Uliii J I M l ^ x M ' - ,

Pentru fiecare etap a managementului de risc - identificarea i evaluarea riscurilor, dezvoltarea sistemului de rspuns, monitorizarea i controlul riscurilor - sunt descrise cele mai moderne i mai frecvent utilizate metode i tehnici. Se prezint elementele definitorii, etapele i nivelurile de implementare a unei metodologii moderne de management a riscului. Managementul riscului este parte integrant a managementului general, iar gestionarea profesional a riscului implic utilizarea combinat a abordrii prin metode cantitative cu abordarea calitativ. In acest sens, sunt prezentate cele mai utilizate metode i tehnici ce se aplic n procesul decizional i n managementul riscului (tehnica simulrii, analiza de senzitivitate, tehnici decizionale specifice condiiilor de risc) precum i metode de evaluare a riscului economic, financiar i de faliment. Lucrarea se adreseaz studenilor de la cursurile de zi i postuniversitare, fiind deosebit de util masteranzilor de la specializarea Management. Preluarea unor elemente de mare actualitate din literatura internaional o face util practicienilor care vor s i menin la zi" cunotinele n domeniul managementului riscului. Deplin contient de provocrile acestui domeniu extrem de dinamic apreciez sugestiile din partea cititorilor i a colaboratorilor mei pe care le voi fructifica ntr-o ediie viitoare. Doresc s mulumesc tuturor colegilor mei de la Catedra de Eficien Economic i din cadrul Facultii de Management care m-au sprijinit n susinerea cursurilor de Managementul Riscului i n elaborarea acestei lucrri. Deasemenea le aduc mulumiri prietenilor mei de la Universitatea Carlos III de Madrid care mi-au deschis porile unei biblioteci din care am accesat o mare parte dintre materialele bibliografice utilizate. Urez succes i riscuri controlate" tuturor celor care studiaz domeniu i celor care practic managementul de risc! acest

CUPRINS
Capitolul 1: INTRODUCERE N TEORIA RISCULUI I A MANAGEMENTULUI DE RISC 1.1. Coninutul i sursele riscului 1.1.1. Diferite perspective asupra riscului 1.1.2. Model conceptual de definire a riscului 1.1.3. Riscul - ameninare i oportunitate 1.1.4. Risc versus incertitudine 1.2. Categorii de riscuri specifice afacerilor 1.3. Coninutul managementului riscului n organizaii 1.3.1. Evoluia managementului riscului 1.3.2. Organizarea formal a managementului 10 11 11 13 16 18 20 23 ls 24 27
1

riscului

Capitolul 2: PROCESUL MANAGEMENTULUI RISCULUI N AFACERI ....30 2.1. Etapele managementului riscului n afaceri 30 2.2. Identificarea riscurilor 2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 2.2.2. Surse de informaii i metode de identificare a riscurilor 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaii dificile 2.3. Evaluarea riscului 2.3.1. Estimarea probabilitii 2.3.2. Estimarea impactului 2.3.3. Cuantificarea final 2.4. Dezvoltarea strategiilor de rspuns la risc 2.5. Monitorizarea, raportarea i controlul riscurilor i 36 36 38 4! 46 47 56 57 58 61

14 Februarie

2005 Lector dr. Nadia Ciocoiu

Capitolul 3: MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE 3.1. Proiectul - coninut i trsturi specifice 3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor, 3.2.1. Riscuri specifice ciclului de via al proiectelor 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect 3.3. Evoluia aplicaiilor specifice managementului riscului n proiecte 3.3.1. Coninutul managementului riscului n proiecte 3.3.2. Metodologii i standarde pentru managementul riscului 3.3.2.1. Metodologia R1SKMAN 3.3.2.2. Abordare comparativ a metodologiilor i PMI 3.4. Identificarea riscurilor n proiecte 3.4.1. Identificarea riscurilor n funcie de provenien 3.4.2. Identificarea dup modul n care afecteaz obiectivele proiectului 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

62 63 64 64 Y 67/ 69 69 71 71 74 77 77 79 79

3.5. Analiza riscului n proiecte 3.6. Aciuni de rspuns la risc i fundamentarea bugetului de risc 3.7. Auditul riscurilor Capitolul 4: RISCUL N INVESTIII 4 .1. Coninutul i trsturile deciziei de investiii 4.1.1. Complexitatea deciziei de investiii 4.1.2. ncadrarea deciziei de investiii n tipologia deciziilor organizaionale 4.2. Proiectul de investiii n active reale 4.2.1. Etapele elaborrii unui proiect de investiii 4.2.2. Sursele riscului n proiecte de investiii 4.3. Metode specifice de analiz a riscului individual al unui proiect de investiii 4.3.1. Metode subiective 4.3.2. Metode obiective 4.3.2.1. Analiza probabilistic a riscului 4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard i a coeficientului de variaie 4.3.2.3. Rata de actualizare ajustat la risc 4.3.2.4. Analiza de senzitivitate 4.3.2.5. Tehnica scenariilor 4.4. Analiza riscurilor investiiilor financiare i de portofoliu 4.4.1. Investiiile n active financiare 4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului 4.4.2.1. Tipuri de riscuri 4.4.2.2. Relaia dintre riscul i rentabilitatea portofoliului . 4.4.2.3. Modelul evalurii activelor corporale ale firmei 4.5. Managementul riscului n investiiile internaionale 4.5.1. Riscurile asociate investiiilor internaionale 4.5.2. Msuri de gestionare a riscului de ar 4.6. Analiza riscului n cadrul proiectelor finanate cu fonduri europene de preaderare Aplicaie practic I. Analiza riscului unei investiii cu metoda abaterii standard i a coeficientului de variaie Aplicaie practic D L Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului unei investiii Capitolul 5: MODELAREA RISCULUI 5.1. Problematica modelrii i simulrii n managementul riscului 5.2. Influena riscului asupra deciziei manageriale 5.2.1. Atitudinea decidenilor fa de risc 5.2.2. Mediul ambiant decizional 5.2.3. Utilitatea i atitudinea fa de risc 5.2.3.1. Axiomatica i funciile utilitii 5.2.3.2. Construirea funciilor de utilitate 5.3. Metode de luare a deciziilor n condiii de risc 8

81 85 89 90 91 91 93 95 97 100 103 103 106 106 108 109 111 114 115 115 117 117 118 121 127 127 132 135 138 139 142 143 146 146 149 150 150 153 157

5.3.1. Metoda valorii ateptate 5.3.2. Valoarea informaiei perfecte 5.3.3. Metoda arborelui decizional 5.4. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de incertitudine 5.5. Decizia multiatribut n condiii de incertitudine i risc 5.6. Abordarea riscului cu analiza de senzitivitate i tehnica simulrii 5.6.1. Soluii avansate pentru realizarea analizei de senzitivitate 5.6.2. Tehnica simulrii Aplicaie practic I. Aplicarea utilitii la achiziionarea unei polie de asigurri Aplicaie practic II. Selectarea unei variante de decizie n condiii de incertitudine i risc Capitolul 6: RISCUL DE EXPLOATARE (ECONOMIC) 6.1. Coninutul riscului economic (de exploatare) 6.2. Metode de analiz a riscului de exploatare 6.2.1. Analiza pragului de rentabilitate 6.2.2. Metode bazate pe modelul pragului de rentabilitate 6.2.3. Sensibilitatea rezultatului n raport cu nivelul de activitate Aplicaie practic I. Analiza riscului pe baza pragului de rentabilitate nonlinear Aplicaie practic II. Evaluarea riscului de exploatare pe baza coeficientului efectului de levier al exploatrii Capitolul 7: RISCUL FINANCIAR I RISCUL DE FALIMENT

159 160 161 164 167 170 170 173 176 177 184 185 186 186 189 192 195 200 202 203 203 203 204 206 208 209 ...209 210 2! 1 212 214 218 225 229 230 237 238 9

7.1. Analiza riscului financiar 7.1.1. Coninutul riscului financiar 7.1.2. Metoda pragului de rentabilitate financiar 7.1.3. Descompunerea factorial a rentabilitii financiare 7.1.3.1. Efectul de levier financiar : 7.1.3.2. Coeficientul efectului de levier financiar 7.2. Analiza riscului de faliment 7.2.1. Analiza statica a riscului de faliment pe baza bilanului patrimonial 7.2.1.1. Analiza fondului de rulment patrimonial 7.2.1.2 Calculul ratelor de lichiditate i ndatorare 7.2.2. Metoda indicelui de bonitate 7.2.3. Metoda scorurilor 7.2.4. Analiza strategic a riscului de faliment Aplicaie practic I. Analiza riscului financiar cu ajutorul efectului de levierfinanciar Aplicaie practic II. Fundamentarea deciziei de contractare a creditelor pe baza efectului de levierfinanciar Bibliografie ANEXA 1: Matricea cadru - logic (model) ANEXA 2: Produse informatice pentru managementul riscului

ni in III in III in w m uninini WW

irinrrinnnnrinrinnnnnnninirjr,ir ,ir ,r ,ir

Capitolul 1

CAPITOLUL 1 1.1. Coninutul i sursele riscului

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului Dezvoltarea industrial i tehnologic a societii moderne a pus n eviden prezena unor riscuri care depesc sfera riscurilor naturale cunoscute din timpuri strvechi de ctre umanitate. La riscurile "clasice" legate de elemente naturale (precum cutremure, inundaii etc.) se adaug cele care sunt produsul exclusiv al activitii umane i a cror frecven de apariie este mai ridicat dect a celorlalte pe o perioad determinat de timp. Organizaiile din ntreaga lume i deruleaz activitatea sub influena pieei i a schimbrilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul politico - economic i social. Toate aceste medii" sufer transformri, de cele mai multe ori imprevizibile, care afecteaz derularea activitii acestora n sensul modificrii performanelor stabilite prin planurile iniiale. Aceste poteniale abateri de la planul iniial sunt denumite riscuri, iar varietatea i prezena lor constant au intensificat preocuprile pentru crearea unor proceduri i instrumente modeme de management. Riscurile derivate din aciunile umane fac acum parte din refleciile pe care societatea le face asupra propriilor practici, iar reflexivitatea, adic acea capacitate pe care societatea o are de a reflecta asupra propriilor aciuni n contextul cunoaterii tiinifice acumulate, este una dintre caracteristicile eseniale ale modernismului n faza sa actual (Giddens, 1994). Reflexivitatea include ideea c riscurile nu sunt parte ii fatalitii sau a destinului, ci sunt opiuni pe care fiina uman le realizeaz. Acest element distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment incontrolabil i n afara cmpului de aciune a individului. Din aceast cauz preocuprile pentru a cunoate i a gestiona riscurile sunt numeroase i continue (aspect demonstrat de abundena literaturii n domeniu) ncercnd s in pasul sau chiar s anticipeze evoluiile i provocrile din toate domeniile vieii economico-sociale. n cadrul diferitelor domenii, riscul este definit n mod diferit, unul dintre elementele de difereniere fiind unitatea de analiz, adic entitatea pentru care riscul este analizat i evaluat. Pot fi identificate mai mult tipuri

I 1 C o n

^ * I f i d e l e riscului
1.1. Diferite persp, " 112. Model
e

<*'vc

riscului

R , S C V e r s u

^neertitudine

1.2. Categorii de

"scuri specifice afacerilor

'3.Co
n

l n u h l l m a i i a g e i i i e i i

" - l - Evoluia m
r 1 3 2 o Ur , a m a , , a g e m

'

- ^

Vizaii riscuiui
, l n

- g a n i z a r e a formal
f0na

* **
1

"dementului

ris

calui

Capitolul I de uniti de analiz : individul, populaia, o tranzacie, un proiect sau o organizaie (fie n ansamblul su, fie doar un departament, o funcie sau o unitate de afaceri). n finane, unitatea de analiz poate fi un activ sau un flux monetar. n cazul managementului proiectelor, unitatea de analiz este proiectul, iar organizaia (care realizeaz i care implementeaz proiectul) este entitatea care suport riscul. n domeniul sntii i securitii umane, unitatea de analiz este reprezentat de individ sau de populaie n ansamblul su, tot acestea fiind entitile care sunt expuse riscului.
1

Capitolul! domeniile n care se aplic managementul proiectelor. n cazul anumitor activiti, precum cele din domeniul ingineriei, probabilitatea de apariie i efectele apariiei riscurilor pot fi evaluate cantitativ pe baza dalelor istorice, n cazul dezvoltrii de sisteme informatice, estimarea probabilitii de apariie a unor evenimente nedorite poate fi realizat prin intermediul factorilor de risc. Ca i n domeniul asigurrilor, riscul din cadrul unui proiect este asociat noiunii de expunere la risc. In domeniul tiinelor mediului, riscul reprezint posibilitatea apariiei de efecte negative asupra componentelor mediului ca urmare a unor ageni duntori sau a unor fenomene naturale cu efecte dezastruoase. n domeniul sntii i securitii umane, riscul este definit ca probabilitatea de modificare a sntii indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai muli factori de risc. Factorii de risc pot fi externi (ageni microbieni, substane chimice), interni (factori genetici, hormoni, etc.) sau datorai modului de via (alimentaie, tabagism, alcool, mbtrnire). Indiferent de perspectiva din care se analizeaz, riscul comport dou dimensiuni, i anume: probabilitatea apariiei unui eveniment neprevzut care influeneaz cursul dorit al aciunii i efectul pe care l are acest eveniment asupra atingerii obiectivelor urmrite.

Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare pentru care exist posibilitatea apariiei unei variaii adverse n raport cu un obiectiv urmrit de o organizaie. Aceast posibilitate de apariie poart denumirea de probabilitate. Pentru o organizaie, riscul economic este legat de modificrile produse la nivelul veniturilor, costurilor sau volumului de producie, ca urmare a modificrilor pe piaa materiilor prime sau a produselor finite, etc. Din punct de vedere financiar, riscul implic o relaie ntre un individ (sau o organizaie) i un activ (sau o categorie de venituri) ce poate fi pierdut sau poale fi deteriorat. Pentru ca un risc s fie de natur financiar, trebuie s cuprind trei elemente: individul sau organizaia expus unei pierderi, activul sau categoria de venituri a crui pierire sau deteriorare cauzeaz o pierdere financiar i sursa de risc. Din punct de vedere al domeniului asigurrilor, riscul este definit ca fiind un produs ntre pierderea posibil i probabilitatea de apariie a acesteia. Rezultatul acestui produs este numit expunere la risc i este definit astfel: Expunere la risc = P { C N , ) A(CN,)

1.1.2. Model conceptual de definire a riscului Avnd n vedere abordrile din domenii diverse, un grup de cercettori propune un model conceptual de definire a riscului (vezi figura 1.1.) care s integreze aspectele specifice tuturor domeniilor. Necesitatea construirii unui model conceptual unificator se bazeaz pe importana existenei unui cadru care s permit integrarea ansamblului riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populaie sau o organizaie n scopul gestionrii eficiente a acestora. ntre conceptele prezentate n figura 1.1 se folosesc legturi de diverse tipuri (prezentate n tabelul 1.1). Astfel, legtura dintre starea iniial i strile posibile (b) este de tip temporal, starea iniial transformndu-se n stri posibile pe msura trecerii timpului.

unde: P(CNj) reprezint probabilitatea de apariie a unei consecine indezirabile i, iar A(CNj) reprezint amploarea pierderii asociate (costurile tangibile sau intangibile pe care organizaia le va suporta n cazul materializrii evenimentului indezirabil). n domeniul managementului proiectelor, riscul msoar probabilitatea i efectul nendeplinirii obiectivelor unui anumit proiect. Metodele de msurare i tehnicile de evaluare sunt diferite n funcie de

CIRANO, Montreal, octombrie 2002 pag 5-16

*'*

c o n c e

t u e l

dUntegration, CIRANO, Montreal, octombrie 2002, pag. 24-35

12

13

t|nluli|l I

I'abclul I li Simbolul L-gat urii J b c d e ' wui leglnni Descriptiv * ys 11 V *1 Temporal Temporal De influent
^.auAdllLaie
/ Itilll I.Mr.Xj

1
|

Legtura dintre factori i starea iniial (a) este de natur descriptiv, starea unitii de analiz (fie individ, proiect sau organizaie etc.) putnd fi descris prin intermediul factorilor de risc. Pe de alt parte, avnd n vedere c factorii de risc determin probabilitatea de apariie a unui eveniment i amploarea acestui eveniment, exist o legtur de influen ntre factori i risc (d). Fiecare risc, adic fiecare combinaie de evenimente i efecte, determin astfel strile posibile ale unitii de analiz.
Unitatea d e analiz
S t

r i posibile

precum preul III.IU'IIIIOI punic, pui avea .ii.it mi impacl negativ, c/it i unul po/iiiv, iu iiccsl c i i / , riscul liaiisloinuiiiilu :.c ui oportunitate. Modelul conceptual al riscului prezentai folosete noiuni precum obiectiv, eveniment, probabilitate i impact pentru a defini riscul. Acestea sunt prezentate detaliat n continuare. Obiectivul reprezint o stare posibil din perioada Ti, dorit de unitatea de analiz i fixat n perioada To. In modelul prezentat n figura 1.1 strile posibile sunt reprezentate printr-un ansamblu de puncte. Un obiectiv este reprezentat printr-un subansamblu din cadrul acestor puncte. Obiectivul nu reprezint n mod necesar starea cea mai probabil a se realiza. n anumite domenii, noiunea de obiectiv nu este utilizat. Astfel n domenii precum sntatea sau tiinele mediului, este imposibil de definit (mai ales din punct de vedere moral) un obiectiv n termeni de mori sau de rnii. Evenimentul reprezint un incident care poate afecta un anume mediu n cadrul unui interval de timp definit. Un eveniment are dou consecine posibile: un impact dat de funcia gi(x;) i/sau un alt eveniment ce are probabilitatea de apariie f|(yi). Aceast constatare implic existena unui lan tip cauz-efect cu lungime definit (figura 1.2).

Starea iniial ( T )
0

Factori
Endogeni

R'SC h(x,y)
Eveniment

\ e
I Impact

Exogeni

f(y)

8(x\y)

p**iX3HE

p r e z

"

I.I

n u,
SC

reD

Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lan de evenimente

14 15

Capitolul I

Capitolul 1

Probabilitatea msoar posibilitatea de apariie a unui eveniment

evaluat cantitativ pe o scar de la 0 la 1 i reprezentat prin funcia f,(yi). Pot exista dou tipuri de probabiliti: obiective i subiective. O probabilitate este obiectiv dac se bazeaz pe frecvena relativ a unui eveniment determinat prin experimente repetate. Acest tip de probabilitate are fundamente empirice i nu se bazeaz pe caracteristicile personale ale celui ce realizeaz experimentul. Probabilitatea subiectiv este obinut prin . msurarea nivelului de ncredere al apariiei unui anume eveniment. Pe baza datelor obinute empiric, se formuleaz ipoteze teoretice. Pe baza acestora, este determinat o concluzie la un anumit nivel de ncredere. O probabilitatea subiectiv este compus prin urmare din dou componente: datele empirice i importana psihologic acordat prin nivelul de ncredere
3

Impactul reprezint efectul unui eveniment asupra unui obiectiv al unitii de analiz sau asupra entitii care suport riscul. Impactul reprezint o pierdere (sau un ctig) de natur financiar, cu privire la mediu, sau legat de sntatea uman. Amploarea impactului urmeaz o funcie g(x) determinat de valoarea interaciunii dintre factorii de impact. Modelul conceptual prezentat are drept scop s faciliteze transferul de metode i tehnici de managementul riscului ntre diferite domenii economico-sociale.

1.1.3. Riscul - ameninare i oportunitate

Evoluia cercetrilor asupra riscului au trecut de la o abordare axat pe dimensiunea negativ a riscului la una complex n care riscul este vzut att ca o ameninare ct i ca o oportunitate. Abordarea tradiional consider riscul ca un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. n accepiunea clasic a teoriei deciziei, riscul este abordat ca o noiune social, politic, economic sau natural a crei origine se afl n probabilitatea ca o aciune viitoare s genereze pierderi datorit informaiilor incomplete n momentul lurii deciziei sau inconsistenei unor raionamente de tip logic.

Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete riscul ca posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub, iar OCDE (1983) apreciaz faptul c riscul este constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecine nedorite s se produc . n aceste condiii, majoritatea aplicaiilor referitoare la risc se concentreaz pe gestiunea ameninrilor, iar instrumentele i tehnicile puse la dispoziia practicienilor se orienteaz pe aspectul negativ al riscului. Recent, abordarea riscului a nceput s includ i aspectul pozitiv reprezentat de posibilitatea de a genera oportuniti printr-o gestiune adecvat i strategii specifice. Aceasta a determinat includerea n cadrul definiiilor riscului a elementelor pozitive. n mod surprinztor, Institutul pentru Managementul Riscului nu are o definiie oficial pentru risc, dar n documentele sale utilizeaz exprimri de tipul ansa unor consecine negative sau expunerea la neprevzut" abordnd astfel o poziie univoc asupra aspectului negativ. Alte organisme care elaboreaz standarde naionale (precum Norwegian Standard NS5814/1981, British Standard BS 8444-3/1996 i National Standard of Canada CAN/CSA-Q850-97/1997) utilizeaz deasemenea definiia sub aspect negativ a riscului. Dup anul 1999 ncep s apar tot mai frecvent definiiile neutre sau orientate spre latura pozitiv a riscului. Astfel, The British Standard Institute (BSI) specific n BS6079-3/2000 c riscul este incertitudinea...care afecteaz posibilitatea atingerii...obiectivelor", iar standardele elaborate n Australia i Noua Zeeland (AS/NZ 4360:1999) prezint o definiie ce las posibilitatea ncorporrii implicite att a ameninrilor ct i a oportunitilor. In Romnia, Dicionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura Academica de Management prezint riscul ca msur a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile intr-o aciune viitoare. Abordarea introduce i potenialul aspect pozitiv al riscului prin precizarea rezultatelor posibile favorabile". Cea mai recent publicaie care include explicit dimensiunea pozitiv n definirea riscului este ghidul managementului de proiect publicat de Project Management Institute n anul 2000. n acesta riscul de proiect este considerat ca "un eveniment sau o condiie incert care, dac apare,
4 5 6
4

Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, DEX. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, ediia a Il-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, pag. 929 Preluat de Shaunessy W. n "La faisabilit de project", Les Editions'de SMG, Paris, 1983 Ceauu I. (editor), Dicionar Enciclopedic Managerial, Editura Academica de
5

' Noiunile despre probabilitate vor fi detaliate n capitolul 2.

Management, Bucureti, 2000, 2 volume

' -

16

17

TrrTrrrrrrrrrrr rr ri Ti
f f

Ti Ti Ti ThThThTMrTrTrTrTrTTB

Capitolul I are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului... proiectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului oportunitile de a mbunti aceste obiective" .
1

f'..pitolul 1 Riscul ct i probabilitilor asociate producerii lor, n cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i, cu att mai puin, nu poate estima probabilitatea producerii lor O prim delimitare mai exact ntre risc i incertitudine n care apare noiunea de probabilitate o face Knight (1921) care consider riscul ca o situaie n care decidentul are trei avantaje: cunoaterea structurii problemei;
10

Experii i practicienii n domeniul managementului riscului continu s aib opinii diferite asupra ncorporrii celor dou aspecte ameninare i oportunitate - n definirea riscului, dar orientarea n acest sens este din ce n ce mai evident datorit avantajelor pe care le prezint .
8

Acceptarea (i adoptarea) uneia sau alteia dintre definiii este important pentru definirea scopului managementului de risc pe care l va desfura o organizaie i pentru alocarea ct mai complet a responsabilitilor ntre membrii echipei manageriale.

nelegerea i delimitarea intervalului n care pot s apar posibilele consecine/ rezultate; capacitatea obiectiv de a atribui fiecrui rezultat probabiliti de apariie. Knight afirm c riscul este o form msurabil a incertitudinii, n

1.1.4. Risc versus incertitudine

Toate definiiile riscului atribuie acestuia dou dimensiuni, i anume, incertitudinea, ntruct riscul este legat de ceva ce nu s-a ntmplat nc i efectul asupra obiectivelor afacerii (sau proiectului). In toate domeniile este imposibil de a face referire la risc fr a se meniona conceptul de incertitudine. Diferena dintre cei doi termeni este dat de noiunile de informaie i de cunoatere. Incertitudinea este asociat cu lipsa de informaii. Cel mai frecvent aceasta se refer la o stare mental caracterizat prin ndoial, bazat pe o lips a cunotinelor despre ce se va ntmpla sau nu n viitor . Incertitudinea variaz n funcie de cunotinele pe care le deine fiecare individ i de atitudinea lui fa de risc, n condiii identice diferii indivizi putnd s aib atitudini diferite.
9

Dei incertitudinea este prezent n toate definiiile riscului, riscul i incertitudinea nu se pot confunda deoarece n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra
Prqject Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, pg. 127
7

Dr. David Hillson, specialist britanic recunoscut pentru contribuiile sale n domeniul managementului riscului, apreciaz c utilizarea cuvntului "risc" doar n accepiune negativ este oarecum incorect deoarece schimb nsui sensul strvechi al cuvntului (risc provine din latin unde resecare = a ndrzni). Pe de alt parte, ar fi o pierdere dac echipele de management care sunt deja instruite pentru a gestiona ameninrile nu ar fi folosite n acelai timp pentru a identifica i gestiona oportunitile.
8

Astfel, cnd un student afirm "Sunt sigur c voi lua not maxim la acest examen" nseamn de fapt "Sunt optimist i cred c voi lua not maxim la acest examen", dar se poate ntmpla s nu fie exact aa.
9

opoziie cu incertitudinea nemsurabil. Starea de incertitudine este definit ca un complex de condiii i situaii neidentificate sau imprevizibile ca moment de apariie, iar atunci cnd sunt identificate sau previzibile ele sunt foarte instabile, astfel c probabilitatea lor este zero. Ele pot fi puse n eviden prin abateri n plus sau n minus fa de o situaie normal. Starea de risc este aceea n care, cu probabilitate matematic mai mare dect 0 i mai mic dect 1, se poate determina evoluia unor fenomene economice, influenele unor factori i efectele lor posibile. Se au n vedere, de regul, consecinele anticipate ale unor aciuni sau evenimente, doar uneori se refer la cauzele acestora. Se poate vorbi de mai multe tipuri de incertitudine n funcie de nivelul de informare de care se dispune. Spectrul incertitudinii se ntinde de la certitudinea total (n care se dispune de informaie complet) pn la incertitudinea total (unde informaia lipsete cu desvrire) aceasta fiind zona acoperit practic de managementul de risc. Relaia ntre risc, incertitudine i oportunitate este vzut n mod diferit de specialitii care nu sunt adepii ncorporrii oportunitii n definirea riscului (figura 1.3). Acetia consider c orice iniiativ (o afacere sau un proiect) urmrete obinerea unor produse", dar apariia incertitudinii poate avea efecte favorabile (oportuniti) sau nefavorabile (acestea fiind considerate riscuri), iar scopul managementului este (sau ar trebui s fie) de a ndeprta incertitudinea de risc i de a o apropia ct mai mult de oportunitate.
dimensiuni ale riscului, unde: P^dUateaJ^t evenimentului sau condiiei riscante, . impactul arata materializeaz. ^ - J ^
d a c

scul se

18

19

CapioluJJ Capitolul 1 Iniiative (Afacere/ Proiect) Necunoscute (incertitudine) Ritchie, i Marshall propun o clasificare general a riscurilor ce pot afecta activitatea unei organizaii n cinci categorii, dup cum urmeaz: a) Riscuri de pia. Principala surs de risc ce determin apariia acestei categorii o reprezint faptul c cererea pentru bunurile i serviciile organizaiei este influenat de numeroi factori; b) Riscuri financiare, datorate costului asigurrii i meninerii capitalului unei organizaii care depinde de politica guvernamental reflectat n modificrile ratei dobnzii, cursului de schimb, nivelului taxelor i impozitelor; c) Riscuri de aprovizionare. Costul i disponibilitatea materiilor prime poate fi afectat de greve, falimente sau de schimbrile tehnologice, indisponibilitatea forei de munc, e t c ; d) Riscuri de mediu. Aceast categorie de riscuri are ca principal surs de apariie reglementrile privind securitatea muncii sau cu privire la poluare. ' Dac se analizeaz riscurile n relaie cu strategia unei organizaii, atunci se realizeaz o grupare a acestora in urmatoareie cmci categorii ": a) Riscuri strategice. Acestea provin din desfurarea activitii ntr-un anumit sector economic sau ntr-o anumit zon geografic; b) Riscuri operaionale deriv din diversele proceduri operaionale i administrative folosite pentru implementarea strategiei; c) Riscuri financiare provin din structura financiar a ntreprinderii, din tranzaciile cu tere pri i din sistemele financiare folosite; d) Riscuri de conformitate deriv din necesitatea respectrii legilor, reglementrilor i a altor ateptri sociale mai puin formalizate care, dac sunt nclcate, pot aduce daune companiei; e) Riscuri de mediu. Pot fi incluse n cadrul riscurilor de conformitate, dar n anumite domenii de activitate au o importan deosebit, ceea ce face necesar acordarea unei atenii speciale acestei categorii. In funcie de zona n care riscul poate fi localizat exist: 1. Riscuri ce privesc proprietatea: Acestea se refer la elementele tangibile ale unei afaceri, majoritatea putnd fi asigurate.

Rezultate (Produse) Favorabile (Oportuniti)

3. e,
R

Nefavorabile (Riscuri) Risc

Indiferent de modul

'

" * ^

g i f l e

Gama riscurilor este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. ntreprinztorii i asum un anumit risc din momentul iniierii afacerilor, dar i pe parcursul derulrii acestora. Modul n care sunt gestionate afacerile poate genera ca rezultat un ctig sau o pierdere ceea ce confer riscului un caracter speculativ, acesta fiind dat de faptul c ntreprinztorul are un anumit control asupra nivelului de risc pe care i-1 asum. Riscurile pot proveni din mai multe surse (naturale, umane etc.) ce pot fi independente de modul n care este administrat afacerea. Acestea sunt denumite riscuri pure, datorit incertitudinii apariiei lor. Este foarte important cunoaterea modului de protejare a afacerii mpotriva riscului pur, deoarece acesta nu poate avea niciodat rezultate pozitive.

20

" Ritchie, B., Marshall, D., Business Risk Management, Chapman & Hall, Londra, 1993, pag. 114 Risk Management for SMEs, Facultatea de Finane i Management, Institutul Experilor Contabili din Anglia i ara Galilor, octombrie 2002
12

21

TI T T TI TI TI TrrrrrrpfctHF

Trnr
Cele mai importante riscuri din aceast categorie sunt: incendiile, dezastrele naturale, furturile din magazin, spargerile i neltoriile. 2. Riscuri ce privesc personalul, care se pot grupa n dou mari categorii: > pierderi directe, cauzate de aciunile voite ale angajailor (de exemplu, spionajul fcut de proprii angajai, furtul, diferite practici frauduloase, e t c ) ; pierderi indirecte, cauzate de aciuni nevoite ale angajailor (pierderi determinate de lipsa unui angajat din motive de boal sau accidente). 3. Riscurile de pia pot aprea ca rezultat al diferitelor schimbri cu caracter negativ din cadrul pieei sau din cadrul activitii de majrketing a afacerii. Schimbrile ce se produc pe pia atrag modificarea poziiei afacerii fa de concuren i afecteaz potenialul de supravieuire pe termen lung al acesteia. Cele mai importante categorii de riscuri de pia sunt: deteriorarea condiiilor economice (perioadele cu inflaie ridicat, cu dobnzi mari, de scdere a veniturilor populaiei etc), diminuarea cererii, ntrzierile sau ntreruperile n .livrarea produselor de la furnizori, neglijarea mix-ului de produs. i 4. Riscurile ce privesc consumatorii, care i pot schimba atitudinea fa de firm datorit apariiei temporare a unor probleme n ceea ce privete calitatea produselor comercializate. n aceast categorie se ncadreaz i clienii ru-platnici" care ntrzie sau refuz s achite produsul sau serviciul de care beneficiaz. n funcie de efectul lor, riscurile pot fi clasificate ca obinuite (triviale), acestea au frecven mare i pot fi suportate fr dificultate; riscuri minore, cu frecven medie de apariie; riscuri majore, cu efecte nedorite mari i frecven mic, care pot fi acceptabile dac sunt repartizate pe costuri pe perioade lungi de timp. Cele mai rare i cu efecte distrugtoare (calamitile naturale de exemplu) sunt riscurile catastrofice. Dimensiunea riscului este dat de gradul de percepie al riscului de ctre o persoan, caz n care se poate vorbi de risc subiectiv i risc acceptabil. Riscul subiectiv indic msura n care o persoan se simte ameninat de un anumit risc. Acesta poate fi influenat de gravitatea consecinelor, de msura n care se dispune de cunotine de cunotine referitoare la acel risc, de familiarizarea cu riscul, de gradul aversiunii fa de risc, de msura n care riscul este asumat sau nu n mod voluntar i de factorii psihologici. Riscul acceptabil exprim nivelul riscului subiectiv pe care o persoan sau o organizaie consider c i-1 poate asuma i depinde >

( .ipitlllul I

de personalitatea decidenilor, precum i de condiiile concrete n care organizaia i desfoar activitatea. Clasificarea riscurilor este important n primul rnd pentru eliminarea confuziilor dintre cauze, efecte i consecine n analiza riscului. O abordare sistematic a acestora implic respectarea a patru reguli: Regula nr. I: Un risc trebuie ncadrat numai ntr-o singur clasificare i msurarea impactului trebuie s se realizeze doar ntr-o unitate de msur; Regula nr. 2: Un risc poate s aib una sau mai multe cauze i pot exista cauze comune pentru mai multe categorii de riscuri; Regula nr. 3: Orice risc fr impact financiar direct trebuie orientat direct sau indirect ctre unul sau mai multe riscuri cu impact financiar (adic s fie exprimat n termeni de cost, n final); Regula nr. 4: Pentru fiecare risc cu impact financiar se vor calcula costuri separate. Varietatea riscurilor enumerate ntresc ideea c, indiferent de nivelul experienei acumulate n derularea proiectelor, apariia riscurilor este un fenomen ce nu poate fi evitat, dar a crui exploatare adecvat poate genera multiple oportuniti. Aceasta subliniaz necesitatea ca fiecare manager s adopte o abordare structurat a riscului ca parte integral a managementului organizaiei, abordare care este denumit generic managementul riscului n afaceri.

1.3. Coninutul managementului riscului n organizaii

Eforturile de introducere a managementului riscului n afaceri au fost determinate de dou caracteristici ale vieii economice: pe de o parte tendina de cretere a riscurilor, ce se explic datorit accelerrii progresului tehnologic, dimensiunii i interdependenei activitilor, precum si transformrilor sociale, iar pe de alt parte nevoia crescnd de securitate a organizaiei. In formularea sa cea mai simpl, managementul riscului (MR) este un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei organizaii i are diferite accepiuni, n funcie de persoanele care sunt implicate n nfptuirea acestui proces i de domeniile n care se realizeaz. Aria de cuprindere este foarte controversat. n abordare tradiional MR este considerat ca o tiin interdisciplinar care se ocup cu riscul pur din organizaii, iar accentul este pus pe asigurri. Deasemenea se scrie i se vorbete mult despre MR financiar, acesta fiind practicat intens n bnci.
23

22

Capitolul T

Capitolul 1 asigurate mai ales n cazul flotelor aviatice i n cazul dezvoltrilor tehnologice tot mai mari. Ca o consecin, companiile au nceput s i asume tot mai multe riscuri devenind contiente c trebuie s adopte i alte msuri de protejare a activelor lor n afar de poliele de asigurare. Tot mai multe companii au nceput s foloseasc metode alternative de protejare mpotriva riscurilor, precum prevenirea i controlul pierderilor i implementarea conceptului de management al riscurilor. n condiiile abordrii riscului ca ameninare, MR const ntr-un proces sistematic de cunoatere a factorilor poteniali ce amenin securitatea organizaiei, msurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenie i protecie, transferul acelor efecte care nu pot fi gestionate de organizaie nsi la societile specializate n gestiunea riscurilor. Obiectivul managementului riscului este situarea n cadrul unei arii cuprins ntre limite n care riscul est suportabil i costul este rezonabil. MR este considerat tot mai frecvent ca o funcie general a managementului organizaiei al crei obiectiv este identificarea, analiza i controlul cauzelor i efectelor incertitudinii i riscurilor dintr-o organizaie. Scopul principal al MR este sprijinirea organizaiei s progreseze spre atingerea scopurilor i obiectivelor sale n cel mai direct, eficient i eficace mod. Managementul poate diferi de la o organizaie la alta, dar n orice firm are la baz trei domenii fundamentale: managementul strategic, managementul operaional i managementul riscurilor (figura 1.4). Managementul strategic cuprinde acele activiti care vizeaz identificarea misiunii organizaiei, scopurilor'" i obiectivelor, planurilor strategice precum i procesele de evaluare a realizrii misiunii. Managementul operaional include acele activiti care fac posibil punerea n practic a misiunii. n acest context, managementul riscurilor cuprinde acele activiti care faciliteaz atingerea misiunii i obiectivelor organizaiei. Aceste trei domenii nu se exclud unul pe cellalt. n situaia de certitudine doar managementul strategic i cel operaional sunt necesare, organizaia trebuie doar s i stabileasc obiectivele, s-i ntocmeasc un plan de realizare a acestora i s implementeze acest plan. Situaiile de certitudine ns sunt foarte rare (aproape inexistente), predominante fiind cele de incertitudine i de risc. Incertitudinea afecteaz capacitatea organizaiei de a identifica o misiune, de a msura progresul realizat n ndeplinirea ei, precum i capacitatea de a realiza aceast misiune. La fel se
14

1.3.1. Evoluia managementului riscului O privire retrospectiv pe orizontul de timp al ultimelor decenii, evideniaz o apreciere n evoluia noiunilor de risc i incertitudine i, n acelai timp, manifestarea a trei tendine principale n proiecia stadiului acestora :
13

a) creterea ntr-un ritm fr precedent a situaiilor de risc i incertitudine; b) p utilizare din ce n ce mai intensiv a resurselor tiinei n procesele de studiu ale riscului i incertitudinii sistemului socio-economic; c) amplificarea i diversificarea consecinelor pe care aplicaiile i tehnicile de analiz a riscului i incertitudinii le-au generat n cadrul mediului social, n natur, la nivelul fiecrui agent economic etc. Evoluia managementul riscurilor de la nceputurile sale ca o component integrant a mecanismului asigurrilor pn la cea mai recent poziie a sa de parte component a tiinei managementului, demonstreaz funcia sa critic pe care o deine n cadrul unei organizaii, aceea de minimizare a riscurilor i valorificare a oportunitilor. Termenul de "managementul riscurilor" a aprut pentru prima dat n anii 1950 cnd s-au creat n cadrul ntreprinderilor departamente integrate, de sine stttoare, ale cror atribuii vizau programele de asigurri ale ntreprinderii, dar i controlul pierderilor, sigurana industrial, prevenirea accidentelor. S-a avansat propunerea ca astfel de departamente s fie conduse nu de un manager de asigurri, ci de un manager de risc. n decada urmtoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel c firma canadian Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut i implementat conceptul de management al riscurilor. O contribuie important la rspndirea acestui concept a avut-o Asociaia American de Management prin publicarea unei serii de articole n Harvard Businesss Review. n aceast perioad nc se punea un foarte mare accent pe mecanismul asigurrilor ca principal metod de management al riscurilor. n anii 1970 societile de asigurri nu au mai putut face fa, sau nu au mai vrut, cererilor tot mai numeroase i capacitii financiare cerute pe pia. Cauzele acestor schimbri pe piaa asigurrilor se regsesc n presiunile inflaioniste, dar i n creterea foarte mare a valorii activelor

iU?pag. 7
h

< WiUiams, Arthur C , Risk Management and Insurance, McGraw-Hill, ediia 7, New
N

"

S l S , S m U l

>

- Tnbuna Economica, Bucureti,

York, 1995, pag. 27-29 25

24

P 0 determina deviere aevierea organizaie, de

< MUTULUI

Figura .1.4. ncadrarea managementului riscului n cadrul domeniilor de baz ale managementului Modelul prezentat nu reprezint abandonarea modelelor clasice de prezentare a structurii pe funcii a managementului organizaiei. Funciile clasice de management sunt integrate n cadrul acestui model, fiecare putnd fi divizat n cele trei domenii de baz. Activitile unui anume departament pot fi clasificate ca fiind de natura strategic, operaional sau din cadrul managementului riscului.
t

negativ). Variabilitatea este nivelul maxim de pierderi (prejudiciul) cate sc poate asocia asumrii unui risc. Acest nivel include: prejudiciul direct (de exemplu: sustragerea de bunuri, dobnzi, penalizri etc.) prejudiciul consecutiv (lipsa de venituri datorita unei ncetri accidentale a activitii) prejudiciul indirect (de exemplu: pierderea de notorietate, pierderea de clientel, pierderea segmentului de pia etc.) Dac riscul ar putea fi asigurat n totalitate, variabilitatea ar fi nul. ntruct n realitate nu se ntmpl acest lucru intervine problema evalurii evenimentelor indezirabile. Costul gestionrii riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv (de prevenire, de transfer al riscului, pierderi cauzate de asumarea riscului). Pentru riscurile asigurate, prima de asigurare este un asemenea cost. Cu alte cuvinte, problema administrrii riscurilor de ctre factorii decizionali constituie o alternativ ntre efectele pe care le-ar suporta organizaia ca urmare a lsrii la voia ntmplrii si costul pe care l ocazioneaz msurile de control a factorilor de risc.

1.3.2. Organizarea formal a managementului riscului Referitor la organizarea formal a managementului riscului, nu se poate vorbi nc de o departajare net ntre managementul general al ntreprinderii, managementul pe domenii (producie, financiar, marketing) i managementul riscurilor. Majoritatea corporaiilor gestioneaz riscurile n cadrul departamentelor individuale de management. Dei n marile companii occidentale exist un compartiment cu atribuii n ceea ce privete evaluarea, analiza i gestiunea riscurilor, funcia nou creat servete ca intermediar funciilor tradiionale ale managementului organizaiei. Astfel, trezorierul corporaiei este cel care se ocup de determinarea efectelor fluctuaiilor diferitelor devize. De asemenea, un alt manager al riscului este cel care alege un anumit program de asigurare pe mai muli ani, cu scopul de a proteja compania de anumite riscuri referitoare la proprietate, la personal i la rspunderea civil. Chiar i preedintele corporaiei este un manager al riscului deoarece este cel care decide alocarea capitalului. In majoritatea cazurilor, fiecare manager de risc ia deciziile referitoare la gestionarea riscurilor de care este direct rspunztor, fr a' lua cunotin

Conform unortrebuie: standarde managementul riscului

internaionale ,
15

se precizeaz

s fie un proces continuu integrat n strategia organizaiei; s traduc strategia n obiective tactice i operaionale, desemnnd responsabiliti fiecrui manager i salariat implicat i managementul riscurilor ca parte a descrierii postului; 1 1 1 s aib n vedere toate riscurile ce afecteaz activitile organizaiei; s fie integrat n cultura organizaiei.

Administrarea riscului comport dou dimensiuni. Pe de o parte este vorba despre variabilitatea factorilor (consecinele realizrii evenimentul
15

A Risk Management

Stt - T ,
H T

Association of and Association of Insurance l fandar Risk Management in the Publ

26

-aptojujj de felul n care celelalte riscuri sunt gestionate sau fr a cunoate ce efect va avea decizia sa de optimizare a riscurilor asupra celorlali manageri ai riscului. Acest management separat al riscului, prezent la multe companii, poate conduce la utilizarea ineficient a capitalului n gestionarea riscurilor. O coordonare a diferitelor activiti de management al riscului permite obinerea de economii la costurile de administraie a portofoliului de riscuri la nivelul ntregii companii. Un studiu realizat de ctre The Economist Intelligence Unit Ltd. i publicat n Business Finance Magazine (Aprilie 2002) arat c analiza i managementul riscului, ca proces instituionalizat la nivel de corporaie sau organizaie nu este nc un demers sistematic (figura 1.5), iar atunci cnd exist poate avea diferite motivaii. Date fiind presiunile generate de aceste schimbri asupra decidenilor, acetia din urm au nevoie de certitudini privind natura deciziilor lor, n acest context, analiza riscului funcioneaz ca un sistem progresiv de garanie i control ce contribuie la succesul afacerii. Abordarea tradiional a riscului este de natur defensiv, prin excelen, plednd pentru un evitarea riscului i nu pentru asumarea lui. ntr-un mediu competitiv, aceast abordare este insuficient, fiind necesar o atitudine de asumare a riscului fundamentat ns pe o analiz detaliat i structurat a interaciunii dintre factorii cheie ai crerii de valoare : riscuri,
17

Nu, dar intenionm n urmtorii 2-5 ani (13%) Si Nu, dar intenionm n urmtorul an (19%) Da (41%) Nu (27%)

dezvoltare i rentabilitate. n anumite companii, managerii adopt o atitudine pro-activ fa de riscuri, adic pe msur ce gestioneaz riscurile, ei caut noi oportuniti de controlare a acestora. Din ce n ce mai frecvent n organizaii, procesul de evaluare, analiz i gestiunea riscurilor este ncredinat unor persoane specializate (denumite frecvent n literatura anglo-saxon "risk-manager", iar n francez "auditeur des risques"), care au menirea de a furniza informaii pertinente conducerii proiectului i a firmei care l realizeaz. Firmele mici si mijlocii n general apeleaz la persoane specializate din afar sau ncredineaz aceast sarcin managerului de proiect, iar deocamdat foarte puine dintre acestea dispun de proceduri standardizate pentru managementul riscului. Domeniul managementului riscului se afl ns ntr-un proces accelerat de evoluie, iar rezultatul este concretizat n explozia de publicaii, ghiduri, metodologii i n organizarea frecvent de* seminarii i conferine pe aceast tem.

Figura 1.5. Instituionalizarea analizei sistematice i a managementului riscului Motivaiile instituionalizrii analizei riscului rezid n ritmul schimbrilor induse de fenomenul globalizrii, de reglementrile din diferite domenii, de ateptrile, n continu cretere, ale acionarilor, de noile tehnologii etc. Globalizarea sau expansiunea n mai multe ri, supune compania unor culturi organizaionale i manageriale variate, reglementri i medii de afaceri diferite. Extinderile, expansiunile pot aduce companiei daune majore, pierderi financiare foarte mari, fiind compromise astfel activitile din toate rile. Pentru nlturarea unor asemenea efecte se poate apela la o companie internaional care s gestioneze centralizat toate riscurile companiei, att din ara de origine, ct i din celelalte ri n care i desfoar activitatea.
16

^ ^ ^ ^ ^
Winners m the Ne
28
W

Business Environment, Blackwe.

London, pag. 188-213.

<

11 -11 - . 1 1 1 1

.'

CAPITQ

LUr

?.
2.1. Etapele managementului riscului n afaceri
Managementul riscului (MR) este un proces ciclic ce cuprinde mai multe etape. Etapele managementului de risc sunt sugerate de definiiile date acestui concept. Varietatea definiiilor acceptate pentru MR induc ideea existenei unor abordri diferite n ceea ce privete etapele acestui proces. ntr-o accepiune larg, managementul riscurilor _ presupune parcurgerea a patru procese inter-relaionate, respectiv: Investigarea sistematic i continu a expunerilor la diverse riscuri sau pierderi; Evaluarea naturii acestora, a frecvenei, gravitii i potenialului . impact; i Planificarea i organizarea unor tehnici adecvate de control a riscurilor care s minimizeze pierderile i s valorifice oportunitile; Implementarea unor astfel de tehnici, att intern (la nivel de departament i la nivelul de vrf al managementului organizaiei) ct i extern (n colaborare cu organizaii specializate n controlul pierderilor, asigurtori i ali specialiti n domeniul administrrii riscurilor). Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un numr foarte mare de metodologii recunoscute pe plan internaional (i care vor fi detaliate n capitolul 3 referitor la managementul riscului n proiecte), n afaceri nc nu exist proceduri unanim acceptate pentru managementul riscului. Foarte bine reprezentat este ns domeniul managementului dezastrelor naturale sau tehnologice (al crizelor, al situaiilor de urgen) pentru care fiecare ar si-a creat propriile standarde sau planuri de intervenie, unele dintre acestea fiind preluate i adaptate ca proceduri de management al riscului n afaceri. n domeniul public sunt foarte citate standardele australiene pentru managementul riscului . Acestea prevd parcurgerea a cinci etape (figura 2.1.), respectiv: 1) stabilirea scopului i a contextului (strategic, organizational, managerial); 2) identificarea riscurilor; 3) analiza riscurilor;

9h

managementului 2.2. Identificarea riscurilor

risculunafacer

Pi

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 2.2.2. Surse de informaii i metode de identificare a riscurilor 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaii dificile 2.3. Evaluarea riscului 2.3.1. Estimarea probabilitii 2.3.2. Estimarea impactului 2.3.3. Cuantificarea final 2.4. Dezvoltarea strategiilor de rspuns la risc 2.5. Monitorizarea, raportarea i controlul riscurilor

18

Standards Australia/ Standard New Zealand (1999), Australian/New 4360 - Risk Management, Standards Australia, Sidney

Zealand Standard
31

aitoh2

5 ) t r a t a r e a n S C

4) evaluarea i p r i o r i t y riscurilor - -amantul

J

Capitolul 2

p r o p n u

2 I s ) ;

elemente specifice pot fi preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite n managementul riscului n afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative). Procesul de management al riscurilor ncepe cu identificarea rolului riscului n cadrul organizaiei Unele organizaii manifest aversiune fa de riscuri, n timp ce altele i asum foarte multe riscuri. Un alt aspect important l reprezint importana acordat managementului riscurilor i dimensiunile, mrimea resurselor alocate acestui proces. n cadrul acestei etape se va ncerca definirea relaiilor dintre organizaie i mediul su (nevoile care le satisface, mediul legislativ etc.) precum i punctele forte i punctele slabe ale firmei i a oportunitilor i ameninrilor din mediu. Pentru aceasta este indicat s se rspund la ntrebri precum: Cum privete organizaia riscurile - ca ceva ce trebuie evitat sau ca o parte integrant a activitii sale? Ce bariere exist n calea dezvoltrii unui program de management al riscurilor? Care stakeholderi interni sau externi ar trebui implicai n dezvoltarea unui astfel de program? Care sunt punctele forte ale organizaiei care vor susine un astfel de program? Care sunt punctele slabe ale organizaiei care pot mpiedica dezvoltarea unui astfel de program? Care este mediul legislativ n care opereaz organizaia? Identificarea riscurilor presupune o bun cunoatere a organizaiei, a pieei pe care opereaz, a mediului legal, social, p5litic i cultural n care i desfoar activitatea precum i a obiectivelor organizaionale (operaionale i strategice), incluznd factorii critici de succes i ameninrile i oportunitile ce pot s intervin n atingerea acestor obiective. Chiar dac toate riscurile din activitatea unei organizaii sunt identificate, nu pot fi integral incluse n programul de management al riscurilor. ntruct nu se vor materializa toate aceste riscuri, iar consecinele lor nu au toate aceeai amplitudine este indicat s se realizeze o preselecie a celor care sunt tratate n etapele urmtoare. n etapa de evaluare i prioritizare a riscurilor se evalueaz posibilitatea apariiei riscurilor i severitatea efectelor acestora. Sunt urmrii patru pai pentru prioritizarea riscurilor:
19

Stabilirea contextului i structurilor

X 3T

Identificarea riscurilor Analiza riscurilor Evaluarea riscurilor

O'

U *]

T
T r a

t a r e a riscurilor

n ceea ce privete implementarea procedurii de management a riscului, aceleai standarde menioneaz parcurgerea a ase etape, respectiv: obinerea suportului din partea managementului de vrf i dezvoltarea unei filozofii n cadrul organizaiei; " dezvoltarea unei politici la nivel organizational (o abordare proprie pentru managementul riscului); comunicarea politicii; aplicarea managementul riscului la nivel organizational; aplicarea managementul riscului la nivelul programului, proiectului i al echipei; monitorizarea i actualizarea programului riscurilor. de management al

Acest standard (considerat cel mai complet n acest domeniu) este foarte recunoscut la nivel internaional i a servit ca model pentru elaborarea a numeroase planuri de contingen n caz de dezastru de ctre servicii publice din ntreaga lume. Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public sunt foarte bine detaliate i formalizate. Dei interveniile la care se refer sunt de mare amploare i vizeaz n special riscurile pure, numeroase
32

" A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Foram for Risk Management n the Public Sector, 2002

33

nnnirnro
1) determinarea frecvenei de apariie a fiecrui risc; 2) a c o r d a r e a unui grad de apariie prin folosirea unei scale; 3) evaluarea consecinelor apariiei riscului respectiv; 4) scalarea gradului de severitate. Cea mai activ etap este cea de stabilire a modului de control al riscurilor. Acum sunt stabilite strategiile pentru minimizarea posibilitii apariiei riscurilor precum i aciunile ce vor fi ntreprinse n caz contrar. Principalele tehnici sau modaliti de aciune pot fi mprite n dou categorii , repectiv, controlul riscurilor i finanarea riscurilor.
20

CapioluL? selectarea acelor daune care pot fi anticipate, aproximate i care nu pot depi un anumit nivel de acceptabilitate, pentru anul respectiv. Din acest punct de vedere, metoda este mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mari. Unul din avantajele evidente ale acestei metode este faptul c firma nu pltete dect dac se produce o anumit daun. n cazul transferului riscurilor, se obine angajamentul unei late organizaii de a acoperi integral sau parial daunele produse. Cea mai cunoscut form de transfer a riscurilor este asigurarea. Din analiza procesului de management al riscului, se poate concluziona c, pentru orice tip de organizaie, aceasta se sprijin pe cele trei componente fundamentale: identificarea i evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor. n figura 2.2. sunt sintetizate scopul i etapele managementului de Identificarea risc aa cum vor fi detaliate n continuare pe parcursul acestui capitol.
riscurilor

Controlul riscurilor are ca scop gsirea posibilitilor de a acoperi daunele produse n pofida msurilor de prevenire i limitare a acestora. Cunoscut i sub denumirea de control al daunelor", este definit de aciunea contient sau de decizia de a aciona n vederea reducerii frecvenei sau severitii consecinelor daunelor accidentale. Controlul riscurilor se focalizeaz pe daunele propriu-zise i nu pe consecinele financiare ale acestora, n timp ce finanarea riscurilor se focalizeaz pe msurile financiare necesare pentru revenirea la starea de dinaintea producerii daunelor. Orict ar reduce controlul riscurilor frecvena i severitatea daunelor, acestea nu pot fi complet eliminate. Din punct de vedere teoretic, se pot aplica o infinitate de msuri de control al riscurilor . Tehnicile de control al riscurilor includ:
21

__

SCOP

evitarea expunerii la risc - reduce probabilitatea la zero; prevenirea pierderii - reduce ct mai mult posibil frecvena sau probabilitatea; limitarea pierderii - reducerea severitii consecinelor; dispersia expunerilor la pierderi - reducerea dependenei organizaiei de oricare dintre bunurile aflate n proprietate astfel nct orice pierdere individual s fie mai mic i mai uor de prezis. Sunt folosite de fapt dou tehnici asociate: distribuia expunerii n uniti diferite i duplicarea unitilor de expunere.

S identificarea riscului extern i f intern al organizaiei i evaluarea consecinelor; S optimizarea riscului astfel nct s se maximizeze profitul sau s se diminueze cheltuielile i daunele; / elaborarea de soluii practice privind diminuarea, eliminarea, finanarea sau asigurarea riscurilor; ^ implementarea soluiilor de management a riscului.

N A K

G
E M E T

I S
c u L i

"Evaluarea

E
T A P

riscurilor

Rspunsul la risc

N :. U
L

E I Monitorizarea, U-j raportarea i icontrolulrjscujuij

s c o p i e t a p e

Metodele sau tehnicile de finanare a riscurilor se mpart n trei categorii: reinere, transfer i mixte. In cazul reinerii riscurilor, problema se rezolv prin folosirea propriilor surse de finanare. Cheia folosirii reinerii riscurilor const n

Figura 2.2. Managementul riscului n afaceri

Prin msur de control al rhr

P

-i
n c e a c i u , l e teh

""cureti,

frecvene, sau severitii daune^ or Prin f ^ f f ' ^ conduce la reH masuri asociate. ^ a de control al riscurilor se S g e

o t r T d t

Se impune precizarea c doar aplicarea sistematic a acestor etape corespunde unui management de risc integrat n sistemul de management al organizaiei. Utilizarea parial sau incontinua a unor metode sau msuri specifice managementului riscului s-a dovedit insuficient n contextul dinamicii actuale a mediului de afaceri. Corect neles, proiectat i implementat, managementul riscului n firm poate reprezenta cadrul eficient de decizie pe care managerii l caut.
35

34

Capitolul 2 Comportamentul unei persoane fa de risc, precum i fa de materializarea sa probabil n viitor este strns legat de percepia asupra nivelului de acceptabilitate al riscului. Riscul devine acceptabil prin prisma avantajelor pe care le-ar putea implic - O activitate se va desfura numai in condiiile unui nivel de risc considerat acceptabil, dar se constat c riscul nu poate avea un singur nivel acceptabil, care s fie general valabil. Acest nivel este puternic influenat de percepia pe care o are fiecare persoan i de gradul de cunoatere i evaluare a dimensiunii i intensitii tuturor factorilor sau aciunilor generatoare de risc. In procesul de identificare a riscurilor i de elaborare i adoptare a deciziilor, managerii pot avea trei atitudini fa de risc, respectiv: aversiune (cnd se prefer ctigurile mici, dar sigure), neutralitate (sau indiferen), de cutare a riscului i comportament combinat (aversiune i preferin pentru risc, exemplul tipic fiind cel al juctorului la cazino care i asigur casa i maina). Referitor la identificarea propriu-zis a riscurilor, exist o varietate de metode dintre care fiecare organizaie poate adopta pe cea sau cele corespunztoare culturii sale i modului de organizare. O prim modalitate este abordarea prin prisma dimensiunilor riscurilor, plecnd de la ideea c riscul este multidimensional, cuprinznd toate aspectele unei organizaii. Alt modalitate o reprezint folosirea categoriilor funcionale, adic identificarea riscurilor din diverse arii operaionale. Aceast modalitate funcioneaz foarte bine n organizaiile care au departamente bine delimitate. A treia modalitate presupune luarea n eonsiderare a activelor implicate. Se pune accentul pe activele critice ale organizaiei, identificndu-le pe acelea care sunt cel mai mult expuse la risc. n general activele unei organizaii se mpart n patru categorii: (a) oameni; (b) proprieti; (c) venituri; (d) fondul comercial. Identificarea riscurilor trebuie s ia n considerare aspecte precum: > factori cauzali i posibile consecine; > intervalul de timp pe care se desfoar identificarea; > corelarea cu alte riscuri, acordnd o atenie particular metodelor de influenare reciproc a acestora i corelrilor negative ntre anumite riscuri; > strategiile utilizate n mod curent pentru diminuarea riscului i gradul lor de eficacitate. n cazul proiectelor este foarte benefic identificarea riscurilor prin trei ci, i anume: prin analiza posibilei surse de provenien, prin intermediul obiectivelor ce pot fi afectate i prin capacitatea de influen
3

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea riscurilor ce pot aprea pe parcursul realizrii unei activiti (nc nederulate) i stabilirea caracteristicilor acestora. Condiia de baz pentru buna funcionare a sistemului de management al riscurilor o constituie corecta identificare a acestora. Practic identificarea riscurilor este fundamental pentru stabilirea unui nivel optim de protecie pentru o anumit activitate. Dac riscul este subevaluat, nivelul proteciei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dac este supraevaluat, costul proteciei n exces va diminua ctigul obinut din activitatea respectiv. Identificarea riscurilor vizeaz att expunerea la risc a proprietii, drepturilor i resursei umane, ct i hazardul i pericolele poteniale care cauzeaz aceste expuneri la risc. Se realizeaz n 2 etape, respectiv percepia riscurilor, respectiv contientizarea faptului c un anumit risc amenin organizaia (afacerea sau proiectul)i identificarea riscului propriu - zis. In ceea ce privete percepia riscurilor, se identific dou clemente prezente n toate situaiile decizionale riscante, i anume: riscul intrinsec, respectiv suma tuturor pericolelor de facto care sunt inerente n fiecare situaie decizional i care vor avea o contribuie real asupra consecinelor decizionale, i riscul extrinsec, adic imaginea pe care fiecare decident o are asupra riscului intrinsec, rezultat din identificarea i interpretarea evidenelor disponibile. Riscul extrinsec este determinat de o serie de factori ce determin diferene n percepia riscurilor de ctre decideni, ntre care se numr: disponibilitatea informaiei pentru fiecare dintre acetia, care depinde de statutul i poziia n structura organizatoric; modul n care fiecare informaie este abordat i comunicat, ceea ce poate crea ambiguiti sau imprecizii n legtur cu aspectele specifice fiecrei situaii decizionale; cunotinele i experienele anterioare acumulate de ctre fiecare decident (pozitive sau negative) n proiecte i situaii decizionale asemntoare.

36

37

ri*ll|l|il

Ini

\ i i m I

,l,|lnl

\ d

ll

ll.tlill

III

i||llln|lll

lll'.lllllll

ln.lll.l|'l

IIH

nliilui

II

l l l l l l III p l i i l t ' t l l '

ucsloia Vciia ovit.i in i i i i i i i i i u . i .1 i.i/im ..i dtacule i c m n l i tu iiiembii! ,11,,i departamente coiisidciandii Ic o piublciii.i piopni ,.i in j'.li|,nul .i.lbl Impactul posibil asupra celorlali. Metoda este recomandabil in companiile o cultur ce propag asumarea riscurilor i utilizeaz i alte metode de
c u

identificare.
2 . 2 . 2 . S u i n i Ir i n f o r m a i i i m e t o d e (Ic i d e n t i f i c a r e a r i s c u r i l o r

Realizarea unor chestionare standard completate de persoanele implicate n derularea activitilor este o metod eficient dac acestea sunt adaptate fiecrui tip de activitate i domeniu operaional. Asemntoare chestionarelor sunt Mstele de control a riscurilor (checklist). Acestea cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: cadrul n care se desfoar activitatea, personalul care particip la realizarea acesteia, estimri eronate ale bugetului i termenului de execuie, schimbri n legislaie sau economie e t c i este necesar doar "bifarea" cauzelor i riscurilor poteniale. Se pornete de la o list standard care este apoi adaptat fiecrei afaceri/proiect, dar exist pericolul ca acestea s devin foarte laborioase ceea ce ngreuneaz prelucrarea informaiei. O alt metod similar listelor de control este tabelul riscurilor (vezi exemplul din tabelul 2 . 1 ) , care structureaz informaia n 4 cadrane, respectiv: ameninri, resurse, consecine i factori prin care se poate aciona ,entru l " Lui riscurilor pentru a modifica efectele nedorite evenimentelor. Tabelul 2 . 1 .ale Tabe Factorf^ \ Consecine \ n w d i f i ^ ^ M Resurse 1 rTn^enin'ari \ 7 ^To^rrite 1 " ^^^^nactu.pe f 6 C t e antelor codifica impactu. P \ le evenimente i o i i care situaiile . \ -T \Q ldinle, chipamenteie, i leprevzute neprevzute le-ar 1 oTitnt \ \ avneni"v i naterialete, 1 isupraresurseioi avea asupra \ l firtna.1 personalul, organizaiei resurselor (ex. 1 Mientu, 1 Vnvenui, l furnizorii, Uieiiv (ntreruperea | echipamente de 1 Furturi, \ produciei, 1 rezerva, alterna vc >oentrua1 Cutremure 1 retragere p r o ^ s pt fumizon, sisteme 1 T^atnrU 1 i asigura exis , de pe de prevenire a 1 f i frt(-tiillll in Detecuun 1 proprietatea. pia.--etc) JjnceiululoxetcJ^ I exploatai c u \ si oierderile 1 utilajelor, ne n evident Lec^

Htap de baz n managementul riscurilor, identificarea acestora se poate realiza prin numeroase metode i prin apelarea la surse variate de informaii. Majoritatea sunt valabile att pentru afaceri ct i pentru proiecte i se pot folosi combinat, n funcie de ct de avansat este nivelul implementrii managementului de risc n cadrul organizaiei. Informaii pentru identificarea riscurilor pot fi obinute prin: cercetare la masa de lucru: studierea documentelor, planurilor elaborate de organizaie, a rezultatelor concurenilor, a bazelor de date comerciale, informaii deinute de persoane implicate n afaceri similare, descrieri ale derulrii unor afaceri/proiecte asemntoare etc. Principalele documente ce pot fi studiate sunt: rapoartele anuale (tipuri de activiti, rspndirea geografic a organizrii, sursele importante de profit, zonele ce pot fi dezvoltate etc), documentele financiar contabile, situaia mijloacelor fixe; planul locului, fotografii i materiale descriptive despre incinta n care se deruleaz activitatea beneficiarului de proiect, i unde va fi amplasat produsul realizat prin proiect, materialele promoionale despre organizaie, documentaiile tehnice, revistele de specialitate, publicaiile privind asigurarea proteciei, condiiile de elaborare a contractelor, documentelor de nchiriere, nregistrri privind asigurrile organizaiei, e t c ; - vizite la faa locului: acestea permit discuia cu cei expui la riscuri, crearea unei reele informaionale de contacte necesare managerului de risc pentru a-i mbunti rapoartele; participri la manifestri n afara organizaiei: conferine de specialitate, ntruniri ale asociaiilor profesionale n care se discut aspecte legate de riscuri ce pot proveni din mediul extern organizaiei. In ceea ce privete metodele de identificare a riscurilor, utilizarea experienei intuitive a managerilor s-a dovedit o tehnic nesatisfctoare n trecut datorit faptului c acetia se bazeaz n identificarea riscurilor doar pe propria experien i specializare. Totui, utilizarea acestei metode poate fi asociat cu alte modaliti ce vor fi enumerate n continuare. Experii din companie pot identifica un numr redus de riscuri datorit implicrii lor n foarte multe afaceri i proiecte i a creterii astfel a ncrederii de a rezolva orice problem potenial referitoare la derularea 38

e t C U t i l , Z

39

Capitolul 2 bine aspectele funcionale i operaionale i s aib suficiente ocazii i timp ntru a se ntlni i discuta despre proiect. Dezavantajele sunt generate de ibilitatea siunea de brainstorming s fie dominat de cei cu personaliti puternice, aspect ce poate fi evitat prin alegerea unui moderator experimentat.
c a se

1 Figura 2.3. Arborele logic al hazardului (exemplu pentru cazul apariiei unui incendiu) Analiza arborelui defectelor pornete tot de la un eveniment ce produce pierderi, dar se prezint condiiile care sunt necesare, fie individual, fie n combinaie ca s determine evenimentul respectiv. Pune n eviden situaii care uneori nu prezint riscuri prin ele nsele, dar n combinaie devin periculoase pentru proiect i pentru organizaie. Utilizarea arborilor identificarea riscurilor pure.hazardului i defectelor are mare aplicabilitate n Sistemele expert sunt metode foarte moderne de identificare a riscurilor, dar realizarea i meninerea lor este foarte costisitoare, iar utilitatea lor este ridicat n cazul riscurilor comune pentru numeroase afaceri i pentru care managementul organizaiei dispune de o experien considerabil.

Utilizarea specialitilor/consultanilor externi este foarte recomandat, dar necesit timp pentru ca acetia s se familiarizeze cu proiectul, organizaia, procedurile utilizate, iar experiena acumulat "pleac" odat cu ei. Rezultatele identificrii riscurilor se concretizeaz n: descrierea surselor de risc, ce trebuie s includ estimri referitoare la: probabilitatea de apariie a evenimentelor determinate de acea surs, domeniul de variaie al rezultatelor posibile, momentul estimativ al producerii evenimentului/lor, frecvena anticipat de apariie a evenimentelor generate de acea surs; potenialele evenimente nedorite - care au o probabilitate de apariie sau o magnitudine a pierderii "relativ larg", soluiile posibile pentru diverse situaii riscante. Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul riscului este indicat ca toate informaiile obinute prin metodele enumerate s fie structurate ntr-un format care s permit stocarea n baze de date accesibile i care pot fi uor consultate la derularea oricrei afaceri/ proiect. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat i este necesar i s ia n considerare att riscurile interne, pe care organizaia care realizeaz t respectiva activitate le poate controla sau influena, ct i riscurile externe. 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaii dificile Pentru identificarea cauzelor unor situaii dificile au fost dezvoltate tehnici formale precum: analiza cauz-efect, analiza cauz-rdcin, analiza Pareto. Acestea sunt utilizate pe scar larg i pentru identificarea riscurilor O situaie dificil poate fi definita ca o problem cu efect negativ asupra succesului afacerii i care nu poate fi rezolvat intern de ctre echipa de management. Daca o problema este ntr-adevr clasificat ca situaie dificil, managerul firmei (sau al proiectului) trebuie s-i asume responsabilitatea pentru rezolvarea sa. Cauza generatoare a problemei poate fi de obicei identificat prin formularea unor ntrebri de tipul "De ce": De ce a aprut aceast

Interviurile structurate au fost folosite o perioad ndelungat pentru a obine informaii de la consultani i personalul firmelor, precum i de ctre managerii de proiect i/sau managerii de risc pentru a identifica riscurile asociate proiectelor. Structura interviului este pregtit n avans, iar derularea sa se face ntr-o atmosfer relaxant. Discuiile pot fi ntre un intervievator i unul sau mai muli intervievai, iar timpul consumat trebuie dozat cu mare atenie. Studierea hazardului n procesele operaionale se poate realiza prin punerea repetat a ntrebrii "Ce s-ar ntmpla dac...?" la care se adaug cuvinte cheie: NU, MAI MULT, MAI PUIN, INVERS, ALTUL DECT... Brainstorming - ul este o metod foarte eficient att pentru identificarea riscurilor, ct i pentru stabilirea unor strategii de rspuns. Necesit ca specialitii implicai n derularea proiectului s cunoasc foarte 40

41

w ^ u u . * " * " " " '

"

Cal"'"

Problem? Cnd se d rspuns la o astfel de ntrebare, este important s se h t i n u e s se pun ntrebarea "de ce". Atunci cnd nu se mai poate rspunde la ntrebarea "de ce", nsemn c s-a identificat cauza generatoare Problemei. Situaii dificile pot veni de la angajaii firmei, clieni sau orice parte care are relaie cu firma.
co a

Locaie Fluctuaie mare a pers^alului.

1. Analiza Cauza-Efect (Diagrama Fishbone) Aceasta tehnic reprezint o modalitate de analiza a problemelor complexe care par a avea mai multe cauze interdependente. Unul dintre aspectele cheie ale acestei tehnici este folosirea diagramei cauz-efect. Datorita felului n care arata diagrama, aceasta tehnica este de asemeni numita i Diagrama Os de Pete (Fishbone Diagram) . Benefj iii acestei tehnici sunt urmtoarele: permite explorarea diferitelor categ^ ii de cauze, ncurajeaz creativitatea prin intermediul procesului de brainsjtorming, furnizeaz o imagine grafic a problemei i a potenialelor categc ii de cauze. Etapefe construirii diagramei Fishbone: 1 Identificarea problemei. 2- Descrierea problemei n partea dreapta a diagramei. Aceasta poate fi problema sau simptomul dar la acest moment nu se poate tii cu siguran.
22 c e r )r

Beneficii Poziia e P ^ brainstorming-ul asupra cauzelor prin analiza detaliat a 5. Se continua

P

acestora pentru fiecare categorie principal identificat. Se scrie cauza detaliat pe o linie oblic conectat la categoria principala

corespunztoare.
Locaie Management Fluctuaie mare a personalului

Fluctuaie
mart? a

personalului 3. Se deseneaz o linie orizontala direcionat ctre caseta cu problema. Aceasta sgeata va servi drept coloana vertebrala, pornind de la care ar fi identificate i grupate cauze majore sau minore. 4. S^ identifica cauzele poteniale i se grupeaz n categorii principale. Exemple de categorii majore includ: oamenii, procesele, materiale, echipamentele, mediul, etc. Categoriile principale sunt identificate prin tehnica brainstorming, ncercndu-se listarea tuturor. La reprezentarea pe diagram trebuie urmrit s existe suficient spaiu nti-e ele pentru a putea aduga cauze individuale mai trziu. Fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorat n detaliu.
v,

Beneficu Viaa > Uneori, cauza detaliata poate avea alte cauze, cu o granularitate crescut. In acest caz, se conecteaz liniile suplimentare cu liniile de detaliu. n mod uzual, trei niveluri de detaliere sunt limita practic a acestei diagrame. > Cnd brainstorming-ul asupra categoriilor principale i a cawzelor detaliate s-a ncheiat, ncepe analiza informaiilor. Se evalueaz fiecare cauz major i potenialele cauze detaliate. asociate cu 43 aceasta. De reinut c lista iniiala a fost realizat prin brainstorming,

2 2

Un alt num l acestei tehnici este Diagrama Ishikawa. Acest nume provine de la Prof. Kaoru lshikaw: japonez care a fost primul utilizator al acestei diagrame, n 1943.
e a a; u n

42

CjilJitoVuil

or

joritizarea efortului, pentru a fi sigur c timpul se folosete cu impact axim. Analiza Pareto se bazeaz pe regula clasic XO/20. Exemplu de aplicare: Presupunnd ca apare o problema de defectare a unui produs, bazat pe un numr de cauz.e. Prin observarea i colectarea metricilor, rezulta c sunt ase cauze. n loc sa fie atacate la ntmplare aceste cauze, analiza Pareto poale arta c 80% dintre probleme sunt create de primele dou cauze. Aceasta informaie ajut la descoperirea cauzelor cu care s se nceap rezolvarea. Instrumentul folosit de aceasta tehnic este diagrama Pareto. Aceasta este un grafic sau o histogram care arat fiecare problema i frecvena ei de apariie.

prin care s-au inclus toate ideile aprute. n acest moment trebuie determinate elementele care par a fi cauzele cele mai probabile (sau una dintre acestea) i se ncercuiesc elementele cele mai promitoare n acest sens, pentru investigarea ulterioar. > Daca nu exista consens asupra domeniilor principale de investigaie, se folosete un sistem oarecare de votare pentru a ngusta gama ctre alternativele cu cele mai multe anse de succes. > Pentru fiecare element ncercuit, se analizeaz impactul asupra problemei. > Se creaz un plan de aciuni pentru rezolvarea cauzei ncercuite. Pot fi mai multe cauze poteniale care interacioneaz n crearea problemei. Planul de aciune trebuie sa ia n considerare aceste interdependene. n situaia n care cauzele detaliate sunt n continuare complexe sau nu exist suficiente informaii acestea pot fi atribuite pentru analiza ulterioar uneia sau mai multor persoane. Pe parcursul ntocmirii diagramei este necesar ca toi participanii s o vizualizeze, conexiunile i relaiile se fie vizibile tuturor. Diagrama nu trebuie s fie dezordonat, iar dac o categorie ncepe sa domine diagrama, aceasta va fi mutat ntr-o diagram separat. Se urmresc cauzele detaliate care apar n mod repetat n categorii diferite, ntruct acesta poate fi semnul unei cauze rdcin. 2. Analiza Cauzei - Rdcin Aceast metod este o cale de identificare a cauzei care se afl la originea apariiei unei probleme. Analiza cauzei rdcin se face printr-o serie de ntrebri de tipul "de ce?" prin care se pot descoperi una sau mai multe cauze. Pentru fiecare din aceste cauze, se pune ntrebarea din nou "de ce?". Daca se poate rspunde din nou la ntrebare, nseamn ca primul rspuns este probabil un simptom. Se continua cu ntrebarea "de ce" pn cnd nu se mai poate gsi un rspuns logic. Acest ultim nivel este cel mai probabil s reprezinte cauza rdcina care a generat simptomele observabile. Prin analiza, se poate descoperi mai mult de o cauza rdcina. Dup ce s-a identificat cauzele rdcina, se pregtete un plan de aciuni pentru rezolvarea problemei. 3. Analiza Pareto Analiza Pareto poate fi folosit atunci cnd exist mai multe probleme cu legaturi ntre ele sau cnd o problema are mai multe cauze. Cu ajutorul acestei tehnici se poate determina frecventa apariiei problemei sau a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor i determinarea frecventei lor de apariie. Aceasta furnizeaz informaiile necesare pentru

Etapele construirii diagramei Pareto sunt urmtoarele:

1. Se creaz un tabel n care se listeaz toate problemele sau cauzele

observate.

25J VproWema3_l 2. Pentru fiecare problema, se identific nunmrul de apariii intr-un l p ^ b e m a 3 50 \ s \ interval fixat de timp. De exemplu: ^ ' - m a 1 | 115 \proWerna_5_ 1 f Problema 6 T 15 5_J

^OBJEMALV.

Vprob ^AJL-

3. Se sorteaz problemele n ordine descresctoare, pe baza numrului de apariii. ^APENMII^ -4. Se adaug o coloana pentru totalul oTnhknia j |L cumulativ. Astfel: 73 /% AM \l 1* * * *VJ_ 1 IT 1.15 I 5 Problema NOO/. \ ^* 1 I 25 50 77%. IR ^ jv____
1

r " ~ I 1 ,-, T~\ '.~\ D

t

T v 5 J i j " I S H
1

\PROBIENW_^__ PrOVlt,iLi~ LPRODIEU^__ UFRTVA 4 T J T

VPROS ^a5_ Problema 5

^\

NRTANTA

n acest fel se obine o informaie importanta. Dei sunt identificate ase probleme, trebuie sa se rezolve mai nti problemele #1 i #3 pentru a obine cel mai mare impact. Daca se rezolv mai nti problemele #4 i #5, rezultatul efortului va fi aproape lipsit de urmri. Asta nu nseamn c nu trebuie s se rezolve i 45 celelalte probleme. Analiza Pareto furnizeaz informaia despre prioritatea

44

< .i|uic.lii! .'

n rezolvarea problemelor. Deasemenea, d o msura a valorii relative a rezolvrii fiecrei probleme: n mod cert, nu se vrea s se cheltuiasc acelai efort n rezolvarea problemei #5 ca i pentru problema #1 deoarece rezultatul nu este pe msur. De multe ori rezultatele diagramei Pareto se prezint afiate sub forma unei histograme sau diagrame cu bare care permit vizualizarea mai rapid a datelor culese.

2.3.1. Estimarea probabilitii Probabilitatea este o caracteristic obiectiv a evenimentelor i ine de structura stochastic a proceselor i fenomenelor. Studiul matematic al probabilitii este realizat de teoria probabilitii. Definiia clasic a probabilitii
23

afirm ca aceasta este egal cu

2.3. Evaluarea riscului

numrul de evenimente favorabile mprit ia numrul total de evenimente posibile". Probabilitatea este un termen cu un neles statistic precis, ca msur a frecvenei relative de apariie a unui eveniment, a crei valori sunt cuprinse ntre 0 (imposibilitate) i 1 (certitudine) i se obine dintr-o distribuie teoretic sau prin observaii . n teoria deciziei, aceasta face diferena dintre metodele de decizie n condiii de incertitudine i cele n condiii de risc, ntruct doar cea de a doua categorie presupune cunoaterea probabilitii de manifestare a strilor naturii. Probabilitile trebuie s ndeplineasc cteva proprieti fundamentale ( cunoscute ca axiomele lui Kolmogorov): 1. Probabilitatea de apariie a unui eveniment (stare a naturii) este un numr nenegativ (mai mare sau egal cu 0) i mai mic dect 1: 0 < P(E) < 1, unde Ej - numrul de evenimente, i = 1 ,..,n; 2. Probabilitatea apariiei unuia sau altuia dintre dou evenimente mutual exclusive este dat de suma probabilitilor celor dou
24 23

Evaluarea riscurilor (denumit n unele abordri analiza riscurilor) const n estimarea probabilitii de apariie a riscurilor i a efectelor acestora i utilizarea informaiilor obinute pentru cuantificarea riscului. Realizarea acestui proces permite factorilor de decizie o evaluare corect i complet a relaiei dintre risc i pierderea sau ctigul potenial, n evaluarea riscurilor se iau n considerare urmtoarele aspecte: S un Ungur factor de risc poate avea multiple efecte (de exemplu, depirea termenului de livrare a unui produs are ca efecte nencadrarea n bugetul alocat, penalizri, nerealizarea standardelor de calitate prevzute, nerespectarea duratei de execuie); S oportunitile i ameninrile pot interaciona n moduri neanricipate (de exemplu, nencadrarea n timpul alocat unei activiti poate determina alegerea unei noi strategii care s conduc la reducerea duratei totale de realizare a acesteia); S evaluarea riscului depinde de experiena i de tolerana la risc a managerului, n funcie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca avnd un impact redus, mediu sau ridicat asupra realizrii activitii. Indiferent de domeniul de activitate, pentru etapa de evaluare a riscurilor s-au dezvoltat numeroase metode i tehnici calitative i cantitative care, pe lng analiza riscului, asist procesul de adoptare a deciziilor n condiii de risc (referitoare la alegerea unei variante de aciune, a tipului de tehnologie utilizat, a categoriilor de resurse implicate, etc.) Evaluarea riscului este un proces ce poate fi rezumat n dou mari faze: faza 1 este reprezentat de estimarea probabilitii i a impactului fiecrui risc, iar faza 2 utilizeaz aceste informaii ntr-un model care permite vizualizarea dimensiunii riscului.

evenimente: P(Ei sau E2) = P(Ei) + P(E2);

3. Suma probabilitilor asociate tuturor evenimentelor ce intervin ntr-o problem decizional este egal cu 1: P (UE;) = 2 ]P(Ei)=l; 4. Probabilitatea apariiei a dou evenimente independente este egal cu produsul probabilitilor de apariie a celor dou evenimente: P(E, i E ) = P(Ei) * P(E ).
2 2

'

Aceast definiie a fost propus de matematicianul italian G. Cardano (1501Hilison D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global

1576).
24

46

Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004 Dou sau mai multe evenimente sunt mutual exclusive dac numai unul dintre evenimente se poate produce la un moment dat. De exemplu, dac exist doi candidai aparinnd aceluiai partid pentru o anumit funcie public, candidatul A cu probabilitatea de reuit de 0.10, iar candidatul B cu probabilitatea de succes de 0.4, atunci probabilitatea de reuit a partidului este de 0.5. 47

Capitolul 2

CapioluL?

Contrar faptului c noiunea de probabilitate poate fi definit foarte precis, utilizarea termenului n procesul de management al riscului este mai puin precis, confuzia fiind generat i de utilizarea n ghidurile despre risc a unor termeni alternativi, precum "frecven", "posibilitate" sau "ans" pentru a descrie dimensiunea incert. Analiza riscului poate fi costisitoare, ceea ce face ca nivelul de acuratee n exprimarea probabilitilor s fie diferit, n funcie de necesiti. Astfel, se vorbete de trei niveluri de acuratee: un nivel de baz, n care probabilitatea este exprimat ca fiind redus/medie/ridicat; un nivel intermediar: cu probabiliti exprimate prin valori ntre 0 i 1 sau procentual; un nivel superior: cnd probabilitile sunt descrise printr-o funcie de distribuie (exemplu normal, triangulara, beta etc.) sau prin parametrii si. Nivelul superior de analiz este necesar n puine situaii, n special n cazul n care se apeleaz la modele cantitative n evaluarea riscului (precum simularea Monte Cario). Conrow E.H. propune n cartea sa "Effective Risk Management. Some Keys to Success" (2000) o mprire n apte categorii a valorii probabilitii n funcie de modul de ansa de apariie a evenimentului (tabelul 2.2.).
T

Astfel, dac, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienele trecute similare, se poate msura probabilitatea aciunii fiecrui factor rezultat i a rezultatului aferent unui eveniment, atunci se utilizeaz probabilitatea obiectiv, calculat. Aceasta este formulat ca fiind egal cu raportul dintre numrul de apariii ale evenimentului considerat i numrul de apariii ale tuturor evenimentelor din clasa respectiv . Dac, n determinarea probabilitilor apare constrngerea unor aciuni "unice", nerepetabile n trecut (cum este cazul activitilor de tip proiect), managerul de proiect sau de risc este nevoit s se bazeze mai mult pe judecat, experien proprie i opiniile membrilor personalului astfel nct va estima probabiliti subiective. Estimarea probabilitilor folosind judecata uman are un caracter subiectiv, deoarece depinde de individul implicat, deci de factori psihologici, de intuiie, de experien, precum i de informaiile cantitative i calitative posibil de obinut. Calitatea probabilitilor estimate (subiective) influeneaz semnificativ alegerea unei variante decizionale n condiii de risc, fapt ce a condus la dezvoltarea a numeroase metode pentru obinerea ct mai corect a acestor probabiliti. Aceste metode implic participarea unui analist i a experilor sau decidenilor n problema decizional analizat, eventual asistai de un program informatic.
26

* ' ^ . 2 .
re

-Av-iiipie <

hr-

___P_ef]ni
'
t

* valori aie probabilitii

A

(JMgur__ A-DroaTv* crrTZ

^^

1~-=HfiHJ?pbabi]i tij

V;iJ<)3t-pa .JTTrr TTT; ;

Pentru o estimare ct mai corect a probabilitilor de ctre un analist cu ajutorul experilor sau a managerilor trebuie parcurse urmtoarele etape: * a) Motivarea experilor. Aceast presupune stabilirea unui mod eficace de comunicare ntre analist i expert precum i identificarea unor eventuale deviaii emoionale. Aceste deviaii pot fi cauzate att de poziia, ct i de interesele celui "intervievat" de analist, b) Structurarea se realizeaz n scopul stabilirii clare a mrimilor nesigure i a presupunerilor (ipotezelor statistice ce vor fi supuse evalurii). Astfel, n cazul unui proiect, mrimile nesigure pot fi: durata de realizare, costul de execuie etc. c) Verificarea modului de lucru, care urmrete asigurarea faptului c se folosesc n estimarea probabilitilor toate informaiile relevante referitoare la situaia Scopul i ap decizional. la 1 la 10, probabilitatea
ca la o extragere sa sc obi un singur bilet cu aceast cirr mi

[robabr~~~ p-ufiS -PJ^apeegale |Probjbp]^_~^^

**Dl*Oi#* c/-i.~.

1 anse

pnrrio^r

j t
1
.

Loo U.yj
U J U

"

1
1

ACTT -IJLZ EZT"

1ir2_jgnrnu imposibil "

Natura i n f r . : . i _ Natura informaiilor, cantitatea lor i ncrederea n aceste informaii influeneaz tipul de probabilitate utilizat. Alocarea de probabiliti pentru diferite evenimente/stri ale naturii se poate face pe baze tiinifice (folosind metode din statistic i probabiliti) sau n mod subiectiv (prin extrapolarea unor concluzii elaborate prin experiene de succes trecute sau intuitiv, prin supoziii sau prin metode de consultare a experilor).
48

fl <o j - - ^ C Z ~ fi ni ' u.ov ~oo

'
" -

49

r r r r r r r r r r r r r r r r i i r r r i r T i n r r r r r r r i r ,
este de a elimina o tendin foarte prezent la nivelul decidenilor, i anume, de a se limita la unele infonnaii specifice, uor accesibile. d) Cuantificarea, prin care se acord efectiv valori numerice probabilitilor evenimentelor previzibile, ncercnd evitarea fenomenului de "ancorare" prematur pe nite valori preconcepute. e) Verificarea consistenei rezultatelor. Probability 2D %
53 L.

"ho

I. Metode de estimare a probabilitilor folosind judecata uman: Pentru estimarea probabilitilor individuale se pot utiliza diverse metode, cea mai simpl fiind estimarea direct, prin ntrebri directe adresate managerilor sau experilor. Aceast abordare nu este convenabil multor persoane, de aceea este preferabil s se cear marcarea unui punct pe o scar cu valori de la 0 la 1. In situaia n care cel care este solicitat s formuleze o estimare a probabilitii "nu simte" prea bine semnificaia cifrelor, se folosete o reprezentare grafic denumit roata (cercul) probabilitii (figura 2.4.). Aceasta este un cerc cu dou sectoare diferit colorate a cror mrime poate fi ajustat i un indicator fix (pointer). Cu ajutorul acestei reprezentri grafice, decidentul i poate ajusta rapid estimrile (prin creterea sau micorarea dimensiunii sectoarelor roii) pornind de la o valoare apropiat de o extremitate (0 sau l ) .
2 7

Settings J Uuit j

Figura 2.4. Roata (cercul) probabilitilor multe situaii ns, apariia unui eveniment este n cele mai foarte mare de factori, iar numrul valorilor determinat de un numr foarte mare de tacton, posibile pentru fiecare dintre factori poate fi foarte mare sau infinit. Astfel, rezult ca poate exista un numr foarte mare sau infinit de combinaii care afecteaz efectul unei decizii i, prin urmare, este necesar distribuiei construirea unei funcii de probabilitate (denumit i funcie a distribuiei de valorile probabilitate - Probability Distribution Function PDF) pentru posibile ale efectelor economice ale deciziei adoptate .
29

O alt metod uor de aplicat este metoda loteriilor care funcioneaz pe baz de pariuri (loterii) i utilizeaz echivalena ctigului (rsplatei) .
28

Analistul poate adresa urmtoarele tipuri de ntrebri: "Suntei de acord c probabilitatea de realizare a evenimentului X este de 80% ?", "Dac nu, sunlei de acord cu o probabilitate de 20%?", "Dac 20% nu este o estimaie corect, atunci 70% este mai bun?" (i se ajusteaz dimensiunea celor dou sectoare ale roii la 70% cu 30%). Se continu n acelai mod pn cnd decidentul este de acord cu o anumit dimensionare a roii i implicit cu o anumit valoare a probabilitii acordate. Pentru mai multe informaii, vezi Filip F.G., Decizie asistat de calculator. Decizii, decideni i instrumente de baz, Editura Tehnic & Editura Expert, Bucureti, 2002, pag. 243 i Clemen R.T., Making Hard Decision. An Introduction to Decision Analysis, 2 ed. Duxbury Press Belmont, 1996
28

II. Metode pentru construirea distribuiilor de probabilitate La construirea distribuiilor de probabilitate apar dificulti n calcularea limitelor ntre care se vor situa valorile incerte. Pentru estimarea acestor distribuii, Goodwin P. i Wright G.(1998) propun metoda babilitii, care presupune parcurgerea urmtoarelor etape: r c va proSe stabilete intervalul n care specialistul/decidentul consider ct 1 Se stabilete intervalul n evolua valoarea incert considerata
r

iUCdiuaic $i p'^^un grafic cu probabilitile pe Oy l val se numete "distribuie de probabilitate"

50

51

C^pitoluU Capitolul 2 2. I se cere specialistului(lor) s imagineze scenarii care ar putea conduce la obinerea unei valori n afara intervalului stabilit la pasul 1 i, pe aceast baz, se revizuiete intervalul. 3. Se mparte intervalul n 6 sau 7 subintervale egale. 4. Se cere specialistului(ilor) s menioneze probabilitatea cumulat pentru fiecare subinterval, deoarece este mai uor s se evalueze probabilitatea ca un anumit indicator s fie mai mic dect o valoare specificat dect s se precizeze probabilitatea ca acel indicator s ia o anumit valoare. 5. Se construiete curba distribuiei de probabilitate. 6. Se verific corectitudinea distribuiei de probabilitate astfel: a. se mparte intervalul n 3 subintervale egale i se consult specialitii dac asociaz aceleai probabiliti pentru valorile din fiecare subinterval. In caz contrar, se reevalueaz distribuia de probabilitate. b. Se verific vrfurile distribuiei de probabilitate i se consult specialitii dac sunt corecte. n caz contrar, se reevalueaz distribuia de probabilitate. Alte metode sunt cele bazate pe trasarea graficului, prin care analistul realizeaz un set de grafice, fiecare reprezentnd diferite funcii de distribuie i apoi cere specialistului/decidentului s o aleag pe cea care corespunde cel mai bine cu ceea ce gndete el despre cantitatea incert analizat. Deasemenea se cere specialistului/decidentului s construiasc singur un grafic prin care s reprezinte funcia de distribuie (iar n acest sens se pot folosi pachete de programe specializate ).
30

10 9 8 7 6 5 4 3 2 -1 ' 1 0

1 9 l 1 1 L__J

MHZQ

nn

ci no
5 0 0 6

i ,00
0 0

700
7 0 0

r Numr-reclamau

oda nlimilor relative

F l g U

rtlrea liniilor m ,
n t r u c a r

lungimea totala a

Metoda nlimilor relative este una dintre cele mai recunoscute metode bazate pe trasarea unui grafic n scopul construirii distribuiei de probabilitate. n figura 2.5. se prezint un exemplu al aplicrii metodei nlimilor relative pentru stabilirea probabilitii de distribuie a numrului de reclamaii primite ntr-o sptmn de ctre operatorul de telefonie fix. Mai nti, expertului i se cere s identifice cea mai probabil valoare a unei variabile luate n considerare (aici 200) i se reprezint aceast valoare printro linie vertical pe un grafic (cu Oy de la 0 la 10, n acest exemplu). n continuare, prin linii de dimensiuni mai mici (paralele cu cea iniial) se reprezint pe acelai grafic alte posibile valori prin comparaie cu valoarea cea mai probabil.

hUitatea Y\\j\j^jj^z- liniei 1 n.; coga 1/35 = o.tu? 1^ 6/35 = 0.171 6' 0 \0/3f , = 0.286 10 ^ = 0.229 , 100 8/3' O' J 8 5 = 0.143 200 S/3 5 300 2/3 5 = 0 . 0 5 7 2 400 213S = 0.057 2 500 \r ^ 0 . . Q 2 9 600 ^___J 1 700__ ' 35 700 lividuale, c iti inc ^ : u . , ; uno r pro babil .i ^TiTcyxati Metoda permite att atribuirea unor probabiliti individuale, ct i
-mar,
1 T L

aceasta, se unp- e este 35), astfel:

construirea distribuiei de probabilitate, caz n care analistul reprezint pe grafic probabilitile obinute i unete printr-o curb vrful liniilor care reprezint acele probabiliti. Distribuiile de probabilitate cele mai frecvent utilizate n analiza riscului sunt:

Pentru construirea distribuiilor de probabilitate se poate apela la produse informatice precum RiskWiew i BestFit produse de Palisade Corporation.
30

52

IT

rrrrrrroiiaai
,
r ( f l K 2 9

unentelor pentru p r e z t n t arborele event unate e s t r a l a ) , Mec. automat de/ nchidere cedeaz

""

Triangulara (valoare minim - a, valoarea cea mai probabil - b, valoare maxim - c) - figura 2.6 Normal (medie - fi, deviaie standard - a) - figura 2.7

o^S-o

valoarea

fi Figura 2.7. Distribuia normal

n

Figura 2.6. Distribuia triangulara

Cumulat (minim, maxim, (X, Xz ...,X },{pl,p2, ...,pn}). Aceasta specific o distribuie cumulat cu n elemente {X, X2,...,X] crora le corespund n probabiliti i cu un argument minim i unul maxim (fig. 2.8)
j

calzirea S u p r a u T .torului general centrale

valoarea

-TcT^robabTatea de catasir r - ^ p l u l din figura ^ Probabilitatea ^ ^ babihta^decaw_ Prot

f 3 t

^-S" O^OOOll^O!
= 0 0 f j 0 l ;

Figura 2.8. Graficul distribuiei de probabilitate cumulat III. Pentru estimarea probabilitilor unor evenimente foarte rare se pot folosi metode specifice, printre care: arborele evenimentelor: O reprezentare grafic care prezint toate evenimentele ce pot conduce la o catastrof n ordine cronologic a posibilitii de apariie, de la stnga la dreapta. Fiecare stadiu al arborelui reprezint un factor care, n combinaie cu alii, conduce la

Wiley & Sons,

;,;r metode P E ^ '

T

arborele erorilor: spre deosebire de arborele evenimentelor, arborele erorilor ncepe cu eecul sau accidentul care se poate produce i, dup aceea descrie cauzele posibile ale acestuia; utilizarea unei "scale a anselor": ntruct numeroase persoane au probleme n a distinge diferena dintre probabiliti precum 0.001 i 0.0001, se reprezint pe o scal (fig. 2.10.) ansele de apariie a evenimentului i se cere decidentului s marcheze un punct pe aceast scal. Raport de anse n favoarea evenim. Probab. evenim.
0.5 0.25 0.1 0.01 0.001 0.0001

2.3.3. Cuantificarea final Analiza riscului se ncheie cu integrarea informaiilor despre impactul i probabilitatea unui risc ntr-un spreadsheet sau o baz de date i convertirea ntr-un factor de risc (FR), denumit i scorul riscului. Factorul de usc poate fi definit matematic ca interaciunea dintre Impact (I) i Probabilitate (P):FR = P*I In cazul n care impactul este exprimat prin valori ntre 0 i 1, factorul de risc se calculeaz cu relaia: FR = P+I - (P*I) Acest factor permite stabilirea riscurilor care au o magnitudine suficient pentru a necesita o strategie de diminuare sau pentru a fi raportate managenientului superior. Alt modalitate de a integra informaiile referitoare la risc i probabilitate este aceea a ntocmirii unui grafic precum cel din fig. 2.11. Impact Mediu Ridicat Ridicat I

1:2

1:4

1:10

1:100

1:1000

1:10000

Figura 2.10. Scala anselor 2.3.2. Estimarea impactului Impactul riscului poate fi msurat prin oricare dintre urmtoarele uniti: cost - orice unitate monetar; timp - ca ntrziere n realizarea unei activiti; calitate sau cerine ale clienilor - prin diferenele fa de performanele stabilite prin contract sau neatingerea specificaiilor tehnice precum fiabilitate etc. Aceste uniti nu se exclud reciproc, ci pot fi folosite concomitent n exprimarea efectelor impactului, dar n final toate se vor converti n termeni de cost. Rezultatul probabilitilor i a impactului riscului este expunerea Ia risc, care are mai multe grade: Risc inacceptabil: acea expunere la risc care pune n pericol strategia firmei, situaia sa financiar sau chiar sntatea oamenilor; Risc critic: expunerea la risc care creeaz greuti n realizarea strategiei firmei i poate produce pierderi semnificative financiare i umane; Risc semnificativ: care poate cauza probleme operaionale, dar poate 11 rezolvat prin alocarea unor bugete corespunztoare; Risc minor: care nu genereaz probleme semnificative i implic pierderi financiare reduse. Pentru estimarea impactului se pot folosi numeroase metode i tehnici, unele bazate pe modele economico - matematice i pe tehnica

0.75

I
25% 50% Figura 2.11. Graficul probabilitate/impact al riscurilor (Rl - R25: codificarea riscurilor)
2

Aceste metode se studiaz n cadrul unor discipline de studiu specifice, iar cele

considerate mai accesibile i mai frecvent utilizate vor fi prezentate n capitolul 5 "Modelarea riscului". Pentru analizarisculuis-au creat metode specifice fiecrui domeniu de activitate i fiecrei funciuni ale managementului. Aspecte specifice riscului economic, ifinanciarvor fi prezentate n capitolele 6 i 7.

56

57

n tt n m i - i i - f l - t " ' ^ " ' "

1 1

'

apitolul 2

Factorul de risc i graficul riscurilor (harta riscurilor) permit stabilirea de prioriti n tratarea riscurilor i adoptarea n timp real a strategiilor de rspuns (o modalitate eficient de demarare a acestora fiind i luarea n considerare a momentului estimat pentru declanarea riscului).

2.4. Dezvoltarea strategiilor de rspuns la risc

Dezvoltarea unui sistem de rspuns la risc reprezint faza de aciune din cadrul procesului de management al riscului n care se ncearc valorificarea oportunitilor i diminuarea rezultatelor negative. Perioadei n care riscului i se recunoteau doar efectele negative i corespund practici specifice. Acestea constau n strategiile de rspuns la ameninri, respectiv, evitarea, transferul, diminuarea i acceptarea riscului. 1. Evitarea riscului, adic ncercarea de a elimina incertitudinea este cea mai uoar i mai rapid tehnic de rspuns. Aceasta presupune renunarea n totalitate la afacere ameninat de riscuri. 2. Transferul riscului, se face ctre o ter parte ce poate prelua gestiunea acestuia (exemplu: companiile de asigurri i firmele specializate n realizarea unor pri din proiect - outsourcingul). tt-"" Outsourcing-ul presupune utilizarea unor resurse externe pentru desfurarea unor activiti care n mod tradiional sunt efectuate cu personal i resurse interne. Numit i "management al facilitilor", outsourcingul este o strategie prin care o organizaie ncredineaz realizarea unor activiti unor furnizori externi specializai n anumite servicii i este vzut ca o modalitate de a ctiga avantaje competitive, de a descrete costurile i a creste eficiena resurselor. De asemenea, externalizarea este privit ca un mod efectiv de a beneficia de idei sau soluii noi i de cele mai bune practici i tehnologii, fiind cunoscut i ca o modalitate de a reduce riscurile financiare i operaionale, facndu-le uor de controlat. Tram^criAjiscurilor ctre o companie de asigurri, care i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre reprezentat de prima de asigurare face ca firma s se poat astfel concentra asupra derulrii afacerilor proprii, iar a mai avea grija materializrii riscului i a pierderilor care ar putea s apar. Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asigurtorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite din cauza riscului; dac riscul nu apare, asigurtorul pstreaz prima de asigurare. 3. Diminuarea riscului se realizeaz prin reducerea probabilitii sale de apariie (prin programarea corespunztoare a activitilor, instruirea 58

( '.tpilwliil 2 personalului) sau prin reducerea efectelor n cazul apariiei acestuia (prin ncheierea de asigurri, formarea de rezerve de costuri sau de timp); 4 Acceptarea riscului poate fi activ (prin dezvoltarea unui plan de contingen care identific strategii alternative ce pot fi aplicate pentru a asigura succesul activitii n cazul apariiei unui anumit risc, a unui plan de management al riscurilor sau prin crearea de rezerve de costuri sau de timp) sau pasiv (prin acceptarea unui nivel redus al profitului n cazul n care anumite activiti nu se ndeplinesc la timp i la standardele de calitate prevzute). Planurile de contingen sunt modaliti alternative de aciune la care se poate recurge pentru a asigura succesul activitii n cazul apariiei unui anumit risc. n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns nainte de manifestarea anumitor factori generatori de risc. In cazul apariiei riscurilor respective, echipa de proiect dispune, prin intermediul acestor planuri, de o modalitate viabil de rspuns i fonduri pentru situaii de risc ce permit evitarea blocrii ntregii activiti. Planurile de contingen sunt n general cuprinse n planul de management al riscurilor, dar pot fi integrate i n alte segmente ale planului de activitate, cum ar fi cel care asigur managementul calitii sau managementul obiectivelor. Planul de management al riscurilor este folosit pe tot parcursul activitii pentru gestionarea riscurilor i include procedurile ce se vor utiliza pentru administrarea riscurilor, persoanele care sunt rspunztoare pentru anumite aciuni n diverse domenii de risc, resursele alocate n acest scop", modul de implementare a planurilor de contingen i modul de apreciere a rezultatelor obinute prin managementul riscurilor. Planul de management al riscurilor poate fi formal sau informai, detaliat sau doar schematic, dar ntotdeauna fundamentat n funcie de cerinele activitii. Rezervele de costuri sau de timp (numite i rezerve manageriale sau rezerve planificate) reprezint o soluie des folosit, dei are dezavantajul ncrcrii costurilor sau prelungirii inutile a duratei de execuie. n cazul n care riscul nu apare. n ultimii ani, recunoaterea aspectelor pozitive ale riscurilor a determinat preocuparea pentru stabilirea unor strategii de rspuns capabile s exploateze oportunitile , fiecare dintre acestea avnd un corespondent ntre strategiile rspuns la ameninri (Tabelul 2.3.).
34

Un capitol important al acestui plan l reprezint "fondul de contingen" (risk contingency fund). Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project Management Institute Anual Seminars & Symposium, November 1 - 10, 2001, Nashville, USA i Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow - Rewriting the Rules of Risk, John Wiley & Sons, INC., New York, 1998, pag. 260
j5 j 4

SG

Capitolul 2 Tabelul 2.3. Rspuns la ameninri Evitare Transfer Diminuare Acceptare Strategii generice Eliminarea incertitudinii Alocarea proprietii asupra riscului Modificarea expunerii la risc Includerea n planificare Rspuns la oportuniti Exploatare mprire Amplificare Ignorare

Scopul unei strategii de rspuns la risc este de a elimina incertitudinea asociat cu partea vizibil a riscului. Oportunitatea este considerat ca acea incertitudine a crei apariie are efecte pozitive asupra obiectivelor proiectului. Exploatarea riscului caut s elimine incertitudinea fcnd ct mai sigur apariia oportunitii. Astfel, n timp ce strategia de evitare ncearc s reduc probabilitatea de apariie a evenimentului la 0, strategia de exploatare o ridic la 1 (sau 100%), n ambele cazuri incertitudinea fiind modificat. Este una dintre cele mai agresive strategii de rspuns i se recomand n situaiile "oportunitilor de aur" care pot aduce avantaje substaniale proiectului i firmei. Un obiectiv comun al planului de rspuns la risc este acela de a asigura faptul c renunarea la "proprietatea" asupra riscului se face n favoarea unei pri ce dispune de o mai mare capacitate n managementul riscului. n cazul ameninrilor, transferul este faza prin care se transfer unei tere pri att rspunderea n cazul apariiei riscului ct i responsabilitatea managementului. n mod similar, mprirea unei oportuniti implic alocarea proprietii acesteia spre o ter parte (companii special create, joint ventures, echipe speciale) care este capabil s o exploateze, att n termeni de maximi/are a probabilitii de apariie, ct i a beneficiului potenial. In acest caz aranjamentele contractuale ntre pri trebuie s asigure o mprite echitabil a profiturilor rezultate n urma apariiei oportunitii. Pentru riscurile la care nu se poate aplica nici-una dintre strategiile anterior enumerate, rspunsul este de a-i modifica "mrimea" pentru a-1 face mai acceptabil. n cazul ameninrilor, scopul este de a reduce probabilitatea de apariie i/sau severitatea impactului, iar n cazul oportunitilor rspunsul const n amplificarea/mrirea acestor dou dimensiuni ale riscului. Probabilitatea de apariie a unei oportuniti poate fi crescut prin

60

Capitolul 2 facilitarea apariiei cauzei riscului i a elementelor declanatoare (bineneles, dac probabilitatea ajunge la 1 sau 100%, este efectiv un rspuns de tip exploatare). Ceea ce rmne dup aplicarea strategiilor de evitare/exploatare, transfer/mprire i diminuare/amplificare este riscul rezidual. Acesta include riscurile minore i pe cele necontrolabile, asupra crora nu este posibil nici-o aciune. n cazul ameninrilor, se adopt strategia de acceptare a riscului, n care se apeleaz la fondurile de contingen i se controleaz i monitorizeaz riscul. Oportunitile care nu pot fi exploatate, mprite sau amplificate, pot fi ignorate fr a se lua msuri speciale privitoare al acestea. n acelai sens ca acceptarea ameninrilor, ignorarea oportunitilor nseamn a atepta i spera c riscul o s apar. Strategia de ignorare poate s par ca lips a oricrei aciuni, dar cea mai corect exprimare a sa este "A nu face nimic, dar...".

2.5. Monitorizarea, raportarea i controlul riscurilor

Controlul i monitorizarea riscurilor reprezint ultima etap a procesului de management al riscurilor i presupune folosirea planului de management al riscurilor i a celorlalte instrumente pe toat durata de realizare a unor activiti. Controlul riscurilor se bazeaz i pe o strategie de identificare permanent a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni pe parcursul derulrii activitilor respective, n scopul prevederii sau reducerii acestora. n timpul derulrii acestei etape se urmrete revizuirea i mbuntirea planului de management al riscurilor, prin reactualizarea permanent a datelor incluse n acest plan i prin controale de rutin desfurate n scopul identificrii de noi riscuri sau observrii factorilor de risc identificai anterior. Pentru o uoar urmrire, riscurile identificate i evaluate pot fi nregistrate n baze de date i n "registre de risc". Acestea pot avea diverse forme i cmpuri, n funcie de nivelul de aplicare a managementului riscului practicat de fiecare firm i de specificul afacerilor derulate. n general, este necesar s conin o list a riscurilor grupate pe categorii, probabilitatea i impactul estimat, activitatea supus riscului, factorii care l pot genera, persoana responsabil cu urmrirea riscului i strategiile de rspuns. Deasemenea, se mai pot include nregistrri referitoare la momentul estimat al declanrii evenimentului i situaia curent a aplicrii aciunilor de rspuns (acest cmp este completat i actualizat pe msura derulrii afacerii/ proiectului).

I 11 11 II II II II II II II1 II 11 II II II J i J i i

CAPITOLUL 3

M A N A G E M E N T U L RISCULUI IN PROIECTE

3.1. Proiectul - coninut i trsturi specifice 3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor 3.2.1. Riscuri specifice ciclului de via al proiectelor 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului * de proiect 3.3. Evoluia aplicaiilor specifice managementului riscului n proiecte 3.3.1. Coninutul managementului riscului n proiecte 3.3.2. Metodologii i standarde pentru managementul riscului 3.3.2.1. Metodologia RJSKMAN 3.3.2.2. Abordare comparativ a metodologiilor APM i PMI 3.4. Identificarea riscurilor n proiecte 1 3.4.1. Identificarea riscurilor n funcie de provenien 3.4.2. Identificarea dup modul n care afecteaz obiectivele proiectului g] | 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor 3.5. Analiza riscului n proiecte

| 3.6. Aciuni de rspuns la risc i fundamentarea bugetului de risc I 3.7. Auditul riscurilor

< lllllllllll 4

3.1. Proiectul - coninut i trsturi specifice

n ultimii ani s-a remarcat o cretere rapid a utilizrii managementului de proiect ca o metod prin care organizaiile s i ating obiectivele. Literatura este foarte generoas cu aceast tem, iar ca cele mai vechi proiecte" sunt menionate Turnul Babei i piramidele din Egipt. Proiectul este probabil unul dintre conceptele care admite cele mai numeroase definiii, asociate unei varieti de categorii, livtr-o abordare general proiectul se poate considera o operaie tiinific ce conduce la atingerea unui obiectiv material (ce include alte obiective specifice relaionale i predeterminate) prin modificarea realitii cu ajutorul aciunilor umane ce au fost selectate i ordonate anticipat, conform anumitor criterii. David 1. Cleland i William R. King n lucrarea 'Systems Analysis and Prpject Management" propune urmtoarea definiie a proiectului: "o combinaie dc resurse umane i de alt natur reunite ntr-o organizare temporal pentru a atinge un scop bine determinat". n "A guide to the Project Management Body of Knowledge" publicat de American Project Management Institute n 1996 i revizuit n 2000, proiectul este considerat "un efort temporar pentru a crea un produs sau un serviciu unic". O aciune/activitate este considerat proiect atunci cnd se satisfac urmtoarele condiii: problema care face obiectul activitii este complex i cu caracter de unicat (nerepetabil n timp i n aceleai condiii de finanare); activitatea este limitat din punct de vedere materia), financiar i al timpului de execuie (de preferabil s nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni, dar se poate i mai mult); sarcina complex (proiectul) s poat fi descompus ntr-o structur arborescent de sarcini pariale; s permit finanarea independent a sarcinilor i subsarcinilor (separat de producia curent), previziunea costurilor i decontul propriu al cheltuielilor; posibilitatea utilizrii unor structuri organizatorice independente i temporare, care i nceteaz activitatea odat cu ncheierea realizrii obiectivului.

63

Capitolul 3 Procesul unui proiect se consider ciclic, deoarece, pe de o parte rezultatele finale ale unui proiect pot sugera idei pentru proiecte noi ce continu ciclul, iar pe de alt parte, ntr-o perspectiv intern, fiecare dintre etape precede o alta. Este un proces dinamic care ncorporeaz continuu informaia nou pentru a reorienta mai departe procesul de elaborare al proiectului ("feed-back"). Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin de studiu i ca tiin menit s asigure derularea n condiii de eficien a proiectelor, iar managementul riscului este o parte component a acesteia. In acest context s-au dezvoltat metodologii i instrumente specifice managementului riscului de proiect, dar au fost preluate i elemente specifice afacerilor n general. Proiectele prezint o serie de riscuri comune cu cele ale afacerilor n general, dar i unele riscuri specifice.

3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor

Riscul n proiecte este determinat de o multitudine de cauze obiective, precum: schimbarea condiiilor economice n timp, schimbri tehnologice rapide, cunoaterea imperfect a variabilelor exogene, atitudinea optimist sau pesimist a echipei de proiect, erori de analiz tehnic sau economic, intervenii ale statului, impactul mediului nconjurtor, modificri ale preurilor sau ale cursurilor valutare etc. Paradoxul proiectelor este c acestea au costuri variabile i beneficii fixe - beneficiile sunt fixate prin scop i obiective, iar costurile depind de soluia aleas i implic ntreaga organizaie. Aceste aspecte determina apariia n cadrul managementului proiectelor a dou clase de risc: riscul de proiect propriu-zis i riscul de afacere, respectiv expunerea organizaiei n cazul eurii unui proiect. In ceea ce privete riscul de proiect propriu-zis acesta se poate clasifica n numeroase categorii, grupare ce reprezint i o etap important n aplicarea managementului de risc.
5

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de via al proiectelor Asemntor ciclului de via al produselor, proiectele au o perioad de concepie care corespunde generrii unei idei, o cretere i dezvoltare, n coresponden cu formularea propriu-zis, o maturitate, n fazele de execuie i operaionalizare, i un declin, ce coincide cu obsolena i dispariia lor.
Clasificarea riscurilor realizat n Capitolul 1 este valabil i n cazul proiectelor.

Capitolul 3 Astfel, n etapa de pregtire a proiectului se definesc activitile ce compun proiectul, resursele necesare, participanii i competenele lor n cadrul proiectului, se identific factorii interni i externi de influen. Printre categoriile de riscuri specifice acestei etape, se pot enumera riscuri ce apar la stabilirea specificaiilor de proiect i a necesarului de resurse, generate de factori precum: . existena mai multor alternative tehnologice sau constructive ce conduc uneori la dificulti de alegere din partea echipei de proiect, . lips de experien anterioar n proiectarea sau execuia unor activiti, dorina de a finaliza n timp foarte scurt activiti complexe, ambiguitate n definirea unor obiective de calitate, toleran, durabilitate, fiabilitate, mentenan, etc. sau nenelegerea lor de ctre executant, . lips de logic (incoeren) n caietul de sarcini al proiectului, . neidentificarea tuturor resurselor necesare sau insuficienta cunoatere a caracteristicilor unor resurse, etc. Analiza riscurilor n etapa de execuie a proiectului pornete de la studiul caracteristicilor tehnice ale proiectului, echipa de execuie, parametrii exogeni (n principal macro-economici) susceptibili s afecteze sumele necesare finanrii. n aceast etap pot aprea: modificri frecvente de competene i responsabiliti pe parcursul implementrii determinate de schimbri instituionale, modificri frecvente de specificaii determinare de resursele disponibile ale momentului, riscul tehnologic, care se refer n general la gradul de noutate tehnologic, riscul de depire a costurilor, la care se supune cel care realizeaz proiectul n situaia n care nu s-au specificat n contract actualizri ale costurilor, riscul de ntrziere (depire a duratei stabilite) ce conduce, pe de o parte la creterea nevoii de finanare, inclusiv a dobnzilor aferente, iar pe de alt parte la ntrzierea intrrii n exploatare cu efecte negative asupra respectrii clauzelor fa de furnizori i de clieni, riscul de interfa care este generat de intercondiionarea dintre diferii executani n proiect. Este un risc ce deriv din coordonarea executanilor sau din incoerena ntre clauzele diferitelor contracte de execuie, riscul de subcontractani la care se supune de titularul de contract cnd trateaz lucrri n subantrepriz, etc. n perioada de exploatare a proiectului cea mai frecvent problem ce apare este legat de capacitatea beneficiarului de proiect de a exploata n mod corespunztor obiectivul fizic realizat, adic de a fi capabil s ating 65

nivelul de performan stabilit tar a depi costurile planificate, iar n aceast etap apar: riscul de depire a costurilor de exploatare, riscul de aprovizionare, riscuri de for major, riscul politic (de nerepatriere a veniturilor) sau riscul legislativ. Gradul de incertitudine n cazul unui proiect se modific o dat cu trecerea acestuia dintr-o faz n alta a ciclului su de via. Depirea strii de incertitudine nu se realizeaz dect la finalul proiectului (figura 3.1).

Figura 3.1. Evoluia riscului n cadrul ciclului de via al proiectului (unde C: concepie, D: dezvoltare, I: implementare, F: funcionare)

66

n timpul elaborrii studiilor anterioare (de oportunitate, refezabilitate, tehnice, etc.) se ncearc rezolvarea punctelor cheie mai conflictive care pot decide n mod pozitiv sau negativ realizarea proiectului, n aceast faz riscul este foarte ridicat. Din studierea planului principal, deja reies cteva aspecte cheie, dar dat fiind fptui c se continu planificarea pe termen mediu i lung, riscul se menine la nivel nalt. n schimb, anteproiectul ncepe deja s concretizeze diferite soluii cu privire la conflicte, iar riscul se reduce foarte mult. Odat cu proiectul de baz incertitudinea rmne delimitat i n linii mari se definete soluia aleas. In teorie, cnd se ajunge la proiectul detaliat, riscul ar trebui sa fie combtut. Dar acesta exist, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n funcie de proiectant sau de managementul proiectului. n timpul execuiei, riscul se diminueaz foarte mult i practic tot ce se va ntmpla este previzibil: prelungirea termenului, creterea preului etc. n aceast faz buna comunicare ntre manager i client este indispensabil. Deciziile trebuie s fie luate de comun acord sau, dac trebuie s le ia managerul, acesta din urm trebuie s conteze pe sprijinul absolut al clientului, pentru c majoritatea deciziilor nu mai pot fi modificate. Confirmrile care pot avea loc la punerea n funciune a proiectului nu elimin riscul care va exista un mare numr de ani dup faza final. Din punct de vedere tradiional, aceste riscuri care continu s existe poart denumirea de vicii ascunse, care nu au fost nici prevzute, nici detectate. Importana acestora depinde n mare parte de procesul de management al riscului realizat i de msurile care au fost adoptate. ntotdeauna rmne un risc - risc rezidual - care ar trebui controlat n mod rezonabil. 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect Cea mai important grupare a riscurilor de proiect este cea corespunztoare celor patru faze ale managementului proiectului (strategic, de definire, tehnic i operaional ). Acestea marcheaz momentele de referin in derularea unui proiect, i anume: semnarea contractului, stabilirea specificaiilor produsului ce va fi realizat prin proiect i livrarea produsului (Tabelul 3.1).
36

Faza strategic

r e p r e z i n t m o m e n t u l n c a r e s e a n a l i z e a z c o r e l a i a d i n t r e p r o i e c t

p l a n u l s t r a t e g i c al o r g a n i z a i e i , n c a r e s e f i n a l i z e a z

faza de definire

reprezint m o m e n t u l alegerii unei variante

pentru obinerea specificaiilor de p r o d u s ce este realizat prin proiect,

i m p l e m e n t e a z p r o d u s u l , iar

faza tehnic e s t e c e a faza operaional s e - d e r u l e a z d u p

c e p r o d u s u l a fost l i v r a t la b e n e f i c i a r .

67

Capitolul 3 Gruparea n cele 12 categorii permite alocarea rspunderii pentn fiecare risc celor mai potrivite persoane implicate n proiect, precum i delimitarea ntre riscurile pure i speculative n scopul gsirii celor mai adecvate modaliti de rspuns. Tabelul 3.1. Moment de referin Faz Categoria de risc 1. Strategic 2. De marketing Semnarea contractu lui De definire a proiectului 3. Contractual 4. Financiar 5. Al mater planului 6. De stabilire a specificaiilor proiectului 7. De proces 8. De produs 9. De organizare 10. Operaional
11. De mentenant 12. Extern

Caracterizarea riscului

Strategic

Stabilirea specificaii -lor de produs

Tehnic

Livrarea produsului

Operaio nal

Calitatea planului strategic. Probabilitatea de a eua n atingerea planului strategic. Calitatea definirii specificaiilor. Probabilitatea de eec n realizarea planului de marketing. Riscuri legale Riscuri financiare Probabilitatea de eec n cazul unor piedici i costuri majore Probabilitatea de eec n realizarea specificaiilor produsului. Implementarea unui proces sau a unei tehnologii particulare. Dezvoltarea unei arhitecturi particulare pentru produs Erori ale conducerii organizaiei Daune produse de funcionarea produsului Costul mentenanei peste nivelul prevzut Probleme create de ctre mediul socio -politic sau mediul natural.

Riscurile specifice proiectelor sunt variate, iar experiena acumulat de ctre echipele de proiect poate mri lista acestora. Ca i n cazul afacerilor este important ca fiecare echip s adopte o anumit clasificare pe care s o utilizeze pe ntregul ciclu de via al proiectului n procesul de management al riscului.

68

fl R ! i? if if ff n ft IT IT IT IT IT IT IT

Capitolul 3

3.3. Evoluia aplicaiilor specifice riscului n proiecte

managementului

3.3.1. Coninutul managementului riscului n proiecte

Managementul Riscului Proiectelor (MRP) este funcia de baz care se dezvolt prin intermediul managementului proiectelor i care garanteaz conservarea obiectivelor, prin intermediul minimizrii pierderilor accidentale produse de evenimente nedorite. n abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este considerat ca procesul sistematic de identificare, analiz i rspuns la riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive i minimizarea efectelor evenimentelor adverse . Modalitile prin care managerul unui proiect poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i construirea bugetului, sunt urmtoarele: O Din definirea proiectului d e . ctre managerul nsrcinat cu aceast activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele (deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct i restriciile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, a crui respectare va conduce ctre succesul proiectului. O Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i a planului de aciune n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru. O Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
37

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK.), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 111

69

i f if if IT IT i r i T - i r n t - r n n n r

Cajiojuij Capitolul 3 O Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi r e p e t a t n m o d sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. multi-proiect este denumit portofoliu de proiecte. In acest context managementul riscului trebuie s se dezvolte pe dou direcii, respectiv pentru proiecte individuale i pentru portofoliul de proiecte.

Evoluia aplicaiilor n domeniul managementului riscului este strns legat de cea a managementului de proiect. n tabelul 3.2 sunt prezentate principalele orientri ale celor dou domenii ncepnd din anul 1950 moment menionat ca debut al perioadei moderne a managementului de proiect. Dei preocupri n afaceri au existat cu foarte mult vreme nainte, abia n anii '80 managementul riscului ncepe s dein o poziie bine definit n cadrul literaturii privind managementul proiectelor.

3.3.2. Metodologii i standarde pentru managementul riscului

3.3.2.1. Metodologia RISKMAN Nevoia de standardizare n managementul riscului de proiect a determinat elaborarea prin proiectul EUREKA E530 a unei metodologii de managementul riscului numit RISKMAN care a ncorporat cele mai bune practici n domeniu din Europa . Metodologia RISKMAN dezvolt funcia de management de proiect n cadrul organizaiei n care se adopt i propune ca managementul riscului s se realizeze n 8 pai. ase dintre acetia formeaz esena managementului de risc i cuprind: identificarea, evaluarea , diminuarea riscului, elaborarea planului i bugetului pentru situaii neprevzute, monitorizarea i controlul. n cadrul identificrii riscurilor acestea sunt clasificate n cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al mater planului, de performan, de proces, de produs, de organizaie, operaional, de mentenan i extern. O etap critic a procesului de management a riscului n perioada realizrii ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este posibil, urmat de dezvoltarea unui fond de contingen /buget de risc (risk contingency fund) pentru cazurile n care msurile de diminuare nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost identificate n faza anterioar derulrii proiectului. Bugetul de risc este calculat dup ce a fost realizat estimarea tuturor evenimentelor ntmpltoare asociate activitilor proiectului i a cheltuielilor pentru eliminarea acestora i este inclus n costul final al proiectului .
38 39 40

Decada r

19SD x y J\) i 1 yo\j Q6n

. _ 2 _ Z _ L pioieci O n e n t a n n aplicaiile Onentan m managementul managementului de proiect riscului proiectelor (MRP) (MP) AA . ^ Administrare, Achiziii, Modele
M o d e l e

_dej2km|fK-are

I 07f) \y /u
1 1

Planificare (Analiza Drumului Cntic), Modele de sisteme de 5512MI wUdproiect Organ.zare, Leadership, Echipe de proiect
n

Planificare (PERT), Reele probabiliste' Modele probabiliste, rboT decizionali, Probabiliti subiective Software probabilist, Check Lists Liste de rspuns, Diagrame de ' influen, Aplicaii de lucru n echip, managementul

L u m

QQf\
VoU

Modele i aplicaii computerizate, Managementul calitii Procese, IT, Networking

1 QOO i w u

mmracieior

?flon

Modele de cooperare, Organizaii virtuale,' Creativitate, nvare, Organizaii de tip proiect Managementul afacerilor prin

5 >n~ec]i!r^r^ . nvare organizaional, nvarea din erori, procese de IV11\, O r f ? 3 n i 7 3 r p n ,.., l i ^ ' e p u i z a r e a pentru lv]R Baze de cunotine pentru MR nvare, Creativitate, Cooperare, Planificarea rspunsului la risc,' Metodologii de MR
1 n n n

'a

pro.eci"^trrllT

"""Ui riSC"1UiM s

Membrii consoriului RISKMAN format n 1990 n cadrul programului de cercetare EUREKA sunt: BRAINWARE i ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSF i CR2A (Frana), CCC (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia RISKMAN s-a finalizat n 1993, iar din 1994 a nceput publicarea sub form de manuale a rezultatelor. Evaluarea riscului este considerat ca procesul de determinare a semnificaiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilitii de apariie i a impactului estimat a unui eveniment advers asupra activitii analizate.
j 8

4o

70

Modul de calcul al acestuia va fi prezentat n subcapitolul 3.3.

71

Riscuri g r u p a t e pe clase de risc:

strategic, de marketing, contractual, financiar, al master planului, de definire a specificaiilor ateptate, de proces, de produs, de organizaie, operaional, de mentenan i extern.

Identificare

Evaluare

Diminuare

Plan pt. situaii neprevzute

I
Control & Monitorizare AUDIT Luarea deciziei

Figura 3.2. Ciclul managementului de risc n abordarea RISKMAN

41

A aptea activitate n cadrul metodologiei RISKMAN este auditul riscului, care are drept scop s asigure c procesul de management al riscului este implementat n fiecare faz a ciclului de via al proiectului. Utilitatea acestei activiti este amplificat prin integrarea sa cu acumularea de experien n managementul profesional al unui proiect, care este parte a celei de a opta activiti din metodologia RISKMAN - asigurarea dezvoltrii i mbuntirii continue a managementului de risc. Aceasta etap implic realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui "project history file". Un fiier de istoric proiectului este deosebit de util n cazurile n care lucrurile evolueaz negativ, deoarece poate fi folosit pentru a stabili "de ce" i "cnd". Dac lucrurile merg bine, fiierul de istoric este utilizat pentru
Carter B., Hancock T., Morin J-M, Robins N., Introducing RISKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, pag. 74

72

WIV IV

fi

H II H H

1 1

Capitolul 3 grbi procesul de audit i pentru a face recomandri pentru viitor pe baza experienei precedente.
a

Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe niveluri de aplicare n cadrul unei organizaii (metodologia RISKMAN are trei)- Nivelul adecvat fiecrei companii este selectat n funcie de cinci criterii ce caracterizeaz capacitatea companiei de a-i asuma riscuri i nevoia de protecie fa de risc (Tabelul 3.3). Tabelul nr.3.3. Niveluri de aplicare a MR
42

Capacitatea companiei i protecia necesar

Abilitile de M P necesare derulrii proiectului Experi ena n MR Atitudinea manage mentului fat d e r i s c Expunere la r i s c u l financiar Atitudi nea clienilor

Nivelul d e
baz

Utilizare minim a MP

Redus

Aversiune fa de risc

Expunere financiar redus

Nivelul
intermediar

Un MP bun

Limitat

Asumare minim a riscului Asumare maxim a riscului

r

Expunere financiar medie Expunere financiar ridicat

Nivelul
avansat

Un MP experimentat

nalt

('crini i minim i spre medie ] it MR Cerin; i medie spre maxim i pt MR Cerin puternic pt MR

O companie trebuie s decid ce nivel al managementului riscului aplic n cazul fiecrui proiect, ntruct acesta are efecte asupra volumului de investiii al companiei n domeniul riscului. Modalitile prin care managerul unui proiect poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i elaborarea bugetului, sunt destul de numeroase, iar o parte dintre acestea vor fi prezentate pe parcursul urmtoarelor subcapitole.

cuprinde: Identificarea, clasificarea i diminuarea riscului. N i v e l u l cuprinde Nivelul de b a z + Abordare cantitativ, prioritizare, constituirea bugetului de risc. N i v e l u l a v a n s a t cuprinde: Nivelul intermediar + modelare, analiza decizional, telurici specifice de evaluare
4 2

Nivelul de baz

intermediar

>

J J.^1Ji-J

J l 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 m

i n u

imm iwm

iwui

, i II 0 II
( .ipilolul 1

Uf

r r r r r t f

3.3.2.2. Abordare comparativ a metodologiilor APM i PMI

n domeniul managementului riscului proiectelor la nivel internaional sunt recunoscute metodologiile elaborate de: > Association for Project Management (APM) - Project Risk Analysis and Management Guide (the PRAM Guide), 1997, 96 pagini, i > Project Management Institute (PMI) - Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK Guide), Chapter 11: Risk Management, 2000, 20 pagini. Cele dou metodologii prezint numeroase asemnri, dar i unele deosebiri ce vor fi detaliate n continuare. Conform celor dou abordri, riscul de proiect include att oportuniti ct i ameninri. Ghidul PRAM definete riscul ca un eveniment incert sau un set de circumstane care, dac apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului". PMI se aliniaz acestei definiii adugnd ceva n plus, astfel riscul proiectului este considerat un eveniment nesigur sau o condiie care, dac apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului". APM definete managementul riscului ca un numr de faze n timp ce PMI utilizeaz noiunea de proces, dar acestea sunt similare: Ghidul PMBoK (PMI) Planificarea MR Identificarea riscului Analiza calitativ a riscului Analiza cantitativ a riscului Planificarea rspunsului la risc Monitorizarea i controlul riscului Ghidul PRAM (APM) Definete proiectul Se concentreaz pe analiza i managementul riscului Evaluare (att cantitativ ct i calitativ) Planificare Management

Cele dou metodologii conin multe tehnici i instrumente de management comune. n domeniul identificrii riscurilor sunt menionate: checklist, brainstorming, tehnica Delphi, interviurile. Pentru analiza calitativ i cantitativ a riscului se recomand: matricea probabilitate - impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influen, analiza de senzitivitate.

74

Tinmrinnmnnrmrjr
Capitolul 3 asupra
;

Ghidul PMI propune evaluarea impactului tivelor majore ale unui proiect ca n figura 3.3. Foarte sczut 0,05 Cretere nesemnifica tiv a costului Modificare neimportant a planificrii Afectare nesemnifica tiv a scopului Degradare nesemnifica tiv a calitii Sczut 0,1 <5% cretere a costului <5% depire a planificrii Afectarea unor aspecte minore Numai aplicaiile cele mai dificile sunt afectate Moderat 0,2 5-10% cretere a costului 5-10% depire Mare 0,4

riscului

Obiect' vele proiect ului Cost

Foarte mare 0,8 >20% cretere a costului >20% depire

10-20% cretere a costului 10-20% depire

Durat

Scop

Calitat e

Afectarea unor aspecte majore Reducere a calitii necesit aprobarea clientului

Abatere de la scop inacceptabil pt. client Reducerea calitii este inacceptabil pt. client

Rezultatul proiectului este inutil Rezultatul proiectului este inutil

Figura 3.3. Evaluarea impactului riscului Scala probabilitii i a impactului poate fi ordinal sau cardinal, n funcie de organizaie. Pe scala ordinal impactul se exprim prin cuvintele: foarte sczut, sczut, moderat, mare, foarte mare. Scala cardinal atribuie valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu: 0,1/ 0,3/ 0,5/ 0,7/ 0,9), dar i neliniare (exemplu: 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8) reflectnd astfel dorina unei organizaii de evita riscurile cu impact mare. Matricea probabilitate-impact (figura 3.4.) permite utilizarea celor dou dimensiuni ale riscului (probabilitate i impact) pentru a determina care risc este redus, moderat sau ridicat pentru un proiect. Organizaia trebuie s stabileasc ce combinaie de probabilitate i impact corespunde riscurilor ridicate (culoarea roie), riscurilor moderate (culoarea galben) i riscurilor sczute (culoarea verde). Se obine astfel un scor al riscului ce 7>

Capitolul 3 permite introducerea fiecrui risc n una din cele trei categorii care va ghida alegerea unui anumit tip de rspuns la risc.

Probabilitate 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1 0,05 0.04 ":.' 0,03 . - 0,02 0,01 0,05

Scorul riscului = P x I 0,09 0.18. : 0.36 0,07 0,14 0.28 0,05 0,10 0,20 0,03 . 0,06 0,12 ' '"0.01 0,02 0,-04 0,10 0,20 0,40 Impactul asupra obiectivelor
:

0,72 0,56 ff; 0.40 i 0.24 0,08 0,80

Figura 3.4. Matricea Probabilitate-Impact

43

Rspunsurile la risc sunt aceleai n ambele abordri, respectiv: evitare, transfer, diminuare i acceptare. Ca rezultate ale planificrii managementului de risc sunt menionate: Registrul riscului (PRAM), Planul managementului riscului i Planul de rspuns la risc (PIM). In ceea ce privete stilul celor dou metodologii, se poate afirma c PRAM este mai filozofic i creeaz atmosfera adecvat pentru succes, iar textul este fluid. PMBoK este mai practic i se concentreaz pe tehnicile ajuttoare, grupate n inputuri, instrumente i outputuri, textul fiind structurat pe puncte i subpuncte, asemntor unui regulament. PRAM se concentreaz mai mult pe clasificarea riscurilor individuale, n timp ce PMBoK se refer att la riscurile individuale ct i la riscul global al proiectelor.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 136

76

Capitolul 3

3.4. Identificarea riscurilor n proiecte

Pentru identificarea riscurilor n proiecte se poate folosi oricare dintre metodele menionate n capitolul 2. n cazul proiectelor este foarte util s se caute riscurile dup provenien, dup modul n care acestea afecteaz obiectivele i dup capacitatea de a fi influenate de ctre managementul firmei.

3.4.1. Identificarea riscurilor n funcie de provenien

Sursele din care provin riscurile n proiecte sunt multiple. Sursa principal este viabilitatea tehnologic, adic msura n care tehnologia este valabil sau nu. Se poate utiliza de asemenea ca surs: proprii actori (proiectantul, clientul-utilizatorul i corporaia), unitatea de aciune, mediul nconjurtor i deficienele propriului management.

Corporaia

Unitatea de aciune

Figura 3.5 Se vor enumera n continuare riscurile previzibile pentru fiecare caz:

77

[nonnnnrrirrrnnrrnrii
Capitolul 3
V

Riscurile viabilitii tehnico-economice: Inflaie Taxe de schimb Creterea preurilor Costul procesului ntrzieri la ncasri i pli Amenzi, penalizri ntrzieri sau refuzarea subveniilor Indisponibilitatea realizrii proiectului Riscurile proiectantului: Sistemul de lucru Lipsa comunicrii cu clientul/utilizatorul Lipsa coerenei Lipsa timpului i n consecin documente neterminate ale proiectului Erori (la calcule, detalii insuficiente) Riscurile utilizatorului: Nedecis. Nu tie cu exactitate ceea ce dorete Schimbri ale preferinelor pe perioada execuiei Ateptri prea mari comparativ cu realitatea * Lipsa stabilitii financiare Riscurile aprovizionrii: Clauze nefavorabile n contract: termene, administrare, etc. Clauze nendeplinite din partea contractantului Subcontractri necontrolate n contract Riscurile de la corporaie i de la executani: Programare inadecvat Lipsa capacitii tehnice Calitate neadecvat Greve Asigurri neadecvate Accidente de munc Riscuri ale mediului nconjurtor: Impactul neadecvat asupra mediului nconjurtor Impactul socio-economic negativ Schimbri ale legislaiei Dificulti la eliberarea permiselor de orice fel Riscuri de management Lipsa capacitii tehnice Resurse reduse Lipsa procedeelor adecvate Pierderea prestigiului de ctre manager

7X

'pnrnnnnnrrnrnnnr
Capitolul 3 3.4.2. Identificarea dup imului n care afecteaz obiectivele proiectului O alt form de a identifica riscurile este aceea de a pleca de la obiective. Fiecare unitate de aciune va avea obiective specifice i de aceea riscurile vor fi diferite. n general se pot identifica riscuri asociate cu.cele patru obiective tradiionale ale unui proiect: calitatea, costul, termenele i funcionalitatea.
r r
-

"

; CALITATE

OBIECTIVE COST TERMENE FUNCIONALITATE

lipsa resurselor la proiectant, lipsa resurselor tehnice, lipsa unei bune analize a soluiilor . iniiale, lipsa experienei

erori n msurtori, erori tehnice, dificulti n construcie, neatenii

birocraie, nehotrri ale clienhilui / proiectantului, reparaii, construcie dificil

lipsa experienei n exploatare, lipsa coerenei tehnologice, funcionarea neadecvat a prilor

Figura 3.5. Obiectivele proiectului i riscurile asociate acestora n general riscurile menionate sunt acelea asupra crora managementul trebuie s-i concentreze n mod fundamental atenia i cele mai multe eforturi ntruct acesta poate influena factorii declanatori. Riscurile pe care echipa de management le poate influena cu mare dificultate sau pe care nu le poate influena se refer la deciziile sau la situaiile din sectorul instituional, guvernamental, social sau economic. Acestea nu sufer schimbri n cazul n care echipa de management i mbuntete abilitile manageriale i ca atare nu este indicat concentrarea eforturilor n direcia gestionrii lor.

3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor Alturi de metodele de identificare a riscurilor menionate n cazul afacerilor (capitolul 2) se pot folosi altele foarte adecvate proiectelor, respectiv: Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente i compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie 79

Capitolul 3 s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate, identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme, analiza global a activitilor dup derularea proiectului, analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor preconizate. Managerul de risc trebuie s i organizeze documentaia de specialitate astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. In acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. Construirea profilului de risc al proiectului este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai. In esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar (ntrebri cu opiuni de rspuns ce permit identificarea gradului de risc asociat proiectului) care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Structura acestor ntrebri este realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.

80

Capitolul 3

3.5. A n a l i z a riscului n p r o i e c t e

Dup identificarea riscurilor care pot afecta proiectul, este necesar analiza acestora pentru a obine informaii referitoare la impactul potenial i momentul producerii acestuia.

Figura 3.6. Analiza riscurilor (nota: CVP - ciclul de viat al proiectului) Analiza se poate realiza prin intermediul cunoaterii efectelor posibile i evaluarea acestora. Cunoaterea repercusiunilor se va face, n primul rnd, prin intermediul aprecierii dimensiunii riscului. Dei evaluarea calitativ este cea mai simpl, este indicat s se ajung ntr-o msur ct mai mare la evaluri cantitative. Se poate exprima n termeni numerici sau uniti monetare, zile de ntrziere, numr de clieni pierdui. Ali termeni, cum ar fi gradul de confort care se poate pierde, imagine, prestigiu etc. sunt mai dificil a fi transformai n variabile numerice, dar chiar i n acest caz, experiena proprie poate ajuta la determinarea unor cifre orientative sau la obinerea unor parametrii ce pot folosi la evaluare.

ii!

Capitolul 3 Procedeul de definire a dimensiunii unui risc se bazeaz n principal pe evaluri cantitative prin intermediul: unei viziuni generale a riscului - top down, pornind de la conceperea general a problemei care se poate segmenta n pri ce permit o verificare de jos n sus a dimensiunii evaluate. estimrii experilor, care permit luarea rapid a deciziei privind intervenia. bazelor istorice, care dei reprezint cu dificultate situaii asemntoare cu cele care se enun, totui permit delimitarea termenilor riscului n funcie de diferite ipoteze comparate. Alt aspect care trebuie luat n considerare este frecvena cu care se poate produce riscul. In cadrul proiectelor cu caracter unic (PU), frecvena cu care acelai eveniment poate s apar de mai multe ori, este mai dificil de calculat fa de cazul proiectelor cu caracter continuu (PC). Exist cteva evenimente care sunt comune n ambele cazuri, de exemplu accidentele de munc, schimbri ale legislaiei, e t c , dar gradul de repetitivitate este cu att mai evident cu ct exist o ncercare mai redus pentru a evita ca riscul s se transforme ntr-un eveniment produs i nedorit. In general, odat definite riscul i dimensiunea acestuia, frecvena cu care acesta se poate repeta va depinde de caracteristicile agentului care-1 produce (dac este un contractant, sistemul de control al acestuia, calitatea muncii sale, dac face parte din Administraia Public, flexibilitatea legislaiei, etc). Procedeul de definire a frecvenei se bazeaz pe utilizarea a dou instrumente: estimarea fcut de ctre expert i bazele istorice. Pe baza frecvenei se poate determina probabilitatea asociat fiecrui eveniment. Pentru nivelul de baz i intermediar ale MR sunt considerate urmtoarele valori ale probabilitii asociate evenimentelor (tabelul 3.4).
44

Tabelul 3.4 - Valori ale probabilitilor Posibilitatea de apariie a evenimentului Redus Medie Ridicat Intervalul n care iau valori probabilitile 0-0.1 0.1 - 0 . 3 0.3 - 1

Carter B., Hancock T., Morin J.M., Robins N., Introducing R1SKMAN Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, 1994, pag. 53
82

Capitolul 3 Analiza riscului se poate ncheia cunoscnd i concretiznd n ce faz a ciclului de via poate aciona evenimentul sau cnd poate aprea riscul. Aceast analiz determin momentul probabil al apariiei evenimentului, durata i termenul limit. Momentul n care apare riscul este foarte important dat fiind faptul c resursele de care se dispune n fiecare moment, destinate diminurii riscului, nu sunt ntotdeauna aceleai. In acest sens, cnd se intuiete c ar putea aprea evenimentul nedorit se recomand pregtirea instrumentelor care l-ar putea micora. Aici managerul are mai mult rolul de a controla, garantnd ndeplinirea obiectivelor urmrite i nu trebuie s apeleze la msuri corgitive asupra celor care nu i ndeplinesc n mod adecvat sarcinile alocate. O situaie de risc de mare durat nu este bun pentru c meninerea gradului de incertitudine vreme ndelungat produce dou efecte nedorite pentru client i chiar pentru propria echip a proiectului: oboseala, pe de-o parte, i acceptarea tactic a consecinelor negative a evenimentului, pe de alt parte. Acest ultim caz poate fi interpretat la nivel juridic ca o acceptare a situaiei sau ca o abandonare a funciilor de responsabilitate din partea clientului sau a managerului. Indiferent dac depinde sau nu de managementul proiectului, durata este un element asupra cruia trebuie acionat. In continuare, trebuie determinat care este termenul limit admis pentru rezolvarea conflictului sau controlarea riscului. Presupunnd c este stabilit acest termen, managementul proiectului mpreun cu clientul trebuie s acioneze n consecin. Exist termene limit care nu se afl sub controlul managerului, cum pot fi, de exemplu, alegerile politice anticipate sau un schimb de proprietate n una din firmele implicate, situaii care prezint un anumit tip de risc. Msurarea impactului riscului se poate face prin numeroase modaliti, cteva dintre acestea, grupate pe clase de risc sunt prezentate n tabelul 3.5.

83

Capitolul 3 Tabelul 3.5. Tehnici de msurare a impactului riscului Clasa de riscuri Consecina nedorit Pierdere a cotei de pia Deficit financiar Irosirea efortului cu ofertarea Comercial Pierderea clientului Modalitatea de msurare a impactului Impactul = Mrimea segmentului de pia * (% sperat - % obinut n cazul apariiei riscului) Analiz financiar: analiza cashflowului, tehnica actualizrii Calcularea costului total cu ntlnirile comerciale, studiile preliminare, ntocmirea ofertei. Calcularea costului total cu munca nepltit, cu subcontractantul i furnizorii Impact = Zile ntrziere * cost/zi * nivelul mediu al resursei Msurarea prejudiciului direct i indirect Analiza de cash - flow, Costul mprumutului, Nivelul dobnzilor pe termen lung Rata de schimb potenial * suma de bani ce trebuie schimbat Clauzele contractelor cu furnizorii Metoda PERT, Gantt Simularea Monte Carlo pentru durat i cost, metode de previziune, tehnici de extrapolare Metoda PERT, simularea Monte Carlo, tehnici de previziune i extrapolare Prejudiciul direct i indirect, pierderile de natur uman Costul de intervenie i corecie

Strategic

Plata unor penaliti Legal Apariia unor datorii Apariia unor cheltuieli financiare Financiar Curs de schimb nefavorabil Depirea costului cu aprovizionarea Depirea costului cu subcontractarea Efort suplimentar

Organiza tional

Depirea costului de producie De mentenantd si service

Accident generat de euarea sistemului Depirea costului cu mentenanta Sursa: Prelucrare dup Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N., Introducing R1SKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, pag. 201 - 203

Capitolul 3

3.6. A c i u n i de r s p u n s Ia risc i f u n d a m e n t a r e a b u g e t u l u i d e risc v

Un proces important n procesul de management al riscului este stabilirea fondului de contingen (bugetul pentru situaii neprevzute), denumit n limba englez risk contingency fund, care va fi inclus n preul final prezentat clientului. Activitatea de stabilire a bugetului se realizeaz att pentru nivelul intermediar ct i pentru cel avansat de aplicare a managementului de risc. Preul unui proiect este format din 6 elemente de cost (figura 3.7): 1. Costul proiectului, care include cheltuielile cu manopera, materiile prime i materialele i cheltuielile de regie; 2. Costul aciunilor de rspuns la risc (diminuare): include costul asigurrilor i a altor modaliti de diminuare a riscurilor ce au putut fi identificate anterior derulrii proiectului; 3. Bugetul pentru riscuri cu probabilitate ridicat (de exemplu peste 0.5 sau 50 %) se refer la riscurile cu impact financiar direct i asupra crora aciunile de diminuare nu au un efect puternic, iar impactul lor total, chiar dac a fost diminuat, este finanat din acest buget; 4. Costul acoperirii erorilor n estimri, se constituie pentru cazurile n care s-a realizat o evaluare greit a necesarului de resurse i manoper, s-a dispus de date imprecise sau noutatea proiectului nu a permis dispunerea de date de istoric din alte proiecte similare; 5. Costul incertitudinii se refer la situaiile ce nu au fost prevzute iniial i la riscul rezidual; 6. Profitul dorit este reprezentat de nivelul maxim al profitului pe care firma care realizeaz proiectul l stabilete pentru tipurile respective de proiect. Figura 3.7 permite vizualizarea att a elementelor care formeaz preul total al proiectului i bugetul de risc ct i a probabilitii de cheltuire a sumelor ce formeaz preul proiectului. Se impune menionat c dimensiunea fiecrui cadran nu indic proporia recomandat pentru fiecare element constitutiv al preului proiectului. Astfel, categoriile 3, 4 i 5 dein maxim 10% din pre, iar categoria 6 aproximativ la fel.

85

Preul /tariful total de vnzare a proiectului

Finanarea proiectului Bugetul proiectului | Bugetul de risc Procesul de Diminuarea riscului Procesul de Planul estimare estimare i pentru cuantificare riscuri a riscului neprev zute 1. Costul 2 . Costul 3. Bugetul 4. Suma 5. Costul proiectului aciunilor pt. riscuri cu alocat incertitu de probabilitate pentru dinii diminuare ridicat neacuratee n estimri

Decizia

6. Profitul dorit

Probabilitatea de cheltuire a celor 6 categorii de costuri 1

0.5

0 Figura 3.7. Bugetul de risc Procesul de stabilire a bugetului de risc este prezentat n figura 3.8. Dup cum se observ, n curba costului exist o zon notat cu u care reprezint acea parte a riscului estimat pentru care nu s-a alocat nici-o sum sau, cu alte cuvinte, este vorba de o sum care ar fi necesar n cazul n care ceea ce s-a alocat pentru neacuratee n estimri ar fi insuficient datorit unei estimri pesimiste a costului proiectului. n mod similar, costul incertitudinii (5) este stabilit pentru un nivel considerat prudent, dar acesta poate fi uneori depit ((5). n aceste condiii, pierderea potenial poate fi calculat ca: a + (3 - (6). Dintre cele 6 categorii enumerate, primele 2 sunt cheltuite n orice situaie, pentru categoria (3) este o posibilitate mai redus de a fi cheltuit, iar ansele de economisire sunt i mai mari pentru categoriile (4) i (5). Cheltuirea sumei stabilite ca profit dorit (6) se realizeaz doar n situaii foarte rare, n cazul unor erori grave de management al proiectului.

Capitolul 3 Stabilirea preului final al proiectului i implicit a bugetului de risc este urmat de luarea deciziei privind ncheierea contractului cu beneficiarul, dar aceasta nu semnific ncheierea procesului de management al riscului. Ultima faz a procesului este monitorizarea, raportarea i controlul riscului pe toat perioada derulrii i implementrii proiectului la beneficiar.

3.7. Auditul riscurilor

Pentru ca experiena acumulat n proiecte s poat fi transferat n viitor este important ca toate nregistrrile referitoare la aciunile privind managementul riscului s fie pstrate cu atenie, iar n final s se ntocmeasc o fi - rezumat nsoit de concluzii i recomandri general valabile pentru managementul de risc. La aceasta contribuie i realizarea unui audit al riscului care are scopul de a verifica gradul n care procedurile de management al riscului utilizate sunt n concordan cu cele ale companiei i au fost aplicate corect n cadrul fiecrei faze din ciclul de via al proiectului. Pentru o uoar urmrire, riscurile identificate i evaluate pot fi nregistrate n baze de date i n "registre de risc". Acestea pot avea diverse forme i cmpuri, n funcie de nivelul de aplicare a managementului riscului practicat de fiecare firm i de specificul proiectelor derulate. Un exemplu de astfel de registru al riscului este prezentat n figura 3.9. Pe baza registrelor de risc detaliate, periodic se ntocmesc situaii sumare care se adreseaz managerilor de proiect. Deasemenea, orice risc nou aprut trebuie adus la cunotina conducerii proiectului i a celor care sunt implicai n activitatea vizat. O aciune important este aceea de a verifica n permanen ct s-a cheltuit i ct a mai rmas din fondul de contingen (bugetul de risc). La rndul lor, managerii de proiect trebuie s nainteze informri privind riscul ctre conducerea firmei. Aceasta se va realiza prin dou modaliti: la ntocmirea rapoartelor despre stadiul general al proiectului, vor ataa cele mai importante informaii referitoare la riscurile proiectului i la ntocmirea raportrilor financiare referitoare la proiect se includ i elemente referitoare la pierderi i bugetul de risc.

88

lf if lf i f i f JiJTJ. i 1 I T I T

PROIECTUL Codul riscu lui Descrie rea riscului Factori declan atori Activita -tea vizat

Data

Managerul de proiect/de Respo nsabil Data/ perioa da

risc

Contact: Situaia J curent

Dimensiunea riscului Probabili Impact -tte

Strategia propus De prevenire De remediere

CATEGORIA

CATEGORIA

Figura 3.9 - REGISTRUL RISCURILOR

rrrrrrrrrnnnccooQ
CAPITOLUL 4
RISCUL IN INVESTIII

4.1. Coninutul i trsturile deciziei de investiii 4.1.1. Complexitatea deciziei de investiii 4.1.2. ncadrarea deciziei de investiii n tipologia deciziilor organizaionale 4.2. Proiectul de investiii n active reale 4.2.1. Etapele elaborrii unui proiect de investiii 4.2.2. Sursele riscului n proiecte de investiii 4.3. Metode specifice de analiz a riscului individual al unui proiect de investiii 4.3.1. Metode subiective 4.3.2. Metode obiective 4.3.2.1. Analiza probabilistic a riscului 4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard i a coeficientului de variaie 4.3.2.3. Rata de actualizare ajustat la risc 4.3.2.4. Analiza de senzitivitate 4.3.2.5. Tehnica scenariilor 4.4. Analiza riscurilor investiiilor financiare i de portofoliu 4.4.1. Investiiile n active financiare 4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului 4.4.2.1. Tipuri de riscuri 4.4.2.2. Relaia dintre riscul i rentabilitatea portofoliului 4.4.2.3. Modelul evalurii activelor corporale ale firmei 4.5. Managementul riscului n investiiile internaionale 4.5.1. Riscurile asociate investiiilor internaionale 4.5.2. Msuri de gestionare a riscului de ar 4.6. Analiza riscului n cadrul proiectelor finanate cu fonduri europene de preaderare Aplicaii practice

4.1. Coninutul i trsturile deciziei de investiii

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiii Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, dup numeroi autori, instrumentul su de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Varietatea problemelor cu care se confrunt o organizaie determin existena i delimitarea a numeroase categorii de decizii. Intre acestea, prin caracterul strategic i implicaiile pe termen lung asupra evoluiei acesteia, decizia de investiii ocup un loc foarte important i genereaz preocupri att n practica economic, dar i n politic i n teoria economic. Complexitatea deciziei de investiii privete dificultatea aplicrii unor concepte ale teoriei financiare, precum structura finanrii, costurile capitalurilor permanente i tripla ei dimensiune - investiional, strategic i financiar. La acestea se adaug particularitile specifice investiiilor internaionale. Investiiile internaionale presupun c cele dou pri implicate (agentul economic emitent i cel receptor) sunt amplasai n spaii naionale diferite, ceea ce confer acestor investiii elementul de extraneitate specific. Decizia de investiii const n selectarea unei variante raionale, convenabile i competitive de obinere a unor rezultate/avantaje ateptate pe seama consumrii unui anumit fond de investiii, n concordan cu obiectivele stabilite prin strategia organizaiei i n condiiile raionalizrii capitalurilor. Procesul decizional investiional cuprinde aceleai componente ca i procesul decizional managerial, i anume: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulimea consecinelor i a obiectivelor. * Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Decizia de investiii este luat, n general, n cadrul compartimentelor specializate de investiii din cadrul organizaiilor sau de ctre managerul general (n cazul n care valoarea i importana proiectului este mare).

91

Capitolul 4 Aciunile decidenilor privind decizia de investiii sunt puternic influenate de mediul n care acioneaz, adic de ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin apariia unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatele deciziei manageriale. n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alt parte mediul ambiant decizional devine din ce n ce mai complex datorit creterii numrului de participani (ageni economici), a varietii activitilor i tranzaciilor n care acetia sunt implicai i a cerinelor specifice generate de interconectarea cu alte sisteme economice. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i condiii limit i n implicarea lurii n considerare a interdependenelor dintre acestea. Luarea deciziilor cu privire la activitatea investiional se bazeaz pe problema alegerii unei variantelor alternative n mediul concurenial, sub influena diverilor factori economici, juridici, politici etc. n cadrul procesului decizional, criteriile de alegere a unei sau alteia dintre variante are la baz un sistem complex de indicatori ce evalueaz att eficiena economic, ct i gradul de ndeplinire a specificaiilor tehnice sau de protecie a mediului ambiant, cerine de baz ale investiiilor. Modul de pregtire a deciziilor de investiii determin n mod hotrtor eficiena investiiei. Prin soluiile ce se adopt n proiectele de investiii (variante decizionale), se va asigura desfurarea raional a proceselor investiionale, obinerea de performane dorite n etapa de exploatare a bunurilor ce se creeaz prin investiii. Prin pregtirea deciziei de investiii se urmrete s se dea un rspuns la ntrebrile cardinale pe care le ridic conturarea unui proiect de investiii: > De ce este necesar proiectul prin prisma politicii firmei? y Cnd va ncepe exploatarea noilor capaciti? > Cum se va aciona, ce soluii tehnologice, de dotare tehnic i echipament se vor adopta pentru realizarea proiectului de investiii?
45

Sistemul de indicatori pe baza cruia se fundamenteaz eficiena unei investiii este complex i include criterii precum: termenul de recuperare a investiiei, coeficientul de eficien economic, randamentul investiiei, venitul net actualizat (VNA), rata intern de rentabilitate (RIR). Modul de calcul al acestora se studiaz n cadrul unor discipline specifice, dedicate evalurii eficienei economice a investiiilor. 92

I? J ! IT

n IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT 11 IT IT

Capitolul 4 Ce resurse materiale, financiare, umane sunt necesare pentru funcionarea normal a noilor capaciti? > Cu ce avantaje, cu ce profit i rentabilitate, cu ce eficien economic se va solda decizia de investiii pentru ntreprinztcr? Practic, rspunsul la fiecare ntrebare enumerat prezint un anumit grad de incertitudine datorit faptului c se bazeaz pe estimri ce vizeaz uneori orizonturi de timp foarte mari (n special pentru obiective de investiii de mare amploare i complexitate). n raport cu situaia dat, ntr-un program de investiii se stabilesc obiectivele, performanele, aciunile i mijloacele necesare atingerii obiectivelor, precum i modul de combinare i folosire a acestor mijloace n ncercarea de minimizare a efectelor nedorite ale riscurilor investiionale. y

4.1.2. ncadrarea deciziei de investiii n tipologia deciziilor organiza ionale n funcie de ipostazele manageriale majore cu impact asupra evoluiei proceselor din cadrul organizaiilor, deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii, iar pentru fiecare categorie s-au dezvoltat modaliti specifice de abordare. Trsturile deciziei de investiii permit ncadrarea ei tipologic n anumite categorii (figura 4.1) a cror cunoatere faciliteaz selectarea celor mai potrivite metode i tehnici de asistare a procesului decizional. Dup orizontul de timp i implicaii, dac se 'are n vedere faptul c decizia de investiii vizeaz orizonturi mari de timp i obiective fundamentale ale unei organizaii, atunci aceasta se ncadreaz n categoria deciziilor strategice i tactice . Ealonul managerial la care se adopt deciziile de investiii este cel superior, datorit impactului deosebit pe care l au asupra activitii organizaiei i a faptului c implic resurse financiare foarte importante.

Deciziile strategice, se refer la o perioad cuprins ntre 3 i 5 ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate i vizeaz activitile de ansamblu ale firmei sau principalele sale componente. Deciziile tactice, se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei i vizeaz un ansamblu de activiti sau o parte din acUvitile principale ale firmei.

93

Capitolul 4
Decizie n condiii de rise si incertitudine

JJecizie participativ

Dup gradul de cunoatere al mediului ambiant

Dup numrul decidentilor

Dup ealonul managerial la care se adopt

Dup numrul de criterii de decizie

Decizie adoptat de eajojnul.. .superior

Decizie,

Dup orizontul de timp

mullicriterial

Decizie strategica i tactica '

mm

Figura 4.1. ncadrarea tipologic a deciziei de investiii n cadrul deciziilor manageriale ntruct perioada adoptrii i principalele elemente implicate n procesul decizional se cunosc cu mult timp nainte, fac ca decizia de investiii s se ncadreze n categoria deciziilor anticipate, motiv pentru care se consider c aceasta prezint o dimensiune strategic. Etapa de pregtire a deciziei de investiii comport aciuni i etape consumatoare de timp, dar i de resurse financiare. Spre deosebire de deciziile curente, care nu necesit avizarea managementului superior, decizia de investiii este o decizie avizat, aa cum sunt toate deciziile strategice i tactice, i participativ deoarece necesit acordul mai multor decideni, de pe niveluri ierarhice diferite. Una dintre trsturile majore ale deciziei de investiii este multicriterialitatea, necesitatea de a analiza i a evalua eficiena variantelor decizionale prin prisma unor criterii multiple: economice, tehnice, sociale. 94

irirLnrinrinnnrimriri
(Capitolul I rndul su, criteriul economic impune calculul unui sistem de indicatori, ^ealizar de analize de risc i senzitivitate pentru a evidenia corect 'ficiena variantelor de investiii disponibile la un moment dat.
a ea

n cadrul procesului decizional, factorii primari de luare a deciziilor intr n relaii de interdependen, relaii care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz (de certitudine, n condiii de incertitudine, i n condiii de risc). Calculul eficienei investiiilor se bazeaz pe un set de informaii considerate ca rmnnd neschimbate n raport cu nivelul stabilit, att n perioada de edificare, ct i n cea de exploatare a obiectivului. n realitate, acestea cunosc modificri importante ca urmare a evoluiei conjuncturale a proceselor economice, n special sub impactul fenomenelor politice i sociale. Astfel, orice decizie de investiii este luat sau iniiat, n mod inevitabil, n circumstane de risc i incertitudine. Exist deseori situaii n care nivelul incertitudinii este excesiv de mare, fcnd practic imposibil luarea unei decizii datorit faptului c fie obiectivul n sine sau calea ce duce la atingerea acestuia nu sunt suficient de bine definite, fie c riscurile implicate ar putea li totalmente distructive. n aceste condiii, o bun analiz economic a evalurii i comparrii riscului este calea cea mai potrivit pentru prevenirea riscului i pentru controlul situaiilor incerte. Gama metodelor de fundamentare a deciziei de investiii cuprinde metodele generale de decizie n condiii de risc i incertitudine (care sunt prezentate n capitolul 5), dar i serie de metode adecvate acestui domeniu, difereniate pentru investiiile n active reale i cele n active financiare ''.
4

4.2. P r o i e c t u l d e investiii n a c t i v e reale La nivelul unei organizaii, activitatea de investiii este autonomizat n raport cu celelalte activiti, n special pe linie financiar. Resursele afectate sunt ndreptate spre realizarea unui obiectiv bine definit, care poate s fie o capacitate de producie sau de folosin cu toate dotrile necesare nou sau n dezvoltare i care se concretizeaz ntr-un proiect. Obiectivul de investiii, la rndul su, poate fi format din unul sau mai multe (sub)obiective de investiii.

i
Activele reale cuprind active tangibile precum utilaje, echipamente de calcul, cldiri, teren, etc, i active intangibile cum sunt patentele, mrcile, contractele de-management, a Activele financiare constau n obligaiuni guvernamentale, aciuni ale altor firme, valut.
47

95

II!--

Tapitolul 4 Potrivit metodologiei Bncii Mondiale proiectul este o activitate, cu un punct de plecare i respectiv de ncheiere proprii, care urmrete obinerea unui obiectiv specific. Pentru aceasta se vor angaja resurse financiare n ateptarea unor ctiguri viitoare i care, logic, vor conduce la planificarea, finanarea i realizarea proiectului respectiv. Procesul investiional implic un ansamblu de activiti i operaii ntreprinse n vederea nfptuirii lucrrilor necesare realizrii unui obiectiv economic, social, angrennd resurse de toate categoriile (umane, materiale, financiare) i timp. Privit n sens restrns, procesul investiional are dou etape, i anume: concepie - proiectare, cnd se fundamenteaz necesitatea, oportunitatea i eficienta obiectivului de investiii preconizat, i se elaboreaz n acest scop studii tehnico-economice; execuie, n care resursele alocate sunt transformate prin activitatea de construcii - montaj n elementele materiale ale viitoarelor capaciti productive. Intr-un sens larg, procesul investiional include i faza de exploatare sau durata economic de funcionare a obiectivului de investiii. Cunoaterea i delimitarea activitilor specifice fiecreia dintre etapele prezentate servete pentru mai buna identificare a rolului diferiilor factori n cadrul procesului, precum i a categoriilor de riscuri ce pot aprea n cadrul fiecrei etape. Astfel, n etapa de concepie - proiectare consumul de resurse este mic, iar activitatea principal const n fundamentarea deciziei de investiii, n definirea concepiei tehnico-constructive i funcionale a proiectului. Este faza n care se face identificarea riscurilor i nglobarea lor n calculele de eficien ce stau la baza alegerii variantei investiionale ce va fi implementat. In etapa de execuie, se nregistreaz un consum masiv de resurse investiionale, care au rolul de aplica n practic rezultatele deciziei de investiii realizate n prima etap. Acestor sustrageri de resurse din circuitul economic curent le corespunde un gol de produse i servicii. Pentru investitor nseamn ns o pierdere de venit net (profit), care este acceptat n mod deliberat, n
49

4 8

4 9

Gittinger J. Price, Analiza economic a proiectelor agricole, BIRD, The John Hopkins University Press, Baltimore & Londra, 1972, pag. 7 Staicu F., Prvu D , Dimitriu M., Stoian M , Vasilescu I., Eficiena economic a investiiilor, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1995, pag. 81 96

UlUlUILttLttL

Capitolul 4 sperana compensrii eforturilor i recompensrii sale din efectele utile viitoare obinute prin exploatarea noului obiectiv. Aceste activiti discontinue reprezentate de proiectele de investiii ntmpin numeroase dificulti de-a lungul pregtirii i executrii lor, ceea ce se poate finaliza n rezultate nesatisfctoare i n eecuri de genul: termenelor de finalizare depite, costuri mai mari dect bugetele, nendeplinirea specificaiilor iniiale, etc. Aceste dificulti i nerealizri se datoreaz faptului c orice proiect complex se desfoar ntr-un mediu incert i este supus continuu influenelor externe. O corect gestionare a proiectelor, dei nu garanteaz atingerea n totalitate a obiectivelor prevzute, este necesar s asigure, n majoritatea situaiilor, obinerea unor rezultate similare dorinelor i scopurilor propuse. Nerealizarea obiectivelor nu se datoreaz faptului c proiectele complexe sunt neguvernabile prin natura lor, ci, n realitate, fiecare proiect impune utilizarea unor metode i tehnici adaptate fiecrui caz. Un proiect poate fi calificat ca "bine fcut" atunci cnd, odat cu trecerea timpului, i manifest rentabilitatea (financiar sau social) depind cu bine ameninrile i valorificnd oportunitile.

4.2 .1. Etapele elaborrii unui proiect dc investiii Realizarea unui proiect de investiii ndeplinete un ciclu care i are originea n realitatea existent i se finalizeaz n aceeai realitate, transformnd-o potrivit unor obiective i criterii propuse. In acest ciclu, format dintr-o serie de activiti, se pot distinge diferite etape bine difereniate prin resursele implicate i termenele de finalizare. Aceste etape au elemente comune cu ale proiectelor n general, dar i unele aspecte specifice n realizarea unui proiect de investiii pot fi identificate trei mari etape - pregtirea proiectului, evaluarea sa (finalizat cu luarea deciziei de investiii), aplicarea proiectului - fiecare dintre acestea cuprinznd alte faze a cror respectare este esenial pentru a asigura reuita proiectului. Pregtirea proiectului de investiie cuprinde msuri interdependente care vizeaz traducerea n fapt a ideii de investii i anume: 1. identificarea ideii de proiect; 2. selecia preliminar; 3. formularea proiectului.
50

Staicu F., Prvu D., Dimitriu M, Stoian M., Vasilescu I., Eficiena economic a

97

Capitolul 4 cu preurile de vnzare la intern i la extern, cu volumul vnzrilor, durata de via real a obiectivului de investiii. Aplicarea proiectului necesit un studiu ce cuprinde specificarea detaliat a mijloacelor de punere n oper a obiectivului proiectat, evaluarea mai exact a costului i avantajele economice. Activitatea de implementare a proiectului se ntemeiaz pe studii detaliate de engineering, de planificare a realizrii lucrrilor, ealonare i chiar ordonanarea lor, lansarea de oferte pentru execuia obiectivului de investiie. In practic, n numeroase situaii, etapele de realizare a proiectului i coninutul lor nu se desfoar strict conform ordinii prezentate anterior. Sunt cazuri n care ele se mbin: pregtirea proiectului apeleaz la unele elemente de evaluare, evaluarea se ntemeiaz pe studiile din etapa pregtirii, n perioada de execuie pot s apar dificulti neprevzute care oblig la schimbarea unor elemente ale proiectului i la evaluarea influenei acestora asupra avantajelor generale ale proiectului.

4.2.2. Sursele riscului n proiecte de investiii 4 Investirea resurselor ntr-un sistem tehnic sau economic implic asumarea unor riscuri determinate de funcionarea sistemului, eficiena resurselor, eficacitatea rezultatelor. Apar astfel riscuri economice, politice, culturale, sociale, tehnice etc. Riscul asociat deciziei de investiii se caracterizeaz prin faptul c nu se cunosc cu certitudine caracteristicile evenimentelor viitoare, dar n se cunosc, numrul de alternative posibile ale valorilor respective i probabilitatea de apariie a fiecreia dintre ele. Adoptarea deciziei de investiii implic, prin definiie, anticipaii sau sperane de ctig ale celor care declaneaz investiia, dar aceste anticipaii pot fi compromise de evenimente ale cror surse sunt multiple. Riscul i incertitudinea realizrii unei investiii sunt determinate de o serie de cauze obiective i subiective, printre care se pot enumera: eroarea n analiza oportunitilor de investiii; mijloacele de estimare a datelor relative la un proiect, evaluarea incorect a fenomenelor economice implicate n funcionarea obiectivului (de exemplu, prognoza cererii de produse); amploarea proiectului n raport cu activitatea de ansamblu a iniiatorului; modificrile imprevizibile ale mediului economic, n general, i ale sectorului n care se realizeaz investiia n special, etc.
51
51

Cocri V., Ian V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iai, 1995, pg. 251

100

ri

r I* \ii in In In h h

* * *

Capitolul 4 Fiecrui factor important de influen i corespunde o categorie de iar analiza riscurilor n decizia de investiii, ca i n orice alt tip de decizie econmico-financiara presupune o grupare a acestor riscuri variate. Riscurile proiectelor de investiii, pot fi sistematizate pe dou oordonate eseniale: riscuri ale veniturilor sau parametrilor de efect i riscuri ale costurilor sau parametrilor de efort. Din acest punct de vedere, impactul riscului diferitelor proiecte asupra deciziei de investiii poate fi prezentat ca n tabelul 4.1. Tabelul 4.1. Specificare Riscuri din venituri (parametrii de efect)
Nivelul riscului proiectului Influen asupra agentului d e c l a n a t o r al investiiei

Riscuri din costuri (parametrii de efort)

Nivelul riscului proiectului Influen asupra agentului declanator al investiiei

1. Investiii pentru reducerea cheltuielilor de exploatare 2. Investiii de modernizare i extindere 3. Investiii strategice 4. Investiii de ameliorare a condiiilor de munc 5. Investiii impuse de cadrul juridic (ex. protecia mediului)

Mediu Moderat ridicat Ridicat Mediu

Comparabil cu activitatea existent Sensibil important Puternic Dificil de estimat

Mediu Moderat ridicat Ridicat Mediu

Comparabil cu activitatea existent Sensibil important Puternic Slab

Fr inciden

Inexistent

Mediu

Slab

Sursa: Cocri V., Ian V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iai, 1995

Dup cum rezult din tabelul 4.1, analiza riscului proiectelor de investiii comport anumite nivele de importan conform gradului de risc specific. Pentru aceasta s-au dezvoltat metode specifice, de la cele simple, intuitive" pn la cele elaborate i complexe care utilizeaz instrumentele probabilistice de msurare a riscului.

101

rrrrrrirrrrrrrrCapitolul 4 Practic, proiectele de investiii reprezint un tip/o categorie , clasificarea general a proiectelor. Aceasta face ca toate aspectele specifi managementului riscului n proiecte (prezentate n capitolul 3) s f valabile i n cazul proiectelor n active reale. Diferenieri apar n ceea ce privete alocarea responsabilitii pentru managementul de risc care, n cazul investiiilor, revine departamentului de investiii. In plus, s-au dezvoltat cteva metode specifice de analiz a riscului care au la baz modelul de calcul a indicatorilor de eficien a investiiilor. In categoria metodelor intuitive de analiz a riscului se includ: > aprecierea subiectiv global pe baza comparrii indicatorilor de eficien (n special venitul net actualizat) pentru mai multe proiecte concurente; > metoda venit net actualizat (VNA)/termen de recuperare actualizat (TRA); > luarea n calcul a estimrilor pesimiste - se calculeaz indicatorii de eficien ai investiiei prin estimarea tuturor parametrilor de calcul (venituri, cheltuieli) n variant pesimist i se alege proiectul cu venit net actualizat maxim; > metoda ratei de randament prag - se opteaz pentru proiectele care prezint o rat de rentabilitate mai mare dect rata de actualizare considerat rat minim admis. In categoria metodelor complexe se includ: > analiza probabilistic a riscului; > metoda abaterii standard i a coeficientului de variaie; > ajustarea ratei de actualizare (cu o prim de risc); > analiza de senzitivitate; > metoda scenariilor; > tehnica simulrii. Metodele de analiz a riscului prezint un grad diferit de complexitate, mai redus pentru investiiile n active reale (cldiri, terenuri, echipamente, etc.) i mai ridicat pentru cele n active financiare (aciuni, obligaiuni etc). Deasemenea, efortul solicitat pentru analiza riscului este superior n cazul n care sfera de realizare a investiiilor este internaional. Riscul proiectelor de capital este format din trei categorii de riscuri: riscul individual al proiectului: este riscul pe care proiectul l-ar avea dac ar fi singurul activ al firmei. Este msurat de variabilitatea rentabilitilor estimate ale activelor.
Ce le A

102

Tmnnnnrinrnnrir
Capitolul 4 riscul de firm: este efectul unui proiect asupra riscului companiei fr a lua n considerare diversificarea acionarilor. Este msurat de impactul proiectului asupra variabilitii profiturilor firmei. i &r riscul de pia: este riscul proiectului evaluat din punctul de vedere al unui investitor care deine un portofoliu foarte " 5 2 diversificat. Se msoar prin coeficientul beta" al firmei . Riscul individual se utilizeaz frecvent ca aproximaie pentru riscul de - ^nn i riscul de pia ntruct acestea sunt greu de msurat. Riscul unei aciuni este format din risc de firm i risc de pia.
r

4.3. Metode specifice de analiz a riscului individual al unui proiect de investiii

4.3.1. Metode subiective Ideea de baz de la care se pornete n adoptarea deciziei de investiie este aceea c firmele caut ntotdeauna s creeze i s achiziioneze active care s produc mai mult dect cost. De regul, realizarea proiectelor de investiii n active reale se ntinde pe mai multe perioade (ani). Din aceste motive majoritatea metodelor de analiz a riscului folosesc indicatorul venit net actualizat (sau valoare actual net, VNA) care ncorporeaz n formula de calcul informaiile referitoare la fluxul de numerar generat de proiect, precum i dimensiunea timp (prin intermediul factorului de actualizare): VNA,=Y ^ /, ,

unde: VNA, valoarea actual net ateptat din realizarea proiectului /; /, = costul investiiei n proiectul i; Flj, valoarea estimat a fluxurilor monetare nete aduse de realizarea proiectului i n perioada t (calculat ca diferen ntre veniturile i cheltuielile anuale generate de proiect); r = rata de discount (denumit i rat de actualizare) utilizat n calculul valorii actuale n perioada f; [1, T] = orizontul de timp pe care se realizeaz proiectului i.
= u

Asupra acestui coeficient se va discuta mai detaliat pe parcursul acestui capitol.

103

CarjijoluH Metodele subiective de analiz a riscului se bazeaz pe un volum mai redus al calculelor, dar ncrederea n rezultatele obinute este mai redus comparativ cu metodele complexe. Acestea se aplic n general proiectelor cu valori mai mici. Metoda comparrii Venitului Net Actualizat pentru proiecte concurente presupune alegerea acelui proiect care genereaz cel mai mare venit net considerndu-1 mai puin riscant. Metoda Venit Net Actualizat (VNA)/termen de recuperare actualizat (TRA) presupune stabilirea unui prag al termenului de recuperare a investiiei ca limit maxim i alegerea proiectului care are VNA > 0 i TRA < pragul stabilit. Limita principal a metodei este faptul c ignor evoluia fluxului de numerar dup expirarea duratei de recuperare. Este recomandat pentru proiecte cu durat de via redus. Metoda echivalentului cert const n subevaluarea veniturilor sau supraevaluarea cheltuielilor, respectiv convertirea acestora cu ajutorul unui coeficient variind ntre 0 i 1. Acest coeficient este cu att mai redus cu ct riscul asociat venitului viitor este mai ridicat. n cadrul acestei abordri, percepia decidentului privind riscul este ilustrat de ctre fluxurile monetare nete pe care se ateapt s le returneze proiectul, Fu- Metoda echivalentului cert se bazeaz pe premisa c majoritatea investitorilor sunt au atitudine avers fa de risc i deci prefer ctiguri mai mici dar certe. Echivalentul cert (e) este egal cu raportul dintre fluxurile de numerar. cerute (impuse) de investitor ca fiind certe (Fc, ) i fluxurile de numerar ateptate, incerte (Fan) la momentul respectiv f, adic:
t

CapioliiL z , cernd ca ROI s depeasc nivelul planificat al profitului. Folosit singular, acest criteriu are aceleai dezavantaje, el acordnd ns o greutate prea mare veniturilor obinute la distan n timp. gata intern a rentabilitii (RIR) reprezint acea rat de discont r, care face ca venitul net actualizat s fie egal cu zero. Este facil de utilizat drept criterin decizional pentru proiectele de investiii care se ntind pe o singur perioad de timp. n cazul n care RIR>rj => VNA>0, proiectul i urmeaz s fie acceptat. Dac ns RIR<ri^> VNA<0, firma va respinge proiectul i. Acest criteriu poate fi ilustrat grafic folosind profilul curbei VNA pentru un proiect de investiii i (figura 4.2).

ca

Rata de discount r

Figura 4.2 Criteriul RIR i regula VNA sunt echivalente, dar nu ntotdeauna. Atunci cnd curba VNA nu mai este la fel cu cea din Figura 4.2, criteriile nceteaz s mai fie echivalente, dou astfel de exemple fiind ilustrate n figura 4.3. Majoritatea proiectelor de investiii sunt similare cu a acorda un mprumut: investitorul avanseaz o sum iniial (/) n schimbul veniturilor care vor fi obinute n mai multe perioade viitoare, fapt ce genereaz nclinarea curbei VNA ca n Figura 4.2. Aceasta nu este, ns, o regul absolut. Se poate ntmpla ca veniturile s apar mai nainte ca firma s achite costurile proiectului, caz n care realizarea acestuia poate semna mai mult cu un proces de luare dect de dare cu mprumut (Figura 4.3.a). Sau, se poate ntmpla ca proiectul s necesite o investiie att la nceputul ct i la - sfritul realizrii proiectului, situaie prezentat n Figura 4.3.b.

n acest caz, VNA se calculeaz astfel: VNA, = Y '' ' -/

Rata de discount (r) utilizat de aceast dat este rata de randament a activelor fr risc i nu costul capitalurilor permanente. Alturi de modelul valorii nete actualizate, n analiza unui proiect de investiii, decidenii mai pot utiliza i urmtoarele criterii decizionale: Profitul mediu pe investiie (ROI) se obine raportnd profitul obinut prin realizarea unui proiect de investiii la costul mediu al investiiei (%). Decizia de a investi sau nu ntr-un proiect se va lua comparnd nivelul ROI obinut pentru proiect cu un nivel al profitului planificat de firm, criteriul, n acest 104

105

Ir. I r , frr-frr-ir, fri tf t\ fr; rr. ff Ti

k

rrrrrrrrrrrrnw
Capitolul 4
VNA

Figura 4.3 n afara acestor dou cazuri, o alt situaie n care aceste reguli nu sunt ehivalente este aceea n care decizia privete proiecte care se exclud mutual cum ar fi, de exemplu, nlocuirea unui utilaj i repararea lui. Acest fapt se datoreaz unei diferene metodologice: calculul VNA presupune utilizarea unor rate de discont diferite de la o perioad la alta, n timp ce RIR folosete o rat de discont unic.

4 .3.2. Metode obiective

Metodele obiective de analiz a riscului proiectelor de investiii se caracterizeaz prin faptul c ncearc s cuantifice obiectiv variabilitatea randamentelor proiectelor de investiii. Acestea sunt n general metode complexe, care necesit un volum mai mare de calcule i utilizarea unor programe informatice specializate. Unele dintre metodele prezentate aici folosesc concepte statistice i pornesc de la estimarea probabilitii asociat fluxului de numerar. 4 .3.2 .1. Analiza probabilistic a riscului n unele cazuri, previziunea fluxului anual de numerar al proiectului se face sub forma unui numr, adic este o estimaie punctual, denumit frecvent estimaia cea mai probabil. Foarte frecvent, pentru acelai proiect 106

rrnrTrjrrnnnnnr
Capitolul 4 estimeaz mai multe fluxuri anuale de numerar crora li se asociaz ^obabiliti de apariie, construindu-se astfel distribuia de probabilitate a reviziunii. n forma cea mai simpl, distribuia de probabilitate poate consta doar din cteva rezultate poteniale (de exemplu, previziunea optimist' cea pesimist i cea mai probabil). Fiecare rezultat potenial corespunde, de fapt, unui anumit eveniment/stare a naturii ce se poate manifesta i care are influen asupra rentabilitii proiectului de investiii. Astfel, o previziune optimist a fluxului de numerar poate fi asociat cu o perioad de avnt a economiei, cea pesimist cu o economie n regres, iar cea mai probabil cu o economie ce funcioneaz n limite normale. n figura 4.4. se prezint un exemplu cu distribuiile de probabilitate ale fluxurilor de numerar a dou proiecte A i B. Proiect A Proiect B

1000

1500

2000

2500

-1000

1400

2000

2500

Figura 4.4. Distribuii de probabilitate pentru dou proiecte Proiectul B este mai puin riscant dect proiectul A deoarece fiecare din fluxurile de numerar specifice proiectului B este mai apropiat de fluxul de numerar estimat dect fluxurile de numerar posibile ale proiectului A. Astfel, cu ct distribuia de probabilitate este mai ngust, cu att este mai probabil ca valoarea real (a fluxului de numerar, a rentabilitii etc.) s fie mai aproape de valoarea ateptat i cu att mai mic este riscul proiectului. Descris n acest fel, cu rezultate estimate, variante de proiect i stri ale naturii crora li se asociaz probabiliti, problema alegerii celei mai eficiente variante de investiii se preteaz la rezolvarea cu o metod consacrat din categoria metodelor de decizie n condiii de risc, i anume: metoda valorii ateptate/a speranei matematice maxime .
S3

,J

Metoda este descris pe larg n capitolul 5 al acestei cri.

107

Capitolul 4 4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard i a coeficientului de variaie Pentru a msura "ngustimea" distribuiei de probabilitate i pentru a asocia astfel o valoare riscului se utilizeaz frecvent dispersia i abaterea standard. Dispersia a (VNA) i respectiv abaterea standard o(VNA) se calculeaz conform relaiilor de calcul cunoscute din statistic:
2

unde: pi - probabilitatea asociat fiecrei valori a fluxului de numerar i;

n

VNA| = ^ VNA
j

p. reprezint VNA ateptat;

t

/i

n - numrul de evenimente posibile (egal cu numrul de fluxuri de numerar estimate pentru acelai proiect); Abaterea standard o(VNA) este: o = P, {VNA , VNA',)
2

Abaterea standard este o probabilitate, respectiv media ponderat a deviaiei de la valoarea ateptat. Arat cu ct valoarea real este mai mare sau mai mic dect valoarea ateptat. La utilizarea abaterii standard ca msur a riscului pot s apar unele probleme, deoarece exist situaii n care dou proiecte au aceeai deviaie standard, dar valoarea ateptat a VNA este diferit. In aceste situaii pentru a caracteriza riscul proiectului este necesar s se calculeze coeficientul de variaie (Cv), care exprim raportul ntre abaterea standard i fluxul de numerar actualizat estimat, respectiv: Cv =

VNA Acest raport exprim dispersia relativ a fluxului de numerar a unui proiect, dnd posibilitatea comparrii proiectelor de investiii din punct de vedere al riscului implicat. Formulele de calul prezentate se aplic n mod identic pentru RIR sau indicele de profitabilitate. Exemplu de calcul: Se consider dou proiecte de investiii (A i B) care au VNA estimate conform graficelor distribuiilor de probabilitate din figura nr.4.4:

Capitol! 4

Evoluia economiei Recesiune Evoluie medie Cretere

Probabilitatea 0.2 0,5 0,3

VNA Abaterea standard ( a )

VNA(A) -1000 1500 2500 1300 1229 0,95

VNA (B) 0 1400 2000 1300 700 0,54

Calculele realizate evideniaz faptul c dei cele dou proiecte sunt la fel de rentabile (VNA ateptat este egal), proiectul A este mai riscant ntruct prezint abaterea standard i coeficientul de variaie mult mai ridicate dect proiectul B. 4.3.2.3. Rata de actualizare ajustat la risc Actualizarea fluxurilor de numerar estimate ale unui proiect de investiii se realizeaz pe baza utilizrii unei rate de actualizare care cuantific atitudinea fa de risc a investitorului analizat. Se consider, n general, c majoritatea agenilor sunt caracterizai prin aversiune fa de risc i de aceea vor solicita o rentabilitate cu att mai ridicat cu ct riscurile asociate proiectului respectiv vor fi mai ridicate. Rata de actualizare (discontare) corespunztoare unui proiect de investiii riscant i n anul / se poate determina prin trei tehnici: 1. pe baza costului de oportunitate, adic, prin compararea investiiei pe care intenioneaz s o realizeze cu alte oportuniti de pe pia care i-ar aduce un anumit ctig. Se folosesc drept rate de actualizare: rata inflaiei (adic investitorul dorete c mcar s i menin averea la nivel actual), rata dobnzii la depozite, rata de rentabilitate fr risc (rata de remunerare a bonurilor de tezaur), rata medie de rentabilitate a sectorului, rata medie de rentabilitate a economiei (aproximat prin rata de cretere a nivelului indicelui bursier). Aceste metode prezint avantajul c pot fi uor de identificat, dar nu au o relaie direct cu riscul proiectului de investiii analizat. 2. rata fr risc plus o prim de risc, calculat pe baza relaiei: Tu = r. + (prima de risc)/ Prima de risc poate fi determinat subiectiv sau prin nsumarea impactului factorilor de risc (adic a unor prime pariale).

Capitolul 4

O tehnic mai avansat permite determinarea primei de risc cu modelul evalurii activelor corporale ale firmei (CAPM - Capital Asset Pricing Model) Conform acestui model, investitorii de pe pia, caracterizai prin aversiune fa de risc, vor considera c rata de rentabilitate minim acceptabil este rata fr risc, iar pe msura creterii riscului vor solicita o rentabilitate din ce n ce mai mare. Relaia de calcul a rate de actualizare este: r, = r + pi(r - r ) unde: rf - rata fr risc; r - rentabilitatea medie a pieei financiare; p, - coeficientul de volatilitate (msur a riscului pieei), reflect tendina riscului unui proiect de investiii de a varia mpreun cu piaa. Coeficientul beta este unul din indicatorii utilizai frecvent pe pieele dezvoltate pentru analiza aciunilor. Acesta reprezint o msur a riscului unei aciuni raportat la riscul de ansamblu al unei piee bursiere. In mod convenional valoarea indicatorului beta pentru un portofoliu ce cuprinde toate aciunile listate pe o pia este 1 (deci riscul pieei bursiere este 1). Astfel, dac o aciune are un beta de 1,5, se consider c aceasta este cu 50% mai riscant dect piaa pe ansamblu. Cum riscul unei aciuni este dat de volatilitatea acesteia la bursa, n exemplul de mai sus aciunea respectiva va creste mai mult dect piaa, cnd aceasta creste, si va scdea mai mult dect piaa, cnd aceasta scade. Cazul opus este pentru un beta de 0,5 (spre exemplu), care exprim un risc mai redus i o evoluie mai puin volatil a unei aciuni, raportat la evoluia de ansamblu a pieei.
m lr r m

3. pe baza costului mediu ponderat al capitalului (WACC - Weighted Average Cost of Capital). Ideea acestei metode este c fiecare investitor (furnizor de capitaluri pentru finanarea proiectelor de investiii) solicit o anumit rentabilitate ce se constituie ntr-un cost pentru firm, iar acest cost se poate calcula cu formula:
n

WACC=X > ' <

1=1

unde: WACC - costul mediu ponderat al capitalului ce va fi utilizat ca rat de actualizare a proiectului de investiii; x, - ponderea sursei de finanare i n total capital investit; k, - costul aferent sursei de finanare i. Pentru calculul costului mediu ponderat al capitalului se consider dou surse de finanare principale, respectiv capitalurile proprii i cele mprumutate.

110

( .ipitollll I

4.3.2.4. Analiza de senzitivitate

Analiza de senzitivitate (sensibilitate) n cazul proiectelor este o rocedur iterativ, pe parcursul creia se evalueaz diferitele modificri osibile ale factorilor exogeni i impactul lor asupra indicatorilor de eficien economic i financiar. Datorit implicaiilor financiare importante ale proiectelor de investiii i a fundamentrii acestora n special pe criterii de eficien economico - financiar, analiza de senzitivitate are cea mai mare aplicabilitate la acest gen de proiecte. Prin aceasta se evalueaz cele mai probabile rezultate ale proiectelor i se creeaz premisele de a retine variantele cele mai plauzibile de desfurare a acestora . Calculele de eficien a proiectelor de investiii se realizeaz cu ajutorul foilor de calcul tabelar, aspect ce faciliteaz aplicarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului asociat proiectelor. Analiza de sensibilitate a fluxului de numerar poate fi structurat n unntoarele etape: detalierea fluxului de numerar pe factorii si determinani (mrimea pieei, cota de pia deinut, preul produselor, etc); structurarea costurilor n variabile i fixe; previzionarea diferitelor scenarii de evoluie a strilor economiei i a valorilor factorilor sau elementelor de cost corespunztoare fiecrui scenariu; estimarea coeficientului de elasticitate pentru diferii factori de risc, respectiv elemente de cost, n funcie de variaia mrimii lor de la un scenariu la altul (considernd ceilali factori constani); sintetizarea influenei fiecrui factor ca procente de variaie a fluxului dc numerar net (profitului) previzionat; selectarea factorilor de risc ce au un impact ridicat asupra variabilitii profitului n vederea realizrii unor previziuni ct mai atente" a acestora; estimarea variabilitii rezultatelor firmei pe baza scenariilor de evoluie a factorilor de risc. n fundamentarea deciziei de investiii, analiza de senzitivitate se utilizeaz foarte frecvent pentru identificarea factorilor cu cea mai mare influen asupra fluxului net de numerar actualizat (VNA), considerat cel mai important indicator de eficien economic.
5

Asupra analizei de senzitivitate se va eveni n capitolul 5 al acestei'cri. n acelai capitol sunt tratate i aspecte specifice simulrii Monte Carlo.
11 1

Capitolul 4 n cazul n care se dorete cuantificarea procentual a influenei variaiei elementelor componente asupra VNA este necesar parcurgerea urmtorilor pai: 1. Identificarea factorilor pe baza crora se fluxul de numerar actualizat n cazul fiecrui proiect de investiii i estimarea valorilor acestora, n general, elementele despre care se dispune de informaii i se folosesc la calculul venitului net actualizat sunt: valoarea investiiei (I), volumul anual al vnzrilor (q), preul unitar de vnzare (pv), costul cu fora de munc pe unitate de produs (L), costul cu materiile prime i materialele pe unitate de produs (M), costul capitalului (reprezentat de rata de actualizare sau rata dobnzii n cazul finanrii prin credit) notat cu a i durata de via a proiectului (D). 2. Calcularea VNA pentru proiectul de investiii pe baza relaiei: - I + [q (pv - (L + M))] A? = VNA unde: A - factorul de anuitate pentru o perioad de D ani i o valoare a a ratei de actualizare. 3. TJeterminarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0. Pentru aceasta se consider necunoscute, succesiv, valorile fiecrui factor, iar pentru restul se nlocuiesc n formula de calcul a VNA -lui valorile estimate iniial. Pentru valorile calculate ale factorilor ce egaleaz cu zero fluxul de numerar actualizat sunt utilizate urmtoarele notaii: Laic, q ic, pv aic, L | , M | A .
ca C ca C ca C> cal0

3.1. Pentru investiie: I | = [q (pv - (L + M))] A

ca C

3.2. Pentru volumul vnzrilor: q i =

ca c

=((pv-(L + M ) ) A ?
caic

= ^ + (L + M) q-A 3.4. Pentru costul cu fora de munc pe unitate de produs:

a

3.3. Pentru preul de vnzare pe unitate: p v

Leale = ( p V - M )

q-A 3.5. Pentru costul cu materiile prime i materialele pe unitate de produs: 5q-A 3.6. Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobnzii): - se calculeaz valoarea factorului de anuitate Mcalc = ( P V - L )
a

112

r r P f r t r t s r * ' - P r r o r

Ti

t l

Ti

Capitolul 4
I

q ( p v - ( L + M)) -se caut n tabelele de actualizare care este valoarea ratei de actualizare a i pentru care factorul de anuitate aferent lui D estimat este egal cu valoarea calculat anterior ( A a i c ) 3.7. Pentru durata de via a proiectului se utilizeaz tabelele de actualizare, pentru rata de actualizare estimat iniial, i valoarea calculat a factorului de anuitate ( A%caic)- Dac nu se identific valoarea exact, se interpoleaz pe baza valorilor superioare i inferioare cele mai apropiate ntre care se situeaz A aic.
ca c C
C

/ i calc

Calcularea diferenei procentuale a valorii calculate a fiecrui factor fa de cea estimat iniial. Acestea valori se pot nregistra ntr-un tabel de forma tabelului 4.2 5. Analiza diferenelor procentuale obinute i identificarea factorului cel mai sensibil, adic cel care la o variaie foarte mic exprimat procentual determin obinerea unui VNA = 0. Acesta se consider factorul cu cel mai mare grad de risc asociat i solicit o atenie special pe parcursul derulrii proiectului. Tabelul 4.2. Factor Valoarea investiiei Volumul anual al vnzrilor Preul unitar de vnzare Costul cu fora de munc pe unitate de produs Costul cu materiile prime i materialele pe unitate de produs Costul capitalului (rata de actualizare, rata dobnzii) Durata de via a proiectului Estima rea iniial I pv
L

Valoarea ce determin VNA = 0

leale CJcalc pVcalc Leale

i valoarea calculat (%)

= |IcaIc-I|/I = |q aic-q|/q
C C

Diferena procentual dintre valoarea estimat

*100 *100

= !pV alc-pv|/pV*100 = |Lcalc-L|/L*100

M a
D

M |
ca

= |M le-M|/M*100
ca

acalc Dcalc

= jacaic - a|/a =

* 100

|D ale-D!/D*100
C

Dei foarte uor de aplicat i interpretat, metoda prezentat prezint dezavantajul lurii n considerare a unui flux de numerar constant pe ntreaga durat de via a proiectului.

113

^ A fi fi fi "fi

'ti

rrrrr

Capitolul 4 4.3.2.5. Tehnica scenariilor Tehnica scenariilor poate fi aplicat pentru diverse categorii de risc ns este cea mai utilizat tehnic n evaluarea riscurilor socio-politice. Pentru evaluarea acestui tip de risc, tehnica scenariilor pare a fi o metod mult mai adecvat dect instrumentele cantitative. Utilitatea tehnicii rezid n: evaluarea sistematic a contextelor operaionale ale firmei, identificarea evenimentelor viitoare care ar putea influena strategia i performanele firmei, enunarea ipotezelor referitoare la evoluiile acestor evenimente, elaborarea unor viziuni coerente privind modul n care mediul de afaceri sar putea transforma, precum i privind impactul acestor transformri asupra performanelor firmei. Dincolo de utilitatea sa, tehnica nu trebuie considerat un panaceu universal n evaluarea i gestionarea incertitudinii. Schimbrile discontinue n contextele sociopolitice, tehnologice i concureniele ale funiei sunt destul de dificil de anticipat. Din acest considerent, utilitatea metodei este condiional de numrul de evenimente (de dorit, ct mai redus), factori de risc, i de amploarea schimbrilor antrenate de evenimentele n discuie, n special n ceea ce privete dinamica concurenial i structura p i e e i Metoda scenariilor se aseamn foarte mult ca mod de lucru cu analiza de senzitivitate, dar se utilizeaz pentru proiecte ce vizeaz orizonturi de timp mai lungi, de la decade la sute de ani. Aplicarea metodei presupune construirea unui set de circumstane nefavorabile (n care toi factorii de influen ar avea evoluii negative) denumit scenariu pesimist (de exemplu: numr m i c de uniti vndute, intrarea unui nou competitor reflectat n scderea procentului de vnzri, costuri mai mari de exploatare a noii investiii n extindere etc.) i un set de circumstane favorabile sau un scenariu optimist. La acestea se adaug o variant de mijloc, considerat scenariul cel mai probabil. Se calculeaz indicatorii pentru situaia favorabil i cea nefavorabil i se compar cu indicatorii pentru situaia de baz. Diferenele mari ntre scenariul pesimist i varianta de baz reflect un nivel ridicat al riscului asociat afacerii sau proiectului. Dac n cazul instrumentelor cantitative de estimare a riscului una dintre probleme era disponibilitatea datelor, n cazul de fa aceast limit poate fi eliminat utiliznd, alturi de alte surse de date i de informare, tehnica Delphi" pentru obinerea datelor de intrare necesare elaborrii scenariilor. Tehnica Delphi" vizeaz obinerea unui anumit grad de consens, asupra unor evenimente viitoare, ntre persoane care posed, n principiu, o expertiz sau o experien valid pentru genul de evenimente analizate.
114

ppppppppppplmnm
Capitolul 4 Mecanismul operaional al telrnicii Delphi" implic realizarea unui sondaj individual n rndul experilor pentru a afla opinia lor privind evenimentele susceptibile ce ar putea influena evoluia, n perspectiv, dintr-un domeniu de interes i probabilitatea de apariie a acestor evenimente. Scopul elaborrii unui scenariu este acela de a furniza indicii asupra vulnerabilitii fa de anumite riscuri, de cele mai multe ori cu un potenial latent, nu totdeauna evident, ns cu consecine extreme pentru afacere, cum este cazul unui atac terorist, impactul unor schimbri legislative sau al unor evenimente politice majore. n elaborarea i utilizarea scenariilor trebuie luate n calcul interaciunile dintre diferite categorii de riscuri, corelaiile dintre diverse variabile. Problema cea mai critic, privitor la utilizarea scenariilor n estimarea riscului, rezid n totala dependen de scenariul ales, de unde, i importana experienei i expertizei persoanelor implicate n elaborarea scenariilor.

4.4. A n a l i z a r i s c u r i l o r investiiilor i (le portofoliu

financiare

4.4.1. Investiiile n active financiare O alt posibilitate pe care firmele o au la dispoziie pentru a-i investi fondurile o constituie investiiile financiare. Atunci cnd cumpr aciuni ale altei firme firma trebuie s estimeze preul acestora i s anticipeze evoluia viitoare a firmei respective. O astfel de investiie arc un grad de risc datorat evoluiei incerte att a firmei ale crei aciuni sunt cumprate, ct i a pieei aciunilor. Astfel orice aciune prezint dou tipuri de risc: riscul de firm i riscul de pia. 0 firm care achiziioneaz aciuni trebuie s fie contient de faptul c investete n aciunile ca atare, n managementul firmei creia i aparin aciunile (deci n oameni) i n viziunea proprie asupra produsului/serviciului furnizat de ctre firm, viziune bazat pe cunotinele proprii referitoare la acel produs. Referitor la ifirma ale crei aciuni intenioneaz s le cumpere, decidentul trebuie s ia n considerare: nivelul veniturilor, respectiv raportul venit per aciune; posibilitatea firmei de a investi n dezvoltare dup ce i pltete datoriile i dividendele; dac managerii finnei dein aciuni ale

115

Capitolul 4 acesteia ca o dovad a ncrederii n evoluia ei; dac angajaii firmei au ncredere s cumpere i s dein aciuni la firma respectiv.) Relativ la managementul firmei deintoare de aciuni, cele mai importante aspecte (i atu-uri n acelai timp) sunt: integritatea, capacitatea managerial tradus prin abilitatea de a implementa propriile viziuni asupra evoluiei firmei, capacitatea de a comunica, att n cadrul echipei manageriale ct i cu ntreg colectivul firmei. fCt privete produsul/serviciul firmei, elementele care pot influena decizia de a cumpra aciuni sunt: unicitatea produsului/serviciului, dac produsul este/nu este supus reglementrilor guvernamentale n legtur cu preul, cantitatea, calitatea, dac este un nume (marc) recunoscut sau nu, cu particulariti bine definite n cadrul produselor similare.J Analiznd aceste aspecte, decidentul trebuie s in seama de faptul c rata veniturilor ateptate din cumprarea de aciuni poate avea o cretere mai rapid dac este vorba despre o firm aflat la nceput de drum, dar i gradul de risc al investiiei ntr-o afacere relativ nou este mai mare. Investiia n obligaiuni guvernamentale este cel mai puin riscant dat fiind faptul c aceste obligaiuni sunt garantate de ctre stat. Corespunztor, i rata profitului firmei din cumprarea acestor obligaiuni, este mai mic. Acest lucru se datoreaz faptului c, pe de o parte, dobnda la aceste hrtii de valoare este mai mic dect rata profitului care ar putea fi adus de o afacere mai riscant, iar, pe de alt parte, modalitii de cumprare a acestor active financiare . n momentul n care firma decide s cumpere obligaiuni guvernamentale, ea va decide de fapt s mprumute statului o anumit sum, de regul pe termen lung . Decizia de a achiziiona obligaiuni guvernamentale este adoptat, n general, de ctre manageri adveri la risc, dar i de ctre aceia care doresc o diversificare ct mai mare a portofoliului de investiii a firmei.
55 56

Practic, pentru a putea investi n obligaiuni guvernamentale, firma i constituie un depozit la banc, banca fiind instituia care achiziioneaz aceste bonuri de valoare i le deine n numele firmei. Din acest motiv, firma va primi doar un procent din dobnda pltit de ctre stat pentru aceste obligaiuni, bncii revenindu-i diferena. Aceast decizie va fi adoptat prin luarea n considerare a: - ratei dobnzii oferit de ctre stat la aceste obligaiuni; - comisionului perceput de ctre banc pentru intermedierea tranzaciei; - atitudinii fa de risc a managerului firmei; -gradului de risc al celorlalte oportuniti investiionale mai profitabile dect cumprarea de obligaiuni.
5 6

116

n n T i n n r i T - i T IT IT IT IT IT 11

Capitolul 4 4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului 4.4.2.1. Tipuri de riscuri Un portofoliu reprezint o mulime de active att reale ct i financiare n care firma i are investii banii la un moment dat. n decizia de portofoliu firma trebuie s porneasc de la faptul c structura i caracteristicile ntregului su portofoliu sunt mai importante i necesit o mai mare atenie dect fiecare activ din portofoliu n parte, un activ extrem de riscant putnd fi pstrat ntr-un portofoliu mpreun cu alte active mai puin riscante. Atunci cnd ia decizia de a aduga un activ la portofoliul su curent, decidentul trebuie s in seama de efectul acestei decizii att asupra valorii firmei, ct i asupra structurii portofoliului su. Pentru a analiza aceast din urm influen, acesta ia n considerare rentabilitatea ateptat a venitului portofoliului i riscul, reprezentat de abaterea medie ptratic i abaterea standard a portofoliului. Riscul n investiiile de portofoliu poate fi clasificat n sistematic (de pia) i nesistematic (de firm) , dup cum se prezint n tabelul 4.3.
57

Tabelul 4.3
-..
r.
1 :

Riscul sistematic
. . . .

(nediversificabil) Riscuri asociate cu economia i piaa Riscul Riscul Riscul Riscul Riscul Riscul Riscul de inflaie ratei dobnzii pieei afacerii politic psihologic de fraud

Riscul nesistematic (diversificabil) Riscuri unice ntr-o industrie sau o companie Aciuni in justiie, Greve, Insuccesul programelor de marketing, Ctigul sau pierderea unor contracte majore n cadrul firmei investitoare

Riscul sistematic, denumit i risc de pia, se refer la evenimente precum rzboi, inflaie, recesiuni, variaii ale ratei dobnzii etc. Aceti factori afecteaz toate firmele simultan i astfel riscul nu poate fi eliminat prin diversificare .
58

Stevenson R., Jennings E., Loy D., Fundamentals of Investments, 4 edition, West Publishing Company, 1988, pg. 14-15 Un exemplu uor de neles: presupunem c suntei pasageri pe vasul Titanic. ncercarea de a aranja altfel cabinele sau de a cumpra ct mai multe bilete la aceeai curs nu nseamn c vei reduce riscul de avea un loc pe acel vas.
57 th

117

IT IT IT IT' IT IT IT IT IT IT-fl'-JHMit

jrrnTnnnnrrrinr
^ Capitolul 4 Riscul nesistematic este denumit i risc de firm. Este cauzat de aciuni n justiie, greve, insuccesul programelor de marketing, ctigul sau pierderea unor contracte majore n cadrul firmei investitoare. Deoarece aceste evenimente sunt aleatoare, efectele lor asupra portofoliului pot fi eliminate prin diversificare ntruct evenimentele nefavorabile dintr-o firm vor fi compensate de evenimentele favorabile din alta. 4.4.2.2. Relaia dintre riscul i rentabilitatea portofoliului Riscul portofoliului depinde de riscul coninut de fiecare activ al portofoliului n parte. Pentru a msura riscul unui activ se utilizeaz abaterea medie ptratic (dispersia) a , definit ca suma ptratelor abaterilor fa de venitul ateptat al activului, ponderate cu posibilitile de apariie a fiecrui venit particular. Presupunnd c activul are rentabilitile u r ,...,r cu probabilitile pi, p2,..,p , abaterea medie ptratic se calculeaz astfel:
2 r 2 n

= P,(r,

- rf
e

+ p (r
2

- rf
e 2

+ . . . + p(r -

rf
e

Un activ este cu att mai lipsit de risc cu ct a are valori mai apropiate de 0. O alt msur a riscului utilizat n analiza portofoliului, este abaterea standard a unui activ, calculat ca rdcina ptrat a abaterii medii ptratice, o- = V<?. Rentabilitatea medie a unui portofoliu este egal cu media ponderat a rentabilitilor estimate a activelor din portofoliu. Dar este important de reinut faptul c abaterea medie ptratic a portofoliului nu este pur i simplu media ponderat a abaterilor medii ptratice ale activelor incluse. Acest lucru este posibil prin combinarea de active ale cror venituri rspund n moduri opuse unor circumstane posibile diferite. Astfel un investitor poate obine un portofoliu cu abaterea standard zero, deci un portofoliu lipsit de risc. Exemplu de calcul: Se consider exemplu a dou proiecte de investiii A i B care au rentabilitile estimate (notate cu K) conform tabelului urmtor: Evoluia economiei Probabilitatea Recesiune 0,2 Evoluie medie 0,5 l Cretere 0,3 K medie Abaterea standard (o) Abaterea standard medie <r(A,B) 118 K(A) K(B) Kportofoliu -0,2 -0,05 -0,125 0,15 0,3 0,225 0,5 0,15 0,325 0,185 0,185 0,185 0,245 0,112 0,062 0,153

Considernd un portofoliul format din cele dou active n proporii ale atunci rentabilitatea portofoliului (Kportofoliu) este egal cu 0,185, dar baterea standard a portofoliului este mai redus dect abaterea standard medie \ celor dou titluri (0,112 fa de 0,153). Efectul este posibil datorit faptului - cele dou active au rentabiliti ce variaz diferit la modificarea mediului economic Se poate acum introduce covariana a dou active. Considernd dou active, 1 i 2, fiecare cu veniturile afectate de risc i care produc veniturile /*// i r i cu probabilitatea pi, veniturile m i r cu probabilitatea p2, .a.m.d. Presupunnd c exist n posibiliti diferite de a obine venituri, cu n probabiliti asociate. Veniturile ateptate ale celor dou active sunt calculate n mod obinuit i notate cu r i i r , respectiv. Covariana veniturilor celor dou active, notat cov(r/, o ) se determin utiliznd relaia:
2 e e 2

C0v(r,,r )=- P,(r,l-n)(r21-n)

2
+

+ P (ri2-r',)&22 V J + +
2

Pj rin- rj)(n- n) Cnd activele tind s produc venituri peste medie n acelai timp, covariana este pozitiv (spunem c veniturile sunt pozitiv corelate); cnd activele au venituri care sunt independente reciproc, covariana este zero iar cnd un activ produce venit peste medie iar cellalt sub medie, covariana este negativ (spunem c veniturile sunt negativ corelate). Abaterea standard a nUegului portofoliu depinde de caracteristicile de risc coninute n activele care alctuiesc portofoliul. Presupunnd c portofoliul are doar dou active, se poate scrie:

o>

a]o]

a\<j2

2aia2

cov( , j)
ri r

Deci abaterea standard a portofoliului este o sum ponderat a abaterilor standard ale activelor coninute, plus un termen care depinde de abaterea standard a celor dou active. n cazul n care covariana este negativ acest termen reduce abaterea standard a ntregului portofoliu. Riscul celor dou active tinde s se anuleze reciproc deoarece un venit tinde s fie mare n timp ce cellalt venit tinde s fie mic. Dac, ns, covariana este pozitiv acest termen crete abaterea standard total a portofoliului. Considernd exemplul a dou aciuni A i B, n cazul n care o aciune tinde s produc venit, n timp ce cealalt aciune produce pierdere spunem c veniturile sunt negativ perfect corelate sau c ele au o covariana negativ perfect (coeficientul de corelaie R ia valoarea 1):

119

capitolul 4 Exemplu de corelaie perfect negativ: Evoluia Probabilitatea K(A) economiei 0,2 -0,2 Recesiune Evoluie medie 0,5 0,15 0,3 0,5 Cretere K medie (Km) 0,185 Abaterea standard (o) 0,245 Coeficientul de corelaie ( R ) -l

K(B) 0,5 0,15 -0,2 0,115 0,245

K portofoliu
A15 oos oas

0,15 0,000

Covariana celor dou active notate cu A i B se calculeaz cu formula: cov(A,B) = Z (KA-KmA)*(KB-KmB)*p Pentru aceleai active, coeficientul de corelaie (notat cu R) se calculeaz astfel: R = c o v ( A , B ) / o * b
a

n cazul opus n care ambele aciuni tind s produc acelai venit n acelai timp spunem c veniturile celor dou active sunt perfect corelate sau c ele au o tovarian unitar pozitiv (coeficientul de corelaie ia valoarea 1). Exemplu de corelaie perfect pozitiv: Evoluia Probabilitatea K(A) economiei Recesiune 0,2 -0,2 Evoluie medie 0,5 0,15 Cretere 0,5 0 3 0,185 K medie (Km) Abaterea standard (a) 0,245 Coeficientul de corelaie ( R ) -: 1

K(B)
-0,2

K portofoliu
-0,2

0,15 0,5

0,15 0,5

0,185 0,245

0,185 0,245

Cele mai multe aciuni sunt corelate pozitiv, dar nu perfect. In general coeficientul de corelaie R C (0,5;0,7), dup cum se poate observa i n exemplul urmtor de combinare dou cte dou a trei active diferite (A, B i Evoluia Probabilitatea economiei Recesiune 0,2 0,5 Evoluie medie 0,3 Cretere K medie (Km) Abaterea standard (a) Coeficientul de corelaie ( R ) dintre: 120

K(A) -0,2 0,15 0,5 0,185 0,245 0,569 A,B

K(B) -0,05 0,3 0,15 0,185 0,062 0,793 B,C

K(C) -0,12 0,22 0,32 0,182 0,112 0,953 A,C

Capitolul 4

Ca regul general, riscul de portofoliu scade pe msur ce numrul de titluri din care acesta este format crete. Dar riscul nu poate fi complet eliminat rin adugarea unui numr foarte mare de titluri. ntotdeauna rmne un anumit risc deoarece efectele unor cderi ale bursei care afecteaz aproape toate aciunile sunt imposibil de anticipat i de diversificat. Aproximativ jumtate din riscul unui titlu poate fi eliminat prin pstrarea acelui titlu ntr-un portofoliu diversificat rezonabil, coninnd aproximativ 40 de aciuni. 4.4.2.3. Modelul evalurii activelor corporale ale firmei Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model) i are originea n teoria portofoliilor . Ideea metodei este aceea c, cu ct mai multe aciuni sau titluri de valoare sunt adugate la portofoliul investitorului, riscul portofoliului (abaterea standard a veniturilor portofoliului) scade. Principiul este ilustrat n figura 4.5.
59

Riscul portofoliului Risc unic

Risc total

Numrul de proiecte din portofoliu

Figura 4.5 Cu ct se extinde portofoliul, cu att riscul "unic" asociat cu o aciune particular achiziionat de ctre firm se mprtie, iar investitorul este confruntat doar cu riscul pieei. De aceea, din perspectiva investitorului, tot ce conteaz este riscul pieei. Cnd evalueaz o aciune individual, singurul lucru care conteaz este contribuia sa la riscul pieei, doar acest element fiind luat n
9

Risk, The

Sliarpe W , Capital Asset Prices. A Theory of Market Equilibrin Journal of I'lii.inte. vol XIX. no I, S r p t n n b r i , I')(>!, pp l.'S II '

under Conditions /
I 'I

Capitolul 4 considerare la evaluarea unui proiect de investiii. Riscul unic va fi ignorat deoarece a fost nlturat printr-o bun diversificare a portofoliului. Pentru a introduce aceast abordare a riscului n deciziile de portofoliu ale firmei, este necesar o msur a riscului. Pentru aceasta se pornete de la modelul pieei: rj= a + (3r , unde: r = rata venitului pentru proiectul j ; r = rata venitului pentru portofoliul pieei; Arj_ msoar riscul proiectului j . P=
m t m

Riscul pieei pentru un proiect j este msurat de coeficientul beta (P) n modelul pieei. Utiliznd estimarea lui p, proiectul j este: mai riscant dect portofoliul pieei dac P > 1; la fel de riscant ca portofoliul pieei dac p = 1; mai puin riscant dect portofoliul pieei dac P < 1. Aceasta se ntmpl deoarece /3 msoar gradul de variabilitate al venitului obinut din proiect n raport cu variabilitatea venitului portofoliului pieei. Dac fi > 1, adugnd proiectul la portofoliul pieei riscul venitului pentru acest portofoliu crete. Exemplu de valori ale indicatorului beta pentru unele din aciunile listate la BVB, respectiv, Terapia Cluj-Napoca (TER), Banca Transilvania (TLV), SIF Banat-Crisana (SIF1), Banca Romana pentru Dezvoltare (BRD) 60. si SNP Petrom ( S N P j " Aciune Beta TER 0,48 TLV 0,42 SIF1 0,42 BRD 0,80 SNP 1,37 Msurarea coeficientului beta se poate face prin: metoda strategiei pure, prin care se caut mai multe companii monoprodus cu acelai obiect de activitate ca cel al proiectului de evaluat i se aplic media acestor coeficieni beta n cazul proiectului propriu;

Valorile au fost calculate pe baza cursurilor zilnice ale celor cinci aciuni pe perioada 1 ianuarie 2000 - 22 aprilie 2003. Ca indicator al evoluiei pieei a fost folosit indicele BET. Din aceste serii de date au fost eliminate acele valori anormale nregistrate dup trecerea unor date de referina pentru dividende, majorri de capital social, etc.
0

122

^lifUfUiUiUiUiUiUiUjUfMj
Capitolul 4 metoda coeficienilor beta contabili elimin dificultatea metodei strategiei pure de a gsi firme monoprodus tranzacionate la burs. Coeficienii beta se calculeaz prin regresia rentabilitii aciunilor unei companii fa de rentabilitatea unui indice bursier. Pentru Romnia este dificil de calculat datorit lipsei generale de informaii despre analiza aciunilor romneti. Preul aciunilor este barometrul expectaiilor privind ciclurile economice. Desigur, unele domenii economice sunt mai afectate dect altele de aceste evoluii ciclice. Oin acest considerent exist tendina de a particulariza coeficientul P pe domenii economice. n fapt, validitatea lui p depinde de mai multe lucruri. Dincolo de ciclicitatea pieei, este vorba i despre schimbrile intervenite n structura portofoliului de afaceri al unei firme. Din acest motiv este dezirabil determinarea lui p pe baza unor informaii i date istorice bine delimitate, din perspectiva orizontului de timp, de regul 5 ani de zile, pentru a nu periclita validitatea estimaiei. Atunci cnd, pentru estimarea lui p aferent unei firme, datele disponibile sunt insuficiente se recurge la analogii cu firme comparabile cu cea n cauz. n aceast situaie exist un aspect crucial care trebuie luat n calcul, este vorba de gradul de ndatorare. Firmele pot avea nivele de ndatorare diferite al cror impact este reflectat de p. Levierul financiar (relaia dintre randamentul capitalului propriu i gradul de ndatorare) are implicaii directe asupra deciziilor investiionale., astfel randamentul capitalului propriu este calculat ca: ROE = ROA + LF unde: ROE - randamentul capitalului propriu, ROA - randamentul activelor, LF - levierul financiar Levierul financiar va avea efect pozitiv asupra randamentului capitalului propriu atta timp ct randamentul activelor este superior, costului dobnzii, dup impozitare, i are un efect negativ n caz contrar. Creterea levierului financiar conduce la creterea lui p. Prin urmare, firmele pot utiliza levierul financiar pentru a-i ajusta riscul sistematic la care se expun. n practic, pentru estimarea riscului sistematic, se recurge la tehnica regresiei, plecndu-se de la datele istorice nregistrate ntr-un domeniu dat. De regul, pentru determinarea lui p aferent unei firme se pleac de la premisa c politica de finanare a firmei este axat pe mprumuturi (bancare sau obligatare, spre exemplu) i emiterea de aciuni. Prin urmare, riscul asociat firmei i este dat de riscul specific celor dou categorii de surse de finanare: fi ~ ^datorii'fidator ii ^~ Wcapital propriuficapital propriu
r

Capitolul 4 unde: p - riscul firmei, W - ponderea datoriilor, respectiv a capitalului propriu, n totalul pasivului (activului): _ Datorii
" datorii "T ~ :

Datorii + Capitalpropriu Pentru o firm fr datorii, p devine:

fi = wcapital
t

propri.u fi capital propriu

Coeficientul beta este o msur a riscului relevant al unei aciuni, dar este interesant de cunoscut care este rata estimat pe care o vor cere investitorii pentru a compensa riscul pe care i-1 asum, la un anumit beta dat. In teoria modelului CAPM acest lucru este exprimat prin Linia Pieei Capitalului (SML - Secuhty market line) care arat relaia dintre risc i rata estimat a rentabilitii (figura 4.6).
Rata cerut a rentabilitii

( % >

: n = rrr + P ( r

- r)
fr

Ecuaia SML este urmtoarea: rj = rf + P (r - rf ) unde: rj - rata necesar a rentabilitii proiectului/aciunii j ; Tf - rata unui titlu/aciuni lipsit de risc (egal cu rata rentabilitii obligaiunilor emise de guvern, de exemplu); r - rata necesar a rentabilitii unui portofoliu format din toate aciunile, adic portofoliul pieei
r m r r m

124

Capitolul 4 (r - f f r ) prima de risc a pieei; P ( r - fr) ~ prima de risc a proiectului/aciunii j ;

m r m

SML arat modul n care investitorii sunt dispui s fac compromisuri ntre risc (msurat prin coeficientul beta) i rentabilitatea estimat: cu ct este mai mare riscul cu att mai mare este rata rentabilitii necesar pentru a compensa investitorii pentru asumarea unui risc. Dac rata estimat a rentabilitii unui proiect este deasupra SML, atunci aceasta este suficient pentru a msura riscul i proiectul trebuie acceptat. n caz contrar proiectul trebuie respins. Pentru a exemplifica modul n care modelul CAPM indic dac un proiect trebuie acceptat sau respins se consider situaia unei firme productoare de ciment. Coeficientul beta al firmei este p = 1,1, r = 8%, iar r = 12%. Pe baza ecuaiei SML, costul capitalurilor proprii ale firmei analizate este: de 13%:
tr m

ti = r + P i ( r - rfr) = 9 % + f l * ( 1 2 % - 9 % ) = 12,3%
fr m

Se presupune c firma dorete s se diversifice prin producia de mijloace de transport de materiale de construcii, domeniu n care p = 1,5. n aceste condiii firma devine un portofoliu de active, iar p al portofoliului se calculeaz ca medie ponderat a coeficienilor beta ai activelor individuale. Considernd ca 20% din fonduri sunt orientate spre noul domeniu de activitate, atunci: Noul p = 0,8 * 1,1 + 0,2*1,5 =1,18 Creterea coeficientului beta va determina o cretere a costului capitalului la nivelul firmei, de la 12,3% la 12,54%, astfel: ^ = 9% + l,18*(12%-9%) = 12,54% n aceste condiii, pentru a evita scderea valorii firmei ca urmare a extinderii activitii prin investiia n domeniul mijloacelor de transport, rata total a rentabilitii ar trebui s creasc i ea la 12,54%. Dac investiiile n producerea de ciment ar trebui s ofere o re4ntabilitate de 12,3%, atunci se pune ntrebarea ce rentabilitate ar trebui s ofere investiiile n domeniul mijloacelor de transport pentru a ajunge a o rat total a rentabilitii de 12,54%. Rentabilitatea investiiei n mijloace de transport ar trebui s fie: 0,8*12,3% + 0,2*X=12,54% , rezult X = 13,5% n concluzie, proiectul de investiii n domeniul transporturilor ar trebui s aib o rentabilitate de cel puin 13,5% pentru ca s asigure firmei analizate ctigarea noului cost al capitalului. Iniial Capital Asset Pricing Model (CAPM) a fost creat i utilizat pe piaa SUA. De-a lungul timpului, utilizarea sa, att pe piaa SUA, ct i (rnai 125

Ui

u , u Capitolul 4

u.

u.

, J l

ales) pe celelalte piee din afara SUA, ca tehnic de cuantificare ex ante riscului sistematic a creat numeroase controverse. Studiile realizate asup rezultatelor nregistrate n urma unor investiii sau plasamente pe pieele curs de dezvoltare relev inexistena unei relaii directe ntre randamentul estimat de ctre investitor i coeficientul [5. Coeficientul p pare a fi modalitate adecvat de msurare ex ante a riscului, dac sunt ndeplinite, printre altele, urmtoarele condiii: piaa de capital pentru care se estimeaz coeficientul este integrat n piaa de capital mondial iar rezultatele estimate i riscul aferent sunt relativ constante n timp. Dat fiind faptul c n lumea real pieele de capital nu sunt totalmente integrate, la nivel mondial, mai mult unele ri, din diverse motive, limiteaz volumul investiiilor strine pe propriile piee, sau fie pieele sunt lipsite de transparen, ceea ce conduce Ia costuri de tranzacionare ridicate, fie potenialul unor schimbri indezirabile n mediul de afaceri este ridicat, limitele Capital Asset Pricing Model (CAPM), ca tehnic de estimare a riscului sistematic, rezid n: modalitatea de calcul a coeficientului P - fiind bazat pe date statistice (istorice) n timp ce ateptrile investitorilor sunt orientate spre viitor; aceast modalitate de calcul a coeficientului P nu permite reflectarea unor evenimente sau fenomene recente care au afectat firma, i care pot avea un rol decisiv asupra riscului asumat de firm, precum gradul de ndatorare, spre exemplu; utilizarea unei msuri unidimensionale a riscului, n timp ce randamentul unei investiii poate 11 influenat de o multitudine de factori; dac intensitatea tranzacionrii unui titlu pe piaa de capital este sczut, valoarea coeficientului p este distorsionat, fiind mai mic dect cea real.
a ra n

Utilizarea unuia sau altuia dintre modelele prezentate pentru estimarea riscului unui proiect de investiii prin introducerea riscului n calculul ratei de discont, poate oferi firmei un rspuns la ntrebarea "care sunt proiectele rentabile care ar trebui adugate la portofoliul de proiecte al firmei?". Pentru a-i asigura profitul dorit din activitate i a putea plti acionarilor un venit care s i determine s nu i retrag investiiile, firma va trebui s i construiasc un portofoliu investiional diversificat, care s conin proiecte a cror valoare actual net este pozitiv.

126

 u < :n ui u, u, u,

(J>

lit

lit

Capitolul 4 4.5. M a n a g e m e n t u l riscului n investiiile i n t e r n a i o n a l e 4.5.1. Riscurile asociate investiiilor internaionale Oportunitile de afaceri i riscurile cu care se confrunt astzi orice inanager al unei firme globale i/sau orice investitor internaional sunt -deosebit de complexe. Derularea de operaiuni internaionale de succes presupune cunoaterea n detaliu a riscurilor asociate lor, precum i a modului n care manifestarea lor poate afecta valoarea firmei sau ctigurile asociate i investiiilor financiare internaionale. Cea mai mare parte a literaturii de * specialitate descrie riscul politic i pe cel valutar ca principale categorii de riscuri cu care corporaiile transnaionale se confrunt n derularea de ^operaiuni internaionale, dar gama riscurilor este mult mai mare. Ghoshal (1987) distinge patru tipuri de riscuri asociate afacerilor internaionale. Prima categorie cuprinde aa-numitele macroriscuri economice (engl. macroeconomic risks), care se situeaz, n mod normal, dincolo de capacitatea firmei de a le influena, i care sunt specifice fiecrei ri, sunt regionale, sau, unele dintre ele, globale. Acestea includ evenimente de genul rzboaielor i al dezastrelor naionale, dar i al transformrilor exogene la nivelul forelor pieei (modificrile cursurilor de schimb, ale costurilor forei de munc sau ale preurilor mrfurilor). A doua categorie este format din riscuri de politic economic (engl. policy risks), generate de incertitudinea referitoare la aciunile viitoare ale guvernelor rilor de origine sau rilor gazd ale companiilor. Aceste riscuri includ modificrile posibile la nivelul reglementrilor fiscale, al controlului de intrare sau de ieire n/dintr-o ar a investiiilor strine directe, al cerinelor de performan i al legislaiei antitrust. Efectul net al unor asemenea aciuni de politic economic poate fi adesea dificil de deosebit de efectul forelor macroeconomice, deoarece ambele categorii de riscuri genereaz modificri la nivelul cursului de schimb pentru o moned dat. Cu toate acestea, distincia ntre cele dou dintr-o perspectiv managerial este foarte important, avnd n vedere c riscurile aparinnd ultimei categorii, spre deosebire de cele din prima categorie, pot fi parial controlabile sau cel puin influenabile. A treia categorie de riscuri poart denumirea de riscuri de natur competitiv (engl. competitive risks), generate de incertitudinile asociate reaciilor competitorilor la dezvoltarea i aplicarea strategiei firmei. Deoarece situaiile de monopol sau de pia perfect sunt foarte rare sau chiar inexistente, toate companiile vor fi supuse aciunii acestor tipuri de

Ui

ia

127

Capitolul 4 riscuri. n contextul derulrii de afaceri globale, totui, implicaiile prezene, acestor riscuri sunt deosebit de complexe, atta vreme ct competitorii uriei firme date pot avea reacii care mbrac forme diferite. n sfrit, corporaiile globale se confrunt cu ceea ce Ghoshal numete riscuri de resurse (engl. resource risks). Acestea au n vedere riscurile determinate de adoptarea unei strategii de afaceri care necesit resurse de care compania nu dispune, pe care nu le poate obine, sau pe care nu le poate economisi. Una dintre cele mai rare resurse de acest gen este considerat a fi talentul managerial, dar riscurile de resurse pot fi generate i de lipsa unei tehnologii adecvate sau chiar a capitalului . Indiferent de categoria de risc, este important observaia c toate difer de la o ar la alta i, de asemenea, c sunt supuse la modificri de-a lungul timpului. Acest aspect face ca opiunea fundamental a firmei, la nivelul strategiei sale generale, s fie aceea a flexibilitii, ntruct diversitatea i volatilitatea creeaz oportuniti care trebuie s fie luate n considerare mpreun i nu separat. Unele riscuri sunt specifice tuturor firmelor, n timp ce altele sunt caracteristice numai celor angajate n activitile creatoare de valoare adugat situate n strintate, iar unele sunt specifice unei anumite firme. Cele mai complete clasificri ale riscurilor cu care companiile se confrunt n cadrul naional i internaional aparin lui "The Economist Intelligence Unit" (1995) i Miller (1992 i 1993). The Economist Intelligence Unit (1995) realizeaz o clasificare a riscurilor n interiorul riscului de afaceri, vzut ca risc total al firmei, avnd la baz un studiu derulat pe parcursul mai multor ani i constnd n principal din interviuri cu peste 40 de manageri de vrf ai unor mari corporaii globale (printre care Chase Manhattan Bank, Digital Equipment Corporation, Heineken N.V., Guiness Pic i Motorola Inc.) cu scopul de a investiga modul n care firmele de acest gen gestioneaz problema riscului de afaceri. Plecnd de la constatarea c o serie de factori de natur politic, social, tehnologic, de mediu e t c , induc elemente de incertitudine n funcionarea economiei globale, studiul amintit ncearc s identifice strategia optim pe care o companie ar putea s o dezvolte astfel nct s beneficieze n cel mai nalt grad de oportunitile de afaceri existente i, n acelai timp, s minimizeze i s controleze riscurile la care este inevitabil expus. Corporaiile incluse n eantionul ales de cercettorii britanici ofer un rspuns la problema enunat mai sus, concluzia central a studiului fiind aceea c firmele de succes n afacerile globale aplic o politic de
61

Ghoshal, S., Global Strategy: An Organizing Framework, Strategic Management Journal, No.8, 1987
61

128

Capitolul 4 jl^anenta a l u a r e i actualizare a proceselor de afaceri att n privina arii riscului de afaceri, ct i a controlului su, cu obiectivul clar definit ducere a riscurilor ia un nivel considerat acceptabil. Studiul realizat de B^nopune o nou clasificare a riscurilor de afaceri, care s serveasc '^nurilor noii abordri integrate a managementului riscului. Astfel, de afaceri sunt clasificate n trei mari grupe: riscuri de mediu, de proces i riscuri de informare n luarea deciziei. Figura 4.7. 'ezint detaliat aceste grupuri de risc, mpreun cu sursele generatoare Lu fiecare tip de risc.
reeV

'V u r i l e e s e u r i
K

RISCUL DE MEDIU

politic/de ar, Juridic, Sectorial, Concuren, Pierderi catastrofale, Relaiile cu acionarii, Sensibilitate, Disponibilitatea capitalului, Reglementri, Piee financiare

RISCUL DE PROCES
RISCUL OPERAIONAL Satisfacia clienilor, Resursele umane, Eficiena, capacitatea, Dezvoltarea produsului, Preul mrfurilor, nvechirea, respectarea normelor, ntreruperea afacerii, Eecul produsului, Ecologic, Sntate i Siguran RISCUL DE DELEGARE Lider, Autoritate, Limite, Stimulente de performan, Comunicare RISCUL FINANCIAR Valutar, Rata dobnzii, Lichiditate, Transferul fondurilor, Instrumente derivate, Reglementare, Reinvestire. Rularea fondurilor. Credit, Garanie, Contrapartid RISCUL INFORMAIEI Acces, Completitudine, Relevan, Disponibilitate

RISCUL DE INTEGRITATE Fraud managerial. Frauda angajailor, Aciuni ilegale, Utilizare neautorizat, Reputaie

RISCUL DE INFORMARE IN PROCESUL DECIZIONAL

RISCUL OPERAIONAL Pre, Angajamente contractuale, Msurare, Raportare, Competen i acuratee RISCUL FINANCIAR Buget i planificare, Competen i acuratee, Evaluarea rapoartelor financiare, Fiscalitate, Informaie contabil, Fonduri de pensii, Evaluarea investiiilor, Raportare RISCUL STRATEGIC Supravegherea mediului. Portofoliul de afaceri, Evaluarea, Msurarea, Structura organizatorica, Alocarea resurselor, Planificarea, Ciclul de via

Figura 4.7. Clasificarea riscurilor n investiiile internaionale

Sursa: The Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks: An Integrated Approach, 1995

Abordarea fundamental utilizat n acest studiu const n considerarea afacerilor derulate de companii ca o succesiune de tranzacii

129

Capitolul 4 generatoare de profit, ceea ce permite construirea unei perspecti procesuale inclusiv asupra gestionrii riscurilor de afaceri. Conform acestui cadru, riscurile de mediu apar atunci cnd exist anumite fore externe care pot determina falimentul firmei sau pot induce modificri suficient de importante n ipotezele pe care se bazeaz formularea obiectivelor i strategiilor sale globale. Aceste fore se refer la disponibilitatea capitalului la aciunile concurenilor i ale guvernelor, la modificarea preurilor mrfurilor sau a altor preuri stabilite pe pia, sau la ali factori care se afl dincolo de posibilitatea companiei de a exercita vreun control asupra lor. De precizat, n context, c modificrile nregistrate n mediul extern pot nsemna ameninri extrem de serioase pentru firm. Riscurile de proces sunt generate de neatingerea obiectivelor n procesele de afaceri. Ele pot fi caracterizate prin neadecvarea proceselor la strategiile globale de afaceri, prin ineficienta lor n satisfacerea clienilor, prin operarea ineficace a proceselor, prin incapacitatea lor de a contribui la mrirea valorii firmei sau prin faptul c acestea nu reuesc s protejeze activele financiare, intelectuale i fizice ale firmei de pierderi inacceptabile, n sfrit, riscurile de informare apar atunci cnd informaia utilizat n fundamentarea deciziilor firmei este incomplet, perimat, incorect sau pur i simplu irelevant n procesul de decizie. Considerat ca cea mai important categorie de risc, mai ales prin implicaiile ei asupra afacerilor zilnice ale companiilor globale, riscul financiar are o percepie suficient de puternic i la nivelul firmelor. Astfel, studiul realizat de "The Economist Intelligence Unit", arat c firmele nu acord aceeai importan n evaluare i monitorizare tuturor tipurilor de risc cu care se confrunt, ceea ce relev faptul c exist o serie de riscuri considerate evident mai semnificative pentru derularea afacerilor. Chestionate cu privire la tipurile de risc care sunt riguros sau sistematic msurate i monitorizate, companiile din eantionul folosit n studiul menionat indic pe primul loc riscul valutar, cu un punctaj de 2,0 (pe o scal de la 1 la 5, unde 1 semnific o msurare i monitorizare riguroas i sistematic, iar 5 o abordare ad-hoc a riscului), urmat de riscul de dobnd (punctaj 2,1), i de un set de riscuri care au obinut acelai punctaj (2,2): riscul de pre concurenial, riscul de afectare a mediului i riscul de nesatisfacere a clienilor. La polul opus, se situeaz riscul de ar (de expropriere i rzboi), riscul de introducere pe pia a unui nou produs i riscul de erodare a mrcii. Studiul citat evideniaz i faptul c respondenii din rndul companiilor mari (cu vnzri anuale de peste 500 milioane dolari) au raportat n general un grad mai intens de msurare i monitorizare a riscurilor comparativ cu firmele mici (cu vnzri anuale sub 500 milioane
Ve a

130

'I

1*1

1*1

lai

l|

l l |
i|

la

Iul I

Stelari)- Singura excepie notabil are n vedere riscul dc nesatisfacere a consumatorilor, cruia companiile mici tind s i acorde mai mult atenie. Miller (1992) propune structurarea surselor de risc la care sunt expuse companiile n derularea de afaceri internaionale n trei categorii, n funcie de nivelul la care ele se manifest: incertitudini asociate mediului general, incertitudini asociate industriei i incertitudini asociate firmei Tabelul 4.4). Tabelul 4.4. Incertitudinile asociate derulrii de afaceri internaionale Jncertitudini asociate mediului general Incertitudini politice, Rzboi, Revoluie, Lovitur de stat Modificri democratice la nivelul guvernului, Alte tulburri politice, Incertitudini de politic guvernamental Reforme fiscale l monetare Controlul preurilor, Restricii comerciale, Naionalizare Reglementri guvernamentale Bariere la repatrierea profiturilor Furnizarea neadecvat a serviciilor publice Incertitudini macroeconomice Inflaia, Modificrile preurilor relative, Cursurile de schimb, Ratele dobnzilor, Cadrul comercial. Incertitudini sociale, Modificarea preocuprilor sociale, Tulburri sociale, Aciuni de protest,Demonstraii Evenimente teroriste la scar redus, Incertitudini naturale, Variaii n nivelul precipitaiilor, Uragane, Cutremure, Alte dezastre naturale Incertitudini asociate industriei Incertitudini pe pieele inputurilor, Calitatea inputurilor ,Modificri la nivelul ofertei, Modificri n cantitile folosite de ali cumprtori Incertitudini pe pieele outputurilor, Modificarea preferinelor consumatorilor Disponibilitatea bunurilor substituibile Raritatea bunurilor complementare Incertitudini concureniale Rivalitatea ntre concurenii existeni Noi concureni Incertitudini tehnologice Inovaii la nivelul produsului Inovaii la nivelul proceselor Incertitudini asociate firmei Incertitudini operaionale Fora de munc, Greve Sigurana anagajailor Procurarea inputurilor Lipsa materiilor prime Modificri calitative Restricii pentru piesele de schimb. Producie, Defectarea mainilor, Ali factori Incertitudini legate de asumarea responsabilitii Responsabilitatea cu privire la produse Emisia de poluani Incertitudini n cercetaredezvoltare Incertitudini cu privire la creditare Probleme n colectarea creanelor Incertitudini comportamentale Comportament oportunist al managerilor sau angajailor

Sursa: Miller KD., 1993, Industry and Country Effects on Managers Perceptions on Environmental Uncertainties, Journal of International Business Studies, Vol no. 24, Issue 4

Capitolul 4 Relund clasificarea realizat n 1992, Miller (1993) propune reformulare a incertitudinilor n ase categorii, astfel: (1) incertitudini n politicile guvernamentale; (2) incertitudini macroeconomice; (3) incertitudini cu privire la resursele i serviciile folosite de o companie; (4) incertitudini pe pieele produselor i la nivelul cererii; (5) incertitudini concureniale, i (6) incertitudini tehnologice. Cea mai important modificare adus de Miller n 1993 const n crearea unei categorii separate de incertitudini macroeconomice - care cuprind riscul valutar, riscul de dobnd i cel de modificare a preurilor -, care n studiul din 1992 sunt ncadrate n categoria incertitudinilor asociate mediului general. Aceast modificare deriv din importana considerabil pe care aceste riscuri o au pentru operaiunile corporaiilor transnaionale. Cu toate c gama riscurilor specifice afacerilor internaionale ese foarte larg, nu trebuie neles c orice companie va fi expus tuturor acestor tipuri de risc. Dimpotriv, fiecare firm trebuie s dezvolte un model propriu de control al riscurilor, care va fi centrat pe acele riscuri particulare la care ea este expus.
0

4.5.2. Msuri de gestionare a riscului de ar n faza preinvestiional, managerii firmelor care fac investiii n strintate au n vedere ameliorarea raportului dintre ctigul potenial ce poate fi obinut din exploatarea investiiei i nivelul de risc. Pentru aceasta, ei au la dispoziie cteva alternative strategice (tehnici) de management al riscului de ar, a cror aplicare poate conduce la diminuarea sa: " obinerea mai multor informaii despre ara respectiv i despre domeniul n care se dorete a se realiza investiia; evitarea riscului, prin monitorizarea permanent a riscului de ar pentru un anumit grup de piee externe (pe care firma acioneaz deja sau pe care le vizeaz pentru viitor) i prin eliminarea acelor piee din portofoliul de afaceri; " asigurarea mpotriva riscului. Asigurarea este principala modalitate fezabil de distribuire a riscului, care se aplic numai atunci cnd asigurtorul poate previziona statistic frecvena i intensitatea evenimentului (riscului) asigurat. Riscul de ar este un risc asigurabil datorit caracteristicilor sale: S este un risc preponderent pur i nu speculativ; S materializarea sa nu poate fi prevzut dinainte, fiind incert att ca intensitate ct i ca moment. Cu ct probabilitatea de producere a riscului este mai mare, cu att valoarea primei de asigurare va fi mai mare; 132

Capitolul 4 / investitorul strin (beneficiarul) nu poate controla variabilele de mediu (chiar dac acest lucru este posibil, gradul su de control este foarte mic); V riscul de ar este ntotdeauna un risc posibil; S riscul de ar (este sau trebuie s fie) un risc licit. Prin asigurarea parial sau total a bunurilor mpotriva riscului de tar, o societate de asigurri va prelua parial sau total, contra unei prime de asigurare, riscurile politice i economice implicate de derularea tranzaciilor n mediul internaional. Firmele se pot astfel concentra asupra derulrii afacerilor proprii, fr a mai avea grija materializrii riscului i a pierderilor care ar putea s apar. Deoarece n cadrul riscului de ar exist i componente speculative, polia de asigurare nu va putea acoperi integral riscul de ar, astfel c o parte din risc va trebui totui s i-o asume investitorul. negocierea cadrului de aciune (a variabilelor de mediu). Corelat cu asigurarea mpotriva riscului, unele firme caut s ajung la o nelegere cu guvernul rii gazd nainte de a efectua investiia ncercnd stabilirea (uneori prin negociere) a drepturilor i responsabilitilor ce revin ambelor pri. Cunoscut i sub numele de acord de concesii, o astfel de tehnic are n vedere stabilirea unor reguli precise privind aciunea viitoare a firmei pe piaa local. adaptarea (restructurarea) proiectului de investiii. Acest lucru se poate face n primul rnd alegerea unei forme de internaionalizare adecvate cel mai bine condiiilor de mediu existente n ara gazd. De exemplu, atunci cnd exist un risc de ar ridicat, firma s utilizeze asocierea cu o firm local crendu-se o form de capital mixt joint-venture, mprind astfel riscurile, sau licenierea (dac riscul este foarte mare) care nu necesit investiii de capital mari, dar poate aduce beneficii importante. O alt form de punere n aplicare a acestei tehnici este meninerea unei dependena ridicate a filialei locale de firma mam fie sub aspectul pieelor de desfacere, fie sub aspectul furnizrii de materii prime, componente, subansamble etc. O tehnic similar este de meninere a unui control strict asupra tehnologiei de realizare a unui produs, de concentrarea activitii de cercetare - dezvoltare la firma - mam (un exemplu este cel al marilor productori de produse fast-food (McDonald's) sau buturi rcoritoare (Coca - Cola, Pepsi - Cola). diversificarea portofoliului de investiii pe criteriul geografic, ncercnd mprirea investiiilor realizate realizarea n faza postinvestiional, pentru a reduce impactul riscului de ar asupra investiiei, firmele pot utiliza una dintre urmtoarele strategii:

133

Capitolul 4 dezinvestirea, adic reducerea volumului capitalului investit, atunci cnd apare o deteriorare a riscului, prin vnzarea total sau parial a pachetului de aciuni deinut de firma strin ctre investitori locali interesai; diversificarea activitii att la nivel local, ct i la nivel internaional; maximizarea profitului pe termen scurt; promovarea de relaii strnse cu entiti locale puternice; adaptarea ulterioar a proiectului; msuri organizaionale care vizeaz creterea gradului de control al firmei strine asupra activitilor desfurate n ara gazd i implicit reducerea riscului de ar. S-a dovedit c opiunea pentru investiii strine directe n cadrul strategiei de internaionalizare reprezint o modalitate de reducere a riscului de ar al operaiunilor pe o pia extern. Aceste forme de internaionalizare reprezint modalitatea principal prin care firmele i internalizeaz anumite piee externe i totodat i repartizeaz riscurile n plan geografic. Investiiile* strine presupun crearea unor entiti de sine stttoare, bine integrate n mediul rii gazd care au (ar trebui s aib) un comportament similar cu al firmelor autohtone. Totodat, nfiinarea unei subsidiare locale proprii ofer firmei posibilitatea de a beneficia de avantaje comparative ale rii gazd i de un tratament nediscriminatoriu. Investiiile directe n ara gazd permit firmei meninerea controlului asupra activelor, tehnologiei, proceselor de producie i comercializare i a managementului subsidiarei, asigurndu-i o independen relativ. Investiiile directe reprezint uneori unica modalitate pentru firmele multinaionale de a-i asigura accesul pe piee considerate strategice, acces dificil sau imposibil prin alte modaliti de internaionalizare. Privit din alt punct de vedere, investiiile directe implic un grad de risc mai mare dect formele de internaionalizare. Nivelul mai mare de risc deriv pe de-o parte prin complexitatea ridicat a operaiunii (asigurarea surselor de aprovizionare i piee de desfacere, reele de distribuie, surse de finanare, personal calificat etc), i pe de alt parte, din volumul mare de resurse financiare, materiale i umane angajate. Investiiile strine se justific doar n cazul unor piee exteme sigure. Alegerea investiiilor directe ca modalitate de internaionalizare i de reducere a riscului trebuie s se fac n urma unei analize tridimensionale: risc, cost, beneficii; beneficiile operaiunii trebuie s justifice costul i riscul asumat i condiiile siguranei activitii.

134

Capitolul 4

4.6. Analiza riscului n cadrul proiectelor finanate cu fonduri europene de preaderare

Volumul mare al fondurilor de care Romnia beneficiaz n perioada de preaderare la Uniunea European (Phare, Sapard i ISPA) a fost nsoit de o perfecionare a metodologiilor de ntocmire a documentaiilor de proiect. Cunoaterea i utilizarea ct mai corect a metodologiilor existente este hotrtoare pentru succesul proiectelor (obinerea finanrii) i reprezint o experien ce va fi utilizat i dup aderarea Romniei la Uniunea European cnd se va face trecerea la fondurile structurale i de coeziune. n cazul fondurilor Phare, referirea explicit la riscurile aferente proiectului se face n cadrul documentului numit matricea cadru logic". Aceasta este un tabel cu dubl intrare ce relaioneaz obiectivele generale, obiectivul specific, rezultatele ateptate i activitile cu logica interveniei, indicatorii de realizare verificabili, sursele i mijloacele de verificare i ipotezele de lucru. n anexa nr.l se prezint modelul matricei cadrului logic. Metodologia Sapard solicit ca n cadrul Planului de Afaceri s se realizeze analiza pragului de rentabilitate, fr a face precizri detaliate asupra modului de calcul (fizic sau valoric, pe produs sau global). Cea mai complet analiz de risc se realizeaz n cadrul proiectelor ISPA, motivaia fiind i valoarea deosebit de ridicat a proiectelor finanate cu aceste fonduri. Astfel, n ghidul pentru analiza cost - beneficiu a proiectelor de investiii finanate prin Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul de Coeziune si ISPA se dedic un capitol special analizei de risc. Se precizeaz c analiza de risc va conine o analiz de senzitivitate i o analiz probabilist (prin utilizarea simulrii Monte Carlo). Scopul analizei senzitivitii este de a selecta variabilele critice ale parametrilor modelului de calcul al indicatorilor de eficien (VNA, RIR), care sunt acelea ale cror variaii, pozitive sau negative, comparate cu valoarea utilizat ca cea mai bun estimare n cazul de baz, au cel mai mare efect asupra ratei interne a rentabilitii sau asupra valorii actuale nete. Drept criteriu general pentru alegerea variabilelor critice se recomand s se ia n considerare acei parametri pentru care o variaie (pozitiva sau negativa) de 1% provoac creterea cu 1% a ratei interne a rentabilitii sau cu 5 % a valorii actuale nete. Schematic procedura propus de ghidul analizei eost-beneficiu pentru realizarea analizei de senzitivitate este urmtoarea:

135

Capitolul 4 a) Identificarea tuturor variabilelor utilizate pentru calcularea ieirilor intrrilor analizelor economice i financiare, grupndu-le n categori omogene ca n tabelul 4.5. Tabelul 4.5. Identificarea variabilelor critice Categorii Parametri ai modelului Dinamica preului Exemple de variabile Rata actualizrii (scontului)

Rata inflaiei, rata de cretere a salariilor reale, preturile energiei, schimbrile de preturi ale bunurilor i serviciilor Date referitoare la Populaie, indicele creterii demografice, consumul specific, rata mbolnvirilor, formarea cererii, volumul cerere traficului, mrimea suprafeei care va fi irigat, volumul pieei pentru o marfa dat Durata edificrii construciei (ntrzieri n realizare), Costurile investiiei costul orar al forei de munca, productivitatea orara, costul terenului, costul transportului, costul betonului armat, distana fata de chei, costul chiriei, adncimea puurilor, viaa util a echipamentului i bunurilor manufacturate Preul bunurilor i serviciilor utilizate, costul orar al Preturi de exploatare personalului, preul electriciti, gazului i altor combustibili Parametri cantitativi Consumul specific de energie i alte bunuri i servicii, numrul de angajai pentru costurile de exploatare Tarife, preturi de vnzare a produselor, produse ale Preturile veniturilor bunurilor semifabricate Parametri cantitativi Producia orara (sau lata perioada) a bunurilor vndute, volumul serviciilor furnizate, productivitatea, numrul pentru venituri de utilizatori, procentajul de penetrare a zonei deservite, penetrarea pieei Preturi de nregistrare Coeficieni pentru convertirea preturilor pieei, valoarea timpului, costul spitalizrii, costul deceselor evitate, (costuri i beneficii) preturile marginale ale bunurilor i serviciilor, valorizarea externalittilor Parametri cantitativi Rata mbolnvirilor evitate, mrimea zonei deservite, valoarea adugata pe hectar irigat, frecventa energiei pentru costuri si produse sau materii prime secundare utilizate beneficii

136

Capitolul 4 h) Identificarea posibilelor variabile dependente din punct de vedere determinist, care pot duce la creterea distorsiunii rezultatelor i la nregistrri duble. Dac, de exemplu, productivitatea muncii i productivitatea generala apar n model, atunci este evident c cea din urma o include pe cea anterioar. n acest caz este necesar sa se elimine variabilele redundante, alegnd-o pe cea mai semnificativa sau sa se modifice modelul pentru eliminarea dependentelor interne. n concluzie, variabilele luate n considerare trebuie s fie cat mai mult posibil, variabile independente. Se recomand s se efectueze o analiz calitativ a impactului variabilelor pentru a alege pe acelea care au o elasticitate mic sau marginal. Analiza cantitativ ulterioar poate fi limitat la variabilele mai semnificative, verificndu-le n cazul n care exist dubii. Pentru exemplificare se poate utiliza un model conform tabelului 4.6. Tabelul 4.6. Analiza impactului variabilelor critice Categorii de parametri
nalt Parametri model Dinamicile preului Rata actualizrii Rata inflaiei Indicele real al salariului Schimbarea preului energiei Schimbri n preul bunurilor i serviciilor Consumul specific Rata creterii demografice Volumul traficului Costul orar al forei de munca
X X X X X

Elasticitate
Dubioas Sczut

Date referitoare la cerere Costurile investiiei

X X X X

c) Dup alegerea celor mai semnificative variabile, se poate evalua elasticitatea lor prin utilizarea unei foi de calcul tabelar pregtit pentru a calcula indicii ratei rentabilitii interne i/sau ai valorii actuale nete. De fiecare dat este necesar s se atribuie o nou valoare (mai mare sau mai mic) pentru fiecare variabil sau s se recalculeze rata intern a rentabilitii sau valoarea actuala neta, astfel notndu-se diferenele (absolute sau n procente) comparate cu cazul de baz. d) Identificarea variabilelor critice, aplicnd criteriul ales. Complexitatea documentaiilor impuse de ctre metodologiile specifice pentru proiectele finanate cu fonduri de pre-aderare constituie o modalitate de identificarea a surselor de risc nc din faza preinvestiional. 137

1 ii ii if ii J] iii jj ji ii u Al
A p l i c a i i p r a c t i c e

I. A n a l i z a riscului u n e i investiii cu m e t o d a s t a n d a r d i a c o e f i c i e n t u l u i d e v a r i a i e

abaterii

Un proiect de investiii la care valoarea investiiei este de 100.000 u.m., durata de via de 5 ani i rata de actualizare a = 10%, prezint mai multe valori posibile ale fluxului de lichiditi n funcie de starea economiei (conform tabelului 1.1) Tabelul 1.1
Anii P' 0,3 0,2 0,2 0,2 Recesiune FI Fl*pi 4000 12000 4000 12000 2000 4000 2000 4000 3000 6000 Starea economiei Normal FI Fl*pi Pi 0,4 5000 20000 0,4 6000 24000 0,6 5000 30000 0,6 5000 30000 0,6 6000 36000 Boom FI 6000 8000 8000 8000 9000 Fluxul mediu Fl*pi 18000 24000 16000 16000 18000

1 2 3 4 5

ou

P' 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2

m
0,3 0,3 0,2 0,2 0,2

Se cere s se evalueze riscul investiiei pe baza metodei abaterii standard i a coeficientului de variaie. Rezolvare Calculul dispersiei i abaterii standard a fluxului de lichiditi pentru fiecare an: FI FI' anul (FI - FI') (FI-FI V ( F I - F I ' ) " * pi
1 4000 5000 6000
a

5000 5000 5000

2

-1000 0 + 1000

1000000 0 1000000

300000 0 300000

Dispersia: f = pi (FI - FI') = 600000 Abaterea standard: cr, = ^pi-(FI - FI') =775
2

n mod asemntor se obin valorile pentru ceilali ani: Anii 1 2 3

Dispersia (am.) Abaterea standard 600000 775 2400000 1549 3600000 1897

4
3600000 1897

5
3600000 1897

138

1 i\ 1 1 1
Capitolui 4
5

FI'

Calculul VNA mediu: VNA' = -

5000

'=-00
y

Calculul dispersiei i abaterii standard a VNA':

ffvNA

(1+0.10)

5000 5000 6000 - + - + -+ = 1 0 4 0 1 um. (1+0.10) (1+0.10) (1+0.10) (1+0.10)

r 2 3 4 5

6000

( l + a)
=

2 h

600000 2400000 3600000 3600000 -+ -+ -+ -+ (1+0.10) =850

2

3600000 , - - 1 0 0 0 0 = 7 2 3 3 0 8 iun
1 o n

(1+0.10)

(1+0.10)

(1+0.10)

(1+0.10)

10

u.m.

Calculul co eficientului de variaie: ^ _850_ VNA' 10401 Analiza rezultatelor obinute este relevant n condiiile n care se compar valorile dispersiei, abaterii standard i a coeficientului de variaie pentru mai multe variante de investiii, riscul minim fiind asociat variantei care nregistreaz valori minime ale indicatorilor menionai. Deasemenea se mai poate apela la compararea rezultatelor obinute cu o serie de valori considerate limitele maxime admise din punct de vedere al riscului investiiei.
=
g l 8

II. Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului unei investiii

O firm are posibilitatea s investeasc ntr-un utilaj destinat fabricrii unui produs la care cererea (q) este estimat la 15.000 buc/an in urmtorii 5 ani. Costul utilajului este de 2 4 0 . 0 0 0 Euro (sum pltit imediat). Pentru produsele fabricate cu utilajul achizionat preul de vnzare unitar (pv) este estimat la 2 5 Euro/buc, costul forei de munc (L) este de 1 0 Euro/buc, iar costul materiilor prime i materialelor (M) este de 9 Euro/buc. Factorul de anuitate (A) pentru o rat de actualizare a = 1 0 % i o perioad de 5 ani, se preia din tabele cu valorile factorilor de actualizare (care se pot gsi n anexele crilor ce trateaz domeniul investiiilor i au forma tabelului II. 1) sau se poate calcula cu formula: ( 1 + a) " - 1 a(l + a)
h

unde h = numrul de ani pentru care se face calculul de eficien.

139

Capitolul 4

An 1 2 3 4 5

(l+a)

0.163797 0.163797 Se cere: S se calculeze venitul net actualizat (VNA) i s se determine care este variabila de intrare la variaia creia VNA prezint sensibilitate maxim. Rezolvare: Calcularea VNA pentru proiectul de investiii se face pe baza relaiei: VNA = - I + [ q - ( p v - ( L + M))] A

1.100000 1.210000 1.331000 1.464100 1.610510

(l + aa)-l
h

Tabelul II. 1 (a=10%)

0.909091 0.826446 0.751315

0 .683013 0.620921

(a(l + ) " -1 ( l T a y r ~ +a a )" a 1 1 1 (a + FtT 1.000000 1.000000 1 100000 .909091 ( 1 +a ) "11 (0.476190 + a) 0 0.476190 1.735537 0 5 .~ 7 6 9 0 0.302115 0.302115 2 .486852 ~ l M 0 2 l T 5 0.215471 3.169865 0.215471 0 3 . T 5 4 7 T 3.790787 0.26~3797
h

VNA = -240.000 + [15.000 (25 - ( 1 0 + 9))] 3,791 = 101.190 Eur Determinarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0. Pentru aceasta se consider necunoscute, succesiv, valorile fiecrui factor, iar pentru restul se nlocuiesc n formula de calcul a VNA-lui valorile estimate iniial. Pentru valorile calculate ale factorilor ce egaleaz cu zero fluxul de numerar actualizat sunt utilizate urmtoarele notaii: I | q pv | L ] Mcaic, A calc Pentru investiie: Icaic = [q (pv - (L + M))] A? = 341.190 Pentru volumul vnzrilor:
ca C> ca!Ci ca C ca C a

qcalc =

r 7 = 10551,31 ( ( p v - ( L + M))-A?

Pentru preul de vnzare pe unitate: pvcaic = ^-5+ (L + M) = 23,22

Pentru costul cu fora de munc pe unitate de produs: L ai

C c

=(pv-M)
qA

nr
a

=11,78

Pentru costul cu materiile prime i materialele pe unitate de produs: M

c a l c

1 4 0

= ( p v - L ) ^ =10,78 q-A

Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobnzii): . se calculeaz valoarea factorului de anuitate A caic 2,667 fr * q - ( p v - ( L + M)) -se caut n tabelele de actualizare care este valoarea ratei de actualizare a i pentru care factorul de anuitate aferent lui D estimat este egal cu valoarea calculat anterior (.4f i ) i se observ ca rata de actualizare este de aproximativ 25%.
D = = 8 ca v ca c

Calcularea diferenei procentuale a valorii calculate a fiecrui factor fa de cea estimat iniial. Acestea valori se nregistreaz n tabelul II.2. Tabelul 11.2 Valoarea iniial 240000 15000 25 10 9 3.791 Valoarea critic 341.190,00 10.551,31 23,22 11,78 10,78 2,667 Abaterea (%) 42,16 29,66] 7,12 17,79 19,77 29,66

I q pv L M A"

Rezultatele obinute arat c factorul a crei evoluie are cea mai mare influen asupra fluxului de numerar actualizat este preul de vnzare, n cazul scderii acestuia cu aproximativ 7% (de la 25 euro la 23,22 euro), venitul net actualizat devine zero ceea ce face ca investiia s devin neeficient. Pe poziiile urmtoare se situeaz costul cu fora de munc i cel cu materiile prime i materialele. Acest calcul simplu a fost suficient pentru a atrage atenia decidenilor asupra celui mai important factor de risc. In aceste condiii ei i vor fundamenta cu mare atenie politica de preuri, ncercnd s menin preul la valoarea iniial sau s ncerce obinerea unor costuri ct mai reduse pentru manoper i materiale. Modelul nu permite calculul VNA n cazul variaiei simultane a mai multor factori, situaie frecvent ntlnit n practic. Pentru aceasta se pot aplica metode mai avansate precum tehnica simulrii.

14!