UNIVERSITATEA DIN BACU DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI DIDACTIC PEDAGOGIA NVMNTULUI PRIMAR I PRECOLAR

MANAGEMENTUL CLASEI

STUDENT, POPA DRAGO- GABRIEL ANUL al III- lea

UNIVERSITATEA DIN BACU DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI DIDACTIC PEDAGOGIA NVMNTULUI PRIMAR I PRECOLAR

RELAIA DINTRE STILUL DE CONDUCERE I COMPORTAMENTUL / PERFORMANA ELEVILOR

STUDENT, POPA DRAGO GABRIEL ANUL al III- lea

CUPRINS

ARGUMENT .. 4 CAPITOLUL 1 STILURI DE CONDUCERE ..5

1.1. Descrierea stilurilor de conducere ..6 1.1.1. Stilul autoritar .6 1.1.2. Stilul laisser- faire 7 1.1.3. Stilul democrat .7 1.2. Tipologia lui Goleman .8 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. CAPITOLUL 2 Stilul vizionar .8 Stilul sftuitor .8 Stilul colegial ..8 Stilul democratic .9 Stilul promotor 9 Stilul dominator ..9

EFICIENA STILURILOR DE CONDUCERE 10

2.1. Eficiena stilurilor de conducere .11 2.2. Managerul democrat - STUDIU DE CAZ 12 CONCLUZII .13 BIBLIOGRAFIE 14

ARGUMENT

Att n teorie ct i n practic este pe deplin acceptat faptul c stilul de conducere influeneaz rezultatele activitii de conducere i eficiena ntregii activiti a grupului. n literatura de specialitate exist numeroase abordri ale stilului de conducere, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de baz ale personalitii omului. ntr-o accepie general, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor management caracteristice fi definit activitii prin managerului n procesul conducerii. Stilul caracteristice de poate totalitatea particularitilor activitii

managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferite situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite. Cunoaterea i evaluarea stilurilor de conducere este foarte important din mai multe considerente: a) datorit efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic i relaional n cadrul ct i asupra rezultatelor i eficienei ntregii activiti; b) stilul managerilor poate influena orientarea ntregii echipe de conducere; c) stilul de conducere are att o relevan personal ct i una organizaional, adic influeneaz instituia.

CAPITOLUL 1 STILURI DE CONDUCERE

1.1. Descrierea stilurilor de conducere 1.1.1. Stilul autoritar 1.1.2. Stilul laisser- faire 1.1.3. Stilul democrat 1.2. Tipologia lui Goleman 1.2.1. Stilul Vizionar 1.2.2. Stilul Sftuitor 1.2.3. Stilul Colegial 1.2.4. Stilul 1.2.5. Stilul 1.2.6. Stilul Democratic Promotor Dominator

1.1. DESCRIEREA STILURILOR DE CONDUCERE

Stilul managerial este definit ca reprezentnd tipul de comportament n cadrul activitii de conducere, modul caracteristic de exprimare i de manifestare a gndirii i a aciunii, totalitatea particularitilor, strategiilor i a metodelor de care uzeaz un conductor sau un colectiv de conducere. ( 1, pag. 170). Stilul educaional este expresia modurilor de comportament preferate, care revin cu o anumit regularitate, modul caracteristic n care actele de predare sunt executate. n plan comportamental, stilul educaional se exprim n modul de conducere i organizare a clasei, modalitile de control i sanciune, planificarea coninutului, strategiile de instruire folosite, tehnicile motivaionale i procedeele de evaluare folosite. Prin natura sa, procesul educaional presupune o relaie de conducere. Profesorul este liderul desemnat, a crei activitate se subsumeaz unor funcii de conducere: el planific, organizeaz, controleaz i apreciaz activitatea elevilor, exercit o anumit putere, modeleaz atitudinile i conduitele elevilor, i determin s rspund influenelor lui. Ipostaza de lider pe care o are profesorul genereaz n mod inevitabil anumite practici educaionale sau stiluri de conducere. Stilul de conducere al liderului are un puternic impact asupra unor aspecte eseniale ale vieii de grup: performan, relaii interpersonale, climat afectiv i motivaie. n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R.K. White, apreciaz c exist trei stiluri de management: autoritar, laissez-faire i democrat. 1.1.1. STILUL AUTORITAR Stilul autoritar ( 3) se caracterizeaz prin faptul c liderul ( n cazul clasei colare, profesorul) determin ntreaga desfurare a activitii: el dicteaz tehnicile i etapele activitii, fixeaz fiecrui membru al grupului sarcinile de munc i colegii cu care va lucra, distribuie aprecieri ( critici, laude) ntr-o manier personal, fr a face cunoscut copiilor criteriile de evaluare, se menine n afara activitilor concrete ale grupului.

1.1.2. STILUL LAISSEZ FAIRE

Stilul laissez- faire este caracterizat

prin toleran i ngduin excesive, prin

neintervenie n activitatea grupului atunci cnd este absolut necesar. ( 2, pag. 106) Acest stil presupune un rol pasiv al liderului. Membrii grupului au ntreaga libertate de decizie n ceea ce privete etapele de desfurare a activitii i metodele utilizate. Liderul nu se amestec n activitatea grupului. El furnizeaz unele materiale i, dac i se cere, ofer explicaii suplimentare, fr s participe ns la discuii i fr s se intereseze de mersul evenimentelor. Liderul laissez-faire ia minimul de iniiative posibile i face minimum de sugestii. Evit n mod constant s fac evaluri pozitive sau negative asupra performanelor i asupra conduitei participanilor. 1.1.3. STILUL DEMOCRAT Stilul democrat este cooperant, sensibil fa de relaiile umane, care-i consult colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlali, stimuleaz dialogul i schimbul de idei ( 2, pag. 106). Acest tip de stil se caracterizeaz prin faptul c problemele sunt discutate i deciziile sunt luate cu participarea ntregului grup, care beneficiaz de ncurajarea i asistena liderului. Perspectivele i etapele activitii sunt schiate de la nceput. Liderul

sugereaz 2-3 tehnici de lucru, ntre care membrii grupului pot alege. Acetia din urm sunt liberi s se asocieze cu cine doresc n vederea realizrii sarcinilor. Liderul este obligat s justifice aprecierile pe care le face asupra realizrilor individuale sau de grup. El caut s fie membru obinuit al grupului, fr a lua asupra lui prea multe sarcini.

1.2. TIPOLOGIA LUI GOLEMAN

Goleman vorbete despre dou categorii n care pot

fi ncadrate stilurile de categorie sunt

conducere: cele care favorizeaz rezonana ( cu oamenii) i cele care n general, creeaz disonana. Aici trebuie ns s menionez ceva: chiar i cele din a doua uneori necesare, ele nu fac ru dect n momentul n care se abuzeaz de ele ( 4). 1.2.1. STILUL VIZIONAR Un lider vizionar este cel care d direcie oamenilor. Le arat i definete o int i i ndreapt n direcia corect. Ceea ce nu face un astfel de lider este s defineasc i modul n care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea i o mprtete celorlali ns, de obicei, i las pe ei s gseasc un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferena dintre un lider i un manager. Managerul gsete i soluii i ndrum pas cu pas. Liderul vizionar nu face asta. 1.2.2. STILUL SFTUITOR

Liderii care adopt stilul acesta de conducere tiu s asculte i sunt buni consilieri. i ajut pe oameni s i identifice punctele tari i i ncurajeaz s se autodepeasc constant. Sunt 100% lng fiecare om din echip i caut tot timpul moduri de a lega aspiraiile personale ale fiecrui membru de obiectivul organizaiei pe care o conduc. 1.2.3. STILUL COLEGIAL Stilul pe care l adopt n special cei care pun mai mult pre pe momentele de relaxare, destindere a echipei dect pe rezultatele profesionale. Foarte util n momentele n care se simte nevoia de mbuntire a relaiilor din echip sau a strii de spirit generale. Probabil stilul care i apropie cel mai mult pe oameni fiindc liderul e simit mai mult ca un coleg dect ca un superior.

1.2.4. STILUL DEMOCRATIC Stil folosit de cei crora le place s asculte prerile celorlali i s ia decizii mpreun cu ei. Partea bun este c oamenii neleg c prerea lor conteaz i i face s devin mai devotai cauzei. Partea mai puin bun este c, n cazul n care nu crezi sincer n oamenii aceia, n momentul n care treci peste decizia lor ai o problem mai mare dect un manager. Le-ai acordat ncredere dup care le-ai luat-o. Iar asta doare mai mult dect dac nu le-ai fi acordat deloc. 1.2.5. STILUL PROMOTOR Promotorii sunt acei lideri foarte exigeni, care stabilesc obiective foarte sus i pretind oamenilor s le realizeze cu orice pre. Iar asta, din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotorii nu prea dau indicaii. Ei se ateapt ca oamenii s ating targeturile i nu i intereseaz cum fac asta. Dau doar cteva linii directoare i se adapteaz greu. De obicei o in pe-a lor indiferent de ceea ce zice echipa i n cazul n care observ c sunt civa controlul i ncearc s fac i treaba celorlali. 1.2.6. STILUL DOMINATOR Sunt dou cazuri n care un stil de conducere dominator ajut: situaiile de criz i conflictele cu angajaii dificili. n rest acelai control excesiv ca i la stilul promotor cuplat cu atitudinea: se face cum zic eu c aa i numai aa e bine. Exist ntr-adevr explicaii pe care un lider sau un manager nu le poate da celor cu care lucreaz fiindc ar fi necesar s i nvee mai nti tot ceea ce tie el i, de multe ori, asta nu se poate face chiar brusc. ns stilul de conducere dominator duce asta la extrem. Ei dau ordine i nu consider necesar s explice nimic ceea ce, evident, creeaz frustrri i tensiuni care, mai devreme sau mai trziu, ies la iveal, ns nu nainte de a contamina toat echipa. care se descurc mai greu, preiau ei

CAPITOLUL 2 EFICIENA STILURILOR DE CONDUCERE

Sarcina conductorului este aceea de a fi din ce n ce mai eficient Nu exist un conductor care s se fi nscut eficient. Toi cei eficieni a trebuit s nvee s fie eficieni. i toi a trebuit s exerseze eficiena pn cnd aceasta a devenit deprindere, obicei eficiena se poate nva i trebuie s fie nvat. ( P. F. Drucker)

2.1. Eficiena stilurilor de conducere 2.2. Managerul democrat ( STUDIU DE CAZ)

10

2.1. EFICIENA

STILURILOR DE CONDUCERE

Am aplicat cele trei stiluri de conducere la clasa a IV-a de la coala de Arte i Meserii Buhoci. n urma aplicrii celor trei stiluri la clas am constatat c efectele celor trei stiluri difer. Aplicnd stilul autoritar la disciplina educaie civic, avnd tema Relaii dintre oameni n situaii normale, am lucrat cu elevii pe grupe. Acetia au avut un miniproiect de comportare civilizat, n coal i pe strad. Le-am cerut s realizeze acest miniproiect, fr a le spune care vor fi etapele viitoare de parcurs sau care sunt criteriile de evaluare. Un timp i-am supravegheat iar dup aceea i-am lsat singuri. Am observat c unii elevi s-au revoltat, alii au avut reacie apatic, abandonnd toate responsabilitile. n ceea ce privete relaiile dintre elevi, ele au evoluat de la puternice tensiuni interpersonale i manifestri de iritabilitate i ostilitate la adresa colegilor. n cazul conducerii autoritare, elevii i dezvolt mai greu o motivaie proprie. Rezolvarea sarcinilor apare ca un sistem de comenzi i ordine externe, care bareaz calea oricrei independene de aciune. De asemenea am observat c elevii lucreaz doar att timp ct profesorul este prezent, n absena acestuia nceteaz lucrul. n ceea ce privete adoptarea stilului laissez-faire la matematic, avnd tema mprirea numerelor naturale mai mici dect 1 000, am constatat c acionnd la zis n sarcin. Sunt neateni i descurajai de ntmplare, elevii nu se angajeaz propriu

neimplicarea profesorului. De aici i eficiena sczut. Neimplicarea profesorului i absena unui scop precis al activitii genereaz nesiguran i anxietate. Aplicnd stilul democratic la limba i literatura romn, avnd tema Pronumele. Pronumele personal , am constatat c relaiile dintre elevii precum i relaiile cu profesorul sunt cordiale. Membrii grupului democratic se simt mult mai liberi i mai dorii s se implice n organizarea grupului dect n cazul aplicrii celor dou stiluri anterioare. Au existat de asemenea, mai multe solicitri reciproce de atenie din partea elevilor, ei fiind mai dispui s-i recunoasc reciproc valoarea. Climatul socio-afectiv pozitiv a condus la rezultate mai bune n planul eficienei activitii.

11

2.2.

Managerul democrat - STUDIU DE CAZ

Dac managerul autoritar ofer o serie de avantaje ( permite rapiditatea deciziilor, rspunde nevoii unor angajai de a fi condui ferm) dar i o mulime de dezavantaje ( climat tensionat, stare conflictual generalizat, pasivitate, lipsa interesului), managerul democrat se constituie ca o alternativ mult mai atrgtoare din perspectiva climatului organizaional i deseori a performanelor profesionale. Activitatea managerului democrat se caracterizeaz printr-o descentralizare evident a puterii, printr-o permanent consultare i relaionare direct cu angajaii pe care i consider, mai degrab, parteneri dect simpli subalterni. nainte de a adopta o decizie major, acest tip de conductor va cere prerea celorlali membri, va cere informaii decelate n funcie de competena fiecruia i le va supune analizei, va fi deschis oricrei propuneri sau sugestii de rezolvare a sarcinilor de lucru sau a problemelor aprute, extrem de important fiind veridicitatea informaiilor, neezitnd acestora. Meninerea unor relaii strnse cu angajaii i permite conductorului democrat s-i exercite autoritatea prin intermediul grupului, fcnd apel la opinia celorlali, n funcie de competenele i abilitile lor, la cooperare, la motivarea subalternilor s participe la decizii. Prin crearea unui climat propice iniiativelor individuale, promovrii unor standarde de aprecieri reale, comportamentul democratic va avea drept consecin implicit o mai mare implicare a membrilor grupului n stabilirea deciziilor importante att scopurilor propuse. Se stimuleaz creativitatea, implicit gsirea unor soluii neateptate i mult mai eficiente dect cele clasice. Participarea fiecrui angajat, n funcie de cunotinele de specialitate, dar i de calitile personale, va diminua ansele de apariie a fenomenelor de subiectivism n aprecierea nivelului profesional al celorlali. Se va contura cu uurin un sistem valoric comun care va stabili locul oricrui angajat n interiorul structurii organizaionale. Prin ncurajarea participrii, a spiritului de echip, a respectului reciproc, a cooperrii, asumarea responsabilitii profesionale este o consecin evident. Modalitile de selecie a personalului, a evalurii, a promovrii n funcii ierarhice, modul n care se aplic sistemul de recompense i sanciuni sunt mult mai apropiate de realitate, ceea ce confer o doz mai mare de obiectivitate i implic afectivpentru funcionarea obiectivelor i a regulilor interne, n luarea optim a grupului, ct i pentru atingerea s verifice, din mai multe surse, corectitudinea

12

emoional toi angajaii, dndu-le o motivaie intern de evoluie profesional. Selecia, evaluarea, aprecierea, promovarea, recompensarea ( financiar, material de tipul acordrii anumitor avantaje suplimentare, facilitarea accesului la programe de pregtire, ctigarea respectului efilor i a colegilor) se fac dup criterii riguroase care implic sporirea ncrederii att n forele proprii, ct i n structura organizatoric din care un angajat face parte. ntr-o colectivitate condus de un manager democrat se va pune cu siguran problema conduce perfecionrii continue, acesta tiind c loialitatea fa de instituia pe care o este determinat i de satisfacerea intereselor individuale de cretere a

performanelor. Ori, n cazul oamenilor cu experien din cadrul instituiei, ale cror valene profesionale sunt de netgduit este normal ca, printr-o susinere permanent i ncurajare, acetia s ncerce s-i depeasc nivelul la care au ajuns, s se autodepeasc. Investiia n oameni este una important, care are efecte pe termen lung i care constituie o garanie a coeziunii grupului pe care el l conduce. Dac stilul inchizitorial al managerului autocrat duce la rezolvarea rapid a problemelor sau gsirea unor soluii ntr-un timp foarte scurt, n cazul stilului democratic de conducere, att rezolvarea conflictelor, ct i soluionarea au mai mari anse de a fi puse n practic i de a rezista pe termen lung pentru c au fost acceptate de majoritate i pentru c s-a constituit chiar pe baza sugestiilor acesteia. De altfel, tolerana i nelegerea manifestate de un manager vor avea drept consecin o mai mare disponibilitate pentru asumarea responsabilitilor astfel nct subalternii vor putea s-i asume propriile greeli ori diminuri ale performanelor pentru c, nu va exista o sancionare sau o reacie exagerat n raport cu gravitatea faptului, aa cum se ntlnete n cazul stilului autoritar. Exist ns i dificulti n aplicarea unui management democratic sau, mai degrab n aplicarea lui la un anumit mediu organizaional. Managerul democratic trebuie s-i modifice reaciile comportamentale n funcie de atitudinea oamenilor din subordine. Exist persoane care nu pot sau nu vor s neleag argumentele logice i n virtutea unor scheme comportamentale predefinite, vor contesta capacitatea decizional a unui manager de tip democrat i metodele promovate de ctre acesta. n astfel de cazuri, fermitatea utilizat n anumite situaii este singura soluie, astfel de persoane trebuind s nvee, n timp, c tolerana i ascultarea opiniei contrare, conduita non-agresiv nu sunt dovezi de slbiciune, ci comportamente adecvate relaionrii eficiente.

13

Se impune deci cunoaterea ct mai bun de ctre manager a tuturor oamenilor din subordine.

CONCLUZII Rezultatele cercetrilor au artat c stilul democratic este superior, deoarece genereaz comportamente acceptabile din punct de vedere social, determin creterea capacitii de comunicare interpersonal i o tendin mai puternic de angajare n rezolvarea sarcinilor. nvarea este influenat de o atitudine cald, sincer, deschis i de aprecierea pozitiv a cadrului didactic. Cadrele didactice trebuie s le permit elevilor s ia ct mai multe decizii privind propria lor instruire, deoarece numai astfel se ntrete libertatea de aciune.

BIBLIOGRAFIE 1. Dragomir, M., Breaz , M., Breaz, D. ( 2001) Mic educaional, Editura 2. Hiperborea, Centrul Regional de Resurselor din nvmnt Venera Mihaela Cojocariu ( 2004)- Introducere n managementul educaiei, EDP, Bucureti 3. www. didactic.ro, consultat pe data de 28. XII. 2008 4. www. andreirosca. bookblog.ro, consultat pe data de 28. XII.2008 dicionar Dezvoltare de i management Inovare a

14