. n general, calcularea unui cost de transport presupune, n primul rnd, considerarea costuritor fixe (amortizri, ntreinere, salarii etc.). De exemplu, pe piaa francez, nainte ca un camion s demareze, aceste costuri pot atinge 400 FF/ton, n cazul n care volumul de mrfuri livrate este inferior volumului unei palete. n continuare, intervin costurile corespunztoare distanei parcurse, de pild 1FF/km. Numeroase firme distribuitoare uit de costurile fixe, fapt cu consecine grave asupra profitabilitii. De fiecare dat cnd se ncarca un camion complet, cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per palet i per ton. n cazul trecerii mrfii printr-un depozit, se adaug un cost de manipulare de 20 FF/paleta. Mai departe, intervine un cast fix nainte de livrarea la magazin, respectiv 20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ieirea din fabric la depozitul distribuitorului variaz per palet astfel: 100 FF pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve, 265 FF pentru detergeni, 340 FF pentru biscuii, 1000 FF pentru buturi spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice i 2000 FF pentru aparate electronice "hi-fi".

174

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor c. nivelul de servire logistic. Preul pltit de client este influenat n mod hotrtor de nivelul de servire logistic. Specificul relaiei dintre nivelul de servire i costurile logistice face ca, ncepnd de la un anumit punct, sporirea nivelului de servire s necesite o crtere mai accentuat a resurselor utilizate i costurilor logistice. Creteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienilor pot mri substanial costul meninerii nivelului respectiv. n urm cu patru decenii, s-a constatat c, pentru o firm obinuit, este necesar o crtere a stocului cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienilor, comparativ cu situaia onorrii doar a 80% dintre comenzi. n consecin, nivelurile nalte de servicii logistice corespund unui pre mare pentru client. Livrarea rapid a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor n 24 de ore de la primire impune meninerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a ndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie s investigheze ateptrile reale ale clienilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita s ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat i pe care nu este pregtit s l plteasc. d. aplicarea unor reduceri de pre. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preuri care s favorizeze comenzile de cantiti mari de produse. Numeroase firme practic un sistem de discounturi cantitative. Reducerile de pre sunt posibile ca urmare a economiilor de scar obinute de firma vnztoare, economii transferate parial clientului care cumpar un volum mare de produse. Pentru firma vnztoare, tranzaciile n mari cantiti determin scderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport i vnzare. Exist mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a cererii: discounturile inclusive - aplicate la ntreaga cantitate comandat, n cazul n care este depit o anumita cantitate "prag" stabilit de firma vnztoare; discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preului fr reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde cantitii "prag", urmnd ca preul mai mic s fie utilizat numai pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care depete nivelul stabilit; discounturi necumulative - de care clienii beneficiaz pentru fiecare comand n parte; discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite perioade. O firm nu poate deveni profitabili i nu se poate dezvolta dac nu i controleaz permanent costurile logistice. Presiunea exercitat de crterea costurilor logistice, asupra preului de vnzare, pe o piaa intens concurenal, poate afecta poziia i imaginea firmei. Sporirea preurilor peste nivelul practicat de concureni, n condiiile unei oferte similare de bunuri i servicii, poate determina pierderea loialitii clienilor.

175

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 3. Relaiile dintre logistic i promovare O alt component a mixului de marketing, care presupune colaborarea logisticienilor i marketerilor, este promovarea. Relaiile de colaborare trebuie s aib un caracter permanent, pe parcursul ciclului de via al produsului. La prima vedere, logistica i promovarea sunt dou arii complet diferite ale activitii firmei. n timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de la productor la consumator, cealalt vizeaz obiective cognitive, afective i comportamentale la nivelul clienilor actuali i poteniali, stimularea cererii, crearea i dezvoltarea imaginii firmei i a produselor. Exemple de situaii n care este absolut necesar corelarea logisticii i promovrii pot fi considerate urmtoarele: a. lansarea noilor produse. n etapa de introducere pe pia, din cadrul ciclului de via al produsului, componenta cea mai important a mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt, de regul, suficiente pentru a cuceri rapid o cot de pia important. Este necesar susinerea promoional a produsului, pentru a genera notorietatea i imaginea dorit, n rndul clienilor poteniali, pentru a stimula ncercarea produsului. Companiile care se limiteaz la recunoaterea prioritii promovrii se pot confrunta ns cu riscul unor pierderi semnificative n privina vnzrilor i chiar cu eecul noului produs. Motivul l constituie dezinteresul fa de utililile de timp i loc solicitate de client. Investiia ntr-o campanie promoional de lansare a noului produs nu este garania succesului, n condiiile n care firma nu este capabil s asigure distribuia fizic a produselor catre clieni i, cu att mai mult, cnd nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime, materialele, componentele i produsele necesare constituirii ofertei sale. Buna funcionare a sistemului logistic are o importan deosebit. Imaginea firmei se poate deteriora n cazul n care noul produs intens promovat nu este disponibil pe pia. n plus, cererea generat de firm va fi valorificat de concureni. Este bine cunoscut cazul firmei Kodak, care a facut greala de a declana o campanie publicitar la scar nalional, nainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe care dorea s le lanseze pe pia, sa fie disponibile n magazine. b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mrfuri vndute poate fi realizat prin aplicarea unor discounturi cantitative, n special n etapele de maturitate i declin ale ciclului de via al produsului. Stabilirea cantitii de la care se apeleaz la reduceri fa de preul de list presupune colaborarea dintre marketeri i logisticieni. S-ar putea crede c o simpl modificare de pre nu are interferene cu logistica. n realitate, este necesar identificarea la timp a disfuncionalitilor logistice care pot fi generate de alegerea cantitii "prag". Utilitatea unei bune planificri este demonstrat de exemplul firmei productoare americane, care a iniiat o campanie intens de promovare a vnzrilor, prin acordarea unui discount substanial pentru fiecare comand de 25 de cutii dintr-un anumit produs. Organizaia respectiv conta pe obinerea de economii din prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eec, datorit creterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost operaiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analiznd pierderile, specialitii firmei i-au dat seama c volumul maxim care putea

176

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor fi ncarcat pe o palet era de 24 de cutii, cu una mai puin dect n campania promoional. c. diminuarea stocurilor existente. n cazul produselor cu circulaie lent, logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vnzrilor pe o anumit perioad de timp. Clienii beneficiaz ntr-un interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preului de list, pentru produse pe care nu le cumpar de obicei. Reducerea de pre este valabil numai n cadrul perioadei anunate i numai pentru produsele existente n stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpar o anumit cantitate sau care comand un anumit articol. Colaborarea ntre logisticieni i marketeri n privina aciunilor promoionale trebuie s urmreasc oferirea unor avantaje semnificative pentru clieni, n condiiile ndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei. 4. Relaiile dintre logistic i distribu ie Alturi de produs, pre i promovare, distribuia este o component a mixului de marketing, conform definiiei propuse de E. Jerome McCarthy i acceptate de majoritatea teoreticienilor i practicienilor. Submixul distribuiei este proiectat pe baza celor dou variabile de baz - canalele de marketing i distribuia fizic. Canalele de marketing sunt constituite din ansamblul organizaiilor independente, care sunt implicate n procesul de asigurare a disponibilitii produsului sau serviciului pentru utilizare sau consum (productor, brokeri, reprezentani ai productorului, angrositi, detailiti etc.). Distribuia fizic se refer la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client.

Fig. 5.1. - Distribuia - component a mixului de marketing Numeroi manageri consider c logistica este doar o denumire sofisticat pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuia fizic - ce descrie circuitul produsului ntre producator i client. Aceast perspectiv subestimeaz costul deplasrii i stocrii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul planificrii necesare i al sistemului informatic utilizat. n plus, ignor cauzele ntrzierii livrrilor, crterii excesive a stocurilor de produse finite i a costurilor de
177

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor transport. Toi managerii pentru care logistica echivaleaz cu distribuia fizic vor putea obine o cretere a eficienei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, eficiena va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte i de la nivelul firmei. Logistica include, alturi de distribuia fizic, alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. Obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia presupune coordonarea tuturor celor trei componente logistice. Logistica nu este echivalent cu domeniul distribuiei i nici cu cel al distribuiei fizice. Conform definiiilor tradiionale, distribuia - instrument cheie al mixului de marketing - include variatele activiti desfurate de firm pentru a face produsul accesibil i disponibil pentru clieni. Aceast component a mixului se concentreaz asupra segmentului din aval al circuitului mrfurilor. Din aceast perspectiv, logistica interacioneaza n mod nemijlocit cu distribuia, prin intermediul distribuiei fizice. n cazul n care am redefini mixul de marketing astfel nct componenta distribuie s fie niocuit de binomul "canale de marketing (lan de aprovizionare-livrare) + logistic", am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o variabil a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant n raport cu cei 4P ai definiiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre, promovare i "place" (termen anglo-saxon care nseamn loc). Integrarea logisticii n mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc. Relaiile dintre logistic i distribuie sunt reflectate de urmtoarele aspecte: a. relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Se afirm c managementul canalelor de marketing este o component esential a strategiei distribuiei i mult mai ampl n comparaie cu managementul distribuiei fizice. Managementul canalului de marketing se refer la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate, informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic - parte a logisticii este focalizat asupra fluxului produselor. n fapt, un canal de marketing bine proiectat nu poate exista fr un flux eficient de produse ctre membrii canalului i piaa int, n cantitatea potrivit, la momentul i n locul solicitate de clieni. Totui, structura canalului de marketing trebuie s fie funcional nainte de a considera strategia de distribuie fizic. Cele dou componente ale distribuiei sunt interdependente, iar corelarea lor face posibil distribuia eficient i eficace a produselor. b. outputurile sistemului de distribuie. Performana sistemului de distribulie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urmtorii: dimensiunea lotului - numrul de uniti de produs pe care le poate cumpra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odat cu abilitatea de a pune la dispoziia clienilor cantiti mai mici de produse, conform nevoilor acestora; timpul de ateptare - intervalul de timp mediu n care clientul intr n posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai nalt n cazul intervalelor mai mici; descentralizarea pieei (comoditatea spaial) - proximitatea produselor pentru cumprtor i g-radul de comoditate a cumprrii, din perspectiva clientului; varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuie de a onora

178

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor comenzi de bunuri i servicii, n structura corespunzatoare cerinelor specifice ale clienilor; serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare adugat, care const n acordarea de credit, instalarea echipamentelor, reparaii etc. Proiectarea oricrui sistem de distribuie pornete de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de pia int. n acest context, este semnificativ faptul c indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire aparin, n marea lor majoritate, domeniului logistic, n general, i distribuiei fizice, n special. c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. n funcie de nivelul int de servire a clienilor, crearea sistemului de distribuie presupune adoptarea unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la care va apela firma. Din perspectiva relaiei logistic - distribuie, alegerea canalelor de marketing este determinat de tipurile de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare pe care trebuie s le ndeplineasc membrii canalelor. n procesul de proiectare a canalelor de marketing, firma poate considera urmtoarele categorii1 majore de participani: (i) participanii primari - productorii, angrositii, detailitii; (ii) ofertanii de servicii funcionale - care desfoar activiti de transport, depozitare, asamblare, preluare i onorare a comenzilor, sortare i servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care ofer servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare, servicii de cercetri de marketing i consultan, servicii de promovare. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a ndeplini ea nsi cerinele cheie din domeniul distribuiei fizice. n cazul n care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activiti logistice, furnizorul selecteaz tipuri de angrositi i/sau detailiti capabili s desfaoare activitile respective. Totui, firma poate face apel la participani primari cu funcii limitate, n situaia n care, pentru activitile nendeplinite de acetia, va utiliza ofertani de servicii funcionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuie fizic, sub aspectul gradului de dependen2 de operatori care ofer servicii funcionale. De exemplu, o firm care vinde prin pot este complet dependent de agentul de facilitare a livrarii (serviciile potale), n timp ce un lan de magazine care dispune de mijloace de transport proprii este independent. d. selecia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuie al firmei este urmat de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Nu toi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s fac parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm. Identificarea, evaluarea i recrutarea membrilor poteniali ai canalului de marketing au o importan critic pentru concretizarea strategiei de distribuie ntr-un
1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.
2

Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT, 1992, p. 50.

179

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor sistem de distribuie viabil i eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabilte, n prealabil, un set de criterii de importan diferit, n funcie de care va analiza capacitile i performanele fiecrui intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu urmtoarele: fora financiar, gradul de acoperire a pieei, performanele n domeniul vnzrilor, reputaia pe pia, calitatea managementului, gama sortimental comercializat, interesul pentru a coopera n programe comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alturi de aceste criterii se utilizeaz i criterii de natura logistic, de exemplu: disponibilitatea unor faciliti de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului; existenla unui parc propriu de mijloace de transport; nivelul stocurilor pe care accept sa l menin din produsele furnizorului; istoricul comenzilor i plilor; posibilitatea schimbului electronic de date etc. e. etapa de cretere a ciclului de via al produsului. n aceast etap, distribuia devine variabila prioritar a mixului de marketing, pentru a ndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia. n cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de distribuie intensiv urmarte valorificarea oportunitilor pieei i creterea vnzrilor. Etapa de crtere implic intensificarea eforturilor logistice, astfel nct produsul s acopere o parte tot mai mare a pieei i s fie accesibil unei mase mai mari de clieni poteniali. Expansiunea sistemului de distribuie impune nu numai identificarea de noi intermediari, care s sporeasc prezena teritorial a produsului, ci i adaptarea distribuiei fizice la exigentele etapei de crtere. Relaia logistic - distribulie nu se marginete nsa la distribuia fizic. Capacitatea frmei de a oferi cantit i tot mai mari din produsul respectiv este dependent de func ionalitatea sistemului de aprovizionare. Fie productor, fie intermediar, fumizorul trebuie s dispun de produsele necesare n cantitatea necesar, la momentul dorit i n locul potrivit. Armonizarea rela iilor dintre logistic i elementele mixului de marketing trzbuie s constituie preocuparea comun i permanent a logisticienilor i marketerilor. Coordonarea eficient i eficace a celor dou arii ale activit ii firmei se raporteaz la obiectivele strategice specifice fiecrei etape a ciclului de via al produselor. 5.4. GESTIONAREA CERERII I PLANUL DE DISTRIBUIE Recent a aprut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariia sa se datoreaz n parte folosirii planificrii cerinelor de distribuie (FCD). Noul tip de management este cunoscut n rndul specialitilor sub denumirea de managementul cererii. Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de prognoz n domeniul vnzrilor, procesarea comenzilor i de gestionarea vnzrilor. Activitatea de prognoz a vnzrilor anticipeaz cererea, sistemul de procesare a

180

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vnzrilor impune luarea deciziilor n raport cu cererea nregistrat; de exemplu, substituirea produsului, mbuntirea produsului, rotaia comenzilor, expedierile pariale, expedierile divizate, rennoirea comenzii. Managementul cererii furnizeaz informaii despre prognoza vnzrilor pe fiecare element n parte, despre onorarea comenzilor, cerere n raport cu livrrile de mrfuri, despre capacitate n raport cu cererea i constituirea stocurilor. Figura urmtoare ne prezint relaia dintre aceast perpectiv a managementului cererii i sarcinile de planificare. n planificarea cerinelor de distribuie, singurele elemente care sunt prognozate sunt cele n care cererea este independent - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente este calculat. Una dintre problemele care apar se refer la faptul c unitile de stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent sunt adesea foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoz separat pentru fiecare unitate n parte. PCD impune, de asemenea, i o prognoz decalat n timp, fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activiti trebuie inclus n orice prognoz. Exist multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. Aceste tehnici se bazeaz pe proiecia statistic a trecutului n viitor, pentru al cita pe R.G. Brown, unul din principalii susintori ai acestor metode. ntruct este posibil s nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vnzri n scopul prognozei, metoda trebuie folosit cu multa atenie. O surs de eroare potenial ntr-o astfel de prognoz este presupunerea c evenimentele din trecut se vor repeta n viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat pe termen scurt, nu i pentru perioade mai lungi de timp i aceasta ntruct piaa este dinamic, putnd interveni oricnd factori care s modifice tendinele din trecut sau pe cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent strin pe o pia va da peste cap prognozele de vnzri ale firmelor existente pe respectiva pia, n cazul n care aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. n mod asemntor, modificrile aprute n cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi tehnologii, intervenia guvernului i schimbrile din economia naional pot avea efecte nsemnate asupra acurateei prognozelor bazate pe extrapolare.

181

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Planificarea Prognozarea Procesarea comenzilor

Gestionarea vnzrilor

Planificarea cerinelor de distribuie

Planificarea produciei principale

Planificarea necesarului de materiale

Figura Managementul cererii Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult mbuntite din punct de vedere al calitii. Una din tehnicile folosite cu succes poart denumirea de Prognoza Delphi". Aceasta este o metod prin care se combin opiniile exprimate de un grup de experi, prin intermediul utilizrii chestionarelor. Pentru pstrarea anonimatului, nici unul dintre experii chestionai nu va cunoate identitatea celorlali membrii ai grupului. Rezultatele fiecrui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar, astfel nct s se obin o convergen a opiniilor experilor. Indiferent de tehnica folosit, rolul managementului cererii este de a integra prognozele n cadrul planului de distribuie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui ajustate n funcie de raionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile utilizate n cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua n considerare rennoirea comenzilor, substituirea produselor etc, astfel nct efectele dinamice ale sistemelor s poat fi cuantificate n prognoza final. Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o component esenial a planului de distribu ie, realiznd o mediere ntre date, tehnica statistic, contactul cu clientul i sistemul de procesare a comenzii.

182

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL IV STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENILOR


6.1. CE REPREZINT SERVIREA CLIENILOR ? Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre clieni. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem include frecvena livrrii, sigurana livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor acestor factori care influeneaz procesul de oferire a produsului sau serviciului ctre cumprtor. n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai importante fiind: Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea comenzii i livrarea mrfurilor? Regularitatea i sigurana livrrii - Livrarea se efectueaz n timp util, de fiecare dat? Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc? Restricii legate de mrimea comenzii - Exist o cantitate sau o valoare minim a comenzii? Uurina comandrii- Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu firma noastr? Timpul de livrare i flexibilitatea - Putem s livrm marfa conform dorinei clientului? Procedurile i corectitudinea facturrii - Este factura corect ntocmit i uor de procesat? Procedurile de reclamare - Cum rezolvm plngerile i reclamaiile primite din partea clienilor? Condiii privind mrfurile - Care este calitatea mrfurilor n momentul n care acestea sunt recepionate de clieni? Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii de vnzri ai firmei noastre acioneaz n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor? Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunicm cu clienii n privina comenzilor lor? Desigur, n func ie de produs, serviciu sau pia , o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante dect altele i pot aprea, n acela i timp, ali factori care s aib un rol semnificativ. Nu numai c servirea clien ilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care se deruleaz operaiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cumprarea propriu-zis a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clientilor trebuie clasificat n trei tipuri: 1 elemente anterioare tranzac iei; 2 elemente ale tranzac iei propriu-zise; 3 elemente care apar dup derularea tranzac iei.

183

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Elementele anterioare tranzaciei se refer la strategiile i programele firmelor, de exemplu la condi iile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca i pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n ndeplinirea func iilor fizice ale distribu iei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informa iile legate de comenzi i sigurana livrrii. Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n sprijinul utilizrii produsului, de exemplu: garan ia produsului, organizarea activit ii de service pentru piese de schimb i reparaii, procedurile de rezolvare a reclama iilor clien ilor i de nlocuire a produselor necorespunz toare. O astfel de perspectiv asupra servirii clien ilor ne readuce n aten ie gama de operaii implicate n aceast activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importana servirii clien ilor, pornind de la interesul ini ial manifestat de client fa de produsele i serviciile noastre, pn la o posibil nou achizi ie la sfr itul ciclului de via al produsului. Modul n care clientul este servit influeneaz orice alte posibile achiziii ale produselor i serviciilor firmei noastre de ctre clientul respectiv. Studiile asupra servirii clien ilor au demonstrat c un client satisfcut va luda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un client nemulumit i va exprima aceasta nemul umire fa de cel pu in 11 persoane. 6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENILOR n timp ce importana servirii clienilor este recunoscut de orice manager, definirea conceptului este dificil, datorit complexitii aspectelor pe care le implic. Servirea logistic face parte integrant din servirea clienilor, ca rezultant a tuturor activitilor desfurate de firm. Stabilirea componentelor servirii clienilor i cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei. 6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENILOR Exist numeroase ncercri de clarificare a conceptului de servire a clienilor. Unele definiii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea clienilor nseamn s creezi n mintea consumatorilor percepia c organizaia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uurin.3 Aceast abordare prezint avantajul focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii. Aplicabilitatea sa este diminuat de varietatea interpretrilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. Servirea clientilor este considerat un instrument concurenial redutabil. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine dect concurenii. Avantajul competitiv oferit de mbunatatirea nivelului serviciului

Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.

184

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o politic de preuri, nsa nu intotdeauna o politic de servicii. Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni. Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv numai n momentul n care produsul intr n posesia clientului. Dintr-o alt perspectiv, servirea clienilor este definit ca un ansamblu de activiti intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i se incheie cu livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de intreinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces i de management al lanului de aprovizionare-livrare. Servirea clienilor reprezint astfel procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate, lanului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.4 Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performan; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienilor. Considerarea nivelului de performant este focalizat asupra posibilitilor de msurare. Privit ca filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de servire a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n procesul de definire. 6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR mbuntirea servirii clienilor este recunoscut ca o necesitate de numeroase organizaii i este inclus ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinelor pieei depinde ns de msura n care firma reuete s asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clienilor. Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost considerat succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnztor i cumprtor. Elementele servirii clienilor au fost mparite in trei categorii distincte : a. elemente pretranzacionale. n aceast categorie, sunt incluse componentele care creeaz un climat favorabil servirii clienilor. Elementele pretranzacionale sunt legate de politicile i programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clien ilor. Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relaii ntre furnizor i client sunt urmtoarele: declaraia scris, referitoare la politica de servire a clien ilor; planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta servirea clienilor; structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de servire a clienilor;

Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988. Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.

185

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a rspunde unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor; programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea utilizrii eficiente i eficace a produselor firmei vnztoare. b. elemente tranzacionale. Se refer la componentele servirii clien ilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Printre cele mai importante elemente tranzacionale se nscriu: disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informaii referitoare la stadiul onorrii comenzilor; precizia executrii comenzii; uurina efecturii comenzii de client; starea mrfurilor la recepie. c. elemente post-tranzacionale. Dup efectuarea cumprrii de client, produsul este sus inut adesea prin servicii care asigur ob inerea de ctre client a beneficiilor ateptate. Componentele din aceast categorie prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nc din stadiile pretranzacional i tranzacional. Elementele servirii clien ilor, care susin produsul n utilizare, sunt urmtoarele: oferirea unei garanii pentru produs; instalarea produselor; efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb; nlocuirea temporar a produselor n perioada reparaiilor; solu ionarea reclamaiilor clien ilor; posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client; retragerea produselor defecte de pe pia. n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii clienilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui numr de 26 de servicii de distribuie fizic . Tabelul 6.1. - Servicii de distribuie fizic 1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. 2. Timpul de asamblare a comenzii 15. 3. 4. 5. 6. 7. Timpul de livrare Disponibilitatea stocului 16. Rspunsul la reclamaii Procedurile de facturare

Durata medie a ciclului comenzii Variabilitatea duratei ciclului 17. comenzii

Restriciile referitoare la mrimea 18. Servirea n situaii urgente comenzii Posibilitatea consolidrii Consecvena 19. 20. Disponibilitatea Reprezentanii tehnici competeni

186

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Frecvena vizitelor agentului de vnzri Uurina efecturii comenzii Informaiile privind stadiul onorrii comenzii Stocul de rezerv n perioada promovrilor Formatul facturilor Starea fizic a produselor 22.

8. 9.

21.

Efectuarea de demonstraii n cazul echipamentelor

10

Disponibilitatea materialelor publicate Precizia executrii 23. comenzilor 24. 25. 26. Condiiile de vnzare Ambalarea de protecie Cooperarea

11 12 13

n privina ciclului de performan al furnizorului, viteza este un element important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n afar de vitez, tot mai muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de natur calitativ: consecvena. Reprezint capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui mare numr de cicluri de performan. Variaia timpului de livrare determin creterea costurilor la nivelul clienilor, datorit constituirii unor stocuri de siguran suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa de ntrzierea livrrilor. flexibilitatea. Se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau neateptate ale clienilor. Situaiile tipice, care necesit un sistem logistic flexibil sunt urmtoarele: (i) modificarea temporar a destinaiei de livrare a produselor; (ii) susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; (iii) introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livrrilor; (vi) retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumit pia; (viii) modificri aduse produsului pe parcursul existenei sale n sistemul logistic, n privina mixrii cu alte produse, ambalrii, etichetrii etc. capacitatea de redresare. Aceast component a servirii clienilor reflect capacitatea firmei de a gsi soluii adecvate, n cazul funcionrii necorespunztoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenat favorabil de adoptarea unor planuri de rezerv, pentru situaiile de funcionare necorespunztoare. Se recomand elaborarea unor planuri de rezerv pentru un anumit eveniment, dac: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, n special n cazul nesoluionrii rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa. seriozitatea. Se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. De asemenea, seriozitatea firmei
187

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor furnizoare este reflectat de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor. n procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numr ct mai mare de servicii poate fi nerelevant sub aspectul rezultatelor. Numrul i tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie s fie determinate numai n raport cu cerinele reale ale clienilor. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clieni poate determina mrirea costurilor i diminuarea competitivitii firmei pe piaa int. Cercetrile efectuate n domeniul servirii clienilor au subliniat existena unor diferene n privina importanei asociate de ctre agenii de cumprare ai firmelor, elementelor componente, n funcie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important element, n cazul activelor fixe de valoare relativ mic, este disponibilitatea n stoc, n timp ce pentru materiale i componente este caracterul constant al timpului de livrare. La stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar considerarea difereniat a elementelor componente, n funcie de rolul pe care l ndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate n dou categorii distincte - elemente care asigur un avantaj competitiv i elemente de "igien". Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea s atrag clienii i s diferenieze firma de concureni. n a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienii se ateapt s le regseasc n oferta oricrei firme. Oferirea unor elemente de "igien" a servirii la un nivel inferior celui ateptat are efecte nefavorabile asupra ntregii afaceri, datorit reorientrii clienilor spre concureni. Sistemul logistic al firmei trebuie s aib capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerinele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv i de a evita ajungerea componentelor de "igien" sub nivelul ateptat. 6.2.3. MSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE n formularea sa tradiional, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, n locul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit. Importana acordat n prezent servirii clienilor impune completarea acestei formulri. Este necesar asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaa potrivit. Operaionalizarea conceptului de servire a clienilor presupune msurarea nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanei operaionale faciliteaz planificarea, realizarea i controlul procesului de servire a clienilor. Variabilele utilizate pentru msurarea nivelului de servire sunt fie mrimi absolute, fie relative. Exemple de variabile ale servirii clienilor sunt prezentate n tabelul 3.2. Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi msurat n seciune transversal sau longitudinal. Variabilele msurate n profil transversal reflect situaia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numrul articolelor la care se nregistreaz rupturi de stoc; nivelul stocului n tranzit; ponderea comenzilor executate, n numrul total al comenzilor primite etc. Variabilele msurate n seciune longitudinal indic evoluia n timp a capacitii de servire a firmei. n procesul de evaluare a performanelor operaionale, se utilizeaz indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire. De exemplu, indicele numrului comenzilor executate complet n trimestrul curent, fa de trimestrul anterior, indicele de variaie a numrului reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acela i semestru al anului anterior i indicele duratei ciclului comenzii, n anul curent fa de

188

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz. n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz a fi cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur. n funcie de variabila analizat, se recurge la uniti de msur cantitative sau valorice. Printre unitile cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea unit ilor de msur valorice poate determina o serie de dificult i n cazul msurrii longitudinale a variabilelor, n situa ia unor modificri ample ale preurilor. Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de msurare a servirii clien ilor Variabile absolute -numrul (volumul, valoarea) comenzilor primate -numrul (volumul, valoarea) returnrilor de produse -numrul rupturilor de stoc -numrul (volumul, valoarea) comenzilor anulate -numrul liniilor de produse anulate -timpul de la primirea comenzii, la livrarea mrfii de firma vnztoare -timpul de la primirea comenzii de furnizor,la primirea mrfii de client -numrul (valoarea) reclama iilor primite -numrul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de urgen -numrul comenzilor expediate n stare incomplet -timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic Variabile relative -ponderea articolelor inexistente n stoc, n numrul total al articolelor din gama furnizorului -ponderea comenzilor executate, n numrul total al comenzilor primate -ponderea comenzilor executate n mod corect, n numrul total al comenzilor primite -ponderea comenzilor executate ntr-un anumit numr de zile de la data primirii -ponderea comenzilor clien ilor, care ajung n stare bun -ponderea timpului de asamblare a comenzii, n durata ciclului comenzii -ponderea reclama iilor primite pentru un anumit produs, n numrul total al reclama iilor clien ilor -ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total() a livrrilor

Un alt aspect considerat n procesul de msurare este gradul de agregare a datelor. Logisticienii opteaz pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este necesar m surarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei. Un grad sczut de agregare este preferat, de exemplu, n situa ia n care este urmrit evolu ia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt urmtoarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnzri; (iii) grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad nalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marc sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condi ie esen ial pentru evaluarea i controlul nivelului de servire a clien ilor.

189

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENILOR n funcie de particularitile cererii clienilor vizai, firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienii respectivi. Ateptrile referitoare la nivelul de servire i gama de componente variaz de la un segment de pia la altul. Elemente cheie ale servirii clienilor sunt disponibilitatea stocului, ciclul comenzii i retragerea produselor de pe pia. 6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este disponibilitatea produselor n stoc. n esen, disponibilitatea reprezint probabilitatea existenei produselor n stoc, n momentul n care sunt solicitate de clieni. Politica firmei n privina stocurilor de produse este fundamentat pe baza cererii estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se difereniaz n funcie de produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma l va menine din fiecare produs, sunt considerate contribuia la vnzrile i profitul firmei, precum i particularitile n privina vitezei de circulaie. n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz. n afara acestui stoc, este necesar apelarea la un stoc de siguran pentru a asigura protecia fa de variaiile neateptate ale cererii sau de incertitudinea n privina intervalului de reaprovizionare de la furnizori. Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influenat n mod direct i de numrul depozitelor pe care le utilizeaz firma. Cu ct numrul depozitelor este mai mare, cu att crete volumul stocurilor din sistemul logistic. Pentru creterea disponibilitii produselor n stoc, firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe dou depozite, dintre care unul cu rol principal. Majoritatea livrrilor sunt realizate din depozitul principal. n cazul n care nu exist anumite produse n stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi dezavantajat de primirea comenzii sale n dou trane distincte. Executarea ntregii comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depete neajunsurile acestui aranjament logistic. Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci i de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigur un nivel nalt de disponibilitate pentru clienii majori i un nivel mai sczut de disponibilitate pentru restul clienilor, n condiiile unui nivel minim al investiiilor n stocuri i n spaii de depozitare. Pentru msurarea disponibilitii produselor n stoc, se apeleaz la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urmtoarele: a. frecvena rupturilor de stoc. Reflect probabilitatea absenei unui produs din stoc. Aceast variabil poate fi msurat pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vnztoare. Un grad nalt de agregare a datelor prezint dezavantajul unei abordri nedifereniate a produselor. Msurarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia n considerare faptul c disponibilitatea anumitor produse are o importan critic pentru client. n cazul comenzilor frecvente i n

190

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaia comenzilor mai puin frecvente i n cantiti mari. b. indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de stoc n decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz nivelul de servire numai n situaia n care firma primete comenzi de la clieni. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuie se calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul respectiv i cantitatea comandat de client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor. Obiectivele referitoare la indicele de execuie pot fi difereniate n funcie de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un nivel nalt al indicelui de execuie, n vederea satisfacerii cerinelor clienilor. Indicele de execuie este mai mic n cazul comenzilor frecvente i n cantiti mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de cantitate mai mare. c. numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o msur a disponibilitii produsului n stoc, alturi de frecvena rupturilor de stoc i indicele de execuie. Reprezint numrul situaiilor n care firma este capabil s onoreze integral comanda clientului. O comand este onorat n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de client n cantitile cerute de acesta. Prin intermediul celor trei variabile se stabilete nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat n funcie de importana produselor i clienilor. 6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII O component important a servirii clienilor, care focalizeaz atenia managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client. Importana acordat de furnizor ciclului comenzii pentru mbuntirea nivelului de servire este determinat de faptul cscderea duratei i consecvena n respectarea unui anumit interval stabilit genereaz avantaje notabile pentru clieni, deoarece diminueaz stocul mediu necesar. Ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca clientul s ajung n posesia mrfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul primirii comenzii de furnizor i momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urmtoarele: a. transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete. Exist numeroase modaliti de transmitere a comenzii, respectiv prin agenii de vnzri ai fiunizorului, pota, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio etc. Apelarea la pot determin o durat mare a transmiterii comenzii i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite prin pot poate fi dificil, n situaia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme

191

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor apeleaz la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor, pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod modern care faciliteaz comenzile este cea bazat pe scanner, codul cu bare i un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor n cazul crora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustic a dispozitivului electronic la un telefon. b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mrfurilor comandate. Principalele activiti pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urmtoarele: verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n comand; verificarea bonitii clientului; transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri; nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate; stabilirea depozitului care va efectua livrarea i informarea acestuia; asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor de la depozit la client; pregatirea documentelor de livrare; informarea clienlor n privina stadiului onorrii comenzii; emiterea facturii i transrniterea sa firmei cliente. n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat parial sau integral, datorit unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n privina situaiei existente, ct mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma fumizoare poate propune clientului s opteze pentru alte produse, n locul celor care lipsesc temporar din stoc. c. preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se desfoara din momentul primirii de ctre depozit a comenzii de livrare, pn n momentul n care mrfurile sunt ncarcate n mijlocul de transport. Printre activitile din aceast etapa se nscriu: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare; asamblarea comenzii; verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii; deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; operaiunile de prelucrare sumar; ambalarea eventual a produselor; consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon. Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele iniiale de livrare sunt modificate, n funcie de disponibilitatea produselor n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activitile de prelucrare i asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activit i

192

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de livrare i actualizarea stocului. d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care produsele comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea altor modaliti de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante: executarea parial sau integral a comenzii de un depozit secundar al aceleiai firme; transmiterea comenzii la fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi de producie i livrarea direct de la fabric la client; amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului, prin livrri de la furnizori; propunerea unor produse substituibile. e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii const n intervalul de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator, pn la ajungerea mrfii la client. n etapa de livrare se pot include i operaiunile de ncrcare a mrfurilor de furnizor n mijlocul de transport i operaiunile de descrcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care influeneaz nivelul servirii, trebuie s fie considerat planificarea ncrcturii. 5Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport sau n container poate facilita preluarea mrfurilor comandate de ctre client. Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienilor. Pentru respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urmtoarele politici de ajustare: a. ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit de durata standard. Firma poate institui reguli de prioritate a executrii comenzilor, pentru a nu afecta clienii majori. Astfel, comenzile clienilor care au o contribuie important la vnzrile firmei vor fi prelucrate naintea celor care provin de la clienii marginali. Se evit tendina de executare prioritar a comenzilor mici i mai puin complexe, pentru a reduce numrul solicitrilor care se acumuleaz n perioadele de vrf. b. controlul efecturii comenzilor de clieni. Pentru a diminua fluctuaiile mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influena programul de efectuare a comenzilor de clieni. Principalele tehnici6 folosite n acest scop se refer la: utilizarea forei de vnzare de teren - preluarea periodic a comenzilor de un agent comercial care se deplaseaz la client, ceea ce determin amnarea lansrii comenzii pn n momentul sosirii agentului respectiv; preluarea telefonic a comenzilor - realizat de agen i specializai n comunicarea i vnzarea telefonic, care i contacteaz pe clieni n mod periodic, la o anumit dat;
5

Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6

James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1993, p. 66, 68

193

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de clieni la o anumit dat stabilit de vnztor. c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabilete anumite condiii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se refer standardele sunt ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate. d. restriciile privind mrimea comenzii. Permit realizarea unei livrri mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacut n acest mod cererea unor piee de volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de ncredere. 6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA Logisticienii se confrunt uneori cu situaii n care este necesar retragerea produselor de pe pia. Cauzele care impun o astfel de aciune pot fi: defectele de calitate ale produselor; ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare; metodele de distribuie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea produselor etc. Aciunea de retragere determin un flux al produselor dinspre aval spre amonte i fluxuri informaionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing. Alturi de reciclarea deeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuie invers. Capacitatea firmei de a retrage de pe pia produsele ce prezint riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerat o component a servirii clienilor. Pe plan mondial, importana sa a cunoscut o tendin ascendent, sub influena urmtoarelor cauze7: adoptarea la nivel naional i internaional, a legislaiei referitoare la protecia consumatorilor, creterea puterii organismelor de reglementare i mrirea penalitilor pentru firmele care nu respect prevederile legale; dezvoltarea micrii numite "consumerism", care a sporit gradul de contientizare a consumatorilor n privina drepturilor lor, a condus la crearea unor centre de consultan pentru clieni i a determinat apariia unor publicaii guvernamentale pentru a explica modul n care consumatorii pot efectua reclamaii; crterea complexittii produselor, care are ca efect mrirea probabilit ii de eec i sporirea progresiv a ateptrilor clienilor. Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, pentru a nltura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului i firmei vnztoare. n funcie de produs, se apeleaz la una dintre urmatoarele modaliti de aciune: rambursarea - restituirea sumei reprezentnd preul, n schimbul produsului necorespunzator sub aspect calitativ; nlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunztor; repararea - rectificarea defectului produsului;

Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.

194

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor retragerea total - nlaturarea integral a produsului din canalul de distribuie. Opiunea de retragere a produsului de pe piat este specific situaiilor n care produsul genereaz mari riscuri, sub aspectul siguranei n consum/utilizare. Retragerea produselor nu constituie o component a servirii care contribuie la crterea avantajului competitiv al firmei. Reprezint ns un important factor de "igien"n privina servirii, deoarece clienii se ateapt la astfel de aciuni din partea furnizorului, n special a productorului, n cazul mrfurilor care prezint riscuri iminente sau poteniale. Nendeplinirea ateptrilor clienilor are ca efecte directe pierderea loialit ii lor i o "promovare negativ", efectuat de clienii nemultumii. Retragerea produselor poate fi considerat o component major a servirii clienilor deoarece absena sa poate afecta drastic imaginea firmei i vnzrile sale, pe termen lung. Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA, pe un eantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialitii E. Harrington i K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul n care firma este pregatit s se ocupe de produsele cu riscuri. 8 Caracteristicile fiecrei etape sunt prezentate n tabelul 6.3.3 n situaia unei retrageri, este necesar localizarea produsului n sistemul de distribuie. Este util trasarea unei diagrame a sistemului de distribuie, care s indice canalele de marketing utitizate i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. Productorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite; (ii) angrositii; (iii) detailitii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile depozite se desfaoar sub controlul direct al firmei productoare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe msura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat i recuperat. ntr-un canal de distribuie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaiunii este mai mare, iar rata de rspuns mai mic. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uor de identificat i localizat, in comparaie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare i localizare - trebuie s fie asigurat att n amonte (la furnizor), ct i n aval (la clientul final). Printre mijloacele care faciliteaz localizarea produselor se nscriu urmtoarele: codurile cu bare aplicate pe produs i ambalaj; etichetele detaabile, care indic fiecare micare n canalul de distribuie; cardurile de garanie; EDI (schimbul electronic de date) etc.

E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.

195

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I

Stadiul II

Stadiul III

Stadiul IV

a. Planificarea retragerii
- planificare informal - plan oficial, dar - politici limitate de nesofisticat, pentru evaluare i reacie, n aciuni corective cazul produselor care constituie un pericol potenial - plan oficial, cuprinztor, pentru aciuni corective - plan integrat cu managementul riscului - plan oficial de management al riscului,care pune accentul pe controlul proactiv al calitii - program de aciuni corective detaliat, sistematic i testat

b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea i -coordonator cu autoritatea retragerii program parial focalizate la nivelul directorului general - comitet de retragere - comitet cu sarcini bine definite i autoritare adecvat pentru ndeplinirea lor -purttori de cuv nt bine pregtii

c. Cunoaterea reglementrilor n vigoare


-nivel sczut de cunoatere i nelegere a cerinrlor legale i riscurilor - confirmare rutinier - relaii de lucru limitate , cu autoritile de reglementare - nelegere corect a reglementrilor aplicabile - comunicare eficace cu autoritile de reglementare - cunoatere i nelegere aprofundet a reglementrilor aplicabile - bun interaciune cu autoritile e reglementare -simulri periodice de retrageri -controale neprogramate,urmate de modificrile necesare

d. Activitile de pregtire a retragerii


- experien limitat n domeniul retragerii produselor -evaluri sporadice i neoficiale ale gradului de pregtire pentru aciuni corective - simulri periodice de retrageri - controale neprogramate

e. Sistemul de urmrire a retragerii


- tehnici de urmrire - tehnici de urmrire inexistente sau relativ de nivel mediu limitate -sistem sofisticat de -sistem ultramodern, urmrire a produselor online

196

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de distribuie, unde se afl produsul. Modalitile de notifrcare sunt diferite n funcie de nivelul de retragere. n cazul clienilor majori, se recomand o abordare special, respectiv contactarea direct de un manager al firmei care retrage produsele. Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afie la punctele de vnzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenilor comerciali sau ale reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de pres etc. Se recomand ca notificrile9 s includ: un mijloc de a atrage atenia; elemente de identificare a furnizorului; descrierea clar a produsului, eventual o ilustraie; un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i riscuri; prezentarea simpl a defectului i riscului; orice restricii privind utilizarea sau pastrarea; instruciuni specifice privind aciunile necesare; numrul de telefon pentru obinerea de informaii; un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produs de care dispune. Este necesar verificarea eficaciti notificarilor. n esen, verificarea eficacitii reprezint evaluarea msurii n care toi detintorii cunoscui ai produsului au primit notificarea i au ntreprins aciunile necesare. Eficacitatea notificrii este calculat ca raport ntre numrul unitailor de produs returnate sau remediate i numrul produselor existente pe pia, n canalele de distribuie. n cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil datorit numrului mare de persoane care se afl n posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea eficacitii n astfel de situaii se realizeaz pe baza unui eantion de persoane care dein produsul. Retragerea produselor presupune desfurarea unui ansamblu de activiti logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaia distribuiei produselor la clieni, activitile logistice de retragere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine : a. depozitarea. Se recomand ca mrfurile retrase s fie izolate de restul produselor. Se evit astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor spre clieni. n absena unui spaiu de depozitare propriu ce poate fi alocat n acest scop, este preferat varianta apelrii la depozite publice. n cazul plasrii n depozitul propriu, spaiul destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie s primeasc coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit. b. gestiunea stocurilor. n situaia n care este necesar retragerea unui anumit produs, logisticienii trebuie s fie capabili s determine cantitile aflate n diferitele puncte ale sistemului de distribuie. n plus, trebuie s menin o eviden strict a produselor retrase. Au datoria s cunoasc, n once moment, cantitile de produse recuperate, existente n stoc, la nivelul fiecarui spaiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.

Howard Abbott, op. cit., p. 96.

197

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor c. transportul. Este necesar selectarea celei mai potrivite modaliti de transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacitii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca i n privina depozitrii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializai. Firma care retrage produsul de pe pia va da transportatorilor instruciuni precise, referitoare la modalittile de preluare i returnare a produselor. d. manipularea. Se recomand un numar redus de manipulri ale produselor retrase. Se utilizeaz mijloace de manipulare adecvate, n funcie de tipul i starea produsului. ntregul sistem logistic al firmei trebuie s fie evaluat periodic, n privina capacitii sale de a organiza i desfura n mod eficient retrageri de produse. n acest scop, este analizat msura n care fiecare component logistica permite distribuia invers a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s fie proiectate astfel nct s permit retrageri poteniale. De exemplu, evidena referitoare la transport trebuie s furnizeze informaii precise despre datele de livrare, comenzile executate, destinaiile livrrilor i vehiculele utilizate. Retragerea de pe pia genereaz adesea costuri importante. Se estimeaz c, n cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele specifice distribuiei normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantiti mici de produse i necesitatea soluionrii rapide. Principalele categorii i elemente de costuri directe, determinate de procesul de retragere, sunt urmtoarele11: costuri legate de comunicare - mesajele potale recomandate i confirmate, chitanele de returnare, deplsrile efectuate de angajaii firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie; costuri legate de documentaie - completarea chitanelor pentru notificrile de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul de nlocuire, instruciunile pentru nlocuire/reparare, autorizaiile pentru lucrrile ce urmeaz a fi executate, chitanele pentru articolele nlocuite/reparate; costuri legate de nlocuire - producia i instalarea produsului, etichetarea, instruciunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea i retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare i transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariailor; costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau nlocuirea, nlturarea sau recuperarea, brourile de instruciuni, rambursarea, recumpararea produsului, compensaiile pentru pierderi datorate utilizrii, depozitarea. n afara de costurile directe, retragerea produselor genereaz costuri indirecte, care constau n scaderea vnzrilor, deteriorarea imaginii de marc i a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a
10

Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company, 1990, p. 469.
11

W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1972, p. 7.
12

Howard Abbott, op. cit., p. 109

198

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n cazul n care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar realizarea unor vnzri de 10 miliarde lei. Retragerea produselor de pe pia presupune deopotriv eforturi logistice i de marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. 6.4. IMPORTANA SERVIRII CLIENILOR Nivelul de servire a clien ilor influenteaz vnzrile, costurile i profitul firmei. Datorit impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei i pozi iei sale competitive, servirea clien ilor constituie o component major a politicii logistice. 6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VNZRILOR FIRMEI Activitile logistice au o contribuie major la nivelul de servire oferit de firm. Cele mai importante componente ale servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor firmei, sunt elementele de natura logistic. Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor productoare din industria mobilei i sistemelor de birou, Jay U. Sterling i Douglas M. Lambert au evaluat importana servirii logistice a clienilor.13 Specialitii americani au constatat c, n cadrul mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice/servirii clienilor au o contribuie mai mare la cota de curnprri acordat unei firme productoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de exemplu, preul i promovarea. De asemenea, au concluzionat c serviciul logistic este o component necesar a mixului de marketing i ofer firmei nurneroase posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv. Crterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzrilor. Relaia dintre vnzri i servire nu are ns un caracter liniar. Curba care descrie relaia general dintre variaia vnzrilor i evoluia nivelului de servire a clienilor, comparativ cu firmele concurente, este prezentat n fig. 6.4.1. Graficul denot existena a trei stadii distincte: a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sczut, oferit unor clien i care nu accept s desfoare ei nii anumite activiti logistice n locul furnizorului, limiteaz drastic vnzrile. Pe msura creterii nivelului de servire, furnizorul poate constata.o sporire treptat a vnzrilor. Att timp ct ameliorarea nivelului de servire nu face posibil depirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni, sporirea vnzrilor este de mic anvergur. Clienii vor prefera s se orienteze spre concurenii furnizorului, n condiii similare de calitate i pre. b. stadiul de randament descresctor. Dup ce nivelul de servire specific concurenilor a fost depait, mbuntirea servirii are ca efect creterea semnificativ a vnzrilor. Avantajul competitiv obinut datorit nivelului de servire superior va atrage noi clieni i va mri ponderea furnizorului n cumprrile efectuate de clienii loiali. Denumirea acestui
13

Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in "Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.

199

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor stadiu este legat de faptul ca ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al perfecionarii servirii clienilor, ncepe s scad progresiv. c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crterea n continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluia descendent a vnzrilor. Se consider c motivul declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorit vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei mari a informaiilor referitoare la comenzile clientului etc. Diminuarea numrului clienilor sau volumului cumprrilor realizate de clieni, de la furnizorul n cauz, ar putea fi determinat de majorarea preului, datorit creterii nivelului de servire.

Zone de tranzi ie Vnzri

Nivelul de servire logistic Fig. 6.4.1. - Relaia general dintre vnzri i servirea clienilor Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnzrilor i cea a nivelului de servire face ca creteri egale ale nivelului de servire s nu aib ntotdeauna efecte identice asupra vnzrilor. n plus, este preferabil situarea furnizorului n stadiul de randament descresctor, mai degrab dect n stadiul nivelului prag sau n stadiul de declin. Scderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penaliti din partea clienilor. Cumprtorii vor adopta msuri care afecteaz n mod direct vnzrile i profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat n SUA, n rndul managerilor de cumprri i distribuie, a artat c eecul unui furnizor n domeniul servirii clienilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumprrilor (29% din firmele reprezentate n eantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vnzri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cumprrilor de la furnizorul n cauz (18%); (iv) ntreruperea cumprrii anumitor articole (16%); (v) refuzul de a cumpra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini aciunile de promovare (2%). Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale vnzrilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaa industrial au condus la concluzia c diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scderea cu 24% a cumprrilor realizate de clienii existeni ai furnizorului.
14

Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611

200

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Nendeplinirea ateptrilor clienilor n privina servirii are repercusiuni negative deopotriv asupra vnzrilor i imaginii firmei. Cercetrile efectuate n acest domeniu au artat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemulumit. n timp ce un consumator mulumit va comunica altor trei persoane experiena sa pozitiv, un client care nu a fost satisfcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistic se dovedete astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei. 6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI Preocuparea pentru mbuntirea nivelului de servire, n vederea crterii vnzrilor, trebuie s fie susinut de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor i profitului firmei. Maximizarea vnzrilor nu echivaleaz cu maximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cretere considerabil a costurilor. Se consider, de exemplu, c stocurile necesare pentru a ndeplini 95% dintre comenzite clienilor, pe baza mrfurilor de care dispune firma n spa iile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari dect stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi. 16 Un anumit nivel de servire poate fi asigurat n condiiile mai multor variante de mix logistic. Este necesar evaluarea costurilor pe care le presupune i estimarea vnzrilor pe care le-ar genera fiecare mix de activiti logistice. Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire este reprezentat grafic in fig. 6.4.2. Contribuia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz ca diferen ntre venituri i costuri. Punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firm.

Fig. 6.4.2. - Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).

Nivelul de servire logistic are un rol important n meninerea bazei de clieni a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenilor, n aceleai condiii de calitate i pre, poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se consider c este de pn la 6 ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii

15 16

Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.

John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August 1960, p. 92.

201

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din aceast perspectiv, servirea clienilor este un domeniu de investiie mult mai eficient dect alte activiti ale firmei. Obiectivele de cretere a profiturilor se ndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercetrilor 18indic faptul c reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienilor are ca efect imbuntirea profiturilor furnizorului cu 25-85%. Nivelul serviciului trebuie s constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vnzrilor i profiturilor firmei justific importana sa. 6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR

Strategia de servire logistic a clien ilor face parte integrant din strategia logistic a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s fie rezultanta aleatoare a mixului de activit i logistice. Prin opiunile sale strategice referitoare la servirea logistic, firma urmarete satisfacerea cerinelor clien ilor, n condi iile celei mai mari contribu ii la profitul propriu. Elaborarea strategiei de servire logistic presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a cror desfurare este absolut necesar, sunt urmtoarele: a. stabilirea nevoilor de servrire logistic ale clien ilor; b. evaluarea propriei performane n domeniul servirii; c. evaluarea nivelului de servire oferit de concureni; d. proiectarea strategiei de servire logistic. Prima etap const n stabilirea nevoilor de servire logistic ale clienilor. n spiritul viziunii de marketing, 19 strategia de servire logistic este fundamentat pe baza informa iilor referitoare la nevoile i atept rile clien ilor efectivi i/sau poteniali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede c este nivelul dorit de clien i. Este necesar ca strategia de servire s reflecte ceea ce doresc n mod real clien ii firmei. 20 Ca metod de culegere a informa iilor necesare, este recomandat sondajul.21 Obiectivele majore urmrite n cadrul unei astfel de cercet ri selective constau n ob inerea de informa ii despre: importana servirii logistice. Este necesar s se determine importana pe care clien ii o acord servirii logistice, n raport cu alte elemente ale ofertei firmei - produsul, preul, promovarea. Se poate constata existena unor diferene semnificative ntre clien i, n
17

Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976, 5.

Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307. Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000 Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 1991, p. 407. 21 William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review", Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
20 19

18

202

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor privina importanei servirii logistice n. ansamblul ofertei furnizorului. serviciile logistice dorite de clieni. Pentru identificarea cerinelor referitoare la componentele servirii solicitate de clien i, se poate crea o list cuprinztoare, din care reprezentan ii firmelor cliente s aleag pe cele care le sunt necesare. n cazul n care furnizorul efectueaz cercetarea n rndul firmelor deja existente n baza sa de clien i, poate obine informaii despre componentele suplimentare de servire logistic, pe care nu le include n prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clieni. importana relativ a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s cunoasc importana pe care clienii o acord fiecarei componente a servirii, n raport cu restul componentelor solicitate. Importana relativ se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite cuantificarea ponderii fiecrei componente n caracterizarea nivelului de servire. nivelul de servire necesar. n cazul fiecrei componente a servirii logistice, care prezint importan pentru client, este necesar stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptmna etc. Existena unor diferene semnificative ntre clieni, n privina nivelului necesar al fiecrei componente a servirii, poate justifica divizarea pieei poteniale n segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. A doua etap a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performane n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performana proprie. Modalitile de evaluare utilizate se ncadreaz n dou categorii. Pe de o parte, firma poate determina relaia dintre costuri i rezultate, n domeniul servirii logistice. Pe de alt parte, prin intermediul unor cercetri selective poate identifica atitudinea clienilor fa de nivelul de servire actual. n situaia n care firma furnizoare dispune deja de o baz de clieni, sondajul poate oferi informaii despre percepiile acestora, referitoare la performana actual a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte i limitele servirii logistice a clienilor. n continuare, n procesul de elaborare a strategiei, se va urmri meninerea sau mbuntirea nivelului componentelor apreciate de clieni i ajustarea deficienelor componentelor majore. Procesul de elaborare a strategiei continu cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concureni. Transformarea nivelului de servire logistic ntr-o surs de avantaj competitiv presupune analiza atent a performanelor concurenilor. Se recomand ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii s fie aplicate i n cazul evalurii concurenilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaii obiective. Cercetarea selectiv n rndul clienilor efectivi i poteniali permite poziionarea firmei furnizoare fa de concureni. Sunt culese informaii despre percepiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concureni, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clieni. n afar de informaiile obinute direct de la clieni, exist numeroase informaii disponibile n cadrul propriei organizaii, la nivelul membrilor personalului care desfoar o mare parte a activitii lor pe teren, n
22

Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.

203

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor contact cu clienii.23 Informaiile obinute din surse primare i secundare fac posibil aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care const n compararea, bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani, pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a propriilor rezultate. Pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, se realizeaz proiectarea strategiei de servire logistic. Principalele aspecte care stau la baza proiectrii strategiei sunt: nevoile clienilor; msura n care accept s plteasc mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic a concurenilor; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clieni. Natura produsului influeneaz n mare msur nivelul i componentele servirii logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire a clienilor, pentru a dobndi un avantaj competitiv. Pe o pia n care firma deine o poziie de monopol, nivelul de servire devine mai puin important. De asemenea, pe parcursul ciclului su de via produsul necesit diferite niveluri de servire. n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz. Este necesar stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie de segmentele de clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistic, managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Strategia difereniat poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire de baz tuturor clienilor i a unor servicii de valoare adugat, suplimentare, numai clienilor cheie ai firmei. Serviciul de baz reprezint nivelul minim oferit fiecrui client al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puin egal cu nivelul de baz. Performana superioar nivelului de baz este un angajament strategic al firmei fa de anumite segmente de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe care accept s l plateasc. n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s fie corelat cu variabila pre.26 Particularit ile fiecrei variante ale strategiei de servire logistic sunt urmtoarele: "Orientarea spre nord". Const n crterea valorii adugate percepute i meninerea constant a preului. Este o strategie care permite loializarea clien ilor i atragerea de noi clieni poten iali. Meninerea marjei de profit i asigurarea eficienei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaionale, pentru a echilibra creterea valorii adugate percepute de clien i. "Orientarea spre est". Se caracterizeaz prin men inerea valorii adugate percepute i creterea preului. Pe o pia concurenial, determin scderea numrului de clien i i/sau a vnzrilor. Este o strategie nerecomandabil, deoarece clienii se reorienteaz
23

James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember 1977, p. 91 24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33. 25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74. 26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.

204

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor spre furnizori concureni, care ofer aceeai valoare adaugat, la preuri mai mici. "Orientarea spre nord-est". Se refer la creterea simultan a valorii adugate percepute i a preului. Reac ia clien ilor depinde de raportul dintre indicele de cretere a valorii i cel de cretere a preului. O valoare supraunitar a acestui raport este preferabil unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaia pieei i de obiectivele de repozi ionare ale firmei, fa de concureni. Creterea simultan a valorii adugate i preului poate fi justificat de penetrarea pe segmente de pia mai exigente, care accept s plteasc pentru beneficii suplimentare. "Orientarea spre sud". Reprezint varianta strategic bazat pe scderea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. Ca strategie pe termen lung prezint riscuri mari. Consecinele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est". "Orientarea spre sud-est". Este specific situaiilor n care se diminueaz valoarea adugat perceput i se mrete preul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabil firmei, deoarece erodeaz poziia fa de concureni. "Orientarea spre vest". Presupune meninerea valorii adugate percepute i scderea preului. Aceast strategie poate fi aplicat fie n condiiile existenei unor rezerve nevalorificate de cretere a eficienei activitii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de profit pe produs, n sperana creterii cifrei de afaceri. Pe o pia concurenial, este o ncercare de obinere a unui avantaj competitiv. "Orientarea spre sud-vest". Se bazeaz pe scderea valorii adugate percepute i a preului. Poate fi utilizat pentru penetrarea pe un segment de pia cu exigene mai sczute. Aceast opiune poate afecta ns imaginea firmei. "Orientarea spre nord-vest". Se concretizeaz n creterea valorii adugate i scderea preului. Este o strategie agreat de clieni. Sustenabilitatea "orientrii spre nord-vest" depinde de posibilitile de reducere a costurilor i/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuri a marjei de profit pe produs nu echivaleaz neaprat cu scderea valorii profitului, datorit impactului favorabil al acestei orientri asupra volumului total al vnzrilor. Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz i condiiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic n tabelul urmtor :

205

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistic
Varianta strategic "Orientarea spre nord"

Caracteristici creterea valorii adugate percepute meninerea constant a preului meninerea valorii adugate percepute creterea preului

Aplicare efecte: pozitive; loializarea clienilor actuali i atragerea unor noi clieni condiie: reducerea costurilor operaionale ale firmei efecfe; negative; scderea numrului de clieni i/sau a vnzrilor; reducerea competitivitii firmei condiie: situaie de monopol sau evoluii inflaioniste ale pieei

"Orientarea spre est"

Varianta strategic "Orientarea spre nord-est"

Caracteristici creterea valorii adugate percepute creterea preului sc derea valorii adugate percepute meninerea preului sc derea valorii adugate percepute creterea preului

Aplicare efecte: dependente de raportul dintre indicele de crtere a valorii i cel de cretere a preului condiie: concordana cu obiectivele de marketing ale firmei(repoziionare) efecte: negative, mult mai puternice dect cele ale "orientrii spre est"; riscuri mari condiie: situaie de monopol efecte: negative; erodarea pozi iei fa de concureni condi ie: situaie de monopol

"Orientarea spre sud" "Orientarea spre sud-est"

"Orientarea spre vest"

meninerea valorii adugate percepute sc derea preului

efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia lizarea clienilor, atragerea de noi clieni condi ie: fie vatorificarea unor reserve de cretere a eficienei, fie reducerea marjei de profit pe produs efecte: dependene de segmentele de pia vizate; posibil deteriorare a imaginii firmei/ produsului condiie: existena unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de pia cu exigene mai sczute efecte: pozitive; loializarea clienilor, atragerea de noi clieni, creterea vnzrilor i a valorii profitului condiie: existena unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor i/sau a marjei de profit

"Orientarea spre sud-vest"

sc derea valorii adugate percepute sc derea preului

"Orientarea spre nord-vest"

creterea valorii adugate percepute sc derea preului

n funcie de rezultatele aplicrii strategiei de servire logistic, se vor efectua ajustrile necesare. Modificrile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor

206

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbrile de strategie care au efecte stimulative la nivelul clien ilor. Strategia de servire logistic trebuie s fie adaptat periodic, n funcie de mutaiile care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale sporesc importana strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitiv i creterea loialit ii clienilor. Cercetrile directe efectuate n rndul clienilor sunt o modalitate util de a cunoate evoluia ateptrilor fa de nivelul de servire i atitudinea privind serviciile proprii i ale concuren ilor. Strategia de servire va fi modificat numai dup o analiz atent a impactului asupra gradului de satisfacie a clien ilor i a profitului organizaiei.

6.6. SERVIREA CLIENILOR I CALITATEA TOTAL n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru lucrul bine fcut, fapt care a sporit aten ia acordat servirii clien ilor. n aceast perioad, s-a recunoscut c o surs esen ial a avantajului competitiv poate fi ob inut printr-o servire de calitate superioar a clien ilor. De i servirea clien ilor reprezint doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut companie italian - Benetton, specializat n producerea articolelor de mbrc minte, a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm binecunoscut pe plan interna ional, cu toate c a pornit de la o mic afacere de familie. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz pe produc ia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de produc ie nu v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea procesului de producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbrcminte se va face astfel la sfritul ciclului de producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic firmele din industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoate o cerere semnificativ, amnarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton s rspund direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile i designul dorite pentru articolele de mbrcminte. Factorul timp joac un rol deosebit de important ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite detailitilor firmei Benetton s obin un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest sistem se pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina general, adic acei clieni care solicit articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz proiectarea bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru a da curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens campanie publicitar, prin care se maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire.

207

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Acest exemplu ilustreaz contribuia servirii clienilor la o ofert total de calitate, Desigur, o bun servire a clienilor nu este suficient pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs slab, chiar dac va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienilor, are puine anse de reuit, dup cum un produs de nalt calitate, dar care este nsoit de o servire slab, va putea supravieui, dar nu va atinge niciodat cota de pia pe care o merit. Firma Benetton nu numai c ofer servicii corespunztoare clienilor, concretizate n disponibilitatea produsului, viteza de reacie n raport cu cererea etc, ci ofer i produse care corespund segmentului de pia ales din punct de vedere al modei, preului i designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur de o bun imagine n rndul cumprtorilor i care sprijin produsele firmei. Firma American Express ne ofer un alt exemplu al integrrii servirii clienilor n filosofia general a firmei. Rennoirea crilor de credit purtnd marca firmei se face oriunde n lume n mai puin de 24 de ore (aceast operainune se ntreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clieni i cost 5 milioane de dolari). Acest serviciul este costisitor, dar dac clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes s i-o rennoiasc. Reducerea timpului necesar procesrii cererilor de eliberare a crilor de credit de la 32 de zile la 15 zile i semnarea unui contract cu noii distribuitori ai crilor de credit n nou zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adugarea anual a nc 17 zile de ncasri i a 16 zile de comisioane. Clienii sunt permanent chestionai n legtur cu opiniile lor despre serviciile existente i despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest mod, firma American Express a putut s-i reduc cheltuielile de publicitate i s-i ndrepte atenia spre noi piee, iar clienilor li se ofer ocazia de a-i exprima orice nemulumire legat de firm i de serviciile oferite de aceasta. Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvluie modul de integrare a servirii clienilor n sistemul de ansamblu n care firma gndete i deruleaz operaiunile de afaceri. Dei cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-i deruleaz operaiile pe plan internaional, ele pot costirui modele i pentru firmele mai mici. Indiferent de mrimea firmei, servirea clienilor trebuie s fie perceput ca o parte integrant a pachetului calitii totale care este oferit clientului. n czul companiilor de succes analizate mai sus, recunoaterea importanei servirii clienilor constituie o parte a filosofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai uor pentru o firm aflat la nceput s inventeze din timp conceptul de servire clienilor i s-1 dezvolte pe parcurs, dect este pentru o firm de mrime medie s l adopte dup ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. 6.7. SERVIREA CLIENILOR I STRATEGIA DE DISTRIBUIE Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca surs de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor din domeniul distribuiei. Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a

208

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor distribuiei, adic eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre randament i eficien a fost cel mai bine definit de Peter Drucker, care a susinut c randamentul reprezint preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficiena pune accentul pe a face ceea ce trebuie fcut. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat drept un simplu joc de cuvinte, dar n realitate ea are o semnificaie deosebit pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totui, firmele care i-au construit o poziie de lider pe pia au recunoscut c acest avantaj competitiv de care se bucur s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate i de abia dup aceea eficienei cu care i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie ntre cele dou elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient. Avantajul competitiv pe o pia nu este obinut ntotdeauna de productorul cu cele mai mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul n care firma Jaguar abordeaz problema calitii i despre efectele acestei abordri asupra mbuntirii produsului final. Totui, la fel de important pentru succesul firmei s-a dovedit a fi i preocuparea ei pentru mbunatirea servirii clienilor, n special n America de Nord. Revizuirea radical a reelei de dealeri din S.U.A., mpreun cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziia pe care firma Jaguar o deinea pe pia. Alte exemple de strategii de adugare a valorii prin intermediul prestrii unor servicii superioare ar putea fi urmtoarele: companiile DEC i IBM, de exemplu, domin segmentele de pia pe care concureaz, att datorit pachetului de servicii ct i tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat c avem la dispoziie dou opiuni daca vrem s fim competitivi i s reuim: putem fie s urmrim reducerea costurilor, fie s adugm valoare ofertei ctre consumatori, n alegerea uneia dintre cele dou opiuni, trebuie sa luam n considerare faptul c, prin defini ie, va exista doar un singur productor cu cele mai mici costuri, care i va derula activitatea de producie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contr, prin testarea pieei i prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de pia, vom avea mult mai multe anse sa ne ctigm un loc pe pia care s ne diferenieze de concuren. Schimbrile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordri. O astfel de schimbare este tranzi ia spre pieele de tip marf. Pe aceste piee, puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de producie converg, fcnd diferenele s fie mult mai pu in semnificative. Confruntat cu astfel de situaii, clientul poate fi influenat de pre sau de modul n care percepe imaginea produsului, dar influena hotrtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, exist produsul n stoc? O a doua modificare const n creterea preteniilor clienilor fa de servicii, astzi clienii fiind mult mai pretenioi dect n urm cu 30 de ani. Cumprtorii industriali au devenit i ei mult mai profesioniti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i oblig pe acetia s- i deruleze activitatea de produc ie pe baza metodei just-in-time. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de activitate const n tendina de scurtare a ciclului de via al produselor. Ciclul de via al produsului reprezint perioada de timp n care o marc sau un anumit model are un rol activ pe pia, n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor i a cererii clien ilor l-a avut asupra pieelor i asupra produselor care, uneori, la cteva luni de la lansare, ajung s fie demodate. Exist

209

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor multe exemple care ilustreaz scurtarea ciclului de via al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, n acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai nti la apari ia unor noi piee i apoi la rapida modificare a acestora, pe msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de via al produselor ridic importante probleme pentru activitatea logistic de distribuiie i, n cele din urm, pentru servirea clien ilor. 6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENILOR Cu civa ani n urm, am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie s facem pentru a redeveni o firm de succes? Rspunsul, care i-a surprins pe muli dintre ei, era urmtorul: Atenie la clieni!. Scopul oricrei strategii elaborate de firme este acela de a aduga valoare pentru client. De ce ? ntruct experiena ne dezvluie c profitul i dezvoltarea economic a firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care clienii cu care firma coopereaz vor fi satisfcui de produsele i serviciile oferite. Un program de cercetare a pieei americane pe termen lung, intitulat Impactul profitului asupra strategiei de pia, a scos n eviden factorii care au un rol esenial n succesul firmei. Acest program a reliefat c o firm care ofer servicii i produse de calitate reuete s se impun n faa concurenilor si. Firmele situate n prima treime a clasamentului ntocmit n urma cercetrii au obinut profituri din vnzri de cel puin dou ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului i profituri din investiii de trei ori mai mari. Din acest studiu a rezultat c firmele care ofer servicii de calitate vor atrage clieni dispui s plteasc pentru aceste servicii. Prin satisfacerea ateptrilor clienilor, firmele vor reui sa satisfac i ateptrile acionarilor. Mesajul este clar - cnd caui s mulumeti clienii, vei reui s-i mulumeti i pe proprii acionari. 6.8.1. SERVIREA NSEAMN CONTACTE UMANE Este important s contientizm c activitatea de servire implic un contact direct cu oamenii. Orict de bun ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s o pun n aplicare, iar percepia clienilor legat de serviciile oferite va conduce la eecul sau succesul strategiei. Ct de muli lucrtori sunt capabili s defineasc strategia de servire a clienilor adoptat de firma lor? Ba chiar mai important, ct de muli salariai sunt contieni de fptui c exist o asemenea strategie? O strategie eficient exist numai dac toi angajaii implicai aplicarea ei o cunosc, se raporteaz la ea i o neleg. Un test interesant ar fi acela de a-l ntreba pe un tnr proaspt angajat dac tie care este strategia de servire a clienilor elaborat de firma sa. Dac el nu va putea rspunde la aceast ntrebare, nseamn c firma nu are o astfel de strategie. Firmele productive au asociat contactele cu clienii, cu atribuiile compartimentelor de marketing i vnzri, care ntr-adevr deruleaz 90 % din aceste contacte. Totui, n firmele care i bazeaz activitatea pe componena serviciilor, marea majoritate a angajailor va avea contact cu clienii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghieele de rezervare a biletelor i de la

210

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor controlul pasagerilor i al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz la sol vor avea contacte cu clienii companiei aeriene. Fiecare din aceti oameni poate influena percepia clienilor asupra companiei i asupra serviciilor pe care aceasta le ofer. 6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Orice strategie de servire trebuie s se bazeze pe un sistem i pe procese care s ofere regularitate servirii. Putem mpri sistemul i procesele care-1 nsoesc n patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului i controlul calitii serviciilor. Pentru a face aceste componente s funcioneze n beneficiul clientului - i, prin urmare, n cel al firmei - salariaii trebuie s susin serviciile oferite att cu pasiune, ct i cu struina. Ei trebuie s cread n ceea ce fac. Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune gsirea acelui punct de convergen care s-i uneasc pe toi angajaii. Punctul de convergen este, desigur, faptul c pentru servirea sa clientul pltete. Toi salariaii trebuie sa fie contieni de acest fapt. Acest punct de convergen nu este totui evident pentru toat lumea. n multe firme, dac vom ntreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie s facem pentru a vinde mai mult, el va rspunde: s facem mai mult publicitate, s sprijinim mai mult produsul, s poziionm mai bine produsul pe pia. Cei din compartimentul de cercetare i dezvoltare vor rspunde: s cheltuim mai mult pentru testarea i dezvoltarea noilor produse. Oamenii din compartimentul financiar vor rspunde inevitabil: s reducem costurile, cheltuielile legate de munc i de capitalul utilizat. Personalul din compartimentul de producie va afirma s cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului i a fabricii n general. Cei implicai n sistemele de gestionare a informaiilor vor sugera achiziionarea celor mai noi echipamente i programe, n timp ce sindicatele vor cere: pltii-ne salarii mai mari. Rspltii-ne cum se cuvine pentru creterile de productivitate. Un lucru de care toi salariaii ar trebui s se preocupe i pe care din pcate l-au omis este Ce oferim clientului?. Strategia de servire a clienilor trebuie s aib un punct de pornire, care s defineasc valoarea pe care firma poate s o ofere clientului. Directorul care reuete s transforme aceast strategie n funcie de ceea ce poate oferi clienilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformnd-o ntr-o important for motivaional pentru ntregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabil s construiasc un fundament solid prin care s se obin cooperarea salariailor n vederea transpunerii n practic a acestei strategii. 6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN Cheia reuitei este angajamentul oamenilor. Aceasta nseamn c oamenii trebuie s analizeze rezultatele, i nu activitile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obin este important. Salariaii vor obine cele mai bune rezultate numai dac vor tii ceea ce trebuie s fac. Pentru a ti ceea ce trebuie s fac, conducerea trebuie s le explice amnunit n ce const strategia de servire a clienilor. Strategia trebuie s identifice ce se ofer clientului i, de asemenea, ce se ofer salariailor firmei. Putem da ca exemplu aciunile ntreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la nceputul anilor '80. Dup o perioad important de timp n care s-a dovedit profitabil, firma SAS, ntocmai ca i alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului i de amplificarea concurenei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinnd

211

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor pierderi n valoare de 30 milioane de dolari n 1979 i 1980. Preedintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat s se concentreze asupra dificultilor ntmpinate pe pia i s ncerce s-i transforme firma n cea mai bun companie aerian pentru segmentul de piaa al oamenilor de afaceri care cltoresc des cu avionul. Pentru a obine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c serviciul oferit de firma i oamenii care presteaz acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute n vedere. El a mutat accentul de pe avioane i operaiile tehnice, pe oamenii i serviciile prestate de firm. Carlzon i-a ntrebat clienii, oamenii de afaceri care foloseau n mod obinuit serviciile companiei, ce ateapt de la firm; dup ce-a aflat doleanele clien ilor si, el a cutat s le transpun n practic. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunztoare i manipularea eficient i n siguran a bagajelor (cnd schimbm avionul, bagajele trebuie s cltoreasc cu noi). n schimb, preurile mici i folosirea ultimelor tehnologii n domeniul aviatic s-au clasat mai la urm n preferina clienilor. Avnd o strategie clar, Carlzon a ncercat s dea un nou impuls forei de munc. Pentru a-i atinge scopul, el a rsturnat piramida managementului companiei, ncurajnd personalul situat pe nivelurile inferioare s-i asume responsabilitatea i s-i foloseasc iniiativa, n timp ce a redirecionat conducerea, acordndu-i un important rol n motivarea personalului i n sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aerian a redevenit profitabil ntr-un singur an de zile. Acest exemplu ne ofer imaginea unui proces permanent de comunicare i motivaie. Procesul conine numeroase mesaje ndreptate spre personalul firmei, care este chemat s-i desfoare activitatea n funcie de dorinele oamenilor de afaceri care cltoresc frecvent cu avioanele companiei i, n acelai timp, stabilete segmentul de pia care va beneficia de un tratament preferenial. Clienii vor ti la ceea ce trebuie s se atepte, iar ateptrile le vor fi satisfcute. 6.8.4. CUM RECUNOATEM CALITATEA SERVICIILOR Cnd oamenii se gndesc la servicii, ei se gndesc la lucruri specifice - punctualitate, funcionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de form, greutate, culoare etc. Calitatea produselor i a serviciilor este asociat elementelor descrise mai sus. Motivaia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinat de ateptrile acestuia, care se bazeaz mai mult pe sentimente - adic pe sentimentul unei serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intr n contact cu clientul. Ele se bazeaz pe etic, angajament, ncredere, valoare, convingeri i emoii, nici unul dintre ele neputnd fi gsit n bilanul contabil. Servirea personal se bazeaz pe sentimentele i ateptrile oamenilor, care se concretizeaz n perceperea diferit a calitii unui produs n raport cu alt produs. Pe pieele cu o concuren puternic, dou produse pot fi identice din punct de vedere fizic; n acest caz, clientul va cumpra de la persoana pe care o simte c este dispus s ofere mai mult. Diferena pentru client este produs de persoana care deruleaz afacerea i de grija pe care aceast persoan i-o acord. Aceasta este servirea personal. Servirea personal are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestat fa de client. A avea GRIJ fa de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoan care merit orice. A avea grij nseamn a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind pregtit s dai ce ai mai bun n tine. Cnd oamenii vor nva s se comporte n acest fel, ei vor determina o serie de rspunsuri pozitive din partea clienilor. Ei vor descoperi c locurile de munc pe care le au sunt mult mai tolerabile.

212

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A CELOR CARE I SERVESC ntreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienilor const n transformarea servirii ntr-o activitate ct mai plcut pentru cei care o presteaz, prin oferirea de recompense care s-i stimuleze. Aceasta nu nseamn numai rsplata material, ci i crearea de condiii pentru ca salariaii s se simt mai puin obosii i mult mai n form dup ncheierea orelor de program. Dac salariaii vor simi c au realizat ceva, ei vor fi satisfcui. Apoi, vor avea o sear plcut. Dup cinci zile de munc n care au fcut ceva care s-i mulumeasc, vor petrece un sfrit de sptmn reconfortant. Dac se vor bucura de sfritul de sptmn, salariaii vor ncepe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor ncepe s se simt bine atunci cnd muncesc i vor manifesta mai mult implicare n munc. Ei vor simi c sunt un mecanism important n cadrul firmei i n strategia acesteia. Dac oamenii vor contientiza c sunt pierdui dac nu se schimb, atunci ei vor putea fi n mod real de folos. Prin personalizarea muncii se va obine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce n cele din urm la ceea ce Jan Carlzon numea momentul adevrului - contactul ntre cei care ofer i cel care primete serviciul, fie c acest contact se realizeaz fa n fa sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare i o preocupare deplin din partea celui care ofer servicii fa de sentimentele i dorinele clientului. Iat de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de ndeplinit dac acesta nu va fi mulumit de ceea ce trebuie s fac. 6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU VORBA DULCE MULT ADUCE Cea mai mare provocare pentru conducere const n personalizarea tuturor strategiilor firmei ( i, nu n cele din urm, a strategiilor de servire a clien ilor n mod personal), astfel nct salariaii s se asocieze n mod personal acestor strategii i s manifeste empatie fa de ele. Cnd salaria ii vor nelege n ntregime strategia de servire a clien ilor, ei vor pune n aplicare ceea ce cunosc - chiar i atunci cnd vine vorba de clieni extrem de pretenio i. Serviciul va fi ndeplinit prompt, att cel care ofer acest serviciu, ct i clientul constituindu-se n pr i componente ale procesului. Servirea personal reprezint abilitatea de a crea o rela ie. Ea nu poate fi comparat cu un produs care este inut n depozit sau este expus ntr-un raft pentru a fi ncercat de clieni. Este relativ u or s formul m o strategie de servire a clientului care s se adreseze unui director bine pregtit i / sau experimentat, dar provocarea va consta n obinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clien ii. Nu ntotdeauna prestarea n bune condi ii a activit ii de servire va da natere i la rezultate pozitive. Este un fapt bine cunoscut c satisfac ia clientului fa de modul n care este servit reprezint o satisfac ie nemanifestat i c este greu s g se ti doi clien i identici. Oamenii din prima linie trebuie s - i utilizeze ntregul potenial i toate abilit ile pentru a transforma strategia de servire a clien ilor n ceva tangibil, adic s determine acele avantaje de care se pot bucura n mod individual clien ii. Aceasta este o sarcin extrem de dificil.

213

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Fiecare zi de munc este o zi diferit . Oamenii se confrunt cu probleme diferite, uneori se mboln vesc, alteori sufer accidente sau trebuie s aib grij de copii. ntotdeauna va ap rea ceva care va impune un efort suplimentar n oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie contient de apari ia unor asemenea eforturi i s aib ntotdeauna o vorb bun pentru salaria i. Un cuvnt de mulumire sau de laud, pentru o activitate bine prestat , este adesea un lucru mult mai valoros pentru mul i dintre noi dect oferirea unei prime. Sprijinul acordat salaria ilor direct implica i n contactul cu clien ii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie s sprijine strategia de servire prin ac iunea asupra elementelor cheie care contribuie la adugarea valorii pentru client. Ea trebuie s ntreprind acele ac iuni care s vin n sprijinul personalului direct implicat n relaiile cu clien ii. Conducerea trebuie s fie accesibil. Modul cel mai potrivit de a obine acest obiectiv consta n practicarea conducerii prin contact direct cu oamenii - cu alte cuvinte conductorii nu trebuie s inspecteze cum i ndeplinesc sarcinile salaria ii, ci s-i sprijine n mod direct pe acetia pentru a-i derula activitatea. Aceast abordare implic adesea o schimbare fundamental n atitudinea adoptat de conducere, fapt care impune tratarea salariailor ca pe nite voluntari, i nu ca pe nite soldai n subordine sau, conform tradiiei australiene, ca pe nite condamnai la munc silnic. Aceasta este o tendin global pe care managerii trebuie s o urmeze. Fiecare salariat trebuie s simt c este folositor. Tendina abordeaz problemele n esena lor. Oamenii trebuie s simt c posturile pe care le au se concretizeaz n rezultate, i nu doar n activiti. Pentru a transpune n practica aceasta tendin, salariaii vor trebui s cunoasc rezultatele muncii lor. n ziua de azi, cnd se ofer un loc de munc, nu li se mai spune oamenilor n primul rnd ce se ateapt de la ei, ci li se vorbete mai degrab despre eficiena postului, adic despre ceea ce oamenii sunt autorizai s obin. O firm care se bazeaz pe servirea clienilor va impune un stil de conducere care s pun accentul pe informaie, educaie i sprijin acordat salariailor, i nu pe definirea restriciilor i a limitrilor prin intermediul unor reguli i politici. Oamenii care au un contact direct cu clienii trebuie s fie tratai individualizat, astfel nct s fie capabili sa trateze la rndul lor clienii n mod individualizat. 6.8.7. CUNOATEREA REPREZINT PUTERE O persoan neinformat nu-i poate asuma responsabiliti spune Jan Carlzon. O persoan informat nu poate s nu-i asume responsabiliti". Personalizarea strategiei de servire a clienilor se bazeaz foarte mult pe educarea continu, n profunzime a forei de munc, astfel nct aceasta s acioneze cu reponsabilitate n condiii de presiune pentru a satisface cererile clienilor, ntr-un timp extrem de limitat. Lund din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca n acest domeniu momentele de adevr pentru firm sunt reprezentate de contactul dintre client i salariaii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eecul strategiei concepute n vederea servirii clienilor. Pe de alt parte, dac salariaii care au contact direct cu clienii vor fi bine pregtii, ei se vor afla n stare de alert maxim n acest interval de timp. n acest fel, momentul adevrului ne va oferi garania c respectivii clieni vor apela din nou la firm i c, n plus, va recomanda firma prietenilor si.

214

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Este bine s ne reamintim c, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s atragem un client nou dect s-1 pstrm pe cel vechi. n concluzie, consider c nici o strategie de servire nu va funciona dac nu va fi personalizat. n cele din urm, ea trebuie s se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui s o transpun n realitate. Dac salariaii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicat eficient. O realitate a procesului educaional const n faptul c nu se poate nva ceva pornind de la nimic. O mulime de oameni vorbesc despre servirea clienilor - fiind evident c servirea clienilor este arma secret a eficienei firmei pe termen lung i cu toate acestea, ci dintre noi ne putem arta pe deplin mulumii de modul n care suntem servii? Prin urmare, se impune o nou abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrant a procesului de elaborare i implementare a strategiei de servire clienilor. Aceast abordare va impune ca managementul s fie cu adevrat interesat de oameni, de dorina de a arta salariailor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai muli directori sunt buni atunci cnd trebuie s ofere informaii i cunotine salariailor, dar strategiile de servire a clienilor impun ca directorii s le arate efectiv salariailor cum s acioneze. Un vechi proverb ne nva c ofierii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc i mnnc abia dup ce trupa este hrnit. Motivarea conducerii i a salariailor aflai pe fiecare nivel ierarhic reprezint cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au neles acest fapt, au adoptat tehnici de pregtire a personalului prin care toi salariaii urmeaz un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa de munca pe care trebuie s o presteze i de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregtire se deruleaz, de regul, anual i trebuie s fac parte dintr-un proces continuu de educaie n domeniul calitii serviciilor. Servirea clienilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s cunoasc bine activitatea firmei i s tie s fac lucrul potrivit la momentul potrivit, ntruct lucreaz cu date reale legate de clienii firmei. Dac am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c 89 % dintre acestea se refer la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe i, dac vom fi norocoi, 1 % la analiza modului n care sunt satisfcui clienii. Succesul unei strategii de servire a clienilor se va concretiza n schimbarea acestor procente.

215

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MRFURI PENTRU PRODUCIE SAU VNZARE
7.1. ROLUL, FUNCIILE I NATURA ECONOMIC A STOCURILOR Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile unitatilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioada de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitii de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n general, care este dependent de natura i cairacteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalit ile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz pe care fiecare agent economic i l-a propus. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia na ional de influena unor factori de for major (seisme, inunda ii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu a subunit ilor de consum sau servirea clien ilor n vederea desfurrii normale a activit ii i realizrii astfel a obiectivelor ce i leau propus. n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul unor ntrebari de mare interes, i anume: Care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile? Ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? Ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din stocuri? Ct de mari trebuie s fie stocurile? Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secvene de timp ale perioadei de gestiune? Care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de stoc? Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? Este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari? Cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzarile de produse se abat de la previziuni? Cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure ritmicitatea livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la clienii ntmpltori? Care sunt rspunsurile la aceste ntrebri n cazul produciei continue sau discontinue?

216

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot satisface cererile clienilor n stricta concordan cu preteniile pe care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea de "decuplare" i de "armonizare a fluxului: "cumprarea, aducerea (transportul), recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desfacere-vnzare". "Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n produse finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a cror valoare reprezint circa 25% din capitalul investit. Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate, cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a., amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum sa artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori ; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transporfului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de pregatire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor) Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize i calcule economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor de la o etap la alta, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n potenialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de rspunsul la ntrebarea: "Ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "prag optim" care asigur un echilibru al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este

217

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor necesar, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face unitatea economic. Practic, acesta se compune din: Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor de materiale; Efortul indirect (Eids) determinat de mrimea investiiei financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe o anumit perioad de timp. ES = Eds + Eids n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin mrimea acestuia sunt: cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii i asigurrile sociale aferente (CS); cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc., destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) - Ca; cheltuielile pentru ntreinerea i repararea echipamentelor (Cr); cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (Ci); cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii depozitului (Cma); cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilit ile sau sczamintele admise (Cp). n concluzie, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia: Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp Rezultatul aplicrii relaiei se exprim n lei pentru o perioada definit - an, trimestru, lun etc. Menionam c, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit are un caracter de continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat; n consecin, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anual a materialelor stocate (Spv). Eids = a S pv Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei: Eids = a S pv ei n care "ei" reprezint eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei care se calculeaz astfel: P ei = r , I
218

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

n care "Pr" reprezint profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a rezultatelor investiiei "I" finanat prin evitarea formrii stocurilor (a x Spv + S pv). Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. Importana proceselor de stocare se exprim prin rolul de "regulator" pe care il joac acestea ntre ritmul aprovizionrilor i cel al produciei, stocul reprezentnd acel "tampon inevitabil" care asigur sincronizarea aprovizionrii cu ritmul consumurilor. n consecin, o politic eficient n acest domeniu este cea care asigur formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel i structur, asigur continuitate n alimentarea consumului (continuu sau variabil) n condiiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezint certitudine, garanie i sigurant n desfurarea normal a activitii agenilor economici. 7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCIE Pentru desfurarea normal a activitii, unitile economice din industrie, construcii sau transporturi i constituie stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare interne i externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora, de strategia i politica adoptate n formarea stocurilor. "Structura material a stocurilor pentru producie", din care urmeaz a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de baz sau auxiliare; pri componente i subansambluri ale viitorului produs finit; materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii utilajelor, cldirilor, instalailor; combustibii i lubrifiani, ambalaje i materiale de ambalat, furnituri de birou. n general, la nivelul unitilor economice, se prevede constituirea obinuit a stocului curent, dup caz, a celui n curs de transport i, cu titlu de excepie, stocurile de siguran de condiionare, de transport intern (sau de secie) i de iarn. Aceste tipuri de stocuri ndeplinesc aceleai funcii, dar n condiii diferite i definesc coninutul stocului de resurse materiale pentru producie, a crei funcie general are n vedere "desfurarea normal a activitii unitii economice n perioada de gestiune estimat". Stocul curent" reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile, de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumuleaz n depozitele i magaziile unei uniti economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea specifice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. Este stocul care se formeaza n mod obinuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluia stocului curent se prezint n figura 7.1 ,pe parcursul formrii i utilizrii, stocul curent nregistreaz mai multe niveluri ntre care semnificative sunt "maxim", "mediu", "minim". Nivelul maxim se nregistreaz n momentul intrrii, recepiei i trecerii n gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu i minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz n care i determinarea va mbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul mpririi sumei nivelurilor maxim i minim efective la doi, iar nivelurile maxim i minim efective vor fi cele nregistrate n fiele de magazie la

219

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor nceputul i sfritul intervalului dintre dou rentregiri (reaprovizionri) succesive. Aceste precizari sunt necesare pentru c evoluia i modul de calcul pe niveluri al stocului curent vor condiiona dinamica i mrimea stocului de producie (pe care-l cuprinde n mod obinuit).

zile Figura 7.1. l= intervalul mediu dintre dou rentregiri succesive ale stocului curent (interval dou aprovizionri succesive); r= consumul din stocul curent

ntre

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmeaz a se declana aciunea de comand-reaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de furnizare. n figura 7.2. (a i b) se prezint corelaia dintre procesul de formare i cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului "ui finisate".

220

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Cantitate

n n
Scr

r2

r3

r4
a)

r1

Nivel de comand

Timp(zile)

Cantitate

b)

Timp(zile)

durata de reaprovizionare

Figura 7.2.(a,b) r1 , r2 , r3 r4 - consumul din stocul curent pentru producia de ui finisate n - lotul de comand-aprovizionare "Stocul n curs de transport" reprezint cantitatea de resurse materiale care se gsete n mijloacele de transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numete "de tranzit', poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de distana de transport i de mijlocul de transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz i n interiorul unitilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subunit i componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, antiere etc.), aa cum se va meniona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs de transport este sursa material de rentregire a celui curent; marimea lui este, de regul la nivelul cantitii de materiale comandate (figurile 7.3 i 7.4).

221

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Furnizor Tinp de comand- o sptmn

Timp de transport- dou sptmni Stoc n curs de transport pe dou sptmni

Consumator Depozite 1 2 44 3 4 Alimentare

Sectoare de activitate
1 Figura 7.3. 2 3 4

Includerea stocului n curs de transport n celui de producie al consumatorului este normal numai n cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor, situaie n care angajamentul financiar(i deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor

Cantitate

S tr

S tr

S tr

zile

S tr - stoc n curs de transport ; a-b, c-d, e-f timp de transport

222

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stocul de siguran reprezint cantitatea de materiale acumulat n depozitul consumatorului, fiind destinat asigur rii continuit ii consumului cnd, stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor deregl ri n livr rile de la furnizori, n transport sau ca urmare a cre terii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate . Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumprarea acestora - situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general. Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de baz a cror lips probabil condiioneaz direct continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt, operativ. De altfel, condiille de formare a stocului de siguran sunt diferite de la o ntreprindere la alta i de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul i evoluia cererilor pentru consum, de ritmul livrrilor de la furnizori, de timpul de transport i de cel de comand care, n activitatea practic, nu sunt, ntotdeauna, constani. Formarea stocului de siguran se practic i n sistemul activitii de desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii clienilor, onorarea lor prompt. Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile i cu acordul conducerii asigurrii materiale (care va stabili msuri eficiente de meninere a ritmulul prestabilit al aprovizionrilor). Evidena scriptic acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie. Dinamica stocului de siguran n raport cu cea a stocului curent, ca i corelaia dintre acestea se prezint n figura 7.5. Est e un st oc considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune rentregirea imediat din loturile urmtoare primite de la furnlzori n scopul relurii funciei specifice.
Cantitate Nivel maxim

Nivel mediu Stoc curent

Nivel minim Ss Stoc de siguran

zile

I = intervalul mediu ntre dou livrri succesive de la furnizor(ntre dou reaprovizionri de la


furnizor, ntre dou rentregiri ale stocului curent) Ss = Stocul de siguran

Figura 7.5.
223

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor "Stocul de pregtire" sau de "condiionare" reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz i este staionat o perioad de timp n spaii special amenajate, n vederea aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii fizico-chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor conditiilor impuse de normele tehnologice. n aceast situaie se includ materiale ca: lemnul pentru mobil sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim (deci care trebule s stea la uscat), lna pieptnat (pentru asigurarea condi iilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i condiionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc. De regul, operaille de condiionare se execut la productori-furnizori, ace tia fiind obliga i s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde, n normele stabilite n contractele economice pentru a putea fi folosit de consumatori imediat dup cumprare sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiionare efectuat). Exist ns situaii cnd condiionarea trebuie fcut la utilizator; aceasta cnd operaia s-a prevzut a se realiza, prin contract, la consumator sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe parcursul transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup condiionare, materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prevzute. Semnificativ este faptul c, pentru cazurile n care condiionarea se poate face pe parcursul staionrii materialelor n stoc curent i, inclusiv, de siguran, durata de stocare fiind suficient pentru aceast operaie, constituirea stocului de pregtire poate fi evitat sau cel puin limitat - aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. Dinamica stocului de condiionare se prezint n figura 7.6.

Cantiti

S cd

S cd r r

S cd

zile

Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ; b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare

"Stocul pentru transport intern" reprezint cantitatea de resurse materiale ca se acumuieaz in depozitele i magaziile subunitilor de consum (sectii sau atelie de fabricaie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaiile de folosi Situaia este specific unitilor care au n structur mai multe subuniti care consu aceleai resurse i sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude

224

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.) Aceeai situaie este specific i unitilor economice care au subunitile consum amplasate dispersat in teritoriu i la distane relativ mari fa de depozitul cent care le alimenteaz cu materiale; in acest caz, condiiile i mijloacele de transport utiliza pot influena hotrtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil prin aplicarea mai multor ms servire simultan, accelerarea vitezei de circulaie a mijloacelor de transport, mecaniza complex a operailor de prim ire-recepie a materialelor (care ies dintr-o gestiune i intr alta), de ncrcare, descrcare, manipulare, distribuia loturilor programate pentru sosire la furnizori direct pe destinaiile de consum, amplasarea raional in teritoriu a stocuri comunemai multorsubuniti de consum .a. Semnificativ este faptul c asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca mrime distinct fa de stocul curent ; formarea separat de acesta amplific volu stocurilor, implicit capitalul circulant i scade astfel eficiena in utilizarea fondu ntreprinderii. Prin ealonarea raional, cantitativ i in timp, a stocului curent pe punct, de consum se poate preveni situaia de mai sus. Acest aspect este posibil, dup caz condiii, i prin formarea stocurilor direct la depozitele subunitilor dispersate terita (evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con apropiate unde nu este economic amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica formrii i utilizrii stocului pentru transport intern la trei subuniti de consum se prezinta n figura 7.7.

Cantiti

' SA

SA
' SB

SB SC

' SC

zile

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t1'

' t2

' t3

' t4

' t5

' t6

SA,SB,SC,SA,SA,SB,SC= nivelul de formare a stocurilor pentru transport


intern la A,B,C, t1 t 2 ; t3 t 4 ; t5 t 6 ; subunitile de consum

= perioade de eliberare din depozitul central i de ' ' ' ' ' t1' t 2 ; t3 t4 ; t5 t6 ; transport al materialelor la subunit ile A,B,C Figura 7.7 "Stocul de iarn" reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse, ca urmare a

225

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor condiiilor naturale i de clim. Aici se ncadreaz resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea condiii sau producia, ori consumul lor, are caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, crbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatrile forestiere .a. sau al celor din import pentru care transportul pe ap se ntrerupe n cursul iernii. Formarea stocurilor de iarn, sau n general a celor s e z o n i e r e , se realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate avea n vedere constituirea i a unui stoc d e siguran ca protecie pentru eventuala prelungire a perioadei de ntrerupere a furnizrii sau transportului resurselor materiale de genul amintit). Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luate n calcul, n concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor pentru consum. Dinamica procesului de formare i utilizare a stocului de iarn se prezint n figura 7.8.

i1, i2, i3 I N1, N2, N3 consumului; 0-->A A--> B A-a, a-b, b-c, c-B (sezonier).

= niveluri de formare a stocului de iarn; = nivelul maxim de formare a stocului de iarn (sezonier); = niveluri ale stocului de iarn (sezonier) pe perioada = perioada de formare a stocului de iarn; = perioada de consum al stocului de iarn; = perioade intermediare de consum al stocului de iamb

Figura 7.8 Alturi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurrii continuitii activitii lor agenii economici pot constitui i alte categorii, ca de pild, stocurile strategice, de conjunctur (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziionate n volum mare n momentul n care se consider c preul de achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin de cretere. Eficiena acestor stocuri este dat de diferena (marja) dintre preul de achiziie i cel n vigoare n momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n scopul evitrii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prevzut

226

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ncetarea livrrii acestora de la furnizor, ca urmare a intrrii n modernizare, remont etc. Unele stocuri sunt constituite i pentru a avea o situaie de monopol; dac un agent economic cumpr toate cantitile dintr-o anumit resurs de la toi furnizorii, el se situeaz pe poziia de monopol, dup caz de monopson, determinnd pe ceilali agen i economici s-i adapteze structura produciei la consumul altor resurse materiale. Se contureaz n aceast situaie i perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv intenioneaz s o foloseasc pe pia. 7.3. MODALIT I DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare fizic i n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori; o prim form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) i servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurrii valorice a resurselor materiale stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la cumprarea lor. A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil. lei), prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea, prin nsumare, a stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic pentru fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le suport direct). A treia form de exprimare este cea n zile prin care se evideniaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. 7.4. CORELAII I FACTORI DE INFLUEN A NIVELULUI STOCURILOR DE PRODUCIE Pentru evidenierea factorilor de influen devine necesar examinarea unor elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element regsit practic n orice procedeu de optimizare a ocurilor, l constituie cheltuielile de stocaj sau de depozitare reprezentnd cuantificarea efortului firmelor i al economiei naionale pentru formarea i meninerea lor. Opiunile pentru o mrime sau alta a stocului vor fi

227

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor influenate de rspunsul la ntrebarea: ce avantaje i ce pierderi ar prezenta dac se stocheaz mai mult sau mai pu in, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident ca ntr-o asemenea balana trebuie gsit modul cel mai cuprinztor de reflectare a efectelor nefavorabile, produse de imobilizare n stocuri, respectiv a celor favorabile n cazul eliberrii unor resurse materiale din stoc i introducerea lor n circuit. Asemenea efecte sunt denumite n mod convenional "efort de stocare" evocnd cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei pri a fondurilor (unitilor) firmelor i ale economiei naionale, care nu particip n etapa stocrii la circuitul economic. Efortul de stocare (Ea) se compune din dou mari categorii de cheltuieli i anume: - efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de meninerea stocului de materiale bine determinate i localizate n spaiu, pentru a conserva proprietile fizico-mecanice i chimice, pstrarea integritii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea i eliberarea stocurilor n funcie de cerine; - efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul c o parte din venitul na ional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustras din circuitul economic, aceasta determinnd ca firma s nu poat beneficia pentru un anumit timp de acea parte din capitalul su imobilizat n stocuri. Deci efortul total de stocare : Ea = Ed + Ei Principalele elemente ale efortului direct sunt: - cheltuielile cu salariile muncitorilor i ale personalului administrativ care deservete depozitele, impozite pe salarii, asigurri sociale aferente (Cha); - cheltuieli pentru energie electric, combustibili, carburani, abur, etc. destinate desfurrii proceselor tehnologice de manipulare, depozitare, conservrilor (Ct); - cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca); - cheltuieli pentru ntreinerea i repararea fondurilor fixe (Cr); - cheltuieli pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (Ci); - cheltuieli pentru materiale auxiliare, de ntre inere, necesare activitii depozitului (Cma); - cheltuieli determinate de pierderile prin perisabiliti sau sczminte admise (Cp); - cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin stocaje, adic dobnzile medii pentru creditele acordate de banc (Cdb). Deci, n final, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia: Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb n condiiile n care, activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit sau ntr-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat i se poate determina un coeficient de calcul (Ks) care arata ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Vs), deci: Ed=Ks+Vs

228

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecin a stocrii ar constitui-o ipoteza stabilirii rezultatelor utilizrii capitalului aferent imobilizrii n stocuri pentru accelerarea reproduciei prin investiii noi, adic sporul de venit naional n perioadele urmtoare, ncepnd de la punerea n funciune a capacitilor noi de producie. n acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul relaiei: Ei=b*Vs*ai n care: b - cota parte din venitul na ional alocat pentru investi ii; Vs - valoare medie anual stocat; ai - eficiena investi iilor (coeficientul de eficien) n economia naional, adic efectul produs asupra creterii venitului na ional, adic:

n care: Vn - creterea venitului na ional n perioada de timp dat; I - valoarea investiiilor care a contribuit la creterea venitului naional n perioada dat. Factorii care influeneaz nivelul stocurilor sunt grupai astfel: 1. Frecvena livrrilor este considerat ca un prim factor de influen asupra nivelului de formare a stocurilor, i care se stabilete innd seama att de condiiile furnizorilor ct i de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic de natura cererii, de momentele de consum. O importana deosebit o prezint modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiarii si, att n cazul fabricaiei cu caracter continuu, ct i al celei periodice. Considernd existena unui singur productor (furnizor) ale crui produse sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producia lunar a productorului este de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, n aceast situaie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos: a) ntreaga producie - a unei luni s o livreze uneia din cele trei uniti beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la beneficiarul C); (figura 3.12.)

229

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori b) livrarea produciei lunare s se fac n mod egal la cei trei beneficiari (livrare simultan). Fa de cele dou strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se prezint astfel (fig. nr. 3.13 i 3.14).

Fig. 3.13. Dinamica stocului de producie la beneficiarul A conform variantei l de livrare de la furnizor

Fig. 3.14. Dinamica stocului de producie la beneficiarul B conform variantei 2 de livrare de la furnizor Din analiza celor dou strategii se observ ca strategia a doua permite i reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t. Modul de organizare al livrrilor de la furnizori influeneaz deci n mod direct stocul de producie la beneficiari. 2. Norma minim de livrare reprezint un alt factor de influen a asupra nivelului stocului la consumatori, n special la consumatori de cantiti mici. Norma minim de livrare este cantitatea minim dintr-un produs posibil de comandat de c tre beneficiar la productor, care va asigura acestuia din urm realizarea fabricaiei n condiii de economicitate maxim. Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori va interveni reeaua de uniti en-gros de aprovizionare i desfacere care vor prelua cantit i vagonabile i vnznd apoi n cantiti nevagonabile la utilizatorii din zonele lor. 3. Capacitatea de transport n corelaie cu distanta de transport. Aceti doi factori sunt strns legai unul de altul pentru c reliefnd de exemplu distana de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit pentru deplasarea materiilor prime, ntruct cheltuielile implicate de acest proces trebuie sa fie ct mai mici. Este cunoscut c pe distane mici (pn la 100 km) este eficient s se foloseasc transportul auto, iar pe distane mari - transportul feroviar, iar pe distana foarte mari cel naval. 4. Amplasarea i apartenena stocurilor, prezint importan asupra nivelului de constituire a stocurilor de materiale i deci asupra imobilizrii totale prin stocaje. Influena amplasrii asupra imobilizrilor se analizeaz n raport cu amplasarea productorilor i consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alt parte, n raport cu factorii specifici ai produciei i consumului, n acest context, este

230

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor necesar existena unor asemenea stocuri care s poat satisface promt nevoile beneficiarilor, chiar cele neprevzute fr s atrag cheltuieli suplimentare care vor mri preul de achiziionare, n acest sens pot fi avute n vedere mai multe alternative: 1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate materialele de care are nevoie; 2) - constituirea unor stocuri ntr-un depozit specializat de tip en-gros de mare capacitate: 3) - constituirea de stocuri prin unit ile en-gros de aprovizionaredesfacere, pe zone administrative, la care sa aib acces toi beneficiarii din acea zona. O strategie posibil de ales care ar putea rspunde cel mai bine scopului urmrit ar putea fi formulat astfel: a) - n cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este constant-continuu i n cantiti relativ mari, precum i cele destinate unui singur consumator, stocul s fie format direct la utilizatorii respectivi, n acest caz, loturile fiind vagonabile, se asigur un transport eficient, consumul se desfoar fr staionri peste intervalul mediu ntre aprovizionri (cererea fiind constant n cazul fabricaiei de serie mare); totodat se poate respecta mrimea lotului optim de fabricaie la productori, n aceste condiii deci, se realizeaz desfurarea activitii la productori i la beneficiari cu imobilizri totale minime n stocaje (la productori n stocuri de produse finite iar la utilizatori n stocuri de materii si materiale); b) - n cazul materialelor pentru care consumul este variabil, n cantit i mici dar la un numr relativ mare de unit i concentrate pe o raz (zon) restrns (ora, jude) stocul s fie format n depozitele unitilor engros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv; c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un numr mic de uniti i de asemenea n cantit i mici eficiena procesului impune constituirea acestor stocuri n depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere care deservesc o zon mai mare (mai multe judee limitrofe, de exemplu), n ultimele dou situaii opiunea este avantajoas deoarece se asigur ndeplinirea condi iilor de eficientizare a proceselor de stocaj la beneficiari i optimizarea fabricaiei la furnizor pentru c: l. - productorii vor fabrica i livra loturi vagonabile ctre depozitele en-gros organizate n cele dou sisteme (deci se asigur optimizarea fabricaiei i transportului); 2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate n cantit i care s permit transportul n condi ii de eficien pn la beneficiari, totodat ele pot stabili un ritm optim al livr rilor c tre consumatori; 3. - la unitatea consumatoare se evit staionarea n stocuri pentru ntregul an de gestiune a materialelor cu consum ntmpltor (variabilaleator), pentru c servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de gestiune; 4. - se previne formarea stocurilor cu micare lent la utilizatorii de materiale cu consum variabil; 5. - se evit formarea de stocuri de siguran la beneficiari pentru materialele asigurate prin en-grositi i deci formarea de imobilizri suplimentare; 6. - se creeaz condiii de cunoatere a existenei unor stocuri n zon

231

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor i revnzarea operativ a acestora. 5) - Condi iile naturale de clim reprezint un alt factor care influeneaz procesele de stoca]. n aceste condiii, cnd exploatarea i aprovizionarea nu se pot desfura normal, devine necesar ca naintea perioadei de ntrerupere a transportului sau a exploatrii s se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura alimentarea f r ntreruperi a consumului productiv pn la depirea perioadei critice i reluarea normal a produciei i livrrilor, 6. - Capacitatea de depozitare condiioneaz limita maxim a stocului; n practic nu este totdeauna avut n vedere ceea ce determin ca pe parcursul derulrii procesului s se ajung la depozitri de materiale pe spaii improprii, neamenajate, pe cile de circulaie. Asemenea situaii vor duce la degradarea materialului i la sustrageri din cauza imposibilit ii asigurrii unei paze eficiente. Acest factor acioneaz cu deosebire n cazul supraetocrilor exagerate la care recurg unele uniti sau n cazul livrrilor anticipate pentru materiile prime din import n cantit i mai mari. 7.5. OBIECTIVE N CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE; ELEMENTELE FUNCIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activitile de baz ale gestiunii economice, mbrac forme diferite. De exemplu, ntr-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare, care are loc n condiiile n care cererea pentru consum este constant, care se manifest cu o ritmicitate cunoscut i pentru care aprovizionarea se face n loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, i altfel cnd cererea pentru consum este variabil, ntmpltoare, cu o anumit distribuie statistic, iar aprovizionarea se realizeaz n loturi diferite, la intervale egale sau neegale. Avnd in vedere particularit ile diferitelor procese de stocare, activitatea de conducere a acestora are totui unele trsturi comune; astfel, orice proces de stocare necesit prevederea desfurrii lui i a condiiilor n care urmeaz a se efectua. Formarea stocurilor este predeterminat de o comand, de o decizie de cumprare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficient a procesului impune o organizare ra ional i un control sistematic al modului de derulare a acestuia. n conturarea "strategiei n domeniul stocurilor" i stabilirea politicii de aciune pentru formarea, deinerea i ufilizarea lor, se are permanent n vedere s se asigure rspunsul la "ntrebrile": Ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau ini iat aciunea de cumprare-achizi ionare? Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune? Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activit ii economice a unit ii? Pe aceast baz, se stabilesc "obiectivele" de urmrit n conducerea proceselor de stocare pentru a obine efecte economice favorabile; ntre acestea, amintim:

232

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune, s asigure desfurarea normal, la parametrii proiectai, a activit ii de ansamblu a unit ilor economice prin alimentarea continu a subunit ilor i punctelor de consum n condi iile unui efort (cost) de stocare ct mai mic; men inerea stocurilor efective n limitele estimate; prevenrea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc i de suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau fr micare; pstrarea integrit ii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale resurselor pe timpul stocrii; satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, cele ale clien ilor n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastocrii). Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesit urmtoarele "modalit i de ac iune": folosirea n dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate scopului urmrit, care in cont de factorii concrei care le condiioneaz existena i nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antreneaz procesul de formare a lor; aplicarea n procesul de urmrirecontrol a derulrii proceselor de stocare, a evoluiei stocurilor efective fa de limitele estimate, a unor metode i tehnici de mare eficacitate i utilitate practic, cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stri iraionale; valorificarea ntr-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativ a fondurilor financiare astfel imobilizate; asigurarea unor condiii de depozitare-pstrare judicioase n scopul prevenirii degradrilor de materiale staionate n stocuri; folosirea unui sistem informaional simplificat, cuprinztor, aezat integral pe baze informatice, care s evidenieze, n orice moment, starea proceselor de stocare i s permit ca, n timp util, s se adopte i s se aplice msurile care se impun dup caz i situaie: meninerea unor legturi permanente cu furnizorii, urmrirea sistematic a livrrilor programate pentru prevenirea ntrzierilor, a expedierii unor resurse necorespunz-toare calitativ; aplicarea msurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor .a. Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legat de cunoaterea "elementelor funcionale" care asigur caracterizarea proceselor de stocare i care contribuie la dimensionarea stocurilor; ntre acestea, amintim: a. Cererea pentru consum (r) - element de baz care condiioneaz nivelul i ritmul eliberrilor de materiale din stocuri i, implicit, volumul i ritmul aprovizionrilor care asigur rentregirea lor. Aceasta reprezint motivaia de baz pentru iniierea i desfurarea proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi cunoscuf pe toat perioada de gestiune, caz n care procesul de formare a stocurilor i, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. Cererea poate fi ns necunoscut, dar previzibil, cum este cazul materialelor destinate fabricaiei produselor solicitate la prezentare ntmpltoare sau pe baz de comenzi imprevizibile ca i al resurselor necesare activitii auxiliare, a celor destinate efecturii unor reparaii accidentale; n acest caz, ea poate fi considerat ca o variabil aleatoare cu distribuie dat, iar modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic. n aceste condiii, natura i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz de observaii, prin studii de prognoz, serii de date statistice etc.; masa datelor

233

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor culese se prelucreaz cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentnd "informaia iniial" care conduce att la alegerea modelului de calcul, ct i la procedeele de optimizare. De regul. cererea de materii prime, de componente i subansambluri este dependent de ealonarea calendaristic i dimensional a programelor de fabricaie. n figurile 7.9 i 7.10 se prezint evoluia cererii constante i variabile in cadrul a trei cicluri de aprovizionare.
Cantitate

n r S cr SS r

n r n r
a)

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum

zile

Cantitate

r S cr

r n

r
b)

SS
ciclul 1 ciclul 2 de aprovizionare-consum ciclul 3 zile

Figura 7.9.(a,b)-cerere constant

Cantitate

r1 n S cr

r2 n

r3 n

r4
a)

234

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor SS


ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum zile

zile ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantit i fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizion rile succesive, programat sau neprogramat - asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabrica ie, de execu ie a livr rilor, a presta ilor care constituie de fapt faza de manifestare. b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luat n calcul (N a ) care exprim volumul de resurse ce urmeaz a fi asigurat de la ter i furnizori; n modelele de optimizare se ia, frecvent, n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de produc ie (N pl ). c. Lotul de livrare (n) reprezint cantitatea de materiale care se aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na ; aceasta nseamn c , de cantitatea de materiale care se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei reaprovizion ri, depinde m rimea lotului de livrare. Acest element mbrac , n practica i teoria economic de specialitate, i denumirea de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat (cantitatea de comand -aprovizionare). d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare: perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an (conven ional 360 zile); ea poate fi delimitat i la nivel de semestru sau trimestru, n func ie de specificul activit ii unit ii economice (cu produc ia continu sau sezonier ), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condi iile de transport etc.; intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive (l) reprezint perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar de resurs material n unitatea economic i cea imediat urm toare sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent

235

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor cu resurse de la furnizor sau ntre dou livr ri succesive ale acestui factor ctre un client sau consumator; durata de comand-aprovizionare reprezint timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de aprovizionare) pn la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor n depozitele unitii cumprtoare (consumatoare), inclusiv recepia acesteia. n funcie de durata de comand-aprovizionare i intervalul dinfre aprovizionrile succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor sau iniiere a ac iunilor de asigurare. De regul, durata de comandaprovizionare este constant, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb sursa de furnizare; momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare (ti), reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legtura cu furnizorul pentru efectuarea livrrilor urmtoare programate (se poate denumi i data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii i durata de comand-aprovizionare; e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumprarea resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz pe urmtoarele categorii: costul cumprrii (de achiziie) prin care se exprim valoarea cantitii de resurs prevzut pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat) de vnzare al furnizorului, stabilit n funcie de condiia "franco" acceptat de cei doi parteneri, dup caz. Este un cost care nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale cumprrilor fizice - cantitilor fizice achiziionate -, furnizorii acord rabaturi comerciale sau bonificaii); costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasrile de delegai ai cumprtorului la furnizor. n general, aceste cheltuieli se precizeaz ca o sum global pe un lot "n" comandat sau pentru o comand. n acest caz se includ numai acele cheltuieli pe care le face cumprtorul din momentul iniierii aciunii de comand-aprovizionare (emitere i transmitere comand, telex, fax, telefon etc.) i pn la sosirea lotului comandat la destinaie (exclusiv costul cumprrii); costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume : cheltuieli cu primirea-recepia, transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zis, conservare, paz, eviden, eventuale perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor materiale (al imobilizrii astfel a fondurilor financiare aferente - dobnzi, taxe, impozite etc.); cheltuielile cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dotrilor aferente, a celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul depozitelor; cheltuielile cu uzura moral a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi

236

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor variabile n raport cu mrimea cantitii stocate (cum sunt, de pild: dobnzile bancare pentru creditarea cumprrii i stocrii materialelor, efectul imobilizrii fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral) i convenional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza i securitatea contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul .a.); costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare sau de penurie (Cp); acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai mare dect stocul i deci nu poafie fi acoperit; n acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe alte ci (reaprovizionri suplimentare de la teri deintori, urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt calitate sau dimensiune-configuraie) sau se accept lipsa de stoc, suportndu-se pierderile de profit, penalizrile sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare a nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului nainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc proporional cu partea din cererea nesatisfcut i cu durata lipsei resurse respective. Pe baza acestor "elemente funcionale" se delmiteaz 'tipul de gestiune" n care se ncadreaz forma concret de manifestare a proceselor de stocare i se stabilesc condiiile i nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urmrire i control, sistemul de eviden .a. 7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE MATERII I MATERIALE Avnd n vedere structura stocului de producie, determinarea lui i a elementelor componente se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor rela ii: 7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUCIE Stocul total de producie (Sp), este compus din elementele: Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si Nivelul fiec ruia din aceste tipuri de stocuri se calculeaz distinct, innd seama de func iile ce le au de ndeplinit. 7.6.2. STOCUL CURENT Stocul curent (Sc) se determin conform rela iilor: Sc= C z *Tm0 sau SC= C z *TC n care: Cz - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaiei: N pl Qipl * N ci = Cz = 360 360 Tmo - intervalul mediu ntre dou livrri succesive; Tc - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice; Hpl - necesarul programat de materiale n perioada de gestiune;

237

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Qipl- volumul de produse "i" (n expresie fizic) pentru care se consum materia prim respectiv ; Nci - norme de consum de materie prim pentru produsul "i". Intervalul mediu ntre dou livrri consecutive se stabile te n raport cu termenele calendaristice i cu cantit ile intrate, nregistrate n anul precedent (atunci cnd nu sunt nc ncheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) reprezentnd numrul de zile mediu, ntre dou aprovizionri consecutive. Atunci cnd la data stabilirii nivelului stocului curent sunt ncheiate contractele cu furnizorii i sunt curent elaborate graficele de livr ri cu termenele precise, pe grupe i sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date. La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au n vedere factorii concre i de influen adic , capacitatea mijloacelor de transport, reducerea timpilor de transport, ealonarea produc iei (programele de fabrica ie), capacitatea de expedi ie a furnizorilor i cea de primire a beneficiarilor, etc. De exemplu, dac se are n vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul dintre dou aprovizionri consecutive pe baza crora se stabilesc termenele de livrare din contracte se poate determina conform rela iei: Tc = Ct ( zile ) Cz

iar n cazul n care se are n vedere norma minim de livrare (Nml), intervalul de livrare se stabilete conform relaiei: N Tc = m1 Cz De asemenea, daca se are n vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaiei) atunci intervalul de livrare se stabilete n raport cu acesta; de exemplu, fabricaia unui sortiment se realizeaz n primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce nseamn c beneficiarii nu pot s-i stabileasc alt interval de livrare dect cel corespunztor relurii fabricaiei sortimentului respectiv, adic 90 zile. Cnd se iau ca baz de calcul realizrile livrrilor din perioada precedent (Tio) i cantitile efective intrate n depozite (Qio) se vor folosi relaiile: Tm =

T * Q Q
io io

io

(zile) cnd loturile de livrare sunt egale,sau Tm =

T * Q Q
io io

io

cnd loturile nu sunt egale ntre ele; n care: n - numrul de intervale luate n calcul; Qio - cantitile efective intrate n depozite n Secare lot livrat. n tabelul 7.6.2 se exemplific modul de calcul al stocului curent pe baza datelor anului precedent cunoscnd elementele: - necesarul pentru asigurarea material a programului de producie este de 10.000 kg profile grele i 20.000 kg profile uoare;

238

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - datele privind intrrile efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 a tabelului 1: - consumul mediu zilnic pentru profile grele este: Cz = 10000 = 27,778 kg/zi 360

- consumul mediu pentru profile uoare este: Cz = 20000 = 55.556 kg/zi 360

Elemente pentru determinarea stocului curent Tabelul 7.6.2 Denumirea Intervalul Cantitatea Interval x Intervalul Data intrrii materiei ntre livrri livrat n lot Cantitate (Tio mediu n depozit prime Tio (zile) Qio (kg) *Qio)kg/zile Tm (zile) 1 Profile grele (A) 18 2 10 ian. febr. 30 mart. 5 mai 10 iun. 30 iun. 25 iul. 20 aug. TOTAL Profile 18 ian. 3 25x 39 41 33 49 20 25 28 x 29x 4 1000 1500 2000 3000 750 800 600 500 10150 1500 5 25000 55000 82000 99000 36750 16000 15000 13000 341750 43500 34 zile 341750/1 0150=34 zile 6

239

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 13 fcbr. 9 mart. 24 apr. 14 mai 30 iun. 11 aug. TOTAL

uoare (B)

26 25 46 20 47 42 x

2000 5000 1000 4000 3000 4500 21000

52000 125000 46000 80000 161000 189000 676500 32 676500/2 1000=32 zile

x - S-au luat n calcul intervalele efective nregistrate de la ultima, livrare pn la 10 ian. i respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi : ScA = 27,778 * 34 = 945 kg i, ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg. Acest mod de calcul se aplic atunci cnd sunt stabilite relaii directe de livrare-aprovizionare i cantit ile sunt vagonabile. Dac cantit ile sunt nevagonabile, livrarea efectundu-se prin unitile en-gros de aprovizionaredesfacere, intervalul mediu ntre livrri va fi dat de condi iile i intervalele n general practicate de aceste unit i, ele fiind diferen iate, dar n general, pna la 30 zile. 7.6.3. STOCUL DE SIGURAN Stocul de siguran al doilea element component al stocului de produc ie, joac rolul de "tampon" n satisfacerea cererii pentru consumul productiv, n condi iile deregl rii ritmului aprovizionrilor. n cadrul analizelor precedente s-a apreciat c toate variabilele de intrare (timp, cantit i livrate, consumuri) sunt cunoscute i respectate. n realitate exist un grad mare de incertitudine n evaluarea acestor variabile. Pentru a diminua influen a negativ a acestora se impune existena unor stocuri de siguran Stocul de siguran reprezint cantitatea de resurse n rezerv, care au rolul de a satisface consumul (seciilor, utilizatorilor) n cazul creterii accentuate a acestuia, al depirii timpului de aprovizionare (livrri ntrziate) sau al neonorrii cantitative a unor comenzi. Se apreciaz prin urmare, c principalele cause care fac necesar existena unui stoc de siguran sunt: a. creterea nivelului consumurilor; b. nerespectarea termenilor de livrare de ctre furnizori; c. nerespectarea cantitilor comandate. Grafic, necesitatea unui stoc de siguran poate fi reprezentat astfel:

240

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Cantiti n stoc Cantiti n stoc

consum estimat (constant)

Termenul programat de intrare Termenul efectiv de intare stoc de rezerv t1 timp

consum efectiv

stoc de rezerv t0 T1 T1 Figura a Stocul de siguran n cazul creterii consumului t 1 t 1 timp t0 T1 T1 t 1

Figura b Stocul de siguran n cazul depirii timpului de aprovizionare

n care: - t0 termenul iniial de consum - t 1 termenul efectiv de epuizare a cantitii din stoc - t1 termenul programat de consum - T1 durata asigurrii consumului efectiv - T1 durata asigurrii consumului programat Cantiti n stoc

n care - t0 termenul de livrare al lotului - t1 termenul programat de livrare - t1 termenul efectiv de sosire a lotului - T1 - durata programat ntre livrri - T1 durata efectiv ntre livrri

Cantitate comandat Cantitate sosit efectiv Stoc de rezerv timp

t0

t 1

T1

t 1

t1

241

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

T1 Figura c Stocul de siguran n cazul nerespectrii cantitii comerciale n care: t0 termenul de sosire al primului lot t1 termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat t1 termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 durata de asigurare a consumului prin lotul programat n general, stocul de siguran (Ss) se determin n funcie de consumul mediu pe unitatea de timp ( c z ) i de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau de abaterea de la o stare normal (ts sau D ) Ss = c z * ts( D ) Stabilirea mrimii timpului de siguran Metoda calculului direct se bazeaz pe luarea n considerare a devierii de la termenele de livrare i timpul necesar de reaprovizionare. a.) modelul matematic care are n vedere devierea medie ( D ), este o rezultant a experienei concrete a unitilor economice utiliznd ndeosebi, elemente statistice. D=

ef

n D - devierea medie fa de intervalul mediu ntre livrri (Tm) Def - devierea efectiv n plus fa de Tm n nr. De livrri atunci cnd aceste sunt egale D=

Q cantitatea din lotul livrat corespunztoare abaterii n plus fa de Tm b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nou partid i pn la sosirea acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepie), presupune determinarea stocului de siguran folosind relaia: Ss= c z * Tt, iar Tt=T1+T2+T3, n care: T1 timpul nregistrat de la emiterea comenzii (sau anunarea furnizorului prin telefon, transmiterea adresei) i pn la primirea acesteia la furnizor, incusiv pregtirea partizii materiale de ctre furnizor; T2 timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar; T3 timpul aferent executrii operaiilor de ncrcare-descrcare-primire-recepie a materialelor

( D * Q ) , n care: Q
' ef '

242

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Cunoaterea din timp a elementelor concrete care influeneaz nivelul stocului de siguran, permite s acioneze n vederea reducerilor i crerii unor condi i operative de realizare (desfurare) a accestor operaii, astfel nct stocul de siguran s se nscrie n limitele raionale. Totui, acest mod de calcul conine n sine dou mari neajunsuri i anume: n primul rnd negocierea aprovizonrii resurselor materiale i ncheierea contractelor economice, cu grafice de livrri care conin defalcarea pe termene precise a ntregii cantiti contractate, nu face necesar (este inutil i contraindicat) comandarea parial i repetat a cantitilor contractate. De fapt ntreaga producie a furnizorului, prevzut n progrmul su, este contractat cu beneficiarii naintea nceperii anului respectiv, astfel nct o nou comand nu ar rezolva cu nimic n afara contractului ncheiat deja. n al doilea rnd, n formula de calcul sunt introduse elemente specifice stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepie, care fac parte din stabilirea mrimii lotului de livrare i a nivelului stocului curent maxim, din care cauz nu apare justificat ca ele s fie reluate n calcul i n cazul stocului de siguran. Metoda poate fi utilizat cu pruden, n cazul materialelor de mas pentru lucrri de construcii, pentru lucrri de reparaii i ntreinere, precum i pentru materialele i echipamentele de protecie. b.) Metoda potenialului de livrare Aceasta exprim gradul de satisfacere de ctre furnizor a unei comenzi de materiale (Z). Acest potenial este denumit i gradul de servire sau nivel de serviciu fiind stabilit pe baza relaiei: C Z = l , n care: Cc Cl cantitatea livrat efectiv Cc cantitatea ce trebuia livrat conform comenzii (graficului) Intervalul de manifestare a potenialului de livrare este de la 0 la 1 Cnd Z=0, se nregistreaz lipsa materialului n stoc fr posibilitate de acoperire Cnd Z=1, nseamn c avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea furnizorului Determinarea potenialului de livrare se poate efectua i prin alte forme, ca de exemplu: N Nl Nl Z= C = Nc Nc Nc numr de uniti comandate Nl numr de uniti lips Nt Nl , n care: Nt Nt numrul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune Nl numrul de zile cu lips de stoc sau: Z = Coeficientul de indisponibilitate ar fi n acest caz:

243

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Nl N sau = l Nt Nc

Pentru a stabili mai uor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca articolele ce fac obiectul aprovizionrii-depozitrii, s fie grupate n funcie de importana lor pentru procesul de producie, n trei categorii: vitale, importante, obinuite (standard) Cnd un produs se fabric dim mai multe materii prime care intr simultan n consum, potenialul de livrare se calculeaz n funcie de necesitatea prezenei n acelai moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur la obinerea lui. Presupunem c un produs se fabric din opt repere i pentru care gradul de servire (Z) pe repere este cel din tabelul:

Numrul de sptmni de lips din stoc a reperelor Nr. de sptmni n care a lipsit din stoc 2 3 1 2 0 1 4 0 1 Potenialul de livrare % (grad de derservire) 3 (3sapt * 100) 94,3 = 0,057 52 (1sapt * 100) 98,1 = 0,019 52 (2 sapt *100) 96.2 = 0.038 52 100,00 98,1 (4 sapt *100) 92.4 = 0.076 52 100,00 98,1 Nr. crt. al sptmnii cnd a lipsit din stoc 4 11, 12, 13 52 30, 35 42 23, 24, 35, 46 19

Nr. reper 1 1 2 3 4 5 6 7 8

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult c cel mai mic grad de servire (potenial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.

244

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor De asemenea se constat c n cursul anului, n 11 sptmni (excluznd reperul 2 din cea de-a 52-a sptmni) a lipsit cel puin un reper. Din aceast cauz, gradul de servire real a fost de 78,8%, adic: 41 * 100 = 78.8% 52 Acest procentaj va constitui un factor de orientare n cadrul negocierilor privind ritmicitatea livrrilor anexate la contracte. Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii actuale, este folosit metoda devierii medii sau abaterii medii, utiliznd elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran , expresie fizic se determina dup rela ia: Z= S s = C z * Do n care : Do - devierea (abaterea) medie. Devierea medie se calculeaz la rndul su pe baza datelor statistice nregistrate n perioada precedent fa de intervalul mediu, adic :

Do = dac loturile au fost egale, sau: Do =

D *Q Q
e eo

eo

D *Q Q
e eo

eo

dac loturile au fost diferite Se iau n calcul numai abaterile n plus fa de intervalul mediu (Tm) rezultatedin diferena dintre intervalele efective (Tio) i intervalul mediu: De = Tio Tm Prelund datele tabelului 7.6.2., se determin elementele stoculuide siguran. n condi iile date stocul de siguran pentru cele doua materii prime va fi : SSA = 27778 * 8 = 222 kg SSB = 55556 * 12 = 667 kg. Exprimat n zile, stocul de siguran este egal cu devierea medie: Sa = Do, adic de 8 zile pentru prima materie prim i respectiv 12 zile pentru cea dea doua materie prim. Pentru materialele asigurate prin unit ile en-gros de aprovizionaredesfacere n momentul actual n cadrul unit ilor nu sunt calculate stocuri de siguran, ceea ce nu nseamn c unele unit i nu- i rezerv asemenea cantit i, acestea fiind n func ie de posibilitatea apari iei unor factori perturbatori chiar la verigile en-gros.

245

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 7.6.4. STOCUL DE CONDIIONARE Stocul de condi ionare sau de pregtire (S cd ) se determin n func ie de duratele opera iilor de condi ionare, care sunt dependente de condi iile n care se desfoar procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condi ionare se modific atunci au loc perfec ionri, modernizri, solu ii tehnice noi, etc. ale procesului de pregtire sau de condi ionare sau ale procesului de fabrica ie sau efectuarea de nlocuiri de materiale. Limita de constituire fizic a stocului de condi ionare se stabile te dup rela ia: S cd = C z * Tcd n care: Tcd - durata de zile pentru condi ionare sau preg tire. Exprimat n zile, stocul de condi ionare este egal cu durata operaiilor de pregtire, adic: Scd = Tcd. 7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN Stocul pentru transportul intern (Sti) este n func ie de timpul i de distana de aprovizionare dintre depozitul central i punctele intermediare de depozitare i consum, de mijloacele de transport i ncrcare-descarcare folosite, sau de natura materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat conform rela iei: S ti = C z + Tti

246

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Elementele de determinare a stocului de siguran Tabel nr. 7.6.5. Abaterea Cantita de la tea Denumirea Intervalul Intervalul Pondere materiei ntre livrri mediu Tm intervalul efectiv (Dio*Qo) mediu intrat prime {Tio). (zile) TioTm (Qeo) 1 Profile grele (A) 2 25 39 41 38 49 20 25 28 TOTAL Profile uoare (B) 34 23 26 25 46 20 47 42 X 32 zile 3 4 -9 +5 +7 -1 +15 -14 -9 -6 X -3 -8 -7 +14 -12 +15 +10 X 5 X 1500 2000 X 750 X X X 4250 X X X 1000 X 3000 4500 8500 6 X 7500 14000 X 11253 X X X 32750 X X X 14000 X 45000 45000 104000 Devierea medie (Do)

34zile

32750/4250= 8 zile

104000/8500 =12 zile

TOTAL

12

n care: Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central la punctele intermediare de depozitare i consum (inclusiv timpul de ncrcaredescrcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu Tti. 7.6.6. STOCUL DE IARN Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea aliment rii procesului de fabricaie n condiiile n care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt ntrerupte datorit condiiilor climaterice nefavorabile exploatrii sau transportului. n unitile fizice, stocul de iarn se determin: S i = C z * Ti n care: Ti - timpul scurs de la data ntreruperii livrrilor de ctre furnizor, ca urmare a condiiilor nefavorabile pna la reluarea acestor livrri cnd condiiile o permit. Stocul de iarn se constituie preventiv, astfel nct la nceputul etapei critice s ating nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s asigure continuitatea

247

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor alimentrii pe ntreaga perioad a stagnrii livrrilor de la furnizori. n zile, stocul de iarna, este egal cu durata ntreruperii adic: S i = Tti 7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR Studierea concret a realitilor din activitatea practic a unitilor economice evideniaz o gam variat de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de condiiile n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz, de caracteristicile surselor de furnizare i a formelor de asigurare, de condiiile de transport. Pe baza analize proceselor de stocare concrete se constat existena unor trsturi generale comune care permit s se defineasc urmtoarele "tipuri de gestiune": 1.Gestiunea cu cerere constant la intervale egale, care prevede ca reaprovizionrile pentru rentregirea stocului curent s se fac n loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a crui dinamic se prezint n figura 7.11, are n vedere i posibilitatea epuizrii stocului curent i ntrzierii rentregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea i utilizarea stocului de siguran: dimensiunea acestuia va reprezenta i nivelul de alarm cu rolul de declanator ac aciunilor de urgentare a rentregirii stocului curent.
Cantitate Stoc maxim de producie

r n

r n
Nivel de alarm

r n

n = S cr

Stoc de siguran S s

t1
I

t2
I

t3
I zile

Figura 7.11. Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficien mare n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaie i cu un necesar de aprovizionat ealonat uniform n timp, aa cum este cazul unitilor constructoare de maini sau productoare de organe de asamblare, de scule i unelte, uniti cu tipul de producie n mas sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de aplicat datorit stuaiilor limitate care ndeplinesc condiiile impuse de natura lui.

248

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 2. Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale implic reaprovizionarea cu loturi variabile ca mrime care trebuie estimate la momentele calendaristice "ti", cnd se are n vedere desfurarea aciunilor de comandreaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai rmas n stoc la momentele ti va fi folosit pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare - . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat aceeai. Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin prin extrapolare, pe baz de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune " dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de "lips de stoc"; ca urmare, presupune formarea stocului de siguran i stabilirea unui nivel de alarm sau de aprovizionare, de data aceasta, n cadrul stocului curent, n scopul declanrii la momentul atingerii a aciunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii urmtoare, solicitarea aprobrii pentru consumul din stocul de siguran etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru estorii, unitile de confecii i tricotaje, cele productoare de mobil etc., care au un nomenclator relativ constant de fabricaie, dar care, tinnd seama de comenzile clienilor, trebuie s adapteze pe parcurs cererea de materiale n funcie de culori, contexturi, linia modei .a.; aceasta pentru a putea produce i constitui loturi asortate de produse ce urmeaz a fi livrate. Derularea proceselor de stocare prevzut de acest tip de gestiune se prezint n figura 7.12.
Cantiti Stoc maxim de producie( S S + S cr )

n3 r1 S cr n1 r2 n2 r3
Nivel de alarm Stoc de siguran

n4 r4 n S cr

SS

t1
I

t2
I I

t3
I

t4
zile

Figura 7.12 3. Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale, la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate prin extrapolare; ca i n cazul tipului de gestiune anterior, problema estimrii este dificil, fiind n funcie de modul n care se manifest cererea n cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoate distribuia statistic). Reaprovizionrile se fac n loturi constante ca nivel, stabilite la nceputul perioadei de gestiune. Prevede formarea i a stocului de siguran al crui nivel de formare l va reprezenta i pe cel de alarm Acest tip de gestiune (dinamica in figura 7.13) este caracteristic ntreprinderilor cu un volum mare de producie nenominalizat sau prestatoare de servicii, de reparaii, care produc bunuri de larg consum la cerere etc.

249

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Cantitate Stoc maxim de producie

r5 r1 n r2 n r3 n r4 n n = S cr
Nivel de alarm Stoc de siguran

t1

t2 Figura 7.13

t3

t4
zile

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou depozite se caracterizeaz prin urmtoarele: intervalele i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare (S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz n moment ul cnd se atinge, n procesul micrii stocului curent (prin consumul su), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se definete de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip (S,s)", figura 7.14, exprim esena procesului de lucru, "s" fiind nivelul de reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. n afar de acest nivel "s' declanator al reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de alarm peste cel al stocului de siguran (a crei constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual a stocului curent). Gestiunea de tip (Ss) ,prezint interes fiind mai uor de aplicat datorit asemnrii n cea mai mare msur cu procesele de stocare reale din unitile economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic stabilirea celor dou niveiuri "s" i "S" n aa fel nct procesul de formare-deinere a stocurilor s se realizeze cu cheltuieli minime.

250

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Cantiti Stoc maxim de producie

r1
S S

r2 r3
S

n=S

r4

S cr = S + s

Nivel de aprovizionare Nivel de alarm

s Stoc de siguran

t1 l1

l2

t2

t3 l3

Figura 7.14 Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se preteaz, n dimensionarea stocurilor, la formalizri matematice complexe, cu posibilitatea lurii n calcul a numeroi factori specifici proceselor de stocare.

251

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

CAPITOLUL VIII TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ


INTRODUCERE Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantiti de materii prime, materiale, piese sau produse finite cu rol regulator ntre dou debite de natur diferit producere de bunuri i consum productiv sau individual-egale n medie pe o perioad mai lung dar nesincronizate pe subperioade de gestiune. Intrare producere de bunuri Stocaj Ieire consum productiv sau individual

Sincronizarea celor dou debite implic un proces de imobilizare de fonduri, mai mult sau mai puin costisitoare pentru unitile economice date. Cheltuielile inerente rezervrii cantitilor n stocuri, se dovedesc ns justificate, deoarece contribuie la asigurarea continuitii proceselor de fabricaie sau desfacere, evitnd riscurile apariiei golurilor n asigurarea material a seciilor sau n livrarea produselor ctre clieni, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilitii generale. Pentru unele produse se apreciaz c nivelul costului anual al meninerii n stoc reprezint cca 18-20 % din valoarea lor. Gestiunea stocurilor sau meninerea stocurilor, nu trebuie considerat ca o problema viznd numai costul n sine, ci ntreg ciclul economic, ncepnd de la stabilirea necesarului de materiele prime i produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea i producia i terminnd cu vnzarea. Dup anii 1950 asisitm la o dezvoltare rapid a teoriei generale a stocurilor i a aplicaiilor ei. n esen, o politic de gestiune raional a stocurilor const n a menine o aprovizionare suficient pentru a satisface o cerere (consum) constant sau variabil, n modul cel mai rentabil. Prin a "menine" se nelege a achiziiona, a fabrica i a conserva. Gestiunea stocurilor trebuie s rspund la trei ntrebri: ? CND ? CT ? CHELTUIELI CU CE? Apari ia conceptului modern de gestiunea stocurilor se situeaz n perioada 1915-1922 cnd a fost stabilit i formula lotului optim pe baza minimizrii costului de aprovizionare i a celui de men inere n stoc. Primul model a fost dat de Willson, prin articolul publicat n 1929 n revista american Harvard Bussiness Review. s APROVIZIONM

252

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi urmtoarele: A) Costurile B) Cererea (consumul) C) Durata de aprovizionare D) Parametrii de timp A. Costurile ntr-un proces de stocaj apar urmtoarele costuri: a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune n principal din preul produselor achizi ionate i cheltuielile de transport pn la depozitul ntreprinderii. n cazul n care este folosit un semifabricat din producie proprie, acest cost este echivalent cu costul de producie. Costul de aprovizionare C este n func ie de cantitatea de bunuri aprovizionate Q (n care Q este o variabil independent ). n multe cazuri costul de aprovizionare C(Q) variaz liniar cu cantitatea de bunuri care formeaz o partid de materiale (lot) ce intr n ntreprindere, adic : C(Q) = a * Q , a - preul unitar al materialului; n alte cazuri, C(Q) poate fi o funcie concav, ceea ce nseamn c, la o cretere a cantit ii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare a mririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine cantit ile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material se reduc i n consecina i preul de aprovizionare. De asemenea cre terea cantit ii peste o anumit limit permite ob inerea unui rabat la pre - n special pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabrica ie unitare la productori, etc. Pot apare i cazuri cnd func ia este convex, mrirea cantit ii de materiale aprovizionate ntr-o singur partid s conduc la cheltuieli suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabrica ie la produc tor, ore suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la productori, etc.. n afar de costul de aprovizionare intervine i costul de lansare - realizare a unor partizi (lot) (Cl). Acest cost este o constant independent de Q. El este format din suma cheltuielilor necesare efecturii unei comenzi i anume: - cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu ncheierea contractului cu furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor, cheltuieli de po t , telefon, telex, imprimate etc; - cheltuieli de recepie cantitativ, calitativ analize, eantioane, nregistrri i centraliz ri n eviden, etc. n unele metode de optimizare, n componena costului de lansare sunt incluse i cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de material odat cu cre terea partizii Q. b) costul de stocaj (Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in timpul stocrii, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate i cu durata ntre doua aprovizionri. Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:

253

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 1. Cheltuieli datorate prezenei fizice a materialelor n depozit care sunt de dou categorii: - variabile, incluznd salariile forei de munc folosit pentru ntre inerea, manipularea i repararea materialelor, alte cheltuieli pentru ntre inere, manipulare n timpul stoc rii, pierderile prin perisabilit i, demodri i alte cheltuieli; - conven ional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului, cheltuieli pentru iluminat, nc lzit, salariile personalului administrativ din depozit, etc. n msurta n care creterea cantitii Q nu necesit spaii noi de depozitare. 2. Imobilizarea valorii stocului: dobnzi pentru credite bancare care sunt proporionale cu valoarea stocat si cu durata stocrii. Costul de stocaj se exprim de obicei n lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu. c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul ntreruperii fabrica iei n lipsa materialului) (Cp). Acest cost apare n momentul n care cererea pentru un material este superioar nivelului stocului format pentru un lot Q, adic r>S;(r fiind cererea). Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi i penalizri pentru nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie n perioada ntreruperii fabrica iei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii n condi ii neobi nuite (aproviuzionari de urgen) etc. Aceste cheltuieli sunt proporionale cu mrimea cererii nesatisfcute i cu durata lipsei materialului B. Cererea de materiale sau produse Cererea sau consumul poate fi: 1) cunoscut pe toata durata procesului de stocare caz n care modelul matematic folosit este determinist; 2) mrimea sau frecvena cererii necunoscut dar previzibil, considerat ca o variabil aleatoare cu o distribu ie dat. Modelele matematice folosite sunt modele probabilistice. Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe baz de observa ii, prin studierea evolu iei n perioadele trecute. C. Durata de aprovizionare n procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic intervalul de timp ntre lansarea comenzii i sosirea produselor prezint o deosebit importan. D. Parametrii de timp Parametrii de timp care intervin n procesele de stocaj sunt: intervalul de gestiune ( ); datele de aprovizionare (t i); durata n zile a intervalelor de aprovizionare (Ti);

254

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE I NIVELUL LOTURILOR APROVIZIONATE Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a cror mrime este n funcie de cantitatea aprovizionat, evoluia consumului i tarifele de transport, de depozitare i imobilizare. Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor aprovizionate care s permit asigurarea continuit ii alimentrii fabricaiei n condiii de costuri minime. Pentru nelegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim urmtoarea demonstraie. Se presupune c pentru un material consumul mediu sptmnal este de 200 uniti. Biroul de aprovizionare urmrete asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand). Durata ntre punctul de comand i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este de o sptmn (timpul de stabilire a mrimii lotului, aprobarea, anunarea furnizorului), iar durata de ncrcare, transport i descrcare este de dou sptmini. Depozitul beneficiarului trebuie s dispun de un stoc de mrime egal cu cel puin durata pregtirii i transportului lotului (presupunnd o comand instantanee). Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport i nivelul comsumului la beneficiar adic 2*200 = 400 uniti. Deci, n orice moment ntre productor i beneficiar se afl n micare 400 uniti. Timp de pregtire lot i transport dou sptmni

Productor

Depozit beneficiar

Durata de comand o sptmn

Consum mediu 200 unit/spt

Figura 8.1. - Sistem simplu de relaie productor-beneficiar Pentru beneficiar va fi deci necesar meninerea, unui stoc de aceeai m rime care s asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).

255

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stocul necesar n depozitul beneficiarului (buc.)

400 300 200 100 11 12 sptmni

10

Fig. 8.2.a. Curba ideal a stocului n depozitul beneficiarului pentru acoperirea consumului pe durata preg tirii i a transportului lotului n figura 8.2.a. este reprezentat curba ideal a stocului n depozitul beneficiarului pentru a acoperii durata preg tirii i a transportului lotului. Stocul mediu n depozit - 400 / 2 = 200 buc n acest caz aprovizionarea este efectuat pentru 4 s pt mni Presupunem c m rimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare nu este de 400 buc. ci de 800 buc. ( tim faptul c o parte a costurilor nu depind de cantitatea comandat ; cheltuielile de transport, pn la un anumit nivel i costul - notat cu C l ). Curba evoluiei stocului din fig 8.2.b. presupune c nivelul consumului, durata transportului i cea a preg tirii lotului (disponibilitate la furnizor) sunt toate constante. n practic ace ti factori nu sunt ntotdeauna constan i, aa c este normal s existe n depozit o rezerv destinat a acoperi variaiile imprevizibile ale consumului, transportului i disponibilit ii la furnizori. Stoc necesar n depozit (buc.) Punct de comand 800 600 400 200 0 0 sptmni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 spt. avans al comenzii Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.

256

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stoc mediu 800/2=400 buc. Dac consumul mediu se ridic la 300 buc, n timpul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezerv (siguran) de 300 buc. (Fig 8.2.c.) Stoc n depozit 1000 Consum mediu de 200 buc./spt 800 Consum mediu de 300 buc./spt 600 400 200 300 buc. rezerv (sigurana) sptmni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Fig. 8.2.c. Comparaie ntre nivelele stocurilor n depozit pentru un consum mediu i maxim. Necesitatea crerii rezervei (stoc de siguran). 8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX I CERERE CONSTANT n analiza proceselor de stocaj trebuie inut seama nu numai de curba stocurilor ci i de costurile aferente gestiunii acestora. Dup cum s-a vzut, costul notat cu Cl este o constant, independent de Q, iar costul Cs dependent de aceeai cantitate Q. Daca considerm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de 50 buc/lun i dac aprovizionarea se execut n loturi de 100 buc., nivelul stocului va oscila ca n fig. 8.2.1.a. Stoc Stoc maxim

Q=100 buc

Stoc mediu

Stoc minim 1 2 3 4 5 6 Lunile 7 8

Q=100 buc., mrimea lotului N=600 buc/an necesar total. Stoc mediu=Q^2-50 buc. Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioad fix i cantiti constante

257

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Dac aprovizionarea se execut mai des cu cantit i mai nici, (fig. 8.2.1.b), se observ c nivelul stocului scade proporional cu numrul de uniti comandate de fiecare dat.
stoc

Q=60 buc

stoc mediu

4 5 Lunile

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc. Efectul mrimii lotului asupra nivelelor stocului Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantiti egale si intervale inegale Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va crete pe msur ce numrul de livrri crete iar cantit ile componente acestora descrete. n primul caz mrimea stocului mediu fiind aproape dubl, costul de stocaj va crete i el proporional. Presupunnd c meninerea n stoc a unei buci ar costa cs=0.l5 unit i monetare pe an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q . Dnd diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca n fig. a.
Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q

200 300

400

500

600

700

800

900

1000

Fig. a. Evoluia costului de stoc n mod similar pot fi reprezentate i costurile asociate realizrii lotului (comenzii). Numrul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lansrii, pregtirii i realizrii unei livrri este de cl=20 unit i monetare, costul variabil total anual datorat livrrilor va fi: N 600 * 20 12000 * Cl = = Q Q Q Deci, pe msur ce Q crete, costul variabil anual datorit livrrilor descrete, ceea ce este normal: n timp ce Q crete, numrul de livrri descrete, rezultnd o scdere a acestui cost pe unitate (fig. b).

258

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100

Cost de pregtire-realizare a loturilor = N/2*Cl=12000/Q

200 300

400

500

600

700

800

900

1000

Fig. b. Evoluia costului de pregtire-realizare Curba costului total prin nsumarea primelor dou curbe este reprezentat n fig. c.
Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Fig.

c. Evoluia costului total de gestiune

Ecuaia pentru curba costului total este dat de suma ecuaiilor celor doua funcii de cost: Q N G = * c s + * cl 2 Q unde: G =Cost variabil total; Q/2=Stoc mediu; cs=Cost stocaj pe unitate/an; N/Q=Numr de loturi (comenzi livrate); cl =Costul unei comenzi. Meninnd valorile date mai sus, cl=20 uniti monetare/lot i cs=0.15 unit. monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n funcie de livrri este cel din tabelul 8.1. Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 300buc/lot, adic de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaie) i curbei din fig. c. Soluia general care va permite stabilirea direct a minimului pentru orice valori ale lui N, cl i cs este dat de ecuaia costului variabil total, puind fi obinut formula pentru minimul curbei costurilor: - Costul stocrii n intervalul de aprovizionare T este:

259

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor C= Q * c s * T , lei/unit. produs i de timp (zi, smpmn, an); 2 Cl + Q * cs * T . 2

- Costul total pentru un lot va fi:

Considernd c n unitatea de timp T se consum r uniti de produs pe ntreaga perioad se va consuma: Q = r * T - Numrul de livrri anuale (n) va fi: n = N/Q = /T, unde =perioada total de gestiune (300 zile, 52 spt., 12 luni). Evoluia costului de gestiune n funcie de mrimea lotului Tabel 8.1 Cost de Nivel Mrimea Numr de realizare a mediu al lotului livrri loturilor stocului livrat anuale 20un/lot (Q/2) 1 2 3 4 50 100 200 300 600 12 6 3 2 1 240 120 60 40 20 25 50 100 150 300 Cost stocaj 5 3.75 7.50 15 22.50 45 Cost total (col.3+ col.5) 6 243.75 127.50 75 62.50 65

Costurile totale n perioada care trebuie minimizate sunt: 1 N 1 G (Q) = (cl + * cs * Q * T ) * n = * cl + * Q * cs * 2 Q 2 Minimul funciei G(Q) se obine ca soluie a ecuaiei GQ)=0, deci: N 1 G (Q) = 2 * cl + * * cs = 0 Q 2 Din ecuaie se extrage Q* de forma: 2 * N * cl N N * * cs Q = i T * = = implicit n*= Q* 2 * cl n* * cs unde: n*=numrul optim de reaprovizionari n perioada ; T*=intervalul optim ntre dou aprovizionri succesive. Valoarea lui G(Q*) este: Q* = G (Q*) = 2 * N * cl * * cs 2 * * cl N * cs

260

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu: - necesarul semestrial (N) pentru materia prim "g" este de 400 t; - perioada de gestiune ( ) este de 180 zile; - costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/ton; - costul lansrii-realizrii unei aprovizionri (cl) 50000 lei/lot. Aplicnd relaiile de mai sus, obinem: Q* 2 * 400 * 50000 2 *180 * 50000 = 252 tone/lot iar intervalul T*= = 114 zile 180 * 3.5 400 * 3.5

costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem. Acest model este ideal, realizarea lui n practic presupunnd asigurarea unei aprovizionri ireproabile. Realitatea cea mai apropiat de modelul prezentat o regsim n unitile cu producie de mas sau serie mare i constant pe unitatea de timp, ceea ce ar determina i un consum mediu zilnic relativ constant de materie prim. n cazurile n care se admite posibilitatea lipsei de stoc n cadrul modelului de gestiune cu perioad fix i cerere constant, va trebui luat n considerare un al treilea cost i anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).

Q*

2 * N * cl cs + cp * * cs cp 2 * * cl cs + cp * N * cs cs

implicit n*=

N = Q*

N * * cs cp i T * = = * n* 2 * cl cs + cp

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma: G (Q*) = 2 * N * cl * * cs * cp cs + cp

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICITII ECONOMICE A APROVIZIONRLOR Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor dou costuri n condiiile unui consum considerat constant (modelul Wilson i Within) prezint inconvenientul volumului mare de munc dat de necesitatea determinrii cheltuielilor de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse. Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza n practic prin calculul periodicitii economice a aprovizionrilor. Procedeul are la baz ntocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de plecare aceeai formul pentru determinarea cantitii optime dat de suma costurilor minime de gestiune. Pentru demonstraie folosim notaiile: x - numrul anual de loturi; S - necesarul de consum pe perioada de gestiune

261

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p; p - preul unitar al materialului; a - costul de lansare-realizare a unei aprovizionri; yl - costul de lansare realizare total-> yl = a * x; Ts - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobilizri); Valoarea maxim a stocului este valoarea corespunztoare intrrii lotului, adic C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar Ts este tariful valoric pentru o unitate valoric pe an, atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constant notata b. n acest caz, costul total de stocaj va fi y2=b/x. Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x. Grafic aceast ecuaie este redat printr-o curba al crui punct minim va fi cnd derivata sa n raport cu x se anuleaz: y b =a 2 =0 x= x x b . a

Fixarea unui punct urmrind traseul unei curbe este mai dificil, fapt pentru care este mai preferabil s se nlocuiasc cu traseul unei drepte. Acesta se obine plecnd de la relaia: 2*a 2 *x T 2*a n coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) , T n care termenul log(2*a/Ts) rmne constant ntr-o situaie dat caracterizat de valorile admise pentru Ts i a. Pentru nelegerea construciei graficului logaritmic se consider exemplul: Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10 lei/leu/an. n acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103. Acesta valoare se reprezint pe abscis prin segmentul A-B. Din punctul B se traseaz n continuare scara logaritmic pentru termenul "2*log(x)" care n funcie de valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice corespunztoare (vezi tabela logaritmic). Se traseaz scara logaritmic pe o a doua abscis pentru diverse variante de necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut pe acesta scar log(50000)=4.69897 . Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular ea va ntlni cealalt abscis n punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ c este satisfcut egalitatea de mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 . Pe ordonat se traseaz valorile logaritmice pentru x. Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz o paralel la o abscis iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic pentru "C maxim" ,o perpendicular la abscis, cele dou drepte ntlnindu-se n "L". Prin unirea punctelor B i L se obine dreata B-L. Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint logaritmul succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz dreapta B-L n punctul N. Ducnd n contiunuare o paralel la abscis din acest punct se ntlnete ordonata la valoarea logaritmic 0.69897 corespunztoare numrului 5. x = T *C 2*a sau C =

262

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aceasta va nsenina c numrul economic de comenzi este 5 pentru un necesar anual de 50000 lei. Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni instrumente rapide n orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle n punctele date de valoarea necesarului anual i ridicarea perpendicularei pn la intersec ia cu dreapta B-L i trasarea paralelei la abscis din acest punct se poate stabili numrul economic de loturi de pe ordonata log(x). logx log12 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 log2 A log10 log102 log103 log104 L

log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000) N

log(x2)=log(122)=log(144) B log50000 log105 log(C) log(144)

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicitii economice a reaprovizionrilor

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE N CAZUL SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPS DE STOC (COSTUL LANSRII NEGLIJABIL) Costul lansrii neglijabil Datorit caracterului aleator al cererii, n cadrul unui interval T, cererea nu este cunoscut cu certitudine. Pe baza observrilor statistice precedente se stabilete distribuia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu r. Rezulta deci un model probabilistic, n care costurile de lansare sunt neglijabile i nu se iau n considerare. Notnd cu "S" mrimea stocului i cu "r" mrimea cererii, pot exista dou posibiliti care se exclud reciproc:

263

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabel nr. 8.2. x 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Iog(x) 1.07918 1.04139 1.00000 0.95424 0.90309 0.84510 0.77815 0.69897 0.60206 0.47712 0.30103 0.00000 log( 2*a ) + 2 * log( x ) T 5.45939 5.38381 5.30103 5.20451 5.10721 4.99123 4.85733 4.69897 4.50515 4.25527 3.90309 3.30103

a) r<S: caz n care la sfr itul perioadei T, rmne n stoc o cantitate "S-r" care va fi vndut cu o pierdere unitar C1 . b) r>S: avem deci o lips de stoc pentru acoperirea creia este necesar o aprovizionare special cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare fiind considerate egale cu C2. Rezult c func ia cheltuielilor ce trebuie minimizat, va avea forma: G(S)= C1 * (S r ) * p (r ) + C 2 *
r =0 S r = S +1

r S * p (r )

Modelul de gestiune are un cmp de aplicare n cazul produciei unicate sau pe baz de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite pentru alte comenzi. Dac se aprovizioneaz o cantitate mai mare, surplusul este valorificat cu pierdere (cazul a); dac cantitatea aprovizionat este sub nivelul cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionri suplimentare. Pentru a calcula minimul func iei G(S), vom stabili pe G(S-1) i G(S+1): G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(rS)-C2 G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(rS-1)+C2 Consider m un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adic S0 este stocul optim pentru care G(S0 ) este minim. Pe baza relaiilor date obinem: G ( S + 1) G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(rS)-C2>0 G ( S 1) G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(rS-1)+C2>0 p(rS-1)<p<p(rS+1) Notnd cu p=C2/(C1+C2), pe baza relaiilor de mai sus obinem: p(r S 0 1) < p < p(r S 0 ) n mod practic se va calcula i probabilitatea p(r<=S).
264

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei. Distribu ia de probabilitate a cererii pe perioada precedent este: Probabilitatea apari iei nivelelor de cereri Tabelul 8.3. Variante S Variante r P(r) p(r<=S) 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 0.10 0.25 0.35 0.25 0.05 0.10 0.35 0.70 0.95 1.00

Ultima coloan se calculeaz prin cumulul coloanei p(r). Se determin valoarea "coeficientului de lips sau factor de penurie: = C2 1200 = = 0.9375 C1 + C 2 80 + 1200

n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc. Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(3010)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea func iei G(S) pentru totalitatea variantelor, ob inem urmtoarele rezultate: Determinarea funciei G(S) Tabelul 8.4. Variante S, r 0 10 20 30 40 C1 * ( S r ) * p (r )
r =0 S

C2 *

r = S +1

(r S ) * p (r )
22800 12000 4200 600 0

G(S) 22800 12080 4560 1520 1680

0 80 360 920 1680 r<S

S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80 S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35= =160+200=360 S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-30)*0.25=240+400+280+0=920 S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680 r>S

265

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200* 40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800 S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05= 4200+6000+1800=12000 S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200 S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600 Deci ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze pentru o perioada T cu un stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95. Aceasta nseamn ca n 5 cazuri din 100 de aprovizionri (perioade) poate s apar lipsa stocului. Dac am considera intervalul dintre doua aprovizionri T, egal cu 10 zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionri. Corespunztor acestui numr de aprovizionri pe an, lipsa stocului poate s apar n: 36*5/100=1.82=2 cazuri/an. Evident, dac ntreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile de stocaj sunt mai mari dect n situaia n care chiar admitem dou insuficiene de stoc pe an, corespunztor unui stoc de 30. 8.4. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX I CERERE ALEATOARE CU COSTUL STOCRII I COSTUL LIPSEI DE STOC

Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, n cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare i cunoscnd numai distribuia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r". Aprovizionarea ntreprinderii cu loturi de mrime "S" la intervale de timp "T" poate determina urmtoarele situaii care se exclud reciproc: a) cererea este egal cu stocul, adic r=S; b) cererea este mai mic dect stocul, adic r<S; c) cererea este mai mare dect stocul, adic r>S. Grafic, cele trei situaii sunt reprezentate n fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. n variantele a i b (fig 8.4.1. i 8.4.2. de mai sus), cnd stocul satisface cererea r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu n acest caz va fi: r 1 r S m = ( S ) sau S m = * ( S + ( S r )) = S 2 2 2

266

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

6 T

T1 Fig. 8.4.1. Cererea egal cu stocul S

r S-r 1 2 3 4 5 T

T1 Fig. 8.4.2. Cererea mai mic dect stocul Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind i probalitatea p(r) n acest caz vom avea: r E (S ) = cs * ( S ) * p (r ) 2 r =0 Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere i elementele: S
S

S S/r

r-S r

r-S T1
267

T2

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor T S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul timpului n care cererea este satisfcut prm stocul S; r-S = volumul absolut al cererii nesatisfcute; (r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru satisfacerea cererii "r". Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou costuri: 1) costul de stocaj Es: S S E s = cs * * ; 2 r 2) costul de penurie Ep: rS rS * E p = cp * 2 r Costul de gestiune Eg va fi: S S rS rS S2 (r S ) 2 E g = E s + E p = cs * * + cp * * * cs * + cp * 2 r 2 r 2*r 2*r Asociind acestor cheltuieli i probabilitatea de apariie a cererii, funcia costului de gestiune va fi: S2 (r S ) 2 E (S ) = cs * * p (r ) + cp * * p( r ) 2*r 2*r r = S +1 r = S +1 Lundu-se n considerare i variantele "a" i "b", funcia costului total de gestiune "G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:
S r S2 (r S ) 2 G ( S ) = cs * (S ) * p (r ) + cs * * p(r ) + cp * * p( r ) 2 2*r 2*r r =0 r = S +1 r = S +1

Minimul funciei G(S) va fi realizat cnd "S0 "va lua o valoare, astfel nct s fie satisfcut inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu =cn/(cs+p), unde p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie. Funcia L(So) are forma: este dat de cumulul probabilitilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S). Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu: "Uzina B" productoare de utilaje de tipul "n" trebuie s asigure prin cele trei filiale de service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale. Distribuia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este urmtoarea: Variaia cererii pe perioada precedenta Tabel nr. 8.5. r 0 50 100 150 200 250 300 P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05

Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lun Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lun

268

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pentru rezolvare se folosete urmtorul tabel de lucru: Valorile funciei L(S) Tabel 8.6 L( S ) = p( r S ) + 1 p( r ) p (r ) ( S + ) * 1 p (r ) p(r<=S) ( S + ) * 2 r = S +1 r r 2 r = S +1 r

p(r)

P(r)/r

r = S +1

1 2 3 0 0 0.05 50 50 0.10 100 100 0.20 150 150 0.30

4 0.0000 0.0020 0.0020 0.0020

5 0.0076 0.0056 0.0036 0.0016 0.0006 0.0002 0.0000

6 0.1900 0.4200 0.4500 0.2800 0.1850 0.0500 0.0000

7 0.05 0.16 0.35 0.66 0.85 0.95 1,00

200 200 0.20 0.0010 250 250 0.10 0.0004 300 800 0.05 0.0002

8 0.240 0.570 0.800 0.930 >p=0.9410 0.985 1.000 1.000

Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410. Inegalitatea este satisfcut n condi iile:0.9300<0.9410<0.9850 . Stocul optim va fi deci S0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor 200 buc. piese va fi: G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-200/2)*0.20]+50[( 200 2 200 2 (250 200) 2 * 0.10) + ( * 0.05)] + 800[( * 0.05)] = 7450 2 * 250 2 * 300 2 * 300

269

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Calculnd identic celelalte stocuri, obinem urmtoarele valori ale funciei G(S):
S2 (r S ) 2 r cs * * p(r ) cp * * p( r ) cs * ( S ) * p (r ) G(S) 2*r r = S +1 2 * r r = S +1 2 r =0 S

0 50 100 150 200 250 300

0 225 1070 3050 5650 8370 11170

0 390 900 900 600 310

61200 30400 9920 5000 1200 200

61200 31010 11890 8950 7450 8880 11170

0 0 Tabelul 8.7. Valorile funciei G(S)

Rezult c ntreprinderea trebuie s asigure filialelor sale, lunar, un stoc de 200 buc. piese de tip "n". n acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor s fie satisf cut este de p(r<200)=0.85. Adic din 100 aprovizionri (lunare) n 15 cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce nseamn ca ntr-un an poate s apar lipsa de stoc 12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv n dou luni. n cazul aprovizionrii sub sau peste 200 de buci, costurile totale cresc potrivit tabelului de mai sus. 8.5. MSURI POSIBILE DE LUAT N VEDEREA EVITRII RUPTURII DE STOC I CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE MSURI n procesul asigurrii cu materii prime i materiale, fie datorit, unor dificulti n producia furnizorilor sau a altor cauze care determin imposibilitatea ndeplinirii obligaiilor contractuale, fie datorit variaiei neprevzute a consumului pentru acel material (necesiti noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc. Pentru evitarea acestuia se face apel ntr-o prim urgen la atacul de siguran i n anumite cazuri i la rezerva de plan. n practica asigurrii materiale, ntreprinderile chiar dac apeleaz sau nu la cele dou resurse amintite, pot lua o serie de masuri speciale pentru evitarea rupturii de stoc. Aceste msuri ns, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari dect cele programate, n tabelul de mai jos sunt redate aceste msuri, condiiile de aplicare i cheltuielile suplimentare determinate.

270

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Msuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc Tabel nr. 8.8. Tipul de msur Condiii de aplicare Cheltuieli suplimentare luat 1 1. Materialul este aprovizionat de urgen din alt surs 2 3 a) preuri mai ridicate n Exist i ali condiiile aprovizionrii de productori n ar; urgen de la ali furnizori; se poate asimila n b) cheltuieli de transport mari fabricaia proprie; se prin distana mai mare fat de dispune de fonduri, noul furnizor; valutare c) preuri speciale pentru materialele din import; d) cheltuieli de fabricaie mai mari fa de preul de livrare al productorului specializat.

a) crete consumul de material fie prin diferena de pre fie prin cheltuielile de prelucrare; b) cresc cheltuielile cu salariile, uzur intens a utilajelor i sculelor prin prelucrarea materialului supradimensionat sau de duritate mai mare. a) cheltuielile n cadrul 3. nceputul Ciclul de fabricaie timpilor de sta ionare i de fabricaiei este poate fi scurtat ateptare (salariile n regie amnat fr efecte cheltuieli generale ale seciei asupra termenului i ale ntreprinderii); de livrare al b) plata orelor suplimentare produsului finit. n perioada de intensificare a fabricaiei; c) abateri de la mrimea optima a loturilor de fabricaie; d) uzura intensiv a utilajelor sau cderi ale acestora pe perioada intensificrii. a) pierderi prin imobilizarea 4. nceputul Beneficiarii accept mijloacelor circulante printrfabricaiei i al livrarea cu ntrziere o producie neterminat mai livrrii mare; produsului finit b) penalizri contractuale sunt arnnate pentru ntrzierea livrrii prod. finite; c) pierdere de clieni. 2.Este folosit un alt Unitatea dispune de material de o alt asemenea materiale dimensiune sau nlocuitoare calitate

271

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

5. Producia se oprete pentru acel produs lsndu-se un alt produs pentru care este asigurat materia prim.

Materialul nu poate fi asigurat nici cu ntrziere sau aceasta este att de mare nct clientul nu mai este de acord s primeasc produsul.

a) cheltuieli pentru pregtirea fabricaiei altui produs; b) penalizri contractuale; c) pierderi de clieni; d) diminuarea beneficiului prin fabricarea altor produse cu rata rentabilit ii mai mic.

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE N FUNCIE DE NIVELUL STOCURILOR I VARIABILITATEA CONSUMULUI PE SUBPERIOADE DE GESTIUNE n cadrul sistemului de comenzi n cantiti constante ntotdeauna se va ine seama de urmtorii parametri: - decalajul n sptmni sau zile, ntre lansarea comenzii i primirea ei; - cantitatea de comandat; - cantitatea inclus n stocul de siguran; - ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioad. Echilibrul stocului, dac consumul este uniform la nivelul mediu sau la un nivel maxim va fi cel redat n fig. 8.6.1.

30 consum maxim raional posibil Nivel relansare al comenzii 20

Nivel stoc de siguran

consum normal planificat 10

0 Timp Decalaj de timp ntre lansarea comenzii i termenul sosirii Fig. 8.6.1. Balana stocului n condiiile consumului constant i a unui ritm al reaprovizionrilor constant

272

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Dat fiind faptul c n practic, de multe ori, nici ritmul consumului, nici intervalele de rentregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru nelegerea regulilor de comand (de reaprovizionare) se red n figura 8.6.2. o reprezentare grafic, n funcie de timp, a nivelelor stocului innd seama de necesarul mediu i de intervalul mediu pentru rentregirea stocului (interval de reaprovizionare).

Nivel mediu al stocului

Nivel efectiv al stocului

Cantitate de aprovizionare

Nivel de lansare a aprovizionrii Stoc de siguran (cantiti pentru urgene)

Punct de comand

Interval ntre lansarea comenzii i folosirea acesteia Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizionrilor (lansrii comenzilor) Mrimea stocului de sigurana este stabilit innd seama de intervalul de timp necesar pentru a obine materialul n cazul unei urgene (ceea ce nu este altceva dect suma celor trei timpi avu i n vedere de metodologia normrii stocurilor n vigoare n unitile industriale). Fiecare ntreprindere cunoate de obicei durata obinuit pn primete materialul n condiii de urgen. Cunoscnd regula de aprovizionare, se construiete diagrama de comand n baza creia se poate determina relativ uor stocul mediu corespunztor acelei reguli 8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE Conform acestei reguli, momentele lansrii reaprovizionrilor se stabilesc prin punctul de comand, adic un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea necesarului maxim pe ntregul interval de rentregire a cantitii n stoc printr-un nou lot. Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilit, pe seama fundamentrii prealabile a cantitii economice (lot optim) asupra creia furnizorul i-a dat acordul, n consecin, cantitatea de reaprovizionat este constant variind ns intervalele ntre aprovizionri, n funcie de ritmul consumului. Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului s fie actualizat ori de cte ori o cantitate oarecare este eliberat din stoc. Ori de cte ori se ajunge la
273

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor punctul fix se lanseaz aceeai cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul poate fi meninut n mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat i meninut, deoarece pentru multe sortimente de materii prime ai produse, cantit ile i punctele de reaprovizionare nu necesit revizuiri frecvente. Nivel maxim al stocului

Puncte de reaprovizionare

STOC DE SIGURAN Mrimea lotului reaprovizionat Interval de reaprovizionare

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizionrilor n cazul variaiilor normale pentru ntreinerea stocurilor i a celor de reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigur concomitent i criteriul economicit ii n gestiunea stocurilor chiar dac cererile pe subperioade se caracterizeaz printr-o serie de fluctuaii. Cnd ns fluctuaiile necesarelor sunt foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbat. 8.6.2. NECESARUL NET Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment s se determine un necesar brut n unit i fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza planului de producie finit pe care unitile consumatoare trebuie s-1 realizeze. Necesul brut este apoi transformat n necesar net prin scderea cantit ilor existente n stoc din cantitatea cuprins n loturile n curs de primire de la furnizori. Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionrile conform necesarului net, ceea ce nseamn automat i o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe baza unui plan de producie schimbat n structur. Rentregirea stocului va fi realizat n acest caz, prin comenzi lansate ori de cte ori apar necesare cantiti suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantitile variind n funcie de necesarul net aa cum se reprezint n figura 8.6.4. Acest tip de regul de reaprovizionare prezint ns dezavantajul c necesit deseori multe lucrri funcionreti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul i fundamentarea comenzilor pentru fiecare sortiment pretinde urmrirea detailat a consumurilor specifice i a bunurilor materiale. De aceea, sistemul este general convenabil n urmtoarele cazuri: - materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda beneficiarului; - sunt cerute sau consumate n mod intermitent;

274

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor - sunt foarte costisitoare sau voluminoase; - permite realizarea unor economii substaniale pe seama cheltuielilor de aprovizionare. Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime i materiale ale seciilor de fabricaie determin implicit o ealonare corespunztoare a reaprovizionrilor de la furnizori astfel nct mrimea normal a stocurilor i ritmicitatea aprovizionrii s fie asigurate. n acela i timp, n practic apare necesitatea ca stabilirea mrimii cantitative a loturilor de primit s fie efectuat cu un decalaj n timp pentru a permite furnizorilor ealonarea fabrica iei i pregtirea livrrilor sale. Pentru respectarea acestor cerine, n funcie de condiiile concrete, devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute n practica gestiunii stocurilor ca reguli de reaprovizionare.

Prima reaprovizionare pentru satisfacerea necesarului net A doua reaprovizionare Timp

Interval de reaprovizionare Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionrilor pe baza necesarului net 8.6.3. REVIZUIREA CANTITII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE n condiiile acestei reguli, cantitile de materiale sunt aprovizionate periodic (de exemplu lunar sau sptmnal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determin scznd stocul existent plus cantitile n curs de sosire din aa numitul nivel de referin. n consecin, cantit ile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate ntre sosirile loturilor r mn constante. Nivelul de referin se alege aprioric (pe baza experienei) suficient de mare pentru a acoperi consumul maxim n intervalul de rentregirea stocului printr-o aprovizionare de urgen atunci cnd continuitatea livrrilor normale de la furnizori nu este respectat . Exemplu: Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr import" ntreprinderea textil "F" prime te cantit i n loturi s pt mnale de la o societate comecial en-gros. - Nivelul de referin stabilit este de 740 balo i de bumbac. - Nivelul consumului la sfritul fiecrei sptmni variaz conform datelor din tabelul urmtor:

275

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Evolu ia consumului spt mmal Tabel nr. 8.8. 8 9 10 320 260

Sptmni

5 410

6 300

7 290

Consum 320 280 360 330 sptmnal

- Cantitatea anunat la furnizor pentru prima spt mn este de 240 baloi - Stocul la nceputul primei spt mni este de 260 de balo i. Pe baza acestor date se cere determinarea m rimii loturilor de aprovizionat ncepnd cu spt mn a doua i stocul final sptamnal Rezolvare: Relaia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) n care, Qn = cantitate de aprovizionat pentru spt mn n Mr = cantitatea stabilit ca nivel de referin Sn-2= stocul de materie prim la sfritul sptmnii n-2 - Pentru sptmn a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloi; - Stocul la sfr itul sptmnii 1-a: S1 =S0 +Q1-r1 =260+240-320=180 balo i; - Pentru sptmn a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloi; - Stocul la sfritul sptmnii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloi; - Pentru sptmn a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloi; - Stocul la sfr itul spt mnii 3-a: S3 =S2 +Q3 -r3 =140+320-360=100 balo i; n acelai mod se determin loturile de aprovizionat i stocurile finale pentru celelalte sptmni redate n tabelul urmtor unde s-a cosiderat S0=260 baloi i Q1=240 baloi. Determinarea mrimii comenzilor de anunat la furnizori Tabel nr. 8.9 8 9 10 320 300 130 260 290 320 160

Sptmni

6 300 330 30

7 290 410 150

Consum 320 280 360 330 410 sptmnal Cantiti n comenzi 240 240 320 280 360 (Q) Stoc (S) 180 140 100 50 0 260

Acest tip de regul de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit n cazul sortimentelor de materiale de valori coborte care nu vor implica imobilizri ridicate sau n cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit central (depozit en-gros).

276

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.6.4. REGULA BAZAT PE COMENZILE N CURS DE REALIZARE Conform acestei reguli, mrimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric, n cantiti egale ca norme de stoc sau norme de comand. Pentru fiecare sortiment se determin un necesar brut denumit "cantitate rezervat" care semnaleaz cantitile n stocurile existente plus cantitile n comenzile n curs de realizare destinate consumului urmtor. Anunarea unei noi aprovizionri (nou lot) la furnizor se face atunci cnd cantitile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor n curs de realizare) - cantitile rezervate<=0, adic atunci cnd ntreaga cantitate este "rezervat". Folosirea acestei reguli necesit dou tipuri de eviden a stocurilor pentru fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului i alta pentru soldul stocului "nerezervat". De asemenea, folosirea ei implic respectarea planificrii necesarului de consum n timp si a sosirii comenzilor anunate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se util n cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate n cantiti variabile dar permanent. Exemplu: ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz cu materia prim "cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anunarera comenzilor la furnizori se efectueaz cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor, - Cantitatea "rezervat " este de 1300 m.c; - Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c; - Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecrei luni este conform datelor din tabelul 8.10. Se cere stabilirea ealonrii livrrilor n func ie de evolu ia consumului. Norma de comand = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c. Rezolvare - stabilirea livr rii la l ianuarie pentru luna aprilie * cantitatea nerezervat =250(S0)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervat =1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat Se decide anunarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c. * stabilirea livr rii la l februarie pentru luna mai * cantitatea nerezervat =250(S1)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervat =1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat * Se decide renun area la comand pentru luna mai. * Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c.. - stabilirea livr rii la l martie pentru luna iunie * cantitatea nerezervat=400(S2)+350+350+0=1100 m.c. * cantitatea rezervat =1300 m.c. * 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunarea comenzii pentru luna iunie. Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c. * stabilirea livr rii la l aprilie pentru luna iulie

277

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor * cantitatea nerezervat =390(S3)+350+0+350=1090 m.c. * cantitatea rezervat =1300 m.c. * 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunarea comenzii pentru luna iulie. Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c. Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare Tabel nr. 8.10. Luna 1 dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
*)

Cantit i Stoc Cantiti nerezervate Consum n efectiv Sn (stoc+comenzi n curs Diferene lunar (n) loturi(Qn) de sosire) 2 350 350 350 350 0 350 350 350 350 0 350 350 3 300 250 360 200 390 220 340 260 370 250 260 300 4 250 300 400 390 540 150 280 290 380 360 110 5 1300 305*3+300=1350 350*2+400=1100 350*2+390=1090 350*2+540=1240 350*3+150=1200 350*3+280=1330 350*2+290=990 350*2+380=1080 350*2+360=1060 350*3+110=1160 6 O*)
**) *) *) *) *) **) *) *) *) *)

"nerezervat"<"rezervat": se decide anunarea unei noi comenzi cu termen de sosire dup trei luni. n cazul egalit ii se .poate adopta i decizia de renunare la o nou aprovizionare. **) "nerezervat">"rezervat": se decide renunarea la o noua aprovizionare - stabilirea livrrii la l mai pentru luna august * cantitatea nerezervat =540(S4)+0+350+350=1240 m.c. * cantitatea rezervat=1300 m.c. * 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunarea comenzii pentru luna august. n acelai mod se continu calculele i pentru celelalte luni n funcie de consumul efectiv lunar ca n tabelul anterior.

278

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.6.5. COMANDA DE GRUP Aceasta regul devine aplicabil n condiiile existenei unor grupuri de repere care sunt intercondi ionate n consum i sunt fabricate de acelai furnizor. De obicei, livrrile n grup se fac la intervale variabile dar cu cantiti constante pe fiecare reper n parte i pe ntreaga grup. Acesta regul este folosit n mai multe variante, una dintre formele ei tipice fiind urmtoarea: l. Toate reperele cuprinse ntr-un grup sunt codificate aa nct s simbolizeze grupul respectiv de comand; fiecrui reper i se asociaz un punct propriu de reaprovizionare. n plus, se stabilete i o cantitate total de reaprovizionare pentru ntregul grup de repere. 2.Cnd stocul existent n depozit nsumat cu cantitile n curs de sosire la oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anun o nou comand. Includerea n comand se efectueaz ncepnd cu reperul care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaug repere care se apropie cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pn ce cantitatea total ajunge cel puin la cea dinainte convenit de grup. Regula se aplic, n general, pentru repere a cror valoare este mare i pentru repere care pun probleme n ceea ce privete respectarea termenului de livrare de ctre furnizori pe fiecare reper sau respectarea programrii fabricaiei n unitatea consumatoare. Regula nu exculude i situa iile ca pentru anumite sortimente s se accepte o nou reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt mai mari dect punctul de reaprovizionare stabilit, sau s se renune la aceasta cnd acela i raport este egalitate. Adoptarea unei solu ii sau a alteia, va fi n func ie de gradul de cunoa tere a evolu iei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n funcie de normele de stoc. Exemplu: ntreprinderea productoare de piese auto "V" se aprovizioneaz pentru anul de plan cu materie prim "profile de oel fasonate" cod 232.300, n 7 sortimente de la acela i furnizor al cror consum se intercondiioneaz. - Baremul limit pe sortiment/comand, contract i livrare pentru aceast grupa de laminate din oel este de min. 5 tone min. 28 tone - Cantit ile n stocuri la nceputul fiecrei sub perioade, cele n curs de realizare i cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos (tabelul nr.8.11.).

279

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stocurile iniiale i comenzile anunate Cantiti n comenzi de realizate n intervalul de 1-10*I(t) 5 5 7 6 0 8 7 Tabel nr. 8.11. Cantiti intrate efectiv n intervalul 1-10*I(t) 5 5 7 e 5 8 7

Denumire sortiment Sortimentul 1 Sortimentul 2 Sortimentul 3 Sortimentul 4 Sortimentul 5 Sortimentul 6 Sortimentul 7

Stocul iniial al subperioadei 1-10*I(t) 3 4 5 2 S 4 5

Nivelele de comand, punctele de reaprovizionare i consumurile cunoscute la sfritul fiecrei perioade, sunt conform tabelului de mai sus. Rezolvare Lansarea unei noi aprovizionri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad se va efectua n condiiile: Si+Q0*Ma , n care: Si = stocul iniial al fiecrei subperioade; Q0 = cantiti n comenzi n curs de realizare; Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment. Stocul final al fiecrei perioade va fi dat de relaia: Sf=S0+Q1-C n care: Sf = stocul final al subperioadei; Q1 = cantitate intrat efectiv. - Pentru intervalul 1 10.I. *Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone; 2+5=7; 7 8 ->se anun o noua comand *Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone; 8+7=15;15<>12 ->se renun la comand *Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone; l+6=7;7 9 ->se anun o comanda * Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone; 6+0=6;6 8 ->se anuna o comanda *Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone; 8+8=16;16 12 ->se renun o comand * Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone; 4+7=ll;ll 11 ->se poate renuna la comand.

280

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1,2,4,5 i 7. Cantitatea total pe grup va fi dat de suma cantitilor din comenzile pe fiecare sortiment, adic 5+5+6+5+7=28 tone. Aceasta cantitate pe comand corespunde baremului limit precizat mai sus. - Pentru intervalul 11-31.I. *Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone; 5+5=10;10 8->se renuna la comand * Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone; 0+7=7 ;7<>12 ->se anun o comand * Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone; 4+6=10;10 9 ->se renun la comand * Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone; 0+5=5;5 8 ->se anun o comanda *Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone; 10+0=10;10 12 ->se anun o comand *Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone; 5+7=12;12 11 ->se poate renuna la comanda. Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunate la furnizor pentru sortimentele:2,3,5,6 n cantitile de 4+5+8=25 tone. Aceast cantitate nu se ncadreaz n baremul limit pe grup de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu cantitatea corespunztoare primului sortiment la care diferena de stoc plus comanda n curs de realizare i punctul de comand este cea mai mic . n cazul dat se include sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepirea baremului limit pe comand i livrare. Procednd n acelai mod i pentru celelalte intervale, n funcie de consumurile cunoscute la sfritul fiecrui interval, se stabilete ealonarea livrrilor aa cum rezult din datele tabelului de mai jos: Lansarea unei noi reaprovizionri pentru intervalul urmtor cnd stocul final plus cantitile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilit ca punct de reaprovizionare. Regula nu exclude i situaiile n care pentru anumite sortimente s se accepte o nou reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantit ile n comenzi sunt mai mari dect punctele de reaprovizionare stabilite, sau s se renune la aceasta cnd acela i raport este de egalitate. Adoptarea unei soluii sau a alteia va fi n func ie de gradul de cunoatere a evolu iei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n func ie de normele de stoc.

281

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Determinarea cantitilor de comandat pentru cele apte sortimente Tabel nr. 8.12. Cantiti Cereri pt. Stoc+cantit Interval la Confecii consum in comenzi Stoc final de comenzi intrate ale n curs de Col.6. Punct de (t) gestiune n curs efectiv unitilor sosire de sosire (t) (col.3+col.2) 1 2 3 4 5 6 7 Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comand 5 t. Punct reprovizionare 8 t. 1-10.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <* 11-15.I. 5 5 2 5 10 > 11-15.II. 0 5 6 4 4 <* 16.II.5 0 4 0 5 <* 10.III. 11 -31. III. 5 5 5 O 5 <* 1-30.IV. 5 5 4 1 6 <* Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comand 5 t. Punct reaprovizionare 8 t 1-10.I. 51) 5 6 43) 3 8 =* 11-31.I. 5 5 5 3 8 =* 1- 15.II. 5 5 4 4 9 < 16.II.0 5 4 5 5 <* 10.III. 11.III.5 0 3 2 7 <* 31.III. 1-30.IV. 5 5 6 1 6 <* Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comand 7 t. Punct reaprovizionare 12t 1-10.I. 71 72) 4 53) 8 15 > 11-31.I. 0 7 8 7 7 <* 1-15.II. 7 0 1 0 7 <* 16.II.7 7 8 1 8 <* 10.III. 11-31.III7 7 5 3 10 <* 1-30.IV. 7 7 9 1 8 <* Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comand 6 t. Punct de reaprovizionare 1 10.I. 61) 62) 7 23) 1 7 <* 10-31.I. 6 6 3 4 10 >* 1-15.II. 6 6 5 5 11 > 16.II. 0 6 3 8 8 <* 10.III. 10-31.III. 6 0 7 1 7 <* <* 1-30.IV. 6 6 7 0 6 |

282

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 1 2 3 4 5 6 7

* 10-31.3 6 0 7 1 7 * 1-31.4 6 6 7 0 6 Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand 5 t;Punct reaprovizionare 8t * 1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 * 11-31.1 5 0 6 0 5 * 1 -15.2 5 0 5 0 5 * 16.2-10.3 5 5 2 3 8 * 11-31.3 5 5 4 4 9 * 1-30.4 0 5 6 3 3 Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare 12 t

1-10.1 81) 82) 4 43)8 16 * 11-31.1 0 8 6 10 10 * 1-15.2 8 0 7 3 11 * 16.2-10.3 8 8 4 7 15 * 11-31.3 0 8 8 7 7 * 1-30.4 8 0 7 0 8 Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand 7 t; Punct reaprovizionare 11 t * 1-10.1 71) 72) S 53)4 11 * 11-31.1 7 7 S 5 112 * 1-15.2 0 7 7 5 5 * 16.2-10.3 7 0 5 0 7 * 11-31.3 7 7 3 4 11 1-30.4 7 7 8 3 4
*

TOTAL GRUP PROFILE OEL FASONATE 1-10.1 11-31.1 1-15.2 16.2-10.8 11.3-31.3 1-30.4
1) 2)

38 28 31 38 35 31

1)

Barem limit pe contract de livrare: 28 tone 432) 39 283)32 70 38 28 31 32 35 36 41 28 85 47 34 21 24 21 9 62 52 56 56 40

cantiti n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent; cantiti din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune; 3) stocuri iniiale n depozit.

283

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.7. GESTIUNEA DIFERENIAL A STOCURILOR DUP SISTEMUL ABC; EFECTE ECONOMICE Problemele de gestiune a stocurilor implic utilizarea unui volum deosebit de mare de informaii, att n planificarea, ct i n urmrirea realizrii proceselor de stocare; aceasta pentru c, n unitile economice, se folosete un numr important de sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam larg de produse i destinaii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul, foarte diferite. n aceste condiii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune difereniat a stocurilor, n funcie de importana economic a fiecrui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente i de utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei uniti economice sunt multiple: frecvena livrrilor valoarea individual i total a resurselor materiale aflate n stoc; importana materialului pentru activitatea de producie a unitii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de aprovizionare; ciclul de fabricaie .a. Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este "sistemul ABC ; acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de fiecare unitate economic n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folosete frecvent este cel care se refer la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se apreciaz c a criteriu rspunde cel mai bine scopului urmrit de fiecare ntreprindere, fiindc are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i implicit a unui capital circulant mai redus; se asigur pe aceast cale o vitez de rotaie mai accelerat, ceea ce nseamn activizarea unei pri mai mari din resursele materiale i financiare de care dispune sau i le asigur unitatea economic. Analizele efectuate n diferite uniti arat c ponderea cea mai mare din valoarea total a stocurilor este deinut de un numr relativ mic de materiale, care influeneaz direct att realizarea produciei, ct i volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intr n mod obinuit n prelucrare pentru a fi transformate n produse finite, i care trebuie cuprinse n prima grup de importan - A. Urmeaz a doua grup de importan (B) care cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare total sensibil mai redus, care particip n mai mic msur la dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. n sfrit, din nomenclatorul de materiale al ntreprinderilor se detaeaz a treia grup valoric, cu un numr foarte mare de materiale utilizante n cantiti foarte mici i care influeneaz foarte puin volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al ponderii numerice i valorice, se prezint n tabelu1 urmtor:

Grupa (Zona) de importan

Ponderea numeric n totalul sortimentelor de materiale utilizate

Ponderea valoric n totalul nomenclatorului de aprovizionat

A B C

10 20 70

70 20 10

Gruparea materialelor, n func ie de criteriile artate, se poate prezenta i sub forma graficului de evolu ie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).

284

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Ponderea valoric 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

C Ponderea numeric

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 8.7 Datorit importanei diferen iate a resurselor materiale n procesul de fabrica ie i a influen ei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grup se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de dimensionare a acestora, ct i pe linia conducerii i desfurrii proceselor de stocare. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferen iat pe categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe i sortimente de materiale care urmeaz a fi aprovizionate i stocate n depozitele ntreprinderii ; n acest sens, se ntocme te o list centralizatoare n care se cuprind toate materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual cea mai mare i terminnd cu cele a cror valoare este foarte mic ; totodat , se calculeaz i valoarea cumulat pentru a se determina mai u or, pe grupe de materiale, ponderea lor n total valoare (vezi tabelu1 urmtor).
Nr. crt. 1 2 i. n. Plumb TOTAL 71 71.070 71.070 71.070 100 100 Valoarea individual a materialului (mii lei) 28.168 12.130 6.664 Valoarea cumulat mii lei 28.168 40.298 46.962 Ponderea cumulat in total valoare (/) 39,6 56,7 66,1

Denumirea materialului Tevi constructii , construct Mijlocie i goas Arm turi industriale

Srm tras din otel

79

70.882

99,7

2. Analiza i gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importan, in func ie de criteriile alese ; analiza structurii materiale i efectuarea gruprr trebuie s aib n vedere mbinarea mai multor criterii (din cele men ionate mai sus), n func ie de o anumit ordine de prioritate i de implica iile economice pe care le determin . Se va analiza n ce m sur criteriile respective condi ioneaz nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a

285

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient necest desfurarea ac iunii n mai multe itera ii. 3. Stabilirea politicii (a metodelor i modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan i n cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale ; n acest sens, se vor studia cu exigen factorii care influeneaz nivelul stocurilor, caracterul i modul de influen, puterea de ac iune, posibilitatea de control, i dirijare a ac iunii lor .a. Aceast etap joac un rol deosebit n asigurarea viabilit ii sistemului, fapt pentru care trebuie s se manifeste maxim aten ie i mult discern mnt n studierea condi iilor concrete n care vor avea loc procesele de stocare; totodat , n aceast etap se vor face op iuni, n primul rnd, cu privire la tipurile de stoc care, n mod real trebuie s se formeze (curent, de siguran .a.). n legtur cu op iunile metodologice ce trebuie efectuate preciz m c : a. n cazul zonei A de importan aten ia va fi orientat ctre modele economico- matematice exigente, care vor avea n vedere elemente (factori) concrete ( i) ce condi ioneaz nivelul stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai, mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rota ie a capitalului circulant b. Pentru zona B se pot aplica dou strategii: stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup ; folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca pondere valoric, tind ctre aceasta i a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare ctre zona respectiv ; c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai pu in exigente, chiar cu pronunat caracter statistic i care vor avea n vedere factorii cu aciune hot rtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, sursa de provenien etc.). 4. Dimensionarea stocurilor pe elemente i total; aceast etap se concretizeaz n aplicarea efectiv a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele ac iunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant i al vitezei de rotaie a acestuia. 5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmrire i control al procesului de formare i consum al stocurilor (a derulrii proceselor de stocare). n acest sens, se va avea n vedere acela i principiu al trat rii diferen iate a resurselor materiale n func ie de zona de importan n care se cuprind. Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinat, n general, de felul n care acesta rspunde unor cerine de baz, cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic; adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul; suplee i operativitate n derularea i adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin concordan cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor; reducerea la minimum a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri , i accelerarea astfel a vitezei de rotaie a capitalului circulant al unitilor

286

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor economice; cheltuieli de conducere, organizare i desfurare a proceselor de stocare ct mai mici. Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC rspunde n mare msur acestor cerine. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC n concep ia prezentat sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor indicatori folosi i n aprecierea activit ii economico-productive i financiare a ntreprinderilor. De regul, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare const n formarea unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s asigure alimentarea ritmic a consumului i s antreneze un cost minim cu achizi ionarea, aducerea i stocarea acestora. ndeplinirea unui asemenea obiectiv este condi ionat de mai mul i factori, ntre care o importan deosebit prezint politica frecven ional adoptat ; pe aceast linie, sistemul ABC prevede ca, la materialele din zona A, care prin valoarea mare n consum infueneaz hot rtor volumul capitalului circulant i, deci, viteza de rotaie a acestuia, s se accelereze frecvena livrrilor n raport cu celelalte zone i n special cu zona C. Pentru a eviden ia influena politicii frecven ionale a livrrilor (reaprovizionrilor) asupra eficienei cu care se desfoar procesele de stocare, prezent m n continuare urmtorul exemplu. Datele privind numrul de materiale de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importan, ca i frecvena livrrilor (reaprovizionrilor), n situaia ini ial, se prezint n tabelul I; estimativ, costul unei reaprovizion ri este n medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea i p strarea materialelor n stoc de circa 15% fa de valoarea stocului mediu de produc ie. Tabelul I
Zona Numar materiale % Necesar de aprovizion at (mii lei) % Num r de reaprovizion ri Pe articol i an Pe total articole i an A B C TOTAL 50 100 350 500 10 20 70 100 49.000 14.000 7.000 70.000 70 20 10 100 6 12 4 x 300 1.200 1400 1.40~ 2.900

Pornind de la aceast situa ie ini ial (tabelul I) i innd cont de amplitudinea influen ei fiec rei grupe (exprimat prin valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nou strategie n stabilirea frecven ei reaprovizion rilor, num rul acestora pe zone urmnd a fi cel corespunz tor datelor din tabelul II. Tabelul II
Zona A B C TOTAL Num r materiale 50 100 350 500 Num r aprovizion ri Pe an i articol Anual i 12 12 2 x pe total articole 600 1.200 1.200 700 i 2.500

287

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Modificarea frecven ei livr rilor (n concep ia prev zut ) determin o serie de efecte economice favorabiie ntre care amintim: a. reducerea stocului curent maxim i mediu cu 2333,7 mii lei i respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III) Tabelul III
Zona Stocul curent valoric n situa ia (mii lei) maxim 8.167 1.167 1.750 11.084 ini ial mediu 4.083,5 583,5 875 5.542 nou maxim 4.083,5 1.167 3.500 8.750,5 mediu 2.041,7 583,5 1.750 4.375,2 maxim -4.083,7 0 +1,750 -2.333,7 mediu -2.041,7 0_ +875 -1.166,7 Modific ri () la stocul curent

A B C TOTAL

Reducerea stocului maxim determin n continuare efecte favorabile economice concretizate n reducerea necesarului de suprafa de depozitare, de mijloace de transport i pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a necesarului de for de munc i a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziionate la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producie ca urmare a diminurii celui maxim asigur: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-pstrare a materialelor (n cazul de fa cu 175000 lei, tabelul V); pe de alt parte, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului clrculant, care n situa ia exemplului s-ar concretiza n scderea numrului de zile ale unei rotaii de la 28,45 la 22,5 i creterea numrului de rotaii de la 12,62 la 16,0 rotaii/an tabelul IV). Tabelul IV
Varianta iniial nou zile 28,45 22,5 Viteza de rotaie n nr. rotaii/an 12,62 16,0

b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 numr de reaprovizionri care nu,se mai efectueaz x 2700 lei pe o reaprovizionare) i a cheltuielilor de depozitare-pstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului mediu x 15% - cat reprezint procentul acestor cheltuieli fa de valoarea stocului mediu, tabelul V). Tabelul V
Indicatorul iniial Numr de reaprovizionri totale . . ~~nar dede rea 1rovizionari totale Cheltuieli aprovizionare (1) Cheltuieli de depozitare-p strare (2) TOTAL ECONOMII (1+2) 2900 7830000 831000 Situaia nou 2500 6750000 656000 400 -1080000 -175000 -1255000 - _-

Economii (-) lei

288

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca i a celor de depozitarepstrare va determina diminuarea n mod corespunztor a cheltuielilor de producie i creterea pe aceast cale a eficienei activitii de aprovizionare-stocare, a activitii generale a ntreprinderii. 8.8. METODE DE URMRIRE I CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR Gestiunea economic a stocurilor nu se limiteaz numai la dimensionarea acestora, la determinarea mrimii i structurii lor; aceasta cuprinde i tehnicile i instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmrire a dinamicii stocurilor efective, n raport cu limitele estimate, astfel nct s se cunoasc permanent situaia real i s se intervin preventiv i operativ pentru meninerea lor la nivelul stabilit. De aceea, o dat stabilite tipurile i limitele de constituire a stocurilor de produc ie, se impune n continuare cunoa terea existen ei i mi c rii lor n depozitele ntreprinderilor de in toare. n acest scop se pot folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor, fenomen care conduce la ntreruperea aliment rii consumului, fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu mi care lent sau f r mi care ( i deci imobilizarea ira ional pe perioade lungi a unor resurse materiale i financiare). ntre acestea, amintim: 1. Metoda minim - maxim care prevede ca urm rirea existen ei i mi c rii stocurilor efective n depozitele ntreprinderilor s se realizeze cu aceea i exigen pentru toate materialele, indiferent de importan a acestora n procesul de produc ie. Metoda const n desf urarea ac iunii de urm rire a evolu iei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv: a. Stabilirea limitelor economice maxime i minime ale stocurilor de produc ie pe elemente componente (curent, de siguran ), nscrierea n fi ele de magazie i urm rirea de c tre gestionar a evolu iei lor pe parcurs astfel nct, la atingerea nivelelor de alarm sau de aprovizionare, s se declan eze ac iuni operative pentru men inerea acestora ntre nivelele estimate . Apare deci necesar introducerea n cadrul limitelor maxim i minim ale stocului estimat a unor " niveluri de alarm de aprovizionare " declan atoare pentru aciuni care se impun, n funcie de caz. Urmrirea stocurilor n raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fielor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune n care se fac nregistrri permanente. n figura 8.8 se arat evoluia micrii stocului efectiv fa de limitele minime i maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).

289

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Cantiti(kg) 9000 8000 7000

Stoc peste limita normal prestabilit

Limita maxim prestabilit 6000 Nivel de alarm maxim 5000 4000 3000 Nivel de alarm minim 2000 Limita minim prestab. 1000 Stoc de siguran zile 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Figura 8.8 Semnalizarea de ctre gestionar a compartimentului de aprovizionare asupra situaiei stocurilor la un moment dat (n cazul cnd limitele de alarm sau de aprovizionare sunt atinse sau dep ite); c. Stabilirea de ctre compartimentul de aprovizionare a m surilor menite s asigure prevenirea situaiilor nefavorabile care se ntrev d. Metoda este util, ns greu de aplicat la unitile economice cu o nomenclatur larg de materiale, n special datorit volumului mare de munc i, implicit, a operativitii relativ reduse n activitatea de urmrire a stocurilor; ea poate fi folosit ns prin introducerea i aplicarea sistemelor informatice, care utilizeaz mijloace moderne de calcul electronic cu ajutorul crora se poate cunoate operativ evolu ia stocurilor pe tot parcursul perioadei (orict de larg este nomenclatura material care trebuie aprovizionat-depozitat). 2. Sistemul ABC, potrivit cruia, pentru activitatea de urmrire i control se aplic acelai principiu al "tratrii difereniate" care st i la baza dimensionrii stocurilor; astfel, stocurile din zona de importan A vor fi urmrite zilnic, la cteva zile (de exemplu, sptmnal sau de mai multe ori pe sptmn, lun) manifestndu-se maxim exigen n aprecierea stadiului n care se afl procesul de stocare, nivelul stocului, tendinele care se ntrevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul intrrilor de materiale. Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse n a doua grup de importan, procesul de urmrire i control urmeaz a se desfura la intervale mai mari de timp (de dou-trei ori pe lun sau o dat pe lun); se are n vedere faptul c o parte din materialele care sunt repartizate n zona B prezint caracteristici apropiate de cele din prima grup de importan (A), fapt pentru care urmrirea i controlul dinamicii stocurilor se pot realiza dup o politic relativ asemntoare. b.

290

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stocurile materiale repartizate n grupa a treia de importan pot fi controlate la intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efecturii operaiilor de intrare sau ieire (eliberare a unor cantiti de materiale pentru consum). Aceast tehnic de urmrire i control este n concordan cu natura, rolul i importana materialelor n desfurarea activitii de producie, cu dimensiunea influenei stocurilor specifice asupra volumului capitalului circulant al unitii economice. i acest sistem de urmirire i control presupune s fie cunoscut baza de raportare (de comparaie), a stadiului i tendinelor proceselor efective de stocare i care trebuie s se asigure n aceeai concepie prezentat la metoda minim - maxim etapa a.

291

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

8.9. TESTE-GRIL 1. Stocul de producie cuprinde: stocul curent, de siguran, de condiionare, n curs de fabricaie, de iarn; stocul curent, n curs de transport, speculativ, de condiionare, pentru transport intern, de iarn; stocul curent, n curs de transport, de siguran, de desfacere, pentru transport intern, de iarn; stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de livrare, pentru transport intern; stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de iarn, pentru transport intern. Precizai combinaia integral adevrat.

a) b) c) d) e)

2. Stocul curent asigur: a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiionrii materialelor; b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii materialelor de la furnizor la consumator; c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii resurselor de la depozitul central la subunitile de consum ale ntreprinderii; d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou aprovizionri succesive; e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de ntrerupere a livrrilor de la furnizor. Precizai textul considerat integral adevrat. 3. Ca indicator important, folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderii, stocul de producie intr n corelaie cu: a) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, costurile de producie, volumul i structura produciei, normele de consum, durata de comand-aprovizionare; b) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, durata de comand-aprovizionare, volumul i structura produciei, normele de consum; c) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, costurile de producie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum; d) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile de producie, cantitatea minim livrabil n condiii economice avantajoase, volumul i structura produciei; e) capitalul social, venitul unitii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile de producie, proprietile fizico-chimice ale resurselor, volumul i structura produciei. Precizai combinaia integral adevrat. 4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n deplasarea fizic a resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiiona nivelul: a) stocului de siguran; b) stocului de iarn; c) stocului de condiionare; d) stocului curent; e) stocului de conjunctur.

292

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Precizai tipul de stoc care rspunde corect ntrebrii. 5. Factorii care influeneaz nivelul de formare a stocului de producie sunt: a) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare, periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, volumul i structura produciei, viteza de rotaie a capitalului circulant; b) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare, periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, viteza de rotaie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare; c) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare, periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, capacitatea de depozitare, estimat a sezonului de iarn, proprietile fizico-chimice ale resurselor materiale ; d) durata estimat a sezonului de iarn, periodicitatea fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, volumul i structura produciei, costul de producie proprietile fizico-chimice ale resurselor materiale; e) durata de comand-aprovizionare, durata estimat a sezonului de iarn , nivelul veniturilor, proprietile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de depozitare durata de condiionare-pregtire. Precizai combinaia considerat integral adevrat. 6. n conturarea strategiei n domeniul stocurilor i stabilirea politicii de aciune pentru formarea, deinerea i utilizarea lor, se are n vedere rspunsul la ntrebrile: a) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; ce efort financiarvalutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune? b) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activiti economice a unitii? c) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?; care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a unitii? ce volum de producie trebuie fabricat? d) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?; care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a unitii ? e) ce trebuie aprovizionat i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis comanda de aprovizionare?; care sunt condiiile de primire-recepie a resurselor sosite de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune? Precizai combinaia integral adevrat. 7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: a) meninerea stocurilor efective n limitele estimate, pstrarea integritii caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocrii, prevenirea lipsei de resurs n stoc, meninerea unor legturii permanente cu furnizorii;

293

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor b) formarea unor stocuri minime necesare, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, folosirea unor metode exigente n dimensionarea stocurilor, valorificarea operativ a stocurilor devenite disponibile; c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocrii, pstrarea integritii proprietilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocrii, urmrirea sistematic a livrrilor programate pentru prevenirea ntrzierilor; d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei, prevenirea suprastocrii i a lipsei de stoc, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime; e) meninerea unei legturi permanente cu furnizorii, valorificarea operativ a stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente n dimensionarea stocurilor, asigurarea unor condiii raionale de depozitare. Precizai combinaia considerat integral adevrat. 8. Modalitile de aciune care asigur ndeplinirea obiectivelor specifice conducerii proceselor de stocare sunt: a) aplicarea unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic n urmrirea dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate, valorificarea operativ a stocurilor devenite disponibile, meninerea stocurilor efective n limitele estimate; b) folosirea unui sistem informaional cuprinztor care s evidenieze n orice moment starea proceselor de stocare, meninerea unor legturi permanente cu furnizorii aplicarea unor metode eficiente i de utilitate practic n urmrirea dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate; c) prevenirea lipsei de stoc, pstrarea integritii calitative a resurselor pe timpul stocrii, meninerea unor legturi permanente cu furnizorii; d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmrit, aplica unor metode i tehnici eficiente n controlul evoluiei stocurilor efective, satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei; e) pstrarea integritii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocrii, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime. Precizai combinaia integral adevrat. 9. Elementele funcionale care asigur caracterizarea proceselor de stocare i contribuie la dimensionarea stocurilor sunt: a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada gestiune, volumul produciei; b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru ndeplinirea programului de producie, lotul de livrare, intervalul ntre dou aprovizionri succesive; c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru ndeplinirea programului de producie, momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de aprovizionare d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, perioada de gestiune, costul de producie;

294

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul ntre, dou aprovizionri succesive, costul stocrii, volumul produciei. Precizai combinaia integral adevrat. 10. Aprovizionarea n cantiti mai mari prezint urmtoarele dezavantaje: a) creterea stocului maxim de materiale depozitate; b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobilizrii ca atare a resurselor financiare; c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor; d) amplificarea efectului uzurii morale; e) diminuarea flexibilitii i mobilitii stocurilor n situaiiie care impun aciunea n acest sens. Precizati textul considerat neadevrat. 11. Aprovizionarea n cantiti mai mici prezint urmtoarele avantaje: a) formarea unor stocuri mai mici i accelerarea astfel a vitezei de rotaie a activelor circulante aferente resurselor materiale; b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea; c) creterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare; d) reducerea efectului uzurii morale; e) evitarea degradrilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. Precizati textul considerat neadevrat. 12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz nivelul stocului: a) de siguran; b) de condiionare; c) pentru transport intern; d) de iarn; e) curent. Precizai tipul de stoc care rspunde corect la ntrebare. 13. Tipului de "gestiune cu dou depozite" i sunt specifice urmtoarele caracteristici: a) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, al crui nivel se extrapoleaz la momentele calendaristice de comand, nivelul de alarm stabilindu-se la limita stocului de siguran; b) aprovizionarea n loturi de mrimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comand, nivelul de alarm stabilindu-se la limita stocului de siguran; c) aprovizionarea n loturi de mrimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comand care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezint elementul de dificultate), nivelul de alarm stabilindu-se la limita stocului de siguran, deci n cadrul stocului curent ; d) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, declanarea comenzii de aprovizionare se realizeaz cnd se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul de alarm se stabilete peste limita stocului de siguran, deci n cadrul stocului curent, intervalul ntre aprovizionri este neegal;

295

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor e) aprovizionarea cu loturi de aceeai mrime, a cror comand de aducere se declaneaz la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de alarm fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguran. Precizai combinaia integral adevrat. 14. Reducerea la minimum a timpului de comand-aprovizionare se asigur prin: a) aprovizionarea de la cei mai apropiai furnizori; b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori; c) pregtirea spaiilor de primire-recepie la sosirea lotului de materiale de la furnizori: d) mecanizarea complex i automatizarea operaiilor de ncrcare-descrcare, manipulare; e) folosirea n transportul materialelor a unor mijloace cu vitez de circulaie mare. Precizati textul considerat neadevrat. 15. Cerinele de baz, care prin respectare asigur viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor, sunt: a) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, arie de cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizrilor de materiale n stocuri; b) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, arie de cuprindere mic, reducerea la minimum a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant; c) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, suplee n aplicare, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale specifice proceselor de stocare; d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale ale proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizrilor de materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant; e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale, arie de cuprindere mare, suplee n aplicare. Precizai combinaia integral adevrat. 16. nregistrarea fenomenului de lips de resurs material n stoc implic stabilirea unor decizii de genul: a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite, sau livrarea cu anticipaie a resurselor; b) reconstituirea urgent a stocului indiferent de efortul necesar i sursa de provenien a materialelor; c) aprobarea consumului din stocul de siguran; d) formarea de stocuri anticipate; e) acceptarea lipsei de stoc. Precizati textul considerat neadevrat.

296

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice: a) supradimensionarea necesarului; b) livrarea materialelor de ctre furnizor la alte termene fa de cele stabilite iniial; c) depozitarea i conservarea n condii corespunztoare a resurselor materiale; d) necorelarea ritmurilor i momentelor de aducere a materialelor cu cele de consum a acestora; e) schimbarea profilului de activitate. Precizati textul considerat neadevrat. 18. Cile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar n unitatea deintoare pe alte destinaii de consum, dac se justific economic; b) apelarea, pentru valorificare, la uniti specializate in comercializarea de materiale i produse c) comercializarea prin burse de mrfuri; d) meninerea n stoc pentru folosirea probabil n perioade urmtoare; e) valorificarea prin recuperarea cel puin a substanei utile din produsele care nui gsesc ntrebuinare n forma iniial. Precizati textul considerat neadevrat. 19. Datele privind intrrile efective de materiale nregistrate n anul de baz sunt precizate n tabelul urmtor:
Materia prim Data intrrii n depozit 15.01 24.02 05.04 24.06 Cantitatea efectiv intrat (tone) 800 500 300 200

Intervalul efectiv nregistrat pn la 15.01 a fost de 30 de zile; Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiii:
Stocul de producie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 400 to 800 to 600 to 400 to 800 to Stocul de producie minim n zile este de: 40 20 30 20 40

20. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an; cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/ton/zi; cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot; preul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe ton. Pe aceast baz:

297

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Intervalul optim este de: 36 12 18 18 24 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 150.000 lei 174.300 lei 174.300 lei 151.280 lei 151.280 lei

Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 150 50 75 75 100 tone tone tone tone tone

21. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat este de 900 tone; preul de cumprare (negociat) este de 400 !ei/ton; costul stocrii este de 20% fa de preul de cumprare: costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.

Pe aceast baz:
Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 65 75 75 65 85 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 30 30 15 30 15 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 366.000 lei 366.000 lei 300.000 lei 366.000 lei 300.000 lei

22. Se dau datele: necesarul este de 3600 tone; costul stocrii este de 46,08 lei pe ton i pe an: costul de lansare este de 400 lei pe o comand de aprovizionare; costul de transport este de 500 lei/lot; intervalul de reluare a produc iei la furnizor este de 30 de zile. n acest context :
Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 345 425 375 375 345 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 37,5 zile 42 zile 37,5 zile 37,5 zile 42 zile Costul minim este de. 17.280 12.680 8.640 17.280 18.870 lei lei lei lei lei

23. Se cunosc urmtoarele date : pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei; cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei; distribu ia statistic a cererii se prezint n tabelul urmtor:

298

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Cererea(tone) Distribuia statistic

0 0,0

10 0,2

20 0,4

30 0,3

40 0,1

>50 0,0

24. Se dau elementele: producia de realizat este de 36.000 buc.; norma de consum este de 20 kg/buc.; datele privind evoluia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezint n tabelul urmtor:
1 50 2 80 3 40 4 100 5 30 6 20 7 150 8 70 9 10 10 50

Luna Cererea(tone)

potenialul de livrare al furnizorilor este de 80%, cruia i corespunde un coeficient de siguran de 1,24.

Pe aceast baz:
Stocul de siguran fizic este de: a) b) c) d) e) 36.980 kg 39.680 kg 32.000 kg 39.680 kg 36.980 kg Stocul de siguran n zile este de: 18,49 zile 19,84 zile 16,00 zile 39,68 zile 19,84 zile

25. Se cunosc elementele: necesarul pentru consum este de 900.000 kg; producia medie lunar este de 7.500 buc.; abaterea medie ptratic a produciei lunare este de 1.875 buc.; numrul de zile lucrtoare pe lun este de 20; coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului este de 1,24. Pe aceast baz:
Stocul de producie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 23.250 kg 12.500 kg 15.500 kg 16.125 kg 15.500 kg Stocul de producie minim in* zile este de: 6,2 5 6,2 6,45 5

26. Se dau datele: numrul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500; necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei; numrul de aprovizionri pe articol in varianta iniial este de 4, indiferent de zona de importan din care face parte resursa material;

299

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n noua situaie numrul de aprovizionri pe articol i an va fi de 12 pentru zona A, de 6 pentru zona B i de 2 pentru zona C; costul unei reaprovizionri este n medie 150.000 uv; costul de depozitare-stocare este de 20% fa de valoarea medie a stocului. Pe aceast baz:
Economia la cheltuielile cu reaprovizionarea este de: a) b) c) d) e) 15.000 uv 15.000 uv 10.000 uv 15.150 uv 15.300 uv Economia la cheltuielile de depozitare-stocare este de: 85.000 uv 75.000 uv 75.000 uv 85.000 uv 75.000 uv

27. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat -10.000 tone; preul de achiziie al materiei prime este de 20.000 lei/ton; cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comand; pentru cumprarea i stocarea resursei ntreprinderea apeleaz la credit pentru care pltete o dobnd de 80% pe an. n aceste condiii:
Lotul este de: a) b) c) d) e) 1000 2000 500 2000 1000 tone tone tone tone tone Intervalul o 36 72 18 72 10 timpul este de: zile zile zile zile zile Costul minim este de: 216.000.000 200.000.000 261.000.000 261.000.000 216.000.000 lei lei lei lei lei

300

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 8.10. APLICAII PRACTICE REZOLVATE 1. Pentru elaborarea programului i bugetului de aprovizionare cu tabl inox pentru o ntreprindere productoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au n vedere urmtoarele date: necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 to/an; cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi; cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot; preul unitar de achiziie (p) = 300 uv/to. Rezolvare: funcia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabil n acest caz este urmtoarea: N n C a = a C1 + C S + N a p n 2 lotul optim de comand aprovizionare (n*): n = 2 N a C1 2 1.000 153 = 100 tone = 360 0,085 C s

frecvena optim a aprovizionrilor (y*): N 1.000 Y = a = = 10 aprovizionri/an n 100 intervalul optim ntre aprovizionrile sucesive (I*): 360 I = = = 36 zile y 10 costul optim al aprovizionrilor pe ntregul an (Ca*): Ca = 2 N a C1C s + N a p = 2 1.000 153 360 0,085 + 1.000 300 = 303.060 uv 2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o ntreprindere specializat n construcii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe ton i an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv. Preul de achiziie al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton. Pe baza acestor elemente se cere s se calculeze cantitatea economic de comand-aprovizionare i elemente asociate. Rezolvare : cantitatea economic de comand-aprovizionare (n*): 2 N a C1 2 1.000 180 n = = = 120 to Cs 25 frecvena optim a aprovizionrilor (y*): N 1.000 y = a = = 8,33 aprovizionri/an n 120 Frecvena aprovizionrilor trebuie s fie ntotdeauna un numr ntreg, deci avem dou ariante: prima variant n care se iau n calcul opt aprovizionri pe an, din care pentru apte aprovizionri comenzile se emit la nivelul optim, iar n a opta

301

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor se prevede aducerea diferenei de cantitate care a mai r mas din necesarul de aprovizionat; a doua variant are n vedere derularea a nou aprovizionri pe an, din care n opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantit ii economice de comand-aprovizionare, iar n a noua se prevede aducerea cantit ii care a mai r mas pentru completarea necesarului stabilit ini ial. Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe care le antreneaz fiecare situaie i al cror nivel se calculeaz astfel: cheltuielile de lansare anuale (Cla): Cla = C1 y cheltuieli de stocare anuale (Csa): n N n( y 1) C sa = ( y 1) l C sz + l C sz 2 2 n care CSZ reprezint cheltuielile de stocare zilnice, care se determin cu ajutorul relaiei: C C sz = sa cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - Ca (exclusiv costul cumprrii): Ca = Cla + Csa Determinrile concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate n tabelul urmtor:
Categoria de cheltuieli Cla Varianta cu: 8 aprovizionri 8 x 180 =1.440 uv/an 9 aprovizionri 9 x 180 =1.620 uv/an

C sa

120 (8 1) 45 0,069 + 2 1.000 120(8 1) 45 0,069 2 = 15.552,5uv / an


1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an

120 (9 1) 40 0,069 + 2 1.000 120(9 1) 40 0,069 2 = 1.380uv / an


1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an

Ca

Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c varianta nti este mai economic; ca urmare: frecvena optim a reaprovizionrilor este: y = 8 aprovizionri/an intervalul optim ntre aprovizionrile successive( l ) 360 l = = = 45 zile y 8 costul optim al aprovizionrilor pe an( C a ):
Ca = aN a C1C s + N a p = 2 1.000 180 25 + 1.000 500 = 502.992,5 uv/an

3. O firm productoare de biciclete stabilete un necesar anual de 1.080 tone eav galvanizat, fr a prevede formarea stocului la sfr it de perioad de

302

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe ton, cele de lansare 160 uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a produciei la furnizor ste de 30 zile. S se determine lotul optim i elementele asociate. Rezolvare: Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea: k i p cmz 360 360 C a = C1 + Ctr + Cs k ip k ip 2 n care : ip =intervalul de reluare a produciei la furnizor; k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produc iei la furnizor iP; cmz = consumul mediu zilnic; Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare; Ctr = cheltuielile de transport a unui lot. n aceste condiii: consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi: N pl 1.080 cmz = = = 3 tone/zi 360 360 n care Npl reprezint necesarul anual pentru consum. coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la furnizor este de 1,5: K* = 2(C1 + C tr )360 2(160 + 177,5)360 = = 1,5 2 cmz i p C s 3 900 40

intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 45 zile: I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile frecvena optim este de 8 reaprovizionri pe an: 360 y = * = = 8 aprovizionri/an l 45 cantitatea economic (lotul optim) de comand-aprovizionare este de 135 de tone: N a 1.080 = = 135 tone n* = * y 8 costul optim al aprovizionrii este de 5.400 uv pe an: k * i p cmz 360 360 C = C1 * + Ctr * + Cs 2 k ip k ip
* * = 160 Ca

360 360 1,5 30 3 + 177,5 + 40 = 5.400uv / an 1,5 30 1,5 30 2

4. O ntreprindere specializat n depanarea de aparatur electronic i electrocasnic i propune formarea unui stoc optim pentru componenta microprocesorului AC-"1110". n acest sens, se are n vedere c pierderile (C1) generate de formarea unui stoc mai mare dect cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile

303

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor suplimentare (C2) determinate de o eventual lips a componentei din stoc sunt de 2.000 uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile. Distribuia statistic (probabilitatea de apari ie) a cererii se prezint n tabelul urmtor :
Cererea pentru consum (r) Probabilitatea de apariie a cererii p(r) 2 0,000 4 0,850 6 0,100 8 0,030 10 0,020

_12
0,000

Rezolvare: Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea: C s = C1 (s r ) p (r ) +C 2


r =0 s r = s +1

(r s ) p(r )

Funcia devine minim pentru acea valoare a lui p pentru care se respect corelaia: p(r s0 1) p p (r s0 ) n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips de resurs n stoc i se calculeaz cu ajutorul rela iei: C2 2.000 p= = = 0,952 C1 + C 2 100 + 2.000 iar p(r s) reprezint probabilitatea cumulat a cererii pentru consum i este calculat in tabelul urmtor :
s 2 4 6 8 10 >_12 R 2 4 6 8 10 >_12 p(r) 0,000 01850 0,100 0,030 0,020 0,000 p(r s) 0,000 0,850 0,950 0,980 1,000 1,000

Comparnd valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilit ii cumulate se constat c acest factor se ncadreaz ntre 0,950 i 0,980 care corespund nivelelor de ase i opt unit i de stoc. ntruct cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari dect cele de suprastocare (C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de ncadrare a lui p, respectiv de 8 buci, costul minim aferent fiind de 440 uv; C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000 [(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv 5. 0 firm specializat n fabricaia de dulciuri i produse de cofetrie-patiserie i-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor privind intrrile "calendaristice i cantitative de produs (cacao) n depozitul unitii se prezint n tabelul urmtor :

304

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Momentul calendaristic al intrrilor de resurs n depozitul unitii Cantitatea efectiv intrat Qefi (kg)

25.01

03.03

15.04

04.07

31.08

10.10

24.11

1.500

2.000

500

3.000

1.000

2.500

1.500

Intervalul de pn la 25.01 a fost de 27 zile. n baza datelor din tabelul de mai sus, se cere s se calculeze stocul curent i stocul de siguran pentru urmtorul an de activitate. Totodat, se va preciza i stocul de producie pe nivele semnificative de formare i modaliti de exprimare, inclusiv reprezentarea grafic de dinamic specific. Rezolvare: a) Relaia general de calcul a stocului curent (Scr) este urmtoarea:

Scr = I x cmz n care I reprezint intervalul mediu ntre dou intrri succesive, normale de resurs material n depozitul unitii, care se determin cu ajutorul relaiei: I=

Q
i =1 n i =1

efi efi

efi

n care : Qefi = cantitile efectiv intrate n depozitul unitii n anul de baz (kg), I efi = intervalele efective dintre dou aprovizionri succesive, normale nregistrate in anul de baz; cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz cu ajutorul relaiei: N pl cmz = 360 n care Npl reprezint necesarul pentru consum, n cazul de fa 14400 kg pe an. Stocul curent fizic i n zile s-a calculat n cadrul tabelului care urmeaz:
Data intrrii n depozit a resursei

Qefi
-kg-

I efi
-zile-

Qefi I efi

I
-zile

cmz -kg/zi-

S cr
Fizic (kg)

(S crz )

Zile

25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11 TOTAL

1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500 12.000

27 37 43 80 58 40 45 X

40.500 74.000 21.500 240.000 58.000 100.000 67.500 601.500

601.500 12.000

14.400 360
40

50 40

50

2.000

50

305

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor I= zile 14.400 = 40 kg/zi 360 Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg Scrz = i = 50 zile cmz=

1.500 27 + 2.000 37 + 500 43 + 3.000 80 + 1.000 58 + 2.500 40 + 1.500 45 = 50 1.500 + 2.000 + 500 + 3.000 + 1.000 + 2.500 + 1.500

b) Pentru determinarea stocului de siguran (SS) se utilizeaz metoda abaterii medii, relaia specific de calcul fiind urmtoarea: S s = cmz n care reprezint abaterea medie a intervalelor efective ntre intrrile calendaristice nregistrate n anul de baz ( I efi ) fa de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz cu ajutorul relaiei:

i =1 n

* efi

* Qefi

Q
i =1

* efi

n care *efi reprezint abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i), care se stabilesc cu ajutorul relaiei: *efi = I ef I Asteriscul (*) semnific faptul c n calcul se iau numai abaterile pozitive ale intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu I i cantitile efectiv ( Qefi )coresupunztoare lor: Stocul de siguran fizic i n zile s-a calculat n tabelul de mai jos:
Data intrrii n depozit a r esur sei 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11 TOTAL

Qe fi (kg)

I efi
(Zile) 27 37 43 80 58 40 45 X

Qefi I efi

(Zile) (Zile) 50 50 50 50 50 50 50 50 30 8 -

*efi * Q * efi efi

(Zile)

Ss cmz Kg/zi fizic zile

1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500 12.000

40.500 74.000 21.500 240.000 58.000 100.000 67.500 601.500

90.000 8.000 98.000 40 980 24,5

98.000 4.000

306

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

30 3.000 + 8 1.000 = 24,5 zile 3.000 + 1.000 S s = 24,5 40 = 980kg

S z = = 24,5 zile Cunoscnd, astfel, stocurile curent i de siguran n expresie fizic i n zile, n continuare se poate preciza stocul de producie pe niveluri de formare i modaliti de exprimare n funcie de natura i dinamica specific celor dou componente.n acest sens, se folosesc urmtoarele relaii: pentru exprimarea n uniti fizice a stocului de producie (Sp) pe nivelurile maxim, mediu i minim:
Tip stoc Nivele Maxim Mediu Minim Stocul curent fizic n zile 2.000 50 1.000 0 0

Stocul de siguran fiic in zile 980 4,5 980 4,5 980 4,5

Stocul de producie Fizic n zile 2.980 54,5 1.980 980 4,5

S p max = S cr max + S s S p = S cr + S s S p min = S s pentru exprimarea n zile a stocului de produc ie (S pz) pe nivelurie maxim i minim: S pz max = S crz + S sz S pz min = S sz Reprezentarea grafic de dinamic a stocului de producie estimat pe total i componente, n funcie de evoluia specific a acestora n perioada de gestiune, se prezint n figura 1.

307

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor


Cantitate Nivel maxim-

Nivel mediu Stoc curent

S P max S cr

S cr min
Nivel minim

Sp S p min
zil

Ss
e

Stoc de sigutan

I = intervalul madiu ntre dou livrri successive de la furnizor(ntre dou reaprovizionri de la furnizor, ntre dou rentregiri alestocului curent) Ss= Stoc de siguran Figura 1 6. n vederea stabilirii pentru resursa material m1 a stocului de producie pe total i elemente componente, pe niveluri de formare i modaliti de exprimare, o unitate economic dispune de urmtoarele date: aprovizonarea se face la dou sptmni - interval stabilit prin negociere cu furnizorul resursei; n anul de baz producia lunar a unitii (n buci) a evoluat conform datelor tabelul urmtor :
Luna Producia lunar (qli) 1 200 2 250 3 325 4 375 5 400 6 500 7 100 8 150 9 250 10 450 11 300

1,25.

numrul de zile lucrtoare dintr-o lun (zl) a fost n medie de 21 de zile; necesarul de consum (Npl) aferent proaluciei de executat n perioada de gestiune urmtoare este de 1080 tone pe an; coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului (k) este

Rezolvare: Sistemul de relaii specific metodelor de calcul prevzute pentru aplicare i rezolvrile concrete sunt urmtoarele: pentru stocul de producie n expresie fizic: maxim: S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to mediu: S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor minim: S p min = S s = 30to pentru stocul de producie in zile: maxim: S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile minim: S pz min = S sz = 10 zile pentru stocul curent fizic: maxim: S cr max = I cmz = 14 zile 3to / zi = 42to N pl 1.080 cmz = = = 3to / zi 360 360 mediu: S cr = S cr max 2 = 42to 2 = 21to minim: S cr min = 0 pentru stocul curent n zile:

S cr = I = 14 zile pentru stocul de siguran fizic: S s = 'cmz k = 8 3 1,25 = 30tone pentru stocul de siguran n zile: S sz = S s cmz = 'k = 10 zile n care reprezint abaterea medie ptratic a produciei lunare, exprimat n zile care se calculeaz cu ajutorul relaiei: 120 '= = qmz 15 n care: qmz = producia medie zilnic = abaterea medie ptratic a produciei lunare exprimate n uniti fizice, care se calculeaz cu ajutorul relaiei de mai jos, aplicat n tabelul 1 n care mai sunt i alte determinri necesare rezolvrii cazului de fa: = n care: qli = producia luniii n = numrul de luni pentru care producia a fost luat n calcul; q1 = producia medie lunar, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:

(q
i =1

li

ql )

= 120buc

309

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

3.300 = 300buc. n 11 Producia medie zilnic(ritmul mediu zilnic al produciei) se calculeaz astfel: q1 =
i =1

li

qmz Tabelul 1
n I II III IV V VI VII VIII IX X XI TOTAL

q 300 = l = 15buc / zi zl 21

qli
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300 3.300

ql

qli ql qli ql

zl

1 qmz

cmz

k fizic

SS
zile

3300 11

-100 -50 25 75 100 200 -200 -150 -50 150 0 X

10.000 2.500 625 5.625 10.000 40.000 40.000 22.500 2.500 22.500 0 156.250

156250 11

120 5

300

~120

21

~15

1,25

30

10

7. Cererile de consum de ciment nregistrate pe 11 luni din anul de baz la o ntreprindere productoare de prefabricate din beton sunt precizate n tabelul de mai jos :
Luna Cererea (ri) -toI 50 II 100 III 250 IV 600 V 900 VI 1.200 VII 1.500 VIII 2.000 IX 600 X 400 XI 100

Coeficientul de siguran care exprim poten ialul de livrare a1 furnizorului (k) este 1,60. Pe aceast baz se cere stocul de siguran fizic i n zile pentru anul de plan urmtor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. Rezolvare: Pentru determinarea stocului de siguran n expresie fizic (SS) se folose te metoda IMPACT, relaia de calcul specific fiind urmtoarea: SS =MAD x k n care MAD reprezint abaterea absolut de la medie a cererilor lunare de consum (ri):

310

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

MAD = n care:

ri r
I =1

n= numrul de luni pentru care cererea a fost luat n calcul; r = cererea medie de consum care se calculeaz cu ajutorul relaiei: r=

r
n

Determinrile s-au efectuat n cadrul tabelului de mai jos:


n

ri

ri r

MAD

K fizic

SS
Zile

S fizic
I 50 650

cmz = 29

814,4 28

II III IV V VI VIII VIII IX X XI TOTAL

100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100 7.700 700

600 450 100 200

7.700 11

500 800 1.300 100 300 600 5.600

5600 11

509 x 1,60 =814,4

509

1,60

814,4

29

8. O ntreprindere specializat n producerea de ambalaje din material lemnos pentru legume i fructe i-a amplasat o secie de producie ntr-o zon legumicol. Aceast secie utilizeaz anual 450 m 3 cherestea de brad. Prin calcule economicomatematice s-a stabilit un interval optim ntre dou aprovizionri succesive este de 7 zile; durata de comand-aprovizionare este de 12 zile. n acest context, se cer stabilirea nivelului fizic de comand-aprovizionare i reprezentarea grafic de dinamic a procesului de comand-aprovizionare pentru situaia definit. Rezolvare: Suntem n situaia n care durata de comand aprovizionare (T) este mai mare dect intervalul optim ntre dou aprovizionri succesive (I*); deci practic ritmul intrrilor de resurs n depozitul ntreprinderii este mai alert dect cel al comenzilor de realizare al lor. Pentru a rezolva situaia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabilete un nivel suplimentar (ns), sens n care se folosete relaia:

311

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor ns = ( 1) cmz * 450 = 1, 25m 3 / zi 360 360 nS = (12 7 ) 1,25 = 6,25m 3 Din ciclul doi de aprovizionare intrrile de resurs se succed la intervalul (I) egal cu 7 zile; comanda va fi emis de fiecare dat cu 12 zile nainte de intrarea programat, iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3: S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3 n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de 15 m3. Evoluia procesului de comand-aprovizionare pentru situaia > I se prezint n figura 2 cmz = =
Cantiti 15

N pl

S cr
6,25

ns
0

12

14

19

26

I = = 12

I =7 = 12 = 12

I =7

zile

Figura 2 9. Nomenclatorul de materiale necesare unei ntreprinderi productoare de maini unelte cuprinde 7820 poziii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor n expresie valoric este de 5.000.000 uv. Obinuit ntreprinderea se aproviziona o dat pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de provenien, destinaia de folosire etc. ncepnd cu noul an de plan, ntreprinderea i propune aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor, n contextul cruia are n vedere s se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind, dup principiul "valoare n consum", n zona A de importan, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B i de dou ori pe an pentru materialele din zona C - de importan.

312

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n aceste condiii, se cere evidenierea efectelor economice favorabile ale noii politici frecveniale a aprovizionrilor specifice sistemului ABC de gestiune diferenial a stocurilor, cunoscnd nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint 20% fa de valoarea stocului mediu i cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare care sunt de 180 uv. Rezolvrea s-a efectuat n cadrul tabelului de mai jos. Viteza de rotaie se calculeaz pe ansamblul resurselor, deci la nivelul necesarului total, cu ajutorul relaiilor:

S vrz = V 360 NV n care: vrz = viteza de rotaie in zile; Sv = stoc mediu exprimat valoric; Nv = necesarul de consum exprimat valoric; vnr = 360 vrz

n care vnr reprezint viteza n numr de rotaii pe an.

313

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

314

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Sintetic, consecinele economice favorabiie ale aplicrii sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor se concretizeaz n: economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare n valoare de 281.520 uv (180 uv/comand x 1.564 comenzi mai puin de efectuat, vezi coloana 9); economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale n valoare de 54.168 uv (200/0 x 270,84 mii uv); simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numrului de aprovizionri (deci, de relaii-legturi cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci cu 1.564 diminuarea efortului financiar antrenat la achiziionarea de resurse materiale, cu 541.680 uv, implicit reducerea dobnzilor i a altor speze bancare n cazul apelrii la credite pentru cumprarea i stocare resurselor materiale; diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit i sub aspect fizic, ceea ce nseamn, in acelai timp, reducerea spaiilor pentru depozitarea resurselor materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea depozitului, a personalului antrenat la desfurarea activitii din cadrul depozitelor de aprovizionare - consecin care se transmite i asupra fondului de salarii aferent care se va diminua; creterea vitezei de rotaie a captalului circulant aferent materiilor prime i materialelor de la 8 rotaii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaii, durata unei rotaii reducndu-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce nseamn o mai eficient utilizare a capitalului de care dispune ntreprinderea sau pe care i-l asigur n perioada de gestiune definit. Consecinele economice favorabile concrete sunt mai extinse i acestea se transmit n final asupra rezultatelor financiare ale unitii; de exemplu, dac avem n vedere disponibilizarea de spaii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de resurse materiale acestea pot fi nchiriate unor factori interesai sau amenajate ca spaii de producie situaii care contribuie, prin ncasarea de chirii sau obinerea de producie suplimentar, cu vnzarea previzibil, la creterea veniturilor, implicit la majorarea profitului, ceea ce nseamn sporirea ratei rentabilitii activitii generale a unitii n cauz.

315

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Aplicaii practice de rezolvat


1,34. 1.Se dau elementele: Necesarul pentru consum = 400.000 kg; Materia prim se asigur la 15 zile; Abaterea medie ptratic (n zile) a produciei lunare = 7 zile; Durata de comand aprovizionare = 20 de zile; Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului =

Pe aceast baz se cere: a) stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic i n zile; b) nivelul de comand; c) reprezentri grafice de dinamic.

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone; Datele privind intrrile de resurse n depozitul ntreprinderii i cantitile efectiv intrate se prezint n tabelul 1: Tabelul 1
Resursa Data intrrii in depozit 20.01 10.03 05.05 15.07 20.09 10.11 Cantitatea efectiv intrat (tone) 40 15 25 30 10 20

m1

Intervalul efectiv ntre ultima intrare de pn la 20.01 a fost de 45 de zile; Durata de comand aprovizionare este de 20 de zile.

Se cere: a) stocul de producie fizic i in zile, maxim, mediu, minim; b) nivelul de comand aprovizionare; c)reprezentri grafice de dinamic. 3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg; Intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 20 de zile; Durata de comand aprovizionare este de 25 de zile. Se cere: a) stocul de produc ie mediu fizic; b) stocul de siguran in zile; c) nivelul de comand; d) reprezentri grafice de dinamic. 4. Necesarul de consum = 2.000 tone; Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.; Costul de stocare este de 20% fa de valoarea medie a stocului;

316

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Preul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe ton; Abaterea medie ptratic a produciei lunare este de 250 uniti; Producia medie lunar este de 3.500 uniti; Unitatea de producie lucreaz 22 de zile pe lun; Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului este de 1,30; Durata de comand aprovizionare este de 25 de zile. Se cere: lotul economic de aprovizionare i elementele asociate; stocul de producie pe nivele de formare i modalit i de exprimare; nivelul de comand; reprezentri grafice de dinamic.

a) b) c) d)

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone; Costul de stocare este de 6 u.v. pe ton i an; Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.; Costul de penurie este de 250 u.v.; Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective ntre aprovizionri fa de media lor este de 7 zile; Durata de comand aprovizionare este de 15 zile. Se cere: i. lotul economic de aprovizionare i elementele asociate; ii. stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic i in zile; iii. nivelul de comand; iv. reprezentri grafice de dinamic. 6. O fabric de confecii se aprovizioneaz anual cu 1 milion metri liniari de stof la un pre de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stof (50 ml) se cheltuiete zilnic 0,25 u.v. Pe baza datelor de mai sus, s se calculeze cantitatea economic de comand-aprovizionare, elementele asociate (componente eseniale ale programului de aprovzionare al unei ntreprinderi) i s se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor pe categorii i toate, ca i a procesului de aprovizionare-stocare. 7. O firm specializat n transporturi auto consum 25.200 tone motorin. Costul stocrii u n e i tone de motorin este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare dect cel de stocare. S se determine lotul optim, elementele asociate i s se precizeze mrimea stocului de siguran pentru situaia dat. Se vor realiza i reprezentrile grafice de dinamic. 8. O fabric de plicuri se aprovizioneaz anual cu 500.000 kg hrtie la un pre de vnzare al furnizorului de 100 u.v. pe ton. Stocarea cost 44% fa de preul de achiziie al resursei materiale, iar costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 110 u.v. Furnizorul de hrtie ofer o reducere de pre de 1% pentru o comand,de 100 de tone i de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.

317

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pe baza acestor date, s se precizeze lotul de livrare i elementele asociate corespunztoare variantei economice de aprovizionare. 9. O firm specializat n construirea de case de vacan i cabane din material lemnos se aprovizioneaz anual cu 1080 m3 de cherestea la un pre de 180 U V / m 3 . Lansarea unei comenzi de aprovizionare cost 66 uv, iar cuantumul imobilizrilor anuale este de 22% fa de valoarea stocului mediu. S se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare cu cherestea. 10. O firm de decoraiuni interioare estimeaz un necesar de aprovizionat anual cu tabl de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consum n ntregime. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al transportului unui lot de 250 uv. Costul stocrii este de 50 uv pe ton i an. Intervalul de reluare a produciei la furnizor este de 20 de zile. Din analiza datelor nregistrate n perioada de gestiune curent rezult c nu este eficient ca firma s se aprovizioneze cu tabl de aluminiu la un interval egal cu cel de reluare a produciei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus, s se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de aprovizionare. 11. S se determine lotul optim i elementele asociate cunoscnd urmtoarele date: necesarul anual este de 108 tone; preul materiei prime este de 120 uv pe ton; cheltuielile convenional constante reprezint 2,70% din valoarea necesarului; cheltuieliie variabile reprezint 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate n medie n depozit; cheltuielile de transport pe lot sunt precizate n tabelul 2: Tabelul 2
50 60 70 80 90 1 00 108

Lotul 10 20 30 40 (tone) Cheltuieli transport 20,35 , 40,30 60,09 80,00 (uv)

99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12

Se va face i reprezentarea grafic de dinamic a cheltuielilor antrenate de procesul de aprovizionare-stocare n raport cu variaia lotului. 12. O ntreprindere specializat n montarea de antene receptoare pentru televiziune inclusiv pentru satelit i propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 1000. Costul stocrii este teoretic considerat neglijabil: n schimb, pierderile din suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie sunt de 40 de ori mai mari det pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea de apariie (distribuia statistic) a cererii de consum - stabilit pe baza datelor statistice din perioade anterioare - se prezint n tabelul 3.

318

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabelul 3


Cererea Probabilitatea 5 0,000 10 0,800 15 0,050 20 0,125 25 0,025

30 0,000

Pe aceast baz s se stabileasc stocul optim i costul minim aferent; se va face i reprezentarea grafic a situaiilor avute n vedere de aplicaie. 13. ntr-o estorie de stofe din ln, costul stocrii piesei de schimb RT 420, de la rzboaiele de esut, este de 60 u.v. pe an; n cazul apariiei unei defeciuni, lipsa din stoc acestei piese de schimb genereaz cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari dect de cele stocare. Probabilitatea de apariie a cererii de consum la acest tip de pies (stabilit pe baza datelor statistice privind evoluia cererii efective nregistrat n perioade anterioare) se prezint n tabelul 4. Tabelul 4 60
0,00

Cererea Probabilitatea

0 0,00

10 0,70

20 0,20

30 0,07

40 0,01

50 0,02

n acest context se pune problema determinrii stocului optim i a costului minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaiile specifice cazului de fa. 14. O firm productoare de articole din cauciuc se aprovizioneaz anual cu 1.560 tone de cauciuc la un pre de 150 u.v. pe ton. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocrii unei tone de cauciuc este de 0,40 uv pe zi. Durata de comand-aprovizionare este de 17 zile. Pe aceast baz, s se calculeze elementele (lotul de comand-aprovizionare, frecvena livrrilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comand) care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare i constituirea stocului de producie pe nivelurile specifice. Se va face i reprezentarea grafic de dinamic a procesului de comand-aprovizionare, ca i a cheltuielilor pe categorii i totale n raport cu variaia lotului de livrare (aprovizionare). 15. S se determine stocul de producie pe total i pe elemente componente, pe nivele de formare i modaliti de exprimare cunoscnd urmtoarele date: necesarul de consum este de 1.800 de tone; preul de achiziie al resursei materiale este de 130 u.v. pe ton intrrile calendaristice i cantitative de resurs material n depozitul unitii consumatoare, nregistrate n anul anterior, sunt prezentate n tabelul 5. Tabelul 5
Data intrrii Cantitatea (tone) 13.01 250 28.02 300 02.04 500 15.06 600 30.07 100 30.09 400 05.12 650

Intervalul nregistrat pn la 13.01 a fost de 30 de zile. Se va face i reprezentarea grafic de dinamic a stocului de producie pe componente i niveluri de formare.

319

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 16. S se fundamenteze stocul de producie pe total i pe elemente componente, pe nivele de formare i modaliti de exprimare la o ntreprindere specializat n fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia prim cornier, cunoscnd urmtoarele date: necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an; aprovizionarea de la furnizor se face lunar; produciile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, nregistrate n anul de baz se prezint n tabelul 6.

Tabelul 6
Luna Producia (buc.) 1 100 2 400 3 250 4 350 5 200 6 450 7 400 8 325 9 525 10 650 11 12 600 550

Urmare a unui program de investiii concretizat n achiziionarea, montajul i punerea n funciune a unei linii de fabricaie noi, ca i n modernizarea celor existente, pentru noul an ntreprinderea i-a planificat o cretere a necesarului de consum de fin cu 25%. Materia prim se aprovizioneaz la dou sptmni, durata de comand-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului este 1,30 Pe aceast baz, se cere estimarea stocului de producie pe total i componente, pe nivele de formare i modaliti de exprimare, cu precizarea nivelului fizic declanator al aciunii de comand-aprovizionare. Se va face i reprezentarea grafic de dinamic specific. 18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei ntreprinderi productoare de ciocolat i dulciuri este de 720 de tone la un pre de 220 uv pe ton. Cheltuielile anuale de stocare s u n t de 88 uv pe ton, iar cele de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii pn la recepionarea lotului de marf se nregistreaz cinci zile. n acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea programului de aprovizionare, determinarea stocului de producie pe total i pe elemente componente, pe nivele de formare i modalitile de exprimare, i precizarea nivelului de comand fizic.Se vor face i reprezentrile grafice de dinamic a cheltuielilor i a procesului de aprovizionare-stocare. 19. O fabric de mobil utilizeaz anual 1800 m 3 cherestea fag, cantitate pe care o aprovizioneaz n ntregime. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 90 u.v., iar cel al stocrii unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an. Cheresteaua, pentru a putea fi introdus n fabricaie, sufer un proces de condiionare care dureaz dou sptmni. Abaterea absolut de la medie a cererii lunare de consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguran care exprim potenialul de livrare al furnizorului este 1,75. Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare, cu precizarea stocului de producie maxim, mediu, minim, fizic i n zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producie pe total i componente. 20.Nomenclatorul de materiale al unei ntreprinderi productoare de jucrii cuprinde 5.860 poziii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,
320

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. n mod obinuit, ntreprinderea se aprovizioneaz odat la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura acestora, rolul lor n activitatea economic, influena asupra capitalului circulant. Costul lansrii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stocrii de 15% fa de valoarea stocului mediu. Ritmul general al aprovizionrilor, precizat mai sus, se consider neeconomic, necesitnd pentru derulare un efort investiional prea mare. Ca urmare, se recomand aplicarea sistemului ABC de abordare difereniat a stocurilor care implic mbuntirea strategiei n frecvena livrrilor (aprovizionrilor) dup principiul selectivitii n funcie de valoarea atras de fiecare resurs n stoc. Determinai concret i sintetizai efectele economice ale noii strategii n aprovizionare pe care o propunei n raport cu ritmul iniial.

321

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Partea a II-a
PROIECTAREA I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICII

CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MRFURILOR


n sistemul logistic al firmei, depozitarea mrfurilor include un ansamblu de activiti de susinere, care ajut la ndeplinirea obiectivelor de servire a clienilor. Perspectiva asupra rolului i funciilor depozitului a nregistrat mutaii considerabile n ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni n privina depozitelor de mrfuri include stabilirea numrului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea depozitelor i configurarea intern a depozitului. 9.1. EVOLUIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE Prezena depozitelor n sistemul logistic este considerat o necesitate de numeroase firme. Definiia tipic asociat conceptului de depozit subliniaz c, in esen, acesta este un spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost frecvent definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare, prin consimmntul reciproc al deponentului i depozitarului.27: Conceptul de depozitare s-a modificat substanial pe parcursul secolului XX. Iniial, depozitarea a fost considerat o activitate necesar dar generatoare de costuri, n procesul distribuiei. n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozitrii, n domeniul conceptual i practic, a fost caracterizat de urmiltoarele aspecte: caracterul static. Rolul depozitului const n pstrarea mrfurilor. Materiile prime, rnaterialele i produsele finite erau meninute o durat ndelungat, pn cnd erau solicitate de clieni. Funcia depozitului era de a asigura concordana, sub aspect temporal, dintre cerere i ofert. necorelarea cu alte activiti logistice. Atenia utilizatorilor de spaii de depozitare era focalizat numai asupra costuriior generate de acest domeniu de activitate. n absena unei viziuni integratoare asupra logisticii mrfurilor, nu era urmrit impactul depozitrii n privina costurilor altor activiti. preocup rile limitate pentru cre terea eficacitii. Eforturile de mbun t ire a eficacit ii activit ilor erau orientate prioritar spre produc ie. Crearea depozitelor condi iona succesul firmei pe piat , dar ameliorarea opera iunilor din interiorul depozitului nu era privit ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de p strare i manipulare, pentru mai buna utilizare a spa iilor era limitat.
27

Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions dOrganisations,Paris,1979,p.35.

322

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor accentul pe resursele umane. ntruct for a de munc era o resurs necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manual a majorit ii covr itoare a activit ilor. nc rcarea i desc rcarea m rfurilor, manipularea lor n interiorul depozitelor erau realizate manual. Dup cel de-al doilea r zboi mondial, muta iile din domeniul produc iei i distribu iei au avut ca efect o nou atitudine fa de depozitarea m rfurilor. Cr terea eticien ei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mul i manageri. Perfec ionarea tehnicilor de programare a produc iei i a metodelor de previziune s-a repercutat n mod direct asupra politicii referitoare la stocuri i la depozitare. Men inerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezent o op iune just , n condi iile n care capacitatea firmei de a estima cererea s-a imbun t it, iar timpul necesar pentru produc ie s-a diminuat, datorit mai bunei corel ri a activit ilor de fabrica ie. Sc derea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea num rului depozitelor utilizate de produc tori. Au ap rut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse. n domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou importan . n comer ul cu ridicata i cu amanuntul, numeroase firme utilizau cte un depozit dedicat fiec rui teritoriu de vnzare distinct. Ca rezultat al cr terii exigen elor consumatorilor finali i al diversific rii produc iei, detaili tii se orienteaz spre constituirea unui sortiment ct mai variat. Numero i comercianli cu amanuntul nu puteau beneficia de condi ii favorabile de pre al m rfurilor i tarife de transport avantajoase, datorit cantit ilor mici pe care le comandau. Angrosi tii s-au dovedit o verig necesar n circuitul m rfurilor, ca urmare a serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau n cantit i mari de la produc tori, divizau loturile de dimensiuni mari i creau o structur sortimental adaptat solicit rilor detaili tilor. Progresele realizate n domeniul depozit rii, la nivelul comer ului cu ridicata, au fost o sursa de inspira ie pentru produc tori, n vederea reducerii costurilor de p strare i manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii produc tori care dispuneau de mai multe unit i de fabrica ie, distribuite pe o arie teritorial ampl , au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. Num rul depozitelor a sc zut datorit unei opera iuni de consolidare. Un depozit localizat favorabil a luat locul spa iilor de depozitare existente la fiecare unitate de produc ie. Materialele, componentele, subansamblele erau cump rate n loturi mari, la pre uri avantajoase, erau men inute n depozit i livrate unit ilor de fabrica ie ale firmei, n func ie de programul de produc ie. n privin a produselor finite, depozitele produc torilor au nceput s asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, n condi iile consolid rii transportului. Dezvoltarea distribuiei contractuale, n anii '80 i '90, a generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuia contractual reprezint furnizarea de ctre un distribuitor ter a unui serviciu de distribuie complet i operat pe seama unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de faciliti de depozitare, la un centru de distribuie dedicat unui client, fie productor, fie detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuie are rolul
28

Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.

323

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor de a accelera circulaia mrfurilor. n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinelor specifice ale clientului. Comerul cu amnuntul a fost marcat n anii '80, de crearea depozitelor de distribuie centrale, ale marilor detailiti. Productorii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor centrale ale detailitilor, fr a mai fi necesar s dispun de spaii proprii de depozitare, pentru livrarea direct la unitile locale din lanurile detailiste. De la depozitele centrale, mrfurile erau livrate la magazine. Marile corporaii, prezente simultan pe mai multe piee, au apelat la conceptul de depozit multi-ri.29 Pentru rile dintr-o anumit zon se creeaz un depozit central, care livreaz depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie mrfurile direct urmtorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ri este fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare. Depozitarea modern nu mai echivaleaz cu pstrarea mrfurilor n spa i speciale, pe o perioada ndelungat. Operatori specializai n domeniul depozitrii ofer o gama variat de servicii adiacente depozitrii, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea, evidena stocurilor, crearea de pachete promoionale, transportul pe o arie teritorial ampl etc. n anii '60 i '70, specialitii n domeniul depozitrii au pus accentul pe necesitatea promovrii tehnologiilor noi, pentru mbunatirea operaiunilor desfurate. n anii '80, atenia s-a ndreptat spre mbuntirea configuraiei depozitului i a tehnicilor de manipulare a mrfurilor. n ultimul deceniu al secolului XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitrii n raport cu schimbrile pieei i utilizarea eficace a tehnologiei informaionale.30 Pentru secolul XXI, se consider ca obiectiv ideal n privina depozitrii, reducerea nencetat a stocurilor de mrfuri care nu se afl in micare, pn cnd se va realiza o micare cvasi-continu. 31 Scopul final va fi nlturarea necesitii de a depozita, n orice punct al reelei, inclusiv ntre unitile de producie, ntre acestea i clieni. Pn la dispariia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie s urmreasc reducerea permanent a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale. Printre factorii capabili s susin reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare, n vederea completrii mai rapide a stocului i scderii stocului de siguran.32 Creterea frecvenei transporturilor n cantiti mici este un alt factor care determin scderea stocurilor necesare, n condiiile crterii nivelului de servire a clienilor. Depozitarea mrfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din domeniul relaiilor cu fiunizorii, al produciei i al distribuiei. Noile tehnologii infomaionale dobndesc o importan critic pentru domeniul depozitrii. 33 Extinderea transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei reele permite mai buna cunoatere a cererii, mbuntirea planificrii i programrii activitii fiecrei firme, nlturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid, al informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaii de depozitare i crterea gradului de utilizare a depozitelor.
29

Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29 30 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31

Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New York, 1993, p. 8.
32

Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, New York, 1990. 33 Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p1.

324

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Amploarea schimbrilor din domeniul depozitrii va depinde n secolul XXI, de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru crterea eficienei activitii i a nivelului de servire a clienilor. Aa cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu caracterizeaz mai bine o organizaie de succes dect dorina sa de a abandona ceea ce avut succes mult timp. 9.2. UTILITATEA DEPOZITRII

Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul produciei i distribuiei. Apelarea la spaii de depozitare proprii, nchiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificat de rolul i funciile pe care acestea le ndeplinesc. 9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR Aplatisarea oricrei discrepane dintre producie i consumul productive sau individual devine realizabil prin creterea rezervelor(stocurilor) de materii prime i materiale sau produse de sortimentaie specific consumului unitii sau desfacerii ctre clieni a produselor finite. n general, noiunea de depozit este cunoscut ca avnd dou sensuri :unul ECONOMIC i altul TEHNIC. Din punct de vedere tehnic, prin depozit se nelege orice construcie(cldire,ncpere, hal, magazie) special amenajat pentru pstrarea materialelor i dotat cu aparatajul, macanismele i utilajele necesare efecturii opereiilor de depozitare. Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin care se deruleaz relaiile nemijlocite cu furnizorii i beneficiarii, se iau decizii privind alimentarea optim n timp a beneficiarilor, se execut toate operaiunile de eviden, gestiune i gospodrire complexe a materialelor. Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodrirea complex a materialelor, se are n vedere realizarea combinaiei n lan a unor operaii diferite ca natur i pondere n ansamblul activitilor Aceste operaii se pot grupa n : operaii de manipulare cuprinznd totalitatea operaiunilor de preluare, descrcare, stivuire, ncrcare etc. operaii de fracionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare. operaii de depozitare propriu-zise(pstrare) prin care se asigur pstrarea, conservarea, ntreinerea i controlul cantitilor destinate corelrii n timp ntre livrrile furnizorilor i cererilor beneficiarilor din zon. operaii de pregtire a gamei sortimentale de livrat, adic trecere de la loturile omogene de depozitare la loturi ntr-o gam sortimental mai variat pentru livrarea ctre beneficiari.

34

Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.

325

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Operaii de distribuire prin care se realizeaz transmiterea materialelor n loturi complete ctre beneficiari. Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii stocurilor. Depozitarea este considerat o activitate de susinere, care contribuie la ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, n cantitatea i de calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei. Utilitatea depozitelor nu trebuie s fie redus, n mod simplist, la pstrarea unor cantiti de mrfuri. Rolul depozitelor const n: a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceast faet a rolului depozitelor este legat de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, n situaiile caracterizate de: incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evoluia viitoare a cererii impune meninerea unor stocuri care s permit satisfacerea cererii n perioadele de vrf. Probabilitatea unor fluctuaii neateptate determin crearea unor stocuri de siguran. Cererea poate proveni att de la clienii interni din cadrul organizaiei, ct i de la cei externi. incertitudini privind ciclul de performan. Capacitatea de a onora comenzile clienilor este influenat de primirea la timpul potrivit, a mrfurilor de la furnizori. Existena unor variaii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesar constituirea unor stocuri de protecie. cerere sezonier. Produsele cumprate de clieni numai n anumite perioade ale anului impun, la rndul lor, crearea de stocuri. Producia se poate desfura pe parcursul ntregului an, pentru a asigura cantitatea necesar n sezon, cu costuri minime. producie sezonier. Depozitele au rolul de a prelua i pstra mrfurile produse ntr-o perioad de timp limitat. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului. b. obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activitii firmei. Poate determina obinerea unor economii de costuri n urmatoarele domenii: cumprare. Achiziionarea unor cantiti mai mari dect cele corespunztoare necesitilor imediate face posibil valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite obinerea de economii prin cumprarea n avans, la preuri mai mici dect cele viitoare. producie. Costurile pot fi diminuate datorit aplicrii principiului economiilor de scar. Producia n loturi mari asigur mai buna utilizare a capacitilor de fabricaie i reducerea relativ a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate ns conduce la pierderi importante n cazul necorelrii ofertei cu cererea. transport. Pe msura crterii cantitilor de produse comandate furnizorilor, gradul de utilizare a capacitii mijloacelor de transport crete, iar numrul operaiunilor de transport scade. Obinerea unor

326

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza comparativ a costurilor de transport i depozitare. c. continuarea sau amnarea produciei/prelucr rii. Procesul de produc ie/ prelucrare poate continua n spa iile de depozitare. n cazul anumitor mrfuri alimentare, de exemplu vinuri, brnzeturi i fructe, pstrarea n depozit, n condi ii speciale, are scopul de a asigura nvechirea/coacerea produselor. Concep ia modern asupra depozit rii sus ine i amnarea finaliz rii procesului de prelucrare pn n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii. d. ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre depozitare i marketing este determinat de rolul spa iilor de depozitare n satisfacerea cererii clien ilor. Contribu ia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizeaz n urmtoarele aspecte: reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor n apropierea clien ilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea n raport cu piaa int nu este neap rat de natur spa ial, ci temporal, fiind condi ionat de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. adugarea de valoare. Depozitele publice i cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, n conformitate cu cerin ele clien ilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promo ionale sunt exemple de astfel de servicii. crterea prezenei pe pia. Un nivel nalt al serviciului logistic oferit clien ilor are un impact direct asupra nivelului vnz rilor. Prin men inerea loialit ii clien ilor actuali i atragerea unor noi clien i, cota de pia a firmei poate s sporeasc . n func ie de specificul activit ii fiec rei firme, rolul depozitelor este legat i de alte situa ii. n cazul produselor men inute n antrepozite vamale, rolul se extinde la amnarea plii anumitor taxe pn la vnzarea mrfurilor respective. 9.2.2. FUNCIILE DEPOZITELOR n conformitate cu rolul specific, depozitele ndeplinesc anumite funcii. Pentru fiecare depozit, gama funciilor i importana lor depind de numeri factori, printre care: proprietarul i utilizatorul spaiului de pstrare, politica acestora, particularitile bazei de furnizori i de clieni, amploarea activitii utilizatorului i mrfurile care fac obiectul depozitrii. n cadrul sistemelor logistice, depozitele pot ndeplini urmtoarele func ii principale: a. pstrarea mrfurilor. Funcia tradiional a depozitului este meninerea stocurilor de mrfuri i protejarea lor. n funcie de condiiile de pstrare pe care le ofer, depozitele pot fi destinate mrfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de pstrare a produselor n stoc, n practic exist mai multe variante: depozitare pe termen lung. n cazul unei producii sau unui consum concentrate n limitele unui sezon, depozitul poate

327

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor menine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de nvechire sunt pdstrate pe durat ndelungat. depozitare sezonier. n cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai profitabil apelarea la depozite apropiate de pieele strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu puin timp nainte de nceperea sezonului. Dup terminarea sezonului, mrfurile rmase sunt returnate la depozitul central. depozitare temporar. Produsele sunt meninute n depozit pn la realizarea unor livrri care utitizeaz complet capacitatea mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuie faciliteaz circulaia produselor, fr s realizeze o depozitare pe termen lung. b. consolidarea livrrilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite n vederea livrarii ctre client, prin intermediul unui singur transport (vezi fig. 9.1.). Funcia de consolidare este necesar n situaiile n care cantitile necesare clientului din fiecare surs sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unitile de fabricaie ale aceluiai productor sau firme productoare diferite. Avantajele consolidrii sunt urmatoarele: (i) obinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantiti mari de produse ctre client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuie pentru fiecare productor, comparativ cu situaia n care ar fi distribuit mrfurile n mod individual (n cazul n care sursele sunt firme distincte); (iii) descongestionarea platformei de descrcare a clientului.

Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor c. divizarea lotului. ntr-o prim variant, sursa este un singur productor. Depozitul primete de la firma productoare, o combinaie de comenzi ale clienilor i livreaz mrfurile ctre clienii individuali, fr a pastra produsele o perioad ndelungat. Mrfurile sunt livrate de la sursa la depozit n cantiti mari, ceea ce are efecte favorabile n privina costurilor de transport. Livrrile ctre clieni se realizeaz n cantiti mici, pe msura solicitrilor. ntr-o alt variant, depozitul primte mrfuri de la mai muli productori. Aceast funcie este ndeplinit n situaiile n care: (i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la depozit, dect de la depozit la clieni; (ii) clienii comand n cantiti mai mici dect capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distana dintre surs i clieni este mare. d. crearea unei structuri sortimentale. Aceast funcie este ntalnit sub dou variante, n funcie de sursa de provenien a produselor:

328

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor unitile de producie ale aceleiai firme. Depozitul primte mrfurile de la mai multe fabrici ale producatorului i livreaz clienilor o combinaie de produse. Mrfurile sunt sortate, pentru a ndeplini solicitrile fiecrui client sau piee int, n privina structurii sortimentale. firme diferite. Depozitul creeaz combinaii de produse n mod anticipat fa de comenzile clienilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diveri furnizori. Avantajele oferite clienilor sunt urmtoarele: (i) reducerea numrului furnizorilor cu care trebuie s stabileasc relaii fiecare client; (ii) costuri de transport mai mici dect n cazul aprovizionrii de ctre fiecare client, n mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clienilor. e. oferirea de servicii de valoare adugat. Cele mai obinuite servicii care constau n adugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mrfurilor.35 De exemplu, n cazul mrfurilor care urmeaz s poarte marca privat (de distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nedifereniate i realizeaz operaiuni de ambalare special i etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Avantajele principale sunt urmtoarele: (i) satisfacerea cerinelor clienitor n privina ambalrii i etichetrii; (ii) reducerea riscului datorit finalizrii ambalrii i etichetrii n funcie de comenzile primite; (iii) scderea nivelului stocului necesar, n condiiile n care acelai produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraii adaptate cerinelor clienilor. Alte servicii legate de ambalare constau n: ambalarea promoional, repaletizarea mrfurilor, mbutelierea anumitor produse livrate n vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugat se refer i la operaiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producie. ndeplinirea funciilor prezentate presupune desfurarea unor operaiuni de manipulare a produselor. n principiu, aceste operaiuni se ncadreaz n urmtoarele categorii:36 ncrcare i descrcare. Au loc cu ocazia primirii mrfurilor la depozit i livrrii din spaiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru ncarcarea i descrcarea n/din mijloacele de transport. Astfel de operaiuni se desfoar n strns legatur cu o serie de activiti asociate. Descrcarea este urmat de activiti de sortare i control. ncarcarea este precedat de verificarea final a coninutului comenzii i stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaiuni de ambalare. micri spre i dinspre aria de depozitare. De la platforma de descrcare, mrfurile sunt deplasate spre zona de pstrare, apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt fotosite n acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate i computerizate.
35 Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and. Distribution", July 1989, p. 32-35. 36 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.

329

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor executarea comenzilor. Pe msura primirii de comenzi, mrfurile sunt preluate din zona de pstrare sau din zone speciale de depozitare temporar. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de munc i este mai costisitoare dect celelalte operaiuni. FUNCII ALE DEPOZITELOR Depozitele de distribuie sunt spaii, respectiv puncte de stocare, care sunt implantate n drumul fizic al unui produs de la productor la utilizatorul final (beneficiar). n funcie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale productorului; comerului de gros; comerului cu amnuntul sau ale unor mandatari. ntr-un sens restrns, spatiile de vnzare ale comerului cu amnuntul nu aparin depozitelor de distribuie, deoarece structura lor, de regul, nu este legat intrinsec de logistic. Rolul important al depozitelor de distribu ie rezult din urmtoarele considerente: ntreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul i timpul solicitate de ctre client; depozitele de distribu ie, amplasate corespunztor, diminueaz timpul de livrare; transporturile n cantit i de mas sunt mai ieftine dect transporturile mici; expedierea n cantit i mari se face pe distane mari: productordepozit de distribu ie; expedierea de cantit i mici poate s se limiteze pe distane mici. Funciile depozitului de distribuie sunt reprezentate n figura urmtoare: Funciile depozitului de distribuie

Funcii de micare: Primirea produselor (Descrcare) Depozitare/Pstrare (Manipulare) Comisionare (Formarea comenzilor) Expediie

Funcii de alimentare: Depozitare pe termen scurt Depozitare pe termen lung, determinat de: - solicit ri sezoniere - vrfuri de cerere - maturizare produse (vin, fructe) - aciuni de marketing

Figura - Funciile depozitului de distribu ie Alturi de cele dou mari categorii de funcii - de micare i de alimentare - depozitele de distribu ie poi exercita i alte funcii suplimentare, cum suni: - marcare, etichetare; - controlul produselor care intr sau ies din depozit; - derularea comenzilor; - ambalare.

330

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacit ii sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clien ilor i costurile totale. n continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor i metodele ce pot ft utilizate pentru pozi ionarea spa ial a unui singur depozit sau a unei re ele de depozite. 9.3.1. VARIANTE I METODE DE AMPLASARE Numrul i amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spa iale ale clien ilor i unit ilor de produc ie, precum i de particularit ile produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clien ilor utilit i de timp i loc. Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac genereaz efecte favorabile n domeniul marketingului i vnz rilor i reduce costurile totale. n mod tradi ional, variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel: a. amplasarea n funcie de pia. Aceast variant presupune localizarea depozitului n apropierea clien ilor cheie. Aria geografic servit de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza livr rilor, m rimea comenzii medii i costul unitar al livr rii locale. Amplasarea unui depozit n func ie de pia se justific atunci cnd constituie modalitatea de a oferi clien ilor un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost total. Un depozit amplasat n proximitatea clien ilor ndepline te func ia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza mrfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la furnizori n transporturi consolidate, efectuate pe distan e mari. Diversitatea sortimental a stocului men inut de depozit este mare. Principalele avantaje oferite de aceast variant de amplasare sunt urmtoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit aprovizionrii in cantit i mari de la furnizori; (ii) sortimentul de produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecrui client, conform necesit ilor, cu cantit i de produse mai mici dect cele specifice aprovizionrii directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. Amplasarea n apropierea pie ei este o solu ie ntlnit n cazul produselor alimentare i bunurilor de consum curent. De asemenea, se aplic n domeniul sprijinului logistic pentru producie, n vederea asigurrii componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime". b. amplasarea n funcie de producie. Depozitul este plasat n apropierea unitilor de fabricaie ale unei firme productoare. Funciile principale pe care le ndeplinete sunt combinarea produselor i consolidarea livrrilor. Apelarea la un astfel de depozit este necesar n cazul n care fiecare unitate de fabricaie este specializat n realizarea unui anumit produs, iar clienii solicit un sortiment complet. Printre avantajele specifce se nscriu urmtoarele: (i) facilitarea obinerii de ctre client a unui sortiment
37

Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.

331

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor constituit din produse fabricate de diferite uniti; (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea livrrilor ctre clieni; (iii) posibilitatea clienilor de a comanda o cantitate mic din fiecare produs; (iv) simplificarea pentru client, a operaiunilor de urmrire a livrrilor efectuate de furnizor, datorit primirii mai multor produse, cu o singur factur. c. amplasarea intermediar. Spre deosebire de celelalte dou variante, nu pune accentul pe proximitatea fa de clieni sau fa de unitile de fabricaie ale productorului. Depozitele sunt poziionate ntre clieni i unitile de producie. Funciile ndeplinite sunt consolidarea i crearea sortimentului. Aceast variant se aseamn cu amplasarea n funcie de producie. La un cost logistic sczut, se livreaz fiecrui client structura sortimental dorit. Prezena depozitelor unei firme n apropierea clienilor a fost mult timp privit ca un avantaj competitiv, o condiie a succesului. Clienii considerau c pot beneficia de un nivel nalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate n apropierea lor. Paradigma prezenei locale38 a determinat numeroi furnizori s creeze reele de depozite, n cadrul crora numeroase uniti menineau un sortinnent complet de produse. n prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice ateptate de clieni. Dezvoltarea serviciilor de transport i evoluiile din domeniul tehnologiei informaiei reduc timpul necesar pentru identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor. Cercetrile pentru stabilirea amplasamentului unor faciliti (uniti de producie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupri n acest domeniu dateaz de la nceputul secolului XX. Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetri, pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii39: a. numrul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziionarea spaial a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de amplasare a unui depozit unic consider o problem simplificat, deoarece nu iau n considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite, efectele de consolidare a stocurilor i costul depozitului. b. caracterul discret al alegerii. Exist dou categorii de metode continue i discrete. Metodele continue permit gsirea celei mai bune amplasri ntr-un spaiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list de alegeri posibile. n practic, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate. c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizeaz date cu grad mare de agregare limiteaz amplasamentul la o arie geografic larg, de pild o localitate. n schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenierea ntre dou amplasamente foarte apropiate, de exemplu separate doar de o strad. d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singur perioad de timp (de pild, un an) este specific metodelor statice. Amplasarea n funcie de evoluiile estimate pentru mai mul i ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.

38

Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499. 39 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324

332

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaie. Aceasta metoda este denumit i metoda grilei. Are un caracter static i continuu. Cu ajutorul metodei centrului de gravitaie, se poate determina amplasamentul care asigur satisfacerea cererii clien ilor, n condiiile celui mai mic cost total. Costul de transport trebuie s fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaie. Se consider c, n principiu, costurile de transport sunt o funcie de distan, cantitate i timp. n cadrul unui anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n centrul de gravitaie calculat intruna dintre urmtoarele variante: (i) n funcie de cantitate; (ii) n funcie de distan; (iii) n funcie de cantitate i distan; (iv) n funcie de timp, cantitate i distan. 40 Aplicarea metodei se bazeaz pe geometria analitic i impune utilizarea unui sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziionat spaial prin coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin distana dintre oricare dou puncte reprezentate n sistemul de coordonate. O prim variant de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de gravitaie n funcie de cantitate. n acest caz, este considerat numai una dintre cele trei variabile: distana, cantitate i timp. Soluia obinut cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur echilibrul ntre destinaii, pe o anumit perioad, n funcie de cantitate. Amplasarea unui singur depozit se poate realiza i prin metoda centrului de gravitaie n funcie de distan. Soluia obinut indic punctul care minimizeaz distana combinat spre toate destinaiile i implicit costul total. Spre deosebire de varianta bazat pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obine o localizare din ce n ce mai buna a depozitului. Coordonatele depozitului i distana de la depozit la punctele de livrare se recalculeaz n fiecare etap, pn cnd imbuntirea obinut de la o etap la alta este minim sau nul. Varianta centrului de gravitaie n funcie de cantitate i distan este superioar n raport cu celelalte dou variante analizate. Comparativ cu metoda bazat nunai pe distan, ia n considerare frecvena livrrilor la fiecare destinaie. Spre deosebire de metoda bazat pe cantitate, urmrete i influena distanei. Identificarea celui mai bun amplasament n funcie de cantitate i distant este un proces iterativ. Considerarea tuturor factorilor care influeneaz costurile conduce la varianta centrului de gravitaie n funcie de timp, cantitate i distan. Amplasamentul se determin printr-un proces iterativ. Metoda centrului de gravitaie, tehnicile grafice i metodele de aproximare, utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se difereniaz prin capacitatea lor de a garanta o soluie optim. Decizia final de focalizare a depozitului este ghidat de soluiile obinute cu ajutorul acestor metode, fr a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const n faptul c

40

Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.

333

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplific realitatea. Ca exemple de ipoteze pot fi considerate urmtoarele: concentrarea cererii ntr-un punct. n practic, cererea provine de la mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorial. n consecin, costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pn la clienii individuali. limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenele de cost corespunztoare localizrilor posibile ale depozitului sau costurile cu fora de munc relaia direct proporional dintre transport i distan. n realitate, creterea distanei nu conduce la o cretere n aceeai proporie a costurilor de transport. Cauza relaiei neliniare este faptul c n structura tarifelor de transport exist deopotriv componente fixe i componente variabile. rutele rectilinii. Dependena de cile de transport existente face din rutele rectilinii o excepie. Se pot utiliza coeficieni de transformare a distanei n linie dreapt n distane pe calea ferat, osea etc. caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer la o singur perioad. Nu iau n calcul modificrile de venituri i costuri, care vor surveni n viitor. 9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s se determine numrul depozitelor care trebuie s fac parte din reea, amplasarea lor, modul de repartizare a clienilor i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s fie stocate n fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clieni. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte i a metodelor de simulare. Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaie multiplu i metodele de programare liniar. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluie matematic optim, fie o soluie de precizie cunoscut. Metoda centrului de gravitaie multiplu determin amplasamentele depozitelor care genereaz costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmeaz s fie localizate. Amplasarea fiecrui depozit al reelei reprezint o subproblem care va fi soluionat cu ajutorul metodei centrului de gravitaie pentru un singur depozit. Pentru alocarea destinaiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un numr de depozite egal cu numrul centrelor de cerere, se determin amplasamentele i se calculeaz costul aferent. Se diminueaz apoi numrul depozitelor i se recalculeaz coordonatele lor i costul. Scderea numrului de depozite conduce la creterea costurilor de transport. Se poate nregistra o scdere simultan a costurilor fixe i a costurilor de meninere a stocurilor. Soluia de amplasare cea mai bun este cea care minimizeaz costul total. Din categoria metodelor exacte, fac parte i metodele de programare liniar. Cu ajutorul lor se determin soluia optim, din mai multe variante posibile, n
41

Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234

334

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor condiiile anumitor restricii. Un model de optimizare consider setul agregat de cerine ale clienilor, setul agregat de posibiliti de producie, punctele intermediare posibile, alternativele de transport i dezvolt sistemul optim.42 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniar se folosesc pachete software specifice. Aplicabilitatea programrii liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite presupune ndeplinirea a dou condiii de baz. Pe de o parte, dou sau mai multe amplasamente sau activiti trebuie s concureze pentru accesul la resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou sau mai multe surse. Pe de alta parte, toate relaiile din problem trebuie s aib un caracter determinist i s poat fi aproximate liniar. Ca variante metodologice de programare liniar, pentru localizarea mai multor depozite, se utilizeaz optimizarea reelei i programarea cu numere ntregi mixt. Optimizarea reelei consider canalul de distribuie o reea alcatuit din noduri (n care se afla depozitele) i arce (reprezentate de cile de transport). Obiectivul este de a minimiza costurile variabile de producie i transport, n condiiile anumitor restricii legate de ofert, cerere i capaciti. O metod de optimizare a reelei frecvent utilizat este metoda de transport, care are ca obiectiv satisfacerea integral a cererii, cu un cost de transport minim. Matricea unei probleme de transport prezint cantitatea solicitat de fiecare arie de pia, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit i costul transportului de la depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei const n stabilirea combinaiei optime de depozite dintr-o list de amplasamente posibile. Soluia problemei indic localizarea optim a depozitelor i fluxurile de mrfuri ntre depozite i destinaii. Programarea cu numere ntregi mixt este o metod mai complex comparativ cu optimizarea reelei i are un grad de aplicabilitate practic mai mare, deoarece reflect restriciile existente n sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al acestei metode este faptul c pot fi incluse n analiz costurile fixe (care nu erau considerate n cazul optimizrii reelei), precum i diferite tipuri de costuri variabile. De asemenea, aceast metod reflect crterea costurilor fixe i economiile de scar ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari. Problema de programare liniar cu numere ntregi const n determinarea numrului, mrimii i amplasrii depozitelor, astfel nct s fie minimizate costurile fixe i liniar variabile, corespunzatoare vehiculrii produselor prin reeaua de depozite, n condiiile anumitor restricii. Aceste restricii43 pot fi enunate astfel: oferta disponibil pentru fiecare produs nu poate fi depit; este necesar satisfacerea integral a cererii; capacitatea depozitelor nu poate fi depait; crearea unui depozit este condiionat de ndeplinirea unui rulaj minim; toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acela i depozit. Principala limit a metodei programrii liniare cu numere ntregi mixt, care era legat de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost nlaturat prin tehnica descompunerii.44 Cu ajutorul ei, o situaie multi-produs este divizat ntr-o serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse
42

Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199. 43 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340. 44 A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in "Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.

335

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor pe care clienii le pot comanda n sortimente i cantiti diferite. Procedura de stabilire a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ. Costurile asociate fiecrui produs sunt testate pentru convergena pn cnd se obine costul minim. Utilizarea programrii liniare se confrunt cu o serie de dificulti n cazul sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaiilor posibile de furnizori, amplasamente ale unitilor de producie, amplasamente ale depozitelor, angrositi, clieni i produse conduce la o problem de dimensiuni foarte mari. n plus, caracterul optim al soluiei este relativ, datorit faptului c depinde de modul de definire a problemei, de ipotezele avansate. Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, n afar de metodele exacte, se pot utiliza metodele de simulare. n esen, simularea se refer la studierea unui sistem dat cu ajutorul unui sistem nlocuitor, cu care se afl ntr-o relaie de analogie. 45 Soluia obinut cu ajutorul unei metode de simulare este mbuntirea sau suboptim, spre deosebire de soluia optim generat cu ajutorul programrii liniare. Caracterul suboptim nu este n totalitate un dezavantaj. Numeroi manageri prefer o soluie imbuntit, pentru o problem descris cu precizie, n locul unei soluii optime, pentru o problema descris n mod aproximativ. Descrierea precis a realitii este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare. Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematic a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunuri matematice i logice, care pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea prealabil a reelei logistice i a componentelor majore de cost. Reeaua const n uniti de producie, depozite i clieni. Principalele costuri urmrite sunt costurile fxe i variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite i de la depozite la clieni, precum i costul de meninere a produselor n stoc. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care l au diferite configuraii ale reelei. Prin intermediul simulrii repetate, se identific cea mai buna reea, pornind de la diferite moduri de amplasare i alocare a depozitelor. Calitatea i efciena rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz. Sub aspectul preciziei rezultatelor obinute, metodele de simulare sunt clasificate n dou tipuri distincte - simulri fundamentate matematic i simulri euristice. Simulrile fundamentate matematic se bazeaz pe teoria probabilitilor i statistic matematic, ceea ce le permite s asocieze rezultatelor obinute o estimare a erorilor fa de realitate. Simulrile euristice nu se bazeaz pe studii matematice riguroase sau neglijeaz calculele referitoare la precizie. 46 n problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru gsirea unei soluii bune, dintre numeroase variante. Etapa iniial a simulrii euristice presupune considerarea tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaile (clienii) sunt repartizate pe depozite astfel nct s se obin cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o combinaie a acestora. Simularea continu prin nlaturarea progresiv a cte unui depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, pn cnd se ajunge la un numr minim prestabilit. n fiecare iteraie, se evalueaz impactul pe care l are nlturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea creterii costurilor
45

Marcel Stoica, Jacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, Experiment i euristic n economie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983, p. 129.
46

Marcel Stoica, lacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p. 130.

336

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor variabile cu scderea costurilor fixe. n cazul n care costul total scade, se renunt la depozitul respectiv. Depozitul nlturat n fiecare iteraie este cel cruia i corespund costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfcea anterior depozitul nlturat este repartizat depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri i procedura se repet. Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple i mai puin costisitoare. Fr a oferi o soluie optim, simularea permite ncorporarea mai multor detalii referitoare la clieni, produse, depozite, mrimea loturilor livrate, fa de metodele de programare liniar. Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite, datorit avantajelor semnificative pe care acestea le prezint: capacitatea de a soluiona o problem cu mari implicaii pentru firm, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile, faptul c se bazeaz pe informaii disponibile n orice firm. n prezent, exist numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. Totui, metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaiile neliniare i discontinue n privina costurilor. Deocamdat, ele nu sunt cu adevrat modele ale unei reele integrate, deoarece necesit rezolvarea separat a fiecrei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele prezentate au un caracter static. Pentru nlaturarea acestei limite se poate recurge la metode dinamice de amplasare. 9.4. DIMENSIONAREA I DELIMITAREA FUNCIONAL A SPAIILOR DE DEPOZITARE Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activitii depozitelor, eficiena exploatrii acestora este dependent de formele de organizare interioar adoptate. Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioar pentru depozite, vor trebui cunoscute i respectate o serie de reguli generale grupate astfel: 1. Legtura dintre traficul interior i cel exterior s fie realizat printr-un numr minim de operaiuni intermeniare; 2. Materialele s poat fi uor accesibile; 3. Intrrile i ieirile de materiale nu trebuie s se stinghereasc reciproc eliminndu-se aglomerrile sau ntreruperile n flixul materialelor; 4. Respectarea principiuluifirst in-first out adic ceea ce a fost depozitat n primul rnd urmeaz s prseasc primul depozitul; 5. S se evite n limita posibilitilor mutarea de mai multe ori a materalului depozitat; 6. Depozitarea s respecte principiul minimului de transport; 7. Pregtirea prealabil a operaiilor pentru depozitare; 8. nceputul i sfritul cii de colectare sau de divizare s-l constituie punctul de control central; 9. Sistemul de depozitare s fie sinoptic i uor controlabil, evitndu-se operaiile de cutare sau pierderi n colurile ntunecate sau palete suprancrcate; 10. Posibilitatea familiarizrii rapide a personalului ocupat cu micarea materialelor depozitate i a serviciilor de achiziii i livrri; 11. Asigurarea flexibilitii depozitului pentru adaptarea uoar la modificrile sortimentale viitoare;

337

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor 12. Evitarea perioadelor de ateptare i a perioadelor de vrf, asigurndu-se solicitarea uniform a personalului i utilajului; 13. Meninerea unitilor(blocurilor) de intrare, transport i stivuire; 14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispoziie a mijloacelor ci chiar i prin organizarea raional a muncii n depozite Satisfacerea acestor reguli va fi avut n vedere n subcapitolele urmtoare cnd vor fi dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea i delimitarea funcional a depozitelor. 9.4.1. INSTALAREA RNDURILOR DE STIVE I CORIDOARE Repartizarea funcional a spaiului unui depozit pentru constituirea rndurilor de stive i coridoare se va face n funcie de caracteristicile materialelor derulate prin aceste depozite. Pentru materialele de dimensiuni mari i n structur omogen devine recomandabil forma de stivuire n bloc n linie dreapt care necesit ci de circulaie reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaiile de transport macanice folosite(fig. 9.4.)

Probleme mai deosebite se pun n acest caz pentru forma de stivuire, probleme analizate n subcapitolul urmtor. Pentru materialele cu o structur mai variat se va folosi forma n rnduri de stive(pe pardoseal, pe polie sau palete) co orientare longitudinal. Fig.9.4. Stivuire bloc n linie

Fig 9.5 Rnduri de stive longitudinale

Stivuirea n rnduri longitudinale d posibilitatea unei vederi generale asupra rnduri dar cile de acces snt de o lrgime mai mare. Fig. 9.6. Rnduri de stive transversale

338

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Stivuirea n rmduri transversale nu poate asigura n aceeai msur vederea n ansamblu a stivelor, dar cile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va parcurge obligatoriu i fronturile rndurilor i pe de alt parte, se revine pe punctul iniial prin mers n gol pentru a ncepe o nou operaie de colectere. Din cele dou schie rezult c diminuarea lungimii de colectare impune dou reguli: 1. punctul iniial i cel final al cii de colectare vor trebui s coincid , n acest scop se aleg un numr impar al rndurilor de stive orientate longitudinal. 2. pe calea de colectare, marfa s poat fi preluat pe ambele pri (laturile stivei). cale total fr polie

2/3 cale 1/3 cale

cale cale

Fig 9.7 Importana rndurilor de stive Pentru efectuarea comparaiei influenei cilor de colectare asupra dimensionrii depozitului n diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui s se in seama i de modalitatea de aezare a paletelor faz de rndul de colectare. n cazul aezrii transversale(palete cu latura mic spre coridor) se va ocupa o parte mai muc a coridorului i lungimea total a cilor de colectare poate fi scurtat cu pn la 30 %. Considernd un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 mm) aezate pe 5 rnduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralel cu coridorul (fig.9.10.) i o distan ntre palete de 100 mm, rezult o suprafa de depozitare necesar de aproximativ 80 m.p. Lungimea cii de colectare pe rndul de stive pe un loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.

1.5 cm Fig 9.8 Cile de colectare n sistemul de rnduri cu aezarea paletelor longitudinal cu coridorul de colectare. 10.4 m 150 75 cm

1.6 m

339

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

1200 m Fig. 9.10. Aezarea normal a paletei fa de coridorul de colectare Tabel 9.1 Calea de colectare total pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive
Cota cii de colectare parcurs n coridor Limea coridorului(m) 1,50 3 Lungimea cii pe rndul de stiv m % 62,4 60 62,4 52 Lungimea cii pe frontul de stive m % 42,4 40 56 48 Lungime total m 104,8 117,4 % 100 114

800 m

Din tabel rezult c pentru un loc de stivuire va trebui s se parcurg 1,31 (104,8 : 80= 1,31) n cazul limii coridorului de 1,50 m i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru limea coridorului de 1,50 m i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru limea coridorului de 3m. De asamenea se relev faptul c, coeficientul cii parcurse de-a lungul frontului rndurilor de stive este considerabil, ntre 40-48%. Dac numrul de stive va crete, meninnd aceeai lungime a rndurilor, va crete i cota de mers n gol(n lungimea fronturilor de stive). Cnd aranjarea rndurilor de stive se va face dup principiul rndurilor impare (fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cii de parcurs pentru un loc de stivuire. n figura 9.11. se arat un asemenea sistem cu dou coridoare pe ale cror laturi sunt stabilite rnduri simple iar n mijlocul cii un rnd dublu de stive.

26 m (20 palete x 1300 mm) 1600 cm 20 palete

20 palete

20 palete 29 m

200 cm

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu dou coridoare i numr impar de stive

340

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Pstrnd acelai numr de palete standard (80) cu aezarea laturii de 1.200 mm paralel cu coridorul n dou variante a limii coridorului, se obin urmtoarele valori a cii parcurse(tabel 9.2.) Tabel 9.2. Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rnduri de stive
Cota cii de colectare parcurse n coridor Limea coridorului(m) 1,5 3 Lungimea cii pe rndul de stive m 52 52 % 85 81 Lungimea cii pe frontul de stive m 9,2 12,2 % 15 19 Lungimea cii totale m 61,2 64,2 % 100 105 Coeficientul cii pt. un loc de stivuire (6:80) 0,77 0,80

Rezult c n sistemul de rnduri impar, coeficientul cii de colectare parcurse pe un loc de depozitare se diminuiaz substanial(cu 40-46%) iar limea coridoarelor nu mai are influen deosebit asupra parcursului pe frontul rndurilor care ia valori ntre 15% i 19% fa de ntreaga cale parcurs. Aranjarea rndurilor de stive conform celor dou sisteme prezentete, ve avea influen nu numai asupra mrimii cilor de parcurs pentru colectarea materialelor din locurile de depozitare n stive, ci i asupra suprafeei i construciei depozitului. n tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeelor necesare pentru 80 de locuri de depozitare n cele dou variante de stivuire. Tabel 9.3. Influena sistemului de stivuire asupra suorafeei de depozitare ocupate
Sistemul rndurilor de stive Figura Limea coridorului (m) 1,50 228 9.8 3,00 426 1,50 180 9.11 3,00 294 3,68 69 5,32 2,26 100 79 Suprafaa total a coridorului (mp) 2,85 Suprafaa depozitului pt. un loc de stivuire (mp) 100

Din punct de vedere al folosirii suprafe ei, sistemul cu dou coridoare aduce o economisire cu 20-30% fa da prima variant . n acelai timp, trebuie s se in seama de faptul c o variant sau alta de stivuire va determina diverse forme ale construciei depozitului care la rndul lor, necesit diverse cheltuieli de construcie. n cazurile analizate, pentru prima variant, stivuirea pe 5 rnduri paralele cu coridorul va fi necesar o construcie aproape ptratic, cu minim de perei exteriori dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperiului, popii i suprafaa tavanului.

341

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n varianta a doua, forma dreptunghiular va mri pereii exteriori cu cca. 30% iar pentru tavan i pardoseal, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse. Cunoscndu-se avantajele i dezavantajele fiecrui sistem ct i condiiile practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcia unor depozite de lungimi prea mari) se vor cuta alte variante ca rezultante ale combinrii celor doug sisteme Un asemenea mod de combinare este redat n figura 9.12 Fig.9.12.Stivuirea perpendicular i longitudinal i calea de colectare cu dou corioare

ntr-o asemenea form de stivuire se realizeaz o cale de colectare cu dou coridoare i o form mai compact . Pe laturile celor dou coridoare se vor depozita sortimentele cu o frecven mai mare a cererii iar n adncimea rndurilor perpendiculare pe coridor, sortimentale cu frecven redus astfel ca intr rile n coridoarele laterale s fie ct mai reduse i de dimensiuni ct mai mici evitndu-se astfel dezavantajul primului sistem. P strnd acela i num r de locuri de depozitare n acest caz se ob in valorile din tabelul nr. 9.4. Tabel 9.4 Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete n form compact
L imea coridorului (m) 1,50 3,00 Cota cii de colectare parcurs Lungime c ii Lungimea c ii Lungimea pe rndul de spre frontul de total stive stive m % m % m % 56 86 9,2 14 65,20 100 68,4 85 12,2 15 80,60 126 Coeficient cale pentru un loc de stivuire 0,80 1,00

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe dou rinduri, se obine n plus urtmtoarele avantaje: intrrile i expedierile nu se stingheresc reciproc; nu se produc aglomerri sau ntreruperi, deoarece fronturile rndurilor sunt deplasate iar cruciorul de colectare se poate opri n niele obinute prin aceast deplasare a rndurilor perpendiculare pe coridor. Limea coridorului este dat numai de gabaritul unui singur crucior; materialul se poate aranja n locuri uor controlabile i accesibile

342

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

9.13. Sistem de stivuire cu coridor central dublu pentru materiale cu frecven e mari a cererilor 1. Intrarea materialelor 2. Calea principal colectare 3.Rnduri de stive de

9.14. Sistem de stivuire cu dou coridoare duble pentru materiale cu frecvene mari a cererilor 4.Rezerve 5.Loc pentru expedi ii

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea i ieirea pe lungimea dapozitului i gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecven ridicat a cererilor

343

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Devine posibil o mprire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct i pentru rndurile individuale de stive ; nceputul i sfritul cii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur realizarea controlui direct al intrrilor i livrrilor se realizeasz un flux univoc de material i de trafic, i un sistem sinoptic n condiiile numerotrii i codificrii materialelor i locurilor de aesare n stive, evitnduse munca de prisos, pentru cutarea diverselor sortimente; pentru pstrarea materialelor cu frecvene reduse la livrri nu se parcurge o cale prea lung prin coridoarele laterale. n practic, n funcie de condiiile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafaa unui depozit, care s permit n final satisfacerea acestor cerine poate cpta diversa forme. n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare a rndurilor de stive. 9.4.2. INSTALAREA OBLIC A RNDURILOR N STIVE Datele tabelului nr 9.3, au evideniat dependena suprafeei de depozitare ocupate de sistemele de aranjare a rndurilor de stive considernd ns orientarea locurilor de depozitare (palete) din stive paralel sau perpendicular pa coridoarele de colectare. Pentru practica organiz rii depozit rii trebuie avut n vedere faptul c, suprafaa este influenat i de gradul de oblicitate sub diverse unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa de coridoarele de colectare. Acaast influen este dat de modificarea micrilor de manevr necesare a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (n) locurile de depozitare cnd orient rile sunt diferite fa de coridor. Din figura 9.16 rezult aceste diferene n mi c rile de manevre a utilajului n coridor. Fig.9.16. Pozi ia stivuitorului pentru stivuirea normal i stivuirea oblic. n fig."a" stivuitorul va trebui s pivoteze cu 90 avnd nevoie de o l ime a coridorului egal cu adncimea utilajului m surat pe diagonal. Cnd ns stivuitorul va intra n rndul de stive la oblicitatea de 45, n cazul "b", va trebui parcurs pn la fundul stivei numai jumtate din cale. n asemenea caz se obine un coridor mai ngust iar solicitarea conductorului i a stivuitorului este mai redus.

Dar ob inerea coridoarelor mai nguste, pentru pivotarea stivuitorului nu va nsemna c n toate cazurile de stivuire oblic se va obine un grad mai mare de ocupare a suprafe ei de depozitare.

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate

344

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Avnd la baz diverse sisteme de stivuire oblic redate n fig.9.17. se pot msura efectele asupra suprafeei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei. n partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple i duble n lungimea paletei, iar n partea din dreapta stive cu l imea paletei paralel cu coridorul de colectare. Msurarea lungimii i adcimii rndurilor de stive instalate sub diverse unghiuri, se bazeaz pe folosirea rela iilor trigonometrice redate n fig.9.18. Exemplu, pentru oblicitatea de 30. cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor n rndul individual A = a sin + b cos = 1200 x 0,500 + 800 x0,866 = 1.292,8 1,30m a + 0,100 1200 x100 L = bx sin + 4( ) + 1200 x0,866 = 7,44m ) = 800 x0,500 + 4( 0,866 cos

Fig. 9.18. Schia general pentru sistemele de stivuire oblice. Calculnd lungimea i adncimea rndurilor de stive rezultate pentru 5 palete standard(1200x800mm) stivuite n rnduri individuale i duble, la diferite grade de oblicitate, rezult valorile redate n tabelul 9.5. cu latura de 800 mm orientat spre coridor n rndul dublu: A = ax sin .2b. cos = 800 x0,500 + 2 x1200 x0,866 = 2,478 2,48m a + 0,100 800 + 100 L = 5( ) + ax cos = 5( ) + 800 x0,865 = 5,88 5,9m cos 0,866 Tabel 9.5. Adncimea i lungimea rndurilor de stive la diferite grade de oblicitate 00
A L A L m % m % m % m % I 0,80 100 6,40 100 1,20 100 4,40 100 D 1,60 100 6,40 100 2,40 100 4,40 100 I 1,30 162 7,44 116 1,44 120 5,46 122

30 0
D 2,00 115 8,45 133 2,48 103 5,90 134 I 1,42 177 8,74 136 1,42 118 6,50 145

450
D 1,99 125 10,0 156 2,27 95 6,92 157 I 1,44 180 11,7 183 1,30 108 8,64 192

60 0
D 180 115 13,6 212 1,90 79 9,40 224

345

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor A= adncimea rndului de stive, I= rndul individual L= lungimea rndului de stive, D= rnd dublu Dac la aceste valori se adaug i l imea coridoarelor de 1,30; 1,50; 1,80; 2,30; i 3,00 m care sunt valabile n practica de depozitare, se vor ob ine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul c rora se poate compara necesarul de suprafa de depozitare n diverse variante de oblicitate.

Fig.9.19 Legend: ID= lungimea rndului dublu AD=adncimea rndului dublu B=adncimea total considernd i limea coridorului ST=suprafaa total (B x ID) Z=indicele de folosire al suprafeei de depozitare S1=suprafaa individual a unui loc de depozitare (a unei palete) Sn=suprafaa net a rndului dublu Valorile nsorise n tabelul nr.9.5 eviden iaz faptul c n ambele variante de orientare a paletelor (poli elor), paralele sau perpendiculare pe coridor, obinerea coridoarelor mai nguste prin creterea unghiului de oblicitate nu duce ntotdeauna la diminuarea suprafeei ocupate deoarece la aceia i oblicitate se ob in rnduri de stive mai lungi. De exemplu, la o stivuire normal (0) cu orientarea laturii de 1200 mm, spre coridor, se ob ine aproximativ aceea i suprafa de depozitare (24,90 mp) la o l ime a coridorului de 2,30 m, ca i n cazul stivuirii oblice la 40 cu orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o l ime a coridorului de l,30 m. Pentru earea muncii efecturii calculelor pentru fiecare caz n parte se pot ntocmi grafice care s permit compararea direct a l imii coridoarelor, suprafe elor brute, pentru cele dou variante de orientare a laturii paletei standard n condi ii normale de stivuire i n condi ii de a ezare sub diverse unghiuri de orientare. Un asemenea grafic ntocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat n figura nr.9.19. n cazurile n care stivuirea nu se va face n rnduti individuale, ci n form de blocuri prin gruparea oblic , calculul pentru paletele standard cu spa iul ntre paletele de 100 mm se bazeaz pe rela iile date n figura nr.9.20. n cazul stivelor bloc va trebui s se dea aten ie i direc ie fluxului de circula ie n depozit astfel nct, stivuitorul la introducerea furcii, pentru preluarea sau depunerea paletei, s poat men ine un unghi plat favorabil fig. nr. 9.21.

346

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Fig. 9.20. Elemente pentru determinarea laturilor stivelor bloc

Fig. 2.21. Cale de preluare a cantitilor din stivele bloc n poziie oblic

9.4.3. INFLUENA ORIENTRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A PALETELOR (POLIELOR) FA DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEEI DE DEPOZITARE Pentru practica de organizare interioar a depozitelor are importan i forma de orientare a palatelor sau poli elor coridoare deoarece aceasta va influen a att asupra suprafe ei de depozitare ct i asupra sistemului de coridoare de colectare principale i secundare. Pentru reliefarea acestor influen e se redau dou schi e (9.22) corespunztor celor dou sisteme de a ezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poli e). Din analiza acestor dou schie i a elementelor calculate se poate constata urmtoarele: orientarea perpendicular a paletelor determin o lime a dou rnduri mai mare (4,90 m) dect n cazul orientrii paletelor (3,8o m) dar n schimb, n primul caz, distana axelor dintre coridoarele principale se micoreaz (12 m)fa de al doilea caz (16, 2o m); suprafaa necesar n cazul coridorului central dublu cu orientarea paralel a locurilor de depozitare este cu 6% mai mic iar calea principal de colectare cu 22% fa de prima form de orientare ; n cazul organizrii cu coridor circular central cnd orientarea locurilor de depozitare este perpendicular suprafaa total necesar este cu 4,5% mai mic iar calea de colectare 13% mai mare fa de orientarea paralel. Sisteme de baz ale stivuirii

347

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) fa de coridorul de circulaie Pentru practica organizrii funcionale a depozitelor este important cunoaterea tuturor avantajelor i dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de pstrare n stive deoarece condiiile concrete ale exploatrii viitoare pot determina ca anumite avantaje ale unei forme s devin hotrtoare n situaia dat, n detrimentul celeilalte forme de orientare. De exemplu, dac suprafaa este strict limitat pentru o anumit grup de material, se va adopta forma care economisete n primul rnd suprafaa iar n cazurile cnd frecvena prelurilor este mai mare, este indicat adoptarea formei care economisete deplasarea n coridoarele laterale. 9.4.4 STABILIREA FLUXULUI I AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR N INTERIORUL DEPOZITELOR 1. Stabilirea fluxului n depozite Procesul tehnologic de manipulare i depozitare trebuie proiectat i organizat astfel nct s se asigure o circulaie (un drum) ct mai economicoas de la intrarea pn la ieirea marterialelor din depozit, evitndu-se ntretierea i lungimea drumlui de la recepie cu cel de la expediie. n mod obinuit pentru a stabili n mod raional cel mai convenabil, pentru fiecare produs sau grupe de produse trebuie s se in seama de importana micrilor acestora la intrarea i ieirea din depozit caracterizate prin frecvena operaiilor i volumul loturilor manipulate. De obicei, fluxul intrrilor aste mai puin frecvent, dar important pentru cantitile mari intrate deodat n depozit, n timp ce fluxul ieirilor este caracterizat de frecvena mare a livrrilor n cantiti foarte mici. Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar n majoritatra cazurilor ele sunt separate. Fluxurile de circulaie trebuie astfel organizate nct s asigure: depozitarea i expedierea materialelor n mod operativ i ritmic, s creeze condiii pentru asigurarea securitii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de ncruciare a materialelor i personalului, ec. i totodat s permit o folosire judicioas a mijloacelor de transport- manipulare-depozitare. Alegerea fluxului matarialelor va fi influenat de forma depozitului, de deprtarea acestuia de linia de garaj i cile de acces, de compartimentarea halei de depozitare i a celorlalte spaii afectate depozitrii, etc.

348

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor innd seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux n form de L, flux n U, flux n S (vezi figurile de mai jos).

flux n form de L flux n form de S

flux n form de U

Aceast dispunere se aplic n cazurile n care varietatea de material este puin diferit. n figura de mai jos toate meterialele au o dispoziie n semicerc, celor cu o rotaie mic fiindu-le afectat parcursurile cele mai lungi.

Recepia i expedierea pe cele dou laturi perpendiculare n L Aceast metod se utilizeaz n special pantru produse cu durat mare de depozitare cara se aeaz n spate, iar cele cu durat mai mic de depozitare sunt aezate n fa. n figura urmtoare distanele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot intersecta.

Recepia i expediia sunt una lng cealalt pe una din laturile mari ale depozitului(n U)

349

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Aceast dispunere permite o mecanizare a operaiilor. Metoda pare adecvat pentru stocurile de rulaj ridicat, ntruct este disponibil o lungime mare pentru transporturi. n figura de mai jos materialele au fluxuri de ntoarcere iar circuitele se intersecteaz parial.

Recepia i expediia sunt aezate pe o latur mic a depozitului (n U) Aceast metod se recomand pentru stocurile cu rulaj redus. Avantajul principal const n utilizarsa aceluia utilaj de transbordare att pentru intrare, ct i pentru ieire. Dezavantajul const n incomodarea reciproc a produselor intrate cu cele ieite, ceea ce eventual conduce la ateptri.

2. Aplasarea raional a materialelor n depozite O alt problem care trebuie rezolvat atunci cnd se proiecteaz i se organizeaz un depozit, este amplasarea raional n interiorul suprafeei, pe zone de atribuire, a diverselor produse sau familii de produse. Amplasarea produselor n depozit influeneaz direct volumul vehiculrilor i deci i cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dac un utilaj de manipalare din depozit va parcurge ntr-o perioad de timp, n mod repetat, distane apreciabile pentru unele mrfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapid a utilajului, personal de deservire mai numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunztori. Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune gsirea celor mai raionale soluii de amplasare a produselor n vederea formrii comenzilor beneficiarilor ntr-un timp ct mai scurt, timp care constituie un element component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. Experiena unor depozite moderne demonstreaz c nu se pot aplica sisteme ablon, de amplasare a produselor n halele de depozitare. Totui, n raport de mrimea depozitului, numrul nivelelor, tipul i gradul de dotare cu utilaje, modul de organizare a recepiei i expediiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate n considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt: frecvena de comand (de ieire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). n acest caz produsele de cerere zilnic (ieire) respectiv de intrri dese a loturilor, trebuie amplasate astfel nct drumul parcurs n interiorul depozitului s fie minim. Valorificarea acestui criteriu asigur formarea operativ a comenzilor, reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaiilor de manipulare.

350

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor corelarea ntre greutate, volum i forma produselor. De exemplu, produsele grele i de volum mare, ce solicit un efort deosebit de manipulare, trebuie amplasate, cu prioritate n apropierea cilor de acces (coridoare, ui, etc), aplicarea acestui criteriu favorizeaz folosirea diferenial a unor siteme de depozitare; respectarea condiiilor de vecintate admise. Aplicarea acestui criteriu permite amplasarea separat a grupelor de produse n fumcie de proprietile lor flzico-chimice. amplasarea produselor trebuie s asigure satisfacerea i a altor cerine; s creieze condiiile supravegherii activitii din dapozit, s faciliteze livrarea produselor din depozit n ordinea intrrii lor, concentrarea depozitrii produselor ce necesit utilaje comune de depozitare, s permit controlul calitii i inventarierea operativ a produselor, s creieze condiii egale de munc pentru lucrtorii din depozite. n practic, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaie uoar. Este greu de stabilit o metod care s permit satisfacerea concomitent a tuturor criteriilor artate mai sus. De aceea se recurge la unele operaiuni simplificatoare. Din grafic se poate constata c de exemplu, dac pentru un anumit tip de stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceia i suprafa de depozitare se poate accepta o stivuire perpendicular sub 30 0 cu l imea coridorului de 1,74 m sau sub 45 cu l imea coridorului de 1,31 m. , cu condi ia, bineneles, ca stivuitorul s permit din punct de vedere al gabaritului reducerea l imii coridorului. Se poate aprecia n concluzie c, prin coridoarele mai nguste nu se ob ine n toate cazurile economie de suprafa de depozitare, dar n schimb se ob in alte avantaje de care trebuie s se in seama n activitatea de organizare intern a depozitului i anume: controlul n depozit devine mult mai u or deoarece rndurile de stive se pot identifica chiar de la cap tul coridorului ceea ce contribuie mult la cre terea rapidit ii g sirii pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora n locurile de depozitare pe sortimente, mrimi, calit i, etc. Acest factor devine cu att mai important cu ct sortimenta ia materialelor depozitate este mai diversificat ; stivuitorul poate lucra mai u or deoarece pivotarea sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate face mai uor deoarece att partea ngust ct i partea lat sunt deschise spre coridor. 9.5. DEPOZITAREA PE NLIME Problemele analizate n subcapitolul precedent, au evideniat faptul c suprafaa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcie i volumul de munc consumat pentru lucrul n depozite, sunt influenate direct de formele i sistemele de stivuire pe orizontal adoptate. Dar analiza nu poate fi considerat complet, deoarece aceiai indicatori ai organizrii depozitrii sunt influenai i de nlimea la care materialele sunt stivuite.

351

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Pentru aceasta, n continuare, vor fi dezvoltate cteva aspecte eseniale ale modalitilor i efectelor folosirii nlimii n depozite. 9.5.1. REGULI DE BAZ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE NLIME Forma cea mai simpl o reprezint stivuirea direct pe pardoseal (sol) a cantitilor primite. Materialele se vor aeza direct pe pardoseala depozitului n funcie de capacitatea portant i realizarea stabilitii corespunztoare ambalajului folosit. Cnd materialul sau ambalajul acestuia nu asigur capacitatea portant pentru suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub form de stelaje sau polie. n asemeaea cazuri ns, cheltuielile de construcie vor fi mrite datorit pardoselilor ntrite sau armate i a planeelor calculate pentru sarcini concentrate n anumite puncte. Pentru stivuirea pe nlime se va ine seama de faptul c, prelucrrile din stive a materialelor se fac n timp nelucrndu-se n acelai timp cu ntreaga capacitate. Aceast caracteristic va impune ca stiva n nlime s fie mprit n dou zone i anume: zona de lucru, pentru cantiti eliberate i zona de rezerv, cuprinznd cantitile ce se vor elibera n ultima parte a intervalului de livrare. nlimea zonei de rezerv att pentru cazul suprapunerii simple, palet peste palet sau prin folosirea polielor va depinde att de rezistena ambalajelor i paletei ct i de capacitatea de lucru pentru ridicarea ncrcturii. Fluxul ntre zona de rezerv i cea de lucru este redat simplificat n figura nr.9.23.

Fig.9.22. Gruparea celor dou zone ale stivei Pentru materialele care se stivuiesc "palet peste palet zona de lucru va fi constituit prin cantitile aezate pe laturile stivei iar n mijloc vor fi aezate cantitile de rezerv(fig.9.24). Pentru materialele care se stivuiesc i sunt caracterizate de frecvene mari n livrri i de volume mai mari stivele vor fi aezate n apropierea zonei de ieire din depozit, la captul cilor de colectare ncrcarea lor fcndu-se la sfritul traseului de preluare a celorlalte sortimente.

Fig.9.23 Fluxul materialului stiv ntre zona de rezerv i cea de lucru

352

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de de volum mare i frecven ri- volum redus i frecven redus a dicat a prelurilor(livrrilor) prelucrrilor Cnd anumite materiale sunt caracterizate prin cantiti mici cu volum redus i de frecven mic n livrri, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva n partea de jos. (figura 9.25). Pentru zona de lucru din care se fac prelurile curente pentru livrri, nlimea maxim va trebui s nu depeasc 2 m nlimea dat de accesibilitatea obinuit a omului fr a folosi mijloce auxiliare. Numrul de polie sau de palete posibile de suprapunere pe aceast nlime de 2 m. va depinde de capacitatea portant a materialului depozitat care va determina nlimea paletei sau poliei i sistemul folosit la introducerea ncrcturii (paletei) n primul loc de stivuire (prima poli) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului sau prin mpingerea direct cu furca acestuia a ncrcturii de poli (fig.2.24 a i 2.24 b.) Pentru materialele de sortimentaie variat i n cantiti mici i medii, devine necesar ca pentru stivuirea pe nlime s se foloseasc obligatoriu stelajele chiar dac capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe nlime . n acest fel, fiecare loc de stivuire devine independent la introducere i preluare, eliminndu-se operaiile de degajare a paletei din stiv pentru lucru curent.

25 cm- Spaiu suplimentar necesar manevrrii ncrcturii la depunere prin mpingerea de pe coloana stivuitorului. 225 m -nlimea de extragere din al doilea rnd de polie (mai mare dect zona posibil de lucru) 1.05m- nlimea revenit pe palel 10cm-Spaiul de lucru Fig.9.26 nlimea normal a zonei de lucru

353

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor a. n condiiile introducerii ncrcturii pe prima poli prin preluarea de pe furca stivuitorului b. n condiiile mpingerii directe a ncrcturii pe prima poli cu coloana stivuitorului(coridorul va avea o lime mai redus deci economie de suprafa) n cazul cantitilor mai mari de materiale i cnd paletele sau ambalajele permit suprapunerea, se poate atinge o nlime de aproximativ 6 m. Considernd llimea paletei de o,8o m minim pentru ncrctura unei palete i 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obine urmtoarele nlimi de stivuire(tabelul 9.6)

Tabel nr.9.6 nlimea posibili a stivelor prin suprapunere direct a paletelor limea nlimea n total a ncrcpaletei turii pa(m) let(m) 0,80 0,95 0,85 1,00 0,90 1,05 1,00 1.15 1,10 1,25 1,20 1,35 1,30 1.45 1,40 1.55 1,50 1,65 nlimea total de stivuire prin suprapunere 2 ori 1,90 2,00 2,10 2,30 2,50 2,70 2,90 3,l0 3,30 3 ori 2,85 5,00 3,15 3.45 3,75 4,05 4,35 4,65 4,95 4 ori 3,80 4,00 4,20 4,60 5,00 5,40 5,80 6,20 5 ori 4.70 5,00 5,25 5,75 6 ori 5,70 6,00 -

nlimea de ridicat necesar stivuitorului va fi de fiecare dat mai mic cu o nlime de stivuire a unei palete. De exemplu dac nlimea de stivuire cu paleta este de l,05 m, iar nlimea total de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci nlimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m. n figura 9.27 se red legtura dintre dimensiunile stivei i nlimea de ridicare a stivuitorului.

354

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor

Fig 9.27 Relaia dintre dimensiunea stivei i nlimea de ridicare a stivuitorului La stabilirea nlimii de stivuire sa va ine seama de asemenea de raportul dintre stiva de lucru i cea de rezerv a sortimentului materialului i de greutatea fiecrei palate. De exemplu, dac se depoziteaz piese tabulare din tabl i piese din font mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor uoare s se fac pn aproape de plaeu, iar cele grele din font la nlime mai mic. n alte cazuri, cnd pentru aceleai livrri ctre beneficiari vor fi necesare att piese uoare i mrunte (uruburi, nituri, benzi, etc) i unele piese mai voluminoaae, care se primesc n ncrcaturi (palete) complete, este indicat ca primele s fie aezate n straturile inferioare iar cele din a doua categorie n zonele de stivuire superioare. De asemenea, n cazul stivuirii pe nlime, asemntor delimitrii funcionale a depositului pe orizontal, va trebui s se in seama, permanent, de limea coridoarelor de circulaie dintre rndurlle de stive care determin direct gradul de folosire a suprafeei de depozitare. De exemplu, dac limea coridoarelor s-ar mri de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adncime a paletei de 2 x 0,80 m o mrire a suprafeei de circulaie cu 14% i n consecin s-ar cheltui cu acelai procent mai mult pentru obinerea aceleiai suprafee de depozitare. La rndul lor, limile coridoarelor sunt date ns, n principal, de spaiul necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite mai reduse care pentru pivotare s aib nevoia de un spaiu mai mic, va avea ca efect posibilitatea reducerii limii coridoarelor de circulaie.

355

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n fig.9.28 se red limea coridoarelor, nlimea de depozitare posibil i gradul de folosire al suprafeei n condiiiile utilizrii a patru tipuri de stivuitoare cu furc.

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeei de depozitare n funcie de posibilitatea de ridicare a utilajelor Pentru activitatea de organizare a depozitrii, cunoaterea acestor reguli sunt de mare importan deoarece folosirea nlimii maxime a halelor de depozitare poate conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacitii de depozitare totale, diminundu-se n aceiai proporie suprafaa de teren i cheltuielilor de construcie revenite unei tone de material n stoc. Din practica construciei depozitelor tip hal (fr dotri speciale interioare) rezult c o nlime mai mare determin un plus de cheltuieli pentru fundaii (placa de sol) i planeu, dar i o diminuare a costului pentru pereii exteriori. Diferena costurilor de construcie i suprafaa de teren revenit unei tone depozitat n trei variante de nlime a halei reies din datele comparative nscrise n tabelul de mai jos.

356

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Tabel 9.7. Coeficienii cheltuielilor de construcie i suprafeei de depozitare pentru trei variante de nlime
Cantiti depozitate 3,60 nlimea halei de depozitare 4,50 5,60

Cheltuieli de construcie Pentru un stoc de 1200 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 95,40% 100% 89,9% 87,0%

Cheltuieli pentru lucrri exterioare Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 93,2% 100% 85,4% 87,2

Suprafaa de teren necesar Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 92,7% 100% 65,4% 86,5%

Este evident deci, c o cretere a nlimii, conduce la o diminuare a totalului cheltuielilor de investiii pe tona depozitat - n cazul dat ntre 10 13% i la o diminuare a suprafeei necesar n proporie de 13,5 - 34,6%. 9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZRII CONSTRUCIEI DEPOZITELOR NALTE Economia de suprafa de depozitare (n cazul de mai sus de cca.35%) poate fi chiar mai mare dac se mrete nlimea de depozitare. Aceasta devine ns posibil numai n condiiile construciei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere, translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe nlime a materialelor paletizate. Asemenea dotri vor avea influen direct n plus i asupra volumului de manipulri din depozite ceea ce determin volumul total necesar pentru depozitarea unei tone de material. Astfel, se consider c pentru depozitarea unei tone de material n cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune n medie construirea a 10 mc de volum de depozitare; la introducerea electro i motostivuitoaralor cu furc; 4-5 mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare i stelaje 1,4 1,6 mc. Diminuarea aecentuat a suprafeei de depozitare i reducerea cheltuielilor de investiii pentru un loc de pstrare (palet) a condus la faptul c o serie de specialiti n domeniul manipulrii i depozitrii s acorde credit aproape nelimitat depozitelor nalte dotate special, prevznd chiar nlimi da 40 50 m i uneori mai mari. n aceast direcie, ns o serie de referiri atrag atenia asupra faptului c pentru alegerea nlimii optime a depozitelor trebuie s se acioneze cu mult pruden deoarece fragmentarea problemei prin luare n considerare numai a unei pr i a factorilor (parametrilor) de influen - o serie de factori apreciai ca fiind de mic importan sau fr influen poate conduce la decizii eronate.

357

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Uneori se calculeaz nalimea optim numai n funcia de investiie direct neinnd seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mrimi legate de circulaia materialelor, volumul de depozitare cile de transport, etc. La simpozioanele internaionale pentru aprovizionarea tehnico - material a rezultat c nlimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate n asemenea condiii. Cu aceleai ocazii, s-a artat c, o mai fraional alegere a nlimii se poate face numai dac diferitele mrimi legate de volum i circulaie sunt considerate variabile fiecare n parte. Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaii grafice ntra costuri i fiecare parametru sau grup de parametri pe rnd, ceilali fiind meninui constani nlimea optim va rezulta n condiiile utilizrii simultan a tuturor diagramelor. Elemente de baz folosite n cadrul unei asemenea metodologii vor fi: parametrii depozitului costul investiiei i cheltuielile curente coeficientul de eficien pentru fiecare variant. Parametrii depozitului. Acetia sunt, n parte, independeni unul de altul, folosindu-se n primul rnd, cei care exprim mai bine destinaia unui depozit i modul de lucru n el. Vor fi ns necesari i ali parametri, exprimai cu ajutorul celor dinti (deci independeni) i bineneles nlimea care va fi variabil. Gruparea parametrilor va putea fi fcut astfel: 1. Parametrii independeni capacitatea depozitului: C (exprimat prin numr de celule pentru palete) numrul de culoare: Nc (egal cu numrul de stelaje i transelevelatoare) unitatea de ncrctur: lungimea lp, limea Bp, greutatea gp, nlimea hp. 2. Variabila liber, nlimea depozitului H 3. Parametrii dependeni Dimensiunile celulei de palete : l = lp + 0,10 (0,15) b = bp + 0,10 (0,15) h = hp + 0,20 (0,25) limea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20 numr de uniti de ncrctur suprapusei ( H 1) Nh = h numr de uniti de ncrctur puse una lng alta: C PL = 2.Nc. Nh lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezint lungimea cilor de acces de la capete. Dar acest numr poate lua i alte valori n funcie de caracteristicile materialului); limea depozitului B = No(bc + 2b)

358

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Cheltuielile de investiii vor cuprinde urmtoarele categorii de costurii: costul construciei (inclusiv costul proiectrii.) costul stelajelor costul utilajelor transelevatoare i al ambalajelor costul cii de rulare pentru transelevatoare costul utilajelor de transport orizontal; costul terenului

Cheltuielile de exploatare curent vor cuprinde: costul energiei consumate, al nclzirii, iluminatulul, ventilaiei etc. costul retribuiei personalului operativ i de gestiune costul reparaiilor ntreinere i administrative. Criteriul de alegere al nlimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau celul depozitare. Pentru stabilirea relaiilor grafioe ntre costuri i fiecare parametru sau grup de parametri - ceilali fiind meninui constani pe rnd - se vor folosi, datele unui depozit nalt intrat n funciune la sfiritul anului 1977. Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale (aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule achietoare, cuie, diverse) considernd greutatea unei palete de 500 kg. Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm 12 3 = 8 palete; Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? Nh = 1,10 4480 PL = = 40 2 x7 x8 (C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele dou tunele intervenie PCI) Investiia total: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru construcia propriu-zis (perei, planee i chescane, stlpi acoperi, pardoseli, instalaii electrice, nclzire, sanitare, ventilaii) i 5306,8 mii lei pentru stelaje portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare. Corelnd nivelele componentelor celor dou categorii de cheltuieli de investiii pentru nlimea de 9 m (pentru care se refer datele de mai sus) cu acelea i componente de cheltuieli pentru nlimi de 5,10; 15; 20; 25 i 30 metri, relaiile grafice dintre costuri i parametrii vor apare ca n reprezentrile de mai jos. 1. Relaia dintre costul cldirii i nlime Elementele constructive care determin acest sunt: cost acoperiul, pereii, placa (pardoseala) de sol i stlpii. Acoperiul i placa de sol sunt influenate de nalime. Odat cu creterea nlimii suprafaa scade, deci i cea a acoperiului i a plcii de sol. Dei prin micorarea suprafeei plcii de sol ncrcarea pe unitate de suprafa crete i odat cu ea i costul fundaiei, efectul total este de scdere a costului plcii, ceea ce pledeaz n favoarea creterii nlimii. Aceste condiii se pot modifica ns pentru un sol care nu permite o fundaie normal.

359

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n cazul zidurilor i stlpilor, dei suprafaa lor scade cu nlimea, costurile totale cresc datorit necesitii de a se respecta condiiile de rezisten. Variaiile acestor elemente sunt redate grafic n diagrama din fig.9.29. 2. Relaia dintre nlime i costurile stelajelor De obicei se recomand ca stelajele s constituie i elemente portante pentru acoperi deoarece greutatea propriu-zis a acoperiului i eventualele depuneri de zpad, ar putea fi suportate de stelaje. n alte cazuri, cnd greutatea mterialelor este mai mare devine obligatorie construcia i a stlpilor de susinere. n oricare condiii ns cheltuielile datorate construciilor metalice, vor crete odat cu nlimea deoarece solicitrile ncrcturii utile i cele ale vntului se vor mri. Se menioneaz c la nlimea de peste 15 m preurile stelajelor cresc cu aproximativ 25-30% fa de costul lor la depozitul de 9 m datorit necesitii folosirii oelurilor laminate la cald.n diagrama nr. 9.29 poate fi urmrit variaia cotei parte din costurile de investiii pe o palet determinat de nlimea depozitului. 3. Relaia dintre nlime i costurile utilajelor Cheltuielile de investiii pentru utilaje cresc odat cu nlimea, existnd totui variaii importante ntre un tip i altul de utilaj mai ales pentru nlimi ntre 10-20 m. Preul unui transelevator, capabil s lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai mare fa de cel a unui transelevator de acelai tip care ns nu poate ridica pentru sarcini dect la 9-10 m. Cheltuielile de investiii pentru calea de rulare scad ns odat cu creterea nlimii cu toate c n mod absolut cresc odat cu nlimea . n aceiai figur, se red, variaia acestor dou costuri pe o palet, n funcie de nlime.

Fig.9.29. Dependena de nlime a cheltuielilor de investiii pe elemente de construcie i dotare Trasarea acestor curbe de dependen ntre investiii i nlimea depozitului (fig.9.29) a avut n vedere meninerea constant a parametrilor de baz ai depozitului i anume: capacitatea, numrul de culoare, dimensiunile i greutatea unitii de ncrctur. Dar aa cum s-a artat anterior, pentru determinarea nlimii optime este necesar studierea relaiei nlime-costuri n condiiile unor parametrii variabili. Relaiile grafice n aceste condiii vor avea formele de mai jos.

360

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Variabila, lungimea i limea unitii de ncrctur. Costurile totale de investiii pentru dou variante a dimensiunilor paletei i anume: palet standard 1200 x 800 mm. i palata 1200 x 1000 mm. n funcie de nlime au n medie nivelele redate n figura 9.30.

Fig. 9.30. Dependena de nlime a costurilor totale de investiii. Variabila: nlimea de ncrctur Relaia dintre nlime i costurile de investiii ale unitii de ncrctur este redat n fig.9.31.

Fig. 9.31. Dependena de nlime a costurilor totale de investiii Din aceste dou reprezentri se poate aprecia ca acceptabile nlimi mai mari deoarece diferenele creterilor costurilor pe o palet nu sunt prea mari. Variabila: greutatea unitii de ncrctur Diferenele mici ale greutii de crctur nu influeaeaz sensibil nlimea de depozitare, dar la greuti mai mari influena sa ns devine factor important datorit creterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale i a plcii de sol.

Fig.9.32. Dependena de nlime a costurilor de investiii

361

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor n cadrul acestor reprezentri nu a fost redat i relaia ntre nlime i suprafaa terenului pentru construcia depozitului. Este cunoscut ns c suprafaa ocupat pentru aceiai cantitate de material depozitat se reduce odat cu creterea nlimii, curba va fi ntr-o scdare continu faa de nlime. Acest element devine extrem de important atunci cnd, terenul este strict limitat i cnd extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori parametrul "suprafaa ocupat" este considerat ca prim criteriu de optimizare a nlimii acceptndu-se chiar, creteri de costuri de construcie i de cheltuieli de investiii pentru dotarea tehnic mai complex. Cheltuielile de exploatare a depozitului nalt Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adic energie, ntreinere, retribuie, reparaii, piese schimb; etc) cresc aproape proporional cu nlimea depozitului. Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcionare al utilajelor. Din acest punct de vedere ar nsemna c un depozit nalt este eficient n cazul unor rotaii raduse a imaterialelor prin depozit. Este tiut ns c nefolosirea intensiv a utilajelor duce la o eficien sczut a cheltuielilor de investiii n construcii i utilaje i a cheltuielilor constante (retribuii, amortizare, iluminat, administraie, etc). La aceste condiii, pentru aprecierea mai bun a eficienei variantelor de nlime a depozitelor, devine necesar suprapunerea tuturor efectelor, adic a diagramelor de costuri de investiii i de cheltuieli de exploatare, avndu-se n vedere numrul de rotaii a materialelor prin depozit. n diagrama din fig.9.33 se red variaia cheltuielilor totale pentru o palet n funcie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) i numrul de rotaie anual pentru nlimi de 0 i 20 m. Rezult, n baza curbelor din acest grafic, c nlimile mari devin eficiente numai n cazul capacitilor de peste 3000 de palete, iar creterea numrului de rotaii determin diminuarea sensibil pentru oricare nlime.

Fig. 9.33 Dependena cheltuielilor/palet n funcie de capacitate i numr de rotaii anuale pentru dou variante de nlime La adoptarea deciziilor privind nlimea depozitelor nu trebuie omise i o serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat n diagrame. De exemplu, organismul uman tolereaz greu acceleraii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13 m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de vitez i acceleraie. Se recomand de asemenea, msuri speciale de asigurarea aparatului de stivuit, deoarece, la nlimi mari, oscilaiile catargului transelevatorului pun probleme de sigurana deosebite. La aceasta se adaug i necesitatea corelrii nlimii, greutii materialelor, rezistena stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate n zona de amplasare a depozitului.

362

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuia i logistica mrfurilor Ca o concluzie general din cele artate pn aici este aceea c luarea deciziei asupra nlimii depozitului trebuie s se fac cu mult discemmnt economic i tennic, ea reprezentnd o sarcin complex rezolvabil n special n activitatea de proiectare al fiecrui obiectiv n parte, n condiiile specifice de amplasament. Analiza tuturor factorilor cuantificabili i necuantificabili a condus la faptul c muli specialiti n domeniul manipulrii i depozitrii s aprecieze c n stabilirea nlimii depozitelor nu exist un optim absolut. 9.6. ROLUL DEPOZITULUI I CND SE TRANSFORM ACEASTA NTRUN CENTRU DE DISTRIBUIE Scopul iniial ai depozitului era acela de a depozita mrfuri sau bunuri. Astzi conducerea firmelor recunoate ca el reprezint mult mai mult dect att: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitrii. Din acest motiv, preferm s folosim termenul de centru de distribuie, n locul celui de depozit. Dei ntr-o anumit msur diferena este semantic, ea reprezint i o schimbare de concepie. Trebuie s construim o imagine a depozitului n care bunurile se deplaseaz constant ctre destinaia final, contribuind la minimizarea timpului de depozitare i a costurilor corespunztoare acesteia. Principalele funcii ale unui centru de distribuie sunt: Recepia, care include funcii de tipul verificrii calitii i cantitii mrfurilor; Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasrii mrfurilor de la locul de receptie la cel de depozitare; Preluarea comenzilor, care include adesea i transportul de la locul de depozitare la locul de ncrcare a mrfurilor, efectuarea unor verificri suplimentare i a ambalrii lor; Expedierea mrfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediar a mrfurilor. Aa cum putem observa, majoritatea funciilor privesc activitatea de deplasarea mrfurilor. De fapt, dac lum n considerare toate costurile, cu excepia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 i 30% din costul total atunci cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici. Prin urmare, va trebui s trecem de la conceptul de depozitare static ntr-un depozit la cel de centrul de distribuie. 9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII Centrul de distribuie este presat din toate prile i trebuie sa rezolve acest presiuni contradictorii. Directorul financiar va dori investiii minime n stocuri i n unitile ce constituie centre de distribuie i, n plus, un cost minim de operare. Cumprtorul sau directorul de producie va dori s furnizeze un numr minim de tipuri de produse, n cele mai mari cantiti i cu frecvena minim. Directorul de vnzri i de marketing vor dori s dispun de cea mai larg gam de stocuri, care sa permit o