Sunteți pe pagina 1din 255

TEMA 1

MARKETINGUL ÎNTR-O LUME ÎN SCHIMBARE:


CREAREA VALORII ŞI SATISFACłIEI CLIENTULUI

1. CONCEPTUL DE MARKETING
VeŃi începe o călătorie incitată pentru a învăŃa despre marketing. Pentru a porni în direcŃia
corectă, vom defini mai întâi marketingul şi conceptele sale cheie. Apoi, veŃi învăŃa diversele
filozofii care ghidează managementul marketingului şi provocările cu care se confruntă marketingul
pe măsură ce înaintăm în noul mileniu. Scopul marketingului este acela de a crea relaŃii avantajoase
cu clienŃii, livrând o valoare superioară clienŃilor. A înŃelege aceste concepte de bază şi a-Ńi forma
propriile idei despre ce înseamnă ele pentru dvs. vă va da un fundament solid pentru viitor.
Marketingul, mai mult decât orice altă activitate comercială, se ocupă de clienŃi. Crearea
valorii şi satisfacŃiei clientului este chiar inima gândirii şi practicii marketingului modern. Deşi vom
explora mai multe definiŃii ale marketingului în cadrul acestei teme, poate că cea mai simplă
definiŃie ar fi următoarea: marketingul reprezintă satisfacerea clientului contra unui profit.
Scopul dublu al marketingului este, pe de o parte, de a atrage noi clienŃi promiŃând o valoare
superioară şi, pe de altă parte, de a menŃine şi a cultiva clienŃi existenŃi oferind satisfacŃie.
Marketingul este foarte important pentru succesul fiecărei organizaŃii – mare sau mică, cu
profit sau fără profit naŃională sau internaŃională. Firmele mari cu profit cum ar fi Microsoft, Sony,
Marriot folosesc marketingul. Dar şi organizaŃiile non-profit, cum ar fi colegiile, spitalele, muzeele
şi chiar bisericile. Majoritatea Ńărilor din America de Nord şi de Sud, Europa de Vest şi Asia au
sisteme de marketing bine dezvoltate. Chiar şi în Europa de Est şi în alte părŃi ale lumii, unde
marketingul a fost mult timp desconsiderat, schimbările politice şi sociale dramatice au creat noi
oportunităŃi pentru marketing. Lideri în afaceri şi lideri guvernamentali din majoritatea acestor
naŃiuni sunt dornici să înveŃe tot ce pot despre practicile moderne de marketing.
ŞtiŃi deja multe despre marketing – e pretutindeni în jurul dvs. VedeŃi rezultatele
marketingului în abundenŃa produselor din centrele comerciale. VedeŃi marketingul în reclamele
care umplu TV-ul, înveselesc revistele, se înghesuie în căsuŃele poştale sau înviorează paginile de
web. Acasă, la şcoală, unde lucraŃi, sunteŃi expuşi marketingului în aproape tot ce faceŃi. Şi totuşi,
marketingul înseamnă mult mai mult decât surprinde ochiul clientului. În spate se ascunde o reŃea
masivă de oameni şi activităŃi care concurează pentru a vă capta atenŃia şi a vă lua banii.
Ce înseamnă termenul de marketing?
MulŃi gândesc despre marketing că înseamnă numai vânzare şi reclamă. Şi nu e de mirare –
în fiecare zi suntem bombardaŃi cu reclame la TV, în ziare, campanii în direct – mail, apeluri pentru
vânzări şi reclamele pe Internet. Totuşi, vânzarea şi reclamele sunt numai vârful aisbergului
marketingului. Deşi sunt importante, acestea sunt numai două dintre funcŃiile marketingului şi
adesea, nu sunt cele mai importante. Astăzi, marketingul poate fi înŃeles nu în sensul vechi de a
efectua o vânzare, ci în sensul nou de a satisface nevoile clienŃilor. Dacă marketerul (vânzător)
reuşeşte să înŃeleagă nevoile clientului, dezvoltă produsele care aduc o valoare superioară, le
distribuie şi le promovează cu un preŃ eficient, aceste produse se vor vinde foarte uşor. Astfel,
vânzarea şi reclama sunt numai o parte dintr-un mix de marketing mai amplu – adică un set de
instrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influenŃa piaŃa.
Definim marketingul ca un proces social şi managerial prin care indivizii şi grupurile obŃin
ceea ce au nevoie şi ceea ce îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse şi de valoare cu alŃii.
Pentru a explica această definiŃie, vom examina următorii termeni mai importanŃi:
1. un prim grup de termeni: nevoi, dorinŃe şi cereri;
2. produse, servicii şi experienŃe;
3. valoare, satisfacŃie şi calitate;
4. schimb, tranzacŃii şi relaŃii şi
5. pieŃele.
5
Aceste principale concepte de marketing sunt legate unele de altele, fiecare concept
construindu-se pe baza celui de dinaintea lui.

I. Nevoi, dorinŃe şi cereri


Conceptul de bază al marketingului îl reprezintă nevoile umane. Nevoile umane sunt stări de
privaŃiune resimŃită. Acestea includ nevoile fizice pentru hrană, îmbrăcăminte, căldură şi siguranŃă;
nevoile sociale pentru locuinŃă şi sănătate; nevoile individuale pentru cunoaştere şi auto-exprimare.
Aceste nevoi nu au fost inventate de vânzători (marketeri). Ele sunt o parte importantă din viaŃa
oamenilor.
DorinŃele sunt forma pe care o iau nevoile umane după cum sunt modelate de cultură şi
personalitatea individului. DorinŃele sunt descrise în termenii obiectivelor care le vor satisface
nevoile.
Oamenii au dorinŃe aproape nelimitate, dar resurse limitate. Astfel, ei vor să aleagă produse
care le asigură cea mai mare valoare şi satisfacŃie pentru banii lor. Când sunt susŃinute de puterea de
cumpărare, dorinŃele devin cereri. Consumatorii văd produsele ca o serie de beneficii şi aleg
produsele care le dau cea mai mare satisfacŃie pentru banii lor.
Firmele de marketing importante insistă mult asupra înŃelegerii nevoilor, dorinŃelor şi
cererilor clienŃilor lor. Ele analizează consumatorul prin prisma a ceea ce le place şi ce nu le place.
Ele analizează datele privind clienŃii, garanŃiile şi serviciile. Ele observă cum folosesc clienŃii
produsele şi îşi pregătesc agenŃii de vânzări pentru a le satisface nevoile neîndeplinite. În aceste
firme importante, oamenii de la toate nivelurile – inclusiv conducerea executivă – stau aproape de
clienŃi. ÎnŃelegerea nevoilor clienŃilor, a dorinŃelor şi cererilor lor, dă informaŃii importante pentru
proiectarea strategiilor de marketing.

II. Produse, servicii şi experienŃe


Oamenii îşi satisfac nevoile şi dorinŃele cu produse şi servicii. Conceptul de produs nu se
limitează numai la obiectele fizice. Pe lângă bunurile palpabile, produsele includ şi servicii, care
sunt activităŃi sau beneficii oferite spre vânzare care sunt intangibile şi nu conferă drept de
proprietate. Exemplele includ operaŃiuni bancare, serviciile companiilor aeriene, hoteliere, fiscale,
reparaŃiilor în casă şi alte entităŃi cum ar fi experienŃe, persoane, locuri, organizaŃii, informaŃii şi
idei. Pe măsură ce produsele şi serviciile devin mărfuri, experienŃele au devenit pentru multe firme
următorul pas în diferenŃierea ofertei societăŃii. Ceea ce îşi doresc, de fapt, consumatorii sunt
produse, comunicaŃii şi companii de marketing care le uluiesc simŃurile, le sensibilizează sufletul şi
le stimulează mintea. Ei vor produse, comunicaŃii şi companii de marketing pentru a avea o
experienŃă. NoŃiunea de produs include mai mult decât numai proprietăŃile fizice ale unui bun sau
serviciu. Mai include şi sensul pe care o marcă îl are pentru consumatori.
Termenul de produs, include, de asemenea, mai mult decât numai bunuri sau servicii.
Consumatorii decid ce evenimente să experimenteze, ce artişti să urmărească la TV, ce locuinŃă să
viziteze în vacanŃă, ce organizaŃii să sprijine cu contribuŃii şi ce idei să adopte. Pentru consumator
toate acestea sunt produse.
Dacă, uneori, termenul de produs pare să nu se potrivească, am putea să îl înlocuim cu alŃi
termeni cum ar fi satisfăcător de dorinŃe, resursă sau ofertă de marketing. MulŃi vânzători fac
greşeala să acorde mare atenŃie produselor specifice pe care le oferă în comparaŃie cu avantajele
aduse de aceste produse. Ei se văd mai degrabă vânzând un produs decât oferind o soluŃie pentru o
nevoie. Aceşti vânzători pot suferi de “miopie de marketing” – sunt aşa de absorbiŃi de produsele
lor încât se concentrează numai pe dorinŃele existente şi pierd din vedere nevoile de bază ale
consumatorilor. Ei uită că un produs este numai un instrument pentru a rezolva o problemă a
consumatorului. Aceşti vânzători vor avea probleme dacă apare un produs nou care serveşte nevoii
consumatorului mai bine sau mai ieftin. Clientul care are aceleaşi nevoi va dori noul produs.

III. Valoare, satisfacŃie şi calitate


Consumatorii se confruntă, de obicei, cu o gamă largă de produse şi servicii care pot
satisface o nevoie dată. Cum aleg dintre aceste produse şi servicii? Consumatorii aleg ce să cumpere
pe baza propriilor percepŃii ale valorii pe care o oferă diverselor produse şi servicii.
6
Valoarea oferită clientului este diferenŃa dintre valorile câştigurilor clientului provenite din
deŃinerea şi folosirea unui produs şi costurile pentru obŃinerea produsului.
ClienŃii, adesea, nu justifică valorile produselor şi costurile corect sau obiectiv. Ei acŃionează
pe bază de valoarea percepută.
SatisfacŃia clientului depinde de performanŃa percepută a unui produs în livrarea valorii
legate de aşteptările cumpărătorului. Dacă performanŃa produsului nu se ridică la aşteptările
clientului, cumpărătorul este nemulŃumit. Dacă performanŃa se potriveşte aşteptărilor, cumpărătorul
este mulŃumit. Dacă performanŃa depăşeşte aşteptările, cumpărătorul este încântat. SocietăŃile de
marketing importante fac tot posibilul să-şi menŃină clienŃii mulŃumiŃi. ClienŃii mulŃumiŃi fac
achiziŃii repetate şi ei spun altora despre experienŃele lor bune cu acest produs. Cheia este de a
îndeplini aşteptările clientului cu performanŃa firmei. Firmele inteligente au ca scop să-şi încânte
clienŃii promiŃându-le numai ce pot livra, decât să livreze mai mult decât promit.
Aşteptările clienŃilor se bazează pe experienŃele de achiziŃie din trecut, pe părerile prietenilor
şi pe informaŃiile şi promisiunile specialistului în marketing şi despre concurenŃi. Vânzătorii trebuie
să fie atenŃi să stabilească nivelul corect al aşteptărilor. Dacă stabilesc un nivel prea jos, îi pot
mulŃumi pe aceia care cumpără, dar nu reuşesc să atragă suficienŃi cumpărători. Dacă ridică
aşteptările prea sus, cumpărătorii vor fi dezamăgiŃi.
Firmele de mare succes astăzi cresc nivelul aşteptărilor şi livrează performanŃă pe măsura
aşteptărilor. Aceste firme urmăresc aşteptările clienŃilor, performanŃa percepută a societăŃii şi
satisfacŃia clienŃilor. Totuşi deşi firmele centrate pe clienŃi caută să ofere satisfacŃie maximă
clienŃilor în raport cu concurenŃii, nu încearcă să maximizeze satisfacŃia clientului. O societate poate
spori satisfacŃia clientului micşorând preŃul sau sporind serviciile, dar aceasta poate avea ca rezultat
micşorarea profiturilor. Astfel, scopul marketingului este să genereze valoare pentru client. Aceasta
necesită un echilibru foarte delicat: vânzătorul trebuie să continue să genereze mai multă valoare şi
satisfacŃie pentru client, dar să nu ”trădeze casa”.
Calitatea are impact direct asupra performanŃei produsului sau a serviciului. Astfel, este
strâns legată de valoarea şi satisfacŃia pentru client. În sens restrâns, calitatea poate fi definită ca
”inexistenŃa defectelor”. Dar majoritatea firmelor centrate pe client trec dincolo de această definiŃie
îngustă a calităŃii. Acestea definesc calitatea în termenii satisfacŃiei clientului. Societatea Americană
pentru Calitate defineşte calitatea ca o caracteristică a unui produs sau serviciu care se referă la
capacitatea de a satisface nevoile stabilite sau implicite ale clientului. Aceste definiŃii concentrate pe
client sugerează faptul că, calitatea începe cu nevoile clientului şi sfârşeşte cu satisfacŃia clientului.
Scopul fundamental al mişcării calităŃii totale de azi a devenit satisfacŃia totală a clientului.
Azi, firmele nu au încotro decât să adopte conceptele de calitate dacă doresc să rămână în
cursă sau să fie profitabile.
Multe societăŃi aplică acum noŃiunea de ”întoarcere la calitate”. Ele se asigură că ceea ce
oferă din punct de vedere al calităŃii este ceea ce doresc clienŃii. Această calitate, la rândul ei, aduce
profituri sub forma îmbunătăŃirii vânzărilor şi a profiturilor.
Vânzătorii au două răspunderi majore într-o societate centrată pe calitate. Mai întâi, ei
trebuie să participe la strategiile de formare care vor ajuta societatea să câştige printr-o calitate
excelentă. Ei trebuie să fie gardienii clientului, plângându-se cu voce tare pentru client când
produsul sau serviciul nu este bun. În al doilea rând, vânzătorul trebuie să ofere calitate de
marketing cât şi calitate de producŃie. Ei trebuie să realizeze fiecare activitate de marketing-
cercetare de marketing, pregătire pentru vânzări, reclamă, service pentru client etc. – la cele mai
înalte standarde.

IV. Schimb, tranzacŃii şi relaŃii


Marketingul apare atunci când oamenii decid să satisfacă nevoile şi dorinŃele prin schimb.
Schimbul este actul de obŃinere a obiectului dorit de la cineva oferind altceva în schimb.
Schimbul este numai una dintre căile prin care oamenii pot obŃine obiectul dorit. De exemplu,
oamenii înfometaŃi ar putea găsi hrană vânând, pescuind sau culegând fructe. Ar putea să cerşească
hrană sau să ia hrană de la altcineva. Sau ar putea să ofere bani, alte bunuri sau un serviciu în
schimbul hranei.

7
Ca un mijloc de satisfacere a nevoilor, schimbul are multe în favoarea sa. Oamenii nu trebuie
să se roage de alŃii sau să depindă de donaŃii şi nici nu trebuie să posede abilităŃi de a produce
fiecare necesitate pentru ei însişi. Ei se pot concentra asupra realizării lucrurilor pe care se pricep să
le facă şi să le schimbe cu articole făcute de alŃii. Astfel, schimbul permite unei societăŃi să producă
mult mai mult decât ar face-o cu un sistem alternativ.
În timp ce schimbul este conceptul de bază al marketingului, o tranzacŃie, la rândul său, este
unitatea de măsură a marketingului. O tranzacŃie constă în comerŃul de valori dintre două părŃi: o
parte dă ”ceva” altei părŃi şi primeşte ”altceva” în schimb. Marketingul tranzacŃiei este parte din
ideea mai amplă de marketing de relaŃii. Dincolo de crearea tranzacŃiilor pe termen scurt, vânzătorii
trebuie să construiască relaŃii pe termen lung cu clienŃii, distribuitorii, dealerii şi furnizorii valoroşi.
Ei vor să construiască puternice conexiuni economice şi sociale promiŃând şi oferind produse de
înaltă calitate, service bun şi preŃuri corecte. Dincolo de a atrage pur şi simplu noi clienŃi şi a crea
tranzacŃii, scopul este reŃinerea clienŃilor şi dezvoltarea afacerii lor cu societatea. RelaŃiile bune cu
clienŃii încep cu oferirea unei valori superioare.
Din ce în ce mai mult, marketingul îşi deplasează interesul de la maximizarea profitului pe
fiecare tranzacŃie individuală la construirea relaŃiilor reciproc avantajoase cu consumatorii şi alte
părŃi. De fapt, în fond, o societate vrea să construiască o întreprindere integrată numită reŃea de
marketing. O reŃea de marketing constă din companie, precum şi toŃi deŃinătorii de acŃiuni: clienŃi,
angajaŃi, furnizori, distribuitori, detailişti, agenŃi de publicitate etc., cu care a construit relaŃii de
afaceri reciproc avantajoase. Din ce în ce mai mult, concurenŃa nu este între societăŃi comerciale, ci,
mai degrabă, între reŃele întregi, premiul mergând la societatea care construieşte o reŃea mai bună.
Principiul de funcŃionare este simplu: construieşte o reŃea bună cu acŃionari cheie şi profitul nu va
întârzia.
Marketingul relaŃional este orientat mai mult pe termen lung. Scopul este de a oferi clientului
valoare pe termen lung, iar măsurile succesului sunt satisfacŃia şi reŃinerea clientului. Dincolo de a
oferi valoare şi satisfacŃie, vânzătorii pot folosi un număr de instrumente specifice pentru a dezvolta
legături mai puternice cu clienŃii. Mai întâi, o societate poate construi valoare şi satisfacŃie
adăugând beneficii relaŃiilor cu clienŃii.
O a doua abordare este aceea de a adăuga ajutor social şi ajutor financiar. Aici, societatea
lucrează pentru a-şi intensifica legăturile sociale cu clienŃii, învăŃând nevoile şi dorinŃele individuale
ale clienŃilor şi apoi personalizând produsele şi serviciile.
O a treia abordare pentru construirea relaŃiilor cu clienŃii este adăugarea legăturilor
structurale ca şi beneficiile financiare şi sociale.
Marketingul de relaŃii înseamnă că vânzătorii trebuie să se concentreze în acelaşi timp asupra
gestionării clienŃilor, ca şi a produselor lor. În acelaşi timp, ei nu-şi doresc relaŃii cu fiecare client.
De fapt, există clienŃi indezirabili pentru fiecare firmă. Obiectivul este de a stabili pe care clienŃi îi
poate servi societatea mai eficient faŃă de concurenŃi. În unele cazuri, societăŃile pot chiar dori să
”concedieze” clienŃii care nu sunt prea rezonabili sau o dată serviŃi costă mai mult decât merită. În
sfârşit, este arta de a atrage, a păstra şi conserva clienŃii profitabili.

V. PieŃele
Conceptele de schimb şi relaŃii duc la conceptul de piaŃă. O piaŃă este seria de cumpărători
reali şi potenŃiali ai unui produs. Aceşti cumpărători împărtăşesc o nevoie sau o dorinŃă particulară
care poate fi satisfăcută prin schimburi şi relaŃii. Astfel, dimensiunea unei pieŃe depinde de numărul
oamenilor care îşi exprimă dorinŃa, au resurse să se angajeze în schimb şi sunt dornici să ofere
aceste resurse în schimbul a ceea ce îşi doresc.
IniŃial termenul de piaŃă a reprezentat locul unde cumpărătorii şi vânzătorii se adunau să
schimbe bunuri, cum ar fi piaŃa satului. Economiştii folosesc termenul piaŃă pentru a se referi la o
serie de cumpărători şi vânzători care tranzacŃionează într-o anumită clasă de produse, de exemplu
piaŃa construcŃiilor de locuinŃe sau piaŃa cerealelor.
Economiile moderne funcŃionează pe principiul diviziunii muncii, unde fiecare persoană se
specializează în a produce ceva, primeşte plată şi îşi cumpără bunurile necesare cu aceşti bani.
Producătorii merg la pieŃele de resurse (pieŃele de materii prime, pieŃele forŃei de muncă, pieŃele
monetare), cumpără resurse, le transformă în bunuri şi servicii pe care le vând intermediarilor, care
8
la rândul lor le vând consumatorilor. Consumatorii îşi vând forŃa de muncă pentru care primesc
venit pentru a plăti bunurile şi serviciile pe care le cumpără. Guvernul este o altă piaŃă care joacă
mai multe roluri. Cumpără bunuri de la resurse, producători şi pieŃe intermediare; le plăteşte;
impozitează aceste pieŃe (inclusiv pieŃele consumatorilor); şi returnează serviciile publice necesare.
Astfel, fiecare economie naŃională şi toată economia mondială constă din seturi complexe de pieŃe
care intercondiŃionează şi sunt legate prin procese de schimb.
Vânzătorii sunt interesaŃi de aceste pieŃe. Scopul lor este să înŃeleagă nevoile şi dorinŃele
pieŃelor specifice şi să selecteze pieŃele pe care le pot servi cel mai bine. Pe rând, pot dezvolta
produse şi servicii care vor crea valoare şi satisfacŃie pentru clienŃii de pe aceste pieŃe, având ca
rezultat vânzări şi profituri pentru societate.
Conceptul de pieŃe ne aduce până la urmă la conceptul de marketing. Marketingul înseamnă
gestionarea pieŃelor pentru a aduce schimbări şi relaŃii în scopul creării valorii şi satisfacerii
nevoilor şi dorinŃelor. Astfel ne întoarcem la definiŃia noastră despre marketing ca un proces prin
care indivizii şi grupurile obŃin ce doresc creând şi schimbând produse şi valoare cu alŃii.

2. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
Definim managementul marketingului ca analiza, planificarea, implementarea şi
controlul programelor proiectate să creeze, să construiască şi să menŃină schimburi profitabile
cu cumpărătorii Ńintă în scopul realizării de obiective organizaŃionale. Astfel, managementul
marketingului implică gestionarea cererii, care la rândul ei implică gestionarea relaŃiilor cu clientul.

Managementul cererii
Unii cred despre managementul marketingului că ar fi găsirea unui număr suficient de mare
de clienŃi pentru randamentul curent al societăŃii, dar acest punct de vedere este prea limitat.
OrganizaŃia are un nivel dorit al cererii pentru produsele sale. La un moment dat, s-ar putea să nu
mai existe cerere, cerere corespunzătoare, cerere neregulată sau cerere prea mare şi managementul
marketingului trebuie să găsească căi de a se ocupa de diversele situaŃii ale cererii. Managementul
marketingului se ocupă nu numai de găsirea şi amplificarea comenzii ci şi cu schimbarea sau chiar
reducerea ei.
De exemplu, Podul Golden Gate poartă uneori un nivel nesigur de trafic, iar Yosemite
National Park este extrem de aglomerat vara. SocietăŃile de electricitate au probleme uneori în
timpul perioadelor de utilizare de vârf. Autostrăzile din metropole sunt sufocate de trafic în orele de
vârf. În aceste cazuri şi în altele, de cerere excesivă, demarketing-ul poate fi necesar pentru a
reduce temporar sau permanent cererea. Scopul demarketing-ului nu este acela de a distruge
cererea ci numai de a o reduce sau a o deplasa. Astfel, managementul marketingului caută să
afecteze nivelul, încadrarea în timp şi natura cererii într-un mod care ajută organizaŃia să-şi
realizeze obiectivele. Mai simplu spus, managementul marketingului este managementul cererii.

Construirea relaŃiilor avantajoase cu clienŃii


Gestionarea cererii înseamnă gestionarea clienŃilor. O cerere a unei societăŃi vine din două
grupe: clienŃi noi şi vechi. Teoria şi practica tradiŃională a marketingului s-au concentrat asupra
atragerii noilor consumatori şi asupra vânzării. Dincolo de strategiile de proiectare pentru a atrage
noi clienŃi şi a crea tranzacŃii cu ei, societăŃile se ocupă acum cu reŃinerea clienŃilor actuali şi a
construi relaŃii durabile cu clienŃii.
De ce noul accent pe menŃinerea clienŃilor? În trecut, societăŃile care se confruntau cu o
economie în extindere şi pieŃe în rapidă dezvoltare puteau practica abordarea de marketing numită
plastic ”găleată care curge”. PieŃele în dezvoltare au însemnat o sursă de clienŃi noi. SocietăŃile au
putut să tot umple găleata marketingului cu clienŃi noi fără a-şi mai face griji despre pierderea
vechilor clienŃi prin găurile de la fundul găleŃii. Totuşi, societăŃile de azi se confruntă cu noi realităŃi
de marketing. Structura demografică în schimbare, o economie care se dezvoltă încet, concurenŃă
mai sofisticată şi supracapacitate în multe industrii – toŃi aceşti factori înseamnă că există mai puŃini
clienŃi noi. Multe societăŃi se luptă acum pentru segmente de piaŃă în desfiinŃare. Astfel, costurile
pentru a atrage noi clienŃi sunt în creştere. De fapt, costă de cinci ori mai mult atragerea unui nou
client decât costă menŃinerea clienŃilor mulŃumiŃi.
9
SocietăŃile au mai descoperit că pierderea unui client înseamnă nu numai o singură vânzare
ci o viaŃă întreagă de achiziŃii. De exemplu, valoare pe viaŃă a clientului unei firme importante
internaŃionale depăşeşte 12.000$. Pentru Lexus, un client satisfăcut valorează 600.000 $ în
cumpărături pe tot parcursul vieŃii. Astfel efortul de a păstra clienŃi profitabili are simŃ economic.
Cheia pentru reŃinerea consumatorului este valoare şi satisfacŃie superioară pentru client.

Practica managementul marketingului


Majoritatea organizaŃiilor folosesc marketingul şi îl practică în diverse feluri. Multe firme
mari aplică practicile standard de marketing într-o manieră formalizată. Totuşi, alte societăŃi
folosesc marketingul într-un mod mai puŃin formal şi sistematic. O carte recentă, “Marketing
radical”, laudă societăŃi ca Harley-Davidson, liniile aeriene Atlantic Airways şi Boston Beer pentru
că au reuşit încălcând multe reguli de marketing. În locul punerii în practică a studiului de
marketing scump, cheltuind mari sume de bani pe publicitatea de masă şi acŃionând prin
departamente de marketing mari, aceste societăŃi şi-au extins resursele limitate, au trăit aproape de
clienŃii lor şi au creat mai multe soluŃii satisfăcătoare pentru nevoile clienŃilor. Ele au format cluburi
ale cumpărătorilor, au folosit relaŃii publice creative şi s-au concentrat asupra livrării unei calităŃi
superioare şi câştigării loialităŃii pe termen lung a clienŃilor.
De fapt, practica de marketing trece, prin trei stadii: marketing antreprenorial, marketing în
formule şi marketing intreprenorial.
 Marketind antreprenorial: Majoritatea societăŃilor sunt înfiinŃate de indivizi care trăiesc
pe baza inteligenŃei lor. Ei vizualizează o oportunitate şi bat la orice uşă pentru a capta
atenŃia. Jim Koch fondatorul Boston Beer Company, a cărei bere Samuel Adams a
devenit una dintre cele mai bine vândute, s-a înfiinŃat în 1984 ducând berea Samuel
Adams din bar în bar pentru a-i convinge pe barmani să o ia. Reuşea să îi convingă să
introducă berea Samuel Adams în meniurile lor. Timp de 10 ani nu şi-a permis să facă
reclamă: şi-a vândut berea prin vânzare directă şi relaŃii la sursă cu publicul. Azi,
afacerea a ajuns la 210 milioane $, fiind lider pe piaŃa berii.
 Marketing în formule: Pe măsură ce societăŃile mici reuşesc să aibă succes, acestea se
deplasează în mod inevitabil către un marketing mai sistematizat, în formule. Boston
Beer a optat recent să cheltuiască peste 15 milioane $ pe reclamă TV pe pieŃe selectate.
Societatea are în prezent peste 175 agenŃi de vânzări şi un departament de marketing care
desfăşoară studiu de marketing. Deşi Boston Beer este mult mai puŃin sofisticată decât
concurenŃa, Anheuser-Busch, a adoptat unele dintre instrumentele folosite în societăŃile
de marketing profesioniste.
 Marketing intreprenorial: Multe societăŃi mari şi mature se blochează în marketing
formulat, studiind cifre Nielsen, analizând rapoartele de studiu al pieŃei şi încercând să
armonizeze relaŃiile dintre dealerii şi mesajele de reclamă. Aceste societăŃi pierd uneori
creativitatea şi pasiunea pentru marketing pe care au avut-o la început. Ele au acum
nevoie să restabilească în cadrul societăŃilor lor spiritul antreprenorial şi activităŃile care
le-au adus succesul la început. Ele trebuie să încurajeze mai mult iniŃiativa şi
”intreprenoriastul” la nivel local. Marca lor şi managerii de produse trebuie să iasă din
birouri, să înceapă să trăiască alături de clienŃii lor şi să vizualizeze căi noi şi creatoare
pentru a adăuga valoare vieŃii clienŃilor lor.
Ideea este că marketingul eficient poate lua multe forme. Va exista o tensiune între partea de
formule a marketingului şi partea creatoare. E mai uşor să înveŃi partea de formule, dar creativitatea
reală şi pasiunea pentru marketing operează în mai multe societăŃi – mari sau mici, noi sau mature –
pentru a construi şi reŃine succesul pe piaŃă.

RelaŃiile cu clienŃii: Cum păstrăm clienŃii mulŃumiŃi


Unele societăŃi merg la extreme pentru a-şi răsfăŃa clienŃii. UrmăriŃi următoarele exemple:
 Un client L.L.Bean spune că şi-a pierdut tot echipamentul de pescuit – şi aproape chiar şi
viaŃa – când o barcă pe care a cumpărat-o de la firmă a început să ia apă şi l-a obligat să
înoate la mal. A recuperat barca şi a trimis-o la firmă împreună cu o scrisoare cerând o

10
barcă nouă şi 700 $ contravaloarea echipamentului de pescuit pe care spune că l-a
pierdut. Le obŃine pe amândouă.
 Un posesor de card American Express nu plăteşte mai mult de 5.000 $ din factura pe
septembrie. El explică faptul că în cursul verii a cumpărat carpete scumpe din Turcia.
Când a ajuns acasă, s-a constatat că aceste carpete valorau jumătate din ce plătise el pe
ele. Decât să pună întrebări sau să ceară bani, reprezentantul American Express
consemnează conflictul, cere o scrisoare de rezumare a estimărilor evaluatorilor şi oferă
ajutor pentru rezolvarea problemei. Până ce conflictul este rezolvat, American Express
nu pretinde plată.
 Sub soarele sufocant al verii, o stewardesă de la compania Southwest Airlines închide
uşa şi Boeingul 737 se îndepărtează. Între timp, o pasageră, transpirată toată, aleargă să
prindă avionul, dar constată că a ajuns prea târziu. Totuşi, pilotul Southwest surprinde
pasagera îngrijorată şi se întoarce la poartă să o ia. Vice-preşedintele executiv cu
problemele clienŃilor de la Southwest spune: ”A încălcat toate regulile, dar l-am felicitat
pe pilot pentru treaba bună pe care a făcut-o” .
Din punct de vedere financiar, aceste exemple par o modalitate ciudată de a face afaceri.
Cum poŃi să faci bani renunŃând la produse, asigurând servicii suplimentare, convingând clienŃii să
plătească mai puŃin sau lăsând clienŃii să nu plătească facturile la timp? Studiile arată că aceste
extreme pentru a menŃine clienŃii fericiŃi, deşi costisitoare, merg mână în mână cu performanŃele
financiare. ClienŃii satisfăcuŃi revin. Astfel, pe piaŃa foarte competitivă de azi, societăŃile îşi pot
permite să piardă bani pe o tranzacŃie dacă ajută la cimentarea unei relaŃii pe termen lung cu clienŃii.
MenŃinerea clienŃilor mulŃumiŃi implică mai mult decât numai deschiderea unui departament pentru
reclamaŃii, zâmbind mult şi purtându-te frumos. SocietăŃile care au mai mare grijă de clienŃii lor
stabilesc standardele ridicate ale service-ului pentru clienŃi şi fac uneori eforturi pentru a le realiza.
La aceste societăŃi, valoarea şi serviciile excepŃionale sunt mai mult decât un set de politici sau
acŃiuni – acestea sunt o atitudine a întregii societăŃi, o parte importantă din cultura generală a
societăŃii.

3. FILOSOFII ALE MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI


Descriem managementul ca îndeplinind sarcini pentru a realiza schimburile dorite cu pieŃele
Ńintă. Ce filosofie ar trebui să ghideze aceste eforturi de marketing? Ce pondere ar trebui acordată
intereselor organizaŃiei, clienŃilor şi societăŃii? Foarte des aceste interese sunt în conflict.
Există cinci concepte alternative conform cărora îşi conduc activităŃile de marketing:
conceptele de producŃie, produse, vânzare, marketing şi de marketing societal.

Conceptul de producŃie
Conceptul de producŃie susŃine faptul că majoritatea clienŃilor vor favoriza produsele care
sunt disponibile şi convenabile. De aceea, managementul trebuie să se concentreze asupra
îmbunătăŃirii producŃiei şi eficienŃei distribuŃiei. Acest concept este una din cele mai vechi filosofii
care îi ghidează pe vânzători.
Conceptul de producŃie încă este o filosofie utilă în două tipuri de situaŃii. Prima are loc când
cererea pentru un produs depăşeşte oferta. Aici, managementul ar trebui să caute căi de sporire a
producŃiei. A doua situaŃie are loc când costul produsului este foarte mare şi este nevoie de o
productivitate îmbunătăŃită pentru a-l reduce. De exemplu, întreaga filosofie a lui Henry Ford a fost
aceea de a perfecta producŃia Modelului T astfel încât costul său să poată fi redus şi mai mulŃi
oameni să şi-l poată permite. El a glumit cu privire la a oferi oamenilor o maşină de orice culoare
atâta timp cât este neagră.

Conceptul de produs
Un alt concept major care ghidează vânzătorii, conceptul de produs, susŃine faptul că
utilizatorii (clienŃii) vor favoriza produsele care oferă cel mai mult din punct de vedere al calităŃii,
performanŃei şi trăsăturilor inovatoare. Astfel, o organizaŃie trebuie să-şi devoteze energia
îmbunătăŃirii produselor.
11
Conceptul de produs poate să conducă şi la miopia de marketing. De exemplu, multe colegii au
presupus că absolvenŃii de liceu doresc o educaŃie artistică liberală şi au pierdut astfel din vedere
dezvoltarea constantă a şcolilor profesionale. Conducerea căilor ferate a gândit o dată că utilizatorii
doreau trenuri mai degrabă decât mijloace de transport şi nu au luat în considerare provocarea
crescândă a companiilor aeriene, a camioanelor, autobuzelor şi automobilelor.

Conceptul de vânzare
Multe organizaŃii urmează conceptul de vânzare, care susŃine că utilizatorii (consumatorii)
nu vor cumpăra suficiente produse ale organizaŃiei dacă nu se angajează într-un efort de vânzare şi
promoŃional la scară largă. Conceptul este practicat cu bunuri la care cumpărătorii nu se gândesc în
mod normal să le cumpere, cum ar fi enciclopedii sau asigurări. Majoritatea firmelor practică
conceptul de vânzare atunci când au capacitate în exces. Scopul lor este de a vinde ceea ce fac, mai
degrabă decât ceea ce doreşte piaŃa. Acest gen de marketing comportă riscuri mari. El se
concentrează pe crearea tranzacŃiilor de vânzare mai degrabă decât pe construirea relaŃiilor pe
termen lung, profitabile cu clienŃii. Presupune în majoritate, că, clienŃii care sunt atraşi să cumpere
produsul îl va place. Sau, dacă nu le place, îşi vor uita dezamăgirea şi îl vor cumpăra mai târziu.
Acestea nu sunt de obicei presupuneri demne de a fi luate în seamă despre cumpărători. Majoritatea
studiilor arată că în general, clienŃii nesatisfăcuŃi nu mai cumpără. Mai rău, întrucât clientul
satisfăcut spune altor trei despre experienŃele sale bune, clientul nesatisfăcut spune altor zece despre
experienŃele sale rele.

Conceptul de marketing
Conceptul de marketing susŃine că realizarea scopurilor organizatorice depinde de stabilirea
nevoilor şi dorinŃelor pieŃelor Ńintă şi livrarea satisfacŃiilor dorite mai eficient decât concurenŃa.
Conceptul de marketing a fost pronunŃat într-un mod mai colorat, cum ar fi ”Facem totul posibil
pentru dvs.” (Marriott); ”A zbura, a servi” (British Airways); ”Nu suntem satisfăcuŃi până când dvs.
nu sunteŃi satisfăcuŃi” (GE) şi ”LăsaŃi-ne să vă depăşim aşteptările” (Celebrity Cruise Lines).
Conceptul de vânzare şi cel de marketing sunt uneori confundate. Conceptul de vânzare ia o
perspectivă din interior spre exterior. Începe cu fabrica, se concentrează asupra produselor existente
în societate şi cere vânzări şi promovare masivă pentru a obŃine vânzări profitabile. Se concentrează
în primul rând pe cucerirea clientului – obŃinerea de vânzări pe termen scurt cu un interes mai
scăzut pentru cine cumpără sau de ce.
Prin contrast, conceptul de marketing ia o perspectivă din exterior spre interior. După cum a
spus Herb Kelleher, Director Executiv la Southwest Airlines ”Nu avem un Departament de
Marketing; avem un Departament pentru ClienŃi”. Conceptul de marketing începe printr-o piaŃă
bine definită, se concentrează pe nevoile consumatorului, coordonează toate activităŃile de
marketing care îi afectează pe consumatori şi creează profituri operând relaŃii cu clienŃii pe termen
lung pe baza valorii şi satisfacŃiei consumatorului. Astfel, pe baza conceptului de marketing, centrul
de interes şi valoarea pentru client sunt căile spre vânzare şi profituri. Conform spuselor unui
director de la Ford, ”Dacă nu suntem conduşi de clienŃi, nici maşinile noastre nu vor fi” .
În contrast, multe societăŃi pretind că practică conceptul de marketing dar nu o fac. Ele au
forme de marketing, cum ar fi vice-preşedinte de marketing, manageri de produs, planuri de
marketing şi cercetare de marketing, dar aceasta nu înseamnă că sunt centrate pe piaŃă şi conduse de
consumatori. Problema este dacă sunt pe aceeaşi lungime de undă cu nevoile în schimbare ale
clienŃilor şi strategiile concurenŃei. Fostele societăŃi mari – General Motors, Sears, Zenith – toate au
pierdut cote de piaŃă substanŃiale pentru că nu au reuşit să-şi regleze strategiile de marketing la piaŃa
în schimbare.
Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai a răspunde
dorinŃelor declarate ale consumatorilor şi nevoilor lor evidente. SocietăŃile conduse de consumator
studiază clienŃii obişnuiŃi pentru a afla despre dorinŃele lor, a aduna noi idei pentru produse şi
servicii şi îmbunătăŃiri testate şi propuse pentru produse. Acest marketing condus de consumator
funcŃionează bine de obicei când există o nevoie clară şi când clienŃii ştiu ce vor. În multe cazuri,
totuşi, clienŃii nu ştiu ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câŃi clienŃi

12
s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere sau sisteme
de poziŃionare prin satelit?
Astfel de situaŃii necesită marketing condus de consumator – înŃelegerea nevoilor
consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înşişi şi crearea produselor şi serviciilor care vor
îndeplini nevoile latente acum şi în viitor. Ca lider vizionar la Sony, Akio Morita, a spus: ”Planul
nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi decât să le cerem ce feluri de produse îşi
doresc. Publicul nu ştie ce este posibil, dar noi ştim”. Conform unui director la 3M, o societate
cunoscută pentru caracterul său inovativ din punct de vedere al clientului: ”Scopul nostru este de a
conduce clientul unde vrea acesta să meargă înainte ca el să ştie unde vrea să meargă” .

Conceptul de marketing societal


Conceptul de marketing societal susŃine că organizaŃia trebuie să stabilească nevoile,
dorinŃele şi interesele pieŃelor Ńintă. Trebuie, aşadar, să ofere valoare superioară clienŃilor în aşa fel
încât să menŃină sau să îmbunătăŃească bunăstarea consumatorului şi societăŃii. Conceptul de
marketing societal este cel mai nou din cele cinci filosofii ale managementului marketingului.
Conceptul de marketing societal pune problema dacă conceptul de marketing pur este
adecvat într-o epocă a problemelor de mediu, penuriei de resurse, creşterii rapide a populaŃiei,
problemelor economice mondiale şi a serviciilor sociale neglijate. Ea întreabă dacă firmele care
simt, servesc şi satisfac dorinŃe individule pe termen scurt fac tot ce cred că este mai bine pentru
consumatori şi societate în timp. Conform conceptului de marketing societal, conceptul de
marketing pur ignoră posibilele conflicte dintre dorinŃele cu bătaie-scurtă ale consumatorului şi
bunăstarea pe termen lung a acestuia.

4. PROVOCĂRILE MARKETINGULUI ÎN NOUL MILENIU CONEXIUNILE DE


MARKETING AZI
Pe măsură ce lumea să îndreaptă spre finalul primei decade a secolului XXI, schimbări
dramatice au loc în domeniul marketingului. Richard Love de la Hewlett-Packard remarcă: ”Pasul
schimbării este atât de rapid încât abilitatea de a schimba a devenit acum un avantaj competitiv...”,
Yogi Berra, legendarul justiŃiar newyorkez, a rezumat mult mai simplu: ”Viitorul nu mai are ce
era”. Avansurile tehnologice, globalizarea rapidă şi mişcările sociale şi economice – toate acestea
provoacă schimbări profunde în structura pieŃei. Aşa cum piaŃa se schimbă, aşa trebuie să facă şi cei
care o servesc.
Principalele cuceriri ale marketingului la intrarea în noul mileniu pot fi rezumate într-o
singură temă: capacitatea de a conecta. Acum, mai mult ca oricând, toŃi suntem conectaŃi unul la
celălalt şi la lucruri apropiate şi depărtate din lumea din jur.
Schimbările rapide în tehnologiile de conectare îi fac pe specialiştii în marketing să
redefinească cum se conectează cu piaŃa – cu clienŃii lor, cu partenerii de marketing dinăuntrul şi
din afara societăŃii – şi cu lumea din jurul lor. Mai întâi privim către schimbările dramatice care au
loc în tehnologiile de conectare. Apoi, examinăm cum afectează aceste schimbări conexiunile de
marketing.
Cum se stabilesc tehnologiile de conectare?.
Tehnologii de conectare
 computer
 informaŃii
 comunicare
 transport.

13
I. Conexiuni cu clienŃii:
1. Conectare mai selectivă;
2. Conectare pe viaŃă;
3. Conectare directă
II. Conexiuni cu partenerii de marketing;
1. Conectare cu alte departamente ale societăŃii;
TC 2. Conectare cu furnizori şi distribuitori;
3. Conectare prin alianŃă strategică
III. Conectare cu lumea din jur:
1. Conexiuni globale;
2. Conexiuni cu valori şi responsabilităŃi;
3. Conexiuni lărgite.

Tehnologiile pentru conectare


ForŃa majoră din spatele noii capacităŃi de conectare este tehnologia. Avansurile explozive în
tehnologia computerelor, telecomunicaŃiilor, informaŃiei, transportului şi alte conexiuni au creat o
Nouă Economie. Explozia tehnologică a creat noi căi incitante de a învăŃa despre şi a descoperi
clienŃi, a crea produse şi servicii comandate pentru a îndeplini nevoile clientului, a distribui produse
mai eficient şi a comunica cu clienŃii în grupuri largi sau om-la-om. De exemplu, prin
videoconferinŃe, cercetătorii de marketing la un sediu al unei societăŃi din New York pot privi la
grupuri din Chicago sau Paris fără să se urce în avion. Cu numai câteva click-uri de mouse, un
specialist în marketing direct poate accesa serviciile de date online pentru a învăŃa orice (ce maşină
conduceŃi, ce citiŃi, ce aromă de îngheŃată preferaŃi).
Folosind computerele mult mai puternice de azi, specialiştii în marketing creează baze de
date detaliate şi le folosesc pentru a depista clienŃi individuali cu oferte destinate să îndeplinească
nevoile specifice şi modelele de cumpărare (Cu noul val de instrumente de comunicare şi reclamă –
de la telefoane celulare, faxuri, CD-ROM şi TV interactivă la chioşcuri video, de la aeroporturi la
centre comerciale). Prin comerŃul electronic, clienŃii pot proiecta, comanda şi plăti pentru produse şi
servicii fără a pleca de acasă. Apoi, prin minunile livrării express, aceştia pot primi achiziŃiile în
mai puŃin de 24 de ore. De la transmisiile de realitate virtuală care testează noile produse la
magazinele virtuale online care le vând, explozia tehnologică afectează fiecare aspect de marketing.
Poate cea mai dramatică tehnologie nouă care conduce epoca conectată este Internetul.
Internetul este o reŃea globală de computere fără o conducere sau proprietate centrală. Azi,
Internetul leagă indivizi şi firme de toate tipurile unii cu ceilalŃi şi cu informaŃii din toată lumea.
Internetul a fost declarat tehnologia din spatele Noii Economii. El permite oricând, oriunde
conexiuni la informaŃii, divertisment şi comunicaŃii. SocietăŃile folosesc Internetul pentru a construi
relaŃii mai strânse cu clienŃii şi partenerii de marketing şi pentru a vinde şi a distribui produsele mai
eficient. În afară de a concura pe pieŃe tradiŃionale, au acum acces la noi pieŃe incitante.
Utilizarea Internetului a apărut în anii 1990 cu dezvoltarea World Wide Web. Intrând în noul
mileniu, pătrunderea Internetului în SUA a atins aprox. 60%, cu 160 milioane de oameni care
accesează Web-ul în fiecare lună. Internetul este într-adevăr un fenomen global – numărul de
utilizatori Internet din lume se presupune că va ajunge la 1 miliard în 2004. Această populaŃie
Internet în creştere înseamnă că toate tipurile de oameni merg acum pe Web pentru informaŃii în
vederea cumpărării de produse şi servicii. Un analist nota: ”În numai câŃiva ani, Netul a trecut de la
locul de joacă al unor tocilari din centrul vast de comunicaŃii şi comerŃ. Astăzi oamenii preiau
informaŃii şi fac afaceri peste tot în lume” . SocietăŃile de toate tipurile încearcă acum să adulmece
noi clienŃi pe Web. Multe societăŃi din ”cărămizi-şi-mortar” au devenit ”clic-şi-mortar”
aventurându-se online în efortul de a atrage noi clienŃi şi a construi relaŃii mai puternice cu cele
existente. Internetul a răspândit un nou tip de societăŃi ”clik-only – aşa-numitele ”dot.com”. În
timpul freneziei Web de la sfârşitul anilor ’90, dot-com au apărut peste tot, vânzând de toate, de la
14
cărŃi, jucării şi CD-uri, la mobilă, ipoteci imobiliare, pungi de hrană pentru câini prin Internet.
Frenezia s-a mai domolit în timpul ”topirii dot-com” din 2000, când mulŃi e-tailer şi alŃi fondatori
de Web s-au retras. Azi, în ciuda startului efervescent, cumpărăturile online cresc într-un ritm
sănătos şi mulŃi dintre supravieŃuitorii dot-com se confruntă cu un viitor promiŃător.
Dacă e-commerce de consum arată promiŃător, e-commerce de la firmă-la-firmă pur şi
simplu explodează. TranzacŃiile de la firmă-la-firmă au ajuns la 3,6 trilioane în 2003. Până în 2005,
peste 500.000 de firme se vor angaja în e-commerce ca vânzători, cumpărători sau ambele. Se pare
că aproape fiecare firmă importantă şi-a deschis magazin pe Web. GiganŃii cum ar fi GE, IMB,
Dell, Cisco, Systems, Microsoft şi mulŃi alŃii s-au mişcat repede pentru a exploata puterea
Internetului.
Astfel, schimbările în tehnologiile de conectare oferă noi oportunităŃi pentru specialiştii în
marketing.

I. CONEXIUNILE CU CLIENłII
Cele mai profunde progrese în marketing implică felurile în care societăŃile de azi sunt
conectate cu clienŃii. SocietăŃile mai vechi s-au concentrat asupra marketingului de masă pentru toŃi
nou-veniŃii. SocietăŃile de azi îşi selectează mai cu grijă şi construiesc relaŃii mai durabile şi directe
cu aceşti clienŃi Ńintă.
a) Conectarea cu clienŃi selecŃi mai atent. PuŃine firme astăzi practică încă marketingul de
masă – vânzând în mod standardizat oricărui client ce apare. Azi, majoritatea specialiştilor
în marketing realizează că nu vor să se conecteze cu orice fel de clienŃi. În schimb,
majoritatea Ńintesc clienŃi mai puŃini, mai profitabili.
Lumea a devenit o mixtură a diverselor grupuri etnice, culturale, sociale şi de locaŃie.
Deşi aceste grupuri s-au amestecat unul cu altul, acestea menŃin diversitatea, păstrând şi
valorificând diferenŃe importante. Mai mult, clienŃii înşişi se conectează în moduri noi
formând “comunităŃile consumatorului” în care cumpărătorii se conectează unul cu celălalt
prin interese comune, situaŃii şi activităŃi.
Diversitatea mai mare şi noile conexiuni cu consumatorii au însemnat o fragmentare
mai mare a pieŃei. Ca răspuns, majoritatea firmelor au trecut de la marketingul de masă la
marketingul segmentat în care Ńintesc subpieŃe alese cu grijă sau chiar cumpărători
individuali. ”Marketingul unu-la-unu” a devenit ordinea de zi pentru unii specialişti în
marketing. Ei construiesc baze de date extinse ale clienŃilor, conŃinând informaŃii bogate
asupra preferinŃelor şi achiziŃiilor clienŃilor. Apoi, extind aceste baze de date pentru a
dobândi o aprofundare, prin care pot ”individualiza” ofertele lor pentru a oferi valoare mai
mare cumpărătorilor individuali.
În acelaşi timp societăŃile caută noi căi pentru a livra o valoare mai mare clienŃilor, de
asemenea, încep să evalueze cu atenŃie valoarea clienŃilor la firmă. Acestea vor să se
conecteze numai cu clienŃii pe care îi pot servi avantajos. O dată ce identifică clienŃi
profitabili, firmele pot crea oferte atractive şi o abordare specială pentru a-i atrage pe aceşti
clienŃi şi a le câştiga loialitatea.
b) RelaŃii care durează o viaŃă. Companiile sunt mai selective în privinŃa alegerii clienŃilor; în
plus au o relaŃie mai profundă, mai de durată cu clienŃii pe care deja i-au ales. În trecut,
multe firme se concentrau pe atragerea de noi clienŃi pentru a încheia noi contracte de
vânzări. În ultimii ani se acordă mai multă atenŃie păstrării clienŃilor deja existenŃi şi
construirii unor relaŃii de durată cu aceştia. Scopul companiilor nu mai este profitul imediat,
obŃinut din fiecare contract încheiat, ci profiturile pe termen lung, luând în considerare
valoarea pe termen lung a unui client.
Ca rezultat, deoarece unele firme au tot mai mult succes în a-şi păstra vechii clienŃi,
concurenŃa identifică din ce în ce mai greu noi clienŃi. AngajaŃii departamentelor de
marketing peste puŃin timp, încercând să amelioreze cota de piaŃă a firmei; vor ridica ”cota
clienŃilor”, oferind o mai mare varietate de servicii clienŃilor existenŃi. De exemplu,
Amazon.com şi-a început activitatea cu lucrările virtuale, iar în prezent vinde şi muzică,
materiale video, cadouri, jucării, electronice, obiecte casnice şi de asemenea, organizează
licitaŃii on-line. În plus pe baza datelor referitoare la produsele achiziŃionate de un client, este
15
în măsură să îi ofere acestuia consiliere în domeniile sale de interes. În acest mod,
Amazon.com atrage un procent mai mare din sumele pe care fiecare client le alocă pentru
timpul liber şi activităŃilor distractive.
c) Contactul direct. RelaŃia companiilor cu clienŃii lor este nu doar mai profundă ci şi mai
directă. Este în ascensiune marketingul direct. Practic astăzi orice produs poate fi
achiziŃionat fără a merge la magazin – prin telefon, poştă, comerŃ electronic. De exemplu,
navigând pe internet clienŃii pot vizualiza imaginea oricărui produs, pot citi prospecte, pot
căuta cele mai bune preŃuri şi condiŃii de plată, pot comunica produse, folosind câteva
comenzi ale calculatorului. RelaŃiile comerciale între firme au evoluat şi mai spectaculos
decât comerŃul către persoane fizice. AgenŃi speciali care se ocupă de achiziŃiile electronice
comandă produse care variază de la articole de birotică până la echipamente electronice cu o
tehnologie înaltă şi un preŃ pe măsură.
Unele companii vând numai prin canale directe, de exemplu, Dell Computer, Land’s
End, Amazon.com, ca să amintim numai câteva. Alte companii folosesc legături directe
pentru a suplimenta celelalte canale de comunicaŃie şi distribuŃie pe care le au.
Procter&Gamble de exemplu, vinde scutece Pampers în magazine en detail, cheltuind
milioane de dolari pe publicitate în mass-media. Totuşi, P&G are şi un site web în care oferă
părinŃilor tineri sfaturi despre îngrijirea şi dezvoltarea copiilor.
Marketingul direct redefineşte rolul cumpărătorului în relaŃia cu vânzătorul. Acesta
nu mai este Ńinta unei strategii de marketing unidirecŃionale; astăzi clienŃii sunt participanŃi
activi în procesul de marketing. Multe firme oferă clienŃilor posibilitatea de a crea propriile
produse online. De exemplu, cumpărătorii de la Land’s End îşi pot construi un manechin
virtual având dimensiunile lor şi pot proba pe acesta diverse obiecte de îmbrăcăminte. Site-ul
oferă şi consiliere în domeniul vestimentar, în funcŃie de înfăŃişarea fiecărui client.
Unii specialişti în domeniu consideră marketingul direct ca fiind ”modelul de
marketing al noului mileniu”. Ei consideră că va veni o perioadă când toate acŃiunile de
vânzare-cumpărare vor avea la bază relaŃii directe între firme şi clienŃii lor. AlŃii, deşi
recunosc rolul tot mai important al marketingului direct, îl percep doar ca pe o altă strategie
de cucerire a pieŃei. Vom aprofunda discuŃia privind conceptul de marketing direct într-o
temă viitoare.

II. CONEXIUNI (RELAłIILE) CU PARTENERII DE MARKETING


În epoca contemporană bazată pe comunicare, au apărut schimbări fundamentale în modul în
care agenŃii de marketing relaŃionează atât între ei, în cadrul aceleiaşi companii, cât şi cu omologii
lor din alte companii, pentru a oferi clienŃilor un plus de valoare.
a) RelaŃiile în interiorul companiei. În mod tradiŃional, sarcina departamentului de marketing
era să înŃeleagă nevoile clienŃilor şi apoi să le transmită celorlalte departamente ale
companiei care să acŃioneze în vederea satisfacerii acestor nevoi. Vechiul mod de gândire
spunea că marketingul este în exclusivitate sarcina departamentelor de marketing, vânzări şi
relaŃii cu clienŃii. Astăzi când orice activitate are la bază conexiuni şi relaŃii, orice
departament al companiei poate interacŃiona cu clientul, în special la nivel electronic.
Marketingul nu mai deŃine supremaŃia în relaŃia cu clientul. Noua filosofie afirmă că absolut
toŃi angajaŃii trebuie să fie orientaŃi către client. David Packard, co-fondator al Hewlett-
Packard afirmă că ”Marketingul este mult prea important pentru a fi lăsat în sarcina
exclusivă a departamentului de marketing”.
Companiile de astăzi, orientate către viitor, se restructurează încercând să se alinieze
nevoilor clientului. Diferitele departamente ale companiei nu mai sunt autonome ci
relaŃionează strâns între ele în scopul de a crea mai multă valoare. Nu numai agenŃii
departamentelor de marketing şi vânzări iau contact cu clienŃii; în prezent în acest scop se
formează echipe interdisciplinare. De exemplu, Procter&Gamble repartizează fiecărui
comerciant en detail, important, cu care colaborează câte o ”echipă de dezvoltare a
clientului” din care fac parte specialişti în vânzări, producŃie, marketing, logistică, analişti
financiari etc., aceştia coordonând activitatea diferitelor departamente ale companiei în

16
scopul de a asigura succesul pe piaŃă a colaboratorilor, vânzătorilor en detail ai produselor
P&G.
b) RelaŃiile cu parteneri din exteriorul companiei. Au loc schimburi rapide în relaŃiile dintre
marketing şi furnizori, canale de marketing şi chiar concurenŃă. Foarte multe firme au astăzi
o structură de reŃea, bazându-se într-o măsură foarte mare pe parteneriate cu alte companii.
Managementul lanŃului de furnizori. Canalele de marketing constau în distribuitori,
vânzători en detail şi alŃi parteneri care fac legătura între firmă şi clienŃii săi. LanŃul de
furnizori este mai complex, începând de la materia brută, trecând prin componente pentru a
ajunge la produse finite care sunt oferite cumpărătorilor. Fiecare membru al lanŃului creează
şi captează doar o porŃiune din valoarea finală generată de lanŃ ca întreg.
Prin managementul lanŃului de furnizori multe companii reuşesc astăzi să îşi
întărească relaŃiile cu toŃi partenerii care formează acest lanŃ. Astfel de companii ştiu că
profitul lor nu depinde numai de propriul profesionalism, ci de modul în care operează
întregul lanŃ de furnizori, comparativ cu reŃelele similare ale concurenŃei. Furnizorii nu mai
sunt consideraŃi doar vânzători, iar distribuitorii doar clienŃi; în prezent ei devin parteneri
pentru o companie adăugând valoare produselor şi serviciilor oferite clientului. De exemplu,
Wal-Mart lucrează cu furnizori ca Procter&Gamble, Rubbermaid şi Black & Decker pentru a
eficientiza sistemul logistic şi a reduce costurile de distribuŃie; rezultatul a fost un preŃ mai
scăzut pentru consumator.
c) AlianŃe strategice. Dincolo de un bun management al lanŃului de furnizori, companiile care
doresc să aibă succes au nevoie de parteneri strategici. În noul mediu global, mai competitiv
este imposibil să reuşeşti singur. AlianŃele strategice reprezintă cea mai recentă tendinŃă
pentru companiile din toate domeniile de activitate. De exemplu, cele mai noi reclame ale
companiei Dell Computers anunŃa parteneriatul acesteia cu Microsoft şi Intel, totul pentru a
oferi clienŃilor săi cât mai multă valoare. Reclama constă într-o întrebare: “De ce aleg multe
corporaŃii programele Windows 2000, servere Dell PowerEdge şi procesoare IntelPentium
III Xeon pentru a reuşi în comerŃul electronic?” şi un răspuns “Pentru că noi, cei de la Dell,
Microsoft şi Intel suntem specialişti în rezolvarea situaŃiilor imposibile” .
Companiile trebuie să îşi aleagă cu multă atenŃie partenerii care să le consolideze punctele
tari şi să le elimine punctele slabe. AlianŃele bine alese pot avea un impact uriaş asupra vânzărilor şi
profiturilor. Un studiu recent a demonstrat că un sfert din veniturile celor mai bune 1.000 de
companii americane sunt generate de alianŃe strategice, acest procent fiind dublu celui de la
începutul anilor 1990. Jim Kelly, director general al UPS afirma “Vechiul dicton: Dacă nu-i poŃi
învinge, aliază-te cu ei este înlocuit de Aliază-te cu ei şi nu vei putea fi învins” .

III. CONECTAREA CU LUMEA DIN JUR


În timp ce îşi redefinesc relaŃia cu clienŃii şi partenerii, agenŃii de marketing încearcă să-şi
creeze o nouă atitudine la nivel global. Astfel, sunt în creştere tendinŃa de globalizare,
conştientizarea responsabilităŃilor în domeniul social şi al mediului înconjurător, utilizarea
serviciilor de marketing de către organizaŃii non-profit şi din sectorul public.
a) Legături globale. Într-o lume din ce în ce mai mică, angajaŃii din domeniul marketingului
sunt astăzi conectaŃi la nivel global cu clienŃii lor şi cu partenerii de aceeaşi profesie.
Economia mondială a suferit schimbări majore în ultimele două decenii. DistanŃele
geografice şi culturile s-au micşorat o dată cu apariŃia avioanelor cu reacŃie, a faxurilor,
transmisiilor de televiziune prin satelit, a conexiunilor internet la nivel global. Toate acestea
au permis organizaŃiilor să îşi extindă din punct de vedere geografic piaŃa, punctele de
achiziŃie şi de producŃie. Rezultatul este un mediu de marketing vast şi mult mai complex
atât pentru companii, cât şi pentru clienŃii lor.
Astăzi, aproape orice companie mică sau mare este afectată într-un fel sau altul de
concurenŃa la nivel global – de la florăria alăturată care îşi procură florile din sere mexicane
sau columbiene, până la producătorul american de electronice care trebuie să facă faŃă uriaşei
concurenŃe japoneze; de la vânzătorul en detail on-line care primeşte comenzi din toată
lumea până la marii producători de bunuri pentru uz imediat, care încearcă să introducă noi
produse pe pieŃele străine aflate în expansiune.
17
În propria Ńară, firmele americane trebuie să facă faŃă concurenŃei giganŃilor
multinaŃionali din Europa şi Asia. Companii precum Toyota, Siemens, Nestlé, Sony sau
Samsung sunt adesea mai performante decât concurenŃa americană. În paralel, firme
americane din cele mai diverse domenii au descoperit noi oportunităŃi în străinătate. Coca-
Cola, General Motors, Exxon Mobil, IBM, General Electric, DuPont, Motorola şi zeci de
alte firme americane operează la nivel global.
În prezent, companiile încearcă nu numai să îşi vândă produsele peste tot în lume, ci
şi să identifice noi furnizori oriunde în lume. De exemplu, Bill Blass, unul din cei mai
importanŃi designeri americani poate alege stofe Ńesute din lână australiană şi cu imprimeuri
italieneşti; apoi va crea un model pe care îl va transmite unei fabrici de confecŃii din China.
Produsele finite vor fi trimise cu avionul la New York, de unde vor fi distribuite în toată
America.
Astfel, managerii din toată lumea vor căpăta o viziune globală asupra activităŃii
companiei lor, asupra industriei în care activează, asupra concurenŃei şi oportunităŃilor de
afaceri. Cum diferă această imagine de cea a marketingului local? Cum suntem afectaŃi de
concurenŃa internaŃională şi forŃele care acŃionează pe piaŃa internaŃională? În ce măsură ar
trebui să acceptăm globalizarea? Multe companii încheie alianŃe strategice cu firme
internaŃionale, chiar concurente, care îi vor servi ca furnizori sau parteneri de marketing.
Companiile care vor avea succes în noul sistem sunt cele care îşi vor construi cele mai bune
reŃele internaŃionale.
b) Legătura cu valorile şi responsabilităŃile sociale. Specialiştii din domeniul marketingului
îşi redefinesc legăturile cu valorile şi responsabilităŃile sociale, cu planeta însăşi. În condiŃiile
în care mişcările consumeriste şi cele legate de protecŃia mediului au ajuns la maturitate,
angajaŃii în marketing trebuie să devină mai responsabili în privinŃa impactului acŃiunilor lor
la nivel social şi asupra mediului. Etica corporaŃiilor şi respon-sabilitatea socială au devenit
subiectele cele mai intens discutate în mediile de afaceri.
Responsabilitatea socială şi mişcările ecologiste vor deveni şi mai importante în
viitor. Unele firme încearcă să se opună acestor tendinŃe, reacŃionând numai când sunt forŃate
de legislaŃie sau presate de consumatori; totuşi majoritatea firmelor se aliniază şi acceptă
noile responsabilităŃi, considerând acŃiunile sociale drept o oportunitate de a-şi crea o
imagine bună, de a obŃine profit servind interesele pe termen lung ale clienŃilor şi
comunităŃilor în general. Unele companii s-au distins prin acŃiunile civice, de ajutorare pe
care le-au iniŃiat. Ele au introdus responsabilitatea şi acŃiunea socială între valorile pe care le
promovează.
c) Lărgirea conexiunilor. Foarte multe organizaŃii se bazează pe marketing pentru a păstra
legătura cu clienŃii şi partenerii. În trecut marketingul era specific organizaŃiilor constituite în
vederea obŃinerii de profit; în ultimii ani acesta a devenit important şi pentru organizaŃiile
non-profit ca: şcolile, spitalele, muzeele, orchestrele simfonice şi chiar bisericile.
La biserica presbiteriană Sausalito aflată lângă podul Golden Gate din San Francisco
enoriaşii care preferă să meargă la un meci sau la plajă duminica dimineaŃă pot participa sâmbăta
seara la un serviciu religios muzical numit “Sâmbătă seara în direct” . Deosebit de interesant este
modul în care se face reclama acestui eveniment săptămânal pe site-ul web al bisericii. Slujba de
sâmbătă seara este pe placul tuturor. “Participând la slujba de sâmbătă seara – ne anunŃă site-ul –
veŃi avea suficient timp pentru cină, filme, petreceri şi alte activităŃi” . Este un exemplu semnificativ
referitor la nevoia de marketing pe care o resimte până şi biserica dintr-o comunitate extrem de
ocupată precum cea din California. Conducătorii bisericilor din întreaga Americă folosesc studii
demografice computerizate şi alte tehnici de marketing sofisticate pentru a atrage enoriaşi.
”Bisericile nu trebuie să moară” spune consultantul de marketing în domeniul religios Richard
Southern. ”Oricine poate învăŃa tehnicile de marketing” adaugă el ca încurajare. ”Are loc o
schimbare esenŃială în modul de organizare a bisericii; nevoile potenŃialilor enoriaşi sunt puse
înaintea nevoilor proprii ale instituŃiei religioase. Bisericile trebuie să adopte filosofia
supermarketurilor. Oamenii au nevoie de opŃiuni, de soluŃii convenabile. ImaginaŃi-vă că un
supermarket ar fi deschis doar o oră pe săptămână, ar avea un singur produs, iar prezentarea
acestuia nu ar fi în limba engleză.
18
În acelaşi mod, şcolile particulare confruntate cu numărul tot mai scăzut de înscrieri şi
costuri în creştere, folosesc marketingul pentru a atrage studenŃi şi fonduri. Acestea trebuie să îşi
definească pieŃele Ńintă, să-şi îmbunătăŃească modul de comunicare şi promovare, să răspundă mai
bine nevoilor şi dorinŃelor studenŃilor. Multe grupuri artistice – chiar şi opera din Chicago se
confruntă cu deficite financiare şi trebuie să atragă donatori şi sponsori printr-un marketing mai
agresiv. Multe organizaŃii non-profit cu o viaŃă şi activitate îndelungată au pierdut membri şi trebuie
să se modernizeze pentru a atrage alŃii.
AgenŃiile guvernamentale au arătat şi ele un interes crescut în marketing. Armata, de
exemplu, are un plan de marketing pentru a atrage noi recruŃi; alte agenŃii guvernamentale pregătesc
campanii de marketing în domeniul social pentru a încuraja conservarea energiei, preocupările
ecologiste, pentru a descuraja fumatul, alcoolismul, consumul de droguri. Chiar şi serviciile poştale
au dezvoltat o strategie de marketing inovatoare pentru a-şi îmbunătăŃi imaginea; a intervenit foarte
mult în campania sa de publicitate bazată pe motto-ul ”Zboară ca un vultur” . Roxanne Symko,
director de publicitate al serviciilor poştale americane comentează: ”Dorim să fim văzuŃi într-o nouă
lumină, inovatori şi îndreptaŃi către viitor” .
În concluzie, se pare că toate tipurile de organizaŃii pot relaŃiona prin marketing. Creşterea
continuă a nevoii de marketing în domeniile non-profit şi în sectorul public, reprezintă noi
provocări pentru managerii din domeniu.

Noul tip de marketing bazat pe conexiuni


Astăzi, printr-un marketing inteligent companiile încearcă să profite de noi oportunităŃi
pentru a-şi întări legăturile cu clienŃii, cu partenerii şi cu întreaga lume. Pentru vechea filosofie de
marketing, marketingul coincidea cu vânzările şi publicitatea, având drept scop doar atragerea, nu şi
menŃinerea clientului. Accentul se punea pe profitul imediat, obŃinut din fiecare vânzare, nu pe
profitul pe termen lung, generat de o relaŃie bună şi de durată cu clientul. Vechiul tip de marketing
avea ca scop simpla vânzare a unui produs, fără a încerca să înŃeleagă, să creeze, să comunice şi să
ofere valoare reală clienŃilor.
Din fericire, acest tip de marketing este astăzi înlocuit de un nou mod de gândire, care
promovează relaŃia cu clientul, cunoştinŃele pe care le avem despre acesta. Se formează astfel
legături directe şi durabile. Folosind mijloace de informare adresate unui public bine definit,
mesajele transmise către public au acum o altă consistenŃă. Sunt folosite metode noi de comunicare
precum videoconferinŃe, software special pentru automatizarea vânzărilor, internetul şi reŃele
intranet sau extranet. Furnizorii şi distribuitorii sunt priviŃi ca parteneri, nu adversari. În concluzie
companiile de astăzi încearcă să construiască noi tipuri de conexiuni pentru a oferi mai multă
valoare clienŃilor lor. Vom explora toate aceste direcŃii de dezvoltare în temele următoare. Cu cât
înaintăm în secolul XXI cu atât mai multe inovaŃii vor apărea în marketing, noul mileniu aducând
cu sine provocări şi oportunităŃi deosebite în acest domeniu.

19
TEMA 2
PLANIFICAREA DE MARKETING ŞI PROCESUL DE MARKETING

Planificarea strategică
Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupaŃi încât nu mai au
timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporaŃii au
nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argumentează că s-au descurcat
întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să
pregătească un plan scris argumentând că schim-bările sunt atât de rapide pe piaŃă încât un plan de
marketing pe termen lung ar fi inutil.
Într-adevăr, a planifica nu este de loc uşor şi în plus necesită timp, dar companiile au nevoie
de planificare. Se spune că dacă nu reuşeşti să planifici, planifici, de fapt, să nu reuşeşti.
Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou înfiinŃate sau
mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuşi. Planificarea încurajează
echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente şi viitoare.
Compania va trebui astfel să îşi definească mai concret obiectivele şi politicile, iar diferitele
departamente îşi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanŃă mai clare.
Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de
fundament, fiind corectă afirmaŃia contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze şi
să răspundă rapid schimbărilor, să reacŃioneze pozitiv la posibilele situaŃii noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an
şi planificări strategice. Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acŃiunilor curente
ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate
oportunităŃile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare. Planificarea
strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare şi menŃinere a unui echilibru strategic între
scopurile şi capacităŃile organizaŃiei, pe de o parte şi oportunităŃile oferite de piaŃă, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe
definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de
afaceri şi coordonarea strategiilor funcŃionale. La nivelul cel mai general compania îşi defineşte mai
întâi scopul şi misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care
ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri
şi cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament îşi va
dezvolta un plan de marketing detaliat care să susŃină planul global al firmei. Astfel, planificarea de
marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieŃei, participând la planificarea
strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunităŃi de marketing
specifice.

Definirea activităŃii şi misiunii companiei


OrganizaŃiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea un scop şi o
misiune clară, dar în timp acestea devin confuze, dacă organizaŃia se dezvoltă, adaugă noi produse,
intră pe noi pieŃe sau trebuie să facă faŃă schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială
simte că organizaŃia se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile şi misiunea
acesteia. Este timpul să îşi pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este
piaŃa Ńintă? Care sunt valorile pe care clienŃii le preŃuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai
dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanenŃă dacă doreşte să îşi păstreze
succesul.
Multe organizaŃii îşi stabilesc o declaraŃie de misiune formală care să răspundă acestor
întrebări. O declaraŃie de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizaŃiei, a ceea ce doreşte
aceasta să realizeze. O declaraŃie de misiune clară acŃionează ca o mână invizibilă care ghidează
personalul organizaŃiei.

20
În mod tradiŃional, companiile îşi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs
(”Producem mobilă”) sau în termeni tehnologici (”procesăm agenŃi chimici”). DeclaraŃia de misiune
trebuie să fie orientată către piaŃă. Produsele şi tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale
pieŃei rămân aceleaşi. O declaraŃia de misiune orientată către piaŃă se referă la satisfacerea nevoilor
clientului.
Iată câteva exemple de declaraŃii de misiune orientate către produs şi, respectiv, către piaŃă.

DefiniŃii ale obiectului de activitate orientate către produs şi către piaŃă


Companie DefiniŃie orientată către produs DefiniŃie orientată către piaŃă
Amazon. Vindem cărŃi, casete audio şi video, Noi transformăm cumpărăturile pe internet într-o
com CD-uri, jucării, electronice, hardware, experienŃă rapidă, uşoară, plăcută – de la noi
obiecte casnice şi alte produse puteŃi cumpăra absolut orice online.
America Noi furnizăm servicii online Noi creăm legături între clienŃi, oricând, oriunde.
online
Disney Noi va oferim parcuri tematice Noi creăm fantezii – un loc în care America încă
este aşa cum ar trebui să fie.
Revlon Noi producem cosmetice Noi vindem un stil de viaŃă, de exprimare; vindem
succes şi statut amintiri, speranŃe şi visuri.
Ritu-Mart Noi închiriem camere Noi creăm experienŃa Ritz-Carlton, care va
deştepta simŃurile şi vă îndeplineşte chiar şi
dorinŃele neexprimate.

Managementul trebuie să evite să-şi formuleze declaraŃia de misiune de o manieră prea


îngustă sau prea vastă. Un producător de creioane care afirmă că activează pe piaŃa echipamentelor
pentru comunicaŃii îşi formulează declaraŃia de misiune în termeni prea vagi; misiunile trebuie să fie
realiste. Singapore Airlines ar exagera dacă şi-ar propune să devină cea mai mare linie aeriană din
lume. Misiunile trebuie să fie, de asemenea, specifice. Multe declaraŃii de misiune sunt scrise în
scop publicitar şi omit elemente specifice. De exemplu: ”Suntem dedicaŃi servirii calităŃii vieŃii,
culturilor şi comunităŃilor de pretutindeni, indiferent de sexul, vârsta, orientarea sexuală şi
religioasă”.
Asemenea declaraŃii generale sună bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru comparaŃie, iată
misiunea extrem de specifică a firmei Celestial Seasoning: “Misiunea noastră este să ne dezvoltăm
şi să dominăm piaŃa ceaiului, depăşind aşteptările clientului printr-un gust perfect, ceaiuri calde şi
reci 100% naturale, ambalate cu artă, pentru a oferi o experienŃă deosebită acestuia”.
Misiunile trebuie să fie adaptate mediului economic, cerinŃelor pieŃei. Cercetaşele Americii
nu ar mai avea succes astăzi dacă ar folosi vechea declaraŃie de misiune: ”să pregătească tinerele
pentru a fi mame şi soŃii devotate”. OrganizaŃiile trebuie să îşi bazeze misiunile pe capacităŃile,
abilităŃile pe care le posedă. McDonald’s ar putea să devină, de exemplu, producător de energie
solară, dar în felul acesta nu ar profita de avantajele competenŃei sale de bază, aceea de a oferi hrană
la un preŃ redus şi servicii pentru o gamă variată de clienŃi.
În sfârşit, misiunea trebuie să fie motivantă, fără să se refere la obŃinerea de profituri; acestea
sunt doar recompensa pentru desfăşurarea unei activităŃi utile. AngajaŃii unei companii au nevoie să
ştie că munca lor este importantă şi contribuie la îmbunătăŃirea vieŃii celorlalŃi. Un studiu în
domeniu a relevat că firmele cu adevărat vizionare pun scopul înaintea profitului. De exemplu,
scopul Companiei Walt Disney este “să îi facă pe oameni fericiŃi” . Deşi profitul nu se regăseşte în
misiunea unor astfel de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelaşi studiu a arătat că firmele
vizionare au avut în perioada 1926-1990 o evoluŃie la bursă de 6 ori mai bună decât a celorlalte
companii.

Stabilirea obiectivelor şi scopurilor companiei


Misiunea companiei trebuie transformată în obiective detaliate la fiecare nivel managerial.
Fiecare manager trebuie să aibă anumite obiective şi să fie responsabil pentru atingerea lor.

21
Strategiile de marketing trebuie să susŃină obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie
să fie cât mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mări cota de piaŃă este mai puŃin specific decât
a mări cota de piaŃă cu 15% în următorii doi ani.
Ghidat de declaraŃia de misiune şi de obiectivele companiei, managementul are acum sarcina
de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor şi activităŃilor companiei.
Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor tari şi slabe ale companiei, la
oportunităŃile oferite de mediu. Compania trebuie să îşi analizeze actualul portofoliu de afaceri şi să
decidă care direcŃie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai puŃine investiŃii. Şi apoi să
identifice noi căi de dezvoltare pentru a-şi adăuga noi produse şi obiective de activitate.

Analiza portofoliului de afaceri curent


Etapa cea mai importantă a procesului de planificare strategică este analiza portofoliului de
afaceri, adică evaluarea activităŃii curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse
acelor zone profitabile ale afacerii şi mai puŃine sau deloc celor neprofitabile.
Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist GE a devenit
una dintre cele mai mari şi mai profitabile companii din lume. În ultimele două decenii, GE a
renunŃat la multe activităŃi neprofitabile, precum electrocasnicele şi instalaŃiile de aer condiŃionat. În
paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea (NBC Television), serviciile financiare şi alte
industrii. GE operează în prezent în 49 de domenii de activitate, vizând o varietate incredibilă de
produse şi servicii, de la electronice, servicii financiare, până la motoare de avioane, mase plastice
şi reŃele comerciale electronice.
Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus acŃionarilor GE un profit
anual mediu de 29% în ultimii zece ani.
Primul pas al echipei manageriale este să identifice domeniile de activitate cele mai
importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu strategic are o
misiune şi obiective separate şi poate funcŃiona independent de celelalte domenii de activitate ale
companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a companiei, o linie de produse sau chiar un
singur produs sau o marca.
Următorul pas în analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecărui domeniu
strategic pentru a decide cât de multă atenŃie se va acorda fiecăruia. În unele companii aceste
activităŃi se desfăşoară de o manieră informală, iar altele preferă metode formale de planificare a
portofoliului.
Scopul planificării strategice este de a identifica acele puncte tari datorită cărora compania să
poată profita de oportunităŃile oferite de piaŃă. O metodă standard de analiză a portofoliului
evaluează domeniile strategice după două criterii importante: atractivitatea pieŃei în care se
încadrează domeniul strategic respectiv şi poziŃia pe care o deŃine domeniul strategic pe piaŃă. Cea
mai bună metodă de planificare a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, lider
pe piaŃa de consultanŃă în management (metoda matriceală).

Probleme ridicate de abordarea matriceală


BCG şi alte metode formale au revoluŃionat planificarea strategică. Totuşi chiar şi o astfel de
abordare are limitările sale. Poate fi dificil şi scump de implementat şi poate dura mult. Poate fi
dificil pentru echipa managerială să definească domeniile strategice şi să măsoare cota de piaŃă şi
creşterea domeniilor respective. În plus, astfel de abordări se concentrează pe evaluarea activităŃilor
curente ale firmei, oferind puŃine sfaturi pentru planificarea viitoare. Echipa managerială trebuie să
se bazeze în continuare pe propria judecată pentru a stabili obiectivele corespunzătoare fiecărui
domeniu strategic, pentru a aloca resurse şi pentru a hotărî în ce noi direcŃii se va dezvolta
compania.
Planificarea formală poate pune un accent prea mare pe creşterea cotei de piaŃă, uneori prin
abordarea unor pieŃe noi, neatractive. Folosind aceste tehnici, multe firme s-au lansat în activităŃi
care le-au depăşit, iar consecinŃele au fost negative. În acelaşi timp, domeniile strategice mature
sunt adesea abandonate, vândute sau secătuite de bani. De aceea, multe companii care şi-au
diversificat în trecut activitatea, se restrâng în prezent către domeniile care le sunt cel mai familiare.

22
În ciuda acestor probleme, şi, deşi multe firme au renunŃat la metoda matriceală, în favoarea unor
abordări personalizate, potrivite fiecărei situaŃii, majoritatea rămân devotate planificării strategice.
Spre deosebire de trecut, când planificarea se afla în mâinile directorilor de rang superior, astăzi
planificarea strategică se face descentralizat. Din ce în ce mai mult, planificarea strategică are loc în
afara sediului firmei şi se află în sarcina unor echipe interdisciplinare, mult mai apropiate de piaŃă.
Unele echipe de planificare strategică includ chiar şi furnizori sau clienŃi. Tipul de analiză
prezentată nu este o soluŃie perfectă, dar îi poate ajuta pe manageri să îşi facă o imagine globală a
situaŃiei companiei, să observe în ce mod contribuie fiecare activitate şi produs la obŃinerea de
profit, astfel încât să traseze linii de dezvoltare pentru viitor.

Stabilirea strategiilor de dezvoltare într-o eră a comunicaŃiilor


Dincolo de evaluarea activităŃii curente a firmei, realizarea unui portofoliu de afaceri
înseamnă identificarea acelor produse şi domenii de activitate asupra cărora compania trebuie să se
concentreze în viitor. Companiile trebuie să se afle într-o permanentă dezvoltare pentru a rămâne
competitive pe piaŃă, a mulŃumi acŃionarii şi a atrage angajaŃi valoroşi. Dezvoltarea înseamnă
oxigen, afirma un director; ea creează o companie entuziastă, plină de viaŃă, în care oamenii văd
oportunităŃile. Dezvoltarea este mai importantă decât situaŃia financiară, este o parte a culturii
noastre de corporaŃie. În acelaşi timp companiile trebuie să aibă grijă să nu facă din simpla
dezvoltare un obiectiv, ci din dezvoltarea profitabilă.
Responsabilitatea cea mai mare pentru această creştere profitabilă o deŃine marketingul.
Acesta trebuie să identifice, să evalueze şi să selecteze oportunităŃile de dezvoltare existente pe
piaŃă şi apoi să producă strategii pentru a profita de aceste oportunităŃi. Un instrument util de
identificare a oportunităŃilor de dezvoltare este diagrama de expansiune a pieŃei sau produsului.

Planificarea unei strategii multifuncŃionale


Planul strategic al companiei stabileşte în ce domenii de activitate va lucra compania şi care
sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi făcută ulterior, de fiecare ramură a
companiei. Fiecare departament important, al fiecărei ramuri (marketing, finanŃe, contabilitate,
achiziŃii, producŃie, IT, resurse umane) trebuie să coopereze pentru a îndeplini obiectivele
strategice.

Rolul marketingului în planificarea strategică


Strategia generală a companiei şi strategia de marketing se suprapun într-o mare măsură.
Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului şi capacitatea companiei de a le satisface.
Aceiaşi factori ghidează misiunea şi obiectivele generale ale companiei. Marketingul joacă un rol
cheie în procesul de planificare strategică din mai multe motive: în primul rând marketingul oferă o
filosofie călăuzitoare care va stabili asupra căror nevoi importante ale consumatorului se va
concentra strategia companiei. În al doilea rând, marketingul oferă date echipei care elaborează
planul strategic pentru a identifica oportunităŃile de pe piaŃă, a evalua potenŃialul firmei şi a profita
de toate acestea. În al treilea rând, pentru fiecare ramură a companiei, marketingul generează
strategii de atingere a obiectivelor; o dată ce obiectivele unei ramuri sunt stabilite, sarcina
marketingului este să le îndeplinească.

Marketingul şi celelalte departamente ale firmei


Valoarea şi satisfacŃia oferite clientului sunt ingrediente importante din reŃeta succesului.
Totuşi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie să colaboreze
pentru a îndeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o verigă din
lanŃul de valoare al companiei. Fiecare departament îndeplineşte activităŃi generatoare de valoare
(proiectare, producŃie, livrare, vânzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanŃele
fiecărui departament în parte ci şi de modul în care acestea îşi coordonează activitatea.

Marketingul şi partenerii săi în sistemul de marketing


În goana după avantaje competitive, companiile trebuie să privească şi în urmă, către
propriul lanŃ de valoare şi către lanŃurile de valoare ale concurenŃei, distribuitorilor, consumatorilor.
23
Multe companii încearcă astăzi să încheie parteneriate cu alŃi membri ai sistemului de marketing,
pentru a creşte performanŃa reŃelei de transmitere a valorii către client.

Planificarea strategică şi micile afaceri


În general discuŃiile referitoare la planificarea strategică se concentrează asupra marilor
corporaŃii, cu multiple departamente şi produse. Însă şi micile afaceri pot beneficia de o planificare
strategică riguroasă. Deşi majoritatea micilor afaceri au iniŃiat planuri detaliate de afaceri, acestea
sunt uitate imediat ce afacerea începe să funcŃioneze. Întreprinzătorii şi preşedinŃii firmelor mici îşi
petrec puŃin timp planificând. Cum trebuie să reacŃioneze o firmă mică atunci când acumulează prea
multe datorii, sau dezvoltarea depăşeşte capacitatea de producŃie, sau pierde teren în favoarea unui
concurent cu preŃuri mai scăzute. Planificarea strategică îi poate ajuta pe managerii micilor afaceri
să anticipeze, să evite şi să facă faŃă unor astfel de situaŃii.

Procesul de marketing
Planul strategic defineşte misiunea şi obiectivele generale ale companiei. În fiecare
companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul şi activităŃile de
marketing într-o organizaŃie sunt arătate în figura de mai jos, care rezumă procesul de marketing în
totalitatea lui şi forŃele care influenŃează strategiile de marketing ale companiei.
Consumatorii Ńintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice şi
profitabile cu aceşti consumatori. Compania identifică întâi piaŃa totală, o divide apoi în segmente
mai mici, selecŃionează segmentele cele mai promiŃătoare şi se concentrează asupra servirii şi
satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing care include produsul, preŃul, distribuŃia şi
promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat mix de marketing şi a-l pune în acŃiune, compania se
angajează în activităŃi de analiză, de marketing, de planificare, implementare şi control. Prin aceste
activităŃi, compania se adaptează actorilor şi forŃelor din mediul de marketing. Vom analiza acum
pe scurt fiecare element din procesul de marketing.

Legătura cu consumatorii
Pentru a reuşi în mediul competiŃional, companiile trebuie să se concentreze asupra
clientului, câştigând clienŃi de la competitori, apoi păstrându-i prin oferirea unei valori mai mari.
Dar înainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie să înŃeleagă nevoile şi dorinŃele
acestora. Astfel, un marketing sănătos cere o analiză grijulie a consumatorilor. Companiile ştiu că
nu se pot conecta în mod profitabil cu toŃi consumatorii dintr-o piaŃă dată, sau cel puŃin, nu cu toŃi în
acelaşi fel. Sunt multe categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite companii
sunt mai potrivite pentru a servi anumite segmente de piaŃă. Astfel, fiecare companie trebuie să
dividă piaŃa totală, să aleagă segmentul cel mai potrivit şi să desemneze strategii pentru a servi
segmentele alese mai bine decât competitorii săi. Acest proces implică trei paşi: segmentarea pieŃei,
Ńintirea pieŃei şi poziŃionarea pieŃei:
1. Segmentarea pieŃei
PiaŃa constă în mai multe tipuri de clienŃi, produse şi nevoi; comerciantul trebuie să
determine ce segmente oferă cea mai bună oportunitate de a îndeplini obiectivele companiei.
Consumatorii pot fi grupaŃi şi serviŃi în moduri diferite, în funcŃie de factori geografici,
demografici, psihografici şi comportamentali. Procesul de împărŃire a pieŃei în grupuri
diferite de consumatori cu nevoi, caracteristici şi comportamente diferite ce pot necesita
produse sau mixuri de marketing separate, se numeşte segmentare a pieŃei.
Fiecare piaŃă are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piaŃă sunt la fel de
folositoare. Un segment de piaŃă constă în consumatori care răspund la fel unui set dat de
eforturi de marketing. De exemplu, în piaŃa maşinilor, consumatorii care aleg maşina cea mai
mare şi cea mai confortabilă indiferent de preŃul ei formează un segment de piaŃă. Un alt
segment ar fi consumatorii interesaŃi în principal de preŃ şi de consumul unei maşini. Ar fi
dificil de creat un model de maşină care să reprezinte prima alegere a fiecărui consumator.
Companiile sunt înŃelepte atunci când îşi concentrează eforturile încercând să împlinească
nevoile diferite ale unuia sau mai multor segmente de piaŃă.

24
2. łintirea pieŃei
După ce o companie şi-a definit segmentele de piaŃă, poate intra într-unul sau mai
multe segmente ale unei pieŃe date. łintirea pieŃei implică evaluarea atractivităŃii fiecărui
segment de piaŃă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmărire. O companie
trebuie să Ńintească segmente în care poate să obŃină cea mai mare valoare de consum şi să o
susŃină în timp. O companie cu resurse limitate poate hotărî să servească numai unul sau
câteva segmente speciale sau nişe de piaŃă. Această strategie limitează vânzările, dar poate fi
foarte profitabilă. Sau, o companie poate alege să servească câteva segmente înrudite – poate
de exemplu cele cu categorii diferite de consumatori, dar cu aceleaşi dorinŃe principale. Sau,
o companie extinsă poate hotărî să ofere o gamă completă de produse pentru a servi toate
segmentele de piaŃă.
Majoritatea companiilor intră într-o piaŃă nouă servind un singur segment; dacă
aceasta are succes, ele adaugă ale segmente. Companiile mari caută o acoperire completă a
pieŃei în cele din urmă. Ele vor să fie General Motors al industriei lor. GM susŃine că fabrică
o maşină pentru fiecare persoană, buget şi personalitate. Desigur, o astfel de companie va
avea produse diferite pentru a satisface nevoile speciale ale fiecărui segment.
3. PoziŃionarea pieŃei
După ce o companie a hotărât ce segmente de piaŃă să urmărească, ea trebuie să
hotărască ce poziŃie vrea să ocupe în cadrul acelor segmente. PoziŃia unui produs reprezintă
locul pe care acel produs îl ocupă relativ cu cele ale concurenŃei în mintea consumatorilor.
Dacă un produs este perceput ca fiind exact ca un altul de pe piaŃă, consumatorii nu vor avea
nici un motiv să îl cumpere.
PoziŃionarea pieŃei reprezintă grija ca un produs să ocupe în mintea consumatorilor
Ńintă un loc clar, distinctiv şi dezirabil în raport cu produsele competitoare. Astfel,
comercianŃii plănuiesc poziŃii care diferenŃiază produsele lor de mărcile competitoare şi care
le conferă cel mai mare avantaj strategic în piaŃa lor Ńintă. Astfel, Ford Taurus este ”construit
să dureze”, Chevy Blazer este ”ca o stâncă”; Toyota Echo (cu consum mic) afirmă: ”nu tu;
maşina”, iar Saturn este ”un alt tip de companie, un alt tip de maşină”. Lexus mărturiseşte
”urmărirea pasionată a excelenŃei”, Jaguar este poziŃionat ca ”arta performanŃei”, iar
Mercedes spune: ”într-o lume perfectă, toată lumea ar conduce un Mercedes”. Luxosul
Bentley promite: ”2 metri de lux fără rezerve, lucrat manual”. Astfel de propoziŃii simple
reprezintă scheletul strategiei de marketing al unui produs.
În poziŃionarea produsului său, o companie identifică mai întâi posibilele avantaje
competitive pe care să îşi construiască poziŃia. Pentru a câştiga un avantaj competitiv,
compania trebuie să ofere o valoare mai mare segmentelor de piaŃă alese, fie oferind preŃuri
mai mici decât competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a justifica preŃurile
ridicate. Astfel, poziŃionarea eficientă începe prin diferenŃierea ofertei de marketing a
companiei pentru a oferi consumatorilor mai multă valoare decât concurenŃa. Odată ce o
companie a ales poziŃia dorită, ea trebuie să ia măsuri pentru a oferi şi a comunica acea
poziŃie consumatorilor Ńintă. Întregul program de marketing al companiei trebuie să susŃină
strategia de poziŃionare aleasă.
Odată (se cam repetă “odată”) aleasă strategia generală de marketing, compania este
pregătită să înceapă planificarea detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale
marketingului modern. Definim mixul de marketing ca un set de instrumente tactice controlabile
pe care compania le combină pentru a obŃine răspunsul dorit în piaŃa Ńintă. Mixul de marketing
constă în tot ceea ce firma poate să facă pentru a influenŃa cererea pentru produsul său.
Numeroasele posibilităŃi pot fi adunate în 4 grupuri de variabile denumite cei 4 P: produs, preŃ,
plasament (distribuŃie) şi promovare.
Produsul înseamnă combinaŃia de bunuri şi servicii oferite de companie pieŃii Ńintă. Astfel,
un Ford Taurus constă în faruri, pistoane şi mii de alte părŃi. Ford oferă mai multe stiluri Taurus şi
zeci de îmbunătăŃiri opŃionale. Maşina este livrată cu service-ul complet şi cu o garanŃie
cuprinzătoare, la fel de mult ca şi oricare dintre piese.
PreŃul reprezintă suma de bani pe care clienŃii trebuie să o plătească pentru a obŃine produsul.
Ford calculează preŃul de desfacere recomandat pe care dealerii săi îl pot cere pentru fiecare Taurus.
25
Dar dealerii arareori cer exact preŃul ataşat. Ei negociază preŃul cu fiecare client, oferă reduceri şi
termene de credit pentru a se adapta situaŃiei de competiŃie şi pentru a aduce preŃul în conformitate
cu percepŃia cumpărătorului despre valoarea maşinii.
Plasament (distribuŃie) include activităŃi ale companiei care fac produsul disponibil
consumatorilor Ńintă. Ford păstrează un grup extins de puncte de desfacere care vând diferitele
modele ale companiei. Ford îşi alege dealerii cu grijă şi îi susŃine puternic. Dealerii păstrează un
inventar al automobilelor Ford, fac demonstraŃii potenŃialilor cumpărători, negociază preŃuri,
încheie contracte de vânzare şi asigură service-ul după vânzare.
Promovarea se referă la activităŃile care fac cunoscute meritele produsului şi care conving
clienŃii Ńintă să cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari în fiecare an pe publicitate,
informând consumatorii asupra companiei şi a numeroaselor sale produse. AgenŃii comerciali din
punctele de vânzare asistă potenŃialii cumpărători şi îi conving că Ford este maşina cea mai potrivită
pentru ei. Ford şi dealerii săi au oferte speciale – reduceri, rate scăzute de finanŃare, ca stimulente
suplimentare pentru cumpărare.
Un program eficient de marketing împleteşte elementele mixului de marketing într-un
program coordonat care urmăreşte să atingă obiectivele de marketing ale companiei, oferind valoare
consumatorilor. Mixul de marketing reprezintă trusa tactică de unelte a companiei pentru stabilirea
unor poziŃii puternice în pieŃele Ńintă.

Produs PreŃ
Varietate PreŃul de listă
Calitate Reduceri
Design Perioada de plată
Caracteristici Termene de creditare
Numele mărcii
Ambalaj
Servicii

Consumatorii Ńintă

PoziŃionarea dorită

Promovare DistribuŃie
Publicitate Canale
Vânzarea prin eforturi personale Acoperire
Promovarea vânzărilor Asortimente
RelaŃii publice Inventare
Transport
Logistică

Unii critici cred că cei patru P ar putea omite anumite activităŃi importante. De exemplu,
serviciile. Faptul că acestea nu încep cu P nu justifică omiterea lor. Răspunsul este că serviciile
(bancare, aeriene şi de vânzări) sunt, de asemenea, produse. Le-am putea numi produse de servire.
”Dar ambalajul?” s-ar putea întreba criticii. ComercianŃii ar răspunde că ”ambalajul reprezintă
numai una din deciziile legate de produs”.
26
Există însă o altă problemă. Conceptul celor 4 P ia în considerare viziunea vânzătorului
asupra pieŃei, nu pe cea a cumpărătorului. Din punctul de vedere al cumpărătorului, într-o lume a
conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrişi ca 4 C:

Produs soluŃia clientului (customer solution)


PreŃ costul clientului
Plasament (distribuŃie) convenienŃa
Promovare comunicarea

În vreme ce promotorii vând produse, clienŃii cumpără valoare sau soluŃii la problemele lor.
Iar clienŃii sunt interesaŃi mai mult decât de preŃ: ei sunt interesaŃi de costul total al obŃinerii,
folosirii şi dispunerii de un produs. ClienŃii vor ca produsul sau serviciul să fie disponibil cât mai
uşor posibil. În cele din urmă, ei vor o comunicare bilaterală. Promotorii ar trebui să se gândească
întâi la cei patru C şi apoi să construiască cei patru P pe această platformă.

Organizarea efortului de marketing


Compania doreşte să creeze şi să pună în acŃiune amestecul de marketing care va atinge cel
mai bine obiectivele în pieŃele Ńintă.

Analiza Planificare Implementare Control


Elaborarea planurilor strategice Realizarea planurilor Măsurarea rezultatelor
Elaborarea planurilor de marketing Evaluarea rezultatelor
Luarea măsurilor corective

Figura de mai sus arată relaŃia între cele 4 funcŃii de organizare a efortului de marketing:
analiza, planificarea, implementarea şi controlul. Compania dezvoltă mai întâi planul strategic, apoi
îl traduce în marketing şi în alte planuri pentru fiecare secŃiune, produs şi marcă. Prin implementare,
compania transformă planurile în acŃiuni. Controlul constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor
activităŃii de marketing şi în luarea unor măsuri de corectare acolo unde este nevoie. Analiza de
marketing oferă informaŃii şi evaluări necesare pentru toate celelalte activităŃi de marketing.

a) Analiza de marketing
Se începe cu o analiză completă a situaŃiei companiei. Trebuie analizate pieŃele şi mediul
de marketing, pentru a găsi oportunităŃi atractive şi pentru a se evita ameninŃările de mediu.
Punctele tari şi cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acŃiuni de marketing
pentru a determina cele mai bune posibilităŃi.
b) Planificare de marketing
Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care vor ajuta
compania şi obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar
pentru fiecare afacere, produs sau marcă. Cum arată un plan de marketing? DiscuŃia noastră
se concentrează asupra planurilor de produs sau de marcă.
Tabelul de mai jos prezintă secŃiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de marcă.
Planul începe cu un rezumat care trece în revistă principalele evaluări, scopuri şi recomandări.
SecŃiunea principală a planului prezintă o analiză detaliată a situaŃiei de piaŃă prezente, ca şi a
potenŃialelor ameninŃări sau oportunităŃi. Apoi, ea stabileşte obiectivele majore ale mărcii şi trece în
revistă detaliile unei strategii de marketing pentru îndeplinirea acestora.
O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să îşi
îndeplinească obiectivele de marketing. Ea constă în strategii specifice pentru pieŃele Ńintă,
poziŃionare, mixul de marketing şi nivelurile de cheltuieli de marketing. În această secŃiune, autorul
planului explică cum fiecare strategie răspunde ameninŃărilor, opor-unităŃilor şi problemelor critice
din plan. SecŃiuni adiŃionale ale planului de marketing arată un plan de acŃiune pentru
implementarea strategiei de marketing împreună cu detalii privind un buget de marketing aferent.

27
Ultima secŃiune prezintă controalele ce se vor folosi pentru monitorizarea progresului şi pentru
măsurile de corectare.

Planul de marketing
SecŃiune Scop
Rezumat Un scurt rezumat al principalelor scopuri şi recomandări ale
planului de revizie a organizării, ajutând conducerea de top să
găsească rapid punctele majore ale planului. O tablă de materii
trebuie să urmeze rezumatului.
SituaŃia prezentă de piaŃă Descrie piaŃa Ńintă şi poziŃia companiei în aceasta, incluzând
informaŃii despre piaŃă, performanŃa produsului, concurenŃă şi
distribuŃie.
SecŃiunea include:
• descriere a pieŃei care defineşte piaŃa şi segmentele sale
majore, apoi analizează nevoile clienŃilor şi factorii din mediul de
marketing care ar putea afecta cumpărarea consumatorului;
• analiză a produsului care să arate vânzările şi preŃul;
• analiză a competiŃiei, care să identifice competitorii majori
şi să analizeze poziŃia lor pe piaŃă şi strategiile de calitate, preŃ,
distribuŃie şi promovare a produsului;
• analiză a distribuŃiei care să analizeze curentele recente de
vânzări.
Analiza ameninŃărilor şi Evaluează ameninŃările şi oportunităŃile majore cu care s-ar putea
oportunităŃilor confrunta produsul.

Obiective şi probleme Stabileşte obiectivele de marketing pe care compania ar vrea să le


atingă la termen.
Strategia de marketing Prezintă o logică de marketing prin care firma speră să îşi atingă
obiectivele de marketing şi detaliile pieŃelor Ńintă, ca şi nivelul de
cheltuieli de marketing.
Programe de acŃiune Explică cum vor fi transformate strategiile de marketing în
programe de acŃiune specifică.
Bugete Detaliază un buget de marketing care este esenŃialmente o analiză a
profiturilor şi pierderilor.
Controale Arată controalele ce vor fi folosite pentru monitorizarea
progresului.

c) Implementarea marketingului
Planificarea unor strategii bune reprezintă numai începutul unui marketing de succes. O
strategie de marketing strălucită nu valorează mult dacă o companie nu o implementează în mod
adecvat. Implementarea marketingului este procesul care transformă planurile în acŃiuni pentru a
atinge obiectivele strategice de marketing. Implementarea implică activităŃi zilnice, lunare care
pun planul în acŃiune. Dacă planificarea implică ce şi de ce pentru activităŃile de marketing,
implementarea se adresează lui cine, unde, când şi cum.
MulŃi directori consideră că “a face lucrurile aşa cum trebuie” (implementarea) este la fel de
important sau chiar mai important decât “a face ceea ce trebuie” (strategia). Adevărul este că sunt
amândouă la fel de importante pentru succes. Totuşi, companiile pot obŃine avantaje competiŃionale
printr-o implementare eficientă. O firmă poate avea aceeaşi strategie cu o alta şi totuşi ea poate
câştiga piaŃa printr-o execuŃie mai rapidă sau mai bună. Totuşi, implementarea este dificilă – este
adesea mai uşor să creezi strategii de marketing eficiente decât să le duci la îndeplinire.
Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie să lucreze împreună pentru a
implementa planurile şi strategiile de marketing. De exemplu, la Black&Decker, implementarea
28
marketingului pentru instrumente energetice ale companiei necesită deciziile şi acŃiunile a mii de
oameni din interiorul şi din afara companiei. Directorii de marketing iau hotărâri asupra
segmentelor Ńintă, asupra mărcilor, ambalajului, preŃurilor, promovării şi distribuŃiei. Ei iau legătura
cu oameni din companie pentru a obŃine sprijinul acestora pentru produsele şi programele lor. Iau
legătura şi cu oameni din afara companiei, cum ar fi agenŃii de publicitate, pentru a planifica
campanii publicitare şi cu reprezentanŃii mass-media, pentru a obŃine sprijin.
O implementare de succes a marketingului depinde de cât de bine compania îşi foloseşte
oamenii, structura organizatorică, sistemele de decizie şi de compensare precum cultura organizaŃiei
într-un program de acŃiune coerent care să îi susŃină strategiile. La toate nivelele, compania trebuie
să fie încadrată cu oameni care au capacitatea şi motivaŃia necesară. Structura organizatorică a
companiei joacă un rol important în implementarea strategiei de marketing, ca şi sistemele de
decizie şi recompensă. De exemplu, dacă sistemul de compensare al unei companii îi răsplăteşte pe
directori pentru profiturile pe termen scurt, aceştia nu vor fi stimulaŃi să urmărească obiective pe
termen lung.
De asemenea, strategia de marketing trebuie să se potrivească cu cultura unei companii, cu
sistemul de valori al oamenilor din organizaŃie. Un studiu asupra companiilor celor mai de succes
din America a descoperit că acestea au un cult al organizaŃiei construită în jurul unor misiuni
puternice de piaŃă. La companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp,
Procter&Gamble, Walt Disney şi Hewlett-Packard, angajaŃii împărtăşesc o viziune atât de puternică
încât ei ”ştiu în inima lor ce este cel mai bine pentru companie”.

Organizarea departamentului de marketing


Compania trebuie să proiecteze un departament de marketing care să desfăşoare strategiile şi
planurile de marketing. Dacă firma este mică, o persoană este suficientă pentru toată activitatea de
marketing: cercetare, vânzări, publicitate, serviciul cu clienŃii şi alte activităŃi. Pe măsură ce firma se
extinde, apare un departament de marketing pentru a desfăşura toate aceste activităŃi. În firmele
mari, acest departament include mulŃi specialişti. Astfel, Black&Decker are directori de produse şi
de piaŃă, directori de vânzări şi agenŃi de vânzări, cercetători de piaŃă, experŃi în publicitate şi alŃi
specialişti.
Departamentele moderne de marketing pot fi angajate în moduri diferite. Forma cea mai
comună de organizare de marketing este organizarea funcŃională în care diferitele activităŃi de
marketing sunt conduse de un specialist funcŃional – un director de vânzări, de publicitate, de
cercetare de marketing, de serviciul cu clienŃii sau de noi produse. O companie care vinde în toată
Ńara sau în mai multe Ńări foloseşte adesea o organizare geografică în care oamenii săi de la vânzări
sau de la marketing sunt desemnaŃi pentru anumite Ńări, regiuni şi districte. Organizarea geografică
permite agenŃilor de vânzări să se stabilească într-un teritoriu, să-şi cunoască clienŃii şi să lucreze cu
un consum minim de timp şi de costuri de călătorie.
Companiile care comercializează mai multe produse sau mărci diferite creează adesea o
organizaŃie de management al produsului. Astfel, un director de produs dezvoltă şi implementează o
strategie şi un program complet de marketing pentru un produs sau o marcă specifică.
Managementul produsului a apărut pentru prima dată la Procter&Gamble în 1929. O nouă companie
de săpunuri, Camay, nu o ducea prea bine şi un tânăr director P&G a fost numit să se dedice
exclusiv dezvoltării şi promovării acestui produs. A avut succes şi compania a adăugat curând şi alŃi
directori de produs. De atunci, multe firme, în special companii producătoare de bunuri de consum,
au înfiinŃat organizaŃii de management al produsului. Totuşi, schimbări recente din mediul de
marketing au făcut multe companii să reconsidere rolul directorului de produs. Multe companii
consideră că mediul de afaceri de astăzi cere mai puŃină atenŃie acordată mărcii şi mai multă atenŃie
acordată consumatorului. Există astfel o trecere spre managementul echităŃii consumatorului.
Profitabilitatea produsului lasă loc profitabilităŃii.
Pentru companiile care vând o linie de produs pe pieŃe diferite şi unor consumatori cu nevoi
şi preferinŃe diferite, o organizaŃie de management al pieŃei sau al clientului ar fi binevenită. O
organizaŃie de management de piaŃă este similară unei organizaŃii de management al produsului.
Directorii de piaŃă sunt responsabili de dezvoltarea strategiilor de marketing pentru pieŃele
specifice. Principalul avantaj al sistemului este că firma va fi organizată în jurul nevoilor unor
29
segmente specifice de clienŃi. Companiile mari care produc multe produse diferite pentru multe
pieŃe folosesc de obicei o combinaŃie a formelor de organizare funcŃională, geografică şi de piaŃă.
Astfel, fiecare funcŃie, produs şi piaŃă primeşte partea sa de atenŃie managerială. Totuşi, acest sistem
poate adăuga nivele costisitoare de conducere şi poate reduce flexibilitatea organizaŃională. Totuşi,
avantajele specializării organizaŃionale depăşesc de obicei dezavantajele.

d) Controlul de marketing
Deoarece multe surprize apar în implementarea planurilor de marketing, departamentul de
marketing trebuie să practice controale în mod constant. Controlul de marketing implică
evaluarea rezultatelor strategiilor şi planurilor de marketing şi luarea de măsuri corective pentru
ca obiectivele să fie atinse. Controlul de marketing implică 4 paşi. Mai întâi, conducerea
stabileşte scopuri precise de marketing. Apoi, ea măsoară performanŃa pe piaŃă şi evaluează
cauzele diferenŃelor între performanŃa aşteptată şi cea reală. Apoi, conducerea ia măsuri
corective pentru a închide prăpastia dintre scopuri şi performanŃă. Aceasta poate implica
schimbarea programelor de acŃiune sau chiar schimbarea scopurilor.
Controlul operaŃional implică verificarea performanŃelor actuale în funcŃie de planul anual şi
luarea de măsuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma să realizeze vânzările,
profiturile şi alte scopuri din planul anual. De asemenea, el implică determinarea profitabilităŃii
diferitelor produse, teritorii, pieŃe şi canale de distribuŃie.
Controlul strategic implică analizarea strategiilor companiei în comparaŃie cu oportunităŃile.
Strategiile şi programele de marketing pot deveni rapid demodate şi fiecare companie trebuie să îşi
reanalizeze în mod periodic modul de abordare a pieŃei. Un instrument major pentru acest control
strategic îl reprezintă audit-ul de marketing. Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzătoare,
sistematică, independentă şi periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor unei
companii pentru a determina zonele problemă şi oportunităŃile. Audit-ul oferă date importante
pentru un plan de acŃiune pentru îmbunătăŃirea performanŃei de marketing a companiei.
Audit-ul de marketing acoperă toate zonele de marketing majore ale unei firme. El evaluează
mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de marketing, ca şi
productivitatea şi profitabilitatea. Audit-ul este condus în mod normal de o entitate din afara
companiei, obiectivă şi experimentată. Descoperirile pot reprezenta o surpriză şi de adesea un şoc
pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce acŃiuni trebuie implementate, când şi cum.

Mediul de marketing
Organizarea funcŃiei de marketing ar fi suficient de dificilă dacă promotorul ar avea de a face
numai cu variaŃiile amestecului de marketing, uşor de controlat. Dar compania lucrează într-un
mediu de afaceri complet, care constă în forŃe de necontrolat la care compania trebuie să se
adapteze. Mediul produce atât ameninŃări, cât şi oportunităŃi. Compania trebuie să analizeze cu grijă
acest mediu pentru a evita ameninŃările şi a profita de oportunităŃi.
Mediul de afaceri al companiei include forŃe din apropierea ei care afectează abilitatea
acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei, membri ai canalelor de
distribuŃie, furnizorii, competitorii şi publicul. El include şi forŃe mai largi, demografice şi
economice, politice şi legale, tehnologice şi ecologice, sociale şi culturale. Pentru a se conecta
eficient cu consumatorii, cu cei din companie, cu partenerii externi şi cu lumea din jur, promotorii
trebuie să ia în consideraŃie aceste forŃe când îşi dezvoltă şi îşi poziŃionează oferta pe piaŃa Ńintă.

30
TEMA 3
MARKETINGUL ÎN “ERA INTERNETULUI”

ForŃele majore în era internetului


Era digitală şi conectivitatea
Multe din sistemele trecutului (de la telefon, ceasuri de mână, înregistrările muzicale până la
controalele industriale) operau cu informaŃii analogice. InformaŃia analogică variază continuu în
funcŃie de stimuli fizici. Astăzi, un număr crescând de sisteme şi aparaturi operează pe baza
informaŃiei digitale, care vine ca un şir de 0 şi 1, sau în biŃi. Textul, datele, sunetele şi imaginile pot
fi convertite în şiruri de biŃi. Un laptop operează cu biŃi în miile sale de aplicaŃii. Software-ul constă
în conŃinut digital pentru sistemele de operare, jocuri, stocare de informaŃii şi alte aplicaŃii.
Pentru ca biŃii să treacă de la o aplicaŃie sau locaŃie la alta, este necesară conectivitatea, o
reŃea de telecomunicaŃii. Multe din afacerile de astăzi se desfăşoară prin reŃele care conectează
oameni şi companii. Intranetul este o reŃea care conectează oamenii dintr-o companie unul cu
celălalt şi cu reŃeaua companiei. Extranetul leagă o companie de furnizorii şi distribuitorii săi. Iar
internetul, o pânză vastă de reŃele, conectează consumatorii de toate tipurile, din toată lumea, unul
cu celălalt şi cu o bază de informaŃii uimitor de extinsă. Internetul reprezintă o autostradă
informaŃională de mari dimensiuni care poate trimite biŃii cu viteze incredibile de la o locaŃie la alta.

Explozia internetului
Odată cu creerea World Wide Web şi a motoarelor de căutare internet în anii 1990, internetul
a fost transformat dintr-un simplu instrument de comunicare într-o tehnologie revoluŃionară. În
ultimul deceniu al secolului XX, numărul de utilizatori internet a crescut la aproape 400 de
milioane. La începutul anului 2001, penetrarea internetului în SUA atinsese aproape 60%. Deşi
prăbuşirea industriei dot-com în 2000 a dus la reducerea cheltuielilor tehnologice, cercetarea ne
arată că accesul la internet în rândul cetăŃenilor lumii va continua să crească. Numărul de utilizatori
Web în lume este de aşteptat că se va apropia de 1 miliard în 2004.
Această explozie a folosirii internetului în lumea întreagă formează centrul a ceea ce se
numeşte Noua Economie. Internetul este tehnologia revoluŃionară a noului mileniu, permiŃând
conexiunea între consumatori şi companii în mod egal. Internetul a jucat un rol important în fiecare
inovaŃie a Noii Economii din ultimul deceniu. Internetul permite consumatorilor şi companiilor să
acceseze şi să împărtăşească cantităŃi de informaŃie fără precedent, cu numai câteva click-uri ale
mouse-ului. Pentru a fi competitive în noua piaŃă, companiile trebuie să adopte tehnologia internet
dacă nu vor să fie depăşite.

Noile categorii de intermediari


Noile tehnologii au făcut ca mii de întreprinzători să lanseze companii internet – aşa-zisele
dot-com – în speranŃa de a se îmbogăŃi. Succesul uimitor al unor companii timpurii, bazate exclusiv
pe internet (AOL, Amazon.com, Yahoo, eBay, E*Trade şi multe altele) au produs teroare în
rândurile unor producători şi vânzători consacraŃi. De exemplu, Compaq, care vindea calculatoare
numai prin centre de desfacere, a devenit îngrijorat atunci când Dell Computer s-a dezvoltat rapid
prin vânzări on-line. Centre de desfacere consacrate din toate domeniile librării, centre de muzică,
florării, agenŃii de voiaj, agenŃi de bursă şi centre de automobile, au început să se îndoiască de
viitorul lor atunci când competitorii s-au extins vânzând produse şi servicii prin Internet. Pe bună
dreptate, ei s-au temut că vor fi înlocuiŃi de acest nou tip de intermediari.
Formarea noilor tipuri de intermediari şi a noilor tipuri de canale de distribuŃie a făcut
firmele existente să îşi reanalizeze modul în care serveau piaŃa. La început, firmele tradiŃionale
consacrate (Compaq, Barner&Noble şi Merrill Lynch) s-au târât, sperând că firmele atacatoare
bazate pe net se vor clătina sau vor dispărea. Apoi ele au devenit mai înŃelepte şi şi-au deschis
propriile canale de vânzări on-line, devenind firme tradiŃionale şi moderne în acelaşi timp. În mod

31
ironic, multe din aceste companii atât moderne cât şi tradiŃionale au devenit mai puternice decât
competitorii bazaŃi exclusiv pe net, care le împinseseră şi pe aceasta pe net împotriva voinŃei lor.
De fapt, deşi unele firme bazate exclusiv pe net, supravieŃuiesc şi chiar prosperă pe piaŃa de
astăzi, altele, precum: eToys, Pets.com, Garden.com şi Motjernature.com au decăzut în ultimii ani
din cauza profitabilităŃii scăzute şi a valorii foarte mici a pachetelor de acŃiuni.

Adaptarea şi personalizarea
Vechea economie se baza pe companiile de fabricaŃie, concentrate pe standardizarea
producŃiei, a produselor şi a afacerii. Acestea investeau sume mari de bani în stabilirea firmei,
pentru a pune în evidenŃă avantajele ofertelor lor. Prin standardizare şi stabilirea firmei, producătorii
sperau să crească cererea şi să profite de economiile pe scară largă. Ei au înfiinŃat centre de
comandă şi control pentru a conduce afacerea ca o maşinărie.
Prin contrast, Noua Economie se centrează pe informaŃie. InformaŃia are avantajul de a putea
fi aranjată, împărŃită, personalizată şi trimisă cu viteze incredibile prin reŃele. Datorită avansului
rapid în internet şi alte tehnologii de conectare, companiile au ajuns să se priceapă la adunarea de
date despre clienŃii individuali şi partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, vânzători). La rândul
lor, aceştia au devenit mai flexibili în individualizarea produselor şi serviciilor, a mesajelor şi a
mass-media. Dell Computers, de exemplu, lasă clienŃii să specifice exact ce vor la calculatoarele lor
şi livrează unităŃi proiectate individual în numai câteva zile. Pe web-site-ul său (Reflect.com.),
Procter&Gamble permite oamenilor să îşi exprime preferinŃele pentru, de exemplu, un şampon,
răspunzând la un set de întrebări. Apoi firma realizează un şampon unic pentru fiecare persoană. În
mod similar, Levi Strauss produse acum pantaloni de blugi adaptaŃi, pe baza măsurilor individuale
ale unei persoane.
Adaptarea diferă de personalizare. Adaptarea implică luarea iniŃiativei de a adapta piaŃa
ofertelor. De exemplu, un agent de vânzări Levi-Strauss poate lua măsurile unei persoane, iar
compania va produce blugii adaptaŃi la fabrică. Sau, un ospătar, la restaurant, poate lua comanda
unui client pentru o salată cu mai multe broccoli, fără brânză şi cu sosul pe margine, iar restaurantul
va adapta salata pentru client. În personalizare, compania îi lasă pe clienŃi să proiecteze oferta. De
exemplu, un cumpărător de blugi îşi poate lua propriile măsuri şi poate adăuga elemente specifice
ca, de exemplu, petice colorate. ClienŃii unui restaurant se duc la un bar cu salate şi îşi
personalizează salata alegând exact ingredientele pe care le vor. Astfel de companii au devenit un
fel de facilitatori, iar clienŃii au trecut de la consumatori la proiectanŃi.

Strategia de marketing în noua eră a internetului


A face afaceri în noua eră a internetului, va cere un nou model de strategie şi practică de
marketing. După spusele unui strateg: ”În lumina noilor tehnologii, în special a internetului, o
corporaŃie trece printr-o transformare radicală care poate fi comparată cu o nouă revoluŃie
industrială. Pentru a supravieŃui şi a înflori în acest secol, directorii vor trebui să asimileze un nou
set de reguli. CorporaŃia secolului XXI trebuie să se adapteze la managementul prin web”. Un altul,
sugerează că internetul reprezintă ”revoluŃionarea modului în care gândim despre relaŃiile cu
furnizorii şi cu clienŃii, cum să creem valoare pentru ei şi cum să facem bani în acest proces; cu alte
cuvinte, el reprezintă o revoluŃionare a marketingului”.
Unii strategi prevăd o zi în care toate cumpărările şi vânzările vor implica o conexiune
electronică directă între companii şi clienŃii acestora. Noul model va schimba în mod fundamental
ideea clienŃilor despre convenienŃă, viteză, preŃ, informaŃii despre produs şi servicii. Noua gândire a
clienŃilor va afecta fiecare afacere. Comparând apariŃia internetului cu zilele de început ale aviaŃiei,
directorul general al Amazom.com, Keff Bezos, spune: ”Este era Kitty Hawk a comerŃului
electronic”. Chiar cei mai reŃinuŃi sunt de acord că Internetul şi afacerile electronice vor avea un
impact puternic asupra strategiilor de afaceri viitoare.
Adevărul este că economia de astăzi cere un amestec al modului de gândire şi de acŃiune atât
din vechea, cât şi din noua economie. Companiile trebuie să păstreze multe din tehnicile care au
funcŃionat în trecut. Dar ele trebuie de asemenea să adauge nişte competenŃe şi practici majore dacă
vor să crească şi să prospere în noul mediu. Marketingul trebuie să joace un rol cheie în definirea
noilor strategii de afaceri.
32
Afacerile electronice, comerŃul electronic şi marketingul electronic în era internetului
Afacerile electronice implică folosirea unei platforme electronice – intranet, extranet şi
internetul – pentru a conduce afacerile unei companii. Internetul şi alte tehnologii de informaŃii şi
calculatoare au crescut mult abilitatea companiilor de a îşi conduce afacerile mai rapid, mai bine şi
într-un timp şi spaŃiu mai extins. Nenumărate companii şi-au înfiinŃat site-uri pe web pentru a
informa în legătură cu şi a îşi promova produsele şi serviciile. Ele au creat reŃele de intranet pentru
ca angajaŃii să poată comunica între ei şi să acceseze informaŃiile din calculatoarele companiei. Ele
au înfiinŃat reŃele de extranet cu principalii furnizori şi distribuitori pentru a facilita schimburi de
informaŃii, comenzi, tranzacŃii şi plăŃi. Companii cum ar fi Cisco, Microsoft şi Oracle conduc
afacerile aproape în întregime prin internet, iar memorandumurile, facturile, planşele, informaŃiile
legate de vânzări şi marketing – totul, de fapt – se desfăşoară prin internet, nu prin hârtii.
ComerŃul electronic este mai specific decât afacerile electronice. În vreme ce afacerile
electronice includ toate schimburile de informaŃii electronice în cadrul sau între companii şi clienŃi,
comerŃul electronic se referă la procesele de cumpărare şi de vânzare care se desfăşoară prin
mijloace electronice, în principal, prin Internet. PieŃele electronice sunt spaŃii electronice de piaŃă, în
care vânzătorii îşi oferă produsele şi serviciile on-line, iar cumpărătorii caută informaŃii, identifică
ceea ce vor şi fac comenzi folosind creditul sau alte mijloace de plată electronice.
ComerŃul electronic include un marketing electronic şi o cumpărare electronică. Marketingul
electronic este partea de vânzare electronică a comerŃului electronic. El constă în eforturile de a
vorbi despre, a promova şi a vinde produse şi servicii prin internet. Astfel, Amazon.com,
Schwab.com. şi Dell.com desfăşoară marketing electronic prin site-urile lor de web. Cealaltă parte a
marketingului electronic, este cumpărarea electronică. Ea constă în faptul că firmele cumpără
bunuri, servicii şi informaŃii de la furnizori on-line. În cumpărarea de la firmă la firmă, promotorii şi
cumpărătorii se întâlnesc în reŃele vaste de comerŃ electronic. De exemplu, GE Global Exchange
Services (GXS) conduce una din reŃelele cele mai extinse de comerŃ electronic de la firmă la firmă
(www.gegxs.com). Peste 100.000 parteneri comerciali în 58 Ńări – incluzând giganŃi cum ar fi 3M,
DaimlerChrysler, Target, ICPPenney, Sara Lee şi Kodak – utilizează reŃeaua GXS pentru a încheia
cca. 1 miliard de tranzacŃii în fiecare an în valoare de 1 trilion $.
ComerŃul electronic şi Internetul aduc multe beneficii atât vânzătorilor cât şi cumpărătorilor.
În continuare, vom trece în revistă unele din aceste beneficii majore.

Beneficii pentru cumpărători


Cumpărarea prin Internet aduce beneficii atât cumpărătorilor, persoane fizice, cât şi firmelor,
în moduri variate. Ea poate fi comodă. ClienŃii nu trebuie să se lupte cu traficul, să găsească locuri
de parcare şi să caute prin magazine şi prin rafturi pentru a găsi şi exprima produse. Ei pot face
comparaŃii, «răsfoind» cataloage pe mail sau navigând prin diferite site-uri. ComercianŃii direcŃi nu
închid niciodată. Cumpărarea se face cu uşurinŃă şi cu discreŃie. ClienŃii se lovesc de mai puŃine
probleme la cumpărare şi nu trebuie să se confrunte cu agenŃii de vânzare sau să se expună la a fi
convinşi sau supuşi unor capcane emoŃionale. Cumpărătorii pot să afle informaŃii despre produse şi
să le cumpere fără a aştepta şi fără a pierde timpul cu agenŃii de vânzări.
În plus, Internetul oferă cumpărătorilor acces mai uşor la un produs şi posibilităŃi mai extinse
de selecŃie. Vânzătorii cyber pot oferi o selecŃie aproape nelimitată, nefiind restricŃionaŃi de bariere
fizice. Pot fi comparate de exemplu oferta incredibilă a unor negustori web cum ar fi Amazon.com
sau eVineyard cu oferta mult mai slabă a competitorilor lor tradiŃionali.
Dincolo de o selecŃie mai variată de vânzători şi produse, canalele de comerŃ electronic dau
cumpărătorilor acces la multe informaŃii comparative, informaŃii despre companii, produse şi
competitori. Web site-uri de calitate oferă mai multe informaŃii utile decât cel mai bun agent de
vânzări. De exemplu, Amazon.com oferă 10 liste de produse, descrieri de produse detaliate, sfaturi
despre produse şi recomandări bazate pe cumpărăturile altor clienŃi.
În cele din urmă, cumpărarea on-line este interactivă şi imediată. Cumpărătorii pot adesea să
comunice cu site-ul vânzătorului pentru a crea exact configuraŃia de informaŃie, produse sau servicii
pe care le doresc, apoi ei le pot comanda pe loc. În plus, Internetul dă consumatorilor posibilitatea
de a fi în control. «Internetul va da consumatorilor mai multă putere decât oricând», spune un
33
analist. «GândiŃi-vă la următorul lucru: deja 16% din cumpărătorii de maşini cumpără on-line
înainte de a se duce la un distribuitor şi ei nu compară vopseaua, ei se înarmează cu informaŃii
asupra preŃului. Noua realitate este controlul consumatorului».

Beneficii pentru vânzători


ComerŃul electronic aduce multe beneficii şi vânzătorilor. În primul rând, Internetul
reprezintă o unealtă importantă pentru construirea relaŃiei cu clienŃii. Datorită dimensiunii sale
interactive, internetul reprezintă un instrument de marketing extrem de puternic. Companiile pot
interacŃiona on-line cu clienŃii pentru a afla mai mult decât nevoile şi dorinŃele lor specifice. La
rândul lor, clienŃii on-line pot pune întrebări şi oferi informaŃii. Pe baza acestor interacŃiuni aflate în
desfăşurare, companiile pot creşte valoarea şi satisfacŃia oferită clienŃilor prin îmbunătăŃirea
produselor şi serviciilor. Un expert concluzionează: ”Contrar părerii că toŃi consumatorii de pe web
sunt neserioşi şi se vor îndrepta spre prima idee nouă, web-ul prezintă de fapt un spaŃiu închis atât
în sfera, firmă – spre – consumator (B2C), cât şi în sfera, firmă – spre firmă (B2B). Majoritatea
clienŃilor on-line din ziua de azi au o tendinŃă clară de a fi loiali”.
Internetul şi celelalte canale electronice au şi alte avantaje, cum ar fi reducerea costurilor,
sporirea vitezei şi a eficienŃei. Promotorii on-line, evită cheltuiala menŃinerii unui magazin şi
costurile adiŃionale ale chiriei, asigurării şi facturilor lunare.
Folosind internetul pentru a se lega direct de furnizori, fabrici, distribuitori şi clienŃi, firme
cum ar fi: Dell Computers şi General Electric, evită pierderile din sistem şi transferă fondurile
economisite asupra consumatorilor. Întrucât clienŃii tratează direct cu vânzătorii, comerŃul
electronic rezultă adesea în costuri mai scăzute şi o eficienŃă îmbunătăŃită pentru funcŃiile logistice
şi de comunicare, cum ar fi: procesarea comenzilor, realizarea inventarului, livrarea şi promoŃia
comercială. În cele din urmă, comunicarea electronică costă adesea mai puŃin decât cea prin poştă.
De exemplu, o firmă poate produse cataloage digitale cu mult mai puŃini bani decât ar costa
imprimarea şi livrarea lor către clienŃi.
Marketingul electronic oferă şi o mare flexibilitate, permiŃând vânzătorului să îşi ajusteze din
mers ofertele şi programele. De exemplu, odată ce un catalog de hârtie este trimis către un
consumator, persoană fizică sau firmă, produsele, preŃurile şi alte caracteristici ale catalogului sunt
schimbate înainte de trimiterea următorului catalog. Prin comparaŃie, un catalog on-line poate fi
modificat zilnic sau chiar în fiecare oră, adaptând grupurile de produse, preŃurile şi promoŃiile
pentru a se potrivi cu tendinŃele în schimbare ale pieŃei.
De asemenea, internetul reprezintă un mediu cu adevărat global, permiŃând vânzătorilor şi
cumpărătorilor să «treacă» de la o Ńară la alta în câteva secunde. ReŃeaua GXS a GE oferă
cumpărătorilor accesul imediat în 58 de Ńări, de la SUA şi Marea Britanie până în Hong Kong şi
Filipine. Un utilizator web din Paris sau Istanbul poate accesa on-line un catalog Lands’End la fel
de repede ca un localnic din Dodgeville, Wisconsin, oraşul de baştină al acestui centru de desfacere.
Astfel, chiar şi micii comercianŃi au acces rapid la pieŃele globale.

Domeniile comerŃului electronic


1. Firmă – consumator (B2C – Business to Consumer)
Presa a acordat cea mai mare atenŃie acestui domeniu (FC) de comerŃ electronic, vânzarea
on-line de bunuri şi servicii către un consumator persoană fizică. În ciuda unor prevederi pesimiste,
cumpărarea on-line continuă să crească într-un ritm stabil. Jupiter Research estimează că până în
2006, consumatorii vor cheltui 130 miliarde $ on-line, de la 34 miliarde de $ în 2001. Cei mai mulŃi
bani se duc către serviciile de călătorii, îmbrăcăminte, aparatură electronică, cărŃi, muzică, casete
video, cosmetice, produse pentru casă, flori, cadouri, echipamente sport şi jucării.
Consumatorii on-line. Consumatorul on-line nu este un obsedat de calculatoare, nici un tânăr
profesionist; nu există stereotipuri. Pe măsură ce din ce în ce mai mulŃi oameni descoperă internetul,
populaŃia de pe web devine din ce în ce mai diversificată. Un analist spune că: «Internetul a fost la
început un club elitist, rezervat persoanelor cu abilităŃi financiare şi tehnice deosebite; acum,
aproape toate grupurile socio-economice adoptă agresiv internetul».
Astfel, din ce în ce mai mult, internetul oferă promotorilor acces la segmente demografice
variate. De exemplu, accesul la internet de acasă creşte pentru categoria muncitorilor mai mult decât
34
pentru orice alt grup ocupaŃional; el a crescut cu 52% numai în ultimul an. Dintre cei care au
început să folosească Internetul în ultimul an, 71% nu au studii superioare, 65% câştigă mai puŃin
de 50.000 $ pe an şi numai 25% au sub 30 ani.
Acum, toată lumea se conectează. Doral Main, o femeie în vârstă de 51 de ani, mamă a doi
copii, secretară la o companie modestă din Oakland – California, economiseşte timp preŃios
cumpărând felicitări şi excursii pe internet. Tatăl ei, în vârstă de 73 de ani, cumpără de pe internet
materiale pentru hobby-ul său, sculptura în lemn. Chiar şi nepoata, Katrina, cumpără cadouri de pe
site-ul Disney.com. Main spune că, într-adevăr, web-ul nu mai este doar un mod de a petrece timpul
pentru împătimiŃii calculatoarelor.
Diversitatea crescândă a internetului continuă să deschidă noi posibilităŃi de comerŃ
electronic pentru comercianŃi. De exemplu, acum web-ul ajunge la consumatorii din toate
categoriile de vârstă. Aproape 12 milioane de copii ai internetului şi peste 18 milioane de
adolescenŃi au atras o armată de comercianŃi. America on-line oferă o zonă dedicată exclusiv
copiilor oferind ajutor pentru teme, reviste on-line, jocuri, software şi camere de chat. ReŃeaua
Microsoft conŃine Curentul Zilnic Disney, care oferă jocuri pentru copii, poveşti, benzi comice
desenate cu persoane Disney vechi şi noi, ca şi o revistă a presei adaptată pentru copii. Nickelodeon
(www.nick.com) oferă o gamă întreagă de jocuri bazate pe personajele Nickelodeon favorite.
Deşi utilizatorii internet sunt încă, în medie, mai tineri decât media de vârstă a populaŃiei,
consumatorii de 50 de ani şi mai în vârstă formează aproape 20% din populaŃia on-line. În vreme ce
grupurile de tineri folosesc internetul pentru distracŃie şi pentru a comunica cu alŃii, navigatorii mai
în vârstă merg on-line din motive mai serioase. De exemplu, 24% din cei din această categorie de
vârstă folosesc internetul pentru investiŃii, faŃă de numai 3% din cei între 25-29 de ani.
Pentru a-i ajuta pe comercianŃii on-line să îşi aleagă mai bine clienŃii, companiile de
cercetare pe Internet segmentează populaŃia din ce în ce mai diversă de pe web după nevoi şi
interese. De exemplu, Harris Interactive a stabilit un segment pe care l-a numit Cyberchondriacs,
format din cei cca. 11 milioane americani care navighează pe net în căutarea unor informaŃii legate
de sănătate. Uşor mai în vârstă decât media, fie ei, fie cineva din familia lor, suferă de o problemă
de sănătate. Ei privesc internetul ca pe o bibliotecă medicală şi se conectează căutând cele mai noi
cercetări şi tratamente pentru boli specifice. Firme farmaceutice cum ar fi Pfizer şi
Johnson&Johnson au lansat site-uri Web pentru a-şi vinde medicamentele prescrise, direct acestor
Cybermaniaci, sperând ca într-o bună zi să-şi poată întreba până şi doctorii despre anumite
medicamente folosind doar numele mărcii.
”Internetul este mama tuturor clienŃilor care-şi adaptează ofertele”, observa un director de la
Harris. ”Un produs se poate personaliza astfel încât să se potrivească unui tip de 36 de ani, diabetic
şi cu părul roşu. Acest lucru nu s-ar putea niciodată realiza prin publicitatea tradiŃionala” .
Cei care folosesc Internetul diferă mult de ceilalŃi consumatori în ceea ce priveşte felul în
care cumpăra şi cum reacŃionează la publicitate. În epoca Internetului tranzacŃiile au devenit din ce
în ce mai mult iniŃiate de clienŃi şi controlate de aceştia. Oamenii care folosesc Internetul pun un
mai mare accent pe informaŃie şi tind să reacŃioneze negativ la mesaje care au doar scopul de a
vinde. În timp ce comerŃul tradiŃional vizează un public oarecum pasiv, comerŃul pe Internet se
adresează unor oameni care îşi aleg în mod activ ce site web să viziteze şi ce informaŃii comerciale
despre produse şi servicii vor să primească şi mai ales în ce condiŃii. ComercianŃii şi repreentanŃii
lor sunt ŃinuŃi în şah până când clienŃii îi invită să participe la tranzacŃie. Chiar şi atunci când
comercianŃii se angrenează în tranzacŃie, clienŃii sunt cei care decid de ce informaŃii au nevoie, de
ce oferte sunt interesaŃi şi ce preŃuri sunt dispuşi să plă-ească. Astfel, sunt necesare noi abordări în
această nouă lume a comerŃului pe Internet.
Site-urile web B2C (Business to consumer) – comerŃul pe net de la firmă la client
ClienŃii pot găsi web site-uri care comercializează aproape orice. Internetul este mai util
pentru produse şi servicii atunci când cumpărătorul caută facilităŃi cum ar fi modalitatea de
comandă sau costuri mai scăzute. Internetul este o resursă foarte valoroasă şi atunci când
cumpărătorii caută informaŃii despre diferenŃele de preŃ şi despre caracteristicile produselor. Cu
toate acestea, clienŃii găsesc Internetul mai puŃin folositor atunci când este vorba despre produse
care înainte trebuie atinse şi examinate. Totuşi şi aici există unele excepŃii. De exemplu, cine ar fi
crezut că vor fi clienŃi care vor cumpăra computere costisitoare de la Dell sau de la Gateway fără ca
35
mai întâi să le vadă şi să le încerce? Oamenii intră acum pe Internet pentru a comanda o mare
varietate de produse – îmbrăcăminte de la Gap sau Lands' End, cărŃi sau produse electronice de la
Amazon.com, mobila de la Ethan Allen, instalaŃii de bază de la Sears, flori de la Calyx şi Corrola,
sau chiar ipoteci imobiliare de la Quicken Loans.

2. B2B (business to business) – tranzactiile comerciale pe net între firme


Cu toate că presa cunoscută a acordat cea mai mare atenŃie site-urilor web B2C (ComerŃul pe
net de la firmă la client), vânzările de bunuri pentru consumatori prin intermediul web-ului sunt
micşorate de comerŃul electronic B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme).
Grupul Gartner, o companie majoră de cercetare a comerŃului online, estimează că în 2003
comerŃul electronic B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme) va ajunge la 3,6 bilioane, în
comparaŃie cu 107 miliarde în tranzacŃiile B2C (ComerŃul pe net de la firmă la client). Gartner
estimează de asemenea că în 2005 mai mult de 500.000 de companii vor participa la comerŃul
electronic în calitate de cumpărători, vânzători sau ambele. Aceste firme folosesc reŃelele de comerŃ
B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme), site-urile de licitaŃii, schimburile valutare,
cataloagele de produse online, site-urile de barter şi alte resurse online pentru a ajunge la noi clienŃi,
pentru a-i servi pe clienŃii actuali mai eficient, ori pentru a obŃine avantaje la cumpărare sau preŃuri
mai bune.
Majoritatea comercianŃilor majori B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme) oferă
acum informaŃii asupra produsului, asupra achiziŃionării clienŃilor, servicii de asistenŃă a clientului
online etc.
Cea mai mare parte a comerŃului B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme) se
desfăşoară în reŃele de comerŃ deschise – spaŃii uriaşe de comerŃ electronic unde cumpărătorii şi
vânzătorii se pot găsi online, pot schimba informaŃia şi încheia tranzacŃii eficient. Iată câteva
exemple de site-uri de reŃele comerciale:
PlasticsNet.com este o piaŃă pe Internet pentru produsele industriei plastice şi care lunar face
legătura dintre mai bine de 90.000 de vizitatori cu peste 200 de furnizori. Pe lângă faptul că
facilitează tranzacŃii online, site-ul pune la dispoziŃie un catalog al furnizorilor, un formular cu date
materiale, o publicaŃie industrială, o listă de programe educaŃionale cât şi cărŃi şi seminare care au
însemnătate pentru industria plastică.
Medical EquipNet funcŃionează ca o piaŃă de echipamente medicale unde companiile, birourile
doctorilor şi spitalele pot cumpăra, vinde sau da la licitaŃie echipamente noi, folosite, recondiŃionate
sau pe care le au în plus. Membrii pot plasa reclame pe categorii de mărfuri, reclame cu cereri, pot
să primească oferte la licitaŃie, să aibă acces la finanŃarea echipamentului medical, ori la servicii de
transport, reparaŃii sau instalare. Până acum site-ul a primit peste 4,5 milioane de vizite.
În ciuda popularităŃii crescute a unor astfel de pieŃe electronice, o firmă de cercetare a Internetului
estimează că 93% din tot comerŃul electronic B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme) are
loc pe site-uri particulare. Vânzătorii online îşi creează din ce în ce mai mult propriile lor reŃele de
comerŃ particulare (PTNs). În timp ce reŃelele de comerŃ deschis cum ar fi PlastcsNet.com
facilitează tranzacŃii între o arie largă de cumpărători şi vânzători online, reŃelele particulare leagă
un anumit vânzător cu proprii săi parteneri de afaceri. Mai mult decât doar să încheie tranzacŃii,
PTNs (private trading networks)-reŃele de comerŃ particulare - oferă vânzătorilor un control mai
mare asupra prezentării produselor şi le permite acestora să realizeze relaŃii mai strânse cu
vânzătorii şi cumpărătorii, furnizând servicii cu valoare adăugata

3. C2C (consumer to consumer) - TranzacŃiile pe net între ClienŃi


Mare parte din comerŃul electronic şi comunicaŃiile C2C (tranzacŃiile pe net între clienŃi) au
loc pe web între părŃile interesate de o gamă largă de produse şi subiecte. În unele cazuri, Inernetul
furnizează un mijloc excelent prin intermediul căruia consumatorii pot cumpăra sau schimba bunuri
ori informaŃii direct. De exemplu, eBay, Amazon.com, Auctions şi alte site-uri de licitaŃii oferă
locuri pe pieŃe populare pentru prezentarea şi vânzarea a aproape orice, de la artă şi antichităŃi,
monede şi timbre, la bijuterii şi computere ori aparate electrocasnice. Comunitatea de comerŃ online
eBay C2C (tranzacŃii pe net între clienŃi) care are mai mult de 30 de milioane de utilizatori
înregistraŃi, a tranzacŃionat mai mult de 5 miliarde $ anul trecut. Site-ul web al companiei
36
găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaŃii în fiecare lună, la mai mult de 1.000 de categorii.
eBay menŃine site-uri de licitaŃii în mai multe Ńări străine incluzând Japonia, Marea Britanie şi
Germania.
Astfel de site-uri C2C (de tranzacŃii pe net între clienŃi) oferă oamenilor acces la un public
mult mai mare decât piaŃa locală de mărfuri sau reclamele pe categorii de mărfuri din ziare (care
acum se pot găsi şi ele online).
În alte cazuri C2C (de tranzacŃii pe net între clienŃi) implică schimburi de informaŃii între
forumuri şi noi grupuri de pe Internet care se adresează anumitor grupări de interes special. Astfel
de activităŃi pot fi organizate pentru scopuri comerciale sau necomerciale, cum sunt de pildă
forumurile şi grupurile de discuŃii localizate pe servicii comerciale online cum ar fi AOL şi
CompuServ. Un forum poate lua forma unei biblioteci, ”o chat-room” pentru schimburi de mesaje
în timp util şi chiar şi un catalog cu reclame pe categorii de marfuri. De pilda America On Line se
mândreşte cu 14.000 de chat-rooms, care reprezintă o treime din timpul petrecut online de membrii
săi. De asemenea site-ul furnizeaza liste cu amici care îi anunŃă pe membrii când prietenii lor sunt
online, permiŃându-le astfel să schimbe mesaje instantaneu.
Noile grupări reprezintă versiunea pe Internet a forumurilor. Cu toate acestea, astfel de
grupuri se limitează la oameni care citesc şi trimit mesaje pe un anumit subiect, decât să aibă de-a
face cu oameni care merg în biblioteci şi Ńin conferinŃe. Utilizatorii de Internet pot să participe la
discuŃiile acestor grupuri fără sa se înscrie ca membrii. Există zeci de mii de noi grupări care se
ocupă de orice subiect imaginabil, de la cum să mănânci sănătos până la cum să îngrijeşti un arbore
Bonsai şi de la colecŃionarea de maşini vechi până la ultimele întâmplări din telenovele.
ComerŃul C2C (de tranzacŃii pe net între clienŃi) înseamnă că vizitatorii online nu doar
consumă produsul informaŃional ci, din ce în ce mai mult, îl şi creează. Ei se alătură grupărilor de
pe Internet pentru a-şi împărtăşi informaŃiile, având drept rezultat faptul că ”cele scrise pe Web” se
alătură ”cuvântului rostit” ca o importanŃă influenŃă în determinarea cumpărării. Ştirile despre
companiile şi produsele bune circulă repede, dar cele despre produsele şi companiile proaste circulă
şi mai repede.

4. TranzacŃiile C2B (consumer to business) (tranzacŃii pe net conduse de clienŃi care iau
iniŃiativă în a contacta firmele).
Ultimul domeniu al comerŃului electronic este C2B. GraŃie Internetului, consumatorilor de
astăzi le este mai uşor să contacteze şi să comunice cu alte firme. Multe companii îi invită acum pe
eventualii clienŃi, cât şi pe actualii clienŃi să trimită sugestii şi întrebări prin site-urile web ale
companiei. Mai mult decât atât, în loc sa aştepte companiile să le trimită cataloage şi alte informaŃii
consumatorii îşi pot căuta vânzători pe web, pot afla ofertele lor şi pot face chiar achiziŃii.
Folosind reŃelele web, clienŃii pot dirija tranzacŃiile cu diverse firme şi nu invers. De pildă,
folosind Priceline.com, eventualii cumpărători negociază pentru tichete de avion, camere de hotel,
maşini de închiriat şi chiar ipoteci imobiliare, lăsând la latitudinea vânzătorilor să decidă dacă
acceptă sau nu ofertele lor.

Cum se dirijează comerŃul electronic


Companii de toate tipurile sunt acum implicate în comerŃul electronic. În aceasta secŃiune,
vom discuta mai întâi despre diverse tipuri de comercianŃi pe net după cum se pot observa şi în
figura de mai jos Apoi, vom analiza cum reuşesc companiile sa dirijeze marketingul online.

Tipuri de comercianŃi
A) Canale
a) Vânzător – Canalele de distribuŃie – ClienŃi
”Brick-and-mortar”
(tradiŃional-numai în magazine)
b) Vânzător – Canale de comerŃ – ClienŃi
electronic

37
B) ReŃele
a) Vânzător – ReŃelele de magazine – ClienŃi
”Brick-and-mortar”
b) ReŃele de comerŃ electronic

C) ComercianŃi pe Net
a) ComercianŃii pe net click-only (care comercializează numai online) versus
comercianŃii
b) click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).

Internetul a dat naştere unei noi specii de comercianŃi pe net: companiile click-only punct
com – care operează numai online fără o altă prezenŃă a unei alte firme brick-and-mortar
(tradiŃională – care funcŃionează numai în magazine). În plus, majoritatea companiilor brick-and-
mortar (tradiŃionale) au adăugat recent şi operaŃiuni pe piaŃa electronică, transformându-se în
concurenŃi ai firmelor click-and- mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).

Companiile click-only (comerŃ exclusiv online)


Companiile click-only sunt de multe forme şi mărimi. Ele îi includ şi pe vânzătorii cu
amănuntul, firmele punct com., care vând servicii şi produse prin intermediul Internetului, direct la
consumatorul final. Cei mai cunoscuŃi vânzători pe net cu amănuntul îi includ şi pe cei de la
Amazon.com, CDNow şi eVineyards. Gruparile click-only cuprind şi mecanisme de căutare şi
portaluri precum Yahoo!, Excite şi Go care iniŃial au fost numai mecanisme de căutare şi ulterior au
adăugat servicii precum ştiri, meteo, raporturi despre bursă , divertismente şi multe alte atracŃii, în
speranŃa că vor deveni prima poartă de intrare pe Internet. Furnizorii de servicii pe Internet (ISP)
cum ar fii AOL, CompuServe şi Earthlink sunt companii click-only care asigură Internet şi
conexiuni e-mail în schimbul unei taxe. Site-urile de tranzacŃii, cum ar fii site-ul de licitaŃii eBay,
percep comisioane pentru tranzacŃiile desfăşurate pe site-urile lor. Diverse site-uri de conŃinut, cum
ar fii New York Times pe web (www.nytimes.com), ESPN.com. şi Enciclopedia Britanica online,
furnizează informaŃii financiare, de cercetare şi altele. În cele din urmă aceste site-uri furnizează
hardware şi software care fac posibile comunicarea şi comerŃul pe Internet.
Publicitatea extraordinară care însoŃeşte astfel de afaceri click- only pe web, a atins cote
astronomice în timpul (dot com gold rush) ”goanei după aur punct com.” din a doua jumătate a
anilor 1990, când investitori avizi au condus bursa dot-com la înălŃimi ameŃitoare. Cu toate acestea,
frenezia investiŃiilor s-a mai potolit în anul 2000 şi multe firme de pe net punct-com care fuseseră
umflate ori surpa-estimate au trebuit să-şi recunoască valoarea lor reală. Chiar unii dintre cei mai
puternici şi atractivi vânzători cu amănuntul pe net – eToys.com, Pets.com, Furniture.com,
Mothernature.com, Garden.com, Eva.com, Living.com, ValueAmerica.com, – s-au îndreptat spre
faliment.
SupravieŃuitorii cum ar fii Amazon.com şi Priceline.com si-au văzut bursa de valori
prăbuşindu-se. După cum notează un analist ”Odinioară generând mii de noi idei, reŃeaua net pentru
consumatori începe să semene la miezul nopŃii cu un mall” .
Site-urile punct-com au eşuat dintr-o mulŃime de motive. MulŃi au dat buzna pe piaŃă fără o
cercetare şi o planificare adecvată, adesea având drept prim obiectiv pur şi simplu lansarea unei
oferte publice iniŃiale (IPO) atât timp cât piaŃa era încă fierbinte. MulŃi s-au bazat prea tare pe
scăderea bruscă a preŃurilor şi pe publicitatea excesivă, în loc să dezvolte strategii de piaŃă solide.
Abundând de bani lichizi din partea investitorilor, companiile punct-com au cheltuit exagerat pe
publicitatea în masă într-un efort de a crea un nume noilor mărci şi de a atrage clienŃii pe site-urile
lor. De exemplu, în al patrulea semestru al anului 1999, un vânzător cu amănuntul pe net cheltuia în
medie uluitoarea cifră de 109% din vânzări, pe marketing şi publicitate. După cum concluzionează
un observator industrial, multe companii punct-com au falimentar pentru că “aveau modele proaste
de afaceri şi nu pentru că Internetului îi lipseşte puterea de a încânta şi a delecta clienŃii în moduri
până acum neştiute” .
Companiile punct-com tindeau să dedice prea mult efort achiziŃiei de noi clienŃi în loc să
consolideze loialitatea şi să încurajeze frecvenŃa celor vechi. În goana lor de a face profituri, multe
38
companii punct-com au venit pe piaŃă cu site-uri web prost gândite care erau prea complexe, greu
de navigat şi care nu erau demne de încredere. Când au sosit comenzile, unele companii punct-com,
au descoperit că le lipseau acele sisteme de distribuŃie bine puse la punct, necesare pentru a expedia
produsele la timp şi pentru a face faŃă cererilor şi problemelor clienŃilor. În cele din urmă, uşurinŃa
cu care concurenŃa putea intra pe site-ul web, cât şi flexibilitatea cu care clienŃii se puteau orienta
spre alte site-uri cu preŃuri mai bune, a forŃat multe companii punct-com să vândă la preŃuri
periculos de mici.
Pets.com, magazinul de animale de companie online, este un bun exemplu al modului în care
multe companii punct-com nu şi-au înŃeles poziŃia pe piaŃă. De la început Pet.com a încercat să-şi
forŃeze succesul online atât cu preŃuri atât de joase încât nu aveau concurenŃa cât şi cu o excesivă
publicitate pe piaŃă. În timpul primului său an de operaŃiuni online Pet.com a pierdut 61,8 milioane
$ în schimbul unui venit sărăcăcios de 5,8 milioane $ obŃinuŃi din vânzări.
În acea perioadă ei au plătit 13,4 milioane pentru bunurile pe care le-au vândut pentru numai
5,8 mil $. Astfel, pentru fiecare dolar pe care Pet.com îl plătea furnizorilor cum ar fii Ralston
Purina, pentru hrana de câini şi United Parcel Service pentru expediere, strângea numai 43 de cenŃi
de la clienŃi. PreŃul la bursă al acestei companii a scăzut de la o cotă ridicată de 14$ în februarie
1999 la 22 de cenŃi la sfârşitul lui 2000.
În acelaşi timp, multe companii click-only punct com supravieŃuiesc şi chiar prosperă pe
piaŃa actuală. AlŃii au momentan pierderi dar promit profituri importante în viitor. Astfel, pentru
multe companii punct-com, incluzând giganŃii Internetului cum ar fi Amazon.com, web-ul nu este
încă o propunere bănoasă. Companiile care se angrenează în comerŃul electronic trebuie să le arate
investitorilor modalitatea prin care vor face în cele din urma bani. Ei trebuie să definească un tipar
al câştigurilor şi al profiturilor. Tabelul de mai jos arată că veniturile unei companii punct-com pot
apare din mai multe surse.

Surse de venit în comerŃul pe net


a) Venit din vânzarea de produse şi servicii
Multe firme de comerŃ pe net au câştigat profituri deosebite din cotarea mai ridicată a
bunurilor şi serviciilor pe care le comercializează online
b) Venit din publicitate
Vânzările de spaŃii publicitare online se pot dovedi o sursă majoră de venituri. La un
moment dat, Buy.com a scos atât de multe venituri din publicitate încât şi-a permis să vândă
produsele fără adaos.
c) Venituri din sponsorizări
O companie punct-com poate solicita sponsori pentru unele spaŃii din conŃinutul site-
ului, iar apoi poate pretinde taxe pentru a-şi acoperi costurile.
d) Venituri din parteneriat
O firmă online îşi poate apela partenerii de afaceri ca aceştia să participe la costurile
creării unui site web şi să ofere în schimb publicitate gratuită pe acest site.
e) Câştiguri provenite în urma obŃinerii calităŃii de membru şi din taxa de înscriere
ComercianŃii pe net pot percepe taxe de înscriere pentru folosirea siteurilor lor. Multe
ziare online (Wall Street Journal şi Financial Times) percep o taxă de înscriere pentru
serviciile oferite online.
f) Venituri obtinute din vanzarea informatiilor despre clienti
Site-urile web îşi formează anumite baze de date conŃinând profiluri ale anumitor
grupuri Ńintă; dacă primesc permisiunea ei pot vinde aceste informaŃii. Cu toate acestea
există coduri etice şi legale care controlează folosirea şi vânzarea acestor informaŃii despre
clienŃi.
g) Comisioane pe tranzacŃii şi taxe
Unele firme punct-com pretind comisioane pe tranzacŃiile pe care alte companii le fac
prin intermediul site-urilor lor. De exemplu, eBay le face legătura vânzătorilor cu clienŃii şi
pentru fiecare tranzacŃie percepe comisioane între 1,25 şi 5%.

39
h) Taxe pe informaŃii şi prospectarea pieŃei
Companiile pot percepe taxe pentru anumite informaŃii speciale despre piaŃă ori
pentru ştiri confidenŃiale. De exemplu NewsLibrary percepe un dolar sau doi pentru a da
informaŃii despre ştirile care au fost arhivate. LifeQuote le furnizează celor interesaŃi să facă
o comparaŃie preŃul de la 50 de companii de asigurări diferite, iar apoi percepe un comision
de 50% din prima luată în primul an de la compania aleasă de client.
i) Venituri din faptul că recomandă clienŃilor alte site-uri
Companiile pot obŃine venituri trimiŃându-şi clienŃii la alte firme. Edmunds primeşte
o taxă de fiecare dată când un client completează un formular Auto-By-Tel pe site-ul său,
chiar dacă tranzacŃia are sau nu are loc.

Companiile click-and-mortar (distribuie produsele atât în magazine cât şi online)


Multe companii stabile au trecut repede pe site-urile web deschise pentru a oferi informaŃii
despre ele şi produsele lor. Cu toate acestea, majoritatea au rezistat tentaŃiei de a adăuga comerŃul
electronic pe site-urile lor. Ele au simŃit că aceasta ar produce un conflict pe canalul de distribuŃie
deoarece faptul de a-şi vinde produse şi servicii online ar concura cu magazinele şi agenŃii lor din
afara Internetului. De exemplu, Compaq Computers s-a temut că vânzătorii săi cu amănuntul nu vor
mai vinde computere Compaq dacă firma s-ar apuca să vândă acelaşi gen de computere online.
Merrilli-Lynch a ezitat să introducă bursa de valori online pentru a concura cu E*Trade, Charles
Schwab şi alŃii care operau acŃiuni de brokeraj online, temându-se ca nu cumva proprii săi brokeri
să se răzvrătească. Chiar şi comerciantul de cărŃi Barnes&Noble, specializat în vânzarea în
magazine, a amânat să-şi deschidă propriul site online care să-l înfrunte pe Amazon.com.
Aceste companii s-au confruntat cu problema de a face vânzări pe net fără să pericliteze
vânzările din propriilor lor magazine, ale propriilor distribuitori ori agenŃi. Cu toate acestea, ele au
înŃeles curând că riscul de a pierde afacerile cu concurenŃii online era chiar şi mai mare decât riscul
de a-i supăra pe partenerii din reŃeaua comerciala. Dacă aceste companii nu ar face vânzări online,
concurenŃii lor nu ar pierde ocazia. Astfel, multe companii brick-and-mortar (tradiŃionale) prosperă
acum în calitate de companii click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cat şi
online).
Majoritatea comercianŃilor click-and-mortar au găsit moduri de a rezolva conflictele apărute
pe canalul de distribuŃie.
În ciuda unor potenŃiale conflicte pe canalul de distribuŃie, multe companii click-and-mortar
(care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online) au acum mai mare succes online decât
concurenŃii lor click-only (care operează exclusiv online}. De fapt, într-un studiu recent al primelor
50 de site-uri de comerŃ cu amănuntul, ierarhizate după numărul de vizitatori unici, 56 % erau
vânzători cu amănuntul click-and-mortar, în timp ce 44 % erau vânzători cu amănuntul numai prin
intermediul Internetului.
Ce le avantajează pe companiile click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în
magazine cât şi online)? Companii stabile cum ar fi Charles Schwab, Wal-Mart, Staples, sau Gap au
cunoscut şi s-au bazat pe mărci cunoscute şi pe resurse financiare. Ele au imense baze de date,
cunoştinŃe profunde şi experienŃă în domeniul industrial, cât şi relaŃii bune cu clienŃii cheie.
Combinând comerŃul electronic cu operaŃiunile stabile brick-and-mortar (tradiŃionale}, ei le pot
oferi clienŃilor mai multe opŃiuni. De exemplu, clienŃii îşi pot alege ce şi când să cumpere de pe net
timp de 24 de ore pe zi, ori pot opta pentru cumpăratul mult mai personal şi mai cunoscut din
magazine, ori pentru amândouă tipurile. ClienŃii pot cumpăra mărfuri online şi apoi pot să returneze
cu uşurinŃă bunurile pe care nu le doresc la un magazin din apropiere. De exemplu, cei care doresc
să facă afaceri cu Fidelity Investments, pot lua legătura cu un agent Fidelity la telefon, pot intra
online pe site-ul web al companiei, sau pot să viziteze un birou al unei sucursale locale Fidelity.
Asfel, în publicitatea sa Fidelity poate lansa o puternica invitaŃie “de a suna, da click sau de a vizita
Fidelity Investments” .

Stabilirea unei noi prezente pe piaŃa electronica


Este clar că toate companiile ar trebui să treacă la comerŃul online. Companiile se pot
angrena în comerŃul electronic, în oricare din formele descrise în figura de mai jos: creându-şi un
40
site web, făcându-şi publicitate online, înfiinŃând ori luând parte la grupări web, sau folosind poşta
electronică on line sau Webcastingul.
 Site de comercializare
 Publicitate şi sau al unei corporaŃii
 Promovare online
 e-mail şi – comunităŃile web Webcasting
 Dirijarea comerŃului pe net

Crearea unui site web


Pentru majoritatea companiilor, primul pas în angrenarea în comerŃul electronic este crearea
unui site web. Cu toate acestea, pe lângă simpla creare a unui site web, comercianŃii trebuie să
conceapă site-uri atractive şi să găsească modalităŃi de a-i face pe clienŃi să viziteze aceste site-uri,
să petreacă timp pe ele, dar să şi revină des.

Tipuri de site-uri web


Site-urile web variază mult în ceea ce priveşte conŃinutul şi scopul pentru care au fost create.
Cel mai întâlnit tip de site este site-ul care aparŃine unei companii. Aceste site-uri sunt concepute
mai degrabă pentru a forma clientela comercială şi pentru a suplimenta alte canale de vânzare, decât
pentru a vinde produsele firmei direct.
Site-urile care aparŃin anumitor corporaŃii, oferă de obicei o mare varietate de informaŃii şi
alte facilităŃi, într-un efort de a răspunde la întrebările clienŃilor, de a-şi crea relaŃii mai apropiate cu
clienŃii şi de a face firma mai atractivă. De obicei, acestea furnizează informaŃii despre istoricul
firmei, despre misiunea sa şi despre politica firmei, cât şi despre produsele şi serviciile pe care
aceasta le oferă. Ei pot de asemenea să furnizeze informaŃii despre evenimentele la zi, personalul
firmei, performanŃele financiare, cât şi despre şansele de angajare. Majoritatea site-urilo care aparŃin
firmelor oferă şi divertismente pentru a-i atrage şi capta pe vizitatori. În cele din urmă, site-ul poate
să ofere clienŃilor ocazia de a pune întrebări ori de a face comentarii pe e-mail înainte de a părăsi
acest site.
Alte companii îşi creează un site de marketing. Aceste site-uri îi angajează pe clienŃi într-o
interacŃiune care îi va pune într-o poziŃie mai apropiată de o achiziŃie directă sau de un alt final
comercial. Astfel, de site-uri pot include un catalog, indicii despre cum se pot face cumpăraturi şi
articole promoŃionale cum ar fii cupoane, evenimente de vânzări şi concursuri. De exemplu,
vizitatorii site-ului SonyStyle.com pot căuta zeci de categorii de produse Sony, pot revedea diverse
caracteristici detaliate şi specificaŃii pentru diverse liste de articole, pot citi prospecte de specialitate
ale unor anumite produse şi pot de asemenea să fie la curent cu ultimele chestiuni importante în
domeniu. Ei pot face o comandă online pentru produsele Sony dorite şi pot plăti cu o carte de credit
şi toate acestea cu numai câteva mişcări ale mouse-ului. Companiile îşi fac o publicitate agresivă la
site-urile de marketing prin intermediul unor foi volante care sunt distribuite off-line sau transmit
diverse tipuri de publicitate ori îşi creează reclame care apar pe alte site-uri web.
ComercianŃii B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme) folosesc de asemenea site-urile
comerciale web. De exemplu, clienŃii care vizitează site-ul firmei GE Plasticspot obŃin mai bine de
1500 de pagini de informaŃii pentru a primi răspunsuri despre produsele companiei la orice ora şi de
oriunde din lume. Site-ul firmei FedEx www.fedex.com le permite clienŃilor să-şi programeze
expedierile, să ceară ridicarea coletelor şi să le depisteze locaŃia pe traseu.
Cum sa creezi site-uri web atractive. Să creezi un site e una, dar să-i faci pe oameni să-l
viziteze e cu totul altceva. Ideea este că trebuie să conŃină informaŃii suficient de captivante care
să-i facă pe oameni să-l acceseze, să petreacă timp pe el şi apoi să revină. Aceasta înseamnă că
firmele trebuie să-şi actualizeze în permanenŃă site-urile, pentru a le face să fie la zi, captivante şi cu
informaŃii de ultimă oră. Pentru a face asta e nevoie de timp şi cheltuială, iar cheltuiala este absolut
necesară dacă se doreşte să se răzbească prin mulŃimea de oferte online. În plus, mulŃi comercianŃi
online cheltuiesc sume enorme pe publicitatea tradiŃionala şi pe alte metode de a-şi face reclama în
afara Internetului şi toate astea numai pentru a-i atrage pe vizitatori să le acceseze site-urile. Iată ce
afirmă un analist în acest sens: “Realitatea e că în zilele noastre nu-Ńi poŃi face un nume numai prin
Internet. Trebuie să lucrezi şi offline”.
41
Este uşor să atragi clienŃi pentru anumite tipuri de produse. Consumatorii ce cumpără maşini
noi, computere, ori diverse servicii financiare vor fi întotdeauna deschişi la informaŃii şi la alte
strategii de marketing din partea vânzătorilor. Dar comercianŃii anumitor produse care nu sunt aşa
de căutate pot întâmpina o provocare deosebită în a-i atrage pe clienŃi să le viziteze site-urile. După
cum observa un veteran al Internetului: ”Dacă vrei să-Ńi cumperi un cumputer şi vezi o reclamă de
genul”, ”am făcut un top al primelor 12 computere care merită cumpărate” vei accesa imediat acea
adresa.
O provocare cheie în crearea unui site web este că acesta trebuie să fie foarte atractiv la
prima vedere dar şi destul de interesant pentru a încuraja vizite repetate. Vechile site-uri web care se
axau în mare parte pe textul scris au fost înlocuite masiv în ultimii ani de site-uri care dispun de
text, sunet şi animaŃie (de exemplu www.sonystyle.com sau www.nike.com ).
Pentru a atrage noi vizitatori şi pentru a încuraja reîntoarcerea pe acelaşi site, comercianŃii pe
Internet ar trebui să acorde atenŃie aspectului 7C al creării unui site web eficient:
 Context: formatul şi designul site-ului
 ConŃinut: text, ilustraŃii, sunet sau imagini video pe care site-ul le-ar putea conŃine
 Comunitate: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la utilizator
 Adaptabilitatea (customization): capacitatea site-ului de a se adapta la diferiŃi utilizatori
sau să le permită acestora să personalizeze chiar ei site-ul
 Comunicarea: modurile în care site-ul permite comunicarea de la utilizator la utilizator,
de la utilizator la site ori ambele.
 Conectarea: cât de mult este legat site-ul de alte site-uri.
 ComerŃ: disponibilităŃile site-ului de a înlesni tranzacŃiile comerciale.

În concluzie, un site ar trebui să fie uşor de folosit şi să fie atractiv. În plus, un site trebuie să
fie interesant, atractiv şi competitiv. În ultima instanŃa, valoarea conŃinutului site-ului îi va atrage pe
vizitatori, îi va determina să petreacă mai mult timp acolo, cât şi să revină.
Site-urile web eficiente conŃin informaŃii de substanŃă şi utile, instrumente interactive ce îi
ajută pe clienŃi să găsească şi să evalueze produsele de interes, cât şi legături cu alte site-uri
relaŃionate, noi oferte promoŃionale, sau însuşiri antrenante care captivează. De exemplu, pe lângă
achiziŃionarea online care este atât de eficientă, Clinique.com oferă informaŃii profesionale despre
cosmetice, o biblioteca virtuală de sfaturi pentru frumuseŃe, un computer care poate stabili tipul de
piele al cumpărătorului, sfaturi de la experŃi invitaŃi, un avizier electronic de ştiri, un ghid
matrimonial, un index cu noile produse, cât şi informaŃii legate de preŃuri.
Din când în când, o companie trebuie să-şi actualizeze atractivitatea şi utilitatea site-ului
web. O modalitate de a realiza acest lucru este solicitarea părerii unui expert în crearea site-urilor.
Un mijloc şi mai bun ar fi să li se ceară chiar utilizatorilor părerea despre site, să fie rugaŃi să spună
ce le-a plăcut şi ce nu, cât şi să ofere sugestii pentru îmbunătăŃirea acestuia.

5. Plasarea reclamelor şi a promoŃiilor publicitare pe Internet. ComercianŃii virtuali pot


folosi publicitatea online pentru a-şi menŃine numele pe Internet ori pentru a atrage noi
vizitatori pe site-urile lor web.
Forme de reclame şi promoŃii publicitare pe Internet.
Reclamele pe net apar când utilizatorii navighează online. Astfel de reclame includ afişele
publicitare şi tickerele (afişe publicitare care se mişcă pe suprafaŃa ecranului}. De exemplu, un
utilizator de web sau un abonat la America Online care caută orare ale liniilor aeriene sau e interesat
de costul unui zbor, se poate pomeni cu un afiş care scânteiază pe ecran exclamând: “ÎnchiriaŃi o
maşina de la Alamo şi o puteŃi folosi două zile gratis”. Noile formate de reclame online includ
zgârie norii (reclame lunguieŃe, înguste plasate într-o parte a paginii web) cat şi dreptunghiuri
(cadre care sunt mult mai mari decât un afiş).
InterstiŃialele sunt reclame web care apar pe neaşteptate când se trece de la un site la altul.
Ori de câte ori medicamentul Tylenol contra durerilor de cap, comercializat de Johnson&Johnson,
scade pe piaŃa titlurilor de valoare cu 100 de puncte sau chiar mai mult, pe site-urile brokerilor apar
automat reclame cu acesta. Sponsorii reclamelor de pe browsere îi plătesc pe cei care le privesc. De

42
exemplu, Alladvantage.com transferă un fişier către utilizatori unde reclamele sunt prezentate
clienŃilor Ńintă. Cei care privesc câştigă în schimb de la 20 de cenŃi la 1 $ pe ora pentru că le privesc.
Sponsorizările pentru conŃinutul site-ului sunt o altă formă de reclamă pe net. Multe companii îşi
câştigă dreptul de a-şi expune numele pe net prin faptul că sponsorizează diferite conŃinuturi ale
site-urilor web cum ar fii ştirile şi informaŃiile financiare. Sponsorul plăteşte pentru a arata
conŃinutul, dar în schimb este recunoscut drept furnizor al respectivului serviciu pe net. Astfel de
sponsorizări sunt cel mai bine plasate pe site-urile web Ńinta unde pot oferi informaŃii relevante sau
diverse despre alte servicii publicului.
ComercianŃii pe net pot de asemenea să acceseze online microsite-uri, adică zone web foarte
bine delimitate ce sunt administrate şi finanŃate din afară. De exemplu, o companie de asigurări îşi
poate crea un microsite pe un site de unde se pot achiziŃiona maşini, oferind sfaturi despre asigurări
pentru cumpărătorii de maşini şi în acelaşi timp oferind contracte avantajoase de asigurări.
Companiile de asigurări pot de asemenea să formeze alianŃe şi programe afiliate în care să lucreze
online cu alte companii făcându-şi publicitate reciproc. De exemplu, AOL a creat numeroase alianŃe
de succes cu alte companii şi le menŃionează numele pe site. Amazon.com are mai mult de 350.000
de afiliaŃi care afişează pe ecran afişe cu numele Amazon.com pe site-urile lor.
În cele din urmă comercianŃii pe net mai pot folosi şi marketingul viral, adică versiunea pe
Internet a comerŃului prin mijloace orale. Marketingul viral implică ideea unui mesaj e-mail care
este atât de reuşit încât clienŃii vor dori să-i transmită mai departe prietenilor lor. Întrucât clienŃii
sunt cei care duc mai departe mesajul ori promoŃia publicitară la alŃii, marketingul viral poate fi
foarte ieftin. Iar când informaŃii vine de la un prieten, este mult mai probabil ca destinatarul să o
deschidă şi să o citească.
Marketingul viral poate fi foarte eficient. De exemplu, furnizorul de email Hotmail şi-a
crescut numărul utilizatorilor la 12 milioane în numai 18 luni, prin faptul că a oferit e-mail gratuit –
fiecare mesaj primit conŃinea o reclama Hotmail şi un rând cu numele companiei la sfârşit.
Marketingul viral este de asemenea o soluŃie bună şi pentru comercianŃii B2B (care încheie
tranzacŃii între firme). De exemplu, pentru a-şi îmbunătăŃi relaŃiile cu clienŃii, Hewlett-Packard a
trimis recent scrisori online clienŃilor care se înregistraseră online. Scrisorile conŃineau mesaje
despre îmbunătăŃirea performanŃelor şi serviciilor HP. Aceasta a fost o mişcare inteligentă, dar asta
nu e tot, acum urmează partea cea mai bună: scrisorile conŃineau un buton care făcea posibil că ele
să fie de asemenea trimise prietenilor şi colegilor. Dând click pe acel buton, clienŃii puteau să intre
pe un web site unde tot ce aveau de făcut era să scrie adresa de e-mail a prietenului şi eventual să
adauge un comentariu şi apoi să apese ”send”. Sistemul putea să insereze mesajul mai sus menŃionat
în textul scrisorii şi apoi să-l trimită prietenului respectiv. Noii destinatari erau apoi întrebaŃi dacă
nu ar dori ca ei înşişi să primească în viitor scrisori HP. În acest caz, HP şi-a atins scopul fără
costuri prea mari: adică i-a determinat pe clienŃi să-i viziteze site-ul şi în cele din urma şi-a mărit
vânzările. ”Pentru cei de pe originala noastră lista de vânzări, rata celor care au dat click să trimită
mai departe a fost de 10-15%,” observa un oficial HP; ”pentru cei care au primit mesajul de la un
prieten sau de la un coleg, rata a fost între 25-40 %” .
Viitorul publicităŃii pe Net. Cu toate că publicitatea pe net slujeşte unui scop util, Internetul
nu va putea să rivalizeze prea curând cu televizorul şi presa scrisă. MulŃi comercianŃi se vor întreba
care este valoarea reală a publicităŃii pe Internet ca instrument eficient. Costurile sunt în mod
rezonabil comparate cu cele ale altor mijloace de publicitate, dar navigatorii pe net adeseori ignoră
astfel de reclame. Cu toate că multe companii fac experimente în ceea ce priveşte publicitatea pe
net, aceasta joacă numai un rol minor în majoritatea mixajelor publicitare.
Drept rezultat, cheltuielile alocate publicitării online reprezintă încă o mică parte din totalul
de cheltuieli destinate publicităŃii media. Mai mult, în ciuda unei creşteri de mult promise, recent,
creşterea publicităŃii online s-a micşorat. Această scădere în publicitatea web a creat deosebite
dificultăŃi financiare firmelor care se bazau pe ea pentru profituri. Companii cum ar fi DoubleClick
şi 24/7 Media care vând reclame pentru mari grupuri de site-uri web se confruntă cu dificultăŃi.
Multe alte site-uri care sunt dependente de reclame, cum ar fi AngryMan.com şi Pseudo.com au
ieşit pur şi simplu din afaceri. Cel mai folosit site la nivel naŃional, Yahoo, care pentru a obŃine
profituri se bazează pe publicitatea web în proporŃie de mai bine de 90 %, a înregistrat o scădere
drastică la bursa de la 250$ în perioada de vârf, la numai 30 $ astăzi. Confruntându-se cu aceste noi
43
realităŃi, companiile caută acum forme şi modalităŃi mai eficiente ale publicitarii şi comercializării
produselor pe net.
Acum site-urile web doresc să le asigure celor care fac reclame cât mai multe forme şi
mărimi cu care să jongleze – reclamele care apar prin surprindere îşi dezvoltă şi un alt mesaj ataşat
şi ruloul de bandă lată va aduce un flux de imagini video cu mesaje care mai de care mai incisive. Şi
în timp ce reclamele de pe afişe puteau să strângă anumite informaŃii despre utilizatori, noile agenŃii
îi ajută pe comercianŃi să realizeze profiluri mult mai detaliate ale clienŃilor.
Totuşi există multe neajunsuri pentru cumpărătorii de publicitate ori pentru cei care vând şi
încearcă să-şi găsească un drum pe acest nou canal media. ”Există multe dovezi că sistemul
funcŃionează, dar trebuie să facem faŃă încetinirii”, mărturiseşte Brian P. McAndrews, director la
Avenue A, ”Pentru supravieŃuitori, va mai exista încă aur în łara Webului”.
În ciuda unor recente scăderi, unii dintre cei implicaŃi în procesul acestei industrii sunt
optimişti cu privire la viitorul publicităŃii online. ”Rapoartele despre sfârşitul publicităŃii online nu
sunt numai exagerate”, apreciază un astfel de optimist, ”ci sunt chiar complet greşite. Publicitatea
online a crescut de la aproape nimic în 1994, la 8,2 miliarde în 2000, un grafic media care nu a mai
fost niciodată atins de nici o altă formă de publicitate. Publicitatea pe web a întrecut cu mult vechile
forme de publicitate offline, care au avut profituri de numai 5 miliarde $ anul trecut. Publicitatea pe
web depăşeşte cu mult profiturile înregistrate de vechea afacere a publicităŃii prin cablu”.

6. Crearea şi Participarea la ComunităŃile Web


Popularitatea forumurilor şi a grupurilor de discuŃii a avut drept rezultat o adevărata explozie
a unor site-uri comerciale şi sponsorizate de web numite comunităŃi web, care se folosesc de
avantajele C2C ale Internetului. Astfel de site-uri le permit membrilor să se întrunească online şi să
schimbe păreri despre chestiuni de interes comun. Ele reprezintă echivalentul ciberspaŃiului la
cafenelele Starbuck, un loc unde toată lumea iŃi ştie adresa de e-mail.

7. Folosirea E-mailului şi a Webcastingului


E-mailul a apărut pe piaŃă ca un important instrument al comerŃului electronic. Jupiter Media
Metrix estimează că până în 2005 companiile vor cheltui cam 7,3 miliarde $ pe comerŃul prin
intermediul e-mail-ului, de la doar 164 milioane $ în 1999. Pentru a concura eficient pe această
piaŃă din ce în ce mai aglomerată a comerŃului electronic, comercianŃii creează mesaje de marketing
”îmbogăŃite” – mesaje audio şi video pline de animaŃie, interactive şi puternic personalizate. Apoi ei
redirecŃionează aceste captatoare ale atenŃiei către cei care le doresc şi pe mai departe vor acŃiona
asupra lor.
E-mailul devine un punct important de sprijin atât pentru comercianŃii B2C (ComerŃul pe net
de la firmă la client) cât şi pentru comerŃul B2B (tranzacŃiile comerciale pe net între firme). 3Com
Corporation, un comerciant B2B de echipamente hardware de înaltă fidelitate, a folosit cu succes
e-mailul pentru a-i determina pe clienŃi să facă indirect reclama site-ului. Compania a folosit
e-mailuri adresate persoanelor Ńintă şi afişe cu reclame pe 18 site-uri web diferite, dar care erau
relaŃionate cu al lor. PotenŃialii cumpărători erau atraşi spre propriul lor site web care prezenta
concursuri cu premii “3Com Classic”, unde, completând formularul de înregistrare, vizitatorii se
puteau înscrie să câştige un Corvette din 1959. Campania a dat naştere la 22.000 de accesări, care
au fost prelucrate mai departe prin e-mail şi telemarketing. Accesările “fierbinŃi” erau transferate
departamentului de vânzări al 3Com. ”ReprezentanŃii de vânzări erau foarte sceptici”, îşi aminteşte
un director de marketing de la 3Com, ”dar au fost uimiŃi de cât de bine a mers concursul”. Din cele
482 de accesări către agenŃii de vânzări, 71 s-au transformat în vânzări efective, ceea ce a totalizat
cam 2,5 bilioane $. Mai mult, spune directorul,” Acum avem 22.000 de nume în baza noastră de
date la care ne putem întoarce şi putem încheia tranzacŃii”.
Companiile pot de asemenea să încheie un contract cu oricare din companiile de servicii
Webcasting care transferă automat informaŃii clienŃilor PC. Un exemplu, în acest sens este poarta
informaŃionala a ReŃelei Financiare pe Internet, care trimite ultimele ştiri din domeniul financiar,
informaŃii de pe piaŃă şi extrase de la bursa care le parvin abonaŃilor în timp util în schimbul unei
taxe. Comunicatele de la Infogate acoperă în întregime ecranele abonaŃilor cu ştiri personalizate şi
alte informaŃii adaptate intereselor lor specifice. În loc să petreacă ore întregi în căutarea
44
informaŃiilor, abonaŃii pot sta comod în scaunele lor în timp ce Infogate le transferă automat
informaŃii pe care le doresc în propriul lor computer. Cele mai importante servicii comerciale
online, le oferă clienŃilor Webcasting (trimitere automată de informaŃii care sunt de un interes
deosebit pentru client). De exemplu, America Online oferă un serviciu numit Driveway care va
aduce informaŃii, pagini web şi va trimite automat prin e-mail articole bazate pe preferinŃele
clienŃilor, descărcând informaŃii respective pe PC-urile acestora.
Cunoscut şi sub numele de programul “push” (apasă), Webcasting-ul îşi permite un canal
atractiv prin intermediul căruia comercianŃii online pot să-şi trimită pe Internet propriile lor reclame
sau alte informaŃii. De exemplu prin Infogate producătorii de publicitate pot să-şi comercializeze
produsele şi serviciile, folosind mesaje direcŃionate către un anumit segment dezirabil dintre
utilizatorii de moment ai netului.
Ca şi în cazul altor tipuri de comerŃ pe Internet, comercianŃii trebuie să fie precauŃi pentru a
nu-i deranja pe utilizatorii care sunt deja supraîncărcaŃi cu “junk e-mails” (emailurile nedorite şi de
proastă calitate). Un analist avertizează că “există o limită foarte fină între a-i crea clientului
sentimentul că-i oferi ceva de valoare şi a-l enerva”. Companiile trebuie să încerce să nu fie iritante
prin faptul că le trimit clienŃilor e-mail-uri pe care aceştia nu le doresc.
Netiquette, regulile nescrise ce guvernează eticheta Internetului, sugerează comercianŃilor să
le ceară permisiunea clienŃilor pentru a le trimite e-mailuri comerciale şi să le explice utilizatorilor
cum pot opta să intre sau să iasă oricând doresc din promoŃiile publicitare. Această abordare,
cunoscută drept comercializarea electronică cu permisiune, a devenit un model standard pentru
comerŃul pe net.

ComerŃul pe Internet – PromiŃător dar Înfruntând Provocări


ComerŃul pe net continuă să fie o promisiune pentru viitor. Apostolii săi cei mai înflăcăraŃi
încă prevestesc un timp când Internetul şi comerŃul pe Internet vor înlocui revistele, ziarele şi chiar
vor stoca surse de informaŃii pentru cumpărare. Totuşi această febră ”punct-com” s-a mai răcit în
ultimul timp şi s-a format un punct de vedere mai realist. ” Este timpul pentru cel de-al doilea act al
revoluŃiei pe Internet”, sugereaza un analist. ” Primul act a aparŃinut site-urilor punct-com cu viziuni
gigantice dar conturi mici în bancă. Acum pe scenă vor intra marile companii care-şi vor transfera
fabricile, antrepozitele şi clienŃii pe web”.
ComerŃul online, va fi în mod sigur un model de afaceri de succes pentru unele companii –
firme de Internet ca Amazon.com, eBay, Yahoo şi Netscape, cât şi companii de comerŃ direct, cum
ar fi cea a lui Charles Schwab şi Dell Computers. Scopul lui Michael Dell este ca într-o zi toŃi
clienŃii să-şi facă toate tranzacŃiile pe Internet, la nivel global. ComerŃul electronic va continua să
înflorească pentru mulŃi comercianŃi B2B, companii precum Cisco Systems, General Electric şi
Hewlett-Packard.
Cu toate astea, publicitatea online va rămâne pentru majoritatea companiilor doar o alta
modalitate de a face reclamă care va merge în paralel cu alte tehnici, în cadrul unei strategii
complexe de marketing. În cele din urmă cuvintele e-business (tranzacŃii pe net) şi e-marketing
(comerŃ pe net) îşi vor pierde “e-ul”, deoarece companiile vor deveni din ce în ce mai mult adepte
ale comerŃului electronic integrat strategiilor lor de piaŃă obişnuite.” Întrebarea cheie nu este dacă să
se apeleze sau nu la tehnologia Internetului – companiile nu au altă alegere dacă vor să rămână
competitive – ci cum să se folosească această tehnologie”, comentează strategul în probleme de
afaceri Michael Porter. El continuă: ” Trebuie să ne descotorosim de termeni de genul “industria
Internetului”, ”strategiile tranzacŃiilor pe net” sau ”noua economie” şi să vedem Internetul aşa cum
şi este în realitate: un set de instrumente puternice care pot fi folosite, în mod inteligent sau
dimpotrivă, în aproape orice fel de industrie şi ca parte a aproape orice fel de strategie”.
Pe lângă faptul că promite mult, comerŃul electronic are de înfruntat multe greutăŃi. Acestea
sunt numai câteva din obstacolele pe care comercianŃii online le au de înfruntat:

1. Vizionare a reclamelor şi cumpărare limitata:


Deşi se extinde rapid, comerŃul online acoperă numai un spaŃiu limitat al pieŃei. Mai
mult, la majoritatea categoriilor de produse, mulŃi utilizatori web accesează mai mult
site-urile şi obŃin informaŃii despre produse, decât să le cumpere efectiv.
45
2. Profilul aparte al utilizatorului din punct de vedere psihic şi demografic
Cu toate că folosirea Internetului devine din ce în ce mai mult o ocupaŃie a maselor,
utilizatorii online tind să aibă o oarecare poziŃie socială şi să fie mai orientaŃi spre
tehnologie decât restul populaŃiei în general. Asta face ca publicitatea online să fie ideală
pentru produse cum ar fii: echipamente hardware şi software, aparate electronice, servicii
financiare şi alte categorii de produse. Totodată, comerŃul online poate deveni mai puŃin
eficient în cazul anumitor produse agreate de marea masa a populaŃiei.
3. Haos şi neorânduiala
Internetul oferă milioane de site-uri şi un volum cutremurător de informaŃii. Astfel
navigatul pe net poate deveni frustrant, confuz şi totodată un mare consumator de timp.
În acest mediu haotic şi dezordonat, multe reclame web şi multe site-uri pot rămâne
neaccesate şi nevizitate. Chiar când sunt vizitate, comercianŃilor le poate fi greu să
capteze atenŃia clienŃilor. Un studiu arată ca un site ar trebui să capteze atenŃia
vizitatorilor în 8 secunde, altminteri aceştia se vor duce spre alt site. Astfel
comercianŃilor pe net le rămâne foarte puŃin timp pentru a face reclamă şi pentru a-şi
vinde produsele.
4. Securitate:
Unii clienŃi se tem că anumiŃi indivizi lipsiŃi de scrupule vor pătrunde în tranzacŃiile lor
online şi vor intercepta numărul cărŃii lor de credit făcând apoi achiziŃii ilegale. La rândul
lor, companiile se tem că alŃii ar putea să le pătrundă în sistemul computerizat pentru a
face spionaj comercial sau chiar pentru a-i sabota. ComercianŃii online caută mereu şi
găsesc soluŃii pentru astfel de sisteme de securitate, iar acest fapt a liniştit mult temerile
clienŃilor în special în ultimii ani. Cu toate acestea, se pare ca există o permanentă
competiŃie între sistemele tehnologice de securitate ale Internetului şi capacitatea din ce
în ce mai sofisticată a celor care încearcă să le spargă.
5. Preocupări etice:
O preocupare de bază este păstrarea secretului privat. ComercianŃii îi pot găsi cu uşurinŃă
pe vizitatorii site-urilor, iar mulŃi dintre aceştia furnizează multe informaŃii personale.
Acestea îi lasă pe clienŃi descoperiŃi în faŃa abuzului de informaŃii, în cazul în care
companiile folosesc informaŃii neautorizat pentru a-şi comercializa produsele sau fac
schimb de fişiere electronice cu alte companii. Există de asemenea îngrijorări cu privire
la segmentare şi discriminare. Internetul îi serveşte foarte bine pe cei cu o oarecare
poziŃie socială. Totuşi, consumatorii mai săraci au un acces scăzut la Internet şi rămân tot
timpul mai puŃin informaŃi despre produse, servicii şi preŃuri.
În ciuda acestor provocări, atât companiile mari cât şi cele mici îşi integrează rapid comerŃul
online propriilor strategii şi tehnici uzuale. Pe măsură ce continuă să crească, comerŃul online se va
dovedi a fi un instrument puternic de stabilire a unor relaŃii strânse cu clienŃii, de îmbunătăŃire a
vânzărilor, de comunicare a informaŃiilor despre companie şi produsele ei şi de livrare mai eficientă
a unor produse.

46
TEMA 4
MEDIUL DE MARKETING

În acest capitol, veŃi descoperi că marketingul nu operează izolat într-un vid, ci într-un mediu
aflat într-o permanentă schimbare. CeilalŃi participanŃi care fac parte din acest mediu – furnizori,
intermediari, clienŃi, concurenŃi, publicul cat şi ceilalŃi – pot fi sau nu împotriva companiei.
Principalii factori de mediu – demografic, economic, natural, tehnologic, politic şi cultural –
influenŃează oportunităŃile de marketing şi afectează capacitatea companiei de a servi clienŃii şi de a
dezvolta relaŃii durabile cu aceştia. Pentru a înŃelege marketingul şi pentru a dezvolta strategii
eficiente trebuie mai întâi să înŃelegeŃi contextul în care marketingul operează.
Aşa cum am observat în prima tema, comercianŃii operează într-o lume a conexiunilor.
ComercianŃii de azi trebuie să fie conectaŃi eficient cu clienŃii, companiile şi partenerii externi
pentru a face faŃă forŃelor din mediul înconjurător care tind sa strivească toŃi aceşti actori. Mediul de
marketing al unei companii este alcătuit din actori şi forŃe externe sferei comerciale şi care
afectează capacitatea de management a marketingului de a dezvolta şi menŃine relaŃii de succes cu
clienŃii Ńintă. Mediul de afaceri oferă atât oportunităŃi cât şi ameninŃări. Companiile de succes
cunosc importanŃa vitală de a urmări şi de a se adapta la schimbările de mediu.
Pe măsură ce înaintăm în noul mileniu, atât consumatorii cât şi comercianŃii se întreabă ce va
aduce viitorul. Mediul continuă să se schimbe într-un ritm alert. De exemplu, gândiŃi-vă cum se
cumpără alimentele azi. Cum se va schimba modul de a face cumpărăturile în perioadele
următoare? Ce provocări prezintă pentru oamenii de marketing aceste schimbări? Iată două astfel de
previziuni futuriste pentru anul 2025.
Nu vom face cumpărături în supermarketuri în 2025, prevede G. Wright, analist demografic
la Procter&Gamble în Cincinnati. Creşterea comerŃului electronic şi viteza mare pe Internet va
conduce la comenzi online ale produselor ieftine şi neperisabile – toată gama de la unt de alune la
filtre de cafea. Distribuitorii cu amănuntul vor deveni ”ambalatori”, combinând aceste comenzi în
pachete mari de bunuri pentru fiecare proprietar şi livrându-le la uşă. Ca un rezultat vom vedea
fuziuni între distribuitori cu amănuntul şi giganŃi care livrează la domiciliu – precum
WalMartExpress, o puternică combinaŃie între Wal-Mart şi Federal Express. Consumatorii nu vor
pierde timp preŃios pentru a căuta cel mai bun preŃ al pachetului. AgenŃii de informaŃii online vor
face acest lucru pentru ei comparând preŃurile între concurenŃi.
AgenŃii de informaŃii inteligenŃi vor avea un rol important în lumea imaginată de Ryan
Mathews, futurist la First Matter LLc în Detroit. Până în 2025, computerele vor fi la fel de deştepte
ca oamenii, conchide el şi consumatorii le vor folosi pentru a schimba informaŃii cu agenŃii de pe
ecran care fac cele mai bune tranzacŃii online. Datorită tehnologiei cipurilor electronice care vor fi
implementate în cămară, pentru produsele de pe lista CHR (planificarea produselor casnice - care
necesită înlocuirea perpetuă) – precum prosoape de hârtie şi mâncarea pentru câini – se va şti când
s-au epuizat şi stocul va fi refăcut automat.
Aceste imagini ale viitorului dau de gândit comercianŃilor. Departamentul de marketing al
unei companii îşi asumă responsabilitatea majoră de a identifica şi prezice schimbările importante
de mediu. Mai mult decât oricare alt departament din companie, agenŃii de marketing trebuie să fie
atenŃi la tendinŃe şi să depisteze oportunităŃile. Deşi fiecare manager dintr-o organizaŃie trebuie să
observe mediul extern, agenŃii de marketing au doua calităŃi speciale. Au metode bine organizate –
perspicacitatea pe piaŃă şi cercetarea de marketing – pentru a strânge informaŃii despre mediul
înconjurător. De asemenea, ei petrec mai mult timp în mediul real alături de clienŃi şi competiŃie.
Prin efectuarea unor analize sistematice agenŃii de marketing pot revizui şi adapta strategiile de
marketing pentru a face faŃă noilor provocări şi oportunităŃi de pe piaŃă.
Mediul de marketing extern este alcătuit dintr-un micromediu şi un macromediu.
Micromediul este alcătuit din factorii care afectează capacitatea companiei de a-şi satisface clienŃii
– compania, furnizorii, firmele de distribuŃie, clienŃii de pe piaŃă, concurenŃii şi publicul.
Macromediul este alcătuit dintr-un spectru mai larg de factori care afectează micromediul –
47
demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi factori culturali. Să analizam mai întâi
micromediul companiei.
Scopul managementului marketingului este să atragă şi să construiască relaŃii cu clienŃii prin
crearea unei valori reale pentru client cât şi a satisfacŃiei acestuia. Totuşi, managerii de marketing
nu pot face asta singuri. Succesul lor va depinde de ceilalŃi actori din micromediul companiei – alte
departamente din companie, furnizori, intermediari, clienŃi, concurenŃi şi publicul, care împreună
alcătuiesc o reŃea de distribuŃie valoroasă.

MICROMEDIUL COMPANIEI
1. Compania
În crearea planurilor de marketing, managementul marketingului ia în calcul şi alte
departamente din companie – precum managementul, finanŃele, cercetarea şi dezvoltarea (R&D),
aprovizionarea, producŃia şi contabilitatea. Toate aceste grupuri relaŃionate alcătuiesc mediul intern
al companiei (Fig 4.1). Astfel, Mediul intern al companiei poate fi definit ca fiind suma tuturor
factorilor specifici care acŃionează în interiorul organizaŃiei şi care sunt direct controlaŃi şi gestionaŃi
de acesta (resurse naŃionale, financiare, umane, procese tehnologice, informaŃii etc.). Managementul
stabileşte misiunea companiei, obiectivele, strategiile de lucru şi politica firmei. Managerii de
marketing iau decizii pe baza planurilor făcute de conducere, iar planurile de marketing trebuie
aprobate de management înainte de a fi adoptate.
Managerii de marketing trebuie să coopereze strâns cu celelalte departamente din companie.
FinanŃele se ocupă cu procurarea şi folosirea fondurilor pentru a putea îndeplini planurile de
marketing. Departamentul R&D se concentrează pe crearea de produse sigure şi atractive.
Aprovizionarea se ocupă de procurarea materialelor, în timp ce producŃia e responsabilă pentru
fabricarea produselor de calitatea şi în cantitatea dorită. Contabilitatea trebuie să analizeze
veniturile şi costurile pentru a ajuta marketingul să ştie cât de bine şi-a îndeplinit obiectivele.
Împreună, toate aceste departamente influenŃează planurile şi acŃiunile departamentului de
marketing. łinând cont de conceptul de marketing, toate aceste funcŃii trebuie să fie orientate spre
consumator şi trebuie să conlucreze pentru a oferi o valoare şi o satisfacŃie superioară
consumatorului.

2. Furnizorii
Furnizorii sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele necesare
companiei pentru a produce bunuri şi servicii. Problemele de aprovizionare pot afecta foarte mult
marketingul. Managerii de marketing trebuie să supravegheze programul livrărilor – lipsurile de
produse sau întârzierile, grevele muncitorilor şi alte evenimente ce pot avea efecte pe termen scurt
asupra vânzărilor şi pe termen lung pot eroda satisfacŃia consumatorilor. Managerii de marketing
monitorizează tendinŃele preŃurilor la materia primă. Creşterea costurilor materiilor prime poate
duce la creşterea preŃurilor care poate afecta vânzările.

Fig. 4-1
Aprovizionarea
FinanŃele R&D ProducŃia
Managementul Contabilitatea
Marketing

Mediul intern al companiei

3. Intermediarii Comerciali
Intermediarii Comerciali ajută compania să promoveze, să vândă şi să-şi distribuie produsele
consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de distribuŃie fizică, servicii de
marketing ale agenŃiilor şi intermediari financiari. Distribuitorii sunt firme de vânzare care ajută
compania să-şi găsească clienŃi sau să le vândă ceva. Acestea includ distribuitori en gros şi en
48
detail, care cumpără şi revând mărfuri. Selectarea şi lucrul cu aceşti distribuitori nu este uşoară.
FabricanŃii nu mai au la dispoziŃie distribuitori independenŃi mici dintre care să aleagă. Acum ei
trebuie să înfrunte organizaŃii mari de vânzări. Adesea aceste firme au suficientă putere încât să le
dicteze anumite condiŃii ori chiar să-i excludă de pe anumite pieŃe mai mari.
Firmele de distribuŃie fizică ajută compania să depoziteze şi să mute bunurile de la sursă la
destinaŃie. Lucrând cu aceste depozite şi firme de transport, o companie trebuie să hotărască cele
mai bune căi de stocare şi transportare a bunurilor, Ńinând cont de costuri, de siguranŃa şi de viteza
livrării. AgenŃiile care oferă servicii de marketing sunt firmele care fac cercetări de marketing,
agenŃii de publicitate, firme media şi firme de consultanŃă în marketing care ajută la îndeplinirea
obiectivelor companiei şi promovarea produselor pe pieŃele care le cer. Când compania decide să
folosească una dintre aceste agenŃii, trebuie să aleagă cu atenŃie deoarece aceste firme diferă din
punct de vedere al creativităŃii, calităŃii, serviciilor şi preŃului. Intermediarii financiari includ
băncile, companiile de credit, companiile de asigurări şi alte afaceri care ajută la finanŃarea
tranzacŃiilor sau asigură împotriva riscurilor asociate vânzării şi cumpărării de bunuri. Multe firme
şi clienŃi depind de intermediarii financiari pentru a-şi finanŃa tranzacŃiile.
Ca şi furnizorii, distribuitorii reprezintă o componentă importantă a sistemului de livrări al
companiei. În încercarea de a satisface clientul, compania trebuie să facă mai mult decât să-şi
optimizeze performanŃele. Trebuie să colaboreze eficient cu partenerii distribuitori pentru a
optimiza performanŃele întregului sistem.

4. ClienŃii
Compania trebuie să studieze îndeaproape pieŃele de consum. Fig. 4.2 arată 5 tipuri de pieŃe
de consum. PiaŃa consumatorilor e alcătuită din indivizi şi gospodării care cumpără bunuri şi
servicii pentru uzul personal. PieŃele de afaceri cumpără bunuri şi servicii pentru prelucrarea
ulterioară sau pentru utilizarea în procesele lor de producŃie, în timp ce pieŃele de redistribuire
procură bunuri şi servicii pentru a le revinde în scopul obŃinerii profitului. PieŃele guvernamentale
sunt alcătuite din agenŃii guvernamentale care procură bunuri şi servicii pentru a produce servicii
publice sau dau bunurile şi serviciile celor care au nevoie de ele. PieŃele internaŃionale sunt alcătuite
din aceşti cumpărători din alte Ńări, inclusiv consumatorii, producătorii, distribuitorii şi guvernele.
Fiecare tip de piaŃă are caracteristicile sale speciale care necesită un studiu atent din partea
vânzătorului.

Fig. 4-2 Tipuri de pieŃe de consum

PieŃe de distribuitori

PieŃe de afaceri PieŃele guvernamentale

PieŃe de consum PieŃele internaŃionale


Compania

5. ConcurenŃii
Conceptul de marketing spune că, pentru a avea succes, o companie trebuie să ofere
clienŃilor o satisfacŃie mai mare decât concurenŃa. De aceea marketingul trebuie să facă mai mult
decât să se adapteze la nevoile consumatorilor Ńintă. Trebuie să obŃină avantaje strategice prin
poziŃionarea mai bună în mintea clienŃilor a ofertelor lor în comparaŃie cu cele ale concurenŃei.
O strategie de marketing nu este la fel de bună pentru toate companiile. Fiecare firmă trebuie
să-şi analizeze dimensiunea şi poziŃia pe piaŃă comparativ cu concurenŃa. Firmele mari cu poziŃii de
forŃă într-un domeniu pot folosi anumite strategii pe care firmele mici nu şi le pot permite. Dar
dimensiunea nu e suficientă. Există strategii de succes pentru firmele mari, după cum există şi
strategii falimentare. Firmele mici pot dezvolta strategii care le oferă rate mai bune de profit
comparativ cu firmele mari.

49
6. Publicul
Mediul de afaceri al unei companii include şi diverse tipuri de public. Un public este orice
grup care are un interes efectiv sau potenŃial sau care influenŃează capacitatea unei organizaŃii de a-
şi atinge obiectivele. Figura 4.3. arată cele şapte tipuri de public.

Fig. 4-3
Publicul cetăŃenilor
Publicul guvernamental Publicul local
Publicul media Publicul general
Publicul financiar Publicul intern
Companie

a) Publicul financiar influenŃează capacitatea companiei de a obŃine fonduri. Băncile,


fondurile de investiŃii şi acŃionarii sunt principalul public financiar.
b) Publicul media oferă ştiri şi opinii. Acesta include ziare, reviste, posturi radio şi tv.
c) Publicul guvernamental. Managementul trebuie să ia în calcul tendinŃele
guvernamentale. AgenŃii de marketing consultă adesea avocaŃii companiei pe probleme
de securitate a produsului, cu privire la adevărul prezentat în reclame cât şi la alte
probleme
d) Publicul cetăŃenilor. Deciziile de marketing ale unei companii pot fi discutate de
organizaŃii ale consumatorilor, grupuri de mediu, grupuri minoritare şi alŃii.
Departamentul de relaŃii cu publicul face legătura dintre companie şi consumatori şi
grupurile de cetăŃeni.
e) Publicul local. Include rezidenŃii şi organizaŃiile comunităŃii locale. Marile companii
desemnează un funcŃionar de relaŃii care să trateze cu comunitatea, să participe la
întruniri, să răspundă la întrebări şi să contribuie la cauzele care merită.
f) Publicul general. O companie trebuie să fie interesată de atitudinea publicului faŃă de
produsele şi activităŃile sale. Imaginea companiei în ochii publicului îi afectează
vânzările.
g) Publicul intern include angajaŃii, managerii, voluntarii şi consiliul director. Marile
companii folosesc scrisori informative şi alte mijloace pentru a-şi informa şi motiva
angajaŃii. Când angajaŃii se simt bine în companie, această atitudine se reflectă şi asupra
publicului extern.
O companie poate crea planuri de marketing pentru aceste grupuri ca şi pentru pieŃele
clienŃilor. Să presupunem că o companie doreşte de la un anumit grup un răspuns precis, cum ar fi
formarea clientelei şi a unei opinii pozitive sau acordarea de timp sau bani. Compania va trebui să
creeze o ofertă suficient de atractivă pentru acel public ca să obŃină răspunsul dorit.

MACROMEDIUL COMPANIEI

Compania şi toŃi ceilalŃi actori acŃionează într-un mediu mai larg de factori, care conturează
oportunităŃi şi poate crea ameninŃări pentru companie. Fig. 4-4 arată 6 factori importanŃi în
macromediul companiei.

Fig. 4-4
Factori tehnici
Factori naturali Factori politici
Factori economici Factori culturali Factori demografici
Compania

50
1. Mediul demografic
Demografia reprezintă studiul populaŃiei umane în termeni ca dimensiune, densitate, locaŃie,
vârstă, gen, rasă, ocupaŃie şi alte statistici. Mediul demografic este de interes major pentru agenŃii
de marketing pentru că implică oamenii, iar oamenii creează pieŃele.
Rata de creştere a populaŃiei lumii este explozivă. Acum ea este de peste 6 miliarde şi va
ajunge la 7,9 miliarde în 2025. Creşterea explozivă a populaŃiei are implicaŃii majore pentru afaceri.
O populaŃie în creştere înseamnă nevoi mai multe care trebuie satisfăcute. În funcŃie de puterea de
cumpărare pot creşte şi oportunităŃile pieŃei. De exemplu, pentru a Ńine în frâu creşterea astronomică
a populaŃiei, guvernul chinez a introdus reguli care limitează numărul copiilor la unul pentru o
familie.
Ca rezultat, copiii chinezi sunt răsfăŃaŃi şi li se acordă o atenŃie exagerată. CunoscuŃi în
China ca împăraŃi şi împărătese, copiii chinezi primesc totul de la bomboane la computere ca
rezultat al sindromului celui de-al şaselea buzunar. ToŃi cei şase adulŃi incluzând părinŃii şi bunicii
oferă totul fiecărui copil. PărinŃii din gospodăriile medii din Beijing cheltuie aproximativ 40% din
venitul lor pentru fericirea copiilor. Acest lucru a încurajat companiile producătoare de jucării
precum Japan’s Bandai (cunoscută pentru faimoasele sale jucării Mighty Morphin Power Rangers),
grupul Lego din Danemarca şi Mattel, să intre pe piaŃa chineză. Şi McDonald’s a triumfat în China
în mare parte pentru că s-a orientat asupra acestei generaŃii super dădăcite.
Cea mai mare şi mai diversificată populaŃie a lumii oferă oportunităŃi dar presupune şi
provocări. Astfel, comercianŃii urmăresc evoluŃia tendinŃele demografice şi dezvoltările de pe aceste
pieŃe, atât în Ńară cât şi în străinătate. Ei monitorizează schimbările de vârstă şi structură,
schimburile geografice ale populaŃiei, caracteristicile educaŃionale şi diversitatea.
Marketingul GeneraŃiilor
Trebuie specialiştii în marketing să creeze produse separate şi programe de marketing pentru
fiecare generaŃie? Unii experŃi avertizează că fiecare generaŃie durează mai multe decenii şi
însumează mai multe nivele socio-economice. De exemplu, specialiştii în marketing împart adesea
generaŃia copiilor postbelici în 3 grupuri mai mici – conducătorii, marea masă, cei din urmă –
fiecare cu propriile convingeri şi comportamente. ”Aceste segmente sunt atât de largi încât nu au
importanŃă ca Ńinte ale marketingului”, spune un expert. În segmentul ” maturi” se înscriu cei ce au
între 54 şi 90 de ani, aceasta nu este o Ńintă, este un fapt. Similar progeniturile acestora acoperă o
perioada de aproape 20 de ani. El sugerează că specialiştii în marketing ar trebui să delimiteze nişte
grupe mai clare de vârste pentru fiecare grup. Mai mult, clasificarea oamenilor după data naşterii
poate fi mai puŃin eficientă decât clasificarea după stilul de viaŃă sau după categoria socială.
AlŃii avertizează că specialiştii în marketing trebuie să fie atenŃi la eliminarea unei generaŃii
de fiecare dată când un produs sau mesaj nu le este adresat. ”Ideea este să încerci să nu fi
exclusivist, dar în acelaşi timp să oferi fiecărei generaŃii ceva special făcut numai pentru ea. Tommy
Hilfinger are pe haine înscrisuri mari cu numele firmei pentru adolescenŃi şi înscrisuri mici pe bluze
pentru generaŃia postbelică. Este o marcă ce are mai degrabă o strategie mai mult integratoare decât
exclusivistă.”

2. Mediul Economic
PiaŃa, necesită putere de cumpărare la fel de mult ca şi oamenii Mediul economic este
alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a consumatorului şi modul în care acesta
cheltuieşte. NaŃiunile diferă mult ca nivele de distribuŃie a veniturilor. Unele Ńări au economii de
subzistenŃă – consumă cea mai mare parte a producŃiei lor agricole şi industriale. Aceste Ńări oferă
puŃine oportunităŃi de marketing. La polul opus se află economiile industriale care reprezintă pieŃe
bogate pentru diverse bunuri. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenŃi la tendinŃele majore şi la
modurile în care cheltuiesc consumatorii.
Schimbarea modului de a cheltui al consumatorilor
Consumatorii diferenŃiaŃi pe niveluri de venit au diferite moduri de a cheltui. Unele din
aceste tendinŃe erau precizate de Ernst Engel cu un secol în urmă, care a studiat modul în care
oamenii îşi modifică cheltuielile la creşterea veniturilor. El a descoperit că pe măsura creşterii
veniturilor familiei, procentul cheltuit pe mâncare scade, procentul cheltuit pe utilităŃi rămâne
constant (exceptând gazele, electricitatea, serviciile publice care au scăzut), în timp ce procentele
51
cheltuite pentru celelalte bunuri şi pentru economii au crescut. Legea lui Engel a fost demonstrată
de studii ulterioare.
Schimbărilor principalilor factori precum venitul, costul vieŃii, ratele de dobândă, economiile
şi împrumuturile au un impact puternic asupra pieŃei. Companiile supraveghează aceste variabile
prin folosirea prognozelor economice. Afacerile nu trebuie să fie luate prin surprindere de
perioadele de declin sau de avânt economic. Folosind strategii adecvate ei pot folosi aceste
schimbări în avantajul lor.

3. Mediul Natural
Mediul natural implică resursele naturale necesare ca materii prime de comercianŃi sau care
sunt afectate de activităŃile de marketing. Preocupările legate de mediu au crescut în ultimii 30 de
ani. Unii analişti au etichetat anii 1990 ca Deceniul Pământului, ”pretinzând că mediul natural este
principalul element pentru afaceri şi pentru public. În anul 2000 s-au împlinit 30 de ani de la
înfiinŃarea mişcării ecologice Ziua pământului. În multe oraşe poluarea aerului şi apei a atins nivele
alarmante. Îngrijorările sunt date şi de subŃierea stratului de ozon ce generează efectul de seră, care
este o ameninŃare majoră pentru Terra. MulŃi oameni care se ocupă de mediu cred că ”vom fi arşi în
propriul gunoi”.
Specialiştii de marketing trebuie să Ńină cont de câteva tendinŃe în evoluŃia mediului natural.
Prima se referă la accentuarea lipsei de materii prime. Aerul şi apa pot părea resurse inepuizabile,
dar anumite grupuri prevăd pericole pe termen lung. Poluarea aerului afectează multe din marile
oraşe, şi rezervele de apă sunt deja o problemă în unele părŃi ale SUA şi în alte Ńări. Resursele
regenerabile, precum pădurile şi mâncarea, trebuie să fie folosite cu înŃelepciune. Resursele
neregenerabile, precum petrolul, cărbunii şi alte minerale, pun o problemă serioasă. Firmele
producătoare de bunuri care necesită astfel de resurse se confruntă cu costuri crescute, chiar dacă
materiile prime sunt disponibile.
O a două tendinŃă legată de mediu este creşterea poluării. Industria aproape că a distrus
calitatea mediului natural. GândiŃi-vă la eliminarea pierderilor chimice şi nucleare; nivelele
periculoase de mercur din ocean; cantitatea de poluanŃi chimici din sol şi mâncare; şi murdărirea
mediului din cauza sticlelor, plasticului şi altor ambalaje care nu sunt biodegradabile.
O a treia tendinŃă este creşterea intervenŃiei guvernamentale în managementul resurselor
naturale. Guvernele diferitelor Ńări se preocupă de crearea unui mediu curat. Guvernul german de
exemplu promovează puternic calitatea mediului. NaŃiunile sărace fac puŃine lucruri în privinŃa
poluării deoarece le lipsesc fondurile necesare şi dorinŃa politică. Chiar şi naŃiunile bogate au
fonduri insuficiente şi nu găsesc cooperare de ordin politic pentru a rezolva această problemă.
Marea speranŃă este aceea că toate companiile din lume îşi vor asuma mai multe responsabilităŃi
sociale şi astfel mai puŃine dotări scumpe pot fi găsite şi folosite pentru a reduce poluarea.
Preocuparea pentru mediul natural a determinat o aşa numită mişcare verde. Astăzi
companiile merg pe regulamentele create de guverne. Ele dezvoltă strategii de mediu sustenabile şi
diverse metode în efortul de a crea o economie mondială pe care planeta s-o poată suporta. Ei
răspund la cererile consumatorilor cu produse mai ecologice şi mai sigure, cu ambalaje reciclabile
sau biodegradabile, cu un control mai bun al poluării şi cu măsuri mai energice şi eficiente.
McDonald’s a eliminat cartoanele de poliestiren şi acum foloseşte şerveŃele şi prosoape de hârtie
mai mici. Din ce în ce mai multe companii recunosc legătura dintre o economie sănătoasă şi o
ecologie sănătoasă.

4. Mediul Tehnologic
Mediul tehnologic este poate cel mai dramatic factor care ne influenŃează destinul.
Tehnologia a făcut minuni precum antibioticele, transplanturile de organe, computerele şi
Internetul. A produs şi orori precum focoasele nucleare, armele chimice şi armele de asalt. A creat
şi produse utile precum automobilele, televizoarele şi cărŃile de credit. Atitudinea noastră faŃă de
tehnologie depinde dacă suntem impresionaŃi mai degrabă de realizările ei sau de dezastrele pe care
le-a produs.
Mediul tehnologic se schimbă rapid. GândiŃi-vă la produsele comune din zilele noastre care
nu erau disponibile acum 100 sau chiar acum 30 de ani. Abraham Lincoln nu ştia nimic despre
52
automobile, avioane, radiouri sau despre lumina electrică. Woodrow Wilson nu ştia de televiziune,
de cutiile cu aerosoli, de maşinile automate de spălat vase, de aerul condiŃionat, de antibiotice sau
computere. Franklin Delano Roosevelt nu ştia de tehnica copierii xerox, de detergenŃii sintetici, de
reportofoane, pilulele anticoncepŃionale sau de sateliŃii pământului. J.F. Kennedy nu ştia de
computere, CD playere sau de Internet.
Noile tehnologii creează noi pieŃe şi oportunităŃi. Fiecare nouă tehnologie înlocuieşte una
deja existentă.
Tranzistorii au înlocuit industria tuburilor catodice, tehnologia copierii xerox a înlocuit
vechile indigouri, industria auto a afectat căile ferate şi CD-urile au înlocuit înregistrările pe discuri
de vinil. Când vechile industrii au omis sau au ignorat noile tehnologii, afacerile lor au intrat în
declin. De aceea specialiştii de marketing trebuie să supravegheze mediul tehnologic îndeaproape.
Companiile care nu Ńin pasul vor descoperi că produsele lor sunt depăşite. Vor pierde astfel noile
produse şi oportunităŃi.
SUA este pe primul loc în lume în ce priveşte fondurile alocate cercetării şi dezvoltării.
Acestea au ajuns la 277 miliarde $ în 2001. Guvernul federal a fost cel mai mare consumator de
fonduri cu 72 miliarde $ investiŃi în 2001. Cercetătorii încearcă azi să găsească noi produse şi
servicii, de la energia solară, la maşinile electrice, la tratamente împotriva cancerului, computere
controlate prin voce şi recolte obŃinute genetic. Cercetările de azi sunt făcute de echipe de
cercetători şi nu de cercetători individuali precum Thomas Edison, Samuel Morse sau Alexander
Graham Bell. Multe companii au în aceste echipe de cercetare şi specialişti în marketing, pentru a
avea o mai bună orientare către piaŃă. Oamenii de ştiinŃă se gândesc şi la produse fanteziste, precum
maşini zburătoare, televizoare tridimensionale şi colonii spaŃiale. În fiecare caz în parte provocarea
nu este doar de ordin tehnic dar şi de ordin comercial – trebuie să creeze variante practice şi
accesibile ale acestor produse.
Pe măsură ce produsele şi tehnologia devin mai complexe, publicul trebuie să ştie dacă
acestea sunt sigure. AgenŃiile guvernamentale investighează şi interzic produsele care ar putea fi
nesigure. În SUA AdministraŃia Federală Pentru Hrană şi Medicamente a stabilit regulamente
complexe pentru testarea noilor medicamente. Comisia Pentru SiguranŃa Produselor Destinate
Consumului, stabileşte standarde de siguranŃă pentru produse şi penalizează companiile care nu le
îndeplinesc. Aceste regulamente se reflectă în costuri de cercetare ridicate şi într-o perioadă de timp
mai mare de la apariŃie ideii şi până la apariŃia produsului. Specialiştii în marketing trebuie să ştie
aceste regulamente când aplică noile tehnologii şi când dezvoltă noi produse.

5. Mediul Politic
Deciziile de marketing sunt puternic afectate de transformările din mediul politic. Mediul
politic consta în legi, agenŃii guvernamentele şi grupuri de presiune care influenŃează sau limitează
anumite asociaŃii sau indivizi.
LegislaŃia Reglementează Afacerile
Chiar şi cei mai liberali avocaŃi ai economiilor de piaŃă libere sunt de acord că sistemul
funcŃionează cel mai bine după anumite regulamente. Regulamentele bine făcute şi concise pot
încuraja competiŃia şi asigură pieŃe corecte pentru bunuri şi servicii. Guvernele dezvoltă politici
publice de conducere a comerŃului – seturi de legi şi regulamente care limitează afacerea pentru
binele societăŃii în ansamblu. Aproape fiecare activitate de marketing face subiectul unui mare
număr de legi şi regulamente.
Dezvoltarea LegislaŃiei
LegislaŃia referitoare la afaceri s-a îmbogăŃit în ultimi ani. SUA are multe legi care fixează
termeni precum concurenta, practici comerciale corecte, protecŃia mediului, siguranŃa produsului,
adevărul în publicitate, intimitatea consumatorului, ambalarea şi etichetarea, stabilirea preŃului ş.a.
Comisia Europeană s-a implicat în alcătuirea unui cadru legislativ privind comportamentul
concurentei, standarde pentru produse, garanŃia produsului şi tranzacŃii comerciale pentru naŃiunile
Uniunii Europene. Mai multe Ńări au mers mai departe decât SUA în stabilirea unei legislaŃii
privind consumul. Norvegia a interzis unele forme de promovare a produselor – timbre comerciale,
concursuri, premii – ca fiind inadecvate sau căi incorecte de promovare a produselor. Thailanda
cere filialelor naŃionale de vânzări ale producătorilor de alimente să fabrice şi produse ieftine,
53
pentru ca cei cu venituri mici să găsească produse şi pentru ei. În India, companiile de alimente
trebuie să obŃină aprobarea de lansare pentru mărci care le dublează pe cele existente pe piaŃă,
precum noi variante de băuturi cola sau noi mărci de orez.
ÎnŃelegerea implicaŃiilor politicii publice asupra activităŃii de marketing nu este o problemă
simplă. În SUA sunt multe legi create la nivel naŃional, statal şi local şi de multe ori aceste
regulamente se suprapun. Aspirinele vândute în Dallas sunt controlate atât de legea federală privind
etichetarea, cât şi de legea statului Texas privind publicitatea. Regulamentele se schimbă constant -
ceea ce era permis anul trecut acum poate fi interzis şi invers. Specialiştii în marketing trebuie să
lucreze din greu pentru a fi la curent cu toate schimbările şi interpretările.
LegislaŃia de afaceri a fost legiferata din mai multe motive. Primul este să protejeze
companiile una de cealaltă. Deşi conducătorii afacerilor promovează competiŃia, uneori încearcă s-o
neutralizeze când îi ameninŃă. Aceste legi sunt făcute pentru a defini şi preveni competiŃia incorectă.
În SUA aceste legi sunt create de Comisia Federală de ComerŃ şi de Divizia Antitrust a Biroului
Procurorului General.
Al doilea scop al regulamentelor guvernamentale este să protejeze consumatorii de practici
incorecte. Unele firme, dacă n-ar fi supravegheate ar face produse proaste, ar minŃi în reclamele lor
şi ar dezamăgi consumatorii prin ambalajele şi preŃurile lor. Practicile incorecte sunt definite şi
pedepsite de diverse agenŃii.
Al treilea scop al regulamentului este să protejeze interesele societăŃii împotriva
comportamentului necontrolat în afaceri. O afacere profitabilă nu înseamnă totdeauna şi
îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii. Regulamentul este făcut pentru a fi siguri că firmele îşi asumă
responsabilitatea costurilor sociale ale producŃiei sau produselor lor.
Specialiştii în marketing lucrează cu foarte multe agenŃii care se ocupă de politici şi
regulamente comerciale. Deoarece asemenea agenŃii au o anumită libertate în implementarea
legilor, ele pot avea un impact major asupra performanŃelor de marketing ale unei companii.
Uneori personalul acestor agenŃii s-a dovedit a fi peste măsura de nerăbdător şi imprevizibil. Unele
dintre aceste agenŃii au avut uneori în componenŃă mai mulŃi avocaŃi şi economişti care nu aveau
cunoştinŃe practice despre cum funcŃionează afacerile şi marketingul. În ultimii ani, au fost angajaŃi
experŃi în marketing, care pot înŃelege mai bine problemele din domeniul afacerilor.
Noile legi şi adoptările lor vor fi şi mai multe. Conducerile executive trebuie să urmărească
aceste modificări când îşi planifică produsele şi programele de marketing. Specialiştii în marketing
trebuie să ştie legile importante care protejează concurenŃa , consumatorii şi societatea. Ei trebuie să
înŃeleagă aceste legi la nivel local, statal, naŃional şi internaŃional.
Acordarea Unei AtenŃii Sporite Eticii şi AcŃiunilor Sociale Responsabile
Regulamentele scrise nu pot acoperi toate abuzurile existente pe o piaŃă şi legile existente
sunt uneori dificil de aplicat. În afara legilor scrise şi a regulamentelor, afacerile sunt guvernate de
coduri sociale şi de reguli de etică profesională. Companiile dezvoltate îşi încurajează managerii să
vadă ce prevăd regulamentele şi să ia decizii corecte. Aceste firme responsabile caută căi de a
proteja interesele consumatorilor şi mediului pe termen lung. Mai multe companii se afiliază la
cauze de interes social şi-şi folosesc relaŃiile publice pentru a construi imagini pozitive.
Izbucnirea scandalurilor din domeniul afacerilor şi îngrijorările crescânde legate de mediu,
au trezit interesul pentru aspectele etice şi responsabilitatea socială. Aproape fiecare aspect din
marketing implică astfel de chestiuni. Din păcate, pentru că aceste probleme presupun conflicte de
interese, oamenii de bine pot pe bună dreptate să nu fie de acord cu mersul evenimentelor în
anumite situaŃii. Multe asociaŃii de comerŃ industrial şi profesional au creat coduri de etică şi multe
companii dezvoltă chiar acum politici şi ghiduri pentru a face faŃă situaŃilor complexe privind
responsabilitatea socială.
Avântul comerŃului electronic şi al marketingului pe Internet a creat un nou set de probleme
sociale şi etice. Problemele legate de respectarea intimităŃii reprezintă cea mai mare îngrijorare. De
exemplu, vizitatorii unui site oferă informaŃii personale care pot fi folosite de unii comercianŃi
lipsiŃi de scrupule. Intel şi Microsoft au fost acuzaŃi de folosirea unor chip-uri ascunse şi de
programe de înaltă tehnologie pentru a invada computerele oamenilor ca să poată să obŃină
informaŃii despre aceştia în scopuri de marketing.

54
O altă îngrijorare priveşte accesul facil al unor grupuri neautorizate. Specialiştii în marketing
care se ocupă de materiale pentru adulŃi au descoperit că e dificil să limiteze accesul minorilor. Ca
să luăm un exemplu concret, vânzătorii care foloseau ebay.com, un site web de licitaŃii online, au
fost victima unui băieŃel de 13 ani care s-a conectat şi a cumpărat antichităŃi şi opere de artă în
valoare de mai bine de 3 mil de $. Ebay are o politică strictă privind accesarea de către cei sub 18
ani, dar se merge în general pe onoare. Totuşi, acest sistem bazat pe bună credinŃă nu a putut
preîntâmpina acest incident.

6. Mediul Cultural
Mediul cultural este alcătuit din instituŃii şi alŃi factori care afectează valorile, percepŃiile,
preferinŃele şi comportamentele de bază ale unei societăŃi. Oamenii cresc într-o anumită societate
care le şlefuieşte convingerile şi valorile. Ei adoptă o perspectiva de ansamblu care le defineşte
relaŃiile cu ceilalŃi. Caracteristicile culturale prezentate în continuare pot afecta luarea deciziilor de
marketing.
PersistenŃa Valorilor Culturale
Oamenii într-o anume societate au multe credinŃe şi valori. Convingerile şi valorile spirituale
au un grad mare de persistenŃă. Oamenii cred în muncă, căsătorie, acte de caritate şi cinste. Aceste
convingeri determină atitudini şi comportamente zilnice. Convingerile şi valorile spirituale sunt
preluate de la părinŃi de copii şi sunt întărite de şcoală, biserică, afaceri şi guvern.
Convingerile şi valorile spirituale secundare sunt mai flexibile. CredinŃa în căsătorie este o
concepŃie spirituala de baza; credinŃa că oamenii ar trebui să se căsătorească devreme este o
convingere secundară. Oamenii de marketing au posibilitatea de a schimba valorile secundare, dar
au o şansă mică de a schimba valorile spirituale. De exemplu agenŃii de marketing care se ocupă de
planificarea familială pledează convingător ca mai bine oamenii se căsătoresc mai târziu decât să nu
se căsătorească deloc.
Schimbări ale Valorilor Culturale Secundare
Deşi valorile spirituale sunt destul de persistente, cele culturale sunt destul de instabile.
GândiŃi-vă la impactul cultural al formaŃiilor de muzică, actorilor şi altor celebrităŃi asupra
coafurilor tinerilor, vestimentaŃiei şi normelor sexuale. Specialiştii de marketing vor să prevadă
schimburile culturale pentru a detecta noi oportunităŃi sau ameninŃări. Mai multe firme precum
Yankelovich Monitor şi Institutul de Cercetare a TendinŃelor, oferă previziuni în această direcŃie.
Monitorul Yankelovich a urmărit tendinŃele valorilor consumatorilor timp de mulŃi ani. La
începutul secolului 21 ne oferă o retrospectivă pentru a învăŃa lecŃii din trecut care ar putea oferi
informaŃii despre anii următori. Au fost identificate următoarele 8 teme majore:
1. Paradox: Oamenii sunt de acord că viaŃa se îmbunătăŃeşte şi se înrăutăŃeşte în acelaşi
timp;
2. De necrezut: Încrederea în doctori, şcolile publice, ştirile TV, ziare, guvern, corporaŃii
scade acut;
3. Fă ca tine: MulŃi oameni sunt de acord cu afirmaŃia că “Mă încred mai mult în instinctele
mele decât în experŃi”;
4. DeştepŃii contează: PuŃini oameni sunt de acord că e riscant să cumperi o marcă cu care
nu eşti familiarizat;
5. Fără sacrificii: MulŃi oameni pretind că aspectul exterior contează dar nu cu orice preŃ,
că nu mai e la modă să Ńi o casă doar de decor în dauna confortului şi că e inacceptabil
sa renunŃi la gust pentru valoarea nutritivă;
6. E greu să faci faŃă stresului: Tot mai mulŃi oameni pretind că sunt preocupaŃi să se
odihnească suficient;
7. Reciprocitatea este soluŃia: MulŃi sunt de acord că fiecare ar trebui să se simtă liber să
facă ce vrea;
8. Şi eu: oamenii simt nevoia să trăiască într-o lume creată “de mine” şi nu “de tine.”
Valorile culturale majore ale unei societăŃi sunt exprimate în viziunea oamenilor despre ei şi
despre ceilalŃi, la fel ca şi viziunea despre organizaŃii, societate, natură şi univers.

55
1. Părerea oamenilor despre ei înşişi
Oamenii diferă în ceea ce priveşte accentul pus pe mulŃumirea de sine sau mulŃumirea altora.
Unii oameni caută plăcerea personală, vor să se distreze, vor schimbarea şi evadarea. AlŃii caută
realizarea personală prin religie, recreere sau dobândirea unor cariere sau alte obiective în viata.
Oamenii folosesc produse, mărci şi servicii ca un mijloc de exprimare, ei cumpără produse şi
servicii care se potrivesc cu imaginea lor despre ei.
În anii 1980, ambiŃiile personale şi materialismul au crescut dramatic, având implicaŃii
importante asupra marketingului. Într-o societate egocentrica, oamenii cumpăra maşina visurilor lor
şi-şi iau vacanŃa de vis. Ei tind să cheltuiască până la limita, pentru bunurile şi serviciile care le fac
plăcere. Astăzi oamenii au comportamente şi ambiŃii mai conservatoare. Trecerea într-un nou
mileniu, materialismul, cheltuielile rapide şi mulŃumirea de sine au fost înlocuite de cheltuieli mai
raŃionale, economisiri, preocupări familiale şi ajutorarea altora. Maturizarea copiilor din generaŃia
postbelica limitează cheltuielile lor pe produse şi servicii care le îmbunătăŃesc viaŃa, în loc să le
schimbe imaginea. Aceasta sugerează un viitor luminos pentru produsele şi serviciile care se
adresează nevoilor de bază şi promovează valorile reale faŃă de aceia care se bazează pe dimensiuni
şi strălucire.
2. Viziunea Oamenilor Despre CeilalŃi
Recent, analiştii au notat o schimbare de la societatea egocentrică la societatea bazată pe
interesele comunităŃii, în care tot mai mulŃi oameni vor să fie cu ceilalŃi şi să-i ajute pe ceilalŃi. Un
analist american notează, ”oamenii vor să iasă afară, mai ales cei 48 milioane care lucrează în afara
caselor şi se simt puŃin închişi, toŃi acei care stau mai mult înăuntru şi se simt nesatisfăcuŃi de
computere care trebuia să-i facă să simtă că nu vor pleca de acasă niciodată”. Această tendinŃă
evocă o cerere mai mare de produse şi servicii pentru ajutorarea socială care să îmbunătăŃească
comunicaŃia directă între oameni, precum cluburile de sănătate şi vacanŃele familiale.
3. Viziunea Oamenilor Despre OrganizaŃii
Oameni diferă în funcŃie de atitudinea lor faŃă de corporaŃii, agenŃii guvernamentale,
universităŃi şi alte organizaŃii. În general, oamenii doresc să lucreze pentru marile organizaŃii şi se
aşteaptă ca acestea să facă treaba societăŃii. Anii 1980 au cunoscut o scădere accentuată a încrederii
şi loialităŃii faŃă de afacerile americane şi de organizaŃiile şi instituŃiile politice. La locul de muncă
s-a înregistrat o scădere a loialităŃii faŃă de organizaŃii. În anii 1990 multe companii au dat faliment
ori şi-au redus mult activitatea, ceea ce a generat un val imens de neîncredere. MulŃi oameni de azi
văd munca nu ca o sursă de satisfacŃii, dar ca pe o corvoadă necesară pentru a câştiga bani să se
distreze în timpul liber. Această tendinŃă sugerează faptul că organizaŃiile trebuie să găsească noi
căi de câştigare a încrederii consumatorilor şi angajaŃilor.
4. Viziunea Oamenilor Despre Societate
Oamenii diferă în funcŃie de atitudinea lor faŃă de societate; patrioŃii o apără, reformiştii vor
s-o schimbe, nemulŃumiŃii vor s-o părăsească. Orientarea oamenilor către societate le influenŃează
modelele de consum, nivelul economiilor şi atitudinea faŃă de pieŃe. Ultimele doua decenii au
înregistrat o creştere a patriotismului consumatorilor. De exemplu, un studiu arată că mai mult de
80% din cei chestionaŃi au spus ”americanii ar trebui mereu să încerce să cumpere produse
americane”, faŃă de 72% în 1972. Multe companii au răspuns cu menŃiunea Fabricat în America şi
promoŃii cu steaguri fluturând. De exemplu, Black&Decker a adăugat pe produsele sale un simbol
în formă de steag. În ultimii ani industria de textile din SUA şi-a uimit consumatorii cu campania
publicitară ”fabricat cu mândrie în SUA”, insistând că inscripŃia ”fabricat în America” contează.
5. Opinia Oamenilor Despre Natură
Oamenii diferă şi prin atitudinea lor faŃă de natură. Unii se simt conduşi de ea, alŃii trăiesc în
armonie cu ea şi alŃii vor s-o conducă. O tendinŃă pe termen lung a fost dominaŃia omului asupra
naturii prin tehnologie şi prin convingerea că natura este îmbelşugată. Recent oamenii au recunoscut
că natura este finită şi fragilă şi că poate fi distrusă de activităŃile umane.
Dragostea de natură generează excursii, drumeŃii, navigaŃie, pescuit şi alte activităŃi
exterioare. PiaŃa a răspuns prin oferirea de produse şi servicii pentru a satisface aceste interese.
Organizatorii de excursii oferă aventuri în sălbăticie, iar distribuitorii oferă aparate de gimnastică şi
îmbrăcăminte. Specialiştii în marketing folosesc decorurile naturale pentru a-şi promova produsele.
Şi producătorii de alimente au găsit pieŃe în creştere pentru alimente naturale şi organice. Produsele
56
naturale şi organice formează o industrie de 25 miliarde $ care creşte anual cu o rată de 20%. Au
apărut agenŃi de marketing special pentru a servi această piaŃă. Şi lanŃuri tradiŃionale de restaurante
precum Kroger şi Safeway, au adăugat secŃiuni separate de alimente organice şi naturale.
6. Părerea Oamenilor Despre Univers
Oamenii diferă în funcŃie de părerea lor despre originile universului şi despre locul lor în el.
Deşi mulŃi oameni sunt religioşi, convingerile religioase şi practicile au fost lăsate deoparte în
ultimii ani. Unii futurişti, au notat revigorarea interesului pentru spiritualitate, poate ca o parte a
unei căutări mai ample pentru un scop personal. Oamenii s-au îndepărtat de materialism şi de
ambiŃiile ”pe câine îl mănâncă câinele”, pentru a căuta valori permanente – cum ar fi familia,
comunitatea, pământul, încrederea şi o credinŃă mai puternică în ce e bine şi ce e rău.
”Americanii sunt într-o călătorie spirituală”, observă un expert, ”lucru dovedit de interesul în
creştere faŃă de sensul vieŃii şi problemele sufletului şi spiritului”. Călătoria poate cuprinde religia,
dar este mult mai probabil să ia forma unui individualism spiritual. Acest nou spiritualism afectează
consumatorii peste tot de la spectacolele de televiziune pe care le urmăresc şi cărŃile pe care le
citesc la produsele şi serviciile pe care le cumpără. ”Din moment ce consumatorii nu-şi ”parchează”
credinŃele şi valorile spirituale în faŃa supermarketului”, spune un expert, ”ei aduc această notă
personală mărcilor pe care le cumpără”. Faptul de a insista pe această sensibilitate exacerbată poate
crea oportunităŃi unice de marketing pentru mărci.
ReacŃionând la Mediul PieŃei
Cineva observa o dată, ”Sunt 3 feluri de companii: acelea care fac lucrurile, acelea care
privesc aceste schimbări şi acelea care se miră de ce se întâmplă”. Multe companii consideră mediul
pieŃei ca un element necontrolabil la care trebuie să se adapteze. Ei îl acceptă pasivi şi nu încearcă
să-l schimbe. Ei analizează factorii de mediu şi pregătesc strategii care vor permite companiei să
evite ameninŃările şi să profite de oportunităŃile pe care mediul le oferă.
Alte companii adoptă o perspectivă de management vis-s-vis de mediu. Decât să stea şi să
privească aceste firme iniŃiază acŃiuni agresive pentru a modifica aceşti factori din mediul
marketingului. Astfel de companii angajează oameni care să influenŃeze legislaŃia, care le afectează
afacerile şi care fac campanii media pentru a câştiga o imagine publică favorabilă. Ei fac anunŃuri
care exprimă puncte de vedere pentru a influenŃa părerea opiniei publice. Ei iniŃiază acŃiuni
judiciare şi strâng reclamaŃii împotriva liderilor pieŃei pentru a-şi Ńine concurenŃa la distanŃă şi fac
angajamente contractuale pentru a-şi controla mai bine canalele de distribuŃie.
Uneori companiile descoperă modalităŃi pozitive de a depăşi constrângerile mediului care
odinioară păreau de necontrolat. De exemplu:
Cathay Pacific Airlines a stabilit că mulŃi călători evitau Hong Kong deoarece existau
întârzieri. Decât să spună că acesta era o problemă pe care n-o puteau rezolva, conducerea Cathay a
întrebat guvernul din Hong Kong cum puteau evita aceste întârzieri. După discuŃii de lungă durată,
compania a fost de acord să acorde un ajutor guvernului să angajeze mai mulŃi inspectori de
imigrări – dar aceste acŃiuni servesc în primul rând companiei. Reducerea timpului de aşteptare
creşte satisfacŃia clienŃilor (avantajul competitiv al companiei).
Managementul marketingului nu poate controla mereu factorii de mediu. În multe cazuri se
face doar o supraveghere şi se reacŃionează la mediu. O companie nu ar avea succes dacă ar încerca
să influenŃeze schimburile geografice de populaŃie, mediul economic sau valorile culturale majore.
Dar când este posibil, managerii de marketing isteŃi vor adopta o abordare activă şi nu una
refractară la schimbările de mediu.

57
TEMA 5
ORGANIZAREA INFORMAłIEI DE MARKETING

Pentru a produce valoare superioară şi satisfacŃie pentru consumatori, companiile au nevoie


mereu de informaŃii. Programele de marketing bune încep printr-o înŃelegere adâncă a nevoilor şi
dorinŃelor consumatorilor. Companiile au nevoie, de asemenea, de informaŃii detaliate despre
competitori, distribuitori şi despre alŃi actori şi alte forŃe de pe piaŃă.
Din ce în ce mai mult, comercianŃii percep informaŃia nu numai ca pe o condiŃie necesară
luării unor hotărâri importante, dar şi ca pe un important instrument strategic şi de marketing.
InformaŃiile deŃinute de o companie se pot dovedi a fi avantajul competitiv major. Competitorii pot
copia echipamentele, produsele şi procedeele altuia, dar ei nu pot duplica informaŃiile şi capitalul
intelectual al unei companii. Mai multe companii au recunoscut recent aceasta, numind
vicepreşedinŃi de cunoaştere, învăŃare sau capital intelectual.
În mediul de astăzi, aflat în continuă schimbare, directorii au nevoie de informaŃii de
actualitate pentru a lua hotărâri corecte. De asemenea, datorită exploziei recente din tehnologia
informaŃiei, companiile acum pot genera informaŃie în cantităŃi mari. De fapt, directorii de azi
primesc adesea prea multe informaŃii. Un studiu a descoperit că, cu toate companiile care oferă date
şi cu toate informaŃiile disponibile prin scannerul supermarketelor, un director de firmă este
bombardat cu între un milion şi un miliard de noi cifre în fiecare săptămână. Un alt studiu a
descoperit că, în medie, funcŃionarii americani petrec 60% din timpul lor procesând informaŃii; un
director obişnuit citeşte în jur de un milion de cuvinte pe săptămână. Astfel, să rămâi fără informaŃii
nu reprezintă o problemă, dar să te descurci în noianul de informaŃii, da. ”Această eră a
informaŃiilor este atât de copleşitoare”, spune un observator, ”că a devenit uşor să fii îngropat,
împovărat şi distrus de excesul de date”.
Totuşi, comercianŃii se plâng adesea că le lipsesc informaŃiile corecte. Un studiu recent
asupra directorilor a relevat că, deşi jumătate din cei intervievaŃi au spus că nu se pot descurca în
noianul de informaŃii direcŃionate spre ei, două treimi dintre aceştia voiau chiar mai multe
informaŃii. Analistul a concluzionat că ”în ciuda volumului, ei încă nu obŃin ceea ce doresc”. Astfel,
majoritatea comercianŃilor nu vor mai multe informaŃii, ci informaŃii de mai bună calitate.
Companiile trebuie să proiecteze sisteme eficiente de informaŃii de marketing pentru a da
directorilor informaŃiile corecte, în forma corectă, la momentul oportun, permiŃându-le astfel să ia
hotărâri mai bune.
Un sistem de informaŃii de marketing (SIM) constă în oameni, echipamente şi proceduri
menite să adune, să sorteze şi să analizeze informaŃiile necesare luării unor hotărâri de marketing.
SIM începe şi se termină cu utilizatorii de informaŃii – directori de marketing, parteneri interni şi
externi şi alŃii care au nevoie de informaŃii de marketing. La început, el interacŃionează cu aceşti
utilizatori de informaŃii pentru a evalua nevoia de informaŃie. Apoi, el dezvoltă informaŃia necesară
din bazele de date interne ale companiei şi din cercetarea de marketing. Apoi, el îi ajută pe
utilizatori să analizeze informaŃia şi să îi dea forma corectă pentru a lua hotărâri de marketing şi
pentru a manevra relaŃiile cu clienŃii. În cele din urmă, SIM distribuie informaŃia de marketing şi
ajută directorii să o folosească în luarea hotărârilor.
Evaluarea nevoilor de informaŃie de marketing
Sistemul de informaŃii de marketing este de ajutor în principal directorilor companiei. Totuşi,
el poate oferi informaŃii şi partenerilor externi, cum ar fi furnizori sau agenŃii de servicii de
marketing. De exemplu, Wal-mart ar putea da companiei Procter & Gamble şi altor furnizori cheie,
acces la informaŃii privind modelele de cumpărare ale clienŃilor. De asemenea, clienŃii importanŃi ar
putea primi un acces limitat la sistemul de informare. Dell Computers creează Pagini Premium
adaptate pentru clienŃii importanŃi, dându-le acces la modelul produsului, la statutul comenzilor şi la
informaŃii legate de produse şi servicii. FedEx dă clienŃilor acces la sistemul de informare pentru a
58
planifica transportul. În proiectarea unui sistem de informare, compania trebuie să ia în considerare
nevoile tuturor acestor utilizatori.
Un SIM bun combină ceea ce utilizatorii de informaŃie ar vrea să aibă cu ceea ce le trebuie
cu adevărat şi cu ceea ce este fezabil de oferit. Compania începe prin intervievarea directorilor
pentru a afla ce informaŃii ar dori aceştia. Unii directori vor cere orice informaŃie, fără să se
gândească bine la ceea ce le trebuie cu adevărat. Prea multă informaŃie poate face la fel de rău ca
prea puŃină. AlŃi directori ar putea să nu ceară informaŃii pe care ar trebui să le deŃină. De exemplu,
directorii ar trebui să ştie că firma competitoare intenŃionează să lanseze un nou produs anul viitor.
Pentru că ei nu ştiu despre acest produs, ei nu întreabă despre el. SIM trebuie să monitorizeze
mediul de marketing pentru a oferi comercianŃilor informaŃiile necesare pentru a lua hotărâri de
marketing importante.
Uneori, compania nu poate oferi informaŃiile necesare, fie pentru că acestea nu sunt
disponibile, fie din cauza unor limitări. De exemplu, un director de marcă ar putea dori să ştie cum
îşi vor schimba competitorii bugetul alocat publicităŃii anul viitor şi cum vor afecta aceste schimbări
segmentele de piaŃă acoperite. Probabil că informaŃiile asupra bugetului nu sunt disponibile. Chiar
dacă sunt, SIM-ul companiei poate să nu fie suficient de avansat pentru a prevedea schimbările
segmentelor de piaŃă ce vor rezulta.
În cele din urmă, costurile obŃinerii, procesării, stocării şi livrării informaŃiei pot creşte rapid.
Compania trebuie să decidă dacă beneficiile aduse de informaŃiile suplimentare merită costurile
necesare obŃinerii ei. InformaŃia ca atare nu are valoare; valoarea vine din folosirea ei. În multe
cazuri, informaŃiile suplimentare nu vor face prea mult pentru a schimba sau a îmbunătăŃi hotărârile
unui director, sau costurile informaŃiei pot depăşi veniturile provenite dintr-o hotărâre îmbunătăŃită.
ComercianŃii nu trebuie să creadă că informaŃiile suplimentare vor merita întotdeauna. Mai degrabă,
ei trebuie să cântărească atent costurile şi beneficiile.
Dezvoltarea informaŃiei de marketing
ComercianŃii pot obŃine informaŃiile necesare din datele interne, din inteligenŃa de marketing
şi din cercetarea de marketing.
1. Datele interne
Multe companii construiesc baze de date interne extinse, colecŃii de informaŃii electronice
obŃinute din surse în cadrul companiei. Directorii de marketing pot accesa şi folosi informaŃiile din
bazele de date pentru a identifica oportunităŃile şi problemele de marketing, pentru a plănui
programe şi a evalua performanŃe.
InformaŃiile din bazele de date pot proveni din multe surse. Departamentul de contabilitate
pregăteşte declaraŃii financiare şi păstrează rapoarte detaliate asupra vânzărilor, costurilor şi fluxului
de capital. Rapoarte de fabricaŃie asupra programului de producŃie, asupra transporturilor şi
inventarelor. ForŃa de vânzare raportează despre reacŃiile distribuitorilor şi activităŃile
competitorilor. Departamentul de marketing furnizează informaŃii asupra datelor demografice,
psihografice ale cumpărătorilor şi asupra comportamentului lor, iar departamentul de relaŃii cu
clienŃii Ńine rapoarte asupra satisfacŃiei clienŃilor sau problemelor acestora. Studiile de cercetare
făcute pentru un departament pot oferi informaŃii de valoare şi altora.

2. InteligenŃa de marketing
InteligenŃa de marketing reprezintă colectarea şi analiza sistematică a informaŃiilor
disponibile public despre competitori şi despre dezvoltările din mediul de marketing. Scopul
inteligenŃei de marketing este îmbunătăŃirea deciziilor strategice, evaluarea şi descoperirea
activităŃilor competitorilor şi descoperirea timpurie a oportunităŃilor şi ameninŃărilor.
InteligenŃa competitivă a crescut de când companiile îşi spionează competitorii din ce în ce
mai mult. Tehnicile merg de la interogarea propriilor angajaŃi până la evaluarea produselor
competitoare şi la cercetarea pe internet. Multă inteligenŃă poate fi strânsă de la oamenii dintr-o
companie – directori, ingineri, oameni de ştiinŃă, agenŃi de cumpărare şi forŃa de vânzare.
O companie poate de asemenea să obŃină informaŃii importante de la furnizori, distribuitori şi
clienŃi de bază sau observându-şi competitorii. Ea poate cumpăra şi analiza produsele
competitorilor, poate monitoriza vânzările acestora, căuta noi licenŃe şi examina mai multe tipuri de
dovezi.
59
Competitorii pot releva informaŃii prin rapoartele anuale, publicaŃii de afaceri, expoziŃii
comerciale, comunicate de presă, reclame şi pagini web. Internetul se dovedeşte a fi o sursă vastă de
informaŃii oferite de concurenŃi. Majoritatea companiilor plasează cantităŃi enorme de informaŃii pe
site-urile lor web, oferind detalii pentru a atrage clienŃi, parteneri, furnizori sau oferte de cumpărare
a licenŃei.
În era informării, companiile lasă informaŃii importante on-line, spune un expert în culegerea
de informaŃii on-line. Directorii de azi nu trebuie să se bazeze exclusiv pe ştiri mai vechi sau pe
intuiŃie când iau hotărâri de afaceri. Folosind motoarele de căutare de pe internet, comercianŃii pot
căuta nume specifice ale concurenŃilor sau evenimente, pentru a vedea ce apare. Multe din bazele de
date on-line sunt gratuite. De exemplu, baza de date a Comisiei de ObligaŃiuni a SUA oferă un
număr uriaş de informaŃii financiare despre concurenŃi. Şi, plătind o taxă, companiile se pot abona
la oricare dintre cele 3.000 baze de date şi servicii de căutare on-line.
Folosirea din ce în ce mai răspândită a inteligenŃei de marketing ridică un număr de
probleme etice. Deşi majoritatea tehnicilor enumerate sunt legale, altele pot implica o etică
discutabilă. E clar că o companie trebuie să profite de informaŃiile disponibile public. Totuşi,
firmele nu trebuie să se înjosească pentru a afla mai multe. Date fiind toate sursele de informare
legitime existente, companiile nu trebuie să încalce legea sau codurile acceptate ale eticii pentru a
obŃine informaŃii.

3. Cercetarea de marketing
În plus, faŃă de informaŃii despre competitori şi despre mediu, comercianŃii au nevoie adesea
şi de studii formale asupra unor situaŃii specifice. De exemplu, Toshiba ar vrea să ştie cât şi ce fel
de oameni şi companii vor cumpăra agenda sa electronică ultrarapidă. În asemenea situaŃii,
inteligenŃa de marketing nu va oferi informaŃia detaliată care este necesară. Directorii vor avea
nevoie de cercetări de marketing.
Cercetarea de marketing reprezintă colectarea, analiza şi raportarea sistematică de date
relevante pentru o situaŃie specifică de marketing cu care se confruntă o organizaŃie. Companiile
folosesc cercetarea de marketing în situaŃii variate. De exemplu, ea poate ajuta la evaluarea
potenŃialului pieŃei, la înŃelegerea satisfacerii clientului şi a comportamentului de cumpărare; ea
poate măsura eficienŃa stabilirii preŃurilor şi a activităŃilor de promovare şi distribuŃie a unui produs.
Unele companii mari au propriul departament de cercetare care lucrează împreună cu
directorii de marketing asupra proiectelor de cercetare a pieŃei. Aşa fac Kraft, Citigrup şi multe
altele. În plus, aceste companii, ca şi echivalenŃii lor mai mici angajează adesea specialişti din
exterior pentru a se consulta cu managementul asupra unor probleme de marketing specifice şi a
conduce studii de marketing. Câteodată, firmele cumpără pur şi simplu date strânse de firme externe
pentru a le ajuta în hotărârile de marketing.
Procesul de cercetare de marketing are patru paşi: definirea problemei şi a obiectivelor
cercetării, dezvoltarea planului de cercetare, implementarea planului de cercetare şi interpretarea şi
raportarea descoperirilor.
3.1. Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării
Directorii de marketing şi analiştii trebuie să lucreze împreună pentru a defini problema şi a
se pune de acord asupra obiectivelor cercetării. Directorii înŃeleg cel mai bine hotărârea pentru care
este nevoie de cercetare; analistul înŃelege cel mai bine cercetarea şi cum poate fi obŃinută
informaŃia.
Acesta este adesea pasul cel mai greu în procesul de cercetare. Directorul poate să îşi dea
seama că ceva nu merge bine, fără a cunoaşte cauzele specifice. De exemplu, directorii unui
important magazin cu preŃuri reduse au hotărât rapid că vânzările în scădere se datorau reclamei
insuficiente şi au făcut cercetări pentru a testa reclama făcută companiei. Când cercetarea a arătat că
reclama mergea la piaŃa Ńintă corectă, cu mesajul corect, directorii au fost uimiŃi. S-a dovedit că
problema reală era că acest magazin nu oferea preŃurile, produsele şi serviciile promise în reclame.
O definire atentă a problemei ar fi evitat costul şi întârzierea datorată cercetării publicităŃii.
După ce problema a fost definită cu grijă, directorul şi analistul trebuie să stabilească
obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din următoarele trei
obiective:
60
a) Obiectivul cercetării exploratori este adunarea de informaŃii preliminare care vor
ajuta la definirea problemei şi vor sugera ipoteze;
b) Obiectivul cercetării descriptive constă în descrierea unor lucruri, cum ar fi
potenŃialul unui produs sau atitudinea consumatorilor care îl cumpără;
c) Obiectivul cercetării cauzale este testarea ipotezelor despre relaŃiile cauză-efect. De
exemplu, o reducere de 10% din taxa unei facultăŃi particulare va duce la o creştere a
numărului studenŃilor suficientă pentru ca suma câştigată să o depăşească pe cea
pierdută? Directorii încep adesea cu cercetarea exploratoare şi apoi continuă cu cea
descriptivă sau cauzală.
Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării direcŃionează întregul proces de cercetare.
Directorul şi analistul trebuie să enunŃe în scris această definiŃie, pentru a fi siguri că sunt de acord
asupra scopului şi rezultatelor cercetării.
3.2. Dezvoltarea planului de cercetare
Odată ce problemele şi obiectivele au fost definite, analiştii trebuie să determine ce
informaŃii sunt necesare, să dezvolte un plan pentru obŃinerea lor şi să prezinte acest plan
conducerii. Planul de cercetare conŃine sursele datelor existente şi menŃionează abordarea specifică,
metodele de contact şi instrumentele necesare.
Obiectivele cercetării trebuie traduse în nevoi de informare specifice.
Planul de cercetare trebuie prezentat în propunere scrisă, mai ales dacă este complex sau
dacă este făcut de un partener extern. Propunerea trebuie să acopere problemele de organizare şi
obiectivele cercetării, informaŃiile ce trebuie obŃinute şi felul în care rezultatele vor ajuta la
hotărârea conducerii, ca şi costurile cercetării.
Pentru a satisface nevoile de informare ale directorilor, planul de cercetare poate necesita
date secundare, date principale sau ambele. Datele secundare constau în informaŃii care există deja
undeva, pentru că au fost strânse în alte scopuri. Datele primare constau în informaŃii strânse special
pentru scopul specific.
Colectarea datelor secundare
Analiştii încep de obicei cu adunarea datelor secundare. Baza de date internă a companiei
este un bun punct de plecare. Totuşi, compania poate folosi un grup de surse externe de informare,
inclusiv servicii de date comerciale şi surse guvernamentale.
Companiile pot cumpăra rapoarte de date secundare de la furnizori externi. De exemplu,
serviciul Monitor al Yankelovich & Partners vinde informaŃii despre curentele sociale şi de modă
importante. Există şi alte forme care oferă date de înaltă calitate pentru a satisface nevoile de
informare ale companiilor.
Folosind baze de date comerciale on-line, analiştii de marketing pot să caute singuri surse de
date secundare. Serviciile specializate pun o bogăŃie de informaŃii la dispoziŃia directorilor de
marketing. În afară de site-urile web comerciale care oferă informaŃii contra taxă, aproape fiecare
asociaŃie, agenŃie guvernamentală, publicaŃie de afaceri, oferă informaŃii gratuite celor care au
răbdare să descopere pagina lor de web. Există atât de multe site-uri web care oferă date, încât
găsirea celor potrivite poate fi o sarcină imposibilă.
Datele secundare pot fi obŃinute mai rapid şi mai ieftin decât datele principale. De exemplu,
o bază de date on-line poate oferi toate informaŃiile necesitate de Campbell asupra folosirii supei,
rapid şi ieftin. Un studiu pentru a strânge informaŃii principale poate dura săptămâni sau chiar luni
şi poate costa mii de dolari. De asemenea, sursele secundare pot adesea oferi date pe care o
companie nu le poate strânge pe cont propriu – fie pentru că nu sunt disponibile, fie pentru că sunt
foarte scumpe.
Datele secundare prezintă şi probleme. InformaŃia cerută poate să nu existe – analiştii
arareori obŃin toate datele din surse secundare. De exemplu, nu se pot obŃine informaŃii despre
reacŃia consumatorilor la un ambalaj care nu a fost încă lansat pe piaŃă. Chiar atunci când datele
sunt găsite, ele ar putea fi imposibil de folosit. Analistul trebuie să evalueze informaŃiile secundare
cu grijă pentru a se asigura că sunt relevante, precise, actuale şi imparŃiale.
Colectarea datelor primare
Datele secundare oferă un bun punct de plecare şi adesea ajută la definirea problemei şi a
obiectivelor. Totuşi, în majoritatea cazurilor, o companie trebuie să colecteze şi datele principale.
61
Analiştii trebuie să aibă grijă în colectarea lor, ca şi a datelor secundare, pentru a se asigura că sunt
relevante, precise, actuale şi imparŃiale.
Abordările cercetării
Acestea includ observare, studii şi experimente.
1. Observarea în marketing, include adunarea de date primare prin observarea oamenilor,
acŃiunilor şi situaŃiilor relevante. De exemplu, un comerciant de bunuri de consum
ambalate ar putea vizita supermarketuri şi observa cumpărătorii care cercetează
rafturile, aleg produse şi examinează ambalaje şi astfel hotărăsc ce să cumpere. Sau, o
bancă ar putea evalua posibilitatea locaŃiei unei noi filiale cercetând traficul,
împrejurările şi locaŃiile băncilor competitoare. Un număr mare de companii folosesc
cercetarea etnografică care combină supravegherea intensă cu intervievarea clienŃilor,
pentru a înŃelege în profunzime obiceiurile acestora.
Cercetarea observaŃională poate obŃine informaŃii pe care oamenii nu vor sau nu
pot să le ofere. În unele cazuri, observaŃia poate fi singurul mod de a obŃine anumite
informaŃii. Prin contrast, unele lucruri nu pot fi observate – cum ar fi sentimentele,
atitudinile, motivaŃia sau comportamentul privat. Comportamentul pe termen lung sau
cel instabil este dificil de observat. Din cauza acestor limitări, analiştii folosesc adesea
observaŃiile împreună cu alte metode de colectare de date.
2. Sondajul, cea mai folosită metodă de colectare de date primare, este abordarea cea mai
potrivită pentru adunarea de informaŃii descriptive. O companie care vrea să afle
despre cunoştinŃele, atitudinile, preferinŃele sau comportamentul de cumpărare al
consumatorilor, poate afla aceasta întrebându-i direct.
Unele firme oferă comercianŃilor o privire mai globală asupra modelelor de
cumpărare prin sisteme de date cu sursă unică. Aceste sisteme combină analiza unor
grupuri de consumatori care sunt de acord să participe la cercetare cu monitorizarea
electronică a cumpărării şi cu expunerea la diferite activităŃi de marketing pentru o mai
bună înŃelegere a caracteristicilor, atitudinilor şi comportamentului cumpărătorilor.
Avantajul major al cercetării prin sondaj este flexibilitatea sa – ea poate fi
folosită pentru obŃinerea multor tipuri diferite de informaŃii în multe situaŃii diferite.
Totuşi, cercetarea prin sondaj prezintă şi probleme. Uneori, oamenii nu pot răspunde la
întrebări pentru că nu-şi aduc aminte sau nu s-au gândit niciodată la ce fac şi de ce.
Oamenii pot avea reticenŃe în a răspunde unor necunoscuŃi sau unor întrebări despre
lucruri personale. Sau ei pot răspunde la întrebări chiar atunci când nu ştiu răspunsul,
pentru a părea mai deştepŃi sau mai bine informaŃi. Sau pot încerca să îl ajute pe cel
care le ia interviul, dând răspunsuri plăcute. Oamenii ocupaŃi nu au timp să răspundă
sau ei pot respinge amestecul în viaŃa lor personală.
În vreme ce observaŃia este cea mai potrivită pentru cercetarea exploratoare, iar
sondajele pentru cercetarea descriptivă.
3. Experimentul este cea mai potrivită pentru colectarea de informaŃii cauzale.
Experimentele includ alegerea unor grupuri de subiecŃi, aplicarea unor tratamente,
controlarea factorilor exteriori şi căutarea unor diferenŃe în reacŃia de grup. Astfel,
cercetarea experimentală încearcă să explice relaŃiile cauză-efect.
De exemplu, înainte de a adăuga un nou sandwich în meniu, McDonald’s s-ar putea folosi
experimente pentru a testa efectele asupra vânzărilor pentru două preŃuri posibile diferite. Ei ar
putea lansa noul sandwich cu două preŃuri diferite în două oraşe diferite. Dacă oraşele sunt similare
şi eforturile de marketing sunt aceleaşi, diferenŃa dintre vânzările din cele două oraşe ar putea fi
legată de preŃ.
Metode de contact
InformaŃiile pot fi culese prin mail, telefon, interviu personal sau on-line.
1. Chestionarele electronice pot fi utilizate pentru a se obŃine cantităŃi mari de informaŃii la preŃ
redus pentru interlocutor. Acesta poate da răspunsuri mai sincere la întrebări personale prin
mail decât unei persoane străine la telefon. De asemenea, nu există un intermediar care să
interpreteze răspunsurile (cum ar fi cazul unui interviu). Totuşi, chestionarele electronice nu
sunt foarte flexibile – toŃi interlocutorii răspund la aceleaşi întrebări într-o ordine fixă.
62
Sondajele pe mail necesită mai mult timp pentru a fi completate, iar numărul celor care le
completează integral este foarte scăzut. Analistul are foarte puŃin control asupra modelului
de chestionar şi este greu de aflat cine controlează de fapt chestionarul.
2. Interviul telefonic este una din cele mai bune metode de strângere de informaŃii rapid şi este
mai flexibil decât chestionarele electronice. Intervievatorul poate explica întrebările mai
dificile şi depinzând de răspunsul primit poate sări unele întrebări sau accentua altele. Rata
răspunsurilor este mai ridicată decât în cazul chestionarelor electronice, iar intervievatorii
pot cere să vorbească unor persoane care răspund cerinŃelor sau chiar după nume.Totuşi,
pentru interviurile telefonice, costurile sunt mai ridicate decât în cazul celor electronice. De
asemenea, unii oameni nu vor să discute probleme personale cu un străin la telefon, iar unii
intervievatori pot fi subiectivi – felul în care ei vorbesc sau întreabă, pot afecta
interlocutorul. Intervievatorii diferiŃi pot înregistra sau interpreta răspunsurile în moduri
diferite, iar atunci când sunt presaŃi de timp, unii pot trişa, înregistrând răspunsurile fără să fi
pus întrebările.
3. Interviurile personale pot lua două forme: cele individuale şi cele de grup.
a) Interviurile individuale implică convorbiri cu subiecŃii în casele acestora sau la
birouri, pe stradă, în magazine. Acest tip de interviu este flexibil. Intervievatorii
pregătiŃi pot conduce interviuri, explica situaŃii dificile şi explora probleme după
cum cere cazul. Ei pot arăta subiecŃilor produse, reclame sau ambalaje, observând
reacŃiile şi comportamentul acestora. Totuşi, interviurile personale pot costa de trei
până la patru ori mai mult decât cele telefonice.
b) Interviurile de grup constau în invitarea a şase până la zece oameni pentru a discuta
cu un moderator despre un produs, serviciu sau organizaŃie. ParticipanŃii sunt de
obicei plătiŃi cu o sumă mică pentru contribuŃia lor. Moderatorul încurajează
discuŃiile libere, bazate pe exprimarea adevăratelor gânduri şi sentimente. În acelaşi
timp, moderatorul direcŃionează discuŃia – de aici numele de interviu de focus grup.
Comentariile sunt notate în scris sau înregistrate video pentru a fi studiate mai târziu.
Interviul de focus grup a devenit unul din instrumentele majore ale cercetării
de marketing pentru a afla gândurile consumatorilor. Totuşi, aceste studii de grup sunt
de obicei restrânse, pentru a se economisi timp şi bani, iar generalizarea rezultatelor
poate fi greu de făcut. Cum intervievatorii au mai multă libertate în interviul personal,
problema subiectivităŃii lor este mai mare.
Astăzi, tehnologia modernă a comunicaŃiei schimbă felul în care focus
grupurile sunt conduse.
VideoconferinŃele, monitoarele TV, camerele cu telecomandă şi transmisia
digitală au sporit cantitatea de cercetare de focus grup făcut la distanŃă. De obicei,
două camere direcŃionate asupra grupului sunt controlate de clienŃi de la distanŃă.
Directorii pot vedea cu atenŃie figurile din birourile lor, în timp ce un sistem dublu de
sunet conectează privitorii la camera din spate şi la monitoare.
4. O altă formă de interviu este interviul asistat de calculator, o metodă de contact în care
receptorii stau la calculator, citesc întrebările de pe ecran şi bat răspunsurile de faŃă cu un
intervievator. Calculatoarele pot fi într-un centru de cercetare, la un spectacol comercial sau
la un magazin.
Ultima tehnologie pentru cercetarea de marketing este internetul. Din ce în ce mai
mult, analiştii de marketing colectează datele primare prin studii on-line – sondaje,
experimente şi focus grupuri on-line. Acestea oferă avantaje în comparaŃie cu metodele
tradiŃionale.
Deşi cercetarea on-line promite mult, iar unii analişti prevăd că internetul va fi curând
principalul instrument de cercetări de marketing, alŃii sunt mai precauŃi.
Plan de testare
Analiştii de marketing ajung la concluzia despre grupuri mari de consumatori studiind un
eşantion redus de consumatori. Un eşantion este un segment al populaŃiei ales să reprezinte
populaŃia ca întreg. În mod ideal, eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru ca analistul să poată
face estimări corecte asupra gândurilor şi comportamentului populaŃiei în general.
63
Proiectarea eşantionului implică trei hotărâri.
a) În primul rând, cine trebuie urmărit (care este unitatea de sampling?) răspunsul nu este
întotdeauna evident. De exemplu, pentru a studia procesul de hotărâre pentru cumpărarea
unui automobil de familie, analistul ar trebui să intervieveze soŃul, soŃia, alŃi membri ai
familiei, agenŃii de vânzări sau pe toŃi aceştia? Analistul trebuie să hotărască ce
informaŃii sunt necesare şi cine le deŃine.
b) În al doilea rând, câŃi oameni trebuie intervievaŃi? (care este dimensiunea eşantionului?)
Eşantioanele extinse dau rezultate mai adevărate decât cele mai mici. Nu este necesar să
se testeze întreaga piaŃă Ńintă sau o mare parte din aceasta. Dacă sunt bine alese,
eşantioanele reprezentând 1% din populaŃie, pot da rezultate de încredere.
c) În al treilea rând, cum ar trebui subiecŃii să fie aleşi (care este procedura de testare?).
Prin folosirea probabilităŃii de eşantionare, fiecare membru al populaŃiei are o şansă să
fie inclus în eşantion, iar analiştii pot calcula limitele încrederii pentru eroarea testării.
Dar când testele de probabilitate costă prea mult sau durează prea mult, analiştii recurg la
teste de nonprobabilitate, deşi eroarea nu poate fi măsurată. Aceste moduri variate de
alegere a eşantioanelor au costuri şi limitări de timp diferite, ca şi exactitate diferită şi
proporŃii statistice diferite. Cea mai bună metodă depinde de necesităŃile proiectului de
cercetare.
Instrumentele de cercetare
În colectarea datelor principale, analiştii de marketing pot alege între două instrumente –
chestionarul şi instrumentele mecanice. Chestionarul este de departe cel mai obişnuit instrument, fie
că este administrat personal, prin telefon sau on-line.
Chestionarele sunt foarte flexibile – există multe feluri de a pune întrebări. Întrebările închise
includ toate posibilităŃile de răspuns, iar subiecŃii aleg între acestea. Exemple ar fi întrebările cu
răspunsuri multiple sau cele scalare. Întrebările deschide permit respondenŃilor să răspundă cu
propriile lor cuvinte. Într-un sondaj al utilizatorilor unei linii aeriene, Delta poate întreba: Ce părere
aveŃi despre Delta Airlines? Sau oamenii pot fi rugaŃi să completeze o propoziŃie: când aleg o
companie aeriană, criteriul cel mai important este … Acestea şi alte tipuri de întrebări deschise
dezvăluie mai mult decât întrebările închise, pentru că răspunsurile nu sunt limitate. Întrebările
deschise sunt utile mai ales în cercetarea exploratorie, când analistul încearcă să afle ce gândesc
oamenii dar nu câŃi oameni gândesc într-un anume fel. Întrebările închise, pe de altă parte, oferă
răspunsuri mai uşor de interpretat.
Analiştii trebuie să fie atenŃi şi la ordonarea cuvintelor şi a întrebărilor. Ei trebuie să
folosească cuvinte simple, directe, obiective. Întrebările trebuie aranjate într-o ordine logică. Prima
întrebare trebuie să stârnească interesul, iar întrebările dificile sau personale trebuie adresate la
sfârşit pentru ca respondenŃii să nu devină defensivi. Un chestionar pregătit în mod neatent conŃine
de obicei multe erori.
3.3. Implementarea planului de cercetare
Analistul, apoi, pune în acŃiune planul de cercetare. Aceasta implică colectarea, procesarea şi
analizarea informaŃiei. Colectarea de date poate fi desfăşurată de personalul de cercetare de
marketing al companiei sau de către alte firme. Faza colectării de date este cea mai scumpă şi cea
mai supusă greşelii. Analistul trebuie să fie atent pentru ca planul să fie implementat corect şi
pentru a nu apărea probleme cu respondenŃii, atunci când aceştia refuză să coopereze sau dau
răspunsuri subiective, sau cu intervievatorii care fac erori sau sar peste etape.
Analiştii trebuie să proceseze şi să analizeze datele strânse pentru a separa informaŃiile şi
descoperirile importante. Ei trebuie să verifice datele pentru a se asigura că sunt corecte şi complete
şi pentru a le pregăti pentru analiză. Apoi, analiştii cataloghează rezultatele şi le introduc în
calculator.
3.4. Interpretarea şi raportarea descoperirilor
Analistul de piaŃă trebuie să interpreteze descoperirile, să tragă concluzii şi să le raporteze
conducerii. Analistul trebuie să nu îi încarce pe directori cu cifre şi tehnici statistice. Mai degrabă,
analistul trebuie să prezinte descoperirile importante care sunt utile în deciziile majore cu care se
confruntă conducerea.

64
Totuşi, interpretarea nu trebuie lăsată exclusiv pe mâna analiştilor. Aceştia sunt adesea
experŃi în proiecte de cercetare şi în statistici, dar directorul de marketing ştie mai multe despre
problemă şi despre hotărârile care trebuie luate. Cea mai bună cercetare este inutilă dacă directorul
acceptă orbeşte interpretări greşite din partea analistului. În mod similar, directorii pot fi subiectivi
– ei pot avea tendinŃa de a accepta rezultate previzibile şi de a le respinge pe cele neaşteptate. În
multe cazuri, descoperirile pot fi interpretate în diferite feluri, iar discuŃiile dintre analişti şi directori
pot ajuta la obŃinerea celor mai bune interpretări. Astfel, directorii şi analiştii trebuie să lucreze
împreună când interpretează rezultatele cercetării şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru
procesul de cercetare şi să ia hotărârile aferente împreună.

Analizarea informaŃiilor de marketing


InformaŃiile adunate prin bazele de date interne, prin inteligenŃa de marketing şi prin
cercetarea de marketing cer de obicei o analiză mai detaliată. Iar directorii pot avea nevoie de ajutor
pentru a aplica informaŃiile la problemele şi deciziile lor de marketing. Acest ajutor poate include o
analiză statistică avansată pentru a afla mai multe despre relaŃiile dintre date şi despre probabilitatea
lor statistică. O astfel de analiză le permite directorilor să treacă dincolo de erorile datelor şi să
răspundă la întrebări despre pieŃe, activităŃi de marketing şi rezultate.
Analiza informaŃiei poate include şi o colecŃie de modele analitice care îi vor ajuta pe
comercianŃi să ia hotărâri mai bune. Fiecare model reprezintă un sistem, proces sau rezultat real.
Aceste modele pot ajuta la oferirea de răspunsuri la întrebări cum ar fi: ce-ar fi dacă şi care este cea
mai bună soluŃie. Specialiştii în marketing au dezvoltat numeroase modele care îi ajută pe directorii
de marketing să ia hotărâri mai bune în privinŃa amestecului de marketing, să proiecteze teritoriile şi
planurile de vânzare, să aleagă locaŃii pentru magazine, să dezvolte amestecuri publicitare optime şi
să prezică noile vânzări.

Organizarea relaŃiilor cu clienŃii (ORC)


Analizarea şi folosirea optimă a datelor individuale despre clienŃi prezintă probleme speciale.
Recent, multe companii au achiziŃionat sau au dezvoltat tehnici de software şi de analiză speciale,
numite organizarea relaŃiilor cu clienŃii pentru integrarea şi aplicarea datelor numeroase din bazele
de date. ORC constă în programe sofisticate şi instrumente analitice care integrează informaŃiile din
toate sursele, le analizează în profunzime şi aplică rezultatele pentru a construi relaŃii cu clienŃii,
mai puternice.
Companiile adună informaŃii la fiecare pas: la cumpărare, prin contactul cu forŃele de
vânzare, prin vizitarea paginilor de web, prin sondaje, prin interacŃiuni de credite şi plăŃi, prin studii
de piaŃă – prin fiecare contact între client şi companie.
Problema este că aceste informaŃii sunt de obicei răspândite prin organizaŃie. Ele sunt
îngropate adânc în baze de date separate, în planuri şi rapoarte ale diferitelor departamente. ORC
integrează tot ceea ce departamentul de vânzări, de servicii şi echipele de marketing ştiu despre
clienŃi pentru a oferi o privire completă asupra relaŃiilor cu clienŃii. Ea adună, analizează şi oferă
acces rapid la informaŃiile despre clienŃi adunate din diferite surse. Companiile folosesc analiza
ORC pentru a analiza valoarea clienŃilor individuali, a-i identifica pe cei mai buni şi a adapta
produsele pentru fiecare client.
Analiştii ORC dezvoltă baze de date şi folosesc tehnici sofisticate de sondare pentru a
descoperi bogăŃiile din bazele de date despre clienŃi. Un depozit de date este un depozit electronic al
unei companii conŃinând informaŃii despre clienŃi – o bază centralizată de date care trebuie căutată.
Scopul ei nu este de a strânge informaŃii, multe companii au strâns deja cantităŃi infinite de
informaŃii despre clienŃi. Scopul este de a permite directorilor să integreze informaŃiile pe care
compania deja le are. Apoi, odată ce datele sunt adunate pentru analiză, compania foloseşte tehnici
de sondare pentru a scoate la lumină descoperiri interesante despre clienŃi.
Companiile pot câştiga multe beneficii din ORC. ÎnŃelegându-i mai bine pe clienŃi, ele pot
oferi servicii mai bune şi dezvolta relaŃii mai armonioase. Ele pot folosi ORC pentru a selecta
clienŃii valoroşi, pentru a-i urmări mai eficient şi pentru a ajusta produsele.
Majoritatea experŃilor cred că o bază de date solidă poate da companiilor un avantaj
competitiv substanŃial.
65
Beneficiile ORC nu apar fără costuri sau riscuri, nu numai în colectarea bazei de date
originale, dar şi în menŃinerea şi sondarea ei. Companiile americane cheltuiesc între 10 şi 20
miliarde dolari anual numai pe software ORC de la compania Oracle. Şi circa jumătate din
eforturile lor nu îşi ating obiectivele. Cea mai obişnuită cauză a eşecurilor ORC este aceea că
firmele nu îşi definesc în mod clar obiectivele ORC sau că se bazează prea mult pe tehnologie şi nu
pe client.
Dar atunci când ORC funcŃionează, beneficiile sale depăşesc costurile şi riscurile. Bazându-
se pe sondaje regulate asupra clienŃilor săi, Oracle susŃine că acei clienŃi ai săi care folosesc ORC
raportează o creştere în medie de 16% a veniturilor şi o creştere de 21% în loialitatea clienŃilor şi
eficienŃa personalului.
În ultimii ani, ORC a explodat în mediul de afaceri. ”Companiile extrag câştiguri enorme din
asta”, spune un consultant ORC. ”Companiile caută moduri de a strânge informaŃii disparate despre
clienŃi, apoi le aplică”. Un alt consultant adaugă că această tehnică nouă şi puternică poate
descoperi o bogăŃie de informaŃii pentru a urmări clientul şi a şti cum să-l ia.

DistribuŃia şi folosirea informaŃiei de marketing


InformaŃia de marketing nu are nici o valoare până nu este folosită pentru luarea unor
hotărâri mai bune. Astfel, sistemul de informaŃii de marketing trebuie să pună informaŃiile la
dispoziŃia directorilor şi a altor factori de decizie. În unele cazuri, aceasta înseamnă punerea la
dispoziŃia directorilor a unor rapoarte de performanŃă regulate despre rezultatele studiilor de
cercetare.
Dar directorii de marketing pot avea nevoie şi de informaŃii mai deosebite pentru situaŃii
speciale şi hotărâri ad-hoc. De exemplu, un director de vânzări care are probleme cu un client
important ar putea să vrea un rezumat despre vânzări şi profitabilitatea din ultimii ani. Sau un
director de magazin care a rămas fără produsul cel mai bine vândut ar putea să vrea să afle nivelele
de inventar în celelalte magazine ale lanŃului. Astfel, din ce în ce mai mult, distribuŃia informaŃiei
implică intrarea unor informaŃii în bazele de date şi disponibilitatea acestora la timp.
Multe companii folosesc intranetul pentru facilitarea acestui proces. Intranetul oferă acces
rapid la informaŃiile de cercetare, la rapoartele şi articolele stocate, la documentele împărŃite, la
informaŃiile de contact pentru angajaŃi şi acŃionari şi altele. De exemplu, iGO, un punct de
catalogare şi desfacere web, integrează apelurile clienŃilor cu informaŃiile despre cumpărări şi cu
cererile electronice. Accesând informaŃiile de pe intranet în timp ce vorbesc cu clientul,
reprezentanŃii de vânzări iGO pot avea o imagine clară asupra istoriei fiecărui client şi asupra
contactelor precedente cu compania.
În plus, din ce în ce mai mult, companiile permit clienŃilor cheie să acceseze informaŃii de
contabilitate şi despre produse la cerere pe extranet. Furnizorii, clienŃii şi alŃi membri aleşi ai reŃelei
pot accesa extranetul companiei pentru a-şi aduce conturile la zi, a aranja cumpărări şi a verifica
comenzi şi inventare pentru a îmbunătăŃi relaŃiile cu clienŃii. De exemplu, o companie de asigurări
permite celor 200 agenŃi independenŃi accesul la baza de date web pentru a cere informaŃii despre
pretenŃiile a 1 milion clienŃi. Aceasta permite agenŃilor să evite clienŃii cu grad ridicat de risc şi să
compare datele din baza de date a companiei cu propriile lor baze de date.
Datorită tehnologiei moderne, directorii de marketing pot astăzi să obŃină acces direct la
sistemul de informaŃii oricând şi de oriunde. În timp ce lucrează acasă în birou, într-o cameră de
hotel sau într-un avion, directorii pot obŃine informaŃii din bazele de date interne sau externe, pot
analiza informaŃia şi pregăti rapoarte şi comunica cu alŃii electronic. Astfel de sisteme permit
directorilor să obŃină informaŃiile de care au nevoie în mod direct şi rapid şi să le adapteze propriilor
lor nevoi.

Alte consideraŃii asupra informaŃiei de marketing


Cercetarea de marketing în întreprinderile mici şi organizaŃiile non-profit
Ca şi fraŃii lor mai mari, organizaŃiile mici au nevoie de informaŃii despre piaŃă.
Întreprinderile noi au nevoie de informaŃii despre industriile lor, despre competitori, clienŃii
potenŃiali şi despre reacŃiile la noua ofertă de piaŃă. Micile întreprinderi existente trebuie să

66
detecteze schimbările în nevoile şi dorinŃele clienŃilor, reacŃiile acestora la noile produse şi
schimbările din mediul competiŃional.
Directorii întreprinderilor mici şi ai organizaŃiilor non-profit cred adesea că cercetarea de
marketing se poate desfăşura numai de către experŃii din marile companii cu bugete de cercetare
mari. Deşi studiile de cercetare pe scară largă depăşesc bugetele majorităŃii întreprinderilor mici,
multe din tehnicile de cercetare de marketing discutate în această temă pot fi folosite şi de
organizaŃiile mai mici într-un mod mai puŃin formal şi cu cheltuieli mici sau inexistente.
Directorii întreprinderilor mici sau ai organizaŃiilor non-profit pot obŃine informaŃii de
marketing bune prin observarea a ceea ce se întâmplă în jurul lor. De exemplu, vânzătorii pot evalua
noile locaŃii prin observarea traficului automobilistic şi pietonal. Ei pot monitoriza reclamele
concurente prin colectarea de anunŃuri din ziarele locale. Ei pot evalua clientela observând câŃi şi ce
fel de clienŃi cumpără în magazin la ore diferite. În plus, mulŃi directori ai întreprinderilor mici îşi
vizitează în mod obişnuit rivalii şi discută cu competitorii pentru a câştiga informaŃii. Tom Coohill,
un bucătar care are în proprietate două restaurante din Atlante, oferă directorilor o sumă regulată
destinată cinării în oraş pentru a afla idei noi.
Directorii pot conduce sondaje informale folosind eşantioane mici. Directorul unui muzeu de
artă poate afla ce cred vizitatorii despre noile exponate prin invitarea unor grupuri mici să ia masa şi
să discute pe teme de interes. AgenŃii de vânzări pot discuta cu clienŃii care vizitează magazinul;
directorii de spital pot intervieva pacienŃii. Directorii de restaurante pot da telefoane la întâmplare în
orele mai libere pentru a intervieva consumatorii despre unde iau masa în oraş şi ce părere au de
diferitele restaurante din zonă.
Directorii pot iniŃia şi propriile lor experimente simple. De exemplu, schimbând temele din
scrisorile regulate destinate strângerii de fonduri şi urmărind rezultatele, un director non-profit
poate descoperi ce strategie de marketing funcŃionează cel mai bine. Prin variaŃia reclamelor de ziar,
un director de magazin poate afla efectele mărimii şi poziŃiei unui anunŃ sau ale cupoanelor de preŃ.
Micile organizaŃii pot obŃine majoritatea datelor secundare disponibile şi marilor întreprinderi. În
plus, multe asociaŃii, ziare locale, camere de comerŃ şi agenŃii guvernamentale oferă un ajutor
special micilor întreprinderi. De exemplu, AdministraŃia Micilor Întreprinderi din SUA oferă multe
publicaŃii gratuite şi o pagină web (www.sbaonline.sba.gov) care dă sfaturi asupra unor teme care se
întind de la cum să porneşti o afacere, să o finanŃezi, să o extinzi până la aranjarea cărŃilor de vizită.
SecŃiunile de afaceri din bibliotecile locale pot de asemenea să fie o bună sursă de informaŃii. Ele
oferă adesea acces la resurse cum ar fi Standard & Poor’s, Hoover’s Handbooks şi multe alte
jurnale periodice de afaceri. Ziarele locale oferă adesea informaŃii despre cumpărătorii locali şi
obiceiurile acestora. Iar micile întreprinderi pot strânge multe informaŃii ieftine de pe internet. Ele
pot cerceta site-urile competitoare şi pe cele ale clienŃilor.
Pe scurt, strângerea de date secundare, observaŃiile, studiile şi experimentele pot fi folosite
eficient de micile întreprinderi cu buget redus. Deşi aceste metode informale de cercetare sunt mai
puŃin complexe şi mai ieftine, ele trebuie să fie folosite cu grijă. Directorii trebuie să se gândească
cu grijă la obiectivele cercetării, să formuleze întrebările în avans, să recunoască subiectivitatea
eşantioanelor mai mici şi a analiştilor mai puŃin pricepuŃi şi să conducă cu grijă cercetarea.
Cercetarea de piaŃă internaŃională
Analiştii de piaŃă internaŃionali folosesc aceiaşi paşi ca şi analiştii interni, începând cu
definirea problemei de cercetare şi până la dezvoltarea unui plan de cercetare pentru a interpreta şi
raporta rezultatele. Totuşi, aceşti analişti se confruntă adesea cu mai multe probleme. În vreme ce
analiştii interni se ocupă de pieŃe relativ omogene dintr-o singură Ńară, analiştii internaŃionali se
ocupă de pieŃe diferite din Ńări diferite. Aceste pieŃe adesea variază în ceea ce priveşte dezvoltarea
economică, cultura, obiceiurile şi cumpărarea.
În multe pieŃe străine, analistul internaŃional găseşte greu date secundare utile. În vreme ce
analiştii de marketing din SUA pot obŃine informaŃii folositoare din zecile de servicii de cercetare
interne, multe Ńări nu prea au servicii de cercetare. Unele din cele mai mari servicii de cercetare
internaŃionale operează în multe Ńări. De exemplu, AC Nielsen, cea mai mare companie de cercetare
de marketing, are sedii în peste 100 Ńări. Şi peste 47% din veniturile primelor 25 de firme de
cercetare provin din afara Ńării lor. Totuşi, majoritatea firmelor de cercetare operează doar în câteva

67
Ńări. Astfel, chiar atunci când datele secundare sunt disponibile, ele trebuie obŃinute din mai multe
surse, în funcŃie de Ńară, ceea ce face informaŃiile greu de combinat sau comparat.
Datorită rarităŃii datelor secundare de încredere, analiştii internaŃionali trebuie să îşi culeagă
adesea propriile date principale. Din nou, aici, cercetătorii se confruntă cu probleme inexistente la
nivel intern. De exemplu, lor li se poate părea dificil să dezvolte eşantioane adecvate. Analiştii
americani pot folosi cărŃile de telefon, date din recensământ şi orice sursă de date socio-economice
pentru a construi eşantioane. Totuşi, informaŃiile necesare lipsesc adesea din multe Ńări.
Odată ce eşantionul este ales, analistul american poate ajunge la majoritatea respondenŃilor,
uşor, prin telefon, mail, internet sau în persoană. Adesea, în alte Ńări, nu este la fel de uşor de ajuns
la respondenŃi. Analiştii din Mexic nu se pot baza pe telefon şi pe colectarea de date prin email –
majoritatea datelor sunt strânse din uşă în uşă şi concentrate în trei sau patru din oraşele mari. În
unele Ńări, puŃini oameni au telefon: de exemplu, în Argentina, sunt numai 32 telefoane la mie. În
alte Ńări, sistemul poştal nu este de încredere. În Brazilia de exemplu, cca. 30% din scrisori nu sunt
livrate. În multe Ńări în curs de dezvoltare, drumurile proaste şi sistemul de transport fac ca anumite
zone să fie greu accesibile; astfel, interviurile personale sunt greu de obŃinut şi scumpe. În sfârşit,
puŃini oameni din Ńările în curs de dezvoltare sunt conectaŃi la internet.
DiferenŃele culturale de la Ńară la Ńară cauzează probleme suplimentare analiştilor
internaŃionali. Cel mai evident obstacol este limba. De exemplu, chestionarele trebuie pregătite
într-o limbă şi apoi traduse în limbile tuturor Ńărilor cercetate. Apoi, răspunsurile trebuie traduse în
limba de pornire pentru analiză şi interpretare. Aceasta creşte costurile de cercetare şi creşte riscul
de a se greşi.
Consumatorii din diferitele Ńări diferă şi în atitudinile lor faŃă de cercetarea de piaŃă. Oamenii
dintr-o Ńară pot fi dispuşi să răspundă, spre deosebire de cei din altă Ńară. Anumite obiceiuri ale unei
Ńări pot interzice oamenilor să vorbească cu străinii. În anumite culturi, întrebările sunt considerate
prea personale. De exemplu, în multe Ńări latino-americane, oamenii se simt stânjeniŃi să discute
despre alegerea şamponului, a deodorantului sau a altor produse personale.
Chiar când respondenŃii sunt dispuşi să răspundă, ei pot să nu fie capabili să o facă datorită
ratei ridicate de analfabetism. Iar cetăŃenii clasei de mijloc din Ńările în curs de dezvoltare pot minŃi
pentru a părea mai bogaŃi. De exemplu, într-un studiu asupra consumului de ceai din India, peste
70% din respondenŃii cu nivel mediu au declarat că folosesc una din mărcile naŃionale consacrate.
Totuşi, cercetătorii s-au îndoit de aceste rezultate, de vreme ce 60% din ceaiul vândut în India este
ceai simplu fără marcă.
În ciuda acestor probleme, dezvoltarea recentă a marketingului internaŃional a rezultat într-o
folosire crescută a cercetării de marketing. Companiile globale nu au de ales decât să conducă
asemenea cercetări. Deşi costurile asociate cu cercetarea internaŃională sunt ridicate, costurile de a
nu apela la ea sunt şi mai mari, dacă de exemplu considerăm oportunităŃile pierdute. Odată
recunoscute, multe din problemele asociate cu cercetarea internaŃională de marketing pot fi depăşite
sau evitate.
Politica publică şi etica în cercetarea de marketing
Majoritatea cercetărilor de piaŃă aduc beneficii atât companiei sponsor, cât şi consumatorilor.
Companiile află mai multe despre nevoile consumatorilor, iar aceasta rezultă în multe produse şi
servicii îmbunătăŃite. Totuşi, folosirea inadecvată a cercetării poate să facă rău sau să enerveze
consumatorii. Două probleme majore sunt: invadarea intimităŃii consumatorului şi folosirea
inadecvată a descoperirilor cercetării.

a) Amestecul în intimitatea consumatorului


MulŃi consumatori au o părere bună despre cercetarea de marketing şi cred că aceasta este
utilă. Unora chiar le place să fie intervievaŃi şi să îşi exprime părerea. Totuşi, alŃii au o părere foarte
proastă despre cercetarea de marketing. Unii consumatori se tem că analiştii ar putea folosi tehnici
sofisticate pentru a cerceta sentimentele noastre cele mai profunde şi că ar folosi apoi aceste
cunoştinŃe pentru a ne manipula în cumpărare. Sau, ei se tem că firmele construiesc baze de date
uriaşe cu informaŃii personale despre consumatori. De exemplu, DoubleClick are profilele a 100
milioane utilizatori de web. Consumatorii se tem că aceste informaŃii ar putea ameninŃa intimitatea
individuală.
68
AlŃi consumatori au fost păcăliŃi de ”sondaje” care s-au dovedit a fi încercări de a le vinde
ceva. AlŃii, confundă studiile legitime de piaŃă cu eforturi de telemarketing şi spun nu înainte de a
începe interviul. AlŃii, pur şi simplu sunt împotriva intruziunii. Nu le plac studiile prin mail sau
telefon care sunt prea lungi sau prea personale sau care îi deranjează.
Resentimentele din ce în ce mai accentuate ale consumatorilor au devenit o problemă pentru
industria cercetării. Un sondaj recent a descoperit că 82% din americani se tem că nu au control
asupra modului în care firmele folosesc informaŃiile despre ei, iar 41% au declarat că firmele le-au
invadat intimitatea. Astfel, 38% din americani refuză să fie intervievaŃi, mult mai mult decât în
urmă cu un deceniu. Un alt studiu a aflat că 59% din consumatori au refuzat să ofere informaŃii unei
companii pentru că au considerat că nu sunt necesare sau sunt prea personale, de la 42% cu cinci ani
în urmă.
Industria cercetării ia în considerare mai multe opŃiuni pentru a rezolva această problemă.
Una ar fi răspândirea programului ”Opinia ta contează” pentru a educa consumatorii în legătură cu
beneficiile cercetării de marketing şi pentru a diferenŃia aceasta de vânzările prin telefon şi de
construire de baze de date. O altă opŃiune ar fi furnizarea unui număr telefonic cu acces gratuit,
unde oamenii pot suna pentru a verifica dacă un sondaj este legitim. S-a luat de asemenea în
considerare posibilitatea adoptării unor standarde largi, bazate de exemplu pe Codul InternaŃional
European de Marketing şi pe Practicile Cercetării Sociale. Acest cod scoate în evidenŃă
responsabilităŃile cercetărilor faŃă de respondenŃi şi de publicul larg. De exemplu, el stipulează că
analiştii îşi vor pune numele şi adresele la dispoziŃia participanŃilor, iar companiilor li se interzice
desfăşurarea de activităŃi cum ar fi compilarea bazelor de date şi vânzările mascate sub aparenŃa
cercetării.
Multe companii (inclusiv IBM, AT & T, American Express, DoubleClick şi Microsoft)
numesc acum un director şef de spaŃiu personal, care trebuie să vegheze asupra respectării
intimităŃii consumatorilor care fac afaceri cu compania respectivă. Cel puŃin 100 de companii
americane au angajat astfel de directori, iar numărul va creşte rapid. Directorul de spaŃiu personal
Microsoft declară că treaba sa este să creeze politici pe care compania le va urma, să se asigure că
fiecare program asigură intimitatea clienŃilor şi să îi informeze pe angajaŃii companiei în legătură cu
aspectele legate de intimitate.
După părerea lui Saly Cowan, directorul de spaŃiu personal la American Express, fiecare
companie care adună informaŃii despre consumatori trebuie să ia în considerare şi factorul spaŃiului
personal. Intimitatea nu este problema cea mai recentă la noi, spune ea. Compania a dezvoltat un set
de politici în 1991, iar în 1998 a fost una dintre primele companii care a trecut politicile sale asupra
spaŃiului personal pe pagina sa web. Au fost introduse noi servicii care protejează intimitatea
consumatorilor când folosesc un card American Express pentru a cumpăra on-line. American
Express vede spaŃiul personal ca pe un mod de a câştiga un avantaj competitiv, ca pe ceva care ajută
clienŃii să aleagă o companie în defavoarea alteia.
Dacă analiştii oferă valoare în schimbul informaŃiilor, clienŃii vor oferi bucuroşi informaŃii.
De exemplu, clienŃii Amazon.com nu se supără dacă compania construieşte o bază de date a
produselor pe care ei le cumpără pentru oferirea de recomandări viitoare. Aceasta economiseşte
timp şi oferă valoare. În mod similar, utilizatorii Bizrate completează bucuroşi sondaje de rating
pentru că pot analiza ratingul altora atunci când se hotărăsc ce să cumpere. Cea mai bună abordare
este ca analiştii să ceară numai informaŃiile de care au nevoie, să o folosească în mod responsabil
pentru a oferi valoare şi să evite divulgarea informaŃiilor fără permisiunea clientului.
b) Folosirea inadecvată a descoperirilor cercetării
Studiile de cercetare se pot dovedi instrumente puternice de convingere; companiile folosesc
adesea rezultatele în campaniile publicitare. Totuşi, multe studii de cercetare apar astăzi a fi doar
modalităŃi de a ridica produsele în ochii consumatorului. De fapt, în anumite cazuri, sondajele par să
fi fost concepute pentru a produce efectul dorit.
Un sondaj organizat de industria scutecelor de unică folosinŃă a întrebat: se estimează că
scutecele de unică folosinŃă ocupă sub 2% din gunoiul existent. În schimb, cutiile de băuturi,
scrisorile şi gunoiul de gradină ocupă cca 21% din gunoi. łinând seama de aceasta, sunteŃi de
părere că ar fi corect să interzicem scutecele de unică folosinŃa? Nu ne surprinde că 84% au spus nu.
Manipularea subtilă a sondajelor sau ordinea cuvintelor pot afecta mult concluziile.
69
În alte cazuri, aşa-zisele studii independente sunt plătite de companii interesate de rezultate.
Mici schimbări în premisele studiului sau în interpretarea rezultatelor pot afecta rezultatele în mod
direct. De exemplu, cel puŃin 4 studii citate compară efectele pe care le are asupra mediului,
folosirea de scutece de unică folosinŃă spre deosebire de cele de pânză. Studiile, sponsorizate de
industria scutecelor de pânză ajung la concluzia că acestea sunt mai ecologice. Nu ne surprinde că
celelalte două studii, sponsorizate de industria scutecelor de hârtie, ajung exact la concluzia opusă.
Totuşi, amândouă apar ca fiind corecte date fiind premisele de la care se pleacă.
AdmiŃând faptul că sondajele pot fi folosite în mod abuziv, mai multe asociaŃii – incluzând
AsociaŃia Americană de Marketing etc. – au dezvoltat coduri de etică. Totuşi, acŃiunile inadecvate
sau lipsite de etică nu pot fi eliminate pur şi simplu prin legislaŃie. Fiecare companie trebuie să îşi
asume responsabilitatea pentru conduita sa şi pentru cercetarea de marketing pentru a proteja
interesele consumatorilor şi pe ale sale.

70
TEMA 6
COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR
ŞI AL CUMPĂRĂTORILOR-ÎNTREPRINDERI

Există numeroşi factori de natură diferită care îşi pun amprenta asupra comportamentului de
cumpărare al consumatorilor. Acesta nu este niciodată simplu, dar înŃelegerea lui reprezintă o
sarcină esenŃială a managementului marketingului. Mai întâi vom explora dinamica pieŃelor
consumatorilor finali, precum şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Apoi vom
examina pieŃele întreprinderilor şi procesul de cumpărare de către întreprinderi a mărfurilor şi
serviciilor.

PieŃele de consumatori şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor


Comportamentul de cumpărare al consumatorilor se referă la comportamentul de
cumpărare al consumatorilor finali, persoane fizice şi organizaŃii care cumpără bunuri şi servicii
destinate satisfacerii nevoilor personale. ToŃi aceşti consumatori finali alcătuiesc piaŃa
consumatorilor. PiaŃa americană, a consumatorilor de exemplu, este formată din peste 284
milioane de oameni care consumă anual bunuri şi servicii în valoare de mai multe milioane de
miliarde de dolari, făcând din această piaŃă una din cele mai atractive pieŃe ale consumatorilor la
nivel mondial. PiaŃa mondială a consumatorilor cuprinde peste 6 miliarde de persoane.
Consumatorii din lumea întreagă variază foarte mult din punct de vedere al vârstei, al
veniturilor, al nivelului de educaŃie şi al gusturilor. De asemenea, ei cumpără o varietate
nemaipomenită de bunuri şi servicii. Modul de interacŃiune a acestor consumatori cu alŃi
consumatori, precum şi cu alte elemente constitutive ale lumii care-i înconjoară determină alegerea
de către ei a unor diferite produse, servicii, companii. În capitolul de faŃă ne propunem să examinăm
aria deosebit de vastă a factorilor care influenŃează comportamentul consumatorilor.

Modelul comportamentului consumatorilor


Consumatorii iau zilnic decizia de a cumpăra diverse produse. Cele mai multe companii
studiază în detaliu deciziile de cumpărare ale consumatorilor pentru a afla ce cumpără consumatorii,
de unde, cum şi în ce cantitate, când şi de ce cumpără. ComercianŃii pot afla ce, de unde şi cât
cumpără consumatorii, însă nu este la fel de simplu să afle ce anume îi determină să cumpere.
Răspunsurile la acest mare de ce? sunt adesea adânc ascunse în mintea consumatorilor.
Întrebarea centrală pe care şi-o pun comercianŃii este următoarea: cum anume răspund
consumatorii la diversele eforturi de promovare pe piaŃă întreprinse de o companie? Punctul de
plecare este modelul comportamentului consumatorului bazat pe mecanismul stimul-răspuns.
Strategiile de marketing şi alŃi stimuli ajung în ”cutia neagră” a consumatorului şi determină
anumite răspunsuri. Stimulii caracteristici strategiilor de marketing sunt în număr de patru:
produsul, preŃul, plasamentul (distribuŃia) şi promovarea produsului. AlŃi stimuli includ forŃe şi
evenimente majore din mediul înconjurător al cumpărătorului: factori de natură economică,
tehnologică, politică şi culturală. Toate aceste elemente se înmagazinează în ”cutia neagră” a
cumpărătorului, transformându-se într-o serie de răspunsuri observabile, concretizate în: alegerea
produsului, alegerea mărcii, alegerea intermediarului de vânzări, timpul alocat achiziŃionării şi
cantitatea de produse cumpărate.
ComercianŃii doresc să înŃeleagă cum anume stimuli se transformă în răspunsuri în ”cutia
neagră” a cumpărătorului. Acest proces constă în două etape. Mai întâi, caracteristicile individuale
ale cumpărătorului influenŃează modul în care acesta percepe şi reacŃionează la stimuli. Apoi, însuşi
procesul decizional al cumpărătorului afectează comportamentul acestuia. Să studiem mai întâi
caracteristicile individuale care influenŃează comportamentul de cumpărare, urmând ca apoi să
analizăm procesul decizional al cumpărătorului.

71
I. Caracteristici care influenŃează comportamentul consumatorilor
Alegerea consumatorului de a achiziŃiona anumite produse este puternic influenŃată de
caracteristici de natură culturală, socială, personală şi psihologică. În general, comercianŃii nu pot
controla aceşti factori, dar trebuie să Ńină cont de ei. Să ilustrăm aceste caracteristici folosind
exemplul unui consumator ipotetic: Anna Flores. Anna este absolventă a unei universităŃi, este
căsătorită şi lucrează ca director responsabil cu promovarea produselor la o companie care se află în
topul celor mai bune companii producătoare de produse ambalate de larg consum. Ea doreşte să
descopere o modalitate de petrecere a timpului liber care să contrasteze cu rutina zilnică de la locul
de muncă. Din acest motiv s-a hotărât să cumpere un aparat foto şi să înceapă să facă fotografii.
Există mai mulŃi factori în mediul în care trăieşte care vor influenŃa modul în care ea va evalua
aparatul de fotografiat şi va alege o anumită marcă.

I.1. Factorii culturali


Factorii culturali exercită o influenŃă puternică asupra comportamentului consumatorilor.
Comerciantul trebuie să înŃeleagă rolul jucat de cultura, subcultura (adică elemente componente ale
culturii) şi clasa socială căreia îi aparŃine cumpărătorul.
a) Cultura. Cultura este cauza principală care determină nevoile şi comportamentul unei
persoane. Comportamentul uman este în general învăŃat. Crescând într-o anume societate,
copilul învaŃă valori de bază, percepŃii, nevoi şi comportamente de la membrii familiei şi de
la alte instituŃii importante. În mod normal un copil american învaŃă sau este expus la
următoarele valori: realizări şi succes, dinamism şi implicare, eficienŃă şi pragmatism,
progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism, tinereŃe, îngrijirea sănătăŃii.
Orice grup sau societate are propria sa cultură, iar influenŃele culturale asupra
comportamentului cumpărătorilor diferă de la o Ńară la alta. Incapacitatea comerciantului de
a se adapta la aceste diferenŃe determinate de factorii culturali poate rezulta într-o strategie
de piaŃă ineficientă sau chiar în greşeli stânjenitoare. Contextul cultural în care a crescut
Anna Flores va afecta decizia ei de a cumpăra un aparat foto. DorinŃa Annei de a achiziŃiona
un aparat foto poate apărea ca rezultat al faptului că ea a crescut într-o societate modernă în
cadrul căreia s-a dezvoltat o tehnologie performantă a aparatelor de fotografiat, ca de altfel
un întreg set de valori şi informaŃii pentru consumatori.
ComercianŃii încearcă întotdeauna să depisteze transformările culturale pentru a anticipa
noile produse care vor răspunde nevoilor consumatorilor în viitor. De pildă, reorientarea
culturală către o mai bună întreŃinere a sănătăŃii şi formei fizice a dus la dezvoltarea
nemaipomenită a industriei care oferă servicii destinate menŃinerii formei fizice şi
întreŃinerii sănătăŃii, a industriei producătoare de echipamente şi articole de îmbrăcăminte
pentru exerciŃii fizice, precum şi a industriei producătoare de alimente naturale şi cu conŃinut
scăzut de grăsimi. TranziŃia către un comportament mai puŃin formal a determinat creşterea
cererii de haine de purtat în toate ocaziile şi de articole simple de mobilier.
b) Subcultura. Fiecare cultură cuprinde mai multe subculturi, sau grupuri de oameni care au în
comun aceleaşi sisteme de valori determinate de situaŃii şi experienŃe de viaŃă similare.
Subculturile includ naŃionalităŃi, religii, grupuri rasiale şi zone geografice. Multe subculturi
alcătuiesc segmente de piaŃă importante, iar comercianŃii proiectează adesea produse şi
programe de marketing adaptate nevoilor acestora. Patru dintre subculturile cele mai
importante includ subcultura hispanică, cea afro-americană, asiatică şi cea a consumatorilor
adulŃi. Înainte de a le studia pe fiecare dintre ele, este important să menŃionăm că fiecare
subcultură este, la rândul ei, formată din mai multe subculturi mai mici, fiecare
caracterizându-se prin propriile sale preferinŃe şi comportamente.
Spre exemplu, în Statele Unite avem piaŃa americană, aferentă culturii americane, care este
însă formată din piaŃa hispanică, afro-americană, asiatică, fiecare dintre aceste pieŃe – culturi,
segmentate în subculturile corespunzătoare grupelor de vârstă ale consumatorilor –
consumatorii tineri, adulŃi, maturi.

72
c) Clasa socială. Aproape în orice societate există sub o formă sau alta o anumită structură a
clasei sociale. Clasele sociale sunt diviziunile relativ permanente şi ordonate ale unei
societăŃi, ai căror membri împărtăşesc valori, interese, comportamente similare.
Clasa socială nu este determinată de un factor unic, ca de pildă venitul, ci reprezintă o
combinaŃie între ocupaŃie, venit, educaŃie, nivelul de bunăstare şi alte variabile. În anumite
sisteme sociale, membrii care aparŃin unor anumite clase sociale sunt predestinaŃi din naştere
anumitor roluri în societate şi nu-şi pot schimba statutul social. Totuşi, în Statele Unite, de
exemplu, nu există o demarcaŃie strictă între clasele sociale; oamenii pot avansa pe scara
socială, aşa după cum pot regresa într-o clasă socială inferioară. ComercianŃii sunt interesaŃi
de clasa socială pentru că indivizii care aparŃin unei anumite clase sociale tind să aibă un
comportament de cumpărare similar.
Clasele sociale manifestă preferinŃe pentru anumite produse şi nume de firmă în materie de
articole de îmbrăcăminte, articole de mobilier, oferte de petrecere a timpului liber şi
automobile. ApartenenŃa Annei Flores la o anumită clasă socială poate afecta decizia ei de a
cumpăra un anumit aparat de fotografiat. Dacă provine dintr-o clasă socială superioară, se
poate ca familia ei să fi avut un aparat foto scump şi ea probabil că a avut un oarecare
contact cu arta de a face poze.

I.2. Factorii sociali. Comportamentul unui consumator este de asemenea influenŃat de


factori de natură socială, ca de exemplu familia, cercurile sociale în care se învârte consumatorul
sau statutul şi rolul social al acestuia.
a) Grupurile. Comportamentul unei persoane este influenŃat de multe grupuri restrânse.
Grupurile care au o influenŃă directă şi al căror membru este persoana în cauză sunt numite
grupuri de adeziune. Prin contrast, grupurile de referinŃă servesc drept repere de
comparaŃie directă sau indirectă în formarea comportamentului şi atitudinii unei persoane.
Adesea indivizii sunt influenŃaŃi de grupuri de referinŃă de care nu aparŃin. Un grup
aspiraŃional este acela în care un individ doreşte să devină membru. Este la fel ca în cazul
în care un jucător de basket adolescent doreşte să joace într-o bună zi pentru Los Angeles
Lakers. ComercianŃii încearcă astfel să identifice grupurile de referinŃă ale pieŃelor lor Ńintă.
Grupurile de referinŃă înlesnesc contactul unei persoane cu noi modele comportamentale şi
stiluri de viaŃă, influenŃează atitudinea şi percepŃia despre sine a acelei persoane şi generează
presiuni care pot afecta alegerea de către acea persoană a unui anumit produs sau marcă.
ImportanŃa influenŃelor grupurilor variază de la produs la produs sau de la marcă la
marcă. InfluenŃa tinde să fie mai mare atunci când produsul este apreciat de un grup pe care
cumpărătorul îl respectă. Producătorii de produse şi mărci expuse la influenŃe puternice din
partea grupurilor trebuie să găsească calea spre a ajunge în topul preferinŃelor liderilor de
opinie – acei indivizi din cadrul unui grup de referinŃă care, datorită unor abilităŃi speciale, a
cunoştinŃelor pe care le posedă, a personalităŃii sau a altor caracteristici exercită o influenŃă
puternică asupra celorlalŃi membri ai grupului.
MulŃi comercianŃi încearcă să identifice liderii de opinie pentru produsele lor şi îşi
canalizează strategiile de marketing către aceştia. Alteori, reclamele publicitare prezintă
opinii simulate ale liderilor de opinie, diminuând astfel nevoia consumatorilor de a cere
sfatul altor persoane. De exemplu, stilurile de muzică, limbajul şi stilurile vestimentare cele
mai în vogă printre adolescenŃi se nasc mai întâi în cartierele mai sărace din America,
răspândindu-se rapid mai apoi printre tinerii care trăiesc în suburbii. Astfel, firmele
producătoare de articole vestimentare care vor să câştige de partea lor pe aceşti tineri
capricioşi şi foarte receptivi la tendinŃele modei fac adesea eforturi concertate pentru a
monitoriza stilul şi comportamentul liderilor de opinie din zone urbane sus-menŃionate.
b) Familia. Membrii familiei pot avea o influenŃă mare asupra comportamentului
cumpărătorilor. Familia reprezintă cel mai important organism de cumpărare din societate şi
de aceea s-au întreprins numeroase studii de cercetare a acestui organism. ComercianŃii sunt
interesaŃi de influenŃa soŃului, a soŃiei şi a copiilor în luarea deciziilor de a cumpăra diverse
produse şi servicii.

73
Implicarea soŃului sau a soŃiei variază în funcŃie de categoria de produse sau de
stadiul la care s-a ajuns în cadrul procesului de cumpărare. Rolul pe care-l joacă fiecare în
procesul de cumpărare se schimbă odată cu modificările care se produc în stilul de viaŃă al
consumatorului. În SUA, în mod tradiŃional, soŃia a reprezentat agentul care face
cumpărăturile (în special hrana, produsele electro-casnice şi îmbrăcămintea) pentru întreaga
familie. Dar cum 70% dintre femei au cariere de sine stătătoare, iar soŃii sunt din ce în ce mai
dornici să se implice în procesul cumpărăturilor pentru familie, lucrurile par să se schimbe.
De exemplu, astăzi se pare că femeile influenŃează cu până la 80% deciziile de a cumpăra o
maşină, iar bărbaŃii sunt responsabili pentru 40% din deciziile de a cumpăra hrană.
Din aceste schimbări rezultă faptul că producătorii care au vizat până acum vânzarea
de produse numai către femei sau numai către bărbaŃi se reorientează acum către sexul opus.
De exemplu, ca urmare a unui studiu care a revelat că actualmente în SUA femeile decid în
proporŃie de aproape 50% asupra obiectelor destinate amenajării locuinŃelor, detailişti
specializaŃi în comercializarea de produse pentru amenajări interioare ca Home Depot şi
Builders Square au transformat fostele spaŃii comerciale cu aspect intimidant şi neatrăgător
în puncte de vânzare cochete, feminine. Noile spaŃii de desfacere ale Builders Square II îşi
etalează centre de design interior chiar în faŃa magazinului propriu-zis. Pentru a atrage şi mai
multe femei, cei de la Builders Square au proiectat reclame care fac apel la sensibilitatea
tipic feminină în reviste ca Home, House Beautiful, Woman’s Day, Better Homes and
Gardens. Home Depot oferă chiar şi programări la oficiul de stare civilă pentru cei care
doresc să se căsătorească.
Copiii pot influenŃa de asemenea substanŃial deciziile de cumpărare ale familiilor. Tot
în SUA, Chevrolet a ştiut să speculeze acest fapt lansând pe piaŃă un model Chevy Venture
în miniatură, destinat copiilor. Compania îşi promovează produsele prin reclame menite să-i
vrăjească pe aceşti “consumatori care stau pe locurile din spate ale maşinii” în Sports
Illustrated For Kids, revistă ai cărei cititori au vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. “Suntem naivi
dacă credem că cei de vârstă fragedă nu sunt sensibili la numele de firmă”, afirmă
directoarea care se ocupă cu promovarea produselor în cadrul companiei Venture, adăugând
că ea a rămas surprinsă auzind de câte ori părinŃii au spus că odraslele lor au jucat un rol
decisiv în alegerea mărcii maşinii cumpărate.
c) Rolurile şi statutul social. Un individ aparŃine mai multor grupuri – familie, cluburi,
organizaŃii. PoziŃia pe care o persoană o are în cadrul unui grup poate fi definită prin prisma
conceptelor de rol şi statut. Pentru părinŃii ei, Anna Flores are rolul de fiică; în cadrul
familiei, joacă rolul de soŃie; în compania unde lucrează, rolul ei este acela de director
responsabil cu promovarea produselor. Un rol este definit prin multitudinea de activităŃi care
intră în atribuŃiile unei persoane în funcŃie de cercul din care face parte la un moment dat.
Fiecare din rolurile Annei va afecta într-o oarecare măsură comportamentul ei de cumpărare.
Fiecare rol se reflectă într-un anumit statut care reprezintă măsura stimei pe care societatea o
atribuie rolului respectiv. Oamenii aleg adesea produse care sunt reprezentative pentru
statutul lor social. De exemplu, rolul de director responsabil cu promovarea produselor se
bucură de un statut mai înalt decât acela de fiică. În calitatea ei de director responsabil cu
promovarea produselor, Anna îşi va cumpăra articole de îmbrăcăminte conform rolului şi
statutului ei social.

I.3. Factorii de natură personală. Deciziile de cumpărare sunt de asemenea influenŃate de


caracteristici personale ca de pildă vârsta şi stadiul de viaŃă, ocupaŃia, situaŃia materială, stilul de
viaŃă, personalitatea şi imaginea de sine.
a) Vârsta şi etapa de viaŃă. Oamenii cumpără bunuri şi servicii diferite în etapele diferite ale
vieŃii lor. PreferinŃele în ceea ce priveşte mâncarea, îmbrăcămintea, articolele de mobilier şi
modalităŃile de recreere sunt adesea legate de vârstă. Procesul de cumpărare capătă de
asemenea diverse caracteristici de-a lungul timpului, în funcŃie de etapele vieŃii de familie.
ComercianŃii îşi definesc adesea pieŃele Ńintă în funcŃie de etapele vieŃii consumatorilor
potenŃiali şi creează produse şi strategii de marketing potrivite fiecărei etape. Categoriile de
persoane care constituie subiecŃii tradiŃionali ai etapelor vieŃii de familie includ tineri care
74
nu au un partener de cuplu şi cupluri căsătorite şi cu copii. Însă în prezent, comercianŃii iau
în considerare un număr din ce în ce mai mare de subiecŃi netradiŃionali ca de pildă cuplurile
necăsătorite, persoanele care îşi întemeiază o familie la o vârstă mai înaintată, cuplurile fără
copii, cuplurile formate din parteneri de acelaşi sex, părinŃi care-şi cresc singuri copiii etc.
b) OcupaŃia. OcupaŃia unei persoane influenŃează bunurile şi serviciile cumpărate. Muncitorii
tind să-şi cumpere mai multe haine de lucru mai rezistente, iar persoanele cu funcŃii de
conducere cumpără mai multe costume de haine elegante, Ńinute business. ComercianŃii
încearcă să identifice grupurile ocupaŃionale care manifestă un interes relativ mare pentru
produsele şi serviciile oferite de ei. O anumită companie se poate chiar specializa în
comercializarea de produse de care are nevoie o anumită categorie profesională. Astfel,
companiile producătoare de software vor proiecta diferite produse pentru directorii de
marcă, contabili, ingineri, avocaŃi şi medici.
c) SituaŃia materială. SituaŃia materială a unei persoane influenŃează alegerea unui anumit tip
de produs. Anna Flores poate lua în considerare achiziŃionarea unui aparat de fotografiat
Nikon dacă salariul pe care îl are îi permite să cheltuiască o sumă foarte mare, dacă are
suficiente economii sau dacă întruneşte condiŃiile pentru a obŃine un credit. ComercianŃii
care se ocupă de comercializarea bunurilor al căror preŃ trebuie ajustat în funcŃie de venitul
consumatorilor urmăresc atent fluctuaŃiile veniturilor, ale economiilor personale precum şi
ratele dobânzii. Dacă indicatorii economici indică o recesiune, comercianŃii pot opera
modificarea, repoziŃionarea pe piaŃă şi modificarea preŃului produselor.
d) Stilul de viaŃă. Indivizii aparŃinând aceleiaşi subculturi, clase sociale şi care au aceeaşi
profesie pot avea stiluri de viaŃă total diferite. Stilul de viaŃă reprezintă liniile pe care se
desfăşoară viaŃa unei persoane, aşa cum se regăsesc în caracteristicile psihografice ale
persoanei respective. Stilul de viaŃă se defineşte prin măsurarea dimensiunilor AIO care
predomină la un consumator – ne referim aici la activităŃi (munca, hobby-uri, cumpărături,
practicarea unor sporturi, participarea la evenimente sociale), interese (alimentaŃia, moda,
familia, modalităŃile de recreere) şi opiniile (despre sine, despre problemele sociale, despre
lumea afacerilor, despre anumite produse). Stilul de viaŃă al unei persoane este în unele
cazuri mai mult decât reflexia personalităŃii sau a clasei sociale. El conturează în ansamblul
său modalitatea unei persoane de a acŃiona şi interacŃiona în lume.
În urma mai multor studii efectuate s-au pus la punct diverse clasificări ale stilurilor de viaŃă.
Clasificarea cel mai des utilizată este cea elaborată de firma SRI Consulting, cunoscută sub
denumirea de tipologia valorilor şi stilurilor de viaŃă (Values and Lifestyles typology – VALS).
Aceasta clasifică oamenii în funcŃie de modul în care işi petrec timpul şi îşi cheltuiesc banii. Se
identifică astfel opt grupe de consumatori, în funcŃie de două criterii: orientarea către sine şi
resursele de care dispun. Grupurile orientate către sine includ: consumatorii principiali, care
cumpără diverse produse bazându-se pe percepŃia lor despre lume; cumpărătorii care folosesc
statutul ca reper, care fac cumpărături orientându-se după acŃiunile şi opiniile celorlalŃi;
consumatorii activi, care sunt însufleŃiŃi de apetenŃa pentru acŃiune, varietate şi asumare a riscului.
La rândul lor aceste trei categorii de consumatori sunt divizate în cumpărători care dispun de
resurse suficiente şi consumatori care dispun de resurse minimale – luându-se în considerare
nivelul veniturilor, educaŃia, sănătatea, încrederea în sine, energia şi alŃi factori. În cazul
consumatorilor care au fie foarte multe fie foarte puŃine resurse se face abstracŃie de criteriul
orientării către sine, aceştia fiind integraŃi automat în clasa celor care se ajustează încontinuu,
respectiv clasa celor care trăiesc de pe o zi pe alta. Primii sunt oameni care dispun de atât de multe
resurse încât pot aparŃine oricărei sau chiar tuturor categoriilor de consumatori cu orientare către
sine. Prin contrast, ceilalŃi dispun de resurse atât de puŃine încât nu pot fi incluşi în niciuna din
categoriile sus menŃionate.
Segmentarea în funcŃie de stilul de viaŃă poate fi de asemenea un punct de plecare în
înŃelegerea comportamentului cumpărătorilor prin Internet. Compania Forrester a elaborat un
program numit Technographics, conform căruia consumatorii sunt împărŃiŃi în funcŃie de motivaŃia,
dorinŃa şi capacitatea de a investi în tehnologie. Există astfel zece categorii de consumatori, din care
menŃionăm:

75
 avangardiştii: sunt cei care alocă sume foarte mari pentru a-şi achiziŃiona tehnologie de
calcul. Ei adoptă cel mai repede noile programe tehnologice pentru utilizare la domiciliu,
la serviciu sau pentru uz personal;
 adepŃii erei noi: de asemenea cheltuiesc sume mari în special pentru tehnologia pentru
utilizare la domiciliu, ca de pildă un calculator personal al familiei;
 dependenŃii de mouse: consumatori care sunt amatori de distracŃie interactivă, gata
oricând să achiziŃioneze ultimele noutăŃi în materie de “tehnostracŃie”;
 cei care se luptă cu tehnologia: consumatori care folosesc tehnologia în special pentru a
face faŃă cerinŃelor la locul de muncă;
 reticenŃii: consumatori mai în vârstă, de regulă directori, care nu se ating de calculator la
lucru şi lasă treaba aceasta pe seama asistenŃilor mai tineri.
Compania Delta Airlines a folosit programul Tehnographics pentru a identifica potenŃialii
cumpărători de bilete online. Ea a dezvoltat campanii de marketing special dedicate avangardiştilor
şi adepŃilor erei noi şi i-a eliminat pe pesimiştii care refuză adaptarea la noile tehnologii de pe listele
sale de clienŃi Ńintă.
Dacă este folosit în mod judicios, conceptul de stil de viaŃă îl poate ajuta pe comerciant să
înŃeleagă valorile schimbătoare ale consumatorilor şi modul în care aceste schimbări afectează
comportamentul cumpărătorilor. De exemplu, Anna Flores poate alege să-şi trăiască viaŃa ca şi
casnică, femeie de carieră sau femeie independentă sau ca toate cele trei. Ea joacă mai multe roluri
şi modul în care le îmbină conturează stilul ei de viaŃă. Dacă ar deveni fotograf profesionist, aceasta
ar schimba stilul ei de viaŃă, reflectându-se şi la nivelul cumpărăturilor pe care le va face ulterior.

e) Personalitatea şi imaginea de sine. Personalitatea unică a fiecărei persoane influenŃează


comportamentul de cumpărare al acesteia. Personalitatea se referă la caracteristicile
psihologice unice care generează răspunsuri relativ consistente şi durabile de adaptare la
mediul înconjurător. De obicei, personalitatea e descrisă prin intermediul unor trăsături ca
încrederea în sine, dominanŃa, sociabilitatea, autonomia, atitudinea defensivă, adaptabilitatea
şi agresivitatea. Conceptul de personalitate poate fi utilizat în analiza comportamentului
consumatorilor vizavi de un anumit produs sau marcă. De exemplu, comercianŃii de cafea au
descoperit că persoanele dependente de consumul de cafea tind să fie persoane foarte
sociabile. Astfel, pentru a-şi atrage clienŃi, producătorii de cafea au creat un cadru unde
oamenii se pot relaxa şi pot socializa la o ceaşcă de cafea.
MulŃi comercianŃi folosesc un concept strâns legat de acela de personalitate – concepŃia despre sine
a unei persoane (denumită şi imaginea de sine). Premisa de la care se pleacă este aceea că
proprietăŃile pe care le deŃin oamenii contribuie la şi reflectă identitatea lor. Adică “suntem ceea ce
avem”. Astfel, pentru a înŃelege comportamentul consumatorilor, comerciantul trebuie să înŃeleagă
mai întâi legătura dintre imaginea de sine a consumatorului şi posesiunile acestuia. De exemplu,
fondatorul şi directorul general al companiei Barnes & Noble, librăria cea mai cunoscută din Statele
Unite, a observat că oamenii cumpără cărŃi pentru a-şi consolida imaginea de sine:
Oamenii cred în mod eronat că menirea cărŃilor este de a fi citite. Nimic mai greşit. Oamenii
cumpără cărŃile pentru ceea ce achiziŃionarea acestora spune despre ei în materie de gusturi, cultură,
ajustare la tendinŃele la modă. Scopul este acela de a stabili o legătură între ei înşişi sau între cei
cărora le dăruiesc aceste cărŃi şi alŃi posesori rafinaŃi ai operelor lui Edgar Allan Poe sau alŃi
posesori sensibili ai operelor Virginiei Woolf. Rezultatul? CărŃile pot fi vândute ca simple produse
de larg consum, promovate prin postere care-Ńi iau ochii, care să sublinieze calitatea cărŃii, dar şi
faptul că subiectul abordat şi autorul sunt “trendy” .

I.4. Factorii psihologici. Alegerile unui cumpărător sunt influenŃate de patru factori
psihologici majori: motivaŃia, percepŃia, învăŃarea şi credinŃele şi atitudinile.

a) MotivaŃia. Am aflat că pe Anna Flores o interesează achiziŃionarea unui aparat foto. De


ce? Ce caută ea de fapt? Ce nevoi încearcă să-şi satisfacă? O persoană are multe nevoi la un anumit
moment dat. Unele sunt de natură biologică, generate de stări de tensiune ca de pildă foamea, setea
sau senzaŃia de disconfort. Altele sunt psihologice generate de nevoia de a fi recunoscut ca valoare,
76
stimat sau de a-şi declina apartenenŃa la un anumit grup. Nevoia se transformă în motiv atunci când
ajunge la un anumit nivel de intensitate. Un motiv este o nevoie care devine atât de acută încât
împinge persoana să caute s-o satisfacă. Psihologii au elaborat diverse teorii despre motivaŃia
umană. Două dintre cele mai cunoscute teorii - cea a lui Sigmund Freud şi cea a lui Abraham
Maslow – sunt exploatate în mod diferit de analiza consumatorilor şi de strategiile de marketing.
Conform teoriei lui Sigmund Freud, indivizii nu conştientizează de cele mai multe ori
adevăratele resorturi psihologice care le conturează comportamentul. Adultul îşi reprimă multe
nevoi. Aceste dorinŃe reprimate nu dispar niciodată şi nu pot fi pe deplin controlate. Ele ies la
suprafaŃă prin intermediul viselor, al lapsusurilor, al comportamentului nevrotic şi obsesiv şi, în cele
din urmă, prin intermediul psihozelor. Astfel, Freud a sugerat faptul că individul nu înŃelege pe
deplin motivaŃia care-l determină să facă un anumit lucru. Anna Flores doreşte să cumpere un aparat
foto scump, sub pretextul că vrea să aibă un hobby sau că vrea să-şi construiască o nouă carieră.
Însă la o analiză mai atentă, adevăratul motiv poate consta în a-i impresiona pe ceilalŃi cu talentul ei
creator. La un nivel şi mai profund, ea poate dori să achiziŃioneze un aparat foto pentru a se simŃi
tânără şi independentă din nou. Cercetătorii care studiază motivaŃia consumatorilor culeg informaŃii
de profunzime de la eşantioane mici de consumatori pentru a descoperi motivaŃiile adânci care
determină alegerea anumitor produse.
Abraham Maslow a încercat să explice de ce oamenii sunt animaŃi de anumite nevoi în
anumite momente. De ce o persoană alocă mulŃi bani şi energie pentru siguranŃa personală, iar alta
pentru a câştiga respectul celor din jur? Răspunsul lui Maslow este următorul: nevoile umane sunt
aranjate pe o scară ierarhică, începând de la cea mai imperioasă pe treapta de jos, până la cea mai
puŃin imperioasă pe cea de sus. Aceste nevoi includ nevoile fiziologice, nevoia de siguranŃă, nevoile
sociale, nevoia de a fi respectat şi nevoia de ajustare a sinelui. Individul încearcă să-şi satisfacă mai
întâi nevoia cea mai importantă. După ce aceasta a fost satisfăcută, ea va înceta să existe ca
motivaŃie, aşa că persoana va încerca să-şi satisfacă următoarea nevoie ca importanŃă. De exemplu,
pe muritorii de foame (nevoie fiziologică) nu îi vor interesa ultimele evenimente din lumea artei
(nevoia de ajustare a sinelui), nici modul în care sunt percepuŃi de către ceilalŃi (nevoi sociale sau
nevoia de a fi respectat) şi nici măcar dacă respiră aer curat (nevoia de siguranŃă). Dar pe măsură ce
cea mai importantă nevoie la un moment dat este satisfăcută, următoarea nevoie importantă va
trebui satisfăcută şi ea.
Cum se poate percepe dorinŃa Annei Flores de a cumpăra un aparat foto prin prisma teoriei
lui Maslow? Putem bănui că Anna şi-a satisfăcut nevoile fiziologice, sociale şi legate de siguranŃă;
acestea nu-i alimentează interesul de a cumpăra un aparat foto. În schimb motivaŃia ei ascunsă poate
rezida în nevoia imperioasă de a câştiga mai multă stimă din partea celorlalŃi. Sau adevăratul motiv
poate fi nevoia de autoperfecŃionare – poate că Anna doreşte să fie o persoană creativă şi să se
exprime prin intermediul artei fotografice.
b) PercepŃia. O persoană motivată este gata să acŃioneze. Modul în care acŃionează este
influenŃat de modul în care persoana respectivă percepe situaŃia în care se găseşte. ToŃi filtrăm
informaŃiile prin prisma celor cinci simŃuri: văz, auz, miros, gust şi simŃ tactil. Dar fiecare dintre noi
receptează, organizează şi interpretează această informaŃie senzorială în mod diferit. PercepŃia este
procesul prin care indivizii selectează, organizează şi interpretează informaŃiile pentru a-şi construi
o imagine unitară despre lume.
Oamenii pot percepe în mod diferit acelaşi stimul datorită celor trei procese perceptuale:
atenŃia selectivă, deformarea selectivă şi retenŃia selectivă. Oamenii sunt expuşi zilnic unui număr
mare de stimuli. De exemplu, o persoană obişnuită poate fi expusă la un număr de 1500 de stimuli
într-o singură zi. Este imposibil să reŃii toŃi aceşti stimuli. AtenŃia selectivă – tendinŃa oamenilor de
a filtra majoritatea informaŃiilor la care sunt expuşi – face ca specialiştii în marketing să facă
eforturi susŃinute pentru a atrage atenŃia consumatorilor.
Nici chiar stimulii nu pătrund întotdeauna pe un teritoriu neatins. Fiecare individ adaugă
informaŃiile noi la un set de scheme mentale pre-existente. Deformarea selectivă se referă la
tendinŃa oamenilor de a interpreta informaŃiile într-un mod care se pliază pe concepŃiile lor
anterioare. Anna Flores poate auzi un agent de vânzări menŃionând punctele slabe şi punctele forte
ale unui aparat de fotografiat produs de o firmă importantă, aflată în competiŃie cu Nikon. Deoarece
ea are deja o oarecare preferinŃă pentru firma Nikon, probabil că va distorsiona informaŃiile aflate
77
pentru a concluziona că tot aparatul produs de Nikon este mai performant. Deformarea selectivă
înseamnă că specialiştii în marketing trebuie să încerce să înŃeleagă mecanismele mentale ale
consumatorilor şi modul în care percepŃiile anterioare vor afecta interpretarea informaŃiilor
publicitare despre un anumit produs.
Oamenii uită mare parte din ceea ce află. Ei tind să reŃină informaŃiile care nu intră în
conflict cu atitudinile şi părerile lor. Datorită retenŃiei selective, Anna va reŃine probabil punctele
forte ale aparatului foto Nikon şi va da uitării calităŃile aparatelor produse de companii concurente.
Datorită expunerii, deformării şi retenŃiei selective, comercianŃii trebuie să se străduiască din greu
ca mesajul lor să fie receptat. Astfel se explică folosirea elementelor dramatice şi a repetiŃiei în
mesajele promovate pe piaŃă.
Interesant e faptul că, deşi majoritatea comercianŃilor se tem că ofertele lor nu vor fi deloc
luate în seamă, unii consumatori se tem că vor fi afectaŃi de mesajele de marketing fără să-şi dea
seama – prin publicitatea subliminală. Publicitatea subliniată reuneşte un ansamblu de tehnici de
comunicare a mesajelor publicitare în mod direct subconştientului uman, fără controlul conştient al
percepŃiei din partea acestora. În 1957, un cercetător a anunŃat faptul că a proiectat frazele “MâncaŃi
floricele de porumb” şi “BeŃi Coca-Cola” pe un ecran montat într-un cinema din New Jersey din
trei în trei secunde, pentru o fracŃiune de secundă. Raportul său a arătat că deşi cei care au văzut
mesajele nu le-au acordat atenŃie în mod conştient, le-au înmagazinat totuşi la nivelul
subconştientului şi au cumpărat cu 58% mai multe floricele de porumb şi cu 18% mai multă Coca-
Cola. Dintr-o dată, agenŃii de publicitate şi grupurile de protecŃie a consumatorilor au devenit
extrem de interesaŃi de percepŃia subliminală. Oamenii şi-au manifestat teama de a nu fi supuşi la o
spălare a creierelor, iar California şi Canada au declarat această practică ilegală. Deşi cercetătorul a
recunoscut ulterior că a inventat datele prezentate, controversa nu s-a stins. Unor consumatori încă
le este teamă că sunt manipulaŃi prin mesaje subliminale.
Numeroase studii întreprinse de psihologi şi cercetători ai comportamentului consumatorilor
nu au găsit nici o legătură între mesajele subliminale şi comportamentul consumatorilor. Se pare că
publicitatea subliminală nu are puterea atribuită ei de către critici. Majoritatea agenŃilor de
publicitate iau în derâdere ideea că există o conspiraŃie menită să manipuleze consumatorii prin
mesaje “invizibile”.
c) ÎnvăŃarea. Atunci când oamenii acŃionează, ei învaŃă. ÎnvăŃarea descrie schimbările
produse în comportamentul unui individ, schimbări care rezultă din experienŃă. Teoreticienii care
studiază fenomenul învăŃării afirmă că mare parte din comportamentul uman este învăŃat. Procesul
de învăŃare se produce prin interacŃiunea dintre porniri, stimuli, semne, răspunsuri şi consolidare.
Am văzut că Anna Flores are pornirea de a se autoperfecŃiona. O pornire este un stimul
puternic interior care te determină să treci la acŃiune. Pornirea Annei Flores se transformă într-o
motivaŃie atunci când este direcŃionată către un obiect anume care acŃionează ca stimul. În cazul
nostru obiectul care constituie stimulul este aparatul de fotografiat. Răspunsul Annei la ideea de a
cumpăra un aparat de fotografiat este condiŃionat de semnele din mediul înconjurător. Semnele sunt
stimuli minori care determină când, unde şi cum o persoană răspunde. Faptul că Anna vede nişte
aparate foto în vitrina unui magazin, că aude de o reducere specială de preŃuri sau că soŃul ei o
sprijină în decizia de a cumpăra un aparat foto, toate acestea sunt semne care pot influenŃa răspunsul
Annei.
Să presupunem că Anna cumpără un aparat de fotografiat marca Nikon. Dacă experienŃa
aceasta îi va aduce satisfacŃii, probabil că ea va folosi aparatul din ce în ce mai mult. Răspunsul ei
pozitiv vizavi de aparatele de fotografiat va fi consolidat. Atunci când va cumpăra un aparat foto,
ochelari sau un alt produs similar, există o probabilitate şi mai mare ca ea să aleagă tot firma Nikon.
SemnificaŃia practică a teoriei învăŃării pentru comercianŃi este aceea că pot construi o piaŃă a unui
produs asociindu-l cu porniri puternice, folosind semne motivate şi furnizând factori de consolidare
de factură pozitivă.
d) CredinŃe şi atitudini. Prin acŃiune şi învăŃare, oamenii îşi dezvoltă anumite păreri şi
atitudini. Acestea influenŃează la rândul lor comportamentul de cumpărare. O credinŃă este un gând
descriptiv pe care o persoană îl are vizavi de un anumit lucru. Anna Flores poate crede că un aparat
foto marca Nikon face poze excepŃionale, este rezistent şi costă 450$. Aceste credinŃe pot fi bazate
pe informaŃii reale, pe părerea personală sau pe credinŃă şi pot purta sau nu o încărcătură afectivă.
78
De exemplu, credinŃa Annei că un aparat foto Nikon este greu poate conta sau nu în luarea deciziei
ei de a cumpăra un astfel de aparat.
ComercianŃii sunt interesaŃi de părerile pe care oamenii şi le formează despre anumite
produse şi servicii, deoarece aceste păreri concură la crearea imaginii unui produs sau marcă,
imagine ce afectează comportamentul de cumpărare. Dacă unele păreri sunt greşite şi afectează
negativ procesul de cumpărare, comerciantul trebuie să lanseze o campanie pentru corectarea
acestor păreri nefavorabile.
Oamenii au atitudini diferite vizavi de religie, politică, îmbrăcăminte, muzică, mâncare şi de
aproape orice altceva. Atitudinea descrie evaluarea, sentimentele şi tendinŃele relativ consistente
exprimate în legătură cu un obiect sau cu o idee. Atitudinile generează reacŃii de acceptare sau
respingere a unui produs. Astfel, atitudinea Annei Flores poate fi descrisă prin fraze ca “Cumpără
produsul cel mai bun”, “Japonezii fac cele mai bune produse din lume” şi “creativitatea şi
posibilitatea de a te exprima pe tine însuŃi sunt printre cele mai importante lucruri din viaŃă”. Prin
urmare, această atitudine şi-ar găsi expresia prin cumpărarea unui aparat foto marca Nikon.
Este dificil să schimbi atitudinile cuiva. Atitudinile sunt dispuse după o anumită schemă, iar
modificarea unei atitudini atrage după sine modificarea altora. Astfel, o companie ar trebui să
încerce să adapteze produsele sale atitudinilor existente deja decât să încerce să modifice aceste
atitudini. Desigur, există şi cazuri în care asumarea riscului de a modifica atitudinile consumatorilor
s-a dovedit a fi o adevărată cheie a succesului.
Acum putem avea o privire globală asupra factorilor diverşi care influenŃează
comportamentul consumatorilor. Alegerea consumatoruilor rezultă din interacŃiunea complexă a
mai multor factori culturali, sociali, personali şi psihologici.

II. Procesul decizional al cumpărătorului


Cunoscând acum influenŃele la care sunt supuşi cumpărătorii, putem analiza modul în care
aceştia iau deciziile de cumpărare. În figura de mai jos sunt reprezentate cele cinci etape ale
procesului decizional de cumpărare: recunoaşterea nevoii, căutarea de informaŃii, evaluarea
alternativelor, decizia de cumpărare şi comportamentul de după cumpărare. E evident că procesul
de cumpărare începe cu mult înainte de achiziŃionarea propriu-zisă şi continuă şi după aceea.
ComercianŃii trebuie să-şi concentreze atenŃia nu numai asupra deciziei de cumpărare, ci asupra a
tot ceea ce presupune procesul de cumpărare.
Din figură reiese faptul că toŃi consumatorii parcurg toate aceste cinci etape de fiecare dată
când achiziŃionează ceva. Dar în cazul cumpărăturilor curente, adesea se sare peste anumite etape
sau acestea nu se parcurg în ordine. O femeie care-şi cumpără pasta de dinŃi pe care o foloseşte de
obicei va recunoaşte nevoia şi va trece direct la decizia de cumpărare, fără a mai trece prin etapa
informării şi a evaluării alternativelor.

Recunoaşterea Căutarea de Evaluarea Decizia de Comportamentul


nevoii informaŃii alternativelor cumpărare de după
recognition cumpărare

Procesul decizional al cumpărătorului


1. Recunoaşterea nevoii. Procesul de cumpărarea începe odată cu recunoaşterea nevoii –
cumpărătorul identifică o anumită nevoie sau problemă. Nevoia poate fi generată de stimuli interni
atunci când una din nevoile normale ale unei persoane – aceea de a mânca, de a bea – devine atât de
acută încât se transformă în impuls. Şi stimulii externi pot genera o nevoie. Anna Flores poate simŃi
nevoia de a avea un nou hobby atunci când nu mai are atât de mult de lucru la serviciu; se poate ca
ea să se fi gândit să-şi cumpere un aparat de fotografiat după ce a vorbit cu o prietenă despre arta de
a face poze sau după ce a văzut o reclamă la aparate de fotografiat. În faza aceasta, comerciantul ar

79
trebui să chestioneze consumatorii pentru a afla ce fel de probleme sau nevoi apar, ce anume le-a
cauzat şi modul în care acestea au dus cumpărătorul la decizia de a cumpăra un anumit produs.
2. Căutarea de informaŃii. Un consumator pe care-l interesează ceva anume se poate
documenta sau nu asupra produsului respectiv. Dacă nevoia este imperioasă şi un produs care s-o
satisfacă îi este la îndemână, consumatorul probabil că îl va cumpăra pe moment. Dacă nu,
consumatorul îşi va reprima momentan nevoia sau va întreprinde o scurtă investigare, căutând
informaŃii despre produse care să-i satisfacă nevoia. În cel mai rău caz, Anna Flores va privi cu mai
mare atenŃie reclamele la aparate de fotografiat, aparatele folosite de prietenii ei şi va asculta mai
atent conversaŃiile despre aparate de fotografiat. Sau va căuta materiale despre aparate foto, îşi va
suna prietenii şi va asimila alte informaŃii prin orice alte mijloace. Timpul pe care-l va afecta
documentării depinde de cât de imperioasă este nevoia pe care o simte, de cantitatea de informaŃii
de la care pleacă, de uşurinŃa cu care obŃine informaŃii noi, de creditul pe care-l acordă informaŃiilor
suplimentare şi de cât de mulŃumită este de ceea ce a aflat.
Consumatorul poate obŃine informaŃii dintr-o multitudine de surse. Acestea cuprind surse
personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinŃe), surse comerciale (publicitate, agenŃi de vânzare,
intermediari de vânzări, ambalaje, modul de expunere într-un stand), surse publice (mass media,
organizaŃiile de consumatori) şi din surse experimentale (manevrând, examinând, utilizând
produsul). InfluenŃa relativă pe care o au aceste surse de informaŃii variază în funcŃie de produs şi de
cumpărător. În general, consumatorul acumulează cea mai mare parte a informaŃiilor despre un
produs prin intermediul surselor comerciale – acelea care sunt sub controlul comerciantului. Totuşi,
sursele cele mai eficiente tind să fie cele persoanle. Dacă sursele comerciale informează
cumpărătorul, cele personale validează sau evaluează produsul pentru cumpărător.
Cu cât obŃine mai multe informaŃii, cunoaşterea de către consumator a mărcilor care
comercializează produsul este mai complexă. În decursul căutării de informaŃii, Anna Flores a aflat
multe lucruri depre firmele care comercializează aparate de fotografiat. InformaŃiile pe care le-a
obŃinut au făcut-o să scoată anumite firme din calcul. O companie trebuie să elaboreze o strategie de
marketing prin care clienŃii prospectivi să cunoască produsele sale. În acest sens e necesară o
identificare atentă a surselor de informaŃii ale consumatorilor şi a importanŃei pe care o deŃine
fiecare sursă în parte.
3. Evaluarea alternativelor. Am văzut cum consumatorul foloseşte informaŃiile pe care le
acumulează pentru a se decide asupra numelor de firme care merită să fie luate în calcul. Dar cum
anume se face alegerea finală a firmei de unde va fi cumpărat produsul? Comerciantul trebuie să
ştie câte ceva despre evaluarea alternativelor – adică despre modul în care consumatorul procesează
informaŃiile pentru a alege produsele anumitor firme. Din păcate, nu există un singur proces simplu
de evaluare pentru toate situaŃiile de cumpărare. Consumatorul filtrează informaŃia prin mai multe
procese de evaluare.
Există o anumită procedură de evaluare prin care consumatorul îşi formează o anumită
părere despre diverse mărci de produse. Modul în care se realizează selecŃia finală depinde de la
individ la individ şi de la o situaŃie de cumpărare la alta. În unele cazuri, consumatorii apelează la
calcule minuŃioase şi la gândirea logică. Alteori, aceiaşi consumatori renunŃă la orice tip de evaluare
şi cumpără un anumit produs bazându-se pe intuiŃie sau lăsându-se conduşi de impulsul de moment.
Câteodată, consumatorii iau singuri deciziile de cumpărare; alteori apelează la sfatul prietenilor, al
ghidurilor consumatorilor sau ale agenŃilor de vânzări.
Să presupunem că Anna Flores s-a hotărât asupra patru mărci de aparate de fotografiat. Şi să
mai presupunem că o interesează ca aparatul pe care-l va cumpăra să facă poze de calitate, să poată
fi manevrat cu uşurinŃă, să nu aibă dimensiuni mari şi să fie la un preŃ accesibil. Anna şi-a format
anumite păreri despre nivelul la care diferite mărci de aparate de fotografiat îi satisfac exigenŃele. În
mod evident, dacă aceste exigenŃe sunt total satisfăcute de un anumit aparat de fotografiat, acesta va
fi alegerea ei finală. Şi totuşi, nu toate cele patru exigenŃele pot fi satisfăcute în mod egal. Astfel,
Anna poate acorda o importanŃă mai mare unuia dintre cele patru atribute şi atunci alegerea ei ar fi
mai previzibilă. Dacă doreşte mai presus de toate o calitate excepŃională a pozelor, va cumpăra acel
aparat de fotografiat care scoate, în opinia ei, poze de cea mai bună calitate. Totuşi, majoritatea
cumpărătorilor iau în considerare mai multe atribute, variind ca importanŃă. Dacă am putea şti cu

80
siguranŃă ce pondere atribuie Anna fiecăruia din cei patru factori menŃionaŃi anterior, am putea
prezice cu mai mare precizie ce aparat de fotografiat va alege ea în cele din urmă.
ComercianŃii trebuie să afle cum anume se produce evaluarea de către consumator a
alternativelor oferite de diferite mărci. Dacă vor ajunge să cunoască mecanismele legate de
procesele evaluative, atunci vor şti ce anume să facă pentru a influenŃa decizia unui cumpărător în
favoarea lor.
4. Decizia de cumpărare. În etapa de evaluare, consumatorul alcătuieşte un clasament al
mărcilor şi îşi formează intenŃii de cumpărare. În general, decizia de cumpărare va duce către
cumpărarea mărcii preferate. Însă există doi factori care se interpun între intenŃia de cumpărare şi
decizia de cumpărare. Primul dintre aceşti doi factori este atitudinea celorlalŃi. Dacă soŃul Annei
Flores susŃine cu tărie că ea ar trebui să cumpere aparatul de fotografiat cel mai ieftin, atunci vor fi
puŃine şanse ca Anna să cumpere un aparat mai scump.
Cel de-al doilea factor este constituit de acei factori situaŃionali surpriză. Consumatorul îşi
poate forma o decizie de cumpărare în funcŃie de venitul estimat, preŃul estimat şi beneficiile
estimate ale produsului. Însă intenŃia de cumpărare poate căpăta o altă turnură datorită unor
evenimente neaşteptate. Anna îşi poate pierde locul de muncă, va trebui să achiziŃioneze urgent un
alt produs, sau un prieten îi poate spune că a fost dezamăgit de performanŃele unui aparat de
fotografiat din aceeaşi marcă pe care ea a ales-o. Sau o firmă concurentă care comercializează
produse similare poate să ofere o reducere de preŃuri. Astfel, există situaŃii în care preferinŃele şi
chiar intenŃiile de cumpărare nu coincid cu alegerea ultimă.
5. Comportamentul de după cumpărare. Sarcina comerciantului nu se încheie odată cu
achiziŃionarea de către consumator a unui anumit produs. După cumpărare, consumatorul va fi
mulŃumit sau nu de produsul cumpărat şi va dezvolta un anumit comportament de după cumpărare.
Ce anume determină dacă un client este mulŃumit sau nu de produsul pe care l-a cumpărat?
Răspunsul este următorul: relaŃia dintre aşteptările formulate de client şi performanŃele concrete ale
produsului cumpărat. Dacă produsul nu se ridică la înălŃimea aşteptărilor, consumatorul este
dezamăgit; dacă satisface aşteptările, consumatorul este mulŃumit; dacă depăşeşte aşteptările,
consumatorul este deosebit de încântat.
Cu cât distanŃa dintre aşteptări şi performanŃele concrete este mai mare, cu atât consumatorul
este mai nemulŃumit. Aceasta înseamnă că vânzătorii trebuie să pună în valoare performanŃele reale
ale produsului comercializat, astfel încât consumatorii să fie mulŃumiŃi. Unii comercianŃi adoptă
chiar tactica de a prezenta produsul ca având performanŃe mai slabe decât cele reale, tocmai pentru
ca cei care cumpără produsul respectiv să fie deosebit de încântaŃi după ce l-au folosit şi au văzut
adevăratele performanŃe ale produsului. De exemplu, reprezentanŃii comerciali ai companiei aeriene
Boeing tind să fie conservatori în estimarea beneficiilor potenŃiale ale avioanelor de tip Boeing.
Aproape întotdeauna ei estimează că avionul consumă cu 5% mai puŃin carburant decât alte tipuri
de avioane, în timp ce cifra reală indică 8%. ClienŃii sunt deosebit de încântaŃi că performanŃele se
situează deasupra aşteptărilor, aşa că revin în calitate de cumpărători şi le spun şi altor clienŃi
potenŃiali că Boeing răspunde din plin aşteptărilor.
Aproape toate cumpărăturile majore determină disonanŃă cognitivă, o stare de disconfort
cauzată de anumite conflicte de după cumpărare. După achiziŃionarea unui anumit produs,
consumatorii sunt mulŃumiŃi de performanŃele mărcii alese şi sunt fericiŃi că au reuşit să evite
neajunsurile produselor de marcă nealese. Şi totuşi, fiecare nouă cumpărătură înseamnă un
compromis. Consumatorii simt un anumit disconfort gândindu-se că au cumpărat un produs cu tot
cu neajunsurile lui, pierzând astfel beneficiile altor produse din mărcile pe care nu le-au cumpărat.
Astfel, consumatorii resimt de fiecare dată când cumpără ceva o anumită disonanŃă cognitivă.
De ce este atât de importantă satisfacerea clienŃilor? Vânzările unei companii se datorează
celor două grupuri principale: clienŃii noi şi clienŃii vechi. De obicei pentru atragerea de noi clienŃi
se cheltuiesc sume mai mari decât pentru menŃinerea celor vechi, iar modalitatea cea mai bună de a-
i reŃine pe aceştia din urmă este aceea de a-i menŃine mereu satisfăcuŃi. Satisfacerea clienŃilor este
cheia creării de legături puternice cu consumatorii, aceea a menŃinerii şi creşterii numărului de
clienŃi. ClienŃii satisfăcuŃi cumpără produsul şi altădată, îl recomandă şi altor clienŃi, nu acordă o
atenŃie atât de mare mărcilor competitive şi publicităŃii care li se face acestora şi cumpără şi alte
produse ale aceleiaşi companii. MulŃi dintre comercianŃi nu doresc doar ca produsul comercializat
81
să se ridice la înălŃimea aşteptărilor, ci Ńintesc satisfacerea exigenŃelor clientului în cel mai înalt
nivel.
Un consumator care nu este mulŃumit de un anumit produs răspunde în mod diferit. Dacă, în
medie, un client mulŃumit recomandă produsul cumpărat altor trei persoane, unul nemulŃumit se
plânge de produs altor 11 persoane. De fapt, studiile arată că 13% din indivizii care au avut o
experienŃă negativă în legătură cu produsele unei companii şi-au exprimat nemulŃumirea faŃă de mai
mult de 20 de persoane. E evident că veştile despre experienŃe negative circulă mai repede şi mai
departe decât recomandările favorabile şi pot influenŃa în mod negativ atitudinile consumatorilor
despre o anumită companie şi despre produsele comercializate de aceasta.
Aşadar, o companie ar trebui să măsoare în mod regulat nivelul de satisfacere a
consumatorilor. Nu se poate lăsa la bunul plac al clienŃilor nemulŃumiŃi care-şi trâmbiŃează
nemulŃumirea în stânga şi în dreapta. În jur de 96% din clienŃii nemulŃumiŃi nu-i reproşează
niciodată companiei despre problema lor. Companiile ar trebui să pună la punct sisteme care să-i
încurajeze pe clienŃi să se plângă. Astfel, compania ar putea afla cât credit i se oferă şi cum ar putea
să-şi îmbunătăŃească activitatea. Compania 3M afirmă că două treimi din produsele noi s-au
dezvoltat ca urmare a analizării atente a plângerilor pe care le-au avut clienŃii săi în legătură cu
diverse produse. Dar nu e de ajuns doar să fi receptiv la o plângere – trebuie să şti şi să răspunzi
constructiv la critici.
Studiind procesul decizional de cumpărare în ansamblul său, comercianŃii pot afla modalităŃi
prin care să-i ajute pe consumatori să ia o decizie în favoarea lor. De exemplu, dacă consumatorii
nu cumpără un anumit produs deoarece nu au nevoie de el, compania poate lansa mesaje publicitare
care să-i facă pe consumatori să resimtă nevoia de a cumpăra produsul respectiv şi totodată să le
arate acestora cum acest produs le poate rezolva această problemă. În cazul în care consumatorii
ştiu de existenŃa produsului pe piaŃă dar nu-l cumpără pentru că au receptat păreri negative despre
el, comerciantul trebuie să găsească modalităŃi prin care să schimbe produsul fie să schimbe
percepŃia consumatorilor despre acesta.

Procesul decizional de cumpărare a produselor noi


Am analizat etapele pe care le parcurg cumpărătorii pentru a încerca să-şi satisfacă o nevoie.
Cumpărătorii pot trece mai repede sau mai încet prin aceste etape, iar ordinea acestora poate fi chiar
schimbată. Depinde de cumpărător, de produs şi de situaŃia de cumpărare.
În cele ce urmează ne vom opri asupra cumpărării de noi produse. Un produs nou este un
bun, serviciu sau idee care este perceput de anumiŃi clienŃi potenŃiali ca ceva nou. Poate că se află
pe piaŃă de ceva vreme, dar pe noi ne interesează cum anume află consumatorii de existenŃa acestor
produse pentru prima dată şi cum decid dacă le vor utiliza şi ei sau nu. În acest sens vom defini
procesul de adoptare ca fiind acel “proces mental pe care îl parcurge un individ de la primul contact
cu ceva nou şi până la stagiul final al adoptării acestei inovaŃii “, în timp ce adoptarea este decizia
luată de un individ de a folosi în mod curent produsul respectiv.

Etapele procesului de adoptare. Consumatorii trec prin cinci etape în cadrul procesului de
adoptare a unui produs nou:
1. conştientizarea: consumatorul conştientizează existenŃa noului produs, dar nu
deŃine informaŃii despre acesta;
2. manifestarea interesului: consumatorul începe să caute informaŃii despre produs;
3. evaluarea: consumatorul se gândeşte dacă merită să încerce şi el acest produs;
4. testarea: consumatorul testează noul produs on a small scale pentru a-şi forma o
părere mai concludentă despre acesta;
5. adoptarea: consumatorul se hotărăşte să utilizeze cu deplină încredere produsul în
mod regulat.
Acest model sugerează faptul că cel care comercializează o gamă nouă de produse trebuie să
se gândească cum anume să-i ajute pe consumatori să parcurgă aceste etape. Un producător de
televizoare cu ecranul mare poate descoperi că mulŃi dintre consumatorii aflaŃi în etapa de
acumulare de informaŃii nu trec mai departe, către etapa testării produsului din cauză că produsul
reprezintă o investiŃie mare şi nu le inspiră încredere. Dacă aceiaşi consumatori ar fi dispuşi să
82
testeze produsul în schimbul unei sume mici de bani, producătorul ar trebui să le ofere oportunitatea
de a testa produsul cu opŃiunea de a-l cumpăra.

DiferenŃe în ceea ce priveşte disponibilitatea individuală de a accepta un produs nou


Indivizii diferă mult din punctul de vedere al disponibilităŃii de a testa produse noi. În orice
domeniu de comercializare a produselor, există “pionieri” şi indivizi care adoptă produsele noi fără
prea mari rezerve. AlŃi indivizi le adoptă mult mai târziu. Oamenii se pot clasifica în mai multe
categorii de “acceptanŃi”. După ce cineva a spart gheaŃa, un număr din ce în ce mai mare de indivizi
adoptă noul produs. Numărul celor care-l adoptă atinge apogeul şi apoi scade pe măsură ce rămân
tot mai puŃini oameni care nu au adoptat produsul. Inovatorii sunt definiŃi ca primele 2,5 procente
din cumpărătorii care adoptă o nouă idee; adoptatorii timpurii reprezintă următoarele 13,5 procente,
ş.a.m.d.
Cele cinci grupuri de acceptanŃi au valori diferite. Inovatorii sunt cei care se aventurează să
încerce noi idei pe riscul propriu. AcceptanŃi timpurii se ghidează după respect – ei sunt lideri de
opinie în comunităŃile în care trăiesc şi adoptă idei noi din primele stadii ale apariŃiei acestora, dar
după ce le analizează cu grijă. Majoritatea acceptanŃii timpurii chibzuiesc bine – deşi rar găsim
printre ei lideri de opinie, ei adoptă ideile noi înaintea oamenilor de rând. Majoritatea acceptanŃilor
târzii sunt sceptici – ei adoptă un produs nou numai după ce acesta a fost încercat de majoritatea
celorlalŃi. În sfârşit, leneşii sunt cei mai conservatori – ei manifestă reticenŃă faŃă de schimbări şi
adoptă inovaŃiile numai după ce acestea au devenit deja tradiŃionale.
Această clasificare acceptanŃilor sugerează faptul că o firmă care lansează pe piaŃă un produs
nou trebuie să studieze caracteristicile inovatorilor şi ale acceptanŃilor timpurii şi trebuie să-şi
orienteze strategiile de marketing înspre acapararea acestora. În general inovatorii tind să fie mai
tineri, bine educaŃi şi cu venituri mai mari decât cele ale acceptanŃilor târzii şi ale celor care refuză
adoptarea. Ei manifestă mai mare deschidere faŃă de lucrurile cu care nu sunt obişnuiŃi, se bizuie
mai mult pe propriul lor sistem de valori şi pe propria judecată şi sunt mai dispuşi să-şi asume un
risc. Ei sunt mai puŃin fideli unei mărci anume şi sunt amatori de oportunităŃi ca de exemplu
promoŃii speciale: reduceri de preŃuri, cumpărături pe bază de cupon sau mostre.
InfluenŃa caracteristicilor produsului asupra ratei adopŃiei. Caracteristicile unui produs
nou afectează rata sa de adopŃie. Unele produse sunt adoptate aproape instantaneu, pe când altele nu
sunt acceptate decât după multă vreme (televizoarele cu redare fidelă a imaginii, aşa numitele
HDTV-uri = “high definition tv”). Cinci caracteristici sunt deosebit de importante pentru
influenŃarea ratei de adopŃie a unei inovaŃii. De exemplu, să analizăm caracteristicile unui HDTV în
raport cu rata de adopŃie:
1. Avantaj relativ: gradul de superioritate al inovaŃiei în comparaŃie cu produsele
deja existente pe piaŃă. Cu cât avantajul relativ al utilizării unui HDTV este mai
uşor de perceput – să spunem în redarea imaginilor şi uşurinŃa de a vedea ce apare
pe ecran – cu atât HDTV-urile vor fi adoptate mai repede.
2. Compatibilitatea: gradul în care inovaŃia e compatibilă cu sistemul de valori şi cu
experienŃele consumatorilor potenŃiali. HDTV-ul , de exemplu, se pliază foarte
bine stilului de viaŃă caracteristic celor din pătura mijlocie de sus a societăŃii.
Totuşi, produsul nu este foarte compatibil cu sistemele de transmisiune şi de
programare care se află în momentul de faŃă la dispoziŃia consumatorilor.
3. Complexitatea: reprezintă măsura în care inovaŃia este greu de înŃeles şi de folosit.
HDTV-urile nu sunt foarte complicate şi prin urmare, odată ce programarea se
poate face şi preŃul mai scade, produsul va fi adoptat mai repede decât inovaŃiile
mai complexe.
4. Divizibilitatea: măsura în care inovaŃia poate fi testată pe o scară limitată. HDTV-
urile sunt încă foarte scumpe. În măsura în care oamenii le pot testa în sistem de
leasing cu opŃiune de cumpărare, rata de adopŃie a acestor produse va creşte
5. Comunicabilitatea: măsura în care rezultatele folosirii inovaŃiei pot fi percepute şi
descrise celorlalŃi. Deoarece HDTV-ul se pretează la încercarea demonstrativă şi
poate fi descris uşor, utilizarea sa de către consumatori va căpăta dimensiuni din
ce în ce mai mari.
83
Alte caracteristici care influenŃează rata adopŃiei sunt costurile iniŃiale şi cele curente, gradul
de risk şi nesiguranŃă şi aprobarea socială. Cel care intră pe piaŃă cu un produs nou trebuie să
cerceteze toŃi aceşti factori atunci când proiectează noul produs şi programul de marketing destinat
să-l promoveze.

PieŃele întreprinderilor şi comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare


Într-un fel sau altul, majoritatea companiilor mari vând către alte organizaŃii. Multe
companii, ca de exemplu Boeing, Cisco Systems, Motorola şi nenumărate alte societăŃi, vând
majoritatea produselor lor către alte întreprinderi care desfăşoară o activitate comercială. Chiar şi
companiile mari care produc bunuri de larg consum utilizate direct de către consumatorii finali
trebuie să-şi vândă produsele altor companii mai mici (angrosiştilor şi detailiştilor).
Comportamentul de cumpărare al întreprinderilor se referă la acel comportament de
cumpărare al tuturor organizaŃiilor care cumpără bunuri şi servicii utilizate în fabricarea altor
produse şi servicii care sunt închiriate, vândute sau furnizate altora. Acest comportament include şi
societăŃile de desfacere angro sau en-detail care achiziŃionează aceste bunuri pentru a le revinde sau
închiria altora obŃinând un profit.

PieŃele întreprinderilor
PiaŃa întreprinderilor este foarte vastă. De fapt, pe aceste pieŃe se vehiculează sume mult mai
mari şi sunt tranzacŃionate mult mai multe articole decât pe piaŃa consumatorilor. De exemplu, să ne
gândim la numărul mare al tranzacŃiilor comerciale implicate în producŃia şi vânzarea unui singur
set de pneuri Goodyear. Mai mulŃi furnizori vând către Goodyear cauciuc, oŃel, echipament şi alte
bunuri de care este nevoie pentru fabricarea pneurilor. Apoi cei de la Goodyear vând pneurile finite
detailiştilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Astfel vedem că au fost efectuate mai multe
achiziŃii de către societăŃile mai mici pentru o singură achiziŃie de către consumatori. Mai mult,
Goodyear vând pneurile ca echipament original fabricanŃilor care le montează vehiculelor noi şi ca
pneuri de rezervă companiilor pentru întreŃinerea propriilor maşini, camioane, autobuze sau a altor
vehicule din dotare.
Întrucâtva pieŃele întreprinderilor sunt similare cu cele ale consumatorilor. Amândouă au
persoane care-şi asumă rolul de cumpărător şi care iau decizii de cumpărare pentru a-şi satisface
nevoile. Dar există şi multe diferenŃe. Principalele deosebiri rezidă în structura şi cererea pieŃei, în
natura unităŃii de cumpărare, în tipurile de decizii şi în procesul decizional aferent.

a) Structura, cererea şi piaŃa. Comerciantul care lucrează pentru întreprinderi are de regulă
de-a face cu cumpărători mult mai puŃini dar mult mai importanŃi decât pieŃele de consumatori. De
exemplu, atunci când Goodyear vinde roŃi de rezervă consumatorilor finali, piaŃa sa potenŃială
include proprietarii milioanelor de maşini în stare funcŃională din Statele Unite. Dar soarta
companiei pe piaŃa formată din societăŃi depinde de primirea de comenzi din partea unuia din
puŃinii fabricanŃi de maşini importanŃi. Chiar şi în cadrul pieŃelor de afaceri mari, în mod normal
puŃini cumpărători sunt responsabili pentru majoritatea achiziŃiilor.
PieŃele întreprinderilor sunt deasemenea mai concentrate ca localizare geografică. De
exemplu, peste jumătate din cumpărătorii din Statele Unite provin din 8 state: California, NY, Ohio,
Illinois, Michigan, Texas, Pennsylvania şi New Jersey. Mai mult, cererea din partea societăŃilor este
o cerere derivată – derivă în cele din urmă din cererea de bunuri de larg consum. General Motors
cumpără oŃel deoarece consumatorii cumpără maşini. Dacă cererea de maşini a consumatorilor
scade, va scădea şi cererea de oŃel şi de alte produse din care se fabrică automobile. Astfel, uneori
întreprinderile comerciante îşi promovează produsele direct consumatorilor finali pentru a
determina o creştere a cererii societăŃilor comerciale. De exemplu, campania publicitară de durată a
companiei Intel, desfăşurată sub numele de “Intel Inside” vinde cumpărătorilor de calculatoare
personale virtuŃile microprocesoarelor Intel. Cererea în creştere pentru chipurile Intel determină
creşterea cererii pentru calculatoarele personale care le conŃin şi prin urmare atât compania Intel cât
şi partenerii săi de afaceri au de câştigat.

84
b) Natura unităŃii de cumpărare. În comparaŃie cu achiziŃiile consumatorilor, achiziŃiile
societăŃilor presupun de obicei mai mulŃi participanŃi la procesul decizional şi un efort de
cumpărare mai profesional.
Adesea, cumpărăturile în interesul firmelor de afaceri sunt făcute de către agenŃi specializaŃi
în achiziŃii care-şi petrec timpul la locul de muncă studiind cum să facă achiziŃii mai bune. Cu cât
achiziŃia este mai complexă, cu atât probabil că vor fi mai mulŃi oameni care vor participa la
procesul de luare a deciziei. Formarea unor comitete de cumpărare formate din experŃi tehnici şi
personal din funcŃiile de conducere sunt un lucru obişnuit în cadrul achiziŃiilor de importanŃă
majoră. Aşa cum notează un observator, “E un gând absolut înspăimântător: se poate ca clienŃii tăi
să ştie mai mult despre companie şi despre produsele sale decât tine. Companiile îi însărcinează pe
oamenii cei mai capabili şi inteligenŃi cu asigurarea controlului achiziŃiilor.” Aşa încât specialiştii
în marketingul societăŃilor trebuie să-şi formeze agenŃi de vânzări profesionişti care să negocieze cu
cumpărătorii specializaŃi în achiziŃii.

c) Tipuri de decizii şi procesul decizional. Cumpărătorii – persoane juridice se confruntă


de obicei cu decizii de cumpărare mai complexe decât cumpărătorii – consumatori. În cazul
achiziŃiilor trebuie luate în calcul mai multe aspecte: sumele mari de bani cheltuite, fiabilitatea din
punct de vedere tehnic şi economic şi interacŃiuni care au loc între numeroase persoane de pe
diferite paliere ale organizaŃiilor societăŃilor cumpărătoare. Deoarece achiziŃiile sunt mai complexe,
durează mai mult până sunt luate deciziile de cumpărare.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor tinde să fie supus unor reguli mai formale decât
procesul de cumpărare al consumatorilor. AchiziŃiile de mare amploare ale societăŃilor comerciale
implică specificaŃii detaliate cu privire la produsele dorite, ordine de cumpărare în scris, selectarea
atentă a furnizorilor şi aprobarea formală. În sfârşit, în cadrul procesului de cumpărare al
societăŃilor, cumpărătorul şi vânzătorul depind mult mai mult unul de celălalt. ComercianŃii care
oferă produse şi servicii consumatorilor persoane fizice se menŃin adesea la distanŃă faŃă de clienŃii
lor. Prin contrast, vânzătorii către societăŃi îşi suflecă mânecile şi lucrează cot la cot cu clienŃii pe
parcursul tuturor etapelor procesului de cumpărare – de la ajutarea clienŃilor să definească
problemele cu care se confruntă, până la găsirea soluŃiilor şi sprijinirea operaŃiilor post-vânzare. Pe
termen lung, vânzători către societăŃile comerciale menŃin vânzările către clienŃi prin satisfacerea
nevoilor actuale şi prin conlucrarea cu clienŃii în scopul îmbunătăŃirii relaŃiilor acestora cu proprii
lor clienŃi.

Comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare
Ca punct de plecare, comercianŃii doresc să ştie cum vor răspunde întreprinderile-
cumpărătoare la diferiŃi stimuli de piaŃă. Exista un model de comportament al întreprinderilor-
cumpărătoare. În acest model, marketingul şi alŃi stimuli afectează organizaŃia cumpărătoare şi
determină anumite răspunsuri din partea acesteia. La fel ca în cazul procesului de cumpărare al
consumatorilor, stimulii constau în: produs, preŃ, punct de desfacere şi promovare. AlŃi stimuli
includ forŃe majore din mediul înconjurător, de natură economică, tehnologică, politică, culturală şi
competitivă. Aceşti stimuli pătrund în sistemul organizaŃiei cumpărătoare şi generează anumite
răspunsuri: alegerea unui anumit produs sau serviciu; alegerea unui anumit furnizor; cantităŃile de
produse ce vor fi achiziŃionate şi condiŃiile de livrare, service şi plată. Pentru a elabora strategii de
marketing eficiente, întreprinderea comerciantă trebuie să înŃeleagă ce procese au loc în interiorul
organizaŃiei pentru ca stimulii să fie transformaŃi în răspunsuri de cumpărare.
În cadrul organizaŃiei, activitatea de cumpărare constă în două etape majore: centrul de
cumpărare, alcătuit din toŃi oamenii implicaŃi în luarea deciziei de cumpărare şi procesul propriu-zis
de luare a deciziei de cumpărare. Modelul sugerează faptul că centrul de cumpărare şi procesul de
luare a deciziei de cumpărare sunt influenŃate de factori organizaŃionali interni, interpersonali şi
individuali, ca şi de factori care aparŃin mediului extern.
Modelul sugerează patru întrebări cu privire la comportamentul întreprinderilor-
cumpărătoare: Ce decizii de cumpărare sunt luate? Cine ia parte la procesul de cumpărare? Care
sunt influenŃele majore asupra cumpărătorilor? Cum anume sunt luate deciziile de cumpărare?

85
Principalele tipuri de situaŃii de cumpărare. Există trei tipuri de bază de situaŃii de
cumpărare. La o extremă se situează recumpărarea directă, care implică o decizie de rutină, iar la
cealaltă extremă este sarcina nouă, care poate necesita o documentare amănunŃită. Între cele două
extreme se găseşte recumpărarea modificată, care necesită şi ea o oarecare documentare.
1. În cadrul unui proces de recumpărare directă a unui produs, cumpărătorul înaintează
o comandă nouă, fără a opera modificări. Aceasta este o muncă de rutină în cadrul
departamentului de achiziŃionare. Pe baza experienŃei anterioare avute cu diferite
produse, cumpărătorul alege pur şi simplu dintre diferiŃii furnizori de pe lista sa.
Furnizorii “casei” încearcă să menŃină produsul şi serviciul la acelaşi standard
calitativ, ba chiar încearcă să propună sisteme automatizate de efectuare a unor noi
comenzi astfel încât agentul care se ocupă cu achiziŃionarea să nu mai piardă timpul cu
aceasta. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări încearcă să vină cu o ofertă
nouă şi să exploateze gradul de nemulŃumire/punctele slabe ale furnizorilor
competitori astfel încât cumpărătorul să-i ia în calcul şi pe ei.
2. În cadrul unui proces de recumpărare modificată cumpărătorul doreşte să modifice
specificaŃiile produsului, preŃurile, condiŃiile de achiziŃionare sau furnizorii. Acest
proces presupune de regulă mai mulŃi participanŃi la luarea deciziilor decât în procesul
de recumpărare directă. Furnizorii casei pot da semne de nervozitate/nelinişte şi se pot
simŃi constrânşi să-şi scoată asul din mânecă pentru a-şi menŃine poziŃia preferenŃială.
Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări pot vedea în recumpărarea modificată
şansa de a încheia o afacere nouă dacă vin cu o ofertă atractivă mai bună.
3. O companie care achiziŃionează un anume produs sau serviciu pentru prima oară se
confruntă cu o sarcină nouă. În astfel de cazuri, cu cât riscul asumat sau sumele
cheltuie sunt mai mari, cu atât numărul participanŃilor la luarea deciziei de cumpărare
este mai mare, ca şi eforturile de culegere a informaŃiilor. Decizia de a cumpăra un
produs sau serviciu nou este cea mai mare oportunitate şi provocare cu care se poate
confrunta un cumpărător persoană juridică. Cumpărătorul nu numai că încearcă să
capteze cât mai multe influenŃe importante de la cumpărători anteriori dar asigură
asistenŃă şi furnizează informaŃii.
MulŃi cumpărători – organizaŃii preferă să cumpere o soluŃie gata asamblată şi ambalată la o
problemă de la un singur vânzător. În loc să cumpere şi să asambleze componentele, cumpărătorul
le poate cere vânzătorilor să furnizeze componentele şi să le asambleze în sisteme sau pachete.
Cumpărătorul se îndreaptă adesea către firma care asigură cele mai complete servicii de satisfacere
a nevoilor clientului. Astfel, vânzările de bunuri şi servicii la pachet reprezintă adesea o strategie
de bază în acapararea şi menŃinerea de clienŃi.

ParticipanŃii la procesul de cumpărare al întreprinderilor. Cine se ocupă de


achiziŃionarea bunurilor şi serviciilor necesare pentru care se alocă trilioane de dolari în cadrul unei
organizaŃii? Unitatea de luare a deciziilor din cadrul unei organizaŃii cumpărătoare se numeşte
centrul de cumpărare: acesta este format din toŃi indivizii şi unităŃile care participă la procesul de
luare a deciziilor de cumpărare. Centrul de cumpărare include toŃi membrii organizaŃiei care joacă
un rol în procesul de achiziŃionare. Acest grup include utilizatorii efectivi ai produsului sau
serviciului, oamenii care iau decizia de cumpărare efectivă, oamenii care influenŃează decizia de
cumpărare, cei care se ocupă de cumpărarea propriu-zisă şi cei care se documentează asupra
produsului sau serviciului care va fi cumpărat.
Centrul de cumpărare nu este o unitate fixă şi identificată pe criterii formale în cadrul
organizaŃiei cumpărătoare. Este mai degrabă un ansamblu de roluri asumate de diferite persoane în
cadrul diferitelor procese de achiziŃionare. În cadrul organizaŃiei, dimensiunile şi structura centrului
de cumpărare variază în funcŃie de produsele şi situaŃiile de cumpărare diferite. În cazul achiziŃiilor
de rutină, o singură persoană – să spunem agentul de cumpărare – îşi poate asuma toate rolurile
centrului de cumpărare şi poate fi singura persoană implicată în decizia de cumpărare. În ceea ce
priveşte achiziŃiile mai complexe, centrul de cumpărare poate include 20 sau 30 de persoane din
diferite departamente ale organizaŃiei.

86
Conceptul de centru de cumpărare reprezintă o provocare majoră în domeniul marketingului.
Întreprinderile-comerciante trebuie să afle cine ia parte la luarea deciziei, care este influenŃa relativă
a fiecărui participant şi pe ce criterii de evaluare se bazează fiecare participant. De exemplu, una din
marile companii care oferă servicii şi produse de îngrijire a sănătăŃii, vinde spitalelor halate
chirurgicale de unică folosinŃă. Personalul implicat în luarea acestei decizii de cumpărare a fost
identificat ca fiind format din directorul adjunct al departamentului de achiziŃii, administratorul sălii
de operaŃii şi chirurgii. Fiecare dintre aceştia joacă un rol diferit. Directorul adjunct al
departamentului de achiziŃii analizează dacă este mai indicat să se achiziŃioneze halate de unică
folosinŃă sau de folosinŃă îndelungată. Dacă balanŃa înclină în favoarea halatelor de unică folosinŃă,
atunci administratorul sălii de operaŃii compară produsele şi preŃurile oferite de diferite companii şi
face o anumită alegere. Acesta ia în considerare capacitatea de absorbŃie a materialului, calităŃile
antiseptice, modelul şi preŃul şi de obicei achiziŃionează halatele care au toate aceste atribute de la
firmă şi care au totodată preŃurile cele mai mici. În cele din urmă, chirurgii afectează decizia
ulterior, raportând dacă sunt sau nu mulŃumiŃi de firma producătoare.
Centrul de cumpărare include de obicei anumiŃi participanŃi care îndeplinesc o funcŃie
formală în cadrul deciziei de cumpărare.

InfluenŃe majore asupra întreprinderilor-cumpărătoare. Întreprinderile-cumpărătoare


sunt supuse mai multor influenŃe atunci când iau decizii de cumpărare. Unii specialişti în marketing
afirmă că influenŃele majore sunt de factură economică. Conform acestora, cumpărătorul tinde să
favorizeze furnizorul care oferă cel mai mic preŃ sau cel mai bun produs sau serviciu. AtenŃia
vânzătorilor se concentrează asupra oferirii de mari beneficii economice organizaŃiilor
cumpărătoare. De fapt, se pare că acestea răspund atât la factori economici, cât şi la factori
personali. OrganizaŃiile cumpărătoare sunt la urma urmei formate tot din oameni activi pe plan
social. Departe de a fi reci, calculaŃi şi impersonali, ei reacŃionează atât la factori raŃionali, cât şi la
stimuli emoŃionali.
În prezent, majoritatea specialiştilor în marketingul industrial recunosc faptul că implicarea
emoŃională joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare ale întreprinderilor.
Figura de mai jos listează diverse grupuri de influenŃe asupra întreprinderilor cumpărătoare – factori
de natură organizaŃională, interpersonală, individuală şi care Ńin de mediul înconjurător. Aceştia din
urmă joacă un rol major. De exemplu, comportamentul cumpărătorilor poate fi puternic influenŃat
de factori din contextul economic actual sau dintr-un moment dat, cum ar fi nivelul cererii primare,
perspectivele economice şi valoarea banilor.

Factori legaŃi de Factori Factori Factori


mediul înconjurător organizaŃionali interpersonali individuali
- tendinŃele economice - obiective - autoritatea - vârsta
- condiŃiile de ofertă - politica firmei - statutul - venitul
- modificările tehnologice - proceduri - empatia - educaŃia
- tendinŃele politice şi - structura - puterea de - ocupaŃia
Cumpărătorii
normative organizaŃională - personalitatea
convingere
- condiŃiile concurenŃiale - atitudinea în
- sistemele
- cultura şi obiceiurile faŃa riscului

InfluenŃe majore în comportamentul întreprinderilor cumpărătoare


Un altor factor care Ńine de mediul înconjurător este lipsa unor materiale esenŃiale. În
prezent, numeroase companii sunt dispuse să cumpere şi să Ńină în stoc cantităŃi mari de materiale
care se găsesc mai greu pentru a–şi asigura rezerve suficiente. Întreprinderile cumpărătoare sunt de
asemenea afectate de tendinŃele manifestate pe plan tehnologic, politic şi concurenŃial. În cele din
urmă, cultura şi obiceiurile pot exercita influenŃe notabile asupra reacŃiilor pe care întreprinderile
cumpărătoare le au vizavi de strategiile şi comportamentul vânzătorilor, în special în contextul
marketingului internaŃional.

87
Comportamentul întreprinderilor cumpărătoare este de asemenea puternic influenŃat de
factori organizaŃionali. Fiecare organizaŃie cumpărătoare vizează anumite obiective, are o politică,
proceduri, o structură şi sisteme proprii de funcŃionare şi specialistul în marketingul întreprinderilor
trebuie să înŃeleagă aceşti factori foarte bine. Aici se ridică următoarele probleme: câŃi oameni sunt
implicaŃi în decizia de cumpărare? Cine sunt aceştia? Care sunt criteriile lor de evaluare? Care este
politica şi limitele companiei cu privire la cumpărători?
Centrul de cumpărare cuprinde de obicei mai mulŃi participanŃi care se influenŃează reciproc,
aşa încât factorii de natură interpersonală influenŃează şi ei procesul de cumpărare al
întreprinderilor. Totuşi este adesea dificil să evaluezi asemenea factori interpersonali şi dinamica
grupurilor. Aşa cum notează un jurnalist, “Managerii nu poartă etichete pe care scrie om cu putere
decizională sau persoană nesemnificativă. Persoanele care deŃin puterea sunt adesea invizibile, cel
puŃin în ochii reprezentanŃilor de vânzări.” De altfel, se întâmplă uneori ca membrul centrului de
cumpărare care are funcŃia cea mai înaltă să nu aibă întotdeauna cea mai mare influenŃă.
ParticipanŃii pot influenŃa decizia de cumpărare deoarece ei controlează recompensele şi sancŃiunile,
pentru că sunt agreaŃi de cei din jur, pentru că au competenŃa necesară sau pentru că au o relaŃie
specială cu alŃi participanŃi importanŃi. Factorii de natură interpersonală sunt adesea greu de
perceput. Atunci când este posibil, specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să încerce să
înŃeleagă aceşti factori şi să elaboreze strategii care să ia în calcul şi aceşti factori.
În cele din urmă, întreprinderile cumpărătoare sunt influenŃate de factorii individuali. Fiecare
participant la procesul de luare a deciziei vine cu motivele, percepŃiile şi preferinŃele personale.
Aceşti factori individuali sunt afectaŃi de caracterisiticile personale ca de pildă vârsta, venitul,
educaŃia, profesiunea, personalitatea şi atitudinea în faŃa riscului. Mai mult, cumpărătorii au diferite
stiluri de cumpărare. Unii sunt mai aplecaŃi către detaliile de ordin tehnic, analizează în profunzime
mai multe propuneri înainte de a alege un anumit furnizor. AlŃii se bazează pe intuiŃie şi speculează
competiŃia dintre vânzători pentru a alege ulterior cea mai bună ofertă.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor. Figura de mai jos listează cele opt etape ale
procesului de cumpărare al întreprinderilor. Cumpărătorii care se confruntă cu achiziŃionarea unui
produs nou parcurg toate etapele procesului de cumpărare. Cei care fac recumpărări directe sau
modificate pot trece peste unele etape. În cele ce urmează vom examina aceste etape în cazul
achiziŃionării tipice a unui produs nou.

Recunoaşterea Descrierea Specificarea Căutarea


problemei nevoii în produsului furnizorului
termeni
generici

Solicitarea de oferte Alegerea Înaintarea Verificarea


furnizorului comenzii performanŃelor
produsului

Etapele procesului de cumpărare al întreprinderilor

Procesul decizional al cumpărătorului


1. Recunoaşterea problemei. Procesul de cumpărare este iniŃiat atunci când o persoană din
cadrul companiei identifică o problemă sau nevoie care poate fi satisfăcută prin achiziŃionarea unui
anumit produs sau serviciu. Recunoaşterea problemei poate apărea ca rezultat al unor stimuli interni
sau externi. Pe plan intern, compania poate decide să lanseze un nou produs pentru fabricarea căruia
este nevoie de materiale şi echipamente de producŃie noi. Sau un utilaj se poate defecta şi poate
88
necesita înlocuirea unei părŃi componente cu altele. Sau poate că directorul cu achiziŃiile nu este
mulŃumit de calitatea produselor, a serviciilor sau de preŃurile oferite de furnizorul din acel moment.
Pe plan extern, cumpărătorului îi pot veni idei noi la un târg de comerŃ, poate vedea o reclamă sau
poate primi un telefon de la un agent de vânzări care oferă un produs mai bun la un preŃ mai scăzut.
De fapt, prin campaniile de promovarea produselor lor, comercianŃii adesea îi fac pe clienŃi să se
sesizeze asupra problemelor potenŃiale, iar apoi le demonstrează cum produsele lor reprezintă
soluŃia pentru remedierea acestor probleme.
2. Descrierea nevoii în termeni generici. După ce recunoaşte o anumită nevoie, următorul
pas pe care-l face cumpărătorul este pregătirea unei descrieri în termeni generici a nevoii, în care se
specifică caracteristicile şi cantitatea articolului necesar. Pentru articolele standard, acest proces
prezintă puŃine probleme. Totuşi, pentru articolele mai complexe, cumpărătorul s-ar putea să
trebuiască să lucreze şi cu alte persoane – ingineri, utilizatori, consultanŃi – în scopul definirii
articolului de care este nevoie. Echipa astfel formată se poate să dorească ierarhizarea în ordinea
importanŃei a fezabilităŃii, durabilităŃii, preŃului şi a altor atribute pe care articolul ce va fi cumpărat
trebuie să le întrunească. În această fază, un specialist în marketing vigilent îi poate ajuta pe
cumpărători să–şi definească nevoile şi să ofere informaŃii în legătură cu valoarea diferitelor
caracterisitici ale produsului.
3. SpecificaŃiile produsului. OrganizaŃia cumpărătoare se ocupă apoi de specificaŃiile de
ordin tehnic ale produsului, beneficiind adesea de ajutorul unei echipe de ingineri care analizează
valoarea componentelor. Analizarea valorii este o metodă de abordare a unei eventuale reduceri a
costului care se bazează pe studierea atentă a componentelor în scopul unei posibile reproiectări,
standardizări sau fabricări prin metode de producŃie mai puŃin costisitoare. Echipa decide care sunt
caracterisitcile produsului celui mai fiabil şi le specifică în mod corespunzător. Şi vânzătorii pot
utiliza analiza valorii ca metodă de obŃinere a unei sume noi în contul lor. Arătându-le
cumpărătorilor o metodă mai eficientă de a utiliza un obiect, vânzătorii pot transforma o situaŃie de
recumpărare directă într-o situaŃie care implică o achiziŃie nouă, fapt care le oferă şansa încheierii
unei noi afaceri.
4. Căutarea furnizorului. În etapa următoare cumpărătorul iniŃiază un proces de căutare de
furnizori pentru a găsi cei mai buni vânzători. Cumpărătorul poate alcătui o listă cu furnizorii
calificaŃi revăzând publicaŃiile de specialitate, căutând pe calculator sau telefonându-le altor
companii şi cerând recomandări din partea acestora. Astăzi din ce în ce mai multe companii
apelează la Internet pentru a găsi furnizori. Pentru comercianŃi, acest fapt a netezit terenul – în
sensul că furnizorii de talie mai mică prezintă aceleaşi avantaje ca furnizorii mari şi pot fi listaŃi în
aceleaşi cataloage on line în schimbul unei taxe nominale:
Cu cât sarcina de cumpărare este mai nouă şi produsul dorit este mai complex şi mai scump,
cu atât cumpărătorul va petrece mai mult timp căutând furnizori potenŃiali. Furnizorul trebuie să
aibă grijă să fie listat în directoarele principale şi să-şi clădească o reputaŃie bună pe piaŃa de
desfacere. AgenŃii comerciali ar trebui să se asigure că firma pe care o reprezintă este luată în
considerare.
5. Solicitarea propunerilor. În etapa de solicitare a propunerilor a procesului de cumpărare al
întreprinderilor, cumpărătorul invită furnizorii calificaŃi să înainteze propuneri. Ca răspuns, unii
furnizori vor trimite un catalog sau îşi vor trimite reprezentanŃii comerciali. Totuşi, când este vorba
despre un produs complex sau scump, cumpărătorul solicită de obicei propuneri detaliate în scris
sau prezentări formale din partea fiecărui furnizor potenŃial.
Specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să aibă abilitatea de a cerceta, scrie şi prezenta
propuneri ca răspuns la solicitările de oferte ale cumpărătorilor. Propunerile ar trebui să fie
documente specifice marketingului, nu doar documente tehnice. Prezentările ar trebui să inspire
încredere şi ar trebui să facă compania furnizorului să se detaşeze de concurenŃă.
6. Alegerea furnizorului. Membrii centrului de cumpărare recapitulează propunerile şi
selectează unul sau mai mulŃi furnizori. În timpul procesului de selectare a furnizorilor, adesea este
alcătuită o listă cu atributele dorite de la un furnizor şi cu importanŃa relativă a acestora. Într-un
asemenea studiu, oficialii însărcinaŃi cu achiziŃiile au listat următoarele atribute ca fiind cele mai
importante în influenŃarea relaŃiei dintre furnizor şi client: produse şi servicii de calitate, livrarea la
timp, comportament în concordanŃă cu normele etice, comunicarea onestă şi preŃuri competitive.
89
AlŃi factori importanŃi includ posibilitatea de a asigura reparaŃiile şi service-ul, sfaturi şi indicaŃii
tehnice, locaŃia, performanŃele înregistrate şi reputaŃia. Membrii centrului de cumpărare vor acorda
credit furnizorilor care întrunesc aceste atribute şi-i vor identifica pe cei mai buni.
Cumpărătorii pot încerca să negocieze cu furnizorii preferaŃi preŃuri şi condiŃii de furnizare mai
avantajoase, înainte de a face alegerea finală. La final, pot alege un singur furnizor sau chiar mai
mulŃi. MulŃi cumpărători preferă să aibă mai multe surse de aprovizionare pentru a evita să depindă
de un singur furnizor şi pentru a putea face o comparaŃie între performanŃele produselor şi preŃurile
practice de diverşi furnizori de-a lungul timpului.
7. SpecificaŃiile caracteristice unei comenzi de rutină. Cumpărătorul alcătuieşte o descriere a
specificaŃiilor unei comenzi de rutină. Aceasta include comanda finală adresată furnizorului sau
furnizorilor aleşi şi listează caracteristici precum specificaŃii tehnice, specificaŃii privind cantitatea,
data când doreşte ca produsele să fie livrate, condiŃiile de returnare şi certificatele de garanŃie. În
cazul reparaŃiilor şi a îngrijirii produselor, cumpărătorii pot folosi contracte cu acoperire generală
decât ordine de achiziŃionare periodică. Un contract cu acoperire generală creează o relaŃie de lungă
durată în cadrul căreia furnizorul promite să aprovizioneze cumpărătorul de fiecare dată când este
nevoie, menŃinând preŃurile convenite pe un anumit interval de timp. Un astfel de contract elimină
procesul costisitor de renegociere a unei achiziŃii de fiecare dată când rezervele trebuie reînnoite.
De asemenea, îi permite cumpărătorului să redacteze ordine de achiziŃionare mai multe dar mai
scurte, acest fapt având ca rezultat costuri de transport mai mici. Şi nu în cele din urmă, se ajunge la
cumpărarea mai multor articole de la un singur furnizor. Această practică stabileşte legături
puternice între furnizor şi cumpărător şi face ca ceilalŃi furnizori să nu se poată integra în sistem
decât dacă, la un moment dat, cumpărătorul nu mai este mulŃumit de preŃurile practicate sau de
serviciile oferite.
8. Verificarea performanŃelor. În această etapă, cumpărătorul realizează o trecere în revistă a
performanŃelor furnizorului. În acest scop, cumpărătorul poate contacta utilizatori ai produselor sau
serviciilor şi le poate cere acestora să apreciez măsura în care articlolele respective îi mulŃumesc.
Verificarea performanŃelor poate face ca un contract cu un anumit furnizor să fie prelungit,
modificat sau anulat. Pe de altă parte, datoria vânzătorului este să monitorizeze aceiaşi factori ca şi
cumpărătorul, pentru a se asigura că acesta din urmă primeşte din partea utilizatorului reacŃii
pozitive.
Am descris anterior cele opt etape tipice care sunt parcurse în cazul cumpărării unui articol
nou. Acest model furnizează o vedere de ansamblu în termeni simplişti a procesului decizional în
cazul întreprinderilor care cumpără de la alte întreprinderi. De fapt, acest proces este mult mai
complex de obicei. În cazul recumpărării cu mici modificări sau a recumpărării directe, se poate
trece peste unele dintre aceste etape sau aceste etape pot fi comprimate. Fiecare întreprindere are
modalitatea sa proprie de a face achiziŃii şi fiecare situaŃie de cumpărare este unică în felul său.
Diverşi participanŃi la centrul de cumpărare pot interveni în diverse faze ale procesului de
cumpărare. Deşi de obicei se parcurg anumite etape în procesul de cumpărare, cumpărătorii nu le
parcurg întotdeauna în aceeaşi ordine sau adaugă şi alte etape. Adesea, cumpărătorii repetă anumite
etape. Şi în calitate de client, o organizaŃie se poate caracteriza prin faptul că în cadrul ei, la un
moment dat se derulează diverse tipuri de achiziŃii, fiecare dintre acestea aflându-se în etape diferite
ale procesului de cumpărare. Vânzătorul trebuie să aibă în vedere ansamblul acestor achiziŃii, nu
doar achiziŃiile individuale.

90
TEMA 7
SEGMENTAREA PIEłEI, IDENTIFICAREA
CONSUMATORILOR łINTĂ ŞI POZIłIONAREA
PENTRU OBłINEREA UNUI AVANTAJ COMPETITIV

Este imposibil pentru companiile de astăzi să mulŃumească toŃi cumpărătorii de pe piaŃă sau,
cel puŃin nu-i pot mulŃumi pe toŃi în aceeaşi măsură. Cumpărătorii sunt prea numeroşi, împrăştiaŃi
pe o suprafaŃă geografică prea mare şi au nevoi şi obiceiuri mult prea variate. În plus companiile
însele diferă foarte mult în ceea ce priveşte capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piaŃă.
Decât să încerce să concureze cu o întreagă piaŃă, uneori împotriva unei concurenŃe care este
superioară, fiecare companie trebuie să identifice segmente de piaŃă pe care le poate servi cel mai
bine şi cu cel mai mare profit.
Astfel, companiile îşi selectează mai atent clienŃii. Majoritatea companiilor au renunŃat la
marketingul de masă în favoarea segmentării pieŃei şi alegerii unuia sau mai multor segmente-Ńintă
şi creării unor programe de marketing special destinate acestor segmente. În loc să-şi disperseze
eforturile (abordarea puşca de vânătoare), firmele se concentrează asupra consumatorilor cei mai
interesaŃi de domeniul unde ele excelează (abordarea carabina).
Există trei paşi importanŃi în identificarea pieŃei-Ńintă.
1. Primul este segmentarea pieŃei – divizarea pieŃei în grupuri mai mici de
cumpărători, cu nevoi, un comportament şi caracteristici distincte, ei vor necesită
produse sau mixuri de marketing diferite. Compania identifică diferite moduri de a
segmenta piaŃa şi de a crea profiluri ale segmentelor rezultante.
2. Al doilea pas este identificarea pieŃei-Ńintă – evaluarea nivelului de atractivitate al
fiecărui segment şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc să le
abordeze.
3. Al treilea pas va fi poziŃionarea pe piaŃă – stabilirea unei poziŃii competitive pentru
produs şi crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rând fiecare
din aceşti paşi.
Segmentarea pieŃei înseamnă divizarea pieŃei în grupuri mai mici (reduse) de cumpărători, cu
un comportament, nevoi şi caracteristici distincte care necesită produse şi mixuri de marketing
distincte.
Identificarea pieŃei-Ńintă reprezintă procesul de evaluare a gradului de atractivitate a fiecărui
segment de piaŃă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care firma le va aborda.
PoziŃionarea produsului pe piaŃă este stabilirea în minŃile consumatorilor-Ńintă a unui loc
clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente.
Paşii în segmentarea pieŃei, identificarea segmentelor-Ńintă, poziŃionarea pe piaŃă.
Segmentarea pieŃei:
– identificarea de baze/criterii de segmentare a pieŃei
– dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate
Identificarea segmentelor-Ńintă
– dezvoltarea unui sistem de măsurare a atractivităŃii segmentului.
– selectarea segmentelor-Ńintă.
PoziŃionarea pe piaŃă:
– dezvoltarea unei poziŃii a produsului pentru fiecare segment-Ńintă.
– dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment.

91
SEGMENTAREA PIEłEI
PieŃele constau în cumpărători iar cumpărătorii diferă între ei (mai mult sau mai puŃin), în
ceea ce priveşte nevoile, resursele, localizarea, atitudinea şi obiceiurile pe care le manifestă la
cumpărarea produselor. Prin segmentarea pieŃei, companiile divid pieŃe vaste, heterogene în
segmente mai mici pe care le pot satisface mai eficient cu produse şi servicii care se adresează unui
tip de cumpărători aparŃinând unui segment anume.

1. Nivele de segmentare a pieŃei


Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinŃe unice, fiecare cumpărător reprezintă în mod
potenŃial o piaŃă separată. În mod ideal, vânzătorul ar trebui să creeze un program de marketing
diferit pentru fiecare cumpărător. Totuşi, deşi unele companii încearcă să deservească în mod
individual cumpărătorii, se confruntă cu prezenŃa pe piaŃă a unui mare număr de cumpărători şi o
segmentare totală, la acest nivel nu ar fi posibilă. De aceea vor conta clase mai vaste de cumpărători
care diferă în privinŃa nevoilor şi modului de a face cumpărături.
Nivelurile de segmentare a pieŃei sunt: marketingul de masă (piaŃa nu este segmentată),
micromarketing (segmentare totală) sau faze intermediare (marketing pe segmente sau pe nişe).
Marketingul de masă. Companiile nu au practicat întotdeauna marketingul concentrat asupra
unei pieŃe Ńintă.
Aproape întreg secolul XX a fost caracterizat de un marketing de masă, în special în cazul
companiilor pentru bunuri de consum – materializat în producŃie de masă, distribuŃie, promovare în
masă a aceluiaşi produs, în acelaşi mod pentru toŃi consumatorii.
Henry Ford a rezumat această strategie de marketing atunci când a lansat pentru toŃi cumpărătorii de
pe piaŃă modelul Ford.
Argumentul tradiŃional pentru marketingul de masă este că acesta creează cea mai vastă piaŃă
potenŃială, rezultatul fiind costuri reduse şi profituri ridicate. Totuşi, în prezent nenumăraŃi factori
fac marketingul de masă mai dificil de aplicat. PieŃele mondiale s-au segmentat în timp de la sine în
grupuri pe criterii etnice (hispanici, afro-americani etc.), de vârstă, de profesie, familie (familii
mari, celibatari, părinŃi singuri). Este evident extrem de dificil să creezi un singur produs sau
program care să fie la fel de atractiv pentru toate aceste categorii şi multe altele.
Proliferarea canalelor de distribuŃie şi mijloacelor de publicitate au contribuit la limitarea succesului
marketingului de masă.
Astăzi consumatorii pot face cumpărături în megamall-uri, supermagazine sau magazine
specializate, prin cataloage poştale sau magazine virtuale pe Internet. Sunt bombardaŃi cu mesaje pe
canale clasice (TV, radio, reviste, ziare, telefon) dar şi pe canale noi (reclame web, fax, e-mail). Nu
este de mirare deci că mulŃi consideră marketingul de masă învechit şi se reorientează către
marketingul pe segmente de piaŃă.

2. Marketingul pe segmente
O companie care face marketing pe segmente de piaŃă izolează segmente mai vaste de piaŃă
şi formulează o ofertă adresata în special unuia sau mai multor segmente. De exemplu, Mariott se
adresează unei varietăŃi de segmente: oameni de afaceri, familii etc. oferindu-le pachete de servicii
adaptate nevoilor fiecăruia. GM a proiectat modele de maşini pentru diverse grupe de vârstă şi cu
venituri diferite sau pentru combinaŃii între aceste criterii. De exemplu, modelul Buick Park Avenue
se adresează clienŃilor mai în vârstă cu un venit mai ridicat.
Comparativ cu marketingul de masă, marketingul pe segmente aduce câteva beneficii:
companiile îşi pot introduce produsele pe piaŃă într-un mod mai eficient, adresându-se prin canale
de comunicare – numai acelor clienŃi pe care îi poate servi cel mai bine şi cu profitul cel mai ridicat.
Marketingul pe segmente are un randament mai ridicat şi pentru că produsele, preŃurile, programele
sunt alese cu mai multă atenŃie astfel încât să răspundă nevoilor unor segmente de piaŃă bine
definite. În al treilea rând, concurenŃa va fi mai scăzută pentru un segment de piaŃă mai redus.

3. Marketingul pe nişe.
Segmentele de piaŃă sunt grupuri mari, uşor de identificat de pe o piaŃă, de exemplu:
cumpărătorii de maşini de lux, cumpărătorii de maşini performante, cumpărătorii de maşini utilitare,
92
cumpărătorii de maşini economice. Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupuri ale acestor
segmente. O nişă este un grup mai restrâns obŃinut în urma divizării unui segment în subsegmente
sau prin definirea unui grup cu un set distinctiv de trăsături şi care doreşte o combinaŃie specială de
beneficii.
În timp ce segmentele sunt porŃiuni de piaŃă destul de vaste şi în mod normal atrag mai mulŃi
competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. Acestea încearcă să
înŃeleagă nevoile consumatorilor care vor fi dispuşi să plătească în plus.
De exemplu, cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preŃ foarte ridicat pentru luxoasele
automobile Bentley, considerând ca nici un alt producător de automobile nu oferă atât de multe
beneficii. Nişele oferă firmelor mici oportunitatea de a fi competitive concentrându-şi resursele
asupra unui număr limitat de consumatori.
Şi companiile mari se pot adresa nişelor. De exemplu, American Express oferă nu numai
tradiŃionalul card verde ci şi un card galben şi un card negru, numit “centurian” cu o taxă anuală de
1000$, special pentru clienŃii cei mai profitabili. Nike produce echipament sportiv pentru basket,
atletism, fotbal dar şi pentru nişe reduse de pe piaŃă – ciclism şi hokey de stradă.
Pentru majoritatea pieŃelor de astăzi nişele reprezintă regula. După cum spunea un director al
unei agenŃii de publicitate nu se vor mai vinde produse pe care toată lumea le place puŃin ci numai
produse pe care cineva anume le place mult. AlŃi experŃi în domeniu consideră că în viitor firmele
trebuie să îşi găsească o nişă pe piaŃă dacă nu vor să devină nişe ale unei alte companii.

4. Micromarketingul
ComercianŃii care activează la nivel de nişe şi segmente îşi îndreaptă oferta şi programele de
marketing către un număr mai mic sau mai mare de consumatori. Totuşi, nici unul din comercianŃii
de acest tip nu îşi personalizează oferta pentru fiecare consumator în parte.
Micromarketingul înseamnă personalizarea produselor şi programelor de marketing astfel
încât acestea să se adreseze unor locaŃii diferite şi gusturilor fiecărui client în parte.
Micromarketingul include marketingul local şi marketingul individual.
a) Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoŃiilor în funcŃie de nevoile
şi dorinŃele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere, anumite magazine. Vânzătorii cu
amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi promoŃiile din fiecare magazin în funcŃie de
clientelă. Citibank oferă pachete diferite de servicii bancare în funcŃie de caracterizarea demografică
a zonelor în care se află sucursalele sale.
Kraft oferă asistenŃă lanŃurilor de supermarketuri pentru a identifica brânzeturile care se vând
cel mai bine şi poziŃionarea optimă a acestora pe rafturi în funcŃie de tipurile de consumatori, (cu
venituri mici, medii sau mari) şi grupurile etnice din care fac parte aceştia.
Marketingul local are unele puncte slabe. Poate duce la creşterea costurilor de producŃie şi de
marketing prin scăderea cantitativă a producŃiei. Încercarea de a satisface cererile anumitor pieŃe
locale şi regionale poate de naştere unor probleme logistice. Mai mult, imaginea unei mărci se poate
dilua dacă produsele şi mesajele promoŃionale diferă prea mult de la o zonă la alta.
Totuşi, se pare că pe o piaŃă din ce în ce mai fragmentată, avantajele marketingului local
depăşesc dezavantajele. Marketingul local ajută companiile să-şi comercializeze mai eficient
produsele în funcŃie de diferenŃele demografice, de stilul de viaŃă al diferitelor comunităŃi. Acest tip
de marketing este agreat şi de vânzarea cu amănuntul care preferă oferte personalizate în funcŃie de
nevoile şi dorinŃele propriilor lor consumatori.
b) Marketingul individual
La extremă micromarketingul devine marketing individual – personalizarea produselor şi
programelor de management în funcŃie de nevoile şi preferinŃele consumatorilor individuali.
Markitingul individual a mai fost denumit şi one-to-one marketing, markets of one marketing sau
marketing personalizat.
Folosirea pe scară largă a marketingului de masă ne-a făcut să uitam că timp de secole
consumatorii au fost serviŃi în mod individual. Croitorul făcea costume la comandă, cizmarul
producea încălŃăminte pe măsura fiecărui client, tâmplarul făcea mobilă la comandă. Astăzi, noile
tehnologii permit multor companii să se reîntoarcă la comerŃul personalizat. Computere mai
performante, baze de date mai detaliate, producŃie robotizată şi flexibilă, mijloace de comunicare
93
rapide şi interactive ca poşta electronică, faxul, Internetul, toate participă la procesul de
personalizare în masă. Prin acest proces firmele interacŃionează direct cu un număr mare de
consumatori oferind produse şi valori unice, în funcŃie de dorinŃele fiecărui client în parte.
Astfel, Dell Computers livrează computere având exact acele hardware şi software
comandate de fiecare client în parte. Peapod, supermarketul virtual îşi schimbă caracteristicile în
funcŃie de nevoile individuale ale fiecărui client. Iar lanŃul hotelier Ritz-Carlton oferă experienŃe
unice speciale pentru fiecare oaspete.
TendinŃa către produse personalizate este un efect al marketingului în care consumatorul are
rolul cel mai important (self-marketing). Din ce în ce mai mulŃi consumatori îşi asumă
responsabilitatea de a crea ei înşişi produsele pe care le doresc. ImaginaŃi-vă două firme diferite
care încearcă să-şi vândă produsele în două stiluri diferite. Prima asaltează clientul cu agenŃi de
vânzări care încearcă să fie cât mai convingători. A doua foloseşte un sistem web prin intermediul
căruia clientul poate interacŃiona cu furnizori, specialişti în domeniu sau alŃi utilizatori ai produsului
şi abia după aceea vor decide care este cea mai bună ofertă. În acest al doilea caz clientului i s-a
oferit mai multă responsabilitate în procesul de cumpărare iar compania a avut o influenŃă redusă
asupra hotărârii clientului.
Este în creştere tendinŃa către un dialog interactiv prin renunŃarea la monologul publicitar.
Deoarece un număr tot mai mare de consumatori devin mai responsabili, participă la discuŃii pe
Internet şi comandă produsele on-line sau prin telefon, comercianŃii trebuie să folosească noi
modalităŃi de a influenŃa procesul de cumpărare, implicând clientul în toate fazele de proiectare şi
producŃie, lăsând deci activitatea de marketing la dispoziŃia acestuia (self marketing).

SEGMENTAREA PIEłELOR
Nu există doar un singur mod de segmentare a pieŃei; comercianŃii trebuie să aibă în vedere
diferite variabile folosite separat sau în combinaŃie pentru a descoperi modul optim de structurare a
pieŃei. Printre aceste variabile care pot fi folosite în segmentarea pieŃei se numără, spre exemplu,
cele geografice, demografice, psihografice sau comportamentale.
a) Segmentarea geografică reprezintă divizarea pieŃei în unităŃi geografice (naŃiuni, regiuni,
state, judeŃe, oraşe, cartiere). O companie se poate decide să opereze pe unul din aceste segmente
geografice sau pe toate, Ńinând cont de diferenŃele privind nevoile şi dorinŃele consumatorilor.
Astăzi tot mai multe companii îşi personalizează produsele, publicitatea, campaniile de
promovare pentru a fi în concordanŃă cu nevoile clienŃilor din anumite regiuni, oraşe, cartiere.
Alte companii încearcă să pătrundă pe pieŃe noi. Firmele importante, prezente în marile oraşe
încearcă să se adapteze şi să-şi facă simŃită prezenŃa şi în oraşele mici.
b) Segmentarea demografică reprezintă divizarea pieŃei în grupuri pe bază de vârstă, venit,
ocupaŃie, educaŃie, religie, rasă, naŃionalitate, mărimea familiei etc. Factorii demografici sunt cei
mai folosiŃi pentru segmentarea pieŃei. Un motiv important este acela că nevoile şi dorinŃele
clienŃilor sunt influenŃate de variabilele enumerate mai sus. Un alt motiv este accesibilitatea acestor
variabile, ele putând fi măsurate mai uşor. De aceea, variabilele demografice trebuie luate
întotdeauna în considerare, chiar dacă cercetarea de marketing porneşte de la alŃi factori (beneficiile
cerute de clienŃi, comportamentul acestora etc.).
Vârsta şi ciclul de viaŃă. Nevoile şi dorinŃele consumatorilor variază în funcŃie de vârstă, de
aceea reclamele şi activitatea de marketing diferă în funcŃie de vârsta grupului Ńintă.
ComercianŃii nu trebuie să se lase influenŃaŃi de stereotipuri în procesul de segmentare a pieŃei pe
criterii de vârstă.
De exemplu, deşi unii bătrâni de 70 de ani au nevoie de scaune cu rotile, alŃii joacă tenis sau,
în timp ce unele cupluri de 40 de ani îşi trimit copii la colegiu, alŃii abia îşi întemeiază o familie. De
aceea, vârsta nu este cel mai bun indicator pentru ciclul de viaŃă al unei persoane, sănătate, slujbă,
statutul familial, nevoi şi putere de comparare. Companiile ale căror piaŃă Ńintă este reprezentată de
grupa matură de vârstă folosesc în general imagini pozitive şi atractive.
Sexul. Segmentarea pieŃei în funcŃie de sexul cumpărătorilor este utilă pentru îmbrăcăminte,
cosmetice, articole pentru toaletă, reviste.

94
Venit. Segmentarea pieŃei în funcŃie de veniturile consumatorilor este folosită de
comercianŃii de automobile, îmbrăcăminte, cosmetice, servicii financiare, călătorii. Unele companii
oferă atât produse de lux, cât şi produse pentru clienŃii cu venituri mai mici.
c) Segmentarea psihografică împarte cumpărătorii pe grupuri în funcŃie de clasa socială,
stilul de viaŃă şi personalitate. Oamenii din acelaşi grup demografic pot avea trăsături psihografice
diferite. MulŃi comercianŃi îşi aleg piaŃa în funcŃie de stilul de viaŃă al consumatorilor Ńintă.
d) Segmentarea pieŃei pe criterii comportamentale se referă la împărŃirea cumpărătorilor pe
baza cunoştinŃelor, atitudinilor, reacŃiilor pe care le au în legătură cu un produs. MulŃi comercianŃi
consideră că factorii comportamentali sunt cel mai bun punct de plecare pentru atragerea unui
segment de piaŃă.
Ocazii – cumpărătorii pot fi grupaŃi şi în funcŃie de ocaziile cu care cumpără un produs
(anumite momente ale zilei, anumite sărbători etc.). De exemplu, sucul de portocale este luat cel
mai adesea la micul dejun. De aceea producătorii de suc de portocale încearcă să-l promoveze ca o
băutură răcoritoare şi energizantă, potrivită la toate orele zilei.
Beneficiul căutat. Un mod eficient de segmentare a pieŃei se bazează pe beneficiile dorite de
la un anumit produs de un anumit grup de consumatori. Segmentarea în funcŃie de beneficiu
necesită identificarea calităŃilor pe care anumite grupuri de cumpărători le caută la anumite produse.
De exemplu, un studiu de marketing a stabilit trei motive importante pentru care oamenii călătoresc:
pentru a pleca împreună cu familia departe de oraş, în scopuri educaŃionale sau pur şi simplu pentru
că o călătorie este o aventură în sine.
Statutul utilizatorului. PiaŃa poate fi divizată în: neutilizatori, foşti utilizatori, potenŃiali
utilizatori, utilizatori noi, utilizatori fideli ai unui produs. Un alt studiu a evidenŃiat că donatorii de
sânge au un respect de sine scăzut şi, de asemenea, sunt lipsiŃi de îndrăzneală şi foarte preocupaŃi de
propria sănătate. Nedonatorii tind să aibă caracteristicile opuse. Aceste concluzii sugerează că
agenŃiile sociale trebuie să folosească tehnici de marketing diferite pentru menŃinerea donatorilor
curenŃi şi respectiv pentru atragerea de noi donatori.
PoziŃia pe piaŃa a unei firme influenŃează, de asemenea, punctele (domeniile) sale de interes.
Leaderii de pe piaŃă sunt în general interesaŃi să atragă noi utilizatori în timp ce firmele mai mici
încearcă să-şi păstreze clienŃii existenŃi.
Rata de utilizare. PieŃele se pot diviza în utilizatori ocazionali şi permanenŃi.
Utilizatorii permanenŃi reprezintă adesea un procent redus ca număr dar sunt responsabili
pentru un procent crescut de vânzări. ComercianŃii preferă în general să atragă un singur utilizator
permanent în locul mai multor utilizatori ocazionali. Un studiu realizat în Statele Unite a demonstrat
ca 18% de cumpărători permanenŃi de îngheŃată consumă 35% din totalul de îngheŃată vândută. În
mod similar, clienŃii fideli ai fast-food-urilor sunt în procent de numai 20%, dar sunt responsabili
pentru 60% din vânzări.
Gradul de loialitate. PiaŃa poate fi împărŃită şi în funcŃie de gradul de loialitate al
consumatorilor. Aceştia pot fi fideli unei mărci (Tide), unui magazin (Wal Mart) sau unei companii
(Ford). Consumatorii port fi împărŃiŃi în grupuri în funcŃie de gradul de fidelitate. Există
consumatori fideli şi consumatori care cumpără de fiecare dată ceva diferit.
O companie poate câştiga multă experienŃă analizând piaŃa din punct de vedere al fidelităŃii
clienŃilor. Ar trebui să înceapă prin studierea propriilor clienŃi fideli; Pepsi de exemplu a urmărit
comportamentul clienŃilor fideli în spatii unde produsul este consumat (acasă, în restaurante,
cinematografe, evenimente sportive, pe plajă). Au descoperit că Pepsi este iubit şi există mulŃi
consumatori fideli. Studiind consumatorii mai puŃin fideli, o companie poate descoperi care sunt
principalii săi concurenŃi. Consumatorii de Pepsi cumpără uneori şi Coca Cola, deci Pepsi trebuie
să-şi îmbunătăŃească imaginea faŃă de Coca Cola. Analizând motivele pentru care unii clienŃi se
îndepărtează de o anumită marcă, o companie îşi poate detecta slăbiciunile.

Folosirea unei baze de segmentare multiple


ComercianŃii îşi limitează arareori analiza la una sau doar câteva variabile, tendinŃa fiind să
pornească de la o bază de segmentare cât mai complexă pentru a identifica grupuri Ńintă cât mai
mici şi mai bine definite. Astfel o bancă poate aborda un segment de piaŃă format din pensionari cu
nivel de trai ridicat pentru ca apoi să dividă acest grup în funcŃie de venituri, proprietăŃi, economii,
95
stil de viaŃă. În general, companiile încep procesul de segmentare a pieŃei pornind de la o singură
variabilă pentru ca apoi să multiplice numărul de criterii, de exemplu, segmentarea geodemografică
a pieŃei.

Segmentarea pieŃei de consumatori – firme


ComercianŃii folosesc în general aceleaşi variabile pentru segmentarea pieŃelor de
consumatori individuali şi de consumatori firme.
ClienŃii-firme pot fi grupaŃi pe criterii geografice, demografice (domenii de activitate,
mărime) sau lucrând în considerare beneficiile dorite de la un produs, statutul şi loialitatea ca
utilizatori, rata de utilizare a produsului. Se folosesc însă şi variabile adiŃionale precum
caracteristicile operaŃionale ale firmei-client, politica de achiziŃii a acesteia, factorii situaŃionali şi
caracteristicile personale.
Adresându-se unor segmente şi nu întregii pieŃe companiile au mai multe şanse de a oferi
valoare consumatorilor şi de a fi recompensate pentru atenŃia deosebită cu care tratează nevoile
clienŃilor.
Companiile îşi pot stabili sisteme separate de lucru pentru clienŃii mari. Steelcase, un
important producător de mobilier pentru birouri şi-a împărŃit clienŃii în zece grupuri importante în
funcŃie de obiectul de activitate al acestora (bănci, asigurări, electronice etc.). Departamentul de
vânzări colaborează cu dealeri independenŃi care se ocupă de clienŃii din fiecare grup pe regiuni
geografice.
Un grup Ńintă poate fi divizat la rândul său în funcŃie de comportamentul consumatorilor şi
de beneficiile pe care aceştia le doresc de la un produs – aceste două criterii fiind considerate baza
ideală de segmentare a pieŃei.

Segmentarea pieŃelor internaŃionale


PuŃine companii au resursele şi capacitatea de a opera la nivel internaŃional. Deşi giganŃi
precum Coca Cola sau Sony îşi vând produsele în peste 200 de Ńări, majoritatea firmelor
internaŃionale preferă să opereze la o scară mai redusă. Intrarea pe piaŃa internaŃională aduce cu sine
noi provocări. łări chiar apropiate din punct de vedere geografic pot fi foarte diferite din punct de
vedere economic, cultural şi politic. De aceea segmentarea este necesară şi pe piaŃa internaŃională,
deoarece nevoile şi comportamentul clienŃilor diferă.
PiaŃa internaŃională poate fi segmentată pornind de la o combinaŃie de variabile: localizarea
geografică (Ńările pot fi grupate pe regiuni: Europa Occidentală, Zona Pacificului, Orientul Mijlociu,
Africa etc.). Segmentarea geografică porneşte de la premisa că Ńări apropiate ca teritoriu prezintă un
comportament şi trăsături comune, afirmaŃie adevărată în mare măsură dar având şi numeroase
excepŃii. De exemplu, SUA şi Canada diferă economic şi cultural de Mexic, iar Republica
Dominicană şi Brazilia nu au aproape nimic în comun deşi se află pe acelaşi continent.
PieŃele internaŃionale pot fi segmentate şi în funcŃie de factori economici (veniturile populaŃiei,
nivelul de dezvoltare economică). Structura economică a unei Ńări influenŃează nevoile populaŃiei şi
prin urmare oportunităŃile de pe piaŃă.
Gruparea statelor pe criterii politice şi juridice este, de asemenea, importanŃa (se au în vedere
stabilitatea guvernului, stabilizările monetare, nivelul birocraŃiei).
Asemenea factori joacă un rol decisiv în alegerea de către o companie a pieŃelor
internaŃionale.
Nu sunt de neglijat factorii culturali (gruparea pieŃelor pe criterii lingvistice, religioase,
comportamentale).
Segmentarea pieŃei internaŃionale pe criterii politice, geografice, economice, culturale va
avea ca rezultat obŃinerea unor segmente formate din grupuri de Ńări.
O abordare cu totul diferită – folosită însă de multe companii mari – este segmentarea transversală a
pieŃei. Se formează astfel grupuri Ńintă cu nevoi şi comportamente asemănătoare, dar cu localizări
geografice extrem de diferite. Mercedes Benz se adresează unor clienŃi cu venituri ridicate,
indiferent de Ńara de provenienŃă a acestora. MTV se adresează adolescenŃilor din întreaga lume.
Un studiu asupra a 6500 de adolescenŃi din 26 de Ńări a demonstrat că aceştia au un stil de
viaŃă extrem de asemănător: beau Coca Cola, mănâncă la McDonald’s, navighează pe Internet,
96
studiază, fac cumpărături, sunt expuşi aceloraşi probleme: delicvenŃa, lipsa unei locuinŃe, părinŃi
prea ocupaŃi. MTV reuşeşte să treacă (depăşească) diferenŃele culturale, bazându-se pe
caracteristicile comune ale tuturor adolescenŃilor din lume.

Segmentarea eficientă
Nu orice mod de segmentare al pieŃei este eficient. Consumatorii de sare ar putea fi împărŃiŃi
în blonzi şi bruneŃi deşi culoarea părului nu afectează în nici un fel cantitatea de sare cumpărată.
Dacă toŃi consumatorii de sare ar cumpăra aceeaşi cantitate în fiecare lună (presupunând că nu
există decât un sortiment de sare) şi ar dori să plătească acelaşi preŃ, o firmă producătoare nu ar
avea nici un avantaj segmentând o astfel de piaŃă.
Pentru a deveni utile segmentele de piaŃă trebuie să fie:
– măsurabile: mărimea, puterea de cumpărare, caracteristicile segmentelor pot fi
măsurate. Unele variabile sunt dificil de măsurat. De exemplu, există 32.5 mil. de
stângaci în SUA, aproape cât întreaga populaŃie a Canadei. Totuşi există puŃine date şi
statistici privitoare la acest segment.
– accesibile: segmentele de piaŃă trebuie să fie uşor de abordat şi de servit. O companie
care încearcă să vândă un parfum special destinat celibatarilor de ambele sexe care ies
seara târziu cu prietenii nu va avea succes dacă nu identifică anumite magazine, cluburi
pe care acest grup Ńintă să le frecventeze şi unde să-şi plaseze reclamele.
– substanŃiale: segmentele de piaŃă trebuie să fie suficient de mari pentru a fi profitabile.
Un segment trebuie să fie cel mai vast grup omogen posibil de identificat. Nu ar fi
profitabil de exemplu pentru un producător de automobile să proiecteze un model special
pentru clienŃii cu o înălŃime anume.
– diferenŃiabile: segmentele trebuie să fie distincte şi să răspundă diferit la programe
diferite de marketing. Dacă atât femeile căsătorite, cât şi cele necăsătorite vor răspunde
asemănător la vânzarea unui nou parfum ele nu vor constitui segmente de piaŃă diferite.
– eficace: pentru atragerea şi satisfacerea clienŃilor trebuie concepute programe eficiente şi
realiste. De exemplu, deşi o companie aeriană mică a identificat 7 segmente de piaŃă
diferite, personalul său nu era suficient de numeros pentru dezvoltarea unui program
separat pentru fiecare segment în parte. Compania cunoaşte acum oportunităŃile de pe
piaŃă şi evaluând profitabilitatea fiecărui segment va putea decide asupra cărora îşi va
îndrepta atenŃia în mod special.

Evaluarea segmentelor de piaŃă


În procesul de evaluare a segmentelor de piaŃă o companie trebuie să aibă în vedere 3 factori:
– mărimea şi posibilităŃile de dezvoltare ale unui segment;
– gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura sa;
– obiective şi propriile sale resurse.
Se porneşte de la colectarea şi analiza datelor referitoare la vânzările curente, ratele de
creştere şi posibilă profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante segmentele care au
dimensiunile şi rata de creştere optime, deşi aceşti parametri sunt relativi. Segmentele cele mai mari
şi cu cea mai rapidă creştere nu sunt întotdeauna cele mai atractive. Companiile mai mici nu dispun
întotdeauna de experienŃa şi resursele necesare pentru a satisface un segment mare şi prea
competitiv. Asemenea companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse şi mai
puŃin atractive (într-un sens absolut) dar care sunt în mod potenŃial mai profitabile pentru ele.
Companiile trebuie să examineze, de asemenea, factorii structurali majori care afectează
atractivitatea unui segment pe termen lung. Un segment este mai puŃin atractiv dacă deja conŃine
competitori puternici şi agresivi.
ExistenŃa unor produse asemănătoare în număr mare poate limita preŃurile şi profiturile.
Puterea relativa de cumpărare a consumatorilor afectează atractivitatea unui segment. Cumpărătorii
cu o putere de negociere ridicată vor încerca să micşoreze preŃurile, să ceară mai multe servicii, să
creeze disensiuni între firme concurente.
Un segment poate deveni mai puŃin atractiv dacă are furnizori puternici care pot controla
preŃurile şi pot reduce calitatea şi cantitatea bunurilor şi serviciilor oferite.
97
Chiar dacă un segment are dimensiunile şi rata de creştere optime fiind în acelaşi timp
atractiv din punct de vedere structural, o companie trebuie să Ńină cont de propriile obiective şi
resurse şi poate renunŃa la unele segmente atractive dacă acestea nu sunt în concordanŃă cu
obiectivele pe termen lung ale companiei. Dacă o firmă nu are resursele necesare pentru a intra pe
un segment de piaŃă atractiv şi nici nu le poate obŃine pe termen scurt, nu ar trebui să abordeze acel
segment. Resursele şi experienŃa proprii nu trebuie să fie doar acceptate cerinŃelor pieŃii ci şi
superioare concurenŃei. O companie ar trebui să intre numai pe acele segmente de piaŃă unde poate
oferi un plus de valoare comparabilă cu concurenŃa.

Selectarea segmentelor de piaŃă


După evaluarea diferitelor segmente companiile trebuie să decidă ce segmente vor aborda, ce
piaŃă Ńintă va selecŃiona.
O piaŃă Ńintă constă într-un grup de cumpărători cu nevoi şi caracteristici comune pe care
compania decide să le satisfacă. Există trei posibile strategii de abordare a pieŃei: comerŃul
nediferenŃiat, diferenŃiat şi concentrat.
a) ComerŃul nediferenŃiat (sau comerŃul de masă) este folosit dacă o firmă hotărăşte să ignore
diferenŃele dintre segmente şi să aibă o ofertă unică pentru întreaga piaŃă.
Strategia comerŃului nediferenŃiat se bazează pe caracteristicile comune a nevoilor
consumatorilor. Compania va adopta un program de marketing capabil să atragă cel mai mare
număr de cumpărători, bazându-se pe distribuŃia şi reclama în masă, pe crearea unei imagini
superioare a produsului în minŃile oamenilor. Majoritatea specialiştilor au însă îndoieli cu privire la
această strategie, deoarece este dificil să creezi un produs care să placă tuturor consumatorilor. În
plus, comercianŃii în masă trebuie să concureze cu firme care se concentrează exclusiv asupra unui
segment de piaŃă şi aduc un plus de valoare.
b) ComerŃul diferenŃiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de piaŃă ales de
o firmă. General Motors încearcă să producă o maşină pentru fiecare “buzunar, scop şi
personalitate”. Nike oferă pantofi sport pentru o mulŃime de sporturi diferite iar Estee Lander are
zeci de produse diferite pentru fiecare nişă de pe piaŃă.
Consolidarea unei poziŃii pe mai multe segmente de piaŃă poate însemna vânzări totale mai
ridicate decât în cazul unui singur produs pe toata piaŃa.
ComerŃul diferenŃiat înseamnă însă şi o creştere a costurilor. Producerea a 10 unităŃi din 10
produse diferite este mai costisitoare decât producerea a 100 de unităŃi dintr-un produs. Dezvoltarea
mai multor planuri de marketing diferite înseamnă costuri mai ridicate pentru cercetare, analiză,
promovare, publicitate.
Atunci când decid să folosească un marketing diferenŃiat, companiile trebuie să decidă ce va
fi mai profitabil pentru ele, vânzări crescute sau costuri crescute.
c) O a treia strategie este marketingul concentrat, folosit în special când resursele companiei
sunt limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaŃă vasta firmele care folosesc
marketingul concentrat încearcă să obŃină un procent mare dintr-un segment mic de piaŃă.
Costurile scăzute de înfiinŃare a unui magazin on-line pe Internet au crescut posibilitatea
nişelor foarte reduse de pe piaŃă. În special micile afaceri reuşesc să obŃină profituri substanŃiale
îndreptându-se către astfel de nişe prin intermediul Internetului.
Marketingul concentrat oferă oportunităŃi deosebite micilor afaceri aflate la început şi care
trebuie să facă faŃă competitorilor mai mari şi cu mai multă experienŃă.
De exemplu, Southest Airlines a început cu zboruri interne pe distante mici; Wal-Mart şi-a
deschis primele magazine cu preŃuri reduse şi în zone rurale.
Printr-un marketing concentrat o firmă poate obŃine o poziŃie puternică pe piaŃă deoarece are
mai multe cunoştinŃe despre nevoile consumatorilor de pe un anume segment de piaŃă. Poate face şi
multe economii prin specializarea exclusivă pe un domeniu anume. Dacă segmentul de piaŃă este
bine ales, firma poate obŃine un profit substanŃial.
În acelaşi timp marketingul concentrat implică un risc mai ridicat, deoarece caracteristicile
unui segment de piaŃă redus se pot deteriora mai uşor sau competitori importanŃi pot decide să intre
pe acelaşi segment şi atunci o firmă mică poate fi vândută de proprietari unui astfel de competitor
important.
98
Alegerea unei strategii de acoperire a pieŃei
Companiile trebuie să ia în considerare o multitudine de factori atunci când aleg o strategie
de abordare a pieŃei.
Strategia optimă depinde de resursele companiei. Atunci când resursele sunt limitate,
marketingul (comerŃul) concentrat este cel mai indicat. Strategia optimă depinde în al doilea rând de
gradul de variabilitate al produsului.
Marketingul nediferenŃiat este adecvat produselor uniforme (vânzarea de grapefruit, oŃel).
Produsele care pot varia ca model (aparate de filmat, automobile) sunt vândute mai bine printr-un
marketing diferenŃiat sau concentrat. În al treilea rând trebuie luat în considerare ciclul de viaŃă al
produsului.
Atunci când o firmă introduce pe piaŃă un nou produs, este indicat să lanseze pentru început
o singură versiune iar marketingul nediferenŃiat sau concentrat sunt cele mai potrivite alegeri.
În stadiul de maturitate a produsului, marketingul diferenŃiat devine varianta cea mai
indicată.
Un alt factor este variabilitatea pieŃei. Dacă majoritatea cumpărătorilor au aceleaşi gusturi,
cumpără aceleaşi cantităŃi şi reacŃionează în acelaşi mod la reclamă, marketingul nediferenŃiat este
cel mai potrivit. În sfârşit, strategiile de marketing ale concurentei nu trebuie neglijate. Dacă ceilalŃi
concurenŃi de pe piaŃă folosesc un marketing diferenŃiat sau concentrat, marketingul nediferenŃiat
este o adevărată sinucidere. În sens invers, dacă celelalte firme de pe piaŃă folosesc marketingul
nediferenŃiat, putem fi în avantaj adoptând marketingul concentrat.

Marketingul responsabil din punct de vedere social


Alegerea inteligentă a unei pieŃe Ńintă – concentrarea asupra unui segment de piaŃă pe care îl
pot satisface cel mai bine şi cu cel mai ridicat profit – ajută companiile să lucreze mai eficient.
Alegerea inteligenta a pieŃei Ńintă este şi în avantajul consumatorului de pe acea piaŃă. Există însă şi
aspecte contestate, oferirea de produse controversate sau potenŃial dăunătoare grupurilor de
consumatori vulnerabili sau dezavantajaŃi.
De exemplu, de-a lungul anilor industria cerealelor a fost intens criticată din cauza
reclamelor care vizează în mod direct copiii. Aceştia pot fi copleşiŃi de oferta paralelă de jucării
care însoŃesc de cele mai multe ori cerealele. Producătorii de jucării au primit aceleaşi critici.
Apar probleme şi atunci când reclamele unor produse pentru adulŃi vizează indirect copiii şi
adolescenŃii.
Unii critici susŃin chiar interzicerea reclamelor către copii. Pentru a încuraja reclama
responsabilă către copii au fost publicate ghiduri de producere a acestui tip de reclamă, Ńinându-se
cont de nevoile speciale ale audientei formate din copii.
Au generat controverse şi încercările comercianŃilor de Ńigări, bere de a atrage anumite
minorităŃi (rezidenŃi cu un venit scăzut, de culoare etc.).
Dezvoltarea spectaculoasă a Internetului şi a altor mijloace de comunicare în masă au dat
naştere unor noi temeri privind posibile abuzuri. Internetul permite o focalizare mai precisă asupra
unui grup Ńintă, uşurând eforturile comercianŃilor de produse controversate de a-şi găsi victime, prin
mesaje din ce în ce mai personalizate.
Astfel, alegerea pieŃei Ńintă nu ridică probleme privind cine vor fi consumatorii, ci cum şi în
ce scop este această piaŃă atrasă. Controversele apar atunci când companiile încearcă să profite de
segmentele de piaŃă vulnerabile. Marketingul responsabil din punct de vedere social promovează un
tip de abordare a pieŃei care să fie recunoscută pentru calităŃile produselor sale, iar compania va
pune accentul pe aceasta atunci când încearcă să intre pe un nou segment de piaŃă interesat de
calitate. Dar în cele mai multe cazuri, două sau mai multe companii concurează pentru aceeaşi
poziŃie şi fiecare trebuie să folosească moduri de a ieşi în evidenŃă, de a-şi diferenŃia oferta printr-un
set unic, deosebit de beneficii cerute de un procent mare de consumatori dintr-un segment.
Procesul de poziŃionare constă în 3 paşi: identificarea unui set de posibile avantaje pe care se
va baza o anumită poziŃie, alegerea avantajelor competitive optime şi selectarea unei strategii
generale de poziŃionare. Apoi compania trebuie să comunice şi să ofere pieŃei exact acele beneficii
care alcătuiesc o poziŃie.

99
a) Identificarea posibilelor avantaje competitive
Cheia succesului pentru câştigarea şi păstrarea clienŃilor este dat de înŃelegerea mai bună a
acestora şi a procesului de cumpărare comparativ cu concurenŃa şi în consecinŃă oferirea unei valori
superioare. Avantajul competitiv va fi direct proporŃional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare
superioară faŃă de concurenŃă. O poziŃie solidă nu se poate construi pe promisiuni deşarte. Dacă
afirmă ca promovează calitatea înaltă a produselor sale, va trebui să ofere produse de exact acea
calitate. O firmă vigilentă ştie să-şi impună imaginea ori de câte ori intră în contact cu clientul prin
liniile sale de produse, serviciile oferite, canale de comunicare, angajaŃi/personal.
Companiile îşi pot diferenŃia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate, fiabilitate,
consistenŃă.
Nu numai produsele ci şi serviciile se pot diferenŃia. (De exemplu, o livrare rapidă, atentă,
convenabilă).
Firmele care practică diferenŃierea de canal pot câştiga un avantaj competitiv prin modul în
care îşi proiectează canalele de distribuŃie (mărime, performanŃă, experienŃă). Succesul firmei
Caterpillar în industria echipamentelor de construcŃii se bazează pe canale de distribuŃie superioare.
Dealerii Catterpillar din întreaga lume sunt recunoscuŃi pentru serviciile lor de calitate. Dell
Computer şi Avon se disting prin canale de distribuŃie directe şi de calitate.
CalităŃile şi profesionalismul pot însemna un alt avantaj competitiv. AngajaŃii Disney sunt
prietenoşi, iar cei de IBM oferă clienŃilor exact soluŃia pe care o doresc. Chiar dacă uneori ofertele
concurente par să fie identice, consumatorii percep diferenŃa pe baza imaginii diferite a
companiilor. Imaginea unei companii sau a unei mărci trebuie să fie în concordanŃă cu poziŃia şi
beneficiile produsului, însă dezvoltarea unei imagini distincte şi puternice necesită efort şi
creativitate. Imaginea unui produs nu se poate fixa în mintea consumatorului într-un timp scurt prin
doar câteva reclame. Dacă Ritz-Carlton înseamnă calitate, această imagine trebuie susŃinută de
totala activitate a companiei. Simbolurile, M-ul încercuit al restaurantelor McDonald’s, logo-ul Intel
Inside, Nike Swoosh pot contribui la recunoaşterea mărcii şi la promovarea imaginii.
Companiile îşi pot dezvolta o marcă cu sprijinul unei celebrităŃi (aşa cum a făcut Nike în
cazul pantofilor de basket Al Jordan). Alte companii îşi asociază imaginii anumite culori (IBM –
albastru, Campbell – alb şi roşu, Kodak – roşu şi galben). Simbolurile, personajele şi alte elemente
de imagine alese trebuie să fie prezente în publicitatea care promovează personalitatea unei
companii sau mărci.
b) Alegerea avantajelor competitive optime. Presupunând ca o companie este destul de
norocoasă încât să descopere câteva potenŃiale avantaje competitive, va trebui să le aleagă pe cele
care vor construi baza strategiei sale; de asemenea, va trebui să decidă câte diferenŃe va promova şi
care vor fi acestea.
Câte diferenŃe vor fi promovate?
MulŃi comercianŃi consideră că cea mai bună soluŃie este promovarea agresivă a unui singur
beneficiu al produsului.
Specialistul în publicitate Rosser Reeves crede ca o companie trebuie să-şi dezvolte o
propunere comercială unică (unique selling proposition – USP) pentru fiecare marcă şi să o menŃină
numai pe aceasta. Fiecare marcă ar trebui să îşi dezvolte o calitate anume şi să devină apoi
cunoscută ca “numărul unu” datorită acelei calităŃi. Cumpărătorii au tendinŃa să reŃină mai bine
calitatea principală (nr.1) a unui produs, mai ales într-o societate invadată de comunicare şi
informaŃii. Astfel reclama la pastă de dinŃi Crest subliniază în permanenŃă proprietăŃile anticarie ale
acesteia, iar Volvo promovează siguranŃa maşinilor sale. O companie care îşi menŃine sloganul va fi
cu siguranŃă reŃinută.
AlŃi specialişti în marketing susŃin promovarea unui număr mai mare de diferenŃe. Acest
lucru ar putea deveni necesar dacă două sau mai multe companii propun aceleaşi avantaje pentru
produsele lor. TendinŃa accentuată de fragmentare de pe piaŃa contemporană a determinat
companiile să activeze pe mai multe segmente.
De exemplu, Unilever a introdus pe piaŃă primul săpun 3 în 1 (Lever 2000) care curăŃă,
parfumează şi înmoaie pielea. Cu siguranŃă mulŃi consumatori vor cumpără produsul pentru toate
cele trei calităŃi ale sale provocarea costând în a-i convinge ca o singură marca poate oferi toate
aceste trei beneficii. Având în vedere succesul deosebit al săpunului lever 2000, Unilever a făcut
100
faŃă cu succes provocării. Totuşi o creştere prea mare a numărului de beneficii anunŃate într-o
promoŃie poate de naştere la neîncredere şi la o poziŃie neclară pe piaŃă.
Există trei erori majore de poziŃionare pe piaŃa pe care o companie trebuie să le evite. Prima
este subpoziŃionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziŃie anume pe piaŃă. Unele firme descoperă că
piaŃa are o idee vagă despre produsele sale sau nu ştie absolut nimic.
A doua eroare este suprapoziŃionarea – oferirea unei imagini pre inguste. Astfel, un
consumator ar putea crede că Stenleen – producător de sticlărie vinde numai produse de peste 1000
de dolari când de fapt preŃul obiectelor de artă pe care le produce porneşte de la aproximativ 50$.
În al treilea şi ultimul rând, companiile trebuie să evite o poziŃionare confuză. Burger King a
făcut această greşeală în ultimele două decenii folosind prea multe campanii publicitare separate în
acelaşi timp. S-a creat o imagine confuză în mintea consumatorilor şi prin urmare profiturile sale au
fost scăzute.
Ce diferenŃe trebuie promovate?
Nu toate diferenŃele faŃă de alte produse sunt semnificative şi importante. Am putea spune că
nu orice diferenŃă face diferenŃa, însă orice diferenŃă poate genera costuri suplimentare pentru
companie sau din contră, beneficii. De aceea, companiile trebuie să-şi selecteze cu grijă modurile în
care se va distinge de concurenŃă.
O diferenŃă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:
– este importantă: oferă un beneficiu valoros consumatorilor;
– este distinctivă: concurenŃa nu oferă această diferenŃă sau o oferă într-un mod mai puŃin
distinctiv;
– este superioară: diferenŃa este superioară altor moduri de obŃinere a aceluiaşi beneficiu de
către consumatori;
– este comunicabilă: diferenŃa este comunicabilă şi vizibilă;
– diferenŃa nu poate fi copiată cu uşurinŃă de concurenŃă;
– este abordabilă: cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această diferenŃă;
– este profitabilă: diferenŃa poate fi introdusă în mod profitabil.
Multe companii au introdus diferenŃe care nu respectă toate aceste criterii. Alegerea unui
avantaj competitiv pe care să se bazeze poziŃia unui produs sau serviciu poate fi dificilă sau
crucială pentru succes.
c) Selectarea unei strategii generale de poziŃionare
De regulă consumatorii aleg produsele sau serviciile care le oferă cea mai mare valoare.
ComercianŃii pun astfel accentul pe acele caracteristici ale produselor lor care oferă un plus de
valoare comparativ cu concurenŃa. PoziŃionarea generală pe piaŃă a unui produs se numeşte
“propunerea de valoare a mărcii” (value proposition) şi reprezintă totalitatea beneficiilor pe care le
oferă o anumită marcă. Aceasta reprezintă răspunsul la întrebarea consumatorului: “De ce să
cumpăr această marcă?”
De exemplu, propunerea de valoare a mărcii Volvo include siguranŃă, încredere, spaŃiu, stil,
pentru un preŃ peste medie, dar corect, Ńinând cont de toate aceste beneficii.

Mai multă valoare pentru un preŃ mai mare


Această poziŃionare implică oferirea produselor sau serviciilor de cea mai înaltă calitate
pentru un preŃ mai mare care să acopere costurile mai ridicate. Hotelurile Ritz-Carlton,
instrumentele de scris Mont-Blanc, automobilele Mercedes-Benz sunt cunoscute datorită calităŃii lor
deosebite, durabilităŃii performanŃei şi de aceea au un preŃ pe măsură. Calitatea nu este singura
importantă, aceste produse oferind prestigiu şi un anumit statut cumpărătorului. Adesea, diferenŃa
de preŃ depăşeşte investiŃia propriu-zisă în calitate.
Vânzătorii care oferă “cele mai bune produse” există în orice ramură a economiei.
Consumatorii sunt adesea surprinşi plăcut atunci când un nou competitor intră pe piaŃă cu o ofertă
de înaltă calitate, la un preŃ ridicat. Introducerea unei mărci de tipul “mai mult pentru mai mult”
poate avea succes pentru o categorie mai puŃin dezvoltată de produse sau servicii, însă poate
reprezenta şi o soluŃie vulnerabilă, deoarece pot apărea imitatori pretinzând că oferă aceeaşi calitate
la un preŃ mai scăzut. Bunurile de lux care se vând bine într-o perioadă de înflorire a economiei pot
reprezenta un risc pentru firme în perioade de recesiune.
101
Mai multă valoare pentru acelaşi preŃ
Companiile pot ataca concurenŃa aflată pe poziŃia “mai multă valoare pentru un preŃ mai
mare” folosind strategia “mai multă valoare pentru acelaşi preŃ”.
Toyota a lansat modelul Lexus în această manieră, afirmând în reclamele sale că “Este
probabil pentru prima oara în istorie când vânzarea unei maşini de 72.000$ pentru 36.000$ este
considerată o afacere bună. Reclama comunică valoarea deosebită a maşinii în mass-media,
comparând-o cu oferta Mercedes-Benz; vânzările pentru Lexus au ajuns la o cifră dublă faŃă de
media înregistrată în industria automobilelor.

Aceeaşi valoare pentru un preŃ mai mic


Această poziŃionare poate fi extrem de profitabilă – tuturor le plac afacerile bune. Astfel,
Amazon.com vinde aceleaşi cărŃi la preŃuri mai mici decât librăriile, iar Dell Computer oferă
aceeaşi calitate la un preŃ mai mic. Aceste firme nu pretind că oferă produse diferite sau mai bune.
Cel care face diferenŃa este preŃul, menŃinut cât mai scăzut datorită unei puteri de cumpărare mai
mari şi unor costuri scăzute. Alte companii dezvoltă imitaŃii ale mărcilor propuse de liderul pieŃei,
la un preŃ mai scăzut. Advanced Micro Devices vinde versiuni mai ieftine ale cipurilor Intel pentru
micriprocesoare. Alte firme din domeniul computerelor propun imitaŃii de produse IBM, afirmând
ca oferă aceeaşi calitate la un preŃ mai scăzut.

Mai puŃină valoare pentru un preŃ mult mai mic


Există întotdeauna o piaŃă pentru produse de o calitate mai scăzută şi cu un preŃ foarte mic.
Putini oameni doresc, au nevoie sau îşi permit să cumpere numai cele mai bune produse de pe piaŃă.
Cel mai adesea, consumatorii vor accepta o calitate mai scăzută pentru un preŃ mai scăzut. Turiştii,
de exemplu prefera să plătească mai puŃin pentru cazare chiar dacă aceasta înseamnă să nu aibă
piscină sau perne parfumate.
PoziŃionarea “mai puŃină valoare pentru un preŃ mult mai mic” înseamnă satisfacerea
nevoilor clienŃilor care nu doresc produse de cea mai înaltă calitate, în schimb sunt atraşi de un preŃ
mai scăzut.

Mai multă calitate pentru un preŃ mai mic


Desigur poziŃionarea ideală ar fi “mai multă calitate pentru un preŃ mai mic”. Foarte multe
companii o preferă. Dell Computer afirmă că oferă produse mai bune decât ale concurenŃei la
preŃuri mai scăzute. Procter & Gamble afirmă că oferă cei mai buni detergenŃi la preŃuri pe care şi le
pot permite toŃi cumpărătorii.
Totuşi, pe termen lung, o astfel de poziŃionare este greu de păstrat. O calitate înseamnă de
obicei costuri de producŃie ridicate, promisiunea unui preŃ mai mic fiind greu de respectat. A insista
pe o astfel de poziŃie poate însemna insuccesul în faŃa unei concurenŃe mai bine concentrate pe o
altă poziŃie.
În concluzie, fiecare companie trebuie să-şi stabilească poziŃia în funcŃie de nevoile şi
dorinŃele segmentului de piaŃă pe care doreşte să acŃioneze, pe fiecare piaŃă existând suficient loc
pentru o multitudine de poziŃionări.
Cel mai important este că fiecare companie să îşi dezvolte propria strategie de succes prin
care să devină specială şi atractivă în ochii clienŃilor. A oferi “aceeaşi calitate pentru acelaşi preŃ”
nu reprezintă un avantaj competitiv, imaginea companiei devenind incertă. Iar a oferi “aceeaşi
calitate pentru un preŃ mai ridicat”, “mai puŃină calitate pentru un preŃ mai mare” sau “mai puŃină
calitate pentru acelaşi preŃ” sunt o cale sigura către eşec.

Comunicarea şi oferirea poziŃiei alese


Odată aleasă poziŃia pe piaŃă compania trebuie să facă eforturi pentru a o comunica şi a o
oferi consumatorilor Ńintă. Mixul de marketing trebuie să susŃină această strategie de poziŃionare cu
acŃiuni concrete. Dacă firma se decide să-şi construiască o poziŃie bazată pe calitate şi servicii
trebuie să ofere consumatorilor aceasta poziŃie. Elaborarea unui mix de marketing (preŃ, produs,
plasament, promovare) implică detalii tactice privind strategia de poziŃionare. Astfel, o companie
care hotărăşte să adopte strategia “mai mult pentru mai mult” ştie că trebuie să ofere produse de o
102
înaltă calitate cu un preŃ pe măsură, pe care să le distribuie prin intermediul unor dealeri de calitate
şi să le promoveze pe canale mass-media de calitate. Trebuie, de asemenea, să angajeze şi să
specializeze un număr mai mare de angajaŃi în zona serviciilor, să identifice vânzători en detail cu o
bună reputaŃie în domeniul serviciilor, să transmită mesaje publicitare care să accentueze serviciile
de calitate. Numai astfel se poate construi o poziŃie “mai mult pentru mai mult” consistentă şi
credibilă.
Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziŃionare decât să o implementezi.
Stabilirea unei noi poziŃii, precum şi schimbarea unei poziŃii deja existente necesită timp îndelungat.
În acelaşi timp este important de menŃionat că o poziŃie câştigată în ani de muncă poate fi rapid
pierdută. Odată obŃinută poziŃia dorită, aceasta trebuie menŃinută.

103
TEMA 8
STRATEGIA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Acest capitol începe cu o întrebare aparent simplă: Ce este un produs? După ce răspunde la această
întrebare, capitolul caută modalităŃi de clasificare a produselor pe pieŃele de consum şi a firmelor.
Apoi discută deciziile importante pe care le iau marketerii cu privire la produsele individuale, liniile
de produse şi mixul de produse. În sfârşit, examinăm caracteristicile şi cerinŃele de marketing ale
unei forme speciale de produs – serviciile.

Ce este un produs?
Produs: Orice poate fi oferit pe piaŃă pentru a atrage atenŃia, a achiziŃiona, a utiliza sau a consuma
şi care poate satisface o dorinŃă sau o nevoie.
Un player Sony DVD, un Ford Taurus, o vacanŃă în Costa Rica, o cafea Moka la Starbucks,
serviciile de investiŃii online Charles Schwab şi sfaturile medicului dvs. de familie – toate sunt
produse. Definim un produs astfel: orice poate fi oferit pe piaŃă pentru a atrage atenŃia, a
achiziŃiona, a utiliza sau a consuma şi care poate satisface o dorinŃă sau o nevoie. Produsele includ
mai mult decât bunuri tangibile. O definiŃie generală a produselor ar fi că acestea includ obiecte
fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaŃii, idei sau mixuri a acestor entităŃi. Astfel, în
tot textul de faŃă, folosim termenul produs în sens larg, pentru a include toate aceste entităŃi.
Datorită importanŃei lor în domeniul economic, acordăm atenŃie specială serviciilor. Serviciile sunt
o formă de produs care constă în activităŃi, beneficii sau satisfacŃii oferite spre vânzare care sunt, în
esenŃă, intangibile şi nu se transformă într-o formă de proprietate. Exemple ar fi activitatea bancară,
hotelieră, impozitele şi servicii de reparaŃii domestice. Vom lua în considerare serviciile ceva mai
îndeaproape într-o secŃiune de la sfârşitul acestui capitol.
Serviciu: Orice activitate sau beneficiu pe care o parte le poate oferi celeilalte părŃi, care este, în
esenŃă, intangibilă şi nu se transformă într-o formă de proprietate.

Produse, servicii şi experienŃe


Oferta unei societăŃi pe piaŃă include adesea atât bunuri tangibile cât şi servicii. Fiecare componentă
poate fi o parte minoră sau majoră dintr-o ofertă totală. La o extremă, oferta poate consta dintr-un
bun tangibil pur, cum ar fi săpun, pastă de dinŃi sau sare – produsele nu sunt însoŃite de servicii. La
cealaltă extremă se află serviciile pure, pentru care oferta constă în principal dintr-un serviciu.
Exemple în acest sens includ consultaŃia unui medic sau servicii financiare. Între aceste două
extreme, totuşi, multe combinaŃii de bunuri şi servicii sunt posibile.
De exemplu, oferta unei societăŃi poate consta dintr-un bun tangibil însoŃit de servicii. Ford oferă
mai mult decât numai nişte automobile. Oferta să include şi servicii de reparaŃii şi întreŃinere,
realizarea garanŃiei, expoziŃii cu vânzare şi locuri de aşteptare şi multe alte servicii de asistenŃă. O
ofertă hibrid constă din părŃi egale de bunuri şi servicii. De exemplu, oamenii devin clienŃi obişnuiŃi
ai restaurantelor atât pentru mâncare, cât şi pentru servicii. Un serviciu însoŃit de bunuri minore
constă dintr-un serviciu major împreună cu bunurile aferente. De exemplu, pasagerii American
Airlines în primul rând cumpără servicii de transport, dar călătoria include şi anumite bunuri
tangibile, cum ar fi mâncare, băutură şi reviste ale liniei aeriene. Serviciul necesită şi un bun care
necesită investiŃii – un avion – pentru livrare, dar oferta iniŃială este un serviciu.
Astăzi, dat fiind că produsele şi serviciile devin din ce în ce mai comercializate, multe societăŃi trec
la alt nivel în crearea valorii pentru consumatorii lor. Pentru a le diferenŃia ofertele, acestea creează
şi livrează experienŃe totale pentru client. În vreme ce produsele sunt tangibile şi serviciile sunt
intangibile, experienŃele sunt memorabile. În timp ce produsele şi serviciile sunt externe,
104
experienŃele sunt personale şi au loc în mintea consumatorilor. SocietăŃile care comercializează
experienŃe înŃeleg că consumatorii cumpără, de fapt, mult mai mult decât numai produse şi servicii.
Ei cumpără ceea ce ofertele respective vor face pentru ei – experienŃele pe care le dobândesc la
cumpărarea şi consumarea acestor produse şi servicii.

Niveluri de produs
Planificatorii produselor trebuie să gândească despre produse şi servicii pe trei niveluri. Nivelul de

bază este esenŃa produsului, care adresează întrebarea: Ce cumpără de fapt cumpărătorul? Produsul

principal stă în centrul produsului total. El constă din beneficiile principale, care rezolvă probleme

pe care consumatorul le caută atunci când cumpără un produs sau un serviciu. O femeie care

cumpără un ruj cumpără mai mult decât o culoare pentru buze. Charles Revson de la Revlon a

constatat lucrul acesta de timpuriu: “În fabrică, producem cosmetice; în magazin, vindem speranŃă”.

Şi lanŃul de hoteluri Ritz-Carlton ştie că oferă oaspeŃilor săi mai mult decât numai camere de

închiriat – ci asigură “experienŃe de călătorie memorabile”. Astfel, când sunt proiectate produsele,

marketerii trebuie mai întâi să definească esenŃa beneficiilor pe care produsul le va asigura pentru

consumatori. Ei trebuie să înŃeleagă experienŃa totală a clientului care însoŃeşte cumpărarea şi

utilizarea produsului.

Planificatorul de produse trebuie apoi să construiască un produs real în jurul esenŃei unui produs.
Produsele reale pot avea cinci caracteristici: un nivel de calitate, caracteristici, design, o denumire a
mărcii şi ambalaj. De exemplu, o cameră video Sony este un produs real. Numele său, părŃile, stilul,
caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate cu grijă pentru a livra esenŃa
beneficiului – un mod convenabil, de înaltă calitate de a surprinde momente importante.
În sfârşit, planificatorul produselor trebuie să construiască un produs completat în jurul esenŃei
produselor şi a produselor reale oferind servicii şi beneficii suplimentare pentru consumator. Sony
trebuie să ofere mai mult decât o simplă cameră de luat vederi. Sony trebuie să pună la dispoziŃia
consumatorilor o soluŃie completă la problemele lor legate de imortalizarea imaginilor. Astfel, dacă
consumatorii cumpără o cameră video Sony, firma Sony şi dealerii săi trebuie, de asemenea, să dea
cumpărătorilor o garanŃie pentru componente şi mâna de lucru, instrucŃiuni de folosire, servicii de
reparare şi la nevoie un număr de telefon fără taxe dacă au probleme sau întrebări.
Aşadar, un produs este mai mult decât un simplu set de caracteristici tangibile. Consumatorii tind să
vadă produsele ca nişte mănunchiuri complexe de beneficii care le satisfac nevoile. Când concep
produsele, marketerii trebuie să identifice nevoile consumatorului principal pe care le va satisface
produsul. Ei trebuie să proiecteze produsul real şi să găsească moduri de a-l completa pentru a crea
ansamblul de beneficii care va asigura experienŃa cea mai satisfăcătoare pentru client.

Clasificările produselor
Produsele şi serviciile se împart în două categorii mari pe baza tipurilor de consumatori care le
folosesc – produse de consum şi produse industriale. Definite în general, produsele includ, de
asemenea, şi alte entităŃi comercializabile cum ar fi experienŃe, organizaŃii, persoane, locuri şi idei.

Produsele de consum
Produsele de consum sunt acele produse cumpărate de consumatorul final pentru consumul
personal. Marketerii clasifică, de obicei, aceste bunuri şi felul cum consumatorii le cumpără.
105
Produsele de consum includ produse de uz curent, produse comerciale, produse speciale şi produse
necăutate. Aceste produse diferă în funcŃie de modul cum consumatorii le cumpără şi deci, cum sunt
comercializate (vezi tabelul 8-1).
a) Produsele de uz curent sunt produsele şi serviciile de consum pe care consumatorul le cumpără
frecvent, imediat şi făcând o minimă comparaŃie şi efort de cumpărare. Exemplele includ săpunul,
dulciurile, ziarele şi fast food. Produsele de uz curent sunt de obicei la preŃ scăzut şi marketerii le
plasează în multe locaŃii pentru a fi la îndemână atunci când clienŃii au nevoie de ele.
b)Produsele comerciale sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai rar, pe care cumpărătorul
le compară cu atenŃie din punct de vedere al caracterului corespunzător, al calităŃii, preŃului şi
stilului. Atunci când cumpără produse şi servicii comerciale, consumatorii petrec mult timp şi efort
adunând informaŃii şi făcând comparaŃii. Exemplele includ mobilă, îmbrăcăminte, maşini la mâna a
doua, aparatură de uz casnic şi servicii hoteliere şi moteliere. Produsele comerciale pe care
marketerii le distribuie de obicei în puncte de desfacere mai puŃine dar asigură un suport de vânzări
mai consecvent pentru a ajuta consumatorii în eforturile lor de comparare.
c) Produsele special sunt produse şi servicii de consum cu caracteristici sau identificare de marcă
unice pentru care un grup semnificativ de cumpărători este dornic să facă un efort de achiziŃie
special. De exemplu: mărci specifice şi tipuri de maşini, echipament fotografic scump,
îmbrăcăminte de calitate şi servicii ale specialiştilor în medicină sau drept. Un automobil
Lamborghini, de exemplu, este un produs special pentru că cumpărătorii sunt, de obicei, dornici să
călătorească pe distanŃe mari pentru a-l cumpăra. În mod normal, cumpărătorii nu compară
produsele speciale. Ei investesc numai timpul necesar pentru a ajunge la dealerii care se ocupă de
produsele dorite.

Tabelul 8-1ConsideraŃii de marketing pentru produsele de consum

Tip de produs de consum


ConsideraŃii Uz curent Comercial Special Necăut
de marketing at
Comportame Cumpărări Cumpărări mai PreferinŃă şi Conştii
ntul de frecvente, rare, mai multă loialitate nŃă
cumpărare al planificare planificare şi efort puternică scăzută
clientului puŃină, de cumpărare, faŃă de faŃă de
comparaŃie compararea marcă, efort produs,
sau eforturi de mărcilor dpv al de cunoşti
cumpărare preŃului, calităŃii, cumpărare nŃe
reduse, stilului special, sau,
implicare comparaŃie dacă
scăzută a scăzută între este
clientului mărci, conştie
sensibilitate nt,
scăzută la interes
preŃ scăzut
(sau
negativ
)
DistribuŃia şi PreŃ scăzut PreŃ mai ridicat PreŃ ridicat Variaz
preŃul DistribuŃie DistribuŃie DistribuŃie ă
larg selectivă în exclusivă Variaz
răspândită, puncte de într-un ă
locaŃii desfacere puŃine singur sau
convenabile în puŃine
puncte de
desfacere pe
106
zonă
comercială
Promovare Publicitate de Publicitatea şi PromoŃie Publici
masă şi vânzarea Ńintită cu
tate
promovarea individuală de mai mare
agresiv
vânzărilor de către producător atenŃie de ă şi
către şi revânzători către vânzar
producător producător
e
şi person
revânzători
ală de
către
produc
ător şi
revânz
ători
Exemple Pastă de dinŃi, Aparatură de uz Bunuri de Asigur
reviste, casnic, lux, de ex. are de
detergent de televizoare, ceasuri viaŃă,
rufe mobilă, Rolex sau donaŃii
îmbrăcăminte cristaluri de
fine sânge
la
Crucea
Roşie

d) Produsele necăutate sunt produsele de consum despre care consumatorul nu ştie multe lucruri sau
ştie dar nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majoritatea noilor inovaŃii majore sunt
necăutate până când consumatorul devine conştient de acestea prin reclamă. Exemplele clasice
despre produse şi servicii cunoscute dar necăutate sunt asigurarea de viaŃă şi donaŃiile de sânge la
Crucea Roşie. Prin însăşi natura lor, produsele necăutate necesită multă reclamă, vânzare
individuală şi alte eforturi de marketing.

Produsele industriale
Produsele industriale sunt cele cumpărate pentru prelucrare ulterioară sau pentru uz în conducerea
unei activităŃi. Astfel, distincŃia între un produs de consum şi un produs industrial se bazează pe
scopul pentru care produsul este căutat. Dacă un consumator cumpără o maşină de tuns gazonul
pentru uz domestic, maşina de tuns gazonul este un produs de consum. Dacă acelaşi cumpărător
cumpără aceeaşi maşină de tuns gazonul pentru uz în arhitectura peisagistică, maşina de tuns
gazonul este un produs industrial.
Cele trei grupe de produse şi servicii industriale includ materiale şi piese, articole de capital şi
furnituri şi servicii.
Materiale şi piese de schimb includ materiile prime şi materialele şi piesele fabricate. Materiile
prime constau în produse agricole (grâu, bumbac, şeptel, fructe, legume) şi produse naturale (peşte,
cherestea, ŃiŃei, minereu de fier). Materialele şi piesele fabricate constau din materialele componente
(fier, fire textile, ciment, sârmă) şi părŃi componente (motoare mici, cauciucuri, piese turnate).
Majoritatea materialelor şi pieselor fabricate sunt vândute direct utilizatorilor industriali. PreŃul şi
serviciile sunt factorii de marketing majori; stabilirea mărcii şi reclama tind să fie mai puŃin
importante.
Articolele de capital sunt produse industriale care ajută la producŃia sau operaŃiile cumpărătorului,
inclusiv instalaŃii şi accesorii. InstalaŃiile constau în achiziŃii majore cum ar fi clădiri (fabrici,
birouri) şi echipament fix (generatoare, bormaşini, sisteme informatice, lifturi). Accesoriile includ
echipament industrial portabil şi unelte (unelte manuale, cărucioare stivuitoare) şi birotică (faxuri,

107
birouri). Acestea au o viaŃă mai scurtă decât instalaŃiile şi nu fac decât să ajute la procesul de
producŃie.
Grupul final de produse comerciale îl constituie furniturile şi serviciile. Furniturile includ furnituri
de funcŃionare (lubrifianŃi, cărbune, hârtie, creioane) şi articole de reparaŃie şi întreŃinere (vopsea,
cuie, perii). Furniturile sunt produse de uz curent din domeniul industrial pentru că sunt
achiziŃionate de obicei cu un minim de efort sau comparaŃie. Serviciile comerciale includ serviciile
de întreŃinere şi reparaŃie (curăŃarea ferestrelor, repararea calculatoarelor) şi servicii de consultanŃă
în afaceri (legale, consultanŃă de management, reclamă). Aceste servicii sunt de obicei furnizate pe
bază de contract.

OrganizaŃii, persoane, locuri şi idei


Pe lângă produsele şi serviciile tangibile, în ultimii ani marketerii au lărgit conceptul de produs

pentru a include alte “entităŃi comercializabile” – organizaŃii, persoane, locuri şi idei.

OrganizaŃiile desfăşoară adesea activităŃi de “vânzare” a organizaŃiei însăşi. Marketingul

organizaŃiei constă în activităŃi întreprinse pentru a crea, a menŃine sau a schimba atitudinile şi

comportamentul consumatorilor Ńintă faŃă de organizaŃie. Atât organizaŃiile cu profit cât şi cele non-

profit practică marketingul organizaŃiei. Firmele comerciale sponsorizează relaŃiile publice sau

campaniile publicitare legate de instituŃie pentru a şlefui imaginea. Reclama pentru imaginea firmei

este un instrument major pe care îl folosesc societăŃile pentru a se autocomercializa unui public

variat. De exemplu, Lucent expune reclame cu un slogan: “Facem lucruri care ajută comunicării”.

IBM doreşte să devină compania care se orientează către “e-Business Solutions”. Şi Compania Ford

are “idei mai bune”. Tot aşa, organizaŃiile non-profit, cum ar fi bisericile, facultăŃile, instituŃiile de

caritate, muzeele, şi grupurile artistice, îşi comercializează organizaŃiile pentru a strânge fonduri şi a

atrage membri sau patroni.

Şi oamenii pot fi consideraŃi produse. Marketingul persoanelor constă în activităŃi întreprinse pentru
a crea, a menŃine sau a schimba atitudini sau comportament faŃă de persoanele particulare. Toate
tipurile de persoane şi organizaŃii practică marketingul persoanelor. PreşedinŃii trebuie să se
priceapă la a se comercializa pe sine, pe celelalte părŃi şi platformele lor pentru a obŃine voturile
necesare şi suportul necesar pentru program. Artiştii şi sportivii folosesc marketingul pentru a-şi
promova carierele şi a-şi îmbunătăŃi impactul şi veniturile. Profesioniştii ca de exemplu doctorii,
avocaŃii, contabilii şi arhitecŃii se auto-comercializează pentru a-şi construi reputaŃia şi a-şi spori
afacerile. Conducătorii afacerii folosesc marketingul de persoane ca o unealtă strategică pentru a
dezvolta proprietatea societăŃilor ca şi pe a lor. Firmele, instituŃiile de caritate, echipele sportive,
grupurile de arte plastice, grupurile religioase şi alte organizaŃii folosesc şi ele marketingul
persoanei. Crearea sau asocierea cu personalităŃi bine-cunoscute ajută adesea aceste organizaŃii să-şi
realizeze scopurile mai bine. De aceea 12 societăŃi diferite – inclusiv Nike, Buick, American
Express, Disney şi Titleist – plătesc 54 milioane USD pe an pentru a face legătura cu superstarul la
golf Tiger Woods.
Marketing locului implică activităŃi întreprinse pentru a crea, a menŃine sau a schimba atitudini sau

comportament faŃă de anumite locuri. Oraşele, statele, regiunile şi chiar naŃiuni întregi concurează
108
pentru a atrage turişti, noi rezidenŃi, convenŃii şi birouri de firmă sau fabrici. Azi, aproape fiecare

oraş, stat şi Ńară îşi comercializează atracŃiile turistice. Texas face reclamă “Parcă ar fi o altă Ńară”,

Michigan trâmbiŃează: “Lacuri grozave, vremuri grozave” şi Statul New York strigă “Iubesc New

York-ul!”. Stratford, Ontario, în Canada a fost un oraş puŃin cunoscut cu o mare calitate de

marketing – numele său şi un râu numit Avon. Acesta a devenit baza pentru un festival anual

Shakespeare, acum Festivalul Stratford din Canada, care a pus Stratford-ul pe harta turistică.

Majoritatea statelor şi naŃiunilor deschid şi birouri de dezvoltare industrială care încearcă să vândă

societăŃi cu avantajul de a amplasa noi fabrici în ele. De exemplu, Irlanda este un marketer de locuri

remarcabil. AgenŃia de dezvoltare Irlandeză a atras peste 1.100 societăŃi pentru a-şi amplasa

fabricile în Irlanda. În acelaşi timp, Comisia Irlandeză de Turism a construit un turism înfloritor

făcând reclamă la “peste 11.000 locuri de cazare şi 14.000 lucruri de făcut”. Şi Comisia Irlandeză

de Export a creat pieŃe atractive pentru exporturile irlandeze.

Ideile por fi şi ele comercializate. Într-un sens tot marketingul este marketingul unei idei, fie că este

ideea generală a perierii dinŃilor sau ideea particulară că pasta de dinŃi Crest “creează zâmbete în

fiecare zi” prin controlul eficient al tartrului şi prevenirea cariilor. Totuşi, aici limităm atenŃia

asupra marketingului ideilor sociale, cum ar fi campaniile de sănătate publică pentru reducerea

fumatului, alcoolismul, abuzul de stupefiante şi supralimentarea; campaniile privind mediul pentru

a promova protecŃia zonelor sălbatice, aerul curat şi conservarea; şi alte campanii cum ar fi

planificarea familială, drepturile umane şi egalitatea raselor. Această zonă a fost numită marketing

social, definit de Institutul pentru marketing social ca utilizarea conceptelor şi instrumentelor de

marketing comercial în programe desemnate pentru a influenŃa comportamentul indivizilor pentru a

îmbunătăŃi bunăstarea lor şi a societăŃii. Aceasta include crearea şi implementarea programelor

căutând să sporească acceptabilitatea unei idei, cauze sau practici sociale, în cadrul grupurilor Ńintă.

Consiliului de publicitate din America a creat duzini de campanii sociale de reclamă, inclusiv

clasice ca “Smokey Ursul”, “PăstraŃi frumuseŃea Americii”, “Prietenii nu-şi lasă prietenii să

conducă în stare de ebrietate”, “SpuneŃi NU drogurilor” şi “E îngrozitor să iroseşti o minte”. Acum

reprezintă 40 de cazuri în domeniul subiectelor de discuŃie cum ar fi calitatea vieŃii pentru copii,

109
sănătate preventivă, educaŃie, bunăstarea comunităŃii, conservarea mediului şi consolidarea

familiilor (vezi www.adcouncil.org), dar marketingul social implică mult mai mult decât numai

reclamă. Multe campanii publicitare publice eşuează pentru că acordă reclamei rolul principal, dar

nu creează şi nu folosesc toate instrumentele mixului de marketing. Institutul de Marketing Social

(SMI) încurajează folosirea unei game largi de instrumente de marketing. “Marketingul social trece

dincolo de “P”-ul promoŃional al mixului de marketing pentru a include orice alt element şi a realiza

obiectivele de schimbare socială”, spune directorul executiv al SMI.

Deciziile individuale legate de produs


Există o serie de decizii importante în dezvoltarea şi marketingul produselor şi serviciilor
individuale, şi anume decizii despre atributele produsului, stabilirea mărcii, ambalajul, etichetarea şi
serviciile de susŃinere a produsului.

Atributele produsului
Dezvoltarea unui produs sau serviciu implică definirea beneficiilor pe care le va oferi. Aceste
beneficii sunt comunicate şi livrate de atributele produsului cum ar fi calitatea, caracteristicile, stilul
şi designul.
a) Calitatea produsului. Calitatea este unul dintre instrumentele majore de poziŃionare a
marketerului. Calitatea produsului are două dimensiuni – nivel şi consecvenŃă. Pentru dezvoltarea
produsului, marketerul trebuie mai întâi să aleagă un nivel al calităŃii care va sprijini poziŃia
produsului pe piaŃa Ńintă. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea performanŃei – abilitatea unui
produs de a-şi realiza funcŃiunile. De exemplu, un Rolls-Royce asigură a calitate mai mare a
performanŃei decât un Chevrolet: Se călătoreşte mai comod, se conduce mai uşor şi durează mai
mult. SocietăŃile încearcă rareori să ofere nivelul cel mai înalt de calitate a performanŃei – puŃini
clienŃi doresc sau îşi pot permite nivelurile înalte de calitate oferite la produse ca un automobil
Rolls-Royce, un frigider Sub Zero sau un ceas Rolex. În schimb, societăŃile aleg un nivel al calităŃii
care se potriveşte nevoilor pieŃei Ńintă şi nivelurilor de calitate ale produselor competitive.
Dincolo de nivelul calităŃii, calitate superioară mai înseamnă şi niveluri înalte ale consecvenŃei
calităŃii. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea de conformare – fără defecte şi consistenŃa de
livrare a nivelului Ńintă de performanŃă. Toate societăŃile trebuie să se străduiască să obŃină niveluri
înalte de calitate de conformare. În acest sens, un Chevrolet poate fi de aceeaşi calitate ca şi un
Rolls-Royce. Deşi un Chevy nu are performanŃele unui Rolls, acesta poate livra la fel de consecvent
calitatea pentru care clienŃii plătesc şi pe care o aşteaptă.
În cursul ultimelor două decenii, un accent deosebit asupra calităŃii a generat o mişcare globală

privind calitatea. Majoritatea firmelor au implementat programe de “managementul total al calităŃii”

(TQM), eforturi de a îmbunătăŃi calitatea produsului şi procesului în fiecare fază a operaŃiunilor.

Totuşi, recent, mişcarea TQM a atras critici. Prea multe societăŃi au văzut TQM ca pe un tratament

universal magic şi au creat programe ale calităŃii totale care au aplicat principiile calităŃii numai la

nivel superficial. Azi, societăŃile abordează o “întoarcere la calitate”, considerând calitatea ca o

investiŃie şi eforturile pentru calitate responsabile pentru rezultatele finale.

110
Pe lângă simpla reducere a defectelor produsului, scopul suprem al calităŃii totale este de a

îmbunătăŃi satisfacŃia clientului şi valoarea. De exemplu, când Motorola a început programul de

calitate totală la începutul anilor ’80, scopul său a fost să reducă drastic defectele de fabricaŃie.

Totuşi, mai târziu, conceptul de calitate al Motorola a evoluat într-unul al calităŃii definite de client

şi satisfacŃia totală a clientului. “Calitatea”, spunea vice-preşedintele însărcinat cu calitatea la

Motorola, “trebuie să facă ceva pentru client”. DefiniŃia noastră în ce priveşte defectul este “dacă

clientului nu-i place, este un defect”. Tot aşa, Siemens defineşte calitatea astfel: “Calitatea este

atunci când clienŃii noştri se întorc, iar produsele noastre nu”. Dat fiind că din ce în ce mai multe

societăŃi s-au deplasat către definiŃii ale calităŃii influenŃate de client, programele lor TQM

evoluează spre satisfacŃia clientului şi programele de reŃinere a clientului.

Astfel, multe societăŃi au transformat azi calitatea influenŃată de client într-o puternică armă
strategică. Ele au creat satisfacŃia clientului şi valoare îndeplinind consecvent şi profitabil nevoile
clienŃilor şi preferinŃele pentru calitate. De fapt, calitatea a devenit acum o necesitate competitivă –
în secolul douăzeci şi unu, numai societăŃile cu cea mai bună calitate vor rezista.
b) Caracteristicile produsului. Un produs poate fi oferit având diverse caracteristici. Un model
demontat, unul fără accesorii este un punct de pornire. Compania poate crea modele de nivel
superior adăugând mai multe caracteristici. Caracteristicile sunt un instrument competitiv pentru a
diferenŃia produsul societăŃii de produsele concurenŃei. Fiind primul producător introducerea unei
caracteristici necesare şi valoroase este una dintre căile eficiente de concurenŃă.
Cum poate o companie să identifice noi caracteristici şi să decidă care dintre ele să fie adăugată la
produsul său? Compania trebuie să facă periodic sondaje printre cumpărătorii care au folosit
produsul şi să pună următoarele întrebări: Cum vă place produsul? Care trăsătură specifică a
produsului vă place cel mai mult? Ce caracteristici am mai putea adăuga pentru a îmbunătăŃi
produsul? Răspunsurile pun la dispoziŃia societăŃii o listă bogată de idei de caracteristici. Compania
poate aprecia atunci valoarea fiecărei caracteristici pentru clienŃi în raport cu costul acesteia pentru
companie. Caracteristicile pe care clienŃii le apreciază puŃin în legătură cu costurile trebuie
abandonate; acelea pe care clienŃii le apreciază în raport cu costurile trebuie adăugate.
c) Stilul şi design-ul produsului. Un alt mod de a adăuga valoare pentru client este prin stilul şi
design-ul produsului. Unele societăŃi au reputaŃii pentru stilul şi design-ul lor remarcabil, cum ar fi
Black & Decker la aparatură fără fir şi unelte, Steelcase la mobilierul şi sistemele de birou, Bose la
echipamentul audio şi Ciba Corning la aparatura medicală. Design-ul poate fi una dintre armele
competitive cele mai puternice în arsenalul de marketing al societăŃii.
Design-ul este un concept mai amplu decât stilul. Stilul descrie pur şi simplu aparenŃa unui produs.
Stilurile pot lua ochii sau pot plictisi. Un stil senzaŃional poate capta atenŃia şi produce estetică, dar
nu face neapărat ca produsul să aibă performanŃe mai bune. Spre deosebire de stil, design-ul trece
dincolo de aparenŃă – el merge până la miezul produsului. Un bun design contribuie la utilitatea
produsului ca şi la aspect.
Un stil şi un design bun pot atrage atenŃia, pot îmbunătăŃi performanŃa produsului, reduce costurile
producŃiei şi pot de produsului un avantaj competitiv puternic pe piaŃa Ńintă.

Stabilirea mărcii
Poate că cea mai importantă abilitate a marketerilor profesionişti este aceea de a crea, a menŃine, a
proiecta şi a îmbunătăŃi mărcile produselor şi serviciilor lor. O marcă este un nume, un termen, un
semn, un simbol sau un design sau o combinaŃie a acestora, care identifică producătorul sau
111
vânzătorul unui produs sau serviciu. Consumatorii văd o marcă ca o parte importantă dintr-un
produs, şi stabilirea mărcii poate adăuga valoare unui produs. De exemplu, majoritatea
consumatorilor vor percepe o sticlă de parfum White Linen ca un produs de înaltă calitate şi scump.
Dar acelaşi parfum într-o sticlă nemarcată ar putea fi considerat de calitate inferioară, chiar dacă
mirosul este acelaşi.
Stabilirea mărcii a devenit atât de puternică încât azi apropare nici un produs nu mai apare fără
marcă. Sarea este ambalată în containere cu marcă, elementele de bază sunt ambalate cu eticheta
distribuitorului şi piesele automobilului – bujiile, pneurile, filtrele – poartă denumirea mărcilor care
diferă de cea a producătorilor de autovehicule. Chiar şi fructele, legumele şi carnea de pasăre au
mărci – portocalele Sunkist, ananasul Dole, bananele Chiquita etc.
Stabilirea mărcii ajută în multe feluri cumpărătorii. Denumirea mărcii ajută consumatorii să
identifice produsele care le-ar putea folosi. Mărcile spun, de asemenea, cumpărătorului ceva despre
calitatea produsului. Cumpărătorii care cumpără mereu aceeaşi marcă ştiu că vor obŃine aceleaşi
caracteristici, beneficii şi calitate de fiecare dată când cumpără. Stabilirea mărcii aduce şi
vânzătorului mai multe avantaje. Denumirea mărcii devine baza pe care se poate construi întreaga
poveste despre calităŃile speciale ale produsului. Denumirea mărcii vânzătorului şi marca
înregistrată asigură protecŃie legală pentru caracteristici unice ale produsului care altminteri ar putea
fi copiate de concurenŃă. Stabilirea mărcii îl ajută pe vânzător să segmenteze piaŃa.
Echitatea mărcii. Mărcile variază în funcŃie de puterea şi valoarea pe care o au pe piaŃă. O marcă
puternică are o înaltă echitate a mărcii. Mărcile au o echitate mai mare în măsura în care au o
loialitate a mărcii mai mare, conştientizarea denumirii, calitatea percepută, asociaŃii de marcă
puternice şi alte atribute ca brevetele de invenŃii, mărcile înregistrate şi relaŃiile între canale.
O marcă cu o echitate a mărcii puternică este un bun de valoare. Măsurarea echităŃii reale a numelui

mărcii este dificilă. Totuşi, conform unei estimări, echitatea mărcii Coca-Cola este 69 miliarde $,

Microsoft este de 65 miliarde $ şi IBM 53 miliarde $. Alte mărci calificate printre cele mai

valoroase din lume includ General Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s şi AT&T.

“Echitatea mărcii s-a dovedit în ultimii ani ca un bun strategic”, constată un consultant privind

mărcile. “Directorii din multe domenii industriale văd acum mărcile ca o sursă de control şi un mod

de a construi relaŃii mai puternice cu clienŃii”.

Deşi în mod normal considerăm echitatea mărcii ca ceva care se acumulează la produse, şi
societăŃile de servicii o iau în considerare. Pe măsură ce concurenŃa pe Wall Street se intensifică,
societăŃile de servicii financiare cheltuiesc milioane pe numele lor de mărci pentru a atrage
investitori. Aşa cum Coke doreşte să luaŃi o sticlă atunci când vă e sete, Merrill Lynch şi Charles
Schwab vrea să-i suni când ai nevoie de know-how financiar. De aici, reclama de construire a
mărcii făcută de societăŃile de servicii financiare a luat avânt în ultimii ani.
O echitate mare a mărcii asigură unei societăŃi multe avantaje competitive. O marcă puternică se
bucură de un nivel înalt de conştientizare şi loialitate faŃă de marcă a consumatorului. Dat fiind că
consumatorii se aşteaptă ca magazinele să prezinte marca, compania are mai multă putere de
influenŃă pentru a negocia cu revânzătorii. Dat fiind că numele mărcii are mare credibilitate,
compania poate lansa mai uşor o linie de produse şi extinderi de marcă, ca atunci când Coca-Cola
şi-a exercitat influenŃa prin marca bine-cunoscută pentru a introduce Diet Coke sau când Procter &
Gamble a introdus detergentul de spălat vase Ivory. De fapt, o marcă puternică oferă societăŃii o
oarecare protecŃie împotriva cruntei concurenŃe a preŃurilor.
Unii analişti văd mărcile ca pe calitatea majoră de a rezista a unei societăŃi, supravieŃuind
produselor şi facilităŃilor specifice societăŃii. Totuşi, fiecare marcă puternică reprezintă un set de
clienŃi loiali. Aşadar, calitatea fundamentală care stă la baza echităŃii mărcii este echitatea clientului.

112
Aceasta sugerează că accentul în planificarea de marketing trebuie să se pună pe extinderea valorii
pe durata vieŃii clientului loial, managementul mărcii servind ca un instrument de marketing major.
Stabilirea mărcii impune marketerului decizii provocatoare. Iată care sunt deciziile-cheie de
stabilire a mărcii.

Selectarea numelui mărcii. Un nume bun poate adăuga mult la succesul unui produs. Totuşi, găsirea
celui mai bun nume de marcă este o sarcină dificilă. Aceasta începe printr-o analiză atentă a
produsului şi a beneficiilor sale, piaŃa Ńintă şi strategiile de marketing propuse.
CalităŃile dorite pentru un nume de marcă includ următoarele: (1) Trebuie să sugereze ceva în

legătură cu beneficiile şi calităŃile produsului. exemple: DieHard, Easy-Off şi sprayul contra

insectelor OFF! (2) trebuie să fie uşor de pronunŃat, de recunoscut şi de memorat. Numele scurte

sunt utile. Exemple: Tide, Aim, Puffs. Dar cele mai lungi sunt uneori mai eficiente. Exemple:

aspiratorul de covoare “Îmi place covorul meu”, margarina “Nu pot să cred că nu e unt”, Better

Business Bureau (Biroul afacerilor mai bune). (3) Numele mărcii trebuie să fie distinct. Exemple:

Taurus, Kodak, Exxon, Oracle. (4) Trebuie să fie extensibil: Amazon.com a început ca vânzător de

cărŃi online dar a ales un nume care ar permite extinderea în alte categorii. (5) Numele trebuie să fie

tradus cu uşurinŃă în alte limbi. Înainte de a cheltui 100 milioane $ pentru a-şi schimba numele în

Exxon, Standard Oil din New Jersey a testat mai multe nume în 54 de limbi din peste 150 de pieŃe

străine. A constatat că numele Enco se referea la un motor calat în japoneză. (6) Trebuie să poată fi

înregistrat şi să aibă protecŃie legală. O denumire a mărcii nu poate fi înregistrată dacă prejudiciază

denumirile existente.

Odată aleasă, denumirea mărcii trebuie să fie protejată. Multe firme încearcă să construiască o
denumire a mărcii care se va identifica până la urmă cu categoria produsului. Denumirile mărcilor
cum ar fi Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Zip-loc şi Fiberglas au reuşit astfel. Totuşi, chiar
succesul lor poate ameninŃa drepturile societăŃii asupra denumirii. Multe denumiri ale mărcii
protejate iniŃial, cum ar fi celofan, aspirină, nailon, kerosen, linoleu, yo-yo, trambulină, scară
rulantă, termos şi grâu tocat – sunt acum nume generice pe care le poate folosi orice vânzător.
Sponsorul mărcii. Un producător are patru opŃiuni de sponsorizare. Produsul poate fi lansat ca
marcă a producătorului (sau marcă naŃională), ca de exemplu Kellog şi IBM care îşi vând producŃia
sub denumirile mărcii propriului producător. Sau producătorul poate vinde revânzătorilor care îi dau
o marcă privată (denumită şi marca de magazin sau marca distribuitorului). Deşi majoritatea
producătorilor creează propriile denumiri ale mărcii, alŃii comercializează mărcile autorizate. În
sfârşit, două societăŃi îşi pot uni forŃele şi un produs poate purta o denumiră de marcă comună.
MĂRCILE PRODUCĂTORILOR CONTRA MĂRCILE PRIVATE. Mărcile producătorilor au
dominat mult timp scena comerŃului cu amănuntul. Recent, totuşi, un număr crescând de detailişti şi
angrosişti şi-a creat propriile mărci private (sau mărci de magazin). Mărcile private pot fi greu de
stabilit şi costisitor de depozitat şi de promovat. Totuşi, au şi marje de profit mai mari pentru
revânzător şi dau revânzătorilor produse exclusive care nu pot fi cumpărate de la concurenŃă, având
ca rezultat o circulaŃie de magazin şi loialitate mai mare.
În aşa-numita bătălie a mărcilor între mărcile producătorilor şi mărcile private, detailiştii au multe
avantaje. Ei controlează ce produse depozitează, unde se duc pe raft şi care vor apărea în circuitul
113
local. Detailiştii pun un preŃ pe mărcile de magazin mai mic decât mărcile de producător
comparabile, apelând astfel la comercianŃii care Ńin cont de buget, în special în vremuri economice
grele. Şi majoritatea comercianŃilor cred că mărcile de magazin sunt adesea făcute de unul dintre
producătorii importanŃi.
ACORDAREA DE LICENłE. Majoritatea producătorilor se ocupă ani de zile şi cheltuiesc
milioane ca să-şi creeze propriile denumiri de mărci. Totuşi, unele societăŃi autorizează nume sau
simboluri create anterior de alŃi producători, nume de celebrităŃi bine-cunoscute, personaje din filme
şi cărŃi populare – contra unei taxe, oricare dintre acestea poate furniza o denumire de marcă
instantanee şi dovedită. Vânzătorii de îmbrăcăminte şi accesorii plătesc sume mari pentru a-şi
decora produsele – de la bluze la cravate şi de la lenjerie la bagaje – cu numele sau iniŃialele unor
bine-cunoscuŃi inovatori de modă cum ar fi Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci sau Armani.
Vânzătorii produselor pentru copii ataşează o listă aproape nesfârşită de nume de personaje la
îmbrăcăminte, jucării, articole de şcoală, lenjerie, păpuşi, cutii pentru gustare, cereale şi alte
articole. Numele autorizate de personaje pornesc de la clasici cum ar fi Sesame Street, Disney,
Peanuts, Winnie the Pooh, Muppets, Scooby Doo şi Dr. Seus la personajele mai recente
Teletubbies, Pokeman, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues şi Harry Potter. Aproape jumătate
din toate vânzările cu amănuntul de jucării provin din produse bazate pe spectacole de televiziune şi
filme cum sunt The Rugrats, Scooby Doo, Regele Leu, Batman, Star Trek, Războiul Stelelor,
Oameni în negru sau Jurassic Park.

CO-LICENłIERE. Deşi companiile au co-licenŃiat produse timp de mulŃi ani, recent s-a remarcat o
revigorare a produselor co-licenŃiate. Co-licenŃierea are loc atunci când două nume de marcă
stabilite ale unor companii diferite sunt folosite pe acelaşi produs.
Strategia mărcii. O companie are patru opŃiuni când vine vorba de strategia mărcii . Ea poate
introduce extinderi de linie (denumiri de marcă existente extinse la noi forme, dimensiuni şi arome
dintr-o categorie de produse existentă), extinderi ale mărcii (denumirile mărcilor existente s-au
extins la noi categorii de produse), multimărci (noi denumiri de mărci introduse în aceeaşi categorie
de produse) sau mărci noi (noi denumiri de mărci în noi categorii de produse).
a) EXTINDERI DE LINII. Extinderile de linii au loc atunci când o societate introduce articole
suplimentare într-o categorie de produse dată sub aceeaşi denumire a mărcii, cum ar fi arome,
forme, culori, ingrediente sau dimensiuni de ambalaje noi. Astfel, Danone introduce mai multe
extinderi de linii, inclusiv şapte noi arome de iaurt, un iaurt fără grăsimi şi un iaurt mare, economic.
Marea majoritate a întregii activităŃi legate de produsele noi constă în extinderi de linii.
O companie poate introduce extinderi de linii ca un mod convenabil, cu risc redus de a introduce

produse noi pentru a îndeplini dorinŃele consumatorului de varietate, pentru a utiliza excesul de

capacitate sau pur şi simplu de a comanda mai mult spaŃiu în raft la revânzători. Totuşi, extinderile

liniilor implică şi unele riscuri. O denumire de marcă supraextinsă ar putea să-şi piardă sensul

specific sau mărcile foarte extinse pot provoca confuzia sau frustrarea consumatorului. De exemplu,

un consumator care cumpără cereale la supermarketul local se va confrunta cu peste 150 de mărci –

până la 30 de mărci diferite, arome şi dimensiuni de fulgi de ovăz. Un alt risc este ca vânzările unei

extinderi pot prejudicia alte articole din linie. O extindere de linie funcŃionează mai bine când

subtilizează vânzările unor alte mărci rivale, nu atunci când “canibalizează” alte articole ale

companiei.

114
b) EXTINDERI ALE MĂRCII. O extindere a mărcii implică folosirea unei denumiri de succes

pentru a lansa noi produse sau produse modificate într-o nouă categorie. Mattel şi-a extins marca

incredibil de populară şi durabilă Barbie Doll în noi categorii, de la mobilier Barbie, cosmetice

Barbie şi electronice Barbie la cărŃi Barbie, articole sportive Barbie şi chiar o formaŃie Barbie –

Beyond Pink. Honda foloseşte numele companiei pentru anumite produse cum ar fi automobile,

motociclete, tunuri de zăpadă, maşini de tuns iarba, motoare de navă şi snowmobiluri. Aceasta

permite Honda să-şi facă reclamă că poate aranja “şase Honda într-un garaj pentru două maşini”.

Ochelarii marca Swiss Army, Disney Cruise Lines, sunt toate extinderi ale mărcii.

O extindere a mărcii dă unui produs nou o recunoaştere imediată şi acceptare mai rapidă. Aceasta
rezolvă, de asemenea, costurile de reclamă ridicate necesare de obicei pentru a construi o denumire
nouă a mărcii. În acelaşi timp, o strategie de extindere a mărcii implică şi oarecare risc. Extinderile
mărcilor cum ar fi dresuri Bic, hrană pentru animale Heinz, se sting devreme. Extinderea poate
arunca confuzie asupra mărcii principale. Dacă o extindere a mărcii eşuează, aceasta poate dăuna
asupra atitudinilor consumatorului faŃă de alte produse care poartă acelaşi nume al mărcii. De
asemenea, o denumire a mărcii poate să nu se potrivească cu un anumit produs nou, chiar dacă este
bine făcut şi satisfăcător. O denumire a mărcii poate pierde poziŃia specială în mintea
consumatorului din cauza utilizării excesive. Companiile care sunt tentate să transfere o denumire a
mărcii trebuie să analizeze cât de bine pot asocierile mărcii să se potrivească unui produs nou.
c) MULTIMĂRCI. Companiile introduc adesea mărci suplimentare în aceeaşi categorie. Astfel,
P&G comercializează multe mărci diferite în fiecare din categoriile sale de produse. Multibranding
oferă un mod de a stabili diferite caracteristici şi apelează la motive de cumpărare diferite. Acesta
permite, de asemenea, unei companii să dobândească mai mult spaŃiu pentru revânzare. Or
compania poate dori să-şi protejeze marca cea mai importantă stabilind mărcile de flanc sau
concurente. Seiko foloseşte diverse denumiri de mărci pentru ceasurile sale scumpe (Seiko Lasalle)
şi pentru ceasurile cu preŃuri mai mici (Pulsar) pentru a proteja flancurile mărcii principale Seiko. În
sfârşit, companiile pot dezvolta denumiri separate de mărci pentru diferite regiuni sau Ńări, pentru a
se adapta diferitelor culturi sau limbi. Proctor & Gamble domină piaŃa de detergenŃi de rufe din
SUA cu Tide, care sub toate formele sale atrage peste 40 la sută din cota de piaŃă. În afara Americii
de Nord, totuşi, P&G domină categoria de detergenŃi cu marca Ariel, în prezent este numărul unu
din Europa la produse ambalate după Coca-Cola. În SUA, P&G îndreaptă Ariel către pieŃele
hispanice.
Un defect major al multibranding este acela că fiecare marcă poate obŃine numai o mică cotă de
piaŃă şi nici una poate să nu fie profitabilă. Compania poate sfârşi prin a-şi răspândi resursele peste
mai multe mărci în loc de a construi mai puŃine mărci la un nivel foarte profitabil. Aceste companii
trebuie să reducă numărul de mărci pe care le vând într-o categorie dată şi să stabilească proceduri
de analiză mai atentă pentru noile mărci.
d) MĂRCI NOI. O companie poate crea o denumire nouă a mărcii când intră într-o nouă categorie
de produs pentru care nici una dintre denumirile mărcilor curente nu este adecvată. De exemplu,
marca japoneză Matsushita foloseşte denumiri separate pentru diferitele sale familii de produse:
Technics, Panasonic, National şi Quasar. O companie poate considera că puterea denumirii
existente a mărcii slăbeşte şi este nevoie de o denumire nouă. Compania poate obŃine noi mărci în
noi categorii prin achiziŃii.
Ca şi în cazul multibranding, a oferi prea multe mărci noi poate duce la subŃierea resurselor unei
companii. Şi în unele industrii, cum ar fi bunuri de consum ambalate, consumatorii şi detailiştii
încep să se întrebe dacă nu sunt deja prea multe mărci cu prea puŃine diferenŃe între ele. Astfel,
Procter & Gamble şi alŃi marketeri de produse de consum urmează acum strategiile megabrand –
115
îndepărtarea mărcilor mai slabe şi concentrarea fondurilor de marketing numai asupra mărcilor care
pot obŃine în categoriile lor poziŃii numărul unu sau doi din punct de vedere al cotei de piaŃă.

Ambalarea
Ambalarea implică proiectarea şi producerea containerului sau ambalajului pentru un produs.
Ambalajul poate include containerul iniŃial al produsului (tubul pentru pastă de dinŃi Colgate Total);
un al doilea ambalaj care este aruncat când produsul urmează să fie folosit (cutia de carton care
conŃine tubul Colgate) şi ambalajul de expediere necesar pentru depozitare, identificare şi
expedierea produsului (o cutie de carton ondulat care conŃine şase duzini de tuburi de Colgate).
Etichetarea, informaŃiile tipărite care apar pe sau cu ambalajul face parte, de asemenea, din
ambalare.
În mod tradiŃional, funcŃia primară a ambalajului a fost să conŃină şi să protejeze produsul. Recent,

numeroşi factori au făcut ca ambalajul să devină un instrument de marketing important. ConcurenŃa

crescândă şi dezordinea de pe rafturile din magazinele cu vânzare cu amănuntul duc la nevoia ca

ambalajele să realizeze acum multe sarcini de vânzare – de la atragerea atenŃiei, la descrierea

produsului, la efectuarea vânzării. Companiile realizează puterea ambalajului mărfii de a crea

recunoaşterea imediată a companiei sau mărcii de către consumator. De exemplu, pe o piaŃă

obişnuită, care stochează 15.000 -17.000 articole, cumpărătorul tipic trece pe lângă 300 de articole

pe minut şi 53 la sută din toate achiziŃiile se face din impuls. În acest mediu concurenŃial, ambalajul

poate fi ultima şansă a vânzătorului de a influenŃa cumpărătorii. El devine o “reclamă de cinci

secunde”. Ambalajul poate să consolideze şi poziŃia produsului. Sticla contur familiară a Coca-Cola

spune ceva despre volumul produsului din interior. “Este o definiŃie frumoasă a felului cum un

ambalaj poate influenŃa modul cum un consumator percepe un produs. Oamenii savurează diferit

Coke dintr-o sticlă contur decât dintr-un ambalaj generic”. Un ambalaj inovator poate de unei

companii un avantaj asupra concurenŃei.

Crearea unui ambalaj bun pentru un produs nou necesită luarea mai multor decizii. Mai întâi,
compania trebuie să stabilească conceptul de ambalaj, care spune ce trebuie să fie sau să facă
ambalajul pentru produs. Dacă trebuie să ofere însă special protecŃie produsului, să introducă o nouă
metodă de dispensare, să sugereze anumite calităŃi ale produsului sau să facă altceva? Deciziile
trebuie luate pe elementele specifice ale ambalajului, cum ar fi dimensiunea, forma, materialele,
culoarea, textul şi marca. Aceste elemente trebuie să conlucreze pentru a sprijini poziŃia produsului
şi strategia de marketing. Ambalajul trebuie să corespundă cu reclama produsului, cu stabilirea
preŃului şi distribuŃia.

Etichetare
Etichetele pot varia de la simple etichete ataşate la produse până la desene grafice complexe care
fac parte din ambalaj. Ele realizează mai multe funcŃii. În primul rând, eticheta, identifică produsul
sau marca, cum ar fi numele Sunkist ştampilat pe portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie
mai multe lucruri despre produs – cine l-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, conŃinutul său,

116
cum va fi folosit şi cum să îl folosim fără riscuri. În sfârşit, eticheta poate promova produsul printr-
o grafică atractivă.

Servicii de susŃinere a produsului


Serviciile pentru client sunt un alt element de strategie a produsului. Oferta unei companii pentru
piaŃă include, de obicei, unele servicii, care pot fi o parte minoră sau majoră din oferta totală. Mai
târziu în acest capitol, vom discuta despre servicii ca produse în sine. Tot mai multe companii
folosesc servicii de susŃinere a produsului ca un instrument major în obŃinerea avantajului faŃă de
concurenŃă.
O companie trebuie să proiecteze produsul şi serviciile de susŃinere pentru a satisface în mod
profitabil nevoile clienŃilor Ńintă. Primul pas este de a face periodic sondaje printre clienŃi pentru a
aprecia valoarea serviciilor curente şi a obŃine idei pentru servicii noi. De exemplu, Cadillac
organizează cu regularitate interviuri de grup cu proprietarii şi urmăreşte cu atenŃie reclamaŃiile. Din
această monitorizare atentă, Cadillac a aflat că cumpărătorii sunt foarte supăraŃi de reparaŃii care nu
sunt executate corect prima dată.
O dată ce compania a evaluat valoarea diverselor servicii de susŃinere către consumatori, trebuie să
evalueze apoi şi costurile furnizării acestor servicii. Apoi, poate crea un pachet de servicii care vor
încânta clienŃii şi vor obŃine profit pentru companie. Pe baza interviurilor sale cu consumatorii,
Cadillac a înfiinŃat un sistem care leagă direct fiecare dealer cu un grup de 10 ingineri care pot ajuta
la funcŃionarea mecanismelor prin reparaŃii dificile. Astfel de măsuri au ajutat Cadillac să sară, într-
un an, de la patrusprezece la şaptesprezece în topul independent al serviciilor.
Multe companii folosesc acum Internetul şi alte tehnologii moderne pentru a pune la dispoziŃie
servicii de susŃinere care nu au fost posibile înainte. Folosind Web-ul, liniile telefonice deschise 24
ore din 24, kioscurile auto-service şi alte tehnologii digitale, aceste companii dau acum posibilitatea
clienŃilor de a-şi crea propriile experienŃe legate de servicii şi suport.

Decizii legate de produs şi responsabilitate socială


Deciziile legate de produs au atras atenŃia publicului. Marketerii trebuie să aibă în vedere un număr
de aspecte şi reglementări ale strategiei publice care implică achiziŃionarea sau renunŃarea la
produse, protecŃia patentelor, calitatea şi siguranŃa produsului şi garanŃiile produsului.
În ce priveşte adăugarea de produse noi, guvernul poate împiedica companiile să adauge produse
prin achiziŃii dacă efectul ameninŃă să slăbească concurenŃa. Companiile care renunŃă la produse
trebuie să fie conştiente că au obligaŃii legale, scrise sau implicite, faŃă de furnizorii lor, dealerii şi
clienŃii care au investit bani în produsul care nu se mai fabrică. Companiile trebuie, de asemenea, să
respecte legile privind patentele când creează produse noi. O companie nu poate face ca produsele
sale să fie asemănătoare în mod ilegal cu produsele existente ale altei companii. Producătorii trebuie
să respecte noi legi specifice privind calitatea şi siguranŃa produsului.

Deciziile privind linia de produse


Am trecut în revistă deciziile privind strategia produsului cum ar fi stabilirea mărcii, ambalarea,
etichetarea şi serviciile de susŃinere pentru produsele şi serviciile individuale. Dar strategia
produsului necesită de asemenea, construirea unei linii de produse. O linie de produse este un grup
de produse care sunt strâns legate pentru că funcŃionează asemănător, sunt vândute aceloraşi grupuri
de clienŃi, sunt comercializate prin aceleaşi tipuri de puncte de desfacere sau cad în cadrul unor
categorii de preŃ date. De exemplu, Nike produce mai multe linii de pantofi de sport, Nokia produce
mai multe linii de produse de telecomunicaŃii şi Charles Schwab produce mai multe linii de servicii
financiare. Pentru dezvoltarea strategiilor liniilor de produse, marketerii se confruntă cu un număr
de decizii dificile.
Decizia majoră privind linia de produse implică lungimea liniei de produse – numărul de articole
din linia de produse. Linia este prea scurtă dacă managerul poate spori profiturile adăugând articole;
linia este prea lungă dacă managerul poate spori profiturile renunŃând la unele articole. Lungimea
liniei de produse este influenŃată de obiectivele şi resursele companiei.
Liniile de produse tind să se lungească în timp. ForŃa de vânzare şi distribuitorii pot exercita
presiune asupra managerului de produse pentru o linie mai completă pentru a-şi satisface clienŃii.
117
Or, managerii pot dori să adauge articole la linia de produse pentru a genera creşterea vânzărilor şi
profiturilor. Totuşi, dacă managerul adaugă articole, mai multe costuri cresc: costurile pentru
proiectare şi asistenŃă tehnică, costurile legate de stocuri, costurile de schimbare a producŃiei,
costurile de transport şi costurile promoŃionale pentru a introduce articole noi. Până la urmă,
directorii pun capăt acestei linii stufoase de produse. Articolele care nu sunt necesare sau profitabile
vor fi îndepărtate din linia de produse într-un efort major de a spori rentabilitatea. Acest model de
creştere necontrolată a liniei de produse urmat de ajustări severe este tipic şi se poate repeta de
multe ori.
Compania trebuie să-şi gestioneze cu grijă liniile de produse. Ea poate să crească sistematic
lungimea liniei sale de produse pe două căi: prelungind linia şi umplând golurile liniei. Prelungirea
liniei de produse are loc atunci când o companie îşi prelungeşte linia de produse dincolo de gama
curentă. Compania poate prelungi linia în jos, în sus sau în ambele direcŃii.
Multe companii îşi localizează liniile iniŃial la capătul superior al pieŃei şi mai târziu prelungeşte
liniile în jos. O companie poate prelungi în jos pentru a umple un loc gol al pieŃei care altminteri ar
atrage un nou concurent sau pentru a răspunde atacului unui concurent la capătul superior. Sau
poate adăuga produse la capătul inferior pentru că constată că la segmentele inferioare are loc o
creştere mai rapidă. Mercedes-Benz şi-a prelungit în jos linia de produse din toate aceste motive.
Confruntându-se cu o piaŃă de automobile de lux cu creştere lentă şi cu atacurile producătorilor
japonezi de autovehicule la capătul superior, Daimler Chrysler a introdus succesiv modelul său
Mercedes C-Class la mai puŃin de 30.000 $ fără a prejudicia capacitatea de a vinde alt model
Mercedes pentru 100.000 $ sau peste. Şi Rolex a lansat ceasul Rolex Tudor vânzând cu amănuntul
pentru aprox. 1000 $ în comparaŃie cu un Rolex Submariner cu un preŃ obişnuit de 8050 $.
Companiile de la capătul inferior al pieŃei pot dori să-şi prelungească liniile de produse în sus.
Uneori, companiile prelungesc în sus linia de produse pentru a adăuga prestigiu produselor lor
curente. Ele pot atrage printr-o rată mare a creşterii sau marje mari la capătul superior sau pot pur şi
simplu să dorească să se poziŃioneze ca producători de linii complete. Fiecare dintre companiile
auto japoneze importante au introdus un automobil scump: Toyota a lansat Lexus, Nissan a lansat
Infinity şi Honda a lansat Acura. Ele au folosit nume complet noi decât propriile lor nume. Alte
companii au inclus propriile lor nume deplasându-se către limita superioară. General Electric a
introdus aparatura de uz casnic GE Profile pentru câteva gospodării selecte cu un câştig de peste
100.000 $ pe an şi locuind în case de peste 400.000 $.
Companiile de la nivelul de mijloc al pieŃei pot decide să prelungească liniile de produse în ambele
direcŃii. O alternativă la prelungirea liniei de produse este umplerea golurilor liniei de produse –
adăugarea mai multor articole în cadrul gamei prezente a liniei de produse. Sunt mai multe motive
pentru umplerea liniei de produse: obŃinerea de profituri suplimentare, satisfacerea dealerilor,
folosirea capacităŃii suplimentare. Sony şi-a umplut linia de Walkman adăugând modelul Walkman
cu baterii solare şi rezistent la apă, un model foarte uşor care se adaugă liniei pentru a veni în
întâmpinarea pasionaŃilor, MiniDisc Walkman, CD Walkman şi Memory Stick Walkman, care dă
utilizatorilor posibilitatea de a descărca linii sonore direct de pe net. Totuşi, umplerea liniei de
produse este exagerată atunci când are ca rezultat canibalizarea şi confuzia clientului. Compania
trebuie să se asigure că noile articole sunt vizibil diferite de cele existente.

Decizii privind mixul de produse


O organizaŃie cu mai multe linii de produse are un mix de produse. Un mix de produse (sau

sortiment de produse) constă din toate liniile de produse şi articolele pe care le oferă un vânzător

particular spre vânzare. Mixul de produse al Avon constă din patru linii majore de produse: produse

de înfrumuseŃare, bijuterii şi accesorii şi produse “de inspiraŃie” (cadouri, cărŃi, muzică şi accente

domestice). Fiecare linie de produs constă din mai multe sublinii. De exemplu, linia de produse de

înfrumuseŃare conŃine machiaj, îngrijirea pielii, produse pentru baie, arome şi produse de protecŃie
118
în aer liber. Fiecare linie şi sublinie are mai multe articole individuale. În total, mixul de produse

Avon include 1.300 articole.

Un mix de produse al companiei are patru dimensiuni importante: lărgire, lungime, profunzime şi
omogenitatea. Lărgire mixului de produse se referă la numărul de linii de produse al companiei.
Procter & Gamble comercializează un mix de produse amplu constând din multe linii de produse,
inclusiv pentru îngrijirea copiilor mici, de înfrumuseŃare, de îngrijire a materialelor şi a casei, de
îngrijire a femeilor, produse alimentare şi băuturi, şerveŃele şi prosoape.
Lungimea mixul de produse se referă la numărul total al articolelor companiei în cadrul liniilor lor
de produse. P&G susŃine mai multe mărci în cadrul fiecărei linii. De exemplu, vinde opt detergenŃi
de rufe, cinci săpunuri pentru mâini, cinci şampoane şi patru detergenŃi de spălat vase.
Adâncimea liniei de produse se referă la numărul de versiuni oferit de fiecare produs al liniei.
Astfel, pasta de dinŃi Crest de la P&G are opt versiuni, de la Crest Multicare, Crest Cavity
Protection şi Crest Tartar Protection la Crest Sensitivity Protection, Crest Dual Action Whitening şi
Crest Baking Soda & Peroxide Whitening.
În sfârşit, omogenitatea mixului de produse se referă la cât de asemănătoare între ele sunt liniile de
produse din punct de vedere al utilizării finale, cerinŃele producŃiei, canalele de distribuŃie sau în
alte moduri. Liniile de produse P&G sunt omogene în măsura în care sunt produse de consum care
traversează aceleaşi canale de distribuŃie. Liniile sunt mai puŃin omogene în măsura în care
realizează diferite funcŃii pentru cumpărători.
Aceste dimensiuni ale mixului de produse sunt argumentele principale pentru definirea strategiei
produselor companiei. Compania poate să-şi sporească afacerile în patru moduri. Poate adăuga noi
linii de produse, lărgind mixul său de produse. Astfel, noile sale linii construiesc reputaŃia
companiei în alte linii ale sale. Compania poate să-şi lungească liniile de produse existente pentru a
deveni o companie cu linii complete. Sau poate adăuga mai multe versiuni din fiecare produs şi
astfel îşi poate adânci mixul de produse. În sfârşit, compania poate urmări o consistenŃă mai mare a
liniei de produse – mai mult sau mai puŃin – în cazul în care doreşte să aibă o puternică reputaŃie
într-un singur domeniu sau în mai multe domenii.

Marketingul serviciilor
Una dintre tendinŃele majore în lume în ultimii ani a fost creşterea dramatică a serviciilor. Ca
rezultat al afluenŃei crescânde, mai mult timp liber, şi complexitatea crescândă a produselor care
necesită servicii, SUA a devenit prima economie a serviciilor din lume. Serviciile reprezintă acum
74% din produsul intern brut şi aproape 60% din cheltuielile personale de consum. În timp ce
locurile de muncă în domeniul serviciilor reprezentau 55% din toate locurile de muncă din SUA în
1970, până în 1996 acestea reprezentau 80% din locurile totale de muncă. Serviciile cresc mai mult
în economia mondială, reprezentând un sfert din valoarea întregului comerŃ internaŃional. De fapt, o
varietate a industriei serviciilor – de la operaŃiuni bancare, asigurări şi comunicaŃii, la transporturi,
turism şi divertisment – reprezintă acum peste 60% din economia din Ńările dezvoltate din lume.
Industria serviciilor variază mult. Guvernele oferă servicii prin instanŃele de judecată, servicii de
ocupare a forŃei de muncă, spitale, agenŃii de împrumut, servicii militare, poliŃie şi pompieri,
servicii poştale, agenŃii de reglementare şi şcoli. OrganizaŃiile private non-profit oferă servicii prin
muzee, instituŃii de caritate, biserici, colegii, fundaŃii şi spitale. Un număr mare de organizaŃii
comerciale oferă servicii – linii aeriene, bănci, hoteluri, companii de asigurare, firme de consultanŃă,
cabinete medicale şi juridice, companii de divertisment, agenŃii imobiliare, agenŃii de publicitate şi
cercetare, detailiştii.

Natura şi caracteristicile unui serviciu


O companie trebuie să ia în considerare patru caracteristici speciale atunci când proiectează
programele de marketing: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi perisabilitatea.
1. Intangibilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi văzute, gustate, simŃite, auzite sau

mirosite înainte de a fi cumpărate. De exemplu, oamenii care suferă intervenŃii chirurgicale


119
cosmetice nu pot vedea rezultatul înainte de cumpărare. Pasagerii liniei aeriene nu au nimic altceva

decât un bilet şi promisiunea că ei şi bagajele lor vor ajunge în siguranŃă la destinaŃie, de preferinŃă

în acelaşi timp. Pentru a reduce incertitudinea, cumpărătorii caută “semnale” ale calităŃii serviciului.

Ei trag concluzii despre calitate de la locul, oamenii, preŃul, echipamentul şi comunicaŃiile pe care le

pot vedea. Aşadar, sarcina prestatorului de servicii este de a face ca serviciul să fie tangibil în mai

multe feluri. În timp ce marketerii produsului încearcă să adauge oferte intangibile la cele tangibile,

marketerii de servicii încearcă să adauge oferte tangibile la cele intangibile.

Bunurile fizice sunt produse, apoi depozitate, mai târziu vândute şi apoi consumate. În contrast,
serviciile sunt mai întâi vândute, apoi produse şi consumate în acelaşi timp.
2. Inseparabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi separate de furnizorii lor, fie că
aceştia sunt oameni sau maşini. Dacă un angajat în domeniul serviciilor prestează un serviciu,
atunci angajatul este o parte din serviciul respectiv. Dat fiind că clientul este şi el prezent când este
produs serviciul, interacŃiunea furnizor – client este o trăsătură specială a marketingului serviciilor.
Atât furnizorul cât şi clientul afectează rezultatul serviciilor.
3. Variabilitatea serviciilor înseamnă că calitatea serviciilor depinde de cine le furnizează şi când,
unde şi cum sunt furnizate. De exemplu, unele hoteluri – să zicem, Marriott – au reputaŃia de a
furniza servicii mai bune decât altele. Totuşi, în cadrul unui hotel Marriott, un angajat de la recepŃie
poate fi vesel şi eficient, în timp ce altul care stă puŃin mai departe poate fi dezagreabil şi să se
mişte încet. Chiar şi calitatea unui singur serviciu al angajatului Marriott variază conform cu
energia să şi cu starea de spirit la momentul contactului cu fiecare client.
4. Perisabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi depozitate pentru a fi vândute sau
folosite ulterior. Unii doctori percep bani de la pacienŃii lor pentru programările de la care lipsesc
pentru că valoarea serviciului a existat numai în acel punct şi a dispărut când pacientul nu s-a
prezentat, perisabilitatea serviciilor nu este o problemă dacă cererea este constantă. Totuşi, când
cererea fluctuează, firmele de servicii au adesea probleme dificile. De exemplu, din cauza cererii la
orele de vârf, societăŃile de transport în comun trebuie să deŃină mult mai mult echipament decât ar
vrea dacă cererea ar fi egală de-a lungul zilei. Astfel, firmele de servicii proiectează strategii pentru
a produce o armonizare mai bună dintre cerere şi ofertă. Hotelurile şi staŃiunile de odihnă percep
preŃuri scăzute în afară de sezon pentru a atrage mai mulŃi oaspeŃi. Şi restaurantele angajează
personal cu jumătate de normă pentru a servi în perioadele de vârf.

Strategiile de marketing pentru firmele de servicii


Ca şi societăŃile de producŃie, firmele bune de servicii folosesc marketingul pentru a ocupă o poziŃie

de forŃă pe pieŃele Ńintă alese. Southwest Airlines se autopoziŃionează ca o linie aeriană fără fasoane

care percepe costuri de călătorie scăzute. LanŃul hotelier Ritz-Carlton pretinde că oferă o experienŃă

profitabilă care “trezeşte simŃurile, induce o stare de bine şi îndeplineşte chiar şi dorinŃele şi nevoile

neexprimate ale clienŃilor noştri”. Acestea şi alte firme de servicii îşi stabilesc poziŃiile prin

activităŃi de mix de marketing tradiŃional.

Totuşi, pentru că serviciile diferă de produsele tangibile, ele necesită adesea abordări de marketing
suplimentare. În domeniul produselor, produsele sunt standardizate şi pot sta pe rafturi aşteptându-şi
clienŃii. Dar în domeniul serviciilor, clientul şi angajatul de la ghişeu interacŃionează pentru a crea
120
serviciul. Astfel, furnizorii de servicii trebuie să interacŃioneze eficient cu clienŃii pentru a crea
valoare superioară în timpul contactului cu serviciile. InteracŃiunea eficientă, la rândul său, depinde
de calităŃile angajaŃilor din prima linie şi de producŃia serviciilor şi procesele de susŃinere care îi
sprijină pe aceşti angajaŃi.
LanŃul servicii – profit. Companiile de servicii de succes îşi concentrează atenŃia atât asupra
clienŃilor cât şi asupra angajaŃilor lor. Ele înŃeleg lanŃul servicii – profit, care leagă profiturile firmei
de servicii de angajat şi satisfacŃia clientului. Acest lanŃ constă din cinci legături:

Calitatea internă a serviciului: Selectarea şi pregătirea superioară a anga-jaŃilor, un mediu de lucru


de calitate şi sprijin puternic pentru cei care tratează cu clienŃii.
AngajaŃi satisfăcuŃi şi productivi: AngajaŃi mai satisfăcuŃi, mai loiali şi mai conştiincioşi.
Valoare mai mare a serviciului: Crearea unei valori mai eficiente pentru client şi livrarea
serviciului.
ClienŃi satisfăcuŃi şi loiali: ClienŃii satisfăcuŃi care rămân loiali, repetă cumpărăturile şi povestesc şi
altor clienŃi.
Profituri şi creştere serioasă a serviciilor: PerformanŃă superioară a firmei de servicii.
Marketingul serviciilor cere mai mult decât marketing tradiŃional care foloseşte cele 4 P-uri. El cere
marketing intern şi marketing interactiv. Marketing intern înseamnă că firma de servicii instruieşte
şi motivează angajaŃii de contact cu clienŃii şi toate persoanele care sprijină serviciile să lucreze ca o
echipă pentru a asigura satisfacŃia clientului. Pentru ca firma să livreze servicii de mare calitate,
marketerii trebuie să facă astfel încât fiecare persoană din organizaŃie să practice orientarea
clientului. De fapt, marketingul intern trebuie să preceadă marketingul extern. Marketing interactiv
înseamnă că calitatea serviciilor depinde în mare parte de calitatea interacŃiunii cumpărător-
vânzător în timpul contactului cu serviciile. În marketingul produselor, calitatea depinde adesea
puŃin de cum este obŃinut produsul. Dar în marketingul serviciilor, calitatea serviciilor depinde atât
de furnizorul serviciilor, cât şi de calitatea furnizării. Marketerii serviciilor nu pot presupune că vor
satisface clientul numai prin furnizarea de servicii tehnice bune. Ei trebuie să stăpânească abilităŃile
marketingului interactiv.
Azi, pe măsură ce concurenŃa şi costurile cresc, şi productivitatea şi calitatea scad, este nevoie de
mai multă sofisticare a marketingului serviciilor. Companiile de servicii se confruntă cu trei sarcini
majore de marketing: ei vor să-şi sporească diferenŃierea concurenŃială, calitatea serviciilor şi
productivitatea.
a) Gestionarea diferenŃierii serviciilor. În zilele noastre de concurenŃă intensă a preŃurilor,
marketerii serviciilor se plâng adesea de dificultatea diferenŃierii serviciilor de cele ale concurenŃei.
În măsura în care clienŃii văd serviciile diverşilor furnizori ca asemănătoare, le pasă mai puŃin de
servicii decât de preŃ.
SoluŃia la concurenŃa preŃurilor este dezvoltarea unei oferte, livrări şi imagini diferenŃiate. Oferta

poate include trăsături inovatoare care disting oferta unei companii de ofertele concurenŃei. Unele

hoteluri oferă închiriere auto, servicii bancare şi centre de afaceri în holurile lor. Multe linii aeriene

au introdus inovaŃii, cum ar fi filme în avion, scaune comode, serviciu de telefonie aer-sol, şi

programe de premiere a călătorilor frecvenŃi pentru a-şi diferenŃia ofertele. British Airways oferă

călătorilor internaŃionali paturi şi “semi-cabine” private, duşuri fierbinŃi şi mic dejunuri la comandă.

Companiile de servicii îşi pot diferenŃia livrarea serviciilor prin persoane de contact cu clienŃii mai
capabile şi demne de încredere, dezvoltând un mediu fizic superior în care este livrat serviciul sau
proiectând un proces de livrare superior. De exemplu, multe bănci oferă clienŃilor lor operaŃiuni
bancare pe Internet ca un mod mai bun de a accesa serviciile bancare decât dacă trebuie să mergi cu
maşina, să parchezi şi să aştepŃi la coadă.

121
Gestionarea calităŃii serviciilor. Unul dintre modurile majore prin care o firmă se poate diferenŃia
este livrând calitate superioară faŃă de concurenŃii săi. Ca şi producătorii înaintea lor, majoritatea
industriilor de servicii s-au alăturat acum mişcării calităŃii totale. Şi ca şi marketerii produselor,
furnizorii de servicii trebuie să identifice aşteptările clienŃilor Ńintă în privinŃa calităŃii serviciilor.
Din păcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit şi de judecat decât calitatea produselor. De
exemplu, este mai greu să obŃii aprobarea asupra calităŃii unei tunsori decât calitatea unui uscător de
păr. Cota de reŃinere a clienŃilor este poate cea mai bună măsură a calităŃii – abilitatea unei firme de
servicii de a-şi Ńine clienŃii depinde de cât de consecvent le livrează valoare.
Companiile de servicii vor să se asigure că clienŃii vor primi consecvent servicii de calitate
superioare la fiecare contact cu serviciile. Totuşi, spre deosebire de producătorii produselor care îşi
pot adapta maşinile şi eforturile până când totul este perfect, calitatea serviciilor va varia în funcŃie
de interacŃiunile dintre angajaŃi şi clienŃi. Probleme vor apărea în mod inevitabil. Cu cât se
străduiesc mai mult, chiar şi cele mai bune companii vor avea livrări întârziate uneori, friptura arsă
sau angajaŃi îmbufnaŃi. Totuşi, deşi o companie nu poate preveni întotdeauna problemele legate de
servicii, ea poate învăŃa cum să-şi revină după aceste probleme. Şi o bună recuperare poate
transforma clienŃii supăraŃi în clienŃi fideli. De fapt, o bună recuperare poate câştiga mai multă
dorinŃă de achiziŃie şi loialitate a clienŃilor decât dacă lucrurile au mers bine de prima dată. De
aceea, companiile trebuie să ia măsuri nu numai pentru a furniza servicii bune de fiecare dată ci şi
pentru a se recupera după greşeli, atunci când acestea au loc.
Primul pas este împuternicirea angajaŃilor din prima linie – să le dea autoritate, responsabilitate şi
stimulentele de care au nevoie pentru a recunoaşte, a se preocupa şi a veghea asupra nevoilor
clientului. La Marriott, de exemplu, angajaŃilor bine instruiŃi li se dă autoritatea de a face orice este
nevoie, pe loc, pentru ca oaspeŃii să fie fericiŃi. De asemenea, se aşteaptă de la ei să ajute
conducerea să depisteze problemele oaspeŃilor şi să informeze managerii cu privire la moduri de a
îmbunătăŃi serviciile hoteliere în general şi confortul oaspeŃilor.
Studii despre companiile de servicii bine conduse arată că ele împărtăşesc un număr de virtuŃi
comune privind calitatea serviciilor. Companiile de servicii importante sunt obsedate de clienŃi şi
stabilesc standarde înalte ale calităŃii serviciilor. Ele nu stabilesc numai servicii bune, ci au ca scop
servicii 100 la sută impecabile. Un standard de performanŃă de 98% poate suna bine dar, folosind
acest standard, 64.000 pachete FedEx s-ar pierde în fiecare zi, 10 cuvinte ar fi ortografiate greşit pe
fiecare pagină tipărită, 400.000 reŃete ar fi completate greşit zilnic şi apa potabilă ar fi nesigură 8
zile pe an.
Firmele de servicii importante îşi supraveghează îndeaproape performanŃa serviciilor, atât a lor cât
şi a concurenŃei. De asemenea, îşi comunică angajaŃilor preocupările privind calitatea serviciilor şi
primesc feedbackul performanŃei. La FedEx, măsurările legate de calitate sunt peste tot. Când
angajaŃii intră pe uşă dimineaŃa, ei văd procentajele săptămânii anterioare. Apoi, postul TV intern al
companiei le dă o analiză detaliată a ceea ce s-a întâmplat ieri şi orice posibile probleme din ziua
anterioară.
c) Gestionarea productivităŃii serviciilor. Dat fiind că costurile cresc rapid, firmele de servicii se află

sub presiunea de aşi mări productivitatea serviciilor. Ele pot face asta în mai multe feluri. Furnizorii

de servicii îşi pot instrui angajaŃii actuali mai bine şi pot angaja persoane noi care vor lucra mai

mult şi mai bine. Or furnizorii de servicii pot mări cantitatea serviciilor renunŃând la o parte din

calitate. Furnizorul poate “industrializa serviciul” adăugând echipament şi standardizând producŃia,

ca în linia de asamblare McDonald’s pentru comerŃul fast-food cu amănuntul. În sfârşit, furnizorul

de servicii poate exploata puterea tehnologiei. Deşi deseori luăm în considerare puterea tehnologiei

122
de a economisi timp şi costurile companiilor producătoare, are şi un mare potenŃial – adesea

nefolosit – de a face mai productivi lucrătorii din domeniul serviciilor.

Tot aşa, un site Web bine conceput poate permite clienŃilor să obŃină informaŃii de achiziŃie să-şi
reducă opŃiunile de achiziŃie, sau să facă o achiziŃie direct, economisind timp de furnizare a
serviciului. De exemplu, cumpărătorii de computere personale pot vizita siteul Dell Web
(www.Dell.com), să treacă în revistă caracteristicile diverselor modele Dell, să verifice preŃurile şi
să-şi organizeze întrebările din timp. Chiar dacă aleg să sune un reprezentant de vânzări Dell decât
să cumpere prin site-ul Web, sunt mai bine informaŃi şi este nevoie de mai puŃin service personal.
Totuşi, companiile trebuie să evite să împingă la limită productivitatea pentru că astfel reduc
calitatea. Încercările de a industrializa un serviciu sau de a reduce costurile pot face ca o companie
de servicii să fie mai eficientă pe termen scurt dar pot reduce abilitatea pe termen lung de a inova, a
menŃine calitatea serviciilor sau de a răspunde nevoilor şi dorinŃelor consumatorului. În unele
cazuri, furnizorii de servicii acceptă o productivitate redusă pentru a crea o mai mare diferenŃiere a
serviciilor sau calităŃi.

Produsul internaŃional şi marketingul serviciilor


Produsul internaŃional şi marketerii serviciilor se confruntă cu provocări speciale. Mai întâi, trebuie
să stabilească ce produse şi ce servicii să introducă şi în care Ńări. Apoi, trebuie să decidă cât să
standardizeze sau să adapteze produsele şi serviciile pentru pieŃele din toată lumea. Pe de o parte,
companiile ar dori să-şi standardizeze ofertele. Standardizarea ajută o companie să-şi dezvolte o
imagine consistentă pe plan internaŃional. De asemenea, reduce costurile de producŃie şi elimină
dublarea eforturilor cercetării şi dezvoltării, reclama şi proiectarea produsului. Pe de o parte,
consumatorii din toată lumea au culturi, atitudini şi comportamente ale cumpărătorului diferite. Şi
pieŃele variază din punct de vedere al condiŃiilor economice, a concurenŃei, a cerinŃelor legale şi
mediilor fizice. Companiile trebuie de obicei să răspundă la aceste diferenŃe adaptând ofertele lor de
produse. Ceva la fel de simplu ca un punct de desfacere a produselor electrice poate crea mari
probleme legate de produse.
Cei care au călătorit prin Europa cunosc frustrarea legată de prizele electrice, tensiunile diferite şi
alte inconveniente ale turismului internaŃional. Philips, producătorul de aparatură electrică, trebuie
să producă 12 feluri de fier de călcat pentru a servi numai piaŃa să europeană. Problema este că
Europa nu are un standard (electric) universal. Capetele fierului de călcat nu se potrivesc la unele
prize din unele Ńări. Unele au trei dinŃi, altele doi; aceştia sunt drepŃi sau în unghi, rotunzi sau
dreptunghiulari, groşi, subŃiri şi uneori învelite. Sunt prize circulare, pătrate, pentagonale şi
hexagonale. Unele sunt perforate şi unele sunt crestate. O priză franŃuzească are o nişă ca o gaură a
cheii.
Ambalajul prezintă, de asemenea, noi provocări pentru marketerii internaŃionali. Problemele de
ambalare pot fi delicate. De exemplu, denumirile, etichetele şi culorile se poate să nu se traducă
uşor de la o Ńară la alta. O firmă care foloseşte flori galbene în logo-ul său poate să se potrivească
bine în SUA, dar e un adevărat dezastru în Mexic, unde floarea galbenă simbolizează moarte sau
lipsă de respect. Ambalajul poate să fie adaptat la caracteristicile fizice ale consumatorilor din
diverse părŃi ale lumii. De exemplu, băuturile răcoritoare se vând în cutii mai mici în Japonia pentru
a se potrivi mâinii mai mici a japonezilor. Astfel, deşi standardizarea produselor şi ambalajelor
poate produce beneficii, companiile trebuie de obicei să-şi adapteze ofertele nevoilor unice ale
pieŃelor internaŃionale specifice.
Marketerii serviciilor se confruntă şi cu provocări speciale pe plan global. Unele industrii ale
serviciilor au un istoric vechi al operaŃiunilor internaŃionale. De exemplu, industria operaŃiunilor
bancare comerciale a fost prima care s-a dezvoltat pe plan internaŃional. Băncile au fost nevoite să
furnizeze servicii pe plan global pentru a îndeplini nevoile schimbului valutar şi creditării pentru
clienŃii din Ńara natală care doresc să vândă în străinătate. Recent, multe bănci au devenit operaŃiuni
cu adevărat globale. Deutsche Bank a Germaniei are sucursale în 41 de Ńări. Astfel, pentru clienŃii
săi din toată lumea care doresc să se dezvolte pe plan global, Deutsche Bank poate ridica bani nu
numai din Frankfurt ci şi din Zurich, Paris şi Tokio.
123
Industria turismului s-a îndreptat şi ea către operaŃiunile internaŃionale. Companiile hoteliere şi
liniile aeriene americane s-au dezvoltat rapid în Europa şi Asia în timpul expansiunii economice
după cel de al II-lea Război Mondial. Companiile de cărŃi de credit au urmat curând – la prezenŃa
internaŃională timpurie a Amercian Express au venit acum din urmă Visa şi MasterCard. Călătorii în
interes de serviciu şi turiştii agreează facilitatea şi se aşteaptă ca cărŃile lor de credit să fie onorate
oriunde se duc.
Industriile de servicii profesionale şi de afaceri cum ar fi contabilitate, consultanŃă de management
şi reclamă s-au globalizat recent. Creşterea internaŃională a acestor firme a urmat globalizării
companiilor producătoare pe care le servesc. De exemplu, pe măsură ce companiile client au
început să folosească strategiile globale de marketing şi reclamă, agenŃiile de publicitate şi alte
firme de servicii de marketing au răspuns globalizându-şi propriile operaŃiuni. McCann-Erikson
Worldwide, cea mai mare agenŃie de publicitate din SUA, operează în peste 130 de Ńări, servind
clienŃi internaŃionali ca Coca-Cola, Johnson & Johnson şi Unilever pe pieŃe variind de la SUA şi
Canada la Corea şi Kazahstan.
Detailiştii se numără printre cele mai recente activităŃi de servicii care s-a lansat pe plan global. Dat

fiind că pieŃele interne devin saturate cu magazine, detailiştii americani ca Wal-Mart, Kmart, Toys

“R” Us, Office Depot, Saks Firfth Avenue şi Disney se extind pe pieŃe care se dezvoltă rapid din

străinătate. De exemplu, în fiecare an începând din 1995, Wal-Mart a pătruns într-o Ńară nouă;

vânzările pe plan internaŃional ale raioanelor sale au crescut cu 40% anul trecut, ridicându-se rapid

la 32 miliarde $. Şi detailiştii străini fac mişcări similare. Detailistul japonez Yaohan operează acum

ca cel mai mare centru comercial din Asia, Turnul de 21 de etaje Nextage Shanghai Tower din

China şi Carrefour din FranŃa este detailistul numărul unu din Brazilia şi Argentina. Cumpărătorii

asiatici cumpără acum produse americane din magazine Makro proprietate olandeză, cel mai mare

grup de magazine din Asia de Sud-Est cu vânzări în regiune de peste 2 miliarde $.

Companiile de servicii care doresc să opereze în alte Ńări nu sunt întotdeauna întâmpinate cu braŃele
deschise. În timp ce producătorii se confruntă de obicei cu tarife, cote sau restricŃii monetare clare
când încearcă să-şi vândă produsele într-o altă Ńară, furnizorii de servicii par să se confrunte cu
bariere mai delicate. În unele cazuri, normele şi regulamentele care afectează firmele internaŃionale
de servicii reflectă tradiŃiile Ńării gazdă. În altele, par să protejeze industriile de servicii
neexperimentate din propria Ńară de concurenŃa pe plan global cu resurse mai mari. Iar în alte cazuri,
totuşi, restricŃiile par să nu aibă alt scop decât cel de a îngreuna intrarea firmelor străine de servicii.
O lege turcească, de exemplu, interzice firmele internaŃionale de contabilitate să aducă capital în
Ńară pentru a deschide birouri şi le cere să folosească denumiri ale partenerilor locali în marketing
decât denumirile proprii de firmă cunoscute pe plan internaŃional. Pentru a audita registrele unei
filiale a unei companii multinaŃionale din Buenos Aires, un contabil trebuie să aibă un echivalent al
unei diplome de liceu în geografia şi istoria argentiniană. În New Delhi, India, companiile
internaŃionale de asigurări nu au voie să vândă poliŃele de asigurare a proprietăŃii şi contra
accidentelor comunităŃii de afaceri care se dezvoltă rapid din Ńară sau asigurarea de viaŃă enormei
clase de mijloc.
În ciuda acestor dificultăŃi, tendinŃa către creştere a companiilor globale de servicii vor continua, în
special în domeniul serviciilor bancare, linii aeriene, telecomunicaŃii şi profesionale. Azi firmele de
servicii nu-şi mai urmăresc pur şi simplu clienŃii producători. În schimb, obŃin supremaŃia în
extindere internaŃională.

124
TEMA 9
DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS ŞI STRATEGIILE
CICLULUI DE VIAłĂ AL PRODUSULUI

O companie trebuie să fie bună la dezvoltarea şi administrarea noilor produse. Fiecare produs pare
să parcurgă un ciclu de viaŃă – se naşte, trece prin mai multe faze şi în cele din urmă moare pe
măsură ce apar noi produse ce servesc mai bine nevoile utilizatorilor. Acest ciclu al produsului
prezintă două provocări majore: în primul rând deoarece toate produsele intră în cele din urmă în
declin, o firmă trebuie să poată să dezvolte noi produse care să le înlocuiască pe cele care se
învechesc (problema dezvoltării unor noi produse).
În al doilea rând, firma trebuie să poată să-şi adapteze strategiile de marketing la schimbările de
gusturi, de tehnologii, cât şi să facă faŃă concurenŃei, pe măsură ce produsele parcurg mai multe
etape ale ciclului lor de viaŃă (problema strategiilor ciclului de viaŃă al produsului). În primul rând
să abordăm problema descoperirii şi dezvoltării de noi produse şi apoi problema administrării lor cu
succes pe parcursul duratei lor de viaŃă.

Strategia Dezvoltării de Noi Produse


Date fiind schimbările rapide ale gusturilor consumatorilor, ale tehnologiei, cât şi cele din rândul
concurenŃei, companiile trebuie să producă un flux continuu de noi produse şi servicii. O firmă
poate obŃine produse noi în două moduri. Unul este: 1. prin achiziŃie – cumpărând o întreagă
companie, un patent sau licenŃa pentru a produce produsul altcuiva, iar celălalt este 2. prin
intermediul propriului departament de cercetare şi dezvoltare.
Când spunem produse noi ne referim la produse originale, la îmbunătăŃirea produselor, la modificări
ale produselor, cât şi la noi mărci pe care firma le creează prin propriile eforturi de cercetare şi
dezvoltare. În acest capitol ne vom concentra asupra dezvoltării de noi produse.
InovaŃiile pot fi foarte riscante. Noile produse continuă să înregistreze insuccese într-o proporŃie
tulburătoare. O sursă estimează că noile produse ambalate (concepute cu multe diversificări ale
liniilor deja existente) eşuează într-o proporŃie de 80%. Un alt studiu sugerează că din numărul uriaş
de 25.000 de noi produse din alimentaŃie, băutură, frumuseŃe şi sănătate care apar pe piaŃă în fiecare
an, numai 40% vor mai există şi peste cinci ani. Mai mult, proporŃia de eşec pentru noile produse
industriale este cam de 30%. De ce atât de multe produse eşuează? Există mai multe motive. Cu
125
toate că o idee poate fi bună, s-ar putea ca mărimea pieŃii să fi fost supraestimată sau poate că
produsul nu a fost făcut atât de bine cum ar fi trebuit.
Poate că nu a fost bine lansat pe piaŃă, a fost prea scump sau nu i s-a făcut publicitate îndeajuns. Un
director poate favoriza o idee care-i place fără să facă suficiente cercetări de piaŃă. Uneori costurile
de dezvoltare ale unui produs sunt mai mari de cât s-a estimat sau concurenŃa ripostează mai aprig
decât s-a estimat.
Deoarece există atât de multe produse care nu au succes, companiile încearcă să găsească mijloace
pentru a mări succesul noilor produse. O modalitate este de a descoperi noi produse de succes şi de
a identifica ce au ele în comun.
Diferite studii arată că dezvoltarea noilor produse depinde de dezvoltarea unui singur produs
superior, unul de calitate înaltă cu noi facilităŃi şi mai valoros pentru utilizatori. Un alt factor-cheie
al succesului este crearea unui concept bine definit al produsului înainte de dezvoltarea acestuia în
care compania delimitează cu grijă care este piaŃa Ńintă, care sunt cerinŃele produsului şi beneficiile
aduse chiar înainte de a începe. Au mai fost sugeraŃi şi alŃi factori ai succesului – implicarea
managerilor cu experienŃă, permanente inovaŃii şi un proces continuu de dezvoltare a noilor
produse. În concluzie, pentru a crea noi produse de succes o companie trebuie să-şi înŃeleagă foarte
bine consumatorii, pieŃele de desfacere cât şi concurenŃii şi să creeze produse de consum de o
calitate superioară.
Astfel companiile întâmpină o problemă – ele trebuie să creeze noi produse, dar modalităŃile de a
obŃine succesul nu sunt uşoare. SoluŃia constă în planificarea temeinică a noilor produse şi
demararea unui proces sistematic de dezvoltare a noilor produse şi de aducere în existenŃă a
acestora.

Etapele în procesul creării produselor noi


1. Generarea ideilor
Dezvoltarea unui nou produs începe cu generarea ideilor – o căutare sistematică de idei privind noi

produse. Pentru a găsi câteva idei bune o companie trebuie să creeze în mod curent foarte multe

idei. Potrivit unui foarte cunoscut consultant în probleme de management: “Pentru fiecare o mie de

idei, numai o sută ajung să fie promiŃătoare şi să merite experimentarea pe scară redusă, numai zece

vor garanta o substanŃială implicare financiară şi dintre acestea numai vreo două vor deveni efectiv

succese”. Concluzia să e ca “dacă vreŃi să găsiŃi câteva idei care să-i magnetizeze pe consumatori,

să-i încânte pe investitori şi să dea de furcă concurenŃei, trebuie mai întâi să creaŃi sute şi chiar mii

de idei inedite şi strategice”.

Surse importante pentru crearea de idei de noi produse sunt: sursele interne, clienŃii, concurenŃii,
distribuitorii, furnizorii şi alŃii. Prin folosirea surselor interne compania poate descoperi noi idei prin
intermediul cercetării şi dezvoltării oficiale. Poate să folosească inteligenŃa propriilor directori,
oameni de ştiinŃă, ingineri, producători şi agenŃi de vânzări. Unele companii au dezvoltat programe
de succes care-i încurajează pe angajaŃi să gândească şi să dezvolte idei de noi produse.
Idei bune pentru noi produse pot apărea când îi priveşti pe clienŃi sau când stai de vorbă cu ei.
Compania poate analiza întrebările şi plângerile clienŃilor pentru a găsi noi produse care le satisfac
mai bine necesităŃile. Inginerii companiei şi agenŃii de vânzări se pot întâlni şi pot colabora cu
clienŃii pentru a primi sugestii şi idei. Compania poate conduce sondaje şi poate observa grupuri
pentru a află care sunt necesităŃile şi cerinŃele consumatorilor.
ConcurenŃii sunt, de asemenea, o sursă bună de idei pentru noi produse. Companiile privesc
reclamele concurenŃilor şi alte mijloace de comunicare pentru a primi indicii despre noile produse

126
ale acestora. Ei cumpără noi produse competitive, le analizează să vadă ce efecte au, observă
vânzările şi în final decid dacă ar trebui să scoată un produs propriu.
În fine, distribuitorii şi furnizorii sunt o altă sursă de idei pentru noi produse. Redistribuitorii simt
de aproape pulsul pieŃei şi pot transmite informaŃii despre problemele clienŃilor şi despre
posibilităŃile noilor produse. Furnizorii pot informa compania despre noilor materiale, concepte şi
tehnici care pot fi folosite în dezvoltarea noilor produse. Alte idei includ revistele, show-urile,
seminarele agenŃiilor guvernamentale, consultanŃii noilor produse, agenŃiile de publicitate, firmele
de cercetări în marketing, laboratoarele universitare şi comerciale şi inventatorii.
Căutarea de idei pentru noile produse ar trebui mai degrabă să fie făcută sistematic şi nu la
întâmplare.
Altfel, numai foarte puŃine idei bune vor ajunge la suprafaŃă, în timp ce celelalte vor licări puŃin şi
apoi vor muri.
Managementul de vârf poate evita astfel de probleme dacă instalează un sistem de management al
ideilor care să direcŃioneze fluxul de idei într-un centru unde acestea sunt strânse, revăzute şi
evaluate. Când îşi stabileşte un astfel de sistem, o companie poate urma unii sau toŃi paşii mai jos
menŃionaŃi:
• să numească o persoană respectată şi cu experienŃă să fie managerul de idei al companiei;
• să creeze un comitet de management al ideilor multidisciplinar constând din oameni de la
cercetare şi dezvoltare, din ingineri, oameni de la achiziŃionare şi alte operaŃii, de la departamentul
financiar, de la vânzări şi de la marketing; faceŃi astfel încât aceştia să se întrunească frecvent şi să
evalueze propunerile de noi produse şi idei;
• să instaleze o linie gratuită pentru oricine vrea să-i spună managerului o idee nouă;
• să încurajeze toŃi participanŃii – angajaŃi, furnizori, distribuitori – să-şi trimită ideile managerului
de idei;
• să iniŃieze programe de recunoaştere oficială pentru a-i recompensa pe cei care contribuie cu cele
mai bune idei.
Metoda managerului de idei produce două rezultate favorabile. În primul rând, ajută la formarea
unei tradiŃii în companie orientată spre inovaŃie. În al doilea rând, va oferi un număr mare de idei
printre care se vor află şi unele foarte bune. Pe măsură ce acest sistem se dezvoltă ideile vor veni
mai liber. Nu se va mai întâmpla ca ideile bune să se piardă pentru că nu au fost susŃinute de cineva
din conducere.

2. Selectarea Ideilor
Scopul generării ideilor este să se producă un mare număr de idei. Scopul etapelor următoare este

să se reducă acel număr. Prima etapă de reducere a numărului ideilor este selectarea ideilor, care

ajută la alegerea ideilor bune şi la abandonarea celor proaste cât mai curând cu putinŃă. Costurile

dezvoltării produsului se ridică din ce în ce mai mult în ultimele etape, astfel încât compania vrea să

meargă mai departe numai cu ideile de produse ce se vor transforma în produse profitabile. După

cum sugerează un director de marketing “în câteva minute, trei directori care stau în aceeaşi cameră

pot avea 40 de idei nemaipomenit de bune. Provocarea este să ai un flux constant de idei bune din

laboratoarele şi din chinurile creaŃiei prin intermediul marketingului, al producŃiei şi apoi pe tot

traseul până la consumatori”.

Multe companii le cer directorilor să scrie idei de noi produse pe formulare standard care apoi să
poată fi revăzute de un comitet care se ocupă de noile produse.

127
Prezentarea descrie produsul, piaŃa Ńintă dar şi concurenŃa. În ea se fac anumite estimări generale
despre mărimea pieŃei, preŃul produsului, costurile şi timpul necesare dezvoltării sale, costurile de
producere şi rata câştigului. Apoi comitetul evaluează ideea pe baza unui set de criterii generale. De
exemplu, la Compania Kao, cea mai mare producătoare japoneză de bunuri de consum, acest
comitet pune întrebări cum ar fi: Este acest produs cu adevărat necesar consumatorilor şi societăŃii?
Este profitabil pentru compania noastră? Se armonizează cu obiectivele şi strategiile companiei?
Dispunem noi de oamenii, capacităŃile şi resursele necesare pentru a-l face să aibă succes? Le oferă
consumatorilor o valoare mult mai mare faŃă de alte produse ale concurenŃei? Se poate livra şi i se
poate face publicitate fără probleme? Multe companii au sisteme bine puse la punct pentru
evaluarea şi selectarea ideilor de noi produse.

3. Crearea şi Testarea Conceptului


O idee atractivă trebuie să se dezvolte într-un concept de produs. Este important să facem diferenŃa
între o idee de produs, un concept de produs şi imaginea unui produs. O idee de produs este o idee
care priveşte un posibil produs pe care compania l-ar putea oferi pieŃei. Un concept de produs este o
versiune detailată a acelei idei exprimată în termeni de consum. Imaginea unui produs este modul în
care consumatorii percep un produs real ori potenŃial.
Crearea Conceptului Daimler Chrysler este gata să comercializeze maşina să experimentală pe bază
de electricitate produsă de celule (celule care produc electricitate prin oxidarea combustibilului –
hidrogen lichid având ca derivaŃi numai ap).
Sistemul nepoluant al maşinii funcŃionează pe bază de hidrogen lichid producând numai apă ca
produs derivat. Este foarte eficientă din punct de vedere al combustibilului (75%, mult mai eficient
decât motoarele cu gazolină) şi-i conferă noii maşini un avantaj privind mediul ambiant care este
mult superior celor oferite de motorul standard cu combustie internă sau chiar faŃă de cele oferite de
maşinile de ultimă generaŃie de astăzi care funcŃionează şi cu gaz şi cu electricitate.
În prezent, Daimler Chrysler testează pe drumuri noua să maşină NECAR 5 (New Electric Car) un
prototip subcompact şi planifică să le livreze clienŃilor primele maşini alimentate de celule care
produc electricitate în 2004. Bazat pe micuŃul Mercedes A-Class, maşina accelerează rapid, atinge
viteze de peste 280 de mile, ceea ce-i conferă un avantaj enorm faŃă de maşinile pe bază de
electricitate care numai după 80 de mile au nevoie de un timp de reîncărcare între 3-12 ore.
łinta celor de la Daimler Chrysler este să dezvolte şi alte concepte de produse alternative pe baza
acestui nou produs, să descopere cât este de atractiv pentru clienŃi fiecare concept în parte şi să-l
aleagă pe cel mai bun. Compania ar putea oferi următoarele concepte de produse pentru maşina
alimentată de celule care produc electricitate:
Conceptul 1 – Un subcompact la un preŃ moderat, proiectat pentru a fi un fel de maşină pentru toata
familia, ideală pentru ieşirile prin oraş şi pentru vizite la prieteni.
Conceptul 2 – Un compact sport la un preŃ mediu conceputa pentru tineri.
Conceptul 3 – Un subcompact ieftin “ecologic” care este proiectat pentru oamenii interesaŃi de

protecŃia mediului şi care-şi doresc un mijloc practic de transport care să nu dăuneze mediului.

Conceptul 4 – O limuzină care se adresează celor care iubesc spaŃiul larg oferit de aceasta dar se
plâng din cauza consumului de gaz.
Testarea Conceptului – înseamnă testarea conceptului noului produs pe un grup de consumatori
Ńintă. Conceptele le pot fi prezentate consumatorilor simbolic sau chiar la propriu.
Iată conceptul no 3 expus în câteva cuvinte:
O maşină electrică subcompactă alimentată cu combustibil produs de celule electrice, eficientă,
plăcută de condus şi cu 4 locuri. Acest miracol al tehnologiei foloseşte drept combustibil hidrogen
lichid, asigurând un mijloc de transport practic şi de încredere şi care nu dăunează mediului
înconjurător. Poate atinge o viteza de 90 de mile pe h şi spre deosebire de alte maşini alimentate de
baterii electrice nu are niciodată nevoie să fie reîncarcată. PreŃul maşinii, complet echipată este de
20.000 $.

128
Pentru a testa anumite concepte poate fi suficientă o prezentare verbală ori simple imagini. Cu toate

acestea, o prezentare a produsului la propriu, mai concretă, va creşte încrederea în respectivul

concept. În ultima vreme, specialiştii în marketing caută noi modalităŃi pentru a face testarea acestor

concepte cât mai realistă pentru consumatori. De exemplu, unii recurg la realitatea virtuală pentru a

testa anumite concepte de produse. Programele de realitate virtuală apelează la computere şi la alte

aparate cu senzori (cum ar fi mănuşi şi ochelari speciali) pentru a simula realitatea. Un proiectant de

bucătării poate apela la programe de realitate virtuală pentru a-l ajuta pe client să “vizualizeze” cum

ar arata bucătăria lui sau a ei dacă ar fi reamenajată cu produsele firmei respective. Hairstylistii

folosesc de mult timp realitatea virtuală pentru a le arata clienŃilor cum ar arăta dacă ar adopta un

nou stil. Cu toate că realitatea virtuală este încă în perioada incipientă, întrebuinŃarea ei creşte din ce

în ce mai mult pe zi ce trece.

După ce li se prezintă conceptul, clienŃii sunt rugaŃi să-şi arate reacŃiile răspunzând la câteva
întrebări, cum ar fi cele menŃionate în tabelul 9-1.
Tabelul 9-1. Întrebări pentru Testarea Conceptului de maşină alimentată de celule care produc
electricitate:
ÎnŃelegeŃi ce înseamnă conceptul de maşină alimentată de celule care produc electricitate?
CredeŃi ce se spune despre performantele acestei maşini?
Care sunt avantajele oferite de o maşină alimentată de celule care produc electricitate în comparaŃie
cu o maşină tradiŃională?
Care sunt avantajele acesteia în comparaŃie cu o maşină alimentată de baterii electrice?
Ce îmbunătăŃiri aŃi sugera pentru viitorul acestei maşini?
În ce situaŃii aŃi folosi această maşină în locul uneia tradiŃionale?
Ce preŃ vi se pare rezonabil pentru această maşină?
Cine se va implica în decizia dvs. de a cumpăra această maşină? Cine o va conduce?
AŃi cumpără o astfel de maşină? (absolut, posibil, probabil că nu, sub nici o formă)

Răspunsurile vor ajuta compania să decidă care concept este cel mai atractiv. De exemplu, ultima

întrebare se referă la intenŃia clienŃilor de a cumpăra produsul respectiv. Să presupunem că 10%

dintre ei răspund “în mod cert”, în timp ce 5% spun “posibil”. Compania va raporta aceste cifre la

întregul grup de populaŃie Ńintă pentru a estima volumul vânzărilor. Însă chiar şi atunci, cifra

estimativă nu este absolut sigură, întrucât oamenii nu-şi mărturisesc întotdeauna adevăratele

intenŃii.

Multe companii obişnuiesc să-şi testeze conceptele de noi produse înainte de a le materializa.

4. Dezvoltarea Strategiei de Marketing

129
Să presupunem că cei de la DaimlerChrysler consideră cel de-al 3-lea concept pentru maşina
alimentată de celule care produc electricitate drept cel mai bun. Următorul pas este dezvoltarea
strategiei de marketing, adică crearea unei strategii iniŃiale pentru lansarea pe piaŃă a acestei maşini.
Stabilirea unei strategii de piaŃă are 3 etape.
a) În prima etapă este descrisă piaŃa Ńintă, poziŃia pe care produsul o va avea pe piaŃă, vânzările,
bursa de acŃiuni şi planificarea profitului pentru primii ani. Astfel:
PiaŃa Ńintă este mai tânăra, educată, cu venituri medii şi mari, cupluri familii mici sau indivizi
singuri care caută un mijloc de transport practic şi ecologic. Maşina va fi de aşa natură încât va
funcŃiona economic, va fi plăcut de condus şi nu atât de poluantă ca şi maşinile de azi cu motoare cu
combustie internă ori mixtă, mai puŃin limitate decât maşinile electrice alimentate de baterii care
trebuie reincărcate frecvent. Compania intenŃionează ca în primul an să vândă cam 100.000 de
maşini fără să aibă pierderi mai mari de 15 milioane $. În cel de-al 2-lea an, compania plănuieşte să
vândă cam 120.000 de maşini cu un profit de 25 de milioane de $.
b) Cea de-a două etapă a dezvoltării strategiei de marketing are în vedere stabilirea preŃului
produsului, distribuŃia acestuia cât şi bugetul de marketing pentru primul an.
Maşina alimentată de celule care produc electricitate va fi disponibilă în 3 culori – roşu, alb şi
albastru – şi va putea fi dotată opŃional cu aer condiŃionat şi facilităŃi acŃionate mecanic. Se va vinde
la un preŃ cu amănuntul de 20.000 $ – cu 15 % rămânând pentru dealeri. Dealerii care vând mai
mult de 10 maşini pe lună vor avea un discount special de 5% pentru fiecare maşină vândută în luna
respectivă.
Un buget pentru publicitate de 20 de milioane $ va fi împărŃit 50-50 pentru publicitatea la nivel
local şi naŃional. Publicitatea va pune accentul pe caracterul nepoluant al maşinii şi pe faptul ca este
foarte drăguŃă. Pe parcursul primului an, se vor cheltui 100.000 $ pe cercetarea pieŃei pentru a se
constata cine sunt cei care cumpără această maşină şi cât sunt de mulŃumiŃi de ea.
c) Cea de-a 3-a parte a acestei strategii de piaŃă va consta în planificarea pe termen lung a
vânzărilor, profiturilor cât şi a unei variate strategii de marketing.
DaimlerChrysler intenŃionează să capteze pe termen lung 3% din totalul acŃiunilor auto de pe piaŃa
şi să realizeze un venit net fără taxe de 15%. Pentru a realiza acest obiectiv, produsul va fi de la
început de o calitate superioară şi se va îmbunătăŃi pe parcurs. Dacă cei din concurenta permit,
preŃul va creşte în cel de-al 2-lea şi al 3-lea an. Bugetul total alocat publicităŃii va creşte în fiecare
an cu 10%. Cercetarea de piaŃă va fi redusă la 60.000 $ pe an după primul an.

5. Analiza Afacerii
Odată ce conducerea a hotărât conceptul final de produs şi strategiile de piaŃă ce vor fi folosite, se
poate evalua cât de atractiva ar fi această afacere. Analiza afacerii implică o revizuire a vânzărilor,
costurilor şi a profiturilor pentru a vedea dacă noul produs satisface cerinŃele companiei. Dacă da,
atunci produsul poate trece la etapa dezvoltării produsului.
Pentru a estima vânzările, compania poate analiza istoricul vânzărilor unor produse similare,
conducând studii de piaŃă. Se pot estima apoi vânzările minime şi maxime pentru a se stabili gradul
de risc. După ce se pregătesc preconizările vânzărilor, conducerea poate estima costurile şi
profiturile produsului, inclusiv costurile de marketing, cercetare şi dezvoltare, contabilitate, finanŃe.
Apoi compania foloseşte cifrele costurilor şi profiturilor pentru a analiza gradul de atractivitate
financiară a produsului.

6. Crearea Produsului
Până acum, în ceea ce priveşte multe concepte de noi produse, acestea au existat numai sub formă
de descriere verbală, desene sau poate sub formă de machetă. Dacă produsul trece de etapa analizei
afacerii, atunci el ajunge în faza dezvoltării produsului. Aici departamentul de inginerie şi cel de
cercetare şi dezvoltare materializează produsul. Cu toate acestea, faza dezvoltării produsului cere o
creştere mare în investiŃii. Ea arată dacă ideea produsului poate fi transformată într-un produs viabil.
Departamentul de cercetare şi dezvoltare va produce şi testa o versiune materială a produsului.
SperanŃele departamentului sunt că va dezvolta un prototip care-i va satisface şi captiva pe clienŃi,
care poate fi produs repede şi la costuri mici. Dezvoltarea unui prototip de succes poate dura zile,

130
săptămâni, luni sau chiar ani. Adesea produsele trec prin mai multe teste funcŃionale pentru a se
asigura că funcŃionează eficient şi sigur. Iată câteva exemple de astfel de teste funcŃionale:
O păpuşă Barbie care se poate scufunda trebuie să înoate şi să dea din picioare 15 ore întregi pentru
a-i asigura pe cei de la Mattel că va avea o viaŃă de cel puŃin un an. Dar pentru că micuŃa va sta mai
mult prin guriŃele clienŃilor decât în căzile de baie, Mattel a proiectat un alt test, mult mai chinuitor:
picioarele păpuşii au fost întărite cu nişte protecŃii de oŃel pentru a se asigura că pielea ei nu se
fărâmă – şi nu-i îneacă – pe potenŃialii proprietari.
La Shaw Industries (producători de covoare), cei care fac teste sunt plătiŃi 5 $/h ca să meargă de
colo colo pe şirurile de covoare, chiar 8 h/zi, parcurgând o distanŃă medie de 15 mile fiecare. Un
obişnuit al acestor teste citeşte 3 piese de teatru pe săptămână în timp ce merge şi pierde din
greutate cam 40 pounds în 2 ani. Cei de la Shaw Ind. numără paşii celor care se plimbă şi estimează
ca 20.000 de paşi echivalează cu mai mulŃi ani de uzură a covoarelor.
Prototipul trebuie să aibă caracteristicile funcŃionale cerute şi să transmită caracteristicile

psihologice intenŃionate. De exemplu, automobilul alimentat de celule care produc electricitate

trebuie să apară consumatorilor ca fiind bine construit, confortabil şi sigur. Managementul trebuie

să înveŃe ce-i face pe consumatori să decidă că o maşină este bine construită. Pentru unii

consumatori, acest lucru înseamnă că maşina are uşi “solide”. Pentru alŃii, înseamnă că maşina

poate rezista impacturilor puternice din timpul testelor de coliziune. Se organizează teste în care

consumatorii încearcă maşina şi dau calificative caracteristicilor maşinii.

7. Testul de Marketing
Dacă produsul trece de testele funcŃionale şi ale consumatorilor, următorul pas este testul de
marketing, adică faza în care produsul şi programul de marketing sunt introduse într-un cadru de
marketing mai realist. Testul de marketing oferă comerciantului experienŃă în marketingul
produsului înainte de a trece la introducerea pe piaŃă. Acesta permite companiei să testeze produsul
şi întregul ei program de marketing – strategia, publicitatea, distribuŃia, preŃurile, marcarea şi
ambalarea şi toate încadrate în bugetul disponibil.
Valoarea testării de marketing variază cu fiecare nou produs. Costurile testării de marketing pot fi
enorme şi poate lua timp, lucru ce poate permite concurenŃilor să câştige avantaje. Când costurile de
dezvoltare şi de introducere ale produsului sunt scăzute sau când conducerea este deja încrezătoare
în legătură cu noul produs, compania va face puŃină testare de marketing sau deloc. Companiile
adesea nu testează piaŃa pentru simple extinderi ale gamei de produse sau pentru copii ale
produselor concurente de succes.
Cu toate acestea, atunci când introducerea unui nou produs presupune o investiŃie mare, sau când
conducerea nu este sigură de produs sau de programul de marketing, o companie poate face multe
testări de marketing. De exemplu, Lever USA a testat timp de 2 ani în Atlanta săpunul de mare
succes Lever 2000 înainte de a-l lansa internaŃional.
Costurile de testare de marketing pot fi mari, dar adesea sunt scăzute în comparaŃie cu costurile unei
greşeli mari. Recent, unii comercianŃi au început să folosească noi şi interesante abordări pentru
cercetarea pieŃei, precum realitatea virtuală şi Internetul.

8. Comercializarea
Testarea de marketing oferă conducerii informaŃiile necesare pentru a lua o decizie finală în legătură
cu lansarea unui nou produs. Dacă firma merge înainte cu comercializarea – introducerea noului
produs pe piaŃă – va trebui să facă faŃă unor costuri ridicate. Compania va trebui să construiască sau
să închirieze aparatura pentru fabricare. Şi va trebui probabil să cheltuiască, în cazul unui nou

131
produs ambalat, între 10 milioane $ şi 200 milioane $ pentru publicitate, promoŃii, şi alte eforturi de
marketing în primul an.
Compania care lansează un nou produs trebuie să se hotărască mai întâi asupra sincronizării. Dacă
noua maşină electrică a companiei DaimlerChrysler va influenŃa vânzarea celorlalte maşini ale
companiei (prin scăderea cumpărării acestora în favoarea noii maşini), introducerea ei pe piaŃă ar
putea fi amânată. Dacă produsul poate fi îmbunătăŃit în continuare sau dacă economia este în
scădere, compania s-ar putea să mai aştepte până anul următor pentru a o lansa.
Apoi, compania trebuie să hotărască unde să lanseze noul produs – într-o singură localitate, o
regiune, pe piaŃa naŃională sau pe piaŃa internaŃională. PuŃine companii au încrederea, capitalul şi
capacitatea de a lansa noi produse distribuite naŃional şi internaŃional. Companiile dezvolta în timp
un plan de afaceri care să aducă multe beneficii. În special companiile mici pot intra pe piaŃa unor
oraşe şi regiuni importante, pe rând. Totuşi, companiile mai mari pot introduce repede noi modele
în mai multe regiuni sau pe întreaga piaŃă naŃională.
Companiile cu sisteme de distribuŃie internaŃionale pot introduce produse noi prin planuri de afaceri

globale. Colgate-Palmolive a urmat o strategie de “Ńară-puternică”. De exemplu, a lansat şamponul

şi balsamul Palmolive Optima mai întâi în Australia, apoi în Filipine, Hong Kong şi Mexic, apoi

rapid în Europa, Asia, America Latina şi Africa. Totuşi, majoritatea companiilor internaŃionale îşi

introduc în prezent noile produse în atacuri globale rapide. Anul trecut, în cel mai rapid şi avantajos

plan de afaceri al unui produs nou, Colgate a introdus periuŃa de dinŃi Actibrush cu baterii, în 50 de

Ńări într-un an, generând vânzări de 115 milioane $. O asemenea expansiune rapidă mondială a

întărit poziŃia pe piaŃă a mărcii înainte ca vreunul din competitorii străini să poată reacŃiona.

Accelerarea Dezvoltării de Noi Produse


Multe companii îşi organizează procesul de dezvoltare de noi produse într-o secvenŃă de paşi
ordonată, începând cu generarea ideii şi terminând cu comercializarea.
Sub această abordare de dezvoltare secvenŃiala a produsului, un departament al companiei lucrează

individual pentru a-şi termina stadiul procesului înainte de a transmite noul produs următorului

departament şi stadiu. Acest proces pas-cu-pas, ordonat, poate ajuta în realizarea controlului în

proiectele complexe şi riscante. Dar poate, de asemenea, să fie periculos de lent. Pe pieŃele foarte

competitive în care se produc schimbări rapide, astfel de dezvoltări de produs lente dar sigure, pot

avea ca rezultat eşecul produsului, pierderi în vânzări şi profit, şi poziŃii inferioare pe piaŃă.

“Tinerea pasului cu piaŃa” şi reducerea ciclului de timp pentru dezvoltarea de noi produse au

devenit preocupări urgente pentru companiile din toate industriile.

Pentru a-şi scoate pe piaŃă noile produse cât mai repede, multe companii adoptă o abordare de
echipă mai rapidă numită dezvoltare de produs simultană. În această abordare, departamentele
companiei lucrează împreună, îndeaproape, prin echipe trans-funcŃionale, sărind peste paşii din
procesul de dezvoltare a produsului pentru a economisi timp şi pentru a creşte eficienŃa. În loc să
transmită produsul de la departament la departament, compania formează o echipă de oameni din
132
diverse departamente care are grijă de noul produs de la început până la sfârşit. Astfel de echipe
includ de obicei oameni din departamentele de marketing, finanŃe, design, producŃie şi juridic, şi
chiar şi companiile furnizoare şi clienŃii.
Conducerea dă echipei de dezvoltare a produsului indicaŃii strategice, generale dar nici o idee de

produs clară sau plan de lucru. Conducerea provoacă echipa fixându-i obiective dificile şi aparent

contradictorii – “veniŃi cu produse noi superioare şi plănuite cu atenŃie, dar faceŃi asta repede” – şi

apoi dă echipei libertatea şi resursele de care are nevoie pentru a face faŃă provocării. În procesul

secvenŃial, o încurcătura în una din faze poate încetini mult întregul proiect. În abordarea simultană,

dacă una din ariile funcŃionale se loveşte de un obstacol, aceasta va lucra în continuare la rezolvarea

problemei, în timp ce restul echipei va merge mai departe.

Abordarea simultană bazată pe echipă are şi unele limite. Dezvoltarea de produs foarte rapidă poate
fi mai riscantă şi mai costisitoare decât abordarea mai lentă, secvenŃial ordonată. În plus, creează
adesea tensiune organizaŃională crescută şi confuzie. Iar compania trebuie să aibă grijă ca grăbirea
unui produs pe piaŃă să nu-i afecteze calitatea – obiectivul nu este doar de a crea mai rapid produse,
dar de a le crea mai bine şi mai rapid. În ciuda acestor dezavantaje, în industriile în care schimbările
sunt rapide, confruntarea cu cicluri de viaŃă ale produselor din ce în ce mai scurte, recompensele
dezvoltării rapide şi flexibile de produse depăşesc cu mult riscurile.
Companiile care scot pe piaŃă produse noi şi îmbunătăŃite mai repede decât concurenŃii, au adesea

foarte mult de câştigat. Ei pot răspunde mai repede noilor gusturi ale consumatorilor şi pot cere

preŃuri mai mari pentru designuri mai avansate. După cum afirma un director din industria auto,

“Ceea ce vrem noi, este ca noua maşină să fie aprobată, construită, şi să ajungă la consumator în cel

mai scurt timp posibil. Cine ajunge acolo primul, câştigă.”

Strategii ale Ciclului de Viata al Produsului


După lansarea noului produs, conducerea vrea ca produsul să se bucure de o viaŃă lungă şi fericită.
Deşi nu se aşteaptă ca produsul să se vândă la nesfârşit, compania vrea să câştige un profit decent
pentru a acoperi tot efortul şi riscul pe care le-a presupus lansarea lui. Conducerea este conştientă că
fiecare produs va avea un ciclu de viaŃă, deşi forma exactă şi lungimea nu sunt cunoscute dinainte.
Ciclul de viaŃă al produsului are 5 etape diferite:
Dezvoltarea produsului începe atunci când compania găseşte şi dezvoltă o idee de produs nou. În
timpul dezvoltării produsului, vânzările sunt zero şi costurile investiŃiilor companiei cresc.
Introducerea este o perioadă de creşteri lente ale vânzărilor pe măsură ce produsul este introdus pe
piaŃă. Profiturile sunt nonexistente în această fază din cauza cheltuielilor ridicate pentru
introducerea produsului.
Creşterea este o perioadă de acceptare rapidă pe piaŃă şi de creştere a profiturilor.
Maturitatea este o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor deoarece produsul a fost acceptat de
majoritatea potenŃialilor cumpărători. Nivelul profiturilor scade din cauza cheltuielilor de marketing
din ce în ce mai mari, pentru a proteja produsul de competiŃie.
Declinul este perioada când vânzările şi profiturile scad.

a) Etapa de Introducere

133
Etapa de introducere începe atunci când noul produs este lansat prima oară. Introducerea ia timp, iar
creşterea vânzărilor poate fi lentă. Produse binecunoscute precum cafeaua instant sau sucul de
portocale, au persistat mulŃi ani înainte de a intra într-o fază de creştere rapidă.
În această fază, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scăzut din cauza vânzărilor scăzute
şi a cheltuielilor ridicate pentru distribuŃie şi promovare. Este nevoie de mulŃi bani pentru a atrage
distribuitori şi pentru a-i inventaria. Cheltuielile pentru promovare, adică pentru a informa
consumatorii în legătură cu noul produs şi pentru a-i convinge să-l încerce, sunt relativ mari.
Cele mai bune şanse pentru ca o companie să-şi construiască şi să-şi menŃină poziŃia de leader de

piaŃă este să “joace bine” chiar de la început.

b) Etapa de Creştere
Dacă noul produs satisface piaŃa, acesta va intra într-o fază de creştere, în care vânzările vor creşte
rapid. Cei care au cumpărat primii vor continua să cumpere, iar ceilalŃi îi vor urma, în special dacă
au auzit lucruri bune despre produs. Vor fi introduse noi facilităŃi ale produselor iar piaŃa se va
extinde. Creşterea numărului concurenŃilor va duce la creşterea centrelor de desfacere, iar saltul în
vânzări va face ca distribuitorii cu amănuntul să-şi facă stocuri. PreŃurile rămân aceleaşi sau scad
foarte uşor. Firmele îşi păstrează volumul de publicitate la acelaşi nivel sau la un nivel puŃin mai
mare. Un obiectiv important rămâne formarea pieŃei, dar acum firma trebuie să facă faŃă şi
competiŃiei.
În timpul fazei de creştere cresc şi profiturile, deoarece costurile de promovare cresc în timp ce cele
de producere scad. Firma foloseşte tot felul de strategii pentru a-şi menŃine constant nivelul creşterii
pieŃei. Se îmbunătăŃeşte calitatea produsului şi i se adaugă noi caracteristici. Produsul se desface pe
noi pieŃe şi are noi canale de distribuŃie. Publicitatea se schimbă puŃin, de la simpla prezentare
incipientă a produsului, la creşterea încrederii în produs şi la determinarea publicului să-l cumpere.
În faza de creştere, firma se confruntă cu o trecere uşoară de la un nivel mare al acŃiunilor la un
nivel mare al profitului. Întrucât cheltuieşte sume mari pe îmbunătăŃirea, publicitatea şi distribuirea
produsului, firma îşi câştigă o poziŃie de leader. Făcând asta, renunŃă la profitul maxim, pe care
speră să-l obŃină în următoarea etapă.

c) Faza de Maturitate
În acelaşi timp, faza de creştere a vânzărilor unui produs se va încetini şi produsul va intra într-o
fază de maturitate. În mod normal, aceasta etapă durează mai mult decât celelalte şi pune mari
probleme conducerii departamentului de marketing. Multe produse se află în faza lor de maturitate
şi astfel conducerea departamentului de marketing are mai mult de lucru cu acest tip de produse.
Încetinirea ritmului vânzărilor are drept cauză mulŃi fabricanŃi care au multe produse de vândut.
Aceasta supracapacitate conduce la o mai mare competiŃie. Concurenta începe să micşoreze
preŃurile, crescându-şi volumul publicităŃii şi promovării, bugetele alocate departamentului de
cercetare şi dezvoltare, pentru a găsi noi variante ale produsului. Aceşti paşi duc la o scădere a
profitului. CâŃiva dintre concurenŃii mai slabi vor abandona cursa, şi în cele din urmă vor rămâne
numai concurenŃii puternici.
Cu toate că multe produse aflate în faza de maturitate rămân neschimbate pentru mult timp, cele
care au mai mult succes se transformă mereu pentru a satisface nevoile clienŃilor. Cei care produc ar
trebui să facă mai mult decât să continue procesul sau să-şi apere produsele ajunse în faza de
maturitate – cea mai bună apărare este atacul. Ei ar trebui să se gândească la schimbări ale pieŃei,
ale produsului şi ale strategiilor de marketing.
O firmă poate încerca să-şi modifice strategiile de piaŃă – de exemplu, îmbunătăŃirea vânzărilor prin
schimbarea unuia sau mai multor elemente din strategia de marketing. Se pot face reduceri pentru a
atrage clienŃi noi cât şi clienŃi de la concurenŃă. Se pot lansa campanii publicitare mai calitative ori
chiar promoŃii de vânzări mai agresive – negocieri, reduceri, concursuri. Firma poate trece la pieŃe
mai mari, sau poate apela la comercianŃi engross dacă aceste canale de distribuŃie cresc. În cele din
urmă firma poate oferi clienŃilor noi servicii îmbunătăŃite.

134
d) Faza de Declin
Majoritatea produselor înregistrează în cele din urmă vânzări de aproape 0. Declinul poate fi lent, ca
în cazul cerealelor de ovăz, sau rapid, ca în cazul discurilor de fonograf. Vânzările pot rămâne la 0
sau pot scădea lent pe o perioadă de mai mulŃi ani. Aceasta este faza de declin.
Vânzările scad din mai multe motive, cum ar fi progresul tehnologic, schimbări ale gustului
clienŃilor sau creşterea concurentei. Pe măsură ce vânzările şi profiturile scad, unele firme se vor
retrage de pe piaŃă. Cele care vor rămâne îşi vor micşora oferta de produse. Ele pot renunŃa la
segmentele mai mici de piaŃă sau la anumite canale de distribuŃie, îşi pot reduce bugetele de
publicitate sau preŃurile.
Faptul de a prelungi durata de viaŃă a unui produs slab poate fi foarte scump pentru o firmă, nu

numai în termeni de profit. Există şi costuri ascunse. Un produs slab poate acapara prea mult din

timpul managementului. Acestea reclamă foarte des ajustări ale preŃului şi stocurilor. Este nevoie,

de asemenea, de publicitate şi de forŃă de vânzări, atenŃie ce s-ar acorda mai bine unor produse

“sănătoase” şi mai profitabile. ReputaŃia proastă a unui produs poate ridica întrebări în mintea

clienŃilor cu privire la bunul renume al firmei. Cel mai mare cost va fi plătit în viitor. MenŃinerea

unor produse slabe întârzie căutarea de noi produse, creează o varietate proastă de produse,

afectează negativ produsele şi slăbeşte ritmul companiei.

Din aceste motive mai sus menŃionate, companiile ar trebui să aibă grijă de produsele care
îmbătrânesc. Prima sarcina a firmei este să identifice acele produse care se află în faze de declin,
revăzând în permanenŃă vânzările, acŃiunile la bursă, costurile şi profiturile. Apoi conducerea
trebuie să decidă dacă să menŃină, să reducă sau să oprească fabricarea acestor produse.
Conducerea poate alege să menŃină marca fără să o schimbe, în speranŃa ca cei din concurenŃă vor
renunŃa. De exemplu, Procter&Gamble a obŃinut profituri serioase prin faptul că a păstrat săpunul
lichid care trecea printr-o fază de declin, în timp ce alŃii l-au retras. Conducerea ar putea, de
asemenea, să decidă să repoziŃioneze sau să reformuleze marca, în speranŃa de a o aduce înapoi în
faza de creştere din ciclul de viaŃă al produsului.
Conducerea poate decide şi să reducă produsul, ceea ce înseamnă reducerea mai multor costuri
(cum ar fi cel de fabrică, de întreŃinere, de cercetare şi dezvoltare, publicitate şi agenŃi de vânzări) în
speranŃa că vânzările se vor menŃine. Sau se poate vinde marca unei alte firme pur şi simplu pentru
a obŃine valoarea bunurilor lichidate. Dacă firma intenŃionează să găsească un cumpărător, nu va
dori să micşoreze preŃul reducând toate acestea.
Tabelul 9-2 însumează caracteristicile cheie din fiecare etapă din ciclul de viaŃă al produsului. De
asemenea această listă prezintă obiectivele şi strategiile de marketing specifice pentru fiecare fază.

Tabelul 9-2 Rezumat al caracteristicilor, obiectivelor şi strategiile


ciclului de viaŃă al produsului
Caracteristic Introducere Creştere Maturitat Declin
i e
Vânzări Scăzute Cresc rapid Vârf Se reduc
Costuri Scumpe Medii Scăzute Scăzute
pentru pentru pentru pentru
consumator consumator consumat consumator
or
Profituri În minus Cresc Mari Scad
ClienŃi Noi – aderă Care aderă Aderă şi Cei care aderă
135
la imediat la masele ultimii la o
neconvenŃion nou de mijloc noutate
al
ConcurenŃi PuŃini Numărul lor Un Numărul lor
creşte număr scade
stabil
care
scade
încet
Obiective de Creează şi Bursa de Bursa de Se reduc
marketing încearcă valori are valori cheltuielile şi
produsul valoare rămâne se
maximă constantă consolidează
dar numele mărcii
profitul e
maxim
Strategii
Produs Se oferă un Oferă Se Articolele
produs de garanŃii, diversific slabe sunt
bază servicii şi ă marca retrase
alternative şi modele
ale
produsului
PreŃ O formulă de PreŃuri care PreŃuri Scăderi de
supracost să care să le preŃuri
cucerească egaleze
piaŃa pe cele
ale celor
mai buni
concurenŃ
i
DistribuŃie Se creează o Se creează o DistribuŃi SelecŃie: se
distribuŃie distribuŃie a este şi reduc treptat
selectivă intensă mai centrele de
intensă desfacere
neprofitabile
Publicitate Se creează o Se creează Se Se reduce
imagine un interes accentuea nivelul
produsului intens pe ză publicităŃii
pentru cei piaŃă pentru beneficiil pentru a
care aderă produsul e mărfii menŃine
primii la nou respectiv şi ce numai clienŃii
şi pentru aduce ea loiali
dealerii diferit
PromoŃie de Se folosesc Se reduce Creşte Se reduce la
vânzare mari pentru a se pentru a nivelul minim
promoŃii profita de se
pentru ai cererea încuraja
atrage pe mare a impactul
clienŃi să consumatori mărcii
încerce lor
produsul

136
TEMA 10
STABILIREA PREłURILOR PRODUSELOR:
CONSIDERAłII ŞI STRATEGII LEGATE DE PREł

Toate organizaŃiile profit şi multe dintre cele non-profit trebuie să îşi stabilească preŃuri pentru
produse sau servicii. În sensul cel mai restrâns, preŃul reprezintă o sumă de bani stabilită pentru un
produs sau serviciu. Mai pe larg, preŃul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii o dau în
schimb pentru beneficiile de a avea sau de a folosi produsul sau serviciu. De-a lungul istoriei,
preŃurile erau stabilite în urma negocierilor dintre cumpărători şi vânzători. Politica de preŃ fix –
stabilirea unui preŃ pentru toŃi cumpărătorii – reprezintă o idee relativ modernă care a dus la
dezvoltarea vânzărilor la scară largă la sfârşitul secolului al XIX-lea.
Acum, după aproape 100 de ani, Internetul tinde să schimbe tendinŃa preŃurilor fixe şi să ne întoarcă
într-o era a dinamicii preŃurilor – stabilirea de preŃuri diferite în funcŃie de clienŃii individuali sau
situaŃii. Internetul, reŃelele corporative şi comunicaŃiile fără fir conectează vânzătorii şi cumpărătorii
aşa cum nu se întâmpla înainte. Site-uri Web cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN permit
cumpărătorilor să compare produse şi preŃuri uşor şi rapid.Site-uri de licitaŃie online precum
eBay.com şi Amazon.comAuctions permit cumpărătorilor şi vânzătorilor să negocieze preŃurile
miilor de articole - de la computere recondiŃionate până la locomotive antice. În acelaşi timp, noile
tehnologii permit vânzătorilor să colecteze date detaliate despre obiceiurile, preferinŃele clienŃilor –
chiar limitele cheltuielilor – astfel încât îşi pot adapta produsele şi preŃurile.
PreŃul este singurul element din marketingul mix care produce venituri; toate celelalte elemente
reprezentând cheltuieli. PreŃul este de asemenea unul dintre cele mai flexibile elemente ale
marketingului mix. Spre deosebire de caracteristicile produsului şi sarcinile reŃelei de distribuŃie,
preŃul poate fi schimbat cu repeziciune. În acelaşi timp, competiŃia dintre stabilirea preŃului şi cost
este problema numărul 1 cu care se confruntă mulŃi directori executivi. Cele mai frecvente greşeli
sunt orientarea către cost decât către valoarea pentru clienŃi, preŃurile care nu sunt revăzute suficient
de des pentru a reflecta schimbările pieŃei, preŃurile care nu iau în considerare şi restul elementelor
de marketing, care nu sunt destul de variate pentru produse diferite, segmente ale pieŃei şi ocazii de
cumpărare.
În acest capitol ne concentrăm asupra procesului de stabilire a preŃului. Privim în primul rând către
factorii de piaŃă de care trebuie să se Ńină cont când se stabilesc preŃurile şi către metodele generale
de stabilire a preŃului. Apoi examinăm strategiile de preŃ pentru noile produse, pentru varietatea de
produse, pentru ajustările de preŃ pentru cumpărător şi factorii situaŃionali, şi schimbările de preŃ.
Factori ce trebuie luaŃi în considerare pentru stabilirea preŃului
Deciziile privind stabilirea preŃurilor într-o companie sunt afectate atât de factori interni, cât şi de
factori externi.

Factorii interni
Factorii interni care afectează preŃurile include obiectivele de marketing ale companiei, strategia de
marketing, de costuri şi consideraŃii organizaŃionale.
a) Obiectivele de marketing. Înaintea stabilirii preŃului, compania trebuie să se hotărască asupra
strategiei pentru produs. Dacă compania şi-a ales obiectivul de piaŃă, strategia de marketing,
incluzând preŃul, va fi înaintată. De exemplu, dacă General Motors decide să producă o nouă maşină
sport care să concureze cu maşinile sport europene în segmentul celor cu venituri mari, aceasta
sugerează stabilirea unui preŃ ridicat.
Înapoi în viitor: dinamica preŃurilor pe Web
137
Internetul reprezintă mai mult decât o nouă piaŃă – el schimbă de fapt regulile comerŃului. De

exemplu, stabilirea preŃului. De la practicarea preŃurilor fixe din secolul trecut, web-ul pare să ne

întoarcă într-o nouă eră a preŃurilor fluide. “Internetul ar putea da la o parte preŃurile fixe şi să aducă

înapoi o eră a dinamicii preŃurilor”, spune Robert Hof, redactor la Business Week, în care unei largi

varietăŃi de bunuri îi vor fi stabilite preŃurile Ńinând cont de ceea ce piaŃa va suporta”. În acest fel,

Internetul schimbă regulile stabilirii preŃurilor atât pentru vânzător cât şi pentru cumpărător.

Vânzătorii pot…
- stabili preŃuri mai scăzute şi să modifice veniturile. Cumpărările şi vânzările pe Web pot avea ca

rezultat costuri scăzute drastic, permiŃând vânzătorilor online să practice preŃuri mai scăzute şi să

mărească veniturile. “datorită conectării la internet, cumpărătorii şi vânzătorii din toată lumea se pot

conecta aproape fără nici o cheltuială făcând chilipiruri instantaneu”, spune Hof. Inventarul redus şi

costurile de distribuŃie se adaugă la economii. De exemplu, vânzând online computere făcute la

comandă, Dell Computer şi-a redus costurile de inventar şi a eliminat adaosurile. Împarte

economiile cu cumpărătorii sub formă “cel mai mic preŃ pentru performanŃă”.

- monitoriza comportamentul clienŃilor şi adapta ofertele pentru clienŃii individuali. Cu ajutorul

noilor tehnologii, comercianŃii prin web pot stabili acum preŃuri speciale pentru clienŃi speciali. De

exemplu, vânzătorii prin internet cum ar fi Amazon.com pot căuta în bazele de date pentru a

descoperi dorinŃe speciale ale cumpărătorului, adaptându-şi instantaneu produsele şi preŃurile în

funcŃie de atitudinea cumpărătorului. Totuşi companiile trebuie să fie atente la felul în care aplică

dinamica preŃurilor. Recent, când a ieşit la lumină faptul că Amazon.com a stabilit preŃuri diferite

pentru clienŃi diferiŃi la aceleaşi dvd-uri, mulŃi clienŃi au fost furioşi. Amazon.com pretinde că

variaŃiile de preŃ, au fost “simplu test de preŃ” şi a fost oprit imediat ce au sosit primele plângeri.

- schimba rapid preŃurile în funcŃie de schimbările de cerere sau de cost. În cataloagaele tipărite,

preŃul e preŃ, cel puŃin până este tipărit următorul catalog. Vânzătorii online pot schimba totuşi

preŃurile diferitelor articole de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta, ajustând rapid schimbările

de cost şi dinamica mărfii. MulŃi comercianŃi B2B monitorizează inventarele, costurile şi cererea în

orice moment şi îşi adaptează dpreŃurile instantaneu. De exemplu, IBM îşi ajustează automat

138
preŃurile bazându-se pe cererea clienŃilor şi pe factori ciclici. Drept rezultat, clienŃii vor descoperi

atunci când vizitează site-ul că preŃurile se schimbă rapid. Dell foloseşte de asemenea dinamica

preŃurilor online “dacă preŃul memoriei sau al procesoarelor scade, le cedăm clienŃilor avantajele în

timp util”, spune purtătorul de cuvânt al companiei Dell.

Atât vânzătorii cât şi cumpărătorii pot…


- negocia preŃurile în schimburi şi licitaŃii online. Deodată, arta tocmitului, veche de secole este din
nou în vogă. Vrei să vinzi borcanul acela vechi de murături pe care se adună praful de generaŃii?
Trimite-l la eBay, cea mai mare piaŃă online din lume. Dintre mulŃimile de site-uri de licitaŃii de pe
internet, eBay şi Amazon sunt cele mai mari. EBay găzduieşte mai mult de 2 milioane de licitaŃii
lunar pentru articole de peste 1000 de categorii generând peste 5 miliarde de dolari. Cumpărătorii
preferă licitaŃiile, pur şi simplu le plac chilipirurile pe care le găsesc. Vânzătorilor le plac licitaŃiile
de internet pentru că costul pe tranzacŃie scade uimitor. Astfel, acest lucru devine practic – chiar
profitabil – să licitezi un articol de câŃiva dolari decât unul de câteva sute. de exemplu, vânzătorul
îşi poate programa computerul să accepte cele mai bune 3000 de cote peste 2,10$ pentru 3000 de
bucăŃi de bijuterii. Oamenii de afaceri ale căror tranzacŃii ajung la 68% din vânzările online folosesc
de asemenea licitaŃiile pentru a oferi înŃelegeri prompte şi pentru a se interesa asupra posibilelor
preŃuri pentru produsele noi.

Cumpărătorii pot…
- primi cumpărări de preŃuri de la mii de vânzători. Internetul permite consumatorilor accesul la date
despre produse şi preŃuri. Ghidurile de cumpărare online cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN arată
produsul şi comparările între preŃuri dintr-un singur click de mouse. Alte site-uri oferă agenŃide
cumpărare inteligenŃi cum ar fi MySimon care caută produse, preŃuri şi critici. MySimon
(www.mysimon.com) Ńine cont de criteriile unui cumpărător în achiziŃionarea unui PC, unei camere
Web sau a unei Barbie de colecŃie, apoi caută pe toate site-urile cu vânzări pentru a găsi cea mai
bună alegere la cel mai bun preŃ.
- găsi şi negocia preŃuri mai scăzute. Puterea cumpărătorului rezultă din accesul şi informaŃiile
despre piaŃă. La simplul fapt de a găsi un vânzător care practică cel mai bun preŃ se adaugă şi
informaŃiile legate de preŃ, iar clienŃii pot negocia.
Va acapara dinamica preŃurilor marketingul mondial? “Nu în întregime”, spune Hof. “A te tocmi

implică multă muncă”. Oricum, continuă fel, Cutia electronică a Pandorei este deschisă acum, iar

preŃurile nu vor mai fi aceleaşi. Pentru multe produse, milioane de cumpărători cred că tocmitul

reprezintă un preŃ mic ce trebuie plătit pentru o afacere bună.

Multe companii stabilesc maximilizarea profitului curent ca obiectiv principal. Ele estimează ce
costuri şi cereri vor fi la preŃuri diferite şi aleg preŃul care aduce profitul curent maxim. Alte
companii doresc să obŃină conducerea segmentului de piaŃă. Pentru a deveni lideri de piaŃă, aceste
firme stabilesc preŃuri cât mai mici.
O companie poate dori să preia conducerea în calitatea produsului. Acest lucru necesită în mod
normal practicarea unui preŃ ridicat pentru a acoperi performanŃa calităŃii ridicate şi costul mare al
R&D (Research & Development = Cercetare dezvoltare).
O companie poate folosi preŃul şi pentru a obŃine multe alte obiective specifice. Poate să stabilească
preŃuri mici pentru a preveni competiŃia în intrarea pe piaŃă sau să stabilească preŃuri la nivelul
competitorilor pentru a stabiliza piaŃa. PreŃurile pot fi stabilite pentru a menŃine loialitatea şi
sprijinul vânzătorilor sau pentru a evita intervenŃia guvernului. PreŃurile pot fi reduse temporar
pentru a stârni interesul pentru un produs sau pentru a atrage mai mulŃi clienŃi într-un magazin.
139
Unui produs i se poate stabili preŃul pentru a ajuta vânzătorilor altor produse din linia companiei.
Astfel, stabilirea preŃului poate juca un rol important în îndeplinirea obiectivelor companiei la mai
multe niveluri.

b) Strategia de marketing mix


PreŃul reprezintă doar unul dintre instrumentele de marketing pe care o companie le foloseşte pentru
a-şi îndeplini obiectivele de marketing. Deciziile legate de preŃ trebuie să fie coordonate cu
designul, distribuŃia produsului şi deciziile de promovare pentru a forma un program de marketing
consistent şi eficient.
Deciziile luate pentru alte variabile de marketing pot afecta deciziile legate de preŃ. De exemplu,
producătorii care folosesc mulŃi distribuitori de la care se aşteaptă să sprijine şi să promoveze
produsele lor pot construi limite mai mari de preŃuri. Decizia de a poziŃiona produsul la o calitate de
înaltă performanŃă va însemna că vânzătorul trebuie să stabilească un preŃ ridicat pentru a acoperi
cheltuielile mari.
Deseori, companiile îşi stabilesc produsele la un preŃ şi apoi se bazează pe alte decizii de marketing
pentru preŃurile pe care vor să le practice. Aici, preŃul este un factor crucial în poziŃionarea
produsului care defineşte piaŃa produsului, competiŃia şi designul. Multe firme sprijină asemenea
strategii de poziŃionare a preŃului cu o tehnică numită costul Ńintă.
Ceasurile Swatch reprezintă un exemplu bun de cost Ńintă. Swatch a testat piaŃa şi a identificat un

segment de cumpărători de ceasuri care doreau “un accesoriu modern la un preŃ scăzut care să

reziste în timp”. Swatch a stabilit să le ofere clienŃilor din acest segment ceasul pe care îl vor la un

preŃ pe care şi-l pot permite şi astfel s-a descurcat şi cu costurile noului produs. Ca şi majoritatea

cumpărătorilor de ceasuri, clienŃii Ńintă au fost preocupaŃi de precizie, acurateŃe şi durabilitate.

Totuşi, ei au fost de asemenea preocupaŃi de modă şi de puterea de achiziŃionare. Pentru a păstra

costurile scăzute, Swatch a proiectat ceasuri simple şi moderne care conŃineau componente mai

puŃine şi care au fost făcute din materiale de înaltă tehnologie, dar mai puŃin costisitoare. A

dezvoltat apoi un proces revoluŃionar automat pentru producerea în masă a noilor ceasuri şi a

exercitat controale stricte de cost în timpul procesului de fabricare. Descurcându-se bine cu

costurile, Swatch a creat un ceas care era combinaŃia perfectă de modă şi de funcŃionalitate la un

preŃ pe care consumatorii sunt gata să îl achite. Ca rezultat al succesului iniŃial, consumatorii au

făcut să crească valoarea produselor Swatch, permiŃând companiei să introducă succesiv modele cu

preŃuri mai ridicate.

Alte companii acordă o importanŃă mai mică preŃului şi folosesc alte instrumente de marketing
pentru a crea poziŃii non-preŃ. Uneori, cea mai bună strategie nu este să stabileşti preŃul cel mai mic,
ci să diferenŃiezi oferta de marketing pentru a o face să merite un preŃ mai ridicat.
Astfel, comercianŃii trebuie să ia în consideraŃie întregul proces de marketing în stabilirea preŃurilor.
Dacă produsul este poziŃionat pe factori non-preŃ, deciziile privind calitatea, promovarea şi
distribuŃia vor afecta puternic preŃul. Dacă preŃul este un factor poziŃional crucial atunci va afecta
puternic deciziile luate în privinŃa altor elemente de marketing mix. Dar chiar şi atunci când nu

140
primează preŃurile, comercianŃii trebuie să îşi amintească că clienŃii cumpără doar preŃul. Ei caută
produse care le oferă cea mai bună calitate sub forma beneficiilor primite sub preŃul plătit.
c) Costurile primează pentru preŃul pe care compania îl poate schimba la produsele sale. Compania

vrea să stabilească un preŃ care să acopere atât toate costurile pentru producere şi distribuire cât şi să

stabilească o rată în schimbul efortului şi riscului. Costurile unei companii reprezintă un element

important în strategia ei de preŃ. Multe companii lucrează pentru a deveni “producători cu costuri

scăzute” în industriile lor. Companiile cu costuri scăzute pot stabili preŃuri mai mici care rezultă din

vânzări şi profituri mai mari.

Costurile unei companii sunt de două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe sunt costurile care nu
variază cu producŃia şi nivelul de vânzări. De exemplu, o companie trebuie să plătească în fiecare
lună facturile de chirie, de căldură şi salariile executivilor, oricare ar fi producŃia companiei.
Costurile variabile variază direct cu nivelurile de producŃie. fiecare computer produs de Compaq
implică costul cipurilor computerului, firelor, plasticului, ambalajului şi al altor componente. Aceste
costuri tind să fie aceleaşi pentru fiecare unitate produsă. Se numesc variabile deoarece totalul lor
variază cu numărul unităŃilor produse. Costurile totale reprezintă suma costurilor fixe şi variabile
pentru fiecare nivel de producŃie. Managementul vrea să determine un preŃ care va acoperi cel puŃin
costurile producŃiei totale la un anumit nivel de producŃie.
Compania trebuie să îşi analizeze cu atenŃie preŃurile. Dacă costurile companiei sunt mai mari decât
ale competitorilor, compania va trebui să ridice preŃul sau să scoată un profit mai mic, punându-se
într-un dezavantaj competitiv.

d) ConsideraŃii legate de organizare


Managementul trebuie să decidă cine din cadrul organizaŃiei ar trebui să stabilească preŃurile.
Companiile se ocupă de preŃuri în diferite moduri. În micile companii, preŃurile sunt stabilite de
conducerea de vârf şi nu de către departamentul de marketing şi vânzări. În companiile mari,
preŃurile sunt stabilite de către managerii de divizie sau de linie de producŃie. Pe pieŃele industriale,
oamenii care se ocupă de vânzări pot fi împuterniciŃi să negocieze cu clienŃii. Chiar şi aşa,
conducerea de vârf stabileşte politicile şi obiectivele de preŃ şi adeseori aprobă preŃurile propuse de
personalul de vânzări sau managementul de nivel scăzut. În industriile în care preŃul este un factor
cheie (industria aerospaŃială, oŃelului, feroviară, companiilor petroliere), companiile deŃin un
departament de preŃuri care stabileşte cele mai bune preŃuri sau îi ajută pe ceilalŃi să le stabilească.

Factorii externi care afectează deciziile privind preŃurile


Factorii externi care afectează deciziile privind preŃurile include natura pieŃei şi a cererii, a
competiŃiei altor elemente de mediu.

a) PiaŃa şi cererea
Pe când costurile stabilesc limita inferioară a preŃurilor, piaŃa şi cererea stabilesc limita superioară.
Atât consumatorii cât şi cumpărătorii industriali stabilesc un echilibru între preŃul produsului sau
serviciului şi beneficiile deŃinerii lui. Astfel, înaintea stabilirii preŃurilor, comerciantul trebuie să
aleagă relaŃia dintre piaŃă şi cererea pentru produsul său.

Stabilirea preŃurilor în diferite tipuri de pieŃe


Libertatea comercianŃilor de a stabili preŃurile variază în funcŃie de diferitele tipuri de piaŃă.
Economiştii disting patru tipuri de piaŃă, fiecare prezentând o competiŃie diferită între preŃuri.
1. Într-o competiŃie pură, piaŃa constă în comerŃul multor cumpărători şi vânzători într-o categorie
uniformă de produse precum grâul, cuprul sau securitatea financiară. Nici un cumpărător sau
vânzător nu afectează preŃul pieŃei.
141
Dacă preŃul şi profiturile se ridică, noii vânzători pot pătrunde pe piaŃă cu uşurinŃă. Într-o piaŃă pur
competitivă, studiile de marketing, dezvoltarea produsului, preŃul, reclama şi promoŃiile de vânzare
joacă un rol nesemnificativ. Astfel, vânzătorii din aceste pieŃe nu pierd mult timp cu strategiile de
marketing.
2. În competiŃia de monopol piaŃa constă în mulŃimea de cumpărători şi vânzători care preferă o
scară de preŃuri unui preŃ unic de piaŃă. Se stabilesc o serie de preŃuri deoarece vânzătorii îşi pot
diferenŃia ofertele în faŃa cumpărătorilor. Cumpărătorii observă diferenŃele între produse şi plătesc
diferite preŃuri pentru ele. ComercianŃii încearcă să dezvolte oferte diferenŃiate pentru diferite
segmente de clienŃi adăugând la preŃ folosirea gratis a mărcii, a reclamei şi vânzării pentru a-şi
diferenŃia ofertele. Datorită numărului mare de competitori pe aceste pieŃe, fiecare firmă este mai
puŃin afectată de strategiile de marketing ale competitorilor decât în pieŃele oligopolistice.
3. În competiŃia oligopolistică piaŃa constă în puŃinii vânzători care sunt foarte atenŃi la preŃurile şi
strategiile de marketing ale fiecărui competitor. Produsul poate fi uniform (oŃel, aluminiu) sau
neuniform (maşini, calculatoare). Sunt puŃini comercianŃi deoarece este foarte dificil pentru unii să
pătrundă pe piaŃă. Dacă o fabrică de oŃel reduce brusc preŃul cu 10%, cumpărătorii se vor îndrepta
cu rapiditate către acest furnizor. CeilalŃi producători trebuie să scadă preŃurile sau să sporească
serviciile. Un oligopolist nu este niciodată sigur că va câştiga permanent dintr-o reducere de preŃ.
Dacă ridică preŃul competitorii nu trebuie să îi urmeze exemplul. Un oligopolist trebuie să retracteze
creşterea de preŃ sau să rişte să îŃi piardă clienŃii.
4. În monopolul pur piaŃa se compune dintr-un singur vânzător. Vânzătorul poate fi un monopol

guvernamental (Serviciile Poştale ale SUA), un monopol privat (DuPont când a introdus nylonul).

Stabilirea preŃurilor se face diferit în fiecare caz. Un monopol guvernamental poate urmări o

varietate de obiective de preŃ. Trebuie stabilit un preŃ sub cost deoarece produsul este important

pentru cumpărătorii care nu îşi pot permite să plătească costul maxim. Sau preŃul trebuie stabilit

încât să acopere costurile sau să reducă profiturile mari. Într-un monopol regulat, guvernul permite

companiei să stabilească rate care vor realiza “un schimb cinstit” care va permite companiei să

menŃină şi să îşi extindă operaŃiunile atunci când este nevoie.

Monopolurile neregulate pot stabili preŃuri atât cât suportă piaŃa. Totuşi, ele nu stabilesc întotdeauna
preŃul întreg din mai multe motive: dorinŃa de a nu atrage concurenŃa, de a intra pe piaŃă mai repede
sau teama de regulile guvernamentale.

PercepŃiile consumatorului asupra preŃului şi a valorii


În final, consumatorul va decide dacă preŃul unui produs este corect. Deciziile privind preŃul ca şi
alte decizii de marketing mix trebuie orientate către cumpărător. Atunci când clienŃii cumpără un
produs, dau în schimb ceva de valoare (plata) pentru a primi ceva de valoare (beneficiile de a avea
sau de a folosi produsul). Efectiv, preŃurile orientate către client implică înŃelegerea a cât de mult
apreciază consumatorii locul beneficiilor pe care ei le primesc de la produs şi stabilirea preŃului
corespunde acestei valori. Uneori, unei companii îi este greu să estimeze valorile pe care clienŃii le
vor asocia cu produsul. De exemplu, calcularea costului ingredientelor unei mese într-un restaurant
de lux este relativ uşoară. dar asocierea unei valori şi a altor satisfacŃii cum ar fi gustul, mediul,
ambianŃa, conversaŃia şi starea este foarte dificilă. Şi aceste valori vor varia pentru clienŃi diferiŃi şi
situaŃii diferite. Dar, consumatorii vor folosi aceste valori pentru a evalua preŃul unui produs. Dacă
observă că preŃul este sub valoarea produsului, îl vor cumpăra, însă comerciantul pierde beneficiile.

Analiza relaŃiei preŃ-cerere

142
Fiecare preŃ pe care compania îl stabileşte va duce la un nivel diferit de cerere. RelaŃia dintre preŃul

stabilit şi nivelul de cerere care rezultă se reflectă în curba de cerere. Curba de cerere arată numărul

unităŃilor pe care piaŃa le va cumpăra într-o anumită perioadă la preŃuri diferite care pot fi

schimbate. În mod normal, cererea şi preŃul sunt în relaŃie inversă, adică cu cât preŃul este mai mare

cu atât este mai mică cererea. Astfel, compania ar vinde mai puŃin dacă ar creşte preŃul de la P1 la

P2. Pe scurt, consumatorii cu bugete limitate probabil vor cumpăra mai puŃin din “ceva” al cărui

preŃ este mai ridicat. Consumatorii cred că preŃurile ridicate înseamnă calitate superioară. de

exemplu, recent, corporaŃia Gibson Guitar s-a jucat cu ideea de ea scădea preŃurile pentru a concura

mai puternic cu rivalii japonezi Yamaha şi Ibanez. Spre surprinderea lor, Gibson au descoperit că

instrumentele nu s-au vândut la fel la preŃuri mai mici. “Avem o relaŃie preŃ – cerere inversă”, spune

executivul de la Gibson. “Cu cât ridicăm preŃurile cu atât vindem mai mult”. Sloganul Gibson

promite: “Cele mai fine instrumente muzicale din lume”. S-a dovedit că preŃurile scăzute nu se

potrivesc pur şi simplu cu “TradiŃia veche de secole a lui Gibson de a crea instrumente de calitate

care reprezintă standardele cele mai ridicate ale designului imaginativ şi le măiestriei supreme”.

Însă, dacă o companie ridică prea mult un preŃ nivelul cererii va fi mai scăzut. Majoritatea

companiilor încearcă să evalueze curbele cererii estimând cererea la diferite preŃuri. Tipul pieŃei

stabileşte o diferenŃă. Într-un monopol, curba cererii arată cererea totală a pieŃei rezultată din preŃuri

diferite.

Evaluând relaŃie preŃ-cerere, studiul de piaŃă nu trebuie să permită altor factori care afectează
cererea să varieze. De exemplu, dacă Sony îşi sporeşte publicitatea în acelaşi timp în care scade
preŃurile televizoarelor nu vom şti cât din cererea crescută se datorează scăderii de preŃ şi cât
publicităŃii.

Elasticitatea preŃului
ComercianŃii trebuie să cunoască de asemenea elasticitatea preŃului adică cum va răspunde cererea
la o schimbare de preŃ. Dacă cererea se modifică puŃin la schimbarea mică de preŃ, spunem că
cererea este inelastică. Dacă cererea se schimbă considerabil, cererea este elastică. Ce determină
elasticitatea preŃului? Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ când produsul pe care îl cumpăra
este unic sau când este de o calitate superioară, prestigiu sau exclusivitate. Ei sunt, de asemenea,
sensibili la preŃ atunci când produsele substitut sunt greu de găsit sau atunci când totalul
cheltuielilor este relativ scăzut faŃă de veniturile lor sau atunci când este împărŃit cu altă parte. Dacă
cererea este mai degrabă elastică decât inelastică, vânzătorii vor lua în consideraŃie scăderea
preŃurilor lor. Un preŃ mai scăzut va produce un profit total mai mare. Această practică are sens
atâta timp cât costurile suplimentare nu depăşesc venitul suplimentar. În acelaşi timp, majoritatea
firmelor vor să evite stabilirea preŃurilor care le transformă produsele în mărfuri. În ultimii ani, forŃe
cum ar fi oscilarea şi comparaŃiile de preŃ care se găsesc pe internet şi în alte tehnologii au crescut
143
sensibilitatea consumatorului la preŃ, schimbând ierarhia produselor de la telefoane şi calculatoare
până la automobile noi în mărfuri pentru clienŃi. ComercianŃii trebuie să lucreze mai mult ca
niciodată pentru a-şi diferenŃia ofertele când zeci de competitori vând acelaşi produs la un preŃ
apropiat sau mai scăzut. Mai mult ca niciodată, companiile trebuie să înŃeleagă sensibilitatea faŃă de
preŃ a clienŃilor lor şi să creeze un echilibru preŃ – produs.

b) Costurile competitorilor, preŃuri şi oferte


Un alt factor extern care afectează deciziile companiei asupra preŃului îl reprezintă costurile
competitorilor, preŃurile şi reacŃiile posibilului concurent la mişcările de preŃ ale companiei. Un
consumator care ia în consideraŃie achiziŃionarea unei camere Canon va evalua preŃul Canon şi
valoarea în comparaŃie cu produsele şi valorile produselor asemănătoare făcute de Nikon, Minolta,
Pentax şi alŃii. Strategia de preŃ a companiei poate afecta natura competiŃiei în care se confruntă.
Dacă Canon practică preŃuri ridicate poate atrage concurenŃa. Un preŃ scăzut poate stopa
competitorii sau îi poate chiar exclude de la piaŃă. Trebuie de asemenea să cunoască preŃurile şi
calitatea ofertei fiecărui competitor. O dată ce Canon află preŃurile şi ofertele concurenŃei le poate
folosi ca punct de plecare în stabilirea propriilor preŃuri. Dacă camerele Canon sunt asemănătoare
cu camerele Nikon va trebui să stabilească preŃurile apropiate de camerele Nikon sau va pierde
vânzările. Dacă aceste camere canon nu sunt la fel de bune ca cele Nikon, firma nu va putea
practica preŃuri la fel de mari.

c) AlŃi factori externi


Atunci când stabileşte preŃurile, o companie trebuie să ia în consideraŃie şi alŃi factori din mediul
extern.
CondiŃiile economice pot avea un impact puternic asupra strategiilor de preŃ ale firmei. Factorii
economici cum ar fi prosperitatea, recesiunea sau inflaŃia afectează deciziile de preŃ deoarece
afectează atât costurile de producŃie ale produsului, cât şi percepŃiile consumatorului asupra preŃului
şi valorii produsului. Compania trebuie să ia în consideraŃie şi ce impact vor avea preŃurile asupra
celorlalte părŃi. Cum vor reacŃiona distribuitorii la diferitele preŃuri?
Compania al trebui să fixeze preŃuri care să ofere distribuitorilor un profit cinstit, să încurajeze
suportul lor şi să îi ajute să vândă preŃul. Guvernul este un alt factor extern important care
influenŃează deciziile privind preŃul. În fine, preocupările sociale pot fi luate în seamă. În stabilirea
preŃurilor, vânzările pe termen scurt ale unei companii, segmentul de piaŃă şi obiectivele profitului
trebuie să fie moderate de consideraŃiuni sociale.

Prezentarea generală a preŃului


PreŃul pe care compania îl practică se va situa undeva între unul care este prea scăzut pentru a aduce
profit şi unul care este prea ridicat pentru a aduce o cerere. Compania trebuie să Ńină seama de
preŃurile concurenŃei şi de factori externi şi interni pentru a găsi preŃul cel mai bun între aceste două
extreme.
Companiile stabilesc preŃurile selectând o modalitate generală de stabilire a preŃului care include
unul sau mai multe din aceste trei seturi de factori. Vom analiza următoarele modalităŃi: metoda
bazată pe cost (cost plus adaos, analiza venitului egal cu cheltuielile care nu arată nici profit, nici
pierderi), metoda bazată pe cumpărător (stabilirea preŃului bazat pe valoare) şi metoda bazată pe
concurenŃă.

1. Stabilirea preŃului bazat pe cost


Cea mai simplă este metoda stabilirii preŃului adăugând costul şi un adaos standard costului
produsului. De exemplu, un vânzător de aparte electrice poate plăti producătorului 20$ pentru un
prăjitor de pâine şi să mai adauge ceva pentru a-l vinde cu 30$ cu un adaos de 50% aplicat costului.
Venitul brut al vânzătorului este de 10$. Dacă magazinul operează cu sume de 8$ pentru fiecare
prăjitor vândut, profitul vânzătorului va fi de 2$.
Producătorul care face prăjitoarele probabil foloseşte preŃul adăugând costul. Dacă costul standard
de producŃie al fabricantului pentru un prăjitor e de 16$, trebuie să mai fi adăugat 25%, stabilind
preŃul pentru vânzătorul cu amănuntul la 20$. AvocaŃii, contabilii şi alŃi profesionişti stabilesc
144
preŃurile punând un adaos standard costurilor lor. Unii vânzători le spun clienŃilor că vor percepe
costul plus un adaos special; de exemplu, companiile aerospaŃiale stabilesc astfel preŃul pentru
guvern.
Are sens folosirea unor adaosuri standard pentru a stabili preŃurile? În general, nu. Orice metodă de
stabilire a preŃului care ignoră cererea şi preŃurile competitorilor nu conduce la preŃul cel mai bun.
Producătorul de oŃel Nucor Corporation foloseşte cu succes stabilire preŃului bazată pe cost.
Managerul general al companiei precizează: )Ne stabilim preŃul după cât costă fabricarea la toată
capacitatea, 24 de ore pe zi”. Totuşi preŃurile foarte scăzute ale Nucor permit stabilirea unor preŃuri
scăzute faŃă de concurenŃă.
Adaosul rămâne popular din mai multe motive. În primul rând, vânzătorii sunt mult mai siguri în
privinŃa costurilor decât a cererii. Legând preŃul de cost, vânzătorii simplifică stabilirea preŃurilor –
nu trebuie să facă ajustări frecvente atunci când cererea se schimbă. În al doilea rând, atunci când
toate firmele din industrie folosesc această metodă de stabilire a preŃului, preŃurile tind să fie
similare iar competiŃia este minimalizată. În al treilea rând, mulŃi cred că stabilirea preŃului plus
costul feste mai cinstită atât pentru cumpărători, cât şi pentru vânzători.

2) Stabilirea preŃului bazată pe valoare


Un număr în creştere de companii îşi bazează preŃurile pe valoarea percepută a produsului.
Stabilirea preŃului bazat pe valoare se foloseşte de percepŃiile cumpărătorilor asupra valorii, nu de
costul vânzătorului ca fiind cheia stabilirii preŃului. Stabilirea preŃului bazată pe valoare înseamnă
că comerciantul nu poate proiecta un produs şi un program de marketing şi apoi să stabilească
preŃul. PreŃul este stabilit împreună cu alte variabile de marketing mix înainte ca programul de
marketing să fie stabilit.
Compania proiectează ceea ce consideră a fi un produs bun, totalizează costurile de fabricare a
produsului şi stabileşte preŃul care acoperă costurile plus un profit Ńintă. Marketingul apoi trebuie să
convingă cumpărătorii că valoarea produsului la acel preŃ justifică achiziŃionarea lui. Dacă preŃul se
dovedeşte a fi prea ridicat, compania trebuie să stabilească adaosuri mai mici sau să scadă vânzările
din ambele rezultând profituri nesatisfăcătoare.
Stabilirea preŃului bazat pe valoare schimbă acest proces. Compania stabileşte preŃul Ńintă bazat pe
percepŃiile clientului asupra valorii produsului. Valoarea urmărită şi preŃul conduc apoi la decizii
privind designul produsului şi costurile. Ca rezultat, stabilirea preŃului începe cu analizarea
necesităŃilor consumatorului şi percepŃiilor asupra valorii, iar preŃul este stabilit pentru a coincide cu
valoarea percepută de clienŃi.
O companie care foloseşte stabilirea preŃurilor bazându-se pe valoare trebuie să afle ce valoare
atribuie cumpărătorii diferitelor oferte ale concurenŃilor. Totuşi, măsurarea valorii percepute poate
fi dificilă. Uneori, consumatorii sunt întrebaŃi cât ar plăti pentru un produs de bază pentru fiecare
beneficiu adăugat ofertei. Sau o companie poate iniŃia experimente pentru a testa valoarea percepută
a diferitelor oferte de produse. Dacă vânzătorul cere mai mult decât valoarea percepută de
cumpărători, vânzările companiei vor avea de suferit. Multe companii îşi supravalorifică produsele
şi produsele lor se vând foarte greu. Alte companii le subvalorifică. Produsele subvalorificate se
vând foarte bine, dar aduc mai puŃine venituri decât ar aduce dacă preŃul ar fi ridicat la nivelul
valorii percepute.
În ultimii zece ani, comercianŃii au observat o schimbare fundamentală în atitudinea consumatorilor

faŃă de preŃ şi calitate. Multe companii şi-au stabilit modalităŃi de fixare a preŃului pentru a le alinia

cu condiŃiile economice schimbătoare şi cu percepŃiile consumatorului faŃă de preŃ şi calitate.

Potrivit lui Jack Welch, fost CEO la General Electric, “DecadenŃa valorii este peste noi. Dacă nu

poŃi vinde un produs de calitate la preŃul cel mai bun vei fi scos din joc. Cel mai bun mod de a-Ńi

păstra clienŃii este de a afla mereu cum să le oferi mai mult cu un preŃ mai mic”.

145
Astfel, din ce în ce mai mult, comercianŃii au a adoptat strategii de stabilire a preŃului oferind
tocmai combinaŃia perfectă de calitate şi servicii bune la un preŃ convenabil. În multe cazuri, aceasta
a implicat introducerea unor versiuni mai puŃin costisitoare a unor nume de mărci de produse. În
alte cazuri, valoarea preŃului a implicat reproiectarea mărcilor existente pentru a oferi mai multă
calitate la un anumit preŃ sau aceeaşi calitate pentru mai puŃin.

Puterea preŃului: valoarea adăugată


Când o companie descoperă că concurenŃii ei majori oferă un produs similar la un preŃ mai scăzut,

tendinŃa normală este de a încerca să atingă sau să bată acel preŃ. Deşi ideea de a reduce preŃurile

concurenŃei şi de a privi clienŃii înghesuindu-se spre tine este tentantă, există pericole. Rundele

succesive de reduceri de preŃ pot duce la războaie de preŃuri care erodează limitele profitului. Sau

mai rău, ieftinirea unui produs îl poate face mai ieftin în mintea clientului, reducând puternic

puterea vânzătorului de a menŃine preŃuri profitabile pe termen lung. “Se sfârşeşte o bătălie

pierdută”, spune un executiv. “Nu te mai concentrezi asupra calităŃii serviciului, prestigiului la toate

mărcile, despre acest lucru este vorba”.

Deci, cum poate o companie să îşi menŃină puterea de stabilire a preŃului atunci când concurenŃa

reduce preŃurile? Deseori cea mai bună strategie este să nu fixezi preŃul sub concurenŃă, ci chiar

peste şi să convingi clienŃii că produsul merită. Compania ar trebui să ridice întrebarea: “Care este

valoarea produsului pentru client?”, apoi să militeze pentru ceea ce merită produsul. Astfel,

compania distrage atenŃia de la preŃ la valoare.

Dar ce se întâmplă dacă compania operează într-o afacere cu “mărfuri” în care produsele tuturor

competitorilor sunt foarte asemănătoare? În astfel de cazuri, compania trebuie să găsească moduri

de a crea valoare superioară pentru clienŃi. Poate face acest lucru dezvoltând caracteristici ale

valorii adăugate şi servicii care diferenŃiază oferta sa şi justifică preŃul.

3. Stabilirea preŃului bazată pe competiŃie


Consumatorii vor aprecia valoarea produsului potrivit preŃurilor practicate de competitori pentru
produse similare. O formă a stabilirii preŃului bazată pe competiŃie este acordarea unei rate as
preŃului în care o firmă îşi bazează preŃurile pe preŃurile concurenŃei, acordând mai puŃină atenŃie
propriilor costuri sau cereri. Firma trebuie să ceară la fel sau mai puŃin decât concurenŃii majori. În
industriile oligopolistice care vând oŃel, hârtie sau produse fertilizante, firmele practică în mod
normal acelaşi preŃ. Firmele mai mici îl urmează pe lider: îşi schimbă preŃurile atunci când liderul
pieŃei o face şi nu atunci când propriile costuri şi cereri se schimbă. Unele firme pot cere puŃin mai
mult sau mai puŃin, dar menŃin suma diferenŃei constantă. Astfel, vânzătorii mici de benzină cer de
obicei cu câŃiva cenŃi mai puŃin decât marile companii petroliere fără a lăsa diferenŃa să crească sau
să scadă.

146
Rata preŃului este foarte populară. Atunci când elasticitatea cererii este greu de măsurat, firmele
sunt că preŃul actual reprezintă înŃelepciunea colectivă a industriei privind preŃul care va aduce un
schimb cinstit.
Stabilirea preŃului bazată pe competiŃie se foloseşte când firmele oferă locuri de muncă. Firma nu
poate să stabilească preŃul sub un anumit nivel. Nu poate stabili preŃul sub cost fără a-Ńi periclita
poziŃia. În contrast, cu cât compania îşi stabileşte preŃurile mai ridicate deasupra costurilor cu atât
este mai mică posibilitatea de a obŃine contractul.
Strategii de stabilire a preŃului pentru produse noi
Deciziile privind stabilirea preŃului sunt subiectul unei serii incredibil de complexe de forŃe
competitive. O companie nu stabileşte un singur preŃ, ci o structură de stabilire a preŃurilor care
acoperă diferite articole din linie. Această structură se schimbă de-a lungul timpului. Compania
ajustează preŃurile produselor pentru a reflecta schimbările în costuri şi cerere şi pentru a contabiliza
variaŃii în ceea ce priveşte clienŃii şi situaŃiile. Când mediul competitiv se schimbă, compania ia în
consideraŃie iniŃierea schimbărilor de preŃ şi momentul în care să le răspundă.
Examinăm acum strategiile de stabilire a preŃului majore şi disponibile managementului. Analizăm
strategiile de stabilire a preŃului pentru produse noi pentru produse în faza introducerii în ciclul
vieŃii produsului, strategiile de stabilire a preŃului pentru produsul mix pentru produse
asemănătoare, strategiile de ajustări de preŃuri care contabilizează diferenŃele între clienŃi şi situaŃii
şi strategiile de iniŃiere şi răspundere la schimbările de preŃ.
1. Strategiile de stabilire a preŃului se schimbă de obicei când produsul trece prin ciclul vieŃii. Faza
introducerii este în mod special competitivă. Companiile care scot un produs nou se confruntă cu
provocarea de a stabili preŃuri pentru prima dată. Ele pot alege între două strategii importante:
stabilirea preŃului prin sondarea pieŃei şi stabilirea preŃului prin pătrunderea pe piaŃă.

a) Stabilirea preŃului prin sondarea pieŃei


Multe companii care inventează noi produse stabilesc iniŃial preŃuri ridicate pentru a sonda
veniturile fiecărui segment al pieŃei. Intel este primul utilizator al acestei strategii numită stabilirea
preŃului prin sondarea pieŃei. Când Intel a introdus prima dată un nou cip pentru computer a stabilit
un preŃ - are îl făcea valoros. Când vânzările iniŃiale au scăzut, iar competitorii au ameninŃat să
introducă cipuri similare, Intel a scăzut preŃul pentru a atrage segmentul clienŃilor sensibili la preŃ.
Sondarea pieŃei are sens numai în anumite condiŃii: în primul rând, calitatea şi imaginea produsului
trebuie să sprijine preŃul ridicat şi suficienŃi cumpărători trebuie să îşi dorească produsul la acel preŃ.
În al doilea rând, costurile producerii unui volum mai mic nu pot fi atât de ridicate încât ei să
anuleze avantajul unui stoc mai mare.
În sfârşit, competitorii nu ar trebui să intre pe piaŃă cu uşurinŃă şi să scadă preŃul.

b) Stabilirea preŃului prin pătrunderea pe piaŃă


Mai degrabă decât să stabilească un preŃ iniŃial mai mare pentru sondarea unor segmente mici de
piaŃă, anumite companii folosesc stabilirea preŃului prin pătrunderea pe piaŃă. Stabilesc un preŃ
iniŃial mic pentru a intra pe piaŃă mai repede şi cu putere – pentru a atrage un număr mare de
cumpărători rapid şi să câştige un segment mare de piaŃă. Volumul mare de vânzări rezultă din
scăderea preŃurilor, permiŃând companiei să scadă preŃurile şi mai mult. De exemplu, Dell a folosit
această metodă pentru a intra pe piaŃa computerelor, vânzând computere de bună calitate la preŃuri
mici. Vânzările sale s-au ridicat când IBM, Compaq, Apple şi alŃi competitori care vând în
magazine nu au reuşit să îşi potrivească preŃurile. Wal-Mart şi alŃi practicanŃi de reduceri folosesc şi
ei această metodă.
Trebuie respectate câteva condiŃii pentru ca această strategie de preŃuri mici să funcŃioneze. În
primul rând, piaŃa trebuie să fie scumpă pentru ca un preŃ mai mic să atragă. În al doilea rând,
costurile de producŃie trebuie să scadă pentru ca volumul de vânzări să crească. În sfârşit, preŃurile
mici trebuie să elimine competiŃia, să menŃină poziŃia de preŃ mic – altfel, avantajul preŃului poate fi
doar temporar. De exemplu, Dell a avut parte de timpuri grele când IBM şi Compaq şi-au stabilit
propriile reŃele de distribuŃie. Oricum, prin costurile scăzute de producŃie şi distribuŃie, Dell şi-a
menŃinut avantajul preŃului şi şi-a stabilit statutul de producătorul cel mai rapid de computere şi
numărul 2 după Compaq.
147
2. Strategia de stabilire a preŃului trebuie des schimbată când produsul face parte dintr-un produs

mix. Stabilirea preŃului este dificilă deoarece produsele variate au relaŃionat cererea şi costurile şi

întâmpină diverse grade ale competiŃiei. Să privim îndeaproape la cinci situaŃii de stabilire a

preŃului pentru un produs mix: preŃul liniei de produse, preŃul produsului “captiv”, preŃul produsului

secundar şi preŃul produsului “pachet”.

a) PreŃul liniei de produse


Companiile comercializează mai degrabă linii de produse decât produse singulare. De exemplu,
Snapper face multe maşini de tuns iarbă începând cu versiuni simple, secundare constând 259,95$,
299,95$ şi 399,95$ şi terminând cu maşini de tuns iarbă pe care poŃi sta în timp ce merg costând
1000$ sau mai mult. Fiecare succesiune de maşini de tuns iarbă din linie oferă mai multe
caracteristici. Kodak nu oferă un singur fel de film, ci o întreagă gamă incluzând filmul Kodak
obişnuit, cel foarte scump – Kodak Royal Gold – pentru ocazii speciale şi chiar mai scumpul
Advantix APS, pentru aparate foto mult mai avansate. Oferă fiecare dintre aceste mărci într-o
varietate de mărimi şi calităŃi. În stabilirea preŃului liniei de produse, managementul trebuie să
decidă asupra paşilor acestui proces în funcŃie de variaŃiile de produse în linie. Aceşti paşi ar trebui
să Ńină cont de diferenŃele de cost dintre produsele liniei, evaluarea făcută de clienŃi pe baza
diferenŃelor dintre caracteristici şi preŃurile competitorilor. În multe industrii, comercianŃii folosesc
puncte de preŃ bine stabilite pentru produsele liniei din care fac parte. Astfel, magazinele de haine
bărbăteşti comercializează costumele la trei niveluri de preŃ: 185$, 325$ şi 495$. Clientul va asocia
probabil calitatea slabă-medie-bună a costumelor cu nivelurile de preŃ. Chiar dacă cele trei preŃuri
ar creşte puŃin, bărbaŃii vor continua să cumpere costumul de la acelaşi nivel de preŃ. Rolul
vânzătorului este acela de a stabili diferenŃe de calitate care să fie percepute şi care să justifice
diferenŃele de preŃ.

b) PreŃul produsului opŃional


Multe companii folosesc preŃul produsului opŃional oferind spre vânzare produse opŃionale sau
accesorii care să însoŃească produsul principal. De exemplu, un cumpărător de maşină poate alege
geamuri electrice sau magazie de CD-uri. Costul acestor opŃiuni este o problemă neplăcută.
Companiile de automobile trebuie să decidă ce unităŃi să includă în preŃul de bază şi pe care să le
ofere ca opŃiuni. Până de curând, strategia normală de costuri de la General Motors era să
promoveze un model standard la un preŃ de bază pentru a atrage oamenii în showroom şi pe urmă să
folosească majorarea spaŃiului din showroom pentru a prezenta maşini full-option la preŃuri mult
mai mari. Modelul economic a fost lipsit de confort mare încât majoritatea cumpărătorilor l-au
refuzat. Mai recent, GM şi alŃi producători de automobile din America au urmat exemplele
producătorilor japonezi şi germani şi au inclus în preŃul etichetă multe opŃiuni utile anterior vândute
ca opŃiuni. PreŃul promoŃional reprezintă acum o maşină bine dotată.

c) PreŃul produsului captiv


Companiile care fac produse ce trebuie utilizate cu produsul principal folosesc produse captive.
Exemple de astfel de produse sunt lama de ras, filmul pentru aparatul de fotografiat, jocurile video,
software-ul pentru computer. Producătorii de produse principale (aparate de ras, aparate de
fotografiat, computerele) de multe ori stabilesc preŃuri mici deoarece recuperează prin vânzarea
filmului .Gillette vinde aparate de ras la preŃuri mici, dar câştigă mult la rezervele pentru aparate.
În cazul serviciilor, această strategie este numită preŃul din două părŃi. PreŃul serviciului este
împărŃit în două taxe plus o rată variabilă de folosire. Astfel, o companie de telefonie percepe, o rată
lunară, taxe fixe plus costuri pentru convorbiri în plus faŃă de un număr minim – rata de folosire
variabilă. Parcurile de amuzament încasează pentru intrare plus taxe de mâncare şi distracŃii la
jumătatea drumului. Teatrele încasează pentru intrare, apoi generează venituri adiŃionale din
148
concesionare. Firma trebuie să decidă cât de mult să încaseze pentru serviciul de bază şi cât pentru
uzul variabil. Suma fixată trebuie să fie suficient de muncă pentru a determina cererea serviciului.
Profitul poate surveni din diferite taxe.

d) PreŃul produsului secundar


Produsele petrolifere, chimicale şi alte produse de acest tip sunt de cele mai multe ori produse
secundare. Dacă produsul secundar nu are valoare şi dacă a scăpa de el costă, preŃul produsului
principal va fi afectat. Folosind produse secundare, producătorii vor căuta o piaŃă pentru acestea şi
trebuie să accepte orice preŃ care acoperă stocarea şi livrarea lor. Această practică îi permite
vânzătorului să reducă preŃul produsului principal şi să îl facă mai competitiv. Produsele secundare
pot fi uneori chiar profitabile. De exemplu, multe fabrici de lemn au început să vândă cherestea şi
rumeguş ca decoraŃiuni. Uneori, companiile nu îşi dau seama cât de valoroase sunt produsele
secundare. De exemplu, multe grădini zoologice nu realizează că unul dintre produsele lor
secundare – cei care se ocupă cu bălegarul – pot fi o sursă excepŃională de capital suplimentar. Dar
compania Zoo Doo Compost a ajutat multe grădini zoologice şi primeşte remuneraŃii pentru
vânzările de bălegar. Multe grădini zoologice nici măcar nu ştiu cât bălegar produc sau costul
livrării lui, explică preşedintele şi fondatorul Pierce Ledbetter. Grădinile zoologice sunt mulŃumite
cu orice câştiguri pe care le pot face din livrări pe care nu se gândesc să le transforme în produse
secundare. Oricum, vânzările produselor secundare pot fi substanŃiale.

e) PreŃul ofertei-pachet
Folosind preŃul ofertei-pachet comercianŃii deseori combină mai multe dintre produsele lor şi le
oferă la un preŃ mai mic. Astfel, trupele de teatru şi echipele sportive vând abonamente la un preŃ
mai mic decât biletele pentru o singură reprezentaŃie; hotelurile pot oferi pachete speciale de oferte
care include camera, mâncarea şi distracŃia; fabricanŃii de computere oferă pachete de software
atractive alături de computere. PreŃul legat poate genera vânzarea unor produse care altfel nu pot fi
cumpărate, dar preŃul pachetului trebuie să fie destul de mic încât să convingă cumpărătorii.

3. Strategii de ajustare a preŃului


Companiile aduc, de obicei, ajustări preŃurilor de bază pentru a aduce clientul în situaŃii diferite,
schimbătoare. Vom examina şase strategii de ajustare a preŃului: discountul şi reducerea preŃului,
preŃul segmentat, preŃul psihologic, preŃul geografic şi preŃul internaŃional.

a) Discountul şi reducerea de preŃ


Multe companii ajustează preŃul de bază pentru a răsplăti clienŃii pentru plata facturilor la timp,
volumul achiziŃiilor, achiziŃionări în afara sezonului. Această ajustare de preŃ numită şi reducere
poate îmbrăca multe forme.
În aceste forme de reducere este inclus discountul, o reducere de preŃ pentru cumpărătorii care îşi

plătesc facturile cu promptitudine. Un exemplu tipic este “2/10, net 30” care înseamnă că deşi plata

este scadentă în 30 de zile, cumpărătorul poate beneficia de o reducere de 2% dacă factura este

plătită în zece zile. Discountul trebuie să fie valabil pentru toŃi clienŃii care îndeplinesc această

condiŃie. Astfel de reduceri sunt obişnuite în multe industrii şi ajută la îmbunătăŃirea situaŃiei

capitalului vânzătorului şi reduc datoriile.

Discountul la cantitate este o reducere de preŃ pentru cumpărătorii de volume mari. Un exemplu

tipic poate fi “10$ bucata pentru mai puŃin de 100 de bucăŃi, 9$ bucata pentru mai mult de 100 de

bucăŃi”. Legal, reducerile la cantitate trebuie oferite în mod egal tuturor clienŃilor şi nu trebuie să
149
depăşească economiile de cost ale vânzătorului asociate cu vânzarea de cantităŃi mari. Aceste

economii include o vânzare mai mică, stocul şi cheltuielile de transport. Reducerile aduc un

stimulent clientului să cumpere mai mult de la acelaşi vânzător decât să folosească mai multe surse.

Un discount funcŃional este oferit de vânzător membrilor reŃelei de comerŃ care îndeplineşte
anumite funcŃii precum vânzarea, stocarea.
Producătorii pot oferi multe discounturi funcŃionale diferitelor reŃele de distribuŃie datorită varietăŃii
de servicii pe care le oferă, dar producătorii trebuie să ofere la rândul lor discounturi fiecărei reŃele.
Un discount sezonier reprezintă o reducere de preŃ pentru cumpărătorii care doresc produse sau
servicii în afara sezonului. De exemplu, echipamentele pentru tuns iarba şi grădinărit oferă reduceri
sezoniere în timpul lunilor de toamnă şi de iarnă pentru a încuraja cererea timpurie. Hotelurile,
motelurile, companiile aeriene vor oferi reduceri sezoniere în perioadele de vânzători reduse.
Reducerile sezoniere permit practicanŃilor să păstreze producŃia activă tot timpul anului.
Reducerile sunt alt tip de micşorare a preŃurilor de listă (catalog). De exemplu, reducerile de schimb
reprezintă reduceri de preŃ care pot transforma un produs vechi în unul nou. Reducerile de schimb
sunt cele mai întâlnite în industria automobilelor, dar se foloseşte şi pentru alte bunuri durabile.
Reducerile promoŃionale sunt plăŃi sau reduceri de preŃ care recompensează dilerii pentru
participarea în publicitate şi programe fiind un sprijin pentru vânzări.

b) PreŃul segmentat
Companiile vor ajusta preŃurile de bază pentru a diferenŃia consumatorii, produsele şi locaŃiile. În
preŃul segmentat compania vinde un produs sau un serviciu. Muzeele, de exemplu, vor avea tarife
mai mici pentru studenŃi sau pentru pensionari. În cazul preŃului în funcŃie de forma produsului
diverse versiuni ale aceluiaşi produs au preŃuri diferite, dar nu conform cu diferenŃele de cost. De
exemplu, Black&Decker comercializează cel mai scump fier la 54,98$ care înseamnă cu 12$mai
mult decât al doilea produs ca preŃ. Modelul de vârf are capacitate de auto-curăŃare, iar aceasta costă
doar câŃiva dolari pentru a fi introdusă. Folosind preŃul în funcŃie de locaŃie o companie promovează
preŃuri diferite pentru locaŃii diferite, chiar dacă ostul locaŃiei este acelaşi. De exemplu, teatrele
variază preŃurile pentru locuri, iar universitatea de stat percep taxe mai mari pentru studenŃii din alte
state. În sfârşit, folosind preŃul în funcŃie de timp o firmă îşi modifică preŃurile în funcŃie de sezon,
de lună, de zi şi chiar de oră. Pentru utilităŃile publice variază preŃurile în funcŃie de timpul zilei sau
de partea săptămânii (timpul săptămânii sau week-end). Companiile telefonice oferă tarife speciale,
iar staŃiunile climaterice reduceri de sezon.
Pentru ca strategia preŃurilor pentru un anumit segment de clienŃi să fie eficientă trebuie să existe
anumite condiŃii. PiaŃa trebuie să poată fi segmentată, iar segmentele trebuie să arate diferite grade
de cerere. Membrii segmentului cu preŃuri mai mici nu trebuie să recomercializeze produsele în
segmentele cu preŃuri mai mari. Nici costurile de pe piaŃa segmentată nu ar trebui să depăşească
câştigurile obŃinute din diferenŃele de preŃuri. desigur, preŃurile în funcŃie de segmente trebuie să fie
legale. Cel mai important, preŃurile din segmente ar trebui să reflecte diferenŃele de valoare dintre
achiziŃiile cumpărătorilor. Altfel, practica va duce la resentimentul cumpărătorilor şi la refuzul
acestora.

c) PreŃul psihologic
PreŃul spune ceva despre produs. De exemplu, mulŃi consumatori judecă calitatea în funcŃie de preŃ.
O sticluŃă de parfum de 100$ poate conŃine parfum doar de 3$, dar anumite persoane sunt de acord
să plătească 100$ deoarece preŃul indică ceva special.
În folosirea preŃului psihologic, comercianŃii percep de obicei produsele mai scumpe ca fiind de mai
bună calitate. Când pot judeca calitatea produsului examinându-l sau cunoscându-l din trecut, preŃul
contează mai puŃin. Dar când nu pot judeca din pricina lipsei de informaŃii, preŃul devine un
îndrumător important.
Heublein produce Smirnoff, marca de vodcă numărul 1 în America. Acum câŃiva ani, Smirnoff a
fost atacată de o altă marcă, Wolfschimdt care costa mai puŃin cu un dolar, dar pretindea a avea
150
aceeaşi calitate ca şi Smirnoff. Pentru a se menŃine pe piaŃă la acelaşi nivel, Heublein s-a gândit fie
să reducă preŃul cu un dolar, fie să menŃină Smirnofful la acelaşi preŃ, dar să mărească reclama şi
promovarea pe piaŃă.

d) PreŃul promoŃional
PreŃul promoŃional va fi pentru un timp folosit de unele companii, asta însemnând un preŃ sub lista

de preŃuri. PreŃul promoŃional se prezintă sub se prezintă sub mai multe forme. Supermarketurile şi

magazinele vor comercializa produse ca articole vândute în pagubă pentru a atrage clienŃii în

speranŃa că vor cumpăra şi produse comercializate la preŃuri normale. ComercianŃii vor folosi şi

preŃul pentru evenimente speciale în anumite perioade pentru a atrage mai mulŃi clienŃi. Astfel,

lenjeria este la preŃ promoŃional în ianuarie pentru a atrage cumpărătorii obosiŃi din pricina

cumpărăturilor de Crăciun înapoi în magazine. fabricanŃii oferă uneori reduceri de preŃuri

consumatorilor care iau produsele de la furnizori într-o perioadă anume; fabricantul trimite

reducerea direct clientului. Reducerile au devenit cunoscute la producătorii de bunuri durabile şi

aparatură de mărime mai mică, dar sunt folosite şi la pachetele de bunuri. Unii fabricanŃi oferă

interes financiar scăzut, garanŃii pe termen lung sau reparaŃii gratuite pentru a reduce “preŃul”

consumatorului. Această practică a devenit de curând foarte întâlnită în industria automobilelor. Sau

vânzătorul poate oferi discounturi la preŃuri normale pentru a creşte vânzările şi a reduce stocurile.

PreŃurile promoŃionale, oricum, pot ave efecte diferite. Folosite prea des sau copiate de competitori,

pot crea clienŃi care aşteaptă până când mărcile ajung la preŃuri normale pentru a le cumpăra. Sau,

preŃurile reduse constant pot afecta imaginea unei mărci în ochii consumatorului. ComercianŃii

folosesc uneori preŃuri promoŃionale ca un proces de promovare rapidă care să înlocuiască

strategiile pe termen lung ce presupun şi un mare efort pentru a forma imaginea unei mărci. De fapt,

un observator descoperă că preŃurile promoŃionale pot crea dependenŃă. “PreŃurile promoŃionale

sunt echivalente cu heroina: uşor de găsit, dar greu de îndepărtat. O dată ce marca şi consumatorii

lor au devenit dependenŃi de reducerile de preŃ le este greu să le înlocuiască cu comercializarea

firească a mărcii. dar dacă se continuă aşa, marca moare”.

Jack Trout, un autor de lucrări de marketing şi consultant faimos, atenŃionează că unele categorii
tind spre autodistrugere. Reducerile de preŃ au devenit o rutină pentru număr surprinzător de
companii. Mobila, cauciucurile şi multe alte categorii de bunuri sunt rareori vândute la preŃurile de
listă şi când fabricanŃii acordă reduceri, piaŃa stă deoparte şi aşteaptă încheierea unei afaceri. Chiar
151
Coca-cola şi Pepsi, două dintre cele mai faimoase mărci din lume, se implică în războaiele dintre
preŃuri. Ideea e că preŃurile promoŃionale pot genera vânzări în anumite circumstanŃe, dar pot fi
dăunătoare dacă sunt ca o dietă constantă.

e) PreŃul geografic
O companie poate decide asupra preŃului produselor sale pentru consumatorii din diferite părŃi ale
Ńării sau ale lumii. Ar risca o companie să piardă clienŃii aflaŃi la distanŃă impunându-le preŃuri mai
mari rezultate din costurile de transport? Sau ar trebui o companie să ceară aceleaşi preŃuri clienŃilor
săi fără să Ńină cont de locaŃii?
O opŃiune este numită preŃul cu originea GPV, această practică înseamnă că bunurile sunt plasate
gratis pe vas (GPV). Ceea ce înseamnă că titlul şi responsabilitatea aparŃin clientului care plăteşte
transportul cu vasul de la fabrică până la destinaŃie. Deoarece fiecare client are propriul preŃ,
susŃinătorii preŃului GPV cred că feste cel mai corect mod de a evalua costurile de transport.
PreŃul uniform de livrare este opusul lui GPV. Aici, compania practică acelaşi preŃ plus costurile de
transport pentru toŃi clienŃii fără a Ńine cont de locaŃie. Costul de transport este stabilit făcând o
medie. Unul din avantajele preŃului uniform de livrare ar fi că permite firmei să administreze şi să
promoveze preŃul pe plan naŃional.
PreŃul de zonă se situează undeva între preŃul de origine GVP şi preŃul uniform de livrare.
Companiile stabilesc două zone sau mai multe. ToŃi clienŃii din una din aceste zone plătesc un
singur preŃ; cu cât zona este mai îndepărtată preŃul este mai mare.
Folosind preŃul punctului de expediŃie, comerciantul selectează un anumit oraş ca “punct de

expediŃie” şi stabileşte preŃul de transport de la oraşul stabilit la locaŃia clientului fără a Ńine cont de

oraşul de unde sunt transportate bunurile. Dacă toŃi comercianŃii folosesc acelaşi punct de bază,

preŃurile de livrare vor fi acelaşi pentru toŃi clienŃii şi competiŃia dintre comercianŃi va fi eliminată.

Produsele precum zahărul, cimentul, oŃelul şi automobilele au folosit preŃul punctului de bază de

mulŃi ani, dar această metodă a devenit mai puŃin folosită azi. Anumite companii stabilesc mai

multe puncte de bază pentru a crea o flexibilitate mai mare. Au fixat transporturi de la punctul de

bază la client.

În sfârşit, comerciantul care doreşte să facă afaceri cu clienŃi dintr-o anumită zonă geografică ar
putea folosi preŃul de absorbŃie a transportului de mărfuri. Folosind această strategie, comercianŃii
absorb toate sau o parte din cheltuielile de transport pentru a obŃine afacerea dorită. ComercianŃii
pot argumenta că pot obŃine o afacere mai bună dacă pot acoperi costurile de transport. PreŃul de
absorbŃie al transportului de mărfuri este folosit pentru intrarea pe piaŃă şi pentru a face faŃă
competiŃiei de pe piaŃă.

f) PreŃul internaŃional
Companiile care îşi comercializează produsele pe plan internaŃional trebuie să decidă fiecare preŃ în
diferite Ńări în care fac comerŃ. În anumite cazuri, o companie poate stabili un preŃ mondial uniform.
De exemplu, Boeing îşi vinde produsul cam la acelaşi preŃ peste tot în lume, în Statele Unite,
Europa sau în lumea a treia. Oricum, cele mai multe companii ajustează preŃurile pentru a reflecta
condiŃiile pieŃei locale şi consideraŃiile de cost. PreŃul preluat de o companie într-u anumită Ńară
depinde de mulŃi factori cum ar fi condiŃiile economice, situaŃiile competitive, regulamente şi legi şi
dezvoltarea sistemului de en-gros şi de sistemul en-detail. PercepŃiile şi preferinŃele consumatorilor
pot varia de la o Ńară la alta, diferite preŃuri fiind cerute sau compania poate avea obiective de
marketing diferite în pieŃe diferite ale lumii care necesită schimbări în strategia de preŃ. De
exemplu, Sony ar putea introduce un produs nou pe pieŃe mature din Ńările înalt dezvoltate cu scopul
152
de a câştiga repede un mare segment de piaŃă – acest lucru necesită o strategie de introducere a
preŃului. În contrast, poate intra şi pe o piaŃă mai puŃin dezvoltată vizând segmente mai mic, preŃuri
mai mici, în acest caz preŃurile acaparează piaŃa.
Costurile joacă un rol important în stabilirea preŃului internaŃional. Călătorii peste hotare sunt
adesea surprinşi să descopere că bunurile relativ ieftine acasă pot fi mai scumpe în alte Ńări. O
pereche de Levi’s vândută cu 30$ în SUA ajung la 63$ la Tokyo şi 88$ la Paris. Un BigMac de la
McDonalds vândut în SUA cu 2,25$, la Moscova costă 5,75$ şi o periuŃă de dinŃi OralB vândută cu
2,49$ acasă, în China costă 10$. Invers, o geantă Gucci ajunge la 60$ Milano, Italia şi costa 240$ în
SUA. În anumite cazuri asemenea oscilare de preŃ poate rezulta din diferenŃele dintre strategiile de
vânzare sau condiŃiile pieŃei. În cele mai multe cazuri, oricum, este un simplu rezultat al vânzărilor
la preŃuri mai mari în altă Ńară – costurile adiŃionale din cauza modificărilor produselor,
transportului şi asigurare, tarifele de import, fluctuaŃiile cursului valutar şi distribuŃie. De exemplu,
Campbell a considerat că distribuŃia în Marea Britanie costă cu 30% mai mult decât în Statele
Unite. În SUA se comercializează supa în cantităŃi mari, pe când în Marea Britanie se
comercializează în cantităŃi mici. În fiecare caz trebuie ambalate pentru transport. Pentru da putea
menŃine organizarea, Campbell a trebuit să adauge o aprovizionare în plus reŃelelor europene.
Comenzile mai mici mai înseamnă că cei comercianŃi englezi comandă de două sau de trei ori mai
mult decât omologii lor din State. Aceşti factori şi alŃii l-au determinat pe Campbell să mărească
preŃurile pentru supele din Anglia. Astfel, preŃul internaŃional prezintă anumite probleme şi
complexităŃi.

4. Schimbările de preŃ
După ce îşi dezvoltă structurile de preŃuri şi strategiile, companiile se confruntă adesea cu situaŃii în
care trebuie să schimbe preŃurile sau răspund schimbărilor de preŃ ale competitorilor.

IniŃierea schimbărilor de preŃ


În anumite cazuri, compania poate considera că este de dorit fie o reducere de preŃ, fie o creştere de
preŃ. În ambele cazuri, trebuie să anticipeze reacŃiile posibile ale cumpărătorilor sau ale
competitorilor.

a) IniŃiere reducerilor de preŃ


În anumite situaŃii o firmă se poate decide asupra reducerii de preŃuri. O astfel de situaŃie poate avea

loc atunci când se depăşeşte capacitatea. În acest caz, firma are nevoie de o afacere mai mare şi nu o

poate obŃine prin eforturi mărite de vânzare, îmbunătăŃirea produsului sau alte măsuri. Poate renunŃa

la “urmează preŃul lider” – stabilind cam acelaşi preŃ ca şi competitorul lider – şi poate face reduceri

de preŃ agresive pentru a creşte vânzările. Dar companiile aeriene, echipamentele de construcŃie,

fast-food-ul şi alte industrii au învăŃat în ultimii ani că aceste reduceri de preŃ într-o industrie cu

exces de capacitate pot duce la războaie de preŃuri. Altă situaŃie care duce la modificări de preŃuri

este scăderea acŃiunilor în faŃa competiŃiei dintre preŃuri. Mai multe industrii americane –

automobile, electronice, camere de filmat, ceasuri, oŃel, de exemplu, au segmente de piaŃă în faŃa

competitorilor japonezi ale căror produse erau de o calitate superioară şi costau mai mult decât

omoloagele lor din American. Ca răspuns, companiile americane au recurs la o acŃiune mai agresivă

în privinŃa preŃurilor. O companie poate scădea preŃurile pentru a domina piaŃa prin preŃuri mai
153
mici. Companiile pot începe cu scăderea preŃurilor în speranŃa de a câştiga segmente de piaŃă, iar

mai târziu reduc costurile printr-un volum mai mare. Bausch&Lomb au folosit un cost mic agresiv

pentru ca prin strategia preŃului mic să devină lider pe piaŃa de lentile de contact.

b) IniŃierea măririlor de preŃuri


O mărire de preŃ de succes poate aduce mari creşteri ale profitului. De exemplu, dacă limita

profitului companiei este de 3% din vânzări, o mărire de 1% a preŃului va creşte profitul cu 33%,

dacă volumul de vânzări rămâne acelaşi. Un factor major în creşterea preŃurilor îl reprezintă inflaŃia.

Alt factor care duce la mărirea de preŃuri este suprasolicitarea. Când o companie nu poate acoperi

cererea clienŃilor, poate ridica preŃurile, mări rezervele sau ambele. Companiile pot mări preŃurile în

mai multe moduri pentru a se alinia cu costurile. PreŃurile pot fi mărite aproape fără să se simtă

renunŃând la reduceri şi adăugând produse mai scumpe la linia de produse. Oricând e posibil,

compania ar trebui să ia în considerare modalităŃi de costuri mai mari sau cereri fără a ridica

preŃurile. de exemplu, poate consider4a modalităŃi de cost eficace pentru producerea şi distribuirea

produselor. Poate restrânge produsul decât să mărească preŃul aşa cum procedează fabricanŃii de

acadele des4eori. Poate înlocui ingredientele scumpe sau poate îndepărta anumite caracteristici ale

produsului, ambalajul sau servicii. Sau poate “dezlega” produsele şi serviciile renunŃând la anumite

elemente sau evaluându-le separate, elemente care făceau parte din oferta iniŃială. IBM, de

exemplu, oferă acum training şi consultanŃă ca servicii plătite separat.

ReacŃiile cumpărătorului la schimbările de preŃ


Dacă preŃul este mărit sau micşorat, acŃiunea va afecta cumpărătorii, competitorii, distribuitorii şi
furnizorii şi poate interesa chiar şi guvernul. ClienŃii nu interpretează întotdeauna preŃurile într-un
mod corect. Pot vedea o modificare de preŃ în mai multe feluri. De exemplu, ce aŃi crede dacă Sony
ar reduce dintr-o dată preŃul computerelor la jumătate? AŃi putea crede că aceste computere vor fi
înlocuite cu modele noi sau că au vreun defect şi nu se vând. AŃi putea crede că Sony iese din
afacerea cu computere. AŃi putea crede că a fost redusă calitatea producŃiei. Sau c preŃul poate
scădea chiar mai mult şi merită aşteptat. În mod similar, o mărire de preŃ care în mod normal ar
micşora vânzările pot avea semnificaŃii pozitive pentru cumpărători. Ce aŃi crede dacă Sony ar
ridica preŃul la ultimul model de computer? Pe de o parte aŃi putea crede că producŃia este foarte în
vogă şi se poate vinde dacă nu îl cumpăraŃi repede. Sau aŃi putea crede că feste o valoare deosebită.
Pe de altă parte, aŃi putea crede că Sony este lacom şi va încărca preŃul cât mai mult posibil.

ReacŃiile competitorilor la schimbările de preŃ


O firmă care se gândeşte la o modificare de preŃ trebuie să se gândească la reacŃiile competitorilor,
la fel de mult ca şi la cele ale clienŃilor. Sunt multe şanse ca aceşti competitori să reacŃioneze când
numărul firmelor implicate este mic, când produsul este uniform, când cumpărătorii sunt bine
154
informaŃi. Cum poate o firmă să anticipeze reacŃiile probabile ale competiŃiei? Dacă o firmă are de-a
face cu un competitor important şi dacă acest competitor tinde să reacŃioneze schimbând preŃurile,
cea reacŃie poate fi uşor anticipată. Dar dacă acelaşi competitor tratează fiecare schimbare de preŃ,
ca pe o nouă provocare şi reacŃionează conform propriului interes, compania va trebui să intuiască
interesul competitorilor de la momentul respectiv.
Problema este complexă deoarece, ca şi clientul, competitorul poate interpreta o modificare de preŃ
în multe feluri. Poate crede că cealaltă companie încearcă să acapareze un segment de piaŃă mai
mare sau că aceeaşi companie se îndreaptă spre faliment şi încearcă să forŃeze vânzările sau vrea ca
întreaga industrie să reducă preŃurile pentru a creşte cererea totală. Când sunt mai mulŃi competitori,
compania va trebui să ghicească reacŃia probabilă a fiecărui competitor în parte. Dacă toŃi
competitorii se comportă asemănător, este de ajuns să se analizeze un singur competitor tipic. Dacă
însă competitorul nu se comportă asemănător poate datorită diferenŃelor de mărime, capital sau
politică atunci analiza separată este necesară. Oricum, dacă unii competitori vor acŃiona potrivit la
schimbarea de preŃ, există un motiv bun să se aştepte reacŃia similară şi din partea celorlalŃi.

Replica la schimbările de preŃ


Aici punem întrebare cum ar trebui o firmă să răspundă la o modificare de preŃ a unui competitor.
Firma trebuie să ia în calcul o serie de probleme: de ce a schimbat competitorul preŃul? A fost
pentru a lua o cotă de piaŃă mai mare, să îşi folosească excesul de capacitate, a întâlnit condiŃii ce
impuneau schimbarea preŃului într-o industrie anume? Este schimbarea permanentă sau temporară?
Ce se va întâmpla cu cota de piaŃă a companiei şi cu profiturile dacă nu va lua măsuri? Vor lua alte
companii măsuri? Şi care ar fi răspunsul la fiecare reacŃie posibilă?
În afara acestor probleme, o companie trebuie să facă o analiză mai atentă, trebuie să ia în calcul
rolul produsului, importanŃa produsului în cadrul produsului mix al companiei respective, intenŃiile
şi resursele competitorilor şi posibilele reacŃii ale consumatorilor. Compania nu poate face mereu o
analiză extinsă a alternativelor când se produce schimbarea. Competitorul poate să fi petrecut mult
timp pentru a pregăti decizia, dar compania trebuie să reacŃioneze în câteva ore sau în câteva zile.
Trebuie plănuite din timp atât intuirea schimbărilor pe care le poate face competitorul cât şi
posibilele soluŃii.
Există o serie de modalităŃi prin care o companie ar putea răspunde la o schimbare de preŃ a unui
competitor. O dată ce compania a observat că acel competitor a modificat preŃul şi că reducerea de
preŃ este posibil să afecteze vânzările şi profiturile companiei, poate alege şi să îşi menŃină preŃul
actual şi limita profitului. Compania ar putea crede că nu va pierde prea mult pe piaŃă sau că ar
pierde prea mult din profit dacă ar face reducerea. Trebuie să mai aştepte până când deŃine mai
multe informaŃii despre efectele pe care le-a avut modificarea preŃului de către competitor. Pentru
moment, ar trebui să dorească să îşi păstreze clienŃii de vârf şi să îi piardă pe cei cu putere de
cumpărare mai mică. Argumentul împotriva cestor strategii este că un competitor poate deveni mai
puternic şi mai sigur pe sine dacă îi cresc vânzările şi că firma ar putea să aştepte prea mult să
reacŃioneze.
Dacă, însă, compania decide că o acŃiune eficace trebuie întreprinsă, trebuie să se gândească la patru
reacŃii. În primul rând, ar putea reduce preŃul ca să fie ca cel al competitorului. S-ar putea decide că
piaŃa este sensibilă la preŃ şi că s-ar pierde prea mult în faŃa competitorului care a scăzut preŃul. Sau
că recuperarea va fi prea dificilă mai târziu. Scăderea preŃului va reduce profiturile companiei în
scurt timp. Anumite companii pot reduce calitatea produsului, serviciilor şi a comunicării în
marketing pentru a păstra profitul, dar acest lucru va afecta cota de piaŃă pe o perioadă lungă.
Compania ar trebui să menŃină calitatea în cazul reducerilor de preŃuri.
Alternativ, compania îşi poate menŃine preŃul dar să crească calitatea percepută a ofertei. Ar putea
să îmbunătăŃească comunicarea, subliniind calitatea produsului propriu peste cea a competitorului
care a scăzut preŃul. Firma poate considera că e mai ieftin să menŃină preŃul şi să cheltuiască ceva
bani pentru a îmbunătăŃi valoarea percepută decât să reducă preŃul şi implicit profitul.
Sau, compania poate creşte calitatea şi preŃul, mutându-şi marca pe o poziŃie mai înaltă. Sau o

companie poate menŃine preŃul produsului curent şi să introducă o nouă marcă pe o poziŃie mai

155
înaltă. În sfârşit, compania poate lansa un preŃ mic pentru o marcă “luptătoare” – adăugând un

produs mai ieftin liniei şi astfel creând o marcă mai ieftină separat. Acest lucru este necesar dacă

anumitul segment de piaŃă sensibil la preŃ se pierde şi nu va răspunde argumentelor aduse de o

calitate mai bună.

Politica publică şi preŃul


CompetiŃia preŃurilor este un element de bază pentru economia de piaŃă. În stabilirea preŃurilor,
companiile nu sunt tocmai libere să decidă asupra preŃurilor dorite. Multe legi federale, naŃionale
sau locale guvernează regulile în fair-play-ul preŃurilor. În schimb, compania trebuie să ia în
considerare probleme mai importante în ceea ce priveşte preŃul.

TEMA 11
MANAGEMENTUL CANALELOR DE MARKETING
ŞI A LANłULUI DE APROVIZIONARE

Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii cu care se
confruntă conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate de toate celelalte decizii.
156
Stabilirea preŃurilor într-o companie depinde de două aspecte: dacă foloseşte comercianŃi de masă
sau magazine specializate de înaltă calitate. ForŃa de vânzări a firmei şi deciziile de publicitate
depind de cât de multă putere de convingere, pregătire, motivaŃie şi sprijin au nevoie dealerii. Dacă
o companie dezvoltă sau achiziŃionează anumite produse noi poate depinde de cât de bine se
potrivesc capacităŃile membrilor canalelor sale.
Companiile acordă adesea prea puŃină atenŃie canalelor lor de distribuŃie, uneori cu rezultate
dăunătoare. În schimb, multe companii au folosit sisteme de distribuŃie inventive pentru a câştiga
avantaj asupra concurenŃei. Sistemul de distribuŃie creativ şi impresionant al FedEx a transformat
compania în leaderul industriei de livrare pachete mici. General Electric a câştigat un avantaj
considerabil în vânzarea aparaturii sale electrice de uz casnic sprijinindu-şi dealerii cu un sistem
computerizat sofisticat de procesare a comenzilor şi de livrare. Dell Computer şi-a revoluŃionat
industria vânzând computere personale direct la consumatori decât prin magazinele cu vânzare cu
amănuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat livrarea serviciilor financiare prin Internet.
Deciziile privind canalele de distribuŃie implică deseori angajamente pe termen lung faŃă de alte
firme. De exemplu, companii ca Ford, IBM sau McDonald’s îşi pot schimba cu uşurinŃă programele
de reclamă, stabilire a preŃurilor sau promoŃionale. Acestea pot casa produsele vechi şi introduce
produse noi după cum cere piaŃa, dar când înfiinŃează canale de distribuŃie prin contracte cu
deŃinătorii de franşiză, dealerii independenŃi sau detailiştii importanŃi, nu pot înlocui imediat aceste
canale cu magazine proprietatea companiei sau site-uri Web dacă se schimbă condiŃiile. De aceea,
conducerea trebuie să-şi proiecteze cu atenŃie canalele, cu un ochi îndreptat către mediul de vânzări
de mâine dar şi cel de azi. Acest capitol examinează patru probleme majore legate de canalele de
distribuŃie: Care este natura canalelor de distribuŃie? Cum interacŃionează firmele canalelor de
distribuŃie şi cum se organizează pentru a realiza activitatea canalului? Cu ce probleme se confruntă
compania în proiectarea şi gestionarea canalelor sale? Ce rol joacă distribuŃia fizică şi
managementul lanŃului de aprovizionare în atragerea şi satisfacerea clienŃilor? În Capitolul 12, vom
analiza problemele canalelor de distribuŃie din punctul de vedere al detailiştilor şi al angrosiştilor.
Natura canalelor de distribuŃie
Majoritatea producătorilor folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe piaŃă. Ei încearcă să
construiască un canal de distribuŃie – un set de organizaŃii interdependente implicate în procesul
creării unui produs sau serviciu disponibil spre folosinŃă sau consum de către un consumator sau
utilizator industrial.

De ce sunt folosiŃi intermediarii?


De ce lasă producătorii o parte din activitatea lor de vânzare pe mâna intermediarilor? În fond, nu
fac decât să renunŃe la o parte din controlul asupra modului şi persoanelor cărora le este vândut
produsul. Folosirea intermediarilor rezultă din eficienŃa lor mai mare de a pune mărfurile la
dispoziŃia pieŃelor Ńintă. Prin contactele, experienŃa, specializarea şi scara operaŃiunilor lor,
intermediarii oferă firmei mai mult decât poate aceasta realiza pe cont propriu.
Din punctul de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing este de a
transforma sortimentele de produse fabricate de producători în sortimente dorite de consumator.
Producătorii fabrică puŃine sortimente de produse în cantităŃi mari, dar consumatorii doresc
sortimente bogate de produse în cantităŃi mici. În canalele de distribuŃie, intermediarii cumpără mari
cantităŃi de la mulŃi producători şi le împart în cantităŃi mai mici şi sortimente mai bogate dorite de
clienŃi. Astfel, intermediarii joacă un rol important în armonizarea cererii cu oferta.

FuncŃiile canalului de distribuŃie


Canalul de distribuŃie deplasează bunurile şi serviciile de la producători la consumatori. El acoperă
golurile majore de timp, loc şi posesie care separă bunurile şi serviciile de cei care le-ar folosi.
Membrii canalului de marketing îndeplinesc multe funcŃii cheie. Unele ajută la finalizarea
tranzacŃiilor:
InformaŃii: Strângerea şi distribuirea informaŃiilor legate de cercetarea de marketing şi informaŃii
secrete despre actorii şi forŃele din mediul de marketing necesari pentru a planifica şi a ajuta
schimbul.
Promovare: Dezvoltarea şi răspândirea comunicărilor convingătoare despre o ofertă.
157
Contact: Găsirea şi comunicarea cu potenŃialii cumpărători.
Armonizare: Modelarea şi potrivirea ofertei la nevoile cumpărătorilor, inclusiv activităŃile cum ar fi
fabricarea, sortarea, asamblarea şi ambalarea.
Negocieri: Ajungerea la un acord privind preŃul şi alŃi termeni ai ofertei astfel încât dreptul de
proprietate sau posesiune să poată fi transferat.

Altele ajută la realizarea tranzacŃiilor încheiate:


DistribuŃia fizică: Transportarea şi depozitarea bunurilor.
FinanŃarea: AchiziŃionarea şi folosirea fondurilor pentru a acoperi costurile activităŃii canalului.
Asumarea de riscuri: Asumarea riscurilor de realizare a activităŃii canalului.

Problema nu este dacă aceste funcŃii trebuie să fie îndeplinite sau nu – trebuie să fie îndeplinite – ci
mai degrabă, cine le va îndeplini. În măsura în care producătorul îndeplineşte aceste funcŃii,
costurile sale se ridică, iar preŃurile trebuie să fie mai mari. Când unele din aceste funcŃii sunt
transferate intermediarilor, costurile şi preŃurile producătorului pot fi mai scăzute, dar intermediarii
trebuie să perceapă mai mult pentru a acoperi costurile activităŃii lor. ÎmpărŃind activitatea
canalului, diversele funcŃii trebuie să fie atribuite membrilor canalului care le pot îndeplini eficient
pentru a asigura sortimente satisfăcătoare de bunuri pentru clienŃii Ńintă.

Numărul de niveluri de canale


Canalele de distribuŃie pot fi descrise prin numărul de niveluri de canale implicate. Fiecare nivel de
intermediari de marketing care realizează aceeaşi activitate aducând produsul şi dreptul de
proprietate asupra acestuia mai aproape de cumpărătorul final este nu nivel de canal. Dat fiind că
producătorul şi consumatorul final realizează fiecare o activitate, ei sunt parte din fiecare canal.
Folosim numărul de niveluri intermediare pentru a indica lungimea unui canal. Iată canalele de
distribuŃie pentru bunuri de consum.
Canalul 1, numit canalul marketingului direct nu are niveluri intermediare. El constă într-o
companie care vinde direct către consumatori. De exemplu, Avon, Amway îşi vând produsele uşă-
la-uşă sau prin vânzări la domiciliu sau la birou; Singer vinde maşinile sale de cusut prin propriile
magazine; iar Dell îşi vinde computerele direct prin telefon şi site-ul lor Web. Restul canalelor sunt
canalele de marketing indirect. Canalul 2 conŃine un nivel intermediar. Pe pieŃele de consum, acest
nivel este cel al detailistului. De exemplu, producătorii de televizoare, aparate foto, cauciucuri,
mobilă, aparatură electrică de uz casnic şi multe alte produse îşi vând bunurile direct către mari
detailişti cum ar fi Wal-Mart şi Sears, care vând apoi bunurile către consumatorii finali. Canalul 3
conŃine două niveluri intermediare, un angrosist şi un detailist. Acest canal este deseori folosit de
către unii mici producători de produse alimentare, medicamente, hardware şi alte produse. Canalul 4
conŃine trei niveluri intermediare. În industria ambalării cărnii, intermediarii cumpără de la
angrosişti şi vând unor detailişti mai mici care, în general, nu sunt serviŃi de angrosiştii mai mari.
Uneori există şi canale de distribuŃie cu niveluri şi mai multe , dar mai rar. Din punctul de vedere al
producătorului, un număr mai mare de niveluri înseamnă control mai puŃin şi complexitate mai
mare a canalului.
În ceea ce priveşte canalele de distribuŃie de la firmă-la-firmă exista de asemenea mai multe
posibilităŃi. Marketerul poate folosi propria forŃă de vânzări pentru a vinde direct către clienŃi firme.
Poate vinde şi distribuitorilor industriali, care la rândul lor vând clienŃilor firme. Poate vinde prin
reprezentanŃii producătorilor sau prin propriile filiale către clienŃii firme, sau îi poate folosit pe
aceşti reprezentanŃi şi filiale pentru a vinde prin distribuitorii industriali. Astfel, pieŃele industriale
includ de obicei canale de distribuŃie multinivel (care au mai multe niveluri intermediare).
Toate instituŃiile dintr-un canal sunt conectate prin mai multe tipuri de fluxuri. Acestea includ fluxul
fizic de produse, fluxul de proprietate, fluxul de plăŃi, fluxul de informaŃii şi fluxul de promovare.
Aceste fluxuri pot egalizează canalele cu numai unul sau mai multe niveluri foarte complexe.
Comportamentul şi organizarea canalelor
Canalele de distribuŃie sunt mai mult decât simple ansambluri de firme legate între ele prin diverse
fluxuri. Ele sunt sisteme comportamentale complexe în care oamenii şi companiile interacŃionează
pentru a realiza Ńeluri individuale, ale firmei şi ale canalelor. Unele sisteme de canale constau numai
158
în interacŃiuni informale între firme cu o organizare mai vagă; altele constau în interacŃiuni formale
îndrumate de structuri organizatorice puternice. Mai mult, sistemele de canale se diversifică – noi
tipuri de intermediari apar şi se dezvolte sisteme de canale cu totul noi. Aici analizăm
comportamentul canalelor şi cum se organizează membrii pentru a desfăşura activitatea canalului.

Comportamentul canalului
Un canal de distribuŃie constă din firme care s-au conectat pentru binele comun. Fiecare membru al
canalului este dependent de ceilalŃi. De exemplu, un dealer Ford depinde de compania Ford Motor
Company pentru a proiecta maşini care îndeplinesc nevoile consumatorului. La rândul său, Ford
depinde de dealer pentru a atrage consumatorii, a-i convinge să cumpere maşini Ford şi servicii
după vânzare. Dealerul Ford depinde şi de alŃi dealeri pentru vânzarea de bunuri şi pentru servicii
care vor menŃine reputaŃia firmei Ford şi a corpului său de dealeri. De fapt, succesul dealerilor Ford
individuali depinde de cât de bine concurează întregul canal de distribuŃie Ford cu canalele altor
producători de autovehicule.
Fiecare membru al canalului joacă un rol în cadrul canalului şi se specializează în realizarea uneia
sau mai multor funcŃii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce computere personale pe care
consumatorii le vor dori şi de a crea cerere prin publicitate naŃională. Rolul Best Buy este de a
expune aceste computere Compaq în locuri convenabile, pentru a răspunde la întrebările
cumpărătorilor şi să încheie vânzări. Canalul va fi mai eficient dacă fiecare membru primeşte
sarcinile pe care le poate îndeplini mai bine.
În mod ideal, din cauză că succesul membrilor canalului depinde de succesul general al canalului,
toate firmele canalului trebuie să conlucreze bine. Ele trebuie să înŃeleagă şi să-şi accepte rolurile,
să-şi coordoneze Ńelurile şi activităŃile şi să coopereze pentru a atinge Ńeluri generale. Cooperând,
ele pot să sesizeze mai eficient, să servească şi să satisfacă piaŃa Ńintă.
Totuşi, membrii canalului individual au rareori o imagine atât de amplă. De obicei îi preocupă mai
mult propriile Ńeluri pe termen scurt şi tranzacŃiile proprii cu firmele care le sunt mai aproape în
canal. Cooperând pentru realizarea tuturor Ńelurilor canalului înseamnă uneori renunŃarea la Ńelurile
individuale ale companiei. Deşi membrii canalului depind unii de ceilalŃi, ei acŃionează deseori pe
cont propriu pentru interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care
trebuie să le joace fiecare – cine ce trebuie să facă şi cu ce recompense. Astfel de dezacorduri
privind Ńelurile şi rolurile generează conflictul din cadrul canalului.
Conflictul orizontal are loc între firme la acelaşi nivel al canalului. De exemplu, unui dealeri Ford
din Chicago s-ar putea plânge de alŃi dealeri din oraş care le fură din vânzări fiind prea agresivi în
stabilirea preŃurilor şi reclamă sau vânzând în afara teritoriilor desemnate.
Conflict vertical, conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal, este un aspect şi mai comun.
De exemplu, McDonald’s a intrat în conflict cu unii dealeri ai săi din California când planurile sale
de extindere agresive au necesitat amplasarea de noi magazine în zone care au luat afacerea din
locaŃiile existente. Producătorul de mobilier de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii
săi când a deschis un magazin on-line – www.hmstore.com – şi a început să-şi vândă produsele
direct la clienŃi. Deşi Herman Miller a crezut că site-ul Web a fost vizitat numai de clienŃii mai mici
care nu erau serviŃi de canalele curente, dealerii s-au plâns zgomotos. Pentru a ajuta la soluŃionarea
conflictului, Herman Miller a iniŃiat o campanie de comunicare pentru educarea dealerilor privind
modul în care eforturile on-line i-ar ajuta mai degrabă decât să le facă rău. Acesta vinde acum
mobilă în valoare de peste 67 milioane $ pe an via Web către clienŃi variind de la firmele Fortune
1000 la vulturi singuratici care trudesc în birourile proprii.
Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurenŃe sănătoase. Această concurenŃă poate
fi bună pentru canal – fără ea, canalul ar putea deveni pasiv şi neinventive. ConcurenŃa îi transformă
pe revânzători în parteneri isteŃi care oferă valoare adăugată – nu simple produse – şi forŃează pe
comercianŃii de teren să lucreze cu acei parteneri pentru a oferi soluŃii complete clienŃilor.
Dar dacă lucrurile scapă de sub control, conflictul poate să distrugă eficienŃa canalului şi să
provoace daune de durată relaŃiilor din cadrul canalului. Pentru ca un canal să funcŃioneze bine în
ansamblu, rolul fiecărui membru al canalului trebuie specificat şi conflictul din cadrul canalului
trebuie rezolvat. Cooperarea, atribuirea rolului şi managementul conflictului în cadrul canalului se

159
realizează prin conducerea fermă a canalului. Canalul va funcŃiona mai bine dacă include o firmă, o
agenŃie sau un mecanism care are puterea de a atribui roluri şi a gestiona conflictul.

Sisteme verticale de marketing


Din punct de vedere istoric, canalele au fost colecŃii aleatorii de companii independente, fiecare
manifestând puŃin interes pentru performanŃa generală a canalului. Acestor canale de distribuŃie
convenŃionale le-a lipsit o conducere fermă şi au fost afectate de conflictul dăunător şi performanŃa
slabă. Una dintre noutăŃile cele mai importante în cadrul canalului au fost sistemele verticale de
marketing care au apărut de-a lungul anilor pentru a contracara canalele convenŃionale de
marketing. FuncŃionează prin contrast două tipuri de aranjamente.
Un canal de distribuŃie convenŃional constă dintr-unul sau mai mulŃi producători, angrosişti şi
detailişti independenŃi. Fiecare este o entitate separată care încearcă să-şi maximizeze propriile
profituri, chiar şi în defavoarea profiturilor pentru sistem ca întreg. Nici un membru al canalului nu
are prea mult control asupra celorlalŃi membri şi nu există mijloace formale pentru atribuirea
rolurilor şi soluŃionarea conflictului din cadrul canalului. Prin contrast, un sistem vertical de
marketing (SVM) constă în producători, angrosişti şi detailişti care acŃionează ca un sistem unificat.
Un membru al unui canal le deŃine pe celelalte, are contract cu ele sau exercită atâta putere încât
trebuie ca toŃi să coopereze. SVM poate fi dominat de producător, angrosist sau detailist. Sistemele
verticale de marketing au apărut pentru a controla comportamentul canalului şi a gestiona conflictul
din cadrul canalului.
Să analizăm acum cele trei tipuri majore de SVM: instituŃional, contractual şi administrat. Fiecare
foloseşte un mijloc diferit de a institui conducerea şi puterea în cadrul canalului. Să privim acum
mai atent fiecare tip de SVM.
1) SVM instituŃional. Un SVM instituŃional combină stadii succesive ale producŃiei şi distribuŃiei
sub o un singur proprietar. Coordonarea şi gestionarea conflictului se obŃin prin canalele
organizatorice obişnuite. De exemplu, Sears obŃine peste 50% din bunurile sale de la companii pe
care le deŃine parŃial sau în totalitate. Giant Food Stores operează o unitate de producŃie de gheaŃă, o
unitate de îmbuteliere de băuturi răcoritoare, o fabrică de îngheŃată şi o brutărie care aprovizionează
magazinele Giant cu tot, de la baghete la torturi aniversare.
Controlul asupra întregului lanŃ de distribuŃie a făcut din lanŃul spaniol de îmbrăcăminte Zara
detailistul în industria modei cu dezvoltarea cea mai rapidă din lume.
Secretul succesului firmei Zara este controlul asupra aproape fiecărui aspect din lanŃul de
aprovizionare, de la proiectare şi producŃie la propria reŃea de distribuŃie din toată lumea. Zara face
40% din propriile materiale şi produce peste jumătate din propriile confecŃii, decât să se bazeze pe
furnizorii care se mişcă încet. Noi stiluri prind formă în centrele de proiectare ale Zara, sprijinite de
date reale de vânzări. Noi proiecte intră în centrele de producŃie ale Zara, care expediază produse
finite direct la cele 450 magazine Zara din 30 de Ńări, economisind timp, eliminând necesitatea
depozitelor, şi menŃinând stocuri scăzute. Integrarea verticală eficientă face ca firma Zara să fie mai
rapidă, mai flexibilă şi mai eficientă decât concurenŃii internaŃionali cum ar fi Gap, Benetton şi
H&M din Suedia. Zara poate produce o linie nouă de la început la sfârşit în numai trei săptămâni,
astfel că un look pe care îl vedem la MTV poate fi găsit în magazinele Zara într-o lună, în
comparaŃie cu o medie a industriei, de nouă luni. Iar costurile scăzute ale Zara îi permit să ofere
produse şic la preŃuri convenabile. Ofertele stilate dar accesibile ale companiei au atras un cult, şi
vânzările companiei au depăşit dublul ridicându-se la 2,3 miliarde în ultimii cinci ani.
2) SVM contractual. Un SVM contractual constă din firme independente la niveluri diferite de
producŃie şi distribuŃie care se unesc prin contracte pentru a obŃine mai multe economii sau impact
de vânzări decât ar putea fiecare realiza pe cont propriu. Coordonarea şi gestionarea conflictului se
obŃin prin acorduri contractuale între membrii canalului. Există trei tipuri de SVM contractual:
lanŃurile voluntare sponsorizate de angrosişti, societăŃile cooperative ale detailiştilor şi organizaŃiile
franşiză.
a) În lanŃurile voluntare sponsorizate de angrosist, angrosiştii organizează lanŃuri voluntare de
detailişti independenŃi pentru a-i ajuta să concureze cu marile reŃele de organizaŃii. Angrosistul
dezvoltă un program în care detailiştii independenŃi standardizează practicile lor de vânzare şi

160
realizează economii de achiziŃie care dau voie grupului să concureze eficient cu reŃelele de
organizaŃii.
b) În asociaŃiile cooperatiste ale detailiştilor, aceştia organizează o nouă entitate, deŃinută în comun
pentru a realiza comerŃul angro şi posibil, producŃia. Membrii cumpără majoritatea bunurilor lor
prin cooperativa detailistului şi îşi planifică împreună publicitatea. Profiturile sunt date înapoi
membrilor în funcŃie de achiziŃiile lor.
c) În organizaŃiile franşiză, un membru al canalului numit franşizor leagă mai multe stadii ale
procesului producŃie-distribuŃie. O cifră estimativă de 2000 companii americane concesionate cu
peste 320.000 puncte de desfacere reprezintă aprox. 1 trilion $ de vânzări anual. Aproape fiecare fel
de afacere a fost concesionată – de la moteluri şi restaurante fast-food la cabinete stomatologice şi
servicii de escortă, de la consultanŃi matrimoniali şi femei de serviciu la pompe funebre şi centre de
fitness.
Există trei forme de franşiză. c1) Prima formă este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de
producător, ca în industria de automobile. Ford, de exemplu, autorizează dealerii să-i vândă
maşinile; dealerii sunt oameni de afaceri independenŃi care convin să respecte diverse condiŃii de
vânzări şi servicii. c2) Al doilea tip de franşiză este sistemul de franşiză al angrosiştilor sponsorizat
de producătore, ca în industria de băuturi răcoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizează firme de
îmbuteliere (angrosişti) de pe diverse pieŃe care cumpără sirop concentrat Coca-Cola, apoi carbonat,
sticlă şi vând produsul finit către detailişti pe pieŃele locale. c3) A treia formă de franşiză este
sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de o firmă de servicii, în care o firmă de servicii
autorizează un sistem de detailişti să-şi aducă serviciile pentru clienŃi.
Exemplele le putem întâlni în activitatea de închiriere auto (Hertz, Avis), activitatea de servicii fast-
food (McDonald’s, Burger King) şi activitatea motelieră (Holiday Inn, Ramada Inn).
Faptul că majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenŃa dintre SVM contractual şi
instituŃional arată cu cât succes concurează organizaŃiile contractuale cu lanŃurile instituŃionale.
3) SVM administrat. Un SVM administrat coordonează stadii succesive de producŃie şi distribuŃie,
nu prin proprietate comună sau legături contractuale ci prin dimensiunea şi puterea uneia dintre
părŃi. Într-un SVM administrat, conducerea este asumată de unul sau mai mulŃi membrii dominanŃi
ai canalului. Producătorii unei mărci de vârf pot obŃine o cooperare comercială puternică ş sprijin de
la revânzători. De exemplu, General Electric, Procter&Gamble şi Kraft pot comanda o cooperare
neobişnuită de la revânzători privind expunerile, spaŃiu de raft, promovări şi politici de preŃuri.
Detailiştii mari, ca Wal-Mart şi Barnes & Noble pot exercita o influenŃă puternică asupra
producătorilor care furnizează produsele pe care le vând.

Sisteme orizontale de marketing


O altă posibilitate de canal este sistemul orizontal de marketing, în care două sau mai multe
companii de la acelaşi nivel se unesc pentru a urmări o nouă oportunitate de marketing. Lucrând
împreună, companiile pot combina capitalul lor, capacităŃile de producŃie sau resursele de marketing
pentru a realiza mai mult decât poate fiecare companie pe cont propriu. Companiile îşi pot uni
forŃele cu concurenŃa sau neconcurenŃa. Ele pot să conlucreze temporar sau permanent sau pot crea
o companie separată.

Sisteme hibrid de marketing


În trecut, multe companii au folosit un singur canal pentru a vinde pe o singură piaŃă sau segment de
piaŃă. Azi, o dată cu proliferarea segmentelor de clienŃi şi posibilităŃilor canalelor, din ce în ce mai
multe companii au adoptat sisteme de distribuŃie multicanal – numite adesea canale hibrid de
marketing. Acest marketing multicanal apare când o singură firmă înfiinŃează două sau mai multe
canale de marketing pentru a ajunge la unul sau mai multe segmente de clienŃi. Folosirea sistemelor
hibrid de canale a crescut mult în ultimii ani.
Canalele hibrid oferă multe avantaje companiilor care se confruntă cu pieŃe mari şi complexe. Cu

fiecare canal nou, compania îşi extinde vânzările şi acoperirea de piaŃă şi câştigă oportunităŃile de

câştiguri pentru a potrivi produselor şi serviciilor sale cu nevoile specifice ale diverselor segmente
161
de clienŃi. Dar aceste sisteme hibrid de canale sunt mai greu de controlat şi ele generează conflict

dat fiind că multe canale concurează pentru clienŃi şi vânzări. De exemplu, când IBM a început să

vândă direct către clienŃi prin cataloage, telemarketing şi propriul site Web, mulŃi dintre dealerii

detailişti au strigat “concurenŃă neloială” şi au ameninŃat că renunŃă la linia IBM sau îi acordă mai

puŃină atenŃie.

Schimbarea organizării canalului


Schimbările în tehnologie şi creşterea explozivă a marketingului direct şi on-line au un impact
profund asupra naturii şi proiectării canalelor de marketing. O tendinŃă majoră este către
desintermediere – un termen mare cu un mesaj clar şi consecinŃe importante. Desintermediere
înseamnă că din ce în ce mai mult producătorii de produse şi servicii îi eludează pe intermediari şi
merg direct la cumpărătorii finali sau că noi tipuri de intermediari din cadrul canalului apar pentru
a-i înlocui pe cei tradiŃional. Astfel, în multe industrii, intermediarii tradiŃionali cad unul câte unul.
De exemplu, companii cum ar fi Dell Computer şi American Airlines vând direct către cumpărătorii
finali, eliminând detailiştii din canalele lor de marketing. ComerŃul electronic se dezvoltă rapid,
luând afacerile de la detailiştii tradiŃionali. Consumatorii pot cumpăra Flori de la 1-800-Flowers-
com; cărŃi, casete video, CD-uri, jucării, electronice de uz casnic şi alte bunuri de la Amazon.com şi
îmbrăcăminte de la landsend.com sau gap.com, fără a vizita magazinele.
Desintermedierea prezintă probleme şi oportunităŃi atât pentru producători cât şi pentru intermediari
. Pentru a evita îndepărtarea, intermediarii tradiŃionali trebuie să găsească moduri de a adăuga
valoare la reŃeaua de aprovizionare. Pentru a rămâne competitivi, producătorii de produse şi servicii
trebuie să dezvolte noi oportunităŃi de canale, cum ar fi Internetul şi alte canale directe. Totuşi,
dezvoltarea acestor canale îi aduce adesea în competiŃie cu canalele înfiinŃate deja, ceea ce atrage
după sine conflictul. Pentru a atenua această problemă, companiile caută adesea căi de a face din
adresarea directă un avantaj atât pentru companie cât şi pentru partenerii din cadrul canalului
Mai pe larg, desintermedierea include nu numai eliminarea nivelurilor canalelor prin marketing
direct ci şi deplasarea revânzătorilor tradiŃionali prin tipuri radical noi de intermediari. De exemplu,
domeniul publicistic a presupus timp de decenii că cumpărătorii de cărŃi au dorit să-şi cumpere
cărŃile de la librării mici, intime din cartier. Apoi, au apărut librăriile mari – Barnes & Noble şi
Borders – cu stocurile lor mari şi preŃuri scăzute. Desintermedierea a apărut când noii intermediari
au deplasat rapid vânzătorii independenŃi tradiŃionali. Apoi, vânzătorul on-line Amazon.com a
apărut ameninŃând nimicitorii categoriei. Amazon.com nu elimină canalul de comerŃ cu amănuntul
– este de fapt, un tip nou de detailist care mai degrabă sporeşte opŃiunile de canale ale
consumatorilor decât să le reducă. Totuşi, desintermedierea a apărut pentru că Amazon.com şi site-
urile Web ale magazinelor mari dau la o parte detailiştii tradiŃionali.
Desintermedierea este adesea asociată cu apariŃia e-commerce şi vânzării on-line. Şi, de fapt,
Internetul este o forŃă de desintermediere majoră. Facilitând contactul direct între cumpărători şi
vânzători, Internetul deplasează canalele din domenii variind de la cărŃi, îmbrăcăminte şi aparatură
electronică de uz casnic la turism, şi servicii imobiliare. Totuşi, desintermedierea poate implica
aproape orice nouă formă de concurenŃă din cadrul canalului. De exemplu, Dell a eludat detailiştii
prin telefon şi comanda prin poştă vânzând mult timp înainte de a recurge la Internet.
Desintermedierea funcŃionează numai atunci când o nouă formă de canal reuşeşte să aducă o
valoare mai mare la consumatori. Astfel, dacă Amazon.com nu ar oferi mai mult confort, selecŃie şi
valoare, nu ar putea să ademenească clienŃii de la detailiştii tradiŃionali. Dacă canalul direct al
firmei Dell nu ar fi mai eficient în servirea cumpărătorilor de computere, canalele tradiŃionale de
comerŃ cu amănuntul n-ar avea de ce să se teamă. Totuşi, succesul acestor canale noi sugerează că
aduc valoare mai mare unor segmente semnificative de consumatori.

162
Din punctul de vedere al producătorului, deşi eliminarea intermediarilor inutili pare o idee bună,

desintermedierea poate fi foarte dificilă. Un analist rezumă astfel: “AŃi crezut că e-commerce nu

aduce decât lucruri bune. Iată în sfârşit, v-aŃi spus, o cale de a ajuta clienŃii, a impulsiona cota de

piaŃă şi a reduce costurile de vânzări. Tot ce trebuie să facă producătorii este să stabilească o

conexiune între ei şi clienŃii lor şi gata, un canal instant de vânzări. Există un mic impediment.

Aceste gânduri îi sperie pe detailişti, pe distribuitori şi pe revânzători care reprezintă 90% din

veniturile producătorilor. Lor le e teamă că rolul lor între companie şi clienŃi va deveni nul din

cauza pieŃei de desfacere virtuale. Şi asta îi obligă pe producători, fie că se predau în faŃa seducŃiilor

comerŃului electronic şi riscă o răscoală din partea acelor parteneri valoroşi, fie nu fac nimic şi riscă

furia competiŃiei e-commerce de succes.”

Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic când şi-a proiectat canalul său direct. Totuşi,
pentru Compaq, IBM şi alŃi producători de computere care sunt deja angajate în canale tradiŃionale
de comerŃ cu amănuntul, desintermedierea prezintă reale probleme. Pentru a concura mai eficient cu
Dell, atât Compaq cât şi IBM şi-au dezvoltat acum operaŃiunile de vânzare directă. Totuşi, deşi
canalul direct ajută Compaq să concureze mai bine cu Dell, partenerii detailişti sunt îngrijoraŃi şi
nemulŃumiŃi de faptul că Compaq contează pe toate vânzările sale.
Şi totuşi, majoritatea producătorilor ştiu că atunci când apar canale mai eficiente, ei nu au nici o
şansă decât să facă schimbări.
Ce se întâmplă cu revânzătorii tradiŃionali? Cum pot ei evita să fie “AmazonaŃi”? Răspunsul stă în

căutarea continuă a unor căi noi de a crea valoare reală pentru client.

Astfel, desintermedierea este un cuvânt mare dar înŃelesul este clar. Cei care caută încontinuu noi
căi de a adăuga valoare reală clienŃilor nu au de ce să se teamă. Totuşi, cei care rămân în urmă la
adăugarea valorii riscă să fie daŃi la o parte de clienŃii lor şi de partenerii din cadrul canalului.

Deciziile de proiectare a canalului


Analizăm acum mai multe decizii cu care se confruntă producătorii. Când proiectează canalele de
marketing, producătorii se luptă cu ce este ideal şi ce este practic. O firmă nouă cu capital limitat
porneşte de obicei prin a vinde într-o zonă de desfacere limitată. Decizând asupra celor mai bune
canale s-ar putea să nu fie o problemă: Problema ar putea fi pur şi simplu cum să convingă unul sau
mai mulŃi intermediari să se ocupe de linie.
Dacă are succes, noua firmă şi-ar putea întinde ramificaŃiile către pieŃe noi prin intermediarii
existenŃi. Pe pieŃe mai mici, firma poate să vândă direct către detailişti; pe pieŃe mai mari, ar putea
vinde prin distribuitori. Într-o parte a Ńării, ar putea acorda franşiză exclusivă; în alta, ar putea vinde
prin toate punctele de desfacere disponibile. Apoi, ar putea adăuga un magazin pe Web care să
vândă direct către clienŃii indisponibili. Astfel, sistemele de canale progresează pentru a se
armoniza cu oportunităŃile şi condiŃiile pieŃei. Totuşi, pentru eficienŃă maximă, analiza canalelor şi
luarea deciziilor ar trebui să fie mai la obiect. Proiectarea unui sistem de canale necesită analizarea
nevoilor de servicii ale clienŃilor, stabilirea obiectivelor şi restricŃiilor canalului, identificarea
alternativelor majore la canale, şi evaluarea lor.

1. Analizarea nevoilor de servicii ale consumatorului

163
După cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate sisteme de livrare a
valorii către clienŃi în care fiecare membru al canalului adaugă valoare pentru client. Astfel,
proiectarea canalului de distribuŃie începe prin a constata ce-şi doresc clienŃii Ńintă de la canal. Vor
clienŃii să cumpere din locuri apropiate sau vor să se deplaseze în locuri centralizate mai
îndepărtate? Preferă să cumpere în persoană, la telefon, prin poştă sau prin Internet? Apreciază ei
amploarea gamei sau preferă specializare? Doresc consumatorii multe servicii în plus (livrare,
credit, reparaŃii, instalare) sau vor să le obŃină din altă parte? Cu cât este mai rapidă livrarea, cu atât
este mai mare sortimentul furnizat, şi cu cât sunt mai multe serviciile adăugate furnizate, cu atât mai
mare este nivelul de servicii al canalului.
Dar furnizarea livrării celei mai rapide, cel mai mare sortiment şi cele mai multe servicii poate să nu
fie posibilă sau practică. Compania şi membrii canalului s-ar putea să nu aibă resursele sau
abilităŃile necesare pentru a presta toate serviciile dorite. De asemenea, furnizarea de niveluri înalte
de servicii are ca rezultat costuri mai mari pentru canal şi preŃuri mai mari pentru consumatori.
Compania trebuie să echilibreze nevoile de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea şi costurile
îndeplinirii acestor nevoi dar şi pe baza preferinŃelor de preŃ ale clientului. Succesul comerŃului cu
amănuntul cu preŃ redus arată că clienŃii sunt adesea dornici să accepte niveluri mai scăzute de
servicii dacă asta înseamnă preŃuri mai scăzute.

2. Stabilirea obiectivelor şi restricŃiilor canalului


Obiectivele canalului trebuie afirmate în termenii nivelului de servicii dorite ale consumatorilor
Ńintă. De obicei, o companie poate identifica mai multe segmente care doresc diverse niveluri de
servicii ale canalului. Compania trebuie să decidă pe care segment să îl servească şi cele mai bune
canale care trebuie folosite în fiecare caz. În fiecare segment, compania doreşte să minimizeze
costul total al canalului pentru îndeplinirea cerinŃelor de servicii ale clienŃilor.
Obiectivele canalelor companiei sunt influenŃate şi de natura companiei, de produsele sale, de
intermediarii de marketing, de concurenŃii săi, şi de mediu. De exemplu, dimensiunea şi situaŃia
financiară a companiei determină ce funcŃii de marketing poate îndeplini şi pe care le poate da
intermediarilor. Companiile care vând produse perisabile pot cere marketing mai direct pentru a
evita întârzierile şi prea multă manipulare. În unele cazuri, o companie poate dori să concureze la
sau aproape de aceleaşi puncte de desfacere care se ocupă de produsele concurenŃei. În alte cazuri,
producătorii pot evita canalele folosite de concurenŃă. Avon, de exemplu, foloseşte vânzarea de la
uşă-la-uşă decât să meargă alături de alŃi producători de cosmetice pentru poziŃii mai precare în
magazine cu vânzare cu amănuntul. Factorii de mediu cum ar fi condiŃiile economice şi
constrângerile juridice pot afecta obiectivele şi proiectarea canalelor. De exemplu, într-o economie
în criză, producătorii vor să-şi distribuie mărfurile în modul cel mai economic, folosind canale mai
scurte şi să renunŃe la serviciile nedorite care se adaugă la preŃul final al bunurilor.

3. Identificarea alternativelor majore


Când compania şi-a definit obiectivele canalului, trebuie apoi să identifice alternativele majore în
termenii tipurilor de intermediari, numărul de intermediari şi responsabilităŃile fiecărui membru al
canalului.
3.1. Tipurile de intermediari. O firmă trebuie să identifice tipurile de membrii ai canalelor
disponibile să desfăşoare activitatea canalelor. De exemplu, să presupunem că un producător al unui
echipament de testat a creat un dispozitiv audio care detectează conexiunile mecanice slabe la
maşinile cu piese mobile. Directorii companiei consideră că acest produs ar avea o piaŃă în toate
industriile în care sunt fabricate sau folosite motoarele electrice, cu combustie sau vapori. ForŃa de
vânzare a companiei este mică, şi problema este cum să ajungă mai bine la aceste industrii diferite.
Din discuŃia conducerii ar putea apărea următoarele alternative de canale:
a) ForŃa de vânzări a companiei: ExtindeŃi forŃa de vânzare directă a companiei. RepartizaŃi sarcini
comercianŃilor în teritoriu şi dispuneŃi ca aceştia să ia contact cu toŃi potenŃialii clienŃi din zonă sau
să dezvolte forŃe de vânzări ale companiei pentru diferite domenii. Sau, adăugaŃi o operaŃiune
internă de televânzări în care comercianŃii prin telefon se ocupă de companiile mici şi mijlocii.

164
b) AgenŃia producătorului: AngajaŃi agenŃi ai producătorilor – firmele independente a căror forŃă de
vânzări se ocupă de produse relaŃionate din multe companii – în diferite regiuni sau industrii pentru
a vinde noul echipament de testat.
c) Distribuitorii industriali: GăsiŃi distribuitori în diversele regiuni sau industrii care vor cumpăra şi
vor extinde noua linie. DaŃi-le distribuŃie exclusivă, marje bune, instruire pentru produs şi suport
promoŃional.
3.2. Numărul de intermediari de marketing. Companiile trebuie să stabilească şi numărul de
membrii din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei strategii sunt disponibile:
distribuŃia intensivă, distribuŃia exclusivă şi distribuŃia selectivă. Producătorii produselor de uz
curent şi materii prime caută distribuŃie intensivă – o strategie în care îşi depozitează produsele în
cât de multe puncte de desfacere posibile. Aceste bunuri trebuie să fie disponibile unde şi când le
vor consumatorii. De exemplu, pastă de dinŃi, dulciuri şi alte articole similare sunt vândute în
milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispoziŃie o expunere maximă a mărcii şi
comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola şi alte companii de bunuri de consum îşi distribuie
produsele astfel.
Prin contrast, unii producători îşi limitează intenŃionat numărul de intermediari care se ocupă de
produsele lor. Forma extremă a acestei practici este distribuŃia exclusivă, în care producătorul dă
numai unui număr limitat de dealeri dreptul exclusiv de a-i distribui produsele în teritoriile lor.
DistribuŃia exclusivă este întâlnită de obicei în distribuŃia de automobile noi şi îmbrăcăminte
prestigioasă de damă. De exemplu, dealerii Rolls-Royce sunt puŃini şi destul de îndepărtaŃi – chiar
şi oraşele mari pot avea numai unu sau doi dealeri. Acordând distribuŃie exclusivă, Rolls-Royce
câştigă suport de vânzare din partea distribuitorilor puternici şi mai mult control asupra preŃurilor
dealerului, promovării, creditului şi serviciilor. DistribuŃia exclusivă îmbunătăŃeşte şi imaginea
maşinii şi permite adaosuri comerciale mai mari.
Între distribuŃia intensivă şi cea exclusivă se află distribuŃia selectivă – folosirea a mai mult de unul,
dar mai puŃin decât toŃi intermediarii dornici de a se ocupa de produsele companiei. Majoritatea
mărcilor de televizoare, mobilă şi aparatură mică de uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu,
Whirlpool şi General Electric îşi vând aparatura prin reŃele de dealeri şi mari detailişti selectaŃi.
Folosind distribuŃia selectivă, aceştia nu trebuie să-Ńi împartă eforturile între mai multe puncte de
desfacere, inclusiv multe puncte marginale. Ei pot dezvolta relaŃii bune de muncă cu membrii
selectaŃi din cadrul unui canal şi aşteaptă un efort de vânzare peste medie. DistribuŃia selectivă
conferă producătorilor o bună acoperire de piaŃă cu mai mult control şi costuri mai mici decât
distribuŃia intensivă.
3.3. ResponsabilităŃile membrilor din cadrul canalului. Producătorul şi intermediarii trebuie să fie
de acord cu termenii şi responsabilităŃile fiecărui membru. Ei trebuie să fie de acord asupra
politicilor de preŃ, a condiŃiilor de vânzare, a drepturilor teritoriale şi serviciile specifice care trebuie
realizate de fiecare parte. Producătorul trebuie să întocmească o listă de preŃuri şi un set corect de
reduceri pentru intermediari. El trebuie să definească teritoriul fiecărui membru şi trebuie să aibă
grijă în legătură cu locul unde plasează noi revânzători. Serviciile reciproce şi îndatoririle trebuie să
fie făcute cunoscute cu atenŃie, în special în cazul franşizei şi a canalelor de distribuŃie exclusivă.
De exemplu, McDonald’s pune la dispoziŃia beneficiarilor de franşiză suport promoŃional, un sistem
de Ńinere a evidenŃei, pregătire la Hamburger University şi asistenŃă generală de management. La
rândul lor, beneficiarii de franşiză trebuie să respecte standardele companiei privind facilităŃile
fizice, cooperează cu noi programe de promovare, furnizează informaŃiile solicitate şi cumpără
produse alimentare specificate.

4. Evaluarea alternativelor majore


Să presupunem că o companie a identificat mai multe alternative la canalele de distribuŃie şi doreşte
să selecteze acea alternativă care satisface cel mai bine obiectivele sale pe termen lung. Fiecare
alternativă trebuie să fie evaluată pe baza criteriilor economice, de control şi de adaptare.
Folosind criteriile economice, o companie compară posibila rentabilitate a diferitelor alternative. Ea
estimează vânzările pe care le-ar produce fiecare canal şi costurile vânzării diferitelor volume prin
fiecare canal. Compania trebuie să aibă în vedere şi problemele de control. Folosirea intermediarilor
înseamnă, de obicei, conferirea unui anumit control asupra marketingului unui produs şi unii
165
intermediari au mai mult control decât alŃii. Compania preferă să aibă cât mai mult control posibil.
În sfârşit, compania trebuie să aplice criteriile de adaptare. Canalele implică adesea angajamente pe
termen lung către alte firme, îngreunând adaptarea canalului la schimbarea mediului de marketing.
Compania doreşte să menŃină canalul cât mai flexibil posibil. Astfel, pentru a fi luat în considerare
un canal care implică angajament pe termen lung trebuie să fie mult superior din punct de vedere
economic şi de control.

Proiectarea canalelor internaŃionale de distribuŃie


Marketerii internaŃionali se confruntă cu multe complexităŃi suplimentare atunci când îşi
proiectează canalele. Fiecare Ńară are propriul sistem de distribuŃie unic care a evoluat în timp şi se
schimbă foarte greu. Aceste sisteme de canale pot varia mult de la Ńară la Ńară. Astfel, marketerii
globali trebuie, de obicei, să-şi adapteze strategiile pentru canale la structurile existente în fiecare
Ńară. Pe unele pieŃe, sistemul de distribuŃie este complex şi greu de pătruns, constând din mai multe
straturi şi număr mare de intermediari. De exemplu, Japonia:
Sistemul de distribuŃie japonez a apărut la începutul secolului al şaptesprezece când artizanatul şi o
populaŃie urbană în creştere rapidă a generat o clasă de comercianŃi. În ciuda realizărilor economice
ale Japoniei, sistemul de distribuŃie a rămas remarcabil de credincios modelului vechi. El cuprinde o
gamă largă de angrosişti şi alŃi agenŃi, brokeri şi detailişti, care diferă mai mult ca număr decât ca
funcŃie faŃă de corespondenŃii lor americani. Există mii de mici magazine cu amănuntul. Un număr
şi mai mare de angrosişti le furnizează bunuri, în straturi, mult mai multe decât ar considera necesar
persoane de decizie americani. De exemplu, săpunul poate trece prin trei angrosişti plus o companie
de vânzări după ce pleacă de la producător, înainte de a ajunge la punctul de desfacere cu
amănuntul. O friptură trece de la fermier la consumator printr-un proces care implică deseori o
duzină de intermediari. ReŃeaua de distribuŃie. reflectă legăturile strânse tradiŃionale dintr-o
companiile japoneze. (şi pune) mult mai mult accent pe relaŃiile personale cu utilizatorii. Deşi
aceste canale par ineficiente şi împovărătoare, par să servească clientul japonez bine. În lipsa
spaŃiului de depozitare în casele lor mici, majoritatea japonezilor fac cumpărături de mai multe ori
pe săptămână şi preferă magazine de cartier convenabile şi mai personale.
Multe firme occidentale au avut mari dificultăŃi să pătrundă în reŃeaua de distribuŃie japoneză
strânsă, tradiŃională.
La cealaltă extremă, sistemele de distribuŃie din Ńările în curs de dezvoltare pot fi risipite şi
ineficiente, sau lipsesc cu desăvârşire. De exemplu, China şi India par să fie pieŃe imense, fiecare cu
populaŃii de domeniul sutelor de milioane. În realitate, totuşi, aceste pieŃe sunt mult mai mici decât
numărul populaŃiei o sugerează. Din cauza sistemelor de distribuŃie inadecvate din ambele Ńări,
majoritatea companiilor pot beneficia de acces numai la o mică parte din populaŃia care locuieşte în
marile oraşe ale Ńării.
Marketerii internaŃionali se confruntă cu o mare gamă de alternative de canale. Proiectarea unor
sisteme eficiente de sisteme de canale între şi în cadrul diverselor pieŃe ale Ńării este o provocare
dificilă.

Deciziile de gestionare a canalelor


O dată ce compania şi-a trecut în revistă alternativele privind canalele şi a decis asupra celui mai
bun canal, aceasta trebuie să implementeze şi să conducă canalul ales. Gestionarea canalului
necesită selectarea şi motivarea membrilor individuali ai canalelor evaluând performanŃa lor în
timp.

1. Selectarea membrilor canalului


Producătorii diferă din punct de vedere a abilităŃii lor de a atrage intermediari de marketing
calificaŃi. Unii producători nu au dificultăŃi în a se înscrie ca membrii ai canalului. De exemplu,
când Toyota şi-a introdus linia Lexus în SUA, nu a avut probleme în atragerea de noi dealeri. De
fapt, a trebuit să refuze unii viitori revânzători. În unele cazuri, promisiunea de distribuŃie exclusivă
sau selectivă pentru un produs dezirabil va atrage mulŃi solicitanŃi.
La cealaltă extremă, se află producătorii care trebuie să facă eforturi pentru a-ş apropia suficienŃi
intermediari calificaŃi. Când Polaroid a început, de exemplu, nu a putut să obŃină magazine de
166
produse foto pentru a-şi duce noile aparate foto şi a trebuit să apeleze la punctele de desfacere de
comercializare de masă. Tot aşa, când U.S. Time Company a încercat prima dată să-şi vândă
ceasurile ieftine Timex prin magazine de bijuterii obişnuite, majoritatea magazinelor de bijuterii le-
au refuzat produsele. Compania a reuşit atunci să-şi ducă produsele la punctele de desfacere de
comercializare de masă. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie înŃeleaptă din cauza creşterii rapide a
comercializării de masă.
La selectarea intermediarilor, compania trebuie să stabilească ce caracteristici îi deosebesc pe cei
mai buni. Ea va dori să evalueze fiecare an de activitate al fiecărui membru al canalului, alte linii
create, evidenŃa creşterii şi profitului, capacitatea de cooperare, şi reputaŃia. Dacă intermediarii sunt
agenŃi de vânzări, compania va dori să evalueze numărul şi caracterul altor linii create şi
dimensiunea şi calitatea forŃei de vânzări. Dacă intermediarul este un magazin cu amănuntul care
vrea distribuŃie exclusivă sau selectivă, compania va dori să evalueze clienŃii magazinului, locaŃia şi
viitorul potenŃial de creştere.

2. Motivarea membrilor unui canalul


Odată selectaŃi, membrii canalului trebuie să fie încontinuu motivaŃi să depună toate eforturile.
Compania trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci către intermediari. Majoritatea
companiilor văd intermediarii ca pe prima linie de clienŃi. Unele folosesc metoda « morcov-şi-băŃ »:
Uneori ele oferă factori motivanŃi pozitivi cum ar fi marjă, tranzacŃii speciale, prime, alocaŃii pentru
publicitate, alocaŃii pentru expunere şi concursuri de vânzări. Alteori, ele folosesc factori motivanŃi
negativi, cum ar fi ameninŃarea pentru reducerea marjelor, pentru încetinirea livrării sau pentru a
pune capăt relaŃiei cu totul. Un producător care foloseşte această metodă în general nu a făcut treabă
bună când a studiat nevoile, problemele, punctele forte şi punctele slabe ale distribuitorilor săi.
Companii mai avansate încearcă să construiască parteneriate pe termen lung cu partenerii lor de
canale pentru a crea un sistem de marketing care întruneşte nevoile atât ale producătorului cât şi ale
partenerilor. Gestionând aceste canale, o companie trebuie să convingă distribuitorii că pot reuşi
mai bine conlucrând ca parte dintr-un sistem de livrare a valorii. Astfel, Procter&Gamble şi Wal-
Mart conlucrează pentru a crea valoare superioară pentru consumatorii finali. Ele planifică
împreună Ńelurile şi strategiile de comercializare, nivelurile inventarului şi planurile de publicitate şi
promovare. Tot aşa, GE Appliances lucrează strâns cu dealerii săi independenŃi pentru a-i ajuta să
aibă succes în vânzarea produselor companiei.
Multe companii dezvoltă acum sistemele de management al relaŃiilor cu partenerii (PRM) pentru a
coordona toate eforturile de marketing prin toate canalele. Iată cum face Hewlett-Packard:
Cu peste 20.000 parteneri de canal care vând fiecare tot, de la calculatoare de buzunar la reŃele de

computer, micul grup de afaceri Hewlett-Packard se confruntă cu o provocare de coordonare

serioasă. Ceva simplu ca distribuŃia direcŃiilor vânzărilor aflate prin intermediul diverselor campanii

de marketing HP – totul, de la cărŃi de vizită în boluri de sticlă la expoziŃii comerciale până la

solicitări de informaŃii asupra produselor de pe site-ul Internet al HP – poate fi o sarcină

descuranjantă. Pentru a îndeplini aceste sarcini, HP a înfiinŃat un sistem integrat de management al

relaŃiilor cu partenerii (PRM), care leagă HP direct de partenerii săi de canal şi ajută la coordonarea

eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale HP se pot conecta

pe Net oricând pentru a obŃine căi care au fost create pentru ei. Ei pot folosi şi site-ul Web pentru a

comanda literatură şi materiale de sprijinire a vânzărilor, a obŃine specificaŃiile pentru produse şi

informaŃii de stabilire a preŃurilor şi a verifica fondurile lor comune. Sistemul PRM nu numai că
167
oferă un sprijin puternic pentru partenerii canalului, îmbunătăŃeşte eficienŃa lor colectivă şi asigură

feedback către HP. Sub vechiul sistem, spune un manager HP: “Am genera o campanie de masă de

expediere prin poştă, am trimite-o cine ştie unde, şi am spera că funcŃionează. Acum putem genera

o campanie Ńintă, putem vedea când încep oportunităŃile să se întoarcă, şi partenerii de canal ne spun

ce s-a întâmplat. Asta schimbă modul în care facem campanii.”12

Evaluarea membrilor canalelor


Producătorul trebuie să verifice cu regularitate performanŃa membrilor canalelor pe baza

standardelor cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrării la client, tratamentul bunurilor

deteriorate şi pierdute, cooperarea la promovarea companiei şi programe de pregătire, servicii către

client. Compania trebuie să recunoască şi să recompenseze intermediarii care au realizări şi adaugă

valoare la clienŃi. Cei care au realizări slabe trebuie ajutaŃi sau, în ultimă instanŃă, înlocuiŃi, O

companie îşi poate “recalifica” periodic intermediarii şi îndepărta pe cei slabi.

În sfârşit, producătorii trebuie să fie receptivi la dealeri. Cei care îşi tratează dealerii cu indiferenŃă
riscă nu numai să piardă sprijinul dealerilor ci şi să provoace unele probleme juridice. Următoarea
secŃiune descrie diversele drepturi şi îndatoriri care corespund producătorilor şi membrilor canalelor
lor de distribuŃie.

Politică publică şi decizii de distribuŃie


În cea mai mare parte, companiile sunt libere din punct de vedere juridic să dezvolte orice
aranjamente ce le convin legate de canalele de distribuŃie. De fapt, legile care afectează canalele
caută să prevină tacticile excluzionsite ale unor companii care pot împiedica o altă companie să
folosească canalul dorit. Majoritatea legilor privind canalele tratează despre drepturile şi îndatoririle
reciproce ale membrilor canalului o dată ce au stabilit o relaŃie.
Multor producători şi angrosişti le place să dezvolte canale exclusive pentru produsele lor. Dacă
vânzătorul permite numai anumitor puncte de desfacere să se ocupe de produsele sale, această
strategie se numeşte distribuŃie exclusivă. Dacă un vânzător cere ca aceşti dealeri să nu se ocupe de
produsele concurenŃei, strategia sa se numeşte afaceri exclusive. Ambele părŃi pot beneficia de
aranjamente exclusive. Vânzătorul obŃine mai multe puncte de desfacere loiale şi de încredere, şi
dealerii obŃin o sursă constantă de aprovizionare şi un sprijin mai puternic al vânzătorului. Dar
aranjamentele exclusive exclud, de asemenea, alŃi producători din vânzarea către aceşti dealeri.
Contractele comerciale exclusive sunt legale atâta timp cât nu micşorează substanŃial concurenŃa
sau tind să creeze un monopol şi atâta timp cât ambele părŃi încheie un acord voluntar.
Afacerile exclusive includ acorduri teritoriale exclusive. Producătorul poate să fie de acord să nu
vândă alto dealeri dintr-o zonă dată sau cumpărătorul poate să fie de acord să vândă în propriul
teritoriu. Prima practică este normală conform sistemelor de franşiză ca un mod de a spori
entuziasmul şi angajamentul dealerilor. Este, de asemenea, perfect legal – un vânzător nu are
obligaŃia legală de a vinde prin mai multe puncte de desfacere decât doreşte. A doua practică, prin
care producătorul încearcă să împiedice un dealer de a vinde în afara teritoriului său, a devenit o
problemă juridică majoră.
Producătorii unei mărci puternice vând uneori către dealeri numai dacă dealerii vor lua parte pe tot
restul liniei. Aceasta se numeşte forŃarea întregii linii. Astfel de aranjamente obligatorii nu sunt
neapărat ilegale, dar ele încalcă totuşi legea Clayton Act dacă tind să împuŃineze concurenŃa
168
considerabil. Practica poate împiedica consumatorii să aleagă liber între furnizorii rivali ai acestor
alte mărci.
În sfârşit, producătorii sunt liberi să-şi selecteze dealerii, dar dreptul lor de a renunŃa la dealeri este

oarecum limitat. În general, vânzătorii pot renunŃa la dealeri “dintr-o anumită cauză”. Totuşi, ei nu

pot să renunŃe la dealeri dacă, de exemplu, dealerii refuză să coopereze într-un aranjament legal

dubios. cum ar fi afaceri exclusive sau acorduri obligatorii.

Logistica de marketing şi managementul lanŃului de aprovizionare


Pe piaŃa globală de azi, vânzarea unui produs este uneori mai uşoară decât ajungerea acestuia la
client. Companiile trebuie să decidă asupra celui mai bun mod de a depozita, a manipula şi a muta
produsele şi serviciile lor astfel încât să fie disponibile pentru clienŃi în sortimentele potrivite, la
timpul potrivit şi la locul potrivit. DistribuŃia fizică şi eficienŃa logisticii are un impact major asupra
satisfacŃiei clientului şi asupra costurilor companiei. Aici avem în vedere natura şi importanŃa
managementului logisticii din lanŃul de aprovizionare, Ńelurile sistemului de logistică, funcŃiile
majore ale logisticii şi nevoia pentru managementul integrat al lanŃului de aprovizionare.

Natura şi importanŃa logisticii de marketing


Pentru unii manageri, logistica de marketing înseamnă numai camioane şi depozite. Dar logistica
modernă este mult mai mult decât atât. Logistica de marketing – numită şi distribuŃia fizică –
implică planificarea, implementarea şi controlarea fluxului fizic al bunurilor, serviciilor şi
informaŃiilor relaŃionate din punctele de origine în punctele de consum pentru a îndeplini cerinŃele
clientul obŃinând un profit. Pe scurt, implică ducerea produsului potrivit la clientul potrivit, în locul
potrivit, la timpul potrivit.
DistribuŃia fizică tradiŃională a început cu produsele de la fabrică şi apoi a încercat să găsească
soluŃii cu preŃ redus de a le duce clienŃilor. Totuşi, marketerii de azi preferă gândirea logistică
centrată pe client, care începe de la piaŃa de desfacere şi merge înapoi spre fabrică sau chiar spre
sursele de aprovizionare. Logistica de marketing se adresează nu numai distribuŃiei externe
(deplasarea produselor din fabrică către revânzători şi în final, la clienŃi) dar şi distribuŃiei interne
(deplasarea produselor şi materialelor de la furnizori la fabrică) sau distribuŃia inversă (deplasarea
produselor sparte, nedorite sau în exces returnate de clienŃi sau revânzători). Adică, implică întregul
management al lanŃului de aprovizionare – gestionarea fluxurilor cu valoare adăugată de materiale,
bunuri finale şi informaŃii aferente între furnizori, companie, revânzători şi utilizatorii finali. Astfel,
sarcina managerului de logistică este de a coordona activităŃile furnizorilor, agenŃilor de achiziŃie,
marketerilor, membrii canalelor şi clienŃi. Aceste activităŃi includ previzionare, sisteme de
informaŃii, achiziŃie, planificarea producŃiei, procesarea comenzilor, inventar, depozitare şi
planificarea transportului.
În zilele noastre, companiile pun mare accent pe logistică din mai multe motive. În primul rând,
companiile pot câştiga un puternic avantaj concurenŃial folosind logistică îmbunătăŃită pentru a da
clienŃilor servicii mai bune sau preŃuri mai scăzute. În al doilea rând, logistica îmbunătăŃită poate
realiza mari economii din punct de vedere al costurilor atât companiei cât şi clienŃilor. Aproape
15% din preŃul mediu al produsului este justificat de expediere şi transport. Anul trecut, companiile
americane au cheltuit peste 900 miliarde $ – aproape 10% din produsul domestic brut – pentru
împachetarea, legarea, încărcarea, descărcarea, sortarea, reîncărcarea şi transportul bunurilor.
Numai Ford are peste 500 milioane tone de vehicule finite, piese de producŃie şi piese după vânzare
în tranzit la un anumit moment, conducând o logistică anuală de aproximativ 4 miliarde $.
Eliminarea chiar şi a unei mici porŃiuni ale acestor costuri poate însemna economii substanŃiale.
În al treilea rând, explozia unei varietăŃi de produse a creat o nevoie de management îmbunătăŃit al
logisticii. De exemplu, în 1991 băcănia tipică A&P expunea numai 260 articole. Directorul
magazinului putea Ńine evidenŃa acestui inventar pe aproximativ 10 pagini de carnet înghesuite într-
un buzunar de cămaşă. Azi, A&P expune un stoc uluitor de peste 16.700 articole. Magazinele
169
Kmart expun peste 100.000 produse, în timp ce braŃul on-line al Kmart, Bluelight.com, expune
peste 220.000 articole. Comandarea, expedierea, depozitarea şi controlarea unei asemenea varietăŃi
de produse prezintă o provocare logistică de dimensiuni.
În sfârşit, îmbunătăŃirile în tehnologia informaŃiei au creat oportunităŃi pentru câştigurile majore în
eficienŃa distribuŃiei. Folosind un software sofisticat de management al lanŃului de aprovizionare,
sistemele logistice pe bază de Web, scanerele de la punctele de vânzare, codurile de produs
uniforme, urmărirea prin satelit şi transferul electronic al comenzii şi datele legate de plată,
companiile pot gestiona rapid şi eficient fluxul de bunuri, informaŃii şi finanŃe prin lanŃul de
aprovizionare.

Scopurile sistemului de logistică


Unele companii îşi declară obiectivul de logistică ca asigurând servicii maxime pentru clienŃi la
costurile cele mai scăzute. Din păcate, nici un sistem de logistică nu poate pe de o parte să
maximizeze serviciile către clienŃi şi să minimizeze, pe de altă parte, costurile de distribuŃie.
Serviciile maxime către clienŃi implică livrare rapidă, stocuri mari, sortimente flexibile, politici
liberale ale retururilor şi alte servicii – toate acestea ridicând costurile de distribuŃie. Prin contrast,
costurile minime de distribuŃie implică livrare mai înceată, stocuri mai mici şi loturi de expediere
mai mari – care reprezintă un nivel mai scăzut al serviciilor generale către client.
łelul logisticii de marketing trebuie să fie de a asigura nivelul Ńintit de servicii către client la
costurile cele mai mici. O companie trebuie mai întâi să ajungă la importanŃa diverselor servicii de
distribuŃie către clienŃi şi apoi să stabilească nivelurile dorite de servicii pentru fiecare segment.
Obiectivul este de a maximiza profiturile, nu vânzările. Aşadar, compania trebuie să cântărească
beneficiile asigurării nivelurilor mai înalte de servicii contra costuri. Unele companii oferă servicii
mai puŃine decât concurenŃa şi percep un preŃ mai mic. Alte companii oferă mai multe servicii şi
percep preŃuri mai mari pentru a acoperi costurile mai mari.

FuncŃiile majore ale logisticii


Dat fiind setul de obiective ale logisticii, compania este gata să creeze un sistem logistic care să
minimizeze costul atingerii acestor obiective. FuncŃiile logistice majore includ: procesarea
comenzilor, depozitare, managementul stocurilor şi transport.
1. Procesarea comenzilor. Comenzile pot fi prezentate în multe feluri – prin vânzători, prin poştă
sau telefon, prin Internet sau prin schimb electronic de date (EDI) , schimbul electronic de date
dinte companii. Compania doreşte să proiecteze un proces simplu, accesibil, rapid şi corect pentru
strângerea şi procesarea comenzilor. Atât compania cât şi clienŃii săi beneficiază de pe urma rapidei
şi eficientei procesări a comenzii.
În unele cazuri, furnizorii pot fi solicitaŃi să facă comenzi şi să aranjeze livrări pentru clienŃii lor.
MulŃi detailişti mari – cum ar fi Wal-Mart şi Home Depot – lucrează strâns cu furnizori mari ca
Procter&Gamble sau Black&Decker pentru a forma un sistem de stocuri gestionate de vânzător
(VMI) (sau sisteme de Planificare colaborativă, Previzionare şi Reaprovizionare (CPFR), dacă
căutaŃi un nume mai sofisticat). Folosind VMI, detailistul împarte datele în timp real despre vânzări
şi stocul curent cu furnizorul. Furnizorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru gestionarea
stocurilor şi livrări. Unii detailişti merg atât de departe încât să transfere costurile stocului şi ale
livrării asupra furnizorului. Astfel de sisteme necesită strânsa colaborare între cumpărător şi
vânzător.
2. Depozitare. Ciclurile de producŃie şi consum se armonizează rareori. Astfel majoritatea
companiilor trebuie să depoziteze mărfurile tangibile aşteptând să fie vândute. De exemplu,
producătorii de maşini de tuns iarba îşi conduc fabricile tot anul şi depozitează produsele pentru
sezoanele de achiziŃie cu cereri mari, primăvara şi vara. FuncŃia de depozitare rezolvă diferenŃele
dintre cantităŃile necesare şi sincronizare, asigurându-se că produsele sunt disponibile atunci când
clienŃii au nevoie să le cumpere.
O companie trebuie să decidă asupra câtor depozite şi ce tipuri de depozite are nevoie şi unde vor fi
ele amplasate. Compania poate folosi depozitele sau centrele de distribuŃie. Depozitele depozitează
bunuri pentru perioade moderate spre lungi. Centrele de distribuŃie sunt concepute mai degrabă
pentru a deplasa bunuri decât numai a le depozita. Acestea sunt depozite mari şi automatizate
170
concepute să primească bunuri de la diverse fabrici şi furnizori, să primească comenzi, să le onoreze
eficient şi să livreze bunuri la clienŃi cât mai repede posibil. De exemplu, Wal-Mart operează în
SUA cu o reŃea de 62 centre de distribuŃie uriaşe şi alte 37 în lume. Aproape 84% din marfa
expediată la magazinele Wal-Mart este direcŃionată printr-unul dintre centrele sale de distribuŃie,
conferind Wal-Mart un control sigur asupra gestionării stocurilor. Un centru, care serveşte nevoile
curente a 165 magazine Wal-Mart, conŃine cam 28 de ha de spaŃiu sub un singur acoperiş. Scanere
laser direcŃionează 190.000 cutii cu bunuri pe zi, pe 11 mile de benzi transportoare, şi cei 1000
muncitori ai centrului încarcă sau descarcă 310 camioane zilnic.
Ca şi orice altceva în zilele noastre, depozitarea a suportat recent schimbări dramatice din punct de
vedere al tehnologiei. Depozitele mai vechi, cu multe etaje, cu metode învechite de manipulare a
materialelor sunt înlocuite de depozite automatizate mai noi, cu un singur etaj, cu sisteme de
manipulare a materialelor controlate de computer care necesită puŃini angajaŃi. Computerele şi
scanerele citesc comenzile şi direcŃionează cărucioarele elevatoare, elevatoarele electrice sau roboŃii
pentru a aduna mărfurile, a le deplasa la camioanele de încărcare şi emit facturi.
3. Gestionarea stocurilor. Nivelurile stocurilor afectează şi ele satisfacŃia clienŃilor. Aici, managerii
trebuie să menŃină echilibrul între stocuri prea mari sau prea mici. Stocuri prea mici riscă terminarea
stocurilor, provocând nemulŃumirea clientului şi transporturi sau producŃie de urgenŃă, cu costuri
ridicate. Astfel, când gestionează stocurile, firmele trebuie să echilibreze costurile unor stocuri mai
mari cu vânzările şi profiturile ce rezultă din acestea.
Multe companii şi-au redus mult stocurile şi costurile aferente prin sisteme logistice just-in-time.
Prin astfel de sisteme, producătorii şi detailiştii se ocupă numai de stocuri mici de piese sau de
marfă, suficiente uneori numai pentru câteva zile de operaŃii. De exemplu, Dell Computer, un
producător just-in-time, Ńine numai 5zile de stocuri, în timp ce concurenŃa poate Ńine 40 de zile sau
chiar 60. Noi stocuri ajung exact când este nevoie, decât să fie depozitate în stoc până când vor fi
folosite. Sistemele just-in-time necesită previzionare corectă şi livrare rapidă, frecventă şi flexibilă
astfel încât noi stocuri să fie disponibile la nevoie. Totuşi, aceste sisteme au ca rezultat economii
substanŃiale la costurile de stocare şi manipulare.
4. Transport. Marketerii trebuie să Ńină cont de deciziile companiei privind transportul. Alegerea
transportatorilor afectează stabilirea preŃului produselor, performanŃa livrării şi condiŃia bunurilor la
sosire – toate acestea vor afecta satisfacŃia clientului. Expediind bunuri către depozite, dealeri şi
clienŃi, compania poate alege dintre cinci moduri de transport: rutier, cale ferată, apă, conductă şi
aer.
a) Transportul rutier şi-a mărit în mod constant cota de transport şi acum acoperă 39% din
încărcătura totală tone-mile (peste 60% din totalul real). Ele acoperă cea mai mare porŃiune din
transportul în cadrul oraşelor, în comparaŃie cu între oraşe. În fiecare an, în SUA, camioanele
călătoresc peste 600 miliarde de mile – egal cu aproape 1,3 milioane călători dus
întors până la Lună – purtând 7,7 miliarde tone de încărcătură. Camioanele sunt foarte flexibile ca
traseu şi orar şi pot oferi, de obicei, servicii mai rapide decât calea ferată. Sunt eficiente pentru
transporturi scurte de marfă de mare valoare. Firmele de camioane au adăugat multe servicii în
ultimii ani. De exemplu, Roadway Express şi majoritatea celorlalŃi transportatori importanŃi oferă
acum urmărirea prin satelit a transporturilor şi tractoarelor care transportă marfa 24 de ore din 24.
b) Calea ferată reprezintă 39% din cargoul total-mile transportat. Este unul dintre modurile cele mai
eficiente din punct de vedere al costurilor pentru transportarea unor mari cantităŃi de produse în vrac
– cărbune, nisip, minerale, produse agricole şi forestiere – pe distanŃe lungi. Recent, calea ferată şi-a
amplificat serviciile către clienŃi proiectând echipament nou pentru manipularea unor categorii
speciale de bunuri, punând la dispoziŃie vagoane-platformă pentru a transporta remorci de camion
(containere) şi asigurând servicii în tranzit cum ar fi redirecŃionarea mărfurilor transportate en route
către alte destinaŃii şi procesarea mărfurilor en route.
c) Transportatorii fluviali, care reprezintă 10% din cargoul tone-mile, transportă mari cantităŃi de
mărfuri pe nave şi barje pe coasta SUA şi apele continentale. Deşi costul transportului pe apă este
foarte scăzut pentru produsele în vrac, de valoare scăzută, neperisabile cum ar fi nisip, cărbune,
grâne, ulei şi zăcăminte de metal, transportul pe apă este modul cel mai încet de transport şi poate fi
afectat de vreme.

171
d) Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor naturale şi produselor
chimice de la surse pe pieŃe. Majoritatea conductelor sunt folosite de proprietarii lor pentru a-şi
transporta propriile produse.
e) Deşi transportul aerian transportă mai puŃin de 1% din bunurile unei naŃiuni, acesta este un mijloc
important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt mult mai ridicate decât tarifele pentru
calea ferată şi rutier, dar transportul aerian este ideal când este nevoie de viteză sau trebuie să se
ajungă la pieŃe îndepărtate. Printre produsele transportate cu avionul cel mai des sunt perisabile
(peşte proaspăt, flori) şi articole de mare valoare şi volum mic (instrumente tehnice, bijuterii).
Companiile constată că transportul reduce şi nivelurile stocurilor şi numărul necesar de depozitare.
Transportatorii folosesc din ce în ce mai mult transportul multimodal – combinarea a două sau mai
multor moduri de transport. Piggyback descrie folosirea căii ferate cu camioanele; fishback, apă şi
camioane; trainship, apă şi cale ferată; airtruck, aer şi camioane. Combinarea modurilor asigură
avantaje pe care un singur mod nu le are. Fiecare combinare oferă avantaje pentru transportator. De
exemplu, Piggyback este nu numai mai ieftin decât transportul cu camionul, ci asigură şi
flexibilitate şi confort.
Alegând un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie să ia în considerare multe
aspecte: viteză, siguranŃă, disponibilitate, cost şi altele. Astfel, dacă un transportator are nevoie de
viteză, calea aerului şi camionul sunt primele opŃiuni. Dacă Ńelul este cost redus, atunci apa sau
conducta ar putea fi cele mai bune.

Management integrat al lanŃului de aprovizionare


Azi, tot mai multe companii adoptă conceptul de management integrat al lanŃului de aprovizionare.
Acest concept recunoaşte că asigurarea serviciilor mai bune către clienŃi şi ajustarea costurilor de
distribuŃie necesită lucru de echipă, atât în interiorul companiei, cât şi între toate organizaŃiile
canalelor de marketing. În interior, diversele departamente funcŃionale ale companiei trebuie să
conlucreze pentru a maximiza performanŃa logistică proprie a companiei. În exterior, compania
trebuie să-şi integreze sistemul logistic cu cele ale furnizorilor săi şi a clienŃilor pentru a maximiza
performanŃa întregului sistem de distribuŃie.
Lucrul de echipă transfuncŃional în interiorul companiei. În majoritatea companiilor, responsabile
pentru diversele activităŃi logistice este atribuită multor unităŃi funcŃionale diferite – marketing,
vânzări, finanŃe, producŃie, achiziŃie. Prea des, fiecare funcŃie încearcă să-şi optimizeze performanŃa
logistică fără a lua în considerare activităŃile celorlalte funcŃii. Totuşi, transportul, stocurile,
depozitarea şi activităŃile de procesare a comenzilor interacŃionează, adeseori, în sens contrar.
Nivelurile scăzute de stocuri reduc costurile de menŃinere a stocurilor. Dar ele pot reduce şi
serviciile către clienŃi şi mări costurile din lipsa de stocuri, comenzi întârziate, producŃie specială şi
transporturi rapide costisitoare. Dat fiind că activităŃile de distribuŃie implică compromisuri,
deciziile pe diferite funcŃiuni trebuie să fie coordonate pentru a realiza o performanŃă logistică
generală superioară.
łelul managementului integrat al lanŃului de aprovizionare este de a armoniza toate deciziile de
logistică ale companiei. RelaŃiile strânse de lucru între funcŃii se pot realiza în mai multe feluri.
Unele companii au creat comitete permanente de logistică alcătuite din manageri responsabili cu
diverse activităŃi de distribuŃie fizică. companiile pot să creeze şi poziŃii de management care leagă
activităŃile de logistică de zonele funcŃionale. De exemplu, Procter&Gamble a creat manageri de
aprovizionare, care conduc toate activităŃile lanŃului de aprovizionare pentru fiecare dintre
categoriile sale de produse. Multe companii au un vicepreşedinte de logistică cu autoritate
transfuncŃională. În sfârşit, companiile pot folosi un software sofisticat, de management al lanŃului
de aprovizionare, disponibil acum de la Oracle şi alŃi furnizori de software. Important este că firma
îşi coordonează activităŃile logistice şi de marketing pentru a crea satisfacŃie mare la preŃ rezonabil.
Construirea parteneriatelor în cadrul canalelor. Companiile trebuie să facă mai mult decât să-şi
îmbunătăŃească propria logistică. Ele trebuie să lucreze cu alŃi membri ai canalelor pentru a
îmbunătăŃi distribuŃia. Membrii unui canal de distribuŃie sunt strâns legaŃi în livrarea satisfacŃiei şi
valorii pentru clienŃi. Un sistem de distribuŃie al companiei este un alt sistem de aprovizionare al
companiei. Succesul fiecărui membru al canalului depinde de performanŃa întregului lanŃ de
aprovizionare. De exemplu, Wal-Mart poate percepe cele mai mici preŃuri la vânzarea cu amănuntul
172
numai dacă întregul său lanŃ de aprovizionare – constând în mii de furnizori de marfă, companii de
transport, depozite şi furnizori de servicii – operează la eficienŃa maximă.
Companiile inteligente îşi coordonează strategiile de logistică şi construiesc parteneriate puternice

cu furnizorii şi clienŃii pentru a îmbunătăŃi serviciile către clienŃi şi a reduce costurile canalului.

Multe companii au creat echipe trasnfuncŃionale, transcompanie. De exemplu, Procter&Bamble are

o echipă de aproape 100 de oameni care locuiesc în Bentonville, Arkansas, căminul Wal-Mart.

P&G lucrează împreună cu omologii lor de la Wal-Mart pentru a găsi căi de a scoate costurile afară

din sistemul lor de distribuŃie. Din această conlucrare nu beneficiază numai P&G şi Wal-Mart, ci şi

consumatorii lor finali. Haggar Apparel Company are un sistem similar numit “puncte de contact”,

în care o echipă Haggar lucrează cu cei de la JC Penney la nivel de instituŃie, de secŃie şi de

magazin. Haggar expediază marfa “floor reeady” – suspendată şi preetichetată – reducând timpul de

care are nevoie JC Penney să deplaseze stocul de la docurile de primire la locul vânzărilor de la

patru zile la numai una.

Aşte companii încheie parteneriate prin asociere la proiecte. De exemplu, mulŃi detailişti mari

lucrează strâns cu furnizorii pe programe in-store. Home Depot permite furnizorilor cheie să-şi

folosească magazinele ca teren de testare pentru noi programe de comercializare. Furnizorii petrec

timp la magazinele Home Depot urmărind cum se vând produsele lor şi cum se raportează clienŃii la

ele. Apoi creează programe speciale pentru Home Depot şi clienŃii săi. Western Publishing Group,

editorul “Little Golden Books” pentru copii, a format un parteneriat similar cu Toys ‘R’ Us.

Western şi gigantul detailist de jucării şi-au coordonat strategiile de marketing pentru a crea

miniraioane pentru cărŃi – numite Books ‘R’ Us – în cadrul fiecărui magazin Toys ‘R’ Us. Toys ‘R’

Us pune la dispoziŃie locaŃiile, spaŃiul şi clienŃii; Westwrn serveşte ca distribuitor şi furnizor de

servicii pentru programul Books ‘R’ Us. Este clar că atât furnizorul, cât şi clientul beneficiază de pe

urma acestui parteneriat.

Parteneriatele în cadrul canalelor pot lua şi ele forma schimbului de informaŃii şi a sistemelor de
reaprovizionare continuă a stocurilor. Companiile îşi conduc lanŃurile de aprovizionare prin
informaŃii. Furnizorii intră în legătură cu clienŃii pentru a schimba informaŃii şi a coordona deciziile
de logistică. Iată un exemplu:
Logistică la terŃi. Majoritatea firmelor îşi realizează propriile lor funŃii logistice. Totuşi, un număr
crescând de forme apelează la serviciile altor firme specializate pentru logistica lor, unor furnizori
de logistică la terŃi (3PL) cum ar fi Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics,
Roadway Logistics Services sau Emery’s Global Logistics. Astfel de companii integrate de logistică
173
realizează toate sau oricare dintre funcŃiunile necesare pentru a aduce produsul clienŃilor lor pe
piaŃă. De exemplu, Emery’s Global Logistics asigură clienŃilor servicii de logistică coordonate, din
sursă unică inclusiv organizarea lanŃului, informatică personalizată, controlul stocurilor,
depozitarea, organizarea transportului, servicii către client şi auditarea şi controlul plăŃii
transportului.
MajorităŃii companiilor mari le place să fabrice produse şi să le vândă. Dar multe din ele urăsc
logistica asociată – legare, încărcare, descărcare, sortare, depozitare, reîncărcare, transportare şi
urmărire necesare pentru aprovizionarea fabricilor şi trimiterea produselor la clienŃi. O detestă într-
atât încât 60% din Fortune 500 apelează la late firme pentru a realiza toate sau o parte din funcŃiile
sale. din ce în ce mai mult, companiile îşi predau logistica furnizorilor care se specializează în
intensificarea activităŃii lanŃurilor de aprovizionare lente, supraaglomerare, stocurile reduse
substanŃial şi duc produsele la clienŃi mai repede şi mai demn de încredere.
Companiile folosesc furnizorii de logistică terŃi din diverse motive. Mai întâi, pentru că ducerea
produsului pe piaŃă este preocuparea lor principală, aceşti furnizori pot adesea să o facă mai eficient
şi cu preŃuri mai scăzute. Conform unui studiu, contractarea în exterior are ca rezultat economii de
15 până la 30 la sută. În al doilea rând, taxele de logistică contractată în exterior dă companiei
posibilitatea de a se concentra mai intens pe activitatea sa principală. În sfârşit, companiile de
logistică integrată înŃeleg mediile logistice din ce în ce mai complexe Acest lucru poate fi foarte util
pentru companiile care încearcă să-şi extindă acoperirea globală de piaŃă. De exemplu, companiile
care îşi distribuie produsele în toată Europa se confruntă cu o multitudine uluitoare de restricŃii de
mediu care afectează logistica, inclusiv standarde de ambalare, dimensiunea camionului şi limite de
greutate şi controlul zgomotului şi poluarea. Contractând în exterior logistica sa, o companie poate
câştiga un sistem de distribuŃie pan-european complet fără a suporta costurile, întârzierile şi riscurile
asociate cu înfiinŃarea propriului sistem.

TEMA 12
174
VÂNZAREA EN DETAIL ŞI EN GROS

ComerŃul EN DETAIL
Ce înseamnă a vinde en detail? ComerŃul en detail cuprinde toate activităŃile legate de vânzarea de
bunuri şi servicii, direct către consumatorii finali, pentru utilizare în scopuri personale, nu
comerciale. Foarte multe organizaŃii (producători, engrosişti) vând cu amănuntul. Însă volumul cel
mai mare de astfel de vânzări este făcut de vânzători en detail specializaŃi în acest tip de comerŃ
(profitul lor provenind în ce mai mare parte din această activitate).
Deşi comerŃul cu amănuntul se face în principal prin magazine, în ultimii ani s-a dezvoltat şi
comerŃul en detail prin poştă, cataloage, telefon, emisiuni TV de shopping, reuniuni, agenŃi de
vânzări, automate, Internet.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol
concentrându-se asupra magazinelor en detail.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol
concentrându-se asupra magazinelor en detail.

Tipuri de comercianŃi en detail


Există comercianŃi en detail de toate dimensiunile şi organizaŃi sub cele mai diverse forme.
Criteriile de clasificare cele mai importante sunt cantitatea de servicii pe care o oferă, multitudinea
liniilor de produse, preŃurile relative şi modul de organizare.
1. Cantitatea de servicii. Produse diferite necesită un număr diferit de servicii, cele trei niveluri
posibile oferite de vânzători fiind: lipsa serviciilor, servicii limitate sau servicii complete.
Nu se oferă servicii în magazinele de bunuri de larg consum (exemplu: supermarketuri), bunuri de
folosinŃă imediată. servicii limitate pot oferi vânzătorii de bunuri de folosinŃă îndelungată, deoarece
clienŃii au nevoie de mai multe informaŃii la cumpărare. Vânzătorii en detail care oferă servicii
complete sunt în general cei care vând produse speciale şi de regulă mai scumpe.
2. Linia de produse. ComercianŃii en detail pot fi clasificaŃi în funcŃie de varietatea şi tipul de
produse oferite. În magazinele specializate există o varietate limitată de produse însă sortimentele
pentru acelaşi tip de produs pot fi foarte numeroase. În prezent magazinele specializate sunt în plină
ascensiune. Utilizarea tehnicilor de segmentare a pieŃei, specializare a produselor, a condus la
necesitatea creerii unor magazine concentrate pe anumite produse şi segmente de piaŃă.

a) În contrast magazinele universale oferă o gamă foarte mare de produse. În ultimii ani magazinele
universale au trebuit să facă faŃă concurenŃei formate pe de o parte din magazine specializate,
flexibile şi concentrate asupra unui singur tip de produse şi pe de altă parte din magazine cu preŃuri
reduse. De ceea au început să ofere la rândul lor reduceri, să organizeze evenimente promoŃionale
sau să găzduiască mărci specializate ca Tommy, Hilfiger sau Polo. O altă categorie de vânzători
care fac concurenŃă magazinelor universale sunt cei care folosesc comenzile prin poştă, prin telefon
sau prin Internet. Calitatea serviciilor este cea care poate face diferenŃa. Magazine universale ca
Norstrom, Saks, Neiman Marcus îşi păstrează succesul oferind servicii de cea mai înaltă calitate.
b) Supermarketurile sunt magazinele en detail cele mai frecventate de cumpărători. În prezent însă,
au o rată de creştere a vânzărilor foarte scăzută din cauza creşterii lente a populaŃiei şi concurenŃei
reprezentată de convenience stores (magazine de proximitate) , de magazine cu preŃuri reduse şi
hipermarketuri. Mesele luate în oraş tot mai des sunt un alt factor negativ care influenŃează
vânzările supermarketurilor. Acestea încearcă să-şi îmbunătăŃească imaginea oferind delicatese,
paste şi fructe de mare proaspete, reducând preŃurile prin eficientizarea muncii.
c) Convenience stores (Magazinele de proximitate). Băcăniile sunt magazine mici care oferă o gamă
limitată de produse şi având o cifră de afaceri ridicată. Anul trecut cele 120.000 de băcănii din SUA
175
au avut vânzări de 269 miliarde $. În anii 1990 lanŃurile de mici magazine au avut de suferit din
cauza reducerii segmentului de piaŃă cărora li se adresau (muncitori tineri). Cumpărătorii nu mai
sunt şoferi de camioane care cumpără bere, Ńigări şi reviste. De aceea, multe lanŃuri de băcănii au
fost nevoite să îŃi regândească piaŃa Ńintă, adresându-se femeilor, oferind produse proaspete,
semipreparate şi un mediu mai sigur şi mai curat. Multe băcănii experimentează micromarketingul –
proiectarea fiecărui magazin în funcŃie de nevoile locale. De exemplu, un magazin stop-N-go dintr-
o zonă foarte locuită va vinde produse proaspete, sosuri, apa Evian, vinuri scumpe; un magazin al
aceluiaşi lanŃ aflat într-un cartier hispanic va oferi alimente specifice şi reviste de limba spaniolă.
d) Supermagazine sunt mult mai mari decât supermarketurile obişnuite şi oferă o gamă foarte
variată de produse alimentare şi nealimentare de folosinŃă zilnică precum şi servicii. O variantă a
superstores sunt supercentrele care vând în acelaşi spaŃiu produse alimentare şi nealimentare. De
exemplu, la Super Kmart Center, pâinea prăjită se află lângă prăjitoare, ustensile de bucătărie lângă
alimente, hrană şi îmbrăcăminte pentru copii lângă jucării. În SUA rata de creştere a supercentrelor
este de 25% annual, flaŃă de rta de creştere a supermarketurilor de 1% annual. Wal Mart, care a
inaugurat primul supercentru în 1988 preconizează ca în 2005 să aibă 1900 astfel de magazine în
SUA.
e) Category Killers (Hale comerciale= sunt o altă variantă de supermagazine. Având dimensiunile
unor hangare pentru avioane, acestea oferă o gamă uriaşă de produse din aceeaşi categorie şi vând
inclusiv cărŃi, electronice, electrocasnice, lenjerie, prosoape, echipament sportiv, hrană şi accesorii
pentru animale. Un alt jtip de supermagazine sunt hipermarketurile, care pot ajunge la de 6 ori
dimensiunile unui teren de fotbal. deşi au succes în Europa şi în alte părŃi ale lumii, nu sunt foarte
populare în SUA.
O ultimă categorie de vânzători en detail sunt cei care ofer4ă servicii (hoteluri, bănci, linii aeriene,
şcoli, spitale, cinematografe, cluburi sportive, restaurante, saloane de înfrumuseŃare, curăŃătorii,
centre de reparaŃii).

3. PreŃurile relative
Vânzătorii en detail pot fi de asemenea clasificaŃi în funcŃie de preŃurile practicate. Cei mai mulŃi
percep preŃuri obişnuite pentru bunuri şi servicii obişnuite. AlŃii preferă să ofere bunuri şi servicii de
calitate mult mai înaltă la un preŃ mai ridicat, au din contră, propun bunuri şi servicii la preŃuri
scăzute (magazine discount şi off-price).
a) Magazine discount vând mărfuri obişnuite la preŃuri sub nivelul pieŃei, acceptând să aibă un
profit mai mic la fiecare produs însă vânzând cantităŃi mari. Primele magazine discount îşi reduceau
cheltuielile oferind puŃine servicii şi preferând locaŃii de tip depozit, în zone ieftine. În ultimii ani,
datorită concurenŃei acerbe, multe magazine discount şi-au îmbunătăŃit decorul, serviciile, au
inaugurat noi locaŃii, toate acestea generând preŃuri mai mari.
b) Magazine OFF-Price. Când majoritatea magazinelor jdiscount au fost nevoite să crească
preŃurile, a apărut un nou val de vânzători en-detail: magazinele off-price. Detailiştii obişnuiŃi
cumpără de la en-grosiştii obişnuiŃi şi acceptă să obŃină un profit mai mic pentru a menŃine preŃurile
mici. Spre deosebire de aceştia, detailiştii off-price cumpără la preŃuri inferioare celor practicate în
magazinele (depozitele) en-gros obişnuite. Magazinele off-price acoperă toate domeniile de la
produse alimentare şi îmbrăcăminte până la electrocasnice, servicii bancare sau servicii oferite de
brokeri.
Cele trei tipuri principale de detailişti off-price sunt: magazine independente, puncte de desfacere
ale fabricilor sau depozite-club.
b1) Detailiştii off-price independenŃi pot fi întreprinzători particulari sau diviziuni ale unei
corporaŃii, cazul al doilea fiind cel mai întâlnit.
b2) Punctele de desfacere ale fabricilor sunt adesea grupate în centre comerciale (mall-uri) şi
preŃurile practicate pot fi cu până la 50% mai mici decât cele din magazinele obişnuite. Mall-urile
care găzduiesc puncte de desfacere ale fabricilor reprezintă o formă de comerŃ en detail în plină
ascensiune.
Totuşi aceste tipuri de mall-uri au tendinŃa de a mări preŃurile, uneori renunŃând să specifice că
preŃuril