CONTROL DE GESTIUNE

OBIECTIVELE DISCIPLINEI

nsuirea cunotinelor teoretice n vederea formrii

aptitudinilor globale n control de gestiune.

Asigurarea capacitii de a modela obiectivele i de a

stabili relaia obiective-variabile de aciune-rezultate.

nvarea modului de a organiza un control de

gestiune ntr-un mediu economic n schimbare i adaptarea acestuia la nevoile diferitelor organizaii.

CONTINUTUL DISCIPLINEI
1. Definiia i misiunea controlului de gestiune. Concepte, metode i modele. Organizare i funcionare:

concepte, tipologii i factori care influenteaza organizarea controlului de gestiune; controlul de gestiune in contextul altor tipuri de control; principiile controlului de gestiune; controlul strategic si operational.

CONTINUTUL DISCIPLINEI 2. Planificarea afacerilor si contolul de gestiune. Bugetul si costul standard:

bugetare si planificare; demersul procesului bugetar; reteaua de bugete: constructie si corelatie; constructia costurilor standard; tipologia standardelor; pertinenta tehnica si operationala.

CONTINUTUL DISCIPLINEI
3. Evaluarea si raportarea performantei. Instumente si rapoarte financiare.Managementul selectiv prin abateri. Tabloul de bord, reportingul si balanced scorecard: calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si rectificare abateri; tabloul de bord general; principii de evaluare; selectionarea informatiilor pertinente si natura indicatorilor; tablourile de bord particulare: reportingul ca instrument al pilotajului operational.

CONTINUTUL DISCIPLINEI 4. Profit, performanta si dezvoltare curenta . Analiza comportamentului costurilor:

modele de calcul a performantei;

costuri-comportament si decizii manageriale.

CONTINUTUL DISCIPLINEI 5. Punctul de echilibru. Decizia manageriala pe termen scurt:

modele de calcul a punctului de echilibru;

variante

de calcul pentru manageriale pe termen scurt; analiza de senzitivitate.

obiectivele

CONTINUTUL DISCIPLINEI 6.Bugetarea cheltuielilor de capital. Indicatori, metode, decizie si control:

categorii de investitii;

etapele bugetarii capitalului;

indicatori

de

apreciere

rentabilitatii

capitalului.

CONTINUTUL DISCIPLINEI
7. Mediu si schimbare in controlul de gestiune. Frontiere si delimitari. Managementul pe baza de activitati (ABM). Managementul calitatii totale (TQM). Costul si ciclul de viata. Target cost. Analiza valorii si JIT. Benchmarking-ul:

modele de control de gestiune adaptate schimbarilor

sociale si economice; controlul de gestiune prin calitate totala; analiza valorii produsele si piata.

Raspunsuri la examen / colocviu / 70% lucrari practice / proiect etc. Activitati aplicative asistate (lucrari practice,proiiecte) Teste pe parcursul semestrului Teme de control 30 %

Stabilirea notei finale (procentaje)

M. Dumitrana, C. Caraiani (coordonatori)Contabilitate i control de gestiune, Ed. InfoMega, Bucureti, 2005 Claude Alazard, Sabine Separi Contrle de gestion - 5 edition, Bibliografia Dunod, Paris, 2001 K. Ebbeken, L. Possler, M. Ristea Calculaia i managementul costurilor, Ed. Teora, Bucureti, 2000

Cap1.

Definiia i misiunea controlului de gestiune. Concepte, metode i modele. Organizare i funcionare

Controlul de gestiune

control al utilizrii resurselor alocate diferitelor activiti i departamente ale unei organizaii

In prezent: o funcie important a pilotajului

performanei

Definiia controlului de gestiune

Conform Planului Contabil Francez:

= ansamblul de dispoziii luate n scopul furnizrii responsabiliilor, periodic, de date privind mersul ntreprinderii.
Compararea cu datele trecute sau prevzute trebuie s determine conductorii s declaneze msuri corective necesare. controlul de gestiune = Proces de reglare obinerea unui echilibru satisfactor

Definiia controlului de gestiune

Dup R.N. Anthony

= este un proces prin care responsabilii influeneaz membrii unei organizaii pentru punerea n practic a strategiilor ntr-o manier eficace i eficient.

 Comentarii: CG= - funcie de acompaniere a aplicrii strategiei (concretizarea obiectivelor strategice la nivelul gestiunii curente);
- ofer o viziune managerial (definirea modelului de

performan)
- afirm importana gestiunii cuplului cost-valoare n

formularea conceptului de eficien

Definiia controlului de gestiune

Dupa Alain BURLAUD> Un sistem de reguli privind comportamentul

uman n exercitarea profesiei n cadrul unei organizaii

coordonarea comportamentelor

Sintez
Obiectul CG = stapnirea performanei:

- Definirea i formularea clar a obiectivelor de

performan la nivelul organizaiei detaliere la nivelul serviciilor, departamentelor sau diviziunilor

- nelegerea relaiilor de cauzalitate ntre aciunea

diferiilor responsabili i performana ateptat

- Compararea previziunilor cu realizrile pe parcursul

desfurrii activitii pentru identificarea cauzelor diferitelor abateri

STAPNIREA PERFORMANEI
Definirea performanei:

o organizatie este performant dac este EFICACE i EFICIENT

EFICACE = se realizeaz atingerea obiectivelor

stabilite
EFICIENT = se maximizeaz cantitile sau valorile

obinute pornind de la o cantitate dat de resurse.

Nivel de gestiune
Gestiunea de tip strategic pe termen lung (4-5 ani) : misiunea sa este de a asigura perenitatea ntreprinderii;

Tipuri de control
Controlul strategic sau planificarea strategic: - permite direciei generale fixarea sau ajustarea opiunilor strategice (realizarea unei fuziuni, achiziionarea unei mrci, obinerea unui nou segment de pia) studiind compatibilitatea ntre strategie i evoluia firmei; - este un control orientat ctre mediul extern al ntreprinderii cu efecte pe termen lung pn la patru - cinci ani.

Gestiunea curent pe termen scurt (612 luni): obiectivul este atingerea eficienei i a eficacitii;

CONTROLUL DE GESTIUNE (interfata intre cele dou sisteme de control)

Controlul operaional sau de execuie: - focalizat asupra sarcinilor (obligaiilor) care se repet n ntreprindere, este un proces care permite responsabiliilor garantarea c regulile de execuie a acestor sarcini sunt supravegheate. - se exercit att la nivelul activitilor de producie (respectarea reetei de fabricaie, respectarea unui standard de calitate) ct i la nivelul activitii comerciale (cota procentual a reducerilor de pre n funcie de volumul mrfurilor i importana clientului; plafonul plilor prin cas etc). - se refer la decizii cu consecine imediate (1- 6 luni).

Controlul de gestiune asigur:

coerena controlului organizaional:

concretiznd obiectivele strategice la nivelul gestiunii cotidiene formaliznd aptitudiniile sau domeniu la nivelul strategic. experiena n

 Pentru realizarea obiectivelor sale controlul de

gestiune folosete:
un sistem de planificare pe termen scurt (anual); un sistem informaional; o procedur de msurare a performanelor.

Alte forme de organizare - reglare

1. Controlul prin proceduri (reglementri)

2. Controlul ierarhic 3. Controlul de ctre pia 4. Controlul prin socializare

Finalitatea controlului de gestiune

1.

Controlul de gestiune trebuie s rspund nevoilor de coordonare a organizaiilor descentralizate.

Descentralizarea se bazeaz pe o delegare a autoritii care este de convenit s se organizeze practic prin: - fixarea de obiective clare ce trebuie atinse de operatori; - informarea Direciei Generale despre eficacitatea procesului; - definirea nivelului delegrii, adic natura i limitele deciziilor ce pot fi luate de un responsabil n atingerea obiectivelor ce i-au fost atribuite.

n calitatea de coordonator, controlul de gestiune trebuie s vegheze la: coerena intern a obiectivelor cu privire la strategia urmrit; organizarea sistemului informaional care va permite s se analizeze dac obiectivele au fost atinse.

Descentralizarea : AVANTAJE uureaz probleme canaliznd strategice; direcia general de de gestiune curent atenia spre probleme ea apropie decidenii de clieni (permite o mai bun orientare a ofertei n raport cu cererea); -

Descentralizarea : DEZAVANTAJE

poate conduce la luarea de decizii locale, inadecvate la nivel general; duce la creterea consumului de resurse ca urmare a anumitor activiti; duce la creterea nevoii de coordonare;

amelioreaz rapiditatea de reacie a organizaiei reducnd circuitul decizional;

duce la creterea motivrii actorilor, acordndu-le o mai mare autonomie de decizie; contribuie n egal msur la calificarea gestionarilor lrgind cmpul competenelor;

Finalitatea controlului de gestiune (2)

2. Controlul de gestiune trebuie s furnizeze informaii

Funcia controlului de gestiune este de a concepe, de a formaliza i de a trata fluxul de informaii. ntr-un sistem informaional ntlnim trei categorii de informaii : descendente, ascendente i transversale.

Controlul de gestiune:

organizeaz retransmiterea pe vertical a fluxului de

informaii necesare reflexiei strategice.

selecioneaz informaiile care vor servi ca baz la

evaluarea performanelor unitailor descentralizate i/sau responsabilitiilor i trebuie s vegheze n permanen sistemul de indicatori de performan reinui.

produce

informaii transversale pentru a rspunde necesitilor de coordonare a unitilor descentralizate.

Finalitatea controlului de gestiune (3) 3. Controlul de gestiune este un sistem de supraveghere

Controlul de gestiune evalueaz performanele entitiilor descentralizate analiznd cauzele abaterilor ntre obiective i rezultate. Controlul de gestiune trebuie s identifice responsabilitatea real a unui centru n cazul n care acesta nu i-a atins obiectivele. Acesta din urm trebuie s se justifice n faa organelor ierarhic superioare care vor lua msuri cum sunt: diminuarea pericolelor; demiterea (destituirea) responsabililor; nchiderea centrului.

Modul de desfurare al controlului de gestiune

a. Faza de previziune

b. Faza de execuie
c. Faza de evaluare d. Faza de nsuire (acumulare)

Schema procesului controlului de gestiune

Strategia adoptat

Planificarea strategic i operaional

Obiective pe termen scurt

Rezultate ateptate

Factori de competitivitate Baza de date Aciuni corective Abateri

Compara re

Aciuni

Sistem de msur

Rezultate msurate

Structuri de gestiune. Centrele de responsabilitate

Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune i

cu

obiective ce trebuiesc atinse.

Aceste obiective sunt n general de ordin financiar i depind de natura

centrului (ex. nivelul cifrei de afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc depite; profitul scontat).
Centrul

trebuie s fie dotat cu un sistem de msurare a performanelor care s informeze Direcia General asupra nivelului de realizare al obiectivelor, al consumurilor de resurse i asupra altor indicatori de calitate, termene etc. acceptai de responsabili este o condiie necesar bunei funcionrii a acestei organizaii. responsabilului unei entiti.

Alegerea de indicatori de performan pertineni i

Funcia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea

Centre de responsabilitate i tipuri de structuri de gestiune

n practic se ntlnesc trei tipuri de structuri:

structura funcional; structura divizional; structura matricial.

Fiecreia dintre aceste structuri i corespunde

un mod de aciune particular i un anumit tip de control de gestiune.

Structura funcional

extrem de centralizat i pare puin favorabil la o delegare a autoritii

Direcia General

Aprovizionare

Producie

Desfacere

Gestiun e Furnizori

Stocajul aprovizionrilo r

Atelier 1

Atelier 2

Marketing

Vnzri

Structura divizional
este organizat pe produse sau piese este favorabil delegrii deciziei (actului decizional) fiecare divizie este autonom i responsabil de vnzrile sale, de

costurile sale, deci de marja sa. aceste diviziuni constituie veritabile centre de responsabilitate avnd ca obiectiv maximizarea profitului lor.
Direcia General

Divizia Automobile

Divizia autocamioane

Divizia utilaje mici

Apro vizio nare

Prod ucie

Desf acer e

Apr oviz iona re

Prod ucie

Desf acer e

Apr oviz iona re

Prod ucie

Desf acer e

Structura matriceal cu uniti operaionale (UO) pe

zone geografice
are multiple proceduri concentrate ntre centru i periferie. mbin clasificarea centrelor pe zone geografice cu tipuri sau

grupe mari de produse vndute.

Directia Genera l

Direcia General Zona Europa America Asia Grupa de produse 1 UO E1 UO A1 UO AS1 Grupa de produse 2 UO E2 UO A2 UO AS2 Grupa de produse 3 UO E3 UO A3 UO AS3 Grupa de produse 4 UO E4 UO A4 UO AS4

Tipologia centrelor de responsabilitate

Centrul cifra de afaceri Centrul de cost Centrul de profit

Centrul de investiii

Centrul cifra de afaceri

Are ca obiectiv maximizarea vnzrilor.

Responsabilii acestor centre trebuie s aib posibilitatea

s acioneze asupra ansamblului de elemente ale negocierii comerciale: pre, remize, termene de plat.

n general delegarea autoritii trebuie s se fac asupra

relaiilor cu piaa n aval.

Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie s

dispun de mijloace materiale i umane pe msur.

Indicatorul de msur a performanei are n vedere

nivelul cifrei de afaceri pe client, pe regiune, pe produs.

Centrul de cost

Principala misiune a acestora este de a furniza prestaii celorlalte

centre la cel mai mic cost ntr-un termen dat i un anumit nivel al calitii.
Responsabilii de centru trebuie teoretic s fie n msur s

acioneze asupra ansamblului de factori ai costurilor, att n organizarea produciei, ct i n alegerea furnizorilor.
Delegarea autoritaii se refer la relaia cu piaa n amonte.

Respectarea costurilor standard i a normelor de calitate permite aprecierea performanei centrului.

o analiza comparativ a diferitelor centre de cost

Explicaii Natura prestaiilor oferite de centru Caracterul prestaiilor Natura costurilor Indicatorii de performan Mijloace de conducere

Centre operaionale Fabricarea de bunuri Operarea CECurilor Repetitive Identificabile Respectarea unui cost standard Contabilitatea de gestiune

Centre suport ntreinere, imprimerie i formare Non-repetitive Indentificabile pentru o parte Respectarea bugetului Tabloul de bord

Centre structur Supervizare Coordonare Non-repetitive Non-identificabile Respectarea bugetului Bugetul baz zero

de

Centrul de profit
Are ca obiectiv maximizarea rezultatelor sau a marjelor.

Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie s fie n msura s

hotrasc asupra costurilor sale i a cifrei de afaceri n scopul rezolvrii problemelor specifice i atingerii rezultatului dorit. aval.

Delegarea autoritii se face pe elemente aferente pieei n amonte i n Aciunea asupra costurilor presupune c un centru dispune de ntreaga

libertate n aprovizionarea din interior i exterior urmrind condiiile cele mai favorabile. clienilor interni sau externi i a preurilor de vnzare. n realitate veritabile centre de profit nu exist dect foarte rar. al profitului exprimat n procente din cifra de afaceri.

Controlul cifrei de afaceri impune n egal msur libertatea alegerii

Delegarea autoritii este restrns. Indicatorul de performan este un nivel

Centrul de investiii
Reprezint forma cea mai avansat a procesului de descentralizare.
Responsabilii acestor centre sunt cvasi-efi de ntreprindere. Delegarea autoritii comport toate caracteristicile unui centru de profit,

ns responsabilul are acces la deciziile privind activele necesare exploatrii (imobilizri i necesar n fond de rulment).
maximizeze rentabilitatea capitalului investit.

Centrul de investiii are ca scop girarea activelor sale astfel nct s se Performana acestor centre este n principal financiar. Ea este

msurat prin rata profitului: rezultatul exerciiului/ capital investit, numit ROI (return on investment).