ADMINISTRAO PBLICA - 3. Modelos tericos de Administrao Pblica --- RESUMO + ARTIGO SOBRE O TEMA.

3. MODELOS TERICOS DE ADMINISTRAO PBLICA: DENTRO DE UMA PERSPECTIVA HISTRICO-EVOLUTIVA, POSSVEL DISTINGUIR TRS MODELOS DIFERENTES DE ADMNISTRAO PBLICA: 1. PATRIMONIALISTA. // 2. BUROCRTICA. // 3. GERENCIAL. /// EMBORA, HISTORICAMENTE, SEJA MARCANTE UM TIPO PREDOMINANTE DE ADMINISTRAO, POSSVEL AFIRMAR QUE: 1. A ADMINISTRAOGE RENCIAL OMODELO VIGENTE // 2. A// 3. E QUE PERSISTEM ADMINISTRAOBUROCR PRTICASPATRIMONIAL TICA AINDA PRATICADAISTAS NO ESTADO E EM NO NCLEO ESTRATGICOALGUMAS DO ESTADO ORGANIZAES PBLICAS.

1. ADMINISTRAO PBLICA PATRIMONIALISTA: MESMO DE FORMA DESORGANIZADA, FOI O PRIMEIRO MODELO DE ADMINISTRAO DO ESTADO BRASILEIRO. // NELE, NO HAVIA DISTINO ENTRE A ADMINISTRAO DOS BENS PBLICOS E DOS PARTICULARES. //CONCEITO DE BRESSER-PEREIRA: PATRIMONIALISMO SIGNIFICA INCAPACIDADE OU A RELUTNCIA DE O PRNCIPE DISTINGUIR ENTRE O PATRIMNIO PBLICO E SEUS BENS PRIVADOS. // NO EXISTIAM CARREIRAS ORGANIZADAS NEM SE ESTABELECEU A DIVISO DO TRABALHO. // OS CARGOS ERAM TODOS DE LIVRE NOMEAO DO SOBERANO, QUE OS DIRECIONAVA A PARENTES E DEMAIS AMIGOS DA FAMLIA, CONCEDENDO-LHES PODERES DIFERENCIADOS DE ACORDO COM OS CRITRIOS PESSOAIS DE CONFIANA. // REGRA GERAL, QUEM DETINHA UM CARGO PBLICO O CONSIDERAVA COMO UM BEM PRRIO D CARTER HEREDITRIO (O TRANSFERIA DE GERAO PARA GERAO). // COMO NO HAVIA A DIVISO DO TRABALHO, OS CARGOS CHAMADOS DE PREBENDAS OU SINECURAS ERAM EXERCIDOS POR QUEM GOZAVA DE STATUS DE NOBREZA REAL. // O ESTADO E TUDO O QUE HAVIA NLE - ERA TIDO COMO UMA PROPREDADE ESOAL DO SOBERANO E O APARELHO DO ESTADO A ADMINISTRAO FUNCIONAVA COMO UMA EXTENSO DO SEU PODER. // ASSIM, A CORRUPO E O NEPOTISMO ERAM CARACTERSTICA MARCANTE. // NESSE PERODO, O ESTADO NO PENSAVA DE FORMA COLETIVA E NEM TINHA COMO OBJETIVO PRESTAR SERVIOS POPULAO, QUE ERA RELEGADA AO DESCASO. // OS BENEFCIOS ORIUNDOS DO ESTADO E DA ADMINISTRAO NO ERAM DESTINADOS AO POVO. // A BASE DESSE PODER ABSOLUTO ESTAVA NA TRADIO VINCULADA PESSOA DO SOBERANO, QUE CONTAVA COM FOTE APARATO PARA ARRECADAR IMPOSTOS, FORA MILITAR PARA DEFENDER SEUS TERRITRIOS E INTIMIDAR OS OPOSITORES. // NO SOMENTE O SOBERANO AGIA

ARBITRARIAMENTE, MAS TAMBM OS SEUS AUXILIARES E SERVIDORES. // OS SERVIOS PBLICOS ERAM BASICAMENTE: SEGURANA, JUSTIA (DISCRICIONRIA) E AUXLIO ECONMICO (IMPOSTOS). DE TODAS ESSAS CARACTERSTICAS DO PATRIMONALISMO ELENCADAS, A MAIS MARCANTE A AUSNCIA DE DIVISO/SEPARAO ENTRE O PBLICO E O PARTICULAR. 2. ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA: SURGIU EM FACE 1. DA DESORGANIZAO DO ESTADO NA PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS. // 2. DA AUSNCIA DE UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO PARA A NAO E // 3. ALIADAS CORRUPO E NEPOTISMO. /// A ADM. BUROCRTICA COMEOU A SURGIR EM FACE DAS MAZELAS DO PATRIMONIALISMO. // ERA PRECISO, ENTO, REESTRUTURAR E FORTALECER A ADMINISTRAO PBLICA PARA QUE PUDESSE CUMPRIR COM SUAS FUNES. // ESTADO PRECISAVA AGORA SER MAIS ORGANIZADO E DE CUNHO ECONMICO, DECORRNCIA DE: 1. SURG. DAS ORGANIZAES DE GRANDE PORTE. // 2. DA PRESSO PELO ATENDIMENTO DAS DEMANDAS SOCIAIS. // DO CRESCIMENTO DA BURGUESIA COMERCIAL E INDUSTRIAL. /// A ADMINISTRAO BUROCRTICA SURGE NA SEGUNDA METADE DO SCULO XIX, POCA DO ESTADO LIBERAL, COMO FORMA DE COMBATER A CORRUPO E O NEPOTISMO PATRMONIALISTA. SEUS PRINCPIOS ORIENTADORES SO: 1. PROFISSIONALIZAO. 2. IDEIA DE CARREIRA. 3. HIERARQUIA FUNCIONAL. 4. IMPESSOALIDADE. 5. FORMALISMO. // EM SUMA, O PODER RACIONAL-LEGAL. // NA BUROCRACIA, OS CONTROLES ADMINISTRATIVOS SO SEMPRE A PRIORI, POIS PARTE-SE DE UMADESCONIANA PRVIA NOS ADMINISTRADORES PBLICOS E NOS CIDADOS. // POR ISSO, A NECESSIDADE DOS CONTROLES RGIDOS DOS PROCESSOS/PROCEDIMENTOS, A EXEMPLO DA ADMISSO DE PESSOAL, COMPRAS E ATENDIMENTOS DAS DEMANDAS. PORM, ESSE CONTROLE EXACERBADO DAS ATIVIDADES TORNASE A RAZO DE SER DO ESTADO BUROCRTICO. // EM CONSEQUNCIA, O ESTADO VOLTA-SE PARA SI MESMO, PERDENDO A NOO DE SUA MISSO BSICA, QUE SERVIR SOCIEDADE. // ENTO, TEREMOS: 1. QUALIDADE FUNDAMENTAL DA BUROCRACIA --- O CONTROLE DOS ABUSOS. // 2. SEU DEFEITO --- A INEFICINCIA, A AUTORREFERNCIA E A INCAPACIDADE DE VOLTAR-SE PARA O SERVIO AOS CIDADOS. // OBS: ESSES DEFEITOS NO SE EVIDECIARAM DE IMEDIATO, MAS FORAM APARECENDO MEDIDA QUE O ESTADO CRESCA.

NOVOS CONCEITOS TRAZIDOS PELA ADMINISTRAO BUROCRTICA: 1. SEPARAO ENTRE A COISA PBLICA E A PRIVADA. // 2. REGRAS LEGAIS E OPERACIONAIS PREVIAMENTE DEFINIDAS. // 3. REESTRUTURAO E REORIENTAO DA ADM. PARA ATENDER AO CRESCIMENTO DAS DEMANDAS SOCIAIS E ECONMICAS DA SOCEDADE DA POCA. // 4. CONCEITO DE RACIONALIDADE E EFICINCIA ADMINISTRATIVA. OBS: A BUROCRACIA DE WEBER E UMA ORGANIZAO EM QUE AS CONSEQUNCIAS DESEJADAS SO COMPLETAMENTE PREVISVEIS. // O CARTER RACIONAL DA BUROCRACIA SIGIFICA ESCOLHER RACIONALMENTE OS MEIOS ADEQUADOS PARA ALCANAR OS FINS DESEJADOS. // A BUROCRACIA EST BASEADA EM RELAO PROFISSIONALIZAO DOS FUNCIONRIOS NA MERITOCRACIA E NA COMPETNCIA, REPELINDO, ASSIM, AS RAZES DO PATRIMONIALISMO. OBS: A ADM. BUROCRTICA PBLICA ERA VOLTADA PARA SI MESMO, PERDENDO A NOO DE SUA MISSO BSICA DE INSTRUMENTO DE ESTADO PARA SERVIR SOCIEDADE, E O CONTROLE DOS MEIOS TRANSFORMARA-SE NA SUA PRPRIA RAZO DE SER (TANTO QUE A QUALIDADE ERA CONCEITUADA COMO A EFETIVIDADE NO CONTROLE DOS ABUSOS). PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA: 1. CARTER LEGAL DAS NORMAS O PODER DECORRE DA NORMA LEGAL, TENDO COMO CARACTERSTICA AS NORMAS E REGULAMENTOS ESCRITOS DE FORMA EXAUSTIVA E O SEU FUNCIONAMENTO, PADRONIZADO. 2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES A COMUNICAO REALIZADA POR ESCRITO E DE FORMA EXAUSTIVA (OBJETIVOS: INTERPRETAO UNVOCA + SERVE COMO MEIO DE PROVA). 3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO (HORIZONTAL) CADA COMPONENTE TEM ATUAO RESTRITA S TAREFAS VINCULADAS AO SEU CARGO. // OS PRRIOS CARGOS TM SUAS ATRIBUIES ESPECIFICADAS DE FORMA CLARA, PRECISA E EXAUSTIVA. 4. HIERARQUIA DA AUTORIDADE A ESTRUTURA DOS CARGOS VERTICAL E COM MUITOS NVEIS HIERRQUICOS. 5. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS. 6. IMPESSOALIDADE NAS RELAES. 7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA CLASSIFICAO POR CONCURSO + PROMOO POR MRITO E BASEADA NO DESEMPENHO. 8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO H CLARA SEPARAO ENTRE O PBLICO E O PRIVADO. // OS DIRIGENTES NO SO DONOS

DO NEGCIO, E O FUNCIONRIO NO PODE SE APOSSAR DO CARGO. 9. PROFISSIONALIZAO DOS FUNCIONRIOS. 10. PREVISIBILIDADE DE FUNCIONAMENTO AS NORMAS E REGULAMENTOS ESCRITOS E EXAUSTIVOS PREVEEM EXATA E ANTECIPADAMENTE AS POSSVEIS OCORRNCIAS E PADRONIZAM A EXECUO DAS ATIVIDADES.

OBS: NA BUROCRACIA --- A HIERARQUIA VERTICAL E A DIVISO DO TRABALHO HORIZONTAL. // A ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA FOI O PRIMEIRO MODELO ESTRUTURADO DE ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL. OBS: NA MEDIDA EM QUE AS ORGANIZAES BUROCRTICAS GANHAM IMPORTNCIA E SEUS ADMINISTRADORES SE FORTALECEM, ELES TENDEM A RETIRAR PARTE DO PODER DOS POLTICOS. OBS: DOIS TERMOS QUE DEVEM SER RELACIONADOS BUROCRACIA --- 1. INSULAMENTO (ISOLAMENTO) E // 2. ENGOLFAMENTO SOCIAL (A BUROCRACIA EXTRAPOLA SUA ATUAO E ADENTRA O MUNDO POLTICO-SOCIAL). - PARADIGMA PS-BUROCRTICO: CONSTITUI-SE EM UM MEIO TERMO ENTRE A GESTO PBLICA BUROCRTICA E A ADMINISTRAO GERECIAL. // APRESENTA-SE COMO UM CAMINHO, UMA TRANSIO DA BUROCRACIA PARA A GERANCIALISMO. // ESSE PROCESSO DE TRANSIO AINDA HOJE NO FOI PERCORRIDO EM SUA TOTALIDADE. // AS ADMINISTRAES BUROCRTICAS EM VISTAS MAIS PELA DISFUNO DO QUE PELA FUNO, SENDO NECESSRIAS MUDANAS EM CARTER DE URGNCIA. // POR ISSO A JUSTIFICAO DO PARADIGMA PS-BUROCRTICO. BUROCRACIA GERECALISMO. ---------------------- PS-BUROCRACIA ------------------

- PRINCIPAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA BUROCRACIA: - VANTAGENS: CARTER RACIONAL; MERITOCRACIA; IMPESSOALIDADE; PROFISSIONALISMO; CAPACITAO; ESPECIALIZAAO; CONTROLE DOS RESULTADOS; - DESVANTAGENS: APEGO EXAGERADO S REGRAS E REGULAMENTOS INTERNOS; FORMALISMO EXAGERADO E EXCESSO DE PAPELRIO; RESISTNCIA A MUDANAS; DESCONSIDERAO PESSOA DO SERVIDOR (DESPERSONALIZAO); RIGIDEZ E FALTA DE FLEXIBILIDADE; DESCONSIDERAO DO CIDADO (INSULAMENTO); DECISES DISTANTES DA REALIDADE;

3. ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL: SEGUNDA METADE DO SCULO XX. // DESENVOLVIMENTO DE UAM CULTURA GERENCIAL NAS ORGANIZAES. // CONTEXTO HISTRICO: O MUNDO MUDOU, AS PESSOAS MUDARAM... E O ESTADO POLTICOESTAVA EM CRISE E PROCURAVA REDEFINIR O SEU PAPEL. POR ISSO, ERA NECESSRIO QUE A ADMIISTRAO PBLICA TAMBM MUDASSE PARA DAR CONTRA DE ATENDER S EXIGNCIAS DA NOVA ORDEM MUNDIAL. // A REFORMA GERENCIAL SIGNIFICA A INTRODUO DA CULTURA E DAS TCNICAS GERENCIAIS MODERNAS NA ADM. PBLICA (REGRA GERAL, ORIUNDAS DA INICIATIA PRIVADA). OBJETIVOS: BUSCA DA EFICINCIA. // REDUO DE CUSTOS. // AUMENTO DA QUALIDADE. -------- TUDO ISSO DIRIGIDO AO CIDADO. A ADM. GERENCIAL CONSTITUI UM AVANO E, AT CERTO PONTO, UM ROMPIMENTO COM A ADM. BUROCRTICA, MAS ISSO NO SIGNIFICA, ENTRETANTO, QUE NEGUE TODOS OS SEUS PRINCPIOS. // MUITO PELO CONTRRIO, POIS A ADM. GERENCIAL EST APOIADA NO MODELO ANTERIOR, CONSERVANDO ALGUNS DE SEUS PRINCPIOS FUNDAMENTAIS, TAIS COMO: ADMISSO SEGUNDO CRITRIOS DE MRITO; EXISTNCIA DE UM SISTEMA UNIVERSAL E ESTRUTURADO DE REMUNERAO; AS CARREIRAS; A AVALIAO CONSTANTE DE DESEMPENHO; O TREINAMENTO SISTEMTICO; ETC. OBS: A DIFERENA FUNDAMENTAL DA ADM. GERENCIAL PARA A BUROCRTICA ------- EST NA FORMA DE CONTROLE -------- QUE AGORA SE CONCENTRA NOS RESULTADOS, NOS FINS PRETENDIDOS. A ADM. GERENCIAL INSPIRA-SE NA ADM. DE EMPRESAS, MAS NO PODE SER COM ESTA CONFUNDIDA. A ADM. PBLICA GERENCIAL V O CIDADO COMO CONTRIBUINE DE IMPOSTOS E COMO CLIENTE DE SERVIOS. // OS REULTADOS DAS AES DOS ESTADOS SO CONSIDERADOS BONS ----- SE OS INTERESSES E NECESSIDADES DO CIDADO-CONTRIBUINTE ESTIVEREM SENDO ATENDIDOS. // ATUALMENTE, A DIMENSO ACERCA DO CIDADO A DE TITULAR DA COISA PBLICA. - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL: 1. ORIENTAO DA AO DO ESTADO PARA O CIDADO-CLIENTE OU CIDADO USURIO. 2. NFASE NO CONTROLE DOS RESULTADOS.

3. FORTALECIMENTO E AUMENTO DA BUROCRACIA ESTATAL. 4. SEPARAO ENTRE AS SECRETARIAS FORMULADORAS DE POLTICAS PBLICAS, DE CARTER CENTRALIZADO, E AS UNIDADES DESCENTRALIZADAS (EXECUTORAS DESSAS MESMAS POLTICAS). 5. DISTINO DE DOIS TIPOS DE UNIDADES DESCENTRAIZADAS: AS AG. EXECUTIVAS E OS SERVIOS SOCIAIS E CIENTFICOS DE CARTER COMPETITIVO. 6. TRANFERNCIA PARA O SETOR PBLICO NO ESTATAL DOS SERVIOS SOCIAIS E CIENTFICOS DE CARTER COMPETITIVO. 7. ADOO CUMULATIVA DOS MECANISMOS DE CONTROLE SOCIAL DIRETO PARA CONTROLAR AS UNIDADES DESCENTRALIZADAS, DO CONTRATO DE GESTO E DA FORMAO DE QUASE MERCADOS EM QUE OCORRE A COMPETIO ADMINISTRADA. 8. TERCEIRIZAO DAS ATIVIDADES AUXILIARES OU DE APOIO, QUE PASSAM A SER LICITADAS COMPETITIVAMENTE NO MERCADO.

- O NOVO GERENCIALISMO PBLICO (NPM) OU NOVA GESTO PBLICA: SURGIMENTO NA DCADA DE 70. // REPRESENTA UM CONJUNTO DE MEDIDAS ADMINISTRATIVAS QUE ORIENTAM AS REFORMAS REALIZADAS NA ADMINISTRAO PBLICA EM NVEL MUNDIAL. A NPM PRETENDIA QUE OS PRINCPIOS GERENCIAIS UTILIZADOS NAS EMPRESAS PRIVADAS FOSSEM TAMBM APLICADOS AO MEIO PBLICO. // OS ESFOROS EMPREENDIDOS NESTAS TRS LTIMAS DCADAS --- OBJETIVO: NO SENTIDO DE APRIMOR-LA, SUPRINDO OU TENTANDO SUPRIR - AS LACUNAS DEIXADAS PELOS MODELOS ANTERIORES. // DOIS FATORES IMPULSIONARAM ESSES ESFOROS: 1. A DEMOCRACIA. // 2. A GLOBALIZAO. OBS: NO OBSTANTE AS REFORMAS, POSSVEL AFIRMAR QUE O ESTADO CONTINUA A ATUAR COMO O PRINCIPAL INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO, SOCIAL E POLTICO DAS NAES. // AO MESMO TEMPO EM QUE SE AFASTA DA PRODUO DIRETA DE BENS E SERVIOS, AMPLIA SUA ATUAO NO CAMPO DA REGULAO.

PRINCIPAIS PRINCPIOS DAS REFORMAS GERENCIAIS: 1. DESBUROCRATIZAO. // 2. DESCENTRALIZAO. // 3. FOCO NO CIDADO. // 4. COMPETITIVIDADE. // 5. PROFISSIONALISMO. // 6. TICA. // 7. TRANSPARNCIA E ACCOUNTABILITY.

TRS ESTGIOS DO NOVO GERENCIALISMO: 1. GERENCIALISMO PURO (MANAGERENCIALISM) --- EFICINCIA E REDUO DE CUSTOS. // FOCO NO CONTRIBUINTE. 2. CONSUMENRISM (CONSUMIDOR) --- FOCO NO CLIENTE E NA QUALIDADE. // FOCO NOS CLIENTES/CONSUMIDORES.

3. PSO PUBLIC SERVICE ORIENTATION --ACCOUNTABILITY E EQUIDADE. // FOCO NO CIDADO.

CIDADANIA,

- PRINCIPAIS CONQUISTAS DAS REFORMAS GERENCIAIS (EM NVEL MUNDIAL): 1. ECONOMIA E REDUO DO TAMANHO DOS GOVERNOS. 2. MELHORIA NOS PROCESSOS, EFICINCIA E EFICCIA. 3. SISTEMA MAIS FLEXVEL. 4. DESCENTRALIZAO. 5. CONTRATUALIZAO DOS SERVIOS (CONTRATO DE GESTO).
................................................................................................................................................. ........... ........................................................................................................................................... ................. PARA APROFUNDAR: Artigo sobre o tema. Extrado
de: http://educexec.com.br/v1/arquivo/198

3. Modelos de Administrao Pblica Patrimonialista, Burocrtica e Gerencial Sandra Regina Barros dos Santos 14.11.2011.
Introduo

A administrao pblica a ocupao de todos aqueles que atuam em nome do povo, em nome da sociedade, que delega de forma legal e cujas aes tm conseqncias para os indivduos e grupos sociais. E tem assumido ao longo do tempo diferentes modelos: o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial, sendo um modelo sofrendo influencia dos demais. HARMON E MAYER (1999, p.34). Administrao Pblica Patrimonialista Na administrao pblica patrimonialista, o Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. Administrao Pblica Burocrtica A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder racional legal. A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade

de se tornar ineficiente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados. Diferenas entre a administrao Pblica Burocrtica e a Gerencial

Figura 01. Principais diferenas entre administrao Pblica burocrtica e a gerencial.

Redefinio do papel do Estado e a administrao Pblica Gerencial. Diferenas entre a administrao Pblica Burocrtica e a Gerencial A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia, com sua forma de gesto descentralizada , busca desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficincia, priorizando o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. O cidado passa a ser visto como cliente dos servios prestados pelo Estado. A administrao Pblica gerencial apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a se concentrar nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, tambm aceita uma maior participao da sociedade civil na prestao de servios que no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas entidades paraestatais, que compem o terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundo setor, que o mercado.

Figura 02. Principais diferenas entre 1, 2 e 3 Setor. Caractersticas dos Modelos: Gerencial e Democrtico-Participativo O modelo gerencial da administrao Pblica tem como fonte de inspirao a prtica do gerenciamento de empresas privadas, por meio do qual se procura transferir instrumentos de gerencia empresarial para o setor pblico. Criticas ao modelo de administrao Pblica Gerencial Segundo os autores Resende e Paula (1997), Para a implantao de um novo modelo fundamental a mudana cultural, vista como um desafio para as organizaes pblicas j que requer um primeiro passo na direo da criao de novos valores, atitudes e crenas. No entanto, uma mudana de cultura atravs da incorporao de novos valores, nova qualificao e manuteno de comportamentos s se realiza atravs do tempo, fato esse mal compreendido e aceito tanto no setor pblico como no privado, que agem na crena de que um processo de mudana possa ser realizado e mantido por meio de aes no curto prazo. A cultura de prestar bons servios est relacionada ao desenvolvimento de mecanismos mais transparentes no atendimento ao pblico, assim como a uma circulao maior de informaes e descentralizao das atividades e decises.

Referncias ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica: um breve estudo sobre a experincia internacional recente. Cadernos ENAP. Braslia, ENAPE, 1997. ARAGO, Ceclia Vescovi de. Burocracia, eficincia e modelos de gesto pblica. Revista do Servio Pblico. Ano 48, n. 3, 1997.

HARMON, M. M.; MAYER, R. T. Teoria de la organizacin para la administracin pblica. Mxico: Colegio Nacional de Cincias Polticas y Administracin Pblica A. C./Fondo de Cultura Econmica, 1999. RESENDE, F. e PAULA, T. B. (Coord.). Infra-estrutura: perspectivas de reorganizao; casos estaduais. Braslia: IPEA, 1997.

Patrimonialist a Aparelho do Estado como extenso do poder do soberano A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao

Burocrtica

Gerencial

Forma de combaterSurge como resposta a corrupo e oexpanso das funes nepotismo econmicas e sociais do patrimonialista Estado

Poder racional-legal:Necessidade de reduzir profissionalizao, custos e aumentar a carreira, hierarquiaqualidade dos servios funcional, pblicos impessoalidade e formalismo Desgaste Desconfiana prviaManuteno de princpios proveniente do nos administradoresfundamentais: admisso desenvolvimento pblicos por mrito, sistema do capitalismo e estruturado da democracia de remunerao, carreira, avaliao do desempenho e treinamento sistemtico Controle rgido na Controle sobre os admisso de resultados, e no baseado pessoal, compras nos processos e no atendimento a demandas Controle a priori, Controle a posteriori dos nos processos resultados